CUL ES EL RETO DEL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PARA LOS PROXIMOS 100
AOS ?
Por:
Javier J. Guerrero
Departamento Investigacin y Desarrollo
Vibrateq
Vibraciones Tecnologa y Equipo
www.vibrateq.com.mx
Ao 2017

Resumen
El mantenimiento industrial debe estar fuertemente comprometido con los objetivos de la Empresa,
cuyo desempeo economico es su funcion especifica, constituyendo su contribucion y la razon de su
existencia.

Ante los retos de un mundo globalizado en donde las amenazas ocurren como feroces presiones
competitivas que forzan a las empresas a reestructurar su forma de hacer negocios, reducir mano de
obra de manera significativa y reducir el costo de sus productos, que reduce los ingresos.

El mantenimiento industrial debe asegurar que la empresa pase por su etapa de infancia, llegue a la
madurez y garantice su paso a estas adversidades y permita su expansion para las nuevas genraciones,
de lo contrario todos podemos estar fuera del negocio con los riesgos que ello implica.

Este es el ultimo tutorial de una serie de cinco, en este ultimo se trata de sumarizar este clouster de
tutoriales y presentar el cierre de gestion a traves de un reporte, de un sistema de mantenimiento
industrial basado en monitoreo de las variables fisicas e inteligencia artificial.
 Contenido

I Comprensin de la empresa.
II Enfoque de las oportunidades
III Un programa para lograr resultados
IV Reporte tcnico
V Conclusiones y recomendaciones
 1. Comprensin de la empresa.
El mantenimiento industrial debe ser una unidad de negocio cuya funcin este fuertemente
comprometida con los objetivos de la Compaa.

El desempeo econmico es la funcin especfica de la empresa comercial, constituyendo su

contribucin y la razn de su existencia. El trabajo est destinado a un desempeo econmico con
resultados. El trabajo para producir resultados debe ser planificado y realizado con direccin, mtodo y
propsito.

F. Drucker

Un mantenimiento debe estar orientado al negocio, esto no significa que el mantenimiento se ocupe de
la funcin ejecutiva de la Compaa, sino desarrollar una mentalidad para comprender algunas acciones
que hace la empresa. Lanzan sus objetivos y luego operan dentro de ese marco o con una nueva
mentalidad. Esto implica entender la economa de su negocio particular y cmo esto afecta las
decisiones de ingeniera.

Esta seccin incluye

Entender el "costo de hacer negocios

Tener en cuenta de que el mercado es Global
Qu es el costo beneficio?
Aprender a diagnosticar y gestionar los cambios de mercado
Cuidado con la competencia
Aprender el Color del dinero

1.1 Entender el "costo de hacer negocios". Es decir, entender los costos totales para
su empresa u organizacin, le lleva producir un producto. Este concepto bsico es relevante para
cualquier disciplina de ingeniera. En el actual momento los productos son cada vez ms complejos,
sofisticados y costosos para su desarrollo, por ejemplo, en la produccin de una turbina para una
aeronave, puede costar ms de 1 billn dlares poner un motor de avin turbohlice nuevo, hasta el
punto de su certificacin. El desarrollo de nuevos motores puede costar de 300 a 400 millones de
dlares.

Adems, el trabajo de ingeniera es muy costoso para una empresa. Por lo general, cuesta ms
$200.000 USD al ao, emplear a un ingeniero en Estados Unidos, debido a gastos generales y
beneficios adicionales a su salario. Una reduccin de cinco ingenieros puede ahorrar ms de 1 milln de
dlares. Estos hechos, combinados con el hecho de que los materiales necesarios suelen ser exticos y
el producto es difcil de fabricar, hace que el precio de venta sea alto. Adems, el mercado para estos
productos es limitado y extremadamente competitivo.

Imagine ir a un inversor a pedirle 1 billn de dlares para desarrollar un producto con los riesgos que ello
implica. Pero estas son las realidades de la profesin de las turbinas de gas.
En consecuencia, en la medida que se progresa en un desarrollo profesional, este aspecto
probablemente ser cada vez ms importantes para la toma de decisiones.

1.2 Tener en cuenta de que el mercado es Global. Listos o no, se es parte del
nuevo mundo de los negocios. La mentalidad del "compre americano" o "compre europeo" o compre
latinoamericano no es hoy una realidad. Porciones cada vez mayores de nuestros productos estn
diseadas, fabricados, probados, mantenidos, etc. fuera de un pas. Se debe hacer esto con el fin de
reducir los costos o para vender los productos en otros pases.

Quienes tambin quieren una rebanada del pastel.

La globalizacin es un tema importante para las grandes empresas, no slo para comercializar y vender
productos sino tambin para asegurar el trabajo de ingeniera y otros. Las tecnologas de comunicacin
y capacidad de computacin empujan a que la fuerza de trabajo sea ms internacional sin problemas.
La llamada local a una "lnea de ayuda" puede ser contestada en el otro lado de la tierra. Y obras de
ingeniera de la empresa pueden hacerse all tambin.

Recordar el Adagio, "competitivo enemigo de ayer pueden ser socio de maana". Este Adagio es
ahora multinacional.

1.3 Qu es el costo beneficio? En una empresa, es importante darse cuenta de que. "la
empresa est en el negocio para generar ganancias y eventualmente saldr del negocio si no es as, en
cuyo caso no se tendr un trabajo". La ltima frase de esta oracin es fundamental para el desempeo
de un mantenimiento exitoso.

Los accionistas al invertir en su empresa quieren ganar dividendos y ver que su empresa crezca.
Beneficios son un signo de la salud de su empresa. Por lo tanto, en el mantenimiento es muy cesible a
esto cuando se da cuenta que la empresa va a ajustar la mano de obra para cumplir con ganancias y
otros metas de negocio. En igual forma se puede ir sobre el presupuesto. Incluso la empresa puede
reducir su tamao y haber despidos de personal y la persona reducida podemos ser nosotros. Pero la
buena noticia es que podemos tomar medidas enfrentado al mantenimiento desde otra perspectiva, a
fin de minimizar el riesgo. Se va a tener que aprender a trabajar dentro de un presupuesto financiero y
horario. Por lo general estas no son impuestas, sino como progreso, esta es una responsabilidad del
rea de mantenimiento para establecerlos y administrarlos. En la medida de que el mantenimiento
ayude a que la organizacin prospere, prosperaremos a su vez.

1.4 Aprender a diagnosticar y gestionar los cambios de mercado. Lderes

de negocios modernos como Jack Welch (Welch, J. F.), enfatizan la importancia de la gestin del
cambio en el orden de la empresa para sobrevivir y crecer. Esto es particularmente importante para las
grandes industrias, que bien han documentado el ciclo de sus negocios que suben y bajan de acuerdo
con el mercado y las condiciones econmicas de todo el mundo, eventos de la crisis mundial, planes de
adquisiciones gubernamentales, etctera.

Empresarios e ingenieros por igual deben diagnosticar y gestionar sus unidades de negocios y su
desempeo a travs de este cambio.
El cambio ocurre como feroces presiones competitivas, pueden forzar a las empresas a reestructurar su
forma de hacer negocios, reducir mano de obra de manera significativa y reducir el costo de sus
productos, que reduce los ingresos. El cambio se produce cuando las empresas pierden cuota de
mercado. El cambio se produce cuando el negocio se convierte en costo-conducido ms que impulsado
por la tecnologa. Cambio se produce cuando los ingenieros necesitan resolver problemas tcnicos
complejos en un marco de nuevas formas de hacer negocios, tal vez con menos recursos o la necesidad
de subcontratar ayuda en el extranjero. Un cambio positivo se produce cuando su negocio prospera.

1.5 cuidado con la competencia. Competencia en el mercado particular de una compaa

y en la mayora de las otras industrias es absolutamente feroz. Y el xito puede engendrar fracaso si se
establece complacencia.

"Quien est fuera de concurso, en su eterno afn por tener xito, quiere arrebatar su xito, riquezas,
mercados y afirmacin...". Adamson, A, (gerente retirado)

1.6 aprender el Color del dinero. Aunque todo pasa, hay muchos tipos de dinero en un
entorno de ingeniera y estos tipos a menudo no pueden ser conjuntamente intercambiados o
mezclados. El trmino para estos tipos de dinero es 'color del dinero'. Esto es especialmente importante
en el trato con el gobierno. No se puede contar el nmero de veces que ser escucha la frase "Que es un
tema de color del dinero.

Tentacin de abusar del color del dinero puede venir cuando los ingenieros tratan de completar
proyectos dentro del presupuesto. Por ejemplo, un ingeniero est gestionando un contrato del
gobierno en donde los costos fijos y los costos de retencin estn a punto de invadir los costos de
gestin, de investigacin y desarrollo (IR & D) y los costos de funcionamiento menores. Para no invadir
el presupuesto, el Administrador podra estar tentado a dirigir empleados para cargar la cuenta de IR &
D, cuando est haciendo la negociacin con el gobierno. Esto es ilegal. Ingenieros y gerentes deben
entender que se pueden imponer multas por mezclar tipos de dinero. Estas sanciones pueden ser en
forma de multas, las empresas pueden ser varadas de contratos, disciplina laboral o despidos.
Cualquiera que sea la tentacin, no lo hacen como un administrador o como un subordinado.

2. Enfoque de las oportunidades.

Construyendo con solidez
La informacin es extensa y variada para analizar y diagnosticar el estado de una compaa y por ende
el desempeo de un mantenimiento. Cada vez que se hace un anlisis invariablemente se demuestra
que su estado es peor de lo que se supona.

Los productos que todos alaban resultan ser un recuerdo de los xitos de ayer o inversiones en
el orgullo ejecutivo
Las actividades que nadie tena en cuenta resultan ser centros de costos primarios, tan caros
que hacen peligrar la posicin de la compaa
Lo que todo el personal de la empresa consideraba como calidad, resulta ser poco significativo
para el cliente
 Los conocimientos importantes y valiosos no se aplican a las zonas donde podran producir
resultados o producen resultados que nadie utiliza.

A fin de dar efectividad a un plan de mantenimiento industrial puede disponer de tres enfoques.

1. Puede empezar con un modelo de un mantenimiento ideal que producira el mximo de

resultados con las reas crticas y conocimientos disponibles o por lo menos aquellos resultados
que a la larga seran ms favorables.
2. Tratar de maximizar las oportunidades, concentrando los recursos disponibles sobre las
posibilidades ms rentables y destinndolos a obtener los mejores resultados posibles.
3. Maximizar los recursos a fin de encontrar o crear oportunidades que otorguen, a los recursos
altamente calificados de que dispone, el mayor impacto posible

El trabajo de mantenimiento pude ser abrumador cuando hay demasiadas cosas que arreglar, sin
embargo, es importante que considere tres cosas: ser sistemtico, organizado y realista. Tambin
considere que si las cuestiones del presente no estn resueltas no intente pensar en las del maana.
Convine tambin mencionar que cuando se resuelve un problema lo ms que se puede lograr es llevar
las cosas a como estaban, realmente lo imprtate es aprovechar las oportunidades que ello implica.
Recuerde que todos los sistemas estn expuestos al principio entrpico e inevitablemente se tendr un
deterioro, tiene que estar muy atento para saber en que momento hay que parar.

Para maximizar las oportunidades puede dividir sus reas de mantenimiento en tres categoras:

1. Un grupo de mayor prioridad donde hay que aplicar el impulso principal porque hay una gran
oportunidad para obtener resultados extraordinarios.
2. Un grupo de mayor prioridad en el que se encuentra la oportunidad de no hacer, es decir, de
abandonar en forma rpida y beneficiosa.
3. Un grupo grande y heterogneo en los que ni los esfuerzos para destacarse ni el abandono
prometen resultados importantes.

Mantenimiento industrial del siglo XXI

Solo sabemos dos cosas con respecto al futuro

No pude ser conocido

Sera diferente de lo que conocemos ahora y de lo que esperamos ahora

F. Drucker, Peter. 1994

Implicaciones

1. Todo intento de basar las acciones y propsitos del presente sobre predicciones de eventos
futuros es intil. Lo mximo que se puede lograr es anticipar los efectos futuros de eventos que
ya han tenido lugar en forma irrevocable.
2. Debido a que el futuro siempre es diferente y no se puede pronosticar, es posible lograr que
suceda lo inesperado e imprevisible. Intentar que el futuro suceda es riesgoso; pero es una
actividad racional. Es menos riesgoso que dejarse llevar por la confortable suposicin de que
nada habr de cambiar, y menos riesgoso que guiarse por una prediccin de lo que debe
suceder o de lo que es ms probable.
Actualmente los sucesos que observamos nos demuestran estas afirmaciones. Sin embargo, como
humanidad tratamos de anticipar los sucesos de alguna manera. Y como lo establece Box, George

Esencialmente todos los modelos son malos, pero algunos son tiles

Hasta ahora existen dos tipos de modelos:

Modelos basados en leyes de la fsica y

Modelos basados en observaciones.

Los modelos basados en observaciones utilizan principios de estadstica y probabilidad. Estos se les
conoce como procesos estocsticos ergodicos y no ergodicos. Las catstrofes en la aviacin,
infraestructura urbana, etc. Han motivado la bsqueda de alternativas. Un enfoque hibrido actualmente
se propone para su aplicacin en reas en donde las condiciones de operacin son multi rgimen y los
procesos son estacionarios o no estacionarios.

El modelo fsico es comparado con un modelo derivado de observaciones de la realidad. La discrepancia

entre estos genera un error que es utilizado para detectar y pronosticar una codician de riesgo.
La metodologa se basa en tres aspectos

1. Descripcin de los equipos en condiciones de operacin o en un ambiente controlado,

definicin de variables y modelos fsicos
2. Sntesis de informacin
3. Construccin de modelos
4. Aplicacin de mtodos de clasificacin e inteligencia artificial

El recurso se le denomina Machine Learnning. Esta herramienta consta de dos etapas. La primera
etapa es un entrenamiento hasta obtener la mejor respuesta. Una vez creado el modelo este se
introduce en el sistema para obtener los resultados. Existen dos tcnicas: aprendizaje supervisado y
aprendizaje no supervisado.

En el aprendizaje no supervisado se trata de descubrir una representacin interna entre variables

dependientes e independientes y crear una representacin de menor dimensin
Para diagnosticar problemas de vibracin o los producidos por otro tipo de variables fsicas, se utilizan
herramientas de clasificacin basadas en redes neuronales. Por ejemplo, para un anlisis de vibraciones
se colectan los datos y las seales se codifican como imgenes, destacando sus caractersticas en
trminos de su relacin con un desperfecto de la mquina. A travs de estas tcnicas de clasificacin se
definen k-categoras, las cuales se utilizan para construir un modelo. Cuando el sistema es
implementado con el modelo ya entrenado, al entrar en operacin, recibe una seal de vibracin la cual
es identificada por el sistema.

La estructura descrita pude implementarse como un sistema de vigilancia permanente, la caracterstica

de este sistema consta de tres secciones:

La primera seccin resume informacin histrica y en tiempo real

El autmata es el sistema encargado de diagnosticar y predecir el estado de salud de un equipo
en particular
La tercera seccin supervisa que las acciones tomadas produzcan una recuperacin de las
condiciones de operacin para prolongar su vida til o evitar una prdida de la funcin que
resulte catastrfica
Para su implementacin se requiere de un conjunto de herramientas de desarrollo de software y una
vez validados los modelos se realiza una compilacin para su implantacin en cualquier sistema de
hardware

Uno de los retos actuales es transferir esta tecnologa a los sistemas porttiles de mantenimiento
predictivo e integrar el monitoreo de varias variables fsicas y no fsicas.

3. Un programa para lograr resultados

3.1 Decisiones claves
Hoy en da se establece que las cosas deben ser rpidas, bien hechas y de bajo costo. Para lograrlo se
necesitan tres cosas

Un buen plan
Una muy buena arquitectura y
Un buen cdigo
A fin de lograr una efectividad completa hay que integrar el trabajo en un programa de desempeo
unificado.

Para lograr que el futuro del mantenimiento industrial sea diferente se necesitan acciones diferentes. El
mantenimiento industrial es multidimensional. Un anlisis debe incluir toda el rea empresarial tanto
verticalmente como transversalmente. Las acciones importantes en todas las dimensiones econmicas
deben adecuarse entre si. De no ser as un esfuerzo deshace lo que otro ha tratado de lograr.

Las decisiones claves deben considerar lo siguiente.

La idea del mantenimiento industrial. Cul es su misin?

La excelencia especifica que requiere como una unidad de negocio. Debe ser practica y
conducir a la accin.
Las prioridades. No es difcil establecer las prioridades, lo difcil es decidir las postergaciones.

Es mejor tomar decisiones errneas y cumplirlas que eludir el trabajo por considerarlo desagradable,
llegando en esta forma a permitir que los accidentes del mantenimiento industrial determinen las
prioridades por inercia. Las decisiones claves deben hacerse en forma sistemtica.

3.2 Estrategias
El programa de un mantenimiento industrial como unidad de negocio debe:

Decidir las oportunidades que desea perseguir y los riesgos que desea y pude aceptar
Decidir su alcance y estructura en especial el equilibrio adecuado entre la especializacin, la
diversificacin y la integracin. La especializacin y la diversificacin aisladas entre si, rara vez
son productivas
Decidir entre el tiempo y el dinero, entre construir lo propio o comprar: venta de equipo
innecesario, la fusin, la adquisicin y la asociacin para alcanzar sus fines.
Debe decidir cul es la estructura adecuada a sus realidades econmicas, sus oportunidades y
su programa de desempeo. La estructura adecuada no garantiza los resultados. Pero una
estructura inadecuada mata los resultados y entorpece los esfuerzos mejor dirigidos

Los riesgos, por muy importantes que sean, no son campos de accin sino restricciones para la accin.
Las acciones en si deben ser elegidas para maximizar las oportunidades.

En esencia hay cuatro tipos de riesgos

El riesgo que uno debe aceptar, el que pertenece a la naturaleza del mantenimiento industrial
El riesgo que uno puede afrontar
El riesgo que uno no puede afrontar
El riesgo que uno no puede dejar de afrontar

El anlisis de las dimensiones econmicas de la empresa determinara las oportunidades disponibles.

Acto seguido debe considerarlas en su totalidad, cotejarlas y clasificarlas.

Hay tres tipos de oportunidades:

Aditivas. Explota ms cabalmente los recursos existentes. No cambia el carcter del

mantenimiento industrial como una unidad de negocio
 Complementarias. Cambia la estructura de mantenimiento industrial. Ofrece algo nuevo, al
combinarse con el mantenimiento industrial como unidad de negocio produce un nuevo total
ms grande que la suma de las partes. (rea de conocimiento para llegar a la excelencia.
Deseamos y somos capaces de cambiar?)
Cambiantes. Transforma las caractersticas econmicas y la capacidad del mantenimiento
industrial. Requiere de grandes esfuerzos, recursos de primer orden, especialmente humanos,
grandes gastos de investigacin y desarrollo, cuando do no requiere fuertes inversiones de
capital.

La especializacin, la diversificacin, y la integracin son estrategias de gran impacto, pero muy

riesgosas. Deben estar sujetas a dos pruebas: La prueba de los resultados y la prueba de los riegos
econmicos. La configuracin y el alcance elegidos deben proporcionar al mantenimiento industrial un
desempeo tanto mayor como para cambiar por completo las caractersticas. Dos ms dos debe de
proporcionar una configuracin que sea por lo menos igual a cinco. El riesgo que se correra debe estar
dentro de lo que se puede permitir.

La principal fuerza de desarrollo viene desde adentro y por lo tanto requiere tiempo. Pero hasta cierto
punto se puede sustituir el tiempo por el dinero: Un mantenimiento industrial como unidad de negocio
puede comprar en lugar de construir. En los pocos casos en que no hay ni tiempo ni conocimiento para
construir se debe de recurrir a la generacin de recursos: venta de equipos obsoletos, contratacin
temporal de especialistas que aporten conocimiento, fusin, asociacin de departamentos., etc.

3.3 Determinacin del desempeo econmico de un mantenimiento

industrial como unidad de negocio
Para transformar un mantenimiento tradicional en un mantenimiento como unidad de negocio se
requiere de un programa empresario que tenga las siguientes caractersticas.

El programa debe ser convertido en trabajo por el cual alguien sea responsable.
El programa debe estar basado en las prcticas de la empresa a la que se le sirve
El enfoque del desempeo econmico debe estar proyectado sobre el trabajo del personal y el
espritu de los que integran el nuevo perfil del mantenimiento.

En la misma forma en que se necesita un programa unificado que abarque a toda la compaa para el
desempeo econmico, se requiere un plan de las mismas caractersticas para el trabajo a realizar.

Existen varias herramientas para este propsito. Hay dos herramientas muy apropiadas: metodologa
de seis sigmas y anlisis de modo y efecto de falla (AMEF).

El trabajo sin plazos no es un trabajo asignado sino un simulacro.

Generalmente es claro y simple lo que una persona debe hacer frente a una mquina, pero el trabajo de
gestin es muy propenso a desviaciones. En pocas empresas el trabajo de conocimiento recibe atencin
y direccin adecuadas. En el trabajo de conocimiento lo que importa es no hacer cosas que no
conducirn a resultados importantes, aunque tengan xito. El trabajo del conocimiento es productivo
solo cuando lo realiza gente de capacidad extraordinaria.
Por lo tanto, es importante que se defina el trabajo de todo ejecutivo y profesional de la organizacin
en trminos de la contribucin que debe hacer para el logro de los resultados econmicos de la
compaa. La definicin de la tarea en trminos de trabajo y habilidad sirve solamente para aquellos
cuya contribucin se limita a ser fiel.

4. Reporte tcnico
4.1 Que es un reporte tcnico?
Durante el desarrollo de un producto o servicio, se genera conocimiento e informacin tangible e
intangible que no se documenta. Los productos tangibles como planos, prototipos y otros resultados
normalmente constituyen por si solos un reporte, sin embargo, otra informacin puede ser crtica para
modificar o corregir el producto o servicio desarrollado o conocimiento que pueda ser de utilidad para
otras actividades; se pierde. Ejemplos de esta informacin son: las actividades realizadas para llegar a
ellos, la informacin relevante considerada, las alternativas de solucin contempladas, los criterios de
evaluacin, etc.

4.2 Para qu hacer un reporte?

Es importante documentar los resultados relevantes y las actividades desarrolladas. A travs de esta
documentacin se puede conservar la memoria de lo realizado y conservar la informacin necesaria de
las razones por las que se tomaron las decisiones y cambios para mejorar versiones futuras del producto
o servicio.

4.3 Cul es el propsito de un reporte?

El propsito de un reporte es documentar actividades y resultados relevantes. Este documento
contiene conocimiento e informacin que muestra el proceso seguido para desarrollar el producto o
servicio en cuestin, y es de utilidad para realizar modificaciones o corregir errores. En realidad, es un
documento de retroalimentacin y enlace con otros procesos.

4.4 Cul es el contenido de un reporte?

El contenido de un reporte vara dependiendo del producto o servicio de que se trate y del proceso
seguido para desarrollarlo. Considerando el proceso seguido de un programa de monitoreo de
condicin (PMC), el contenido de los reportes a presentar incluye:

Portada
Titulo
Actividades crticas para retroalimentar al proceso
Nombre e imagen de la maquina
Localizacin de la maquina
Nombre del analista PMC
Fecha de envi de reporte
Pronstico de avera y evaluacin del estado de salud de la maquina
 TABLE 1. ESTADO DE SALUD DE LA MAQUINA

5. Conclusiones y recomendaciones
1. Los nuevos retos solo podrn ser afrontados a travs del conocimiento. Problemas difciles
multidisciplinarios.

2. Aprender a trabajar en red y en un ambiente en el que no se debe de preocupar por tiempo y

dinero porque no hay. Tambin a trabajar como el jugador de un equipo y en un ambiente multicultural
y multinacional.

3. Aprender a balancear la ciencia y el arte de la ingeniera. Se debe estar abierto a las ideas que
provengan de cualquier parte. Evitar las frases asesinas: Pienso que existe un mercado mundial quizs
para cinco computadoras. Thomas Watson. Presidente de IBM. 1943, Cualquier cosa que puede ser
inventada ha sido inventada. Charles H. Duell. Commissioner US Office of Patents, 1899.

4. Nunca dejar de aprender. En el pasado la informacin era poder, actualmente el poder radica en
proyectar el conocimiento y transformarlo en una accin til. Para poder proyectar el conocimiento
primero hay que apropiarse de este. Debe considerarse como parte de su desarrollo profesional vnculo
con universidades y sociedades tcnicas.
Bibliografa
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A. Krames, Jeffrey. Jack Welch And The 4 E's of Leadership: How To Put GE's Leadership Formula To
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S. Pande, Peter; P. Neuman, Robert; R. Cavanagh, Roland. The six-sigma way. How GE, Motorola and
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Nakajima, Seiichi. TPM. Introduccin al mantenimiento productivo total. Productivity Press, Inc, 1988.

Marwala, Tshilidzi. Condition Monitoring Using Computational Intelligence Methods: Applications in

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