Tesis+Ing +Civil+Tolmos+Figueroa

Aplicacin de herramientas Lean Construction para mejorar los
costos y tiempos en la colocacin de encofrado, acero y concreto

en la construccin de edificaciones en el sector econmico a A/B
en Lima
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Figueroa Pacheco, Renzo; Tolmos Nehme, Marcos

Eduardo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Downloaded 14-jul-2017 02:20:08
Link to item http://hdl.handle.net/10757/337140

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
PROYECTO DE TESIS
APLICACIN DE HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

PARA MEJORAR LOS COSTOS Y TIEMPOS EN LA COLOCACIN
DE ENCOFRADO, ACERO Y CONCRETO EN LA CONSTRUCCIN
DE EDIFICACIONES EN EL SECTOR ECONMICO A/B EN LIMA
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Civil, que presentan los alumnos:
RENZO FIGUEROA PACHECO
MARCOS EDUARDO TOLMOS NEHME
ASESOR: ING. CARLOS DELGADO BARRIO DE MENDOZA
[I]
RESUMEN
El proyecto de tesis estar basado en la aplicacin de las herramientas Lean Construction en
las actividades relacionadas con los procesos de encofrado, concreto y acero durante la
construccin de dos proyectos inmobiliarios. Uno de ellos es el proyecto Pardo y Aliaga,
ubicado en la ciudad de Lima y construido por la Constructora AESA. Se recopilarn los
resultados de productividad obtenidos usando las herramientas Lean Construction. El
proyecto centro empresarial Pardo y Aliaga est ubicado entre las avenidas Camino Real y
Pardo y Aliaga, el cual contar con 8 stanos y 13 pisos y con un rea construida de 69,000
m2. Actualmente se viene aplicando la filosofa Lean Construction en el proyecto.
Por otro lado, se obtendrn datos reales de productividad del proyecto Torre Sergio
Bernales de la empresa CR Edificaciones. Este proyecto tiene un rea construida de 16,160
m2 y est ubicado en el distrito de Surquillo.
[II]
NDICE
INTRODUCCIN IX
CAPITULO 1 10
1. ANTECEDENTES 11
1.1. SITUACIN DE LA ECONOMA EN EL PER 11

1.2. MARCO ACTUAL DE LA CONSTRUCCIN EN EL PER 12
1.2.1. CRECIMIENTO DE LA CONSTRUCCIN 13
1.2.2. IMPACTO DE CONSTRUCCIN EN EL PBI 14
1.3. EL NEGOCIO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL SECTOR INMOBILIARIO 16
1.3.1. LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS Y LA COMPETITIVIDAD 17
1.3.2 EL CLIENTE Y SUS NECESIDADES 19
1.3.3 CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN 20
CAPITULO 2 22
2. MARCO TERICO 23
2.1. PRODUCTIVIDAD EN OBRAS 23

2.1.1. CONOCIMIENTO DEL ESCENARIO 23
2.2.2. ASPECTOS GENERALES DE LA PRODUCTIVIDAD 25
2.2.3. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD EN OBRAS 27
2.2. LA FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION EN PROYECTOS DE EDIFICACIONES 29
2.2.1. INICIOS DE LA FILOSOFA LEAN 29
2.2.2. OBJETIVOS DE LA FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION 31
2.3 HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION 31
2.3.1. CARTAS BALANCE 31
2.3.2. LNEAS BALANCE 35
2.3.3. LAST PLANNER SYSTEM 37
[III]
3. ANLISIS DEL PROBLEMA 41
3.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA 41

3.2. ANLISIS DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA 41
3.3. SUSTENTACIN DE CAUSAS Y EFECTOS 42
3.3.1. CAUSAS DE PRDIDAS EN LA CONSTRUCCIN 43
3.3.1.1. Las 7 formas de desperdicios o anlisis MUDA. 43
3.3.1.2. Determinacin de las causas principales 44
3.3.1.2.1. Prdidas en transporte 45
3.3.1.2.2. Prdidas por exceso de inventario 48
3.3.1.2.3. Prdidas por esperas 50
3.3.2. EFECTOS DE PRDIDAS EN LA CONSTRUCCIN 53
3.3.2.1. Mayores plazos a los establecidos 53
3.3.2.2. Mayores costos en el proyecto 54
CAPITULO 4 55
4. DEFINICIN DE OBJETIVOS 57
4.1. ANLISIS DE SOLUCIN 57

4.2. GENERACIN DE ALTERNATIVAS 59
4.3. DEFINICIN DE OBJETIVOS 59
4.3.1. OBJETIVO GENERAL 59
4.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 59
4.4. DEFINICIN DE MTRICAS 60
4.4.1. MTRICAS DE OBJETIVOS GENERALES 60
4.4.2. MTRICAS DE OBJETIVOS ESPECFICOS 60
4.5. HIPTESIS 61
4.4.1. LA MEJORA EN EL EQUIPO DEL PROYECTO 62
4.4.2. LA MEJORA EN LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA HACIA EL CLIENTE 63
4.4.3. LA MEJORA EN LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN EL MERCADO 63
CAPTULO 5 64
5. PRESENTACIN DE PROYECTOS Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN 65
5.1. PROYECTO EDIFICIO PARDO Y ALIAGA 65

5.1.2. SITUACIN DEL TRANSPORTE VERTICAL EN EL PROYECTO PARDO Y ALIAGA 66
5.1.2. RATIOS DE PRODUCTIVIDAD EN PARDO Y ALIAGA 68
5.1.3. PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO (PPC) 75
[IV]
5.2. PROYECTO TORRE SERGIO BERNALES 77
5.2.1. SITUACIN DEL TRANSPORTE VERTICAL EN EL PROYECTO TORRE SERGIO BERNALES 77
5.2.2. RATIOS DE PRODUCTIVIDAD EN EL TORRE SERGIO BERNALES 79
5.2.3. PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO (PPC) 82
CAPTULO 6 84
6.1. REDUCCIN DEL COSTO APLICANDO GESTIN DE TORRE GRA 85

6.2. REDUCCIN DEL COSTO AL APLICAR LNEAS BALANCE: 87
6.3. REDUCCIN DEL PLAZO CON LAST PLANNER SYSTEM 92
CAPTULO 7 98
6.1. CONCLUSIONES 99
6.2. RECOMENDACIONES 100
[V]
NDICE DE GRFICAS
Grfica 1: Producto Bruto Interno en el Per................................................................................... 11

Grfica 2: Comportamiento de actividades econmicas en el Producto Bruto Interno .................... 12
Grfica 3: Evolucin de precios de terrenos por m2 (2002-2011).................................................... 12
Grfica 3: Actividad edificadora nueva en Lima............................................................................... 13
Grfica 4: Crecimiento de PBI Global y el PBI del sector Construccin ......................................... 15
Grfica 5: Produccin peruana e importaciones de cemento (en millones de TM) .......................... 16
Grfica 7: Enfoque en el proceso o producto .................................................................................... 18
Grfica 8: Involucrados en un proyecto de Construccin ................................................................. 20
Grfica 9: Conocimiento del escenario ............................................................................................. 23
Grfica 10: La estrategia empresarial y la cadena de valor ............................................................. 24
Grfica 11: Proceso de transformacin ............................................................................................ 25
Grfica 12: Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad .................................... 27
Grfica 13: Factores que tienen un efecto positivo sobre la productividad...................................... 28
Grfica 14: Modelo Carta Balance ................................................................................................... 32
Grfica 15: Distribucin de trabajo .................................................................................................. 33
Grfica 16: Trabajo Contributorio.................................................................................................... 34
Grfica 17: Trabajo no Contributorio ............................................................................................... 34
Grfica 18: Mapa de procesos .......................................................................................................... 35
Grfica 19: Modelo de lneas de balance .......................................................................................... 36
Grfica 20: El enfoque del ltimo planificador ................................................................................. 38
Grfica 21: rbol de Causas y Efectos.............................................................................................. 42
Grfica 22: Los 7 tipos de desperdicios ............................................................................................ 44
Grfica 23: Prdidas en la construccin ........................................................................................... 45
Grfica 24: Prdidas por transporte ................................................................................................. 46
Grfica 25: Exceso de inventarios ..................................................................................................... 49
Grfica 26:Prdidas por esperas....................................................................................................... 51
Grfica 27: Nivel de satisfaccin del cliente ..................................................................................... 53
Grfica 28: Causas de insatisfaccin ................................................................................................ 54
Grfica 29: Curva "S" ....................................................................................................................... 55
Grfica 30: rbol de Medios y Fines ................................................................................................ 58
Grfica 31: Hiptesis de la tesis........................................................................................................ 62
Grfica 32: PPC acumulado Pardo y Aliaga - Estructura ................................................................ 93
Grfica 33: PPC acumulado Torre Sergio Bernales - Estructura .................................................... 96
[VI]
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Mal diseo de vas de acceso ...................................................................................... 47

Ilustracin 2: Mtodos de transporte vertical inadecuados .............................................................. 48
Ilustracin 3: Metodologa "Push" .................................................................................................... 50
Ilustracin 4: Esperas por material (externo) ................................................................................... 52
Ilustracin 6: Proyecto Pardo y Aliaga ............................................................................................. 65
Ilustracin 7: Ubicacin y radios de accin de torres gra .............................................................. 66
Ilustracin 8: Distribucin de actividades de gra Pardo y Aliaga .................................................. 68
Ilustracin 9: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado de elementos verticales ................... 70
Ilustracin 10: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado de elementos verticales ................. 72
Ilustracin 11: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado de elementos horizontal ................ 73
Ilustracin 12: Flujo de trabajo de una cuadrilla de concreto ......................................................... 74
Ilustracin 13: Torre Sergio Bernales ............................................................................................... 77
Ilustracin 14: Ubicacin y radio de accin de la torre gra ........................................................... 77
Ilustracin 15: Distribucin de actividades de Grua torre Sergio Bernales ..................................... 79
[VII]
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Utilizacin de Recursos ...................................................................................................... 26

Tabla 2: Causas de esperas ............................................................................................................... 52
Tabla 3: Causas bases del anlisis de causas de incumplimiento..................................................... 61
Tabla 4: Programacin de torre gra ............................................................................................... 67
Tabla 5: Rendimientos de encofrado y desencofrado de elementos verticales ................................. 69
Tabla 6: Rendimiento de encofrado y desencofrado de elementos horizontales ............................... 69
Tabla 7: Rendimiento de armado de acero vertical .......................................................................... 71
Tabla 8: Rendimiento de armado de acero horizontal ...................................................................... 71
Tabla 9: Rendimientos en la colocacin de concreto vertical........................................................... 73
Tabla 10: Rendimientos en la colocacin de concreto horizontal .................................................... 74
Tabla 11: Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................................ 76
Tabla 12: Causas de Incumplimiento ................................................................................................ 76
Tabla 13: Rendimientos de encofrado y desencofrado de elementos verticales................................ 79
Tabla 14: Rendimientos de encofrado y desencofrado de elementos horizontales ........................... 80
Tabla 15: Rendimientos de armado de acero en elementos verticales .............................................. 81
Tabla 16: Rendimientos de armado de acero en elementos horizontales ......................................... 81
Tabla 17: Rendimientos de colocacin de concreto en elementos verticales .................................... 81
Tabla 18: Rendimientos de colocacin de concreto en elementos horizontales ............................... 82
Tabla 19: Porcentaje de Plan Completado (PPC) ............................................................................ 82
Tabla 20: Causas de Incumplimiento ................................................................................................ 83
Tabla 21: Costo mensual horas muertas de Gra Pardo y Aliaga ................................................... 85
Tabla 22: Costo mensual horas muertas de Gra Torre Sergio Bernales ........................................ 86
Tabla 23: Costo mensual horas muertas de Gra Torre Sergio Bernales ........................................ 87
Tabla 24: Ratios comparativos entre proyectos ................................................................................ 88
Tabla 27: Resultados econmicos obtenidos al aplicar lneas balance ............................................ 91
Tabla 28: PPC acumulado Pardo y Aliaga - Estructura................................................................... 93
Tabla 26: Resumen Plazos Pardo y Aliaga ....................................................................................... 94
Tabla 27: PPC acumulado Torre Sergio Bernales Estructura....................................................... 95
Tabla 28: Resumen Plazos Torre Sergio Bernales ............................................................................ 96
[VIII]
INTRODUCCIN
En la actualidad, el modelo tradicional de construccin, aplicado a la mayor parte del
mercado, se caracteriza por ser ineficiente, mayor variabilidad en el trabajo, generando
reprocesos y sobrecostos al finalizar el proyecto. Ante esto, surge la siguiente interrogante:
Es posible optimizar el sistema de produccin, reducir la variabilidad de los proyectos y
asegurar un margen mayor de rentabilidad en el proyecto?
La filosofa Lean Construction aporta mejoras al sistema de produccin, basados en la
optimizacin de los procesos de operacin y de gestin orientados al cliente. En
consecuencia, se logra mayor eficiencia frente al mtodo tradicional de construccin,
obteniendo as una mayor competitividad en el mercado de construccin en el pas.
El contenido de esta tesis demostrar que aplicando Lean Construction se pueden
conseguir mejores resultados econmicos y menores plazos en las construccin de
edificaciones en Lima. Se lograr mediante la comprobacin de los resultados obtenidos al
aplicar las herramientas Lean Construction con los del mtodo tradicional.
[IX]
CAPITULO 1
Antecedentes
Situacin de la economa en el Per

Marco Actual de la construccin en el Per
o Crecimiento de la Construccin
o Impacto de la Construccin en el
PBI
El negocio de las empresas constructoras
del sector inmobiliario
o Las empresas constructoras y la
competitividad
o El cliente y sus necesidades
o Caractersticas de la industria de la
construccin
[10]
1. Antecedentes
Durante los ltimos aos, la necesidad de optimizar los procesos de produccin y

gestin de obras es parte importante del xito de un proyecto, ms an cuando la
competencia en el mercado muestra una aceleracin sostenida. Esto se debe a que una
gran cantidad de empresas han entrado al sector debido al auge econmico que est
teniendo el Per y al boom inmobiliario que trae consigo. Por lo tanto, es fundamental
conocer las necesidades del cliente y reducir los costos en las principales partidas de
construccin, tales como la colocacin de acero, encofrado y concreto para poder ser
ms competitivos y destacar en el mercado.
1.1. Situacin de la economa en el Per
En los ltimos aos las polticas de gobierno en el Per han desarrollado un modelo
econmico que se ve traducido en un crecimiento sostenible para el largo plazo.
Grfica 1: Producto Bruto Interno en el Per
Fuente: Banco Mundial
Como se puede apreciar en la grfica 1, el PBI ha crecido considerablemente en los

ltimos aos, lo cual representa un escenario atractivo para la inversin.
Dentro de los distintos rubros de inversin, la construccin es uno de lo que ms destaca

pues tiene, segn la Grfica 2, un crecimiento de 5.3% con respecto al ao anterior.
[11]
Grfica 2: Comportamiento de actividades econmicas en el Producto Bruto
Interno
Fuente: Banco Mundial

As mismo, en la Grfica 2, se puede aprecia que el sector construccin se viene
desarrollando positivamente, pues este tuvo una variacin porcentual mayor a la del
producto bruto interno (4.8%), lo cual muestra que es uno de los sectores que impulsa el
desarrollo.
1.2. Marco actual de la construccin en el Per
El clima empresarial para desarrollar negocios en la construccin de proyectos

inmobiliarios resulta atractivo a los inversionistas. Hoy en da, el sector construccin
est desarrollando un auge de proyectos importantes, impulsados por su alta demanda.
A su vez, se ha generado un contexto de alza en los precios por m2 en las principales
ciudades del pas, presionado por la cada de inventarios de viviendas disponibles para
la venta, la cual ha alcanzado mnimos histricos en el pas1.
Grfica 3: Evolucin de precios de terrenos por m2 (2002-2011)
1
Cfr. BCRP 2013:93
[12]
Fuente: Instituto de construccin y desarrollo 2012
Como se puede apreciar en la Grfica 33, el precio de los terrenos por m2 ha aumentado
sin considerar el nivel socioeconmico del distrito. Los precios han alcanzado un pico
de aproximadamente 2,050 $/m2 lo cual es un ratio nunca antes alcanzado.
1.2.1. Crecimiento de la construccin

La actividad edificadora en los ltimos aos ha registrado un crecimiento al alza tanto
en la oferta como en la demanda. Segn el Reporte de Inflacin del Banco Central de
Reserva del Per, el sector construccin continuara su crecimiento, aunque en niveles
ms moderados, mediante el desarrollo de complejos habitacionales, centros
comerciales, obras viales y de infraestructura pblica, tanto en la capital como en las
provincias del pas2.
Grfica 4: Actividad edificadora nueva en Lima
2
Cfr. BCRP 2013:47
[13]
Fuente: Instituto de construccin y desarrollo 2012
La Grfica 4 nos muestra el incremento que la actividad edificadora en Lima y Callao

ha sufrido desde aproximadamente una dcada. Este crecimiento ha generado que un
mayor nmero de inversionistas se interesen en el sector ocasionando, entre otras cosas,
mayor competencia en el mercado.
1.2.2. Impacto de construccin en el PBI
El sector construccin, con el paso de los aos, ha tenido un crecimiento progresivo y

constante, el cual se debe al crecimiento poblacional que cada ao va en aumento. Este
sector ha sido de gran ayuda para el bienestar econmico nacional, convirtindose en
una de las principales fuentes de ingreso para el pas.3 Este genera puestos de trabajo y
se encuentra relacionado con otros sectores como la industria de materiales de
construccin.
Segn el Ministro de Vivienda, Construccin y Saneamiento Ren Cornejo, el sector
construccin creci por encima de un 20% en los ltimos meses y an habr un
3
Cfr. Gutirrez y Oliva 2010: 9
[14]
crecimiento de entre 14% y 15% hasta finalizar el ao.4 En la Grfica 5, se muestra el
crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) Global y el PBI del sector construccin.
Grfica 5: Crecimiento de PBI Global y el PBI del sector Construccin
Fuente: Ophlimos 2012
Como se aprecia en la Grfica 5, el PBI del sector construccin viene creciendo a partir
del ao 2001. Esto reafirma que el sector esta incrementndose cada ao, beneficiando a
la economa del pas, en donde el crecimiento del sector construccin va de la mano con
el aumento del sector inmobiliario. Estos, a su vez, permiten el desarrollo de otros
negocios, tales como el de los materiales de construccin. La produccin e importacin
de cemento es un indicador que nos permite ver cmo se est desarrollando el negocio
del sector construccin y el de los materiales empleados.
4
Cfr. El Comercio 2012
[15]
Grfica 6: Produccin peruana e importaciones de cemento (en millones de TM)
Fuente: INEI y SUNAT 2009
Segn la Grfica 6, la produccin de cemento ha crecido de forma acelerada desde el

2001 al 2009, pasando de 3.6 millones de TM a ms de 7.2 millones de TM. Si bien la
produccin de cemento no nos indica exactamente la cantidad de cemento vendido, esta
si nos puede dar la tendencia y el crecimiento de la demanda interna, por lo que se
puede ver reflejado en el incremento de las ventas de cemento.
1.3. El negocio de las empresas constructoras en el sector inmobiliario
El sector construccin se puede dividir en dos grandes rubros. El primero es la

construccin de obras civiles, las cuales comprenden los proyectos ms grandes y de
bienestar para la poblacin, como carreteras, hidroelctricas, puentes o proyectos
[16]
mineros. El segundo es la construccin de edificaciones, las cuales incluyen proyectos
inmobiliarios, oficinas o centros comerciales.
La construccin de edificaciones es un rubro muy competitivo y son las inmobiliarias

las que contratan a las empresas constructoras para desarrollar los proyectos. Los
clientes de las constructoras vienen a ser las inmobiliarias, pues ellas son las encargadas
de vender al pblico en general.
1.3.1. Las empresas constructoras y la competitividad
Las empresas constructoras viven del desarrollo de proyectos de infraestructura. El

corazn del negocio es construir, con lo que se busca ganar dinero y fidelizar clientes.
Por lo tanto, es necesario contar con una adecuada estructura organizativa para llevar a
cabo su trabajo. Esta est compuesta por el rea de operaciones, finanzas, marketing,
recursos humanos y logstica. Las operaciones son un rea muy importante, ya que esta
es la encargada de ver la produccin y el desarrollo de los proyectos. Decide cmo se va
a construir, cunto va a durar y cunto se va a gastar.
Las otras reas tambin tienen funciones especficas y todas deben de trabajar en
conjunto para poder dirigir correctamente la empresa. El rea de marketing es la
encargada de conseguir a los clientes, finanzas administra el dinero, logstica administra
los materiales y equipos y, por ltimo, recursos humanos se encarga de contratar y
capacitar al personal.
El negocio de las empresas constructoras dedicadas a las edificaciones es construir para

las inmobiliarias. Si bien durante los ltimos aos se han incrementado los precios de
los inmuebles, esto no necesariamente se ha visto reflejado en una mayor rentabilidad
para las constructoras, pues estas no son las encargadas de comprar ni vender los
terrenos. Las principales empresas beneficiadas por el alza de los precios son las
inmobiliarias, pues ellas son las que compran el terreno, el cual este luego de un tiempo
se revaloriza y se puede vender ya construido a un precio mayor.
La construccin se caracteriza por vender pocos volmenes y tener una gran variedad en
sus productos. Segn Barry Render, autor del libro principios de administracin de
[17]
operaciones, las constructoras deben enfocarse en la mejora del proceso para ser ms
competitivas.5
Grfica 7: Enfoque en el proceso o producto
Fuente: Principios de administracin de operaciones 2009
Segn la Grfica 7, las constructoras se encuentran en la parte superior izquierda, ya que

se producen bajos volmenes y su variedad es alta, pues ningn proyecto es igual al
otro. Por lo tanto, es necesario enfocarse en el proceso para mejorar la competitividad
de dichas empresas.
Este rubro es muy competitivo, pues la rentabilidad de las constructoras es de

aproximadamente 7% en las obras. Sin embargo, es posible aumentar la utilidad si se
termina en un tiempo menor al planificado, ya que se reducen los gastos generales
variables, tales como los sueldos de los ingenieros. As mismo, si se consiguen mejores
rendimientos al presupuestado, se disminuir el costo de mano de obra, por lo que la
rentabilidad aumentar.
Muchas empresas desarrollan sus negocios exclusivamente en la construccin, sin

embargo, hay cuales tambin cumplen el rol de inmobiliarias. Estas compaas compran
los terrenos, construyen y luego venden los departamentos. Muchos de estas son
pequeas y han entrado al negocio debido al boom inmobiliario y al alto crecimiento
econmico que est teniendo el pas. Por lo tanto, su ingreso ha vuelto al rubro an ms
5
Cfr. Render y Heizer 2009
[18]
competitivo, por lo que es necesario aplicar nuevas herramientas o estrategias que
permitan diferenciarse del resto.
1.3.2 El cliente y sus necesidades
Los clientes son la razn de existencia de cualquier empresa. Sin ellos, no existira la
necesidad de satisfacer una demanda y por lo tanto hacer un negocio no tendra sentido.
Debido al tipo de negocio en el que se encuentra involucrada la construccin, el cliente

es un componente de suma importancia por el exigente nivel de especializacin que
demanda. Por ello, buscar clientes, y sobre todo, conocer sus necesidades para poder
realizar los productos o servicios a la medida en que los necesita son factores
importantes que toda empresa constructora debe considerar.
Los clientes de quienes cumplen el rol de contratistas constructores son quienes a su vez
brindan el proyecto inmobiliario terminado a quienes requieren de una infraestructura
para ejercer sus actividades. Como hemos visto anteriormente, la demanda de proyectos
inmobiliarios es muy variable lo cual exige al constructor a planear, organizar y
controlar sus operaciones cuidadosamente. Respecto a esto, uno de los mayores retos
del contratista constructor es lograr la aprobacin del cliente materializando la obra y
siguiendo las especificaciones tcnicas y los costos pactados en el contrato. Para dar
muestra de ello, podemos repasar la misin de la empresa constructora-inmobiliaria
Gerpal:
(Nuestra misin es) entregar productos de primer nivel, haciendo de nuestros

clientes beneficiarios de la mejor oferta inmobiliaria nacional. Basarnos en la
gestin profesional con estricto respeto por el cumplimiento de los plazos, la
calidad diferenciada de nuestras edificaciones y a un precio justo con un
retorno de inversin adecuado. Asimismo, crear lazos de mxima confianza con
los colaboradores internos y externos, y con cada uno de nuestros
clientes.(GERPAL 2013)
[19]
Por otro lado, debemos resaltar tambin la existencia de un cliente interno. En un
proyecto de construccin, cliente interno son todos aquellos a quienes nosotros sedemos
el producto terminado de nuestro trabajo, de este modo, el cliente interno de la cuadrilla
de fierreros es, por ejemplo, la cuadrilla de encofradores. Para un correcto
funcionamiento del sistema es esencial satisfacer tambin al cliente interno.
As, las empresas que han logrado fortalecerse en el mercado de la construccin son
aquellas que han podido cumplir con los requerimientos de sus clientes.
1.3.3 Caractersticas de la industria de la construccin
La industria de la construccin se caracteriza por su dinamismo en el desarrollo de sus

actividades. Es decir, las situaciones que se producen en la construccin suelen ser
fenmenos dinmicos, de comportamiento atpico y suelen resistirse a alinearse con
polticas generalizadas, obvias y simplistas. Entre las causales de estas situaciones
destacan la carencia de personal especializado, el fuerte crecimiento de la industria (lo
cual aumenta el nivel de informalidad), el elevado nivel de actividades carentes de valor
agregado, el alto grado de influencia del sindicato de trabajadores y la ausencia de
mtodos de mejora continua6. Adems, como se puede apreciar en la Grfica 8, la
industria de la construccin abarca un gran nmero de involucrados lo cual genera
conflicto de intereses aumentando variabilidad en los procesos, temas en los que
profundizaremos ms adelante y logrando que el desarrollo del proyecto posea un alto
nivel de complejidad.
Grfica 8: Involucrados en un proyecto de Construccin
6
Cfr. Delgado 2013
[20]
Proveedores
Competencia Sindicatos
Diseo /
Supervisor
Consultora
Entidades locales
Contratista / Gobiernos y
Legislacin
Empresa Sociedad y
Inmobiliaria opinin pblica
La industria
Cliente / Otros agentes
Propietario de la externos
Construccin
Fuente: Productividad en Obras 2013
Estos factores forman parte del ambiente del sistema en el que la construccin se
desarrolla, por ello, es de suma importancia considerarlos para desarrollar la cadena
productiva as como el proceso de toma de decisiones.
[21]
CAPITULO 2
Marco Terico
Productividad en obras
o Conocimiento del escenario
o Aspectos generales de la
productividad
o Factores que afectan la
productividad en obra
La filosofa Lean Construction en
proyectos de construccin
o Inicios de la filosofa Lean
o Objetivos de la filosofa Lean
Construction
Herramientas de la Filosofa Lean
Construction
o Cartas Balance
o Lneas Balance
o Last Planner System
[22]
2. Marco Terico
La filosofa Lean Construction est muy relacionada con la productividad, ya que una
de sus funciones es utilizar los recursos ms eficientemente al reducir las prdidas. Por
lo tanto, las soluciones propuestas requieren de un adecuado conocimiento de la
productividad para poder aplicar las herramientas Lean efectivamente.
2.1. Productividad en Obras
La finalidad de una empresa constructora es generar utilidades. Para ello, el equipo a

cargo del proyecto debe obligatoriamente cumplir los acuerdos estipulados en el
proyecto y en su respectivo contrato. Las tres restricciones ms importantes que el
equipo de trabajo debe tener siempre en cuenta son el tiempo, el costo y la calidad.
2.1.1. Conocimiento del escenario
Como se aprecia en la Grfica 9, en el desarrollo de un proyecto se debe tener en cuenta

que el equipo de operaciones encargado del proyecto desarrolla sus actividades en
coordinacin con las reas de finanzas, marketing, logstica y recursos humanos. El rea
de finanzas es la encargada de desembolsar y cobrar todos los costos relacionados al
proyecto. A su vez, el rea de logstica es la encargada de suministrar las herramientas,
equipos y materiales necesarios para llevar a cabo las operaciones de la empresa. El rea
de marketing, por su lado, debe captar clientes de tal modo puedan generarse proyectos.
Como se observa, recursos humanos es el rea central del escenario porque de ella
depende la calidad de los trabajadores tanto de la oficina central como del mismo
proyecto en cambo.
Grfica 9: Conocimiento del escenario
[23]
Fuente: Productividad en Obras (2013)
Si el trabajo conjunto de las reas mencionadas no se encuentra en coordinacin, es

probable que por ms efectiva que sea el rea de produccin se generen prdidas en el
proyecto ya que la estrategia empresarial o cadena de valor no tendra la suficiente
consistencia para desarrollar las operaciones correctamente.
Como se puede apreciar en el
Grfica 10, las reas mencionadas aportan actividades de apoyo al rea de operaciones
influyendo directamente en el producto o servicio final que percibe el cliente.
Grfica 10: La estrategia empresarial y la cadena de valor
[24]
Fuente: Productividad en obras (2013)
2.2.2. Aspectos generales de la productividad
La productividad se evala en el proceso de produccin o transformacin, es decir, qu

tantas salidas tenemos en comparacin a cuantos recursos de entrada hemos empleado.
Como se puede apreciar en el Grfica 11, en una obra de construccin se usan recursos
de mano de obra, materiales, equipos y maquinaria (entradas) y se obtienen productos o
servicios (salidas) 7.
Grfica 11: Proceso de transformacin
7
Cfr. Delgado 2013
[25]
Fuente: Productividad en Obras 2013
Estos recursos trabajan de forma conjunta para realizar las actividades programadas
generando un avance en el proyecto y un valor monetario por su valorizacin. Cabe
resaltar, que la productividad se mide mediante la relacin entre recursos utilizados y
trabajo realizado (ecuacin 1).
Ecuacin 1: Medicin de la productividad
Se busca que este ratio de productividad sea menor a uno, es decir que se genere la
mayor cantidad de trabajo realizado usando la mejor cantidad de recursos. La Tabla 1
clasifica la utilizacin de recursos mediante trminos de efectividad y eficiencia.
Tabla 1: Utilizacin de Recursos
Utilizacin de Recursos
Pobre Buena
[26]
Alta Ineficiente pero efectivo Alta productividad:
Logro de Metas Eficiente y efectivo
Baja Ineficiente e inefectivo Eficiente pero inefectivo
Fuente: Productividad en Obras (2013)
La Tabla 1 nos indica que para tener una alta productividad debemos ser eficientes y
efectivos, es decir, debemos hacer uso de la menor cantidad de recursos posible y lograr
los objetivos planteados en el proyecto.
2.2.3. Factores que afectan la productividad en obras
Se debe tener en cuenta, en primer lugar, que los niveles de productividad obtenidos en
una obra de construccin son independientes, en su mayor parte, del tamao de la
empresa o del tamao de la obra. Por otro lado, los factores que afectan la productividad
guardan una estricta relacin con el desempeo de la administracin de cada obra.
Como se puede apreciar en la Grfica 12, las principales causas de disminucin de la

productividad en obra son las cuadrillas sobredimensionadas, la ausencia de control en
los procesos, las deficiencias en el flujo de materiales, actitud del trabajador, mala
calidad de materiales o entregables, cambios en diseos o, sencillamente, el flujo de
informacin al cliente8.
Grfica 12: Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad
8
Cfr. Rosell 2006 :9
[27]
Fuente: Propuesta de Gestin de la Productividad y Calidad Total de Obras de
Construccin (2006)
Para obtener mejoras en la productividad y mitigar las causas mencionadas debemos, en

primer lugar, identificar dentro de los procesos las actividades que generen valor, cuya
definicin debe ser concebida por el cliente. Despus de realizada esta tarea, podremos
disear herramientas que nos ayuden a aumentar el valor de las actividades
identificadas. Como se aprecia en el Grfica 13, estas herramientas deben seguir las
bases de la gestin de campo mediante una adecuada programacin, aseguramiento de
la calidad, mejoramiento de la constructabilidad y del flujo de informacin. De esta
forma, podremos mejorar el resultado de nuestros servicios y satisfacer las exigencias
que el cliente plantea.
Grfica 13: Factores que tienen un efecto positivo sobre la productividad
[28]
Fuente: Propuesta de Gestin de la Productividad y Calidad Total de Obras de
Construccin (2006)
Para hacer frente a estas situaciones es necesario el aporte de todos los niveles de una
organizacin. El mejoramiento de la productividad debe ser una de las principales metas
de la administracin de una empresa debido a que se deben realizar inversiones en
investigaciones, maquinarias y equipos, nuevas tecnologas, etc9.
2.2. La filosofa Lean Construction en proyectos de edificaciones
Si bien la filosofa Lean no nace dirigida especficamente a la construccin, esta se ha

desarrollado de tal forma que se pueden aplicar muchos conceptos a este rubro.
Cualquier proyecto de ingeniera civil forma parte de un sistema y lo que se busca es
industrializar la construccin, por lo que es necesario mejorar el proceso de produccin,
de igual forma que cualquier industria de manufactura.
2.2.1. Inicios de la filosofa Lean
La filosofa Lean Construction nace del concepto de Lean Manufacturing. Esta se puede
traducir como "Produccin ajustada" o "esbelta". El concepto que nos quiere reflejar la
palabra "Lean" es el mximo aprovechamiento de los recursos y la reduccin de los
desperdicios.10
El primero en implementarlo fue Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa

Toyota. En 1937 Taiichi Ohno observ que, antes de la Segunda Guerra Mundial, la
produccin japonesa era muy inferior a la americana, por lo que visit las industrias de
Estados Unidos, donde observ la gran cantidad de desperdicio que estos generaban. Es
aqu donde se desarrollaron las ideas y tcnicas que se conocen como "Just in Time" o
Toyota Production System.11
9
Cfr. Rosell 2006:15
10
Cfr. EUETIB 2013: 5
11
Cfr. Wikipedia 2013
[29]
Las ideas del Toyota Production System se pueden agrupar en cuatro categoras, todas
con las iniciales P en ingls. La primera categora es "Philosophy", la cual es el
pensamiento a largo plazo, evitando tomar decisiones influenciado por el da a da. La
segunda es el "Proceso", donde se busca un flujo estable, nivelar la carga de trabajo,
estandarizar las tareas y aplicar la mejora continua. La tercera son las "Personas", donde
se promueve el respeto y enriquecimiento a los operarios y proveedores. La ltima es la
"Resolucin de Problemas", la cual prioriza el aprendizaje continuo y la toma de
decisiones despacio y en equipo.12
Luego, esta filosofa se transmiti al sector construccin, donde nace el concepto de

Lean Construction. El Lean Constuction Institute (ILC) tiene su propia definicin.
"Lean Construction es una filosofa orientada hacia la administracin de la

produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de
las actividades que no agregan valor (prdidas). Se enfoca en crear un
sistema de produccin ajustado que minimice residuos y herramientas
especficas aplicadas al proceso de ejecucin de proyectos." (ILC
2013)
Segn el LCI, la filosofa Lean Construction busca eliminar las actividades que no
generan valor al cliente. Por ende, construir sin prdidas y maximizar el valor al cliente.
El Lean Construction Institute se fund en 1997 por Glenn Ballard y Greg Howell para
desarrollar y difundir esta filosofa de trabajo, sin importar cmo se trabajaba en los
proyectos anteriormente, ya que durante los aos 1990, la principal preocupacin era
mejorar la productividad de los trabajadores. Muchas investigaciones mostraron que el
modelo tradicional de construccin no era capaz de tener un proceso de produccin
predecible, por lo que solo se llegaba a cumplir el 54% de las actividades programadas.
13
Por lo tanto, se encontr que las deficiencias de la construccin tradicional y la baja
productividad radicaban en la falta de predictibilidad y en la alta variabilidad en el
diagrama de flujo.
12
Cfr. EUETIB 2013: 4
13
Cfr. CLI 2013
[30]
2.2.2. Objetivos de la filosofa Lean Construction
La filosofa Lean Construction busca eliminar las prdidas y maximizar el valor al

cliente, como mencionamos anteriormente, existen 7 tipos de prdidas que se presentan
en la construccin. Conocer estos tipos de desperdicios es de suma importancia para
lograr los objetivos de la filosofa Lean Construction ya que estos evitan que una
empresa sea ms productiva con los recursos que utiliza reduciendo as la
competitividad en el mercado
La industrializacin de la construccin es muy compleja, por lo que es necesario regirse

de normas o principios para tener un mejor entendimiento de lo que implica la
implementacin de Lean Construction en cualquier proyecto de ingeniera civil. Estos
son identificar el valor del proyecto e incrementarlo bajo las necesidades del cliente,
programar el flujo de valores (Value Stream Map), simplificar y minimizar pasos y
etapas, implementar la entrega por demanda (trabajar bajo la metodologa Pull), buscar
la perfeccin y el desarrollo continuo, reducir la variabilidad, reducir los tiempos de
ciclo, incrementar la flexibilidad, incrementar la transparencia, otorgar poder de
decisin a los trabajadores y hacer benchmarking (modelos de xito).14
2.3 Herramientas de la Filosofa Lean Construction
Si bien es cierto la filosofa Lean Construction establece un modelo de pensamiento

respecto al gerenciamiento de proyectos de construccin, existen tcnicas o
herramientas que, basadas en la filosofa, nos ayudan a obtener resultados y lograr los
objetivos que se plantearon en el captulo anterior. Como se indic en Grfica 30, las
herramientas con las que planteamos solucionar las prdidas en construccin son:
Anlisis de Cartas Balance, Diseo en Planta y metodologa de Last Planner.
2.3.1. Cartas Balance
14
Cfr. Laccei 2011:2
[31]
La Carta Balance es una herramienta Lean que permite ver la distribucin del trabajo de
una cuadrilla especfica. Con esta se puede ver qu porcentaje de sus actividades son
trabajos productivos, contributorios y no contributorios. Adems, se puede observar la
secuencia del trabajo realizado. La Grfica 14 nos muestra el trabajo realizado por cada
operario por minuto.
Grfica 14: Modelo Carta Balance
MEDICIONES DE CUADRILLA PARA CARTA BALANCE

AzulCas-Op
Martillo-Op
Cuzca-Ay
Choc-Ay
*Se tomaron mediciones cada 60 seg
1 2 3 4 OBSERVACIONES
1 D A A E Inicio Medicin 10:00am
2 D P P W Clasificacin del Recurso:
3 D A P M
4 D P P M Tipo de
5 D P L M Actividad
Recurso
6 D A A C Recurso I Encofrado Mano de Obra
7 D P P V Recurso II Encofrado Mano de Obra
8 D P P C Recurso III Encofrado Mano de Obra
9 D A A CA Recurso IV Encofr-Fenolic Mano de Obra
10 D P E CA Recurso V Encofrado Mano de Obra
11 D S AP CA Recurso VI Encofr-Fenolic Mano de Obra
12 D P AP CA Acarreo de Puntales Recurso VII Encofrado Mano de Obra
13 D P AP F Recurso VIII Encofrado Mano de Obra
14 D p AP M Recurso IX Encofrado Mano de Obra
15 D I AP M Recurso X Encofrado Mano de Obra
16 D A AP F * Hay un operario ms que ayuda a la colocacin
17 D A AP W de los fenlicos
18 D A AP W
19 D A AP S
20 D A AP S Clasificacin del Trabajo:
21 D E AP S Estn esperando si se aprueba que la grua lleve o no
22 D E AP F los alambres 1 TC HG Habilitacion de materiales con Grua
23 D E AP F 2 TC D Desencofrado
24 D E AP F 3 TC A Acarreo de Materiales
25 D A AP CA Traen portasopanda desde el otro sector 4 TP P Colocacin Puntales-TripodePuntal
26 D A AP CA 5 TP S Colocacin Portasopanda-Sopanda
27 D S AP CA 6 TC L Limpieza fenlico/paneles/General
28 D S AP CA 7 TC M Medicin: Plomada y Nivel
29 D S AP E 8 TC HR Habilitacin de Retazos
30 D S AP E 9 TP F Colocacin de Fenlico
31 D S AP E 10 TP CA Colocacin Cinta Adhesiva
32 D A E A 11 TP CR Colocacin de Retazos
33 E S A F 12 TP C Clavado
34 D E N F 13 TP AP Ajuste Puntales
35 D S E N 14 TC W Inspeccin
36 D S AP F 15 NC E Esperas/descanso
37 D A P F 16 NC N Tiempo Oscioso
38 D A AP E 17 NC AU Ausente
39 D AP AP S 18 NC B Necesidades Fisiolgicas/Agua
40 D AP AP S 19 NC V Viajes
41 D AP AP S 20 NC O Otras Actividades
42 D P E S 21 TC I Indicaciones
43 D P E E 22
44 D P E S 23
45 D V E S 24
46 D I I A 25
47 D P A A 26
48 D P O O La grua estaba ocupada. Por lo tanto los 27
49 D P O O trabajadores empezaron a realizar otras 28
50 E P O O actividades: Traslado de los alambres (32m. Estos 29
51 E O O O Estos estaban enrrollados y apilados en el rea 30
52 E O O O de trabajo. As mismo, estos pesaban mucho 31
53 D O O O y se requera de varios trabajadores 32
54 D O O O 33
55 D O O O La grua est transportando los baos 34
56 O O O O 35
[32]
Fuente: Propia
Cada actividad realizada por los operarios se pueden dividir en trabajo productivo,
contributorio y no contributorio, por lo que se puede sacar su distribucin del trabajo.
La Grfica 15 nos permite ver la composicin del trabajo realizado.
Grfica 15: Distribucin de trabajo
Fuente: Propia
La Carta Balance busca reducir los trabajos contributorios y no contributorios. Su

composicin se muestra en la Grfica 16 y Grfica 17. El trabajo contributorio est
dividido bsicamente en limpieza, transporte, inspeccin y recibir/dar instrucciones. El
trabajo no contributorio est compuesto principalmente por viajes, tiempo oscioso,
esperas, descanso, necesidades fisiolgicas y trabajo rehecho.
[33]
Grfica 16: Trabajo Contributorio
Fuente: Propia
Grfica 17: Trabajo no Contributorio
Fuente: Propia
La Carta Balance tambin nos permite verificar si las cuadrillas estn

sobredimensionadas y corregir el flujo del trabajo. Al obtener la secuencia del trabajo
realizado, es posible desarrollar un mapa de procesos donde se puede disear un flujo de
trabajo ms eficiente, como se muestra en la Grfica 18. Sin embargo, tambin es
necesario considerar el diseo en planta para que el flujo de trabajo desarrollado sea
efectivo.
[34]
Grfica 18: Mapa de procesos
TRANSPORTE
INSPECCION
OPERACIN
RETRASO
SOPORTE
CDIGO
CANTIDAD DE DIST TIEMPO
DESCRIPCIN DE TRABAJO
RECURSOS (m) (MIN)
2,0 1,0 Au No se encuentra en campo

1 1,0 1,0 Au No se encuentra en campo
1,0 14,0 1,0 T d1: 14m
1,0 14,0 1,0 T d1: 14m
2,0 1,0 PL Colocacin de andamios
1,0 14,0 1,0 T d1: 14m
2,0 1,0 PL Colocacin de andamios
1,0 14,0 1,0 T d1: 14m
Fuente: Propia
2.3.2. Lneas balance
Las lneas balance es una metodologa para planificar y controlar los trabajos a
ejecutarse. Como se observa en la Grfica 19, en las lneas balance se realiza una
planificacin por cuadrilla y elemento. Usualmente, para la planificacin de obras de
construccin se suele usar los mtodos PERT o CPM, sin embargo, estos no muestran
realmente lo que ocurre respecto a la planta, es decir, respecto al flujo de capital
humano, materiales y equipos usados en las actividades. Uno de los principios de las
lneas balance es encontrar un plan especfico que los capataces deberan seguir para
optimizar el flujo de trabajo. En las lneas balance se analiza el trabajo de cada cuadrilla
por unidad de produccin, es decir, el tiempo que se demorarn en ejecutar una
columna, viga, placa, etc.
[35]
Grfica 19: Modelo de lneas de balance
Fuente: Programacin de obras con la tcnica de la lnea balance
Adems, la lnea balance abarca el flujo que deben seguir las cuadrillas en planta, es
decir, la secuencia de elementos en los que trabajar la cuadrilla y la ubicacin de los
materiales y equipos necesarios para la ejecucin de actividades.
[36]
2.3.3. Last Planner System
El Last Planner System o teora del ltimo planificador es un sistema donde las
actividades contractuales que fueron planeadas para un plazo prximo se redisean de
forma tal que se pueda reducir la incertidumbre y levantar posibles restricciones.
Para el desarrollo del sistema Last Planner se debe considerar a los ltimos ejecutores
de las actividades que se vayan a desarrollar en un corto tiempo. Estos, en una reunin
grupal deben acordar que los requerimientos previos para la ejecucin de sus
actividades se hayan logrado para cuando planeen entrar al frente. De esta forma, se
busca conocer cules son las restricciones que tiene el grupo para la ejecucin de
actividades en un corto plazo y as saber con anticipacin si es realmente posible
realizar estas actividades.
Con el Last Planner System se busca seleccionar nicamente las actividades que
puedan realizarse con xito, creando un escudo frente a factores externos como falta de
materiales a tiempo o problemas con proveedores15.
15
Cfr. Guzmn y Ojeda 2011: 8
[37]
Grfica 20: El enfoque del ltimo planificador
Plan
Maestro
Factores Lo que se
externos debera
Lo que se Lo que se
Last Planner
puede har.
Factores
internos
Fuente: Propia.
Como se muestra en la Grfica 20, el enfoque del Last Planner nos ayuda a programar
con menor incertidumbre las actividades que realmente se harn, basndose tanto en el
plan maestro como en lo que podemos producir. El objetivo es llegar a un acuerdo
buscando optimizar al mximo la produccin.
[38]
[39]
CAPITULO 3
Anlisis del problema
Anlisis del problema

o Identificacin del problema
o Anlisis de las causas y efectos del problema
o Sustentacin de causas y efectos
o Causas de prdidas en la construccin
Las 7 formas de desperdicios o
anlisis MUDA
Determinacin de las causas
principales
Prdidas en transporte
Prdidas por exceso de
inventario
Prdidas por esperas
o Efectos de prdidas en la construccin
Mayores plazos a los
establecidos
Mayores costos en el proyecto
[40]
3. Anlisis del problema
Para poder plantear los objetivos, se debe entender que la problemtica en el tema de
investigacin se basa en las prdidas en costos y tiempos en la colocacin de acero,
encofrado y concreto. Por lo tanto, es necesario identificar el problema as como sus
causas efectos para as poder plantear una hiptesis de solucin.
3.1. Identificacin del problema
Los procesos en la construccin suelen caracterizarse por sus altos niveles de

complejidad. Esta caracterstica nos lleva a tener variabilidad en los procesos de
produccin, ocasionando que las actividades generen prdidas en tiempo y costo.
Las actividades de colocacin de acero, encofrado y concreto suelen ser las actividades
que generan mayores prdidas en la construccin debido a sus altas incidencias. Por
ello, reducir al mximo estas prdidas representa un reto que debemos asumir.
3.2. Anlisis de las causas y efectos del problema
Para realizar este anlisis se usar como herramienta el rbol de causas y efectos, el
cual consiste en disgregar las causas del problema en la parte inferior y sus efectos en la
parte superior del esquema.
[41]
Grfica 21: rbol de Causas y Efectos
Menores utilidades
Insatisfaccin Sobrecostos
Mayores esperas Mayores costos en del cliente al cliente
MO
Efectos
Flujo de trabajo Mayores costos en Plazos mayores a los
inadecuado uso ineficiente de establecidos
materiales
Prdidas en costos y tiempo en las actividades de colocacin

de acero, encofrado y concreto
Causas
Exceso transportes Exceso inventario Esperas
Deficiencias en
Mtodos de el flujo de El material o equipo a
Deficiente Frentes de
transporte vertical trabajo usar no se encuentra
diseo de planta trabajo ocupados
innadecuados disponible
Niveles distintos de
produccin en
actividades
secuenciales
Fuente: Propia
Segn la Grfica 21, las causas directas ms comunes que ocasionan prdidas en costos
y tiempos en las actividades de colocacin de acero, encofrado y concreto son el
transporte, los inventarios y las esperas. Las herramientas a disear para lograr el
objetivo de la tesis, es decir la hiptesis, deben ser enfocadas al ltimo nivel de la parte
inferior del esquema para as mitigar sus efectos y reducir las prdidas que ocasionan las
causas directas.
3.3. Sustentacin de causas y efectos
[42]
Las causas y efectos se vern sustentadas mediante una encuesta (Anexo 1) realizada a
profesionales del sector construccin. Como punto de partida para la elaboracin de la
encuesta mencionada, usaremos de las prdidas identificadas en la definicin de MUDA
(7 formas de desperdicios) la cual forma parte del pensamiento Lean. El objetivo es
identificar los principales desperdicios de tal forma podamos profundizar en ellos y
evaluar ms adelante las posibles soluciones.
3.3.1. Causas de prdidas en la construccin
Dentro del sector construccin existen diferentes tipos de prdidas. Ests son similares a
las que se encuentran en las industrias, donde estas ya estn definidas.
3.3.1.1. Las 7 formas de desperdicios o anlisis MUDA.
Segn Fujio Cho, antiguo presidente de Toyota, el "Muda" o desperdicio es todo lo que
no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas, espacios y tiempo del operario,
que resulten absolutamente esenciales para aadir valor al producto.16 Un desperdicio es
todo aquello que genera un costo pero no aade valor al producto final Este modelo se
puede aplicar a la construccin y permite identificar las siete prdidas en el desarrollo
de los proyectos.
Como se aprecia en la Grfica 22, las principales prdidas en la construccin son la

sobreproduccin, donde se producen mayores cantidades de las cuales son requeridas;
los tiempos de espera, los cuales se generan debido a la descoordinacin de los
operarios; los inventarios, ya que tener stocks excesivos de materias primas aumentan
los costos operativos; el transporte, debido a que este no genera valor agregado al
producto y se deben reducir al mximo la distancia transportada; el sobre
procesamiento, donde se busca consumir la menor cantidad de materiales y utilizar el
menor tiempo posible; el movimiento, pues es necesario tener todas las herramientas y
piezas lo ms cerca al operario y los defectos, donde es indispensable hacer los trabajos
16
Cfr. EUETIB 2013: 9
[43]
correctamente la primera vez para evitar hacer correcciones que supongan costos
adicionales.17
Grfica 22: Los 7 tipos de desperdicios
Fuente: IEDGE 2001
3.3.1.2. Determinacin de las causas principales
Los resultados de la encuesta (ANEXO 1) realizada a ingenieros relacionados al sector

construccin nos indica que las cuatro principales prdidas se encuentran en transportes,
inventarios, esperas y retrabajos. La Grfica 23 nos muestra que el 33,3% de los
encuestados escogieron como principal prdida a las esperas, seguido de transporte
(23,3%), retrabajos (20%) e inventarios (20%).
17
Cfr. EUETIB 2013: 10-13
[44]
Grfica 23: Prdidas en la construccin
Fuente: Propia
3.3.1.2.1. Prdidas en transporte
La encuesta (ANEXO 1) nos ayud a identificar las principales causas que ocasionan
las prdidas en transporte. Los resultados se encuentran en la Grfica 24, donde se
puede observar que el 26,7% eligi como principal causa a mtodos de transporte
vertical inadecuados. As mismo, el mal diseo de vas de acceso a obra (20%) y un
deficiente diseo en planta (23,3%) son otras de las principales causas de las prdidas
en transporte.
[45]
Grfica 24: Prdidas por transporte
Fuente: Propia
Como se puede apreciar en la Ilustracin 1, en muchos casos el tener un deficiente

diseo genera almacenamiento de inventario en planta lo cual ocasiona que las vas de
acceso estn restringidas. Como consecuencia de esta situacin, se opta por buscar otra
va de acceso al mismo punto que usualmente tiene un mayor recorrido, generando un
aumento considerable en el transporte.
[46]
Ilustracin 1: Mal diseo de vas de acceso
Fuente: Propia
Otra de las causas que genera transporte excesivo es que en muchos casos se usan
mtodos de transporte vertical innadecuados. El transporte vertical en obras debe estar
diseado de acuerdo a los requerimientos que plantea el trabajo a realizar. Unos buenos
mtodos de transporte vertical son el so de torres gras o el uso de winches.
[47]
Ilustracin 2: Mtodos de transporte vertical inadecuados
Fuente: Propia
Como se aprecia en la Ilustracin 2, es comn hacer uso de mltiples recursos de mano

de obra para el transporte vertical de materiales, por ejemplo, ladrillos.
3.3.1.2.2. Prdidas por exceso de inventario
La encuesta (ANEXO 1) tambin permiti identificar las causas de las prdidas

ocasionadas por el exceso de inventarios. La Grfica 25 nos muestra que la principal
causa de prdidas por inventarios es la mala coordinacin con logstica (26,7%),
seguido de la deficiencia en el flujo de trabajo (23,3%) y la aplicacin de la metodologa
Push (23,3%).
[48]
Grfica 25: Exceso de inventarios
Fuente: Propia
La aplicacin de metodologa Push se refiere a la generacin de inventarios por tener

diferentes produccin en actividades secuenciales. Es decir, se generan cuellos de
botella debido a que una actividad produce una cantidad mayor a la que su sucesora
puede procesar. De este modo, los productos se empujan hacia los clientes internos
(cuadrillas que trabajaran una actividad sucesora) generando exceso de inventarios.
Como se puede apreciar en la ilustracin 2, el inventario de acero, en el transcurso de

los das, aumenta de forma considerable. Esto se debe a que la produccin de acero es
mayor a la produccin de encofrado en verticales lo cual genera un cuello de botella y
por lo tanto un inventario.
[49]
Ilustracin 3: Metodologa "Push"
Da 1
Da 2
Da 3
Fuente: Propia
3.3.1.2.3. Prdidas por esperas
[50]
Los resultados de la encuesta realizada (ANEXO 1) nos permiti identificar las
principales causas de prdidas por esperas. Los resultados se muestran en la Grfica 26,
la cual nos indica que el 25,9% de encuestados eligi como la principal causa los frentes
de trabajos ocupados, seguido de esperas por materiales (de almacn a obra) (22,2%) y
esperas por material externo (18,5%).
Grfica 26:Prdidas por esperas
Fuente: Propia
As mismo, se entreg otra encuesta (ANEXO 2) a ciertos capataces, donde se encontr

que efectivamente las principales causas de prdidas por esperas son las esperas por
material externo, el cual representa el 37% de todas las causas de las esperas, seguido de
esperas por materiales de almacn a obra (18%), traslado de personal y equipos a otras
reas de trabajos (18%) y esperando canchas a otras cuadrillas (18%). En total se
encontr que del total de horas hombre, el 34% se perdi en esperas. Los resultados de
esta encuesta se muestran en la Tabla 2.
[51]
Tabla 2: Causas de esperas
Fuente: Propia
Ilustracin 4: Esperas por material (externo)
Fuente: Propia
[52]
En proyectos de construccin de edificaciones se suele encontrar demoras por parte de
proveedores. Como se muestra en la Ilustracin 4, estas demoras ocasionan esperas por
parte del personal lo cual aumenta los costos de operacin.
3.3.2. Efectos de prdidas en la construccin
Las efectos de las prdidas en la construccin se pueden identificar mediante encuestas

(ANEXO 1) y resultados de obra. Se encontr que los principales efectos de tener
prdidas en la colocacin encofrado, acero y concreto son una reduccin en la utilidad y
mayores plazos a los planeados.
3.3.2.1. Mayores plazos a los establecidos
Se encontr que en general, el cliente no se encuentra muy satisfecho con la relacin

con el contratista. En la Grfica 27 , se muestra que el nivel de satisfaccin del cliente,
para los encuestados, es de un promedio de 6.18, siendo 1 nada satisfecho y 10 muy
satisfecho.
Grfica 27: Nivel de satisfaccin del cliente
[53]
Fuente: Propia
Segn los resultados de la encuesta realizada (ANEXO 1), se encontr que la principal
insatisfaccin del cliente es ocasionada debido a que las obras incurren en mayores
plazos a los establecidos (60%), la cual es mostrada en la Grfica 28.
Grfica 28: Causas de insatisfaccin
Fuente: Propia
3.3.2.2. Mayores costos en el proyecto
Otro principal efecto de tener prdidas en la colocacin de encofrado, acero y concreto

son los mayores costos de operacin incurridos en el proyecto. Como se puede observar,
en la Curva "S" mostrada, los costos de operacin (el costo real del proyecto) es muy
superior al costo planeado (valor planeado VP)
[54]
CA
PIT
UL
O4
Defi
nici
n
de
obje
Grfica 29: Curva "S"
tivos
nlis
is de
la
solu
cin
ener
aci
n de
alter
nativ
as
efini
cin
de
[55]
objetivos
o Objetivo general
o Objetivo especfico
Definicin de mtricas
o Mtricas de objetivos generales
o Mtricas de objetivos especficos
[56]
4. Definicin de objetivos
Para poder solucionar los problemas que originan las prdidas de costo y tiempo en la
colocacin de acero, encofrado y concreto, es necesario buscar las posibles alternativas
de solucin. Se emplear la herramienta del "rbol de medios y fines" para poder
identificarlas. A partir de los resultados obtenidos, se podr elegir la alternativa ms
adecuada, basndonos en el anlisis del costo, tiempo y factibilidad.
4.1. Anlisis de solucin
La herramienta del "rbol de medios y fines", la cual se muestra en la Grfica 30,

permite identificar las diferentes alternativas de solucin para reducir las prdidas en el
costo y tiempo en la colocacin de encofrado, acero y concreto. Su construccin se
realiza en funcin al "rbol de causas y efectos" desarrollado en el Captulo 2, "Anlisis
del problema". La metodologa de esta herramienta se basa en transformar situaciones
desfavorables en situaciones favorables, que puedan resolver la prdida generada por la
problemtica y permite que las soluciones planteadas estn al alcance del analista.18
En la parte superior del rbol se colocarn los fines de la mejora del problema y en la
parte inferior los medios con los que se conseguirn dichos fines. Estos vendran a ser
las posibles alternativas de solucin o resultados.
18
Cfr. Udea 2013: 284
[57]
Grfica 30: rbol de Medios y Fines
Fuente: Propia
Los principales fines para mejorar la colocacin de acero, encofrado y concreto son
ahorrar tiempo y costos. Se busca reducir los tiempos para satisfacer al cliente y ser ms
competitivo en el mercado. As mismo, al disminuir los costos se lograr una mayor
rentabilidad.
Los medios para lograrlo son mejorar el proceso de produccin y reducir la variabilidad.
Es posible utilizar las herramientas "Cartas Balance" y "Lneas balance" para hacer ms
eficiente el diagrama de flujo y se puede aplicar el "Last Planner" y buffers para
disminuir la variabilidad. Un anlisis ms profundo de estas herramientas se desarrolla
en el captulo 4.3.
[58]
4.2. Generacin de alternativas
En base al desarrollo del "rbol de medios y fines", se concluy que las posibles
soluciones para poder reducir los tiempos y costos en la colocacin de acero, encofrado
y concreto son la aplicacin de las herramientas Lean "Cartas Balance", "Lineas
balance", "Last Planner" y el uso de buffers.
En la investigacin no se opt por la aplicacin de buffers, ya que no existen modelos

analticos que los dimensionen en tamaos ptimos, ni metodologas que los
administren adecuadamente.19
Por lo tanto, para la solucin del problema se aplicarn ciertas herramientas Lean
Construction, especficamente las "Cartas Balance", las "Lineas balance" y el uso del
"Last Planner".
4.3. Definicin de Objetivos
Una vez identificados los objetivos, es necesario diferenciar nuestro objetivo general, el
cual es la finalidad de la tesis, y los objetivos especficos, lo cuales no ayudarn a
conseguir nuestro objetivo general.
4.3.1. Objetivo General
El objetivo general de la tesis es reducir los costos y tiempos en la colocacin de acero,

encofrado y concreto aplicando las herramientas Lean Construction.
4.3.2. Objetivos especficos
Los objetivos especficos de la tesis son reducir las esperas por materiales externos a
obra mediante una gestin de torre gra, aumentar la eficiencia y reducir el costo de la
mano de obra aplicando lneas balance y aumentar la confiabilidad de la
programacin aplicando el Last planner system
19
Cfr. Gonzales y Alarcn 2013: 1
[59]
4.4. Definicin de mtricas
Los resultados obtenidos al aplicar la hiptesis sern evaluados considerando su

impacto en la percepcin que genera la empresa constructora hacia el cliente, la
percepcin que genera el equipo de trabajo hacia la empresa constructora y evaluando la
competitividad de la empresa constructora antes y despus del proceso.
4.4.1. Mtricas de objetivos generales
El medio por el que se evaluar el cumplimiento de la tesis consiste en demostrar que

las herramientas de Lean Construction aplicadas a las actividades de encofrado, acero y
concreto lograron reducir los costos de operacin y los tiempos de ejecucin de la obra.
Para ello, se compararn ratios de productividad.
4.4.2. Mtricas de objetivos especficos
Las mtricas a usarse para cuantificar los objetivos especficos son: carta balance para
determinar el desempeo de la torre gra, ratios de productividad para demostrar que
mediante la aplicacin de lneas balance se logra una mayor eficiencia y reduccin de
costos en mano de obra y el PPC para comprobar que aplicando el Last Planner System
aumenta la confiabilidad del plan.
La Tabla 3 , muestra una clasificacin de las causas ms comunes en el anlisis de

causas de incumplimiento. Esta clasificacin ser usada ms adelante para sustentar el
PPC.
[60]
Tabla 3: Causas bases del anlisis de causas de incumplimiento
CAUSA BASE DESCRIPCIN

Causas originadas por mala utilizacin de herramientas de programacin o por errores y/o cambios en la misma. En general las causas
PROGRAMACIN
por falta de programacin de todas las reas internas de la obra (Produccin, Oficina Tcnica, Administracin, etc.)
LOGSTICA DE Causas originadas por retrasos o ausencias en el despacho de materiales gestionados por Logstica CENTRIA o directamente por los
MATERIALES PROVEEDORES.
INCUMPLIMIENTO DE OTRO En caso de haber ms de un frente de produccin en la obra: Si el incumplimiento de un frente afecta directamente a la ejecucin de una
FRENTE tarea en otro frente.
Causas originadas por modificaciones planteadas por el cliente o por incumplimiento de compromisos adquiridos con ste para el plan
CLIENTE - SUPERVISIN
semanal
Causas originadas por razones extraordinarias y ajenas a la programacin de obra, vicios ocultos, marchas sindicales sin previo aviso,
EXTERNO
etc.
DISEO Causas debido a cambios en el diseo del proyecto durante el transcurso del plan semanal.
MANTENIMIENTO DE Aquellas causas que retrasan actividades por fallas en los equipos por falta de mantenimiento preventivo.
EQUIPOS
SUBCONTRATOS Las causas derivadas de retrasos en los compromisos de los subcontratistas.
LOGSTICA DE EQUIPOS Causas originadas por falla en la entrega de un equipo en obra, estas derivan de fallas en la logstica de equipos de la empresa.
LOGSTICA DE PERSONAL Causas relacionadas al reclutamiento de personal para la obra.

Causas derivadas del incumplimiento de los organismos responsables de otorgar licencias y/o permisos solicitados con la debida
PERMISOS
anticipacin para el proyecto.
ERRORES DE EJECUCIN Causas correspondientes a los atrasos debido a trabajo rehecho y que por ende no se pudieron cumplir otras tareas programadas.
ASEGURAMIENTO Y Causas derivadas por el atraso del rea de Calidad del proyecto y que retrasaron las actividades previstas.
CONTROL DE CALIDAD
Fuente: Constructora AESA S.A.C.
4.5. Hiptesis
Los conocimientos adquiridos mediante experiencia en temas de produccin nos llevan

a plantear la suposicin de que aplicando herramientas de la filosofa Lean Construction
podemos alcanzar resultados positivos con el fin de aumentar la competitividad de las
empresas constructoras en el mercado. Como mencionamos anteriormente, lo que
buscamos es demostrar y sustentar que esta idea es vlida para proyectos de
construccin. Por lo tanto, para concretizar la hiptesis mostramos la Grfica 31.
[61]
Grfica 31: Hiptesis de la tesis
Fuente: Propia
a) Mediante la aplicacin de herramientas de la filosofa Lean Construction se

logra reducir prdidas en concreto, encofrado y concreto lo cual logra mejorar la
percepcin que genera el equipo de trabajo hacia la empresa constructora.
b) Mediante la aplicacin de las herramientas de la filosofa Lean Construction y la
mejora de la productividad en las obras de edificacion de la empresa se logra
mejorar la percepcin que genera la empresa constructora hacia el cliente.
c) Mediante la aplicacin de herramientas de la filosofa Lean Construction y la
mejora de la satisfaccin del cliente de la empresa constructora se logra mejorar
la competitividad de la empresa en el mercado.
4.4.1. La mejora en el equipo del proyecto
Las herramientas Lean Construction ayudarn al equipo proyecto a reducir las prdidas
en costos y tiempos en las actividades ms incidentes en el presupuesto de obra, las
cuales son la de colocacin de encofrado, acero y concreto.
[62]
4.4.2. La mejora en la perspectiva de la empresa constructora hacia el cliente
En la encuesta realizada, y cuyos resultados se mostraron anteriormente, se demostr

que los clientes quedan insatisfechos a causa de que los proyectos terminan con
mayores plazos a los establecidos. Por ello, creemos que mediante la aplicacin de las
herramientas de la filosofa Lean Construction la empresa constructora tendr una
mejor imagen hacia sus clientes cuando los plazos prometidos para la ejecucin de sus
proyectos se cumplan. Por otro lado, la empresa constructora podr optimizar sus
costos ya sea para aumentar su rentabilidad o reducir los costos de futuros proyectos
aumentando as su competitividad en el mercado.
4.4.3. La mejora en la competitividad de la empresa constructora en el mercado
Parte del tema de la mejora de la competitividad de la empresa constructora en el

mercado se trat en el acpito 1.3. El negocio de las empresas constructoras en el sector
inmobiliario). Como se mencion, el mercado de los proyectos de construccin est en
contnuo crecimiento, por lo tanto, la competencia es cada vez mayor lo cual genera que
las empresas constructoras busquen ms herramientas para mejorar sus productos y
retener a sus clientes. Para dar muestra de ello, repacemos lo que nos dedica el
pensamiento Kaizen, el cual impulsa a trabajar en la mejora contnua.
Hazlo mejor, mejralo incluso aunque funcione bien por qu? Porque si no lo
haces, no podrs competir con los que s lo hacen. (Rosell 2006)
Este mensaje nos demuestra que debemos buscar la mejora contnua en las labores que
realizamos. Solo de esta forma, los beneficios nos llevarn a seguir vigentes en el
mercado y conseguir ser una empresa lider en el sector.
[63]
CAPTULO 5
Presentacin de proyectos y levantamiento de informacin
Presentacin del proyecto Edificio Pardo y

Aliaga
o Carta Balance a torre gra
o Ratios de productividad
o PPC
Presentacin del proyecto Centro
Empresarial
o Carta Balance a torre gra
o Ratios de productividad
o PPC
[64]
5. Presentacin de proyectos y levantamiento de informacin
Una vez definido los puntos esenciales para el desarrollo de la tesis, se procede a
desarrollar la investigacin correspondiente. En el presente captulo se presentarn los
proyectos en donde se realizaron las investigaciones as como tambin las mediciones
realizadas en estos.
5.1.Proyecto Edificio Pardo y Aliaga
El proyecto Edificio Pardo y Aliaga (Ilustracin 5) est ubicado en el distrito de San

Isidro en la a
Av. Pardo y Aliaga 666. El proyecto consta de un edificio de oficinas de 08 stanos y

13 pisos. El rea del terreno es de aproximadamente 5.000 m2 y tiene un rea techada
total de aproximadamente 70.000 m2. El proyecto cuenta con 814 estacionamientos
para autos.
Ilustracin 5: Proyecto Pardo y Aliaga
Fuente: Constructora AESA S.A.C. 2012
[65]
La empresa constructora encargada del proyecto es Constructora AESA S.A.C. siendo
el propietario Alghieri Inmobiliaria S.A.C. Adems se encuentra como gestora
inmobiliaria Cbica S.A. y como gerencia y supervisin del proyecto GCAQ Ingenieros
civiles S.A.C.
El proyecto se planea ejecutar en dos etapas, la primera con un presupuesto de S/.
9,800.000 a ejecutarse en un plazo de 08 meses. Esta consiste en la excavacin de
stanos y la construccin y anclaje del muro perimtrico. La segunda etapa tiene un
presupuesto de S/. 70,907.487 y se planea ejecutar en 18 meses. Esta consiste en la
construccin del casco del edificio y trabajos de arquitectura.
5.1.2. Situacin del transporte vertical en el Proyecto Pardo y Aliaga
Como se mencion anteriormente, en el proyecto Pardo y Aliaga se tiene un proceso de

gestin de las 2 torres gra. En la Ilustracin 7 , se muestra la ubicacin de las gras as
como sus radios de accin.
Ilustracin 6: Ubicacin y radios de accin de torres gra
[66]
La gestin de torre gra consiste en realizar una programacin a la gra. En esta se
definen los tiempos y la hora en que la gra realizar distintas actividades para cada
cuadrilla. De esta forma, los ingenieros deben empezar por analizar las restricciones de
abastecimiento para las actividades programadas y, en coordinacin con los capataces y
los dems involucrados, se establecen horarios durante la jornada. Esta programacin
evita que otros capataces soliciten el uso de gra fuera de su horario y el operador de la
gra no tome decisiones que puedan poner en riesgo el cumplimiento de todas las
actividades de la jornada. En este caso, el ingeniero tiene control total sobre los
movimientos de la gra, su logstica y produccin. La programacin de las gras de
Pardo y Aliaga se muestra en la Tabla 4.
Tabla 4: Programacin de torre gra
HORARIO DE GRUA TORRE-1
OBRA: PARDO Y ALIAGA
ACTIVIDADES GRUA TORRE N1 (60m)

Hora Inicio - Hora Fin Frente Actividad
6:30 AM 7:30 AM 1 Mallas anticaidas(segn coordinacin) dejando 1 semana
7:30 - 8:00 AM 1 Abastecimiento de Agua / Acarreo de Acero al techo
08:00am - 11:30am 1 Encofrado
11:30am 12:00:00a.m. Abastecimiento de Agua
12:00:00a.m. - 1:00pm - Refrigerio
1:00pm - 02:00pm 1 Ladrillo / acero
02:00pm - 03:00pm 2 Acero para el da siguiente/materiales
03:00pm - 5:30pm 1 Ladrillo
05:30pm - 6:00pm 1 Ladrillo/ Reubicacion de plataforma
HORARIO DE GRUA TORRE-2
OBRA: PARDO Y ALIAGA
ACTIVIDADES GRUA TORRE N2 (60m)

Hora Inicio - Hora Fin Frente Actividad
7:30 - 8:30 AM 2 Eliminacin de Desmonte / Chatarra
08:30am - 12:00am 1 Llegada de Acero Torre E (AASA)/ Ladrillo la Torre D
12:00am - 1:00pm - Refrigerio
1:00pm - 02:00pm 2 Llegada de Acero Torre E(AASA)/ Ladrillo la Torre D
02:00pm - 03:00pm 2 Limpieza de Baos/ Traslado interno
03:00pm - 6:00pm 1 Descarga de Material
Como parte de la investigacin, se realiz una carta balance a las torres gra para
comprobar que realizando la gestin de la torre gra, se logra optimizar la logstica y
produccin en obra.
[67]
A continuacin se muestra el resultado de diez cartas balance realizadas a las gras para
determinar los tiempos en los que ejecuta trabajos de transporte, de produccin, etc.
Ilustracin 7: Distribucin de actividades de gra Pardo y Aliaga
Fuente: Propia
5.1.2. Ratios de productividad en Pardo y Aliaga
Los ratios de productividad son una excelente herramienta para controlar los costos de
mano de obra en las partidas ms importantes. Los ratios le permite identificar al
ingeniero el avance realizando en funcin a las horas hombre empleadas. Al
establecerse ratios metas en los presupuestos, se puede identificar si se est perdiendo o
ganando dinero en las partidas.
La medicin se realiz clasificando las actividades de concreto, encofrado y acero de la

siguiente forma:
a) Encofrado:
Encofrado y desencofrado de elementos verticales
Encofrado y desencofrado de elementos horizontales
[68]
b) Acero:
Acero en elementos verticales
Acero en elementos horizontales
c) Concreto:
Concreto en elementos verticales
Concreto en elementos horizontales
Los resultados obtenidos de las mediciones realizadas a las actividades de encofrado se

muestran en la Tabla 5 y en la Tabla 6.
Tabla 5: Rendimientos de encofrado y desencofrado de elementos verticales

Enco. y Desenco elementos verticales
ACUMULADO TOTAL AVANCE 8.453,82
ACUMULADO TOTAL HORAS 13.664,23
REND. ACUM. (hh/m2) 1,61634
Rendimiento Meta 1,798
Tabla 6: Rendimiento de encofrado y desencofrado de elementos

horizontales
Enco. y Desenco elementos Horizontales
Como se puede observar, los rendimiento encontrados en el proyecto Pardo y Aliaga

son mejores al presupuestado. Estos rendimientos se consiguieron debido a que se
realiz lneas balance para mejorar el flujo de las actividades. En el proyecto, se realiza
lneas balance para la actividad de encofrado. De tal forma se puede dar un plan de
trabajo ptimo a los capataces. Las lneas balance usadas para planificacin diaria
[69]
permiten a los ingenieros conocer qu actividades se realizan en una misma rea de
trabajo, en este caso, en un mismo sector. Otro uso de las lneas balance, durante la
ejecucin, es el de identificar cuellos de botella de cada cuadrilla. En un modelo
tradicional, es ms difcil que el ingeniero de produccin identifique los cuellos de
botella que el ingeniero de planeamiento, seguimiento y control detalla en un
cronograma gantt comn. En la Ilustracin 8 , se muestra el flujo de trabajo planificado
para el encofrado de elementos verticales del frente 1 del proyecto Pardo y Aliaga.
Como se puede apreciar, la secuencia de trabajos es tal que se optimiza el transporte y
los inventarios de materiales necesarios para la ejecucin de las actividades.
Ilustracin 8: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado de elementos verticales
Los resultados obtenidos en las mediciones realizadas en las actividades de colocacin

de acero vertical y horizontal se muestran en la Tabla 7 y en la Tabla 8.
[70]
Tabla 7: Rendimiento de armado de acero vertical
Acero elementos verticales - COLOCADO

REND. ACUM. (hh/kg) 0,052
Tabla 8: Rendimiento de armado de acero horizontal
Acero elementos Horizontales - COLOCADO

Al igual que en el caso de encofrado, en el proyecto Pardo y Aliaga se realiz un diseo

de lneas de balance para optimizar la mano de obra en la partida de acero. Como se
puede observar en la Ilustracin 10 y Ilustracin 11, los ingenieros deben darle un plan
de trabajo a los capataces para lograr los rendimientos planteados.
[71]
Ilustracin 9: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado de
elementos verticales
[72]
Ilustracin 10: Flujo de trabajo de una cuadrilla de encofrado
de elementos horizontal
Por ltimo, los resultados obtenidos en las mediciones realizadas en las actividades de
concreto vertical y horizontal se muestran en la Tabla 9 y 10
Tabla 9: Rendimientos en la colocacin de concreto vertical

[73]
Tabla 10: Rendimientos en la colocacin de concreto horizontal
Concreto en elementos Horizontales

Al igual que en las actividades de colocacin de encofrado y acero, para el concreto

tambin se realiza un diseo de lneas balance lo cual genera un plan grfico del flujo de
trabajo que los capataces debern seguir. En la Ilustracin 12 , se muestra el plan del
flujo de trabajo para una cuadrilla de concreto en el frente I del proyecto.
Ilustracin 11: Flujo de trabajo de una cuadrilla de concreto
[74]
5.1.3. Porcentaje del Plan Cumplido (PPC)
En el proyecto Pardo y Aliaga se realizan reuniones entre los ingenieros y capataces de

todos los frentes de trabajo con el fin de analizar las restricciones que tengan en los
prximos das para el cumplimiento de sus trabajos. Esta situacin es la aplicacin del
mtodo Last Planner cuyo beneficio se ve reflejado en gran medida cuando
analizamos el Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) del proyecto e identificamos las
causas de incumplimiento generadas. La Tabla 11 , muestra el PPC obtenido en el frente
1 en la semana 58.
[75]
Tabla 11: Porcentaje de Plan Completado (PPC)
El PPC obtenido en la semana 58 fue de 86% lo cual consideramos es un PPC

aceptable. El porcentaje nos da una referencia de como gestionamos las actividades que
programamos. Sin embargo, es importante conocer las causas de incumplimiento por el
que se logr este PPC. A continuacin, la Tabla 12 muestra las causas de
incumplimiento de la semana 58.
Tabla 12: Causas de Incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
lunes, 05 de agosto
martes, 06 de agosto
mircoles, 07 de agosto
jueves, 08 de agosto
viernes, 09 de agosto No lleg el segundo camin para eliminacin de desmonte
No lleg el segundo camin para eliminacin de desmonte
sbado, 10 de agosto
Se atras el proceso de vaciado por inasistencia de personal, se liber ms tarde la
Como se puede apreciar, las causas de incumplimiento son en su mayora del tipo
Externo. Respecto a esto es importante mencionar que todo proyecto est expuesto a
estas circunstancias que muchas veces son independientes de los esfuerzos del staff por
realizar una gestin eficiente.
[76]
5.2.Proyecto Torre Sergio Bernales
El proyecto Torre Sergio Bernales est ubicado en el distrito de Surquillo en la av.

Sergio Bernales 595. El proyecto cuenta con una torre de 19 pisos y 5 stanos para
estacionamientos. El rea del terreno es de 1.000 m2 y cuenta con un rea construida de
16.160 m2. La empresa constructora es CR Edificaciones
Ilustracin 12: Torre Sergio Bernales
Fuente: CR Edificaciones 2013
5.2.1. Situacin del transporte vertical en el Proyecto Torre Sergio Bernales
La torre gra del proyecto Torre Sergio Bernales no tiene un adecuado sistema de
gestin, es decir, las decisiones sobre su uso son dirigidas en el momento en que se
requiere un movimiento o proceso de operacin. La ubicacin de la torre gra se
muestra en la ilustracin
Ilustracin 13: Ubicacin y radio de accin de la torre gra

[77]
Fuente: CR Edificaciones 2013
Como parte de la investigacin, se realizaron diez cartas balance a la torre gra para
conocer en qu actividades distribua el tiempo en que se usa. A continuacin se
presenta los resultados.
[78]
Ilustracin 14: Distribucin de actividades de Grua torre Sergio Bernales
Fuente: Propia
5.2.2. Ratios de productividad en el Torre Sergio Bernales
La gestin de recursos en el proyecto Torre Sergio Bernales no tiene una adecuada

planificacin, por lo tanto, los capataces deciden cual es el flujo de trabajo que
desarrollarn. Una de las desventajas ms notorias que genera esta situacin es que el
transporte de materiales y la generacin de inventarios son excesivos. Como
mencionamos en los captulos anteriores, esto a su vez ocasiona que los rendimientos en
las actividades de concreto, encofrado y acero sean ms elevados, aumentando as los
costos y tiempos de operacin.
Al igual que para el proyecto Pardo y Aliaga, se procedi a calcular los ratios de
productividad para el proyecto Torre Sergio Bernales. La clasificacin mantendr el
mismo esquema, es decir dividiendo las actividades de concreto, encofrado y acero en
elementos verticales y horizontales.
Los ratios de productividad en las actividades de encofrado de elementos verticales y

horizontales obtenidos al realizar las mediciones se muestran en la Tabla 13 y Tabla 14.
Tabla 13: Rendimientos de encofrado y

desencofrado de elementos verticales
[79]
Enco. y Desenco elementos verticales
Fuente: CR Edificaciones
Tabla 14: Rendimientos de encofrado y desencofrado de elementos horizontales
Enco. y Desenco elementos Horizontales


As mismo, las mediciones realizadas para las actividades de colocacin de acero

vertical y horizontal en el proyecto Torre Sergio Bernales se muestran en la tabla Tabla
15 y Tabla 16,
[80]
Tabla 15: Rendimientos de armado de acero en elementos verticales
Acero elementos verticales - COLOCADO

Tabla 16: Rendimientos de armado de acero en elementos horizontales
Acero elementos Horizontales - COLOCADO

Por ltimo, los rendimientos obtenidos en la colocacin de concreto en elementos

verticales y horizontales se muestran en la Tabla 17 y Tabla 18.
Tabla 17: Rendimientos de colocacin de concreto en elementos verticales

ACUMULADO TOTAL AVANCE 370,36
[81]
Tabla 18: Rendimientos de colocacin de concreto en elementos horizontales
Concreto en elementos Horizontales

ACUMULADO TOTAL AVANCE 963,14
5.2.3. Porcentaje de Plan Cumplido (PPC)
En el proyecto Torre Sergio Bernales se suele coordinar los trabajos a ejecutar durante
el transcurso del da. Esto ocaciona que existan restricciones para los capataces,
llmese, como mencionamos anteriormente, frentes ocupados, material no disponible,
etc.
Se realiz la medicin del PPC para la semana 47 del proyecto. Los resultados se
muestran en la Tabla 19.
Tabla 19: Porcentaje de Plan Completado (PPC)
[82]
Sin embargo, como mencionamos anteriormente, el porcentaje es solo una referencia.

Es necesario analizar las causas de incumplimiento para verificar donde est el
problema. La Tabla 20, muestra las causas de incumplimiento para la semana 47.
Tabla 20: Causas de Incumplimiento
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
lunes, 05 de agosto Atraso de entrega de trazos por parte de topografa
martes, 06 de agosto El encofrado de fondo de losa estaba ubicado 3 pisos abajo lo cual ocasion el retraso
mircoles, 07 de agosto Se atras la cuadrilla de encofrado y la cuadrilla de concreto estuvo sin frente de trabajo
jueves, 08 de agosto La gra del Frente III atras los trabajos de liberacin de la columna por interferencia
viernes, 09 de agosto No lleg el primer camin para eliminacin de desmonte
sbado, 10 de agosto Se rompi la llave para colocar los conectores. No lleg el 2do camin de desmonte
Como se puede observar, las causas de incumplimiento son de tipo Programacin, es

decir, se deben por falta de coordinacin entre las reas internas de la obra (Produccin,
Oficina tcnica, Administracin, etc).
[83]
CAPTULO 6
Resultados de la aplicacin de herramientas Last Planner en costo y plazo del

proyecto
Reduccin del costo aplicando gestin de torre

gra
Reduccin del costo al aplicar Lneas Balance
Reduccin del plazo con Last Planner System
[84]
6.1. Reduccin del costo aplicando gestin de torre gra
Se puede demostrar que aplicando la gestin de torre gra se puede ser ms eficiente en el uso
de recursos. Esto se debe puede observar ya que con una buena programacin, se pudo obtener
un tiempo muerto de la gra de 15.9% en Pardo y Aliaga, mientras que en Torre Sergio
Bernales, se consigui un tiempo muerto de 32%.
Tabla 21: Costo mensual horas muertas de Gra Pardo y Aliaga
Pardo y Aliaga
Item Precio Unitario Und.
Costo de alquiler (inc. Operador + Rigger) 39,286.23 S/. /mes

Costo de alquiler (inc. Operador + Rigger) 184.88 S/. /hm
Horas trabajadas al mes 212.50 horas
Porcentaje de horas muertas: 0.16
Horas muertas 33.94 horas
Costo horas muertas mensual 6,274.01 S/./mes
Costo hora muerta 29.52 S/./hora
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, el costo de alquiler de la gra es de S/. 39 286 mensuales. Esta tiene
una capacidad mxima para trabajar 212 horas al mes, de las cuales no trabaja 34 horas (16%
horas muertas). Al mes, esto se traduce en S/. 6 274 de prdida donde la gra no est
produciendo.
[85]
Tabla 22: Costo mensual horas muertas de Gra Torre Sergio Bernales
Torre Sergio Bernales
Item Precio Unitario Und.
Costo de alquiler (inc. Operador + Rigger) 39,286.23 S/. /mes

Costo de alquiler (inc. Operador + Rigger) 184.88 S/. /hm
Horas trabajadas al mes 212.50 horas
Porcentaje de horas muertas: 0.32
Horas muertas 68.00 horas
Costo horas muertas mensual 12,571.59 S/./mes
Costo hora muerta 59.16 S/./hora
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, las horas aprovechadas de la gra de Torre Sergio Bernales es muy
inferior a Pardo y Aliaga. Esta tambin tiene una capacidad de trabajo de 212 horas; sin
embargo, esta no produce durante 68 horas (32% de horas muertas). Si el costo de alquiler
mensual es el mismo, este se traduce en una prdida de S/. 12 571 mensuales debido a
ineficiencias y mala programacin.
Si bien es cierto el costo de alquiler de gra es un costo fijo mensual, se debe considerar que
este es un activo que produce por horas, por lo tanto, cada hora no trabaja significa una prdida
en costo para la empresa. Por ello, la diferencia entre horas muertas entre los proyectos debe ser
redireccionadas a otras actividades que agreguen valor.
Finalmente, se demuestra que si se utiliza una adecuada programacin y se tiene una buena
coordinacin en campo, es posible aumentar la productividad de la gra, lo cual se traduce en
una reduccin de horas muertas, y por lo tanto, en una prdida menor de dinero.
Para el proyecto Torre Sergio Bernales proponemos que se realice una programacin a la gra.
Esta tiene que realizarse en conjunto con todos los involucrados del proyecto, es decir, los
capataces de cada actividad. Al final de la jornada, se deber pactar horarios y movimientos
especficos para cada actividad, partiendo de una programacin general donde se respeten los
siguientes horarios:
-Transporte de acero en los primeros movimientos del inicio de la jornada.
-Trabajos de encofrado prearmado durante la maana.
-En la tarde, transporte de ladrillo.
[86]
-Al final de la jornada vaciado de concreto con balde.
Tabla 23: Costo mensual horas muertas de Gra Torre Sergio Bernales
Horario Actividad
07:00 ACERO
08:00
09:00
10:00 ENCOFRADO
11:00
12:00
13:00 REFRIGERIO
14:00
LADRILLO /
15:00
CERMICO
16:00
17:00 CONCRETO
Fuente: Propia
6.2. Reduccin del costo al aplicar Lneas Balance:
Para realizar la comparacin de ratios entre ambos proyectos es necesario en primer lugar
demostrar que los proyectos tienen caractersticas similares, es decir, que pueden ser
comparados. Se demostrar que aunque ambos proyectos son diferentes en cuanto a altura
proyectada, altura de entrepisos y rea de terreno, se manejan ratios que nos indican que si se
puede realizar una comparacin entre ellos. Los ratios a usar con:
Ratio de Concreto: Metrado de Concreto (m3) / rea Construida (m2)
Ratio de Encofrado: Metrado de Encofrado (m2) / rea Construida (m2)
Ratio de Acero: Metrado de acero (kg) / rea Construida (m2)
En la tabla 24 se muestran los resultados obtenidos:
[87]
Tabla 24: Ratios comparativos entre proyectos
VISIN GLOBAL
Edificio Pardo y Aliaga
Partida Metrado Und Area Techada Metrado/m2
Concreto Horizontal 14.573 m3 70.000,00 m2 0,21 m3/m2

Encofrado Horizontal 71.420 m2 1,02 m2/m2
Acero Horizontal 1.392.195 kg 19,89 kg/m3
Concreto Vertical 5.332 m3 0,08 m3/m2

Encofrado Vertical 78.610 m2 1,12 m2/m2
Acero Vertical 793.688 kg 11,34 kg/m3
Partida Metrado Und Area Techada Metrado/m2
Concreto Horizontal 3.230 m3 17.000,00 m2 0,19 m3/m2

Encofrado Horizontal 18.870 m2 1,11 m2/m2
Acero Horizontal 288.660 kg 16,98 kg/m3
Concreto Vertical 1.700 m3 0,10 m3/m2

Encofrado Vertical 21.080 m2 1,24 m2/m2
Acero Vertical 214.948 kg 12,64 kg/m3
Fuente: Metrados de proyectos Pardo y Aliaga y Torre Sergio Bernales
Como se puede apreciar, en el proyecto Pardo y Aliaga se obtuvieron ratios parecidos al de

Torre Sergio Bernales a pesar de, como mencionamos al inicio, son proyectos con ciertas
caractersticas distintas. El entendimiento de este ratio es importante ya que podemos afirmar
que la dificultad del trabajo ser mayor cuando el ratio de metrado por metro cuadrado sea ms
elevado. Esto puede significar que al momento de producir se deban tener mayor cantidad de
sectores y cuadrillas ms grandes. Sin embargo, en el caso de estos dos proyectos, la diferencia
entre sus ratios est dentro del +/-10% por lo que concluimos que los proyectos son
comparables.
Adems de la visin global presentada se analizar la velocidad de avance de cada proyecto. Por
los datos mostrados en la tabla 23, y considerando que ambos proyectos tienen plazos de
ejecucin de estructura parecidos, se concluye que el ratio de cantidad de pisos por semana en
ambos proyectos son similares, sin embargo, la cantidad en metrado de cada especialidad es
muy superior en Pardo y Aliaga ya que tiene que ejecutar mayor metrado en el mismo plazo.
Esta situacin se puede ver en la tabla 25.
[88]
Tabla 25: Avance de Pardo y Aliaga y Torre Sergio Bernales en das por piso
Plazo de ejecucin superestructura: 221 das calendarios
Cantidad de pisos: 13 pisos
Das por piso 17 dias por piso
Plazo de ejecucin superestructura: 326 das calendarios
Cantidad de pisos: 19 pisos
Ratio Cantidad de Pisos por semana: 17.2 dias por piso
Fuente: Proyecto Pardo y Aliaga
Como se puede apreciar, ambas obras tienen casi igual ratio de cantidad de pisos por semana,
con lo en cuanto a esto se puede afirmar que avanzan igual porcentaje del proyecto en el tiempo.
Sin embargo, si existe una diferencia considerable en cuanto al avance cuantitativo entre ambas
obras. Para demostrar esto se presenta la tabla 26.
Tabla 26: Produccin de Pardo y Aliaga y Torre Sergio Bernales
[89]
VISIN GLOBAL
Plazo de ejecucin superestructura: 221.00 das calendarios
Partida Metrado Und Cant/da
Concreto Horizontal 14,573 m3 65.94 m3/da

Encofrado Horizontal 71,420 m2 323.17 m2/da
Acero Horizontal 1,392,195 kg 6,299.52 kg/da
Concreto Vertical 5,332 m3 24.13 m3/da

Encofrado Vertical 78,610 m2 355.70 m2/da
Acero Vertical 793,688 kg 3,591.35 kg/da
Plazo de ejecucin superestructura: 326.00 das calendarios
Partida Metrado Und Cant/da
Concreto Horizontal 3,230 m3 9.91 m3/da

Encofrado Horizontal 18,870 m2 57.88 m2/da
Acero Horizontal 288,660 kg 885.46 kg/da
Concreto Vertical 1,700 m3 5.21 m3/da

Encofrado Vertical 21,080 m2 64.66 m2/da
Acero Vertical 214,948 kg 659.35 kg/da
Fuente: Propia
Como se puede apreciar, la capacidad de produccin del proyecto Pardo y Aliaga es mucho
mayor a la de Torre Sergio Bernales. Esto significa que Pardo y Aliaga debe implementar mayor
cantidad de frentes de trabajo.
Por otro lado, es cierto que la diferencia entre los metrados de ambos proyectos es considerable
y se puede afirmar que existe una curva de aprendizaje la cual eleva la productividad de los
trabajadores. Sin embargo, si consideramos lo mismo en trminos de plazos, ambos proyectos
son parecidos por lo que asumimos que la curva de aprendizaje est en funcin al plazo del
proyecto ms que al metrado del mismo.
A partir de esta conclusin procedemos a presentar los resultados econmicos obtenidos al

aplicar las herramientas desarrolladas en los captulos anteriores. Para ello, el ratio obtenido de
metrado por metro cuadro lo multiplicaremos por los rendimientos obtenidos en las tablas 5, 6,
7, 8, 9 y 10. El resultado de esta operacin ser las hh/m2 utilizadas en el proyecto con lo cual,
[90]
considerando un costo de hh dado por el sector construccin, se podr determinar cul de los
dos proyectos optimiz ms la mano de obra.
En la Tabla 27 se muestran los resultados obtenidos:
Tabla 25: Resultados econmicos obtenidos al aplicar lneas balance
Metrado/m2 x Ratio
Ratio de Productividad
Partida Productividad
Concreto Horizontal 1.75 hh/m3 0.36 hh/m2

Encofrado Horizontal 1.52127 hh/m2 1.55 hh/m2
Acero Horizontal 0.057 hh/kg 1.13 hh/m2
Concreto Vertical 2.083 hh/m3 0.16 hh/m2

Encofrado Vertical 1.61634 hh/m2 1.82 hh/m2
Acero Vertical 0.052 hh/kg 0.59 hh/m2
5.61 hh/m2
Metrado/m2 x Ratio
Partida Ratio de Productividad
Productividad
Concreto Horizontal 2.321 hh/m3 0.44 hh/m2

Encofrado Horizontal 1.89 hh/m2 2.10 hh/m2
Acero Horizontal 0.066 hh/kg 1.12 hh/m2
Concreto Vertical 2.916 hh/m3 0.29 hh/m2

Encofrado Vertical 2.31 hh/m2 2.86 hh/m2
Acero Vertical 0.064 hh/kg 0.81 hh/m2
7.62 hh/m2
Fuente: Propia
Finalmente, como mencionamos se multiplicar estos ratios de hh/m2 por el costo de la hora
hombre en el mercado, en este caso S/.15,67. Los resultados obtenidos son los siguientes:
Edificio Pardo y Aliaga:
Costo hh/m2 = 5,61 hh/m2 x 15,67 = 87.90 S/./m2
Torre Sergio Bernales:
[91]
Costo hh/m2 = 7,62 hh/m2 x 15,67 = 119.41 S/./m2
Como se puede apreciar, el costo obtenido por m2 en el Proyecto Torre Sergio Bernales es
mayor al de Pardo y Aliaga por lo que queda demostrado que aplicando lneas balance se logr
disminuir el costo de la mano de obra. El costo de mano de obra por metro cuadrado en Torre
Sergio Bernales es mayor que el de Pardo y Aliaga en:
Diferencia en Costo S/./m2= 119.41 87.90 = 31.51 S/./m2
Finalmente si multiplicamos este costo por la cantidad de metros cuadrados del Proyecto
obtenemos la mejora en costo de Pardo y Aliaga en relacin a Torre Sergio Bernales:
Prdida en costo de Sergio Bernales: 31.51 S/./m2 x 17.000 = 535, 670 soles.
6.3. Reduccin del plazo con Last Planner System
Como resultado final, se evaluar el resultado en plazo de la aplicacin del Last Planner System.
La mtrica del PPC nos puede hacer ver que aplicando Last Planner se puede conseguir una
programacin ms precisa, y por lo tanto, tener plazos de ejecucin menores.
Los mtodos de cuantificacin de buffers para plazos del proyecto consideran el PPC como
factor de seguridad, es decir, castigan el plazo real en que se puede realizar la obra para ofrecer
un plazo contractual al cliente.
El proyecto Pardo y Aliaga estaba programado terminar la estructura, sin buffers, en 221 das
(en una programacin ideal donde se asume que todo lo programado se cumple y no hay
errores), mientras que el plazo contractual, el cual incluye buffers, se extenda a 270 das. As
mismo, se puede observar que durante la etapa de casco del proyecto se obtuvo un PPC
acumulado de 86%.
[92]
Tabla 26: PPC acumulado Pardo y Aliaga - Estructura
SEMANA PPC (%) PPC acum (%)

SEM 38 42.2 42.2
SEM 39 51.1 46.7
SEM 40 55.7 49.7
SEM 41 59.4 52.1
SEM 42 52.4 52.2
SEM 43 61.5 53.7
SEM 44 69.9 56.0
SEM 45 66.2 57.3
SEM 46 78.4 59.6
SEM 47 86.0 62.3
SEM 48 92.1 65.0
SEM 49 94.3 67.4
SEM 50 94.5 69.5
SEM 51 100 71.7
SEM 52 84.7 72.6
SEM 53 92.3 73.8
SEM 54 89.6 74.7
SEM 55 93.1 75.7
SEM 56 96.3 76.8
SEM 57 100 78.0
SEM 58 94.5 78.8
SEM 59 92.4 79.4
SEM 60 96.6 80.1
SEM 61 99.8 81.0
SEM 62 91.4 81.4
SEM 63 100 82.1
SEM 64 94.4 82.5
SEM 65 95.2 83.0
SEM 66 91.1 83.3
SEM 67 97.5 83.8
SEM 68 93.5 84.1
SEM 69 100 84.6
SEM 70 94.4 84.9
SEM 71 94.6 85.2
SEM 72 96.2 85.5
SEM 73 100 85.9
Fuente: Propia
Grfica 32: PPC acumulado Pardo y Aliaga - Estructura
[93]
PPC Pardo y Aliaga - Estructura
100
80
PPC (%)
60
40
PPC (%)
20
PPC acum (%)
0
SEM 38
SEM 40
SEM 42
SEM 44
SEM 46
SEM 48
SEM 50
SEM 52
SEM 54
SEM 56
SEM 58
SEM 60
SEM 62
SEM 64
SEM 66
SEM 68
SEM 70
SEM 72
SEMANA
Fuente: Propia
El plazo real de la ejecucin de la estructura fue de 264 das. Si dividimos el plazo programado
ideal (sin buffers) entre el PPC acumulado (221 das/86%), este nos da 257 das, el cual es muy
aproximado al tiempo real de ejecucin. A continuacin se muestra la siguiente tabla resumen.
Tabla 27: Resumen Plazos Pardo y Aliaga
Tiempo programado Tiempo real Das adicionales al % tiempo adicional

PPC acum Tiempo contractual
ideal ejecucin programado al programado
221 264 86% 43 19.5% 270
Fuente: Propia
Como se puede observar, con un PPC de 86%, podemos llegar a un tiempo de ejecucin real de
264 das, lo que son 43 das ms al tiempo programado ideal sin buffers (asumiendo que la
programacin ideal se cumpla en su totalidad). Esto representa un tiempo adicional de 19.5%.
En el proyecto Torre Sergio Bernales estaba programado terminar la estructura, sin buffers, en
326 das, mientras que el plazo contractual, el cual incluye buffers, se extenda a 406 das. As
mismo, se puede observar que durante la etapa de casco del proyecto se obtuvo un PPC
acumulado de 57%.
[94]
Tabla 28: PPC acumulado Torre Sergio Bernales Estructura
SEMANA PPC (%) PPC acum (%)

SEM 38 17.6 17.6
SEM 39 11.2 14.4
SEM 40 19.7 16.2
SEM 41 15.1 15.9
SEM 42 22.4 17.2
SEM 43 20.7 17.8
SEM 44 29.4 19.4
SEM 45 33.8 21.2
SEM 46 26.7 21.8
SEM 47 24.9 22.2
SEM 48 36.7 23.5
SEM 49 52.1 25.9
SEM 50 53.7 28.0
SEM 51 57.8 30.1
SEM 52 46.7 31.2
SEM 53 43.4 32.0
SEM 54 54.0 33.3
SEM 55 60.7 34.8
SEM 56 65.0 36.4
SEM 57 67.5 38.0
SEM 58 65.0 39.2
SEM 59 45.7 39.5
SEM 60 55.6 40.2
SEM 61 62.0 41.1
SEM 62 55.1 41.7
SEM 63 66.7 42.7
SEM 64 65.0 43.5
SEM 65 70.7 44.5
SEM 66 65.0 45.2
SEM 67 58.0 45.6
SEM 68 55.6 45.9
SEM 69 65.8 46.5
SEM 70 52.7 46.7
SEM 71 61.7 47.2
SEM 72 54.2 47.4
SEM 73 48.0 47.4
SEM 74 54.7 47.6
SEM 75 56.2 47.8
SEM 76 58.0 48.1
SEM 77 41.9 47.9
SEM 78 53.7 48.1
SEM 79 54.6 48.2
SEM 80 45.0 48.1
SEM 81 48.0 48.1
SEM 82 46.7 48.1
SEM 83 45.9 48.1
SEM 84 43.6 48.0
SEM 85 51.0 48.0
SEM 86 49.6 48.1
SEM 87 54.7 48.2
SEM 88 47.6 48.2
SEM 89 50.7 48.2
SEM 90 53.9 48.3
SEM 91 54.7 48.5
SEM 92 46.7 48.4
SEM 93 58.0 48.6
SEM 94 55.0 48.7
SEM 95 55.7 48.8
SEM 96 59.2 49.0
SEM 97 60.4 49.2
SEM 98 57.0 49.3
SEM 99 55.7 49.4
SEM 100 56.2 49.5
SEM 101 58.6 49.7
SEM 102 54.1 49.7
SEM 103 60.1 49.9
SEM 104 56.7 50.0
SEM 105 47.9 50.7
SEM 106 55.3 51.5
SEM 107 53.2 52.3
SEM 108 49.7 53.1
SEM 109 47.6 53.8
SEM 110 48.4 54.5
SEM 111 43.8 55.2
SEM 112 54.7 56.0
SEM 113 48.6 56.7
SEM 114 54.6 57.5
[95]
Grfica 33: PPC acumulado Torre Sergio Bernales - Estructura
PPC Torre Sergio Bernales - Estructura

100.0
80.0
PPC (%)
60.0
40.0
PPC (%)
20.0
PPC acum (%)
0.0
SEM 102
SEM 106
SEM 110
SEM 114
SEM 38
SEM 42
SEM 46
SEM 50
SEM 54
SEM 58
SEM 62
SEM 66
SEM 70
SEM 74
SEM 78
SEM 82
SEM 86
SEM 90
SEM 94
SEM 98
SEMANA
Fuente: Propia
El plazo real de la ejecucin de la estructura fue de 564 das. Si dividimos el plazo programado
ideal (sin buffers) entre el PPC acumulado (326 das/57%), este nos da 572 das, el cual es muy
aproximado al tiempo real de ejecucin. A continuacin se muestra la siguiente tabla resumen.
Tabla 29: Resumen Plazos Torre Sergio Bernales

Tiempo programado Tiempo real Das adicionales al % tiempo adicional
PPC acum Tiempo contractual
ideal ejecucin programado al programado
326 564 57% 238 73.0% 406
Fuente: Propia
Como se puede observar, con un PPC de 57%, podemos llegar a un tiempo de ejecucin real de
564 das, lo que son 238 das ms al tiempo programado ideal sin buffers (asumiendo que la
programacin ideal se cumpla). Esto representa un tiempo adicional de 73%.
Por ltimo, el proyecto Pardo y Aliaga, con un PPC superior, tiene un tiempo de ejecucin real
mucho ms aproximado a la programacin ideal sin buffers, lo que significa que su
programacin es ms precisa y permite terminar el proyecto en un menor tiempo. Esto se puede
[96]
observar ya que el proyecto Pardo y Aliaga tiene 43 das adicionales al programado idealmente,
lo que se traduce en un 19.5% del tiempo adicional. Por otro lado, el proyecto Sergio Bernales
termina con 238 das adicionales al programado idealmente, lo que se traduce en un 73% de
tiempo adicional.
Como se puede observar, el proyecto Sergio Bernales se extiende ampliamente en plazo.

Incluso, se excede en 158 das al plazo contractual con el cliente. Esto, a su vez, se ve traducido
en un costo adicional de gastos generales variables para la empresa. Los costos variables de la
empresa ascienden a 74mil soles mensuales. Si consideramos 4 meses de atrasado, estos se
traduciran en una prdida de 296 000 soles.
[97]
CAPTULO 7
Conclusiones
Conclusiones
Recomendaciones
[98]
7.1. Conclusiones
- En la actualidad, el crecimiento en la industria de la construccin ha generado

mayor competencia en el mercado, lo cual ha llevado a las empresas
constructoras a mejorar sus propuestas econmicas para afianzarse en el sector.
Para lograrlo, los equipos de proyecto plantean propuestas tcnicas para reducir
costos operativos, recurriendo as a la aplicacin de herramientas de la filosofa
Lean Construction.
- Debido a la gestin de torre gra realizada en Pardo y Aliaga, se consigui un

tiempo muerto de 12,9%, muy inferior al conseguido en Torre Sergio Bernales,
el cual llega al 36,7%. La gestin y una buena programacin de la torre gra nos
permite ser ms productivos, pues se considera el diseo de planta en el proceso
y permite que las cuadrillas vayan trabajando en funcin al avance fsico de la
obra, lo que reduce dramticamente las esperas. Esto permite tener una logstica
interna en obra muy eficiente, por lo que es posible reducir las esperas por
materiales internos en obra. Una logstica eficiente genera un ahorro sustancial
en horas hombres, lo cual contribuye a una reduccin en el plazo y el costo del
proyecto.
- La aplicacin de Lineas Balance en el proyecto Pardo y Aliaga permiti tener

una mayor eficiencia y un menor costo de mano de obra. Esto ocurri ya que
esta herramienta mejor el proceso en las actividades de colocacin de concreto,
acero y encofrado. Sin embargo, en el proyecto Sergio Bernales, la mano de obra
era muy ineficiente, pues los procesos de distintas actividades se estorbaban a s
mismos, lo que generaba esperas y mucho trabajo no contributorio. Esto se
comprob gracias a los rendimientos, pues las horas hombre empleadas por
unidad de avance eran inferiores en Pardo y Aliaga
[99]
- Reduciendo la variabilidad en los procesos involucrados en la construccin
logramos reducir los costos y tiempos de un proyecto. Los resultados de la
investigacin demuestran que aplicando la herramienta Last Planner se logra
aumentar la confiabilidad de la programacin. En el proyecto Pardo y Aliaga, se
logr eliminar las restricciones antes de ejecutar las actividades programadas,
aumentando el porcentaje de plan cumplido (el PPC alcanzado fue 86%)
aplicando esta tcnica. Por otro lado, en el proyecto Torre Sergio Bernales las
actividades se ejecutaron y las restricciones se levantaron en el momento,
ocasionando, como se aprecia en el PPC (el PPC obtenido fue 63%), que no se
cumplan con todas las actividades programadas.
- Aplicando las herramientas de Lean Construction desarrolladas en la tesis

(Lneas Balance, Last Planner, y gestin de torre gra) queda demostrado que se
reducen los costos y tiempos en las actividades de colocacin de acero,
encofrado y concreto en un proyecto de construccin de edificaciones.
7.2. Recomendaciones
- Recomendamos aplicar la gestin de torre gra en los proyectos que cuenten con
una alta variabilidad y horarios de trabajo restringidos. Se deberan de realizar
terminada la jornada junto con todos los capataces, para as poder discutir entre
todos cules son los inconvenientes y restricciones de cada cuadrilla para el da
siguiente de trabajo. Las reuniones debern de quedar registradas en un acta y se
generar una orden de trabajo para cada capataz, indicando el resumen de lo
acordado en la reunin, la cual se aplicar el da siguiente de trabajo. Esto
permitir que los capataces no pierdan tiempo recordando o pensando en qu se
acord el da anterior y comiencen a trabajar con gran velocidad desde el inicio
de la jornada.
- Las lneas balance son de gran utilidad en etapas del proyecto que son muy
repetitivas, como en la construccin de la torre de la estructura, en el
movimiento de tierras o en la construccin de los stanos (si son ms de 3). Esto
se debe a que si los procesos son repetitivos, es posible crear un flujo suave y
[100]
continuo sobre la lnea de produccin y as, minimizar el tiempo ocioso que hay
entre cada estacin de trabajo (cuadrillas), logrando maximizar la eficacia. Si el
proceso no es repetitivo, la lnea balance no es de gran ayuda, pues al cambiar el
proceso se tendr que replantear otra lnea balance, por lo que demanda
demasiado esfuerzo para un bajo beneficio.
- El Last Planner System es recomendable realizarlo al final de todas las

semanas, ya que es posible eliminar las restricciones de la siguiente semana con
cierto tiempo de anticipacin. Es indispensable realizar las reuniones con los
capataces, pues ellos son los ms conscientes acerca de las futuras restricciones
que se encuentran en el proyecto.
[101]
ANEXOS
Carta Balance para Torre Gra
MEDICIN DE TIEMPOS DE GRA - PARDO Y ALIAGA MEDICIN DE TIEMPOS DE GRA- SERGIO BERNALES
Fecha 11/10/2013 Fecha 18/10/2013
Hora: Actividad Detalle Hora: Actividad Detalle

07:30 Muerto 07:30 Muerto
07:50 Acero Llevando acero del banco de aceros 07:50 Muerto
08:10 Otros Llevando disales 08:10 Muerto
08:20 Acero 08:20 Muerto
08:30 Acero Llevando estribos 08:30 Muerto
08:40 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 08:40 Encofrado Llevando viga solera
08:50 Acero Llevando estribos 08:50 Encofrado Llevando puntales
09:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:00 Acero Llevando acero longitudinal
09:10 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 09:10 Otros Llevando bidones de agua
09:20 Acero 09:20
09:50 Acero 09:50
10:00 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 10:00 Albailera Llevando ladrillos
10:10 Encofrado Llevando planchas fenlicas 10:10 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga
10:20 Encofrado Llevando planchas fenlicas 10:20 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
10:30 Encofrado Llevando planchas fenlicas 10:30 Muerto
10:40 Encofrado Esperando habilitacion de encofrado de columna 10:40 Muerto
10:50 Encofrado Esperando habilitacion de encofrado de columna 10:50 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
11:00 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:00 Encofrado Llevando encofrado de columna
11:10 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 11:10 Acero Llevando acero longitudinal
11:20 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 11:20 Muerto
11:30 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:30 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
12:00 Muerto 12:00 Encofrado Llevando encofrado de placa
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
14:00 Encofrado Llevando encofrado para hacer vigas 14:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
14:20 Albailera Llevando ladrillo 14:20 Albailera Llevando ladrillos
14:50 Albailera Llevando ladrillo 14:50 Muerto Esperando por habilitacin de encofrado de placa
15:10 Acero 15:10 Acero Llevando estribos
15:20 Acero 15:20 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
15:30 Acero 15:30 Encofrado Llevando encofrado de placa
15:40 Acero 15:40 Muerto Llevando bidones de agua
15:50 Encofrado Levantando andamio 15:50 Otros Llevando bidones de agua
16:00 Encofrado Llevando planchas fenlicas 16:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
16:30 Encofrado Llevando planchas fenlicas 16:30 Acero Llevando acero longitudinal
16:50 Acero 16:50 Encofrado Llevando encofrado de columna
17:00 Muerto 17:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
17:10 Muerto 17:10 Muerto Esperando habilitacin de encofrado de columna
17:50 Acero Esperando por habilitacin de acero 17:50 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
18:10 Acero 18:10 Acero Esperando por habilitacin de acero
18:20 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 18:20 Acero
18:30 Concreto Vaciando columna 18:30 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
18:50 Concreto Vaciando columna 18:50 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
Actividad Cantidad Representacin como porcentaje (%) Actividad Cantidad Representacin como porcentaje (%)
Acero 22 35.48 Acero 8 13.33
Albailera 5 8.06 Albailera 4 6.67
Encofrado 18 29.03 Encofrado 18 30.00
Concreto 4 6.45 Concreto 0 0.00
Muerto 8 12.90 Muerto 22 36.67
Otros 5 8.06 Otros 8 13.33
62 60
Fecha 19/10/2013 Fecha 21/10/2013

07:30 Muerto 07:30 Encofrado Llevando viga solera
07:50 Acero Llevando acero del banco de aceros 07:50 Encofrado Llevando viga solera
08:10 Acero Llevando disales 08:10 Muerto
08:20 Acero 08:20 Encofrado Llevando viga solera
08:30 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 08:30 Muerto
09:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:00 Otros Llevando bidones de agua
09:20 Acero 09:20 Otros Llevando bidones de agua
11:30 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:30 Muerto
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Muerto
11:50 Muerto 11:50 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
13:30 Muerto 13:30 Encofrado Llevando encofrado para vigas
13:40 Muerto 13:40 Albailera Llevando ladrillos
14:00 Albailera Llevando ladrillo 14:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
15:50 Muerto 15:50 Otros Llevando bidones de agua
17:10 Acero 17:10 Muerto Esperando habilitacin de encofrado de columna
17:20 Acero 17:20 Muerto Llevando encofrado de columna
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
18:10 Acero 18:10 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
18:20 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 18:20 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
Acero 22 35.48 Acero 8 13.33
Otros 5 8.06 Otros 9 15.00
62 62
Fecha 25/10/2013 Fecha 26/10/2013

07:30 Muerto 07:30 Acero Llevando acero longitudinal
08:20 Otros Llevando disales 08:20 Encofrado Llevando viga solera
08:40 Acero Llevando estribos 08:40 Encofrado Llevando viga solera
09:00 Acero Llevando estribos 09:00 Acero Llevando acero longitudinal
09:20 Acero 09:20
09:40 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 09:40 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
Acero 10:00 Muerto
11:10 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:10 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
13:40 Encofrado Llevando encofrado para hacer vigas 13:40 Albailera Llevando ladrillos
13:50 Encofrado Llevando encofrado para hacer vigas 13:50 Muerto
15:10 Albailera Llevando ladrillo 15:10 Acero Llevando estribos
15:20 Albailera Llevando ladrillo 15:20 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
16:00 Acero 16:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
16:20 Acero 16:20 Muerto Esperando por habilitacin de encofrado de placa
17:50 Acero Esperando por habilitacin de acero 17:50 Otros Llevando bidones de agua
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
18:20 Concreto Vaciando columna 18:20 Acero
18:30 Concreto Vaciando columna 18:30 Concreto Vaciando columna
19:00 Concreto Vaciando columna 19:00 Muerto
Acero 23 37.10 Acero 9 15.00
Muerto 10 16.13 Muerto 20 33.33
Otros 1 1.61 Otros 4 6.67
62 61
Fecha 08/11/2013 Fecha 31/10/2013

08:00 Acero Llevando acero del banco de aceros 08:00 Acero Llevando acero longitudinal
08:20 Acero 08:20 Acero Llevando acero longitudinal
08:40 Acero Llevando estribos 08:40 Encofrado Llevando viga solera
09:20 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 09:20
10:20 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 10:20 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
10:40 Encofrado Esperando habilitacion de encofrado de columna 10:40 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga
11:10 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:10 Acero Llevando acero longitudinal
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Acero Llevando acero longitudinal
12:00 Encofrado Encofrando columnas 12:00 Encofrado Llevando encofrado de placa
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
13:40 Encofrado Llevando encofrado para hacer vigas 13:40 Encofrado Llevando encofrado de placa
15:10 Albailera Llevando ladrillo 15:10 Acero Llevando estribos
15:20 Albailera Llevando ladrillo 15:20 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
16:10 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 16:10 Acero Llevando estribos
17:10 Acero 17:10 Muerto Esperando habilitacin de encofrado de columna
17:30 Acero Limpieza con cajas ecolgicas 17:30 Muerto
17:50 Acero Esperando por habilitacin de acero 17:50 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
18:20 Concreto Vaciando columna 18:20 Acero
19:00 Concreto Vaciando columna 19:00 Acero Esperando por habilitacin de acero
Acero 22 35.48 Acero 17 28.33
62 61
Fecha 15/11/2013 Fecha 02/11/2013

07:30 Muerto Mantenimiento gra 07:30 Muerto
07:40 Muerto Mantenimiento gra 07:40 Acero Llevando acero longitudinal
08:40 Muerto Mantenimiento gra 08:40 Encofrado Llevando viga solera
08:50 Muerto Mantenimiento gra 08:50 Encofrado Llevando puntales
09:40 Muerto Mantenimiento gra 09:40 Albailera Llevando ladrillos
10:00 Muerto Mantenimiento gra 10:00 Albailera Llevando ladrillos
10:10 Muerto Mantenimiento gra 10:10 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga
10:20 Muerto Mantenimiento gra 10:20 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
10:50 Muerto Mantenimiento gra 10:50 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
11:00 Muerto Mantenimiento gra 11:00 Encofrado Llevando encofrado de columna
11:30 Muerto Mantenimiento gra 11:30 Otros Limpieza con cajas ecolgicas
12:00 Muerto Mantenimiento gra 12:00 Encofrado Llevando encofrado de placa
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
17:00 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 17:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
17:10 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 17:10 Muerto Esperando habilitacin de encofrado de columna
18:10 Encofrado 18:10 Acero Esperando por habilitacin de acero
18:20 Encofrado 18:20 Acero
18:30 Encofrado 18:30 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
Acero 16 25.81 Acero 12 20.00
Muerto 28 45.16 Muerto 18 30.00
Otros 2 3.23 Otros 7 11.67
62 62
Fecha 25/11/2013 Fecha 06/11/2013

07:40 Acero Llevando acero del banco de aceros 07:40 Albailera Llevando ladrillos
09:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:00 Encofrado Llevando puntales
09:10 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga 09:10 Encofrado Llevando puntales
09:20 Acero 09:20 Encofrado Llevando puntales
10:10 Acero 10:10 Encofrado Llevando encofrado de fondo de viga
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Encofrado Limpieza con cajas ecolgicas
11:50 Encofrado Encofrando columnas 11:50 Muerto Limpieza con cajas ecolgicas
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
14:30 Albailera Llevando ladrillo 14:30 Encofrado
14:40 Albailera Llevando ladrillo 14:40 Encofrado
15:20 Muerto 15:20 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
15:50 Acero Levantando andamio 15:50 Otros Llevando bidones de agua
16:00 Encofrado Llevando planchas fenlicas 16:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
17:20 Muerto 17:20 Acero Llevando estribos
17:50 Acero Esperando por habilitacin de acero 17:50 Muerto
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Muerto
18:40 Concreto Vaciando columna 18:40 Acero Llevando estribos
Acero 24 38.71 Acero 10 16.67
62 62
Fecha 27/11/2013 Fecha 12/11/2013

08:10 Acero Llevando acero del banco de aceros 08:10 Otros Llevando bidones de agua
08:20 Acero 08:20 Acero
10:00 Acero 10:00 Albailera Llevando ladrillos
11:40 Encofrado Encofrando columnas 11:40 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
13:30 Encofrado 13:30 Muerto
13:40 Encofrado 13:40 Encofrado Llevando encofrado para vigas
14:50 Albailera Llevando ladrillo 14:50 Muerto
15:10 Albailera 15:10 Acero Llevando estribos
15:20 Albailera 15:20 Muerto
15:30 Albailera 15:30 Muerto
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Acero Llevando estribos
18:20 Muerto 18:20 Acero
18:30 Muerto 18:30 Encofrado Esperando por habilitacin de puntales
Acero 23 37.10 Acero 14 23.33
Muerto 10 16.13 Muerto 18 30.00
Otros 2 3.23 Otros 7 11.67
62 62
Fecha 21/11/2013 Fecha 17/11/2013

08:10 Acero Llevando disales 08:10 Muerto
08:30 Acero Llevando estribos 08:30 Acero Llevando acero longitudinal
09:00 Otros Llevando disales 09:00 Acero Llevando acero longitudinal
09:20 Encofrado 09:20
10:20 Acero 10:20 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
11:10 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 11:10 Encofrado Llevando encofrado de placa
11:20 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 11:20 Encofrado Llevando encofrado de placa
11:30 Encofrado Llevando encofrado de columna 11:30 Encofrado Llevando encofrado de placa
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
14:10 Encofrado Levantando andamio 14:10 Encofrado Llevando encofrado para vigas
15:10 Albailera 15:10 Acero Llevando estribos
15:20 Albailera 15:20 Encofrado Esperando por habilitacin de encofrado de placa
15:50 Encofrado 15:50 Otros Llevando bidones de agua
16:00 Acero Llevando planchas fenlicas 16:00 Encofrado Llevando encofrado para vigas
16:20 Encofrado Levantando andamio 16:20 Acero Llevando estribos
17:50 Acero Esperando por habilitacin de acero 17:50 Acero Llevando acero longitudinal
18:00 Acero Esperando por habilitacin de acero 18:00 Acero Llevando acero longitudinal
18:30 Concreto Vaciando columna 18:30 Acero Llevando acero longitudinal
19:00 Concreto Vaciando columna 19:00 Acero Llevando acero longitudinal
Acero 24 38.71 Acero 14 23.33
62 61
Fecha 04/11/2013 Fecha 23/11/2013

08:00 Acero Llevando acero del banco de aceros 08:00 Encofrado Llevando viga solera
08:10 Encofrado Encofrado 08:10 Encofrado Llevando viga solera
09:50 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 09:50 Albailera Llevando ladrillos
10:00 Otros Limpieza con cajas ecolgicas 10:00 Albailera Llevando ladrillos
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
14:50 Acero 14:50 Muerto Esperando por habilitacin de encofrado de placa
16:00 Encofrado Llevando planchas fenlicas 16:00 Acero Esperando por habilitacin de acero
16:50 Acero 16:50 Concreto Vaciando columna
Concreto Vaciando columna 18:50 Muerto
19:00 Concreto Vaciando columna 19:00 Muerto
Acero 27 43.55 Acero 9 15.00
62 62
Fecha 09/10/2013 Fecha 28/11/2013

08:00 Acero Llevando acero del banco de aceros 08:00 Encofrado
08:10 Otros Llevando disales 08:10 Acero Llevando acero longitudinal
08:20 Otros Llevando disales 08:20 Muerto
09:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:00 Muerto
09:30 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:30 Muerto
09:40 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado para fondo de viga 09:40 Otros Llevando bidones de agua
10:20 Encofrado Llevando planchas fenlicas 10:20 Albailera Llevando ladrillos
11:10 Encofrado Encofrando columnas 11:10 Acero Llevando acero longitudinal
12:10 12:10
12:20 12:20
12:30 12:30
12:40 12:40
12:50 12:50
13:00 13:00
13:10 13:10
13:20 13:20
16:30 Encofrado Llevando planchas fenlicas 16:30 Concreto
17:00 Acero 17:00 Encofrado Esperando habilitacin de encofrado de columna
18:10 Acero 18:10 Concreto
18:20 Muerto 18:20 Concreto
Acero 20 32.26 Acero 4 6.67
Otros 4 6.45 Otros 7 11.67
62 62
Carta Balance para Encofrado de losa
FORMATO DE TOMA DE DATOS: CARTA BALANCE Rev. 23-Ene-13
PROYECTO: PARDO Y ALIAGA ACTIVIDAD: Encofrado de Losa

SUBCONTRATA:
MUESTREADOR: Jesus Durand Torres DESCRIPCIN: Sotano 07
N FORMATO: 1 FECHA: 22/01/2013 HORA INICIO: 10:00 - 16:55

DURACION 06:55 hrs
MEDICIONES DE CUADRILLA PARA CARTA BALANCE

AzulCas-Op
Martillo-Op
Cuzca-Ay
Gafas-Op
Mono-Op
Choc-Ay
*Se tomaron mediciones cada 60 seg

Moc-Op
Bir-Op
Ja-Op
N-Op
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 OBSERVACIONES
1 D A A E E A A A A A Inicio Medicin 10:00am
2 D P P W A A A A A A Clasificacin del Recurso:
3 D A P M M A A A A A
4 D P P M M P I A A A Tipo de
Actividad Nombre / Cdigo
5 D P L M P V A A A A Recurso
6 D A A C P A S A A A Recurso I Encofrado Mano de Obra Choc-Ay
7 D P P V P P A A A A Recurso II Encofrado Mano de Obra Cuzca-Ay
8 D P P C L A A A A A Recurso III Encofrado Mano de Obra Martillo-Op
9 D A A CA A A A A A A Recurso IV Encofr-Fenolic Mano de Obra AzulCas-Op
10 D P E CA A I I A A A Recurso V Encofrado Mano de Obra Gafas-Op
11 D S AP CA P S S A A A Recurso VI Encofr-Fenolic Mano de Obra N-Op
12 D P AP CA I A A A A A Acarreo de Puntales Recurso VII Encofrado Mano de Obra Moc-Op
13 D P AP F M E E A A A Recurso VIII Encofrado Mano de Obra Mono-Op
14 D p AP M S V S A A A Recurso IX Encofrado Mano de Obra Bir-Op
15 D I AP M S V V A A A Recurso X Encofrado Mano de Obra Ja-Op
16 D A AP F I F AU A A A * Hay un operario ms que ayuda a la colocacin de los
17 D A AP W A A E A A A fenlicos
18 D A AP W A A A A A A
19 D A AP S A A A A A A
20 D A AP S A A A A A A Clasificacin del Trabajo:
21 D E AP S I E E E E E Estn esperando si se aprueba que la grua lleve o no
22 D E AP F E F A E E E los alambres 1 TC HG Habilitacion de materiales con Grua
23 D E AP F E F E E E E 2 TC D Desencofrado
24 D E AP F E F A A E E 3 TC A Acarreo de Materiales
25 D A AP CA A A A A A A Traen portasopanda desde el otro sector 4 TP P Colocacin Puntales-TripodePuntal
26 D A AP CA A A A A A A 5 TP S Colocacin Portasopanda-Sopanda
27 D S AP CA S S A I A A 6 TC L Limpieza fenlico/paneles/General
28 D S AP CA S S S A I A 7 TC M Medicin: Plomada y Nivel
29 D S AP E S S M A I A 8 TC HR Habilitacin de Retazos
30 D S AP E C S S S P A 9 TP F Colocacin de Fenlico
31 D S AP E E S S S S A 10 TP CA Colocacin Cinta Adhesiva
32 D A E A E V A A D E 11 TP CR Colocacin de Retazos
33 E S A F M S S S AP A 12 TP C Clavado
34 D E N F M S S S M P 13 TP AP Ajuste Puntales
35 D S E N I E S S AP P 14 TC W Inspeccin
36 D S AP F M S V A AP P 15 NC E Esperas/descanso
37 D A P F I V A A AP P 16 NC N Tiempo Oscioso
38 D A AP E E N S S N N 17 NC AU Ausente
39 D AP AP S I A N V N N 18 NC B Necesidades Fisiolgicas/Agua
40 D AP AP S I P N V N N 19 NC V Viajes
41 D AP AP S A P N V N A 20 NC O Otras Actividades
42 D P E S A A F P N A 21 TC I Indicaciones
43 D P E E A A A S E A 22
44 D P E S A A A S E A 23
45 D V E S A A E P I A 24
46 D I I A I A M P N A 25
47 D P A A I A M P N A 26
48 D P O O O O A E L A La grua estaba ocupada. Por lo tanto los 27
49 D P O O O O A S L A trabajadores empezaron a realizar otras 28
50 E P O O O O S S S A actividades: Traslado de los alambres (32m. Estos 29
51 E O O O O O M AP AP A Estos estaban enrrollados y apilados en el rea 30
52 E O O O O O M AP V A de trabajo. As mismo, estos pesaban mucho 31
53 D O O O O O A A O O y se requera de varios trabajadores 32
54 D O O O O O A A O O 33
55 D O O O O O A A O O La grua est transportando los baos 34
56 O O O O E O A A O E 35
59 D E E E E E A A E E 38
60 D E E E E E E E E E 39
61 E E E E E E E E E E 40
62 E E E E E E E E E E
63 O O O O O O A A O O
64 O O O O B O O O O O
65 O O O O B O A O O O
66 O O O O O O E O O O
67 O O O O O O O O O O
68 O O O O O O O O O O * El transporte implica una actividad constributoria como
69 O O O O O O O O O O por ejemplo el acarreo de material, mientra que los viajes
70 O O O O O O O O O O son desplazamientos que no producen ni contribuyen
71 O O O O O O O O O O a la actividad en analisis
73 O O O O O O O O O O TP Trabajo Productivo
74 O O O O O O O O O O TC Trabajo Contributorio
75 O O O O O O O O O O NC Trabajo No Contributorio
78 O O O O O O O O O O Terminaron de cargar los alambres (31min)
79 D P E A P E S A N M
120 N N N N N N N N N N Almuerzo 11:58
121 AU AP AP AU AP E D AU E M Retomamos medicin 1:15pm
122 AU AP AP AU AP S D AU A M
166 D E HR F CR S M CR A HR
167 D O CR F CR S M CR A CR
168 D O A E E E E A E E Empezaron a desarmar el adamio utilizado para la columna
169 D O A C E S E A A E que estaba dentro de su sector. La grua no
170 D O P A C S E A A E estaba disponible
171 E O E A C S M A A I 5 Personas desarmaban el andamio. Bastaba
172 E O O A E F E A A E solo con 3 o max. 4
191 A A O O A E AP AP E O
192 A A O C M S CR AP S O Terminaron desarmado y armado de andamio
193 D A L C S L CR CR S A (24min)
232 D P A C E F CR CR L P
233 D P A C E C CR CR L E
234 A P A F E C CR CR A P Lleg unicon a instalar tubera para concreto
235 A P A F M C CR CR A P
293 D S S C S C HR A A S
294 D A A F P F HR AP A P
295 E A A C P C HR AP A P
296 D A A C S C E AP A P
297 D S S C S C HR A A S Termin la medicin 16:58
TOTAL TP TC NC ACTIVIDADES NO REALIZADAS
HG 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Habilitacion de materiales con Grua
D 233 0 0 0 0 0 17 0 1 0 251 0 251 0
A 27 109 92 42 38 28 57 136 108 69 706 0 706 0
P 0 43 13 1 31 5 4 9 9 42 157 157 0 0
S 0 43 41 16 52 49 17 15 26 52 311 311 0 0
L 0 1 2 0 1 1 0 0 8 3 16 0 16 0
M 0 2 4 5 17 13 14 0 7 7 69 0 69 0
HR 0 3 4 0 5 0 46 3 1 10 72 0 72 0
F 0 1 0 59 0 49 1 0 2 0 112 112 0 0
CA 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 8 8 0 0
CR 0 0 1 0 10 0 51 41 0 4 107 107 0 0
C 0 0 0 49 7 61 0 4 0 0 121 121 0 0
AP 0 17 53 0 15 0 8 20 20 12 145 145 0 0
W 0 0 0 13 0 4 2 0 0 0 19 0 19 0
E 17 34 31 32 47 36 36 26 58 45 362 0 0 362
N 1 4 3 23 16 9 17 3 18 9 103 0 0 103
AU 2 0 0 2 2 0 1 18 0 4 29 0 0 29
B 0 0 0 0 2 3 0 0 2 0 7 0 0 7
V 0 1 0 2 1 6 4 4 5 0 23 0 0 23
O 17 37 48 35 39 27 16 15 25 38 297 0 0 297
I 0 2 5 10 14 6 6 2 7 2 54 0 54 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TT 297 297 297 297 297 297 297 296 297 297 2969 TT 961 ### 821 2969
% 32% 40% 28% 100%

Tesis+Ing +Civil+Tolmos+Figueroa

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Aplicacin de herramientas Lean Construction para mejorar los

costos y tiempos en la colocacin de encofrado, acero y concreto

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Figueroa Pacheco, Renzo; Tolmos Nehme, Marcos

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 14-jul-2017 02:20:08

Link to item http://hdl.handle.net/10757/337140

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

APLICACIN DE HERRAMIENTAS LEAN CONSTRUCTION

RENZO FIGUEROA PACHECO

MARCOS EDUARDO TOLMOS NEHME

ASESOR: ING. CARLOS DELGADO BARRIO DE MENDOZA

El proyecto de tesis estar basado en la aplicacin de las herramientas Lean Construction en

construccin de dos proyectos inmobiliarios. Uno de ellos es el proyecto Pardo y Aliaga,

ubicado en la ciudad de Lima y construido por la Constructora AESA. Se recopilarn los

resultados de productividad obtenidos usando las herramientas Lean Construction. El

m2. Actualmente se viene aplicando la filosofa Lean Construction en el proyecto.

Bernales de la empresa CR Edificaciones. Este proyecto tiene un rea construida de 16,160

m2 y est ubicado en el distrito de Surquillo.

1.1. SITUACIN DE LA ECONOMA EN EL PER 11

2.1. PRODUCTIVIDAD EN OBRAS 23

3.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA 41

4.1. ANLISIS DE SOLUCIN 57

5. PRESENTACIN DE PROYECTOS Y LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN 65

5.1. PROYECTO EDIFICIO PARDO Y ALIAGA 65

6.1. REDUCCIN DEL COSTO APLICANDO GESTIN DE TORRE GRA 85

Grfica 1: Producto Bruto Interno en el Per................................................................................... 11

Ilustracin 1: Mal diseo de vas de acceso ...................................................................................... 47

Tabla 1: Utilizacin de Recursos ...................................................................................................... 26

En la actualidad, el modelo tradicional de construccin, aplicado a la mayor parte del

mercado, se caracteriza por ser ineficiente, mayor variabilidad en el trabajo, generando

reprocesos y sobrecostos al finalizar el proyecto. Ante esto, surge la siguiente interrogante:

Es posible optimizar el sistema de produccin, reducir la variabilidad de los proyectos y

asegurar un margen mayor de rentabilidad en el proyecto?

La filosofa Lean Construction aporta mejoras al sistema de produccin, basados en la

optimizacin de los procesos de operacin y de gestin orientados al cliente. En

consecuencia, se logra mayor eficiencia frente al mtodo tradicional de construccin,

obteniendo as una mayor competitividad en el mercado de construccin en el pas.

El contenido de esta tesis demostrar que aplicando Lean Construction se pueden

conseguir mejores resultados econmicos y menores plazos en las construccin de

edificaciones en Lima. Se lograr mediante la comprobacin de los resultados obtenidos al

Situacin de la economa en el Per

Durante los ltimos aos, la necesidad de optimizar los procesos de produccin y

1.1. Situacin de la economa en el Per

Fuente: Banco Mundial

Como se puede apreciar en la grfica 1, el PBI ha crecido considerablemente en los

Dentro de los distintos rubros de inversin, la construccin es uno de lo que ms destaca

Fuente: Banco Mundial

1.2. Marco actual de la construccin en el Per

El clima empresarial para desarrollar negocios en la construccin de proyectos

Grfica 3: Evolucin de precios de terrenos por m2 (2002-2011)

1.2.1. Crecimiento de la construccin

Grfica 4: Actividad edificadora nueva en Lima

La Grfica 4 nos muestra el incremento que la actividad edificadora en Lima y Callao

1.2.2. Impacto de construccin en el PBI

El sector construccin, con el paso de los aos, ha tenido un crecimiento progresivo y

Grfica 5: Crecimiento de PBI Global y el PBI del sector Construccin

Fuente: Ophlimos 2012

Fuente: INEI y SUNAT 2009

Segn la Grfica 6, la produccin de cemento ha crecido de forma acelerada desde el

1.3. El negocio de las empresas constructoras en el sector inmobiliario

El sector construccin se puede dividir en dos grandes rubros. El primero es la

La construccin de edificaciones es un rubro muy competitivo y son las inmobiliarias