Clase 4

HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL II

Persuadir: es sinnimo de convencer, de conseguir que la otra persona acepte nuestro
punto de vista, existen dos modos para conseguir la persuasin, por va racional y por va
emocional.

MENTE, CEREBRO Y CORAZON.

congnitivo, operacional actitudinal

cosas que cosas que cosas que
persuacion
hay que hay que hay que
saber saber hacer sentir

Ejemplo:
Un directivo quiere tratar de convencer a un grupo de colaboradores o empleados, operarios
del taller para que arrojen los desperdicios selectivamente: metlicos, plstico, papel, pilas
y orgnicos. Podemos distinguir los 3 factores de la siguiente manera:

Page 1|6
 composicion de la basura de la fabrica.
cosas que cantidad de basura arrojada diariamente
hay que por la empresa
tramiento que se da a la basura
saber efectos sobre el medio ambiente

como plegar los desechos para que

cosas que ocupen menos espacio
hay que como cortar los plasticos en que se
expenden los botes de bebidas,
saber para que no ahoguen a los peces
hacer como desechar los residuos que
pueden herir a los manipuladores

cosas que actitud de perseveracion de la

hay que naturaleza
saber actitud conservacionista y
regeneradora del medio ecologico.
sentir

PERSUACION DE FORMA EMOCIONAL

La importancia de la inteligencia emocional en el directivo es prioritaria en toda
organizacin.
Por qu? Porque de ello depende la empresa y la organizacin, as como la emocin, la
pasin, el nfasis y el sentimiento positivo o negativo con que trabaje el directivo y, por
ende, su equipo de trabajo o colaboradores.

Narcisismo y emociones

En el tema de inteligencia emocional, no puede dejar de mencionarse una de las grandes

enfermedades crnico-degenerativas que tiene, aprende o adopta el directivo: el
narcisismo.
Este fenmeno est ligado al poder, la autoridad del puesto y el estilo de mando del lder.
En este caso, se liga al directivo narcisista que se interesa por s mismo y genera
codependencias o depende de su equipo de trabajo.
Marie-France Irigoyen (2001) describe al narcisista como un individuo perverso que
presenta al menos cinco de las siguientes caractersticas:
1. El directivo tiene una idea grandiosa de su propia importancia.
2. Lo absorben fantasas de xito ilimitado y de poder.
3. Se considera especial y nico.
4. Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
5. Piensa que es merecedor de todo.
6. Est acostumbrado a explotar a los dems.
7. Carece de empata.
Page 2|6
8. A menudo envidia a los dems.
9. Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.
Pero no todo es malo en el narcisista. El egosmo es uno de los aspectos negativos de su
personalidad, pero bien orientado y con un ego controlado puede ser la razn de su
tenacidad y perseverancia ante una estrategia
El directivo con alto grado de narcisismo es tan inteligente que maneja sus emociones y las
de sus colaboradores para que no se percaten de su perfil y personalidad; si se siente
descubierto, es capaz de manejar las emociones de sus colaboradores para que piensen
lo contrario.
La inteligencia interpersonal
Es la habilidad que nos permite entender a los dems. Como seala Goleman, es el medio
que nos ayuda a desarrollarnos en la vida diaria
La inteligencia interpersonal est sustentada en dos pilares: la empata y la inteligencia
social
Empata
Es la habilidad para entender las necesidades, los sentimientos y problemas de los dems,
ponindose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales. Las
personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y entender sus
problemas y motivaciones, y que por lo regular tienen mucha popularidad y reconocimiento
social, que se anticipan a las necesidades de los dems y que aprovechan las
oportunidades que les ofrecen otras personas.
Inteligencia social
Es el talento en el manejo de las relaciones con los dems; es saber persuadir e influenciar
a los dems. Quienes poseen habilidades sociales son excelentes negociadores, tienen
gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar
colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.
Contrariamente a lo que ocurre con el coeficiente intelectual, Goleman afirm que la
inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y
fortalecer mediante una combinacin de experiencias bsicas y de la infancia. Por lo tanto,
desde nios aprendemos a controlar nuestras emociones.
Segn Goleman (1995), la inteligencia emocional en el directivo requiere desarrollar los
siguientes aspectos: honestidad emocional, energa emocional, retroinformacin
emocional, intuicin prctica, presencia autntica, radio de confianza y descontento
constructivo.
Estos aspectos conforman su inteligencia emocional, y, segn investigaciones realizadas
recientemente, indican que un directivo con un coeficiente emocional alto (CE) es una
persona que percibe ms hbil y fcilmente que los dems los conflictos en gestacin que
se deben resolver.

ESTUDIO DE CASO
El presente caso tiene como objetivo que el lector analice el impacto de un mensaje del
gobernante a un equipo de trabajo (en este caso, a los lderes empresariales de Mxico).
En el discurso de Felipe Caldern8 ante 300 lderes empresariales mexicanos, los llam
minora selecta y lite. Tambin dijo: "... Cuntas fortunas se han construido sobre la sangre
y sobre el dolor de esa mitad de mexicanos... Y ms atrs, cuntas batallas hemos perdido,
cunto territorio, cunta mediocridad hemos aportado entre todos para hacer de este pas
enorme, bendito por sus recursos naturales, por su historia, por su identidad, uno ms entre
el ciento de pases que pueden hacerlo, pero que no lo han hecho." Les endos la mayor
responsabilidad en la transformacin de Mxico, y adems les recet:
Page 3|6
"... Transformemos a Mxico, y entonces s nos llamaremos lderes del pas." En otras
palabras, les cuestion el adjetivo autoimpuesto por ellos mismos.9
PREGUNTAS PARA DISCUSIN
Qu opina del discurso de Felipe Caldern, Presidente de Mxico?
Cul supone usted que fue la reaccin de los lderes empresariales? Cree usted que el
presidente Caldern manej bien sus emociones y supo del impacto que caus con el
mensaje?
Es un mensaje emocionalmente maduro?
Se cuid el impacto emocional que ste generara?

ARTE DE ENTREVISTAR
Cuando una persona comienza su carrera profesional, todo lo que se le pide y se le exige
es que haga bien su trabajo, lo cual implica que sepa, que sepa hacer y que quiera es decir
que tenga conocimientos destrezas y actitudes adecuadas para realizar el trabajo en
cuestin, por lo cual las habilidades de comunicacin interpersonal requieren, junto a una
cierta predisposicin a la comunicacin un aprendizaje sistemtico y profundo del arte de
entrevistar, la cual es un camino con dos sentidos, porque si es cierto que el entrevistador
busca informacin, el entrevistado tambin.
Tipologa de la entrevista
1.-en el tipo de relacin profesional que existe entre entrevistado y entrevistador
2.- forma
3.-objeto: de seleccin, promocin interna, de evaluacin al desempeo.
4.- personas que intervienen: individuales, de panel (apenas se usa si acaso en puestos de
la administracin pblica, entrevista en grupo, entrevistas sucesivas.
Tipos de preguntas:
Preguntas de situacin: se centran en lo que el candidato debera hacer en una situacin
particular, se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual.
Entrevistas de comportamiento: se basan en la idea de que no hay mejor predictor de la
conducta de un individuo que su conducta pasada, preguntan al sujeto como afronto un
problema en su anterior puesto de trabajo.

Tipos de
entrevista
Concepto Objetivo Centrarse observaciones
en
Seleccin Dialogo entre un Contrastar y Ser Es el tipo de
candidato a un verificar si el imparcial entrevista ms
puesto de trabajo y candidato tiene comn en cualquier
un representante de los organizacin
la organizacin conocimientos,
habilidades y
Page 4|6
 actitudes
necesarias para
el desempeo
optimo del
puesto que
oferta.
Evaluacin Dialogo entre Evaluar el Apoyar Aumenta su
del trabajador y desempeo efectividad
desempeo supervisor para comparndolo Se realizan
revidar el con los objetivos normalmente de
desempeo del marcados. forma anual
ltimo ao y Identificar
planificar el del barreras y
siguiente ao dificultades para
su cumplimiento
Llegar a
acuerdos en los
objetivos del ao
siguiente.
Planificacin Trabajador y Identificar Escuchar Es un complemento a
de carrera supervisor dialogan competencias Informar la evaluacin del
para orientar la del empleado, desempeo
carrera profesional sus necesidades Aumenta la
de este dentro de la y expectativas. implicacin de los
organizacin Informar de las trabajadores
posibilidades de
promocin
dentro de la
organizacin.
Formular un
pleno desarrollo
de carrera
Disciplina Dialogo entre Definir situacin Clarificar Centrarse en los
trabajador y Concretar el problemas, no en la
supervisor para nivel de persona, para que la
comunicar responsabilidad retroalimentacin sea
problemas en el Decidir la accin til.
desempeo o correctiva Se requiere mucha
actuaciones destreza para no
inadecuadas por generar sentimientos
parte del trabajador encontrados.
Despido Dialogo para Humanizar el Clarificar Es fundamental el
comunicar a un proceso del establecimiento de
empleado el cese despido las reglas del juego
de la empresa Informar las Esta es la entrevista
causas que menos nos gusta
Agilizar los y que ms reticencias
procesos de genera.
desvinculacin

Page 5|6
Salida Dialogo entre un Reunir Escuchar Nos proporciona
trabajador que informacin de la informacin til para
finaliza la relacin nueva empresa mejorar la
laboral por voluntad Conocer las organizacin y
propia y un causas de su reducir la rotacin
responsable de la decisin El papel del
organizacin No romper entrevistador es no
vnculos directivo.

Page 6|6