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ASSOCIAO DE ENSINO E CULTURA PIO DCIMO FACULDADE PIO DCIMO

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

MARIANA SILVA LOBATO

IDENTIFICAO E AVALIAO DA INEFICCIA DE GESTO NO


DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO PARA REA INDUSTRIAL
PETROQUMICA UNIDADE DE SERGIPE

ARACAJU 2014

MARIANA SILVA LOBATO

IDENTIFICAO E AVALIAO DA INEFICCIA DE GESTO NO


DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO PARA REA INDUSTRIAL
PETROQUMICA UNIDADE DE SERGIPE
Trabalho de concluso de curso apresentado
como requisito parcial para obteno do grau
de Bacharel em Engenharia Civil pela
faculdade Pio Dcimo.

ORIENTADOR: SLVIO LEONARDO


VALENA, MSc.

ARACAJU

2014

MARIANA

SILVA

LOBATO

IDENTIFICAO E AVALIAO DA INEFICCIA DE GESTO NO


DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO PARA REA INDUSTRIAL
PETROQUMICA UNIDADE DE SERGIPE
Trabalho de concluso de curso apresentado
como requisito parcial para obteno do grau
de Bacharel em Engenharia Civil pela
faculdade Pio Dcimo.

APROVADA em: ______/_____/______

BANCA EXAMINADORA

AVALIADOR: Drcio Hersch Gomes de Souza S, DSc.

AVALIADOR: Erivaldo Dias de Souza, MSc.

ORIENTADOR: Silvio Leonardo Valena, MSc.

DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Plnio Lobato e
Rosemary Barcelos, a minha irm Roberta Lobato e
a Gustavo Raupp.

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus por me proteger e guiar por bons caminhos, por minha vida e
sade.

Agradeo tambm, a Gustavo Raupp, por sua bondade, dedicao e


companheirismo. Por toda fora que nele encontrei perante as adversidades. Apesar
de todas as privaes pelas quais passou junto a mim, mantinha-se sempre
encorajador, e com sua alegria, me impulsionava a frente. Para sempre serei grata.

A minha irm Roberta Lobato, a qual me inspira por sua coragem e serenidade, por
mesmo de longe se fazer presente em minha vida. Aos meus pais Plinio Lobato e
Rosemary Barcelos, pela educao e amor.

Agradeo a todos os amigos que me apoiaram e me encorajaram, em especial ao


meu grande amigo de jornada acadmica e de vida Aleciano Dantas, sem o qual os
finais de semana de estudo no teriam sido to gratificantes e alegres, por poder
contar com sua amizade em todos os momentos.

Por fim, agradeo pela orientao do Mestre Slvio Valena, por todo
aconselhamento e presteza dedicados a mim neste breve perodo, contudo, com a
certeza de que os conhecimentos adquiridos sero levados para toda vida. Muito
obrigada por tudo.

EPGRAFE
Quem sabe concentrar-se numa coisa e insistir nela
como nico objetivo, obtm ao fim e ao cabo, a
capacidade de fazer qualquer coisa.
(Mahatma Gandhi)

RESUMO
Esse estudo apresenta uma sistemtica de anlises diante de ocorrncias e
problemas evidenciados durante o desenvolvimento de um contrato de prestao de
servios para concepo, elaborao e detalhamento do projeto para o sistema de
combate a incndio de uma estao coletora de produo de leo e gs terrestre.
Como objetivo, o mesmo se prope a discutir e analisar as inconsistncias referentes
ao prazo e qualidade da empresa prestadora dos servios durante todas as fases do
projeto, desenvolvendo abordagens fundamentadas em trabalhos de referncias
anteriores, no que diz respeito a gesto e relaes interpessoais, apresentando
propostas e aes necessrias para que as falhas sejam evitadas durante a
realizao do mesmo. Ressalta-se, entretanto, que o presente estudo no discute o
empreendimento em sua fase construtiva, j que, destinado a apresentar o projeto
na fase de concepo e abrangncia ao detalhamento de acordo com a necessidade
de demanda para sua formao. Para elaborao desse estudo foram utilizadas
referncias atuais relacionadas ao tema de gerenciamento de projetos, assim como
o aprendizado prtico e terico adquiridos at o presente na rea de projetos em
engenharia. Por fim, trata-se de uma anlise com base na pesquisa do histrico de
um projeto j elaborado, onde seus resultados podero subsidiar profissionais da
rea da engenharia civil, que visam alcanar metas e resultados corporativos,
convertendo estratgias em realidade.

Palavras-chave: Projeto, Gerenciamento de Projeto, Interdisciplinaridade.

ABSTRACT
This study presents a systematic analysis on the events and issues highlighted during
the development of a contract to provide services for design, development and
detailed design for the fire fighting system of a station for oil and gas. Aim, it is to
discuss and analyze the inconsistencies regarding the duration and quality of the
service provider during all phases of the project, developing work based on
references from previous approaches, regarding their systematic management and
relationships interpersonal, presenting proposals and actions necessary to ensure
that failures are avoided during the making of it. It is noteworthy, however, that this
study does not discuss the project in its construction phase, since it is intended to
present the project at the design stage to detail and scope in accordance with the
need to demand for its formation. In developing this study current references related
to the topic of project management, as well as the theoretical and practical learning
acquired to date in the area of engineering design were used. Finally, it is an analysis
based on the research of the history of a project already developed, where their
results will support professionals in civil engineering, which aim to achieve corporate
goals and results, converting strategy into reality.

Keywords: Project, Project Management, Interdisciplinary.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxograma das reas de Abrangncia de um Programa ......................


21

Figura 2 Relacionamento entre os Fatores de Sucesso .......................................


23

Figura 3 Ciclo de Vida de um Projeto ................................................................... 27

Figura 4 Grfico do Ciclo de Vida do Projeto ........................................................


27

Figura 5 A relao Entre as Partes Interessadas e o Projeto ...............................


33
Figura 6 Quadro de Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos ...........
34

Figura 7 Desenvolvimento da Declarao do Escopo Preliminar do Projeto ........


36

Figura 8 Exemplo de uma Estrutura Analtica dos Riscos (EAR) .........................


38

Figura 9 Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto .....................


40

Figura 10 O Ciclo PDCA ........................................................................................


41

Figura 11 Estimativa de Recursos da Atividade .................................................... 41

Figura 12 Estimativa de Durao da Atividade ......................................................


42

Figura 13 Grfico de Controle de Desempenho de Prazos do Projeto ..................


46

Figura 14 Encerramento do Contrato..................................................................... 46

Figura 15 Mapa de Localizao da Estao Coletora de Ilha Pequena ................


48

Figura 16 Foto do Acesso Estao Coletora de Ilha Pequena ...........................


49

Figura 17 Foto Panormica da Estao Coletora de Ilha Pequena .......................


49

Figura 18 Organograma Inicial UNITEC ................................................................


50

Figura 19 Organograma Final UNITEC ..................................................................


51

Figura 20 Processo de Circulao de Documentos no SCDP ...............................


55

Figura 21 PAA Plano de Abertura de ASP ..........................................................


56
Figura 22 RCT Registro de Contato Tcnico ......................................................
57 Figura 23 GSA - Guia de Solicitao de Arquivos .................................................
57

Figura 24 GRD Guia de Remessa de Documentos ............................................


58

Figura 25 ASP: UND-1037/13 ................................................................................


64

Figura 26 GRD com as Datas de Inicio e Trmino das Emisses .........................


64

Figura 27 Sistemtica entre Disciplinas de Projeto UNITEC Aracaju .................


66

Figura 28 GRD Histrico das Emisses Iniciais dos Principais Projetos ............
67

Figura 29 GRD Histrico das Emisses Finais dos Principais Projetos .............
68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Distino entre Projeto e Subprojeto.................................................. 21

Quadro 2 Diferenas entre Gerenciamento do Programa e do Projeto............. 25

Quadro 3 Disciplinas de Projetos de Engenharia............................................... 52

Quadro 4 Preservao, Divulgao e Armazenamento das Informaes.......... 54

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

EGP Equipe de Gerenciamento de Programas

EAR estrutura analtica dos riscos

EAP estrutura analtica do projeto

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PDCA Plan / Do / Check / Act


ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

NBR Norma Brasileira Regulamentadora

NR Norma regulamentadora

NFPA National Fire Protection Association

SCDP Sistema de Controle de Documentos de Projeto

ATP-AL Ativo de Produo de Alagoas

ATP-SM Ativo de Produo de Sergipe Mar

ATP-ST Ativo de Produo de Sergipe Terra

CP Campo de Produo

ENGP Engenharia de Produo

EIPA Engenharia de Instalaes, Processamento e Automao


SINDOTEC Sistema de Informao e Documentao Tcnica

E&P Explorao e Produo

UO-SEAL Unidade de Operaes de Explorao e Produo de Sergipe e


Alagoas

ASP Autorizao de Servio Parcial

LP Livro de Projeto

PAA Plano de Abertura de ASP

LD Lista de Documentos

RCT Registro de Contato Tcnico

GSA Guia de Solicitao de Arquivos

GRD Guia de Remessa de Documentos

M Metro
KPa Quilo Pascal

Kgf Quilo Grama Fora

cm Centmetro Quadrado

L Litro

min Minuto

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 20

2.1 O Ambiente de Programas e Projetos ............................................................... 20

2.1.1 Projeto e Subprojeto ...................................................................................... 20

2.1.2 Gerenciamento de Projetos ........................................................................... 22

2.1.3 Gerenciamento de Programas ....................................................................... 25


2.1.4 Ciclo de Vida Dinmico .................................................................................. 26

2.1.5 Ciclo de Ao Dinmico ................................................................................. 28

2.2 Organizao para o Gerenciamento ................................................................. 29

2.2.1 Equipe de Gerenciamento de Programas (EGP) ........................................... 29

2.2.2 Responsabilidades ......................................................................................... 30

2.2.3 Escolha dos Programas e Projetos ................................................................ 31

2.3 Recursos Necessrios para Desenvolvimento do Projeto ................................. 31

2.3.1 Caractersticas das Funes Bsicas ............................................................ 31

2.3.2 Definio de Escopo do Projeto ..................................................................... 35

2.3.3 Controle e Avaliao de Riscos ..................................................................... 37

2.4 Planejamento do Projeto ................................................................................... 40

2.4.1 Identificao das Etapas ................................................................................ 40

2.4.2 Estimativas de recursos e durao das atividades ......................................... 42

2.5 Desenvolvimento do Projeto ............................................................................. 43

2.5.1 Mudanas ...................................................................................................... 43

2.5.2 Execuo do projeto ...................................................................................... 44

2.5.3 Acompanhamento do projeto ......................................................................... 45

2.5.4 Gesto do tempo ........................................................................................... 46

2.5.5 Encerramento ................................................................................................ 47

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 48

3.1 rea de Estudo ................................................................................................. 48

3.1.1 Empresa Contratante ..................................................................................... 48

3.1.2 Empresa Contratada ...................................................................................... 48

3.1.3 rea de Implementao do Projeto ................................................................ 49

3.2 Recursos Utilizados no Projeto ......................................................................... 51

3.2.1 Equipe Tcnica da Empresa Contratada e Empresa Contratante .................. 51

3.2.2 Disciplinas envolvidas no projeto ................................................................... 53


3.2.3 Espao e Arranjo Fsico ................................................................................. 54

3.2.4 Normas e Documentos Utilizados .................................................................. 55

3.2.5 Softwares Utilizados ....................................................................................... 60

3.2.6 Escopo do Projeto .......................................................................................... 60

4 DISCUSSES E RESULTADOS ......................................................................... 63

4.1 Anlise Sobre o Desenvolvimento do Projeto ................................................... 64

5 CONCLUSO ...................................................................................................... 73

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 75

7 ANEXOS .............................................................................................................. 78
17

1 INTRODUO

A gesto eficaz de um projeto requer processos consistentes e metodologias para


gerenciar as restries de escopo, tempo, custo e qualidade, a fim de garantir o
sucesso do mesmo.
Embora os fatores de sucesso de gerenciamento de projetos tenham sido
estabelecidos atravs dos conceitos que evolvem cronograma, oramento e
princpios da qualidade, pouco se sabe sobre como os fundamentos da interao
interdisciplinar de um projeto e decises crticas possam vir a contribuir para a plena
efetividade do mesmo.

No artigo Benefits Realisation Management and its influence on project


success and on the execution of business strategies, Serra e Kunc (2014) citam que,
relatrios da indstria, como por exemplo, The Economist, o German Project
Management Association e Price Waterhouse Coopers, sugerem que, os
profissionais das diversas disciplinas envolvidas, identifiquem os projetos como uma
maneira estruturada de programar mudanas nos negcios. Portanto, as
organizaes precisam garantir com eficincia e eficcia seus projetos, a fim de
programar a execuo de sua estratgia e transformar sua viso em realidade.

Ainda de acordo com Serra e Kunc (2014), pesquisas realizadas nos ltimos
20 anos, demonstram que entre 60% e 80% das organizaes, no executam as
estratgias do gerenciamento de projetos de forma adequada; o que dessa forma,
no obtm os resultados esperados em seu processo de mudana.

Kerzner (1995) enfatiza que a estrutura de grande parte das empresas


burocrtica e lenta, e o histrico das constataes relacionadas ao assunto deixam
claro que os modelos estabelecidos no conseguem dar uma resposta
razoavelmente rpida a um ambiente que sofre constantes mudanas. Diante disto,
o autor prope que a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura de
18

projetos, ou estrutura administrativa que seja capaz de responder de modo eficaz s


situaes criadas dentro e fora das organizaes.

Convm salientar, que existem fatores a serem considerados anteriormente a


fase de implementao, nas melhorias ao processo, quando o projeto j est em sua
fase de concepo. A relutncia pelo novo, a m comunicao, incertezas no
planejamento e o pensamento de adquirir um sistema excessivamente burocrtico,
podem gerar estruturas organizacionais complexas e confusas, que por sua vez,
tornam os recursos escassos, pelo fato de serem utilizados para amenizar situaes
adversas no sentido de atingir um planejamento adequado. Outros fatores
impeditivos tambm devero ser analisados, como a falta de envolvimento dos
intervenientes, de envolvimento dos profissionais nas tomadas de decises, e no
menos importante, o estreitamento das habilidades humanas. evidente que, onde
h integrao de disciplinas e tarefas, provavelmente haver tambm riscos, que
podem levar aos atrasos e quedas na qualidade do projeto final (YOUNG, 2008).

No estudo relatado nesse trabalho, o projeto se concretiza diante da juno


de disciplinas distintas, tarefas que se integram umas com as outras, com uma nica
finalidade, que o atendimento das necessidades para composio do projeto como
um todo. A equipe de projeto constituiu-se de um total de cinco disciplinas ou reas
de conhecimento, sendo essas referentes s reas de processo, tubulao, civil,
eltrica e instrumentao.

Com relao abordagem entre os trs pilares para o sucesso do


Gerenciamento de projetos (cronograma, oramento e qualidade), os termos
qualidade e cronograma sero discutidos com frequncia durante o estudo, contudo
o termo oramento foi pouco utilizado devido ao fato de no se possuir os dados
necessrios para tal anlise.

Por conseguinte, aps anlise e discusses, uma contextualizao sobre a


concepo, o detalhamento e interferncias ocasionadas durante o desenvolvimento
de tarefas, evidenciaram-se constataes desfavorveis para o bom desempenho
do projeto, tendo como nfase interdisciplinaridade das atividades que compem
19

o desenvolvimento dos projetos na fase de design. Por outro lado, estabeleceremos


como cenrio da rea de Engenharia com nfase na indstria petroqumica.

Por fim, ser apresentado um elenco de propostas e aes necessrias, para


que as falhas observadas no projeto em estudo sejam evitadas em projetos futuros.
Alm disso, propsito desse trabalho contribuir para com os profissionais de
gerenciamento de projetos, no sentido de melhorar o planejamento de modo a evitar
impactos negativos, lidar com incertezas e mudanas que possam vir a ocorrer ao
longo do projeto; promovendo com isso, a garantia da qualidade e atendimento de
prazos pr-estabelecidos.
20

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O Ambiente de Programas e Projetos

2.1.1 Projeto e Subprojeto

Podemos definir projeto como uma coleo de atividades interligadas e executadas


de maneira organizada, com um ponto de partida e um ponto de concluso
claramente definidos, para alcanar alguns resultados especficos que satisfaam as
necessidades da organizao (YOUNG, 2008).

De forma resumida, Young (2008, p. 11) tambm descreve projeto como um esforo
temporrio para alcanar alguns objetivos especficos em um momento definido.

Em determinadas situaes de projetos, algumas atividades e tarefas, necessitam


ser subdivididas, sejam por questes de complexidade, otimizao do cronograma,
falta de recursos em um departamento ou at mesmo indisponibilidade de
profissionais multidisciplinares.

Tendo em vista que, no estudo em questo os profissionais especializados so


responsveis por exercer suas funes referentes a sua rea de formao
acadmica, existe a necessidade da subdiviso das atividades para elaborao de
um projeto. Por esse motivo, nos cabe a definio de Young (2008, p. 11), para
subprojeto, como um elemento de trabalho fundamental de um projeto, um conjunto
de etapas elementares intimamente relacionadas, com uma data definida de incio e
trmino, objetivos e entregas definidas.

De forma resumida e comparativa, a Quadro 1 apresenta as principais distines


entre Projeto e Subprojeto.
21

QUADRO 1: Distino entre Projeto e Subprojeto


Projeto Subprojeto

Requer pelo menos duas ou mais Requer pelo menos uma pessoa-ano ou
pessoas-ano de esforo e envolve mais mais de esforo e envolve mais do que
do que uma pessoa. uma pessoa.

Compreende subprojetos, etapas Compreende etapas elementares, tarefas


elementares, tarefas e subtarefas. e subtarefas.

No esta diretamente relacionada a Est diretamente relacionado a um projeto


outro projeto em atividade. em atividade.

Pode ser diretamente parte de um No diretamente parte de um


programa em atividade e relacionado a programa em atividade, a no ser como
um ou mais projetos diferentes. parte de um projeto relacionado em
atividade.

Fonte: Young, 2008

Ainda de forma ilustrativa, a Figura 1 apresenta as divises das reas de


abrangncia de um programa, em projetos e subprojeto.

FIGURA 1: Fluxograma das reas de Abrangncia de um Programa

Fonte: Adaptado: Vargas, 1998


22

2.1.2 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos pode ser definido como: um processo dinmico, que


utiliza os recursos adequados de uma maneira controlada e estruturada para
alcanar alguns objetivos claramente definidos identificados como necessidades
estratgicas (YOUNG, 2008, p. 21). Desta forma, Serra e Kunc (2014 apud
TURNER e MLLER, 2003) enfatizam que, os projetos so entidades
organizacionais, que empregam recursos organizados de maneira original, por um
perodo de tempo especfico, para permitir mudanas positivas e claramente
definidas no negcio.

Em seu artigo Performance on agile teams, Drury-Grogan (2013) cita que, o


gerenciamento de projetos se refere ao planejamento, monitoramento e controle de
todos os aspectos de um projeto, com as pessoas envolvidas no projeto, com o
propsito de atingir os objetivos no prazo e dentro do oramento para uma qualidade
especfica padro. Uma das perspectivas que define o gerenciamento de projetos
o uso de ferramentas e tcnicas aplicadas com diversos recursos para realizao de
uma tarefa complexa, dentro de limitaes de tempo, custo e qualidade.

Para execuo de um projeto de maneira eficaz e eficiente, a aplicao das


habilidades e tcnicas conhecidas, deve ser utilizada estrategicamente pelas
organizaes, de modo a prever com segurana, uma melhor competio no
mercado. Podemos observar que existem inmeras definies para Gerenciamento
de projetos, muito embora todas tenham elementos comuns, os quais podemos citar
como a relao harmnica entre cronograma, oramento e qualidade, tambm
referenciado por alguns autores como o tringulo dourado, que definem o sucesso
do gerenciamento de projetos.

Segundo Drury-Grogan (2013), o elemento de tempo refere-se programao de


tarefas e datas de concluso, enquanto o oramento refere-se ao custo total do
projeto, finalmente, a qualidade refere-se s funes do produto acabado. Muitas
23

vezes, estes trs componentes tendem a competir entre si, pelo fato de que, uma
melhor qualidade, geralmente requer mais tempo e oramento para sua finalizao.

Tambm se relata que, os gerentes de projeto, classificam cada um dos itens do


triangulo dourado, em ordem de importncia: a qualidade do resultado seria a
primeira, pois o projeto atende as expectativas do cliente, em seguida a concluso
no prazo previsto, e por fim, a concluso do projeto de acordo com o oramento.

Contudo, estudos no inicio de 1980 comearam a examinar outros critrios para o


sucesso do projeto alm dos trs fatores do triangulo dourado. Alguns afirmam que
este nem sempre suficiente devido s variedades das partes interessadas
envolvidas em um projeto, como outros fatores crticos, incluindo a clareza de
objetivos, o apoio da diretoria, planejamento de projetos, relacionamento com
clientes e de comunicao. Em sua quarta edio, o Guia PMBOK (2008), tambm
enfatiza o papel das partes interessadas no projeto e gerenciamento de suas
expectativas como fatores de sucesso, muito embora no tenha enfatizado sobre
questes de equipe e gesto (DRURY-GROGAN, 2013).

De acordo com a Figura 2, percebe-se o inter-relacionamento entre os fatores que


definem o sucesso do Gerenciamento de Projetos.

FIGURA 2: Relacionamento entre os Fatores de Sucesso


24

Fonte: http://pt.slideshare.net/smtrentim/sucesso-em-gerenciamento-de-projetos-palestra-faap-sjcjun-
2012. Acesso: novembro, 2014

Vargas (1998) relaciona os principais benefcios do gerenciamento de projetos,


podendo destacar os seguintes:
Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos;
Permitir desenvolvimentos diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma
vez que toda a metodologia est sendo estruturada;
Antecipar as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que
aes preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situaes se consolidem como problemas;
Adequar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
Disponibilizar os oramentos antes do incio dos gastos;
Agilizar as decises, j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
Facilitar e orientar as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.
25

2.1.3 Gerenciamento de Programas

A gesto de programas pode ser definida como:


a utilizao do gerenciamento de projetos e de seus processos
inerentes para gerenciar eficazmente o conjunto de projetos
intimamente interdependentes de maneira controlada e estruturada
para alcanar alguns objetivos claramente definidos identificados
como necessidades estratgicas. (YOUNG, 2008, p. 19).

De forma sintetizada, Young (2008), enfatiza as necessidades de que, cada


programa deve ter:

Responsabilidade da alta administrao, objetivos e benefcios definidos;

Um plano e um calendrio com datas de incio e fim definidos;

Um processo de gesto de risco dinmico, de gerenciamento de problemas e de


avaliao de desempenho contnuo.

No Quadro 2 esto apresentadas as principais caractersticas correlacionadas entre


as diferenas do Gerenciamento do Programa e o Gerenciamento de Projetos.

QUADRO 2 : Diferenas entre Gerenciamento do Programa e do Projeto


Gerenciamento do Programa Gerenciamento de Projetos
26

Preocupa-se em alcanar os benefcios uma atividade definida preocupada em


exigidos pelos objetivos estratgicos da atingir objetivos especficos como uma
organizao. parte de um programa.

adequada para gerenciar e analisar o projetado para uma atividade designada


desempenho de um grande nmero de para alcanar resultados e benefcios
projetos constituintes interdependentes especficos.
que podem mudar.

Gerencia o impacto e os benefcios de um


grupo de projetos intimamente alinhados Visa produzir benefcios claramente
para assegurar a transio tranquila para definidos em um ambiente conhecido.
um novo ambiente definido.

Gerencia os riscos e problemas em todos


Gerencia os riscos e os problemas dentro
os projetos para minimizar os impactos
dos projetos para minimizar os impactos
sobre o desempenho do programa.
sobre o desempenho do projeto.
Cria um ambiente que estabelece as
Cria um ambiente em que as restries
restries para todos os projetos no
programa. so estabelecidas pelo escopo do projeto.

Fonte: Young, 2008.

2.1.4 Ciclo de Vida Dinmico

O ciclo de vida dinmico de uma atividade contnua e repetitiva possui o objetivo de


estabelecer e manter a integridade e evoluo de um produto/sistema ao longo do
seu ciclo de vida, seja em produtos, ativos, sistemas ou em nvel de projetos (KIDD
e ALI, 2013).

Aps a aprovao inicial, todos os programas e projetos devem possuir as fases do


ciclo de vida pr-definidos, os quais iro garantir a evoluo do projeto desde a
identificao do escopo ao encerramento deste.

Young (2008) identifica estas fases fundamentais das seguintes formas:

Oportunidade identificada. Caso a oportunidade seja considerada vlida


dentro da estratgia regente, passa-se para a fase zero.
27

Seleo ou fase zero. Onde a oportunidade deve ser examinada em detalhes


e submetida a testes rigorosos de seleo e critrios do grupo empresarial ou
departamento que apresenta a proposta.

Definio ou fase hum. o incio do trabalho, uma vez que as necessidades


tenham sido claramente identificadas e o projeto definido, com o acordo das pessoas
interessadas nos resultados.

Planejamento ou fase dois. A fase dois o processo de planejamento para


derivar um cronograma realista.

Execuo ou fase trs. A terceira fase envolve o lanamento do escopo, e


deve garantir o entendimento de todos com relao ao planejado, os controles
impostos ao processo e certificao de que o planejamento sempre ser atualizado
com todas as mudanas que possam vir a ocorrer.

Encerramento ou fase quatro. O encerramento formal deve ser aprovado com


o cliente. Todo trabalho deve estar completo, a aprovao e as transferncias de
responsabilidades assinadas.

A Figura 3 relaciona em sequencia, as fases do ciclo de vida de um projeto.


FIGURA 3: Ciclo de Vida de um Projeto

Fonte: PMBOK, 2004


28

A Figura 4 demonstra a curva entre Esforo e Tempo, com as fases


caractersticas no ciclo de vida do projeto.

FIGURA 4: Grfico do Ciclo de Vida do Projeto

Fonte: Vargas, 1995

2.1.5 Ciclo de Ao Dinmico

De acordo com Young (2008) o ciclo de ao estabelece os passos bsicos pelos


quais um programa ou projeto devem passar, com as fases identificadas
anteriormente.
Contudo a realidade verificada atravs da prtica, nos mostra que nenhum projeto
ou programa so absolutamente definidos em todas as etapas, uma vez que, estas
fases nos proporcionam apenas uma forma organizada de visualizar o processo,
desde o seu inicio ao seu encerramento.
No artigo Knowledge formation and learning in the management of Projects, Byrne
et. al. (2014) observam que geralmente h um alto grau de interdependncia entre
as partes, e que tais tarefas, so muito complexas para serem facilmente
compreendidas e resolvidas por uma pessoa ou grupo. Entretanto, tais abordagens
para problemas complexos destacam um paradoxo na integra dos projetos, ou seja,
29

se os projetos tidos como complexos no podem ser completamente especificados,


ento, como eles podem ser totalmente planejados antes de sua entrega? A
resoluo provisria para este paradoxo do conhecimento, sugerido pelos
conhecimentos empricos a partir do estudo, aprendendo a lidar com o projeto ao
longo do seu ciclo de vida.
Young (2008) enfatiza ainda que, adversidades podem vir a ocorrer em qualquer
fase do andamento do trabalho, sendo necessrio por diversas vezes, revisar a
definio do escopo e cronograma, e que para resoluo destes problemas, aes
como a execuo de um planejamento de recuperao e de contingncia podero
ser solicitadas, com o intuito de recuperar o tempo perdido e para o caso de uma
parte de alto risco do trabalho no funcionar.

2.2 Organizao para o Gerenciamento

2.2.1 Equipe de Gerenciamento de Programas (EGP)

A Equipe de Gerenciamento de Programas formada pelos profissionais


responsveis pela estratgia de negcios em uma empresa, controlada por seus
patrocinadores. Young (2008) sugere que, esta equipe deve reunir-se regularmente
para rever o status de todos os programas e projetos ativos; Iniciar novos programas
e projetos; Fechar ou suspender os programas e projetos em andamento; e Decidir
as prioridades, com especial referncia estratgia de negcios;

Por sua vez, a Equipe de Gerenciamento de Programas monitora e avalia a equipe


de execuo do projeto, a qual definida como um grupo de indivduos trabalhando
em conjunto, que so dependentes uns dos outros e tem uma ou mais tarefas a
serem executadas coletivamente, a qual resulta em um trabalho especfico (DRURY-
GROGAN, 2013). No artigo Benefits Realisation Management and its influence on
projectsuccess and on the execution of business strategies, Kunc e Serra (2014)
definem que, gerentes de projeto so responsveis pelo alinhamento das
expectativas entre as partes interessadas, a fim de definir o sucesso do projeto,
30

curiosamente, esses mesmos gerentes de projeto so geralmente mantidos parte


da lgica de seleo de projetos podendo no compreender a relevncia destes.
Diante do exposto, torna-se necessrio a definio e o reconhecimento das
responsabilidades por meio da EGP (Equipe de gerenciamento de programa).

2.2.2 Responsabilidades

Segundo Young (2008), outros fatores que devem ser bem definidos anteriormente
a execuo do escopo, so as responsabilidades da equipe de gerenciamento de
programas, atravs de tpicos que enfatizam algumas responsabilidades:
A EGP deve assegurar que todas as oportunidades para programas e
projetos sejam avaliadas por meio de testes e critrios acordados, para permitir ou
no o andamento do projeto;

Garantir que todos os programas e projetos aprovados sejam estritamente


focados nas necessidades do negcio, alinhados aos objetivos estratgicos e
necessidades dos clientes;

Assegurar que as influncias internas e externas sejam levadas em


considerao, assim como assegurar que os recursos adequados estejam
disponveis para todos os programas e projetos aprovados;

Fornecer orientao estratgica e apoio efetivo para o gerente de programas


e projetos, atribuindo uma classificao de prioridades para todos os programas e
projetos;

Monitorar o processo com o intuito de confirmar que os procedimentos sejam


mantidos e com devido acompanhamento, assegurando o gerenciamento de riscos
atribudos por planos de ao.

A responsabilidade obrigatria quando de trata de garantir que as tarefas do


projeto sejam realizadas de forma eficiente e eficaz, atendendo sempre aos padres
de qualidade e cronograma. O gerente de projetos tem como responsabilidade criar
31

e manter uma boa relao entre as equipes, com o intuito de estabelecer um


ambiente harmnico de trabalho, onde as responsabilidades so claramente
definidas e aceitas, caso contrrio, o comprometimento da equipe poder ser
limitado.

2.2.3 Escolha dos Programas e Projetos

medida que cada novo programa ou projeto for aprovado e/ou adicionado,
observa-se que os compromissos de recursos so utilizados geralmente de formas
isoladas de outras atividades j em andamento, e estabelecidas na concepo do
projeto original. Antes de cada novo programa, e/ou projeto adicionado, estes podem
comprometer os recursos existentes, criando uma onda de atendimento acima da
linha de recurso mximo disponvel originalmente. A consequncia dessa situao,
que a data de previso para concluso torna-se impossvel para o seu
cumprimento, e consequentemente promovendo com isso, o surgimento de uma
data imprevisvel. Portanto, se faz necessrio uma anlise criteriosa e detalhada por
parte dos responsveis pela incluso ou alterao no projeto inicial, tendo em vista
os diversos fatores que podero comprometer principalmente a entrega dos
trabalhos de forma efetiva para os seus destinatrios (YOUNG, 2008).

2.3 Recursos Necessrios para Desenvolvimento do Projeto

2.3.1 Caractersticas das Funes Bsicas

A EGP nomeia seu administrador, o qual possui algumas responsabilidades tpicas


para esta funo, como por exemplo: prestar apoio administrativo EGP, verificar o
cumprimento metodologia de processo do projeto, prestar apoio e facilitao se for
necessrio, incentivar a difuso das melhores prticas, manter o registo do
programa, incentivar a comunicao, assegurar que todas as oportunidades iniciais
32

sigam o processo acordado; assegurar que as reunies sejam regulares e eficazes,


assegurar que as decises sejam comunicadas EGP e buscar excelncia junto
equipe (YOUNG, 2008).
De acordo com Young (2008), o patrocinador para qualquer programa ou projeto
responsvel (junto a EGP) pelo desempenho de seus projetos e deve demonstrar
preocupao com sucesso para todos os envolvidos. Para o patrocinador as
responsabilidades so: ser um membro da EGP, assegurar que os objetivos do
projeto estaro sempre alinhados com as necessidades estratgicas, selecionar o
programa ou gerente de projeto, aprovar a definio do programa ou projeto antes
da aprovao da EGP, assegurar que as prioridades sejam mantidas pelo
patrocinador do programa ou projeto, ter viso do processo, procedimentos,
oramento, controle e aprovar programas e projetos, planos, mudanas e relatrios
de status.
O gerente do programa responde ao patrocinador, do inicio ao encerramento do
trabalho. Suas responsabilidades incluem: seleo da equipe principal junto ao
patrocinador, manter uma estreita relao de trabalho com o patrocinador, selecionar
os gestores dos projetos do programa, identificao e gesto dos stakeholders,
definir o programa e garantir a aprovao das partes interessadas, planejamento do
programa e garantir a aprovao das partes interessadas, identificao e gesto dos
riscos, alocao e consolidao de recursos, monitoramento e acompanhamento do
progresso do programa, apoiar e orientar os gestores dos projetos no programa,
aprovar a definio e planejamento, resolver os problemas que interferem o
progresso, controlar custos, informar as partes interessadas a respeito do progresso,
entregar os resultados dos programas e benefcios, gerenciar o desempenho de
todos os envolvidos (YOUNG, 2008).

O gerente de projeto responde ao patrocinador (pelos projetos independentes) ou


ao gerente do programa (por um projeto do programa) pelo trabalho do projeto desde
o lanamento at o encerramento. Suas responsabilidades incluem as seguintes:
selecionando a equipe principal, juntamente com o patrocinador, manter uma estreita
relao de trabalho com o patrocinador, identificar e gerenciar os participantes do
projeto, definio do projeto e garantir a aprovao das partes interessadas,
33

planejamento do projeto e garantir a aprovao das partes interessadas,


identificao e gesto dos riscos, alocao e consolidao de recursos,
monitoramento e controle do andamento do projeto, resolver os problemas que
interferem com o progresso; controle de custos, lder da equipe do projeto, informar
as partes interessadas do progresso, entregar os resultados do projeto e os
benefcios no tempo, gerenciar o desempenho de todos os envolvidos com o projeto
(YOUNG, 2008).

Os gerentes funcionais so os principais interessados e devem ter uma clara


compreenso do contexto do projeto, sua prioridade e importncia estratgica. Suas
responsabilidades so: fornecer recursos adequados aos projetos, monitorar a
necessidade e designao destes, responder a problemas tcnicos, dar apoio e
orientao para o planejamento, estimativa, e controle do projeto, utilizao de
recursos, manter o conhecimento da posio dos projetos apoiados, supervisionar o
desempenho dos recursos e demonstrar preocupao com a concluso no prazo
(YOUNG, 2008).

Nas citaes anteriores, esto apenas listadas os principais responsveis de cada


funo bsica, contudo, estas podem variar, aumentando ou diminuindo de acordo
com as necessidades da empresa. Alm disso, importante definir os interessados
ou tambm chamados de stakeholders.

Os interessados ou stakeholders so pessoas ou grupos, internos e/ou externos a


organizao, que possuem interesses e que podem vir a influenciar ou ser
influenciados pelo programa ou projeto. Externamente, podemos citar como exemplo
os fornecedores, consultores e empreiteiros. Dentro da organizao, qualquer
pessoa, em algum momento do ciclo de vida do projeto pode ser classificado como
um stakeholder, a necessidade do gestor de projetos identificar quais sero essas
pessoas, pelo motivo de que elas potencialmente podero influenciar a forma de
gerenciar o projeto, estas principais influncias de interessados internos no podem
vir dos clientes, do patrocinador, dos grupos de usurios de seu cliente e do
departamento de finanas (YOUNG, 2008).

A Figura 5 ilustra a relao entre as partes interessadas e a equipe do projeto.


34

FIGURA 5: A relao Entre as Partes Interessadas e o Projeto

Fonte: PMBOK, 2004

A figura 6 apresenta uma relao entre a Estrutura da Organizao e as


Caractersticas do Projeto com suas influencias.

FIGURA 6: Quadro de Influncias da Estrutura Organizacional nos Projetos


35

Fonte: PMBOK, 2004

2.3.2 Definio de Escopo do Projeto

Conforme o PMBOK (2004), podemos definir escopo de projeto como uma


declarao detalhada do trabalho, a qual ser a base para futuras decises. Esta por
sua vez, considerada essencial para o sucesso do projeto.

Podemos antecipadamente observar que a declarao de escopo raramente ser


completamente especificada com antecedncia, sendo mais bem detalhada durante
o planejamento, pois junto a este sero requisitadas outras necessidades, premissas
e restries atravs de analises, as quais as partes interessadas possam julgar
importantes.

A declarao detalhada do escopo do projeto descreve em detalhes,


as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas
entregas, permitindo um planejamento mais detalhado, orientando o
trabalho da equipe durante a execuo, fixando uma linha de base
para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar
se esto contidos dentro e fora dos limites do projeto (HERBERT et
al. 2010, p. 14).

Segundo Young (2008), ao iniciar o processo de definio, um dos primeiros passos


questionar quem tem interesse no projeto em questo, tanto para fins atuais como
para fins futuros, tornando mais clara a identificao dos interessados. Especifica
cinco documentos necessrios para definio eficaz de um projeto, os quais devem
ser aprovados antes de iniciar o planejamento do processo. Estes so:

Declarao de requisitos;

Lista das partes interessadas;

Projeto bsico;

Declarao de escopo de trabalho;


36

Avaliao de risco.

A definio de escopo tambm um momento muito conveniente para certificao


de suposies e imposies que possam vir a ser feitas, interessante que estas
sejam identificadas antes ou durante a reunio de fechamento de escopo. Como por
exemplo, as normas obrigatrias impostas pela legislao, especificaes do
processo e do cliente, procedimentos operacionais e de compra, padres de
qualidade e termos e condies impostas a subcontratados. Essas premissas, caso
no sejam bem definidas, podem causar profundas implicaes, durante o
desenvolvimento do projeto (YOUNG, 2008).

Gibson e Wang (2011) salientam que uma definio de escopo mal elaborada e/ou
carente de informaes, identificada por profissionais da indstria como uma das
principais causas de falha nos projetos.

Segundo Herbert et al. (2010) quando o tempo empregado ao planejamento do


escopo subestimado pela maioria das organizaes, algumas atividades podem
ser negligenciadas no inicio, todavia, estas podem tornar-se necessidades em outro

momento, deste modo, havendo a necessidade de insero de um incremento no


desejado ao escopo, chamado por autores de scope creep, assim como atrasos no
cronograma, custos que no foram estimados, falta de profissionais, alm de
mudanas de requisitos e especificaes, gerando queda a qualidade do projeto e
por consequncia a insatisfao do cliente.

O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004) destaca trs etapas


para o desenvolvimento da declarao de escopo preliminar, conforme ilustrado na
figura 7.

FIGURA 7: Desenvolvimento da Declarao do Escopo Preliminar do Projeto


37

.
Fonte: PMBOK, 2004

2.3.3 Controle e Avaliao de Riscos

O objetivo do processo de gerenciamento de problemas garantir que todos os


riscos que possam acontecer sejam resolvidos prontamente para evitar e/ou
minimizar danos ao projeto. Portanto um problema pode ser definido como:

Todo evento ou srie de eventos correlatos (que podem ter sido


identificados previamente como um risco) que se tornaram um
problema de fato, ameaando a integridade de um projeto e/ou
projetos correlatos (YOUNG, 2008, p. 232).
Segundo o Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004), o
Gerenciamento de Riscos o processo sistemtico de identificao, anlise e
resposta aos riscos dos projetos. Inclui maximizar a probabilidade e as
consequncias dos eventos positivos, bem como minimizar a probabilidade e
consequncia dos eventos negativos, em relao aos objetivos do projeto. Cabe
salientar que a definio do PMBOK contestada por vrios autores, que expe que
risco seja definido apenas como um problema potencial, excluindo assim os
eventos positivos, tambm chamados de oportunidades. Neste estudo consideramos
apenas o aspecto negativo dos riscos.
Um risco qualquer acontecimento incerto que, se ocorrer, pode
impedir que o projeto realize as expectativas dos interessados
38

conforme declarado no caso comercial, no resumo das informaes


do projeto ou na definio aprovada. Um risco que se torna realidade
tratado como um problema (YOUNG, 2008, p. 126).
Os riscos podem ser identificados a partir de dois tipos fundamentais. So estes:
riscos associados aos aspectos tcnicos do escopo e riscos dos processos, como
por exemplo, o desempenho da equipe, m comunicao e ferramentas e tcnicas
empregadas. A gesto de riscos um processo contnuo ao longo do ciclo de vida
do projeto e deve ser mantido na conscincia de todos os membros da equipe de
projeto (YOUNG, 2008).
O PMBOK (2004) fornece um diagrama com as categorias dos riscos para contribuir
de maneira eficaz na identificao destes, com a finalidade de preparar previamente
as organizaes. Este fluxograma deve ser adequado de acordo com a necessidade
de cada projeto, a figura 8 exemplifica a disposio de uma estrutura analtica dos
riscos (EAR), a qual lista as categorias e subcategorias nas quais os riscos podem
surgir em um projeto tpico.

FIGURA 8: Exemplo de uma Estrutura Analtica dos Riscos (EAR)


39

Fonte: PMBOK, 2004

Existem obstculos, os quais podemos chamar de naturais, em que muita das vezes
no podem ser controlados pelo gestor, como por exemplo, alteraes na estrutura
organizacional da empresa, riscos ocasionados pelo meio ambiente, modificaes
da tecnologia, evoluo nos preos do mercado e complexidades encontradas em
projeto. Porm as falhas gerenciais, na maioria dos casos so consideradas causas
de insucesso ao projeto, atravs dos seguintes aspectos: quando metas e os
objetivos so mal estabelecidos; assim como estimativas financeiras incompletas; o
projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para execuo; o projeto no teve
uma pessoa responsvel, mas sim vrias, criando crculos de poder paralelos aos
previamente estabelecidos; quando no se conheciam as necessidades do pessoal,
equipamentos e materiais; e por fim, o conhecimento a respeito dos profissionais
envolvidos nas atividades, se elas possuam, ou no, conhecimento necessrio para
executar as atividades. Apesar de toda gesto e planejamento envolvido, nenhum
projeto est completamente seguro do surgimento de risco, tendo esta premissa
como base, o controle e avaliao dos riscos devem ser monitorados regularmente
medida que o projeto avana.
40

Autores sugerem mtodos viveis para amenizar e controlar impactos que possam
vir a ser causados por eles, como o Brainstorming, Grupos de Foco, Workshops
Facilitados, Tcnicas de Grupo Nominal, Tcnica Delphi e o Mapa Mental.

O Brainstorming, segundo Young (2008), trata-se de uma reunio entre a equipe


para identificao dos riscos em potencial, em quanto for possvel. Nestas reunies,
envolvendo o patrocinador, clientes e partes interessadas, so repensadas todas as
perspectivas que poderiam dar errado e impedir o progresso do projeto, sejam eles
com relao s interferncias ao custo, cronograma e a qualidade.

Mulcahy (2009) define tambm como mtodos, os Grupos de Foco, o qual consiste
em uma reunio de membros para discusso de assuntos entre si, assistidos por um
moderador, tambm podem ser implementados Workshops Facilitados, Tcnicas de
Grupo Nominal para classificao das ideias do Brainstorming, a Tcnica Delphi que
consiste em enviar as informaes para especialistas annimos e por fim o Mapa
Mental o qual gera um diagrama de ideias que ajudam a gerar e classificar as
informaes para posterior anlise.

2.4 Planejamento do Projeto

2.4.1 Identificao das Etapas

A partir do cenrio obtido atravs da definio de escopo necessrio o processo


do planejamento, o qual a partir das ideias propostas ir organizar e definir, de
maneira lgica, as etapas, com o intuito de reduzir riscos, estabelecer regras para o
desenvolvimento do projeto assim como procedimentos para um controle efetivo.
Young (2008) analisa que o planejamento um processo de questionamentos, o
qual envolve as seguintes perguntas:

Quais aes precisam ser tomadas?

Quando estas aes sero tomadas?


41

Quem que vai execut-las?

Quais equipamentos e ferramentas so necessrios?

O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004) refora que para


orientar e gerenciar a execuo do projeto, o desenvolvimento do plano do
gerenciamento, pode ser divido em trs etapas conforme ilustrado na figura 9.

FIGURA 9: Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto

Fonte: PMBOK, 2004

Cleland e Ireland (2007) citam outro elemento fundamental para o planejamento e


para organizao que a estrutura analtica do projeto (EAP), a qual caracteriza a
diviso do escopo para melhor compreenso do escopo, assim como auxilio para o
gerenciamento. Ainda segundo estes autores a EAP divide o trabalho como um todo
em partes, como projetos divididos em subprojetos, sendo estes designados para
atendimento pelos respectivos responsveis.
Outro conceito que deve ser levado em considerao para o planejamento da
organizao e para integrao entre os processos pertinentes ao gerenciamento de
projeto o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), a figura 10
exemplifica que o fim de uma etapa se torna o inicio de outra ao.

FIGURA 10: O Ciclo PDCA


42

Fonte: PMBOK, 2004

2.4.2 Estimativas de recursos e durao das atividades

De acordo com o PMBOK (2004) a estimativa de recursos da atividade do


cronograma necessria para determinar, tanto a quantidade como a
disponibilidade, dos recursos (pessoas, equipamentos ou material) a serem
utilizados na execuo do projeto. A figura 11 resume trs etapas para estimativa de
recursos da atividade.

FIGURA 11: Estimativa de Recursos da Atividade

Fonte: PMBOK, 2004


43

Outro aspecto importante que deve ser analisado, parte do principio de que uma
estimativa de recurso das atividades mal elaborada ocasiona uma estimativa de
durao das atividades equivocada. O PMBOK (2004) define estimativa de durao
das atividades e sua elaborao.

De forma resumida, a Figura 12 apresenta as etapas para elaborao da estimativa


de durao das atividades.

FIGURA 12: Estimativa de Durao da Atividade

Fonte: PMBOK, 2004

2.5 Desenvolvimento do Projeto

2.5.1 Mudanas

As mudanas de escopo em projetos podem ocorrer a partir de vrias influencias,


como por exemplo, por motivos de necessidades ou exigncias solicitadas pelo
cliente, patrocinador ou outras partes interessadas, alteraes do mercado,
inconsistncias levantadas no projeto, falhas, ideias de melhorias que surgem
durante a execuo do trabalho de projeto, erros ou omisses descobertos pela
equipe (YOUNG, 2008). Ainda de acordo com o autor, um dos problemas mais
44

graves, e mais comuns, o aumento de escopo, onde o somatrio de pequenas


alteraes e/ou solicitaes adicionais, causam impactos caso mal administrados.

Para evitar que estas mudanas no projeto causem efeitos desastrosos no projeto,
sendo estas inevitveis, aconselhvel a identificao formal por meio do processo
de gesto de mudanas, com o intuito de avalia-las e controla-las.

2.5.2 Execuo do projeto

Young (2008) sugere que o marco de partida para a execuo do projeto seja
realizado a partir de uma reunio de lanamento, tendo em vista que, todo o
planejamento est definido e que haja aprovao formal para inicio desta etapa.

Neste processo est envolvida tambm a coordenao dos recursos e pessoas. A


etapa de execuo do projeto realizada de acordo com o plano de gerenciamento
e deve seguir a definio do escopo, contudo, de se esperar que nesta etapa, ao
decorrer do seu desenvolvimento, possa haver necessidade do replanejamento de
determinadas atividades, sejam elas com relao ao cronograma, problemas que
possam exigir modificaes, falta de recursos, dentre outras necessidade que
possam interferir no plano de gerenciamento de projeto j elaborado. Neste caso,
estas modificaes e/ou solicitaes devem ser analisadas, e caso aprovadas, deve-
se modificar o planejamento.

O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004) cita etapas para o


gerenciamento de projetos em sua fase de execuo, so elas:

Orientao e gerenciamento da execuo do projeto Processo inicial


necessrio para direcionar as interfaces tcnicas e organizacionais, assim
como coletar dados a respeito das entregas e trabalhos executados e em
execuo.
45

Garantia da qualidade Processo necessrio para certificao da aplicao


da qualidade e sistema de execuo planejados.

Contratao ou mobilizao da equipe do projeto - Processo necessrio para


obteno de recursos humanos necessrios para finalizao o projeto.

Desenvolvimento da equipe do projeto Processo necessrio para


desenvolvimento interpessoal da equipe de projeto.

Distribuio das informaes Processo utilizado para divulgao das


informaes s partes interessadas.

Solicitao de respostas de fornecedores - Processo necessrio para


obteno de informaes, cotaes, licitaes, ofertas ou propostas.

Seleo de fornecedores - Processo necessrio para reviso de ofertas e


escolha do fornecedor.

2.5.3 Acompanhamento do projeto

O gerente do projeto responsvel pelo acompanhamento do projeto deve


compreender que, para que este seja feito de forma eficaz, preciso estar sempre
monitorando as atividades e interagindo com a equipe, solicitando relatrios como o
intuito de registrar o histrico das atividades.

Young (2008) afirma que o monitoramento uma atividade de verificao, e que


estar diretamente ligado a equipe lhe trar um feedback rpido a respeito das
circunstancias correntes. Afirma tambm que o fato da preocupao com o
andamento das atividades, motiva os membros das equipes a prosseguir. Contudo,
o exagero com o monitoramento, muitas das vezes pode ser interpretado como uma
interferncia, caso no seja feito de forma sutil. O monitoramento tambm uma
46

oportunidade para analisar e verificar a utilizao adequada dos recursos, e evitar


que recursos destinados a uma determinada atividade no estejam sendo desviados
para outras, alm de ser tambm uma boa maneira de se antecipar os problemas.

2.5.4 Gesto do tempo

Para concluso do projeto no prazo especificado pelo planejamento, necessria a


gesto do tempo. O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004)
relaciona abaixo os processos de gerenciamento de tempo do projeto.

Definio da atividade Etapa onde sero identificadas as atividades que


devero ser executadas para que o cronograma seja cumprido.
Sequenciamento de atividades Identificao do sequenciamento das
atividades.
Estimativa de recursos da atividade Estimativa de quais recursos sero
utilizados e suas quantidades.
Estimativa de durao da atividade Estimativa de quanto tempo ser
necessrio para o cumprimento de cada atividade individualmente.
Desenvolvimento do cronograma Organizao da sequencia de atividades,
suas duraes e restries.
Controle do cronograma Controle de mudanas que possam ocorrer durante
esta etapa.

A Figura 13 um exemplo de um grfico de controle de desempenho de prazos do


projeto. Onde a linha central, indicada com um x fornece a mdia encontrada no
processo, a linha superior indica o limite de controle superior, onde se visualiza o
intervalo superior de dados aceitveis, por ltimo, a linha inferior indica o limite de
controle inferior, que mostra o intervalo inferior de um dado aceitvel, caso exista
algum ponto fora do limite destas linhas, estes sero considerados instveis e/ou
no aceitveis ao processo.
47

FIGURA 13: Grfico de Controle de Desempenho de Prazos do Projeto

Fonte: PMBOK, 2004

2.5.5 Encerramento

. Todo o histrico das documentaes desenvolvidas ao longo do projeto deve ser


registrado no livro do projeto e arquivado, aps aprovao, pela organizao.
(VARGAS, 2006).
O encerramento do contrato necessita da confirmao e aprovao de todas as
entregas. Este processo necessita tambm de atividades administrativas da
organizao, para arquivamento e histrico de informaes para escopos futuros.
PMBOK (2004). Pendncias no resolvidas podem estar sujeitas a processos
judiciais aps o encerramento do contrato. A Figura 14 apresenta o esquema de
encerramento de um contrato.
FIGURA 14: Encerramento do Contrato

Fonte: PMBOK, 2004


48

3 METODOLOGIA

Segundo Magalhes (2005), metodologia seria, portanto, o estudo ou a cincia do


caminho, se pretendendo que este seja uma trilha racional para facilitar o
conhecimento. Ainda segundo o autor, a metodologia tambm traz a possibilidade
de sugerir um caminho prtico para que as pessoas sigam como exemplo.

3.1 rea de Estudo

3.1.1 Empresa Contratante

A empresa contratante uma sociedade annima de capital aberto, atuante nos


setores de explorao e produo, refino, comercializao, transporte de
hidrocarbonetos e seus derivados. Lder do setor petrolfero do pas, alm de estar
presente em outros 17 pases.

A contratao foi feita atravs do processo de licitao pela Unidade Operacional


de Sergipe Alagoas - UO-SEAL, as quais integram a rea de E&P, explorao e
produo de petrleo e gs. Esta companhia possui em sua estrutura operacional
duas UPGN (Unidade de Processamento de Gs Natural), o ATP-AL (Ativo de
Produo de Alagoas), ATP-ST (Ativo de Produo Sergipe Terra) e ATPSM (Ativo
de Produo Sergipe Mar). A necessidade do projeto de um sistema fixo de combate
de incndio em uma das estaes da UO-SEAL/ATP-ST, foram os motivos
propulsores para a contratao.

3.1.2 Empresa Contratada


49

A empresa contratada para a realizao do escopo solicitado pertence a um grupo


espanhol, formada por profissionais que atuam h mais de quinze anos na

rea de Projetos Industriais, tendo desenvolvido empreendimentos e projetos de


grande porte e complexidade na Europa e no Brasil.

3.1.3 rea de Implementao do Projeto

A rea de implementao do projeto em estudo, foi contemplada na Estao


Coletora de leo e gs existente, situada em de Ilha Pequena, Povoado Pedreiras,
a qual faz parte do campo de produo do Ativo Sergipe Terra, conforme figuras 15,
16 e 17. A produo de leo bruto do Campo de Ilha Pequena enviada para a
Estao Coletora, armazenada em tanques nessa Estao e escoada atravs de
caminho tanque para a Estao Coletora de Jordo. O gs produzido no campo
separado, comprimido na Estao de Ilha Pequena e enviado para processamento
na UPGN de Atalaia. Atualmente encontra-se em fase de construo, um sistema
provisrio de combate a incndio.

FIGURA 15: Mapa de Localizao da Estao Coletora de Ilha Pequena


50

LEGENDA
Estao Coletora de Ilha Pequena

Fonte: https://maps.google.com.br/maps. Acesso: novembro de 2014.

FIGURA 16: Foto do Acesso Estao Coletora de Ilha Pequena

Fonte: UNITEC, 2014.

FIGURA 17: Foto Panormica da Estao Coletora de Ilha Pequena


51

Fonte: UNITEC, 2014.

3.2 Recursos Utilizados no Projeto

3.2.1 Equipe Tcnica da Empresa Contratada e Empresa Contratante

Considera-se como empresa contratada a PETROBRAS, e como empresa


contratante a UNITEC. A equipe tcnica da PETROBRAS composta de um
Gerente de Contrato e de um fiscal para cada disciplina (Civil, Eltrica,
Instrumentao, Processo e Tubulao).
Ao inicio do contrato em janeiro de 2013, a equipe tcnica da contratada era de, um
Gerente de Contrato, uma pessoa responsvel por Recursos Humanos, Arquivo
Tcnico e Administrativo, e um Planejador. A equipe projetista era subdividida de
acordo com as disciplinas pertinentes ao projeto. A disciplina de Processo era
composta por um Engenheiro. A equipe de tubulao era composta por um
Engenheiro, um projetista e um desenhista. A equipe de Instrumentao era
composta por dois Engenheiros e um desenhista. Em Eltrica, haviam dois
Engenheiros e para disciplina de Civil, estavam disponveis um Engenheiro, um
projetista e um desenhista. A figura 18 ilustra o organograma inicial.
52

FIGURA 18: Organograma Inicial UNITEC

Fonte: UNITEC, 2012

A equipe tcnica da UNITEC ao final do contrato apresentava, alm dos


profissionais presentes no organograma anterior, o acrscimo de um coordenador,
seis projetistas, dois estagirios, um engenheiro de processo e um engenheiro de
tubulao, conforme organograma final ilustrado na Figura 19.

FIGURA 19: Organograma Final UNITEC


53

Fonte: UNITEC, 2014

3.2.2 Disciplinas envolvidas no projeto

Para a execuo do projeto em anlise, houve a necessidade da subdiviso


das reas de conhecimento para elaborao do mesmo, chamadas de disciplinas.
Estas disciplinas e suas principais atividades esto descritas conforme quadro 3 a
seguir:

QUADRO 3: Disciplinas de Projetos de Engenharia


DISCIPLINA PRINCIPAIS ATIVIDADES
54

Critrios de projeto; Fluxogramas de processo; Fluxogramas de engenharia


de instrumentao; Fluxogramas de simulao operacional; Folha de dados
de equipamentos e instrumentos; Parecer tcnico de equipamentos e
sistemas; Simulao de processo; Dimensionamento de equipamentos
estticos e rotativos; Lista de equipamentos; ndice de linhas; Balano de
massa e energia; Projeto de sistemas geradores de utilidades;
Dimensionamento de tubulaes e Dutos; Dimensionamento de vlvulas e
instrumentos; Especificao de sistemas de Intertravamento; Sistemas de
Despoeiramento.
Elaborao e especificao de tubulao; Estimativa total de investimento
(TIC); Levantamento de material de tubulao; Listas de materiais; Listas
de suportes; Elaborao de plantas de tubulao / suportes; Elaborao de
isomtricos de tubulao; Elaborao de layout; Anlise de flexibilidade;
Requisio de material de tubulao; Memorial descritivo de montagem; As-
built de documentos; Assistncia de montagem; Elaborao de desenhos
de detalhes de instalao; Memrias de clculos; Elaborao de desenhos
de condicionamento de tubulao para teste; Desenhos tridimensionais de
tubulaes com respectivos equipamentos; Especificao e requisio de
material para isolamento trmico; Levantamento de campo.

Estudos de viabilidade e definio tcnico-econmica de nveis de tenso;


Estudos de viabilidade e definio tcnico-econmica de suprimento
/distribuio eltrica; Fluxo de carga; Sistemas de aterramento e de
proteo contra descargas atmosfricas; Correo do fator de potncia;
Controle de demanda e anlise de cargas eltricas; Diagnstico de sistemas
eltricos; Subestaes transformadoras e retificadoras; Subestaes
unitrias de mdia e baixa tenso; Lista de material eltrico; Tabela de
nveis de iluminao; Diagrama unifilar; Diagrama funcional e de conexo
(trifilar).

Elaborao e requisio; Lista de instrumentos e cabos; Folha de dados de


instrumentos; Elaborao de diagrama lgico e diagrama de malhas;
Elaborao de plantas de instrumentos; Detalhes tpicos de montagem de
instrumentos; Levantamento e requisies de material para instrumentos;
Apoio montagem e ao comissionamento; Elaborao de especificao e
anlise tcnica de sistemas supervisrios (PLC/IHM/SDCD).

Verificao das condies geolgicas e fundao; Terraplenagem,


urbanizao, paisagismo e arquitetura; Implantao das estruturas e
instalaes subterrneas; Instalaes hidrulicas (gua potvel, esgoto e
proteo contra incndio); Clculos estruturais (concreto e metlica);
Desenhos e detalhes de formas e armao; Listas de ferragens; Tabelas de
cargas das reaes das estruturas; Especificaes tcnicas e listas de
materiais; Listas de materiais; Memoriais de clculo; Plantas e detalhes de
estruturas de concreto; Plantas e detalhes de estruturas metlicas.
Fonte: UNITEC, 2013
3.2.3 Espao e Arranjo Fsico
55

O espao fsico referente ao escritrio da UNITEC constava de quatro salas, uma


sala vaga, uma sala destinada s disciplinas, uma para reunies e uma para
gerncia, banheiros masculino e feminino, e uma copa.

3.2.4 Normas e Documentos Utilizados

As normas que foram aplicadas ao projeto do Sistema de Combate a Incndio esto


relacionadas a seguir.

Normas ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas):

ABNT NBR 17505 Armazenamento de Lquidos Inflamveis e


Combustveis. Parte 1: Disposies gerais;
ABNT NBR 17505 Armazenamento de Lquidos Inflamveis e
Combustveis. Parte 7: Proteo contra Incndio para Parques de
Armazenamento com Tanques Estacionrios;
ABNT NBR 12693 Sistemas de Proteo por Extintores de Incndio;
ABNT NBR 13714 - Sistemas de Hidrantes e de Mangotinhos para
Combate a Incndio; Normas PETROBRAS:

N-111 Hidrantes Industriais;


N-1203 Projeto de Sistemas Fixos de Proteo contra Incndio em
Instalaes Terrestres com Hidrocarbonetos e lcool
N-381 - Execuo de Desenhos e Outros Documentos Tcnicos em geral.
N-1710 - Codificao de documentos tcnicos de engenharia.

Normas NFPA (National Fire Protection Association):

NFPA 11 Low Expansion Foam and Combined Agent Systems;

NFPA 20 Standard for the Installation of Stationary Pumps for Fire


Protection;
NFPA 30 Flammable Using Chemicals.
56

Normas regulamentadoras - Portarias do Ministrio do Trabalho - NR:

NR 23 Proteo Contra Incndio;

As rotinas de emisso e controle de documentao, de propriedade da


PETROBRAS e da UNITEC, durante a execuo do projeto, teve como objetivo,
garantir o controle, localizao e rastreabilidade. As responsabilidades pela
preservao, divulgao e armazenamento das informaes esto definidas no
quadro 4.

QUADRO 4: Preservao, Divulgao e Armazenamento das Informaes

ARMAZENAMENTO/
DOCUMENTOS CIRCULAO/CONSULTA/
PRESERVAO
EMPRSTIMO

ORIGINAIS PARA
PROJETISTA SOLICITANTE
EXECUO PROJETISTA SOLICITANTE

DOSSIS DE
SOLICITAO TODOS QUE RECEBEM TODOS QUE REPASSAM POR
DE PROJETO POR CIRCULAO CIRCULAO

TODOS QUE RECEBEM TODOS QUE RECEBEM AS


PASTAS DE CONSULTA
POR CIRCULAO NORMAS E PADRES E
ESPECIFICAES

NORMAS / PADRES/ TODOS QUE RECEBEM AS


ARQUIVO TCNICO
ESPECIFICAES NORMAS E PADRES E
ESPECIFICAES
PROJETISTAS E
DOCUMENTOS COORDENADORES
INTERNOS ARQUIVO TCNICO
DE PROJETO

Fonte: UNITEC, 2013

Para gesto e controle entre as empresas PETROBRAS e UNITEC, foi utilizado,


atravs da empresa contratante, o SCDP Sistema de Controle de Documentos de
57

Projeto, sendo este um aplicativo web que tem por objetivo acompanhar a
elaborao, revises, custos e o trmite de documentos, entre Petrobras e Projetista,
dos projetos de responsabilidade da UN-SEAL/ST/EIPA.

A figura 20 representa o modelo de comunicao e transmisso de arquivos entre


PETROBRAS e Projetistas com o processo do SCDP.

FIGURA 20: Processo de Circulao de Documentos no SCDP

O processo compreende desde a criao de uma ASP Autorizao de


Servio Parcial para atender um projeto de um cliente, at a entrega do LP - Livro de
Projeto ao cliente. Abaixo esto relacionados os principais documentos do SCDP.

PAA Plano de Abertura de ASP

um documento formal que relaciona os dados bsicos para emisso da ASP.


Representado pela figura 21.
58

FIGURA 21: PAA Plano de Abertura de ASP

Fonte: UNITEC, 2013

ASP Autorizao de Servio Parcial

um documento formal que autoriza a projetista a elaborar os documentos de


projeto e servios com oramentos aprovados.

LD Lista de Documentos

Documento formal, elaborado pela equipe contratada a partir das premissas


bsicas relacionadas na reunio de definio de escopo com o cliente, onde todo
o projeto subdividido para detalhamento, de acordo com as necessidades de
cada disciplina envolvida, em caso de alterao de escopo, a lista de documentos
deve ser revisada e submetida aprovao do cliente.

RCT Registro de Contato Tcnico


59

Documento formal que possui como objetivo registrar atividades em que houve o
contato entre equipes contratadas e cliente. Um exemplo desta documentao
encontra-se ilustrado na figura 22.

FIGURA 22: RCT Registro de Contato Tcnico

Fonte: UNITEC, 2013

GSA - Guia de Solicitao de Arquivos

Documento formal utilizado pela PETROBRAS, para controlar os pedidos de


solicitao de documentos internos pela empresa contratada. Um exemplo desta
documentao encontra-se na figura 23.

FIGURA 23: GSA - Guia de Solicitao de Arquivos

Fonte: UNITEC, 2014

GRD Guia de Remessa de Documentos


60

o registro formal do encaminhamento de documentos entre a EIPA e a


Projetista. O principal modelo utilizado o eletrnico, podendo ser observado abaixo,
conforme Figura 24.

FIGURA 24: GRD Guia de Remessa de Documentos

Fonte: UNITEC, 2014

3.2.5 Softwares Utilizados

Para os documentos PAA, ASP e RCT foram utilizados o software da Microsoft:


Word 2010. Os documentos de GRD foram gerados atravs do software da
Microsoft: Excel 2010. J para o controle do gerenciamento de projetos foi utilizado
o software Microsoft Project 98.

Os desenhos executados pela equipe de topografia foram elaborados atravs


do software Bentley topoGRAPH e para padronizao foram utilizados o software da
Autodesk Auto Cad 2010 e/ou da Bentley MicroStation V8i. Para os projetos
executivos elaborados pela equipe de projeto da UNITEC, foram utilizados os
softwares da Autodesk Auto Cad 2010 e/ou da Bentley MicroStation V8i.

Devido a necessidade de segurana e arquivamento para fechamento do


Livro de Projeto, foram geradas impresses de cada documento em PDF, atravs do
software Pdf Creator.

3.2.6 Escopo do Projeto


61

Para composio da carteira de projeto da Estao Coletora de Ilha Pequena, o


sistemas de segurana, de proteo e de combate a incndio a serem
implementados deveriam compreender basicamente os seguintes sistemas:

Sistema de Proteo por Resfriamento;


Rede de gua de Combate a Incndio;
Hidrantes e Canhes Monitores;
Abrigos e bases para o sistema;
Sistema de Proteo por Espuma;
Cmaras de Espuma;
Reservatrio de Espuma;
Dispositivos de Aplicao de Espuma; Sistema de Proteo por Extintores;

Alm dos sistemas, foram especificadas recomendaes a serem seguidas, as


quais pretendiam estabelecer as condies mnimas para dotar as instalaes da
Estao de Ilha Pequena de um eficiente e seguro sistema de combate a incndio,
considerando principalmente que estejam em conformidade com as normas
vigentes e pertinentes. As premissas bsicas de projeto seguem descritas abaixo:
Desejava-se adquirir um completo Sistema de Combate a Incndio dotado de
equipamentos, dispositivos e materiais. Este sistema disponibilizaria proteo a
todas as reas na aplicao de gua para resfriamento de estruturas expostas ao
calor e na aplicao de espuma onde fosse possvel o derrame ou vazamento de
lquidos combustveis ou inflamveis ou onde esses lquidos j estejam
normalmente expostos atmosfera.
O projeto do sistema fixo de combate a incndio deveria atender as seguintes
condies: o dimensionamento pelo maior risco isolado e indisponibilidade de
carros ou sistemas mveis de combate a incndio, em condies de vazo nominal.
Deveria ser previsto um reservatrio com capacidade para atender demanda de
100% da vazo de projeto, A tancagem de gua dessa estao deveria ser
alimentada continuamente atravs de poo artesiano.
Para as demais reas sujeitas a derrame ou vazamento de leo e onde esses
lquidos estejam normalmente expostos atmosfera, deveriam ser previstas casas
62

de bombas e caixa de resduos, as quais deveriam ser cobertas por extintores,


canhes monitores portteis ou carretas de espumas. Havendo hidrantes da rede
de gua nas proximidades (distncia menor que 60 m).
Resfriamento de Unidades de Processamento - As unidades de processo deveriam
ser protegidas por meio de hidrantes e canhes-monitores fixos. Resfriamento de
Tanques Atmosfricos - Deveria ser prevista a aplicao de gua para resfriamento
do tanque em chamas.
Resfriamento de Estaes de Compresso - Deveria ser prevista a aplicao de
gua para resfriamento das casas de compressores.
Rede de gua para Combate a Incndio Projeto - A rede de incndio deveria ser
independente.
Presso Disponvel - Em condies de vazo nominal, a presso mnima de
trabalho deveria ser de 690 kPag (7,0 Kgf/cm2 g)., medida no esguicho da
mangueira de incndio.
Cor de identificao - Todos os componentes da rede de gua para combate a
incndio, bem como dos sistemas de espuma, deveriam ser pintados na cor
vermelho-segurana.
Hidrantes - Na estao, deveriam ser adotados hidrantes com 4 sadas, Canhes
monitores - Os canhes monitores deveriam ser especificados para permitir uma
vazo mnima de 2000L/min.
Sistemas de Espuma Devem ser obrigatrios sistemas de espuma para proteo
de todas as reas onde seja possvel o derrame ou vazamento de lquidos
combustveis ou inflamveis ou onde esses lquidos j estejam normalmente
expostos atmosfera.
Bombas de Combate a Incndio - As bombas de combate a incndio deveriam
estar protegidas das intempries e serem instaladas em local seguro. Cada bomba
dever ter autonomia mnima de 8 horas. O nvel da presso da rede de gua de
incndio deve ser tal, que a abertura de qualquer consumidor cause uma queda de
presso que um transmissor de presso detecte e acione automaticamente as
bombas de gua de combate a Incndio.
Extintores de Incndio - Os extintores portteis seriam de classe ABC.
63

O projeto bsico, representativo da rea, fornecido pela PETROBRAS, esta


ilustrado conforme ANEXO A.

4 DISCUSSES E RESULTADOS
64

4.1 Anlise Sobre o Desenvolvimento do Projeto

Constatao I

Contexto: O contrato com a UO-SEAL, teve incio em agosto de 2012, a previso


para durao era de dois anos, com a possibilidade de renovao para mais dois
anos, sem que fosse preciso nova licitao. Inicialmente toda negociao contratual,
foi feita diretamente com a diretoria da Matriz da UNITEC, localizada em Porto Alegre
RS.

Anlise: O incio do contrato em Aracaju foi bastante conturbado em decorrncia da


reorganizao interna na matriz da UNITEC em Porto Alegre, tendo sido iniciado de
fato em janeiro de 2013, acarretando um atraso de aproximadamente cinco meses.
Esta reorganizao ocorreu pelo fato de que a UNITEC estava sendo comprada por
um grupo Espanhol AYESA, que possui uma vasta influncia no mercado industrial
Europeu, tendo prestado servio para inmeras multinacionais e empresas de
grande porte. Contudo, esta incorporao UNITEC/AYESA, pde ser evidenciada
como o principal motivo para atrasos e dificuldades ao contrato em Sergipe, UNITEC
de Aracaju.

Constatao II

Contexto: A pretenso da UNITEC era de fazer a mobilizao dos recursos para


iniciar o projeto a partir da confirmao de ganho da licitao. Por isso, somente a
partir de agosto de 2012 foi iniciada a procura de um local fsico para instalao da
empresa em Aracaju SE, assim como a procura por recursos humanos e materiais
para inicio do contrato.

Anlise: A mobilizao da estrutura fsica, de recursos humanos e de materiais a


partir do inicio do contrato, foi uma estratgia de risco em se tratando de uma
empresa cuja matriz se encontrava em outro estado. Ocorreram dificuldades com
relao a escolha do local para as instalaes, e a falta de conhecimento sobre a
disponibilidade de profissionais na regio.
65

Constatao III

Contexto: As definies de escopo dos projetos solicitados pela PETROBRAS foram


elaboradas junto equipe da UNITEC de Porto Alegre, pois a equipe tcnica mnima
de Aracaju ainda estava em fase de contratao.

Anlise: A partir do momento em que a equipe tcnica mnima de Aracaju estava


formada, alguns aspectos foram questionados por estes profissionais referentes
definio do escopo de algumas reas do projeto, pelo motivo de que, os
profissionais de Porto Alegre no conheciam bem a regio da PETROBRAS em
Sergipe. Fatores como caractersticas locais, distncias e dimenses das estaes
foram ignorados e/ou, no foram negociados. Tornou-se necessria a reanalise do
escopo de algumas reas do projeto, por parte da equipe de profissionais instalados
em Aracaju.

Constatao IV

Contexto: Para o projeto em anlise (Sistema de Combate a Incndio de Ilha


Pequena), as datas previstas podem ser observadas conforme a ASP (Autorizao
de Servio Parcial) abaixo, ilustrada pela figura 25. A ASP possui numerao 1037
e sua previso para data de incio do projeto foi de 22/04/2013 e a data de trmino
de 30/06/2013, totalizando um prazo de 130 dias.

FIGURA 25: ASP: UND-1037/13


66

Fonte: UNITEC, 2014

Anlise: A data de inicio real do projeto foi de 16/07/2013, de acordo com a primeira
GRD enviada pela disciplina de processo, isso nos remete a um incio com 86 dias
de atraso. Analisaremos mais a frente, outros fatores determinantes para os atrasos,
os quais ocasionaram a data final da ultima GRD emitida em 02/07/14, mais de um
ano aps o inicio do projeto. Ainda hoje, a ASP-1037, encontra-se em aberto nos
registros da PETROBRAS. Estas datas so observadas no histrico de GRD,
ilustrado na figura 36.

FIGURA 26: GRD com as Datas de Inicio e Trmino das Emisses

Fonte: UNITEC, 2014.

Constatao V

Contexto: O responsvel pela Disciplina de Processo fazia a distribuio de


atividades entre os colaboradores e monitorava o cumprimento do cronograma. O
67

coordenador fazia circular os documentos pertinentes entre as outras disciplinas da


UNITEC.

Anlise: Com uma semana aps o inicio dos projetos para o Sistema de Combate a
Incndio de Ilha Pequena, o coordenador do contrato precisou pedir demisso por
motivos pessoais, abrindo um espao no organograma interno da UNITEC, o qual
ficaria vago por aproximadamente dois meses. Este espao permitiu o surgimento
de atribulaes entre as equipes, como por exemplo:, atribuies de tarefas
equivocadas, responsabilidades e linhas de autoridade pouco claras, distribuio da
carga de trabalho irregular entre os profissionais de cada disciplina, falhas na
comunicao entre a equipe, falta de confiana entre os membros da equipe, falta
de compromisso com o plano do projeto, no observncia do cumprimento com a
qualidade, dentre outros. Nesta etapa a qualidade e o cumprimento do cronograma
do projeto ficaram plenamente comprometidos, tendo em vista que, uma das
responsabilidades do coordenador era de integrador entre os membros responsveis
pelas disciplinas, e principalmente entre as equipes. Neste perodo de ausncia do
coordenador, as reunies internas e externas com a PETROBRAS eram feitas
apenas com os engenheiros responsveis pelas disciplinas da UNITEC, os quais
no possuam conhecimento sobre os detalhes das clusulas contratuais,
ocasionando uma desordem operacional no desenvolvimento do projeto.

Constatao VI

Contexto: Todas as atividades da Engenharia de Processos tem como inicio


um servio autorizado pela PETROBRAS e encaminhado a rea pelos Gerentes de
Contrato. Os prazos a serem cumpridos nas atividades deveriam seguir o
cronograma acordado entre a engenharia de processos e o planejamento. No estudo
em questo as equipes desenvolvem objetivos comuns do inicio ao fim de cada
interao, estas equipes trabalham sobre presso de tempo para entrega dos
servios e tomam decises frequentemente, desta forma, estas equipes

interdisciplinares, devem ser colaborativas e flexveis para lidarem tarefas complexas


e que dependem de outras.
68

A figura 27 demonstra, de forma ilustrativa, o espao fsico do escritrio de


projetos, sua funcionalidade relacionada interdisciplinaridade e a sistemtica
ordenada por disciplina, onde o ponto de partida d-se atravs da disciplina de
Processo, a qual repassa para o detalhamento da Tubulao, que por sua vez
repassa para Civil e Instrumentao simultaneamente, por fim a disciplina de Eltrica
recebe os projetos da disciplina de Civil.

FIGURA 27: Sistemtica entre Disciplinas de Projeto UNITEC Aracaju

Anlise: Este aspecto torna-se um fator positivo da nossa anlise, pois


comprova ser uma sistemtica interdisciplinar para elaborao dos projetos. Por ser
um sistema interdisciplinar de trabalho, este fator integra duas ou mais reas de
69

conhecimento para a construo do objetivo como um todo, onde podemos contar


com um ambiente de trabalho que fornecia quase toda mo de obra necessria em
um mesmo espao fsico, motivo pelo qual a comunicao entre as disciplinas
tornava-se mais efetiva.

Constatao VII

Contexto: Os documentos referentes disciplina de Processo que eram


desenvolvidas pelas UNITEC e enviadas para reviso e aprovao pelos fiscais da
PETROBRAS, no cumpriam o prazo estabelecido contratualmente de 10 dias para
reviso e aprovao, e posterior devoluo. Esses atrasos podem ser comprovados
atravs da comparao entre as datas iniciais e finais das emisses dos principais
projetos de arranjo da estao, conforme as figuras 28 e 29.

FIGURA 28: GRD Histrico das Emisses Iniciais dos Principais Projetos

Fonte: UNITEC, 2014

FIGURA 29: GRD Histrico das Emisses Finais dos Principais Projetos
70

Fonte: UNITEC, 2014

Anlise: Atravs desses atrasos registrados, foi notrio que os documentos


referentes a essa disciplina atrasavam toda a sequncia do fluxo de desenvolvimento
do projeto, uma vez que, as demais disciplinas dependiam dos documentos de
Processo para efetuarem os seus estudos de detalhamento.

Foram elaborados pela disciplina de processo os projetos do Fluxograma de


Engenharia (ANEXO B) e a planta de Segurana Industrial Rede de Combate a
Incndio (ANEXO C).

Constatao VIII

Contexto: Em novembro de 2013 outro fator concomitante para com os atrasos em


relao aos prazos de cumprimento das fases do projeto, foi levantado pela equipe
de tubulao, a qual questionava o projeto bsico de topografia fornecido pela
PETROBRAS, alegando que as cotas e elevaes no condiziam com a realidade
encontrada nas visitas de campo, estas divergncias acarretariam srios impactos a
implantao do projeto no instante da sua implementao.

Anlise: Devido a este motivo, foi necessrio a paralizao temporria das


atividades de projeto, para que durante este perodo um novo levantamento
topogrfico da estao fosse solicitado e elaborado, para isso, foi feita uma licitao
interna para contratao pela UNITEC de uma equipe de topografia, a qual deveria
ser inicialmente cadastrada e treinada pelo sistema PETROBRAS. Todo esse tramite
71

levou aproximadamente cinco meses para que a emisso revisada do documento de


topografia (ANEXO D) fosse enviada PETROBRAS em 27/03/2014.

A partir da aprovao e liberao do documento de Planialtimetria elaborado pela


disciplina de Engenharia Civil, outras disciplinas iniciaram o processo de
detalhamento do Sistema de Combate a Incndio, os principais documentos
desenvolvidos a partir da foram: Planta de Tubulao - Casa de Bombas (ANEXO
E); Planta de Tubulao - Rede de gua de Combate a Incndio (ANEXO F); Planta
de Eltrica - Distribuio de Fora e Aterramento (ANEXO G); Planta de
Instrumentao (ANEXO H).

Constatao IX

Contexto: Tendo em vista os atrasos, relacionados crescente demanda das


atividades e a possibilidade emergente da no renovao do contrato, a gerencia do
contrato se viu diante da necessidade de mais contrataes de recursos humanos a
partir de junho de 2014. Essa atitude foi tardia, contudo, para aquela ocasio foi a
nica medida que poderia minimizar os impactos e impedir a resciso do contrato
pelo Cliente.
Anlise: A aquisio de recursos humanos, muito embora tardia, possibilitou a
equipe da UNITEC, emitir todos os documentos referentes ASP-1037 antes do fim
do contrato, faltando apenas o retorno da fiscalizao do Cliente com a
disponibilizao dos comentrios para atendimento.
Limitao de recursos so uns dos os principais problemas na implementao do
Gerenciamento de Projetos, a preocupao mais bvia em termos de recursos a
falta de recursos humanos, recursos estes que muitas vezes so indisponibilizados
diante da falta de recursos financeiros. Tendo sido utilizado como ltimo mtodo
diante da solicitao ostensiva do cliente.
72

Constatao X

Contexto: Apesar de todas as medidas tomadas para evitar a resciso do contrato,


a possibilidade da renovao no ocorreu, tendo em vista todas as adversidades
com relao ao atendimento do cronograma e baixa qualidade nos documentos, a
PETROBRAS no solicitou a renovao do contrato com a UNITEC.
Portanto, o contrato teve o seu final em 30/08/2014.
Anlise: Pde-se concluir que inadmissvel o no cumprimento com eficincia e
eficcia do Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Avaliao de todas as
atividades envolvidas durante qualquer execuo de um projeto.
A partir destes resultados, as Equipes de Gerenciamento de Projetos devem discutir
a funcionalidade, a programao, a qualidade e a satisfao, no apenas do Cliente,
mas de sua prpria organizao. A gesto efetiva e cuidadosa de um projeto garante
a entrega dos resultados pr-definidos, assim como o desempenho do tempo de
concluso e qualidade, os quais se tornam papeis fundamentais, no apenas para o
sucesso do projeto, mas tambm para satisfao do cliente. A satisfao do Cliente
deve ser analisada como o principal critrio para a continuidade, renovao e/ou
referncia para contratao de outros servios.
73

5 CONCLUSO

No estudo em questo, foram analisadas dez constataes ocorridas durante o


desenvolvimento do projeto do Sistema de Combate a Incndio de Ilha Pequena,
sendo que, a maior parte dos acontecimentos foi identificada como aspectos para
melhorias. Esses fatores, se constatados em tempo, podero contribuir para o
sucesso de um projeto, caso possuam identidade conforme a relao seguinte:

Reestruturao Organizacional em momento inadequado, a exemplo do


contrato j em andamento, e de planejamento ineficiente;
Mobilizao tardia da estrutura fsica, recursos humanos e materiais;
Definio de escopo insuficiente para realizao das atividades;
Estimativa de recursos e de durao das atividades incoerentes;
Fragilidade na composio do organograma da Equipe de Gerenciamento de
projetos e conhecimento limitado das clusulas contratuais;
Falha de comunicao entre as empresas contratada e contratante;
Deficincia no fornecimento dos documentos de referncia, e retrabalho na
etapa de detalhamento;
Aquisio de recursos humanos tardia com o objetivo de reduzir impactos pelo
no cumprimento do cronograma do projeto;
No cumprimento do cronograma e baixa qualidade em relao aos servios
solicitados no contrato.

Como aspecto favorvel podemos observar apenas a sistemtica adotada para


elaborao dos projetos, definido como:

Sistema interdisciplinar.

Com o objetivo de ampliar nossa investigao, centramos os fatores que podem


tambm levar ao fracasso do Gerenciamento de Projetos em outros casos.
Estes fatores podem incluir:
74

Falta de apoio gesto;

Gerentes de Projetos pouco capacitados;


Descompromisso da equipe e partes interessadas;
Tarefas mal definidas;
Ausncia de tcnicas e ferramentas;
Falta de metas e objetivos;
Equipe de projeto insuficiente com relao ao dimensionamento de recursos
humanos;
Falta de conhecimento tcnico ou experincia da equipe;
Inexistncia de um sistema de medio ou processo para acompanhamento
do progresso e de riscos para tomada de decises crticas;
Falta de acompanhamento da alta administrao sobre a Gesto dos
trabalhos.

Acredita-se que a gesto desenvolvida pela alta administrao no desempenhou


plenamente o seu papel diante da importncia crtica do seu processo contratual. Foi
notrio que este aspecto desencadeou uma sequencia de no conformidades
indesejveis ao contrato em anlise.

Ao fim do estudo podem-se relacionar algumas prticas que podero beneficiar as


rotinas dos profissionais da rea de Engenharia e Gerenciamento de Projetos, como
por exemplo:

Definio clara dos resultados esperados;


Definio clara de objetivos estratgicos;
Definio objetiva da declarao de escopo;
Monitoramento e estudo dos resultados aps o encerramento do projeto, para
que sejam utilizados como experincia em prximas atividades.

Sobre temas correlatos que podero ser desenvolvidos em uma futura anlise,
sugere-se o seguinte: Efetuar uma comparao entre a elaborao de projetos de
mesmo escopo, para reas de implementao com diferentes caractersticas fsicas.
75

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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78

7 ANEXOS

ANEXO A Projeto Bsico da rea de Implantao do Projeto


ANEXO B Fluxograma de Engenharia - Sistema de Combate a Incndio de Ilha
Pequena
ANEXO C Segurana Industrial - Rede de Combate a Incndio
ANEXO D Levantamento Topogrfico Cadastral Planialtimetria
ANEXO E Planta de Tubulao - Casa de Bombas
ANEXO F Planta de Tubulao - Rede de gua de Combate a Incndio
ANEXO G Planta de Eltrica - Distribuio de Fora e Aterramento
ANEXO H Planta de Instrumentao
79

ANEXO A: Projeto Bsico da rea de Implantao do Projeto


80

ANEXO B: Fluxograma de Engenharia - Sistema de Combate a Incndio de Ilha


Pequena
81

ANEXO C: Segurana Industrial - Rede de Combate a Incndio

ANEXO D: Levantamento Topogrfico Cadastral Planialtimetria


82

ANEXO E: Planta de Tubulao - Casa de Bombas


83

ANEXO F: Planta de Tubulao - Rede de gua de Combate a Incndio


84

ANEXO G: Planta de Eltrica - Distribuio de Fora e Aterramento


85

ANEXO H: Planta de Instrumentao


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