Iniciacin y planificacin de proyectos

MATERIAL DE LECTURA: Semana 2: El alcance y el cronograma de un proyecto

Mdulo 3: Alcance del proyecto

En esta semana, nos

concentraremos en el alcance
y el cronograma del proyecto.
En el Paso 2: plan del proyecto
de la metodologa de Gestin
prctica de proyectos (Practical
Project Management, PPM), el
director planificar el alcance,
el cronograma y los parmetros
presupuestarios del proyecto.
El propsito principal por el que
se toman estas medidas y se
llevan a cabo estos procesos
seleccionados es determinar
las definiciones y las bases
elementales del proyecto.

En trminos generales, el Paso 2 consiste en los

siguientes 13 (trece) procesos:

Recopilar requisitos (alcance)

Definir el alcance (alcance)
Crear WBS (alcance)
Definir las actividades (tiempo)
Secuenciar las actividades (tiempo)
Calcular los recursos de las actividades (tiempo)
Planificar los recursos humanos (HH. RR. junto con
el tiempo) planificacin. En toda la gua de PPMM,
Calcular la duracin de las actividades (tiempo) vers pasos donde los procesos de diferentes
Desarrollar el cronograma (tiempo) grupos de procesos se mezclan para formar
Calcular los costos (costo) mtodos prcticos de ejecucin del proyecto.
Planificar el abastecimiento (abastecimiento junto
con el costo)
Llevar a cabo el abastecimiento (abastecimiento
junto con el costo)
Determinar el presupuesto (costo)

En el Paso 2: proyecto del plan de la metodologa

de Gestin prctica de proyectos, los procesos que
se utilizan aparecen en el grupo del proceso de

SEMANA 2
EL ALCANCE Y EL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

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Mdulo 3: Alcance del proyecto

Recopilar requisitos

Estos requisitos son las condiciones y capacidades que se deben lograr con la ejecucin del proyecto. Debe haber un
registro detallado de los requisitos que permita medir la determinacin del estado de la concrecin del proyecto y la
determinacin del cumplimiento de los requisitos registrados.

Las expectativas y los requisitos identificados se utilizarn en otros procesos, como el costo, la calidad y la planificacin
del cronograma, para asegurar que el proyecto est bien planificado y cumpla con las expectativas de la parte interesada.
Un resultado clave de este proceso es la documentacin de requisitos. En la documentacin de requisitos se describe
de qu manera los requisitos identificados satisfacen las necesidades empresariales del proyecto. Esta documentacin
suele elaborarse progresivamente a medida que avanza el proyecto. Como parte de este proceso, se crea un plan
de gestin de requisitos. En el plan de gestin de requisitos se define de qu manera se deben describir, controlar y
gestionar los requisitos en todo el proyecto. Adems, una matriz de rastreo de requisitos vincula cada requisito a los
objetivos empresariales para garantizar que cada requisito agregue valor al proyecto y a la organizacin.

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de requisitos de recoleccin:

Analizar el Acta de constitucin del proyecto y el registro de partes interesadas

Definir los requisitos del proyecto y del producto
Programar y llevar a cabo sesiones de recopilacin de requisitos (por ejemplo: entrevistas, talleres, etc.)
Registrar los descubrimientos de las sesiones de recopilacin de requisitos
Validar los requisitos/descubrimientos con las partes interesadas
Determinar el nivel de detalles necesario para la documentacin de requisitos
Llevar a cabo una elaboracin progresiva para definir mejor los requisitos
Obtener la aceptacin de la documentacin de requisitos por parte de la parte interesada

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Mdulo 3: Alcance del proyecto

Alcance del proyecto

En la declaracin del alcance del proyecto se definen las
entregas del proyecto y el trabajo necesario para crear
esas entregas.

Durante la definicin del alcance, t y tu equipo desarrollan

en funcin de las entregas principales, los supuestos y
las limitaciones que se definieron durante el inicio del
proyecto. Las necesidades y los deseos de las partes
interesadas, como se los define en el documento de
requisitos, se analizan y desarrollan para formar requisitos
de trabajo slidos. Se pueden analizar ms en detalle los
supuestos y las limitaciones y, adems, se puede solicitar
la opinin de expertos en el campo.

Es importante comprender que la declaracin del

alcance de tu proyecto servir para proporcionar un
entendimiento comn del alcance del proyecto entre las
partes interesadas. El proceso de definicin del alcance
genera una declaracin del alcance del proyecto detallada.
La declaracin del alcance del proyecto es necesaria para
completar una planificacin del proyecto detallada. La
informacin clave que se registre en este proceso dar
origen a una estructura de descomposicin del trabajo,
una lista de actividades y un cronograma del proyecto.

Durante la ejecucin del proyecto, la declaracin del

alcance del proyecto original se utilizar para guiar la toma
de decisiones. Cuando se aprueben los cambios al alcance
del proyecto, la declaracin del alcance del proyecto se
actualizar. .

Una declaracin del alcance del proyecto detallada y

completa es fundamental para el xito del proyecto. La
declaracin del alcance del proyecto es uno de los tres
documentos necesarios que deben definirse para el
proyecto. Los otros dos documentos necesarios son el Acta
de constitucin y el plan de gestin del proyecto.

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Mdulo 3: Alcance del proyecto

Existen varias tareas comunes asociadas con el proceso de definicin del alcance::

Evaluar y definir mejor los objetivos que originalmente se definieron como parte del Acta de constitucin del proyecto
y los procesos de requisitos de recoleccin. .
Determinar el nivel apropiado de detalles necesarios para la declaracin del alcance del proyecto.
Desarrollar una declaracin del alcance del proyecto que se utilizar como base para decisiones futuras y para evaluar
las compensaciones del proyecto.
Desarrollar la declaracin del alcance del proyecto que se utilizar como registro del acuerdo entre el equipo del
proyecto y los clientes u otras partes interesadas.
Crear la declaracin del alcance del proyecto centrada en entregas y objetivos clave del proyecto.
Determinar y registrar cmo y cundo es adecuado pulir o modificar la declaracin del alcance del proyecto.
Revisar y documentar alternativas para cumplir con las entregas y los objetivos del proyecto.

WBS (Estructura de descomposicin del trabajo)

Los directores de proyectos con experiencia comprenden que simplemente no es posible visualizar y dirigir un proyecto
entero sin algn tipo de herramienta. En lugar de intentar dirigir todo el proyecto completo al mismo tiempo, en todo
momento, deben desglosarlo en partes manejables que puedan dirigirse con facilidad. El proceso de creacin de la
estructura de descomposicin del trabajo facilita esta meta al descomponer (subdividir) las entregas ms importantes
del proyecto en componentes ms pequeos y manejables.

Este proceso suele ser el primero en aplicarse despus de que se desarrolla la declaracin del alcance del proyecto.
La entrega principal del proceso de creacin de la estructura de descomposicin del trabajo es la estructura de
descomposicin del trabajo (Work Breakdown Structure, WBS). La WBS puede ser la herramienta ms importante para
la gestin de un proyecto. Cuando se la desarrolla correctamente, la WBS ilustra todos los elementos de trabajo que
definen el proyecto y funciona como la base para la mayora de las actividades de planificacin de all en adelante. La
WBS registra todo el trabajo necesario para completar el proyecto con xito. La WBS debe identificar todo el trabajo
necesario y solo el trabajo necesario para completar el proyecto con xito. Los cambios imprevistos en el alcance
(Scope Creep) o los cambios continuos en los requisitos de trabajo de un proyecto se pueden eliminar mediante la
definicin detallada del alcance y la gestin de dicho alcance a travs de la WBS.

La aplicacin efectiva del proceso de creacin de la estructura de descomposicin del trabajo es fundamental para
el xito del proyecto. Los mdulos de trabajo son importantes para desarrollar el presupuesto, el cronograma y para
realizar un seguimiento del proyecto durante el monitoreo y el control. La declaracin del alcance del proyecto completo,
la WBS y el diccionario de WBS constituyen la base del alcance del proyecto.

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Mdulo 3: Alcance del proyecto

Los siguientes conceptos son importantes para la creacin de la WBS:

Las entregas de la WBS deberan descomponerse (subdividirse)

hasta un nivel que permita realizar un clculo aproximado de los
costos y la duracin;

Las entregas de la WBS deberan descomponerse hasta un nivel

que permita definir con facilidad los criterios de aceptacin y, a su
vez, asignar, dirigir y medir el trabajo con eficacia;

No existe un lmite predefinido en cuanto a los subniveles de la

WBS;

La WBS no cuenta con un marco temporal; solo define el trabajo;

Los elementos del nivel ms bajo de la WBS se denominan

mdulos de trabajo;

Los mdulos de trabajo no deberan consumir ms de 80 horas (la

regla general de las 80 horas/heurstica);

Las descripciones y la informacin detallada sobre los mdulos

de trabajo se registran y recolectan para constituir un diccionario
de WBS.

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Mdulo 3: Alcance del proyecto

En la siguiente lista, se incluyen las tareas comunes relacionadas con el proceso denominado
Crear Estructura de Desglose del Trabajo:

Determinar el nivel de detalle de descomposicin adecuado para sus WBS o para las partes de sus
WBS.

Elaborar sus WBS con las tcnicas de descomposicin apropiadas.

Comunicar las diferencias entre una WBS y otros tipos de estructuras de desglose.

Determinar la utilidad de una WBS de proyectos similares anteriores y plantillas estndares.

Determinar las entradas del proceso Crear WBS de sus proyectos.

Verificar la exactitud de sus WBS, incluido el diccionario de la WBS.

Identificar las inclusiones y exclusiones especficas del alcance.

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Mdulo 4: Cronograma del proyecto

El proceso de definicin de actividades sigue lgicamente al proceso de creacin de la WBS. La WBS

identifica el total de todo el trabajo del proyecto en funcin de las entregas. La WBS est orientada hacia las
entregas. Para cumplir con esta definicin, la WBS debera identificar el trabajo con sustantivos descriptivos,
en contraposicin a verbos de accin. Aplicamos el proceso de definicin de actividades para convertir los
mdulos de trabajo de WBS (elementos del nivel ms bajo) en actividades orientadas a la accin.

La entrega principal del proceso de definicin de
actividades es la lista de actividades del proyecto; la
lista de actividades pasa a ser una extensin de la
WBS.
La herramienta y tcnica principal para crear la lista
de actividades es la descomposicin. Es bsicamente
el mismo mtodo de descomposicin que se utiliza
para crear la WBS. La diferencia radica en que en la
definicin de actividades, la descomposicin se utiliza
para subdividir los mdulos de trabajo en actividades
de un tamao razonable y el resultado final se describe
en funcin de las actividades, y no de las entregas.
Estas tareas representan lo que se necesita para
completar un mdulo de trabajo.
En una situacin ideal, la definicin de actividades se
aplica inmediatamente despus de crear la WBS. En
la prctica real, sin embargo, muchas veces los dos
procesos se aplican simultneamente. En muchos
proyectos, la planificacin gradual puede ser una
herramienta efectiva de apoyo para la definicin de la
actividad. En la planificacin gradual, solo se planifican
en detalle los trabajos a corto plazo y el trabajo a
futuro se resumen con menos detalles. A medida que
se acerca el trabajo futuro, se lo planifica con mayor
detalle.
En el proceso de secuencia de actividades se identifica
la interrelacin entre las actividades individuales del
proyecto y luego se las registra con lo que generalmente
se conoce como un diagrama lgico de redes. La
secuencia de actividades es un paso primordial que
debe llevarse a cabo con precisin antes de desarrollar
un cronograma realista y posible. Los diagramas lgicos
de redes del proyecto suelen conocerse como grficos
PERT, aunque esto no es correcto.
El sentido de intuicin nos advierte que ciertas
actividades del proyecto deben completarse antes
de que se inicien otras. En algunos casos, ciertas
actividades pueden realizarse en paralelo. En otros
casos, ciertas actividades deben iniciarse antes de
que puedan finalizarse otras. Existen cuatro relaciones
posibles entre las actividades:
Finalizacin a inicio: una actividad debe finalizar antes
de que la prxima pueda comenzar. F-I es el tipo de
interdependencia ms comn.
Finalizacin a finalizacin: una actividad debe
comenzar antes de que la prxima pueda finalizar.
Inicio a inicio: una actividad debe comenzar antes de
que la prxima pueda hacerlo.
Inicio a finalizacin: una actividad debe finalizar antes
de que la prxima pueda hacerlo. I-F es el tipo de
interdependencia menos comn.
Estas relaciones deben identificarse y registrarse en
algn diagrama lgico de redes. De esto se trata la
secuencia de actividades. Como puedes imaginar,
en un proyecto con cientos o miles de actividades
identificadas, el proceso de secuencia de actividades
puede ser muy complejo.
En la planificacin de proyectos real, los directores
dependen del uso de programas informticos para la
gestin de proyectos que automaticen y aceleren el
proceso. Sin embargo, el director del proyecto debe
contar con la habilidad para crear y analizar diagramas
de redes simples de forma manual. Para lograr esto,
el director del proyecto debe aprender los conceptos
bsicos de la diagramacin lgica de redes y dedicar
cierto tiempo a la prctica.

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Mdulo 4: Cronograma del proyecto

Creacin de un cronograma del proyecto

Existen cuatro mtodos principales para calcular las fechas tericas de inicio/finalizacin temprana/tarda para las
actividades del proyecto:

Mtodo de la ruta crtica (Critical Path Method, CPM): determina las fechas de inicio/finalizacin mediante un clculo
nico de duracin para cada actividad realizando pases hacia adelante y hacia atrs. "El camino critico es la secuencia
de actividades que representa el camino mas largo a traves de un proyecto y determina la menor duracin posible del
mismo."
Anlisis de suposiciones: este mtodo computa las diferentes posibilidades para obtener el cronograma. Por lo
general, se realizan simulaciones Monte Carlo para apoyar este mtodo.

Nivelacin de recurso: es una herramienta de gestin de recursos que a veces se utiliza para nivelar los recursos en
el cronograma del proyecto, para minimizar los picos y valles exagerados.

Mtodo de cadena crtica: este mtodo puede utilizarse para modificar el cronograma de un proyecto con el fin de dar
cuenta de los recursos limitados. La metodologa de cadena crtica se caracteriza por concentrarse en el uso y la gestin
de amortiguadores de duracin. Los cronogramas de proyectos completos suelen ilustrarse mediante un grfico de
barras (un diagrama de Gantt), un grfico de hitos o un diagrama de redes fechado.

Existen dos mtodos principales que los equipos de proyectos utilizan para acortar los cronogramas, siempre que sea
posible:

Compresin: el cronograma del proyecto a veces puede acortarse al comprimir las actividades en el camino crtico.
La compresin es el proceso de aadir ms recursos a la actividad. La compresin suele aadir costos y puede aumentar
los riesgos. No siempre es una alternativa viable.

Ejecucin rpida: el cronograma del proyecto a veces puede acortarse mediante la ejecucin rpida de las actividades
en el camino crtico. La ejecucin rpida es el proceso de realinear las actividades normalmente secuenciales para que
se realicen en simultneo. La ejecucin rpida suele aumentar los riesgos y puede conllevar una repeticin del trabajo.
Al igual que la compresin, la ejecucin rpida no siempre es una alternativa viable.

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Mdulo 4: Cronograma del proyecto

Conceptos fundamentales que debes saber:

El proceso de desarrollo del cronograma se aplica para crear el cronograma del proyecto en funcin de las
actividades, las secuencias, las duraciones, los requisitos de recursos y las limitaciones del cronograma.

Existen cuatro mtodos principales para calcular las fechas tericas de inicio/finalizacin temprana/tarda
para las actividades del proyecto: el mtodo del camino crtico (CPM), el mtodo de la cadena crtica, el
anlisis de suposiciones y la nivelacin de recursos.

Las entregas principales (resultados) del proceso de desarrollo del cronograma incluyen el cronograma del
proyecto y la lnea de base del cronograma.

Existen dos mtodos principales que se utilizan para acortar los cronogramas: la compresin y la ejecucin
rpida.

Los cronogramas de proyectos completos suelen ilustrarse mediante un grfico de barras (tambin conocido
como diagrama de Gantt), un grfico de hitos o un diagrama de redes del cronograma del proyecto.

La nivelacin de recursos es una herramienta de gestin de recursos que a veces se utiliza para nivelar los
recursos en el cronograma del proyecto, para minimizar los picos y valles exagerados.

Heurstico es un trmino acadmico que significa regla general. Algunas convenciones modernas sobre
la gestin de proyectos suelen describirse como heursticas, como por ejemplo, la heurstica de nivelacin
de recursos.

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