UNIVERSIDAD SAN PEDRO

SAD BARRANCA

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD

TEMA: KAIZEN Y CALIDAD TOTAL

ALUMNOS : REA ARANDA, MARIA DE GUADALUPE

CORONADO ROSALES KELLY C.

CICLO : IV

CURSO : ADMINISTRACIN II

DOCENTE : LIC. VICTOR CAMPOS.

BARRANCA - 2015
DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado al esfuerzo de

mis padres por el estudio y a Dios por el
Don de la Vida.
 INTRODUCCIN

El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse

a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as
ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y
recursos.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La

polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la
bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el
despilfarro.

Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la liberalizacin

de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno empresarial. Las
empresas asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al desarrollo econmico
del pas en el cual se encuentran y colaborar con la economa internacional.

Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios, precios
razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.

En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.
CAPITULO I

KAIZEN
Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su traduccin al
castellano, significa mejora continua o mejoramiento continuo, y su metodologa de
aplicacin es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy
una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada a
casi todos los sistemas de produccin industrial en el mundo [cita requerida].
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!
Es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las
cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar
sin una cierta mejora.

1.- DEFINICIN

El kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos,

incluyendo tanto a los gerentes como a los trabajadores. El kaizen reconoce en su
filosofa que cualquier empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados,
eliminados y prevenidos.
El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los procesos y
actividades administrativas, como a las productivas y de ventas, se traten estas de
servicios o de bienes.
El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, pues todas las
actividades kaizen estn destinadas a conducir a un mayor nivel de satisfaccin de los
clientes y consumidores.
Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en sus procesos,
con el objetivo de mejorar tanto sus indicadores econmicos, como financieros y
operativos. El mensaje de la estrategia kaizen es muy claro al respecto, pues no debe
pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
empresa.

2.- KAIZEN EN ACCIN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie
de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
2.1.- Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los
niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos
y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores

que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La
gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los
procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de
administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.

El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento
continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologas, entre las cuales tenemos:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al

estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por
 qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe
alcanzar a los proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al
mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho
de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los
mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para
fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de
herramientas y tcnicas.
5. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos. El
objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un
mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin
de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de
herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o
un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una
empresa.
8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa
es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el
proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el
mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para
crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener
experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala
progresiva.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o
escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.
 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad
est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los
equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un
comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la

construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento
y educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC
(Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la
conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El
CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia,
cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento
en todas las reas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin
se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de
varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos
proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los
trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los
procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas
en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores
de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln
de oportunidades.

2.2.- EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida

mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de
produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que
impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:
almacenes elevados
plazos excesivos
retrasos
falta de agilidad, de rapidez de reaccin
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
demasiados largos
tiempo excesivo en los cambios de herramientas
proveedores no fiables (plazos, calidad)
 averas
problemas de calidad
montones de desechos, desorden
errores, faltas de piezas
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales)

Estas falencias son el producto de:

1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiado largos
2. La duracin de los cambios de herramienta
3. Las averas
4. Los problemas de calidad
5. Las dificultades con los suministradores

De tal forma, podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
1. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
5. Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto, la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que
ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba).

2.3.-MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la
planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos
bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el
mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.
El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente
los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente.
Sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente
ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el
mantenimiento a los departamentos correspondientes. Sin embargo, la llegada de los
sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad, ha
posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado,
aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin
de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de
manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un
proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve
la produccin libre de defectos, la produccin justo a tiempo y la automatizacin
controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y
responsabilidad de todos por el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito
del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

2.4.- DESPLIEGUE DE POLTICAS

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en
toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Direccin debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada
hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada
vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y
de departamento.
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado
en las actividades del crculo del control de calidad, y este mismo concepto se aplica
tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que
pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho
esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y
planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la
alta administracin son re enunciadas como metas cada vez ms especficas y
orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el
despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea
realizado por los niveles inferiores.

2.5.- SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos
 estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta
administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de
sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de
importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.

2.6.- ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos,
siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
Direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible
mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La
misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms
adecuada a la Direccin.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo
muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

3.- REDUCCIN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN

Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos
fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemticamente para reducir esos costos
a los niveles deseados.

Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos especficos o planta programados para
cada perodo de actividad.
b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados
como proyectos especiales con nfasis en el valor agregado.

Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestin de la empresa y su

programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).
El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecucin de las reducciones de
costos en cada fase de fabricacin, comercializacin, servicio, logstica y administracin, para
ayudar a hacer factible los objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un
sistema de reduccin de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsndolos a estar
por debajo de los costos estndares.

En el sistema de costos kaizen:

Se establecen nuevas metas de reduccin de costos cada mes; estas metas se disean
para anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.
Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reduccin de
costos.
Se realizan anlisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.
Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las
metas de reduccin de costos.
Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada perodo de
negocios comprende:
a) Preparacin del presupuesto y determinacin de las magnitudes de costos a reducir.
b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.
c) Medicin y anlisis de los desfases entre costos meta y actuales.
La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de
manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultnea las siguientes siete
actividades:
1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
4. Acortar la lnea de produccin.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del ciclo.

4.- CAMBIO CULTURAL

Hacer factible el kaizen implica crear una atmsfera y una cultura cooperativas. Todos los
programas de kaizen tienen un prerrequisito clave en comn: obtener la aceptacin de los
trabajadores y vencer la resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:
Un esfuerzo continuo para mejorar las relaciones humanas.
Entrenar y educar a los trabajadores.
Desarrollar lderes informales entre los trabajadores.
Formacin de actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad.
Apoyo y reconocimiento para los trabajadores por su esfuerzo en llevar adelante el
kaizen.
Esfuerzo consciente para la mejora continua del lugar de trabajo.
Mejorar la disciplina.
Mejoramiento de la comunicacin horizontal y vertical.
Hacer de la vida social en el trabajo un objetivo de mejoramiento.

5.- LA PRCTICA DE KAIZEN

El kaizen lo llevan a la prctica tanto la administracin con sus gerentes y profesionales, como
los miembros de los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los individuos.
La meta de la administracin es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel
empresa, en tanto que los grupos como los Crculos de Control de Calidad tienen como meta la
mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la mejora de su particular rea de
trabajo.

Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin; las
Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco por qu? sucesivos, las Seis Preguntas
Fundamentales (qu, cmo, cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de
Botella, los Ciclos PREA (Planear Realizar Evaluar Actuar) y EREA (Estandarizar Realizar
Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones.
Una herramienta fundamental consiste en la fijacin de mtricas para el proceso de mejora. Ello
implica la determinacin de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad,
productividad, costos); la unidad de medida a utilizar para cada caso (das para el plazo de
entrega, nmero de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades monetarias
para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a perseguir; el porcentaje de
mejora; y el responsable de cada tem.
Una revisin crtica del sistema de produccin convencional facilita una visin de las deficiencias
bsicas de la mejora usual de la gestin de produccin y abre nuevas direcciones para el futuro
progreso.

6.- EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en
materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino
tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios.
Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de
productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes
estn plenamente satisfechos.

7.- LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo
de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el
concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro
de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin.
Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora
continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientacin al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robtica
4. Crculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatizacin
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Funcin de Prdida de Taguchi
 15. Actividades en grupos pequeos
16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadstico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestin de calidad
21. Anlisis e ingeniera de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organizacin de Rpido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
31. Despliegue de la Funcin de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatizacin (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
35. Las 5 S

* PREA significa: Planificar Realizar Evaluar Actual, en tanto que EREA es:
Estandarizar Realizar Evaluar Actuar.

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman
parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as
tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del
marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los
sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar,
evaluar constituye la razn de ser del kaizen. Cuanto ms simple y sencillo mejor.

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han
convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas
que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la
satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por
lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por
completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una
filosofa de trabajo y de vida.
8.- ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
a) Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente
para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan
esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.
b) Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores
de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras.
Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores
de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en
inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el
transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran
cantidad de despilfarro.
c) Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de
los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.
d) Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que
no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita
redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.
e) Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando
se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es
producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
f) Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador
estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador
supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor.
Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o
minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de
trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la
mquina.
 g) Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero
el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor,
con frecuencia ocurren daos durante el transporte.

9.- EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons lugar real, o
sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la
mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con
la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una
empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de
estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se
forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los
clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los
hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes,
la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos
seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los
solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y
el kaizen.
El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el
ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba
participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y
entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a
un precio razonable y lo entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen
leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos
y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez
que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la
causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos
estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del
gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma
apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o
introduccin de costosas tecnologas.

10.- EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y
uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin
de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo
cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de
metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al
concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la
gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y
valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese
espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada
enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus
cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
kaizen en el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces Por qu? y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba.
Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para
facilitar la introduccin del gemba kaizen.

11.- VENTAJAS Y BENEFICIOS DEL KAIZEN

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los
elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organizacin. No importa a que actividad se dedique la organizacin, si es privada o
pblica, y si persigue o no beneficios econmicos, siempre debe mejorar su performance
a los efectos de hacer un mejor y ms eficiente uso de los escasos recursos, logrando de
tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles. Mucho ms es necesaria la
mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo
econmico, en lo deportivo, o en cualquier otro orden.

La mejora continua es no slo necesaria, sino adems una obligacin permanente del ser
humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, tica y
disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los avances y adelantos de
la humanidad.

El kaizen ideado por consultores y empresas japonesas se ha diseminado en empresas

de otras naciones va crculos de calidad, sistemas de produccin just-in-time,
mantenimiento productivo total, tablas de costes, sistema de sugerencias, y mtodos
rpidos de preparacin de mquinas-herramientas; logrando sorprendentes e importantes
resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y mtodos que

hacen al kaizen, a las caractersticas de cada empresa y cultura. Es en ste particular
aspecto donde el Desarrollo Organizacin cobra como tcnica y disciplina un
incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las caractersticas socio-culturales
propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las
caractersticas de las mismas, como as tambin facilitando el reacomodamiento y cambio
psico-social por parte de los integrantes de la organizacin.
A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementacin y puesta en
prctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados.

Disminucin en la cantidad de accidentes.

Reduccin en fallas de los equipos y herramientas.

Reduccin en los

Importante reduccin en los costes.

Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios.

Aumento en los beneficios y rentabilidad.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como
as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros.

Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.

Importantes cadas en los tiempos de respuestas.

Mejoramiento en los flujos de efectivo.

Menor rotacin de clientes y empleados.

Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una

mayor solidez econmica.

Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras

en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo,
tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.

Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua

de cambios.

Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos

organizacionales.

Capacidad para competir en los mercados globalizados.

Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico
trabajo en equipo.

Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado

(generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).
Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el kaizen en las
organizaciones. No hacerlo privar a sus propietarios, directivos, personal, clientes y a la
sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar autnticos y slidos puestos de
trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos
rendimientos sobre la inversin, ms y mejores productos y servicios, y menores niveles
de desperdicios.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada da de mejores productos,
mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchsimas otras cosas. Hay
empresas, sociedades, gobiernos y pases que aceptan el reto, y otras que slo se limitan
a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la
calidad y la productividad. Requiere de tica y disciplina, como de planes estratgicos que
permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales. En una era del conocimiento
como lo es sta Tercer Ola pasarn a ocupar los primeros lugares aquellos individuos,
organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento
sistemtico su objetivo prioritario.

12.- LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organizacin tendientes a lograr la calidad,
los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no slo a la calidad de productos o
servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro del producto o servicio. Entrega significa despachar a
tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres condiciones definidas por el
trmino QCD, los clientes estn satisfechos.
CAPITULO II

CALIDAD TOTAL

1.- QUE ES LA CALIDAD?

La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio
a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el valor final a travs del
cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.

2.- PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?

1. Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores, corregir
trabajos continuos, no evitar el despilfarro, etc.

2. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.

3. Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y

siempre.

3.- QUE ES LA CALIDAD TOTAL?

En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor se

puede definir es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos
grupos en una organizacin de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles ms econmicos, siendo estos compatibles con la plena satisfaccin del cliente

La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercado,
diseo, manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores.

4.- PORQUE ES IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL?

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la

misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos
palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
 Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.

5.- QU ES LA CALIDAD TOTAL PARA LA ORGANIZACIN?

El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las siguientes

variables que se encuentran interrelacionadas:

Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la

calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la
organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa.

Management: Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la

bsqueda de incrementar la eficiencia y la productividad.

Empleador: El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivndolo
y reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.

Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y eficiente

funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes: sistema y pasin. A
veces se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a
veces se pone mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.

Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia

empresarial y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es sustancial la
medicin del desempeo, para que existan mejoras continuas.

Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del

proceso, y el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no
puede romper, dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se requiere
que el mismo vele tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo
del tiempo.

Personal: Es una de las variables ms importantes, por el grado de involucramiento

que asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin permanente.

Consumidor: No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a

partir de la perspectiva del cliente, protagonista central.

6.- QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?

La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus
necesidades y expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo
permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y
tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el
servicio. Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes
se encuentran aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas
creadas:

La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso

importante, pero no es el nico que le preocupa.

Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian

fuertemente que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que
debe soportar el fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los que
slo estn dispuestos a pagar un precio justo.

Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los 90,

revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante
haber recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como seguridad,
confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.

Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la

solvencia, la seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca. Ello
requiere trabajo y esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la
firma, como as tambin a sus proveedores.

Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las
empresas no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la
competencia de los mercados internos o externos no mejoran la calidad que
actualmente brindan.

Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa

comprenden el conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los
consumidores y que, en muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de
stos.

En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:

Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.
Responsabilidad y compromiso.
Calidad del servicio.
Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del
personal tcnico, etc.

7.- CUL ES EL CAMINO HACIA LA CALIDAD?

El trnsito hacia la Calidad implica sustancialmente un cambio cultural y la aplicacin de

un programa integral de la TQM (gerencia de calidad total). El cambio cultural crea la
necesidad de conocer y comprender la filosofa y el enfoque que debe drsele,
asumindola como una verdadera funcin operativa de control del sector especfico que
realiza el control o inspeccin de la calidad. El camino para elaborar un programa
integral, es donde toda la organizacin participa asumiendo fuertemente valores
compartidos.

Este acceso a la TQM, es ms riguroso y exigente, y requiere principalmente.

1. Creatividad: Porque sin ella no habr diseo.

2. Diseo: Adecuado a la eficiencia que debe generar el sistema dinmico de la TQM.
3. Trabajo intenso: En todas las direcciones, con todo el personal, directivos,
managerment, proveedores, clientes.
4. Tiempo: Un programa integral no comienza a ser efectivo y eficiente al da siguiente
de su puesta en mar, requiere un tiempo adecuado que variar en cada situacin
particular, segn varios aspectos: el tamao, la tecnologa, los recursos humanos, el
managerment, la cultura, entre otros.

La calidad total asegurada en el tiempo, se convierte en un smbolo estratgico

comercial muy activo casi indestructible a los cambios.

La calidad total trasciende a la tecnologa y depende en todo sentido, del corazn del
sistema que es el management.

La calidad total elimina las actividades y procedimientos vacos o innecesarios que

contengan costos de la no calidad.

CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total se considera una ideologa, la cual busca como principales
funciones: satisfacer al cliente y obtener lucros permanentes, se debe tener
una actitud de mejoramiento continuo de la calidad, de lo contrario deja de ser
un proceso.

8.- CULTURA DE LA NO-CALIDAD

La cultura de la no Calidad Total se debe a varios factores, como lo son, entre los ms
relevantes:

1. No considerarla como una funcin directiva y gerencial, pero s como una funcin
tcnica de un sector de la empresa, a veces tambin inexistente.
2. No evaluarla en trminos econmicos, comerciales y estratgicos competitivos.
3. Por desconocimiento de sus costos.
4. Por asumir que es inaplicable.
5. Por no saber por dnde comenzar la transformacin.
6. Por no saber percibir qu es lo que el cliente exige, cada vez ms enfticamente.

9.- COMO IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Este sistema llamado Calidad Total, no se centra solo en un sector de la empresa sino se
aplica a ella como un todo. Productividad quiere decir, hacer ms con menos recursos,
por lo tanto trata de reducir mano de obra por maquinarias con escaso grado de
intervencin humana. En cambio Calidad Total, trabaja con ciertas tcnicas o mtodos en
los cuales trabaja en directa relacin con las personas.
En consecuencia para que haya calidad en una empresa esta tiene que comprometerse
no solo en educar a sus trabajadores, sino que tiene que motivar en ellos valores y
sentimientos de perfeccin en lo que se hace y de respeto por quien lo hace.

DISMINUCIN DE PERSONAL: Muchas veces creen que la mejor forma de economizar

en una empresa es la reduccin de personal, que no siempre es lo correcto, ya que
estudios realizados demuestran todo lo contrario, debido a que cuando las personas se
van los costos permanecen y adems los empleados que continan en la empresa
quedan sobrecargados de trabajo y desmotivados.

RESPONSABILIDAD: Ahora, como haremos para que todos se comprometan con la

empresa. Para que Calidad Total sea parte integral de la empresa, debe existir seriedad y
compromiso tanto de los trabajadores como por parte de la alta direccin. Por lo mismo la
alta direccin debe detectar en lo que est fallando y sentirse responsable del problema.

COMPROMETIENDO A TODOS: Surge el problema de cmo hacer entender a los

colaboradores que este es el sistema correcto, mostrndoles por ejemplo l porque
hacerlo, explicndoles que este sistema tiene un buen comienzo y por ende un buen final,
es decir, cuenta con ciertos mtodos con los cuales orienta sus objetivos de
perfeccionamiento y lo ms con que dispone la empresa. Importante porque es el nico
sistema capaz de ver la capacidad de cada ser humano.
Por todas estas razones es que se debe emplear Calidad total en una organizacin

Para comprender la Calidad Total en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de
fundamentos bsicos. Calidad Total implica:

Orientar la organizacin hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo

principal. Con este objetivo, la organizacin debe girar en torno a los procesos que son
importantes para este fin y que aportan valor aadido. Esto implica superar la visin
clsica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos
encargados del producto o servicio. La accin de otros tendr efecto, en ms o menos
grado, sobre el resultado final.

Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organizacin como un

sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que
hay que satisfacer, tambin, las necesidades del cliente interno.

Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es ms cara la no - calidad. Si

se trata de centrar la atencin en las necesidades y expectativas del cliente, stas
sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. Esta reduccin de
costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de xito. Se hace
necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad.

Gestionar basndose en la prevencin. La idea subyacente es la de hacer las cosas

bien a la primera. Es mejor que las acciones clsicas de detectar y corregir. Se reduce
la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes.

Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por

las personas que conforman la organizacin. Todas, sin excepcin. Por lo tanto es
 imprescindible establecer una gestin de los recursos humanos desde la motivacin
para la Calidad y la participacin.

Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como

una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se ampla a
medida que se avanza. Aqu est implcita esta idea de mejora continua. Siempre es
posible hacer las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y
expectativas del cliente que, por otra parte, son dinmicas.

ASPECTOS DE LA
CONCEPTO CLSICO CONCEPTO ACTUAL
CALIDAD
Afecta a productos y Afecta a todas las actividades
OBJETO
servicios de la empresa
Gestin de toda la empresa, adems
ALCANCE Actividades de control
del control
Impuesta por la
APLICACIN Por convencimiento y participativa
Direccin

METODOLOGA Detectar y corregir Prevenir

Departamento de Compromiso de cada miembro

RESPONSABILIDAD
Calidad de la empresa

CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos

10.- COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es
ms cara la no-calidad.

Puede parecer ms barato no establecer controles de calidad, no invertir en formacin, no

gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario. Medir la
calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar
un proceso y redisearlo para que sea ms eficiente.

Pero, indiscutiblemente, es ms cara la no-calidad. Considerablemente ms cara. La

extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala
calidad.

Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el trmino

fbrica fantasma (o "fbrica de errores"). Esta expresin hace referencia a los recursos y
esfuerzos que se aplican en una organizacin, pero que no aportan valor aadido a la
actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las
consecuencias provocadas por esta fbrica fantasma son:

Repetir trabajos

Duplicar procesos.
 Corregir errores.

Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.

Almacenar excedentes innecesarios.

Cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no-calidad:

Costes de Prevencin. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir,

son los derivados de las acciones que ayudan a la organizacin, a sus departamentos
y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este captulo todas
las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevencin pueden ser
considerados como costes de calidad, ya que la inversin en los mismos tiene por
objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad.
Costes de Evaluacin. Son resultado de la evaluacin del producto ya acabado (o del
servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado
para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estndar, si es conforme con
la calidad especificada. La razn de que se realicen estas actividades de evaluacin
es porque la organizacin no est segura de que los recursos invertidos en prevencin
hayan sido totalmente eficaces.
Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la
organizacin como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y
actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea
entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o
servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las
veces.

Costes por Fallos Externos. Estn asociados a los defectos que se hallan despus
de que la prestacin (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La
organizacin soporta estos costes porque el sistema de evaluacin no detect todos
los errores. Estos costes desapareceran si no se hubiera producido ningn defecto.

11.- IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTAL

La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante
la satisfaccin del cliente y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con
la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica
un proceso de mejoramiento permanente.

Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso son los principios bsicos
para el logro de la calidad:

La calidad es la clave para lograr competitividad: Con buena calidad es posible

captar un mercado y mantenerse en l.
 La calidad la determina el consumidor: Es el quien califica la calidad del producto o
servicio; de all que la calidad es un valor relativo, en funcin al consumidor. Es
necesario pues identificar con precisin las variantes en las necesidades y
expectativas de los consumidores y su grado de satisfaccin con relacin a los
productos y servicios.

Las expectativas de los consumidores estn dadas en trminos de calidad en sus

diferentes aspectos (calidad del producto o servicio en s, calidad de la atencin, costos
razonables, etc.). No se puede forzar al consumidor a comprar un determinado producto.
Una organizacin mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos
sienten que se est cumpliendo con sus requerimientos. La calidad se inicia en la
demanda y culmina con la satisfaccin de los consumidores.

El proceso de produccin est en toda la organizacin: No slo es toda la lnea de

produccin, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso,
los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso.

La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los

procesos.

El proveedor es parte de nuestro proceso: Debe ser considerado como parte de la

organizacin.

Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos: Cada individuo de la

organizacin toma conciencia de que tiene clientes internos y proveedores internos.

La calidad es lograda por las personas y para las personas: Exige un constante
programa de capacitacin y entrenamiento.

Establecer la mentalidad de la eliminacin total de los defectos: Tiene como

propsito erradicar el desperdicio, eliminando las actividades que no agregan valor.
Cero defectos consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Busca
despertar la conciencia de no equivocarse. La Calidad Total promueve la eliminacin
de todo tipo de despilfarros en los Inventarios, personal, exceso de informes y
reuniones. Controles internos innecesarios.

La ventaja competitiva est en la reduccin de errores y en el mejoramiento

continuo: All radica la reduccin de costos. Con el resultado de Menores Costos se
puede: bajar precios, mejorar utilidades, mejorar el producto, etc.

Participacin colectiva: Reducir errores solo ser posible con la participacin cada
uno de los miembros de la organizacin.

Calidad: Responsabilidad gerencial, los mandos directivos deben ser lderes, capaces
de involucrar y comprometer al personal

Requiere una nueva cultura: todos piensan y todos hacen

La importancia de implementar un sistema de gestin de la calidad, radica en el hecho de
que sirve de plataforma para desarrollar, una serie de actividades, procesos y
procedimientos, encaminados a lograr que las caractersticas del producto o del servicio
cumplan con los requisitos del cliente, o sea que sean de calidad, lo cual nos da mayores
posibilidades de que sean adquiridos, logrando as el porcentaje de ventas planificado por
la organizacin.

CONCLUSIONES
 CONCLUSIONES METODO KAIZEN
KAIZEN significa: Progresos pequeos, sucesivos, gracias a la confianza puesta
en su gente, a la paciencia y a la educacin destinados a colocar a la calidad en
primer lugar, a fin de poder satisfacer al cliente.

La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

La estrategia de Kaizen y la administracin del Control Total de la Calidad,

producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos crticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone ms nfasis en la planeacin; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de ms importancia, y 5) todos participan en la construccin de un nuevo
sistema.

El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinacin con los
diferentes mtodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu y Shitsuke).

El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso

consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes
de dar comienzo su implementacin, por medio de reuniones y capacitaciones.

Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en

otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.
 CONCLUSIN CALIDAD TOTAL

Podemos concluir que no existe tal cosa como un nivel de calidad permanente. Una de
las fallas en los programas de control de calidad tradicionales ha sido que establecen un
solo nivel de calidad correcto, y luego orientan todo el esfuerzo a cumplir y mantener ese
nivel.

Los elevados costos de la calidad son necesarios y no podemos tratar de evadirlos, ya

que si descuidamos un rea o disminuimos los costos de ella nos arriesgamos a que
nuestro producto o servicio se aleje del objetivo principal que es satisfacer al cliente

Otro punto que no debemos olvidar es mejorar constantemente, siempre es posible hacer
las cosas mejor y adaptarse ms precisamente a las necesidades y expectativas del
cliente.

Puede parecer complicado aplicar todos los puntos y pasos de la calidad total a la
empresa u organizacin completa y en el camino de ir implementando stos pasos nos
podemos encontrar con el surgimiento de varios problemas pero no debemos olvidar la
importancia que tiene la calidad para nuestro producto o servicio ya que al no contar con
todos esos pasos y reglas importantes nos enfrentaramos a variados errores internos
y externos entre los cuales cabe destacar la prdida de clientes por el mal servicio y
productos rechazados y devueltos por disconformidad.

En general la calidad total aplicada correctamente sin descuidar ninguna de sus partes
cumple su principal objetivo que es satisfacer al cliente adems con una buena calidad
en servicios y productos es posible captar un mercado y mantenerse en l, consiguiendo
mejorar considerablemente la imagen de nuestra empresa y obtener lucros
permanentes.
 BIBLIOGRAFA

Kaizen Teian. Asociacin de Relaciones Humanas del Japn. Productivity. 1989.

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