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GERENCIA

DEL DEPORTE EN EL
SIGLO XXI: MODELOS, ESTRATEGIAS,
ALCANCES Y RETOS




PATRICIO YNEZ M. & SUMMAR GMEZ B.
(Eds.)

GERENCIA DEL DEPORTE EN EL SIGLO XXI: MODELOS, ESTRATEGIAS, ALCANCES
Y RETOS.


Primera Edicin, junio de 2017, 100 ejemplares.
Editores: Patricio Ynez M. & Summar Gmez B.


La presente publicacin ha sido posible gracias a un profundo proceso investigativo de los
autores y editores, rene algunas de las presentaciones efectuadas en la Conferencia
Internacional de Gerencia del Deporte del Siglo XXI: Modelos, Estrategias, Alcances y
Retos del Gerente en las Organizaciones del Deporte, efectuada en junio de 2017 en el
Auditorio Saln de la Ciudad del Distrito Metropolitano de Quito.


La presente es una publicacin revisada por pares.






Derechos reservados:
Centro de Investigacin y Estudio del Deporte (CIED).
ISBN: 978-9942-8661-0-3


Los criterios emitidos en la presente obra, as como tambin los contenidos, ideas,
anlisis, conclusiones y propuestas son de exclusiva responsabilidad de cada autor.
La reproduccin del presente trabajo puede realizarse citando la fuente y con previa
autorizacin de los editores: summar.gomez@gmail.com; sgomez@unibe.edu.ec


Citacin de la obra completa:
Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos,
estrategias, alcances y retos. Quito: Offset Chvez. 104 pp. ISBN: 978-9942-
8661-0-3.

Ejemplo de citacin de un captulo en particular:


Gmez, S. (2017). Gerencia estratgica en las organizaciones del deporte. En: Ynez,
P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos,
estrategias, alcances y retos. Pp.: 35-49. Quito: Offset Chvez. ISBN: 978-
9942-8661-0-3.

Impresin: OFFSET CHVEZ, offsetchavez@gmail.com, Quito-Ecuador.
AGRADECIMIENTOS

A todas las personas que han hecho posible la generacin


de esta obra: autores y colaboradores tcnicos en las
investigaciones, editores, revisores, diseadores grficos.

iii


Tabla de Contenido

Elemento Pg.

Presentacin 1

Resumen I. Gestin en una organizacin deportiva 3

Resumen II. Gestin del deporte universitario en la
Universidad Central del Ecuador 5

I. Emprendimiento Deportivo: un camino en el
que el xito depende de la resistencia 8

II. Comportamiento organizacional en el deporte 20

III. Gestin comercial de entidades deportivas:
reinventarse o morir 30

Captulo IV. Gerencia estratgica en las organizaciones
del deporte 37

V. La gestin en la educacin fsica: una mirada
desde la Academia 52

VI. Gestin de Comunicacin Estratgica y
Benchmarking aplicados a la Gerencia del Deporte 57

VII. Deporte, globalizacin, estado, poder y poltica pblica 69

VIII. Fisiologa bsica para la direccin deportiva 80

IX. Valoracin del estado nutricional en deportistas de
tres equipos de ftbol de la zona andina central de Ecuador 90
iv


PRESENTACIN

El Centro de Investigacin y Estudios del Deporte (CIED),


convencido de que las instituciones universitarias y
organizaciones del deporte en el mbito pblico y privado
deben impulsar la investigacin cientfica y la formacin de
recursos humanos que tienda a fortalecer la actividad
acadmica de alta calidad e investigacin en el deporte, con
el objetivo de contribuir a la comprensin de la complejidad
de los aspectos deportivos en la sociedad actual y de
mejorar la forma en la que se lideran y gestionan las
diferentes organizaciones deportivas, organiz la
Conferencia Internacional Gerencia del Deporte en el siglo
XXI: Modelos, Estrategias, Alcances y Retos del Gerente en
las Organizaciones del Deporte.

Este evento fue realizado entre el 16 y 17 de junio de 2017


en Quito y cont con la participacin de expertos
nacionales e internacionales que expusieron las
experiencias y resultados de sus investigaciones, brindando
sus aportes en beneficio de los actores encargados de
dinamizar la gestin pblica y privada del deporte. Adems,
en el trabajo con sus pares acadmicos y participantes
plantearon reflexiones, conclusiones, propuestas de nuevos
lineamientos y recomendaciones para mejorar las
estrategias y polticas pblicas y privadas en el deporte y en
relacin a la participacin de la sociedad en general en
ellas.

En el presente libro se incluye material selecto proveniente


de los trabajos presentados en la Conferencia y se cumple el
objetivo de promover la construccin de conocimiento
tcnico y cientfico en torno a las perspectivas gerenciales
del deporte en el siglo XXI en Ecuador, con el fin de
fortalecer los procesos acadmicos, organizativos y de
desarrollo del sector deportivo.

1
La presente publicacin, por tanto, es una iniciativa para
impulsar la investigacin cientfica como generadora de
conocimientos en los profesionales, estudiantes de pregrado
y postgrado de las organizaciones e instituciones
universitarias del deporte, mostrar los resultados de
recientes investigaciones, propiciar el intercambio de
experiencias de avanzada en la solucin de problemas
importantes en la gerencia del deporte actual y en la
ubicacin de las nuevas tendencias de esta rea del
conocimiento y otras que le son afines, se busca coadyuvar
a que los lectores de este material asuman posiciones
crticas ante los problemas que hoy enfrenta la gerencia del
deporte en el pas, en Amrica Latina y en el mundo en
general.

La presente publicacin fue posible gracias al apoyo y


colaboracin de la Asociacin Latinoamericana de Gerencia
Deportiva (ALGEDE), el Centro Experimental de Estudios
Latinoamericanos de la Universidad del Zulia (Maracaibo-
Venezuela), la Universidad Iberoamericana del Ecuador
UNIB.E (Ecuador), Performance Gestin Deportiva
(Ecuador), Instituto Superior Tecnolgico UNIVERSITEC
(Ecuador) y el Instituto Tcnico Superior Libertad
(Ecuador).

Dr. Summar Alfredo Gmez Barrios


Director Acadmico del Centro de Investigacin y Estudios del Deporte.
Quito, Ecuador.
Junio 2017

2
RESUMEN I

GESTIN EN UNA ORGANIZACIN DEPORTIVA

Antonio GUEVARA Z., Dr.


Primer Vicepresidente de la Concentracin
Deportiva de Pichincha, Quito.
antonio_guevaraz@hotmail.com

Casi hace un siglo se reunieron un grupo de dirigentes de


algunos clubes de Quito y conformaron la primera
organizacin formal para dirigir el deporte en la capital de los
ecuatorianos. Desde entonces han pasado 36 personajes que
han presidido lo que hoy es la Concentracin Deportiva de
Pichincha (CDP), cumpliendo cada uno un rol importante de
acuerdo a los requerimientos de la poca, con su propio estilo
de direccin.

En las ltimas dcadas, se ha llegado a prestar mayor


atencin a nios y nias, adolescentes y jvenes que han
buscado en CDP una institucin que los forme tcnicamente
en las disciplinas que se practican a nivel provincial, con
apoyo de elementos tcnicos nacionales e internacionales; as
como con escenarios deportivos de calidad, que con su
respectiva implementacin se mantienen en buenas
condiciones y son de los mejores del pas.

Asimismo, cabe mencionar que CDP es una de las


organizaciones provinciales que ms contribuye a las
medallas internacionales que obtiene la tricolor.

3
Estos xitos se deben a la planificacin y ejecucin de
actividades deportivas y participacin de los deportistas en
cada una de las competencias en las diferentes categoras,
habiendo realizado previamente actividades de masificacin
de la prctica deportiva en edades tempranas para natacin y
gimnasia (alrededor de los 5 aos), atletismo (entre 10 a 11
aos), por ejemplo, etc. Posteriormente, los mejores y ms
asiduos deportistas pasan a formar grupos o escuelas
depotivas y a participar activamente en competencias, donde
se observa y afina ms su tcnica para mejorar su
rendimiento.

Dentro de este contexto, continuamente se organizan y


distribuyen funciones a tcnicos deportivos, administrativos y
personal de mantenimiento de los escenarios e
implementacin de los mismos. CDP ha llegado a planificar
anualmente sus actividades considerando los calendarios
nacionales e internacionales de competencias deportivas y
tornando a los primeros meses del ao en una poca de
pruebas para definir los planes personales o colectivos de
entrenamiento.

Citacin del presente Resumen:

Guevara, A. (2017). Gestin en una organizacin deportiva. En:


Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en
el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 3-4.
Quito: Offset Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

4
RESUMEN II

GESTIN DEL DEPORTE UNIVERSITARIO EN LA


UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Oswaldo VSCONEZ RUBIO, MSc.


Docente, Universidad Central del Ecuador, Quito.
jhoban77@yahoo.com

El deporte universitario en la Universidad Central del


Ecuador ha tenido regular desarrollo, en sus mejores tiempos
mantuvo una excelente participacin en varias disciplinas
deportivas como en el baloncesto masculino y femenino, con
su participacin en los interclubes a nivel universitario,
logrando ubicarse siempre entre los primeros lugares,
adems ha tenido una buena participacin en halterofilia y
levantamiento de potencia, contribuyendo con varios
deportistas a la seleccin de Pichincha y de Ecuador.
Asimismo, mantenemos dos clubes legalmente constituidos:
uno en Taekwondo y otro en Andinismo, mismos que tienen
una participacin permanente con sus respectivas matrices a
nivel provincial y nacional.

Por otra parte, no podra la Universidad Central estar


relegada del ftbol (soccer), en el que hemos mantenido una
buena participacin tanto masculina como femenina: siempre

5
estos equipos han estado luchado puestos estelares en
eventos oficiales a nivel provincial y nacional.

Con este antecedente, se ha propuesto activar una Direccin


de Deporte a nivel universitario, logrando en 2014 ingresar y
tener el visto bueno de las autoridades para reorganizar el
deporte universitario de forma ms sistematizada; en el nuevo
Estatuto de la UCE ya consta en algunos de sus artculos la
creacin de la Direccin de Deportes, para esto debemos
estructurar conjuntamente con el Ministerio del Deporte un
club multideportivo que abarque ocho disciplinas deportivas
con mucho potencial en la UCE, considerando los escenarios
con los que ya contamos, los estudiantes que las practican
asiduamente y los profesores especialistas con experiencia
en las mismas.

Las ocho disciplinas deportivas que se proyecta fortalecer en


la UCE son: atletismo, andinismo, baloncesto, halterofilia,
ftbol, rugby, taekwondo y voleibol, estas debern ser filiales
del club Universidad Central del Ecuador siendo parte de una
estructura nica que liderar el Director de Deportes de esta
organizacin.

Para proyectar esta actividad, debemos fortalecer nuestra


infraestructura y personal, lo cual nos permitir trabajar en
bsqueda del alto rendimiento y generar deportistas para que
integren selecciones provinciales o nacionales, entrenando a
la vez en nuestros clubes y estudiando carreras universitarias
de acuerdo a su proyeccin profesional y talento.

Nuestro club deber estar vinculado cien por ciento con las
Federaciones Ecuatorianas de estos deportes, primero para
que tengamos el aval tcnico, luego para que podamos
6
capacitar a nuestros entrenadores y, claro, lo ms importante
vincular a nuestras filas a deportistas con mucho talento
deportivo y habilidades para que se desarrollen como
profesionales y acadmicos, formando deportistas de alto
nivel competitivo de manera integral.

Actualmente, la organizacin rectora del deporte universitario


a nivel nacional es la FEDUP, misma que en 2016 se
restructur de una manera importante buscando una mayor
dinamizacin de su actividad. Esperamos en estas semanas
tener ya buenas noticias para el deporte universitario y
proyectarnos a participar en las competencias de la FISU, el
organismo internacional que nos regula a este nivel.

Citacin del presente Resumen:

Vsconez-Rubio, O. (2017). Gestin del deporte universitario en la


Universidad Central del Ecuador. En: Ynez, P., & Gmez, S.
(Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos,
estrategias, alcances y retos. Pp.: 5-7. Quito: Offset Chvez.
ISBN: 978-9942-8661-0-3.

7
I

EMPRENDIMIENTO DEPORTIVO: UN CAMINO EN EL


QUE EL XITO DEPENDE DE LA RESISTENCIA

Alvaro FREILE
Empresa Performance Gestin Deportiva, Quito.
alvaroandresfreile@gmail.com

1.1. INTRODUCCIN

Emprender es crear una empresa o tener un negocio como


resultado de una simple idea; sin embargo, resulta un largo
camino de resistencia por todas las dificultades que se
presentan a lo largo de esta aventura.

Los primeros pasos en el emprendimiento deben ser


aprovechados y disfrutados, ms an cuando se llevan las
ganas de xito por dentro en el rea o mbito de inters, en
este caso mi pasin es el emprendimiento por el deporte y su
gestin. Emprender en el mbito deportivo es una de las
experiencias ms bonitas y enriquecedoras que la vida puede
brindar a un ser humano que vive de esto y para esto. Esta
aventura permite conocer los aspectos principales tanto de
un deportista en sus etapas de iniciacin, como de la
8
organizacin deportiva slidamente constituida; y es
justamente ah, donde un emprendedor busca las
oportunidades latentes para satisfacer las necesidades
presentes en el mundo deportivo.

El deporte involucra la participacin de la gente, bien sea por


la realizacin de cualquier tipo de actividad fsica por salud,
bienestar o hobby, o por la generacin de empleo de distintas
maneras: muchas personas que trabajan en la industria son
capaces de crear, generar, organizar o planear actividades y
metodologas relacionadas al deporte y sus ramas; estas
actividades pueden ser individuales o colectivas como las
carreras de atletismo, productos deportivos innovadores,
torneos competitivos, representacin de deportistas y otros
elementos relacionados con el deporte o la actividad
deportiva.

Un gestor deportivo debe saber identificar las oportunidades


en esta rama y hacer algo por satisfacer esa necesidad,
lgicamente toda empresa y empresario tiene como objetivo
tener una rentabilidad monetaria; sin embargo, un
emprendedor ve ms all, y gracias a la pasin que pone en
su proyecto termina generando un logro colectivo en beneficio
de todos. Una vez que nosotros tengamos como prioridad ese
gran valor de arriesgarnos a generar algo nuevo y ponerle
todas las ganas, lo dems caer por su propio peso, se
abrirn puertas, conocern a personas que aporten en su
proyecto, se presentarn nuevas oportunidades y todo se
conjugar para alcanzar el xito logrado a travs de la
suficiente perseverancia y credibilidad.

El fracaso eventual siempre estar presente en el mundo del


emprendimiento, del mismo se aprenden errores para
9
corregirlos y mejorar continuamente. Es necesario evaluar y
realizar una retroalimentacin constante durante todo el
proceso de emprendimiento, esto nos ayuda a tomar acciones
oportunas para la eficaz gestin de proyectos y la toma
oportuna de decisiones. El da que dejamos de aprender,
empezamos a morir. La vida es un constante aprendizaje, lo
cual a su vez nos mantiene vivos; el adquirir nuevas
experiencias, aprovecharlas al mximo ya sean buenas o
malas nos permite adquiriri conocimientos sobre lo que es
ms valioso.

1.2. METODOLOGA Y RESULTADOS

Todo emprendimiento se basa en una idea, sobre la cual


ponemos todo nuestro esfuerzo para hacerla realidad y se
sostenga en el tiempo. Tener las ganas y conocimiento es
fundamental para tener una empresa o negocio.

Segn Gimnez (2014) emprender es tener iniciativa,


proponerse un objetivo y trabajar consecuentemente
utilizando una serie de habilidades, as como los recursos
disponibles hasta cumplirlo.

PERFORMANCE Management Deportivo inicia como una


agencia de representacin de deportistas de lite, de alto
rendimiento; sin embargo, con el pasar del tiempo se observa
que tambin se deben satisfacer otras necesidades deportivas
relacionadas con la actividad recreacional y de actividad fsica
general; por tanto, se crean otras lneas de negocio inherentes
a la industria deportiva como la organizacin y gestin de
eventos deportivos, publicidad area, comercializacin y
renta de productos hbridos deportivos (dentro de un contexto
de lo que se conoce como deporte combinado).
10
La primera gestin de este emprendimiento fue la
representacin a un deportista nuevo en el mbito del
RUNNING llamado MILLN LUDEA, este destacado y loco
personaje empieza su aventura deportiva en 2012 corriendo
carreras atlticas de 5, 10 y hasta 20 kilmetros. Nos
contactamos con el deportista, quien nos plante su deseo de
participar y traer la medalla FINISHER de la MARATHON DES
SABLES (Figura 1) que se originara en abril de 2014; esta es
una ultra maratn de seis das, 251 km en su totalidad
repartida en seis etapas (aproximadamente corresponde a la
distancia de seis maratones regulares).

Esta carrera de varios das se celebra cada ao en el sur de


Marruecos, en el desierto del Sahara. Se ha llamado la
carrera de pie ms dura en la Tierra, el primer evento de la
Maratn comenz en 1986.

Durante el proceso de gestin deportiva a Milln se le


realizaron 5 servicios por parte de Performance:
- Creacin y manejo de Fan Page (Facebook).
- Grabacin del video promocional pre evento.
- Consecucin de auspicios.
- Gira de medios convencionales (radio y TV).
- Gira en Universidades.

El deportista tuvo xito en su participacin, y se logr generar


repercusin meditica en el mercado deportivo ecuatoriano.

11
Figura No. 1.

La segunda experiencia de PERFORMANCE es la de estar en


el comit organizador del Campeonato Continental
Latinoamericano y Sudamericano de BMX en mayo de 2014
(Figura 2). Tatiana Delgado, co-fundadora de Performance
lider la organizacin del evento, conjuntamente con la FEC
(Federacin Ecuatoriana de Ciclismo) y el Club Quito BMX,
sede del suceso, quienes organizaron toda la logstica de este
evento internacional con trascendencia a nivel regional.

12
Figura No. 2.

Este Campeonato cont con la participacin de varios


deportistas de renombre internacional como la dos veces
medallista olmpica, la colombiana Mariana Pajn y nuestro
representante ecuatoriano Alfredo Campo (ciclistas mundiales
de lite).

Por otra parte, tambin cabe mencionar el apoyo brindado a


Laboratorios SIEGFRIED, quienes lanzan al mercado una
13
medicina llamada Dexopral la cual sirve para tratar
enfermedades gstricas del organismo. Es as, como en parte
de su promocin a nivel recetario, esta farmacutica contrata
los servicios de PERFORMANCE para llevar a cabo la
organizacin de la Copa Dexopral 2016 (Figura 3) en la que
participaron doctores de los hospitales ms importantes de la
ciudad de Quito.

Figura No. 3.

14
En este evento se cont con la participacin de varios
auspiciantes, entre ellos: Gatorade, Piedra Negra Caf y Onix,
quienes otorgaron premios a los participantes.

Despus de varias experiencias exitosas en el mercado


ecuatoriano en el mbito deportivo en el mundo del
emprendimiento, tambin se tuvieron reveses; uno llamativo
fue el de la organizacin de la Copa Performance la que
iniciara en marzo de 2017 (Figura 4) al tener como objetivo
que varios equipos de ftbol masculino amateur participen de
este campeonato con el fin de fomentar la actividad fsica en
la sociedad.

Se gestion acuerdos con varias empresas nuevas para tener


apoyo y beneficios mutuos, entre las empresas se
mencionan: FALKFORT, empresa de vigilancia y seguridad
privada la cual brindara seguridad al evento, participantes y
espectadores; KINESIS, empresa que nos ayudara con el
tema fisioteraputico para los participantes; WAYKANA,
empresa que brindara premios a los ganadores con bebidas
orgnicas y MACROMEDIOS DEL ECUADOR, agencia de
publicidad para la promocin del evento.

Al final de todo no se realiz dicha copa por una falta de


investigacin de mercado y competencia en el rea de
organizacin de campeonatos deportivos que, para tal fecha,
eran demasiados. De esta experiencia obtuvimos una gran
retroalimentacin para corregir errores e innovar en futuras
oportunidades al organizar campeonatos deportivos.

15
Figura No. 4.

16
Como parte de la innovacin en el mundo deportivo,
PERFORMANCE actualmente est desarrollando una
modalidad recreativa que combina dos deportes en uno. Se
espera que salga al mercado a finales de agosto de 2017, se
realizar una campaa de expectativa y difusin para contar
con la acogida esperada en este proyecto innovador. Se
describe como un proyecto hibrido basado en diseo de
producto, marca y slogan; se realizaron investigaciones
cuantitativas y cualitativas para su desarrollo, adems de un
anlisis financiero con proyecciones futuras.

1.3. DISCUSIN

Los resultados que se obtiene en actividades de gestin


deportiva pueden ser irregulares cuando se est empezando.
Lo ideal es investigar, planificar y actuar en base a las
oportunidades que se vayan identificando.

Gracias a esto, los emprendedores en la industria del deporte


estn en la obligacin de crear una nueva cultura de la
actividad fsica, deporte y entretenimiento que se oriente
desde a los ms pequeos hasta a los adultos de diferentes
edades, teniendo ideas innovadoras y satisfaciendo
necesidades que constantemente se presentan.

En los ltimos aos, los adultos han adoptado un estilo de


vida deportivo y saludable, al realizar actividad fsica de toda
ndole aportando al consumo en lo que se refiere a servicios
deportivos.

17
Es indispensable realizar un estudio de mercado e identificar
grupos objetivo a los que se debe dirigir el emprendimiento.
El tratamiento por grupos de edades es muy importante, a
razn de que algunas actividades son exclusivamente para
segmentos especficos; podemos observar, por ejemplo, en la
siguiente figura que los nios y jvenes de 5 a 19 aos y los
adultos mayores de 65 aos o ms dedican aproximadamente
28 horas semanales al tiempo libre (INEC, 2012).

Figura No. 5. Tiempo libre por grupo de edad


Fuente: INEC, 2012.

Desde el campo de la actividad fsica y el deporte, se puede


afirmar, sin lugar a duda, que la labor durante las etapas
educativas iniciales es fundamental al desarrollar hbitos
correctos que contribuyan al acercamiento a un estilo de vida
saludable, en el que la sociedad futura reduzca los problemas
18
de salud y sedentarismo relacionados con la falta de actividad
fsica (Rodrguez, 2014).

Es as que, al iniciar con un emprendimiento tenemos que


tener en cuenta nuestro mercado y saber en qu aspectos
estamos dispuestos a enfrentarlo considerando el impulso
hacia un estilo de vida deportivo y fomentando la activad
fsica desde los ms pequeos hasta los ms grandes.

1.4. BIBLIOGRAFA

Gimnez, J. (2014). Promocin de la cultura emprendedora en


la Universidad Yacamb. Venezuela. Disponible en:
https://docs.google.com/document/d/1HU0chLsZWG
PlxTnUZ7nowlZTfVC6JkvE7xP1FEhgT3s/edit. Fecha
de consulta: 18 de marzo de 2017.
INEC. (2012). Uso del tiempo en Ecuador. Disponible en:
http://www.inec.gob.ec/sitio_tiempo/presentacion.pdf
Fecha de consulta: 20 de marzo de 2017.
Rodrguez, G. (2014). La educacin fsica y el deporte como
base de una sociedad saludable para el futuro.
Argentina. Disponible en:
http://www.efdeportes.com/efd119/la-educacion-
fisica-y-el-deporte.htm Fecha de consulta: 10 de abril
de 2017.

Citacin del presente documento:

Freile, A. (2017). Emprendimiento deportivo: un camino en el que el


xito depende de la resistencia. En: Ynez, P., & Gmez, S.
(Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos,
estrategias, alcances y retos. Pp.: 8-19. Quito: Offset Chvez.
ISBN: 978-9942-8661-0-3.
19
II

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EL
DEPORTE

Pedro AGUILAR, Lcdo. Dr.


Universidad Central de Venezuela.
pedroaguilar767@gmail.com

2.1. INTRODUCCIN

Las organizaciones del deporte a escala mundial estn


representadas bajo diversos enfoques, pero todas coinciden
en estar compuestas por un grupo de personas que
coadyuvan al logro de resultados exitosos en ambientes de
competencia. Esta definicin engloba las caractersticas
bsicas e importantes que poseen las organizaciones del
deporte, adems de muchas otras que van evolucionando con
la globalizacin y las necesidades de una administracin
eficiente y eficaz. Si bien las organizaciones del deporte
pueden otorgar mltiples beneficios a quienes las integran y
dirigen, mayor es la responsabilidad de la gerencia en
administrar las actividades del trabajo de los miembros y
recursos disponibles para alcanzar elevados estndares de
calidad y excelencia competitiva.

Este conjunto de aspectos orientan el comportamiento


individual, grupal y organizacional en el deporte, determinado
por un sistema de relaciones, el concurso de la accin
conjunta, el esfuerzo alineado y compartido entre los

20
individuos con el propsito de lograr los objetivos y metas
organizativas al ms alto nivel deportivo, dentro de un
ambiente que se muestra en permanente cambio no slo
hacia lo interno de las organizaciones, sino tambin hacia lo
externo, producto de los procesos transformacionales que se
estn dando en la aldea global, impactando de manera
significativa a este sector.

En este tenor, el individuo como parte integrante de las


organizaciones del deporte es promotor y a su vez receptor de
los resultados que de ella se derivan, en un mundo que tiende
a ser cada vez ms globalizado y por ende ms competitivo,
en el que el xito va a depender de la formacin, la capacidad
y la experiencia de todos los actores involucrados en el
quehacer deportivo, en el que la responsabilidad para poder
operar con xito y enfrentar los retos que impone la
globalizacin en las organizaciones del deporte recae en gran
medida en los lderes y gerentes, los cuales requieren de
competencias para el ejercicio de su rol, mismas que se
encuentran determinadas por el conocimiento y los rasgos de
personalidad. Estas competencias deben desarrollarse, a
efectos de poder comprender las complejidades que envuelven
las variables individuales, grupales y organizacionales, a fin
de lograr una ajustada interpretacin del comportamiento en
el contexto de una aplicacin determinada.

Sobre la base de estos planteamientos, el presente captulo


tiene como objetivo describir aquellos aspectos que
configuran el comportamiento organizacional en el deporte,
centrando el debate y la discusin en aspectos que se derivan
de la teora y la praxis a fin de permitir la prosecucin de
acciones en el mbito de la gerencia del deporte.

21
2.2. APROXIMACIN CONCEPTUAL AL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones del deporte a nivel mundial estn


representadas bajo diversos enfoques segn su formalidad1,
pero todas coinciden en estar compuestas por un grupo de
personas que coadyuvan a favorecer a grandes sectores de la
sociedad, con el propsito de elevar el bienestar social y la
calidad de vida a travs de actividades fsico-deportivas,
atendiendo a aspectos vinculados al mejoramiento de la salud
corporal, el sosiego emocional, la satisfaccin personal y el no
sedentarismo, propiciando actitudes positivas en las
personas, y en el caso del deporte de alto rendimiento la
bsqueda de resultados exitosos como la obtencin de
medallas, rcords y logros internacionales al ms alto nivel
competitivo (Aguilar, 2014).

Esta definicin engloba las caractersticas bsicas e


importantes que poseen las organizaciones del deporte. Para
tales propsitos, es imperativo que la gerencia del deporte no
est centrada exclusivamente en aspectos tcnico-
profesionales como la economa, la contabilidad, las finanzas;
es decir, aspectos de naturaleza cuantitativa, sino tambin en
el comportamiento humano en cuanto a las capacidades de
los practicantes del deporte para interactuar con otras
personas. Hoy en da, las universidades han incorporando en
el pnsum de estudios de los postgrados en gerencia general
y en gerencia del deporte, temas que abordan el
comportamiento organizacional, tal como lo sustenta Robbins
(2004, p. 3), quien seala que las facultades de

1
El deporte est sustentado principalmente en tres bloques: el deporte escolar, el deporte
para todos, y el deporte de alto rendimiento.
22
administracin se han dado cuenta de la importancia que
tiene el comprender la conducta humana para determinar la
eficacia de un administrador y se han aadido a los
programas cursos obligatorios en habilidades de trato
personal.

As pues, el comportamiento organizacional est orientado a


investigar cmo las personas, los grupos y la estructura
organizativa afectan el comportamiento dentro de las
organizaciones, a fines de hacer una administracin eficiente
y eficaz para el cumplimiento de los objetivos y metas que
han sido planteados, cuyo nfasis est en la relacin entre
pares y aliados, en el ejercicio del rol de cada miembro, en las
acciones en conjunto y en el impacto sobre la productividad.

2.3. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LAS


FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Para entender el comportamiento organizacional, es


importante conocer las funciones bsicas en las
organizaciones del deporte. Si bien es cierto ellas otorgan
mltiples beneficios a quienes las integran, mayor es la
responsabilidad de la gerencia del deporte en administrar las
funciones asociadas a la planificacin, organizacin, direccin
y control del trabajo de los miembros y recursos disponibles,
para alcanzar las metas establecidas.

Taylor (1981) sostiene que la funcin administrativa est


soportada por el cuerpo social, es decir por el conjunto de
personas que cumplen distintas funciones dentro de una
organizacin, el cual est sujeto a una serie de principios, no
23
siendo aplicados de manera rgida por cuanto dependen de
las personas y las circunstancias, las cuales son de
naturaleza diversa y cambiante, entre otras variables. Aade
Taylor que un administrador debe poseer como cualidades la
mesura, construida a partir del tacto y la experiencia.

Por su parte, Fayol (1981) destaca que la funcin


administrativa responde a la formulacin del programa
general de la accin de la organizacin, mediante la previsin,
la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control. Esta
funcin administrativa, segn Fayol, se reparte entre sus
dirigentes y el cuerpo social, debiendo poseer diversas
cualidades como las fsicas, intelectuales, morales, cultura
general, conocimientos especiales y experiencia, cualidades
que constituyen el valor del personal en una organizacin.

Se concuerda con estos autores en que estas cualidades, de


caractersticas subjetivas en su mayora, son aplicables a
cualquier persona que ejerza funciones gerenciales en
cualquier organizacin, por lo que no escapan de ello los
actores que operan dentro de la gerencia del deporte, que de
igual forma interactan con sujetos de caractersticas
diversas y cambiantes, y que poseen entre ellos
comportamientos comunes y no comunes, pero que desde
una perspectiva gerencial es importante alinear dentro de las
funciones administrativas.

2.4. HABILIDADES GERENCIALES

Dentro de las funciones administrativas que han sido


sealadas, un gerente del deporte debe poseer tres tipos de
habilidades para operar con efectividad, conociendo la
24
manera como se comportan las personas y grupos y porqu lo
hacen de esa manera, a fin de predecir comportamientos
futuros y emplear mecanismos de control de gestin de las
actividades. Esas habilidades gerenciales son (Robbins,
2004):
1. Habilidades tcnicas, las cuales se logran mediante la
educacin formal y la prctica en campo, adems de la
capacitacin continua. Esta habilidad permite aplicar
aquellos conocimientos especializados y con la
experiencia necesaria en un contexto determinado;
2. Habilidades humanas, capacidades que estn
orientadas a motivar a las personas y grupos,
influyendo, persuadiendo e inspirando, adems
escuchando y entendiendo las inquietudes de otros, y
eventualmente manejando conflictos; en definitiva,
habilidades humanas para comunicar, motivar y
delegar; y,
3. Habilidades conceptuales, referidas a aquellas
situaciones de cierta complejidad que requieren ser
diagnosticadas y analizadas para identificar
problemas, interpretar informacin relevante, buscar
alternativas de solucin, corregir desviaciones y tomar
decisiones efectivas.

Se puede inferir entonces que, para aplicar estas habilidades,


un gerente requiere de igual forma un modelo de observador
(Gadamer, 1998), basado en rasgos de personalidad, que por
su naturaleza son intangibles como el lenguaje que se utiliza,
las creencias, mapas, filtros, valores, actitudes, hbitos, entre
otros, que determinan sus acciones, sus consecuencias y sus
resultados. En s, adoptar un estilo gerencial que favorezca el
dinamismo en las acciones enmarcadas en el liderazgo, la
motivacin, la cooperacin y el esfuerzo coordinado del
25
conjunto de personas que hacen vida en las organizaciones
del deporte, a los efectos de elevar los estndares de calidad
gerencial y los resultados de excelencia.

De acuerdo a lo anterior, el comportamiento organizacional


est condicionado por la efectividad de un quehacer gerencial
que se caracterice por poseer:
1. Experiencia en el deporte;
2. Formacin acadmica;
3. Capacitacin continua; y
4. Rasgos de personalidad.

En consecuencia, el conocimiento, la experiencia y los rasgos


de personalidad se convierten en factores crticos de xito,
siendo la accin gerencial un recurso estratgico ante las
exigencias y responsabilidades que demanda el deporte, dado
que de esta accin gerencial se depende en gran medida para
crear y sostener una organizacin competitiva.

2.5. CONCLUSIONES

A la luz de los aspectos abordados, resulta pertinente sealar


que estas consideraciones debieran ser analizadas por
quienes dirigen el deporte, anlisis que pueda facilitar la
comprensin del comportamiento organizacional en el deporte
y que redunde en decisiones efectivas, fundamentalmente en
el desarrollo de talento humano que requiere de formacin
acadmica y capacitacin permanentes y sistemticas en el
rea gerencial; talento que como condicin ineludible debera
poseer experiencia en el deporte.

26
Esta experiencia en el deporte, es la vivencia acumulada de
aos como atleta, entrenador o dirigente. Con respecto a la
vivencia desde la perspectiva del atleta, significa que su
prctica deportiva debi haber sido constante e integral, para
entender el significado del sacrificio, perseverancia,
constancia y dedicacin que realiza este actor por muchos
aos para alcanzar la excelencia, independientemente de sus
estados de nimo, sus necesidades y sus obligaciones que
como ser humano tiene cotidianamente dentro de la sociedad.

En cuanto a la vivencia como entrenador, sta le permitira


conducir un atleta o equipo, observando permanentemente
su evolucin y logrando el perfeccionamiento deportivo,
atendiendo a las futuras generaciones y estableciendo
estrechas relaciones con los atletas para entender sus
inquietudes, necesidades, frustraciones y xitos.

En relacin con la vivencia desde el punto de vista del


quehacer gerencial, resulta necesaria para conocer de
primera mano cmo se disea una planificacin y saber
pensar con estrategia antes de actuar; cmo se organiza la
actuacin conjunta de las personas que cumplen funciones,
dependiendo de los cargos y posiciones que ocupan; cmo se
dirige? para establecer cursos de accin conducentes al logro
de resultados mediante la combinacin de recursos humanos
y materiales, coordinando actividades de modo que se
realicen de forma eficiente y eficaz con otras personas y a
travs de ellas; cmo se controla? para verificar que la
ejecucin de los procesos sea de manera correcta, evitar
desperdicios y mantener las actividades alineadas segn los
planes pre establecidos y con enfoque estratgico. Slo as se
podra tener una plena comprensin del comportamiento
organizacional en el deporte.
27
Por tanto, las posibles carencias en formacin acadmica,
capacitacin gerencial y experiencia en el deporte, adems de
los rasgos de personalidad consustanciados con las actitudes,
emociones y valores, requieren de la necesaria atencin, lo
que en definitiva permitira a mediano plazo, reorientar el
esfuerzo hacia un efectivo ejercicio gerencial que garantice el
cumplimiento de los objetivos estratgicos fijados en los
distintos planes deportivos a efectos de producir resultados
de excelencia que demanda este sector.

2.6. BIBLIOGRAFA

Aguilar, P. (2014). Gerencia del deporte de alto rendimiento en


Venezuela. Deutschland: Publicia.
Fayol, H. (1981). Administracin Industrial y General. Pars:
Dunot diteur.
Gadamer, H. (1998). El Giro Hermenutico. Madrid: Editorial
Ctedra.
Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico:
Pearson Educacin.
Taylor, F. (1981). Principios de la Administracin Cientfica.
New York.

Citacin del presente documento:

Aguilar, P. (2017). Comportamiento organizacional en el deporte. En:


Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en
el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 20-
28. Quito: Offset Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

28
III

GESTIN COMERCIAL DE ENTIDADES DEPORTIVAS:


REINVENTARSE O MORIR

Rafael JORD, Dr. (c)


Docente-Investigador,
Universidad San Francisco de Quito.
rjorda@usfq.edu.ec

3.1. INTRODUCCIN

La difcil situacin econmica por la que estn atravesando


gran cantidad de entidades deportivas en Ecuador hace
necesaria una reflexin acerca de cmo estn planteados sus
modelos de gestin.

A pesar de que el Benchmarking es una metodologa


relativamente nueva, numerosos autores han escrito sobre el
tema (Camp, 1993; Karlf y stblom, 1993; Spendolini, 1994;
ODell, 1994; Feria et al., 2002) y han aportado con
definiciones relativamente distintas. El American Productivity
and Quality Center (2002) lo define como El proceso de
identificar, aprender y adaptar las actividades y procesos ms
relevantes de cualquier organizacin, en cualquier parte del
mundo, para ayudar a otra organizacin a mejorar su
comportamiento.

29
En este estudio, se realiza un anlisis del modelo de gestin
desde un punto de vista de la gestin comercial de uno de los
clubs de futbol que ms ingresos genera a nivel mundial, el
Real Madrid Club de Ftbol. Se espera que los resultados de
este estudio muestren modelos comerciales y de gestin que
sirvan como referencia a entidades deportivas del Ecuador a
travs de la metodologa de Benchmarking.

3.2. METODOLOGA

La metodologa de estudio se bas en el estudio de fuentes


secundarias de informacin, tanto de mbito acadmico como
de carcter divulgativo. Se ha realizado una bsqueda
bibliogrfica de informacin en bases de datos indexadas
(Scopus y otras) para obtener informacin acerca de la teora
del management. La informacin obtenida se complementa
con fuentes de informacin de carcter divulgativo y
entrevistas en profundidad realizadas a profesionales
vinculados de manera directa o indirecta con el Real Madrid.

3.3. RESULTADOS Y DISCUSIN

El valor de marca es el conjunto de activos y de pasivos


vinculados a una marca, los cuales pueden agregar o quitar
valor a un producto o servicio (Aaker, 1994).

La marca Real Madrid, valorada en US$ 3263 millones


(FORBES, 2015), ha sido la marca mejor valorada de la
industria del deporte a nivel mundial en 2015, por delante de
otras marcas como el Dallas Cowboys o New York Yankees

30
provenientes de las poderosas industrias del futbol americano
y el bisbol.

Desde la temporada 2005-2006 hasta la temporada 2014-


2015, el Real Madrid ha liderado el ranking de los clubs de
futbol con ms ingresos a nivel mundial, alcanzando la cifra
de 557 millones de euros de ingresos en la ltima temporada
(Deloitte, 2015).

Desde la llegada de Florentino Prez a la presidencia del Real


Madrid en el ao 2000, se reestructur el modelo de gestin
del club hasta convertirlo en un referente a nivel mundial, no
solo en la industria del futbol sino en la industria del deporte
en general.

Uno de los principales enfoques del nuevo modelo de negocio


es el cambio de visin, pas de una visin basada en el
contexto deportivo a una visin basada en el contexto del
entretenimiento. La siguiente frase de Jos ngel Snchez,
Director de Marketing del Real Madrid, desde el ao 2000,
ilustra este concepto: A diferencia de las empresas de cine
que necesitan meses para producir una pelcula, Real Madrid
realiza una pelcula todos los das.

El xito alcanzado por el Real Madrid en su estrategia de


marketing se basa, por un lado, en la ejecucin de una
exitosa estrategia de diferenciacin centrada en la
capitalizacin de la marca y en una estrategia de contratacin
de jugadores basada en la diferenciacin tanto desde el punto
de vista deportivo como comercial; y, por otro lado, en una
excelente gestin de todos sus stakeholders desde el ao
2000 hasta la actualidad.

31
Este nuevo enfoque permiti que en la estructura de ingresos
del club, el 43% proviniera del rea comercial (247,3 millones
de euros), el 35% proviniera de derechos de televisin (199
millones de euros) y e 22% proviniera del da del partido (129
millones de euros) (Deloitte, 2016). Lo cual demuestra la
importancia que tiene el rea comercial.

Segn los estudios realizados, se pueden clasificar los


ingresos del Real Madrid en ingresos tradicionales e ingresos
no tradicionales, en funcin de la naturaleza de los mismos.

Ingresos tradicionales

Son aquellos que provienen de las actividades de marketing


bsicas del club y que la mayora de clubs alrededor del
mundo tienen:

1. Explotacin del estadio. Se refiere a los ingresos


generados por venta de entradas, restaurantes del
estadio y Tours por el Bernabu.
2. Derechos de TV. Son los ingresos por la negociacin de
los derechos de comercializacin de los partidos en la
televisin.

Ingresos no tradicionales

Son aquellos que provienen de actividades relacionadas con el


mbito comercial y que muy pocos clubes han desarrollado
dentro de sus modelos de generacin de ingresos:

3. Derechos de imagen de futbolistas del club. Este


concepto hace referencia a los ingresos que recibe el
club por la explotacin comercial de sus jugadores en
el mbito publicitario.

32
4. Acuerdos internacionales de desarrollo de marca.
Consisten en la bsqueda de socios locales en
distintas zonas para la explotacin conjunta de la
marca.
5. Esquema de patrocinios sponsorship-partnership. Se
centran en el establecimiento de acuerdos de
colaboracin con patrocinadores, con objetivos que van
ms all de lo econmico.
6. Desarrollo de nuevas tecnologas. Consiste en la
explotacin de la marca en nuevas plataformas
comerciales.
7. Desarrollo del programa del Carnet Madridista. Tiene
el objetivo de incrementar el nmero de seguidores a
nivel global a travs de beneficios exclusivos.
8. Programas de licencias de merchandising. Tiene el
objetivo de explotar la marca a travs de venta cruzada
de productos relacionados con el club.
9. Retail and Distribution. Centrados en el desarrollo de
un innovador sistema de franquicias.

Como se puede observar, la aplicacin de Benchmarking con


el Real Madrid puede suponer una fuente de inspiracin y de
generacin de alternativas en los modelos de ingresos de
otros clubs atendiendo a la realidad nacional y local de cada
uno de ellos.

3.4. BIBLIOGRAFA

Aaker, D. (1994). Gestion del Valor de la Marca. Madrid. Daz


de Santos.

33
American Productivity and Quality Center. (2000). The
Benchmarking code of conduct. www.apqc.org
Blanco, M., & Forcadell, F. (2006). Real Madrid Football Club:
A New Model of Business.
Camp, R. (1993). Benchmarking. Panorama Editorial S.A.
Deloitte (2015). Football Money League.
http://www2.deloitte.com/uk/en/pages/sports-
business-group/articles/deloitte-football-money-
league.html Revisado el 28 de noviembre de 2015.
Feria, M., Razo, H.. Romero, D., & Yanez, G. (2002).
Benchmarking: Calidad total midiendonos con el mejor.
http://mx.geocities.com/benchmarkingmx
FORBES. (2015). Forbes announces the worlds most valuable
sport teams.
http://www.forbes.com/sites/forbespr/2015/07/15/f
orbes-announces-the-worlds-most-valuable-sports-
teams/. Revisado el 28 de noviembre de 2015.
Garca, C. (2011). Real Madrid Football Club: Applying a
Relationship-Management Model to a Sport Organization
in Spain. International Journal of Sport
Communication, 3(4), 284-299.
Gatius, A., & Huch, J. (2012). Bara Real Madrid.
Compitiendo por liderar el negocio del ftbol. LID
Editorial. Madrid.
Karlf, B., & Ostblom, S. (1993). Benchmarking. John Wiley &
Sons.
Liga de Ftbol Profesional. (2004). Impacto del Ftbol
Profesional en la Economa Espaola. Madrid.
Organization for Sports Clubs in Spain. Global Business and
Organizational Excellence.
ODell, C. (1994). Out of the box Benchmarking. Continues
Journey.
Spendolini, M. (1994). Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
34
Urrutia, I., Kase, K., Mart-Sanchs, C., & Opazo-Bretn, M.
(2006). The Strategic Map of Real Madrid: The Art of
Building A Brand. Estrategia Financiera, 231, 10-18.

Citacin del presente documento:

Jord, R. (2017). Gestin comercial de entidades deportivas:


reinventarse o morir. En: Ynez, P., & Gmez, S. (Eds).
(2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos,
estrategias, alcances y retos. Pp.: 29-35. Quito: Offset
Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

35
IV

GERENCIA ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES


DEL DEPORTE

Summar A. GMEZ BARRIOS, Lcdo. Dr.


Centro de Investigacin y Estudios del Deporte - CIED
Universidad Iberoamericana del Ecuador, Quito.
academico@deportes.ec

4.1. INTRODUCCIN

El deporte, uno de los fenmenos sociales y culturales ms


importantes del nuevo milenio, tanto en su vertiente de
espectculo de masas como de prctica libre y voluntaria del
ciudadano, se desarrolla fundamentalmente a travs de
entidades y organizaciones de origen asociativo y mercantil.
Definido como "la unidad econmica que, a travs de una
organizacin, combina distintos factores humanos, materiales
y financieros, en unas cantidades determinadas, para la
produccin de servicios deportivos, con el nimo de alcanzar
unos fines determinados", la empresa deportiva es la
estructura organizativa que determina el orden y desarrollo
de la industria (Heinemann, 2003, p. 87).

Para realizar el abordaje y enfrentar una era de cambios


acelerados a la altura de los tiempos, resulta de vital
importancia, comenzar por esclarecer analticamente cules
son los componentes de las actuales estructuras de
organizacin interna y la de sus recursos humanos.
36
Contrariamente a lo que se piensa con frecuencia, los xitos
en las organizaciones del deporte se edifican ante todo con las
personas y en un segundo plano con la generacin de las
ideas.

La Gerencia Estratgica para las organizaciones del deporte


desde lo barrial hasta el alto rendimiento pasando por las
empresas pblicas y privadas del sector del deporte es un
tema de gran importancia porque permite que una
organizacin sea capaz de disear su propio futuro, a travs
de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que
permitan a una determinada organizacin el logro de sus
objetivos. Un Modelo de Gerencia Estratgica proporciona
informacin valiosa para la toma de decisiones, ofrece una
visin y misin de la organizacin, estructura toda la
informacin, hace posible su presentacin a socios o
inversores potenciales y garantiza profesionalidad en la
gestin estratgica de la empresa.

Muchos de los conceptos que integran este articulo y que


impactan a las organizaciones del deporte, tales como visin,
misin, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos,
planificacin, organizacin, direccin, control, el producto o
servicio, el mercado, la produccin, los recursos humanos,
los aspectos legales, la contratacin de consultores asociados
y otros, constituyen un reto en materia de gestin
empresarial.

Sus repercusiones condicionan el diseo y la formulacin, as


como la implantacin y la evaluacin, de estrategias que
permitan un crecimiento sostenido. En esta orden de ideas, la
gestin estratgica de las organizaciones del deporte,
propuesta a travs del presente captulo, promueve el manejo

37
efectivo de informacin para la toma de decisiones, creando
una base o plataforma slida para generar recomendaciones
sobre la estrategia ms apropiada a adoptar.

El desafo que enfrenta el sector deportivo, parece ganar en


proporciones. El resultado de estos planteamientos y las
respuestas que se les d, sern la agenda de posibles
soluciones que no dependern solamente del aspecto tcnico,
sino de una renovada voluntad de accin de las
organizaciones del deporte para mirar con otra contemplacin
el futuro.

El propsito del presente captulo, por tanto, es proporcionar


conocimientos e instrumentos prcticos de gestin, haciendo
nfasis en aspectos metdicos y sistemticos, as como
entender situaciones prcticas y condiciones o rutinas
fundamentales de trabajo y su proceso de implementacin en
las organizaciones del deporte.

4.2. LA NECESIDAD DE NUEVAS ESTRUCTURAS EN EL


DEPORTE DE NUESTROS DAS

En cualquier pas, las actividades deportivas necesitan


encontrar dentro de sus propias condiciones sociales,
culturales y legales, los principios bsicos necesarios para
construir una estructura organizativa que facilite una
participacin eficaz y continua de atletas, clubes, equipos y
practicantes del deporte en general en actos deportivos
eficazmente organizados. Para lograr este objetivo, las
unidades competentes de las organizaciones deportivas deben
trabajar conjuntamente hacia la realizacin de objetivos,
metas y estrategias, claramente determinados en un sistema
38
operativo global. Organizacin es el proceso de arreglar una
estructura coherente de unidades, secciones o divisiones
interactivas e independientes, como parte de un sistema
global.

A partir de la dcada de 1960, la teora de las organizaciones


ha dado cada vez mayor relevancia a la influencia del
contexto, es decir al conjunto de circunstancias que la
organizacin debe afrontar (Hodge et al., 2003), debido a sus
efectos sobre el diseo y comportamiento de una
organizacin. Entre los factores contextuales se encuentran:
el tamao de la organizacin, la tecnologa utilizada y el
entorno de la organizacin. Factores que, desde la perspectiva
de la teora de la contingencia, determinan la gestin y
estructura de una organizacin.

El entorno de las organizaciones del deporte est conformado


por otras organizaciones, que pueden ser de tipo
gubernamentales, clubes, ligas, empresas privadas
promotoras de diversos deportes, universidades y
organizaciones internacionales como el Comit Olmpico
Internacional (COI) (Slack & Hinings, 1987), y aunque las
relaciones con unas y otras difieran, todas son
fundamentales para la consecucin de la finalidad de
promover y desarrollar el deporte.

4.3. EL MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA PARA LAS


ORGANIZACIONES DEL DEPORTE

Proceso de Visin Estratgica

La profesionalizacin de las estructuras gerenciales es uno de


los principales retos de las organizaciones del deporte que
39
desarrollan sus operaciones dentro de un sistema econmico
que condiciona sus pautas generales de actuacin
(Hernndez, 2005, p. 7). La actividad econmica est
asistiendo en los ltimos aos a un fenmeno de
globalizacin progresivo que afecta consecuentemente al ente
no competitivo de la mayora de las organizaciones. Las
organizaciones del deporte deben adecuarse a esta tendencia
para poder alcanzar los objetivos que buscan.

A la hora de fijar los objetivos organizacionales y las


estrategias, es menester tomar conciencia de los factores que
influyen en el proceso de globalizacin de la actividad
econmica y, sobre todo, en qu direccin estn orientados y
las consecuencias que este proceso tiene para la prctica
organizacional, entre ellas, la necesidad de adaptarse al
entorno, a fin de aprovechar la evolucin favorable de los
organismos internacionales, prepararse para hacer frente a la
presin creciente que ejercen, as como a la obligacin de
mejorar continuamente su competitividad, buscando ventajas
en costos, productos y servicios en donde no se encuentren.
No obstante, para que estas recomendaciones genricas sean
tiles, deben adecuarse a las condiciones particulares de
cada organizacin, el sector en el que desarrollan su actividad
y, sobre todo, a su dimensin.

La mejora cualitativa de los resultados implica remover las


prcticas tradicionales y establecer nuevas formas operativas.
La direccin estratgica nace con esa aspiracin. Sin
embargo, su aplicacin plantea problemas de tipo operativo,
sobre todo para las organizaciones del deporte, entre ellas:

1. La estrategia se basa en las previsiones que se realizan


a mediano y largo plazo. En este sentido, su nivel de

40
confiabilidad se reduce notablemente a medida que el
horizonte de previsin se hace ms lejano. Del mismo
modo, el grado de acierto de la planificacin se reduce
cuando el nivel de incertidumbre del entorno aumenta.
2. El desarrollo estratgico requiere un alto grado de
especializacin y uso de informacin econmica de
carcter histrico.
3. La naturaleza formal de la metodologa estratgica
dificulta la identificacin de nuevas alternativas que no
estn previamente estructuradas. Adems, sus
caractersticas corresponden a un sistema que no dispone
de mecanismos de aprendizaje o de sntesis que sean
capaces de enfrentar situaciones futuras en las
organizaciones del deporte.

Estas circunstancias impulsa a buscar y desarrollar


planteamientos estratgicos especficos que sean realmente
tiles y sencillos de implementar. En consecuencia, es
preciso que la metodologa analtica, inherente a la naturaleza
de la visin estratgica, opere en estrecha relacin con un
proceso de sntesis. De ah que las aproximaciones
visionarias y de aprendizaje constituyan dos aportes de gran
inters para estructurar un modelo de instrumentacin
estratgica que se ajuste a las necesidades de las
organizaciones del deporte.

El Planteamiento Visionario: la elaboracin de la visin


estratgica en las organizaciones del deporte corresponde
principalmente al lder dueo-gerente y se puede prescindir
de la intervencin de los niveles jerrquicos de la
organizacin, as como de los complejos acuerdos colectivos
que contempla la estrategia.

41
El Planteamiento de aprendizaje: modalidad propia de los
entornos con gran inestabilidad. La elaboracin de los planes
estratgicos sigue la metodologa inductiva; esto es, se dejan
de lado el anlisis lineal y secuencial para reemplazarlo por
una visin relacionada con el entorno y con las propias
capacidades de las organizaciones del deporte.

Es menester destacar que dentro de este proceso de Visin el


problema de la separacin entre la visin estratgica y la
direccin de operaciones en la estructura de las
organizaciones del deporte es el aspecto menos importante,
debido a que en estas empresas las responsabilidades estn
perfectamente asignadas y las estructuras organizativas son
ms planas, lo cual favorece y facilita la comunicacin.

Por otro lado, la sencillez de las organizaciones del deporte


tiende a evitar los procedimientos formales y la burocracia, lo
cual facilita la visin de conjunto. En consecuencia, se
promueve la sntesis del conocimiento, la experiencia y la
intuicin de los miembros de la organizacin.

4.4. METODOLOGA ESTRATGICA PARA LAS


ORGANIZACIONES DEL DEPORTE

La metodologa para establecer un modelo de Gerencia


Estratgica en las organizaciones del deporte sugiere una
herramienta de gestin, capaz de combinar la visin
macroeconmica, o sea el anlisis global del sector de la
problemtica organizacional con un enfoque microeconmico,
es decir, el estudio individual de la organizacin del deporte
(Gmez, 2016, pp. 88-90). Esta dinmica se establece con el
fin de identificar los factores claves que le permitan
42
seleccionar la nueva estrategia a implementar y fundamentar
los objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo los
correspondientes planes de ejecucin.

Dicha metodologa se basa principalmente en el enfoque


visionario de la perspectiva estratgica y se conforma de dos
etapas:

a. Visin Estratgica

En esta etapa se plantea partir de la razn de ser de la


empresa, es decir, del objetivo central de su creacin, para as
establecer una visin de futuro. El planteamiento debe ser
flexible para poder ajustar los planes segn la evolucin que
experimente el entorno. En cualquier caso, el contenido del
Plan Estratgico, adems de enumerar los objetivos, debe
desarrollar el estilo de direccin y los rasgos clave de la
cultura empresarial adecuada. Finalmente, debe determinar
la forma en la que deben llevarse a cabo las actividades
relevantes, entre las que se encuentran:

La simplificacin de la estructura organizativa y de los


sistemas de decisin; la mejora continua de los productos y
procesos; el desarrollo de la proximidad con los clientes
internos (Atletas, funcionarios administrativos y clientes
externos (Proveedores, Organismos internacionales) y el
avance tanto de los mtodos de aprendizaje como del nivel de
flexibilidad de las organizaciones del deporte.

Los criterios que se acaban de describir deben constituir la


fuerza motriz que impulse a las organizaciones del deporte de
nuestros pases latinoamericanos y el mundo. Por lo tanto,
esa visin debe compartirse con los altos directivos, gerentes,
dirigentes y atletas. Pero, sobre todo, debe ser apoyada por
43
los proveedores, organismos internacionales (COI y
Federaciones Internacionales) y dems agentes que estn
relacionados con la organizacin del deporte.

b. Anlisis Estratgico

La creacin de la ventaja competitiva debe ser la referencia


principal que oriente la asignacin del esfuerzo organizacional
al deporte. Ahora bien, para identificar y explotar las ventajas
competitivas que garantizan el futuro de una organizacion
hay que profundizar en su anlisis estratgico; sin embargo,
las limitaciones de recursos, tamao y dems caractersticas
singulares de estas entidades, aconsejan el desarrollar
tcnicas analticas especficas a fin de que su aplicacin
resulte til. Para lograr estos resultados se debe establecer
cules son las principales variables (variables ambientales
claves) que intervienen a la hora de evaluar las cualidades
estratgicas (factores claves de xito) ms relevantes que
desarrollan las organizaciones del deporte. Los
procedimientos habituales utilizados para desarrollarlo, tanto
del mbito interno como del externo, FODA, son aplicables a
las organizaciones del deporte.

En la segunda fase, se efecta una valoracin del caso objeto


de estudio, utilizando como elementos de medicin las
variables ambientales claves (externas) y los factores claves
de xito (internos). El resultado ser entonces un conjunto de
mediciones ponderadas y clasificadas, capaces de expresar la
posicin estratgica de las organizaciones del deporte y las
particularidades del entorno en el que est operando.

En la tercera fase, se determinan las variables estratgicas


clave, (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades)

44
cuya influencia resulta determinante a la hora de mejorar la
competitividad. En la cuarta fase, se seleccionan las posibles
alternativas estratgicas, resultado de detectar cruces
estratgicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y
Amenazas, y disear estrategias.

La seleccin de las estrategias finales de actuacin atendern


los siguientes criterios:

Ajustarse estrechamente a las caractersticas propias de cada


situacin y poca, pero sin olvidar los ajustes que en
determinado momento tendrn que realizarse de acuerdo con
los cambios futuros del entorno.

Aprovechar las singulares potencialidades de este gnero de


organizaciones; particularmente su agilidad, rapidez de
respuesta, involucramiento y aportacin del personal.

4.5. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA METODOLOGA


ESTRATGICA PARA LAS ORGANIZACIONES DEL
DEPORTE

Recursos Humanos: el objetivo es identificar al personal con


los fines y objetivos de la organizacin en aras de
incrementar la motivacin de los mismos. Se busca una
participacin activa y continua en el campo del aprendizaje y
la innovacin.

Desarrollo Tecnolgico: el objetivo es integrar la creatividad


y el elevado conocimiento del oficio que posee el conjunto de
la organizacin y orientarlo hacia la mejora de los procesos y

45
procedimientos e incorporar al deporte los logros tecnolgicos
obtenidos.

El Mercado: la directiva de las organizaciones del deporte


debe orientar sus esfuerzos a identificar las necesidades de
los clientes internos y externos, tanto actuales como futuros
potenciales, y posteriormente suministrarles los artculos con
el mayor valor de uso posible; es decir, encontrar los nichos o
segmentos de mercados que les son favorables para ofrecer y
colocar sus productos y servicios. Engloba cualquier aspecto
relacionado con la mejora de los productos, la calidad, la
imagen, la presentacin y todos los dems aspectos
relacionados con el diseo y la creatividad.

Estructura Organizativa y Direccin: este aspecto busca


Identificar los instrumentos de gestin capaces de innovar los
procedimientos operativos, elevar el nivel de productividad,
asignar los medios a las tareas y motivar la labor de la mano
de obra para as lograr la integracin de los esfuerzos en los
planes estratgicos previamente determinados.

Normalmente la estructura de las organizaciones del deporte


est determinada por un conjunto de estructuras
organizativas sencillas con pocos procesos administrativos
formalizados y con una alta concentracin de poder en unas
cuantas personas, las cuales a menudo son los dirigentes
deportivos en una institucin. Este tipo de organizacin
permite una mayor flexibilidad en comparacin con las
estructuras de las grandes organizaciones internacionales y,
por consiguiente, la posibilidad de reaccionar ms
rpidamente ante las variaciones del entorno (Gmez, 2016,
pp. 91-92).

46
Competencia: las limitaciones de las organizaciones del
deporte orientan la perspectiva hacia la identificacin de
aquellos clientes internos y externos de ciertos segmentos a
los que pueden ofrecerles cierta clase de productos con una
incorporacin de mayor valor en comparacin con el resto de
los competidores.

Otra opcin que suele ser efectiva es colaborar en ciertas


reas con otras organizaciones del deporte. Algunas de estas
alternativas son: organizar juntos actividades que no se
pueden abordar individualmente, como la comercializacin y
la investigacin; lograr acuerdos con otras organizaciones del
sector para redistribuir las actividades de acuerdo a las
especialidades en las que cada uno es ms competitivo;
firmar alianzas con empresas grandes para futuros
patrocinios, suministrndoles productos deportivos que
puedan cubrir los nichos que sean de su inters.

4.6. CONCLUSIONES

Entre los principales problemas que a menudo se originan al


aplicar los conceptos de Gerencia Estratgica a las
organizaciones del deporte se encuentran: la falta de capital
suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un
marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las
investigaciones realizadas permiten concluir que:

El proceso de Gerencia Estratgica se aplica de igual forma


tanto a organizaciones grandes como pequeas. Desde el
momento de su concepcin, toda organizacin posee una
estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las
operaciones cotidianas. El proceso de Gerencia Estratgica en
47
los clubes, asociaciones, ligas es ms informal que en el
Comit Olmpico Internacional y en las federaciones
internacionales. Sin embargo, los clubes, asociaciones, ligas
que realizan planificacin estratgica tienen un mejor
desempeo que las que no lo hacen.

Las organizaciones del deporte con posibilidades de xito


deben ser dinmicas, innovadoras, con un espritu ingenioso,
tener la capacidad de situarse cerca del entorno, contar con
la suficiente capacidad de reaccin y, sobre todo, reafirmar el
flujo de comunicacin interpersonal. Estas son las
caractersticas que deben definir a las organizaciones del
deporte en el futuro.

El establecimiento de una estructura organizativa ms


abierta, la productividad en un sentido ms amplio y total, la
actitud de innovacin constante, la orientacin hacia el
cliente, la calidad y la necesidad de una visin internacional
sern piezas fundamentales que marcarn el camino del xito
para las organizaciones del deporte.

La estructura de produccin y logstica en las organizaciones


del deporte deber estar orientada a mejorar la calidad de los
procesos, una adecuada planificacin de la produccin,
servicio y la adopcin de contratos a largo plazo con
proveedores, la reduccin de inventarios y mayor rapidez y
flexibilidad en la produccin mediante la simplificacin,
automatizacin y realizacin de los procesos y su
racionalizacin. Todo lo que en suma signifique una mejora
en el valor percibido por los atletas, funcionarios
administrativos y proveedores.

48
El Modelo de Gerencia Estratgica para las organizaciones del
deporte se constituye en una herramienta de gestin, capaz
de combinar la visin macroeconmica, o sea el anlisis
global del sector de la problemtica del deporte con un
enfoque microeconmico, es decir, el estudio individual de las
organizaciones del deporte. Es detectar cruces estratgicos de
Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y
disear estrategias especficas para aprovechar
Oportunidades con Fortalezas, defenderse de las Amenazas a
las que las Debilidades las hagan vulnerables, aminorar o
eliminar las Debilidades..., o bien desbaratar las Amenazas
con las Fortalezas presentes.

En el diseo de un Modelo de Gerencia para las


organizaciones del deporte, se debe asegurar
estratgicamente dnde y cmo construir la flexibilidad
(capacidad de respuesta ante la incertidumbre de su entorno)
necesaria para enfrentar los diferentes tipos de
incertidumbres a las que pueden estar sometidas las
organizaciones del deporte.

El elemento diferenciador y que ms contribuye a que las


organizaciones del deporte se especialicen, incrementen su
eficacia y se vuelvan innovadoras ser su vnculo con
organizaciones tambin deortivas pero de diferente tamao,
particularmente grandes organizaciones que se desenvuelvan
con pautas de calidad y arrastren a las primeras a una
transformacin sustancial.

En realidad es loable la intencin clara del Comit Olmpico


Internacional al establecer normas jurdicas destinadas al
apoyo de las organizaciones del deporte, pero en realidad se
diversifica en muchos entes la obligatoriedad del apoyo a

49
estos emprendedores, situacin que en la prctica trae
consecuencias negativas por el exceso de trmites
administrativos y trabas burocrticas. Ms bien deben las
polticas y medidas estar orientadas para lograr fomentar un
clima de confianza y credibilidad y, de esta manera, propiciar
condiciones eficaces, eficientes y efectivas para la creacin, el
impulso y el desarrollo de las diferentes organizaciones del
deporte en nuestros pases latinoamericanos y en el mundo
en general.

4.7. BIBLIOGRAFA
Gmez, S. (2016). Gerencia Estratgica en las organizaciones
del deporte: Modelo de gestin con pasin. Editorial
Acadmica Espaola.
Heinemann, K. (2003). Deporte, sociedad y postmodernidad.
VII CONGRESO DE LA AEISA, Madrid, Libreras
Deportivas Esteban Sanz.
Hernndez, R. (2005). Direccin, gestin y administracin de
las organizaciones deportivas. Editorial Paidotribo.
Hodge, B., Anthony, W., & Lawrence, M. (2003). Teora de la
organizacin: Un enfoque estratgico. Madrid: Pearson
Prentice Hall.
Slack, T., &. Hinings, C. (1987). Planning and organizational
change: A conceptual framework for the analysis of
amateur sport organizations. Canadian Journal of
Sport Sciences, 12, 185-193.

50
Citacin del presente documento:

Gmez-Barrios, S. (2017). Gerencia estratgica en las organizaciones


del deporte. En: Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017).
Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias,
alcances y retos. Pp.: 36-51. Quito: Offset Chvez. ISBN:
978-9942-8661-0-3.

51
V

LA GESTIN EN LA EDUCACIN FSICA: UNA


MIRADA DESDE LA ACADEMIA

Fernando ROSERO, Ms.Sc.


Decano de la Facultad de Cultura Fsica, Universidad Central del Ecuador.
ferchoferos@hotmail.com

La Educacin Fsica cumple a la perfeccin con uno de los


puntos ms importantes de la tarea educativa que es ir
transmitiendo al estudiante un conocimiento realista sobre
sus capacidades as como de sus limitaciones. Sin embargo,
dichas tareas son parte de un proceso de gestin,
administracin, gerencia, que el campo de la Educacin
Fsica viene integrando desde varias dcadas y su significado
se refiere, de modo general, a ideas de organizacin,
direccin, planificacin estratgica y conduccin de
actividades acadmicas y deportivas en el espacio
universitario.

Generalmente en algunos textos aparecen propuestas de


gestin, en Educacin Fsica particularmente es abundante el
cuerpo terico de la gestin de las prcticas deportivas: varios
autores lo describen y diagnostican de un modo u otro.

Por ejemplo, Martn (1996) sostiene de modo analtico que la


accin de organizar se produce constantemente en el mundo
del deporte, pero es uno de los aspectos menos valorados y
atendidos. Dice: Si bien es verdad que gestin, direccin,
52
administracin, organizacin, son conceptos con muchas
cosas en comn, sin fronteras exclusivas, y de los que existen
inagotables fuentes bibliogrficas, echo en falta teora que
atienda ms en particular los elementos tpicos de la
organizacin deportiva. Y ms adelante agrega que, Como
en todos los rdenes de la vida la Organizacin requiere
mtodo y ciencia, su propsito es reivindicar la racionalidad
en la organizacin; el mtodo y el rigor necesario para hacer
lo ms posible con el mnimo esfuerzo. Sostiene que la
organizacin se ocupa de:

1. Determinar el contenido de todas las acciones necesarias,


de forma que cada una sea lo ms eficaz y eficiente para
cumplir los objetivos previstos. Coordinar estas acciones y
buscar su vnculo ms til y efectivo en base al sentido
colectivo del acto. Definir las conexiones entre las distintas
acciones en aras de una normalizacin y automatizacin
de procesos y procedimientos que favorezca un clima de
imparcialidad, transparencia, igualdad, objetividad y rigor.

2. Hacer posible que cada accin se efecte en y durante su


momento justo y preciso, estableciendo un orden correcto
de ejecucin en base a la exacta sincronizacin de acciones
y un perfecto resultado de conjunto.

3. Asignar el cumplimiento de las distintas acciones, a las


personas ms adecuadas para llevarlas a cabo, designando
el lugar ms apropiado, y dotndolos de los medios
necesarios para realizarlas. Ello para garantizar un grado
de realizacin ptimo y de mejor calidad (Martn, 1996).

Sacristn et al. (1996), por su parte, sostienen, en virtud de


orientar a aquellas personas que se ocupan de la direccin y

53
gestin del deporte (por tener ste una fuerte demanda y
evolucin en los ltimos tiempos) que:

Desde hace ya algo ms de dos dcadas el deporte ha cobrado


una creciente importancia social. Su nmero de practicantes
se ha incrementado de manera importante; al momento
actual es practicado desde la niez hasta la tercera edad y
por personas de toda condicin econmica y social. [] el
deporte hoy en da es considerado como un importante bien
social que es protegido, fomentado y valorado por todos los
estamentos sociales.

Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de


actividades deportivas de todo tipo, [] las actividades
deportivas que se ofrecen y son demandadas por los
ciudadanos estn sujetas a modas que cambian con bastante
rapidez, lo que obliga a tcnicos, gerentes y directores a una
labor de constante formalizacin y actualizacin (Sacristn et
al., 1996, p. 13).

Por otro lado, Rearte (2001) propone vincular la educacin y


la Educacin Fsica al concepto de calidad. Dice que gestionar
no es solo administrar y organizar como ha sido desde hace
muchos aos, agrega que la gestin por medio de acciones
concretas [busca] favorecer la toma de decisiones tendientes a
generar procesos de transformacin de la realidad, y plantea
sumar esos conocimientos a la experiencia en la prctica
reflexiva para brindar una Educacin Fsica de calidad. La
calidad es definida por este mismo autor a partir de las
normas ISO 9000: la calidad es el conjunto de las acciones
preestablecidas y sistemticas necesarias para dar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisfacer
las exigencias dadas relativas a la calidad

54
Otra forma de considerar a la gestin es en relacin con la
calidad y con respecto a la Educacin Fsica en la promocin
de la salud. Pallarola (2003) propone una autogestin de la
Educacin Fsica para mejorar la calidad de vida de los
estudiantes egresados universitarios. Se destaca la idea de
autogestin y autonoma como sinnimo de calidad en la
promocin de la Educacin Fsica y la salud.

Se vincula la actividad fsica y la salud con el trabajo de la


conciencia, el desarrollo de facultades y las etapas sensibles
para lograr la autonoma: Se deber concientizarlos de la
utilidad de la actividad fsica como agente equilibrador y
como una necesidad fisiolgica, proponiendo una estructura,
tanto una planificacin como programas y espacios de
participacin, que posibiliten y faciliten la tan mentada
prctica autnoma. () esto es lo que se puede denominar
Autogestin de la Educacin Fsica. Se sostiene que en la
promocin de la autogestin estamos revalorizando la
disciplina (Pallarola, 2003, p. 43):

Al dar a los estudiantes los elementos y herramientas


necesarios, tanto con conocimientos como con programas de
actividades y bibliografa especfica, para que ellos puedan
gestionar la realizacin de tales actividades, se posiciona a
la Educacin Fsica como agente promotor de la prctica
saludable y autnoma de actividades fsicas.

BIBLIOGRAFA

Martn, O. (1996). Manual prctico de organizacin deportiva.


Madrid: Gymnos.

55
Pallarola, D. (2003). Autogestin de la Educacin Fsica. Un
aporte para su teorizacin. Revista Stadium, Ao 32, N
183 y N 184, Buenos Aires, Editorial Stadium S.R.L.

Rearte, C. (2001). La calidad en Educacin Fsica. Calidad


educativa, gestin y liderazgo en Educacin Fsica.
Revista Stadium, Ao 30, N 175, Buenos Aires,
Editorial Stadium S.R.L.

Sacristn, C., Hernando, V., & Fernndez, J. (1996). Gestin


y Direccin de Empresas Deportivas. Teora y Prctica.
Madrid: Gymnos.

Citacin del presente documento:

Rosero, F. (2017). La gestin en la educacin fsica: una mirada


desde la Academia. En: Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017).
Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias,
alcances y retos. Pp.: 52-56. Quito: Offset Chvez. ISBN:
978-9942-8661-0-3.

56
VI

GESTIN DE COMUNICACIN ESTRATGICA Y


BENCHMARKING APLICADOS A LA GERENCIA DEL
DEPORTE

Diego APOLO, Mgtr., Dr. (cand.)


Docente investigador, Universidad Nacional de Educacin (UNAE),
Azogues-Ecuador.
diego.apolo@unae.edu.ec

Andrs LUNA, Mgtr.


Docente de la Carrera de Relaciones Pblicas y Comunicacin
Organizacional, Facultad de Comunicacin, Artes y Humanidades,
Universidad Tecnolgica Equinoccial, Quito- Ecuador.
andres.luna@ute.edu.ec

Resumen
El presente captulo brinda aproximaciones tericas,
metodolgicas y prcticas para el abordaje de la Gestin de
Comunicacin Estratgica aplicada a la Gerencia del
Deporte. En la actualidad, uno de los pilares fundamentales
para la construccin de marca, gestin de stakeholders y
sostenibilidad de instituciones es manejar una adecuada
estrategia de comunicacin interna y externa que permita
apoyar la toma de decisiones y conocer los contextos donde
stas se desenvuelven. Es relevante por ello, comprender que
la comunicacin debe sobrepasar la mirada instrumental que
centra su atencin en la transmisin de informacin y
reconocer que sta es la encargada de construir vnculos con
los stakeholders que permitan contribuir al logro de objetivos.

57
6.1. GESTIN ESTRATGICA DE LA COMUNICACIN

La comunicacin es un eje fundamental en la planificacin y


gestin de organizaciones, lastimosamente ha primado su
enfoque instrumental desplazando a su carcter analtico-
estratgico, mismo que permite la toma de decisiones por
parte de la alta gerencia.

Uno de los axiomas presentados por Watzlawick et al. (2002)


enuncia los efectos de la la imposibilidad de no comunicar; el
problema radica en que al asumir que todo ya est o va a
estar comunicado, muy pocas veces se planifican o piensan
estrategias que acompaen de manera efectiva a toda la
gestin de los diferentes departamentos o reas dentro de las
organizaciones deportivas, convirtindose esto entonces en la
situacin generadora de diversos problemas en el da a da.
Debemos cuestionarnos entonces: Si nos tomamos el tiempo
de hacer una planificacin y seguimiento de las actividades
econmicas y administrativas, por qu no lo hacemos para
efectuar una adecuada comunicacin siendo sta tan
importante?

Cabe mencionar que desde la Psicologa Social, Rizo (2006)


presenta tres niveles de anlisis para reflexionar los
fenmenos de interaccin: comunicacin personal,
comunicacin interpersonal y comunicacin de masas (Figura
1). Desde esta perspectiva se evidencia la necesidad de
romper el enfoque instrumental que ha primado para el
abordaje de la comunicacin, mismo que se ha centrado en el
mensaje y no en estos fenmenos que atraviesan el cotidiano
de las personas y por ende las organizaciones donde stos se
desenvuelven.
58
Figura No. 1. Niveles de anlisis para reflexionar los fenmenos de
interaccin. Fuente: Adaptado a partir de Rizo (2006).

Se puede establecer entonces que la estrategia de


comunicacin en el deporte debe ir en dilogo con los
espacios individuales de los miembros, fomentar y conocer
lugares desde donde se desarrollan las relaciones sociales y la
relevancia que pueden tomar los medios de comunicacin
para la divulgacin de las actividades.

En este sentido, la presente propuesta parte de un enfoque de


comunicacin estratgica entendida como el conjunto de
estrategias comunicacionales internas y externas enfocadas
en el relacionamiento entre los actores y la institucin,
reconociendo sus contextos, tramas y escenarios para la
construccin de objetivos conjuntos, aunando todos los
esfuerzos para su consecucin y vnculo con su entorno
(Apolo et al., 2014, p. 23). Es decir, se deben conocer las
relaciones y grupos de inters relevantes para la institucin y
a partir de estas aproximaciones, emplear herramientas de
comunicacin que faciliten la construccin de vnculos y el
diseo de nuevas realidades compartidas (Mannuci, 2010,
p. 20).

59
6.2. LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Para comprender la Gestin de la Comunicacin y su


funcionalidad en la Gerencia del Deporte, es pertinente
conocer los tipos de organizaciones deportivas con sus
propias potencialidades y caractersticas. El trabajo
desarrollado por Rivera y Molero (2012) clasifica a las
organizaciones desde una perspectiva de prctica deportiva:

- Organizaciones deportivas dirigidas al pblico en


general: practicantes de actividades fsico deportivas
(polideportivos, gimnasios, clubes privados).
- Organizaciones deportivas de competencia o
rendimiento (compuesta por los mejores deportistas
clasificados en categoras de aficionados, de alto nivel y
profesionales) (Rivera y Molero, 2012, p. 36).

Cuando se piensa en organizaciones deportivas, es menester


comprender que stas deben ser gestionadas desde distintas
necesidades y ofertas; desde aquellas que brindan servicios
recreativos a la comunidad hasta aquellas multinacionales
representadas en los clubes especialmente los grandes, que
ya no estn en manos de sus socios y aficionados y deben
cumplir las exigencias que imponen los contratos millonarios
que han firmado (Gay De Libana, 2016, p. 18).

Este captulo particularmente se enfoca en organizaciones


relacionadas con las tres dimensiones del deporte propuestas
por Rivera y Molero (2012) para quienes es relevante la
aplicacin de comunicacin estratgica desde una perspectiva
de promocin, clasificadas de la siguiente manera:

60
- Organizaciones promotoras de actividades deportivas:
que satisfacer las necesidades recreativas y
competitivas de las personas, como gimnasios,
polideportivos, instituciones educativas, clubes
deportivos, etc.
- Organizaciones productoras de eventos deportivos:
aquellas que cumplen el rol de organizar
peridicamente competiciones.
- Organismos de gobierno deportivo: como son las
Federaciones, Asociaciones y Comits Olmpicos
(Rivera y Molero, 2012, p. 36-37).

La gestin comunicacional ha innovado de manera


vertiginosa en estos ltimos aos, considerando que
histricamente las comunidades han sido formadas gracias
al sentido de pertenencia, que llega a transmitirse en virtud
del desarrollo de los sistemas de comunicacin, siempre
evolutivos en toda poca (Luna, 2013, p.47), y este sentido
de pertenencia es una cualidad especfica de la industria del
deporte y sus instituciones, mismas que pueden adoptar los
sentimientos de afecto y adhesin de sus pblicos para
promover una comunicacin participativa que pueda
involucrarlos. Es as que contextualizando cules son los
tipos de instituciones que requieren de una implementacin
estratgica de su comunicacin, se podrn aplicar las
distintas formas de gestin propuestas a continuacin.

6.3. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LA


GERENCIA DEL DEPORTE

La comunicacin debe ser la mano derecha de la alta


gerencia, pero esto ser imposible si la gran mayora de
61
acciones de comunicacin se centran en imprimir cosas,
subir textos e imgenes a internet y celebrar cumpleaos. Es
decir, dedicar la mayor cantidad del tiempo a realizar
actividades operativas. Esto radica tambin en la
construccin del perfil profesional que buscan las
instituciones, un todlogo que haga y no que reflexione.
Lastimosamente esta ha sido una constante en varias reas y
departamentos.

Adicional a esto, cabe sealar que las organizaciones del


deporte tienen sus propias especificidades y los colaboradores
encargados de encausar su comunicacin deben encontrarse
familiarizados con los lenguajes que esta industria ha venido
creando. Si bien el deporte es un idioma universal y es el
primer generador de conversaciones informales a nivel
mundial, no todos los profesionales se han nutrido de sus
sentimientos y pasiones, por lo que es preciso recomendar la
comprensin del campo deportivo, que s requiere un grado
ms de atencin que el de cualquier organizacin
convencional.

La importancia de la gestin de comunicacin en


organizaciones deportivas radica en la constante necesidad de
identificar a los grupos de inters para construir vnculos a
largo plazo empleando herramientas comunicacionales
eficaces y eficientes. Se ha podido observar cmo a nivel
mundial organizaciones deportivas (OD) van tomando
renombre no nicamente por sus estrategias de marketing y
publicidad; sino por su gestin de comunicacin. Y para ello,
se plantearn tres pilares a partir de las 3C de comunicacin
estratgica, ejemplificadas en la siguiente Figura:

62
Figura No. 2. Pilares de la comunicacin estratgica.
Fuente: Elaboracin propia.

Por tanto, para desarrollar un plan de comunicacin se debe


partir por fases que aborden estrategias de: informacin,
educacin y motivacin.

En tal sentido, los encargados de la Gerencia en


organizaciones deportivas deben contar con el apoyo de un
equipo administrativo y operativo adecuado a las metas que
se deseen alcanzar. Pero sobre todo deben contar con el
aporte directo de un estratega en comunicacin o darle el
lugar que ste merece dentro de su planificacin; tomando en
cuenta que, independientemente del tamao, rubro o
especialidad, la comunicacin atraviesa todos los procesos,
siendo un valuarte fundamental para la toma de decisiones.

63
6.4. BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIN
ESTRATGICA DE COMUNICACIN

Antes de disear cualquier accin de comunicacin se debe


partir por una primera revisin del contexto. En este sentido,
se podra emplear la propuesta metodolgica presentada por
De Crdenas (2005) sobre el benchmarking como herramienta
de evaluacin (Figura 3).

Figura No. 3. Etapas del proceso de benchmarking


Fuente: Elaboracin propia a partir de De Crdenas (2005).

Para la gestin estratgica de comunicacin es recomendable


aplicar Benchmarking Competitivo, el mismo que trata de
observar cmo han funcionado nuevas tecnologas,
procederes o mtodos de trabajo en otras instituciones
(Martnez, 2016, p. 2), en el caso de la comunicacin y
organizaciones deportivas esta metodologa permite identificar
acciones aplicadas por otras instituciones del ramo a nivel
global, regional, nacional y local con el fin de determinar
buenas prcticas en cada mbito seleccionado, para poder
someter a consideracin del equipo y alta gerencia la
propuesta de aplicacin como parte de una estrategia integral
de comunicacin, midiendo las capacidades econmicas,
tcnicas y profesionales con que se cuente.

64
En cuanto al anlisis de benchmarking competitivo aplicado a
la gestin estratgica de comunicacin para organizaciones
deportivas, se presenta una propuesta para identificar las
acciones coniderando los aportes de Apolo et al. (2014)
quienes proponen diferentes herramientas comunicacionales,
las mismas que pueden categorizarse por el tipo de soporte:
multimedia, web y contacto directo. Para ello se pueden
emplear la siguiente tabla de anlisis con el fin de responder
a las preguntas y vincularlas al quehacer de la organizacin:

Tabla No. 1. Variables para el anlisis de Benchmarking


Competitivo aplicado a la comunicacin

Tipo Herra- Accin Institucin Cmo Cmo Qu Ob-


de mienta de identi- (nombre y lo lo espera serva-
spoor- comunica- ficada pas) hacen? podemos mos cin
te cin aplicar? lograr?

Fuente: Elaboracin propia.

De manera posterior, continuando con la planificacin se


sugiere para el desarrollo emplear las matrices de Apolo et al.
(2015), con el fin de articular los resultados en una tabla de
anlisis de Benchmarking basada en objetivos
comunicacionales que guen una estrategia integral (Tabla 2).

65
Tabla No. 2. Matriz para la planificacin estratgica de
comunicacin

Fuente: Apolo et al. (2015, p. 19).

Aunque con puntos de coincidencia, las organizaciones


deportivas se diferencian de otras organizaciones
convencionales por el grado de atencin que stas generan en
la opinin pblica. Su impacto en los medios y los dilogos a
travs de la comunicacin directa entre sus grupos de inters
hacen que su difusin sea de mayor impacto y alcance.

Para finalizar, los estrategas de comunicacin vinculados al


deporte deben tomar en cuenta que por el carcter afectivo y
de entretenimiento que conlleva aqul, se debe llegar a afectar
de manera positiva la sensibilidad de sus stakeholders,
quienes aprecian informacin desde lo recreativo-
participativo, pasando por lo competitivo y llegando al
cuestionamiento de la institucionalidad, lo que sin una

66
gestin adecuada podra verse menoscabada en su imagen y
reputacin corporativa.

6.5. BIBLIOGRAFA
Documentos impresos
Apolo, D., Murillo, H., & Garca, G. (2014). Comunicacin 360:
herramientas para la gestin de comunicacin interna e
identidad. Quito: Editorial Facultad de Ciencias
Sociales y Comunicacin. Universidad Tecnolgica
Equinoccial. 90pp.
Gay De Libana, J. (2016). La gran burbuja del ftbol. Bogot:
Conecta.
Luna, A. (2013). dolos deportivos y fans en internet, Quito:
Universidad Andina Simn Bolvar
Manucci, M. (2010). Contingencias: 5 desafos de cambio para
una nueva dcada. Bogot: Grupo Editorial Norma.
208pp.
Rivera, J., & Molero, V. (2012). Marketing y ftbol: el mercado
de las pasiones. Madrid: Esic Editorial.
Watzlawick, P., Bavelas, J., & Jackson, D. (2002). Teora de la
comunicacin humana. Barcelona: Herder Editorial.

Documentos publicados en internet


Apolo, D., Aliaga, F., & Gonzlez, E. (2015). Reflexiones y
propuestas en torno a comunicacin, estrategia y
planificacin en instituciones. Razn y Palabra, 91, 1-
25. En:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199541387023
. Fecha de consulta: 04 de abril de 2017.
De Crdenas, C. (2006). El benchmarking como herramienta
de evaluacin. ACIMED, 14,4. En:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=
67
S1024-94352006000400015&lng=es&tlng=es. Fecha
de consulta: 30 de marzo de 2017.
Martnez, N. (2016). La referenciacin competitiva en la
evaluacin de la calidad de enfermera. Revista Cubana
de Enfermera, 32 (2), 281-289. En:
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=
S0864-03192016000200015&lng=es&tlng=pt. Fecha
de consulta: 12 de abril de 2017.
Rizo, M. (2006). George Simmel, sociabilidad e interaccin.
Aportes a la ciencia de la comunicacin. Cinta de
Moebio. Revista de Epistemologa de Ciencias Sociales,
27, 266-283. En:
http://revistas.uchile.cl/index.php/CDM/article/view
File/25941/27254. Fecha de consulta: 11 de abril de
2017.

Citacin del presente documento:

Apolo, D., & Luna, A. (2017). Gestin de comunicacin estratgica y


benchmarking aplicados a la gerencia del deporte. En: Ynez,
P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo
XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 57-68.
Quito: Offset Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

68
VII

DEPORTE, GLOBALIZACIN, ESTADO, PODER Y


POLTICA PBLICA

Eloy ALTUVE MEJA, Soc.


Profesor e Investigador Jubilado Activo de la Universidad del Zulia,
Maracaibo-Venezuela
eloyaltuve@hotmail.com

7.1. INTRODUCCIN

Generalmente la poltica pblica deportiva pasa al escrutinio


pblico nacional cuando concluye un evento importante y el
pas tuvo un resultado desfavorable en su participacin o una
actuacin muy por debajo de los pronsticos realizados. Y el
debate suele centrarse en la explicacin de dicho resultado y
en los posibles cmo hacer para superar esta situacin.

Pero, lo que se discute muy poco o prcticamente no se


considera nunca, es al servicio de quin o de quines est la
poltica pblica deportiva, es decir, cules son y en qu grado
son sus beneficiarios. Debatir esta temtica es el propsito de
este trabajo y justifica su pertinencia social y acadmica
(Altuve 2011a, 2016a).

Independientemente de la orientacin poltico-ideolgica de


los gobiernos, las polticas pblicas deportivas en Amrica
Latina han sido por lo general apndices de los poderes
transnacionales que detentan el poder en el deporte mundial
69
globalizado, quienes obtienen la mayor parte de las medallas-
campeones repartidas en los principales eventos y se
apropian del mayor volumen de beneficios econmicos
producidos por el espectculo deportivo: el Grupo de los
Nueve y sus grandes corporaciones empresariales. Dicho de
otro modo, las polticas pblicas aplicadas histricamente en
la regin han tenido como resultado el ocupar un lugar
marginal e irrelevante en el concierto deportivo mundial,
tanto en lo competitivo (medallas-campeones alcanzados en
las principales competencias) como en lo econmico
(volmenes de beneficios apropiados) (Altuve, 2002; Altuve,
2011a; Altuve 2016b; Eisenberg et al., 2004; Samaranch,
2002).

Asimismo, se pudiera observar como el deporte no


necesariamente se desenvuelve como una actividad apoltica
(Altuve, 2016a; Ariza, 2016; Gentili, 2016; Gentili y Trotta,
2016; Lpez, 2016; Sader, 2014).

Considerando que cada dlar invertido en deporte es un dlar


que se deja de invertir en otras reas como en educacin,
salud, etc. y dado un fracaso de las polticas pblicas
deportivas en la regin, al final del trabajo se plantea la
necesidad de que en Amrica Latina se diseen y apliquen
polticas pblicas deportivas capaces de insertarse crtica y
activamente en la dinmica deportiva mundial, que permitan
obtener ms xito en lo competitivo y mayores beneficios
econmicos y que sean el resultado de procesos de
construccin colectiva donde participen todos los ciudadanos.

70
7.2. METODOLOGA

Concibiendo al deporte como Empresa Transnacional Atpica


de Espectculo y Entretenimiento (EDTEE), se le caracteriza y
se identifican-definen sus componentes: organizadores-
gestores (Organizacin Deportiva Mundial encabezada por el
COI y la FIFA y empresas transnacionales) del espectculo;
patrocinantes; medios de comunicacin; deportistas-
competidores; Estado; pblico-consumidor. Procediendo a
determinar la influencia y poder de un pas en la EDTEE
sobre la base de la cantidad de medallas-campeones
alcanzadas y el volumen de beneficios econmicos -de
particulares o del Estado- obtenidos al participar en los
principales eventos deportivos, y a ubicar los poderes
transnacionales que manejan el deporte mundial (Altuve,
2002; Altuve, 2011b; Altuve 2016; Eisenberg et al. 2004;
Samaranch, 2002).

Partiendo de que la funcin del Estado en la EDTEE se


cumple a travs de la poltica pblica deportiva, se precisa la
orientacin de la poltica pblica deportiva en los ltimos
gobiernos de Brasil y Argentina (Sader, 2014, p. 165), para
determinar la influencia y poder de ambos pases y de toda
Amrica Latina en el deporte globalizado (Gobierno Federal,
2015; Ministerio de Desarrollo Social-Presidencia de la Nacin
y Ministerio de Desarrollo Social-Secretara de Deporte,
Argentina, 2015; Ministerio del Deporte de Brasil, 2015).

Teniendo en cuenta que el deporte fue un elemento que


recorri o sign el proceso de regresin neoliberal, en los dos
pases ms importantes de Amrica Latina econmica,
poltica, geogrfica y demogrficamente:
71
1. Brasil fue designado el 30-10-2007 y el 02-10-2009 como
sede del Mundial de Ftbol 2014 y de los Juegos Olmpicos
(JO) 2016, respectivamente. Su organizacin fue iniciada por
el gobierno de Lula Da Silva y continuada por Dilma
Rouseff, quien fue suspendida de la Presidencia dos aos
despus del Mundial y los JO tuvo que inaugurarlos el
Presidente provisional. 2.- Mauricio Macri, miembro de un
grupo econmico, irrumpi en la poltica catapultado por su
participacin en el deporte como Presidente (del 03-12-1995
al 2007) del Club Atltico Boca Juniors, el equipo ms
emblemtico y popular del ftbol de Argentina; su gestin fue
calificada unnimemente como exitosa porque gan 17
ttulos, entre los que se destacan 4 Copas Libertadores de
Amrica y 2 Copas Intercontinentales, lo que llev a la
Federacin Internacional de Historia y Estadstica de Ftbol a
reconocer al Boca Juniors en 2010 como el mejor club de la
dcada. El deporte sign y estuvo siempre presente en su
tambin- exitosa carrera poltica (Jefe de Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires de 2007 a 2011. Por una situacin
especial que amerit una intervencin jurdico-legal,
simultneamente fue Presidente del Boca Juniors del 27-02
al 01-06-2008), estos elementos fueron incorporados en la
estrategia de campaa electoral que llev a Macri a ser electo
Presidente de la Nacin el 23-11-2015.

7.3. RESULTADOS Y DISCUSIN

1. La conversin del deporte en una Empresa Transnacional


Atpica de Espectculo y Entretenimiento (EDTEE) que
funciona con la lgica, dinmica y orientacin de cualquier
transnacional con ciertas especificidades y cuyo objetivo es
72
producir un espectculo rentable, cotidiano y masivo, es un
proceso gestado entre 1968-1981 y consolidado entre 1982 a
2016.

En la medida que se profundiza el desarrollo del deporte


como EDTEE a fines del siglo XX y comienzos del XXI, se
mantiene y agudiza la distribucin regresiva del xito
competitivo (medallas-campeones) y econmico (beneficios).
Con cada vez menos excepciones que confirmen la regla, los
deportistas-competidores ganadores en las competencias
principales provienen del Grupo de los Nueve y/o de los
pases ms importantes econmicamente, y son,
precisamente, estos triunfadores, exitosos, los que ms
remuneraciones y beneficios tienen por su trabajo como
profesionales y los que acceden mucho ms fcilmente a los
grandes contratos publicitarios. Si a esto se le suma que las
empresas (organizadoras-gestoras, o de artculos e
implementos deportivos, o de bienes y servicios patrocinantes
o sponsors y de medios de comunicacin) participantes en
el espectculo deportivo, son quienes se apropian de los ms
elevados volmenes de ingreso producidos por la EDTEE y
provienen de aquel grupo de pases, y que los eventos
deportivos ms importantes del mundo tambin suelen
realizarse all, nos encontramos ante un ciclo competitivo y
econmico que empieza y termina, por lo general, en USA,
Europa, Japn y China.

2. Los elementos fundamentales de las polticas pblicas


deportivas de gobiernos como de Brasil (Lula Da Silva y Dilma
Rouseff del 01-01-2003 al 31-08-2016) y Argentina (Nstor
Kirchner y Cristina de Kirchner desde el 25-05-2003 hasta
09-12-2015) son semejantes:

73
2.1. Su objetivo central fue el de lograr destacadas
actuaciones en las principales competencias mundiales y
organizar-participar en los ms importantes espectculos,
siendo la participacin masiva de la poblacin un elemento
decisivo para el xito (expresado en victorias a nivel
internacional) porque permite detectar y cultivar talentos
deportivos potencialmente convertibles en deportistas-
competidores en los eventos de mayor jerarqua y nivel.
2.2. No se aborda la dinmica deportiva mundial
globalizadora, no se trata la lgica, orientacin y
funcionamiento impuesto al deporte por los grandes poderes
econmicos y polticos que lo controlan y manejan
mundialmente. Y, obviamente, tampoco se critican las
significaciones, ideas, conductas y valores que tiene como
empresa transnacional que es hoy. Se reconoce, acepta y
asume el carcter intrnsecamente positivo del deporte y se
asume como transformacin fundamental o cambio social
superlativo intentar que el pas tenga un exitoso
protagonismo en las principales competencias y como
organizador-participante de y en eventos deportivos
internacionales.

3. Amrica Latina siempre ha estado incorporada a la


dinmica deportiva mundial en una posicin de debilidad.
Cuando se gesta y consolida la globalizacin deportiva, el
continente se inserta como un elemento ms de la EDTEE y
su influencia y poder es muy bajo, a veces insignificante, en
lo econmico y en lo competitivo-deportivo. Las polticas
pblicas deportivas de los gobiernos analizados, en prrafos
anteriores, de Brasil y Argentina no lograron revertir esta
situacin. No pudieron aumentar el poder e influencia en lo
competitivo-deportivo y en lo econmico, en esencia
mantuvieron una insercin pasiva ante los grandes poderes
74
econmicos y polticos transnacionales que manejan el
deporte mundial.

4. Para el gobierno de Brasil se convirti en punto de honor


realizar el Mundial 2014 y los Juegos Olmpicos (JO) 2016,
tal y como se definieron y programaron, en una poca de
bonanza. Pero, el proceso de preparacin-realizacin
transcurri sumergido en un creciente deterioro de la
situacin econmica (afectando negativamente las
condiciones de vida de amplios sectores sociales) con
disminucin de los ingresos del Estado, la elevada inversin
privada definida no se produjo, hubo un gigantesco aumento
del costo final financiado principalmente por el Estado y se
mantuvieron prcticamente inalterados los privilegios y
volumen de ingreso de los principales beneficiarios: FIFA y
Comit Olmpico Internacional (COI) y sus socios directos..

Ubicado en el contexto de la situacin econmica y poltica de


Brasil, la forma de realizacin de estos eventos deportivos
(preparacin-realizacin del Mundial y JO) favoreci el
debilitamiento poltico de Dilma Rouseff, ya que:
1. Se constituy en un elemento movilizador que
coadyuv a las inditas, inslitas y masivas protestas en
2013.
2. Contribuy al convencimiento en la mente popular de
que se favoreca y se mantenan inalterados los
beneficios de los poderosos (FIFA y COI con sus Socios
transnacionales y nacionales), mientras los ms dbiles y
pobres del pas aumentaban su sufrimiento.

5. Por otra parte, tambin cabe mencionar que Mauricio


Macri incorpor su actividad como dirigente deportivo exitoso

75
como elemento fundamental de su victoriosa estrategia de
campaa para la eleccin presidencial Argentina 2015:
1. Tcitamente, su xito como gerente deportivo sign o
estuvo presente todo el tiempo en la contienda electoral.
2. Expresamente, porque esta situacin contribuy a
mostrarlo como el nico acreedor de las condiciones
necesarias para ser exitoso en la gestin como Presidente.
En ese sentido: el deporte se convirti en un elemento
favorable y diferenciador con respecto a los dems
candidatos.

7.4. BIBLIOGRAFA

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En https://www.desarrollosocial.gob.ar/wp-
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Deporte-2008-2012.pdf. Consultada el 13-11-16.
Ministerio de Desarrollo Social-Secretara de Deporte.
Argentina. Plan Nacional de Deporte Social 2013-2016.
En https://www.desarrollosocial.gob.ar/wp-
content/uploads/2015/08/2.-Plan-Nacional-de-
Deporte-Social-2013-2016.pdf. Consultada el 13-11-
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Nacional de Deporte de Alto Rendimiento. Plan Brasil
Medallas. Centro de Iniciacin del Deporte. Red
Nacional de Tratamiento. Bolsa Atleta. Juegos
Escolares. Secretara Nacional de Deporte, Educacin,
Ocio e Inclusin Social. Segundo Tiempo. Deporte en la
Escuela. Deporte y Ocio. Competiciones y Eventos de
Deporte y Ocio. Juegos de Pueblos Indgenas. Red
CEDES. Secretara Nacional de Ftbol y Defensa de los
Derechos de los Fanticos. Legislacin. Ftbol
Femenino. Torcida Legal. Gobierno de la Copa 2014.
Estadio. Ley de Incentivo al Deporte. En
http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/al
to-rendimento;
http://www.brasil2016.gov.br/es/incentivos/plano-
brasil-medalhas;
78
http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/al
to-rendimento/plano-brasil-medalhas;
http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/al
to-rendimento/rede-nacional-de-treinamento;
http://www.esporte.gov.br/index.php/ultimas-
noticias/209-ultimas-noticias/53238-dilma-rousseff-
recebe-medalhistas-do-pan-e-parapan-e-celebra-os-10-
anos-da-bolsa-atleta;
http://www.esporte.gov.br/index.php/institucional/
(varias subpginas)
http://www.esporte.gov.br/estadiomais/;
http://www.brasil2016.gov.br/es/incentivos/lei-de-
incentivo-ao-esporte). Consultadas el 17-09-16.

Citacin del presente documento:

Altuve-Meja, E. (2017). Deporte, globalizacin, estado, poder y


poltica pblica. En: Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017).
Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias,
alcances y retos. Pp.: 69-79. Quito: Offset Chvez. ISBN:
978-9942-8661-0-3.
79
VIII

FISIOLOGA BSICA PARA LA DIRECCIN


DEPORTIVA

Enrique CHVEZ CEVALLOS, Dr.


mechavez1@espe.edu.ec

Mario VACA GARCA, MsC.


mrvaca@espe.edu.ec

Patricio PONCE GUERRERO, MsSc.


pmpoce@espe.edu.ec

Centro de Postgrados
Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE, Sangolqu, Ecuador.

8.1. INTRODUCCIN

La necesidad imperiosa de producir deportistas de alto nivel


en los dirigentes, empresarios, equipos deportivos y sociedad,
hace que cada vez se inviertan ingentes cantidades de dinero
y esfuerzos, con la esperanza de descubrir ese diamante o
deportista privilegiado.

En esta bsqueda, algunos Profesionales del deporte han


invadido las categoras inferiores y las famosas escuelas
deportivas.

80
Dentro de este contexto, el hablar y tratar de una correcta
Fisiologa Bsica para la Dirigencia Deportiva es muy
importante.

Puntualizaremos secuencialmente lo que consideramos se


debe saber y hacer para formar deportistas: desmitificar el
paradigma de que los deportistas son innatos, tener claro que
existe un sistema energtico predominante en los deportes,
manejar correctamente las escuelas deportivas (no solo con
objetivos financieros), manejar adecuadamente la grabacin
de la tcnica deportiva y un correcto manejo psicomotriz para
el deporte y la vida.

8.1.1. Sobre los deportistas innatos

En la presentacin de la VII Convencin Iberoamericana de


Estimulacin y Psicomotricidad realizada en Cartagena
(Espaa) en 2006, se habl sobre la Estimulacin y
Psicomotricidad: Nuevos Retos para la Educacin Infantil,
abordando entre otros temas el siguiente:

Cuando el nio nace tiene todo un potencial de


posibilidades. Lleva en l muchas promesas, ilusiones,
proyectos pero todas estas promesas, ilusiones y proyectos,
sern vanos si no recibe del medio humano y fsico que le
rodea un conjunto suficientemente rico de estmulos de todo
tipo.
Las ciencias biolgicas contemporneas y sobre todo la
neurologa, nos dicen que la materia nerviosa, especialmente
desarrollada en la especie humana, no puede llegar a su
evolucin completa si no hay unos estmulos exteriores que
provoquen unas reacciones que permitan a esas funciones
ponerse en marcha, perfeccionndose y desarrollndose
plenamente.

81
El desarrollo del nio, en primer trmino en funcin de su
estado biolgico y neurolgico en el momento de nacer, es
modificada ms adelante con la accin del medio
(estimulacin infantil), lo cual es fundamental para su
desarrollo posterior. Despus del nacimiento hay toda una
gama de posibilidades que la accin del medio externo har
(dentro de los lmites impuestos por la situacin biolgica y
neurolgica propia) (Ribe-Iesta, 2002).

A partir de esta informacin, se demuestra que no existe lo


innato ni en el deporte, ni en la educacin fsica, es decir que
el movimiento y capacidades se van desarrollando a partir de
los estmulos que se den. Por tanto, no ser cierto que de
Pel, Maradona o Messi sus hijos sern los mejores
futbolistas.

8.1.2. Sistema energetico predominante en el ftbol,


como ejemplo

Muchas terminologas, criterios y opiniones personales se


manifiestan en el ambiente del deporte cuando se habla de
determinar el Sistema Energtico predominante en el Ftbol,
se determina que el Sistema Anaerbico Alctico tiene una
predominancia en el 60%, el Lctico en el 20 % y el Aerbico
en el 20 %, de acuerdo al cuadro de la siguiente pgina
propuesto por el COE.

82
83
8.1.3. Las Escuelas de ftbol como ejemplo

Son eminentemente formativas, generalmente se trabaja con


nios de 5 a 12 aos, aunque existen escuelas con nios de
inclusive 3 aos. En esta etapa hay que fundamentalmente
trabajar lo que a estas edades corresponde como son las
habilidades motrices bsicas y las capacidades fsicas
coordinativas, en el siguiente cuadro se aprecia claramente lo
que se debe trabajar en estas edades y en especial para el
deporte:

84
8.1.4. La tcnica deportiva

Hasta los 12 aos debemos priorizar la adquisicin de la


tcnica deportiva, para ello hay propuestas fisiolgicas y
metodolgicas.

El advenimiento de la ciencia y la tecnologa trae consigo una


gran responsabilidad para los profesionales del deporte.
Conocer profundamente cmo se ensea la tcnica, como el
nio o nia aprende esa tcnica, que en realidad tienen el
mismo principio fisiolgico del aprendizaje de los movimientos
humanos, es uno de los primeros temas a tratar y entender
para desarrollar y formar deportistas de alto rendimiento
deportivo.

El no considerar adecuadamente el desarrollo de la tcnica


deportiva es uno de los grandes problemas que tienen los
pases que carecen de rendimiento deportivo continuo y que
han alcanzado triunfos espordicos, que obedecen ms a
hechos aislados y no a un proceso planificado de fomento,
desarrollo y alto rendimiento deportivo, definitivamente la
tcnica deportiva debe cultivarse de manera gradual en los
deportistas.

La aplicacin de una metodologa inadecuada en la


enseanza de la tcnica del movimiento orientada a la vida
comn y al deporte es uno de los factores a tener en cuenta
en el momento de analizar las causas de este acontecimiento
que agobia al pueblo a nivel general y al deporte competitivo a
nivel particular, en el que la situacin se complica por

85
deficiencias que no se pueden corregir cuando se han
cometido errores en fases iniciales.

Siempre deberemos evaluar el desarrollo psicomotriz de un


nio o nia para poder realizar una adecuada iniciacin al
deporte, previo una equiparacin de la edad cronolgica y
biolgica. Incluso se puede hacer un trabajo en conjunto,
teniendo en cuenta siempre que para una mejor tcnica es
preferible un desarrollo psicomotriz adecuado a la edad.

La grabacin de un gesto deportivo debe ser enfocada desde


un punto de vista fisiolgico y metodolgico.

Fisiolgicamente se recomienda enfocar la relacin:


- del Tambor de Memoria de Henry y las habilidades
motoras;
- del influjo sensorial y las habilidades motoras y
- del Area pre-motora y el aprendizaje de las habilidades
motoras especializadas.

8.2. METODOLOGA

FRACCIONAMIENTO

En esta fase inicial el objetivo fundamental es dividir al gesto


o gestos deportivos en fases, tantas cuantas sean necesarias,
lo importante es que se cumpla con el objetivo de alcanzar la
mejor tcnica posible.

86
ACOPLAMIENTO

La importancia de esta segunda fase se refleja en la necesidad


de avanzar conforme se domine una fase, enlazarla con la
siguiente de manera que lleguemos a completar el ejercicio,
no debemos olvidar que si se acoplan fases con errores, estos
sern permanentes durante toda la vida, por lo que se deber
repetir cuantas veces sean necesarias hasta dominar una
fase antes de avanzar a la siguiente y luego una secuencia de
fases.

VELOCIDAD

Cuando se graba el gesto deportivo en velocidades elevadas,


ste se encuentra en el rea motora. Conforme un deportista
envejece o no entrena suele ser la caracterstica que primero
se pierde y la que al ltimo se gana, antes de automatizar el
movimiento.

AUTOMATIZACIN

La velocidad con la que se automatice el movimiento ser la


velocidad de reproduccin del gesto deportivo, por lo que se
debe tener mucho cuidado de entrenar un gesto deportivo a
la mxima velocidad para que ste se automatice y sea
reproducido de esta manera en la actividad deportiva que
estemos realizando. Estos movimientos tcnicos y la velocidad
de ejecucin en el deporte deben realizarse en la ltima fase
del calentamiento para recordarle al cerebro, los movimientos
a ejecutar.

87
8.3. DESARROLLO MOTRIZ EN EL DEPORTE Y EN LA
VIDA

Se recomienda ostensiblemente seguir el ordenamiento del


desarrollo motriz de acuerdo a lo expuesto en el siguiente
cuadro:

DESARROLLO PSICOMOTRIZ
HABILIDADES MOTRICES BASICAS
CAMINAR CORRER SALTAR LANZAR
Coordinacin

Coordinacin

Coordinacin

Coordinacin
Orientacin

Orientacin

Orientacin

Orientacin
Equilibrio

Equilibrio

Equilibrio

Equilibrio
EDAD
Ritmo

Ritmo

Ritmo

Ritmo
1 *
2 *
3 **
4 **
1 a 8 aos
5 ***
6 ***
7 ****
8 ****
HABILIDADES MOTRICES ESPECIALES
ACTIVIDAD FISICA DEPORTE
CORRER BAILAR INDIVIDUAL COLECTIVO
Coordinacin

Coordinacin

Coordinacin

Coordinacin

EDAD
Orientacin

Orientacin

Orientacin

Orientacin
Equilibrio

Equilibrio

Equilibrio

Equilibrio
Ritmo

Ritmo

Ritmo

Ritmo

9 *
10 **
8 a 12 aos
11 ***
12 ****
CAPACIDADES FISICAS CONDICIONANTES
EDAD
CONDICIONAMIENTO RESISTENCIA FUERZA VELOCIDAD
13
14
15
12 a 18 aos
16
17
18
19
18 a 20 aos
20

88
8.4. BIBLIOGRAFA

Chvez, E., & Ponce, P. (2016). Notas de aula de Fisiologa del


Ejercicio. Quito: ESPE.
Foss, M., & Keteyan, S. (1998). Foxs Physiological Basis for
Exercise and Sport. McGraw-Hill.
Halband, U., Ito, N., Tanji, J., & Freund, H. (1993). The role of
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the temporal control of movement in man. Brain, 116,
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McCullagh, P., Weiss, M., & Ross, D. (1989). Modelling
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perfomance: an integrated approach. Exercise and
Sport Sciences Reviews, 17, 475-513.
VII Convencin Iberoamericana de Estimulacin y
Psicomotricidad, (2006). Estimulacin y
Psicomotricidad: Nuevos Retos para la Educacin
Infantil. Cartagena, Espaa.

Citacin del presente documento:

Chvez-Cevallos, E., Vaca-Garca, M., & Ponce-Guerrero, P. (2017).


Fisiologa bsica para la direccin deportiva. En: Ynez, P., &
Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI:
modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 80-89. Quito:
Offset Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

89
IX

VALORACIN DEL ESTADO NUTRICIONAL EN


DEPORTISTAS DE TRES EQUIPOS DE FTBOL DE LA
ZONA ANDINA CENTRAL DE ECUADOR

Cristina CALDERN VALLEJO 1 , MCs.


Mara RODRGUEZ CEVALLOS 2 , MCs.
Susana HEREDIA AGUIRRE 3 , MCs.
Patricio YNEZ MORETTA 4 , Ms.Sc.
1 Escuela Superior Politcnica de Chimborazo. Nutricionista Peditrica.
Escuela Superior Politcnica de Chimborazo. Nutricionista Clnica.
2
3 Escuela Superior Politcnica de Chimborazo. Nutricionista Clnica.
4 Universidad Iberoamericana del Ecuador y Universidad Internacional del

Ecuador. Bilogo, Ms.Sc.

Autora corresponsal: cris_val_19@hotmail.com

Resumen

La presente investigacin es un estudio descriptivo,


transversal no experimental, se desarroll con una muestra
de 100 deportistas, los cuales entrenan continuamente ftbol
(soccer), los mismos fueron seleccionados de manera
intencionada para realizar el estudio, en la Provincia andina
de Tungurahua (Ecuador) donde cada Club tiene su sede. Los
clubes fueron: Tcnico Universitario, Macar y Mushuc Runa.
La finalidad fue investigar el estado nutricional y el
requerimiento calrico actual de los deportistas, para lo cual
se calcularon sus requerimientos energticos, se compar la
90
ingesta alimentaria de los jugadores, se determinaron los
macronutrientes para ejercicios aerbicos anaerbicos y se
realiz una gua alimentaria nutricional; el estudio se realiz
con el consentimiento informado de cada deportista, se utiliz
un instrumento antropomtrico para la toma de medidas
como: peso, talla, pliegues cutneos, permetros (pantorrilla,
brazo), dimetros (mueca, fmur, humero), se aplic el
instrumento recordatorio de 24 horas y la frecuencia de
consumo, se aplic la somatocarta para determinar el
somatotipo correspondiente de cada jugador. El
procesamiento de datos se realiz en una hoja electrnica y
para determinar el consumo de macro y micronutrientes en
los jugadores se utiliz el Programa NutriSurvey. Finalmente,
se efectu un anlisis descriptivo de todas las variables en
una escala nominal y ordinal. Se determin que los
futbolistas se encuentran en un estado nutricional que debe
ser mejorado; al analizar los somatotipos se observ que en
los equipos Club Deportivo Macar y Mushuc Runa
predomina el tipo Mesomorfo Balanceado, mientras que en
Tcnico Universitario el somatotipo predominante fue el
Endomorfo Ectmorfo Al ser representado grficamente en la
somatocarta, se determin que el consumo diario de caloras
de 2500 kcal evidenciado en algunos deportistas es
insuficiente en relacin al requerimiento energtico diario que
individualmente necesitan, 4000 kcal, demostrando una
ingesta inadecuada de macronutrientes. Los deportistas
tienen, por lo general, una seleccin de alimentos montona e
inadecuada segn los requerimientos de macro y
micronutrientes considerados en la actualidad, lo cual suele
repercutir en su desempeo deportivo.

91
9.1. INTRODUCCIN

El estudio de la valoracin del estado nutricional y los


clculos del requerimiento calrico en jugadores de equipos
de ftbol, y de los deportistas en general, es una temtica de
inters para la gerencia deportiva contempornea;
principalmente, se debe considerar que al practicar
constantemente un deporte, ste debe ser considerado como
una disciplina integral en la que se debe prestar atencin a la
salud fsica mental y nutricional del deportista, cuya calidad
a su vez influye sobre el rendimiento deportivo (Blatter, 2005;
Galarza & Valencia, 2012).

Por la popularidad que tiene el ftbol (soccer), esta temtica


debe revestir la suficiente atencin en varios pases. Ecuador
no es ajeno a esta situacin, en particular considerando que
la mayora de clubes profesionales de ftbol todava no
disponen de equipos multidisciplinarios de profesionales de la
salud que atiendan adecuadamente los continuos
requerimientos de sus deportistas, provocando con esto
eventuales carencias nutricionales y afecciones a los
futbolistas.

En Ecuador no existen suficientes estudios que indiquen la


importancia de la valoracin nutricional y los requerimientos
nutricionales que necesitan los deportistas.

Dentro de este contexto, una correcta planificacin


alimentaria es indispensable para garantizar las necesidades
energticas, nutrimentales individuales, estructurales y
especficas (Heredia et al., 2016), garantizando la rpida
reposicin de los complejos energticos durante el ejercicio,

92
potenciando procesos anablicos, recuperacin y resistencia
fsica (Garca, 1999; Lara, 2007).

9.2. METODOLOGA

El presente fue un estudio transversal no experimental, con


una muestra de 100 futbolistas profesionales de clubes de
primera categora de la zona centro andina de Ecuador:
ciudad de Ambato (2600 msnm), provincia de Tungurahua.

Se analizaron y se relacionaron las


variables antropomtricas y el nivel nutricional, el registro de
la informacin fue realizado utilizando una ficha nutricional
(segn lo recomendado por Medicinadeportiva.net), se
aplicaron tambin instrumentos antropomtricos (Mazza,
2003; Millan, 2014), se calcularon los requerimientos
energticos de los deportistas, se compar la ingesta
alimentaria de los jugadores, se determinaron los
macronutrientes para ejercicios aerbicos-anaerbicos y se
dise una gua alimentaria nutricional, de acuerdo a lo
recomendado por Zeevaert (2011).

Se acord y firm un consentimiento informado de los


deportistas participantes en el estudio, se valid un
instrumento antropomtrico para la toma de medidas: peso,
talla, pliegues cutneos (tricipital, subescapular, suprailaco,
abdominal, muslo frontal, muslo medial), permetros
(pantorrilla, brazo), dimetros (mueca, fmur, hmero), se
aplic el instrumento recordatorio de 24 horas y la frecuencia
de consumo de alimentos, se aplic la somatocarta para
determinar el somatotipo correspondiente de cada jugador, el
procesamiento de datos se realiz mediante una hoja
93
electrnica y para determinar el consumo de macro y
micronutrientes en los jugadores se utiliz el Programa
NutriSurvey (Nutrition Surveys and Calculations, 2010).
Finalmente, se realiz un anlisis descriptivo de todas las
variables en una escala nominal y ordinal, se elaboraron
grficos de frecuencias; las variables medidas en escala
continua se analizaron con medidas de tendencia central y de
dispersin.

9.3. RESULTADOS

Se observ que los futbolistas se encuentran con un estado


nutricional que, en general, debe ser mejorado.

Al analizar los somatotipos se observ que el somatotipo


promedio predominante fue el Mesomorfo Balanceado en el
23,9% de los deportistas, seguido por el Endo-ectomorfo en el
19,3% y el Mesomorfo-ectomorfo en el 15,5% de los
futbolistas (Tabla 1). Al interior de cada club deportivo, los
somatotipos tienen tendencias similares a la de los promedios
enunciados.

Al representar la informacin en la somatocarta, se determin


que el consumo diario de caloras es de 2500 kcal, siendo
insuficiente en relacin al requerimiento energtico de 4000
kcal diarias por deportista que se necesita, demostrando una
ingesta inadecuada de macronutrientes (Tabla 2), misma que
afecta a un promedio del 67,7% de los deportistas
(alimentacin insuficiente) y al 17,1% (alimentacin muy
baja). Una lista de los alimentos ms consumidos incluye a:
bananas, manzanas, peras, zanahorias, tomates, cebollas,
mantequilla, leche entera, arroz, pollo, huevos, aceite, sal,
94
azcar, chocolate en polvo (cocoa) y ajinomoto. El mayor
aporte de hidratos de carbono procedi del arroz. Teniendo,
por lo general, y por lo tanto, una seleccin de alimentos
montona e inadecuada, considerando los requerimientos de
macro y micronutrientes que necesita un deportista, lo cual
eventualmente pudiera repercutir en el desempeo deportivo
de estos jugadores.

Tabla No. 1. Porcentaje de los Somatotipos en los


deportistas estudiados

C.D.
C.D. Mushuc C.D. Tcnico
Macar Runa Universitario Promedios
Ecto-mesomorfo 4,1 0,0 0,0 1,4
Ectomorfo balanceado 16,3 15,0 4,0 11,8
Endo-ectomorfo 2,0 23,0 33,0 19,3
Endo-mesomorfo 10,2 4,0 7,0 7,1
Endomorfo balanceado 0,0 15,0 11,0 8,7
Meso-endomorfo 4,1 4,0 0,0 2,7
Mesomorfo balanceado 30,6 19,0 22,0 23,9
Mesomorfo-ectomorfo 22,5 16,0 8,0 15,5
Mesomorfo-endomorfo 10,2 4,0 15,0 9,7
Totales 100 100 100 100

Fuente: presente investigacin.

95
Tabla No. 2. Distribucin porcentual de los deportistas segn cantidad
(CAND) de macronutrientes

C.D. C.D. Mushuc C.D. Tcnico


Macar Runa Universitario Promedios
Insuficiente 82,0 69,2 51,9 67,7
Muy bajo 10,0 15,4 25,9 17,1
Bajo 6,0 7,7 11,1 8,3
Adecuado 2,0 0,0 7,4 3,1
En exceso (alto) 0,0 7,7 3,7 3,8
Totales 100 100 100 100

Fuente: presente investigacin.

9.4. DISCUSIN

El desarrollo muscular est relacionado con la masa sea, es


decir mientras mayor sea la cantidad de masa muscular va a
existir mayor cantidad de masa sea, por lo cual -
considerando las tablas de referencia de masa sea- los
futbolistas estudiados se encuentran en un nivel
relativamente saludable, considerando los somatotipois
predominantes: mesomorfo balanceado, endo-ectomorfo,
mesomorfo-ectomorfo. En torno a esta situacin, se puede
mencionar tambin que, debido a la predominancia de
somatotipos mesomrficos, existe mayor cantidad de masa
muscular predominante ante la masa grasa, propio de
deportistas que practican ftbol.

Con respecto a la ingesta de alimentos, se pudo detectar que


la mayora de futbolistas solo se alimentan en 3 tiempos de
comida dirarios y no necesariamente con alimentos que
96
aporten suficiente energa. Se determin que un promedio del
84,8% de los jugadores tienen un aporte de macronutrientes
insuficiente y/o muy bajo. Segn la distribucin de las
molculas calricas, el aporte de protena fue del 13% del
valor calrico total ingerido (los deportistas deberan ingerir
un 22-24% de este valor calrico total); los hidratos de
carbono consumidos correspondieron al 60% (deberan
ingerir solo del 49-50%); la ingesta de grasa fue de un 27%
(cuando debera ser del 39-40%).

Fue llamativo observar tambin que en el C.D. Macar, la


calidad de la dieta basada en los micronutrientes evidenci
que existe un exceso de ingesta de vitamina C en el 83,4% de
los futbolistas en los que se superan los 60 mg de vitamina C
recomendados por la OMS en la Tabla de Ginebra (1985), este
exceso de vitamina encontrado pudiera tener su explicacin
en que esta vitamina es un poderoso antioxidante y evita la
formacin de radicales libres durante el ejercicio y ayuda en
la recuperacin de lesiones; en general, en los tres clubes
tambin se observ que la vitamina menos consumida fue la
B1 debido a la poca ingesta de cereales integrales
enriquecidos y fortificados.

9.5. RECOMENDACIONES

Se debe incrementar el consumo de aquellos alimentos de


calidad que reportaron ingestas ms bajas que lo
recomendado por organizaciones como la OMS (Organizacin
Mundial de la Salud), con el fin de asegurar un mayor
rendimiento fsico de los deportistas y evitar carencias

97
nutricionales que pudieran ocasionar rendimientos deportivos
no adecuados.

No se debe descartar el enriquecimiento de la dieta de los


deportistas con productos autctonos de comprobada calidad
nutricional tales como los recomendados en estudios como
los de Bonete et al. (2016), considerando a la vez
recomendaciones de mejoramiento de la dieta para
deportistas como las propuestas por Arencibia-Moreno et al.
(2016).

Esta labor debe ser liderada por los directivos de los clubes
y/o los gerentes de los mismos, considerando que la
administracin de una dieta ptima a un deportista
profesional es a la vez una estrategia, un reto y una
herramienta ineludibles de la Gerencia deportiva
contempornea, la cual a mediano plazo rinde sus frutos en
logros deportivos tangibles.

9.6. BIBLIOGRAFA

Arencibia Moreno, R., Hernndez Gallardo, D., & Paucar Iza,


V. M. (2016). Estado nutricional y hbitos alimentarios de
futbolistas amateur, categora Snior, Serie A de la Liga
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tradicionales de la sierra centro de Ecuador y su potencial
de uso en platos de autor. Qualitas, 12, 37-67.
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Zeevaert, C. (2011). Nutricin aplicada al deporte. Mxico DF:
The McGraw-Hill Companies Inc.

9.7. AGRADECIMIENTOS

A nuestros colaboradores en las actividades de campo:


Vernica Alvarez, Gabriela Bellini, Sofa Caiza, Jessica
Castillo, Vernica Castro, Leonardo Chinlle, Jacqueline
Crdova, Cristina Fonseca, Karla Gadvay, Sharon Macas,
Jessica Manobanda, Joselyn Mendoza, Dora Moposita, Diana
Morn, Katherine Pazmio, Erika Pinde, Maricel Remache,
Erika Rodas, Kerly Salazar, Mara Isabel Sicha, Jessica
Tacuri, Gabriela Tapia, Mara Toasa, Flor Unaucho, Irene
Vargas, Sonia Yungn.

100
Citacin del presente documento:

Caldern, C., Rodrguez, M., Heredia, S., & Ynez, P. (2017).


Valoracin del estado nutricional en deportistas de tres
equipos de ftbol de la zona andina central de Ecuador. En:
Ynez, P., & Gmez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en
el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 90-
100. Quito: Offset Chvez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.

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