UNIVERSIDAD LOS NGELES DE CHIMBOTE

DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

(DEMI)

INCIDENCIA DEL FINANCIAMIENTO Y LA CAPACITACIN EN LA

RENTABILIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEAS EMPRESAS DEL SECTOR
TURISMO DEL DISTRITO DE CHIMBOTE, PRIODO 2005-2006

Informe Final de Investigacin del

Proyecto de la Lnea de Investigacin de las Carreras Profesionales de
Contabilidad y Administracin de la ULADECH.

Docente Investigador: Mg. Econ. Fernando Vsquez Pacheco.

CHIMBOTE- 2007

1
 RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo general determinar la relacin del

financiamiento y la capacitacin en la rentabilidad de las micro y pequeas
empresas del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de
restaurantes, hoteles y agencias de viaje, en el periodo 2005-2006. As mismo, las
hiptesis planteadas fueron: El financiamiento est relacionado con la rentabilidad
de las Mype del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de
restaurantes, hoteles y agencias de viaje. La capacitacin est relacionada con la
rentabilidad de las Mype del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros
de restaurantes, hoteles y agencias de viaje. Para llevar a cabo la investigacin se
escogi en forma dirigida una muestra de 50 Mype del sector turismo del distrito
de Chimbote, la misma que estuvo distribuida de la siguiente manera: 25 Mype del
rubro restaurantes, 19 Mype del rubro hoteles y 6 Mype del rubro agencias de
viaje. Para comprobar las hiptesis planteadas se aplic el estadstico de la Chi
Cuadrado. De acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye aceptando
parcialmente las hiptesis planteadas, es decir, se concluye que hay relacin entre
financiamiento y rentabilidad. As mismo, tambin hay relacin entre
capacitacin y rentabilidad de las Mype encuestadas, pero slo en los rubros de
restaurantes y hoteles.

Palabras clave: Financiamiento, capacitacin, rentabilidad, Mype.

2
 ABSTRACT

This study called: Influence of the financing and capacitation on the rentability of
the micro and small enterprises in the turism field has the purpose of searching
relation among the financing and thee capacitation with the rentability of the micro
and small enterprises of the tourism field in Chimbote, 2005-2006 The analisis
were made in restaurants, hotels and travel agencies. This study begins with the
interest of knowing the relation among the variables mentioned above. Then, we
will search the direction and the causality of these variables because this search is
part of the field of study of the Accounting science of the Universidad Los Angeles
de Chimbote (ULADECH). Our hypothesis is the financing and the capacitation are
related with rentability of the micro and small enterprises of the tourism field of
Chimbote city in 2005-2006. Our study sample were 50 Mypes of the field of
tourism of Chimbote city the one who were distributed as follow: 25 Mypes from the
restaurant sector, 19 Mypes from the hotel sector and 6 Mypes from the travel
agency sector. In order to testify the formulated hypothesis the Chi square Statistic
was applied and according to the obtained results, the formulated hypothesis is
accepted, in the words. We conclude the existing relation (association) between
financing and renatability and also between capacity and rentability but only in the
sector of restaurants and hotels (see table N 22).

Key words: Financing, capacitation, rentability, micro and small enterprises.

3
INTRODUCCIN
Actualmente existen una serie de tendencias globales, que se reflejan con mayor
intensidad en el primer mundo (pases desarrollados) y condicionan el entorno
competitivo de hoy en da, entre los que se destacan: el cambio fundamental de
una economa mundial basada en la explotacin de recursos naturales y la
industria manufacturera, a una que se basa en el valor del conocimiento, la
informacin y la innovacin; la rpida globalizacin de mercados, patrones de
comercio, capital financiero e innovacin administrativa; el auge y convergencia de
las tecnologas financieras, el aumento de las consideraciones ambientales, la
expansin acelerada de las tecnologas de la informacin, la computacin y las
comunicaciones han creado un mundo de interdependencia instantnea (1).

Todas estas tendencias unidas, crean un medio comercial que en nada se parece
al que exista hace algunos pocos aos atrs. En un mundo en donde la
competencia se ha vuelto tan multifactica e impredecible, ninguna ventaja ser
capaz de durar, sino que deber regenerarse constantemente. En esta perspectiva,
las Mypes del mundo desarrollado no se han quedado rezagadas, dado que, las
grandes empresas y/o corporaciones transnacionales que existen en la actualidad,
se iniciaron como Mypes (2).

En Amrica Latina y el Caribe, las Mypes son los motores del crecimiento
econmico, por ello, es preocupacin de los gobiernos de turno y de la sociedad
civil en general, generar los instrumentos adecuados para apoyarlas. Estos
instrumentos son fundamentalmente el financiamiento (crditos) y la capacitacin
(3). Sin embargo, recin en los ltimos tiempos las instituciones financieras
bancarias y no bancarias estn tomando algunas medidas positivas para mejorar el
financiamiento hacia las Mypes. A este respecto, Len de Cermeo y Schereiner
(4) establecen que, las entidades financieras de los pases latinoamericanos tienen
que implementar algunos mecanismos financieros favorables para satisfacer las
necesidades financieras crecientes de las Mypes.

El turismo en el Per se encuentra en una etapa de crecimiento con vistas al

corto, mediano y largo plazo. Los arribos procedentes de la demanda receptora e
interna empiezan a moverse con inusitada fuerza. Las inversiones en planta
turstica al interior del pas muestran una preparacin de algunos sagaces que
4
observan en el horizonte ms divisas, clientes y utilidades, dado que, segn
Villena (5), las perspectivas de evolucin del turismo mundial para el 2020 son
verdaderamente espectaculares. Al respecto, presenta algunas cifras: En el mundo
se gastarn en forma diaria 5, 500 millones de dlares. Segn clculos del autor
citado, el Per captar 4, 595 millones de dlares por concepto de turismo
receptivo y 3, 720 millones de dlares por gasto de turismo interno en el ao 2020.
Asimismo, dice Villena que, los 9 segmentos tursticos ms cotizados a nivel
mundial son: Sol y playa, turismo deportivo, turismo de aventura, turismo de
naturaleza, turismo cultural, turismo urbano, turismo rural, cruceros y congresos, y
eventos, ya que el Per tiene el privilegio de contar con la mayora de estos
segmentos tursticos.

En la regin Ancash, en la provincia del Santa y en el distrito de Chimbote hay

potencial turstico que demanda el mundo, es decir, hay casi todos los rubros de la
demanda mundial que especifica Villena, entonces, es necesario empezar a
conocer a mayor profundidad este sector que tiene mucho futuro a nivel nacional y
regional. Precisamente, nuestra preocupacin en la presente investigacin es
determinar la incidencia (relacin) del financiamiento y la capacitacin en la
rentabilidad de las Mypes del sector turismo del distrito de Chimbote, porque
creemos que, s las Mypes en general y del sector turismo en particular, reciben el
financiamiento en forma adecuada y oportuna, y adems, s se las capacita
adecuadamente, dichas empresas sern ms competitivas y rentables.

El trabajo de investigacin se ha llevado a cabo en el distrito de Chimbote, en los

rubros restaurantes, hoteles y agencias de viaje, aplicando a una muestra
representativa de gerentes y/o administradores de dichos rubros, un cuestionario
de preguntas para recoger informacin pertinente referida al perodo 2005-2006.

La investigacin contiene las siguientes partes: Marco referencial, en donde

destacan el planteamiento del problema, los antecedentes, las bases tericas,
entre otros; la metodologa, en donde sobresalen la poblacin y muestra, la
definicin y operacionalizacin de las variables; los resultados, la discusin, las
conclusiones, las recomendaciones, las referencias bibliogrficas y, finalmente, los
anexos.

5
1 MARCO REFERENCIAL

1.1 Planteamiento del problema

Segn Promper, el gasto promedio que realizaron los turistas extranjeros
durante el ao 2006 fue de US$ 1,114 por turista, aunque cerca del 60% de
ellos gast menos de US$ 1,000; el 52% de los turistas visit el pas por primera
vez; el 55% vino al pas slo; el 66% se qued en casa de amigos, casas de
camping, albergues, pensiones familiares o en hoteles de hasta dos estrellas; el
75% vino por su cuenta (no us agencias de viaje); y respecto a la motivacin
para visitar el pas: el 56% vino por vacaciones, 21% vino por negocios, 12%
vino para visitar familiares, mientras que el porcentaje restante vino para asistir
a conferencias, por salud u otros motivos no remunerados (6).
Por su parte, el turismo interno tambin ha venido mostrando una mejora,
explicado en buena cuenta por el buen desempeo que ha venido mostrando la
economa, y que se ha traducido en una progresiva recuperacin de los
ingresos de la poblacin. As, durante el 2006 se registraron 14.2 millones de
arribos de pasajeros nacionales en establecimientos de hospedajes, lo que
signific un crecimiento de 2.2% respecto al ao anterior, aunque cabe indicar
que en los ltimos tres aos la tasa de crecimiento promedio fue de 5.4% (6).
El departamento de Ancash comprende tanto una franja costera (poco
accidentada), como una franja de sierra con los ms altos nevados del Per
incluyendo el Huascarn (6,768 msnm), Huandoy (6,160 msnm) y Alpamayo
(5,947 msnm). Entre las ms populares manifestaciones folklricas de Ancash,
destaca la chuscada ancashina, danza caracterizada por su alegra y ritmo
llevadero. Asimismo, en la tradicin artesanal ancashina, destacan la confeccin
de trajes tpicos y el bordado de coloridas polleras, adems, se mantiene el arte
de la fabricacin de velas, muy utilizadas en las diversas procesiones de la
zona. La regin Ancash brinda todas las facilidades en servicios tursticos a los
visitantes y turistas, entre hoteles, medios de transporte, agencias de turismo,
restaurantes, entre otros (7).
En Chimbote en donde vamos a desarrollar el estudio, existen algunos
atractivos tursticos tales como: El Cerro de la Paz, la Isla Blanca, el Bulevard, el
Vivero, el Mirador, entre otros. Tambin en Chimbote es importante la
gastronoma, destacado el ceviche, el jugoso, el costillar, los cuyes, entre los
ms reconocidos (8).
6
Por otro lado, tanto a nivel internacional, nacional, regional y local las micro y
pequeas empresas desempean un papel importante en la actividad
econmica de dichos mbitos geogrficos. Sin embargo, el desarrollo de las
mismas en estos mbitos territoriales ha sido desigual y heterogneo, por
ejemplo, en los pases desarrollados el despegue, crecimiento y desarrollo de
estos pases se ha generado a partir del desarrollo de las micro y pequeas
empresas. Ms concretamente, las grandes empresas multinacionales y
transnacionales que existen en la actualidad, nacieron como MYPES. Esto ha
sido posible porque tanto el sector pblico como el sector privado, han otorgado
las facilidades en formalizacin, financiamiento y capacitacin a dichas
empresas. En cambio, en los pases subdesarrollados donde se encuentran los
pases de Amrica Latina y el Caribe, y por supuesto el Per; la situacin no ha
sido igual a lo realizado por los pases desarrollados. Y es ms, en el Per a
pesar de que las MYPES conforman poco ms del 98% del total de empresas
existentes a nivel nacional, el desarrollo de este sector empresarial es todava
muy precario y desigual, tanto a nivel espacial como sectorial; siendo an ms
crtico a nivel local (donde hemos desarrollado la investigacin) porque ni
siquiera existen estadsticas oficiales, y si es que existen, las instituciones como
la SUNAT y la Municipalidad se niegan a otorgar dicha informacin, porque
aducen que esa informacin es confidencial, sobre todo la correspondiente a las
empresas privadas.

En lo que respecta al sector turismo, en donde se ha llevado a cabo la

investigacin, la situacin es todava an ms crtica, debido a que no hay
estadsticas oficiales a nivel nacional, regional y local, o en todo caso, las pocas
estadsticas que existen son muy desfasadas, heterogneas y atrazadas.
Tampoco hemos podido encontrar trabajos publicados sobre la incidencia y/o
relacin del financiamiento y la capacitacin con la rentabilidad de las MYPES
del sector turismo a nivel del pas, a nivel de la regin Ancash, a nivel de la
provincia del Santa y a nivel del distrito de Chimbote.
Por lo tanto, no sabemos si financiamiento y la capacitacin han incidido en la
rentabilidad de las MYPES del sector turismo en los rubros de restaurantes,
hoteles y agencias de viajes. Tampoco sabemos si dichas MYPES tienen
acceso o no al financiamiento crediticio; tampoco sabemos si los gerentes y
personal de dichas empresas reciben o no capacitacin.
7
Por lo anteriormente descrito, el enunciado del problema de investigacin es el
siguiente: Cmo ha incidido el financiamiento y la capacitacin en la
rentabilidad de las MYPE del sector turismo del distrito de Chimbote en
los rubros restaurantes, hoteles y agencias de viaje, en el perodo 2005-
2006?

1.2 Antecedentes

1.2.1 Antecedentes Internacionales

Segn Bortesi, citado por Flores (2), la pequea y mediana empresa a nivel
mundial constituyen una organizacin socio-econmica de gran impacto. La
pequea empresa es una entidad que requiere poca inversin, mnima
organizacin, por ello posee una gran flexibilidad para adaptarse a los
cambios del entorno. En los diferentes pases la pequea empresa ha
florecido, an sin la necesidad de un apoyo decisivo y sistemtico de los
gobiernos de turno. Los empresarios que inician su trabajo liderando una
empresa de esta magnitud saben que arriesgan todo en dicha inversin, por
lo que convierten los objetivos empresariales en objetivos personales y
como tales no existira la posibilidad del cierre de este modo de vida.
De acuerdo a la fuente citada anteriormente, dentro de las diferentes Mypes
existentes en los pases del mundo, se pueden encontrar algunas
caractersticas diferenciales, tales como:
Cientos de unidades orientadas a la exportacin pero integradas en
consorcios y distritos industriales (TAIWAN).
Encadenamientos eficaces con empresas grandes y micro-industrias
a travs de la subcontratacin (JAPON).
Fuertes posiciones por el desarrollo de productos y preservacin de
nichos de mercados internos y regionales (pases europeos).
Gran cantidad de empresas desorganizadas, con bajo nivel
tecnolgico, orientadas bsicamente al comercio y actividades de servicio
(pases latinoamericanos).
En Inglaterra al principio de la industrializacin (segn la historia), se ha
observado que, la figura del empresario que en forma personal o asociado
con sus familiares impuls un mundo de pequeas empresas, conducidas
por sus propietarios y utilizando la inversin (financiamiento) como fuente
8
para el crecimiento. Las circunstancias favorables de su entorno que tuvo
Inglaterra en esos momentos como: libre competencia, espritu aventurero
de sus habitantes y un mercado potencial prcticamente cautivo, le dieron
la oportunidad de crecer y convertir a sus pequeas empresas en medianas
y posteriormente en grandes empresas (2).

En cuanto a Francia, el autor citado dice que el desarrollo de las Mypes se

dio antes de la Revolucin Francesa. Sin embargo, posterior a la
Revolucin, y gracias a la reforma agraria, surgieron muchos pequeos
propietarios que empezaron a formar sus empresas, generando el
desarrollo acelerado de este importante sector empresarial.
Asimismo, Flores afirma que Espaa, Italia y Japn fueron los pases que
tuvieron una mayor proporcin de ocupacin industrial en empresas de
dimensin pequea y mediana. Asevera que, en Espaa las Mypes no slo
generaron y generan una parte importante del empleo industrial, sino que
son las que ms han contribuido a su sostenimiento en los ltimos aos. Sin
embargo, necesitan ms recursos ajenos (financiamiento) que la gran
empresa; tambin acuden al financiamiento con mayor dificultad, ya que
deben hacer frente a tipos de inters ms elevados y pagar lo prestado en
periodos de tiempo ms cortos.

En lo que se respecta a Italia, Pinto y Anzola (citados por Flores), indican

que, en los ltimos aos, aproximadamente el 70% del PBI ha sido
realizado por las micro y pequeas empresas. Aseveran adems que, las
empresas con menos de 100 personas, constituyen el 99% del total, all
trabajan aproximadamente el 70% de los trabajadores italianos. Afrman
asimismo que, en Italia existe una vastsima difusin del empresariado, con
una empresa cada 18 habitantes. Tambin en Italia la presencia de
pequeas y microempresas en un gran nmero de sectores econmicos es
importante, se cuentan aproximadamente un milln y medio de empresas
comerciales (mayoristas y detallistas); 200 mil empresas de transporte; 250
mil empresas en la rama de crditos, asociaciones y servicios (2).
Sin embargo, dicen los autores citados que, lo ms significativo del modelo
italiano es el evidente predominio de las Mypes en las actividades
manufactureras, donde se cuentan con unas 700 mil empresas
9
aproximadamente.

En lo que respecta a Japn, Flores afirma que Japn es uno de los pases
que cuenta con el mayor nmero de micro y pequeas empresas, sin
embargo, existen diferencias entre los tamaos de las medianas y
pequeas empresas, por el nmero de empleados y por el nivel tecnolgico
de sus operaciones. Asimismo, asevera que el esquema de subcontratacin
favorece el crecimiento del nmero de las medianas y pequeas empresas.
En los sectores comerciales y de servicios, las micro y pequeas empresas
son las de 50 empleados o menos, o un capital de 10 millones de yenes o
menos (aproximadamente 100,000 dlares o menos). No obstante, en la
prctica las empresas pequeas segn la escala de personal, cerca de la
mitad tienen entre 1 y 3 empleados y aproximadamente el 80% de las
empresas operan con menos de 10 empleados, lo cual refleja un alto ndice
de empresas de pequea escala, comparado con las empresas medianas y
pequeas en general (2).

Por otro lado, Claver, Andreu y Diego (9) dicen que el sector turismo es uno
de los sectores ms importantes para la economa espaola, como lo
demuestra su elevado peso en el PIB, su contribucin a la creacin de
empleo o la reactivacin de las economas de ciertos destinos, entre otras
muchas ventajas. En esta perspectiva los autores citados desarrollaron el
trabajo de investigacin denominado: Las ventajas de la diversificacin
estratgica para las empresas tursticas espaolas. Una visin desde la
teora de recursos. Los resultados obtenidos en dicho trabajo de
investigacin ofrecen un marco para la reflexin por parte de los directivos
de las empresas tursticas, tanto diversificadas como especializadas acerca
de las consecuencias en trminos de rentabilidad y riesgo que pueden tener
sus distintas decisiones de crecimiento. Tambin en dicho trabajo se
recomienda que, sera interesante analizar en qu medida varan el riesgo y
la rentabilidad al emprender la empresa una determinada estrategia de
diversificacin, frente a analizar los niveles de rentabilidad y riesgo que
presentan las empresas diversificadas en un determinado momento.

Por otro lado, Acedo (10) en su tesis doctoral: Estructura financiera y

10
rentabilidad de las empresas riojanas de Espaa, analiza los factores
determinantes de los beneficios obtenidos por las empresas riojanas entre
1997 y 2001. Los resultados muestran que en la determinacin de las
rentabilidades de las empresas influyen las condiciones del entorno general,
del sector de pertenencia y las propias peculiaridades de las empresas, y
estas ltimas en mayor medida que las anteriores. Asimismo, en la
determinacin de las ganancias empresariales resulta relevante la eleccin
entre las distintas fuentes de recursos financieros. En este sentido, las
empresas ms endeudadas de la regin son fundamentalmente las
pertenecientes a la construccin, seguido de los servicios, agricultura e
industria. Por tamao, bsicamente, las Pymes son las que recurren en
mayor proporcin a los recursos ajenos, materializados a corto plazo.

Por su parte, Dini y Humphey establecen que, la liberacin del comercio

tiene un doble efecto sobre la pequea y mediana empresa en los pases
en desarrollo. Por una parte, la penetracin de las importaciones ha
aumentado en sus mercados locales, y por otra, se crean nuevas
oportunidades de exportacin. Con una organizacin adecuada y contactos,
incluso las empresas ms pequeas pueden tener acceso a los mercados
de exportacin (11). Asimismo, dicen los autores citados que, hace veinte
aos a nadie se le hubiera ocurrido pensar que las Mypes podran entrar en
los mercados de exportacin. Sin embargo, el xito de la pequea empresa
italiana en su participacin en los mercados mundiales ha permitido
modificar el espectro de posibilidades para las empresas de menor tamao.
La clase poltica y los investigadores en su esfuerzo por encontrar maneras
de desarrollar la eficacia de la industria a pequea escala, han tomado el
ejemplo italiano como modelo de actuacin poltica.

Para Hagnaguer, Rivera y Valcrcel la globalizacin ha cambiado

externamente el entorno para la empresa de pequea escala en la mayora
de los pases en desarrollo. Asimismo, los ajustes estructurales realizados
para reducir el tamao del sector pblico han aumentado el nmero de
personas que buscan una manera de ganarse la vida en el sector informal.
La falta de conocimientos tecnolgicos, el escaso acceso al financiamiento
y los conceptos inadecuados acerca de la comercializacin son slo
11
algunos de los problemas que enfrenta el creciente nmero de micro y
pequeas empresas en el sector informal (12).

Por otro lado, Acosta manifiesta que, en la actualidad tanto a nivel

internacional como entre nosotros, el debate acadmico y los problemas de
las prcticas de la gestin de los recursos humanos en las empresas y
entidades se centran en los
elementos que favorecen la innovacin y la integracin, el impacto en el
desempeo y la eficiencia global de las organizaciones. Tambin se
analizan la diversidad de criterios y enfoques que centran la atencin en
clarificar si las estrategias que desarrolla la entidad, la determinan las
prcticas de gestin, o son las prcticas de gestin de los recursos
humanos las que determinan la estrategia global (13).
Por su parte, Ramos afirma que el BID (Banco Interamericano de
Desarrollo), ha lanzado un programa para responder mejor a las
necesidades de la poblacin de bajos ingresos que constituye la base de la
pirmide econmica de Amrica Latina y el Caribe. Este programa se
concentra en seis reas de trabajo prioritarias, dentro de las cuales se
encuentra la capacitacin y el financiamiento, entre otras (14).

Para Gachpin, en Mxico el 99.7% de empresas son micro, pequeas y

medianas, sin embargo, dichas empresas buscan generar una herramienta
de otorgamiento de crditos financieros que mucha falta les hace para
mejorar su rentabilidad y por ende tambin mejorar al pas (15).

Por otra parte, Arnaz expresa que en Estados Unidos de Norteamrica dos
de cada tres empleos estn siendo generados por la Mypes, absorviendo el
56% de los puestos de trabajo. Este mismo autor seala que, en Japn la
participacin de las micro y pequeas empresas en el empleo es del 74%,
la participacin en la produccin manufacturera es del 52% y en las
exportaciones es 25% (16).

Para Garca, Levitsky y Hojmark en Amrica Latina y el Caribe, los sectores

de las Mypes contribuyen sustancialmente a las economas nacionales,
gracias a su capacidad para promover empleo y reducir la pobreza. Sin
12
embargo, para ello es fundamental que dichas empresas tengan
disponibilidad y acceso a servicios financieros y a sistemas de educacin y
capacitacin eficaces y de calidad, para que de esta manera puedan
adquirir conocimientos, capacidades y tecnologa que les permita participar
en el entorno mundial en forma competitiva (17).

Por otra parte, Angelli, Gatto y Yoguel sostienen que, la globalizacin, la

liberalizacin, la integracin subregional y la rpida consolidacin de los
nuevos desarrollos tecnolgicos en el campo de la informacin han
aumentado las presiones competitivas que deben enfrentar las empresas,
especialmente las de menor tamao (18).

Por otro lado, Alburquerque dice que los pases de Amrica Latina y el
Caribe se enfrentan a las exigencias ineludibles del cambio estructural en
sus economas. Ello afecta no slo las formas de produccin y gestin
empresarial sino tambin el papel del Estado en la regulacin de la
sociedad y sus organizaciones pblicas y privadas De acuerdo con esta
reestructuracin tecno-econmica y de organizacin, se estn introduciendo
innovaciones importantes que abren nuevos horizontes en lo relativo a los
niveles ptimos de produccin y funcionamiento competitivo. Estos
desarrollos, dice Alburquerque, han generado la aparicin de nuevos
sectores y actividades econmicas y el declive de otros mediante la
reestructuracin de empresas y marcos de produccin (19).

Por su parte, Briones afirma que un aspecto fundamental al comenzar la

labor de anlisis en una organizacin es diagnosticar las relaciones,
comportamientos y caracteres humanos existentes dentro la misma,
verificando la manera en que ello afecta los procesos de generacin de
valor para la empresa. Para Briones, en toda organizacin hay un proceso
fsico el cual puede ser medido y analizado sin mayores inconvenientes;
pero tambin hay un proceso humano que termina afectando el proceso
fsico, lo que a su vez afecta el resultado final de la empresa. Por lo tanto,
hay que tener en cuenta los efectos que genera ese proceso humano que
termina influyendo en el proceso fsico, lo que a su vez afecta el resultado
final de las empresas (20).
13
Tambin, Weller establece que dentro de una organizacin las polticas son
una orientacin administrativa para impedir que los trabajadores realicen
labores que no desean hacer, lo que acarreara que no se cumplan a
cabalidad todas las funciones que se han asignado con anterioridad;
polticas imaginativas para enfrentar estos retos, teniendo en cuenta la
naturaleza concreta de cada pas y regin. A estos cambios estructurales y
necesarios se debe agregar el efecto de la creciente globalizacin que
impacta en varios sectores. Todo esto impone mayor competitividad,
aumento de la eficiencia e introduccin de nuevas tecnologas (21).

Por otra parte, Chacaltana dice que en el ao 2002 no exista un pronstico

de lo que sucedera en el futuro y cules seran las consecuencias del acto
terrorista del 11 de septiembre ocurrido en los Estados Unidos de Norte
Amrica. Sin embargo, las proyecciones de la Organizacin Mundial del
Turismo seguan siendo optimistas y se prevea mil millones de arribos
internacionales para el ao 2010 y mil quinientos millones para el ao 2020.
En este proceso el continente latinoamericano se ha visto claramente
favorecido. La proporcin de arribo a Amrica Latina, ha fluctuado entre el
18% al 20% entre 1990 y el 2000, se espera que esa proporcin se
mantenga en alrededor al 19% en el 2010 y 18% en el ao 2020 (22).

Por su parte, Alarcn (23) en el trabajo denominado: La teora sobre la

estructura financiera en empresas mixtas hoteleras cubanas, identifica los
elementos definitorios de la estructura financiera ptima de las empresas,
las cuales deben tenerse en cuenta en las empresas mixtas hoteleras
cubanas para lograr un aumento de su eficiencia financiera, estos son: la
rentabilidad y el riesgo econmico financiero, los costos asociados a las
fuentes de financiamiento ajenas o propias, y en relacin a stas, los
costos de insolvencia financiera; a su vez, todo ello incide en el valor de la
empresa.

Por otro lado, Gualberto establece que el rol de las Mypes en la

recuperacin de la recesin econmica de Argentina ha sido fundamental,
sin embargo, dice tambin Gualberto que, el objetivo bsico y primario de
14
las micro y pequeas empresas es el lucro. Asimismo, manifiesta el autor
citado que, en Argentina y en latinoamrica un importante esfuerzo pblico
y privado se ha dado a las pequeas y medianas empresas (24).

Por otra parte, Venegas sostiene que el factor humano dentro de las Mypes
venezolanas no se ha sabido utilizar adecuadamente, desperdiciando la
ganancia de este capital. En este sentido, se ha descuidado mucho la
capacitacin del personal, asimismo, no ha habido liderazgo en el manejo
del personal, lo que ha incidido en forma negativa en la productividad y
rentabilidad de las micro y pequeas empresas. Por tal motivo, Venegas
resalta la importancia de contar con una gerencia que sepa utilizar
adecuadamente los recursos humanos bajo su cargo (25).

Por su parte, para Espinosa y Hernndez de Alba (26) las polticas del
capital de trabajo estn asociadas a los niveles de activo y pasivo circulante
que se fijen para realizar las operaciones de la empresa, teniendo en
cuenta su interrelacin, as como con los niveles operativos, por lo que se
pueden categorizar los elementos fundamentales, de la siguiente manera:
Nivel fijado como meta para cada categora de activo circulante:
poltica de

inversin circulante.

La forma en que se financiarn estos activos circulantes: poltica de

financiamiento circulante.

Asimismo, dicen las autoras citadas que, existe una estrecha relacin entre
la inversin, la financiacin y las operaciones de la empresa, aspecto
fundamental en la comprensin de las polticas del capital de trabajo, para
lo cual, antes de establecer los elementos tericos relacionados con stas
y su influencia sobre el riesgo y la rentabilidad, se hace necesario
establecer las bases que sustentan la problemtica de la asociacin de los
niveles de activos y pasivos circulantes con los niveles de operacin.

Tambin manifiestan que, las polticas de inversin a corto plazo estn

asociadas con las decisiones que se toman sobre los niveles de cada uno
de los activos circulantes en relacin con los niveles de ventas de la
15
empresa. Para cada nivel de ventas pueden corresponderse diferentes
niveles de activo circulante. Las polticas que se pueden implementar a raz
de lo anterior pueden clasificarse en: relajada o conservadora, restringida y
moderada. En la medida en que los activos circulantes experimenten
variaciones, el financiamiento de la empresa tambin lo har, afectndose
la posicin de riesgo y de capital de trabajo de la empresa. De ah la
importancia de determinar la forma en que la empresa financia sus activos
circulantes fluctuantes. De esta forma, las polticas de financiamiento de la
inversin circulante son: la agresiva, la conservadora y la de
autoliquidacin o coordinacin de vencimientos.

Por su parte, Castillo destaca que los recursos humanos en las Mypes
venezolanas forman un gran capital humano que no puede descuidarse, por
el contrario, debe saberse administrar (27). Tambin, el autor citado dice
que, en la actualidad la estructura de la competencia vive un proceso de
redefinicin que otorga mayor importancia a los elementos no precio de la
competitividad, como son por ejemplo la calidad garantizada, el servicio
posventa, el diseo y respuesta o las necesidades de los clientes y
subcontratistas, la rapidez de la entrega y su disponibilidad. Estos factores,
junto con el aumento de la incertidumbre y la segmentacin de la demanda
en respuesta a los patrones mundiales de consumo, significan que la
capacidad para crear y aumentar las ventajas competitivas es un elemento
clave, no solo de captacin de mercados mundiales sino tambin para la
consolidacin de su participacin en los mercados domsticos (nacionales).
En definitiva, este reto es especialmente crtico para las empresas
industriales de menor tamao que tienen que enfrentarse a estos cambios
sustanciales y a la entrada de nuevos competidores de mayor tamao,
algunos de ellos extranjeros, con nuevas capacidades tcnicas y de
organizacin.

Para Tobn (28), la exigencia de este mundo cada vez ms riguroso y

competitivo, los procesos de capacitacin y el desarrollo del factor humano
basados en competencias, han logrado consolidar una posicin importante
en la gran mayora de las empresas con categora mundial que gestionan
16
esta actividad como una inversin de capital humano y no como las
pequeas y medianas empresas, que en su gran mayora son familiares y
que todava ven estas actividades como un gasto y no como una inversin,
siendo este el motivo por el cual muchas de ellas han desaparecido o estn
a punto de sucumbir. En realidad para las organizaciones exitosas este
estilo gerencial no es algo nuevo, por cuanto siempre han considerado los
ciclos de aprendizaje y de desarrollo como la parte medular del negocio,
porque han aprendido que: "el conocimiento es el combustible que mueve
todo el negocio. Cada vez ms las organizaciones que desean mantener
su posicionamiento en el mercado debern ver estas actividades como una
herramienta estratgica de sobrevivencia.
Finalmente dice Tobn que, los especialistas en la formacin y desarrollo
del factor humano deben tener como norte actualizarse y han de hacerlo en
dos componentes conceptuales fundamentales en el perfeccionamiento de
la gente, como son: el aprendizaje significativo y el concepto de
competencias.

1.2.2 Antecedentes nacionales

Esteban, en un trabajo que tuvo como objetivo analizar el desempeo
econmico de las Mypes industriales en relacin al tamao del crdito
obtenido y la calidad de su capital humano responsables de la gestin
empresarial, demostr que el bajo desempeo econmico de las Mypes es
consecuencia de los pequeos montos de crditos obtenidos y a la baja
calidad del capital humano responsable de la gestin empresarial.
Asimismo, demostr que los crditos utilizados por las Mypes no fueron
satisfactorios porque el 38.1% de los gerentes y/o propietarios de dichas
empresas consideraron que fue malo, el 28.6% consideraron que fue
regular y slo el 14.3% dijeron que fue bueno (29).

Por su parte, Vsquez en un trabajo cuyo objetivo fue analizar la

problemtica del financiamiento de las Mypes en el distrito Juan Jos
Crespo y Castillo, concluy que, la falta de capacidad de pago de las Mypes
est determinada principalmente por su nivel patrimonial. Es decir, las
Mypes no se encuentran en la capacidad de afrontar pagos de cuotas
mensuales debido a que los excedentes econmicos mensuales son muy
17
precarios o simplemente no existen (30).

Por otro lado, Chacaltana en su trabajo: Restricciones a la generacin de

empleo en el sector turismo, establece que en los ltimos aos diversos
estudios se han llevado a cabo a fin de establecer la dimensin del turismo
en el Per. La mayor parte de ellos se orientaron al tratamiento de aspectos
especficos como el perfil de los diferentes tipos de visitantes o las
caractersticas de ciertos atractivos; otros a analizar la magnitud del sector y
su aporte a la economa nacional y unos pocos a la contribucin de ste en
materia de empleo. Asimismo, el autor que estamos citando establece que,
un problema encontrado en el sector turismo del Per es su baja
productividad y su bajo desarrollo relativo. Tambin asevera que esta baja
productividad y bajo desarrollo relativo se debe a los bajos niveles de
capacitacin y formacin del personal que trabaja en dicho sector. Esta
situacin podra deberse a la alta rotacin del personal, ya que el 30% del
personal que trabaja en el sector turstico no dura ms de un ao en su
trabajo. Ante esta situacin, las empresas encuentran difcil invertir en
capacitacin de sus trabajadores, debido a que existe una correlacin
negativa entre capacitacin proporcionada por el grado de rotacin laboral
expresada a travs del indicador de trabajadores con menos de un ao en
la empresa. A nivel general, el sector que ms invierte en capacitacin
como porcentaje de la inversin total es la industria (36.9%), seguido por
los establecimientos financieros y la enseanza con 14.5% y 15.8%,
respectivamente. El sector turismo invierte solamente el 7.3% (22).

Por otra parte, Benilla, determina que en el Per las pequeas empresas
consideran la falta de financiamiento como uno de sus mayores problemas.
En tal sentido, la inversin inicial en este tipo de empresas, en su mayor
parte provienen de ahorros propios; por lo tanto, la estrecha base de capital
inicial sin reservas lquidas y la estructura financiera imperante, traen
consigo que los pequeos empresarios muchas veces escojan productos
(giro del negocio) para cuya fabricacin se necesita poco capital inicial y
para los cuales el tiempo de ejecucin es corto; en consecuencia, los
beneficios deben producirse en el menor tiempo posible para mantener la
produccin, pero sin embargo, la venta de sus productos depende de la
18
demanda inmediata de los productos fabricados por dichas empresas, lo
que les genera mucha inestabilidad, por lo que de cada tres Mypes
formadas, dos mueren antes de llegar a los tres aos.
De lo anteriormente expresado por Bernilla, podemos inferir que, dado el
problema de falta de financiamiento para las micro y pequeas empresas,
los giros de sus negocios no necesariamente se basan en criterios de
rentabilidad de la inversin, sino en criterios de recuperacin del capital
invertido en el menor tiempo posible (3).
Por su parte, Begazo establece que, el turismo en el Per ha generado
alrededor de 460,44empleos entre directos e indirectos, lo que equivale al
4,4% de la poblacin econmicamente activa. De ese total, 121,548
empleos son generados directamente por el sector turismo, que se
desagrega de la siguiente manera: el 71.07% representa el rubro
restaurantes (86,384 empleos), 18.63% se concentra en el rubro hospedaje
(22,646 empleos), 4.05% representa las agencias de viajes (4,918 empleos)
y otros rubros agrupan a 7,600 empleos que representan el 6.25%. El
empleo indirecto ha generado 338,892 puestos de trabajo. Adems, el
sector turismo representa un aporte del orden del 4% del Producto Bruto
Interno (PBI). Comparndolo con otros sectores productivos, el PBI del
sector turismo es relativamente bajo. Por ejemplo el sector agropecuario
participa con el 9% del PBI nacional, el sector manufactura con un 15%, el
sector minera con un 6%, el sector construccin con un 5%, el comercio
con 14%, siendo el ms alto el sector servicios (sin contar con el sector
turismo) con un 36%, y el ms bajo el sector pesca con 1% (6).

Por su parte, Velasco establece que las Mypes en el Per constituyen un

elemento clave para el desarrollo socio-econmico del pas. Sin embargo,
an no han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero
nacional, tampoco han superado las barreras de la formalidad a pesar de
que tienen bajo su responsabilidad a ms del 80% del empleo productivo
del pas. Esta dbil situacin (dice Velasco) se ir superando en la medida
que la legislacin laboral y tributaria sea un real motivador de la formalidad,
para que de esta manera el sistema financiero pueda reorientar los US$
9,500 millones de dlares lquidos disponibles (31). Asimismo, Velasco
tambin dice que, mientras la Banca Mltiple luchaba por mejorar la cartera
19
de crditos durante 1998 al 2005, las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito
(CMACs) crecan a un ritmo promedio del 35% anual, con una utilidad
promedio superior al 35% anual, creciendo las colocaciones de US$ 116.9
millones a US$ 774.8 millones. Este crecimiento sostenido acompaado de
una alta rentabilidad y eficiencia, ha hecho de las CMACs sean las
instituciones financieras ms rentables del Per, basado fundamentalmente
en el crdito a las Mypes y en los crditos de consumo. Sin embargo, a
pesar de este xito, su contribucin al desarrollo socio-econmico se ve
limitado cada vez ms, puesto que el 60% de los crditos estn en el
comercio, el 30% destinado al consumo y solamente el 10% est destinado
a la industria, la artesana y la agricultura, entre otras actividades.
Sigue argumentando Velasco que, las CMACs se han constituido en las
principales instituciones financieras de provincias, superando a los
principales bancos del pas, debido a que han aprendido a convivir con la
informalidad y han crecido con sus clientes. Los excelentes resultados
econmicos obtenidos por las CMACs y el crecimiento de una nueva
generacin de prsperos comerciantes informales de diferentes niveles han
despertado el inters de la banca comercial y se ha iniciado una saludable
competencia entre la Banca y las CMACs. Esta competencia da un
ambiente propicio para promover el crecimiento de los negocios en la
industria, servicios, transporte, etc. siempre y cuando sea atractivo la
formalidad y el financiamiento.

No obstante, dice el autor que estamos citando que, es imposible que las
MYPES tengan las competencias requeridas para poder enfrentar un
esquema impositivo tributario similar al de la mediana y gran empresa, y
absorber el 19% del impuesto al valor agregado, el 30% del impuesto a la
renta y, adems, cubrir los costos de la seguridad laboral. Por esta razn se
tiene que, el 80% de las Mypes son informales y no podran usufructuar los
beneficios del crdito formal de la banca y aprovechar los US$ 9,500
millones de liquidez para generar valor, empleo e impuestos.

Por otro lado, Aguilera (32) en su trabajo el financiamiento de las micro y

pequeas empresas en Puno. Un anlisis emprico de la demanda de
crditos, establece que la banca formal no tiene mayor presencia en el
20
segmento de las micro y pequeas empresas. Sin embargo, la que s tiene
una mayor participacin en la provisin de crditos para estas unidades
empresariales es Edpyme Edyficar, entidad especializada en microfinanzas.
Asimismo, establece que el 50% de las Mypes solicitaron crdito y el 50%
no lo hicieron. De los que lo hicieron, el 45% recurrieron a las instituciones
bancarias y el 49% lo hicieron en instituciones no bancarias. Tambin en el
estudio se establece que, los problemas ms importantes que enfrentaron
las Mypes estudiadas fueron: altas tasas de intereses, falta de garantas,
documentos necesarios para obtener u prstamo y la falta de capacidad de
pago de las Mypes. Finalmente, en el trabajo se determin que, el 92% de
los entrevistados que recibieron crditos dijeron que dichos crditos s
mejoraron a la empresa, porque se fortalecieron el capital de trabajo y la
produccin.

Por otra parte, Len de Cermeo y Schereiner indican que, en lo que

respecta al contexto econmico, ste puede ser un incentivo o un obstculo
para el desempeo de las instituciones de micro-financiamiento (MIFIs) y
sus clientes (las Mypes). La competitividad de las MIFIs se ve afectada por
polticas econmicas directas y globales, por la regulacin gubernamental y
por los vnculos de las MIFIs con otros mercados, incluidos mercados
incompletos y mercados competitivos. Por lo tanto, las autoridades deben
propiciar estas polticas, no porque favorecen a las MIFIs y las Mypes, sino
porque propician un crecimiento econmico global, estable y sostenido (4).

Por su parte, Carpio sostiene que, el Banco de la Nacin (BN) ha creado un

programa especial de apoyo financiero a la micro y pequea empresa
Prompyme. Asimismo, dice que el 25 de septiembre del 2006, el BN
firm diez convenios con entidades financieras especializadas en el
otorgamiento de crditos a microempresas. As, estas entidades (las
Mypes) podrn usar las 395 oficinas del BN para extender sus redes. De
otro lado, el 27 de septiembre del mismo ao, anunci una subasta para
colocar los S/. 200 millones en que consiste el programa Prompyme. El 03
de octubre se subastaron S/. 10 millones entre diversas instituciones
financieras intermedias. El BN otorg entre agosto y diciembre del 2006,
cerca de diez mil nuevos crditos para financiar los negocios de las Mypes
21
en zonas rurales y urbanas a nivel nacional. Asimismo, el BN tiene previsto
otorgar hasta septiembre del 2007, unos 100 mil nuevos crditos para
financiar a las Mypes, con tasas competitivas (33).

Por otro lado, Aching dice que la especulacin financiera es tcnicamente

opuesta al desarrollo econmico de un pas, porque su aplicacin significa
ausencia de principios ticos y expoliacin econmica, ya que sus tasas de
inters usuraras despoja con iniquidad e injusticia a los ms pequeos y
pobres (34). Los modelos econmicos especulativos y rentistas, operan con
una regla de oro: quien menos tiene debe pagar ms, nada ms injusto, es
decir, el mundo est al revs. Esto ltimo (dice Aching) lo vemos a diario,
pues las llamadas grandes empresas que en el caso peruano no
representan ni siquiera el 1% del aparato productivo nacional, disfrutan de
regalas, exoneraciones y libertad absoluta para proteger sus mrgenes de
ganancia. Por ejemplo, si el dlar baja, las grandes empresas tienen al
Banco Central de Reserva (BCR) que presuroso sale a comprar millones de
dlares para asegurarles su tasa de ganancia. Estas empresas para
amasar sus grandes fortunas disponen de organismos oficiales como la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) y las Aseguradoras de Fondo
de Pensiones (AFP) que aseguran y legalizan las tasas usureras y las
mltiples tretas que estas financieras utilizan para engatuzar a sus clientes.
De acuerdo con el autor citado, las Mypes excluidas del Per oficial, y
segn proyecciones del Ministerio de Trabajo, representan
aproximadamente el 99.78% del aparato productivo nacional, carecen de
cualquier trato preferencial por parte del Estado y, no obstante, producen
aproximadamente el 50% del PBI y constituyen con el 84% de la PEA.

Por su parte, Yallico dice que, si bien los bancos han flexibilizado las
condiciones para dar crditos a los microempresarios, ello an es
insuficiente. Lament asimismo, que las tasas de inters sean tan altas
siendo que la inflacin est estabilizada en un nivel muy bajo. Coment
adems que, actualmente el promedio de inters anual de los crditos para
el sector es de 35%, cuando debera ser de 20% o menos. Tambin sugiri
ampliar de 30 a 60 das el plazo para el pago de la primera cuota de los
crditos (35).
22
Para Chincharo, las Mypes en el Per constituyen uno de los elementos
determinantes en el desarrollo del pas, pero a su vez generan una serie de
distorsiones debido a su problemtica propia y a la coyuntura de las
polticas a nivel del Estado y de los gremios de empresarios y otros. En
este marco manifiesta el autor citado que, se han dado una serie de
dispositivos cuya orientacin est adherida a las polticas de Estado que
busca institucionalizar y hacer ms competitivas a este tipo de
organizaciones, entre otros tenemos (36):
La Ley de Bases de la Descentralizacin N 27783, que en su
artculo 35 establece que se debe promover la modernizacin de la
pequea y mediana empresa regional, articuladas con las tareas de
educacin, empleo, actualizacin e innovacin tecnolgica.
La Ley Orgnica de Gobiernos Regionales N. 27867, que
establece como funciones referidas al diario trabajo, la promocin del
empleo y para la pequea y microempresa lo siguiente:
- Formular y ejecutar los planes de promocin de la pequea y
microempresa, y apoyo a las iniciativas empresariales que incidan en la
mejora de la calidad del empleo de estas unidades econmicas.
- Promover e incentivar el desarrollo y formalizacin de pequeas y
microempresas con criterios de flexibilidad y simplificacin, la instalacin de
empresas en la regin y la iniciativa privada en actividades y servicios
regionales.

La Ley de Promocin y Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa N.

28015, que tiene por objeto la promocin de la competitividad, formalizacin
y desarrollo de las micro y pequeas empresas para incrementar el empleo
sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribucin al Producto Bruto
Interno (PBI), la ampliacin del mercado interno, las exportaciones y su
contribucin a la recaudacin tributaria (36).

Por otro lado, para Rodrguez (Director Ejecutivo de Prompyme), ms del

77% de las Mypes informales estn en zonas rurales, la razn de esta
informalidad se debe a que la formalizacin constituye para este sector una
desventaja en vez de una ventaja. En este sentido, el motivo de la
23
formalizacin de algunas Mypes se encuentra en que ven en este proceso
un costo beneficio que los va a ayudar a incrementar sus ganancias (37).
Asimismo, dice Rodrguez que, el 77% de las Mypes que son informales en
el Per, es decir un milln 445,873, se encuentran concentradas en el
sector rural. Tambin dice que, en el Per hay 2 millones 518.617 Mypes,
de las cuales 648,147 son formales y 1 milln 870,470 son informales.
Estas cifras corresponden a las estadsticas con las cuales trabajan
actualmente la mayora de las entidades del Estado, como ministerios y
organismos pblicos descentralizados. Rodrguez refiere asimismo que, al
31 de diciembre del 2006, la participacin en las adquisiciones y
contrataciones del Estado fue del 31% del total de Mypes, habiendo hecho
transacciones 35,355 empresas, por un valor de 3,576 millones de nuevos
soles.

Segn Vela, la actividad econmica de las Mypes formales son las

siguientes:
El 82% de las 648,147 micro y pequeas empresas formales a nivel
nacional se encuentran ubicadas en el sector terciario: el 49.6% de MYPES
formales se dedica a las actividades del sector comercio y el 33.3% a
servicios. El 11% se dedica a las actividades de manufactura, 2.9% a la
actividad agropecuaria y 2.5% a la construccin. Las microempresas que se
dedican a la pesca, minera e hidrocarburos representan en total slo el
0.7% (38).
En lo que respecta a la distribucin geogrfica de las Mypes formales, el
autor mencionado establece que en el ao 2004 la distribucin
departamental (regional) de las micro y pequeas empresas formales fue
muy desigual, ya que, el 52.4% se concentraron en el departamento de
Lima (Lima y Callao), mientras que el 47.6% restantes se distribuyeron en
los otros 23 departamentos del pas. Un resultado similar fue encontrado
por Prompyme para el ao 2001, con un 47.6% de las micro y pequeas
empresas concentradas en Lima y Callao.
En ambos casos (dice Vela), los departamentos de Ayacucho, Tumbes,
Moquegua, Amazonas, Pasco, Apurimac, Madre de Dios y Huancavelica
tienen menos del 1% de las microempresas formales nacionales.
Asimismo, dice la fuente citada que, el 93% de la Mypes formales 601,589
24
Mypes formales tienen ventas brutas anuales menores a 75 UIT y slo el
7% mayores a 75 UIT y menores a 850 UIT. Es decir, las Mypes formales
se concentran en microempresas de bajo volumen de ventas anuales,
mucho menos de los 150 UIT establecidas para la microempresas.

Por otro lado, Flores (2) afirma que en el Per las Mypes son empresas que
constituyen una parte sustancial de la economa, debido a que durante los
aos recesivos han demostrado una gran capacidad de supervivencia y
adaptacin; tratando de aumentar la produccin y generando empleo, de
ah el rol positivo que juegan dentro de la economa nacional. En tal sentido,
el potencial de empleo en el Per se encuentra en las Mypes, que pueden
sintetizarse en cinco grandes puntos (a decir del autor que estamos
citando):
Creciente importancia del sector servicios en el que predominan
claramente las micro y pequeas empresas.
Las Mypes se desarrollan principalmente en el entorno local y en
aquellas actividades a las que menos afectan la competencia internacional.
Las micro y pequeas empresas emplean proporcionalmente mayor
nmero de mayores y jvenes, a las que por distintas causas, est
afectando ms el desempleo en el actual proceso de mundializacin de la
economa.
Las Mypes emplean ms trabajadores a tiempo parcial, con lo que
pueden jugar un papel importante en la reparticin del empleo.
Las prcticas de dispersin de las grandes empresas favorecen la
externalizacin de su produccin y de sus servicios hacia las Mypes, lo que
permite ver entre stas y las grandes empresas una relacin ms de
complementariedad que de competitividad.

Asimismo, la fuente citada establece las siguientes caractersticas de las

Mypes peruanas:
Alta generacin de empleo: Las Mypes son generadoras de
empleo, requieren poca inversin por unidad de empleo generado. Existen
alrededor de 3.1 millones de micro y pequeas empresas, de las cuales 1.7
millones son Mypes urbanas y 1.4 millones de Mypes son rurales. Dan
ocupacin al 74% de la PEA (5.6 millones de trabajadores).
25
 Alta contribucin al PBI: Las Mypes contribuyen con el 43% del
PBI. Las micro y pequeas empresas urbanas con 34% y las Mypes rurales
con 9%
Alta informalidad: Solo el 8% de las Mypes poseen RUC y el 75%
no tienen licencia de funcionamiento.
Situacin socio-econmica: La mayora de las personas del sector
de las Mypes pertenecen a niveles socio-econmicos bajos. EL ingreso
aportado por la primera unidad productiva representa el principal y nico
ingreso familiar.
Estrecha relacin capital trabajo: La persona que aporta el
capital es la misma que trabaja, confundindose la fuente de financiamiento
de la empresa y la familia.
Mltiples funciones: Los trabajadores realizan mltiples funciones
y el proceso de toma de decisiones est centralizado, dndose el hecho
que, el empresario realiza funciones de gestin y de produccin. Se
caracterizan tambin por estar conformadas principalmente por grupos
familiares donde las relaciones laborales no se rigen por acuerdos
contractuales.
Escaso acceso al crdito bancario: Debido principalmente, a las
siguientes razones:
- Las Mypes son consideradas como de muy alto riesgo.
- Insuficiente documentacin contable financiera.
- No poseen el nivel y tipo de garantas exigidas.
- Las instituciones financieras no han desarrollado una tecnologa
adecuada para su atencin.
- Escasa capacidad empresarial.
Cultura empresarial incipiente: El 70% de las Mypes que inician
sus actividades desaparecen en el primer ao de operacin.
Incipiente desarrollo tecnolgico: Escasos recursos tecnolgicos,
mquinas y equipos obsoletos o tradicionales que traen como resultado una
baja productividad, existencia de sistemas de produccin de operaciones de
pequea escala. Los activos suelen ser de las personas naturales que las
conforman y no de las empresas que utilizan pocos insumos importados.
Heterogenidad: El sector Mypes no es un grupo homogneo, son
muchas las diferencias que existen entre las diversas unidades que
26
conforman este sector, por lo cual cualquier tratamiento tiene que ser
diferenciado en funcin a: el nivel de crecimiento; la acumulacin ampliada,
la acumulacin simple; la subsistencia, la gestin y organizacin, los
aspectos familiares; los aspectos grupales y los aspectos de personal.
Actividad econmica: Se observa que las Mypes urbanas se
concentran en los sectores de: comercio, servicios, transporte e industria.

Por otro lado, la preocupacin de los gobiernos de turno en los ltimos

tiempos ha sido la promocin de las pequeas y medianas empresas
como un medio de mejorar la situacin bastante deprimente de la gran
mayora de la poblacin, en tal sentido, la constitucin o establecimiento de
pequeas y medianas empresas es una necesidad imperiosa. A este
respecto Toro en un artculo denominado micro y pequeas empresas
fuerza promotora de empleo, productividad e innovacin, define a la Mype
como aquella empresa que opera una persona natural o jurdica bajo
cualquier forma de organizacin o gestin empresarial, y que desarrolla
cualquier tipo de actividad de produccin, de comercializacin y/o
prestacin de servicios (39). Tambin establece las siguientes
caractersticas de las Mypes:

La pequea y mediana empresa ayuda a combatir la pobreza, es

decir genera empleo.
La pequea y microempresa, por su rpida generacin de empleo,
constituyen elementos claves para el desarrollo.
El sector informal se constituye en una alternativa de trabajo, debido
a los altos ndices de desempleo, por lo que el gobierno no podr formalizar
este sector mientras no ofrezca alternativas ms favorables de trabajo.
El sector informal se constituye en la alternativa ms importante
para el abastecimiento de las clases populares, ofreciendo precios ms
ventajosos para la adquisicin de bienes y servicios.
Tambin Toro establece las siguientes caractersticas para las
microempresas:
El propietario o propietarios de la empresa laboran en la misma.
El nmero total de trabajadores y empleados no excede de 10
personas.
27
 El valor anual de las ventas no excede de 12 unidades impositivas
tributarias (UIT).
Y para la pequea empresa establece las siguientes caractersticas:
El nmero total de trabajadores y empleados no excede de 20
personas.
El valor total anual de las ventas no excede de 25 UIT.

1.2.3 Antecedentes regionales

Segn la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa (40), en la
regin Ancash y de acuerdo a los sectores productivos (ao 2004), existan
las siguientes microempresas (con menos de 75 UIT):
En el sector agropecuario existen a nivel regional 805 microempresas, que
representan el 4.4% del total regional. En el sector pesquero hay 371
microempresas, que hacen el 2% del total regional, en el sector minera e
hidrocarburos existen 123 empresas, que representan solo el 0.7% del total
regional. En el sector manufacturero hay 1,605 microempresas, que alcanza
el 8.8% del total; en el sector servicios existen 6,206 microempresas, que
representan el 34.2% del total regional. Asimismo, en el sector construccin
hay 452 microempresas, que hacen el 2.5% del total regional. Finalmente,
en el sector comercio existen 8.524 microempresas, que representan el
47.3% del total regional.
A manera de resumen, en la regin Ancash en el ao 2004 existan 18.146
microempresas, que representan el 100% del total regional.

Por otro lado, y de acuerdo a la misma fuente bibliogrfica, la PEA ocupada

de las MYPE de la regin Ancash (ao 2002) tiene la siguiente estructura
porcentual:
PEA-Mype ocupada en el estrato formal, 6% y PEA-Mype ocupada en el
estrato informal, 94%.
En lo que respecta a las compras del Estado a la Mypes, por regin (Ao
2004) se tiene que: en la regin Ancash el valor adjudicado en nuevos soles
fue de 4177,141.81, que representan slo el 0.41% del total nacional; frente
a la regin Lima-Callao que fue de 687080.523.37 nuevos soles, que
representan el 67.39% del total nacional.

28
Finalmente, la fuente que estamos citando establece que, el nmero de
contribuyentes con ventas declaradas igual o menor a 20,000 nuevos soles,
segn ubigeo y actividad econmica (ao 2004) de la regin Ancash es la
siguiente:
Sector agropecuario 805 contribuyentes.
Sector pesca 371 contribuyentes, sector minera e hidrocarburos 123
contribuyentes.
Sector manufactura 1,605 contribuyentes
Sector otros servicios 6,206 contribuyentes
Sector construccin 452 contribuyentes y
Sector comercio 8,584 contribuyentes

1.2.4 Antecedentes locales

Segn Rodrguez y Cotos (41), las Mypes localizadas en Chimbote, no slo
tienen problemas de financiamiento para modernizar sus activos fijos
(tecnologa), sino que tambin se enfrentan a la vulnerabilidad de su poco
capital de trabajo con que cuentan para el desarrollo de sus actividades
cotidianas. Asimismo, por la lentitud de los intermediarios financieros
formales, tienen que acudir a la banca paralela y a la banca de consumo,
quienes les cobran una tasa de inters ms alta que la banca comercial
formal.
Tambin dicen los autores citados que, el problema de financiamiento de
las Mypes se ha convertido en un problema estructural debido a que el
sistema bancario no los considera como un sector apto para colocar sus
capitales, todo lo contrario, las ven como un segmento empresarial de
mucho riesgo, debido a que no poseen el capital patrimonial suficiente para
avalar los crditos solicitados.
Asimismo, los autores citados describen las entidades financieras
bancarias y no bancarias en la ciudad de Chimbote, de la siguiente
manera:
Banco de Crdito (Chimbote)
Tiene los siguientes programas:
Banca de Negocios.- Fue creada especialmente para atender las
necesidades y exigencias de las empresas (sean de personas naturales o
jurdicas) que tienen una facturacin menor a un milln de dlares. Dentro
29
de esta banca, han desarrollado el producto crdito efectivo de negocios,
que financia las necesidades de capital de trabajo y la compra de activos
fijos, con montos que van desde 2,000 hasta 20,000 dlares y desde 5,000
a 30,000 dlares, cobrando una tasa de inters promedio de 40% anual
para el capital de trabajo y del 35% en promedio para los activos fijos.
Banca corporativa.- Es una banca que atiende al segmento
empresarial cuyas ventas superan los 15 millones de dlares anuales.
Adems, se requiere tener activos de gran tamao y valor para acceder a
este tipo de crditos.
Banca institucional.- Es una banca que est dirigida a atender las
necesidades crediticias de las instituciones gubernamentales, organismos
descentralizados, proyectos estatales, universidades, etc.
Banco Continental (Chimbote)
Realiza prstamos comerciales para capital de trabajo y adquisicin de
activos, con una tasa de inters anual de 55% y 45%, respectivamente.
Tambin realiza prstamos personales a una tasa de inters anual del 30%.
Mi Banco (Chimbote)
Es una entidad financiera conformada por capitales privadas y con respaldo
de instituciones internacionales como Pro-forma Internacional S.A y Accin
Comunitaria Internacional. Las tasas que maneja en moneda nacional
superan el 40% anual, pero son de rpido desembolso y retorno. Esta
poltica crediticia manejada por el banco es con la finalidad de cubrir
contingencias de devolucin de los crditos, ya que el 70% de los
desembolsos que otorga son sin aval.
Las lneas que promueve este banco son las siguientes:
Prstamos por empresas mi capital.- Son prstamos de capital de
trabajo para ser devueltos en un plazo de 24 meses, cuyo monto mnimo es
de 300 en soles y en dlares.
Mi equipo.- Es una lnea crediticia que maneja Mi Banco para la
adquisicin de activos fijos. El monto mnimo es de 850 en soles y 250 en
dlares.
Mi local.- Los microempresarios con esta lnea de crdito tienen la
opcin de comprar locales comerciales, asimismo, pueden ser usados para
ampliacin y remodelacin de los que poseen. El monto mnimo es igual a
mi equipo.
30
 Mi Banco.- Tambin tiene lneas de crdito personales y para mi
casa. Las tasas de inters que cobra a las microempresas son las
siguientes: Para capital de trabajo, 55% anual; para activo fijo, 45% anual y
para prstamos personales, 45% anual.
Banco del Trabajo (Chimbote)
Inici sus operaciones en 1994 como resultado de la inversin directa de
capitales chilenos, con amplia experiencia en el crdito de consumo. Las
tasas de inters que cobra son las siguientes: capital de trabajo para
microempresas 67.02% anual, de activos fijos 95.77% como mximo y
37.21% como mnimo.
Caja Municipal del Santa
Su funcionamiento fue autorizado mediante D.S. N 255-85-EF, iniciando
sus actividades el 03 de marzo de 1986, con operaciones de crdito
prendario y ahorros, productos con los que se mantuvo hasta diciembre de
1993.
En 1993 la CMAC del Santa dio un salto cualitativo y cuantitativo cuando
decide iniciar sus operaciones con crditos a las micro y pequeas
empresas, y crdito personal. Es as que, la CMAC del Santa se convierte
en una alternativa real para aquellos sectores de la comunidad local y
regional que tradicionalmente no haban sido atendidas por la banca
comercial.
La CMAC del Santa tiene una lnea de crdito Mypes, cuyas tasas de
inters son: capital de trabajo, 46.79% anual; activo fijo, 42.41% anual y
prstamos personales, 51.11%; haciendo mencin que, no cobran seguro ni
ningn otro aporte anual.

1.3 Bases tericas de la investigacin

1.3.1 Financiamiento
Todo lo que vamos a desarrollar a continuacin tiene se fundamenta en
Tanaka (40).
Las fuentes de financiamiento que tiene una empresa bsicamente se pueden
dividir en tres grupos:
- Autofinanciamiento
- Financiamiento de accionistas
- Financiamiento de terceros
31
Autofinanciamiento: Est referido a los fondos que ha generado la empresa
en sus operaciones. El Estado de Resultados muestra la utilidad que ha
generado la empresa en un tiempo determinado. Esta utilidad puede ser bruta,
operativa, antes de impuestos y neta, lo que importa es sobre todo la utilidad
neta y la utilidad por distribuir, dado que la utilidad neta indica los fondos que
gener la empresa despus de considerar los impuestos y que queda por
distribuir ya sea reinvirtindola o entregndola va dividendos a los accionistas
comunes y a los accionistas preferenciales.
Financiamiento de accionistas: Puede darse de dos maneras bsicamente:
Mayor suscripcin de acciones comunes y mayor suscripcin de acciones
preferenciales.
Financiamiento de terceros: Existen diversas formas de financiamiento con
recursos de terceros. Este financiamiento puede ser de corto o largo plazo.
El financiamiento va deuda tiene una serie de ventajas, entre las cuales
podemos enunciar:
1. Para algunas empresas es su nica posibilidad para financiar su
crecimiento.
2. Permite tener apalancamiento financiero.
3. La deuda permite obtener ahorros o escudos tributarios, dado que los
gastos financieros se deducen antes de determinar el impuesto a la renta.
A continuacin explicitamos las principales fuentes tradicionales de
financiamiento a corto plazo, no sin antes especificar que, desde el punto de
vista contable y administrativo, el corto plazo es un ao calendario como
mximo.
Operaciones de financiamiento a corto plazo: Entre las distintas fuentes de
financiamiento de terceros, tambin denominado financiamiento va deuda, se
tiene:
Crdito de proveedores, este crdito tiene la ventaja de que en pocas de
inflacin no tiene costo alguno.
Descuento de letras, esta forma de financiamiento surge cuando la empresa
cede una letra a una institucin financiera a fin de obtener un financiamiento.
Papeles comerciales, son instrumentos de deuda que permiten conseguir
financiamiento de corto plazo y pueden estar compuestos por letras de cambio,
pagars, etc., que son pagados ntegramente a la fecha de su vencimiento.
32
 Crdito bancario, puede asumir diferentes formas:
1. Sobregiro bancario, es una fuente de financiamiento de muy corto plazo
para financiar imprevistos, emergencias de necesidades de caja, etc. Es una de
las fuentes de financiamiento ms caras que existen, por lo que debe tratar de
utilizarse slo en casos excepcionales.
2. Crdito en cuenta corriente, es un prstamo que realiza el banco abonando
una cantidad de dinero en la cuenta corriente del cliente, la cual es utilizada
para el giro de cheques.
3. Pagar bancario, es un ttulo valor por el cual el cliente recibe del banco un
capital a una tasa y un plazo de vencimiento especficos.
4. Descuento bancario, operacin en la que el banco otorga un crdito
cobrndose los intereses por adelantado contra el giro o endoso a su favor de
un ttulo valor.
Factoring, consiste en la venta de documentos (generalmente cuentas por
cobrar que permite obtener financiamiento de terceros). El contrato de factoring
puede definirse como aquel por medio del cual una entidad financiera
denominada factor se obliga a adquirir activos corrientes como letras, facturas y
crditos (obligaciones pendientes de cobro) cuya titularidad corresponda a sus
clientes como consecuencia de las operaciones de comercializacin de bienes
o servicios. Esta operacin no es un descuento, ya que en ste, el cedente es
un deudor del banco.

Operaciones de financiamiento de largo plazo:

Leasing o arrendamiento financiero, es un contrato que permite a una

persona (natural o jurdica) que requiere financiamiento de terceros para la
compra de un activo fijo, acceder a dicho financiamiento, usufructuando el bien
pero sin tener propiedad del mismo. Es un contrato mediante el cual se
transfiere al arrendatario sustancialmente todos los beneficios y riesgos
inherentes al derecho de propiedad sobre el activo arrendado.
Leaseback, consiste en:
a.- Una empresa que tiene un activo fijo y que desea obtener financiamiento
vende a una institucin financiera un activo fijo.
b.- La institucin financiera da en arrendamiento financiero (leasing) el activo fijo

33
que ha comprado a la empresa.
c.- La empresa paga peridicamente las cuotas o rentas de la operacin de
leasing-
d.- La empresa al final de la operacin hace efectiva la opcin de compra y
adquiere el activo fijo que haba vendido.
Los beneficios para la institucin financiera estn relacionados bsicamente con
el otorgamiento de un prstamo a largo plazo con garanta real (el activo fijo) y
para la empresa es el financiamiento a largo plazo.

Titularizacin, tambin llamada securitizacin es la operacin que permite

transformar activos en ttulos mobiliarios (bonos, papeles comerciales, ttulos de
participacin, etc.) con la finalidad de colocarlos a terceras personas a travs
de ofertas pblicas o privadas a fin de obtener liquidez.
Financiamiento mediante bonos, permite entre otras opciones financiar
proyectos de expansin de fbricas, reconversin de activos, reestructuracin
de deudas, etc.
Operacin de reporte, se realiza en la Bolsa de Valores y consiste en un
financiamiento dejando en garanta acciones.
Bonos convertibles, es un tipo especial de bono que puede ser convertido
en accin en un lapso determinado. Es un instrumento hbrido entre
financiamiento de accionista y deuda.

Teora de la clasificacin jerrquica de las decisiones de financiacin

Esta teora se encuentra en Brealey y Myers (41). La teora de la clasificacin
jerrquica comienza con informacin asimtrica que es un trmino figurado que
indica que los directivos saben ms acerca de las expectativas , riesgos y
valores de sus empresas que los inversores externos.
Obviamente, los directivos saben ms que los inversores, lo podemos
comprobar observando los cambios en el precio de la accin causados por los
anuncios de los directivos. Cuando una empresa anuncia un dividendo regular
creciente, el precio de la accin aumenta, porque los inversores interpretan el
aumento del dividendo como una seal de confianza de los directivos en las
futuras ganancias. En otras palabras, el aumento del dividendo transfiere
informacin de los directivos a los inversores. Esto slo puede suceder si los
directivos saben ms en un principio. La informacin asimtrica afecta a la
34
eleccin entre financiamiento interno y externo y entre nuevas emisiones de
deuda y capital. Esto nos lleva a una clasificacin jerrquica, la inversin se
financia en primer lugar con fondos internos, principalmente beneficios
retenidos; luego mediante nuevas emisiones de deuda, y finalmente con
emisiones de capital propio. Las nuevas emisiones de capital propio son un
ltimo resorte cuando la empresa se queda sin capacidad de endeudamiento,
esto es, cuando la amenaza de los costes de insolvencia produce insomnio a
los acreedores actuales y al director financiero.
Implicaciones de la clasificacin jerrquica
Segn Brealey y Myers (41), la teora de la clasificacin jerrquica funciona
de la siguiente forma:
Las empresas prefieren la financiacin interna.
Ellas adaptan sus objetivos de ratios de pagos de dividendos a sus
oportunidades de inversin a la vez que tratan de evitar repentinos cambios en
los dividendos.
Las polticas de dividendos fijos, ms las impredecibles fluctuaciones en la
rentabilidad y en las oportunidades de inversin, significan que los flujos de caja
generados internamente son a veces mayores que los gastos de capital y otras
veces menores, la empresa utiliza primero su partida de tesorera o vende sus
ttulos ms lquidos.
Si es requerida financiacin externa, las empresas emiten primero los ttulos
ms seguros. Esto es, empiezan con deuda despus utilizan ttulos hbridos
como obligaciones convertibles, y quiz el capital propio se utiliza como ltimo
recurso.

En esta teora no hay un objetivo de ratio capital propio a deuda bien definido
porque hay dos tipos de capital propio, interno y externo, uno en la cumbre de la
escala y otro en la base. El ratio de endeudamiento observado de cada empresa
refleja sus necesidades acumuladas de financiacin externa.
La clasificacin jerrquica explica por qu las firmas ms rentables
generalmente se endeudan menos, no porque tengan objetivos de ratios de
endeudamiento bajos, sino porque no necesitan dinero exterior. Las empresas
menos rentables emiten deuda porque no tienen suficientes fondos internos
para su programa de inversiones de capital y porque la financiacin mediante
deuda es la primera en la clasificacin jerrquica de sus formas de financiacin
35
externas.
En la teora de la clasificacin jerrquica la atraccin de los ahorros fiscales por
intereses es asumido como un efecto de segundo orden. Los ratios de
endeudamiento cambian cuando hay un desequilibrio entre el flujo de caja
interno, neto de dividendos, y las oportunidades de inversin real. Las empresas
de alta rentabilidad con oportunidades de inversin limitadas descienden a un
ratio de endeudamiento bajo. Las empresas cuyas oportunidades de inversin
superan a los fondos generados internamente son conducidas a endeudarse
ms y ms.
Esta teora explica la relacin inversa dentro de cada sector entre rentabilidad y
apalancamiento financiero. Supongamos que las empresas generalmente
invierten para mantener el crecimiento de su sector. Entonces las tasas de
inversin sern similares dentro de un sector. Dados unos pagos de dividendos
rgidos, las empresas menos rentables tendrn menos fondos internos y
acabarn endeudndose ms.
La clasificacin jerrquica parece predecir cambios en muchos ratios de
endeudamiento de empresas, aumentan cuando las empresas tienen dficit
financiero y disminuyen cuando tienen supervit. Si la informacin asimtrica
provoca grandes emisiones de capital propio o alguna recompra, ese
comportamiento es casi inevitable.
La clasificacin jerrquica tiene menos xito en la explicacin de de las
diferencias entre sectores en los ratios de endeudamiento. Por ejemplo, los
ratios de endeudamiento tienden a ser bajos en sectores de alta tecnologa y
alto crecimiento, incluso cuando la necesidad de capital externo es grande. Hay
tambin sectores estables y maduros, por ejemplo, empresas de suministro
elctrico, en las que gran parte del flujo de caja no se usa para pagar deuda.
Loa altos ratios de pagos de dividendos devuelven el flujo de caja a los
inversores.
Holgura financiera
Permaneciendo lo dems igual, es mejor estar al principio de la clasificacin
jerrquica que al final. Las empresas que han bajado en la clasificacin
jerrquica y necesitan financiamiento externo puede que acaben viviendo con
excesiva deuda o no pudiendo realizar buenas inversiones porque las acciones
no se pueden vender a lo que los directivos consideran un precio justo.
En otras palabras, la holgura financiera es valiosa. Tener holgura financiera
36
significa tener liquidez, ttulos negociables en el mercado, activos reales de fcil
venta y rpido acceso a los mercados de deuda o a la financiacin bancaria. El
acceso rpido bsicamente requiere financiacin conservadora o moderada, de
tal forma que los potenciales prestamistas vean la deuda de la empresa como
una inversin segura.

Por otro lado, Knut Wicksell aport varias ideas que han tenido merecida
trascendencia en la evolucin de la teora econmica. Una de ellas tiene que ver
con el desempeo del crdito (financiamiento) en la economa. En una poca
todava carentes de bancos centrales, Wicksell sotuvo primero en su obra
Capital, Intereses y Precios (1898) y despus en el segundo volumen de sus
clebres lecciones de economa poltica (1906), que la expansin y contraccin
del crdito bancario dependa de la relacin entre la productividad marginal del
capital, que l la llam tasa de inters natural y el costo del crdito que
denomin tasa de inters de mercado. Si la tasa de mercado se ubica por
debajo de la tasa natural, entonces los empresarios pediran prestados
recursos para invertirlos en la adquisicin de bienes de capital (equipo,
maquinaria, construcciones, etc.), y al incrementarse la demanda de estos
bienes, ello se transmitir al resto de bienes y servicios de la economa, lo que
propiciar finalmente, un aumento del nivel general de precios. Ocurrira lo
contrario si la tasa de mercado se valoraba por arriba de la tasa de inters
natural (42).
La comparacin de Wicksell, entre la productividad del capital con el costo del
crdito, es la primera explicacin conocida de las decisiones de inversin.
Alrededor de 30 aos despus John Maynard Keynes, en su clebre Teora
General de la Ocupacin el Inters y el Dinero, hablara de la eficiencia marginal
del capital y de su comparacin con el costo del dinero. Con el tiempo, los
arquitectos de la teora financiera equipararan esa eficiencia marginal del
capital con la tasa interna de retorno (TIR) de proyectos de inversin que se
compara con el costo del capital de la empresa. En efecto, como lo seala la
teora financiera, el costo del capital juega un papel determinante en la
evaluacin de proyectos de inversin. Ese costo de capital es la tasa mnima de
rendimiento requerido de los proyectos de la empresa o, dicho ms
escuetamente, es el costo de oportunidad del capital (42).

37
Por otro lado, Ambran establece que desde principios de los 90 las gerencias de
algunas de las instituciones financieras en los mercados internacionales
comenzaron a preocuparse por imprimir a sus administraciones un enfoque de
riesgos. Esta nueva perspectiva del negocio bancario permiti a muchas
entidades sobrevivir a la crisis mexicana, asitica y brasilea; asimismo,
permiti a muchas otras beneficiarse de la dinmica positiva que adquirieron los
mercados de capitales del planeta, impulsados por la dinmica de New
Economy norteamericana. Los conceptos de Vahue At Risk (VAR), Return un
Risk Adjusted Capital (Rorac), Crdit At Risk (CAR), Duration Gap (DGAP),
Convexity y otros relacionados a la medicin y cobertura de riesgos financieros,
fueron ganando espacio en los papers, foros y en los continuos
pronunciamientos del Comit de Brasilea (43).
A decir del autor citado, la administracin bajo el enfoque de riesgos,
fundamentalmente se trata de una nueva filosofa de anlisis del negocio
bancario que se basa en la aceptacin de la incertidumbre sobre los eventos a
ocurrir en el futuro. La clave de la administracin debe analizar, medir y cubrir
tales riesgos, los cuales reciben diferentes denominaciones, y son agrupados
en la prctica y en la teora, en conjuntos y subconjuntos, segn caractersticas
propias.
De tal manera, existe el riesgo de mercado (marketi risk), el riesgo de crdito
(credit risk), el riesgo operacional (operacional risk), y muchas otros, tales como
el legal y el moral.
Tambin dice Ambran que, cuando en una institucin se analiza el riesgo de
mercado, el administrador est intentando medir, y en lo posible logra cobertura
o mitigar la incertidumbre que tiene con respecto a que los supuestos previstos
en cuanto a la evolucin de las condiciones de mercado iran a cumplirse
efectivamente. Por lo tanto, dentro del conjunto riesgo de mercado se alinean
sub riesgos relativos a la evolucin del tipo de cambio, de las tasas de inters, el
riesgo de fondeo, el riesgo de spread, el riesgo de prepago, como tambin
riesgos relacionados a la liquidez, entre otros.
Asimismo, dice el autor citado que, cuando se analiza el riesgo de crdito la
eventualidad de incumplimiento de las obligaciones de una contraparte (por
ejemplo, un prestatario o el emisor de un bono que forma parte de un criterio de
inversiones). Dentro de este particular riesgo se tienen los sub riesgos de
concentracin o de vinculacin. El tan opinado riesgo pas, forma parte,
38
precisamente, del riesgo de crdito. El riesgo operacional se centra en la
incertidumbre acerca de si la infraestructura tecnolgica y el recurso humano
disponible podran lograr la eficacia necesaria para mantener la factibilidad
econmica del negocio. El riesgo legal es la incertidumbre acerca tanto de si
los contratos tendran la eficacia jurdica necesaria como que sus formalidades
se hayan cumplido convenientemente y oportunamente. En consecuencia, un
administrador que acta bajo el enfoque de riesgos debe tratar de cubrir, por
ejemplo, el impacto que sufrira el margen financiero y el patrimonio de su
entidad ante una variacin en el nivel de las tasas de inters activas y pasivas
en el mercado. Este es un caso tpico de gerenciamiento del riesgo de tasa, uno
de los riesgos de mercado ms difciles de enfrentar. El problema es que si el
administrador no gerencia ese riesgo, o sea, no toma precauciones frente a la
incertidumbre del movimiento de las tasas, puede ocurrir que ante una alza de
las mismas, disminuya el valor actual del patrimonio en trminos reales. El
administrador por riesgos deber cuantificar las probabilidades estadsticas
que tal evento ocurra; y si aquellos son mayores que lo tolerable deber
modificar la estructura de sus productos para lograr el matching necesario de
duracin de los flujos asociados, ya sea en las operaciones de balance y en las
de fuera de balance.

Por otra parte, para la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequea

Empresa de los Estados Unidos de Norteamrica, la clave para un comienzo
exitoso del negocio, as como su expansin, es su habilidad para obtener y
asegurar el financiamiento apropiado. De todas las actividades del negocio, la
de reunir el capital es la principal. Pero muchos empresarios que comienzan
descubren rpidamente que la recaudacin del capital no es fcil, de hecho,
puede ser un proceso complejo y frustrante. Sin embargo, si el empresario est
informado y ha planificado eficazmente la obtencin de los fondos para su
negocio, no ser una experiencia penosa (44).
Segn el autor citado citado, existen varias fuentes que se deben tomar en
cuenta al buscar el financiamiento. Es importante explorar todas las opciones
antes de tomar una decisin. Estas opciones son:
Los ahorros personales.- La principal fuente de capital para la mayora de
negocios nuevos proviene de ahorros y otras formas de recursos personales.
Tambin se suelen utilizar a menudo las tarjetas de crdito para financiar las
39
necesidades de los negocios. Sin embargo, es posible que existan mejores
opciones disponibles, incluso para los prstamos pequeos.
Los amigos y los parientes.- Muchas personas que se lanzan al mundo
empresarial recurren a las fuentes privadas, tales como los amigos y la familia.
A menudo, el dinero se presta sin intereses o a una tasa de inters baja, lo cual
resulta benfico para iniciar las operaciones empresariales.
Bancos y uniones de crdito.- Las fuentes ms comunes de
financiamiento son los bancos y las uniones de crdito, los cuales
proporcionarn el prstamo si el empresario demuestra que su solicitud est
bien dirigida.
Las empresas de capital de inversin.- Estas empresas prestan ayuda a
las compaas que se encuentran en expansin y/o crecimiento, a cambio de
acciones o inters parcial en el negocio.

1.3.2 La capacitacin
Mc Gregor, basndose en la teora de la Jerarqua de Necesidades de
Abraham Maslow para construir un enfoque sobre la motivacin basado en dos
supuestos contrarios de la naturaleza humana, ha generado las teoras X e Y.
Segn la teora X, las personas son haraganas y necesitan la amenaza
constante de la prdida de su empleo para motivarse. Los individuos necesitan
ser dirigidos y controlados, pues son incapaces (y de hecho no les interesa)
adoptar nuevas responsabilidades. Un gerente adicto a la teora X amenaza
constantemente a sus empleados con el despido y otras presiones, pues cree
que slo as sern eficientes.
Por el contrario, la teora Y supone que los individuos se comprometen con su
trabajo, son creativos y andan siempre en la bsqueda de nuevas
responsabilidades y desafos. Un gerente que cree en la teora Y, motivar a
sus empleados brindndoles aliento y la posibilidad de enfrentar cada vez a
mayores desafos (45). Asimismo, Mc Gregor asevera que la teora X era
usualmente adoptada por los gerentes tayloristas, mientras que la teora Y es
tpica de los gerentes modernos, que han recibido y reciben una mayor
influencia del enfoque de las relaciones humanas de Elton Mayo.

Por otro lado, para Gerza existen dos caminos fundamentales para la
adquisicin de conocimiento: El aprendizaje terico y el aprendizaje por medio
40
de la experiencia vivencial. Estos dos caminos no se rechazan, por el contrario,
su complementacin es necesaria para lograr un aprendizaje completo e integral
sobre cualquier tipo de conocimiento humano (46). Asimismo, dice la fuente
citada que, como en muchas reas, la capacitacin se encuentra en una
situacin difcil, ya que debe afrontar el creciente desafo de justificar su eficacia
ante los grandes cambios que se estn produciendo en las organizaciones y en
los adelantos tecnolgicos. En tal sentido, existe un gran nmero de personas
que no saben cmo hacer su trabajo apropiadamente. Da con da, vivimos en
carne propia el alto porcentaje de equivocaciones de las personas en tiendas
comerciales, restaurantes, oficinas de gobierno, etc. Es decir, las
organizaciones estn llenas de personas que no estn realizando bien su
trabajo. El resultado de todo esto es que no se pasa un da sin que existan
clientes molestos, porque se les proporciona informacin inexacta, las fechas
lmites no se cumplen o que alguien oprima la tecla equivocada en un terminal
de computadoras y genere problemas en el sistema crtico. Esta incompetencia
est daando la productividad, calidad y rentabilidad de las organizaciones en
forma alarmante. Los altos niveles de incompetencia afectan todo, desde la
moral, hasta la productividad, pasando por el trabajo en equipo (46).

Para Garry (47) la capacitacin puede ser definida como cualquier inversin en
capital humano que aumenta la productividad del trabajador. Se refiere por lo
general al entrenamiento ofrecido por la empresa que hace posible un
incremento de la capacidad laboral de un trabajador y de que, por tanto, reporta
tambin una mayor utilidad a la empresa. Se tiene as, por ejemplo, programas
de capacitacin para elevar las destrezas bsicas para la comunicacin verbal y
escrita, entrenamiento en la utilizacin de maquinaria en la industria,
adiestramiento en el uso de computadoras, entre otros. La capacitacin de su
personal es uno de los desafos ms importantes que enfrentan las Mypes,
pues la globalizacin impone un ritmo acelerado de cambios que exige un
aprendizaje continuo. La capacitacin busca desarrollar una competencia en el
capacitado, es decir, acta sobre la persona; en cambio, los programas de
asistencia tcnica lo hacen sobre los procesos (productivos, comerciales,
contables, financieros, de recursos humanos, etc.), que por lo general involucran
a ms de una persona. Es preciso que todo programa de capacitacin empiece
en un diagnstico, que debe incluir: las necesidades percibidas por el
41
empresario como carencias que deben ser subsanadas con la capacitacin; las
necesidades observadas por el capacitador. Es este diagnstico el que nos
permitir disear el programa de capacitacin, que debe contemplar los
objetivos de aprendizaje, los contenidos, las metodologas y las estrategias.

Por su parte, para Len y Pons, ahora es posible gracias a la Internet, que los
empresarios se capaciten y profundicen sus conocimientos sin estar sometidos
a horarios ni desplazamientos, y lo que es mejor, desde la comodidad de su
casa o trabajo (48). Asimismo, manifiestan los autores citados que, vivimos en la
era del conocimiento, cada da empresarios y empresas invierten ms recursos
en programas de capacitacin y formacin. Porque la capacitacin y el
aprendizaje permanente son elementos esenciales que influyen directamente en
la capacidad del individuo en la toma de decisiones claves para el futuro de la
organizacin y/o de su proyecto.
En mercados cada vez ms competitivos, es necesario promover procesos de
capacitacin continuos que permitan el desarrollo y el crecimiento cualitativo de
la organizacin y sus integrantes, quienes solo podrn alcanzar la excelencia en
el desempeo de su funcin si han sido capacitados y formados
adecuadamente. Es por eso que, Estrategia Info, la Web de estrategia, tctica y
gestin empresarial para la toma de decisiones estratgicas que engloba, desde
marketing y ventas, hasta management y liderazgo (48).

Por otro lado, Castaeda afirma que, un nmero importante de empresas en

crisis presentan dos comportamientos frecuentes. El primero es recortar
recursos del rubro de capacitacin. El segundo invertir los disminuidos recursos
en programas de capacitacin y no en programas de aprendizaje En ambos
casos, es poco frecuente analizar la relacin entre la capacitacin recibida y el
mejoramiento del desempeo. Se espera que quien reciba la capacitacin,
tenga el criterio suficiente para incorporar los conocimientos en el trabajo. Unos
meses despus es poco lo que se recuerda de la capacitacin y menos an de
la contribucin de la misma al desempeo empresarial. En estas condiciones no
sorprende porque en una empresa en condicin de crisis, se recorte el rubro de
capacitacin primero que otros (49). Tambin afirma el autor citado que, la
capacitacin enfatiza en contenidos y el aprendizaje enfatiza en procesos. En la
capacitacin la pregunta ms frecuente es qu se ensea. En el aprendizaje la
42
pregunta ms importante es qu se cambia. En la capacitacin la actitud del
capacitado suele ser receptiva. En cambio, en el aprendizaje es aplicativa. Por
ello, Castaeda recomienda modificar el nombre de programas de
capacitacin por el de programas de aprendizaje. Dice asimismo que, de nada
sirve un nombre nuevo para una prctica antigua. Por ejemplo, cuntas oficinas
de gestin peruana no son ms que oficinas de personal con un nuevo nombre.

Para Hedberg (citado por Castaeda), an cuando las organizaciones slo

aprenden a travs de individuos que aprenden, el aprendizaje individual, no
garantiza el aprendizaje organizacional. Adicionalmente, el aprendizaje en las
organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las
organizaciones desarrollan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios,
que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro del talento
humano (49).

Por otro lado, Argyris y Schon (citados por Castaeda), pioneros en el rea,
hacen una diferencia entre lo que llaman aprendizaje de un solo ciclo y
aprendizaje de ciclo doble. El primero hace referencia a cambios y correctivos
que hacen en los trabajadores, con base en las premisas existentes en la
organizacin. El segundo, a cambios que implican establecer nuevas premisas
en la organizacin para superar las actuales (49).
Por otra parte, Mc Gill, Slocum y Lei (citados por Castaeda), hacen referencia
al aprendizaje adaptativo y generativo. El aprendizaje adaptativo se refiere a
cambios para facilitar el ajuste de la organizacin al entorno. Por ejemplo,
utilizar Know How para resolver un problema especfico con base en las
premisas existentes, que permita continuar con el normal funcionamiento de la
entidad. El aprendizaje generativo tiene la relacin con la transformacin del
entorno, mediante cambios radicales de la estructura, estrategia y sistemas
organizacionales. Mientras que el aprendizaje adaptativo busca la acomodacin
al entorno, el generativo busca transformar el entorno. El aprendizaje adaptativo
corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. En uno y otro
caso, la organizacin aprende en su interaccin con el entorno (49).

Tanto en la aproximacin de Argyris y Schon, como en la de Mc Gill, Slocum y

Lei, el nfasis del aprendizaje est en el cambio. No hay aprendizaje sin cambio.
43
Este enfoque est desdibujado en los programas de capacitacin tradicional,
donde el nfasis est en ensear y cmo ensear y no para que sirve lo
enseado y lo que es ms importante si se present aprendizaje como
resultado de la enseanza. Es decir, qu cambios en el entorno real laboral se
facilitaron con la capacitacin.

Por otro lado, para Juregui (50) el ser humano como tal es una fuente
inagotable de recursos que pueden ser utilizados eficientemente en las
relaciones productivas, es as como el capital humano cobra su importancia
dentro de la teora del desarrollo, no como un factor ms sino tambin como un
instrumento de bienestar. Tambin dice el autor citado que, el capital humano se
asume desde el punto de la educacin que acumula la sociedad, que finalmente
resulta generando niveles superiores de produccin y posiblemente se llegue a
avances tecnolgicos. Asimismo, las teoras desarrolladas en los ltimos diez
aos hacen hincapi en la inversin en capital humano y en tecnologa como
principales determinantes del crecimiento a largo plazo. De acuerdo con estas
teoras, el conocimiento es un bien de capital que tiene un producto marginal
creciente. Parte de la base de que el acervo de capital es un bien compuesto,
en el cual el componente de conocimientos o el capital de conocimientos, tiene
rendimientos crecientes a escala que contrarrestan la decreciente rentabilidad
del acervo de capital fsico. Como consecuencia de ello, es posible que el
incentivo a acumular capital subsista indefinidamente.
Tambin Juregui afirma que, con el tiempo el carcter tcito, concreto y
acumulativo de la innovacin tecnolgica puede dar lugar a tasas divergentes de
acumulacin de la capacidad tecnolgica entre los pases. De acuerdo con este
punto de vista, podra promoverse el desarrollo de algunas industrias que
ofrezcan gran potencial para el futuro, aplicando criterios claros para el
otorgamiento de incentivos moderados y finitos basados en la selectividad y el
desempeo. En tal sentido, se requieren trabajadores cuya principal cualidad
sea la flexibilidad ante los nuevos conocimientos y formas de gestin, su
capacidad a los permanentes cambios de orden tecnolgico y organizacional.
En esta perspectiva, el autor citado plantea que es necesario que los estados
desarrollen varios programas para la formacin de recursos humanos de alto
nivel, como:
Desarrollo de programas de capacitacin no formal para la identificacin de
44
proyectos de investigacin y desarrollo.
Programas de incremento en la productividad mediante proyectos de
mejoramiento contino de la gestin y tecnologa.
Proyectos asociativos para el fortalecimiento de culturas regionales de
ciencia, tecnologa e innovacin.
Internacionalizacin de empresas.
Por otra parte, Vigorena dice que el rea funcional de recursos humanos est en
una encrucijada. Vive su hora de la verdad. En el exacto momento en que la
gestin de personas gana importancia en las empresas, el rea de recursos
humanos est puesta en jaque, con exigencias de mayor contribucin para los
resultados finales del negocio. Lo ms lamentable es que se percibe como la
menos preparada, si se la compara con otras reas funcionales como finanzas,
ventas, operaciones, marketing, logstica, comunicaciones, etc. Por una parte, la
gestin de personas pas a ser una gran ventaja competitiva en las empresas
vencedoras. Esto, porque la facilidad de acceso a otras fuentes de
competitividad, tecnologa, capital, informacin y recursos naturales, han
estrechado la comparacin con otras empresas. Sin embargo, lo que ha
diferenciado a las organizaciones vencedoras de sus competidores, ha sido,
cada vez ms la calidad de sus talentos humanos (51).
Asimismo, Vigorena manifiesta que el rea de recursos humanos necesita de un
nuevo paradigma de actuacin, que tome su papel ms relevante para las
empresas; de lo contrario, los riesgos seran los siguientes: externalizacin de
casi todas sus funciones sin previo anlisis, absorcin en la lnea de gestin e
inclusive, eliminacin del rea. No obstante, lo que queda claro es que, existe
consenso en que no puede continuar tal como esta. Por todo ello, se hace
necesario y urgente reinventar el rea de recursos humanos. El cambio requiere
un nuevo papel, mucho ms estratgico y generador de resultados para el
negocio. Requiere, en contrapartida, un nuevo perfil, nuevas competencias y un
nuevo modelo mental de los profesionales del rea.
Tambin manifiesta el autor que estamos citando, que existen cuatro razones
para repensar el rea de recursos humanos, que podran ser los siguientes:
Un nuevo paradigma: de la era industrial a la era del conocimiento.
Las radicales transformaciones en la naturaleza del trabajo.
Los nuevos conceptos sobre el capital intelectual.
La necesidad de autocrtica sobre el rea de recursos humanos, que
45
necesita ser juzgada ms por su futuro que por su pasado.

Por otro lado, Hiba afirma que es posible sostener con firmeza que casi todos
los pases de la regin asignan un papel importante al sector de las Mypes en
los planes de desarrollo de sus economas, porque tales empresas ocupan en
general, a un porcentaje importante del total de la mano de obra a nivel
nacional, consumen grandes cantidades de materias primas, satisfacen a los
mercados internos alejados de los grandes centros urbanos, promueven el
desarrollo del capital nacional y contribuyen a la generacin de empleo. En
suma, constituyen un motor significativo para el desarrollo nacional (52).
Segn el autor que estamos citando, con el propsito de contribuir a mejorar la
suerte de las Mypes de modo que puedan superar algunos de sus problemas
ms significativos y que se fortalezcan frente a mercados ms exigentes, la OIT
desarrolla la metodologa de capacitacin empresarial denominada: Mayor
productividad y un mejor lugar de trabajo. Este enfoque metodolgico tiene en
cuenta tanto las limitaciones que confrontan como las oportunidades que
ofrecen las Mypes y se adapta a las necesidades y posibilidades de esas
empresas. La capacitacin est dirigida a los dueos y gerentes y se ofrece bajo
la forma de seminarios intensivos y prcticos.
En forma resumida, la capacitacin les ofrece una variedad de oportunidades
para comprender que las condiciones de trabajo y la calidad de los productos
por un lado, y la productividad y competitividad, por el otro, son conceptos
estratgicos para el desarrollo de las empresas y que estn estrechamente
vinculadas entre s, a travs de pequeos grupos de trabajo y de visitas a las
propias empresas, la metodologa tambin facilita el intercambio de experiencias
y promueve el asesoramiento mutuo en esos y otros temas. Les ayuda, adems,
a organizar eficazmente un control sistemtico de los principales problemas
referidos a las condiciones y a la organizacin del trabajo que afectan en forma
negativa la productividad laboral. Tambin y por fin, les permite instaurar y
controlar, con la cooperacin de los trabajadores, un proceso voluntario y
sostenido de mejoramiento de las condiciones y el medio ambiente de trabajo.
Para que este programa de capacitacin empresarial a las Mype sea realmente
efectivo, la OIT a travs del proyecto indicado, enfatiza que las estrategias
deben poner el nfasis en:
El asesoramiento prctico. Es decir, ayudar en el cmo hacer, en vez de
46
imponer el usted debe hacer.
La identificacin y aplicacin de soluciones de bajo costo; y
El desarrollo de soluciones orientadas a mejorar simultneamente las
condiciones de trabajo y la calidad de la productividad del trabajo.
Asimismo, los programas de capacitacin estn basados en seis principios
bsicos que constituyen el fundamento de la metodologa propuesta por la OIT.
Estos principios son:
1. Concebir mejoras adaptadas a las situaciones reales locales.
2. Poner nfasis en la obtencin de resultados concretos.
3. Vincular las condiciones de trabajo con los dems objetivos gerenciales.
4. Usar como tcnica el aprendizaje a travs de la prctica.
5. Alentar el intercambio de experiencias, y
6. Promover la participacin de los trabajadores.
A manera de conclusin, el autor referenciado establece que: Resulta evidente
que la utilizacin de la metodologa mayor productividad y un mejor lugar de
trabajo baj la forma de seminarios intensivos y prcticos destinados a la
capacitacin de dueos y gerentes de las Mype permite lograr:
1. Un conjunto significativo de mejoras concretas e inmediatas en las
condiciones de trabajo. Tales mejoras se reflejan, directa o indirectamente en la
productividad y en la competitividad de las empresas.
2. Las sesiones de trabajo crean un ambiente de trabajo motivador y
alentador para iniciar un proceso sostenible de mejoramiento de las condiciones
y medio ambiente de trabajo, y de cambio organizacional en cada
establecimiento.
3. El enfoque participativo promueve la integracin de los trabajadores en el
proceso de cambio, creando oportunidades para una participacin activa, ya
desde el momento en que se inicia el reclutamiento de los participantes durante
el comienzo de las actividades preparatorias de los seminarios.
4. Ofrece un macro incentivador para el establecimiento sostenido de alianzas
estratgicas comerciales y de otros tipos entre los empresarios participantes.
5. Finalmente, dice el autor citado que, desde el punto de vista de los
organizaciones de empleadores y de las instituciones dedicadas a la promocin
y el desarrollo de las Pymes, la metodologa mayor productividad y un mejor
lugar de trabajo pone a su disposicin un programa integrado de capacitacin
activa, con ingredientes prcticos de efectos inmediatos, centrada en los
47
resultados y con un nfasis en las actividades participativas que promueven
distintas instancias de dilogo social para mejorar las condiciones y el medio
ambiente de trabajo, incrementar la productividad y favorecer la competitividad
de las empresas.

1.3.3 La rentabilidad
Segn Lizcano (53), la rentabilidad es un concepto amplio que admite diversos
enfoques y proyecciones, y actualmente existen diferentes perspectivas de lo
que puede incluirse dentro de este trmino en relacin con las empresas; se
puede hablar as de rentabilidad desde el punto de vista econmico o financiero,
o tambin se puede hablar de rentabilidad social, incluyendo en este caso
aspectos muy variados como pueden ser los aspectos culturales,
medioambientales, etc., que vienen a configurar los efectos positivos o
negativos que una empresa puede originar en su entorno social o natural.
Desde el punto de vista econmico o financiero, la rentabilidad puede
considerarse, a nivel general, como la capacidad o aptitud de la empresa de
generar un excedente a partir de un conjunto de inversiones efectuadas. Por lo
tanto, se puede afirmar que la rentabilidad es una concrecin del resultado
obtenido a partir de una actividad econmica de transformacin, de produccin
y/o de intercambio.
El excedente aparece en la fase o etapa final del intercambio. Es por ello
que la medicin del resultado adquiere una significacin concreta en tanto se
compara con los factores implicados para su obtencin: los recursos
econmicos y los recursos financieros. La disociacin entre recursos
econmicos y recursos financieros constituye la base fundamental sobre la que
se establece la correspondiente distincin entre rentabilidad econmica y
rentabilidad financiera. Es por ello que la rentabilidad puede definirse, ya en
trminos concretos como la relacin existente entre el resultado obtenido y los
medios empleados para su consecucin, debindose matizar que estos medios
vienen referidos a los capitales econmicos o financieros empleados. Es por ello
que existe una gran diversidad de puntos de vista de la rentabilidad
dependiendo de los objetivos perseguidos. An cuando se pueda establecer que
frecuentemente la rentabilidad se calcula de la forma: resultado o
excedente/inversin, cabe sealar que, dependiente de los diferentes conceptos
que aparezcan en el numerador y denominador se pueden llegar a establecer
48
diferentes conceptos de rentabilidad. En relacin a la magnitud que aparece
recogida bajo la nocin genrica de resultado, podran incorporarse
alternativamente una serie variada de conceptos como los siguientes: a) valor
aadido; b) resultado de la explotacin; c) cash-flow bruto: d) beneficio
procedente de actividades ordinarias; e) beneficio neto (despus de impuestos)
y f) dividendos. En lo que respecta al denominador, esto es las inversiones,
stas podran conceptuarse de formas tan diversas como las que sieguen: a)
activo total; b) activo fijo; c) activo fijo neto; d) fondos propios; e) pasivo fijo
(fondos propios + deudas a largo plazo); f) capitalizacin burstil (valor de
mercado). En relacin a unos y otros componentes, cabra mencionar, por
tanto, que la rentabilidad es una variable compleja que aglutina elementos
tcnicos, econmicos y financieros, lo que conlleva a que sea difcil de
identificar a primera vista cuales son las causas que hubieran podido ocasionar
una variacin en los niveles de rentabilidad (53).Para Espinoza y Herndez de
Alva (54), las polticas del capital de trabajo estn asociadas a los niveles de
activo y pasivo circulante que se fijen para realizar las operaciones de la
empresa, teniendo en cuenta su interrelacin, as como con los niveles
operativos, por lo que se pueden categorizar tres elementos fundamentales:
Nivel fijado como meta para cada categora de activo circulante: Poltica de
inversin circulante.
La forma en que se financiarn estos activos: Poltica de financiamiento
circulante.
Los efectos de estos niveles en el binomio riesgo-rentabilidad. Existe una
estrecha relacin entre la inversin, la financiacin y las operaciones de la
empresa, aspecto fundamental en la comprensin de las polticas del capital de
trabajo, para lo cual, antes de establecer los elementos tericos relacionados
con stas y su influencia sobre el riesgo y la rentabilidad, se hace necesario
establecer las bases que sustentan la problemtica de la asociacin de los
niveles de activos y pasivos circulantes con los niveles operacin de la empresa.
Las polticas de inversin a corto plazo estn asociadas con las decisiones que
se toman sobre los niveles de cada uno de los activos circulantes en relacin
con los niveles de ventas de la empresa. Para cada nivel de ventas pueden
corresponderse diferentes niveles de activo circulante Las polticas que se
puedan implementar a raz de lo anterior pueden clasificarse en: relajada o
conservadora, restringida y moderada
49
En la medida en que los activos circulantes experimenten variaciones, el
financiamiento de la empresa tambin lo har, afectndose la posicin de
riesgo y de capital de trabajo de la empresa. De ah la importancia de
determinar la forma en que la empresa financia sus activos circulantes
fluctuantes. De esta forma, las polticas de financiamiento de la inversin
circulante son: la agresiva, la conservadora y la de autoliquidacin o
coordinacin de vencimiento.

Segn Tanaka (40), para poder determinar si la situacin de una empresa ha

mejorado o no respecto de un perodo a otro, o simplemente para evaluar si la
situacin de una empresa es buena o no, debemos de hacerlo evaluando dos
aspectos: la situacin econmica y la situacin financiera. La situacin
financiera est compuesta por la liquidez y el endeudamiento. Si una empresa
est en una buena situacin financiera no tendr problemas de pago de sus
obligaciones y tendr altas posibilidades de conseguir financiamiento en el
momento que lo desee.
Una empresa est en buena situacin de endeudamiento cuando en algn
momento necesita un prstamo y tiene cierta facilidad para conseguirlo. Esto se
relaciona con el concepto de solvencia. La empresa es solvente cuando es
sujeto de crdito, es decir, solicita un crdito y se lo conceden.
La situacin econmica est compuesta por el anlisis de la utilidad y la
rentabilidad de la empresa. Una empresa est en una buena situacin
econmica cuando ha generado beneficios, utilidades y ha realizado buenas
inversiones (rentables). Se dice que una empresa ha logrado utilidad cuando al
restar del total de ingresos el total de egresos (gastos y costos) le queda un
saldo remanente por distribuir. Una empresa logra rentabilidad cunado realiza
buenas inversiones, es decir, sus inversiones han generado utilidad. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que, rentabilidad y utilidad son conceptos
diferentes, es decir, una empresa A puede tener mayor utilidad que una
empresa B, sin embargo, la empresa B puede ser ms rentable (40).

Tipos de rentabilidad
Segn Tanaka (40), existen varios tipos de rentabilidad, las mismas que
pasaremos a explicar:

50
1. Rentabilidad sobre ventas, en ingls se le denomina Return on Sales
(ROS), cuya frmula es :
ROS= Utilidad neta
Ventas netas
A fin de maximizar esta rentabilidad se puede:
a) Incrementar el precio promedio o el volumen vendido en mayor proporcin
que los costos y gastos relacionados. Para ello se puede:
- Diferenciar el producto.
- Segmentar el producto.
- Reposicionar el producto.
b) Minimizar los costos y gastos de: produccin, ventas, administrativos,
financieros, etc. Para ello se puede:
- Efectuar una innovacin tecnolgica que permita tener costos menores.
- Realizar un anlisis de la cadena de valor a fin de determinar las debilidades
de las empresas y tomar las medidas correctivas del caso que permitan
disminuir los costos.
2. Rentabilidad sobre el activo, en ingls denominada Return on Assets
(ROA), cuya frmula es = Utilidad neta
Activo total.
La empresa tiene la posibilidad de:
Disminuir el capital de trabajo, para ello se puede:
Mejorar el manejo de inventarios, proyectando mejor las ventas o
adoptando un sistema, justo a tiempo
Disminuir los crditos.
Mejorar el manejo de efectivo, de manera tal que se tenga menos dinero
ocioso e inventario mejor.
Disminuir los plazos de entrega de la mercadera a fin de que en la
produccin se mantenga menor inventario.
b) Disminuir los activos fijos. Para ello se puede:

Subcontratar la produccin.
Incrementar la productividad, lo que permitir disminuir costos y
posiblemente invertir en menos activos fijos.
Licenciar o franquiciar, de manera tal que aumenten los ingresos de la

51
empresa invirtiendo en menos maquinaria, inmuebles y equipo.

Rentabilidad financiera
Anteriormente definimos el ROE como Utilidad Neta / Capital Social o Utilidad
nata/ (Capital Social + Capital Adicional), sin embargo, en otra bibliografa se
considera ROE como:
Return on Equity (ROE)= Utilidad Neta
Patrimonio
A fin de maximizar la rentabilidad financiera la empresa podr:
a) Incrementar el endeudamiento. Para ello la empresa puede:
- Aumentar el crdito de los proveedores y otras fuentes no costosas.
- Conseguir nuevos prstamos, en condiciones favorables que permitan
incrementar el apalancamiento financiero positivo.
- Efectuar un apalancamiento de crditos, siempre y cuando no perjudique la
imagen de la empresa.
b) Disminuir el patrimonio. Por ejemplo, con la compra de acciones de la misma
empresa.
Cabe resaltar que se puede determinar el ROE en funcin a la siguiente
frmula:
ROE= Utilidad Neta X Ventas X Acrtivos
Ventas Activos Patrimonio
Es decir: ROE = Margen Neto x Rotacin de Activos x Apalancamiento Total
Como podemos apreciar el ROE es el producto del ROA por el apalancamiento
financiero.
La rentabilidad empresarial es un concepto amplio, que representa solo una de
las medidas a travs de las cuales se pueden evaluar los resultados
organizacionales. No obstante, y pese a sus inconvenientes, es la medida ms
utilizada por los investigadores. Esta medida es un elemento central del anlisis
econmico de la gestin empresarial. Los objetivos financieros difieren en cada
fase del ciclo de vida del negocio, pero tiene que ver con la rentabilidad, el
crecimiento y el valor para el accionista, por ejemplo, medidos por beneficios
de explotacin, rentabilidad sobre activos, rendimientos sobre inversiones, valor
econmico agregado, etc., aportando as, un conjunto de indicadores generales
para aumentar los ingresos, reducir los costos y optimizar el uso de los activos
(40).
52
Por otro lado, el estudio de la rentabilidad se justifica, segn Ortiz (54), en que,
an partiendo de la multiplicidad de objetivos a que se enfrenta una empresa,
basadas unas en la rentabilidad o beneficio, otras en el crecimiento, la
estabilidad e incluso el servicio a la colectividad. En todo anlisis empresarial el
centro de la discusin tiende a situarse en la polaridad entre rentabilidad y
seguridad, o solvencia como variables fundamentales de toda actividad
econmica. En otras palabras, entre los rendimientos que supone los riesgos y
la estabilidad. De ah que pueda decirse que la rentabilidad empresarial es un
indicador que confrontado con los ingresos obtenidos con los recursos
utilizados, provee de elementos de juicios econmicos y financieros que
posibilitan la eleccin entre diferentes alternativas, tales como valorar la
eficiencia en el uso de los recursos y determinar hasta que punto se han
alcanzado los objetivos organizacionales.

Por su parte, Mello et al (55) indican que el beneficio o resultado neto es un

indicador y evaluador vlido de la actividad productiva de cualquier
organizacin- independientemente de la forma en que se encuentre ordenada la
sociedad, pues, ya sea que se trate de una economa de mercado- con
propiedad privada de los medios de produccin o no. Los indicadores de
rentabilidad, lucratividad o rendimiento pretenden medir la efectividad con que la
administracin controla los costos y gastos operacionales para convertir las
ventas en utilidades ; y de ordinario se reconocen los siguientes: Rentabilidad
de la Inversin (ROI), Valor Econmico Agregado (VAE), Utilidad Residual (UR)
y Rendimiento Sobre Ventas (RSV). Sin embargo, para que estos indicadores
reflejen convenientemente la realidad organizacional, deben sustentarse en las
partidas y magnitudes contables apropiadas.
En suma, la rentabilidad empresarial no es ms que una de las formas a travs
de las cuales se puede expresar la efectividad organizacional, o lo que es lo
mismo, un desempeo organizacional excelente.

La rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo. Si ese

resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su
objetivo. Si ese resultado es negativo, el producto en cuestin est dando
prdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se
pueda implementar ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado. La
53
rentabilidad es la ganancia que una persona recibe por poner sus ahorros en
una institucin financiera y se expresa a travs de los intereses que
corresponden a un porcentaje del monto de dinero ahorrado. A estos se
agregan los reajustes que permiten mantener el valor adquisitivo del dinero que
se haya ahorrado (56).

La rentabilidad es la capacidad de una inversin de producir una renta de un

activo real o financiero expresado en trminos relativos entre el importe y los
beneficios que genera. Puede medirse en porcentaje o en tanto por uno (57).

La rentabilidad es el rendimiento y/o ganancia que produce una empresa. Se

llama gestin contable de una empresa la que no slo evita las prdidas, sino
que, adems, permite obtener una ganancia, un excedente por encima del
conjunto de gastos de la empresa. La rentabilidad caracteriza la eficiencia
econmica del trabajo que la empresa realiza. Sin embargo, la obtencin de
ganancias no es un fin en s para la produccin socialista, sino que constituye
una condicin importante para poder ampliar la produccin social y para poder
satisfacer de manera ms completa las necesidades de toda la sociedad. Bajo
el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se
establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad (58).

La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada

por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilizacin de las
inversiones, su categora y regularidad es la tendencia a las utilidades. Dichas
utilidades a su vez, son la conclusin de una administracin competente, una
planeacin inteligente, reduccin integral de costos y gastos, y en general de la
observancia de cualquier medida tendiente a la obtencin de utilidades (59).
La rentabilidad tiene relacin entre dos nmeros. El primero de ellos son las
utilidades, y el segundo, son los activos, y es una medida que indica la
capacidad que tiene una empresa para generar utilidades sobre la base de sus
activos disponibles. La rentabilidad se incrementa cuando aumenta el
numerador o bien disminuye el denominador (60).

Una empresa logra rentabilidad cuando ha realizado buenas inversiones, es

decir, sus inversiones han generado utilidad. La rentabilidad es una medida que
54
relaciona los rendimientos de la empresa con las ventas, los activos o el capital.
Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los dueos. La importancia de
esta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario
producir utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad est directamente relacionada
con el riesgo, si una empresa quiere aumentar su rentabilidad debe tambin
aumentar el riesgo y al contrario, si se quiere disminuir el riesgo, debe disminuir
la rentabilidad (61).

La rentabilidad mide la eficiencia general de la gerencia, demostrado a travs de

las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado de los recursos,
es decir, la inversin de la empresa (62).

1.3.4 Las micro y pequeas empresas (Mype)

Las Mypes son pequeas unidades de produccin, comercio o prestacin de
servicios. Segn la legislacin peruana (63), una Mype es una unidad
econmica constituida por una persona natural o jurdica bajo cualquier forma
de organizacin o gestin empresarial que tiene por objeto desarrollar
actividades de extraccin, transformacin, produccin y comercializacin de
bienes o prestacin de servicios.
Las Mypes deben reunir las siguientes caractersticas:
a) Respecto al nmero total de trabajadores:
La microempresa tiene de 1 a 10 trabajadores, inclusive.
La pequea empresa de 1 a 50 trabajadores, inclusive
b) Por sus niveles de ventas:
La microempresa, hasta un monto mximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT).
La pequea empresa, desde 150 UIT hasta 850 UIT.

Segn datos del Ministerio de Trabajo (64), las Mypes brindan empleo a ms del
80% de la poblacin econmicamente activa (PEA) del pas y generan el 45%
del Producto Bruto Interno (PBI). Constituyen, pues, el principal motor de
desarrollo del Per, su importancia se basa en que:
Proporciona abundantes puestos de trabajo.
Reducen la pobreza por medio de actividades de generacin de ingresos-
55
 Incentivan el espritu empresarial y el carcter emprendedor de la
poblacin.
Son la principal fuente de desarrollo del sector privado.
Mejoran la distribucin del ingreso.
Contribuyen al ingreso nacional y al crecimiento econmico del pas (64).

1.4 Justificacin de la investigacin

El estudio es importante porque nos permitir conocer la incidencia del
financiamiento y la capacitacin en la rentabilidad de las micro y pequeas
empresas (Mypes) del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de:
restaurantes, hoteles y agencias de viaje. Asimismo, la investigacin tambin
nos permitir tener ideas mucho ms acabadas de cmo opera el
financiamiento as como la capacitacin en los rubros mencionados.

El estudio tambin se justifica porque nos servir de base para realizar otros
estudios similares en otros sectores productivos y de servicios del distrito de
Chimbote y de otros mbitos geogrficos de la regin Ancash.

Finalmente, la presente investigacin servir como lnea de investigacin de la

carrera profesional de Contabilidad de la Universidad los ngeles de Chimbote;
es decir, a partir de esta investigacin se generarn subproyectos de
investigacin por parte de los alumnos de la escuela profesional referida, en
donde se profundizar ms sobre el sector turismo del distrito de Chimbote, as
como de otros sectores tales como: Comercial, industrial, agropecuario,
pesquero, entre otros.

1.5 Formulacin de objetivos

1.5.1 Objetivo general

Determinar la incidencia (relacin) del financiamiento y la capacitacin en la
rentabilidad de las micro y pequeas empresas del sector turismo del distrito de
Chimbote en los rubros de restaurantes, hoteles y agencias de viaje, en el
periodo 2005-2006.

56
 1.5.2. Objetivos especficos
1.5.2.1 Describir las caractersticas del financiamiento (crditos) de las micro y
pequeas empresas del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de
restaurantes, hoteles y agencias de viaje.

1.5.2.2 Describir las caractersticas de la capacitacin de las micro y

pequeas del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de
restaurantes, hoteles y agencias de viaje.
1.5.2.3 Determinar la relacin del financiamiento con la rentabilidad de las micro
y pequeas empresas del sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros
de restaurantes, hoteles y agencias de viaje.

1.5.2.4 Determinar la relacin de la capacitacin con la rentabilidad de las

micro y pequeas empresas del sector turismo del distrito de Chimbote en los
rubros de restaurantes, hoteles y agencias de viaje.

1.6 Hiptesis de la investigacin

1.6.1 El financiamiento est relacionado con la rentabilidad delas Mypes del
sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de restaurantes, hoteles y
agencias de viaje.
1.6.2 La capacitacin est relacionada con la rentabilidad de las Mypes del
sector turismo del distrito de Chimbote en los rubros de restaurantes, hoteles y
agencias de viaje.

2. METODOLOGA
2.1 Tipo y nivel de la investigacin
El estudio fue de tipo cuantitativo y de nivel descriptivo-correlacional.
2.2 Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin fue no experimental- descriptivo-correlacional:

M ----------- O

Dnde:
57
 M = Muestra
O = Observacin de las variables: Financiamiento, capacitacin y rentabilidad
2.3 Poblacin y muestra
2.2.1 Poblacin: Constituida por: 65 restaurantes, 51 hoteles y 07 agencias de
viaje del sector turismo del distrito de Chimbote, las mismas que cumplen los
requisitos de ser Mypes.

2.2.2. Muestra: Constituida por 25 restaurantes, 19 hoteles y 06 agencias de

viaje. El criterio de seleccin ha estado en funcin de la voluntad y disponibilidad
de proporcionar informacin por parte de los representantes y/o gerentes de dichos
rubros.

2.4 Definicin y operacionalizacin de las variables

Variable Definicin Definicin Escala de

Independiente Conceptual operacional: medicin
Indicadores
Financiamiento en Son algunas Solicit crdito Nominal:
las Mype. Caractersticas Si
No
relacionadas con
Recibi crdito Nominal:
el financiamiento
Si
de las Mype.

Monto del crdito Cuantitativa

solicitado Especificar el
monto
Monto del crdito Cuantitativa
recibido Especificar el
monto
Entidad a la que Nominal :
solicit el crdito Bancaria
No Bancaria
Entidad que le Nominal :
otorg el crdito Bancaria
No Bancaria
58
 Tasa de inters Cuantitativa:
cobrada por el Especificar la tasa
crdito
Crdito oportuno Nominal:
Si
No
Crdito Nominal:
inoportuno Si
No
Monto del Nominal:
crdito: Si
No
Suficiente
Insuficiente Nominal:
Si
No
Cree que el Nominal:
financiamiento Si
No
mejora la
rentabilidad de
su empresa

Variable Definicin Definicin Escala de

Independiente Conceptual operacional: medicin
Indicadores
Capacitacin en Son algunas Recibi Nominal:
las Mype. caractersticas capacitacin Si
relacionadas a la antes del No
capacitacin del otorgamiento
personal en las del crdito
Mype. Nmero de veces Ordinal:
que Uno
se ha capacitado Dos
el Tres
personal de Ms de tres
gerencia

59
en los dos
ltimos aos
Los trabajadores Nominal:
de la Si
empresa se No
capacitan
Nmero de veces Ordinal:
que Uno
se han Dos
capacitado los Tres
trabajadores de Ms de tres
la
empresa en los
dos
ltimos aos.
Tipo de cursos Nominal:
en los Inversin del
cuales se crdito
capacita el Marketing
personal de la empresarial
empresa. Manejo
empresarial
Otros: especificar
Considera la Nominal.
capacitacin Si
como una No
inversin.
Cree que la Nominal:
capacitacin Si
mejora la No
rentabilidad de
su
empresa
Cree que la Nominal:

60
 capacitacin Si
mejora la No
competitividad de
la
empresa

Variable Definicin Definicin Escala de

Dependiente Conceptual operacional: medicin
Indicadores
Rentabilidad de Percepcin que Cree o percibe Nominal:
las Mype. tienen los que la Si
propietarios y/o rentabilidad de su No
gerentes de las empresa ha
Mype de la mejorado
rentabilidad de en los dos
sus ltimos aos
empresas en el Cree o percibe Nominal:
periodo de que la Si
estudio. rentabilidad de su No
empresa ha
mejorado
por el
financiamiento
recibido
Cree o percibe Nominal:
que la Si
rentabilidad de su No
empresa ha
mejorado
por la
capacitacin
recibida por Ud.
Y su

61
 personal
Cree o percibe Nominal:
que la Si
rentabilidad de su No
empresa ha
mejorado
por el
financiamiento y
la capacitacin
recibidos
Fuente: elaboracin propia.

2.5 Tcnicas e instrumentos

2.5.1 Tcnicas
En el desarrollo de la investigacin se aplic la tcnica de la encuesta.

2.5.2 Instrumentos
Para el recojo de la informacin de la investigacin se aplic un cuestionario
validado por dos expertos de la Facultad de Ciencias Econmicas de la
Universidad Nacional de Trujillo.
2.6 Procedimiento de recoleccin de datos
Para la recoleccin de los datos se hicieron coordinaciones previas con la
Direccin de Turismo del Ministerio de Industria y Turismo de la ciudad de
Chimbote, quienes nos proporcionaron el listado de empresas registradas en dicho
ministerio bajo el rubro de restaurantes, hoteles y agencias de viaja.

Luego se coordin con los representantes y/o gerentes de cada rubro turstico
dispuestos a proporcionar informacin para nuestro trabajo de investigacin, lo que
a su vez permiti determinar la muestra no probabilstica o dirigida.
Una vez seleccionada la muestra en forma dirigida, se procedi a aplicar el
cuestionario correspondiente a los representantes y/o gerentes de dichos
establecimientos.

62
2.7. Plan de anlisis
En el desarrollo de la investigacin se hizo un anlisis descriptivo individual y
comparativo para ello, se utiliz tablas de frecuencias mltiples y grficos de
frecuencias seguidamente se har un anlisis correlacional utilizando la prueba de
chi cuadrado con un nivel de significacin de 5% nivel de confianza de 95% y un
margen de error de 5%. Para procesar los datos se utilizara el soft ware de
estadstica para ciencias sociales SPSS versin y el programa de excel.

3. RESULTADOS
3.1 Aspectos generales

TABLA N 01

Edad de los representantes de las MYPE, segn tip de empresa

Des.
MYPE N Media Mediana Std P25 P75 Mnimo Mximo

Restaurant 25 39.7 40.0 4.7 37.0 42.0 31.0 50.0

Hotel 19 46.7 45.0 10.0 40.0 51.0 30.0 77.0

Agencia V. 6 40.0 39.5 2.1 38.0 42.3 38.0 43.0

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Setiembre 2007

En la tabla No.01 se observa que:

La edad mnima de los representantes legales encuestados es de 30 aos
y la mxima es de 77 aos. Dichos mnimos y mximos se encuentran en el rubro
hoteles.
La edad media ms baja se encuentra en el rubro restaurantes y la edad
media ms alta se encuentra en el rubro hoteles.
La mediana es ms o menos igual en los rubros restaurantes y agencias de
viaje.
La desviacin estndar en los rubros agencias de viaje y restaurantes es
ms baja que en el rubro hoteles, lo que estara implicando una menor dispersin
de las edades en los dos primeros
63
 TABLA N 02

Sexo de los representantes de las MYPES, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
Masculino cantidad 16 8 3 27
% de Tipo de Mype 64,0% 42,1% 50,0% 54,0%
% del total 32,0% 16,0% 6,0% 54,0%
Femenino cantidad 9 11 3 23
% de Tipo de Mype 36,0% 57,9% 50,0% 46,0%
% del total 18,0% 22,0% 6,0% 46,0%
Total cantidad 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla N 02 se observa lo siguiente:

- El 54% (27) de lo representantes legales de las Mypes del sector turismo
encuestados son del sexo masculino y el 46% (23) son del sexo femenino.
- En el rubro de hoteles predomina el sexo femenino, dado que, de 19
representantes encuestados, el 57.9% (11) son mujeres. En cambio, en el rubro
restaurantes predomina el sexo masculino, ya que, de 25 representantes
encuestados el 64% (16) son varones. Por su parte, en el rubro agencias de viaje
el 50% (3) son varones y el otro 50% son mujeres.

64
 TABLA N 03
Grado de instruccin de los representantes de las MYPES, segn tipo de
empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
secundaria cantidad 4 4 3 11
% de Tipo de Mype 16,0% 21,1% 50,0% 22,0%
% del total 8,0% 8,0% 6,0% 22,0%
superior no universitaria cantidad 6 5 1 12
% de Tipo de Mype 24,0% 26,3% 16,7% 24,0%
% del total 12,0% 10,0% 2,0% 24,0%
universitaria cantidad 15 10 2 27
% de Tipo de Mype 60,0% 52,6% 33,3% 54,0%
% del total 30,0% 20,0% 4,0% 54,0%
Total cantidad 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 03 se observa lo siguiente:

- El 54% (27) de los representantes legales de las Mypes encuetados tienen
instruccin universitaria, el 24% (12) tienen instruccin superior no universitaria y el
22% (11) tienen secundaria.
- A nivel desagregado, el 60% (15) de los representantes del rubro
restaurantes tienen instruccin superior universitaria; en cambio, los
representantes del rubro agencias de viaje, en un 50% (3) tienen instruccin
secundaria, frente al 52.6% (10) de los representantes del rubro de hoteles que
tienen instruccin superior universitaria.

65
 TABLA N 04

Antigedad de las MYPES, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
1 ao Recuento 1 0 0 1
% de Tipo de empresa 4,0% ,0% ,0% 2,0%
% del total 2,0% ,0% ,0% 2,0%
2 aos Recuento 4 1 0 5
% de Tipo de empresa 16,0% 5,3% ,0% 10,0%
% del total 8,0% 2,0% ,0% 10,0%
3 aos Recuento 8 0 0 8
% de Tipo de empresa 32,0% ,0% ,0% 16,0%
% del total 16,0% ,0% ,0% 16,0%
Ms de 3 aos Recuento 12 18 6 36
% de Tipo de empresa 48,0% 94,7% 100,0% 72,0%
% del total 24,0% 36,0% 12,0% 72,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 04 se observa que:

- Del total de empresas encuestadas, el 72% (36) tienen una antigedad de ms
de tres aos, destacando el rubro hoteles con 36%, seguido del rubro restaurantes
con 24% y finalmente el rubro agencias de viaje, con 12%.
- A nivel desagregado, el 100% (6 de 6) del rubro agencias de viaje tienen una
antigedad mayor a 3 aos, en el rubro hoteles el 94.7% (18 de 19) tienen una
antigedad de ms de 3 aos y en el rubro restaurantes, el 48% (12 de 25) tienen
ms de 3 aos de antigedad en la actividad.

66
 TABLA N 05

Nmero de trabajadores de las MYPES, segn tipo de empresa

Agencia de
Restaurant Hotel V.
Vlidos 25,0 19,0 6,0
Perdidos 0,0 0,0 0,0
Media 11,4 4,6 12,2
Mediana 10,0 4,0 15,0
Desv. tp. 9,4 2,1 5,4
Mnimo 3,0 2,0 2,0
Mximo 47,0 10,0 16,0

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 05 se observa lo siguiente:

En promedio, el rubro agencias de viaje tiene el ms alto nmero de trabajadores
(12), seguido del rubro de restaurantes (11) y luego el rubro de hoteles con (4).
En el rubro restaurantes la variacin es ms significativa que en los otros rubros,
dado que la desviacin estdar es 9.4; en cambio, en el rubro agencias de v iaje es
de 5,4 y en el rubro hoteles es de 2,1.

67
3.2 Financiamiento (Crditos)

TABLA N 06
MYPES que solicitaron crdito en los aos 2005 y 2006, segn tipo de
empresa

2005 2006
Mypes si no si no
Cantida 11 14 16 9
Restaurante
% 44,0 56,0 64,0 36,0
d
Cantida 4 15 6 13
Hotel
% 21,0 79,0 31,6 68,4
d
Agencia de Cantida 2 4 4 2
Viaje d
% 33,3 66,6 66,6 33,3

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.06 se observa lo siguiente:

- En el rubro restaurantes las solicitudes de crdito aumentaron en el ao
2006 respecto al ao 2005, dado que en el ao 2006 solicitaron crdito el 64 %
(16) de los encuestados y en el ao 2005 solicitaron crdito el 44% (11) de los
encuestados. Igual tendencia ha seguido el rubro de agencias de viaje, pasando
de 33.3% (2) en el ao 2005 a 66.6% (4) en el ao 2006. Tambin en el rubro
hoteles la tendencia ha sido creciente, pasando de 21% (4) en el ao 2005 a
31.6% (6) en el ao 2006.
- Sin embargo, la no solicitud de crditos es significativa, sobre todo en el
rubro hoteles con 79 % (15) en el ao 2005, seguido de las agencias de viaje con
66.6% (4) y finalmente el rubro restaurantes con 56% (14).
- No obstante, la tendencia a la no solicitud de crditos es decreciente en el
rubro hoteles, ya que en el ao 2005 el 79% (15) no solicitaron crditos y en el ao
2006 el 68.$% (13) tampoco lo hicieron. En cambio, en el rubro agencias de viaje la
no solicitud de crditos ha permanecido constante en los dos aos, con 33.3%
(2).Tambin en el rubro restaurantes, la tendencia a la no solicitud de crditos ha
sido decreciente, pasando de 56% (14) en el ao 2005 a 36% (9) en el ao 2006.

68
 TABLA N 07
MYPES que recibieron crdito en los aos 2005 y 2006, segn tipo de
empresa

2005 2006
Mypes si no si no
Cantidad 11 14 16 9
Restaurante
% 44,0 46,0 64,0 36,0
Cantidad 4 15 6 13
Hotel
% 21,1 79,0 31,5 68,5
Agencia de Cantidad 5 1 1 5
Viaje % 83,3 16,7 16,7 83,3
Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.07 se observa lo siguiente:

- En el rubro restaurantes los crditos recibidos crecieron, pasando de 44%
(11) en el 2005 a 64% (16) en el 2006, en el rubro hoteles la tendencia de recibo
de crditos tambin fue creciente, pasando de 21,1% (4) en el ao 2005 a 31.5 %
(6) en el ao 2006. En cambio, en el rubro agencias de viaje los crditos recibidos
decrecieron, pasando de 83.3% (5) en el 2005 a 16.7% (1) en el ao 2006.
- En el rubro hoteles la tendencia del no recibo de crditos tambin fue
decreciente (pero en menor proporcin que en el caso de las agencias de viaje), ya
que de 79% en el ao 2005, pas a 68.5% en el ao 2006. Lo mismo sucedi en el
rubro restaurantes, dado que en el ao 2005 46% no solicitaron crdito y en el ao
2006 el 36% tampoco lo hicieron.

69
 TABLA N 08
Tipo de institucin donde han recibido crdito las MYPES, segn tipo de
empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
Banca comercial Recuento 13 7 4 24
% de Tipo de Mype 52,0% 36,8% 66,7% 48,0%
% del total 26,0% 14,0% 8,0% 48,0%
banca no comercial Recuento 10 3 2 15
% de Tipo de Mype 40,0% 15,8% 33,3% 30,0%
% del total 20,0% 6,0% 4,0% 30,0%
No contest Recuento 2 9 0 11
% de Tipo de Mype 8,0% 47,4% ,0% 22,0%
% del total 4,0% 18,0% ,0% 22,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 08 se observa lo siguiente:

- De las 50 Mypes encuestadas, el 48% (24) recibieron crdito de la banca
comercial, el 30% (15) recibieron crdito de la banca no comercial y el 22% (11) no
contestaron.
- De las 25 Mypes del rubro restaurantes encuestadas, el 52% (13) recibieron
crdito de la banca comercial, el 40% (10) recibieron crdito de la banca no
comercial y el 8% (2) no contestaron. En cambio, de las 19 Mypes del rubro
hoteles encuestadas, 36.8% (7) recibieron crdito de la banca comercial, el 15.8%
(3) recibieron crdito de la banca no comercial y el 47.4% (9) no contestaron. En
contraposicin, en el rubro agencias de viaje, l el 100% (6) recibieron crdito, de
los cuales, el 66.7% (4) recibieron crdito de la banca comercial y el 33.3% (2)
recibieron crdito de la banca no comercial.

70
 TABLA N 09

En qu han invertido las MYPES el crdito recibido, segn tipo de empresa

Indicadores si % No %
Capital de trabajo 30 60 20 40
Mejoramiento y ampliacin del
local 32 64 18 36
Activos Fijos 25 50 25 50
Programa de capacitacin 2 4 48 96
otros 4 8 46 92

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 09 se observa lo siguiente:

- El 64% (32) de las Mypes encuestadas invirtieron el crdito recibido en
mejoramiento y ampliacin del local, el 60% (30) invirtieron en capital de trabajo, el
50% (25) invirtieron en activos fijos y slo el 4% (2) invirtieron en programas de
capacitacin.
- Es relevante destacar que, el 96% (48) de las Mypes encuestadas no
invirtieron en programas de capacitacin.

71
 TABLA N 10

Percepcin de los representantes de las MYPES sobre las polticas de

atencin de las entidades en la rentabilidad, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 18 6 6 30
% de Tipo de Mype 72,0% 31,6% 100,0% 60,0%
% del total 36,0% 12,0% 12,0% 60,0%
no Recuento 7 13 0 20
% de Tipo de Mype 28,0% 68,4% ,0% 40,0%
% del total 14,0% 26,0% ,0% 40,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.10 se puede observar lo siguiente:

- El 60% de los representantes (30) de las Mypes encuestadas dijeron que
las polticas de atencin de las entidades financieras s incrementa la rentabilidad
de las empresas y el 40% (20) de las Mypes encuestadas dijeron que dichas
polticas no incrementan la rentabilidad empresarial.
- En forma desagregada se tiene que: el 72% (18 de 25) de los
representantes de las Mypes encuestados del rubro restaurantes dijeron que las
polticas financieras s mejoran la rentabilidad empresarial, el 31.6% (6 de 19) de
las Mypes del rubro hoteles dijeron que las polticas financieras s mejoran la
rentabilidad empresarial y el 100% (6 de 6) de las Mypes del rubro agencias de
viaje tambin dijeron que las polticas financieras s mejoran la rentabilidad
empresarial.
- Un dato interesante es el hecho que, el 68.4% (13) del rubro hoteles dijeron
que las polticas financieras no mejoran la rentabilidad empresarial.

TABLA N 11

72
Percepcin si el crdito financiero contribuy al incremento de la rentabilidad
de las MYPES, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 18 6 6 30
% de Tipo de Myoe 72,0% 31,6% 100,0% 60,0%
% del total 36,0% 12,0% 12,0% 60,0%
no Recuento 7 13 0 20
% de Tipo de Myoe 28,0% 68,4% ,0% 40,0%
% del total 14,0% 26,0% ,0% 40,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Myoe 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 11 se observa lo siguiente:

- El 60% de los representantes (30) de las Mypes del sector turismo
encuestados dijeron que los crditos obtenidos en las entidades financieras s
mejoraron la rentabilidad empresarial y el 40% (20) dijeron que no mejoraron la
rentabilidad empresarial.
- A nivel desagregado se tiene que: el 100% (6) de los representantes de las
Mypes del rubro agencias de viaje, el 72% (18) de los representantes de las
Mypes del rubro restaurantes y el 31.6% (6) de los representantes de las Mypes
del rubro hoteles dijeron que el crdito si mejor la rentabilidad empresarial. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que el 68.4% (13 de 19) de los representantes
del rubro hoteles dijeron que los crditos no mejoraron la rentabilidad empresarial.

73
 TABLA N 12
En cunto contribuy el crdito financiero al incremento de la rentabilidad de
las MYPES, segn tipo de empresa

Ti po de em presa
Restaurant Hotel Agenci a V. Total
M enos del 4.9% Recuento 0 3 0 3
% de Ti po de M ype ,0% 15,8% ,0% 6,0%
% del total ,0% 6,0% ,0% 6,0%
5.0 al 10.0% Recuento 4 2 1 7
% de Ti po de M ype 16,0% 10,5% 16,7% 14,0%
% del total 8,0% 4,0% 2,0% 14,0%
10.1 al 20% Recuento 4 0 2 6
% de Ti po de M ype 16,0% ,0% 33,3% 12,0%
% del total 8,0% ,0% 4,0% 12,0%
Del 20 al 30% Recuento 5 1 0 6
% de Ti po de M ype 20,0% 5,3% ,0% 12,0%
% del total 10,0% 2,0% ,0% 12,0%
M as del 30% Recuento 5 0 3 8
% de Ti po de M ype 20,0% ,0% 50,0% 16,0%
% del total 10,0% ,0% 6,0% 16,0%
No contest Recuento 7 13 0 20
% de Ti po de M ype 28,0% 68,4% ,0% 40,0%
% del total 14,0% 26,0% ,0% 40,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Ti po de M ype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 12 se observa lo siguiente:
- Del total de Mypes (50) encuestadas del sector turismo, el 60% (30) de los
representantes encuestados dijeron que los crditos mejoraron la rentabilidad
empresarial, siendo la distribucin la siguiente: el 6% (3) tuvieron una rentabilidad
menor al 5%, 14% (7) tuvieron una rentabilidad entre 5 y 10%, el 12% (6) tuvieron
una rentabilidad entre 10.1 al 20%, 12% (6) tuvieron una rentabilidad entre 20.1 y
30% , el 16% (8) tuvieron una rentabilidad de ms del 30% y el 40% (20) no
contestaron.
- A nivel desagregado lo ms saltante es: el 100% (6) de las agencias de
viaje tuvieron una rentabilidad mayor al 5%, destacando el hecho de que, el 50%
(3) tuvieron una rentabilidad mayor al 30%.
- Otro dato relevante que hay que destacar es el hecho que, el 68.4% (13)
encuestados del rubro hoteles no contestaron.

74
3.3 Capacitacin
De la capacitacin previa al otorgamiento del crdito

TABLA N 13
Recibieron capacitacin las MYPES previa al otorgamiento del crdito, segn
tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 6 10 3 19
% de Tipo de Mype 24,0% 52,6% 50,0% 38,0%
% del total 12,0% 20,0% 6,0% 38,0%
no Recuento 19 9 3 31
% de Tipo de Mype 76,0% 47,4% 50,0% 62,0%
% del total 38,0% 18,0% 6,0% 62,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 13 se observa lo siguiente:

- De las 50 Mypes encuestadas, el 38% (19) de los representantes dijeron
que si recibieron capacitacin previa al otorgamiento del crdito y el 62% (31) no
recibieron capacitacin.
- En forma desagregada se tiene que: el 52.6% (10 de 19) del rubro hoteles
s recibieron capacitacin previa al otorgamiento del crdito, el 50% (3 de 6) si
recibieron capacitacin y el 24% (6 de 25) tambin recibieron capacitacin.
- Tambin es necesario resaltar que, el 76% (19 de 25) representantes del
rubro restaurantes no recibieron capacitacin previo al otorgamiento del crdito.

75
 TABLA N 14

Nmero de capacitaciones que recibieron las MYPES previo al otorgamiento

del crdito, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
Una Recuento 7 7 2 16
% de Tipo de Mype 28.0% 36.8% 33.3% 32.0%
% del total 14.0% 14.0% 4.0% 32.0%
dos Recuento 0 1 0 1
% de Tipo de Mype .0% 5.3% .0% 2.0%
% del total .0% 2.0% .0% 2.0%
tres Recuento 0 1 1 2
% de Tipo de Mype .0% 5.3% 16.7% 4.0%
% del total .0% 2.0% 2.0% 4.0%
No Recuento 18 10 3 31
contest % de Tipo de Mype 72.0% 52.6% 50.0% 62.0%
% del total 36.0% 20.0% 6.0% 62.0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% del total 50.0% 38.0% 12.0% 100.0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 14 se observa lo siguiente:

- Del total de 50 Mypes encuestadas del sector turismo, el 32% (16) de los
representantes recibieron un curso de capacitacin y el 62% (31) no recibieron
ningn curso de capacitacin.
- En forma desagregada se tiene lo siguiente: en los tres rubros
(restaurantes, hoteles y agencias de viaje) entre el 28% y 36.8% de los
representantes han recibido una capacitacin. Sin embargo, en los tres rubros
indicados, el no contestaron supera el 50%.

76
 TABLA N 15
Cursos en los que han participado las MYPES, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
Inversin del crdito Recuento 2 2 2 6
financiero % de Tipo de Mype 8,0% 10,5% 33,3% 12,0%
% del total 4,0% 4,0% 4,0% 12,0%
Manejo empresarial Recuento 2 3 0 5
% de Tipo de Mype 8,0% 15,8% ,0% 10,0%
% del total 4,0% 6,0% ,0% 10,0%
Administracin de Recuento 1 1 0 2
recursos humanos % de Tipo de Mype 4,0% 5,3% ,0% 4,0%
% del total
2,0% 2,0% ,0% 4,0%

Marketing empresarial Recuento 2 2 2 6

% de Tipo de Mype 8,0% 10,5% 33,3% 12,0%
% del total 4,0% 4,0% 4,0% 12,0%
otros Recuento 0 1 0 1
% de Tipo de Mype ,0% 5,3% ,0% 2,0%
% del total ,0% 2,0% ,0% 2,0%
No contest Recuento 18 10 2 30
% de Tipo de Mype 72,0% 52,6% 33,3% 60,0%
% del total 36,0% 20,0% 4,0% 60,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de Mype 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.15 se observa lo siguiente:
- De las 50 Mypes encuestadas, el 40% (20) de los representantes
encuestados respondieron que s tuvieron capacitacin en algn tipo de curso y el
60% (30) dijeron que no. De los que dijeron que s, destacan los cursos de:
inversin del crdito financiero, marketing empresarial y manejo empresarial con
12% y 10% respectivamente.
- A nivel desagregado destacan las agencias de viaje con 66,6% de
capacitacin en algn curso, en contraposicin a los rubros restaurantes y hoteles
que en proporciones de 72% y 52.6% respectivamente dijeron que no participaron
en ningn curso de capacitacin.

77
De la capacitacin permanente
TABLA N 16
Ha recibido capacitacin el personal de las MYPES, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 7 14 3 24
% de Tipo de empresa 28,0% 73,7% 50,0% 48,0%
% del total 14,0% 28,0% 6,0% 48,0%
no Recuento 18 5 3 26
% de Tipo de empresa 72,0% 26,3% 50,0% 52,0%
% del total 36,0% 10,0% 6,0% 52,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 16 se observa lo siguiente:

- De las 50 Mypes encuestadas, el 48% (24) de los representantes
encuestados manifestaron de que su personal s ha recibido capacitacin y el 52%
(26) manifestaron de que su personal no ha recibido capacitacin.
- A nivel desagregado, el personal del rubro hoteles es el que ms ha
recibido capacitacin (73.7%), frente a (50%) del rubro agencias de viaje y (28%)
del rubro restaurantes.
- Es relevante el hecho de que, el 72% (18 de 25) de los representantes
encuestados del rubro restaurantes diga que su personal no ha recibido
capacitacin.

78
 TABLA N 17

Nmero de capacitaciones que ha recibido el personal de las MYPES, segn tipo

de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
Una Recuento 5 13 3 21
% de Tipo de empresa 20,0% 68,4% 50,0% 42,0%
% del total 10,0% 26,0% 6,0% 42,0%
dos Recuento 2 1 0 3
% de Tipo de empresa 8,0% 5,3% ,0% 6,0%
% del total 4,0% 2,0% ,0% 6,0%
No Recuento 18 5 3 26
contest % de Tipo de empresa 72,0% 26,3% 50,0% 52,0%
% del total
36,0% 10,0% 6,0% 52,0%

Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 17 se observa lo siguiente:

- El 48% (24) del total de los representantes de las Mypes del sector turismo
encuestados manifestaron de que, su personal s recibi algn curso de
capacitacin y el 52% (26) dijeron que no.
- En forma desagregada se observa que: el personal de los hoteles en un
68% han tenido una capacitacin, frente a las agencias de viaje y restaurantes, que
en 50% y 20% respectivamente, su personal tambin ha recibido una capacitacin.
- Sin embargo, es relevante el hecho de que el 72% de los representantes
del rubro restaurantes digan que no.

79
 TABLA N 18
Capacitaciones por ao que ha recibido el personal de las MYPES, segn
tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
2004 Recuento 0 1 1 2
% de Tipo de empresa ,0% 5,3% 16,7% 4,0%
% del total ,0% 2,0% 2,0% 4,0%
2005 Recuento 5 3 1 9
% de Tipo de empresa 20,0% 15,8% 16,7% 18,0%
% del total 10,0% 6,0% 2,0% 18,0%
2006 Recuento 3 13 1 17
% de Tipo de empresa 12,0% 68,4% 16,7% 34,0%
% del total 6,0% 26,0% 2,0% 34,0%
No Recuento 17 2 3 22
contest % de Tipo de empresa 68,0% 10,5% 50,0% 44,0%
% del total 34,0% 4,0% 6,0% 44,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.18 se observa:
- La tendencia de la capacitacin en la muestra encuestada es creciente, ya
que: en el ao 2004 slo el 4% (2) de los representantes encuestados del sector
turismo dijeron que su personal haba recibido capacitacin, frente al 18% (9) del
ao 2005 y 34% (17) del 2006.
- A nivel desagregado los resultados son los siguientes: en el rubro hoteles
la tendencia ha sido creciente, pasando de 5.3% en el 2004 a 15.8% en el 2005 y a
68.4% en el 2006; en el rubro agencias de viaje en los tres aos la capacitacin al
personal ha sido constante, pero baja, con slo el 16.7%. En cambio, en el rubro
restaurantes la tendencia ha sido creciente y decreciente, ya que de 0% en el ao
2004 pas al 20% en el ao 2005, pero en el ao 2006 disminuy a 12%.
- Tambin es relevante el hecho que el 68% de los representantes del rubro
hoteles no contesten a la pregunta.
Percepcin de las capacitaciones

80
 TABLA N 19
Considera que las capacitaciones que ha recibido el personal de las MYPES
es una inversin, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 10 18 6 34
% de Tipo de empresa 40,0% 94,7% 100,0% 68,0%
% del total 20,0% 36,0% 12,0% 68,0%
no Recuento 15 1 0 16
% de Tipo de empresa 60,0% 5,3% ,0% 32,0%
% del total 30,0% 2,0% ,0% 32,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No.19 se puede observar lo siguiente:

- De las 50 Mypes encuestadas, el 68% (34) de los representantes dijeron
que la capacitacin de su personal s es una inversin y el 32% (16) dijeron que no
es una inversin.
- En forma desagregada se observa que: el 100% (6) de los representantes
del rubro agencias de viaje dijeron que si es una inversin, el 94.7% (18) del rubro
hoteles dijeron que s es una inversin y slo el 40% (10) del rubro restaurantes
dijeron tambin que s es una inversin.
- Sin embargo, tambin es relevante el hecho de que, el 60% (15 de 25) de
los representantes del rubro restaurantes hayan dicho que la capacitacin en su
personal no es una inversin.

81
 TABLA N 20
Considera que las capacitaciones que ha recibido el personal de las MYPES
es relevante, segn tipo de empresa

Tipo de empresa
Restaurant Hotel Agencia V. Total
si Recuento 10 17 3 30
% de Tipo de empresa 40,0% 89,5% 50,0% 60,0%
% del total 20,0% 34,0% 6,0% 60,0%
No Recuento 15 2 3 20
% de Tipo de empresa 60,0% 10,5% 50,0% 40,0%
% del total 30,0% 4,0% 6,0% 40,0%
Total Recuento 25 19 6 50
% de Tipo de empresa 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
% del total 50,0% 38,0% 12,0% 100,0%

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla N 20 se observa lo siguiente:

- El 60% de los representantes de la Mypes del sector turismo encuestados

consideran que las capacitaciones que ha recibido su personal es relevante, en
contraposicin al 40% que consideran que no ha sido relevante.
- A nivel desagregado se observa que: los representantes de hoteles en un
89.5% consideran que las capacitaciones s han sido relevantes para su personal;
en cambio, el 60% de los representantes de los restaurantes consideran que las
capacitaciones a su personal no han sido relevantes. Para los representantes del
rubro restaurantes, el 40% consideran que las capacitaciones a su personal s han
sido relevantes y el 60% consideran que no. En cambio, los representantes del
rubro agencias de viaje en un 50% consideran que la capacitacin a su personal si
ha sido relevante y el otro 50% consideran que no ha sido relevante.

82
3.4 Asociacin (relacin) del financiamiento y la capacitacin con la
rentabilidad
3.4.1 Asociacin (relacin) entre el financiamiento y rentabilidad

TABLA N 21

Restaurantes Hoteles
Subvariables
valor gl sig valor gl Sig

Si recibi crdito 2006

0,20 1 0,66 5,00 1 0,03*
Si invirti en mejoramiento y 12,2 0,00
ampliacin del local 4 1 ** 4,55 1 0,03*

Si invirti en activos fijos 1,19 1 0,28 5,00 1 0,03*

Tipo de Institucin de quin recibi 0,00*
el crdito 6,19 2 0,05* 9,30 2 *
Polticas de atencin de las 0,00* 0,00*
entidades financieras 9,10 1 * 10,87 1 *

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 21 se observa que, existe asociacin (relacin) entre

financiamiento y rentabilidad, siendo mayor la significancia en los hoteles que en
los restaurantes.

83
3.4.2 Relacin entre capacitacin y rentabilidad.

TABLA N 22

Restaurante Hotel
Subvariables
valor gl sig valor gl sig
Si recibi capacitacin antes del
crdito 3,07 1 0,08 3,32 1 0,07
La capacitacin permanente 0,00 1 0,97 7,36 1 0,01**
Cantidad de cursos en la capacitacin
permanente 1,14 2 0,57 11,03 2 0,00**
Si considera la capacitacin como
una invesrin 6,48 1 0,01** 0,49 1 0,49
Si considera la capacitacin como
algo relevante 0,53 1 0,47 4,84 1 0,03*

Fuente: Vsquez F. Chimbote, Septiembre 2007

En la tabla No. 22 se observa que hay una relativa asociacin (relacin) entre
capacitacin y rentabilidad, siendo de mayor relatividad (menor significancia) en los
restaurantes que en los hoteles.

84
4. DISCUSIN DE RESULTADOS

En la Tabla N 01 se observa que, en el rubro hoteles los representantes

y/o gerentes tienen mayor edad (en promedio) que los gerentes de los restaurantes
y agencias de viaje; lo que podra estar implicando que, en dicho rubro los
representantes legales y/o gerentes encuestados tienen mayor experiencia que los
de los otros rubros estudiados.
Los resultados de la Tabla N 02 indican que, en el sector turismo de
Chimbote en general, el sexo masculino predomina sobre el sexo femenino en lo
que respecta a los gerentes y/o representantes legales encuestados. Sin embargo,
en el rubro hoteles predomina el sexo femenino, hecho que estara sealando que
en este rubro hay preferencia por contratar administradores mujeres adultas.
En la Tabla N 03 se observa que, en los administradores encuestados
predomina la instruccin superior universitaria y no universitaria; esto nos estara
indicando que, el personal encuestado en su mayora debera conocer la relacin
entre el financiamiento y la rentabilidad, y la relacin entre la capacitacin y la
rentabilidad empresarial.
Los resultados de la Tabla N 04 indican que, la mayora de las Mypes
encuestadas del sector turismo (72%), tienen una antigedad de ms de tres aos,
lo que estara implicando que dichas Mypes han pasado el periodo crtico de tres
aos , donde de cada tres empresas formadas, dos mueren antes de los tres aos
de funcionamiento (3, ).
En la Tabla N 05 se observa que, desde el punto de vista del nmero de
trabajadores, el rubro hoteles son ms microempresas que pequeas empresas
que los rubros agencias de viaje y restaurantes; en cambio, en los rubros agencias
de viaje y restaurantes son ms pequeas empresas que microempresas (37).
Los resultados de la Tabla N 06 indican que, en el periodo de estudio
(2005-2006) en los rubros restaurantes y agencias de viaje la tendencia a solicitar
financiamiento es creciente y en el rubro hoteles la tendencia es decreciente. Sin
embargo, terica y tcnicamente el periodo es muy corto para hablar de
tendencias, lo que a su vez estara limitando hacer mayores comentarios de
dichos resultados.
En la Tabla N 07 se observa que, los crditos recibidos por el rubro
restaurantes crecieron respecto al ao 2005; en cambio, en el rubro agencias de
viaje los crditos se redujeron. Una posible explicacin a este hecho concreto
85
sera que, a las agencias de viaje en el ao 2005 les otorgaron crditos de largo
plazo (ms de un ao). Por otro lado, en la misma tabla tambin se observa que,
en el rubro hoteles el no recibo de crditos es significativo, sobre todo en el ao
2005; lo que estara siendo consistente con los resultados de la tabla 06, en donde
dicho rubro aparece con proporciones tambin significativas de no solicitud de
crditos (financiamiento).
En la Tabla N 08 se observa que, en los tres rubros estudiados predomina
los crditos recibidos de la banca comercial, con respecto a la banca no comercial;
lo que se contrapone a los resultados encontrados por Rodrguez y Cotos (39)
donde los crditos recibidos por la Mypes en general provienen ms del sistema no
bancario que del sistema bancario. Estos resultados no son contradictorios, por
que nuestro estudio es especfico a las Mypes de los rubros restaurantes, hoteles y
agencias de viaje del sector turismo; en cambio, el trabajo de Rodrguez y Cotos se
refiere a las Mypes del distrito de Chimbote en forma general (todos los sectores).
Los resultados de la Tabla N 09 indican que, la mayora de las Mypes
encuestadas que recibieron crdito, invirtieron dicho crdito en mejoramiento de
sus locales y en capital de trabajo. En cambio, la inversin en capacitacin es muy
baja (4%). Este comportamiento de las Mypes encuestadas estara indicando que,
los empresarios estudiados prefieren invertir los crditos recibidos en hechos
tangibles y no en hechos intangibles. Es decir, los empresarios encuestados tienen
una mentalidad cortoplacista en la toma de decisiones y no una mentalidad
largoplacista. Esto porque la capacitacin no da rditos en el corto plazo sino en el
largo plazo (Tanaka, 40).
En la Tabla N 10 se observa que, el total de gerentes de las agencias de
viaje encuestado creen que las polticas de atencin de crditos s incrementa la
rentabilidad de sus empresas. Los gerentes de los rubros hoteles y restaurantes
encuestados, tambin creen que los crditos recibidos mejoran la rentabilidad de
sus empresas, pero slo el 72% y 31.6%, respectivamente. Falta

Los resultados de la Tabla N 11 indican que, a nivel de los encuestados

de todo el sector turismo, el 60% dijeron que el financiamiento recibido s mejora la
rentabilidad de sus empresas y el 40% dijeron que no mejora la rentabilidad de sus
empresas. Sin embargo si observamos los resultados a nivel desagregado , los
resultados cambian significativamente, as tenemos por ejemplo que, el 100% de
los gerentes encuestados de las agencias de viaje dijeron que el financiamiento
86
recibido s mejora la rentabilidad de sus empresas, el 72% de los gerentes
encuestados del rubro restaurantes tambin dijeron que s mejora la rentabilidad de
sus empresas, mientras que slo el 31.6% de los gerentes encuestados del rubro
hoteles dijeron que s mejora la rentabilidad de sus empresas. Estos resultados
aparentemente estaran indicando que hay una marcada heterogeneidad en las
respuestas de los gerentes de los tres rubros estudiados, pero en realidad no es
as, dado que en los resultados de la Tabla N 08 indican que, el 100% de las
agencias de viaje encuestadas recibieron crditos del sistema bancario y no
bancario, asimismo, las proporciones de crditos recibidos por parte de los
empresarios del rubro restaurantes son mayores (92%) a las proporciones de
crditos recibidos por parte de los empresarios del rubro hoteles (52.6%); por lo
tanto, estos resultados estaran explicando la aparente heterogeneidad de los
resultados de la presente tabla.
En la Tabla N 12 se observa que, el 60% de las Mypes encuestadas del
sector turismo dijeron que los crditos recibidos s mejoraron la rentabilidad de sus
empresas; pero en lo que respecta a cunto mejor dicha rentabilidad, los
resultados son bastante heterogneos, as tenemos por ejemplo que, en el rubro
agencias de viaje el 100% de los gerentes encuestados manifestaron que la
rentabilidad en el periodo de estudio fue mayor a 5%, destacando el 50% que
dijeron que fue superior a 30%; lo que estara implicando una buena rentabilidad.
En cuanto al rubro restaurantes, el 72% de los gerentes encuestados dijeron que
la rentabilidad de sus empresas fue superior al 5% anual, destacando el 40% con
ms de 20% de rentabilidad anual. Por ltimo, en el rubro hoteles se tiene que, el
15.8% dijeron que sus empresas tuvieron una rentabilidad anual positiva, pero
menor a 5% y el 15.8% manifestaron que la rentabilidad de sus empresas estuvo
en el rango de ms de 5% pero menor al 30%.
Los resultados de la Tabla N 13 indican que, el 38 % de las Mypes del
sector turismo encuestadas s recibieron capacitacin antes del otorgamiento del
crdito y el 62% no recibieron capacitacin. Sin embargo, a nivel desagregado los
resultados indican que el 52.6% de los gerentes encuestados del rubro hoteles s
recibieron capacitacin antes del otorgamiento del crdito, el 50% del rubro
agencias de viaje tambin dijeron que s recibieron capacitacin y slo el 24% del
rubro restaurantes s recibieron capacitacin antes del otorgamiento del crdito. Si
estos resultados los comparamos con los resultados de la Tabla N 06, habra una
contradiccin, porque los resultados de dicha tabla indican que en el rubro hoteles
87
slo el 31.6% (6 de 19) solicitaron crdito, entonces, cmo es posible que ahora
(en la tabla N 14) el 52.6% (10 de 19) de los gerentes del rubro hoteles
encuestados digan que s han recibido capacitacin antes del otorgamiento del
crdito? Una posible explicacin podra ser por ejemplo, que algunos gerentes de
dicho rubro (2 en concreto), dijeran que si recibieron capacitacin, no tomando en
cuenta que anteriormente haban dicho que no solicitaron crdito.
En la Tabla N 14 se observa que, el 32% de las Mypes encuestadas del
sector estudiado recibieron una capacitacin antes del otorgamiento del crdito y el
62% no recibieron ningn curso de capacitacin. A nivel desagregado nuevamente
el rubro hoteles aparece con un porcentaje mayor que el de los otros rubros 36.8%,
frente a 28% del rubro restaurantes y 33.3% de las agencias de viaje. Siendo que
los rubros restaurantes y agencias de viaje tienen mayores porcentajes de
solicitudes de crdito que el rubro hoteles (ver Tabla N 06).
Los resultados de la Tabla N 15 indican que, el 40% de las Mypes
encuestadas del sector turismo dijeron que s tuvieron algn curso de capacitacin
y el 60% no contestaron a la pregunta planteada, lo que podramos decir que
equivale a que no recibieron ningn curso de capacitacin. Asimismo, los cursos
que destacan son: inversin del crdito financiero con 12%, marketing empresarial
con 12% y manejo empresarial con 10%. Llama la atencin de que, slo el 4% de
los encuestados hayan preferido recibir algn curso de capacitacin en
administracin de recursos humanos. Tambin llama la atencin el hecho que, el
72% de los gerentes del rubro restaurantes, hayan preferido no contestar a dicha
pregunta.
En la Tabla N 16 se observa que, el 48% de los representantes legales de
las Mypes del sector turismo manifestaron que, su personal s recibi capacitacin
y el 52% dijeron que su personal no recibi capacitacin alguna, Nuevamente
llama la atencin que sea el personal del rubro hoteles quienes hayan recibido las
mayores proporciones (73.7%), frente al 50% de las agencias de viaje y el 28% del
rubro restaurantes. Esta tendencia que se observa a partir de la Tabla N 13,
estara significando que, en el rubro hoteles por ser un servicio muy especial, tanto
los funcionarios como el personal de planta necesita estar capacitado.
Los resultados de la Tabla N 17 indican que, el 48% de las Mypes
encuestadas dijeron que su personal s recibi algn curso de capacitacin y el
52% no contestaron a la pregunta planteada. Nuevamente se repite la tendencia de
que, es el rubro hoteles que en una proporcin de 73.7% su personal recibi algn
88
tipo de capacitacin, lo que estara confirmando nuestra conjetura anterior.
En la Tabla N 18 se observa que, la tendencia de las capacitaciones en el
periodo 2004 al 2006 es creciente a nivel de las Mypes encuestadas del sector
turismo, pasando de 4% en el 2204 a 34% en el 2006. En el rubro hoteles, la
tendencia es mucho ms marcada, ya que, de 5.3% en el ao 2004 pasa a 68.4%
en el 2006; en cambio, en el rubro restaurantes, del ao 2004 al 2005 la
capacitacin crece de 0% a 20%, pero para el ao 2006 decrece a 12%. Por su
parte en el rubro agencias de viaje, la situacin es constante, ya que en los tres
aos es de 16.7% respectivamente. Este comportamiento del rubro hoteles,
nuevamente estara confirmando nuestras apreciaciones vertidas anteriormente.
Los resultados de la Tabla N 19 indican que, el 68% de los gerentes de las
Mypes del sector turismo encuestados dijeron que la capacitacin de su personal
es una inversin y el 32% dijeron que no es una inversin. Llama la atencin el
hecho de que el 100% de los gerentes del rubro agencias de viaje manifestaran
que la inversin s es una inversin, as como el 94.7% del rubro restaurantes que
tambin dijeran lo mismo, frente al 40% del rubro restaurantes que dijeron tambin
que la capacitacin s es una inversin. Aqu es evidente que, una cosa es pensar
y decir que la capacitacin del personal de la empresa s es una inversin, y otra
cosa es que, realmente se invierta en capacitacin del personal.
En la Tabla N 20 se observa que, el 60% de los gerentes entrevistados del
sector turismo, consideran que la capacitacin a su personal es relevante y el
40% consideran que no es relevante. Sin embargo, a nivel desagregado hay una
mayor dispersin en las respuestas, ya que por ejemplo, el 89.5% de los gerentes
del rubro hoteles manifiestan que las capacitaciones a su personal son relevantes,
en contraposicin, para los gerentes del rubro restaurantes slo es relevante para
el 40% y para el rubro agencias de viaje el 50%. Esta percepcin favorable de la
mayora de los representantes de rubro hoteles hacia la capacitacin, podra ser
explicada por el sexo y nivel educativo de los representantes legales de este rubro,
que se evidencia en los resultados de las tablas 02 y 03, en donde el 57.9% de los
gerentes son del sexo femenino (ver tabla 02) y el 52.6% tienen instruccin
superior universitaria (ver tabla 03).
En la Tabla N 21 se observa que, en los rubros restaurantes y hoteles
existe asociacin (relacin) entre financiamiento y rentabilidad, siendo mayor la
significacin en los hoteles que en los restaurantes. Sin embargo, a partir de esta
significancia no podemos inferir que haya habido asociacin (relacin) positiva
89
significativa entre financiamiento y rentabilidad en el sector turismo en el mbito de
estudio.
Los resultados de la Tabla N 22 indican que, en los rubros restaurantes y
hoteles del sector turismo del distrito de Chimbote existe asociacin (relacin)
entre capacitacin y rentabilidad. Sin embargo, la significancia es menor en este
caso que en el caso anterior. Asimismo, no podemos afirmar de que se ha dado
una asociacin positiva significativa entre capacitacin y rentabilidad.

5. CONCLUSIONES

a) La tendencia a solicitar y recibir crditos (financiamiento) es creciente en el

sector turismo del distrito de Chimbote.
b) Las Mypes del sector turismo estudiadas y encuestadas reciben financiamiento
en mayor proporcin (4848%) del sistema bancario que del sistema no bancario
(30%).
c) Los crditos recibidos por las Mypes del sector turismo estudiadas y
encuestadas han sido invertidos en mayores proporciones en: Mejoramiento y
ampliacin de locales (64%), capital de trabajo (60%) y en activos fijos (50%).
d) El 60% de los representantes de las Mypes del sector turismo encuestados
manifestaron que, la percepcin que tienen sobre las polticas de atencin de las
entidades financieras es que s mejoraron la rentabilidad de sus empresas; frente
al 40% que tienen la percepcin de que dichas polticas no incrementan la
rentabilidad de sus empresas.
e) Asimismo, el 60% de de los representantes de las Mypes del sector turismo
encuestados manifestaron que, la percepcin que tienen sobre los crditos
recibidos es que s mejoraron la rentabilidad de sus empresas; frente al 40% que
tienen la percepcin de que los crditos recibidos no mejoraron la rentabilidad de
sus empresas.
f) Tambin el 60% de los representantes de las Mypes del sector turismo
encuestados dijeron que la rentabilidad de sus empresas aument en trminos
positivos, destacando el 40% de encuestados que manifestaron que la
rentabilidad de sus empresas aument en ms de 10% como consecuencia de los
crditos recibidos.
g) Solamente el 38% de los representantes de las Mypes encuestadas del sector
90
turismo recibieron capacitacin antes del otorgamiento de los crditos
(financiamiento); en contraposicin, el 62% dijeron que no recibieron capacitacin.
h) Asimismo, el 38% de los representantes de las Mypes del sector turismo
encuestados dijeron que recibieron una capacitacin antes del otorgamiento de los
crditos y slo el 6% dijeron que recibieron entre 2 y 3 capacitaciones antes del
otorgamiento de los crditos.
i) En el 48% de las Mypes estudiadas y encuestadas su personal por lo menos
recibi alguna capacitacin, destacando el rubro hoteles con 73.7%.
j) La tendencia de la capacitacin en la muestra de Mypes estudiadas es
creciente, destacando el rubro hoteles.
k) El 68% de los representantes de las Mypes encuestados manifestaron que las
capacitaciones recibidas por el personal de sus empresas son consideradas como
una inversin, destacando las agencias de viaje con 100% y los hoteles con 94.7%.
l) En las Mypes de hoteles y restaurantse existe asociacin (relacin) entre el
financiamiento con la percepcin de rentabilidad que tienen los representantes de
dichas Mypes, siendo mayor la significacin en el rubro hoteles que en los
restaurantes.
m) En la Mypes de hoteles y restaurantes tambin existe asociacin entre la
capacitacin con la percepcin de rentabilidad que tienen los representantes de
dichas empresas; sin embargo, la significancia es menor que en el caso anterior.
n) Finalmente, queda confirmada en forma afirmativa las hiptesis de investigacin
planteadas, esto es, existe relacin entre financiamiento y la capacitacin con
rentabilidad de las Mype del sector turismo en sus rubros hoteles y restaurantes.
En cuanto al rubro agencias de viaje, no se ha podido establecer la relacin entre
las variables estudiadas debido a que la poblacin y muestra son muy pequeas.

91
 6. RECOMENDACIONES

a) Se debe mejorar los antecedentes y las bases tericas de la investigacin

para realizar una mejor discusin de los resultados encontrados.
b) Se debe mejorar el instrumento de recojo de informacin.
c) Se debe seguir investigando para tener un mayor conocimiento de este
importante sector nacional, regional y local.
d) Se debe agotar las negociaciones con las entidades encargadas de
fiscalizar a las Mypes como la SUNAT y la Municipalidad Provincial, para tener
acceso a informacin de primera mano, respecto a los estados financieros de
dichas empresas.

92
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Especiales. La Habana. 2001.
2. .Flores A. Metodologa de gestin para la micro, pequeas y medianas
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San Marcos. Lima. 2006.
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9. Gestin en el Tercer Milenio, Rev. de Investigacin de la Fac. de Ciencias
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10. Ancash.com - Difundiendo el Turismo y Comercio de Ancash en el Mundo
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96
 ANEXOS

ANEXO 1

CUESTIONARIO
(APLICADO A RESTAURANTES, HOTELES Y AGENCIAS DE VIAJE)

La presente encuesta forma parte de un trabajo de investigacin, cuyo objetivo es

conocer la incidencia del financiamiento y la capacitacin en la rentabilidad de las
micro y pequeas empresas del sector turismo del distrito de Chimbote en los
rubros restaurantes, hoteles y agencias de viaje. Se le agradece por anticipado la
informacin veraz que nos proporcionar. Sus respuestas annimas se guardarn
con absoluta confidencialidad y slo servirn para fines acadmicos y de
investigacin.

Encuestador(a): ..... Fecha:

//

I. DATOS GENERALES:
I.1. Edad del representante legal de la empresa: ..
I.2. Sexo: a) Masculino . b) Femenino .
I.3. Grado de instruccin:
a) Ninguno b) Primaria c) Secundaria. d) Superior
universitaria

II. DEL FINANCIAMIENTO Y CAPACITACIN DEL MICROEMPRESARIO:

Del Financiamiento:
II.1. Cul fue el monto del microcrdito financiero que obtuvo en los dos
ltimos aos?
2005: S/. 2006: S/.
II.2. De qu instituciones financieras ha obtenido el microcrdito financiero
a) Banca Comercial .
Indica institucin
b) Banca No Comercial .
97
 Indica institucin
II.3. En promedio Cuntas veces al ao solicit un micro crdito financiero?
2005: veces 2006: veces
II.4. En qu fue invertido el crdito financiero que Ud. obtuvo?
a) Capital de trabajo ...%
b) Mejoramiento y/o ampliacin del local ...%
c) Activos fijos ...%
d) Programa de capacitacin ...%
e) Otros .- Especificar: ...%
II.5. Cree Ud. que dentro de las polticas de atencin de las entidades
financieras est el incremento de rentabilidad de las Mypes del sector turismo?
a) Si b) No
II.6. El micro crdito financiero que obtuvo contribuy al incremento de la
rentabilidad anual de su empresa? Si No. Si la respuesta es s:
a) En cunto? menos del 5% .. 5% .. 10%.. 15% .. 20%..
30% .. ms del 30% ..
b) No Por qu? Especificar:
De la capacitacin:
II.7. Recibi Ud. capacitacin previa para la administracin del microcrdito
financiero?
a) Si b) No
II.8. Cuntos cursos de capacitacin ha tenido Ud. en los ltimos dos aos?
a) Uno . b) Dos . c) Tres . d) Cuatro . e) Ms de 4
II.9. Si tuvo capacitacin: En qu tipo de cursos particip Ud.?
a) Inversin del crdito financiero
b) Manejo empresarial
c) Administracin de recursos humanos
d) Marketing Empresarial
e) Otro: Especificar:

III. DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA:

Del empresario y los trabajadores:
III.1. Hace cunto tiempo se dedica a esta actividad empresarial?
a) 01 ao . b) 02 aos . c) 03 aos . d) Ms de 3 aos .
III.2. Cuntos trabajadores laboran en su empresa?
98
III.3. El personal de su empresa Ha recibido algn tipo de capacitacin?
Si. - No .; Si la respuesta es si, indique la cantidad de cursos.
a) 1 curso b) 2 cursos c) 3 cursos d) Ms de 3 cursos
III.4. En que aos recibi ms capacitacin?
a) 2004. b) 2005. c) 2006.
III.5. Considera Ud. que la capacitacin como empresario es una inversin?
a) Si b) No
III.6. Considera Ud. que la capacitacin de su personal es relevante para su
empresa?
a) Si b) No
III.7. En qu temas se capacitaron sus trabajadores?
a) Gestin Empresarial d) Manejo eficiente del microcrdito
b) Gestin Financiera e) Prestacin de mejor servicio al cliente.
f) Otros: especificar

De las empresas de Restaurant:

III.8. Mejor econmicamente con el crdito financiero?
a) Si b) No
III.9. Cul es la causa de la mayor demanda del servicio?
a) Publicidad b) El Sabor c) Buen Servicio d) El precio

De las Empresas de Informacin Turstica:

III.10. A cunto asciende su ingreso econmico mensual?
.

De las Empresas Hoteleras:

III.11. Cul es la categora del hotel
a) 1 estrella d) 4 estrellas
b) 2 estrellas e) Ninguna estrella
c) 3 estrellas
III.12. Qu tipo de turistas demandan su servicio?
a) Nacionales b) Extranjeros
III.13. Cul es la causa de la mayor demanda?
99
a) Publicidad b) La calidad del servicio c) El precio d) Especificar..

100
 FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,
FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

CARACTERIZACIN DE LA FORMALIZACIN Y LA
COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES DEL SECTOR
INDUSTRIA - RUBRO PANIFICADORAS DEL DISTRITO
DE NUEVO CHIMBOTE, PERIODO 2010-2011.

INFORME DE TESIS PARA OPTAR EL

TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA
EN ADMINISTRACIN

AUTOR(A):
GRACE CINDY NAVARRETE CISNEROS

ASESOR(A):
MG. ADM. REINERIO CENTURIN MEDINA

CHIMBOTEPER
2013
 JURADO EVALUADOR

Mba. SANTOS FELIPE LLENQUE TUME

PRESIDENTE

Lic. Adm. CARLOS ENALDO REBAZA ALFARO

SECRETARIO

Lic. Adm. MARA ISABEL MINO ASENCIO

MIEMBRO

iii
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por darme la

fuerza necesaria para
poder culminar
satisfactoriamente mi
trabajo de investigacin.

Al asesor, Mag. Adm.

Reinerio Centurin
Medina y a los docentes
por la confianza y el
apoyo que me brindaron
para poder culminar mi
Tesis.

iv
 DEDICATORIA

Con mucho cario, a mis

padres y dems
familiares quienes con
su apoyo incondicional,
confianza y esfuerzo me
ayudaron a cumplir mi
meta.

A mis amigos por el

apoyo y ejemplo que me
brindaron para poder
cumplir con este gran
proyecto.

v
 RESUMEN

La investigacin tuvo como objetivo general, determinar las principales caractersticas

de la formalizacin y la competitividad de las Mypes del sector industriarubro
panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, periodo 2010-2011. La investigacin
fue cuantitativa-descriptiva, para el recojo de la informacin se escogi en forma
dirigida una muestra de 9 Mypes de una poblacin de 34, a quienes se les aplic un
cuestionario de 16 preguntas cerradas, aplicando la tcnica de la encuesta. Obtenindose
los siguientes resultados: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del
Distrito de Nuevo Chimbote, se encuentran formalizadas, logrando ventajas, tales como
la obtencin de crditos y el aumento de sus ventas. En cuanto a la competitividad, el
100% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote,
son competitivas, por la calidad, el precio de sus productos y la atencin al cliente.
Finalmente, las conclusiones son: La mayora de mypes encuestadas del rubro
panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, se encuentran formalizadas y son
competitivas.
Palabras claves: Formalizacin, Competitividad y Mypes.

vi
 ABSTRACT

The overall research aimed to determine the main features of the formalization and the
competitiveness of the industrial sector MSEs bakery category Nuevo Chimbote
District, 2010-2011. The research was quantitative and descriptive, for the gathering of
information as directed chose a sample of 9 Mypes of a population of 34, who answered
a questionnaire of 16 closed questions, using the survey technique. With the following
results: 56% of MSEs surveyed the bakery category Nuevo Chimbote District, are
formalized, achieving benefits such as obtaining credit and increasing sales. In terms of
competitiveness, 100% of MSEs surveyed the bakery category Nuevo Chimbote
District, are competitive, the quality, the price of their products and customer service.
Finally, the conclusions are: mypes Most bakeries surveyed the category Nuevo
Chimbote District, are formalized and are competitive.
Keywords: Formalization, Competitiveness and MSEs.

vii
 CONTENIDO

Pg.

Hoja de firma del jurado y asesor iii

Agradecimiento iv

Dedicatoria v

Resumen vi

Abstract vii

Contenido viii

ndice de grficos, tablas y cuadros ix

I. Introduccin 1

II. Revisin de literatura 4

III. Metodologa 30

3.1 Diseo de investigacin 30

3.2 Poblacin y muestra 30

3.3 Tcnicas e instrumentos 30

IV. Resultados 31

4.1 Resultados 31

4.2 Anlisis de resultados 42

V. Conclusiones 46

Referencias bibliogrficas 48

Anexos 51

viii
 NDICE DE GRFICOS, TABLAS Y CUADROS

Pg.

Respecto a los datos generales del encuestado

Cuadro N 1 y Grfico N 1: Edad 31
Cuadro N 2 y Grfico N 2: Estado civil 31
Cuadro N 3 y Grfico N 3: Grado de instruccin 32
Cuadro N 4 y Grfico N 4: Cargo que desempea en la empresa 33

Respecto a los datos generales de la empresa

Cuadro N 1 y Grfico N 1: Aos de permanencia en la actividad
y el rubro 33
Cuadro N 2 y Grfico N 2: Estructura de la empresa 34
Cuadro N 3 y Grfico N 3: N de trabajadores en la empresa 35

Respecto a la formalizacin de la empresa

Cuadro N 1 y Grfico N 1: Logro de ventajas por la formalizacin 35
Cuadro N 2 y Grfico N 2: Tipos de ventajas 36
Cuadro N 3 y Grfico N 3: Crecimiento en el mercado por
la formalizacin 37
Cuadro N 4 y Grfico N 4: Duracin de los trmites para la formalizacin
de la empresa 37
Cuadro N 5 y Grfico N 5: Rgimen tributario de la empresa 38
Cuadro N 6 y Grfico N 6: Motivos de la informalidad de la empresa 39

Respecto a la competitividad de la empresa

Cuadro N 1 y Grfico N 1: Conocimiento del trmino competitividad 40
Cuadro N 2 y Grfico N 2: Empresa competitiva 40
Cuadro N 3 y Grfico N 3: Potencial competitivo de la empresa 41

ix
 INTRODUCCIN

Las Mypes presentan limitadas capacidades gerenciales, desarticulacin empresarial,

informalidad, falta de capital oportuno de trabajo, ausencia de planificacin estratgica,
uso inadecuado de tecnologas, falta de responsabilidad social, ausencia de una ptima
mezcla comercial, limitado acceso a la informacin; factores que han dado origen al
crecimiento de problemas que actualmente atraviesan las Mypes en el pas, y no solo a
nivel nacional, sino tambin a nivel internacional.

Tantas, L. (2010) El mundo avanza a una velocidad acelerada hacia la globalizacin de

la economa, la cultura y todas las esferas del quehacer de la humanidad, es por ello que,
sta plantea grandes retos a los pases y a las micro y pequeas empresas, en adelante
Mypes, en cuanto a diversos temas, tales como: la generacin de empleo, mejora de la
competitividad y sobre todo el crecimiento de un pas.

Vela, L. (2007) La informalidad tambin es un reto que debe ser atendido con firmeza,
tanto por las propias Mypes como por los diversos organismos pblicos y privados.
Para ello, hasta la fecha, se han aprobado muchos instrumentos como la Ley 28015 y el
Plan Nacional Exportador, Plan Nacional de Competitividad, Plan Nacional de
Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa, y el
Plan Nacional de Ciencia y Tecnologa.

Torres, M. (2006) La gran mayora de las Mypes son informales por no estar
registradas como empresas legalmente constituidas ni contribuir al sistema de
impuestos. Es posible que un sector seguramente muy pequeo de Mypes; los
profesionales y tcnicos independientes que actan por cuenta propia, reporta ingresos y
no es informal.

Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo. (2002) En el contexto de

competitividad internacional, las Mypes no slo tienen la necesidad de ser competitivas
internamente, sino que la globalizacin les exige buscar la competitividad externa y
consolidarse como un sector de desarrollo sostenido en la economa, fomentando las
alianzas estratgicas, la subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto
busquen el progreso del sector.

1
Torres, M. (2006) El sector informal en Amrica Latina puede representar, en trminos
del porcentaje del producto interno bruto, entre el 67 (Bolivia) y el 20 por ciento
(Chile), siendo un valor promedio 41.

Vela, L. (2007) De acuerdo a la informacin proporcionada por la Sunat y usando el

indicador de ventas brutas, las micro y pequeas empresas formales a nivel nacional
ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del universo empresarial
formal nacional, conformando el estrato empresarial formal ms importante del pas.

En el Per el nmero de Mypes informales ascendera a 1.8 millones, en comparacin

con 648,147 Mypes formales. En trminos porcentuales, la Mype formal representara el
25% de la Mype total del pas, mientras que la Mype informal el 75%.

Ministerio de la Produccin. (2011) En la costa norte, la regin La Libertad concentra

el 7,1% de las Mypes Formales, seguido de Piura (5,4%), Lambayeque (4,8%), Ancash
(4,3%), lo que representa a 40 156 Mypes Formales y Tumbes (1,1%).

En Nuevo Chimbote, la industria panificadora mantiene un flujo de operaciones

dinmico y con mucho volumen, por lo tanto se espera que sea una industria bien
desarrollada, prspera y competitiva. Necesita, consecuentemente, contar con
informacin confiable, oportuna y fidedigna, la cual permitir tomar mejores decisiones
para la empresa.

Empero, la cabal informalidad de las Mypes, les impedir desarrollarse en las

mltiples actividades del mercado, lo que generar en ellas su fracaso y
desaparicin, puesto que stas desconocen las principales caractersticas de la
formalizacin y l a competitividad de las Mypes. Por lo anteriormente expresado, el
enunciado del problema de investigacin es el siguiente: Cules son las principales
caractersticas de la formalizacin y la competitividad de las Mypes del sector
industria-rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote, periodo 20102011?

Para dar respuesta al problema, se ha planteado el siguiente objetivo general:

Determinar las principales caractersticas de la formalizacin y la competitividad de las
Mypes del sector industriarubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote, periodo

2
2010-2011.

Para poder conseguir el objetivo general, se han planteado los siguientes objetivos
especficos:
1. Determinar las principales caractersticas de la formalizacin de las Mypes del sector
industria rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote.
2. Determinar las principales caractersticas de la competitividad de las Mypes del
sector industria rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote.
3. Determinar las principales caractersticas de las Mypes y de los empresarios del
sector industria rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote.

Finalmente, la investigacin se justifica porque permitir conocer las principales

caractersticas de la formalizacin y la competitividad de las Mypes del sector industria-
rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote, periodo 2010-2011. Del mismo
modo, permitir que los empresarios tomen decisiones con respecto a la formalizacin y
la competitividad de las Mypes.

Tambin el estudio servir de base para futuras investigaciones y otros estudios de las
Mypes, con respecto a su formalizacin y competitividad.

Es por ello, que resulta necesario presentar el Informe Fi nal de Tesis , para lo cual
se ha presentado la siguiente distribucin.
En la parte I Introduccin, se detalla la caracterizacin, el problema, el enunciado, los
objetivos, la justificacin y la distribucin del informe de tesis. En la parte II
Revisin de Literatura, se detallan los antecedentes, las bases tericas y el marco
conceptual. En la parte III Metodologa, se detalla la Metodologa utilizada en el
Proyecto de Investigacin, en la primera seccin de esta parte se especifica el Diseo
de Investigacin, en la segunda seccin la Poblacin y Muestra y en la tercera seccin
las tcnicas e instrumentos utilizados en el presente informe. En la parte IV
Resultados, se detallan los Resultados de la Investigacin y el Anlisis de los
mismos. Y finalmente, en la parte V Conclusiones, se detallan las Conclusiones
arribadas de nuestro Informe de Tesis, las referencias bibliogrficas y los anexos.

3
II. REVISIN DE LITERATURA

Antecedentes

Linares, K. & Santos, J. (2010). Tesis: La informalidad y su influencia en la

obtencin de crditos financieros para las microempresas del rubro granos y
menestras del mercado Moshoqueque 2010. Trabajo presentado para optar el
Ttulo Profesional de Contador Pblico en la Universidad Seor de Sipn. En este
trabajo, los autores analizan, sintetizan e interpretan que en el mundo las
microempresas forman parte importante dentro de las economas, as mismo estas
requieren de crditos financieros para invertir y poder desarrollarse. Siendo para las
microempresas una de las limitantes ms resaltantes: el problema de la informalidad.

Es por ello, y de acuerdo con su objetivo general, que Karla Linares y Jos Santos
han llegado a las siguientes conclusiones:
Se ha obtenido que del total de empresarios encuestados, un 82% no se encuentra
acogido a ningn rgimen tributario, siendo la causa principal la falta de tiempo
dirigida hacia los trmites engorrosos; y de orientacin para la formalizacin.
Existe poca coordinacin en el sector privado y de este con el sector pblico, con
la finalidad de promover la competencia, productividad, competitividad y buscar
consensos sobre los procesos de integracin.
En su mayora los propietarios de las microempresas financian sus actividades con
recursos propios o de prestamistas particulares, no existiendo formalidad en la
obtencin de crditos. Siendo las entidades bancarias quienes son menos
requeridas para la obtencin de un crdito, por la exigencia de ciertos requisitos
que el propietario no cumple.
El ser informal es un gran limitante para el empresario, no solo en la obtencin de
crditos financieros, sino en la bsqueda de nuevos mercados y el desarrollo de la
microempresa, no aparece en el mercado como alguien que acta ordenada y
cotidianamente, no tiene registrada la propiedad de su tienda o establecimiento, ni
la de sus equipos e incluso sus productos, por la forma de venta informal, pueden
ser decomisados por la polica. Es por ello que las entidades financieras
consideran poco rentable y sobretodo de alto riesgo el facilitar crditos a

4
 empresarios informales. Visto de otro lado el empresario por falta de
conocimiento no confa en las entidades, por las tasas de inters, cumplimiento de
requisitos, entre otros.

Es as, como hacen las siguientes recomendaciones:

Es necesario que el sector privado y el sector pblico entre ellos las entidades
financieras, municipalidades, la institucin recaudadora, universidades, coordinen
un rol protagnico de conducir los procesos de orientacin, concientizacin, y
dialogo de interaccin institucional para crear un proceso de formalizacin de las
microempresas del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque.
La participacin de las entidades bancarias y no bancarias es muy importante para
el financiamiento de los empresarios. Por lo tanto se puede organizar a los
empresarios del rubro granos y menestras del mercado Moshoqueque. Con la
finalidad de solicitar mayor flexibilidad en cuanto a los requisitos que estas
instituciones solicitan.
La entidad recaudadora Sunat y la municipalidad de Jos Leonardo Ortiz, deben
participar activamente en el proceso de formalizacin, no solo con el recaudo y
administracin de los bienes municipales, sino con la facilidad para la
formalizacin. Se recomienda convocar a los principales responsables de la
sociedad civil y discutir soluciones para terminar con la informalidad, siendo los
propietarios de las microempresas los principales participantes, con la exposicin
de sus deudas.

Castillo, J. (2008). Tesis: Existe inadecuacin de la legislacin referente a las

Mypes con respecto a la problemtica de su informalidad?. Trabajo presentado
para optar el Grado Acadmico de Magister en Derecho en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos. En este trabajo, el autor analiza, sintetiza e interpreta que
el nivel de informalidad de la Mype se ha hecho bastante visible y obvio en todo el
territorio nacional, y que el mismo resulta un elemento que frena el desarrollo del
sector, asimismo, la legislacin respectiva, es todo el universo normativo que se
relaciona con el quehacer de las Mypes, lo cual no ha dado soluciones plenas o
suficientes para superar el problema, dada la complejidad del mismo y su carcter

5
multvoco.

En tal sentido, Jorge Castillo obtiene las siguientes conclusiones:

Las Mypes, en su mayor parte son informales; tratndose de microempresas la
informalidad bordea el 95% de todas ellas, y, en lo referente a la pequea empresa,
alrededor del 40% es informal; empero, se considera a las Mypes como la mayor
fuerza productiva de nuestro pas. Se dice que casi el 98% de las empresas
nacionales son Mypes, de tal manera que el nivel de personas ocupadas en las
Mype, directa o indirectamente, representa a un 35% aproximadamente de la pea
(poblacin econmicamente activa) aunque quiz los porcentajes reales sean
mucho mayores. Empero, la informalidad es creciente y los esfuerzos del estado por
encauzarlas a la formalidad son insuficientes.

A todo ello, la recomendacin que hace Jorge Castillo no puede reducirse a una
sola, pues, como se ha dicho ya, el problema es multvoco y como tal requiere
diversidad de soluciones; pero, hace una recomendacin general en el sentido que la
normativa referente a la temtica en cuestin debe propender a dar mayor
flexibilidad al tratamiento de este tipo de empresas por parte del Estado, en todos
los terrenos en que operan, es decir, en el mbito tributario, laboral, municipal,
regional, contractual y administrativo en general.

Crdenas, N. (2010). Tesis: Influencia de la informalidad en la Competitividad de

la Micro y Pequea Empresa en la Regin Arequipa 2010. Trabajo presentado para
optar el Grado Acadmico de Magister en Derecho en la Universidad Catlica Santa
Mara. En este trabajo, el autor analiza, sintetiza e interpreta que son diversos
factores los que determinan en las micro y pequeas empresas en la regin de
Arequipa un alto ndice de informalidad, lo que ocasiona que las mismas presenten
a la vez un bajo nivel de competitividad, que ocasiona en las mismas consecuencias
negativas en sus resultados finales.

Respecto a la investigacin general, Nelly Crdenas indica como consideraciones

finales lo siguiente:

6
En la regin Arequipa, la Mype es relativamente joven con un promedio de vida de
6 aos, siendo que un 75.26% se mantiene trabajando en el mismo rubro. Las
causas principales de surgimiento del sector se deben a que la poblacin busca
ser independiente y a la falta de empleo en la regin. El 84.38% del sector
inicio la empresa mximo con dos trabajadores, que generalmente eran familiares
directos como el cnyuge y/o hijos, por lo que se determin que el sector est
compuesto por empresas de corte familiar. El nivel de instruccin de los
empresarios es bueno pues el 38.28% cuenta con secundaria completa y el 51.83%
con estudios superiores, lo que les permite visionar el desarrollo de la empresa
desde otras perspectivas, teniendo en cuenta adems que el 63.54% de los
empresarios se encuentran entre los 31 y 50 aos de edad.

A pesar que el 67.45% del sector se encuentra inscrito en la Sunat, sin embargo el
61.20% no cumple con pagar impuestos, el 70.31% compra sus insumos sin
comprobante y el 66.15% no define la situacin de sus trabajadores, situacin esta
ltima que se debera a que el 61.98% son familiares del empresario. El rgimen
que prefieren el sector es el RG y el RUS debido a los beneficios que ambos
ofrecen, pues el primero permite al sector el enlace con las grandes empresas y el
beneficio de la depredacin acerada, consiguiendo as la tercerizacin en la
economa regional. Mientras el segundo est dirigido a las personas naturales que
inician un negocio sin aun constituirse en una empresa, pero que son considerados
gestores de microempresas, permitindoles llevar una contabilidad relativamente
fcil.

El sector invierte las utilidades en la empresa, pero no lo hace con una perspectiva
de desarrollo debido a que no cuenta con un plan estratgico ni estudio de mercado,
sino ms bien solo con intencin de volver a reponer lo vendido o gastado. Siendo
el nivel de innovacin tecnolgico bajo, pues el 63.02 % solo invierte cuando la
empresa lo requiere, es decir cuando algn instrumento o mquina se ha malogrado
y necesitan reemplazarla con otra, aunque sea de segundo uso.

Finalmente y concluyendo se puede decir que, si bien buen porcentaje del sector en
nuestra regin est inscrita en la Sunat, sin embargo an mantiene aspectos de

7
informalidad por el no pago de impuestos, la adquisicin de insumos de manera
informal y la situacin irregular de sus trabajadores, lo cual tampoco les permitira
acogerse a la ley Mype y las hace permanecer en una situacin de informalidad.
En tal sentido, Nelly Crdenas obtiene las siguientes conclusiones:
La informalidad hallada en el sector, la cual ha sido determinada por cuatro
factores (registro legal, adquisicin de insumos, pago de impuesto y situacin
de los trabajadores); influyen de manera decisiva en el nivel de competitividad
de la Micro y Pequea Empresa en la regin de Arequipa, ya que la relacin
entre ambas es baja, pues debido a la primera es que, el sector no se
preocupa por el desempeo econmico de la empresa, por la eficiencia en la
administracin de la empresa, por la eficiencia en sus negocios y por la
infraestructura de la empresa.
Se hace urgente mayor intervencin del aparato estatal a efectos de revertir
este alto grado de informalidad y bajo nivel de competitividad en las
Micro y Pequeas Empresas en nuestra regin Arequipa, que deber estar
expresado en los planes de desarrollo y polticas de estado no solo nacional sino
regional, pues ha quedado demostrado que la solo legislacin no basta para
promover la formalidad y competitividad del sector, sino que es necesario el
trabajo directo y ms continuo con los empresarios, para que estos manejen
mayor informacin no solo de su situacin sino de las formas y maneras de
revertir la misma a fin de llegar a ser competitivas, lo que implica ser formales.

Es por ello, que Nelly Crdenas recomienda:

Se siga investigando sobre el tema ya que solo as se ayudar a formar polticas
y planes de desarrollo para el sector, que sean eficaces, pues las polticas y planes
burocrticos implantados hasta el da de hoy no han tenido un resultado nada
positivo para rebatir el alto ndice de informalidad y el bajo nivel de
competitividad del sector.
Asimismo, hace dos recomendaciones, una dirigida al empresario que,
constituyen la Mype en la regin Arequipa y la otra al rgano estatal.
En cuanto a la primera recomienda realizar un mayor esfuerzo en buscar
informacin sobre el sector, no solo sobre la forma de obtener el registro
ante la Sunat, sino sobre los beneficios que la ley Mype otorga al sector,
8
 adems de realizar sus actividades dentro de los parmetros legales, no
tratando de sacar la vuelta a la ley, sino acogindose a ella, as se obtendr
mayores beneficios, no solo para la empresa sino tambin para los miembros
constitutivos de la misma, lo que traer finalmente consecuencias positivas
para la empresa.
Respecto al rgano estatal, sugiere a los encargados de las polticas y planes
de desarrollo, no solo nacional sino regional, tomar en cuenta la
investigacin para poder determinar los factores en los que hay que apoyar a
la Mype a fin de promover y efectivizar la formalidad y competitividad de la
misma.

Soto, H. (2007). Tesis: La competitividad de la Industria del calzado en el Per y

sus proyecciones en el mediano plazo (Caso Pyme Tobbex International y el Papel de
Citeccal). Trabajo presentado para optar el Grado Acadmico de Magister en
Contabilidad en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En este trabajo, el
autor analiza, sintetiza e interpreta que como consecuencia de la crisis, muchos
trabajadores desplazados en funcin a su experiencia y habilidad artesanal en la
confeccin de calzado, constituyeron pequeas y microempresas, la mayora de las
cuales operan de manera informal, constituyendo organizaciones familiares creadas
como una alternativa al desempleo.

En tal sentido, Hernn Soto obtiene las siguientes conclusiones:

En la actividad industrial del rubro calzado, slo un escaso 18% de las
organizaciones empresariales se encuentra sujeto al rgimen del Registro nico de
Contribuyentes (RUC) y por tanto tributando al Estado, mientras que el 78% restante
no cuentan con la formalidad necesaria para promover un crecimiento de la actividad
productiva, favoreciendo adicionalmente, la evasin tributaria.

Es por ello, que Hernn Soto recomienda:

Que el Ministerio de la Produccin y los sectores correspondientes, otorguen
facilidades extraordinarias que posibiliten la formalizacin de la gran mayora de
empresas fabricantes de calzado que vienen operando clandestinamente.

9
Bases Tericas

Formalizacin

Teora y moda de la simplificacin de trmites:

Arruada, B. (2007). En los ltimos aos han proliferado iniciativas que pretenden
simplificar los trmites necesarios para formalizar empresas, siguiendo las
pautas marcadas por los trabajos de Hernando de Soto (1986, 2000) y Djankov et
al. (2002), y los informes Doing Business publicados desde el ao 2004 por el
Banco Mundial. En esencia, estas obras argumentan que los polticos y
burcratas regulan la formalizacin de las empresas con el solo fin de capturar
rentas para s mismos, sin atender a que la formalizacin tambin debe generar
servicios tiles para las propias empresas y las Administraciones Pblicas.
Ciertamente, se produce mucha captura de rentas en los procesos de
formalizacin, pero ello no debe llevarnos a olvidar el valor de la formalizacin:
las decisiones han de basarse en la eficiencia, no slo en los costes, y menos an
en las rentas.

Instrumentos de la formalizacin:
Crdenas, N. (2010). El Estado ha empleado diversas estrategias que buscan
incorporar a los agentes informales al marco de legalidad. Sin embargo, el rgimen
general inicial que propiciaba un trato igualitario a todas las empresas, esconda una
profunda discriminacin y falta de conocimiento de la realidad socioeconmica de
los sectores emergentes que no compartan el mismo nivel de produccin que las
inversiones de capitales de gran escala. Es as que el tratamiento homogneo
generaba desincentivos a las micro y pequeas empresas que impedan su
incorporacin al sector formal; por lo que surgi la necesidad de generar regmenes
especiales que se adecuaran a la naturaleza de la realidad, tal como determina
nuestra constitucin.

A pesar de la existencia de estos diversos regmenes flexibles aplicables a las

microempresas, no ha sido posible la reduccin de informalidad en la economa
peruana; por lo que se ha hecho necesaria la formulacin de nuevos esquemas

10
legales, como el mostrado en Decreto Legislativo N 1086.

De seguro que este no ser el ltimo dispositivo legal que el Estado dicte para
regular la situacin de las micro y pequeas empresas, pues habr muchos ms de
acuerdo a lo que la realidad del sector exija y a las polticas que el gobierno de turno
pretenda implantar para las mismas.

Razn de formalizar una empresa:

Chimoy Maritza. (2011). A travs de la formalizacin el empresario puede acceder
a los diferentes servicios que promueven su competitividad, sostenibilidad y
rentabilidad, lo que le permite insertarse en nuevos mercados y relacionarse con
otras empresas que forman parte de los diferentes eslabones de las cadenas
productivas. Hoy se considera que la formalizacin es ms una obligacin del
mercado que una obligacin legal.

Importancia de la formalizacin de las micro y pequeas empresas:

Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa. (2007). Las Mypes
representan el 98% del tejido empresarial del pas; no obstante, el 74.3% de ellas son
informales.

Esta situacin de informalidad de un sector tan vital para la economa del pas
ocasiona bajos niveles de ingresos y competitividad de los mismos, repercutiendo
negativamente en la calidad del empleo.

De acuerdo con el estudio realizado por la Direccin Nacional de la MYPE -

DNMYPE del MTPE, el 77% de las empresas que conforman la Mype tiene un
volumen de ventas anuales menores a las 13 UIT (menos de S/.3, 500 mensuales,
equivalentes a S/.42, 000 anuales), mucho menores que el rango mximo establecido
por la Ley N 28015, de 150 UIT anuales para la microempresa y de 850 UIT para la
pequea empresa.

En este sentido, si se quiere revertir esta realidad, se debe establecer un sistema para
la formalizacin que contemple, entre otros elementos, la simplificacin de trmites,

11
la sensibilizacin en una cultura de la formalizacin, informacin, capacitacin y
asesora en el proceso de formalizacin empresarial. Las razones para hacerlo son
varias, las ventajas relacionadas son mltiples.

Ventajas de la formalizacin:
Mayores probabilidades de acceder a nuevos mercados, no teniendo ninguna
limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir tanto en el mercado
nacional como internacional.
Contar con facilidades para el acceso al sistema financiero formal y de los
inversionistas privados.
Tener posibilidades de obtener crditos y otros beneficios con los proveedores.
Participar en concursos pblicos, licitaciones y adjudicaciones como proveedores
de bienes y/o servicios (incluyendo las compras del Estado).
Cumple con el pago de tributos y, por tanto, aporta al desarrollo del pas.
Tiene el reconocimiento y el respaldo de la seriedad de la empresa, tiene mayor
aceptacin y genera ms confianza.
En casos fortuitos (prdidas), la empresa (en caso de ser personas jurdicas)
responde a sus obligaciones frente a terceros slo por el valor del capital aportado.
Puede hacer uso del crdito fiscal.

Formacin legal de la mype:

Bernilla Magaly. (2009). El proceso de formacin, legal, de la Mype en el Per es
realmente muy engorroso ya que en promedio todo el trmite demora unos 120 das.

Empecemos con la constitucin de una microempresa:

El recorrido inicia en la Sunat donde deber tramitar su nmero de RUC para lo cual
solo se necesita el documento de identidad y los recibos de luz, agua y telefona fija
del local de la empresa.

Luego debemos elegir el rgimen tributario ms conveniente, estos pueden ser:

Rgimen nico Simplificado (RUS)
Rgimen Especial.

12
 Rgimen General.

Realizado esto procedemos a imprimir los comprobantes de pago (en caso de haber
elegido la segunda o tercera opcin) para lo cual hay que presentar los formularios
N 806 y N 816.

Luego procedemos a la obtencin de permisos especiales, estos son otorgados por la

institucin correspondiente al giro de la empresa. Ejemplo, si queremos abrir un
hostal necesitamos el permiso del Ministerio de Turismo y Comercio Exterior
(MINCETUR).

Seguido a esto pasamos a los libros de contabilidad que se llevan segn el nivel de
ventas de la empresa.

A continuacin tramitamos la licencia de funcionamiento municipal para lo cual la

empresa debe cumplir con los requisitos especficos por la Municipalidad de su
Distrito ejemplo de esto es el Certificado de Defensa Civil, entre otros.

Luego debemos hacer visar el libro de planillas por el Ministerio de Trabajo y

Promocin del Empleo. Luego pasamos al registro patronal y a la aseguracin de los
empleados en ESSALUD.

Y finalmente el trmite con INDECOPI en la cual se hace el registro de marcas y

patentes de la empresa.

13
 Procedimiento, tiempo y costo para la formalizacin de una mype:
Quispe Jenny. (2008).

Procedimientos Costos

IDEA DE NEGOCIO TIEMPO COSTO

ORIENTACIN Y ASESORIA Cero

1 Elaboracin de la minuta 1 da (Servicio Mi
Firma del abogado Empresa)
(Trmite gratuito y personal)

NOTARIA S/. 70
2 Escritura pblica 1 da (Convenio
Tarifa social reducida Notarios)
Convenio Colegio de Notarios

S/. 60 aprox.
3 SUNARP Registros Pblicos C/capital Soc.
1 da
Inscripcin en el Registro Mercantil mnimo
PERSONA JURIDICA

1 da
SUNAT 1 a 8 das
Cero
4 Ruc, comprobantes de pago (Verificacin
Essalud de domicilio)
PERSONA NATURAL

MINISTERIOS
Permiso, autorizacin o registro Segn sector Segn TUPA
5
especial

MTPE MYPE
Autorizacin libro de planillas 1 da
6 S/. 3.30

MUNICIPALIDAD Mype 15 das Costo

7 Licencia municipal de mx. Administ.
funcionamiento (Segn ley 28015) (segn TUPA)

NOTARIA S/. 12 a 17
8 Legalizacin de libros
Inmediato
(Notaria)

14
Competitividad

El sentido de la competitividad:
Cabrera, A., Lpez, P. & Ramrez, C. (2011). Las empresas sobreviven y son
exitosas si son competitivas: con dificultad se encontrar a algn investigador que no
est de acuerdo con esta afirmacin. El aporte econmico en el anlisis es
indiscutible, pues en un mundo competido, en donde se mezclan empresas en
competencia perfecta, junto con monopolios y oligopolios, todas tienen que lograr la
mayor produccin con los recursos que tengan a su disposicin o, si se quiere enfocar
la competitividad desde los ptimos posibles, tienen que saber que no se puede ir
ms all de los factores de produccin con los que se cuenta; en otras circunstancias,
las empresas mueren.

Por todo ello, la primera parte de la investigacin pone de presente los aportes de la
ciencia econmica para el anlisis de la competitividad: el breve recorrido que se
hace por los diversos autores, empezando por Adam Smith, con sus aportes sobre
competitividad, brinda el marco de referencia para el proyecto.

Estos planteamientos generales, sin embargo, no son suficientes para entender el

mundo empresarial, que es a donde se dirige la investigacin. Por esa razn, en la
segunda parte se presentan los aportes que ha hecho la administracin para entender
el mundo de la competitividad. En realidad, desde muchos enfoques se han acercado
diversas disciplinas para entender la competitividad empresarial.

Las aproximaciones de Porter, en particular, y las contribuciones a las que han

llevado estas reflexiones forman el cuerpo de la segunda parte. Los estudios sobre los
determinantes de los pases y de las industrias han aportado muchos elementos para
entender la competitividad: las reglas macroeconmicas, el peso institucional en los
pases, las reglamentaciones para los accesos al capital y el trabajo, las caractersticas
de la educacin, etc., son el entorno necesario para la construccin de indicadores
sobre la competitividad de las industrias en las diferentes regiones y pases.

Cuando las empresas participan en un mundo globalizado, deben tener estos puntos
de referencia si quieren ser competitivas. Los informes sobre estos indicadores, en

15
particular el Global Competitiveness Report (Foro Econmico Mundial, 2008) y el
World Competitiveness Yearbook (International Institute for Management
Development, 2008), son un aporte para tal fin.

Factores que determinan la competitividad:

Crdenas, N. (2010). Son muchos los factores que inciden en el xito competitivo
de las micro y pequeas empresas, pero se podra sealar las siguientes, como las
ms importantes:

a) Capacidades directivas
La competitividad ms que cualquier otra cosa depende de las personas; de sus
actitudes ante los retos, de sus habilidades, de sus capacidades de innovar, de su
intuicin y creatividad, de saber escuchar y comunicarse con otros, de hallar y usar
informacin, de planear y resolver problemas, de trabajar individualmente y en
equipo, de aprender a aprender, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad
social.

En las empresas se debe cambiar de patrones, de pensamiento y de comportamiento,

es decir, emplear lo que afirma Thomas Samuel Kuhn41: el cambio de paradigmas.
Cambiar nuestras formas de liderizar grupos de individuos y negocios, de gerenciar
procesos, de pensar-sentir-actuar, cambiar las cosas por medio de la creatividad,
cambiar puntos de vistas, de encontrar nuevos enfoques para ver las cosas con otros
ojos. As las empresas podrn adaptarse rpidamente a los cambios de la sociedad.
La actitud no basta, la accin es esencial, el aprendizaje no se da hasta que el
comportamiento no haya cambiado.

b) Calidad en la produccin o prestacin de servicios diferenciacin

El ser competitivo hoy en da significa tener caractersticas especiales que nos hacen
ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se encuentran en un mismo
mercado buscando ser seleccionados. Es diferenciarnos por nuestra calidad,
habilidades, cualidades, capacidad de cautivar, de seducir, de atender y asombrar a
los clientes, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduce en un generador de
riquezas.

16
c) Ventajas competitivas (costo-calidad)
No basta competir, es necesario lograr ventajas competitivas. Pues las empresas
competitivas sern aquellas capaces de ofrecer continuamente productos y servicios
con tributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de caractersticas que
distinguen al producto de una empresa de sus competidores se denominan ventajas
competitivas.

Existen dos categoras de ventajas competitivas: de costos y de valor. Las ventajas de

costos estn asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al
mnimo costo. Las ventajas competitivas de valor; por su parte, estn basadas en la
oferta de un producto o servicio con atributos nicos, discernibles por los clientes,
que distinguen a un competidor de los dems.

d) Recursos tecnolgicos
Para afrontar los abundantes desafos del entorno y poder adaptarse a las exigencias
de los clientes, las empresas deben examinar cuidadosamente las mejoras que pueden
introducir tanto en sus productos o servicios como en sus procesos.

e) Innovacin
El xito de las empresas tambin se asocia al desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos que permitan responder a las necesidades de los clientes,
adaptarse a los cambios en el entorno o mejorar las oportunidades para alcanzar los
objetivos de la empresa.

f) Recursos comerciales
Los procesos comerciales, orientados al mejor conocimiento del mercado y de los
clientes, son un medio muy importante de mejora del rendimiento econmico, de la
fidelizacin de clientes y, de la diferenciacin de la competencia.

g) Recursos humanos-capacitacin laboral

Para lograr el xito competitivo, las empresas deben establecer los mecanismos que
permitan atraer candidatos cualificados, retener y motivar a los actuales empleados y
establecer frmulas que los ayuden a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

17
h) Recursos financieros
El mantenimiento de buenos estndares financieros es uno de los aspectos relevantes
para alcanzar el xito competitivo en las empresas de menor tamao.

i) Cultura
La cultura gua el comportamiento de las personas que forman parte de la empresa;
sienta las bases de los procedimientos; y ayuda a mantener la cohesin interna.

Las empresas que posean fuertes valores culturales lograrn que sus trabajadores
tengan claro cul es su misin, qu deben hacer y qu se espera de ellos, a quin
delegar en caso necesario y, lo que es ms importante, cmo actuar ante situaciones
imprevisibles.

Causas de la competitividad:
Becerra Geiser, Ramrez Milagros, Senz Anghella, Solrzano Roco. (2009).
Globalizacin de la competencia en cada vez ms mercados de productos.
Proliferacin de competidores debido a los procesos de industrializacin.
Diferenciacin de la demanda; que adems, exige cada vez mejores productos y
productos especficos segn sus necesidades.
Implementacin de innovaciones radicales: nuevas tcnicas (microelectrnica,
biotecnologa, ingeniera)
Gentica, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos, y avances radicales
en sistemas tecnolgicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes
disciplinas.

Principios de la competitividad:
Mantenerse en la cima de las tendencias.
Llegar a ser un campen del cambio.
Contratar, gratificar y promocionar a los mejores y ms brillantes trabajadores.
Pensar globalmente, actuar localmente.
Inversin en tecnologa, gente y capacitacin.
Luchar contra la complacencia del xito.

18
 Innovar.

Estrategia clave de la competitividad:

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de mejor
calidad.

Fuentes de competitividad de la empresa:

Martnez Jorge. (2006). Algunos de los elementos que contribuyen a la
competitividad de la empresa son:
La exitosa administracin de los flujos de produccin y de inventarios de materia
prima y componentes.
La integracin exitosa de planeacin de mercado, actividades de I+D, diseo,
ingeniera y manufactura.
La capacidad de combinar I+D interna con I+D realizada en universidades, centros
de investigacin y otras empresas.
La capacidad de incorporar cambios en la demanda y la evolucin de los mercados.
La capacidad de establecer relaciones exitosas con otras empresas dentro de la
cadena de valor.

Industria Panificadora
Prez, C. (2009). El pan fue el alimento bsico desde la Prehistoria, probablemente
los primeros panes estaran hechos de harinas de bellotas. Los arquelogos han
desenterrado fragmentos de pan cimo (sin levadura), en las excavaciones de los
poblados cercanos a los lagos suizos.

Sin embargo el pan fue creado por pura casualidad y por un olvido. Por el neoltico,
un antepasado, del ltimo perodo de la edad de piedra, que conoca las semillas y los
19
cereales saba que al triturarlos y mezclarlos con agua, obtena una papilla. Misma
que un da olvid tomar y al volver se haba secado en forma de torta. sta sera la
primera forma del pan.

Los egipcios y babilonios elaboraban pan desde la antigedad, 2,300 aos A.C., la
gran diferencia fue la adicin de la levadura ya que la accin de sta transforma las
caractersticas de la harina y le da volumen, textura, esponjosidad y sabor al pan; de
hecho se conocen por lo menos hasta quince palabras para designar distintas
variedades de panes y de pastelera en Egipto segn las variedades de harina, el
grado de coccin o los productos que se le aadan, miel, huevos, leche, manteca,
fruta, etc.

A partir del primer pan fabricado del que hay constancia; el pan de centeno agrio,
fueron crendose variedades.

Generalidades del producto

Chavarra, L. (2010). La panadera es un oficio muy antiguo, durante la Edad Media
era muy comn la existencia de hornos pblicos donde los panaderos podan hornear
el pan. Hoy en da es un oficio que se ha popularizado y tambin especializado.

Actualmente los panaderos trabajan en diversos entornos, ya sea como empleados o

como dueos de sus propias panaderas. Los panaderos ejercen en:
Grandes fbricas, que producen pan y productos relacionados, transportados luego
a numerosos puntos de ventas en una regin dada. Estos incluyen normalmente
supermercados, tiendas de conveniencia y similares. En estas instalaciones los
panaderos se dedican principalmente al control de calidad, llevndose a cabo
mecnicamente el grueso del trabajo.
Pequeas panaderas independientes, principalmente negocios familiares. Suelen
especializarse en tipos particulares de productos.
Cadenas de tiendas, en los ltimos aos se ha producido un auge de las cadenas de
tiendas (supermercados) que venden pan. Los panaderos de estos establecimientos
hornean segn un libro de recetas preestablecido.

20
Los productos de la panadera son muy variados, incluyen las galletas y todo tipo de
panes.

La panificacin:
INCE. (2005). Es un proceso continuo en el cual se realizan varias operaciones de
manera encadenada, atendiendo un orden hasta obtener un producto altamente
digerible denominado PAN.

Durante el proceso de panificacin se convierten un grupo de ingredientes

correctamente balanceado, presentado en una frmula con las cantidades que indique
el peso, generalmente en gramos, y sus equivalentes en porcentajes.

Los elementos utilizados en panificacin son: la materia prima, procesos

tecnolgicos y maquinarias.

Entre las materias primas a utilizar en el rea de panificacin estn: harina de trigo,
agua, levadura, sal, azcar, grasa, leche, huevos, especies e ingredientes mejorados y
conservados. Sin embargo, de acuerdo al tipo de pan que se vaya a preparar los
ingredientes se diversifican y aumentan.

Entre los utensilios y herramientas utilizados tenemos: bandejas, moldes, tazas,

esptula, raqueta, cuchillos, cepillos, pala de cocinero, cucharas, brochas y otros.

Entre las maquinarias estn: la amasadora, tambin llamada mezcladora, la divisora,

la sobadora, la boleadora, la moldeadora y el horno.

Marco Conceptual

Mype

Definicin de mype:
Ministerio de la Produccin. (2010). Se denomina Mype a la unidad econmica,
sea natural o jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin, que tiene como
objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin,

21
comercializacin de bienes o prestacin de servicios.

Caractersticas de las mypes:

Micro empresa
Hasta 10 trabajadores.
Ventas anuales hasta 150 UITs.

Pequea empresa
Hasta 100 trabajadores.
Ventas anuales hasta 1700 UITs.

Importancia de las mypes:

Nathan Associates Inc. (2009). Sin duda que el rol de las micro y pequeas
empresas (Mype) es crucial en todas las economas: En Per las Mypes representan
el 98.3% del total de empresas existentes en el pas (94.4% micro y 3.9% pequea),
pero el 74% de ellas opera en la informalidad. El grueso de las Mype informales se
ubica fuera de Lima, generan empleo de mala calidad (trabajadores familiares en
muchos casos no remunerados) con ingresos inferiores a los alcanzados en las
empresas formales similares. Adems, las Mype aportan aproximadamente el 47%
del PBI del pas y son las mayores generadoras de empleo en la economa, aunque en
la mayora de los casos se trata de empleo informal. Si concentramos la atencin en
el desarrollo exportador del pas, de las 6,656 empresas exportadoras, el 64% de ellas
son Mype, pero sobre el valor total exportado por el Per, que para el 2009 se estim
en US$27,800 millones, las Mypes slo representan el 3%.

Crecimiento de la mype en el Per:

Bernilla Magaly. (2009). El futuro de la Mype es an incierto ya que el 90% de su
totalidad tienen baja productividad, es decir, el trabajo se mantiene autnomo y con
la finalidad de la subsistencia familiar. Esto hace que la empresa tenga muy escaso
potencial de crecimiento lo que se debe tambin a los siguientes factores.

Los empresarios buscan reducir sus costos para aumentar sus ganancias y para lograr

22
esto recurren a la sub contratacin, es decir, emplean personal remunerndolos por
debajo del sueldo mnimo por largas jornadas de trabajo y sin los beneficios que
estipulan las leyes laborales.

Segn un estudio realizado por el Gobierno Regional del Departamento de San

Martin, existe falta de continuidad en la demanda, lo que afecta al plan de
produccin de productos y de ventas. Es que las ventas de la Mype son, por lo
general, por periodos cclicos y muchas de sus operaciones son al crdito.

La competencia tambin detiene el crecimiento de la Mype ya que en el Per

lamentablemente se le considera a los productos importados como de mejor calidad
solo por el hecho de ser extranjeros y se le da la mnima importancia al producto
peruano, aunque se realizan diversas campaas para apoyar a los compatriotas
emprendedores.

La falta de apoyo de parte del sistema bancario es un gran obstculo ya que los
empresarios no piden prstamos grandes con finalidad de expansin debido a las
altas tasas de inters actuales y esto genera miedo al aumento de costos.

Lo nico que podra lograr que la Mype tenga un futuro crecimiento sera lograr que
los micro y pequeos empresarios informales tomen conciencia de los beneficios que
le traera la formalidad y adems que se estimule a las empresas a tomar retos de
competitividad, productividad y ampliacin del mercado, se sabe que es un riesgo,
pero si no se intenta nunca se va a lograr al desarrollo esperado por todos.

El Estado debe tomar un rol protagnico en la bsqueda del crecimiento, se debe

buscar la modernizacin tecnolgica al alcance de la Mype para aumentar la
productividad, rentabilidad y la integracin comercial.

La mype como motor del desarrollo:

Movimiento Manuela Ramos. (2006). Ms de 6'300,000 peruanos y peruanas
trabajan en una microempresa y ms de 870,000 en una pequea empresa. Esto
equivale al 80% aproximadamente de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA).

23
El sector de las Mype produce adems el 48% de la riqueza nacional. Por eso al
Estado le interesa que estas unidades econmicas se formalicen para:
Incrementar el empleo sostenible.
Promover su competitividad.
Potenciar su productividad y rentabilidad.
Mejorar las condiciones de disfrute de los derechos laborales.

Mype Panificadora

Definicin de empresa panificadora:

Prez, C. (2009). Es aquella cuya actividad bsica es la produccin de pan, mediante
la transformacin de la harina, en sus diferentes presentaciones, para su posterior
distribucin y venta.

Tipos de empresas panificadoras

La empresa est compuesta por conceptos jurdicos y econmicos los cuales estn en
constante evolucin. Aparece desde la empresa privada individual, en la que una
persona es la propietaria del capital invertido y la dirige bajo su riesgo y
responsabilidad; existen las sociedades que renen a varias personas como
propietarios de una parte de la empresa y tambin las cooperativas en las cuales los
socios son tambin los que prestan sus servicios en ella.

Por la naturaleza de esta empresa se clasificaron en industriales y comerciales:

a. Empresas industriales: Se refiere a aquellas cuya actividad bsica es la
produccin de pan, mediante la transformacin de materias primas.
b. Empresas comerciales: Son las empresas que se dedican a adquirir los productos
que ofrece la industria panificadora, con el objeto de venderlos, al precio de costo
ms un porcentaje de ganancia.

Por el nmero de trabajadores se clasifican:

a) Microempresa: Toda unidad de produccin, que realiza actividades de
transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del
propietario y un mximo de diez trabajadores.
24
b) Pequea empresa: Toda unidad de produccin, que realiza actividades de
transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del
propietario y un mximo de veinticinco trabajadores.
c) Mediana empresa: Toda unidad de produccin que realiza actividades de
transformacin, servicios o comerciales con la participacin directa del
propietario y un mximo de sesenta trabajadores.

Elementos de la industria panificadora:

Constituyen elementos necesarios para el funcionamiento de una empresa
panificadora los siguientes:

1. Humano: Se refiere a las personas que laboran en la empresa y que intervienen de

manera directa o indirecta en el proceso productivo, depende del puesto que ocupe
el personal pueden clasificarse en: administrativo, de servicios, de ventas y
operarios u obreros.
2. Materiales: Se refiere a todos los bienes muebles e inmuebles, necesarios para
llevar a cabo el proceso productivo, es decir que est conformado por el edificio,
maquinaria, mobiliario y equipo, materia prima, empaques, vehculos, entre otros.
3. Sistemas: Es el conjunto de mtodos y procedimientos implementados por la
administracin que permiten aprovechar mejor los recursos de la empresa,
produccin y servicios. Los sistemas mencionados pueden referirse a los de
ventas, produccin, contabilidad. Los cuales describen paso a paso, cmo ejecutar
cada una de las operaciones, de manera que no sea necesaria la presencia fsica de
los responsables para la prctica de las mismas.

25
 Organigrama de una industria panificadora:

Gerencia General

Auditoria Interna

Gerencia de Gerencia Adm. Gerencia de Control de

Ventas Financiera Produccin Calidad

Depto.
Promocin y Depto. Depto. Centro Centro
Ventas Contabilidad Informtica Mezclado Horneado

Depto. Almacn o
Mantenimiento
Compras Bodega

Componentes de la industria panificadora

Las industrias panificadoras se componen de: Activos, Pasivos y Patrimonio.

a. Activos: Son los derechos que la empresa posee. Los activos de propiedad, planta
y equipo, que pueden figurar en una empresa panificadora son los siguientes:

Mobiliario y equipo del departamento de produccin

a) Tableros: Son las mesas de trabajo en donde se lleva a cabo, el proceso de
amasar, figurar, entre otros, pueden ser fabricados en madera con cubierta de
frmica o hierro con cubierta de madera fina.
b) Clavijeros: Este mobiliario tiene una especie de sujetadores, en donde se colocan
las bandejas de aluminio que contiene el producto terminado, antes de pasar al
horno.

26
Maquinaria
a) Batidoras: Se utiliza para las mezclas de la masa para pasteles o panes especiales.
b) Cilindro: Sirve para refinar la masa del pan francs, de rodaja o barra,
(Sandwich), o panes especiales.
c) Olla amasadora: Se utiliza para hacer el proceso de mezcla y refinado en un solo
paso.
d) Horno de gas o artesanal: Se utiliza en el proceso de cocimiento del pan o
pasteles.
e) Refrigerador: Sirve para mantener en buen estado la levadura, cremas o esencias,
pues es necesario mantener stas refrigeradas.

Utensilios y herramientas
sta categora incluye todo lo concerniente a las bandejas de aluminio, palas, escoba
de horno, pala bracera, bolillos, raspadores, esptulas, tijeras, pesas, balanza,
termmetro, limpiadores, escobas para la limpieza, reloj.

Mobiliario y equipo de ventas

El mobiliario se puede incluir:
a) Vitrina: Son exhibidores para colocar el producto terminado.
b) Mostrador: Es aqu en donde se coloca el producto que est listo para la venta.
c) Bandejas de plstico: Se colocan dentro de los mostradores con el producto para
la venta.
d) Tenaza: Se utiliza para despachar el pan.
e) Material de empaque: Son las bolsas de plstico o de papel, tambin pueden
utilizarse cajas de cartn, en donde es colocado el producto que se vende.

El equipo comprende:
a) Caja registradora: Se utiliza para la facturacin diaria.
b) Refrigerador: Se usa para refrigerar los pasteles fros o panes especiales.
c) Calculadora: Se utiliza para clculos menores.

Inmueble
Comprende el edificio, casa propia en donde se encuentra ubicada la panificadora y
el despacho y/o sala de ventas.
27
Vehculos
a) Para el centro de produccin.
b) Para el despacho, en el caso de tener otros clientes en diferentes reas.

b. Pasivos: Son las obligaciones a corto y largo plazo que la empresa tiene.

c. Patrimonio: Es el conjunto de bienes derechos y obligaciones que posee una

empresa o una persona.

Claves para el xito de una industria panificadora:

Identificar una zona donde no haya una panadera y exista una necesidad no
atendida.
Escoger una ubicacin de alto trnsito: cerca de colegios, institutos, universidades
y oficinas, pero lejos de otras panaderas, supermercados y bodegas.
Contar con personal calificado, motivado, y con buen trato a los clientes.
Cumplir con los horarios de produccin que requiera la poblacin.
Garantizar y asegurar la calidad de los insumos y productos a travs de Buenas
Prcticas de Manufactura.
Crear una marca que permita identificar la calidad de los productos y servicios
ofrecidos.

Las panificadoras en Nuevo Chimbote

El 80% del pan que se produce en Nuevo Chimbote es elaborado en panificadoras
clandestinas y sin las ms mnimas condiciones de higiene.

Esta competencia desleal obliga a los panificadores formales a mantener el precio del
pan, a pesar del incremento del precio de los insumos. Por lo que surge necesario,
que la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote, a travs del rea de sanciones e
infracciones y salud pblica, realice operativos en las panificadoras informales
porque constituyen un serio riesgo para el bienestar de la poblacin.

28
Concepto de formalizacin:
Ministerio de la Produccin. (2010). Es el cumplimiento de las disposiciones del
Estado para el adecuado inicio de una actividad empresarial.

Concepto de competitividad:
Nathan Associates Inc. (2009). Es la capacidad que tiene una organizacin, pblica
o privada, con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan
consolidar y mejorar su posicin en el entorno socioeconmico en el que se
desenvuelve.

29
III. METODOLOGIA

3.1 Diseo de investigacin

Se utiliz una investigacin cuantitativa de nivel descriptivo y se aplic un diseo
no experimental transversal.

3.2 Poblacin y muestra

La poblacin en estudio consta de un total de 34 panificadoras registradas
(FUENTE: INEI), de las cuales se determin una muestra de 9 Mypes
Panificadoras, obtenidas con la aplicacin de la formula estadstica siguiente:

EN DONDE:

N = 34
Hallando n
z = 1.96
p = 0.05
q = 0.95 (1- p => 1- 0.05)
d = 0.03

Esto representa al 26% de la poblacin total.

3.3 Tcnicas e instrumentos

En el presente trabajo de investigacin se aplic una encuesta (tcnica), mediante
un cuestionario (instrumento) estructurado por 16 preguntas relacionadas a los
aspectos generales de la empresa y al empresario (7) y a las variables en estudio:
formalizacin (6) y competitividad (3).

30
IV. RESULTADOS

4.1 Resultados

Respecto a los datos generales del encuestado:

Cuadro N 1
EDAD
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
De 20 - 30 aos 2 22% 22%
De 31 - 40 aos 5 56% 78%
De 41 a ms 2 22% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 1: Edad

Interpretacin: El 56% de empresarios encuestados del rubro

panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, manifiestan tener de 31 40
aos de edad.

Cuadro N 2
ESTADO CIVIL
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Soltero 1 11% 11%
Casado 6 67% 78%
Conviviente 2 22% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

31
 Grfico N 2: Estado Civil.

Interpretacin: El 67% de empresarios encuestados del rubro

panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, manifiestan ser casados.

Cuadro N 3
GRADO DE INSTRUCCIN
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Primaria 0 0% 0%
Secundaria 2 22% 22%
Sup. No
78%
Universitario 5 56%
Sup. Universitario 2 22% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 3: Grado de instruccin.

Interpretacin: El 56% de empresarios encuestados del rubro

panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, cuentan con estudios
Superiores no Universitarios.

32
 Cuadro N 4
CARGO QUE DESEMPEA EN LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Dueo 6 67% 67%
Administrador 2 22% 89%
Representante
100%
Legal 1 11%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 4: Cargo que desempea en la

empresa.

Interpretacin: El 67% de empresarios encuestados del rubro

panificadoras del Distrito de Nuevo Chimbote, manifiestan ser dueos de la
empresa.

Respecto a los datos generales de la empresa:

Cuadro N 1
AOS DE PERMANENCIA EN LA ACTIVIDAD Y EL RUBRO
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
De 1 - 2 aos 2 22% 22%
De 2 - 3 aos 4 45% 67%
De 3 a ms 3 33% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

33
 Grfico N 1: Aos de permanencia en la
actividad y el rubro.

Interpretacin: El 45% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, tienen de 2 3 aos en la actividad y el rubro.

Cuadro N 2
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Formal 5 56% 56%
Informal 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 2: Estructura de la empresa.

Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, se encuentran formalizadas.

34
 Cuadro N 3
N DE TRABAJADORES EN LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
De 1 - 5 trabajadores 6 67% 67%
De 6 a ms
100%
trabajadores 3 33%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 3: N de trabajadores en la
empresa.

Interpretacin: El 67% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, tienen de 1 - 5 trabajadores.

Respecto a la formalizacin de la empresa:

Cuadro N 1
LOGRO DE VENTAJAS POR LA FORMALIZACION
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
S 5 56% 56%
No 0 0% 56%
No sabe, no opina 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

35
 Grfico N 1: Logro de ventajas por la
formalizacin.

Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, logran ventajas por la formalizacin.

Cuadro N 2

TIPOS DE VENTAJAS
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Aumento de las ventas 2 22% 22%
Obtencin de crditos 3 34% 56%
Otros 0 0% 56%
No sabe, no opina 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 2: Tipos de ventajas

Interpretacin: El 44% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, no obtienen ventajas, puesto que no se encuentran
formalizadas, mientras que un 34% sealan obtener crditos por su formalizacin.

36
 Cuadro N 3
CRECIMIENTO EN EL MERCADO POR LA FORMALIZACIN
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
S 5 56% 56%
No 0 0% 56%
No sabe, no opina 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 3: Crecimiento en el mercado por

la formalizacin.

Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, logran un crecimiento en el mercado por su
formalizacin.

Cuadro N 4
DURACIN DE LOS TRMITES PARA LA FORMALIZACIN DE LA
EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
De 1 a 2 meses 2 22% 22%
De 2 a ms 3 34% 56%
No sabe, no opina 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

37
 Grfico N 4: Duracin de los trmites para la
formalizacin de la empresa.

Interpretacin: El 44% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, no opinan respecto a la duracin de los trmites para
la formalizacin, dado que no se encuentran formalizadas, mientras que un 34%
sealan que la duracin es de 2 a ms meses.

Cuadro N 5
RGIMEN TRIBUTARIO DE LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Rgimen General 0 0% 0%
Rgimen Especial 0 0% 0%
Rgimen nico
56%
Simplificado 5 56%
No sabe, no opina 4 44% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 5: Rgimen tributario de la

empresa.

38
Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del
Distrito de Nuevo Chimbote, se encuentran acogidos al Rgimen nico
Simplificado.

Cuadro N 6
MOTIVOS DE LA INFORMALIDAD DE LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Trmites engorrosos 3 33% 33%
Costos elevados 1 11% 44%
Otros 0 0% 44%
No sabe, no opina 5 56% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 6: Motivos de la informalidad de

la empresa.

Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del

Distrito de Nuevo Chimbote, no opinan respecto a los motivos de la informalidad
de la empresa, puesto que estas si se encuentran formalizadas.

39
Respecto a la competitividad de la empresa:

Cuadro N 1
CONOCIMIENTO DEL TRMINO COMPETITIVIDAD
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
S 9 100% 100%
No 0 0% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 1: Conocimiento del trmino

competitividad.

Interpretacin: El 100% de mypes encuestadas del rubro panificadoras

del Distrito de Nuevo Chimbote, tienen conocimiento del trmino
competitividad.

Cuadro N 2
EMPRESA COMPETITIVA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
S 9 100% 100%
No 0 0% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 2: Empresa competitiva.

40
Interpretacin: El 100% de mypes encuestadas del rubro panificadoras
del Distrito de Nuevo Chimbote, manifiestan ser competitivas.

Cuadro N 3
POTENCIAL COMPETITIVO DE LA EMPRESA
FRECUENCIA FRECUENCIA
CATEGORIA FRECUENCIAS
ABSOLUTA RELATIVA
Precio 2 22% 22%
Calidad 5 56% 78%
Atencin al
100%
cliente 2 22%
Otros 0 0% 100%
TOTAL 9 100%
Fuente: Autor.

Grfico N 3: Potencial competitivo de la

empresa.

Interpretacin: El 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras

del Distrito de Nuevo Chimbote, sealan a la calidad de sus productos
como su potencial competitivo.

41
4.2 Anlisis de resultados

Respecto a los datos generales del encuestado:

Un 56% de empresarios encuestados del rubro panificadoras del Distrito de
Nuevo Chimbote, manifiestan tener de 31 40 aos de edad, un 22% de 41 a ms
y otro 22% de jvenes emprendedores de 20 30 aos de edad, lo que quiere decir
que el 78% de empresarios encuestados son personas adultas de 31 a ms aos de
edad (ver grfico N 1), estos resultados coinciden a los resultados encontrados
por Crdenas, N. (2010), en donde el 63.54% de los empresarios se
encuentran entre los 31 y 50 aos de edad.

Un 67% de empresarios encuestados del rubro panificadoras del Distrito de

Nuevo Chimbote, manifiestan ser casados, un 22% convivientes y un 11%
solteros (ver grfico N 2).

Un 56% de empresarios encuestados del rubro panificadoras del Distrito de

Nuevo Chimbote, cuentan con estudios superiores no universitarios, un 22% con
estudios superiores universitarios y otro 22% con estudios secundarios, lo que
quiere decir que el 78% de empresarios encuestados cuentan con estudios
superiores (ver grfico N 3), estos resultados coinciden a los resultados
encontrados por Crdenas, N. (2010), en donde el 51.83% cuentan con estudios
superiores, lo que les permite visionar el desarrollo de la empresa desde otras
perspectivas.

Un 67% de empresarios encuestados del rubro panificadoras del Distrito de

Nuevo Chimbote, manifiestan ser dueos de la empresa, un 22% administradores
y un 11% representantes legales (ver grfico N 4).

Respecto a los datos generales de la empresa:

Un 45% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, tienen de 2 3 aos en la actividad y el rubro, un 33% de 3 a ms y un
22% de 1 2 aos (ver grfico N 1).

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

42
 Chimbote, se encuentran formalizadas, mientras que un 44% an permanecen en
la informalidad; lo que quiere decir, que la mayora de empresas se encuentran
formalizadas (ver grfico N 2), estos resultados son diferentes a los resultados
encontrados por Castillo, J. (2008), en donde el 95% de las microempresas y el
40% de las pequeas empresas, no se encuentran formalizadas, debido a la
complejidad del mismo. As tambin son diferentes a los resultados encontrados
por Soto, H. (2007), en donde el 78% de las micro y pequeas empresas, no
cuentan con la formalidad necesaria para promover un crecimiento de la actividad
productiva, favoreciendo adicionalmente, la evasin tributaria.

Un 67% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, tienen de 1 - 5 trabajadores y un 33% de 6 a ms (ver grfico N 3).

Respecto a la formalizacin de la empresa:

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, logran ventajas por la formalizacin, mientras que un 44% no saben,
no opinan, respecto a las ventajas que proporciona la formalizacin, dado que
estas no se encuentran formalizadas (ver grfico N 1).

Un 44% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, no obtienen ventajas, puesto que no se encuentran formalizadas, sin
embargo un 34% sealan que una de las ventajas que se puede obtener con la
formalizacin de las empresas es la obtencin de crditos y un 22% indican al
aumento de las ventas, lo que quiere decir que el 56% de mypes encuestadas
obtuvieron crditos y aumentaron sus ventas, gracias a su formalizacin (ver
grfico N 2).

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, logran un crecimiento en el mercado por su formalizacin, mientras
que un 44% no saben, no opinan por no estar formalizadas (ver grfico N 3).

Un 44% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, no opinan respecto a la duracin de los trmites para la formalizacin,
43
 dado que no se encuentran formalizadas, sin embargo un 34% sealan que
duraron de 2 a ms meses y un 22% de 1 a 2 meses (ver grfico N 4), lo que
quiere decir que los trmites para la formalizacin de empresas del 56% de
empresarios encuestados, duraron de 1 a ms meses.

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, se encuentran acogidos al Rgimen nico Simplificado, mientras que
un 44% no saben, no opinan, dado que no se encuentran formalizadas, y por ende
acogidas a ningn rgimen tributario, lo que quiere decir, que la mayora de
empresas se encuentran acogidas al Rgimen nico Simplificado (ver grfico
N 5), estos resultados son diferentes a los resultados encontrados por Linares,
K. & Santos, J. (2010), en donde un 82% no se encuentra acogido a ningn
rgimen tributario, siendo la causa principal la falta de tiempo dirigida hacia los
trmites engorrosos; y de orientacin para la formalizacin.

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, no saben, no opinan, respecto a los motivos de la informalidad de la
empresa, puesto que estas si se encuentran formalizadas, mientras que un 33%
sealan como uno de los motivos de su informalidad a los trmites engorrosos y
un 11% indican a los costos elevados (ver grfico N 6), lo que quiere decir que
el 44% de las empresas encuestadas, an no se encuentran formalizadas debido a
los trmites engorrosos y a los costos elevados en los que incurre la
formalizacin.

Respecto a la competitividad de la empresa:

El 100% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, tienen conocimiento del trmino competitividad (ver grfico N 1).

El 100% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, manifiestan ser competitivas (ver grfico N 2).

Un 56% de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

Chimbote, sealan a la calidad de sus productos como su potencial competitivo,
44
un 22% al precio de sus productos y otro 22% a la atencin al cliente (ver grfico
N 3), lo que quiere decir que el 100% de mypes encuestadas, son competitivas
por la calidad, el precio de sus productos y la atencin al cliente.

45
V. CONCLUSIONES

Respecto a los datos generales del encuestado:

Las principales caractersticas son:

La mayora de empresarios encuestados del rubro panificadoras del Distrito de
Nuevo Chimbote, son personas adultas de 31 a ms aos de edad, casados, con
estudios superiores y dueos de la empresa.

Respecto a los datos generales de la empresa:

Las principales caractersticas son:

La mayora de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, tienen de 2 3 aos en la actividad y el rubro, se encuentra formalizadas y
tienen de 1 - 5 trabajadores.

Respecto a la formalizacin de la empresa:

Las principales caractersticas son:

La mayora de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, por su formalizacin obtienen ventajas, tales como la obtencin de
crditos y el aumento en las ventas, adems de ello, les ayuda a crecer en el mercado.
Asimismo, sealan que la realizacin de trmites para su formalizacin, duraron de
1 a ms meses y que se encuentran inscritos en el Rgimen nico Simplificado.

Una minora de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo
Chimbote, an no se encuentran formalizadas debido a los trmites engorrosos y a los
costos elevados en los que incurre la formalizacin.

Respecto a la competitividad de la empresa:

Las principales caractersticas son:

El total de mypes encuestadas del rubro panificadoras del Distrito de Nuevo

46
Chimbote, tienen conocimiento del trmino competitividad, adems manifiestan que
son competitivas, en aspectos tales como la calidad, el precio de sus productos y la
atencin al cliente.

47
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de las Mypes del sector comercio rubro distribuidoras de tiles de oficina del distrito
de Chimbote, periodo 2008-2009. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico,
Escuela de Contabilidad, Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote, Chimbote,
Per.

Tomado de: Becerra Geiser, Ramrez Milagros, Senz Anghella, Solrzano Roco.
Competitividad Empresarial. [En lnea] 2009. [Fecha de acceso 02 de Marzo de 2013].
URL disponible en:
http://www.slideshare.net/luob123/competitividad-empresarialchi

Tomado de: Bernilla Magaly. Mype Oportunidad de Crecimiento [En lnea] 2009.
[Fecha de acceso 07 de Marzo de 2013]. URL disponible en:
http://www.slideshare.net/Lordkoky/formalizacion-de-mypes

49
Tomado de: Chimoy Maritza. La Formalizacin de una Mype. [En lnea] 2011. [Fecha
de acceso 09 de Marzo de 2013]. URL disponible en:
http://www.slideshare.net/mecht/la-formalizacin-empresarial

Tomado de: INCE. Panadera. [En lnea] 2005. [Fecha de acceso 07 de Abril de 2013].
URL disponible en:
http://es.scribd.com/doc/6801393/PANADERIA

Tomado de: Martnez Jorge. Definiendo Competitividad. [En lnea] 2006. [Fecha de
acceso 09 de Marzo de 2013]. URL disponible en:
http://www.eclac.cl/mexico/capacidadescomerciales/TallerBasesdeDatosRep.Dom/Do
cumentosypresentaciones/2DefiniendolaCompetitividad.pdf

Tomado de: Quispe Jenny. Formalizando empresas. [En lnea] 2008. [Fecha de acceso
02 de Marzo de 2013]. URL disponible en:
http://www.slideshare.net/ed_economia/ponencia-formalizacion

Torres, M. (2006). Microempresa, pobreza y empleo en Amrica Latina y el Caribe.

Una propuesta de trabajo. Versin Preliminar para la OEA. Manuscrito no publicado.

Vela, L. (2007). Caracterizacin de las micro y pequeas empresas (Mypes) en el Per

y desempeo de las microfinanzas. Lambayeque, Per: Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo.

50
 Anexos

Anexo N 01

Cronograma de Actividades
2013
Enero Febrero Marzo
Actividades Programadas
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboracin del proyecto de investigacin. X X
Presentacin y aprobacin del proyecto de investigacin. X X X
Revisin del trabajo de campo. X X
Elaboracin del informe de tesis. X X
Revisin y correccin del informe de tesis. X X
Aprobacin del Informe de Tesis. X X
Preparacin de la sustentacin de la tesis. X X

Anexo N 02

Recursos Necesarios
Recurso humano.
Recurso econmico.
Computadora.
Unidades de almacenamiento (USB).

51
 Anexo N 03

Presupuesto
Concepto Valor

Pasajes para las Clases del Taller de Tesis S/4.00 x 10(das) =S/. 40.00

Impresin de la encuesta S/. 0.90

Copias de la encuesta S/. 2.40

Pasajes para realizar las encuestas S/. 10.00

Impresin Del Informe de Tesis S/. 180.00

Anillado y Empastado S/. 83.00

Total S/. 316.30

Anexo N 04

Matriz de Consistencia

Ttulo del Informe:

Caracterizacin de la formalizacin y la competitividad de las Mypes del sector
industria rubro panificadoras del distrito de Nuevo Chimbote, periodo 2010
2011.
Metodologa Y
Poblacin y Instrumento y
Problema Objetivos Variables Diseo De La
Muestra Procedimiento
Investigacin
General: General: Poblacin: Tipo: Tcnica:
En Nuevo Determinar Formalizacin. La poblacin en El tipo de - Encuesta
Chimbote, la las Competitividad estudio consta de investigacin ser
industria principales . un total de 34 cuantitativo, Instrumento:
panificadora caracterstica panificadoras puesto que se van - Cuestionario.
mantiene un s de la registradas a utilizar tcnicas
flujo de formalizaci (Fuente: INEI). de conteo y de
operaciones n y la medicin.

52
dinmico y con competitivid Muestra: Nivel:
mucho volumen, ad de las Consta de 9 El nivel de
por lo tanto se Mypes del Mypes investigacin ser
espera que sea sector Panificadoras, descriptivo, ya
una industria industria obtenidas con la que se pretende
bien rubro aplicacin de la comprender,
desarrollada, panificadoras formula describir,
prspera y del distrito estadstica registrar, analizar
competitiva. de Nuevo muestral. e interpretar la
Necesita, Chimbote, naturaleza actual
consecuentement periodo y la composicin
e, contar con 2010-2011. o procesos de los
informacin fenmenos del
confiable, Especficos: problema
oportuna y Determina planteado.
fidedigna, la r las
cual permitir principales Diseo:
tomar mejores caractersti Se utilizar el
decisiones para cas de la diseo no
la empresa. formalizac experimental

in de las transversal.

Mypes del No
Empero, la cabal experimental:
sector
informalidad de Porque se va a
industria
las Mypes, les estudiar conforme
rubro
impedir a la realidad, sin
panificado
desarrollarse en sufrir
ras del
las mltiples modificaciones.
distrito de
actividades del
Nuevo
mercado, lo que Transversal:
Chimbote.
generar en ellas Porque se va a
Determina
su fracaso y estudiar en un
r las
desaparicin, tiempo
principales
puesto que stas determinado.
caractersti
desconocen las
cas de la
53
principales competitiv
caractersticas de idad de las
la formalizacin Mypes del
y la sector
competitividad industria
de las Mypes. rubro
Por lo panificado
anteriormente ras del
expresado, el distrito de
enunciado del Nuevo
problema de Chimbote.
investigacin es
el siguiente: Determina

Cules son las r las

principales principales

caractersticas caractersti

de la cas de las

formalizacin y Mypes y

la de los

competitividad empresario

de las Mypes s del

del sector sector

industria-rubro industria

panificadoras rubro

del distrito de panificado

Nuevo ras del

Chimbote, distrito de

periodo 2010 Nuevo

2011? Chimbote.

54
 Anexo N 05

Definicin y Operacionalizacin de las Variables

Definicin
Variable Definicin
Operacional: Escala de Medicin
Principal Conceptual
Indicadores
Razn:
Edad
Aos.
Nominal:
Soltero.
Estado civil
Algunas Casado.
Perfil de los
caractersticas Conviviente.
dueos,
de los dueos, Nominal:
administradores
administradores Primaria.
y/o
y/o Secundaria.
representantes Grado de instruccin
representantes Superior no
legales de las
legales de las universitario.
Mypes
Mypes. Superior universitario.
Nominal:
Cargo que desempea Dueo.
en la empresa Administrador.
Representante legal.
Razn:
Aos de permanencia
1 2 aos.
en la actividad y el
Algunas 2 3 aos.
Perfil de las rubro
caractersticas 3 a ms aos.
Mypes
de las Mypes. Nominal:
Estructura de la
Formal.
empresa
Informal.

55
 Razn:
De 1 5 trabajadores.
De 6 a ms
N de trabajadores en
trabajadores.
la empresa

Definicin
Variable Definicin
operacional: Escala de Medicin
Principal Conceptual
Indicadores
Nominal:
Logro de ventajas por S.
la formalizacin No.
No sabe, no opina.
Nominal:
Aumento de las

Tipos de ventajas ventas.

Obtencin de crditos.
Otros.
No sabe, no opina.
Algunas
Nominal:
Formalizacin caractersticas Crecimiento en el
S.
de las de la mercado por la
No.
Mypes formalizacin formalizacin
No sabe, no opina.
de las Mypes
Duracin de los Nominal:
trmites para la De 1 2 meses.
formalizacin de la De 2 a ms meses.
empresa No sabe, no opina.
Nominal:
Rgimen General.
Rgimen tributario de Rgimen Especial.
la empresa Rgimen nico
Simplificado.
No sabe, no opina.

56
 Nominal:
Motivos de la Trmites engorrosos.
informalidad de la Costos elevados.
empresa Otros.
No sabe, no opina.
Nominal:
Conocimiento del
S.
trmino competitividad
No.
Algunas Nominal:
Competitividad caractersticas Empresa Competitiva S.
de las de la No.
Mypes. competitividad Nominal:
de las Mypes Precio.
Potencial competitivo
Calidad.
de la empresa
Atencin al cliente.
Otros.

Fuente: Elaboracin propia.

Anexo N 06

Poblacin

Poblacin: 34 panaderas en el Distrito de Nuevo

Chimbote.
Fuente: INEI 2012
57
 Anexo N 07

Encuesta

58
59
60
 Anexo N 08

Hoja de Trabajo de las Tabulaciones

FRECUENCIA
PREGUNTA RESPUESTA CONTEO
ABSOLUTA
RESPECTO A LOS DATOS
GENERALES DEL
ENCUESTADO
De 20 - 30 aos II 2+
De 31 -40 aos IIII 5
Cul es su edad?
De 41 a ms II 2
Total 9

Soltero I 1+
Casado IIII - I 6
Cul es su estado civil?
Conviviente II 2
Total 9

Primaria - 0+
Secundaria II 2
Cul es su grado de
Superior No Universitario IIII 5
instruccin?
Superior Universitario II 2
Total

Dueo IIII - I 6+
Qu cargo desempea en la Administrador II 2
empresa? Representante Legal I 1
Total 9
RESPECTO A LOS DATOS
GENERALES DE LA
EMPRESA
De 1 - 2 aos II 2+
Cuntos aos de permanencia
De 2 - 3 aos IIII 4
tiene en la actividad y el rubro?
De 3 a ms III 3

61
 Total 9

Formal IIII 5+
La empresa es formal o
Informal IIII 4
informal?
Total 9

De 1 - 5 trabajadores IIII - I 6+
Cuntos trabajadores tiene la
De 6 a ms trabajadores III 3
empresa?
Total 9
RESPECTO A LA
FORMALIZACIN DE LA
EMPRESA
Si IIII 5+
La formalizacin le
No - 0
proporciona ventajas a su
No sabe, no opina IIII 4
empresa?
Total 9

Aumento de las ventas II 2+

Obtencin de crditos III 3
Qu tipo de ventajas? Otros - 0
No sabe, no opina IIII 4
Total 9

Si IIII 5+
La formalizacin le ayuda a No - 0
crecer en el mercado? No sabe, no opina IIII 4
Total 9

De 1 a 2 meses II 2+
Cunto tiempo dur la
De 2 a ms III 3
realizacin de trmites para la
formalizacin de su empresa? No sabe, no opina IIII 4
Total 9

En qu rgimen est Rgimen General - 0+

62
 constituida su empresa? Rgimen Especial - 0
Rgimen nico IIII
5
Simplificado
No sabe, no opina IIII 4
Total 9

Trmites engorrosos III 3+

Costos elevados I 1
Por qu motivo no se
Otros - 0
formaliz?
No sabe, no opina IIII 5
Total 9
RESPECTO A LA
COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
Si IIII - IIII 9+
Conoce el trmino
No - 0
competitividad?
Total 9

Si IIII - IIII 9+
Su empresa es competitiva? No - 0
Total 9

Precio II 2+
Calidad IIII 5
En qu es competitiva? Atencin al cliente II 2
Otros - 0
Total 9

63
 UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE
CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS

Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

La Gestin de Calidad y su influencia en los beneficios de

las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013

Informe de Investigacin

Autor:
Mg. Reinerio Centurin Medina

Asesor:
Dr. Cesar Lip Licham

Chimbote Per

2014

1
 HOJA DE FIRMA DEL JURADO

MBA Felipe Llenque Tume

Presidente del Jurado

Lic.Adm. Carlos Enaldo Rebaza Alfaro

Secretario del Jurado

Lic. Adm. Mara Isabel mino Asencio

Miembro del Jurado

2
 DEDICATORIA

A Dios, grande y Poderoso

que me ilumina y protege.

A la Memoria de mis padres:

Mara y Leoncio

que desde el cielo me siguen guiando

para el logro de mis objetivos.

A mi esposa

Mara Genoveva.

A mis hijos

Lourdes, Ricardo, David, Katherine

A mis nietos

Danna , Kaled y Dorian

quienes me dieron la fuerza y amor.

3
 AGRADECIMIENTO

A La Universidad Catlica los

ngeles de Chimbote Uladech
Catolica
y su Lider por el apoyo en la
capacitacin constante de sus
docentes.

Y un agradecimiento especial a
mi ASESOR
Dr. Csar Lip Licham por su
apoyo constante en el
mejoramiento de ste trabajo

4
 RESUMEN
La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar la influencia de la gestin de
calidad en los beneficios de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013.
La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel Correlacional y de diseo No experimental/
transversal, y de una poblacin de 778 Mipes de los diversos sectores se determin una
muestra de 170 Mipes que representa el 21.85 % de la poblacin, a la cual se aplic un
cuestionario estructurado de 20 preguntas a travs de la tcnica de la encuesta
obtenindose los siguientes resultados:
Referente a la Gestin de Calidad y beneficios: El 49.41%, de los representantes legales de
las Mypes respondieron que Si conocen Tcnicas de Gestin, el 44.12% respondieron que
conocen poco sobre Tcnicas de Gestin, El 70.59% a desarrollado el rea de
Planificacin, 64.71% el rea de Finanzas y Contabilidad, 52.94% de los representantes
legales de las Mipes respondieron que el estilo de Liderazgo que han utilizado es el
Capacitador , 58.82% de los encuestados respondieron que No Sigue un plan de negocios
Estrategico , El 100% de los encuestados respondieron que Si utilizan el Benchmarking.,
El 94.12% Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos, con la
gestin de Calidad el 100% clientes satisfechos, El 100% Empresa ms rentable, 88.24%
Productos de mayor y mejor calidad, 82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82%
Crecimiento en la empresa.
Concluyendo que: la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote,
tienen conocimiento sobre Tcnicas de Gestin, y Planifican, se presentan como Dueos,
utilizan el liderazgo capacitador, no siguen un plan de negocios Estrategico, pero siempre
se comunica con sus trabajadores, utilizan el Benchmarking para crecer y permanecer en el
mercado. para tomar decisiones no utilizan la lluvia de ideas, pero si percibe que aplicar
la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos de la empresa.
La totalidad los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, consideran que
aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios a su mipe hacindolas mas rentables,
con clientes satisfechos, y una mayora, asegura, ofrecer Productos de mayor y mejor
calidad, Procesos internos ms eficientes, por lo tanto el crecimiento de la empresa,
incremento de su mercado, empleados ms motivados, y la adaptacin al cambio .

Palabras claves:, Beneficios.Gestin de Calidad, MIPEs

5
 ABSTRACT

The current research had the goal to determine the influence of the quality management in
the benefits of the micro and small enterprises (MSEs) from Chimbote 2013.
The research was of quantitative type, of correlational level and of a non-
experimental/transversal design, and from a population of 778 MSEs of the several sectors
it was determined a simple of 170 MSEs that represents 21.85 % of the population which
was applied a structured enquiry of 20 questions through the technique of enquiry,
obtaining the following results:

Referring to the quality management and benefits: 49.41%, of the MSEs legal
representatives answered that they know management techniques, 44.12% answered that
they know a Little about management techniques, 70.59% has developed the planning area
, 64.71% the accounting and finance area, 52.94% of the MSEs legal representatives
answered that they has used the training leadership style, 58.82% of the enquired answered
that they dont follow a strategic business plan, 100% of the enquired answered that they
use Benchmarking., 94.12% perceives that applying the quality management helps to
reach goals, with quality management 100% satisfied customers, 100% more profitable
enterprise, 88.24% higher and better quality products, 82.35% more efficient Internal
processes, 58.82% enterprise growth.
In conclusion: Most of the MSEs legal representatives from Chimbote, know about
management techniques, and plan, they introduce themselves as owners, use training
leadership, they dont follow a strategic business plan, but they always communicate with
workers, they use Benchmarking to grow and keep in the market. To make decisions , they
dont use brainstorming, but they perceive that applying the quality management helps to
reach the goals of the company.
the total of MSEs legal representatives from Chimbote 2013, consider that applying the
quality management has brought benefits to their MSE, making it more profitable, with
satisfied customers, and a majority assures, products of higher and better quality, internal
more efficient processes, therefore the enterprise growth, market increasing, more
motivated employees, and adaptation to change .

key words:, Benefits, quality management, MSEs

6
 CONTENIDO

1. Titulo de Tesis

2. Hoja de firmas de jurado

3. Hoja de agradecimiento

4. Resumen y Abstract

5. Contenido

6. ndice de tablas, cuadros y grficos

I. INTRODUCCIN

II. REVISION DE LITERATURA

2.1. Antecedentes
2.2. Bases Tericas
2.3. Marco Conceptual
2.4. Hiptesis
III. METODOLOGIA
3.1. Diseo de la Investigacin
3.2. Poblacin y Muestra
3.3. Tcnicas e Instrumentos
IV. RESULTADOS
4.1. Resultados
4.2. Anlisis de resultados
a. Discusin
V. CONCLUSIONES
Referencias Bibliogrficas
Anexos

7
Indice de tablas , cuadros y grficos Pg.

Cuadro y grafico N 01 Edad de los Representantes 31

Cuadro y grafico N 02 Genero del Representante 32
Cuadro y grafico N 03 Grado de Instruccin del Representante 32
Cuadro y grafico N 04 Profesin del Representante de la Empresa 33
Cuadro y grafico N 05 Cargo que desempea 33
Cuadro y grafico N 06 Giro de la Empresa 34
Cuadro y grafico N 07 Aos en el Mercado 34
Cuadro y grafico N 08 Nmero de colaboradores en el ao 2013 35
Cuadro y grafico N 09 Nmero de colaboradores permanentes en la empresa 35
Cuadro y grafico N 10 Objetivo Principal 36
Cuadro y grafico N 11 Tcnicas de Gestin 37
Cuadro y grafico N 12 rea Desarrollada 38
Cuadro y grafico N 13 Como se presenta ante sus colaboradores 39
Cuadro y grafico N 14 Estilos de liderazgo utilizado frecuentemente en la gestin 39
Cuadro y grafico N 15 Sigue un plan de negocios Estrategico 40
Cuadro y grafico N 16 Se comunica con sus trabajadores 41
Cuadro y grafico N 17 Utiliza el Benchmarking 41
Cuadro y grafico N 18 Utiliza la Lluvia de Ideas 42
Cuadro y grafico N 19 Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr
objetivos 42
Cuadro y grafico N 20 Resultados logrado con la Gestin de Calidad 43

8
 I. INTRODUCCIN

A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento acelerado
del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo tipo de empresario
emergente. Este segmento de empresas concentra casi la totalidad del crecimiento del
empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de ese sector implica responder a dos
preguntas: Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias similares? Alcanzan un
mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus empresas? La respuesta es no.
El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en trminos de empleo, utilidades
y productividad es desigual. Las caractersticas de sus negocios, los montos de inversin, la
tecnologa incorporada y las estrategias seguidas para su crecimiento, sugieren que existe
una marcada heterogeneidad en el desempeo de los pequeos empresarios y de sus
empresas

Estas MYPE han realizado diversos movimientos acciones que han impulsado la
competitividad entre ellas pero la dificultad y desconocimiento es la realizacin de una
adecuada estructura de costo, sin embargo existen entidades de apoyo a estas micro
empresas (En Nueva York: Project Enterprise, en Los ngeles: CHARO Community
Development Corp, en San Francisco: Micro Mentor entre otras) (Torres, 2005)

Las Mype en Latinoamrica representan 97,56% del total de empresas y frente a

esto, sus Estados, buscan mejorar su competitividad y gestin, promoviendo leyes
favorables, para su capacitacin, asistencia tcnica, facilidad de mercados, innovacin y
acceso a tecnologa. (Hernndez, 2009)

El problema de la permanencia de las mipes es la capacidad de generar oportunidades y

ventajas comparativas es decir siendo competitivas

En el contexto de competitividad internacional, las MYPE no slo tienen la necesidad

de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les exige buscar la
competitividad externa y consolidarse como un sector de desarrollo sostenido en la
economa, fomentando las alianzas estratgicas, la subcontratacin y otros mecanismos
que en su conjunto busquen el progreso del sector. (Alonso & Hernndez, 2006)

9
Es importante conocer que el sistema econmico en la Provincia del Santa estaba basado
en sus actividades bsicas, la Pesca y el Acero, pero actualmente debido a aspectos
coyunturales como la existencia de vedas programadas y el desempleo han surgido otras
actividades econmicas realizadas por emprendedores que han generado su propia fuente
laboral conformando unidades pequeas de produccin, servicio y comercio denominadas
Mypes las cuales requieren un tratamiento especial para su supervivencia es decir
gestionarlas con calidad aplicando tcnicas modernas de gestin para su adecuado
crecimiento y desarrollo en este mundo globalizado.

En Chimbote, existen un gran nmero de Mype en los diferentes sectores servicio,

comercio o produccin, los cuales algunos desaparecen al corto tiempo de su creacin y
otros permanecen en el tiempo y se desarrollan en el mercado desconocindose si este
fenmeno es como consecuencia de la aplicacin de una gestin de calidad en sus diversas
actividades empresariales, por lo que se plantea la siguiente pregunta de investigacin:

Cul es la influencia de la gestin de calidad en los beneficios de las Micro y pequeas

empresas de Chimbote en el ao 2013? Para responder esta pregunta de investigacin se
plantea el siguiente objetivo general,

. Determinar la influencia de la gestin de calidad en los beneficios de las micro y

pequeas empresas de Chimbote 2013. Y los siguientes objetivos especficos
1. Determinar las caractersticas de una gestin de calidad en las micro y pequeas
empresas de Chimbote, ao 2013.

2. Determinar los beneficios que se logra con la aplicacin de una gestin de calidad en
las micro y pequeas empresas de Chimbote ao 2013.

3. Determinar si la Gestin de calidad influye en los beneficios de las micro y

pequeas empresas de Chimbote ao 2013

Esta investigacin se justifica porque permitir obtener aspectos tericos de la gestin de

calidad que se aplican en las micro y pequeas empresas para su crecimiento y desarrollo.

Adems se justifica porque permitir conocer a nivel exploratorio las principales

caractersticas de las micro y pequeas empresas que aplican la gestin de calidad en el
mbito de estudio las cuales permanecern en el mercado generando puestos de trabajo que
beneficiara a la sociedad
10
Se justifica porque permitir a los gerentes aplicar la gestin de calidad en sus micro y
pequeas empresas para ser competitivos y de xito en los mercados.

Tambin se justifica porque beneficiara a la comunidad empresarial y a los emprendedores

proporcionndoles conocimientos sobre los beneficios de la aplicacin de la gestin de
calidad en sus micro y pequeas empresas.

Finalmente se justifica porque sta investigacin servir de base para futuras

investigaciones sobre la aplicacin de una gestin de calidad en las micro y pequeas
empresas.

Esta investigacin, no tiene ningn impacto negativo sobre la sociedad, muy por el
contrario la beneficiar, siendo viable su ejecucin en beneficio de la micro y pequea
empresa, quien con la aplicacin de una gestin de calidad lograra permanecer en el
mercado competitivo generando puestos de trabajo elevando el nivel de vida de la
ciudadana del rea de influencia de la Mipe.

11
 II. REVISIN DE LA LITERATURA

2.1.Antecedentes
Las empresas existen solo si obtienen beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse, debe competir con otras organizaciones que producen
idnticos productos o servicios. Por eso los gestores, tiene que gestionar perfectamente
sus recursos, tanto disponible como obtenibles para lograr objetivos que permitan un
optimo equilibrio entre estos recursos.
Se han efectuado consultas en diversas bibliotecas especializadas en administracin y se
logr encontrar algunos estudios sobre el tema de manera genrica especficamente los
realizados por el Gobierno Peruano como el Anlisis estratgico de 10 casos MYPE
realizado por Pro inversin, Agencia de Promocin de la Inversin Privada, Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo en el ao 2006, el problema Investigado fue la
educacin formal de los promotores, sus estudios superiores o la capacitacin o asesora
recibida sobre la Calidad en la Administracin durante el desarrollo de su negocio, es
reconocida por los microempresarios como un factor imprescindible para el fortalecimiento
y la consolidacin de sus empresas, como una principal conclusin fue que, a pesar de que
muchas de stas empresas empezaron por necesidades personales de sus propietarios,
prcticamente sin capital fsico y con muy pocos conocimientos sobre negocios, sus
promotores han demostrado una dosis inmensa de sentido comn, y tambin una gran
dedicacin hacia su negocio y, en especial, hacia sus clientes. Cabe destacar la flexibilidad
para adaptarse a situaciones cambiantes, y la confianza en s mismos para resolver cada
problema segn se presente y no dejar nunca que las dificultades los paralicen.
Tambin se nota un justificado orgullo por los diferentes logros obtenidos y la prioridad
que cada uno ha puesto a su superacin personal y educacin en cuanto a la gestin
administrativa de calidad, su paulatina profesionalizacin y el compartir tanto el esfuerzo
como los xitos con su familia y su personal. Estos son casos de negocios donde fcilmente
se demuestra que la iniciativa y las capacidades personales logran sobreponerse a diversas
dificultades por el bajo desarrollo de los mercados, como la escasez de financiamiento
especializado o la falta de informacin comercial. Creemos que siempre,
independientemente que se trate de las MYPE o de las grandes empresas, el lograr los
objetivos de cada etapa de un proyecto de inversin, depender de contar con una gerencia
eficiente y eficaz. Si bien indudablemente las necesidades de financiamiento varan en
cada negocio segn la infraestructura productiva que se requiera, conseguir oportunamente
12
los aportes societarios o los crditos necesarios -en condiciones suficientemente buenas-
depender tambin de la capacidad del promotor del mismo.
Otro de los estudios realizados sobre el tema de la gestin de las empresas es el realizado
por el Ministerio de Educacin, MECEP (Programa especial mejoramiento de la calidad de
la educacin peruana),en marzo del 2001 titulado Competencias necesarias para la
creacin y gestin exitosa de pequeas y microempresas en el Per que tuvo como
objetivo determinar cules son las competencias necesarias para crear y gestionar
pequeas y microempresas (pymes) en cualquier actividad econmica con eficiencia,
competitividad y xito; identificar las carencias y limitaciones que enfrentan los
empresarios y empresarias para conducir sus empresas; y establecer las orientaciones
generales sobre la relacin entre la educacin formal y la adquisicin de competencias
bsicas para la actividad empresarial.
2.2. Bases tericas

La Gestin
Gestin proviene del latin gesto y es la accin y los resultados de administrar o gestionar
algo, es llevar a cabo diligencias que hace posible realizar operaciones comerciales y
abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o
situacin.
Gestin, tambin se considera el conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver o
concretar acciones para lograr los objetivos.
La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las
empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos, la gestin, siempre deber centrarse en las
personas, sea cual fuere la dimensin de la empresa, la gestin, debe estar al tanto de los
cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para
responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general,
(Rubio, 2006).

La gestin es tambin la direccin o administracin de una empresa o negocio, entonces

podemos hacernos la siguiente pregunta.
Qu es la gestin empresarial?
Las empresas realizan actividades para lograr objetivos, pero stos deben permitir el
logro de resultados adecuados que permita a la empresa crecer y desarrollarse, estas
actividades se debe realizar a travs de personas competentes. La gestin se apoya y

13
funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr
resultados.Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para
asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como
siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas
recetas que antao ( Rubio, 2006).

Otro concepto sobre gestin empresarial Es la actividad empresarial que busca a travs de
personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)
mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios Una
optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es hacer mejor las
cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el
xito o mejor resultado de la gestin (Amoros, Becerra & Diaz, 2007 )

Una buena gestin debe estar relacionado con la organizacin empresarial , su estructura
de puestos , la definicin de las funciones de los directivos las cuales deben estar de
acuerdo a las planteadas por Luther Gulik, quien identific las seis funciones
fundamentales de toda gerencia

Planificacin: "Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones

concretas sobre objetivos concretos" es decir se debe conocer a donde quiere llegar la
empresa a corto, mediano y largo plazo

Organizacin: "Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados" es decir determinar las actividades de acuerdo a las
capacidades de la personas en el uso adecuado de los recursos

Personal: "El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de

personas" para lograr la identificacin de las personas con la empresa

Direccin: "Un elevado nivel de comunicacin con su personal para crear un ambiente
propicio de eficacia, de habilidad y rentabilidad para alcanzar los objetivos de la empresa

14
Control: "Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados" para enrumbar las acciones que no permiten lograr los objetivos

Representatividad: "El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante

otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras,
etc." Es necesario indicar que las empresas tienen su necesidad de gestin de acuerdo al
tipo de organizacin (Rubio, 2006 )
La estructura de la microempresa
Toda empresa para que funcione adecuadamente para el logro de sus objetivos y metas
trazadas es necesario que se provea de un cuerpo en donde se apoyar las
responsabilidades de la toma de decisiones para realizar todas las actividades que necesita
para crecer y desarrollarse. Es necesario sealar que la estructura no es igual para todas las
empresas,
A nivel de microempresa la estructura es adaptada a las caractersticas del empresario que
la gestiona, al desarrollo y al giro del negocio; es decir; que el diseo organizacional
termina por personalizarse en todos sus niveles y para cada una de sus actividades.
Cada microempresa deber tener una estructura en relacin con sus objetivos y nivel de
desarrollo, la cual ir cambiando de acuerdo a su evolucin
.Segn Barragn, existen cuatro estructuras organizativas bsicas: La estructura simple,
estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial, cada una se adapta a un
tamao y complejidad de los procesos de las empresas empezando por la estructura simple
hasta llegar a la matricial. Pero es necesario determinar que las microempresas utilizan una
estructura bsica de organizacin donde la cabeza de la organizacin es el propietario
debido a que el personal que labora es reducido y no supera a 5 personas y por otro lado a
que por la naturaleza de sus operaciones debe ser siempre rpida de tal modo que la
capacidad de decisin es compartida. Una caracterstica mas de la estructura de las
Mipes es la multifuncionalidad del personal ya que es usual ver que las tareas operativas y
administrativas se comparten y transfieren entre los empleados permanentemente.
(Barragn, 2002)
Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad
Entre las tcnicas avanzadas de gestin de calidad se puede mencionar las siguientes:

La Reingeniera

En un mundo que cada da est ms orientado hacia la Globalizacin, para sobrevivir en

15
un mercado altamente competitivo y hacerlo, con xito y reconocimiento habr que mirar
con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es, sistemtica y organizadamente.

En esta circunstancia aparece la Reingeniera, la cual est orientada a hacer los procesos
ms efectivos buscando desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con el
objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento, entonces es
necesario adaptar creativamente procesos cuya efectividad a sido comprobada por los
lideres , para esto la reingeniera usa dos herramientas, el Outsourcing y el Benchmarking
como una alternativa de las empresas para ser ms competitivas y exitosas en el mercado
global de hoy.( Mora & Schupnik, 2009)
La Reingeniera de Procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos
por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como necesidad de dar respuesta a las ineficiencias
propias de la organizacin, sigue un mtodo estructurado consistente en:
a) Identificar los procesos clave de la empresa.
b) Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario" o Responsable
c) Definir los lmites del proceso.
d) Medir el funcionamiento del proceso.
e) Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Entendiendo que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir
un fin, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de
cualquier actividad interna. (Len, 2009)

Benchmarking
Benchmarking significa admitir que alguien puede hacer algo mejor que uno y ser tan
ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo. La explicacin de su concepto que vale
aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes necesidades.
Segn la Licenciada Alicia A. Benesch profesora del Colegio Florence Nightingale, Se
trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a
informacin recopilada, midiendo as el desempeo, tanto propio como el de otros. Este
proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para promover un conjunto de acciones
en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada que cualquier miembro

16
de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de tiempo
ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales
o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los
servicios, procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y
los dems, enfocando el estudio de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los
servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se presta.
Entonces a lo expresado precedentemente, el proceso de Benchmarking puede aplicarse a
cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o
no; buscando en su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en
las reas que se pretende mejorar.
Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

. Desarrollar ventajas competitivas

. Estudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier industria o pas.
. Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin
que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para
desarrollar ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la adaptacin creativa o
innovadora de las mejores prcticas existentes.( Mora & Schupnik, 2009)
El Outsourcing

El Outsourcing se puede definir, segn Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir
a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la
compaa.
Tambin se considera como la: "Transferencia a terceros de actividades no medulares". En
otras palabras significa, encargar a proveedores externos el desarrollo de aquellas
actividades que no son la columna vertebral del negocio.
En un contexto de globalizacin de los mercados, las empresas deben dedicarse a innovar
y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerizacin o Outsourcing
ofrece una solucin ptima y es motivo de permanentes alianzas estratgicas.
Bsicamente el outsourcig es una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del
negocio" o de un servicio puntual dentro de ella, que les permita lograr sus objetivos.
La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo, llamado Outsoucer, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
17
reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los ms frecuentes los servicios de
distribucin de productos, telemarketing, servicios informticos, seleccin y/o capacitacin
de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles
(Mora & Schupnik, 2009)

Fabricar o Comprar?

Las decisiones gerenciales de las empresas deben estar centradas en determinar si

"Fabricar" o "Comprar" y la fijacin correcta del cuanto?, es decir, encontrar el tamao
idneo de la compra, o la cantidad necesaria de personal para una organizacin para
fabricar. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing. La decisin de
"Fabricar" (continuar producindolo dentro de la empresa) o "Comprar" (comprar el
servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso
de Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para compaas como para las personas en s.
(Mora & Schupnik, 2009)

Modelos de Calidad
Modelo PDCA (Ciclo de Deming)
El ciclo de Deming ( ciclo PDCA) es un ciclo de acciones correctivas y preventivas cuyo
objetivo es detectar disfunciones despus que ocurran en forma inmediata y hacer las
mejoras continuas
El Ciclo PDCA : Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a
cabo sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las inciales del ingls de los
siguientes cuatro pasos:
P.- Plan (PLANEAR): establecer los planes.
D.- Do (HACER): llevar a cabo los planes.
C.-Check (VERIFICAR): V erificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A.-Act (ACTUAR) : actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.

Planificar, Significa programar las actividades que se van a emprender, esto consiste
en analizar los problemas para identificar las reas que requieren mejora, establecer

18
metas, objetivos y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuacin para la
mejora.

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas en el

plan de mejora.
En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y las
economas de escala en la gestin del cambio. Aplicando un proyecto piloto fcil
de controlar para obtener experiencia antes de implantar o desarrollar el plan en los
aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.

Comprobar, es el control, es decir verificar si las actividades se han realizado bien y los
resultados que se han obtenido corresponden con los objetivos planteados. es decir
analiza los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar
los objetivos.
Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habr
posibilidades para mejorar. (Pillou, 2004)

El Modelo Baldrige
El modelo Baldrige es y debe ser utilizado por toda empresa de xito que requiere
enfrentar con calidad y eficiencia al mercado globalizado, lleva el nombre de su creador
Malcolm Baldrige, y est elaborado en torno a 11 valores que fundamentan e integran el
conjunto de variables y criterios de Calidad:
- Calidad basada en el cliente
- Liderazgo.
- Mejora y aprendizaje organizativo.
- Participacin y desarrollo del personal.
- Rapidez en la respuesta.
- Calidad en el diseo y en la prevencin
- Visin a largo plazo del futuro.
- Gestin basada en datos y hechos.
- Desarrollo de la asociacin entre los implicados.

19
- Responsabilidad social.
- Orientacin a los resultados
Estos valores han venido modificndose a lo largo de los aos.
El modelo que se utiliza para la autoevaluacin tiene siete grandes criterios que
aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la alta

Direccin establece y comunica al personal las estrategias y la direccin
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores
institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la
innovacin. Que permite un adecuado direccionamiento hacia el logro de objetivos
institucionales.

2. Planificacin Estratgica: es como la organizacin plantea la direccin

estratgica del negocio y como determina proyectos de accin claves, as como la
implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo

3. Enfoque al Cliente: Como la organizacin conoce las exigencias y expectativas

de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente
todos los procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente.

4. Informacin y Anlisis: E xamina la gestin, el empleo eficaz, el anlisis de datos e

informacin que apoya los procesos claves de la organizacin y el rendimiento de la
organizacin.

5. Enfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin permite a su mano de

obra desarrollar su potencial y como el recurso humano est alineado con los objetivos
de la organizacin.
6.Proceso Administrativo: E x a m i n a aspectos como factores claves de produccin,
entrega y procesos de soporte. Cmo son diseados estos procesos, cmo se
administran y se mejoran.
7.Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organizacin y la mejora de
sus reas claves de negocio: satisfaccin del cliente, desempeo financiero y

20
rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La
categora tambin examina como la organizacin funciona en relacin con sus
competidores. (Universidad de Salamanca., 2009)

La lluvia o tormenta de ideas

La lluvia de ideas o como ms se le conoce, el brainstorming, es una tcnica
mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un problema
especfico, generando ideas de forma espontnea. En 1938 el psiclogo
norteamericano Alex Osborn (1948, 1965) fue uno de los pioneros de los mtodos para la
generacin de ideas creativas al poner a punto la tcnica del brainstorming
(literalmente tormenta de cerebros).

El brainstorming o tormenta de ideas se ha perfeccionado y actualmente se concibe como

una tcnica para generar ideas generalmente novedosas, en la cual un grupo de
personas van exponiendo sus ideas, a medida que van surgiendo una tras otra, de modo
que cada cual tiene la oportunidad de ir perfeccionando y comentando las ideas que otros
presentan, hasta rescatar las ms consistentes. Esta se desarrolla mediante reuniones en
donde no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo. Todo est
permitido, incluso las ideas ms absurdas y desbaratadas que fluyen libremente. Esta
atmsfera relajada e informal, libre de todo espritu crtico, es bsica. Los participantes no
se han de sentir nunca cohibidos. La evaluacin de las ideas generadas se hace
posteriormente. De esta forma pone en marcha el flujo de ideas y proporciona al grupo
confianza en s mismo.
El Brainstorming se desarrolla en cinco fases:
1. Preparacin: creacin de las condiciones para el desarrollo de la reunin y provisin
de documentacin.
2. Calentamiento: desinhibicin y relajamiento del grupo antes de pasar a la sesin
oficial de generacin de ideas.
3. Se presenta el tema y se marcan los lmites del mismo, de forma que todos los
participantes tengan una visin exacta del objetivo de la reunin.
4. Cada uno de los participantes da una idea, la cual es registrada.
5. Evaluacin: toma de decisiones por expertos o con el grupo, basndose en tcnicas de
consenso.

21
La tormenta de ideas se desarrolla bsicamente por tres mtodos (Sociedad
Latinoamericana de la Calidad 2002).

1 No estructurado: (flujo libre) se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas
que van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre
las ideas de otros.

2 Estructurada:. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del
equipo presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).

3 Silenciosa:. En este caso, los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel.
Posteriormente se intercambian las ideas escritas y se pueden aadir ms ideas al papel del
otro miembro del equipo.
Esta herramienta es de las ms utilizadas actualmente dentro de los sistemas de calidad,
potenciando la colaboracin entre los miembros de la organizacin.

Teoras sobre el liderazgo

Teora del comportamiento: identifica los comportamientos que diferencian a los lderes
eficaces de los ineficaces.
Liderazgo
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo".
John P. Kotter, en su obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo tiene las
siguientes caracteristicas

1. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin, y generar las estrategias
necesarias para llevarla a cabo.
2. Lograr una red cooperativa de recursos humanos, esto implica un grupo de personas
altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad.
3. Consolidar el estudio del liderazgo como una funcin dentro de la organizacin
basados en las teoras de la Administracin y la organizacin

22
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones
funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de
una perspectiva ms original se fundamenta la posicin de que se pueden crear lderes, con
solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o
situacin especfica.
La esencia del liderazgo es la influencia. Los estilos de liderazgo representan
patrones conductuales de influencia, de cierta constancia en el tiempo que definen
la relacin entre un lder y sus seguidores. Las definiciones de liderazgo abundan
en la literatura, sobre el tema y representan el inters de los investigadores por
diferentes aspectos del proceso de liderazgo.
En nuestro estudio, estamos interesados en los estilos de liderazgo preferidos por los
microempresarios de nuestra muestra y entendemos el liderazgo como un estilo o
patrn de influencia relativamente estable en la relacin entre el lder y sus seguidores. .
(Robbins & Coulter, 2010)

Estilo de Liderazgo Participativo (PAR).

El liderazgo participativo engloba la utilizacin de mecanismos que permiten a los
subordinados influir en las decisiones del lder, con consultas, toma de decisiones
conjuntas, compartir el poder, descentralizar, o una gestin democrtica del grupo
usados generalmente por gerentes con sentido social y de participacin.

Estilo de Liderazgo Carismtico (CAR).

Son lderes que a travs de su visin y su fuerte personalidad, tienen un verdadero
impacto en los subordinados. Los resultados del esfuerzo del lder en los seguidores no
solo llevan a actuaciones esperadas sino que actan ms all de lo que se espera de
ellos. El lder carismtico desarrolla fuertes relaciones emocionales con sus
subordinados que se identifican con el lder, son entusiastas hacia sus ideas, y trabajan
duro para apoyarle.
Estilo de Liderazgo Capacitador (CAP).
Este estilo se basa en la direccin por objetivos para lograr las metas, y su premisa
principal es que los objetivos correctamente fijados y bien dirigidos pueden

23
aumentar la motivacin, el lder capacitador siempre involucra a sus subordinados
en el proceso de establecimiento de metas, estableciendo sub-metas o determinando
estrategias a seguir para alcanzarlas. Este estilo de liderazgo tambin incluye apoyar,
alentar y desarrollar a los subordinados para hacerlos competitivos.
Estilo Liderazgo Visionario.
Describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para crear
aspiraciones y obtener el compromiso de los subordinados. El lder visionario acta
como modelo de conducta para los subordinados y establece relaciones
emocionales con ellos. Los subordinados se identifican con el lder y manifiestan una
motivacin y un rendimiento extraordinario especialmente en contextos de innovacin
y cambio. Son los lderes con pensamiento estratgico, actitudes de emprendedores y
habilidades de comunicacin que permiten el logro de objetivos con eficiencia y
calidad
Los Beneficios
En un entorno donde por lo general los recursos escasean, el empresario debe aplicar
frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para
que apoyen su proyecto empresarial., para Pedro Rubio, es necesario determinar los tipos
de beneficios ya que la mayora de las empresas son de propiedad privada y otras de
propiedad del Estado. Pero ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de
la forma ms eficaz, no se puede precisar que las empresas del gobierno obtengan
beneficios econmicos, porque los objetivos financieros de las empresas del sector
privado y las del Gobierno son diferentes. Y lo nico que los identifica es su objetivo final,
el cliente , consumidor o usuario
Es el beneficio la medida de la eficiencia?
Los beneficios, debe ser el resultado ptimo de una actividad empresarial; y solo puede
medirse al finalizar un periodo. Y esto pone a prueba la capacidad gestora del empresario
para lograr sus objetivos. Este beneficio acta como fuerza impulsora de la gestin,
estimulando la bsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un
mercado competitivo, elevando los niveles de creatividad, el Marketing, el diseo del
producto y la forma de llegar al consumidor final, usando adecuados canales de
distribucin. Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros econmicos, de
esta forma recompensan a los miembros de la organizacin por el aumento de beneficios, y
tambin de forma velada, para que los directivos sigan en la misma lnea para que aquellos

24
no disminuyan y porque no decirlo, ejerciendo una presin para un cambio estratgico si la
compaa sufre prdidas(Rubio,2006).
Estas definiciones hace hincapi en que todo negocio debe potenciar al mximo sus
posibilidades y capacidades cada ao, es decir, debe obtener el mayor beneficio posible.
En algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma
muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus
esfuerzos. En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y
medianas, se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no
defraudando al fisco, sino aplicando una correcta poltica fiscal. Podra decirse que unos
impuestos demasiados altos restan motivacin para la eficacia a largo plazo y frenan el
progreso de un pas. (Rubio, 2006)
Qu aportan los beneficios a la sociedad?

La sociedad es el entorno de las empresas, y toda sociedad obtendr beneficios si crea un

ambiente propicio para que las empresas se desarrollen y viceversa, una empresa obtendr
beneficios si su estrategia se basa en la innovacin, motivacin y la eficacia. Estos
beneficios, que aumentan su valor, permitirn a la empresa la distribucin equitativa de los
mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos, empleados,
etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes: Permite a las personas
invertir su tiempo, energa y dinero en una empresa rentable. Por ello los inversores han de
sentirse debidamente compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones
econmicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relacin al beneficio que
esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo). La buena marcha de las empresas permite
invertir a muchos ahorradores privados, esperando recibir una recompensa futura. Si estos
pequeos inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos ahorros iran
preferentemente al consumo. Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al
Estado, permite a este dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras,
etc. Los beneficios propician la utilizacin de nuevos elementos o procesos productivos de
la forma ms eficaz posible. Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologas y
el uso de nuevos mtodos de marketing, distribucin y financiacin. . En conclusin
1. Las empresas mercantiles o negocios tendrn que obtener los beneficios para poder
seguir adelante.
2. La organizacin empresarial se orienta, como mnimo, a transformar las necesidades de
los clientes en oportunidades para lograr beneficios.

25
3. Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo la realizacin de
beneficios a travs de las dos funciones fundamentales en la gestin: Marketing e
Innovacin, ( Rubio, 2006)
Beneficios que aporta el sistema de gestin de calidad
La aplicacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la empresa permite beneficios no
solo para la organizacin sino para el cliente, estos beneficios debe estar basados en la
aplicacin de estndares internacionales como la ISO 9001 que generan mejoras en los
procesos.
La mejora de procesos, documentacin, normas, manuales y organizacin, se traduce en
que los elementos en la empresa estn mejor organizados, todos saben lo que tienen que
hacer, los ingresos de un proceso, estn enlazados con las salidas del proceso precedente,
aumentando la productividad.
Se mejora la organizacin: Cuando se establece una comunicacin ms fluida, con
responsabilidades y objetivos de calidad establecidos.
Incremento de la rentabilidad: Es consecuencia de la mejora de procesos y de la
organizacin que posibilitan menores costos, tambin es consecuencia de la mayor
confianza generada en los clientes por la calidad de los productos y servicios ofertados.
Mejora la capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades cambiantes del
mercado: El reto de las organizaciones es ser capaz de anteponerse a las necesidades del
mercado, los mercados estn muy fragmentados, al igual que los clientes, innovaciones
tecnolgicas constantes cambian las estructuras. Reducir el tiempo de produccin y
comercializacin de productos y servicios, hay que anticiparse a las necesidades de los
clientes, la enorme competencia premia a quien se anticipa. Las empresas tienen que
buscar el conocer a los clientes (el enfoque al cliente no es nada fcil, por cierto), tener
conocimiento importante del mercado y una organizacin que le permita una respuesta gil
y rpida, a las nuevas necesidades.
Mejora la motivacin y el trabajo en equipo: permite mayores posibilidades de alcanzar
metas y objetivos de calidad propuestos. Es necesario la formacin, el desarrollo del
liderazgo en los directivos, lo que permite una capacidad de cambio y esfuerzo, desarrollar
el corporativismo.
La Epoca de bonanza y de crecimiento fcil a pasado ahora las empresas se enfrentan a
un crecimiento moderado y el sistema de gestin de la calidad esto posibilita mantener un

26
crecimiento de ingresos, reduccin de costos y aumento de la productividad.
Beneficios para los clientes, que inspira la ISO 9001
Las empresas buscan mejorar su imagen demostrando que su principal preocupacin es
la satisfaccin de los clientes. Y refuerza la confianza de estos cuando las empresas
suministran productos acordados y/o servicios pactados de calidad, esto trae como
consecuencia una mejor posicin en el mercado, aumentando la fidelidad de los clientes.

2.3. Marco conceptual

En la actualidad las micro y pequeas empresas de los sectores comercio, servicio y

produccin de la Provincia del Santa. Chimbote actan de forma emprica, aunque
conocen de parte de muchos medios de comunicacin de los cuales reciben informacin de
cmo organizar su negocio y gestionar las actividades diarias por medio de amigos,
familiares que han tenido alguna asesora, o por televisin o por internet, tips de cmo
dirigir la tesorera y el manejo del recurso humano. La mayora lleva una contabilidad
simple y emprica, para solo determinar las ganancias que obtendrn pues su nico
enfoque es la venta.
Las Mipes a la vista del estado son necesarias para que stas en su etapa de creacin estn
formalizadas; pero al generarse los primeros aos de crecimiento es duro y crtico y
es as como lo muestran en el cuestionario realizado por el autor. La formalizacin de
las empresas debe ser una cuestin paulatina, esto conllevara a que la creacin sea por
hitos e intereses de desarrollo comercial, en lo referente a objetivos y crecimiento
organizacional no existe un desarrollo de objetivos.
Las Mipes en el desarrollo y manejo de precios, es interesante ver en el momento de la
venta pueden ofrecer descuentos flexibles en una pequea negociacin.
La visin total de las mipes es el bienestar y satisfaccin de los clientes. Satisfaccin de
los clientes en cada compra que realizan, pues no existe un sistema de retencin de
clientes.

Enfoque al Cliente: como la organizacin conoce las exigencias y expectativas de sus

clientes y su mercado. Asimismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente todos los
procesos de la empresa estn enfocados a brindar satisfaccin al cliente

27
Planificacin Estratgica: como la organizacin plantea la direccin estratgica del
negocio y como esto determina proyectos de accin claves, as como la implementacin de
dichos planes y el control de su desarrollo resultados.

Liderazgo: Est referido a la medida en que la alta Direccin establece y comunica al

personal las estrategias y la direccin empresarial en busca de oportunidades, incluye
comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque
en el aprendizaje y la innovacinempresarial

2.4.Hiptesis general
La gestin de calidad influye significativamente en los beneficios de las micro y pequeas
empresas de Chimbote en el ao 2013

Identificacin de las variables

De la hiptesis General:
Variable Independiente: Gestin de Calidad .
Variable dependiente : Beneficios

III. METODOLOGA

3.1. Diseo de la investigacin

Para desarrollar el presente trabajo de investigacin se utiliz un diseo No
experimental transversal- Correlacional
Fue no experimental- transversal, porque el diseo de investigacin no vari a la
realidad y porqu se recolect datos en un solo momento y en un tiempo determinado.
Fue correlacional porque el estudio estuvo basado en la relacin de la variable
gestin de calidad y los beneficios que se logran con su aplicacin.

3.2. Poblacin y muestra

La poblacin estuvo integrada por 778 micro y pequeas empresas de la provincia del
Santa registradas oficialmente en Chimbote y la muestra de 170 Mypes determinada por

28
la aplicacin de la frmula muestral para poblacin finita con un margen de error del 5% ,
un nivel de confianza del 95 % y con un nivel de heterogeneidad del 50%.
= N + z2 (p*q)
d2(N-1) + z2 + p*q

Valores:
N = 778
Z = 1.96 (si la seguridad es de 95%)
P = 0.05 (proporcin esperada 5%)
q = 0.95 (1 - p 1 - 0.05)
d = 0.03 (precisin de 3%)
Hallando :
= 778 + 1.962 (0.05*0.95)
0.032(778-1) + 1.962 + 0.05*0.95

= 778 + 3.8416 (0.0475)

0.0009 (777) + 3.8416 + 0.0475

= 778 + 0.182476
0.6993+ 3.8416 + 0.0475

= 778.182476
4.5884

= 169.60 = 170

3.3. Tcnicas e instrumentos

Se us la tcnica de la encuesta, la cual fue aplicado a los representantes de las
Mipes, de acuerdo al sector que pertenece, los cuales respondieron
responsablemente el cuestionario estructurado de 20 preguntas el cual fue
utilizado como Instrumento

29
Procedimiento

El anlisis de la informacin cuantitativa se realizo a travs del cuestionario aplicado al

representante de la Micro y pequea empresa; para el procesamiento de los datos se
empleo el programa Excel, para el anlisis de los datos se aplic medidas estadsticas de
acuerdo a la naturaleza de las variables en estudio y los resultados se presentaron en
cuadros y grficos estadsticos.

La informacin obtenida a travs de la aplicacin de las encuestas se agrup los

resultados por cada una de las dimensiones de las variables en estudio y de manera
global en cuadros estadsticos. Y las relaciones entre la variable independiente y la
dependiente se determino mediante la aplicacin de Chi cuadrado.

30
 IV.RESULTADOS

4.1. Resultados

Cuadro N 01

Edad de los Representantes

% % % %
Alternativas Comerci Comercio Servicios Servicio Industri Industria Total Total
o s a
a) 18- 30 aos 10 10.00 10 16.67 2 20 22 12.94
b) 31-50 aos 50 50.00 40 66.67 7 70 97 57.06
c) 51 a ms. 40 40.00 10 16.67 1 10 51 30.00
Total 100 60 100.00 10 100 170 100.0
100.00 0

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 01: Edad de los Representantes

Interpretacin:

Del 100% de los encuestados, el 57.06 % tienen de entre 31 a 50 aos, el 30% de 51

a ms aos y el 12.94% tienen de entre 18- 30 aos de edad.

31
 Cuadro N 02

Genero del Representante

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

Servicios Total
a) Hombre 70 70.00 32 53.33 9 90.00 111 65.29
b) Mujer 30 30.00 28 46.67 1 10.00 59 34.71
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 02: Genero del Representante

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 65.29% son hombres y el 34.71 % son
mujeres.

Cuadro N 03
Grado de Instruccin del Representante
Alternativas Comerci %Comercio Servicio % Industria %Industri Total %
o s Servicios a Total
a) Sin instruccin 0 0 0 0 0 0 0 0
b) Estudios Bsicos 28 28.00 0 0.00 0 0.00 28 16.47
c)Estudios Tcnicos 30 30.00 20 33.33 0 0.00 50 29.41
d) Universitario 42 42.00 38 63.33 8 80.00 88 51.76
e) Post grado 0 0.00 2 3.33 2 20.00 4 2.35
Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 03: Grado de Instruccin del Representante

32
 Interpretacin:

Del 100% de los encuestados, el 51.76% tienen estudios Universitarios, el 29.41% tienen
Estudios Tcnicos, el 16.47% Estudios Bsicos y el 2.35% tienen estudios de Post grado.

Cuadro N 04

Profesin del Representante de la Empresa

Alternativas Comercio % Comercio Servicios % Industria % Industria Total %

Servicios Total
a) Lic.en Administracin 30 30.00 12 20.00 8 80 50 29.41
b) Contador 20 20.00 8 13.33 0 0.00 28 16.47
c) Ingeniero 10 10.00 20 33.33 2 20.00 32 18.82
d) Abogado 4 4.00 5 8.33 0 0.00 9 5.29
e) Otro 36 36.00 15 25.00 0 0.00 51 30.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 04: Profesin del Representante de la Empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 30 % tienen otra profesin, el 29.41%

son Licenciados en Administracin Tcnicos, el 18.82% son ingenieros, el 16.47% son
contadores y el 5.29% son abogados.

Cuadro N 05
Cargo que desempea

Alternativas Comercio %Comerci Servicios % Servicios Industria %Industria Total % Total

o
a) Gerente/Dueo 95 95.00 40 66.67 10 100.00 145 85.29
b) Administrador 5 5.00 20 33.33 0 0.00 25 14.71
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

33
 Grfico N 05: Cargo que desempea

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 85.29 % desempea el cargo de

Gerente y el 14.71% desempean el cargo de Administrador.

Cuadro N 06
Giro de la Empresa
Alternativas Total % Total
a) Comercio 100 58.82
b) Servicios 60 35.29
c) Industria 10 5.88
Total 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 06: Giro de la Empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 58.82%, respondieron que el Giro de la

Empresa es comercio, el 35.29% es Servicios y el 5.88% es Industria.

Cuadro N 07
Aos en el Mercado

Alternativas Comerci %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

o Servicios Total
a) 0- 5 aos 34 34.00 40 66.67 2 20 76 44.71
b) 5-10 aos 40 15 25.00 6 60 61 35.88
40.00
c) 10 a ms aos 26 5 8.33 2 20 33 19.41
26.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

34
 Grafico N 07: Aos en el Mercado

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 44.71%, respondieron que tienen de 0- 5

aos en el mercado, el 35.88% tienen de 5-10 aos en el mercado y el 19.41% tiene de 10 a ms
aos en el mercado.

Cuadro N 08
Nmero de colaboradores en el ao 2013

Alternativas Comercio % Servicios % Industria %Industria Total % Total

Comercio Servicios
a) 0-5 Colaboradores 35 35.00 32 53.33 1 10.00 68 40.00
b) 6-Ms colaboradores 65 65.00 28 46.67 9 90.00 102 60.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grafico N 08: Nmero de colaboradores en el ao 2013

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 60%, respondieron que tienen de 0-

5 Colaboradores y el 40% tienen de 6-ms colaboradores.

Cuadro N 09
Nmero de colaboradores permanentes en la empresa

Alternativas Comerci %Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total %

o Total
a) 0-5 Colaboradores 72 72.00 58 96.67 8 80.00 138 81.18
b) 6-Ms colaboradores 28 28.00 2 3.33 2 20.00 32 18.82
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

35
 Grafico N 09: Nmero de colaboradores permanentes en la empresa

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 81.18%, respondieron que tienen de 0- 5

Colaboradores permanentes y el 40% tienen de 6-ms colaboradores permanentes.

Cuadro N10
Objetivo Principal
Alternativas Comer %Comercio Servicios %Servicios Industria %Industria Total %
cio Total
a) Maximizar ganancias 88 88.00 28 46.67 9 90.00 125.00 73.53
b) Brindar empleo familiar 12 12.00 32 53.33 1 10.00 45.00 26.47
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 10: Objetivo Principal

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 73.53%, respondieron que el objetivo

principal que desean alcanzar sus Mypes es Maximizar ganancias y el 26.47% respondieron que el
objetivo que sea alcanzar la Mypes es Brindar empleo familiar

36
 Cuadro N11
Tcnicas de Gestin

Alternativas Comercio %Comercio Servicios %Servicios Industria %Industria Total %

Total
a) Si muchos 49 49.00 25 41.67 10 100 84 49.41
b) No 6 6.00 5 8.33 0 0 11 6.47
c) Pocos 45 45.00 30 50.00 0 0 75 44.12
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00

Fuente: Elaboracin propia

Grafico 11-A

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 49.41%, respondieron que Si conocen

Tcnicas de Gestin, el 44.12% respondieron que conocen poco sobre Tcnicas de Gestin
y el 6.47% respondieron que No conocen Tcnicas de Gestin.

Cuales:

Alternativas Comerci %Comercio Servicios % Servicios Industri %Industri Total %

o a a Total
a) Planeamiento Estratgico 90 52.94 60 35.29 10 5.88 160 94.12
b) Mejora Continua 65 38.24 30 17.65 10 5.88 105 61.76
c) Benchmarcking 90 52.94 50 29.41 10 5.88 150 88.24
d) Outsoursing 55 32.35 50 29.41 10 5.88 115 67.65
e) Ingeniera de Procesos 35 20.59 20 11.76 10 5.88 65 38.24
f) Liderazgo 10 5.88 20 11.76 10 5.88 40 23.53
g) Lluvia de Ideas 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
h) otros 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00

Grfico N 11 - B: Tcnicas de Gestin

Interpretacin: El 94.12% conoce sobre Planeamiento Estratgico, el 88.24% conoce

Benchmarcking, el 67.65% conoce Outsoursing, el 61.76% conoce sobre Mejora
Continua, el 38.24% Ingeniera de procesos y el 23.53% conoce sobre liderazgo.

37
 Cuadro N12
rea Desarrollada

Alternativas Comerc %Comerci Servicios % Industri %Industri Total %

io o Servicios a a Total
a) Planificacin 70 41.18 40 23.53 10 5.88 120 70.59
b) Logstica 30 17.65 20 11.76 10 5.88 60 35.29
c) Recursos Humanos 10 5.88 0 0.00 0 0.00 10 5.88
d)Finanzas y Contabilidad 100 58.82 0 0.00 10 5.88 110 64.71
e) Sist. Computacionales 10 5.88 10 5.88 10 5.88 30 17.65
f) Marketing 40 23.53 30 17.65 10 5.88 80 47.06
g) Servicios 10 5.88 0 0.00 0 0.00 10 5.88
h) otros 0 0.00 10 5.88 0 0.00 10 5.88
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 12: rea Desarrollada

Interpretacin: El 70.59% a desarrollado el rea de Planificacin, 64.71% el rea de

Finanzas y Contabilidad, el 47.06% el rea de Marketing, 35.29% el rea de Logstica, el 17.65% el
rea de Sistemas Computacionales, el 5.88% el rea de Recursos Humanos 5.88% y el otro 5.88%
otras reas.

38
 Cuadro N13
Como se presenta ante sus colaboradores
Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %
Servicios Total
a) Lder 0 0.00 10 16.67 10 100 20 11.76
b) Jefe 20 20.00 30 50.00 0 0.00 50 29.41
c) Dueo 80 80.00 20 33.33 0 0.00 100 58.82
d) Colaborador 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 13: Como se presenta ante sus colaboradores

Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 58.82% se presenta como Dueo ante sus
colaboradores, el 29.41% se presenta como Jefe y el 11.76% como Lder.

Cuadro N14

En sus gestin que estilos de liderazgo ha utilizado frecuentemente

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

Servicios Total
a) Liderazgo Participativo 10 10.00 0 0.00 0 0 10 5.88
b) Liderazgo Carismtico 0 0.00 40 66.67 0 0.00 40 23.53
c) Liderazgo Capacitador 60 60.00 20 33.33 10 100.00 90 52.94
d) Liderazgo Visionario 30 30.00 0 0.00 0 0.00 30 17.65
Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

39
 Grfico N 14: En sus gestin que estilos de liderazgo ha utilizado frecuentemente

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 52.94% respondieron que el estilo de

Liderazgo que han utilizado es el Capacitador, el 23.53% Liderazgo Carismtico, el 17.65%
Liderazgo Visionario y el 5.88% Participativo.

Cuadro N15

Sigue un plan de negocios Estrategico

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

Servicios Total
a) Si 20 20.00 40 66.67 10 100.00 70 41.18
b) No 80 80.00 20 33.33 0 0.00 100 58.82
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 15: Sigue un plan de negocios Estrategico

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 58.82% respondieron que No Sigue un

plan de negocios Estrategico y el 41.18% Si Sigue un plan de negocios Estrategico.

40
 Cuadro N16
Se comunica con sus trabajadores

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total % Total

Servicios
a) Siempre 70 70.00 20 33.33 2 20 92 54.12
b)Casi Siempre 30 30.00 40 66.67 8 80.00 78 45.88
c) Casi nunca 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
d) Nunca 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 16: Se comunica con sus trabajadores

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 54.12% respondieron que Siempre se

comunica con sus trabajadores y el 45.88% casi siempre se comunica con sus trabajadores.

Cuadro N17
Utiliza el Benchmarking
Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total %
Total
a) Si 100 100.00 60 100.00 10 100.00 170 100.00
b) No 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 17: Utiliza el Benchmarking

Interpretacin: El 100% de los encuestados respondieron que Si utilizan el

Benchmarking.

41
 Cuadro N18
Utiliza la Lluvia de Ideas

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Industria %Industria Total %

Servicios Total
a) Si 10 10.00 0 0.00 10 100.00 20 11.76
b) No 90 90.00 60 100.00 0 0.00 150 88.24
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 18: Utiliza la Lluvia de Ideas

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 88.24% respondieron que No, utilizan la
Lluvia de Ideas y el 11.76% respondieron que si utilizan la Lluvia de Ideas.

Cuadro N19
Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos

Alternativas Comercio %Comercio Servicios % Servicios Industria %Industria Total % Total

a) Si 90 90.00 60 100.00 10 100.00 160 94.12

b) No 10 10.00 0 0.00 0 0.00 10 5.88
Total 100 100.00 60 100.00 10 100 170 100.00
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 19: Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos

Interpretacin: Del 100% de los encuestados, el 94.12% respondieron que Si Percibe que
aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos y el 5.88% respondio que No
Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos.

42
 Cuadro N20
Que resultados ha logrado con la Gestin de Calidad
Alternativas Comercio %Comercio Servicio % Industri % Total % Total
s Servicios a Industria
a) Productos de mayor calidad 100 58.82 40 23.53 10 5.88 150 88.24
b)Procesos internos ms eficientes 100 58.82 20 11.76 10 5.88 140 82.35
c) Clientes satisfechos 100 58.82 60 35.29 10 5.88 170 100.00
d) Adaptacin de cambios 10 5.88 20 11.76 0 0.00 30 17.65
e) Crecimiento en la empresa 30 17.65 60 35.29 10 5.88 100 58.82
f) Empresa es ms rentable 100 58.82 60 35.29 10 5.88 170 100.00
g) Empleados ms motivados 0 0.00 30 17.65 10 5.88 40 23.53
h) Incrementar el mercado 10 5.88 60 35.29 0 0.00 70 41.18
Fuente: Elaboracin propia

Grfico N 20: Que resultados ha logrado con la Gestin de Calidad

Interpretacin:Los resultados que se ha logrado con la gestin de Calidad son: El 100%

clientes satisfechos, El 100% Empresa es ms rentable, 88.24% Productos de mayor calidad,
82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82% Crecimiento en la empresa, el 41.18%
Incrementar el mercado, 23.53% Empleados ms motivados, 17.65% Adaptacin de cambios.

4.2. Anlisis de Resultados

1. En el cuadro N 1: El 57.06 % de los representantes legales de las Mipes tienen de entre

31 a 50 aos, el 30% de 51 a ms aos y el 12.94% tienen de entre 18- 30 aos de edad.
Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, estn
siendo dirigidas por personas adultas.

2. En el cuadro N 2: El 65.29% de los representantes legales de las Mipes son hombres y

el 34.71 % son mujeres, demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de
Chimbote 2013, estn siendo dirigidas por hombres.

43
3. En el cuadro N 3: El 51.76% de los representantes legales de las Mypes tienen grado
de instruccin estudios Universitarios, el 29.41% tienen Estudios Tcnicos, el 16.47%
Estudios Bsicos y el 2.35% tienen estudios de Post grado. Esto demuestra que
actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, estn siendo gestionadas por
profesionales universitarios.

4. En el cuadro N 4: El 30% tienen otra profesin, el 29.41% son Licenciados en

Administracin, el 18.82% son ingenieros, el 16.47% son contadores y el 5.29% son
abogados. Esto demuestra que actualmente la mayora relativa de las Mipes de Chimbote
2013, estn siendo gestionadas por personas que tienen otras profesiones a las descritas(
profesores, mdicos, economistas, etc. )

5. En el cuadro N 5: El 85.29 % de los encuestados desempean el cargo de Gerente y el

14.71% desempean el cargo de Administrador. Esto demuestra que actualmente la
mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienden a una estructura empresarial de gestin

6. En el cuadro N 6: El 58.82%, de las Mipes pertenecen al sector comercio, el 35.29% es

a Servicios y el 5.88% es a Industria. Actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote
2013, pertenecen al sector Comercio.

7. En el cuadro N 7: El 44.71%, de las Mipes tienen de 0-5 aos en el mercado, el 35.88%

tienen de 5-10 aos y el 19.41% tiene de 10 a ms aos. Demuestra que actualmente la
mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen de 0- 10 aos en el mercado.

8. En el cuadro N 8: El 60%, de las Mipes tienen de 0- 5 Colaboradores y el 40% tienen

de 6-ms colaboradores. Esto demuestra que actualmente la mayora de las Mipes de
Chimbote 2013, tienen promedio de 0-5 Colaboradores, como recin se estn iniciando
en el mundo empresarial, se proyectan a un crecimiento progresivo tanto en estructura
como en personal, de acuerdo a su segmento de mercado.

9. En el cuadro N 9: El 81.18%, de las Mipes tienen de 0- 5 Colaboradores permanentes y

el 40% tienen de 6-ms colaboradores permanentes. Esto demuestra que actualmente la
mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen de 0-5 Colaboradores permanentes,

44
 porque tienen un segmento de mercado pequeo y para poder cumplir con sus procesos y
transacciones solo necesitan a un mnimo personal permanente, pero esto cambia en
temporadas festivos. As como todos estos acontecimientos son temporales, as tambin
el incremento o disminucin del personal es por temporadas.

10. En el cuadro N 10: El 73.53%, de las Mipes tiene como objetivo principal Maximizar
ganancias y el 26.47% tiene como objetivo brindar empleo familiar. Esto demuestra que
actualmente la mayora de las Mipes de Chimbote 2013, tienen como objetivo principal
maximizar ganancias, como la razn de ser de toda empresa.

11. En el cuadro N 11: El 49.41%, de los representantes legales de las Mipes conocen
Tcnicas de Gestin, el 44.12% conocen poco sobre Tcnicas de Gestin y el 6.47% No
conocen Tcnicas de Gestin. Esto demuestra que actualmente la mayora de los
representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, conocen Tcnicas de Gestin, las
cuales les va a permitir obtener un sistema gerencial con orientacin a la calidad que
favorezca a los logros, objetivos establecidos y haga ms competitivas a las empresas.

12. En el cuadro N 12: El 70.59% a desarrollado el rea de Planificacin, 64.71% el rea

de Finanzas y Contabilidad, el 47.06% el rea de Marketing, 35.29% el rea de
Logstica, el 17.65% el rea de Sistemas Computacionales, el 5.88% el rea de Recursos
Humanos 5.88% y el otro 5.88% otras reas. Demuestra que actualmente la mayora de
las Mipes de Chimbote 2013, ha desarrollado el rea de Planificacin, puesto que si las
empresas no planifican adecuadamente los procesos y/o actividades, van a estar
propensos a sufrir una serie de dificultades, es necesario disminuir los riesgos, y
aprovechar las oportunidades, para esto es necesario planificar para lograr mayor
productividad y ser ms competitivos.

13. En el cuadro N 13: El 58.82% de los representantes legales de las Mipes se presentan
como Dueos ante sus colaboradores, el 29.41% se presenta como Jefe y el 11.76%
como Lder. Esto demuestra que actualmente la mayora de los representantes legales de
las Mipes de Chimbote 2013, se presentan como Dueos ante sus colaboradores.

14. En el cuadro N 14: El 52.94% de los representantes legales de las Mipes aplican el
estilo de Liderazgo Capacitador, el 23.53% Liderazgo Carismtico, el 17.65% Liderazgo

45
 Visionario y el 5.88% Participativo. Esto demuestra que actualmente la mayora de los
representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, utilizan el liderazgo capacitador,
porque esto ayuda a que los colaboradores identifiquen sus puntos fuertes y dbiles, y
los ligan a sus expectativas personales, animndolos a establecer objetivos claros, y a
largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial.

15. En el cuadro N 15: El 58.82% de los encuestados No Sigue un plan de negocios

Estrategico y el 41.18% Si Sigue un plan de negocios Estrategico. Esto demuestra que
actualmente la mayora de los representantes legales de las Mipes de Chimbote 2013, no
siguen un plan de negocios Estrategico, lo cual es preocupante, pues es fundamental
para toda empresa y sobre todo para las Mypes porque es un documento le servir como
direccionamiento para la empresa, as como para tener en claro los objetivos y una
visin futura de crecimiento.

16. En el cuadro N 16: El 54.12% de los representantes legales de las Mipes, Siempre se
comunica con sus trabajadores y el 45.88% casi siempre se comunica con sus
trabajadores. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales de las
Mipes de Chimbote 2013, tienen comunicacin constante para el logro de los objetivos
empresariales, participacin de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.
17. En el cuadro N 17: El 100% de los encuestados Si utilizan el Benchmarking. Esto
demuestra que actualmente la Totalidad de los representantes legales de las Mipes de
Chimbote 2013, utilizan el Benchmarking, que les permite comparar procesos,
productos, determinados atributos y/o caractersticas determinados de las empresas y
luego determinar el mejor, para mejorarla, y utilizarla que le permitir a las Mipes ser
competitivas y desplazar a la competencia.

18. En el cuadro N18: El 88.24% No, utilizan la Lluvia de Ideas y el 11.76% si utilizan
la Lluvia de Ideas. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales
de las Mipes de Chimbote 2013, cuando se presenten diferentes problemas y
dificultades el nico que se agobie con encontrar una alternativa de solucin, ser el
Dueo o gerente.

46
19. En el cuadro N 19: El 94.12% Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a
lograr objetivos y el 5.88% No Percibe que aplicar la Gestin de Calidad ayuda a lograr
objetivos. Esto demuestra que actualmente la mayora los representantes legales de las
Mipes de Chimbote 2013, aplican la Gestin de Calidad para lograr objetivos
empresariales.

20. En el cuadro N 20: Los resultados logrados con la aplicacin de la gestin de Calidad
son: El 100% clientes satisfechos, El 100% Empresa es ms rentable, 88.24% Productos
de mayor calidad, 82.35% Procesos internos ms eficientes, el 58.82% Crecimiento en la
empresa, el 41.18% Incrementar el mercado, 23.53% Empleados ms motivados, 17.65%
Adaptacin de cambios. Esto demuestra que actualmente la totalidad de los
representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, consideran
que aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios para las micro y pequeas
empresas.

47
 V. CONCLUSIONES

1. La mayora de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, estn siendo

gestionadas por gerentes con una edad de entre 31 a 50 aos, son hombres y tienen
estudios universitarios, con diversas profesiones (profesores, economistas, Lic. en
administracin , contadores, ingenieros abogados y otros.)

2. La mayora de las micro y pequeas empresas de Chimbote 2013, pertenecen sector

Comercio, tienen un promedio de 5 aos en el mercado, con un promedio de 5
colaboradores y que a su vez son permanentes y tienen como objetivo principal
maximizar ganancias.

3. La mayora de los representantes legales de las micro y pequeas empresas de

Chimbote 2013, tienen conocimiento sobre Tcnicas de Gestin, y han desarrollado el
rea de Planificacin, se presentan como Dueos ante sus colaboradores, utilizan el
liderazgo capacitador, pero mencionan que no siguen un plan de negocios Estrategico,
pero siempre se comunica con sus trabajadores,

4. La Totalidad de los representantes legales de las micro y pequeas empresas de

Chimbote 2013, utilizan el Benchmarking para crecer y permanecer en el mercado.

5. La mayora los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote

2013, para tomar decisiones no utilizan la lluvia de ideas, pero si percibe que aplicar la
Gestin de Calidad ayuda a lograr objetivos de la empresa.

6. La totalidad los representantes legales de las micro y pequeas empresas de Chimbote

2013, consideran que aplicar la Gestin de Calidad ha trado beneficios a su mipe
hacindolas mas rentables, con clientes satisfechos, y una mayora, asegura, ofrecer
Productos de mayor y mejor calidad, Procesos internos ms eficientes, por lo tanto el
crecimiento de la empresa, adems del incremento de su mercado, empleados ms
motivados, y mayor flexibilidad para la adaptacin al cambio , Es decir que la
aplicacin de una gestin de calidad en las Mipes les genera beneficios.

48
Referencias Bibliogrficas

Amors, E.; Becerra, J.& Daz, D.; Gestin empresarial para agronegocios.

Espaa: B - EUMED, 2007. p 19.

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de Direccin Estratgica, [Tesis digitales pdf] Tesis Licenciatura. Administracin de
Empresas. Departamento de Administracin de Empresas y Mercadotecnia, Escuela de
Negocios y Economa, Universidad de las Amricas Puebla disponible en [consultado el 30
de noviembre del 2011]

Barragn, J. & Barragn, J. A. (2002) Administracin de las pequeas y medianas

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Kotter, J. P. ( 1 9 8 8 ) "The leadership factor" ,

Kotler, P., & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de Marketing (Octava edicin ed.). (P.
Guerrero, Ed.) Mxico, Mxico: Pearson Educacin

Pino R. (2008.) La relacin entre el sector industrial y el tamao de Empresa con las
prcticas de la calidad total y el Desempeo organizacional, [Tesis para obtener el grado de
doctor en administracin estratgica de empresas], Surco, Pontificia Universidad Catlica
Del Per,

Principios de Gestin (2010 ) Beneficios que aporta el sistema de gestin de calidad

Tomado de:

http://abc-calidad.blogspot.com/2010/04/beneficio-que-aporta-un-sistema-de.html

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Rubio, P. ( 2006 ) Introduccin a la gestin empresarial. Espaa: B - EUMED, p 6-55

Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10565708&ppg=14

49
Torres, N. (22 de Febrero de 2005). Negocio.us. Recuperado el 18 de Junio de 2012, de
Negocio:
http://www.negocio.us/internet_business/costos_iniciales/programas_para_microempresas
_en_estados_unidos/

Valdivia, N. (2003) El heterogneo mundo de la Pequea y Microempresa. revista

Gerencia IPAE 30-04-2003

Velsquez, A.(2006); Modelo de gestin de operaciones para pymes innovadoras.

Colombia: Red Revista Escuela de Administracin de Negocios, p 76.

http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/Doc?id=10146330&ppg=12

50
 Anexos.

A) Cronogramas de actividades:

Semanas
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bsqueda de Problemtica. X
Bsqueda de informacin sobre la
X
Desarrollo de la justificacin. X
Desarrollo de los Objetivos: Generales y
X
Revisin de literatura X
Desarrollo de la Metodologa. X
Revisin final del proyecto. X
Modificaciones del proyecto X
Presentacin del proyecto X
Elaboracin de cuestionario X
Descripcin operacional de las variables y
X
Revisin del cuestionario X
Aplicacin de encuestas X
Desarrollo de Resultados (tabulacin,
x
Elaboracin de la Discusin - Anlisis de
X
Elaboracin de las Conclusiones

Revisin Final X
Sustentacin X

51
B) Presupuesto

COSTOS TOTALES
ACTIVIDAD Y/O MATERIALES

Servicio de internet 3 meses 180.00

Consumo de energa extra para el desarrollo del 75.00
informe y proyecto
Pasajes por asesora 155.00
Pasajes para la recoleccin de datos 45.00
Copias 6.00
1 millar Papel bond 32.00
Lapiceros 5.00
Tinta para impresin 160.00
Folders manilas + fasters 10.00
Llamadas telefnicas 25.00
Refrigerios 70.00
Cuaderno 5.00
Empastado 100.00
Otros gastos 82.00
Total 950.00

C) Financiamiento:
El proyecto de investigacin ser autofinanciado
Anexo D
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:

La Gestin de Calidad y su influencia en los beneficios de las micro y

pequeas empresas de Chimbote 2013

DATOS GENERALES

A: De Representantes:
1. Edad aos
2. Gnero Mujer ( ) Hombre ( )
3. Grado de instruccin
Sin Instruccin ( )
Estudios Bsicos ( )
Estudios Tcnicos ( )
Universitarios ( )
Postgrado ( )

4. Cul es su profesin?
Lic. Administracin ( )
Contador Pblico ( )
Ingeniero ( )
Abogado ( )
Otro ( )

5. Cul es el cargo que desempea en la empresa?..............................................

B: De las MIPEs

6. Cual es el giro de la empresa?

7. Cuntos aos lleva funcionando la empresa? aos.
8. Cuntos eran los colaboradores en promedio durante el ao 2013?....................
colaboradores
9.. Con cuntos colaboradores permanentes cuenta su empresa?
...colaboradores
10. Cul es el objetivo principal de su empresa?
Maximizar ganancias ( ) Brindar empleo a la familia ( ) otras ( )

C: De la Gestin de calidad

11. Conoce Tcnicas de gestin empresarial?

S muchos ( ) conozco pocos ( ) No conozco ( )
Cuales:
Planeamiento estratgico . . ( )
Mejora continua .( )
Benchmarking ( )
Outsoursing ( )
Ingeniera de Procesos.. ( )
Liderazgo.. . ( )
Lluvia o tormenta de ideas ( )
Otros..
12. Que rea ha desarrollado ms en su tiempo gerencial?
Planificacin ( ) Logstica ( ) RR HH ( ) Finanzas y Contabilidad ( )
Sistemas computacionales ( ) Marketing ( ) Servicios ( ) otros.. ( )
13. Como se presenta ante sus colaboradores?
Lider ( ) Jefe ( ) Dueo ( ) Colaborador ( )
14. En su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente
a.) Consulta a sus subordinados antes de tomar decisiones, comparte el poder, hace una
gestin democrtica ( )
b.) Tiene personalidad fuerte que impacta en sus subordinados, desarrolla fuertes relaciones
emocionales con los subordinados que se identifican con Ud? .. ( )
c.) Dirige por objetivos para conseguir sus metas, apoya, alienta y desarrolla
a sus subordinados? . ( )
d.) Tiene pensamiento estratgico, actitud emprendedora, buena comunicacin y su
conducta es modelo para sus subordinados ? . ( )

15. Sigue la organizacin un Plan de negocios Estratgicos?...... Si ( ) No ( )

16. Se comunica con sus colaboradores?
Siempre ( ) Casi siempre ( ) casi nunca ( ) Nunca ( )
17. Dentro de su gestin utiliza el Benchmarking? Si ( ) No ( )

18. Ha utilizado la Lluvia de ideas en la toma de decisiones? Si ( ) No ( )

19. Percibe que aplicar una gestin de calidad en su empresa le proporciona
resultados que le ayuda a lograr sus objetivos?
Si ( ) No ( )

20. Que resultados ha logrado su Mipe con la aplicacin de la Gestin de Calidad?

Oferta productos de mayor y mejor calidad? Si ( ) No ( )

Dispone de procesos internos ms eficientes? Si ( ) No ( )
Cuenta con clientes ms satisfechos. Si ( ) No ( )
Su empresa se adapta fcilmente ante los cambios en el mercado. Si ( ) No ( )
Est creciendo ms su empresa. Si ( ) No ( )
Percibe que su empresa es ms rentable. Si ( ) No ( )
Tiene empleados ms satisfechos/motivados. Si ( ) No ( )
Tiene planificado incrementar el mercado de su producto/servicio en el 2014? Si ( ) No ( )

Gracias por su colaboracin

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR

CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE,
CHIMBOTE AO 2012

PROTOTIPO DE INFORME FINAL DE TESIS PARA OPTAR EL

TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACION

AUTOR

MG. LIC. ADM. REINERIO ZACARAS CENTURIN MEDINA

CHIMBOTE PERU

2013
1.-Ttulo de la tesis

LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR CONSTRUCCIN

DEL DISTRITO DE CHIMBOTE
CHIMBOTE, AO 2012.
2.-Hoja
Hoja de firma del jurado y asesor :

JURADO 1 PRESIDENTE

JURADO 2 SECRETARIO

JURADO 3 MIEMBRO
3.-Hoja
Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria
dedicator (opcional)

DEDICATORIA

A Dios por sus Bendiciones

A mi esposa Genoveva ya mis hijos

Lourdes, Ricardo, David y Katherine.

Por su amor y comprensin ,

A mis nietos por la alegra que

le dan a mi vida
4.-Resumen:

La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito
de Chimbote aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012 .La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel
Descriptivo y de diseo No experimental/ transversal, y de una poblacin de 34 Mypes se determin una
muestra de 34 que representa el 100 % de la poblacin, a la cual se aplic un cuestionario estructurado
a travs de la tcnica de laa encuesta obtenindose los siguientes resultados:Referente
resultados: a la MYPE y
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Representante Legal:El
Chimbote tienen de 41 aos a ms, El 94% son de sexo Masculino, El 68% tienen grado instruccin
Superior Universitaria completa, El 53% de los encargados es de profesin ingeniero, El 65% de las
microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, El 100% son formales, El 65% tiene ms de 11
trabajadores permanentes , el 85% mas de 11 trabajadores eventuales, El 53% de las Mypes
encuestadas tiene por objetivo maximizar sus ganancias.Referente
ganancias.Referente a la Gestin de Calidad: El 85% de
las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de Chimbote dijo conocer muchas
herramientas de gestin,
estin, El 26% de las Mypes afirm que ha desarrollado ms el rea de logstica, El
62% de las Mypes encuestadas afirm que no usa el benchmarking, El 47% de las Mypes no ha
utilizado la tcnica de la Lluvia de Ideas, El 35% de las Mypes a utilizado la tcnica de la Mejora
Continua, el 24% el Plan Estratgico, El 44% de las Mypes, utiliz el Diagrama de Flujo para la
resolucin de problemas, el 29% uso el Diagrama Causa - Efecto, y el 26% restante utiliz el FODA.
FODA
Concluyendo: La mayora de los representantes
representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41 aos a
mas, son de sexo masculino, grado de instruccin superior, con titulo de Ingeniero,
Ingeniero La mayora de las
Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de permanencia en el mercado, mas de 11 trabajadores
t
permanentes, y mas de 11 trabajadores eventuales,
eventuales La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas
del Benchmarking y lluvia de ideas, pero si ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para planificar sus actividades a largo plazo, usan Diagramas de Flujo, Causa-Efecto
Causa y FODA
para resolucin de sus problemas.

Palabras claves: perfil del Rep. Legal, MYPEs, Gestin de Calidad

5. summary:

The current research has as a target to determine if MSEs (micro and small enterprises) in
building sector in the district of Chimbote applies the quality management, in 2012. The
research was quantitative, of descriptive level and non-experimental/
non experimental/ transversal
trans design, and
from a population of 34 MSEs it was determined a sample of 34 that represents 100% of the
population which was surveyed with a questioner structured through the technique of the
inquiry obtaining the following results, Referring to MSE and legal representative:
representative The
56% of the people in charge of the MSEs of the building sector of the district of Chimbote
are older than 41 years old, the 94% are Male, 68% has higher education degree, 53% from
the people in charge are engineers, 65% From the MEs have more than 5 years working,
100% are formal, 65% has more than 11 permanent workers, 85% more than 11 temporary
workers, 53% of the surveyed MSEs has the goal of maximizing the incomes. Referring to
the quality management: the 85% of the surveyed
eyed MSEs of the building sector in the
district of Chimbote affirmed to know many management tools, the 26% of the MSEs
affirmed that they have developed even more the logistics area, The 62% of the surveyed
MSEs affirmed no to use the Benchmarking, th
thee 47% of the MSEs never used the
Brainstorm technique, 35% of the MSEs used the technique of the continued improvement,
24% the strategic plan, 44% of MSEs used the flowchart to solve problems, 29% use the
diagram of cause and effect, and the 26% left used
u the SWOT. In conclusion : the majority
of the representatives of the MSEs are adults older than 41 years old, has higher education
degree with engineer degree, the majority of MSEs of construction has more than 5 years in
the market, more than 11 permanent
permanent workers, and more than 11 temporary workers, the
majority of the MSEs didnt use the benchmarking and the brainstorming, but has used the
continues improvement technique and the strategic plan, to set your activities in a long term
time, they consider
der that they have done a good management, qualifying in 10, they use
flowcharts, cause and effect and SWOT to solve his problems.
problems

Key words: Legal representative profile, MSEs, quality management.

6. Contenido
1.Titulo de Tesis.............................................................................................................i
.............................................................................................................i
.............................................................................................................ii

2.Hoja de firmas de jurado............................................................................................

jurado............................................................................................iii

3.Hoja de agradecimiento
to...............................................................................................i
...............................................................................................iv

4.Resumen y Abstract......................................................................
.....................................................................................................
...............................v

5.Contenido ...................................................................................................................v
...................................................................................................................vi

6. Indice de grficos y cuadros......................................................................................vi

cuadros .....................................................................................vii

I. Introduccin.................................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................1

II Revision de Literatura...........................................................................................................11

2.1. Antecedentes...........................................................................................................................11

2.2 Bases Tericas ..............................................................................................................15

..............................................................................................................15

2.3. Marco Conceptual ........................................................................................................38

III Metodologa..............................................................................................................................
............................................................................................................................. 39

3.1 Diseo de la investigacin....................................................................................................

............................................. 39

3.2 Poblacin y muestra. ........................................................................................................

........................................................40

3.3 Tcnicas e instrumentos ................................................................................................40

IV Resultados. ..............................................................................................................................
...............................................................................................................................41

4.1 Resultados...............................................................................................................................
............................................................................................................................. .41

4.2 Anlisis de resultados.............................................................................................................64

V Conclusiones ....................................................................................................................... 68
.......................................................................................................................

Referencias Bibliogrficas............................................................................................................69

Anexos ................................................................................................................ 73
6.-ndice
ndice de grficos y cuadros Pg.

I . Del encuestado y la Mype

Cuadro N 1 Edad del Encuestado...
Encuestado...41
Cuadro N 2 Sexo del Encuestado ..
..42
Cuadro N 3 Grado de Instruccin.
Instruccin.43
Cuadro N 4 Profesin u ocupacin. 44
Cuadro N 5 Aos de permanencia en actividad y rubro.. ...45
Cuadro N 6 La Mype es formal o informal.. ..46
Cuadro N 7 Nmero de Trabajadores permanentes ....47
Cuadro N 8 Nmero de Trabajadores eventuales ...48
Cuadro N 9 Cul es el tipo de financiamiento de su empresa.. ......49
Cuadro N 10 Cual es el objetivo de su empresa
empresa ...50
II De la Gestin de Calidad
Cuadro N 11 Usted conoce herramientas de gestin.
gestin.....51
Cuadro N 12 De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms... ....... 52
Cuadro N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores ........53
Cuadro N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico.. ...... 54
Cuadro N 15 En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano
plazo de la empresa, de qu forma........................55
forma........................55
Cuadro N 16 Se comunica con sus colaboradores ......56
.
Cuadro N 17 Dentro su gestin utiliza el Benchmarking..57
Benchmarking
Cuadro N 18 En el ao-2012
2012 ha utilizado la lluvia de ideas ..58
Cuadro N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el a
aoo 2012 ......59
Cuadro N 20 Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena
gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra.............60
pondra
Cuadro N 21 Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente 61
Cuadro N 22 En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado
utilizado...................................................................................62
...................................................................................62
Cuadro N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha
utilizado frecuentemente.....................63
frecuentemente.....................63
I Introduccin
El pas y el mundo avanzan a una velocidad acelerada hacia la globalizacin
de la economa, la cultura
cu y todas las esferas del quehacer de la humanidad.
Esta situacin trae consigo
co grandes retos a los pases y a las MYP
YPEs en cuanto a
diversos temas c
como la generacin de empleo, m
mejora de la
competitividad, prom
omocin de las exportaciones y sobre todoo el crecimiento
del pas.. (Sagastegui, M., 2010)

Las microempresas y las pequeas y medianas empresas (PYME) son el motor de

la economa europea. Constituyen una fuente fundamental de puestos de trabajo,
generan espritu empresarial e innovacin en la UE y, por ello, son vitales para
promover la competitividad y el empleo. La nueva definicin de PYME, que entr
en vigor el 1 de enero de 2005, representa un gran paso hacia la consecucin de un
mejor entorno econmico para las PYME y se propone
propone fomentar el espritu
empresarial, las inversiones y el crecimiento. Para elaborar esta definicin se ha
procedido a realizar una amplia consulta a las partes interesadas, lo que ha puesto
de manifiesto que es vital escuchar a las PYME para la correcta
correcta realizacin de los
objetivos de Lisboa. (Comunidades
( europeas., 2006)
En el continente europeo el trmino de Micro, pequea y mediana empresa es
utilizado por la nomenclatura Pyme y especficamente est en funcin de sus
efectivos y de su volumen de negocio
negocio o de su balance general anual. En efecto, los
23 millones de PYME que tiene la Unin Europea representan un 99 % del total
de las empresas y aportan hasta un 80 % del empleo en determinados sectores
industriales, como el textil. (Maetzu, I., 2008)

Muchas de estas microempresas han nacido en respuesta a la crisis econmica

mundial que golpe a pases como Espaa,, por lo que gran cantidad de personas
que se encuentran en situacin de desempleo se plantean la posibilidad de hacerse
autnomos o emprendedores,
emprende , y el primer paso para estos ltimos puede ser una
microempresa.

1
En Espaa, asociaciones como la Asociacin Espaola Multisectorial de
Microempresas (AEMME),
(AEMME), ayudan a este tipo de actividades empresariales a
potenciar su presencia en el mercado y a facilitar
facilitar el acceso a ayudas y
subvenciones.

Segn datos del Directorio Central de Empresas de Espaa, esta sera la

situacin de las PYMES en Espaa:

Las PYMES suponen ms del 99% de las actividades empresariales

excluyendo agricultura y pesca.

De los ms
s de tres millones de empresas existentes en Espaa, cerca del
94% son micropymes:
micropymes: organizaciones con menos de 10 empleados o sin
asalariados en planilla.

Existe un mayor ritmo de creacin de PYMES en Espaa que en Europa,

as como un mayor ritmo de destruccin.
destr

En Espaa hay cerca de 7 PYMES por cada cien habitantes.

Las actividades empresariales con cero asalariados son el 52% de las

empresas

Las microempresas o empresas entre 0 y 10 asalariados suponen el 94%

del total de empresas

Las pequeas comprendidas entre 10 y 49 asalariados son el 5%. de las

empresas

Las medianas entre 50 y 249 son el 0,70%

Algo ms del 60% son personas fsicas

Alrededor del 27,5% son sociedades limitadas

Entre el 4 y el 5% son sociedades annimas

2
 Comunidades de bienes,
bienes sociedades cooperativas y otras formas
jurdicas: cerca del 8 %. (Emprendepyme.net.,
( s.f.)

Algunas Polticas de Estado, relacionadas con las MYPES: Promocin y

Formalizacin de la Micro y Pequea Empresa

Importancia del Sector Empresarial

- PBI: 42 %
- Nmero de Establecimientos empresariales: 99 %
- Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
- Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.
Coyuntura Histrica

- Sostenido crecimiento econmico.

- Crecimiento de exportaciones no tradicionales: agroindustria,
manufactura, construccin.
- Nuevos mercados externos (TLCs) y mayor demanda de productos
peruanos.
- Crecimiento del empleo descentralizado.
- Sector privado formal slo es el 9 % de la PEA.
TLC Interno

- Incorporar a las MYPES en la dinmica econmica para generar mayor

capacidad empresarial y productiva.
- Articulacin de MYPES con grandes empresas peruanas para aumentar
oferta productiva y competir en nuevos mercados.
- Inclusin de mayora de negocios y personas a beneficios del crecimiento
- Formalizar y hacer competitivas las MYPES.
Objetivos de la Ley MYPE

- Formalizacin tributaria, laboral, jurdica, predial, municipal y de la

propiedad intelectual.

3
 - Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
- Mejorar calidad del empleo.
- Inclusin de sectores no atendidos histricamente
- Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
- Aumentar PBI.
- Aumentar recaudacin.
recaudacin (Salazar, G., 2007)

A lo largo de las dos ltimas dcadas, el pas ha sido testigo de un crecimiento

acelerado del nmero de micro y pequeas empresas conducidas por un nuevo
tipo de empresario emergente. Este segmento de empresas concentra casi la
totalidad del crecimiento del empleo reciente. El conocimiento de la dinmica de
ese sector implica responder a dos preguntas:

- Tienen estos empresarios caractersticas y trayectorias similares?

- Alcanzan un mismo dinamismo y nivel de xito en la conduccin de sus
empresas?
La respuesta es no.

El nivel de desarrollo de estas empresas y su crecimiento en trminos de empleo,

utilidades y productividad es desigual. Las caractersticas de sus negocios, los
montos de inversin, la tecnologa incorporada y las estrategias seguidas para su
crecimiento, sugieren que existe una marcada heterogeneidad en el desempeo de
los pequeos empresarios y de sus empresas. (Martel, R., 2007)

El comentario que transcribimos es una excelente introduccin al tema de este

estudio puesto que deja intuir una relacin directamente proporcional entre la
competitividad empresarial y la tecnologa de gestin empleada para maximizarla.
Si bien es cierto que existe un problema social implcito en la capacidad gerencial
de los microempresarios
microempresarios emergentes y sus emprendimientos, este no es un tema
que nos competa, restringiremos el estudio a la explicacin estricta de la relacin
Gestin de Calidad/Resultados.

Hoy en da el dominio de habilidades especficas tiene cada vez menos

gravitacin en la valoracin de un microempresario, en comparacin con la

4
habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e
inesperados.

Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.

Peter Drucker, considerado el padre de la administracin moderna, opina que El

recurso econmico bsico de una sociedad ya no es el capital, ni los recursos
naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento. Por su parte, Bill
Gates, el empresario de mayor xito en el mundo, afirma: La educacin es la
gran palanca de la sociedad y toda mejora que se produzca en ella significa un
gran paso adelante en la igualdad de oportunidades.

En el estudio Competencias
Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas y microempresas en el Per patrocinado por el Ministerio de
Educacin que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de
la Calidad de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes
hiptesis de estudio
udio donde se establece la relacin entre los factores de la
Administracin de Calidad y la formacin del microempresario:

1. Para llegar a ser un empresario exitoso se debe dominar plenamente la

mayora de las ocho funciones empresariales bsicas: vender, producir, dirigir
al grupo humano, organizar, financiar, planear y evaluar, innovar y liderar a la
comunidad.

2. Estas funciones dependen del tamao de la empresa y tienen cierta secuencia

en el tiempo, es decir, a medida que la empresa se consolida y crece se
agregan nuevas funciones y las anteriores se tornan ms complejas. As, en las
microempresas de comercio se requiere bsicamente saber vender; en las
pequeas empresas industriales se necesita saber producir y dirigir al grupo
humano; en las medianas empresas es indispensable planear y financiar las
operaciones; en las empresas orientadas al mercado mundial es preciso

5
 innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar
una imagen.

3. Cada una de estas funciones supone ciertos aprendizajes: conocimientos

capacidades, habilidades y actitudes. Cada una de ellas involucra estos tres
aspectos: el saber, el saber hacer y el ser.

4. Del conjunto amplio y complejo de aprendizajes que requieren las funciones

empresariales se pueden extraer unas cuantas competencias comunes a todos
los empresarios, y que denominaremos competencias empresariales generales.

5. Estas competencias se adquieren de diversas formas: (i) a travs de la

experiencia laboral (como empleado dependiente); (ii) de la experiencia
empresarial previa (incluyendo los fracasos); (iii) de la educacin formal
(educacin secundaria, tcnica y universitaria), y (iv) de los cursos de
extensin y especializacin, entre otros.

6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas
diferenciadas:(i) inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii)
madurez y diversificacin. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con
el tamao empresarial y con la calidad de la gestin, de manera tal que el
inicio y formacin coincide con la microempresa, la consolidacin y el
crecimiento con la pequea y mediana empresa, y, finalmente, la madurez y
diversificacin con la gran empresa.

Las etapas y sus tamaos tienen sus propios requerimientos de competencias;

sin embargo, la educacin formal (tcnica y universitaria) slo conoce y
atiende las etapas superiores y los mayores tamaos. Existe poco
conocimiento y casi ninguna oferta educativa para atender las necesidades de
las etapas iniciales y los menores tamaos.

7. A pesar de las diferentes exigencias de cada tamao, existe un ncleo bsico

de competencias similares para todos los empresarios, ya sean de la micro,
pequea, mediana o gran empresa.

6
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las
competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde
el punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las
especficas.

9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los
primeros se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para
la actividad empresarial.

10. El conocimiento de las competencias empresariales generales favorece que el

sistema educativo las pueda incorporar dentro de sus contenidos y facilitar as
el aprender a emprender. (Villaran, F., 2001)

El sector de MYPES se ubica mayoritariamente en este esquema en lo que se

llaman actividades legales cuyos ingresos no son reportados, aunque es difcil
aceptar que se trate de actividades clandestinas. Es posible que un sector
seguramente muy pequeo de MYPES; los profesionales y tcnicos
independientes que actan por cuenta propia, reporta ingresos y no es
informal. (Torres,
Torres, M., 2006)

En el contexto de competitividad internacional, las MYPES no slo tienen la

necesidad de ser competitivas internamente, sino que la globalizacin les
exige buscar la competitividad externa y consolidarse como un sector de
desarrollo sostenido en la economa, fomentando las alianzas estratgicas, la
subcontratacin y otros mecanismos que en su conjunto busquen
squen el progreso
del sector.

De acuerdo a la informacin proporcionada por la SUNAT y usando el

indicador de ventas brutas. Las micro y pequeas empresas formales a nivel
nacional ascenderan a 648,147 empresas y representaran el 98% del

7
universo empresarial formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato
empresarial formal ms importante del pas. (Direccin Nacional de la
Microempresa, 2005)

Las micro y pequeas empresas (MYPE) son consideradas como las

principales generadoras de empleo.

Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan
trabajo al 75% de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el
45% del Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran
muy importante en el desarrollo del pas. (Annimo, 2012)

Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los
aos 90 que se hacen notar. Despus de la cada y el cierre de grandes
empresas, las micro y pequeas empresas empiezan a generar puestos de
trabajo para la poblacin, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el
movimiento econmico que manejan y la posicin que tienen en la sociedad,
uno de los defectos que hasta ahora no han podido corregir es su
informalidad.

Segn el Ministerio de la Produccin, casi tres cuartas partes (el 72.62 %)

trabajan de manera informal. No estn constituidas, no tienen trabajadores en
planilla, no tienen pliza, seguros, no tributan, no estn en la facultad de
asociarse, no tienen acceso al sistema financiero, estn limitados a realizar
negocios al mercado nacional e internacional, no participan de concursos
pblicos y no conocen con exactitud sus ganancias y prdidas. Vigil, Y.
(2008)

Adems, la Micro y Pequeas Empresas (MYPES) en el Per constituyen un

elemento clave para el desarrollo econmico y social del pas, sin embargo
an no han superado el 5% de las colocaciones del sistema financiero
nacional ni tampoco han superado las barreras de la formalidad a pesar que
tienen bajo su responsabilidad ms del 80% del empleo productivo. Esta dbil
situacin se ir superando en la medida que la legislacin laboral y tributaria

8
sea un real motivador de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda
orientar los US$ 9,500 millones de liquidez disponibles. (Vela, L., 2007)

Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES
en el Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y
competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales,
para ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida
la oferta de servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES
en el Per, estas entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo
empresarial y de desarrollo econmico local. (Redes.org.sv, 2012)

En la regin Ancash
A presentan una deficiente organizzacin a nivel
empresarial que
ue involucra aspectos econmicos, financieros y
administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asoc
ociativas de tipo
gremial y empres
esarial. As mismo, la escasa capacitacin de la MYPEs, no
les permite teneer capacidad competitiva frente a sus competidores,
comp estas
limitantes en la mayora de los casos es porque
ue los mismo
microempresarios
os tienen poca valoracin a la capacitacin
n y desarrollo
empresarial. (Tanntas, L., 2010)

Tambin en el departamento de Ancash, las MYPES, al igual que en todo el

Per registran altos ndices de informalidad, como consecuencia de un
complejo sistema administrativo gubernamental que no permite una celeridad
oportuna en los procedimientos que los usuarios tiene que efectuar en los
trmites previos con la finalidad de cumplir con los requisitos exigidos por
ley.

As mismo, el Consejo Regional de las MYPES de Ancash, con la

colaboracin y participacin de sus miembros integrantes, han elaborado el
Plan de Promocin y Formalizacin para la Competitividad y Desarrollo de
las MYPES, el mismo que constituye un documento de gestin con la
finalidad de promover el desarrollo, la formalizacin y la competitividad de
las MYPES en nuestra regin. (COREMYPE, 2008)

9
 En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las Mypes, les impide
desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especficamente en el
sector de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su
desaparicin, se desconoce si estas aplican o no las tcnicas modernas de
administracin que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas,
para permanecer y crecer en este mundo globalizado.

Es por ello, que se hace la siguiente investigacin, lo cual nos permite

determinar el siguiente enunciado.

Las Mypes del sector construccin del Distrito de Chimbote aplican la

Gestin de calidad en el ao 2012?

Para responder a esta interrogante se plantea como Objetivo General

Determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito de Chimbote

aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012 y como Objetivos Especficos:

Determinar las principales caractersticas de las Mypes del sector

construccin del distrito de Chimbote .en el ao 2011

Determinar si las Mypes del sector construccin del distrito de

Chimbote aplican la Gestin de Calidad. En el ao 2012
Este estudio se justifica
fica porque nos permitir conocer a nivel exploratorio las
principales caractersticas de las mypes del sector construccin y si aplican la
Gestin de calidad en el mbito de estudio en el ao 2012.

Permitir determinar que las Mypes del sector construccin usan documentos
normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo
lo necesario para aplicar una gestin de calidad en base de la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos,
orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:

10
 Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestin de calidad
en sus empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
Asimismo, este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre
la aplicacin de una gestin de calidad en las Mypes.

As tambin, podr ser utilizado como modelo de gestin de

calidad para el desarrollo de las MYPES del sector construccin.

Esta investigacin nos permitir obtener los aspectos tericos de la

Gestin de Calidad que se aplican en las MYPES. Del sector
Construccin, Puesto que, los hallazgos de la presente investigacin se
presentan en un contexto en que las MYPES son las protagonistas de la
actual economa del pas y es de tal importancia una adecuada Gestin de
Calidad para el crecimiento y desarrollo de las mismas.

El informe final para su mejor entendimiento se ha distribuido en 5 partes:

I. Introduccin.: donde est la caracterizacin del problema, el enunciado, los

objetivos, la justificacin y la distribucin

II. Revisin de literatura: Antecedentes y Marco terico-conceptual

conceptual

III. Metodologa: aqu se ha ubicado el diseo de la investigacin, poblacin,

poblacin
muestra, y las tcnicas e Instrumentos.

IV. Resultados: Los resultados y el anlisis de los resultados

V. Conclusiones: Aqu se ubica las conclusiones a que se ha llegado.

Adems de contener las referencias bibliogrficas y los anexos:

II Revisin de Literatura

2.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial
basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es
de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo
competitivo que cada da

11
 busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo
deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard
como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia
para alcanzarr la visin de la organizacin. Realizo un recuento de todas las
actividades realizadas en la historia de la administracin, herramientas y
pensamientos utilizados. Tambin realizo la estructuracin y concepto de
acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no lucrativas y lucrativas
que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la
filosofa de la metodologa que es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin de la
Estrategia (3)
1. No se puede
uede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)

Se da conocer la aplicacin prctica de la sociedad Helicpteros S.A. que utilizo

el sistema de gestin Balanced Score Card como herramienta de gestin.
gestin
Menciona que es necesario en toda empresa tener las estrategias claramente bien
definida, adems menciona que el sistema que se utiliza tiene que conducirse por
indicadores de atraso e indicadores de adelanto de una manera responsable y
esencial no exagerando
rando en la cantidad de los indicadores sino en la calidad que va
a deducirse en ellas. Comenta que la comunicacin de las estrategias esenciales
operativas que ayuden a la administracin es necesaria sin lugar a duda, eso hace
en la organizacin sufra un cambio en la mira de sus labores. Proveer de
capacitacin y herramientas necesarias para los comunicadores internos con el
objetivo de seguir la estrategia. La involucracin de cada departamento, de cada
sistema y proceso que este en la empresa es imprescindible,
imprescindible, se pueden realizar con
este canal: 10
Crear la compresin de la estrategia.

Alinear los objetivos personales a la estrategia mediante indicadores operativos

Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia.

12
La estrategia como proceso continuo
continuo en la involucracin del personal para el logro
de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que
en la actualidad estn utilizando la herramienta
herramienta BSC para cumplir sus estrategias.

Pino, R. (2008) segn su investigacin que realizo menciona notablemente acerca

de la relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con las prcticas de
la calidad total y el desempeo organizacional. Informa que la gestin de la
calidad es un concepto que mejora
mejora el desempeo operacional de las
organizaciones con relacin a las prcticas de la calidad total. Su investigacin se
extiende a las siete ciudades del Per que analizo el compromiso gerencial, el
enfoque al cliente, administracin de la calidad del proveedor,
proveedor, etc. con lo cual
obtuvo que la relacin de las prcticas y el desempeo vara entre las empresas
productoras de servicios y las productoras de bienes, as como entre las pymes y
grandes empresas.. (Pino, R., 2008)

Broncano, N. (1999)). En su trabajo de investigacin sobre Administracin

y Gestin Gerenciall, concluye que: Para el desenvolvimientoo ptimo en la
gestin de un ennte, se debe contar con el profesional
al idneo con
virtudes, habilidadess y bsicamente con capacidad de tomar
ar decisiones al
momento que surgenn dificultades, que pueden ser problemas u oportunidades.
Tambin nos dice que;
q para lograr una administracin ptim
ma se tiene que
establecer claramentee los fines, objetivos y metas, la organizac
acin, dirigir y
lograr lo que se perssigue, verificar los resultados e implementaar las mejoras.
Asimismo, se ha visto
v por conveniente la capacitacin perm
rmanente de los
trabajadores a todo nivel de acuerdo a los avances tecnolggicos, para que
ninguno sea indispeensable y pueda asumir el cargo de otr
tro trabajador y
consecuentemente la organizacin pueda competir en igual de condiciones
co con
otras entidades y mejor
orar la calidad de trabajo y servicio que se briinda.
Existen determinadass caractersticas que determinan la excelenccia institucional
como son la fijacin
n de estrategias para enfrentarse al futuro, las cuales van

13
acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin,
el compartir valores
ores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen
ambiente interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador
A a
travs de una buena gestin.
g
Existen actualmente mltiples corrientes para el logro de la eficiencia de
instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal
t como Japn,
la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresass del orbe, la
tarea del administraador e establecer mediante el arte de gesti
estin general los
modelos ms adecuaados para realidades concretas.
Por lo que recomieenda: Capacitacin permanente de todos los
l trabajadores
acorde con los objjetivos y los avances tecnolgicos, debiddo a que nos
encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es desigual
d con las
empresas extranjeras.. Recomienda la modernizacin de la estrucctura y equipos
del ente econmico para que se pueda optimizar los trabajos
os desarrollados
acorde a la actuali
lidad y elevar la calidad administrativa,
a, econmica y
financiera. Recomiennda tambin realizar permanentes evaluaciiones de gestin
a todo nivel para detectar
d debilidades en el debido momennto. Por ltimo
recomienda, propiciar
ar estmulos a los trabajadores y hacerrles sentir que
forman parte de la em
mpresa y que son indispensables para la produccin
producc ptima
y que a travs de los logros
l ellos tambin sern beneficiados.

Aceves, E. & Hernndez, S.(2002).Investigo

S.(2002) como aplicar y desarrollar una
Estrategia de calidad en el servicio para un Hospital pequeo, ubicado en San
Martn Texmelucan y tiene como objetivo analizar al mismo y encontrar pasos
especficos para lograr la excelencia en la calidad en el servicio.

La siguiente investigacin se desarroll investigando como primer punto modelos

y estrategias de calidad en el servicio, se eligi el modelo de Berry debido a que
se adaptaba mejor a las necesidades de la misma. Este modelo explica el
procedimiento de la creacin de una estrategia de servicios como base para lograr
la excelencia en el mismo.
Se realiz una investigacin de tipo descriptivo y exploratoria, en la metodologa.
La informacin recopilada se tom para desarrollar la estrategia, con ejemplos y

14
soluciones prcticas..

Alonso. L. & Hernndez, P. (2006). Hoy en da las empresas se desarrollan en un

ambiente de constantes cambios, es por eso la importancia de analizar los
diferentes factores que se manifiestan alrededor de ellas. Es interesante conocer
estos cambios debido a que las empresas deben estar conscientes de que sus
competidores estn constantemente buscando estrategias para generar ventaja
competitiva.
Una ventaja que se tiene al ser pequea empresa es la flexibilidad, la cierta
simplicidad y las relaciones personales que pueden llegar a ser una ventaja
competitiva con base a una administracin adecuada. Lo anterior nos puede hacer
reflexionar en que no solo las grandes empresas tienen todas las ventajas de
mercado, y cabe recalcar que muchas empresas pequeas no tienen xito debido a
que no son capaces de competir con los grandes competidores.

2.2 Bases Tericas

Organizacin Empresarial
Definicin
Antes de definir lo que entendemos por organizacin vamos a describir los
pasos que conlleva el proceso organizativo:
- Definicin y clarificacin de la actividad que se va a desarrollar.

Es necesario identificar la actividad y que el esfuerzo colectivo se

encuentre dirigido a la consecucin del objeto comn.

- Disear la estructura de la organizacin.

Aqu se clarificar quin realizar cada tarea y quin es el responsable

de conseguir los resultados.

- Divisin del trabajo.

Un grupo de personas que desarrollen una actividad comn deben aunar

(unir) esfuerzos. Se debe realizar una divisin del trabajo del esfuerzo
total, de tal forma que cada componente del grupo desarrolle una

15
 actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya
contribuy a lograr los
objetivos.

- Sealar quines son los directivos responsables de los diferentes grupos.

Se debe asegurar el respeto y aceptacin de los que integran el grupo de

los responsables directivos.

- Establecer y clarificar unas relaciones lgicas.

Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en un grupo

organizado hay que definir las relaciones que unen no slo a los
individuos sino tambin a los grupos que forman parte de la
organizacin.

Organizacin: Consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dividir

y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar
las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades con
la intencin de obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.
Niveles de Organizacin:
La organizacin vara en sus tcnicas, segn el nivel de aproximacin a los
problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles:

El nivel de la microorganizacin: Es el de las pequeas unidades

elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de
trabajo.
El nivel de la organizacin de las estructuras: Este nivel se haya en la
estructura organizativa general. Es mucho ms abstracto y complicado
porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar. La
estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo, los
reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como lmite,
culmina en el conjunto de la empresa.

Son fundamentales 2 campos de accin:

- La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual.

16
- La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja
y difusa red de las comunicaciones humanas.

El nivel metodolgico:
metodolgico Corresponde a la integracin externa, es decir al
conjunto de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien
realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de
gua y son de aplicacin universal.

Los ms importantes:
- Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizacin
deben contribuir en la medida que les corresponda para la
consecucin del objetivo de la empresa.

- Alcance del control: Es necesario determinar y clarificar el

nmero de personas ms conveniente que un jefe puede dirigir con
efectividad.

- Principio de delegacin: Se debe delegar (permitir, dar) la

autoridad hasta los niveles ms bajos que sea posible.

- Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o ms jefes

no deben entrar en conflicto, sino que deben manifestarse como si
de un solo jefe se tratase.

- Principio jerrquico: Debe hacer 1lnea clara de autoridad en

todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En
esta cadena, alguien debe figurar como autoridad suprema.

- Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior

frente a su superior, por la autoridad que ste le ha delegado, es
absoluta, y deber guardar relacin con el volumen del poder

17
 alcanzado.

Mayor poder, mayor responsabilidad.

Funciones que se Desarrollan en la Empresa:

Las funciones que se desarrollan dentro de una empresa dependern de la
dimensin de la misma y de su actividad. No obstante, pueden quedar
englobadas en los siguientes:
- Funcin Tcnica:
Tcnica Actividades relacionadas con la fabricacin de los
productos y su transformacin.

- Funcin Administrativa:
Administrativa Son las actividades relacionadas con la
actividad de la empresa como pueden ser: la contabilidad, la
correspondencia, el archivo, etc.

- Funcin Comercial:
Comercial Comprenden las actividades relacionadas con los
estudios de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas
como de productos terminados.

- Funcin Financiera:
Financiera Comprende todas las actividades encaminadas a
la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y su
rentabilidad.

- Funcin Social:
Social Aspectos relacionados con el personal de la empresa
tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc.

Actividades de los Departamentos de una Empresa:

a) Departamento Comercial: Encargado de realizar compras, ventas y
el control de almacn. Las principales secciones son: Compras, ventas
y control de almacn.

b) Departamento
epartamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al
control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las
principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones,
crditos.

c) Departamento de Personal: Es el que gestiona los asuntos sociales y

18
 laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin,
formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales.

d) Departamento Tcnico: Es el encargado del control de la produccin.

Las principales secciones son: Fabricacin, estudios y proyectos.

Gestin es la actividdad principal de todos quienes involucran una

u organizacin
manteniendo un fin comn mediante la determinacin de polticas, normas,
reglamentos, estatutos
os designando las responsabilidades del caso
so y con el nico
propsito de manteneer y mejorar un Sistema de Gestin de Calidaad.

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo genneral equipos de

trabajo, para poder lograr
l resultados.
La gestin empresarrial desde tiempos atrs se ha visto como una
u ciencia que
estudia y ve detalladdamente la contabilidad, la fiscalidad y la seguridad
se social
los cuales son temas
emas puramente administrativo, pero hoy en da podemos ver
que es mucho ms
s que ello ya que abarca todo ciclo de negocio de la
empresa desde una simple mejora de un mtodo de produuccin hasta la
buena utilizacin de los recursos, pasando por la forma de conseguirlo y
adminstralo.

La gestin empresarrial es un taln de Aquiles de muchos empresarios

emp ya que
cuando llega la horra de poner los papeles en orden, las factuuras, anotar los
gastos, les entra ciertto malestar o desasosiego.

Por otra parte no ven con claridad la utilizacin que tienne y se basan
nicamente en criteri
erios empresariales, sin considerar todas las herramientas
h que
un buen empresario utilizara
uti como es la formacin continua, la bsqueda de la
informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores
alternativas para alca
canzar los objetivos, la aplicacin de innovac
aciones tcnicas.
Rhea, E. (2010)

19
Funcion
ones de la Gestin Empresarial

Debemos
emos decir que el concepto de gestin aplicado a la
administr
tracin de empresas obliga a que la mism
ma cumpla con
cuatro fuunciones fundamentales para el desempeo de la empresa:

a) La primera
prime de esas funciones es la planificcacin, que se
utilizza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
proyectos
ectos que puedan resultar redituables para la empresa, en
trmiinos ms especficos nos referimos a la plannificacin como
la visualizacin
v global de toda la empresa y su entorno
corres
espondiente, realizando la toma de decisiones
es concretas que
puedden determinar el camino ms directo
ecto hacia los
objeti
etivos planificados.
b) La segunda funcin que le corresponde cumplir
cump al concepto
de gestin es la organizacin en donde se agruuparan todos los
rec
ecursos con los que la empresa cuenta, hacienndo que trabajen
en conjunto, para as obtener un mayor aprovvechamiento de
los
os mismos y tener ms posibilidadees de obtener
res
esultados.
c) La direccin de la empresa en base al conce
cepto de gestin
im
mplica un muy elevado nivel se comunicacin
n por parte de
los
os administradores para con los empleados , y esto nace a
partir de tener el objetivo de crear un ambiennte adecuado de
traabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aum
mentando las rentabilidades de la empresa.
d) Coontrol es la funcin final que debe cumpplir el concepto
de gestin aplicado a la administracin, ya que
ue de este modo
se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el
perrsonal empleado en cuanto a los objetivos
os que les haban
sido
do marcados desde un principio.

20
 Teniendo
do todo esto, podemos notar la eficiencia que
ue posee el hecho
de llevar
ar a cabo la administracin de empresas
presas en base al
conceptoo de gestin. El mismo aporta un nivel muc
ucho ms alto de
organizac
acin permitiendo as que la empresa pueda desempearse
muy bien
en en su rea de trabajo. (Rubio, P., 2006)

des propias de la Gestin

Capacidad
Cualquiera
era que sea el nivel en el que los gestores
ores ejercen sus
funciones,
es, todos ellos han de adquirir y hann de desarrollar
una seriee de capacidades. Una capacidad es la habbilidad o pericia
requerida
da para llevar a cabo una tarea determ
minada. Varias
categoras
as de capacidades revisten importancia paraa el ejercicio de
los roles de gestin.

Capacid
dades tcnicas
Las capac
acidades tcnicas adquieren especial relievee en el nivel de
gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde
hay que
ue resolver los problemas que surgen en el traabajo diario.

Capacid
dades analticas
Las capac
acidades analticas, representan la capacidad para identificar
factores clave, para entender cmo se interrelac
acionan y para
desempe
sempear sus roles en una situacin determinadaa. La capacidad
analtica se identifica, en realidad, con habilidad paara diagnosticar
y evaluaar. Es necesaria para la comprensin del problema
prob y para
desarroll
llar un plan de accin. Sin pericia analttica, no pueden
abrigarse
arse esperanzas de xito a largo plazo.

Capacid
dades para la toma de decisiones
Todos los
os gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativvas diversas. La calidad de estas decisiones
es determina su
eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para

21
adoptar una
u determinada lnea de accin est muy influida por su
capacidaad analtica. Una pericia analtica insuficiiente se traduce
inevitabl
blemente en una toma de decisiones deficiente.
nte.

dades informticas
Capacid
Los gestoores con capacidades informticas tienen unaa comprensin
conceptuual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el
ordenador
or y el software en muchas facetas de sus trabbajos.

Capacid
dades para tratar con las personas
Dado que
ue los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por
medio de otras personas, su capacidad para trabbajar con otros,
comunicarse
carse con ellos y comprenderlos es vital.
Las capac
acidades para tratar con las personas son esenc
nciales en todos
y cada uno
u de los niveles de la organizacin: son un reflejo de
la capac
acidad de liderazgo de un gestor.

Capacid
dades conceptuales
Las cappacidades conceptuales consisten en la capacidad
ca para
lograr una percepcin global de la organizzacin, de las
complejiidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en
que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener
m a una
organizac
acin centrada en sus objetivos es neces
cesario captar el
modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con
las dems
s para lograr los objetivos fijados y paraa operar en un
ambientee sujeto a un continuo cambio. (Murcia, R. & Torres, J.,
1997)

Calidad
La cali
lidad hoy en da despierta una sensacin positiva,
trasmitieendo la idea de que algo es mejor, es deecir, la idea de
excelenccia. Esta representa ms bien una forma de hacer las cosas

22
en las que,
q fundamentalmente, predominan la preocupacin
preocu por
satisfacerr al cliente y por mejorar, da a da,
a, procesos y
resultados.
os. La Calidad ha evolucionado hasta convvertirse en una
forma de gestin que introduce el concepto de mejora
m continua
en cualqquier organizacin y a todos los niveles de la
l misma, y que
afecta a todas
t las personas y a todos los procesos.

La calidad se ha convertido en una necesidad estraatgica y en un

arma paara sobrevivir en mercados altamente coompetitivos. La
empresa que desea ser lder debe saber qu esppera y necesita
su clienntela potencial, tiene que producir un buuen producto y
servicio, debe cuidar las relaciones con sus clientes.
es.

En concllusin la calidad es aquella que dice que aqquel producto o

servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestr
tras expectativas
sobradamen
amente. Es decir, que aquel servicio o produccto funcione tal
y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio
que nos tiene
t que realizar.

os de la Calidad
Objetivos
Existen diversas
d razones objetivas que justifican este inters por la
calidad y que hacen pensar que las empresass competitivas
son a
aquellas que comparten, fundamentalmeente, estos tres
objetivos:
vos:

a) Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente,

priori
orizando en sus objetivos la satisfaccin de sus necesidades
y exppectativas (hacindose eco de nuevas especcificaciones para
satisffacerlos).
b) Orienntar la cultura de la organizacin dirigiendo los
esfueerzos hacia la mejora continua e introducienndo mtodos de
trabajjo que lo faciliten.

23
 c) Motivvar a sus empleados para que sean capac
aces de producir
produuctos o servicios de alta calidad.
d. (Mira, J.; Lorenzo, S.;
Rodrguez
Rodrguez-Marn, J. & Buil, J., 1999)

Gestin de Calidad Total

Pillou, J. (2004) en su artculo sobre calidad, maanifiesta que la
Gestin de Calidad Total, se refiere a la implemen
ementacin de un
plan empresarial
emp basado en un procedimiento de calidad que
involucra
ucra a todos los empleados, es decir una estraategia completa
por la cual un compaa entera usa todos los recursoss para satisfacer
a sus beeneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe
desarrollar
ar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo
compa para
que la geestin de calidad total tenga xito.

Calidad Total
T / William Deming
Lpez, J. (2010), nos muestra un resumen del libro
bro Fuera de la
Crisis heecho por William E. Deming, en donde nos
n explica dos
aspectos muy importantes en los que pone acento:: el primero de
ellos cons
nsiste en establecer que se entiende por calidad,
ca concepto
difcil paara los occidentales y lo detalla de la siguieente manera:

La dificu
cultad en definir calidad es traducir las
as necesidades
futuras de los usuarios en caractersticas medibles,
es, solo as un
producto puede ser diseado y fabricado para dar saatisfaccin a un
precio quue el cliente pagar. Esto no es fcil, y tan pronto
pron como uno
se sientee exitoso, encuentra rpidamente que las necesidades
n del
cliente haan cambiado y que la competencia ha mejorad
orado, hay nuevos
materiales
es para trabajar, algunos mejores que los anteriores,
otros peores,
ores, otros ms baratos, otros ms caros...

Qu es calidad? Calidad puede estar definida solamente en

trminoss del agente

24
 Quin es el juez de la calidad? En la mente del opperario, produce
calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala caliddad, segn este
agente, significa
s la prdida del negocio o de su traabajo. La buena
calidad, piensa, mantendr a la compaa en el negocio. Todo
esto es vlido en industrias de bienes y servicios.
os.

La calidad para el Gerente de Planta significa obtener

btener las cifras
resultantes
ntes y conocer las especificaciones. Su trabajoo es tambin el
mejoram
miento continuo de los procesos y liderazgo.

El segunndo aspecto que explicita y detalla profusamen

samente es lo que
se conoce
oce como:

Los Catorce
orce Puntos De Deming:
1. Constanccia
El props
sito es mejorar constantemente los productos y servicios
de la empresa,
emp teniendo como objetivo la consec
secucin de la
competitiividad permaneciendo en el mercado parra proporcionar
empleo poor medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva Fil
ilosofa
Se trata de adoptar una nueva filosofa de em
mpresa ya que
estamos viviendo
v una nueva era econmica (mucho ms ahora) en
la que los
os gerentes deben tomar conciencia de sus res
esponsabilidades
y afrontar
ar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr
grar el cambio.

3. La Inspecccin
Se debe dejar de depender de la inspeccin masivva para alcanzar
la calidad,
d, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs
de la integ
ntegracin del concepto de calidad en todoo el proceso de
produccin, lo cual aminora costos y permite aumentarr calidad

25
4. Las Compras
mpras
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente
en el precio,
prec ya que los departamentos de compr
pras tienden a
elegir al proveedor con los precios ms bajos. En
E su lugar, se
deben conncentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones
es slidas y duraderas con un solo proveeedor para cada
materia prima,
prim basndose en la fidelidad y la confianzza.
5. Mejora
oramiento Continuo
La bsquueda por mejorar debe ser continua, no momentnea
m ni
esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeacin,
n, adems la administracin debe propender
prope por la
minimizac
acin de costos a travs de la reduccin de prdidas y
mermas y productos defectuosos.

6. Entrenam
miento
Se debe instituir el entrenamiento y la capaciitacin de los
trabajador
ores como una de las tareas del diario acontecer, con
esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados
os en cuanto a calidad y costos.

7. Liderazggo
Las organi
nizaciones deben adoptar e instituir el lideraazgo, de manera
que la labbor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o
impartir castigos,
cast sino que ms bien se convierta en un orientador que
le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quines son las personas que necesitan mayor ayuda para
pa hacerlo.

8. El Miedoo
Las firmas
as deben desterrar el temor y el miedo de toodos sus niveles,
hay que generar
g confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor effectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porquee quieren que la

26
 empresa alcance
a el xito.

as
9. Barreras
Romper las
l barreras que existan entre los diferentes departamentos
d y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar
ch sino ms
bien geneerar la visin de largo plazo que les peermita a todos
trabajar por
p conseguir lo mismo objetivos, perm
rmitiendo as la
colaboracin
oracin y la deteccin temprana de fallos

10. Sloogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablec
ecidas, estos no
sirven y lo que causan es relaciones adversas que
ue redundan en
prdidas de competitividad y calidad.

11. Cu
uotas
Deben elimiinarse las cuotas numricas, tanto para trabbajadores como
para gereentes. Las cuotas slo toman en cuenta los
os nmeros, no
los procesos,
proceso los mtodos o la calidad y por lo general se
constituyen
en en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se
deben sustituir
sust con liderazgo,

12. Logros
gros Personales
Hay que derribar
d las barreras que quitan a las personas
as el orgullo que
les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin
o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosiismo y disputas
internas.

13. Capaccitacin
Se debe
be establecer un programa interno de educacin y
auto mej
ejoramiento para cada quien, hay que
ue permitir la
participaccin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo

27
14. Transformac
ormacin
Todos, absolutamente
a todos los miembros de la organizacin
deben esfforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto
cu a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, peero eso s, hay que basarse en un equuipo que rena
condicionnes suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante
que seann tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos
a en las
organizac
aciones. (Merino, R., 2010)

Tcnicas Avanzadas de Gestin de Calidad

Entre las
as tcnicas avanzadas de gestin de cali
lidad se puede
mencionar
ar las siguientes:

Benchmark
marking
El Benchma
chmarking es un proceso en virtud del cuaal se identifican
las mejor
ores prcticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El
Benchmar
arking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizac
acin para mejorar su posicin de liderazgoo necesita de los
elementoos clave:
a) Compe
ompetencia, que incluye un competidor interno y una
organizac
acin admirada dentro del mismo sector.

b) Mediciin, tanto del funcionamiento de las propi

pias operaciones
como de la empresa.

c.) Repres
esenta mucho ms que un Anlissis de la
Competenncia, examinndose no slo la aceptac
ptacin de la
organizac
acin, del servicio o producto en el merca
ercado sino las
prcticas de negocio de grandes compaas que
ue satisfacen las
necesidaddes del cliente.

28
 c) Satisfacc
accin de los clientes, entendiendo meejor sus
necesidaades.

ura a nuevas ideas, adoptando una peerspectiva ms

d) Apertura
amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal
t vez mejores,
de realizzar las cosas.

e) Mejora
ora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo
co de gestin
y auto-meejora.

La Reing
eingeniera de Procesos
La reingeeniera de procesos es una tcnica en virtud
ud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y
mejorar radicalmente.

La reinggeniera de procesos surge como resspuesta a las

ineficienncias propias de la organizacin funcional en las empresas
y sigue un mtodo estructurado consistente en:
a) Identifficar los procesos clave de la empresa.
b) Asignaar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

c) Definirr los lmites del proceso.

d.) Medir el funcionamiento del proceso.

e.)Redisear el proceso para mejorar su funcionamientoo.

Entendienndo que un proceso es un conjunto de actividades

organizaadas para conseguir un fin, desde la produccin
producc de un

29
 objeto o prestacin de un servicio hasta la realizaciin de cualquier
actividadd interna. (Len, C., 2009)

Modelos
elos de Calidad

Modelo PDCA
PD (Ciclo de Deming)

Pillou noss explica que uno de los principios bsicos de la calidad es

la prevenncin y las mejoras continuas. Esto siignifica que la
calidad es un proyecto interminable, cuyo objeti
etivo es detectar
disfuncionnes tan rpido como sea posible despus de que ocurran.
As, la calidad puede representarse en un cicllo de acciones
correctivas
as y preventivas llamado "ciclo de Deming":

Deming nos presenta su modelo o Ciclo PDCA que:

Consiste en una serie de cuatro elementos que

q se llevan
a cabo sucesivamente, y se llama PDCA porque se refiere a las
iniciales del
d ingls de los siguientes cuatro pasos:

P.- Plan
an (PLANEAR): establecer los
planes.

D.- Do (HACER):
(H llevar a cabo los planes.

C.- Ch
heck (VERIFICAR): V erificar si l
los resultados
concuerddan con lo planeado.
A.- Act
ct (ACTUAR): actuar para corregir los problemas
encontraddos, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
m

30
Planificaar, programar las actividades que se van
an a emprender.
Consiste en analizar, identificar reas de mejora, esstablecer metas,
os y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan
objetivos p de actuacin
para la mejora.
m

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desar

sarrollar las
actividades propuestas.
En esta fase es importante controlar los efectos
os y aprovechar
sinergias
as y economas de escala en la gestin del
d cambio. En
muchos casos ser oportuno comenzar con un proyecto
pro piloto
fcil de controlar para obtener experiencia anntes de abarcar
aspectos amplios de la organizacin o de los procesos.
proceso

Compro
omprobar, verificar si las actividades se han resuuelto bien y los
resultados
os obtenidos se corresponden con los objetivvos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para ident

ntificar nuevas
mejoras y reajustar los objetivos.

Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto

que siem
mpre habr posibilidades para mejorar. Pillou,
ou, J (2004)

31
El Modelo
elo Baldrige

El modeelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El

modelo est elaborado en torno a 11 valores que representan su
fundameento e integran el conjunto de variables y criterios de
Calidad:
- Caliddad basada en el cliente.
- Liderrazgo.
- Mejora
ora y aprendizaje organizativo.
- Particcipacin y desarrollo del personal.
- Rapiddez en la respuesta.
- Caliddad en el diseo y en la prevencin.
- Visin
n a largo plazo del futuro.
- Gesti
estin basada en datos y hechos.
- Desaarrollo de la asociacin entre los implicados.
- Respponsabilidad social.
- Orienntacin a los resultados

Estos vallores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los

aos. En el ao 1996 apareci una versin para la educacin
educ que se
est impllantando
El modeelo que se utiliza para la autoevaluacin tienne siete
grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro
dro siguiente:

1. Liderazgo:
Lideraz El concepto de Liderazgo est referiido a la medida
en que
ue la alta Direccin establece y comunica
ca al personal
las estrategias y la direccin empresariial y busca
oporttunidades. Incluye el comunicar y reforzzar los valores
instituc
nstitucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en
el aprrendizaje y la innovacin.

32
2. Planiificacin Estratgica: Como la organizac
acin plantea la
direcc
ccin estratgica del negocio y como esto determina
proyectos
ectos de accin claves, as como la impllementacin de
dichoos planes y el control de su desarrollo resultaados

3. Enfoq
nfoque al Cliente: Como la organizacin
n conoce las
exigeencias y expectativas de sus clientes y su mercado.
Asim
mismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente
todos
os los procesos de la empresa estn enfoc
ocados a brindar
satisffaccin al cliente.

4. Inforrmacin y Anlisis: Examina la gestin, el empleo eficaz,

el annlisis de datos e informacin que apoya los procesos claves
de la organizacin y el rendimiento de la organizac
acin.

5. Enfoq
nfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin
perm
rmite a su mano de obra desarrollar su potenncial y como el
recurrso humano est alineado con los obbjetivos de la
organi
nizacin.

6. Proc
roceso Administrativo: Examina aspectos como factores
claves
es de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo
son diseados estos procesos, cmo se adm
ministran y se
mejooran.

7. Resul
ultados del negocio: Examina el rendiimiento de la
organi
nizacin y la mejora de sus reas claves
es de negocio:
satisffaccin del cliente, desempeo financiero y
rendiimiento de mercado, recursos humanoos, proveedor y
rendiimiento operacional. La categora tambin exxamina como la
organi
nizacin funciona en relacin con sus competidores.
(Universidad
Universidad de Salamanca., 2009)

33
El Modelo
elo Europeo De Excelencia (EFQM) Y Laa Gestin
De Calid
dad

Segn Pillou,
Pill J. (2004), nos explica el modeelo EFQM por
excelenccia que est basado en un concepto que conssiste en evaluar
la calidaad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:

- Liderrazgo.
- Admi
dministracin de empleados.
- Poltiica y estrategia.
- Socied
edades y recursos.
- Proceesos.
- Satisffaccin del empleado.

- Satisffaccin del cliente.

- Integrac
gracin en la comunidad.
- Resul
ultados operativos.

Estos criterios estn equilibrados y se dividen en dos categoras:

Factores (que corresponden a los primeros cinco
nco puntos) y
Resultaddos (los ltimos cuatro) de modo que una compaa
puede cuantificar
c el nivel de calidad alcanzadoo y situarse a s
misma en relacin con las dems empresas.

34
 amentos del modelo EFQM
Fundame
Universi
ersidad de Salamanca, Campus de E
Excelencia
Internaccional. (2008)

- El Modelo EFQM de Excelencia tiene como

objettivo ayudar a las organizaciones (emprresariales o de
otros
os tipos) a conocerse mejor a s mismas y, en
consec
secuencia, a mejorar su funcionamiento.

- El modelo
m EFQM de excelencia tiene como horizonte
perm
rmanente la idea de una organizacin efica
caz, operativa,
evaluuable y capaz de responder a su misinn. Para ello, se
fundamen
amenta en una epistemologa, una metodo
etodologa y una
tica.
ca.

35
 Abarca a lass organizaciones de forma
global.
Fundamento
Se analizan los distintos niveles, se
Epistemolgico estudian los procesos y se insertan en el
todo al que pertenecen.
pertenecen

La realidad se analiza desde datos y

evidencias.
Fundamento
Es un procedimiento cientfico y auto -
Metodolgico correctivo.

Revaloriza la tica de la responsabilidad.

Busca la satisfaccin de las personas que

Fundamento intervienen en el proceso.

tico Subraya la adhesin del personal

implicado a un proyecto colectivo e
individual de mejora.

El mo
odelo remite a la idea de una organizacin efficaz, operativa,
evaluable y capaz de responder a su misin
m

Caractersticas del modelo

m EFQM
El modelo EFQM se caractersticas porque:

- Permite establec
ecer un marco de referencia o excelencia globbal, que recoge
las pautas o prcticas
pr que debe seguir una organizacin
n que quiere
dirigirse hacia la excelencia.
- Proporciona, a travs
tr de la autoevaluacin, un enfoque objeti
etivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.

36
 - Posibbilita, en cualquier momento, obtener una vissin de la
situaccin en que se encuentra la organizacin e identificar
i los
logros
os alcanzados en cada una de las reas de meejora.
- Favorece
orece la formacin e implicacin de los miembros en
la mejora
m continua.

Otros Modelos
M
Segn laa Norma ISO. (2010)
ISO 90000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie
de normas
as para el aseguramiento de la calidad. Indican
can la forma de
estableceer un entorno de calidad total, abarcando la
administtracin de calidad, la poltica de calidaad y la forma de
fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de
acreditaccin de diez pasos:

1. Capacitaciin gerencial.
2. Elaboracin
n por escrito de una poltica de calidad.
3. Nombram
miento de un representante de
calidad.
4. Identificac
cacin de responsabilidades.
5. Identificac
cacin de procesos empresariales.
6. Elaboracin
n por escrito de un manual de
calidad.
7. Procedimiientos de escritura.
8. Instruccioones de trabajo por escrito.
9. Capacitaciin en la forma de utilizar el
sistema.
10. Implantaacin.

ISO 9001: Es el detalle de un sistema de calidad. Impli

lica un modelo
para asegurar laa calidad de diseo, desarrollo, produccinn, instalacin y
servicio postventta del producto.

37
 ISO 9002: Moodelo para la produccin y la instalacin
n cuando son
relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus
requisitos ISO 90003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la
inspeccin y los ensayos
ensa finales

ISO 9004: Desscribe un conjunto bsico de elementos con los cuales

podemos desarroollar e implantar un sistema de gestin de la calidad. Es
una norma referiida a la produccin

ISO 9004-2: noorma que se refiere a la gestin de la calidad

ca y a los
elementos del siistema, especficamente en el sector serviciios. (Annimo.,
s.f.)

2.3. Marco Conceptual

Definicin De La Micro Y Pequea Empresa (MYPE)

Se define como micro y pequea empresa a la unidad econmica, sea natural o

jurdica, cualquiera sea su forma de organizacin que tiene como objeto
desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin,
comercializacin de bienes o prestacin de servicio.

Caractersticas de la Micro Y Pequea Empresa

MICRO EMPRESA

1. Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive.

2. Con un nivel de ventas anuales hasta un monto mximo de 150 UIT
(480,000.00 nuevos soles).

PEQUEA EMPRESA

Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores

38
 Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT
(2720,000.00
720,000.00 nuevos soles).

Importancia
Es una de las principales fuentes de empleo
Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de
bajos recursos

Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa.

(tercerizacin).

Ventajas
1. Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura
pblica sin exigir la presentacin de la minuta.
2. Reduccin de costos registrales y notariales.

3. Las municipalidades en un plazo mximo de 7 das le otorgan la licencia

de funcionamiento
namiento provisional previa conformidad de la zonificacin y
compatibilidad de uso correspondiente.

4. La licencia provisional tiene duracin de 12 meses.(Vela,

.(Vela, L., 2007).
2007)

III Metodologa

3.1 Diseo de la investigacin

Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utiliz el diseo,

no experimental transversal - descriptivo.

No experimental, porque se realiz sin operar premeditadamente las

variables, es decir, se observ el fenmeno tal como se encuentra dentro de
su contexto.

Transversal, porque el estudio se realiz en un espacio de tiempo

determinado

39
 Descriptivo, porque slo se describi las partes ms relevantes de las
variables en estudio.

3.2. Universo o poblacin y Muestra

a.) Poblacin
La poblacin est constituida por 34 MYPES del sector construccin del
distrito de Chimbote ao 2012

b.) Muestra
La muestra fue del 100% de la poblacin total.

Unidad de Anlisis
Mypes Constructoras
Constructora del distrito de Chimbote

Procedimientos
Para la recoleccin de los datos se realiz visitas previas a las MYPES del
Distrito de Chimbote con el propsito de coordinar con los representantes
legales de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la informacin
suficiente para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin.

Para el anlisis de los datos recolectados en la investigacin se hizo uso del

anlisis descriptivo; para la tabulacin de los datos,, y elaboracin de los
cuadros y grficos se utiliz el programa Excel.

3.3 Tcnicas e instrumentos

a. Tcnica.

Para el desarrollo de la investigacin se aplic la tcnica de la

encuesta.

b. Instrumento.

Para el recojo de la informacin de la investigacin se aplic

un cuestionario de 23 preguntas.

40
IV Resultados
4.1 Resultados
I DEL ENCUESTADO
Cuadro N 1
Edad del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 40 aos 15 44% 44%
41 aos a mas 19 56% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

44%
Menos de 40
aos
56%

Grfico N 1 Edad del Encuestado

Interpretacin: Del 100% de los encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 56% tienen de 41 aos a ms, en tanto
que el 44% tiene menos de 40 aos.

41
 Cuadro N 2
Sexo del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Masculino 32 94% 94%
Femenino 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

Masculino
Femenino

94%

Grfico N 2 Sexo del Encuestado

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% de los encuestados son de sexo
Masculino, y el 6% son de sexo femenino.

Cuadro N 3
Grado de Instruccin

42
 Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Primaria Incompleta 0 0% 0%
Primaria Completa 0 0% 0%
Secundaria Incompleta 0 0% 0%
Secundaria Completa 0 0% 0%
Superior No Univ. Incompleta 2 6% 6%

Superior No Univ. Completa 4 12% 18%

Superior Univ. Incompleta 5 15% 32%

Superior Univ. Completa 23 68% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
propi

6% Primaria Incompleta

Primaria Completa
12%
Secundaria Incompleta
15%
Secundaria Completa
67%
Sup No Univ.
Incompleta

Grfico N 3 Grado de Instruccin

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 68% tienen grado
instruccin Superior Universitaria completa, el 15% tienen grado de instruccin
Superior Universitaria incompleta, el 12% tiene grado de instruccin no universitaria
completa y el 6% tiene grado de instruccin no universitaria incompleta.

Cuadro N 4

43
 Profesin u ocupacin

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Licenciado en Administracin 3 9%
Contador Pblico Colegiado 1 3%
Ingeniero 18 53%
Economista 0 0%
Profesor 0 0%
Abogado 1 3%
Empresario 11 32%
Total 34 100%
Fuente:: Elaboracin propia

3%
9%
Licenciado en Administracin
32% Contador Pblico Colegiado
Ingeniero
Economista
Profesor
Abogado
53% Empresario
3%

Grfico N 4 Profesin u ocupacin

Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 53% es de profesin ingeniero,
el 32% es de ocupacin empresario, el 9% es de profesin licenciado en
administracin, el 3% es de profesin contador, y el restante 3% es de profesin
abogado.

II DE LA EMPRESA

44
 Cuadro N 5
Aos de permanencia en actividad y rubro
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 5 aos 12 35% 35%
De 5 aos a mas 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

35%
Menos de 5 aos

65% De 5 aos a mas

Grfico N 5 Aos de permanencia en actividad y rubro

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del
sector Construccin del distrito de Chimbote el 65% tiene de 5 aos a ms en la
actividad, y el 35% tiene menos de 5 aos.

45
 Cuadro N 6
La Mype es formal o informal
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Formal 34 100% 100%
Informal 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

Formal
Informal

100%

Grfico N 6 La Mype es formal o informal

Interpretacin: El 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector

Construccin del distrito de Chimbote son formales.

Cuadro N 7

46
 Nmero de Trabajadores permanentes

Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menor de 10 12 35% 35%
Mayor de 11 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

35%

Menor de 10

Mayor de 11
65%

Grfico N 7 Nmero de Trabajadores permanentes

Interpretacin:: Del 100% de las Mypes encuestadass el 65% tiene ms de 11

trabajadores permanentes, en tanto que el restante 35% tiene menos de 10
trabajadores permanentes.

47
 Cuadro N 8
Nmero de Trabajadores eventuales
Escala Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa acumulada
relativa
Menor de 10 5 15% 15%
Mayor de 11 29 85% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

15%

Menor de 10 Mayor de 11

85%

Grfico N 8 Nmero de Trabajadores eventuales

Interpretacin: Del 100% de las

l s las Mypes el 85% tiene ms de 11 trabajadores
eventuales, en tanto que el restante 15% tiene menos de 10 trabajadores
eventuales.

48
 Cuadro N 9
Cul es el tipo de financiamiento de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Propio 10 29% 29%
Ajeno 24 71% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

29% Propio

Ajeno

71%

Grfico N 9 Cul es el tipo de financiamiento de su empresa

Interpretacin: Del 100% de las
l las Mypes encuestadas el 71% tiene
financiamiento ajeno, en tanto que el restante 29% tiene financiamiento propio.

49
 Cuadro N 10
Cual es el objetivo de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Maximizar ganancias 18 53% 53%
Dar empleo a la familia 5 15% 68%
Generar ingresos para la familia 9 26% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

26% Maximizar ganancias

Dar empleo a la familia
Generar ingresos para la familia
53%
Otros

15%

Grfico N 10 Cual es el objetivo de su empresa

Interpretacin: Del 100% de los encargados de las Mypes encuestados el 53%

tiene por objetivo maximizar sus ganancias, el 26% tiene por objetivo generar
ingresos para la familia, el 15% tiene como objetivo dar empleo a la familia y el
restante 6% tiene otros objetivos.

50
 Cuadro N 11
Usted conoce herramientas de gestin
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si conozco muchas 29 85% 85%
Conozco un pocos 0 0% 85%
No conozco 5 15% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

15%

Si conozco muchas
Conozco un pocos
No conozco

85%

Grfico N 11 Usted conoce herramientas de gestin

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 85% dijo conocer muchas
herramientas de gestin, en tanto que el 15% restante dijo no conocerlas.

51
 Cuadro N 12
De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Planificacin 8 24% 24%
Logstica 9 26% 50%
RR HH 3 9% 59%
Finanzas y Contabilidad 1 3% 62%
Sistemas computacionales 3 9% 71%
Marketing 1 3% 74%
Servicios 5 15% 88%
Otros 4 12% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

12%
23% Planificacion
Logstica
15% RR HH
Finanzas y Contabilidad
Sistemas computacionales
3% Marketing
Servicios
9% 26%

9%
3%

Grafico N 12 : De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms

Interpretacin: Del 100%de los encuestados el 26% ha desarrollado mas el area
de Logistica, el 23 %Planificacin, el 15% servicios, 12% otros, 9% RRHH,
9% Sistemas computacionales, y 3% c/u. Marketing y F y Contabilidad

52
 Cuadro N 13
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Lder 5 15% 15%
Jefe 20 59% 74%
Dueo 8 24% 97%
Colaborador 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
15%
23% Lder
Jefe
Dueo
Colaborador
59%

Grfico N 13 Cmo se presenta hacia sus colaboradores

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 59% afirm que se presenta como jefe
ante sus colaboradores, el 24% como dueo, el 15% como lder y el 3% restante
como colaborador.

53
 Cuadro N 14
Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 31 94% 94%
No 2 6% 100%
Total 33 100%
Fuente: Elaboracin propia

6%

Si

No
94%

Grfico N 14 Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% afirmo que la organizacin sigue
un plan de negocio o estratgico, en tanto que el 2% restante afirma lo contrario.

54
 Cuadro N 15
En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa,
de qu forma
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Excelente 8 24% 24%
Muy bien 9 26% 50%
Bien 12 35% 85%
Mediocre 4 12% 97%
Pobre 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
12%
24%

Excelente
Muy bien
Bien
35% Mediocre
26% Pobre

Grfico N 15 En el ao-2012
ao 2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano
plazo de la empresa, de qu forma.

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 35% califico como Bien que se
han cumplido los objetivos de la empresa, el 26% que muy bien, el 24%
excelente, el 12% mediocre en tanto que el 3% restante calific como pobre.

55
 Cuadro N 16
Se comunica con sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Constantemente 28 82% 82%
Algunas veces 3 9% 91%
Pocas veces 2 6% 97%
No mucho tiempo 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3%
6%
9%
Constantement
e
Algunas veces

Pocas veces

82%

Grfico N 16 Se comunica con sus colaboradores

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 82% afirm que se comunica
constantemente con sus colaboradores, el 9% algunas veces, el 6% pocas veces y
el 3% no dispone de mucho tiempo para comunicarse
comunicarse con sus colaboradores.

56
 Cuadro N 17
Dentro su gestin utiliza el Benchmarking
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 13 38% 38%
No 21 62% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

38%

Si

62% No

Grfico N 17 Dentro su gestin utiliza el Benchmarking

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 62% afirm que no usa el
benchmarking en su empresa, en tanto que el 38% restante si lo utiliza.

57
 Cuadro N 18
En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si muchas veces 8 24% 24%
Algunas veces 10 29% 53%
No se ha realizado 16 47% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

24%

Si muchas veces
47%
Algunas veces
No se ha realizado

29%

Grfico N 18 En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del

sector Construccin del distrito de Chimbote el 47% afirm que no ha realizado
la tcnica de la lluvia de ideas, el 29% que la utiliz algunas veces, y el 24%
restante si la aplic muchas veces.

58
 Cuadro N 19
Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Cuadro de mando integral 5 15% 15%
Mejora continua 12 35% 50%
Plan estratgico 8 24% 74%
Reingeniera 6 18% 91%
Plan de Marketing 1 3% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3% 6%
15% Cuadro de mando integral
18% Mejora continua
Plan estratgico

35% Reingeniera
23% Plan de Marketing
Otros

Grfico N 19 Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012

201
Interpretacin: Del 100% de los encuestados el 35% afirm haber utilizado la
tcnica de la mejora continua, el 24% el plan estratgico, el 18% aplico la
reingeniera, el 15% aplic el cuadro de mando integral, el 6% otras tcnicas y el
3% restante uso el plan de marketing.
marketing

59
 Cuadro N 20
Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y cumplir su
objetivo. Que ponderado usted le pondra
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diez 20 59% 59%
Nueve 5 15% 74%
Ocho 4 12% 85%
Siete 3 9% 94%
Seis 1 3% 97%
Cinco 1 3% 100%
Cuatro 0 0% 100%
Tres 0 0% 100%
Dos 0 0% 100%
Uno 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

3% 3%
Diez Nueve
9% Ocho Siete

12% Seis Cinco

Cuatro Tres
14% 59%
Dos Uno

Grfico N 20 Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena

gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra

Interpretacin:: Del 100% de los encuestados el 59% califica con un ponderado

de 10 a la tcnica que uso para tener una buena gestin y el cumplimiento de sus
objetivos, el 15% calific con 9, el 12% con ocho, el 9%con siete, el 3% con seis
y el restante 3% con cinco.

60
 Cuadro N 21
Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Todos 12 35% 35%
Los suficientes 5 15% 50%
No muchos 10 29% 79%
No lo s 7 21% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

21%
35% Todos
Los suficientes
No muchos
29% No lo s
15%

Grfico N 21 Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 35% afirmaron que

su personal conoce todos los objetivos de la empresa, el 29% que no muchos
objetivos, el 21% no sabe si su personal conoce los objetivos de la empresa, en
tanto que el 15% restante afirma que su personal conoce los suficientes
objetivos.

61
 Cuadro N 22
En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para la resolucin de los problemas
a utilizado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diagrama de flujo 15 44% 44%
Diagrama causa - efecto 10 29% 74%
FODA 9 26% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

27% Diagrama de flujo

Diagrama causa -
44%
efecto

29%

Grfico N 22 En el ao-2012
ao 2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 44% afirm que
utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas, el 29% uso el
diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA

62
 Cuadro N 23
En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Liderazgo participativo 9 26% 26%
Liderazgo carismtico 14 41% 68%
Liderazgo inspiracional 4 12% 79%
Liderazgo capacitador 4 12% 91%
Liderazgo visionario 3 9% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia

9%
Liderazgo participativo
12% 26%
Liderazgo carismtico
Liderazgo inspiracional
12% Liderazgo capacitador
Liderazgo visionario

41%

Grfico N 23 En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado

frecuentemente

Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 41% afirm haber

utilizado un liderazgo carismtico, un 26% aplic un liderazgo participativo, un
12% liderazgo inspiracional, un 12% aplic liderazgo capacitador y el 9%
restante un liderazgo visionario.

63
4.2 Anlisis de Resultados
I. Del Encuestado
Edad del Encuestado
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Chimbote tienen de 41 aos a ms, en tanto que el restante 44% tiene menos de 40
aos, es decir predomina la edad adulta en los gestores de estas Mypes.

Sexoo del Encuestado

El 94% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin son
de sexo Masculino, es decir, predomina el sexo masculino en las empresas de este
rubro.

Grado de Instruccin
El 68% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin
tienen grado instruccin Superior Universitaria completa, es decir predomina la
instruccin superior Universitaria, principalmente por exigencias legales.

Cuadro N 4 Profesin u ocupacin

El 53% de los encargados encuestados en las
las Mypes del sector Construccin es de
profesin ingeniero, esto principalmente porque el ingeniero es la persona
encargada de elaborar los planes, dirigir a las personas, establecer metas y tareas
de las actividades realizadas en las empresas.

II. De la Empresa
Empr
Aos de permanencia en actividad y rubro
El 65% de las microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, es decir son
empresas con un tiempo en el mercado que les ha permitido mantenerse
manten y
sostenerse en el tiempo.
La Mype es formal o informal
El 100% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote son formales, esto principalmente por exigencias legales, adems que la
formalizacin les permite participar con entidades del estado.

64
Nmero de Trabajadores permanentes
El 65%
5% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores permanentes, es decir son empresas con un
nmero de personal que excede el promedio de trabajadores de una microempresa.

Nmero de Trabajadores eventuales

event
El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores eventuales, es decir predominan el alto
nmero de trabajadores eventuales en las empresas constructoras, es decir
predomina el empleo temporal
tempo en estas empresas.

Cul es el tipo de financiamiento de su empresa

El 71% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene financiamiento ajeno, es decir estas empresas funcionan con
recursos ajenos, el cual tiene un costo
costo que afecta a la rentabilidad de la empresa.

Cul es el objetivo de su empresa

El 53% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene por objetivo maximizar sus ganancias, es decir la empresa
considera que maximizar las
las ganancias es el objetivo primordial de su empresa en
desmedro de otros.

Usted conoce herramientas de gestin

El 85% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote dijo conocer muchas herramientas de gestin, es decir estas
microempresas
croempresas tienen conocimientos de gestin empresarial, lo cual redunda en
beneficio de su permanencia

De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms

El 26% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que su tiempo
tiempo gerencial ha desarrollado ms el rea de logstica,
el 24% en el rea de planificacin, el 15% en el rea de servicios, es decir estas
microempresas han priorizado la vital rea de logstica, esto en primer lugar
debido a que el rubro construccin el abastecimiento de materiales es crucial para
un desempeo laboral adecuado.

65
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
El 59% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que se presenta como jefe ante sus colaboradores,
colaboradores, este dato es
muy importante a la hora de motivar a sus trabajadores debido a que un lder
motiva ms que un jefe, al cual solo se le considera una persona que da rdenes y
no ensea.

Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico

El 94% de las
as Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirmo que la organizacin sigue un plan de negocio o estratgico, este
dato muestra que estas empresas tienen un plan estratgico, el cual ha sido
desarrollado tanto para sus actividades
actividad diarias como operativas.

En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa, de qu forma.
El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote califico como Bien que se han cumplido los objetivos
objetivos de la empresa, el
26% que muy bien, el 24% excelente, es decir la mayora de estas empresas
considera que durante el periodo de estudio el desempeo de su empresa ha
permitido el logro o consecucin de los objetivos.

Se comunica con sus colaboradores

El 82% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que se comunica constantemente con sus colaboradores, el 9%
algunas veces, es decir que en la mayora de estas empresas la comunicacin es
bsica y primordial para poder
poder lograr un ambiente laboral armnico.

Dentro su gestin utiliza el Benchmarking

El 62% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que no usa el benchmarking en su empresa, es decir la mayor
parte de estas empresas, comparan a sus competidores, los emulan y superan,
logrando mejorar su desempeo.

66
En el ao-2012
2012 ha utilizado la lluvia de ideas
El 47% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que no ha realizado la tcnica de la lluvia de ideas, es decir un
porcentaje bastante importante no ha realizado esta tcnica en el periodo de
estudio, lo cual habla acerca de una empresa que no escucha a sus colaboradores a
la hora de realizar correcciones en las actividades.

Que tcnicaa estratgica ha utilizado para el ao 2012

El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm haber utilizado la tcnica de la mejora continua, el 24% el plan
estratgico, es decir estas empresas han planificado sus actividades en el largo
plazo, a diferencia de Mypes de otros rubros.

Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y

cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
El 59% califica con un ponderado de 10 a la tcnica que uso para
para tener una buena
gestin y el cumplimiento de sus objetivos, es decir la mayor parte de estas Mypes
considera haber realizado una gestin muy buena y logro de sus objetivos.

Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente

El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirmaron que su personal conoce todos los objetivos de la empresa, el
29% que no muchos objetivos, es decir en poco ms de la mitad de estas empresas
los trabajadores conocen los objetivos de las empresas, pero en el restante no, lo
cual no es beneficioso para el futuro de la empresa debido a que si los objetivos
no estn interiorizados en el personal, estos no podrn ser alcanzados por la
empresa.
En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para
para la resolucin de los
problemas a utilizado
El 44% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas,
el 29% uso el diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA, es decir

67
estas empresas utilizan
lizan diversas tcnicas para determinar los cuellos de botella
identificar el problema y solucionarlo con el menor uso de recursos.

En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente

El 41% afirm haber utilizado un liderazgo carismtico, es decir en estas
empresas el ambiente de trabajo le permite a los colaboradores sentirse a gusto a
pesar de no aportar en el planeamiento de la empresa.

V Conclusiones
Del Encuestado ( Representante Legal )

La mayora de los representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41

aos a mas, son de sexo masculino, tienen grado de instruccin superior, con
titulo de Ingeniero.
De la Empresa

La Totalidad de las Mypes son formales

La mayora de las Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de
permanencia en el mercado, mas de 11 trabajadores permanentes, y mas de 11
trabajadores eventuales.
La mayora de las Mypes, se financian con capital ajeno y tienen como
objetivo maximizar sus ganancias .
La mayora de las Mypes del sector construccin
construccin conocen las herramientas de
gestin, han desarrollado con prioridad el rea de Logstica.
La mayora de las Mypes sigue un plan estratgico el cual les ha permitido
cumplir con sus planes a corto y mediano plazo de bien a excelente en el ao
2012,
2, tiene una comunicacin constante con sus colaboradores.
La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas del Benchmarking y lluvia
de ideas, pero si ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para planificar sus actividades a largo
largo plazo, consideran haber
realizado una buena gestin calificndolo de 10, usan Diagramas de Flujo,
Causa-Efecto
Efecto y FODA para resolucin de sus problemas.
La mayora de Mypes utiliza un liderazgo carismtico y participativo con sus
colaboradores y su personal
perso conoce sus objetivos.

68
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72
 Anexos
Cronograma de actividades

2013
MES

CRONOGRAMA ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Se recibi
asesoramiento del
docente para la
realizacin del proyecto
de investigacin.
Identificacion de las
variables.
Determinacin del sector
y rubro a estudiar.
titulo del proyecto de
investigacin.
busqueda de informacin
para planteamiento del
problema - caracterizacin.
Se determino el
enunciado del problema.
Se fijo el objetivo
general y los respectivos
objetivos especficos.
Se realizo la
justificacin de la
investigacin.
Se recopilo informacin
para la ejecucin del
marco terico y
conceptual.
Se formulo la hiptesis.
Se eligi la metodologa
de la investigacin.

73
Se elaboro la lista de los
recursos necesarios y el
presupuesto a utilizar
para la elaboracin del
proyecto.
Se realizo el mtodo
APA con las respectivas
web grafas utilizadas en
el proyecto de
investigacin.
Elaboracin y
Presentacin del
proyecto de
investigacin.
Sustentacin
cin del
informe.

74
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:

LAS
LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR
CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE,
CHIMBOTE AO
2012

1. DATOS GENERALES

1.Su edad

Menos de 40 ( ) 41 a ms aos ( )

.2. Sexo

Femenino ( ) Masculino ( )

3. Cul es su grado de instruccin?

Primaria incompleta ( ) Primaria completa ( )

Secundaria incompleta ( ) Secundaria
ecundaria Completa ( )
Superior no Univ.incompleta
Univ ( ) Superior No Univ. Completa ( )
)
Superior Univ. incompleta ( ) Superior Univers Completa ( )

4.. Cul es su profesin?

Lic. Administracin () Ingeniero ( )

Economista ( ) Contador Pblico ( )
Profesor ( )
Abogado ( )
Otro ( )

Del Perfil de las MyPEs

5. Cul es la permanencia en la actividad del negocio?

Menos de 5 aos ( ) De 5 aos a ms ( )

75
 6. La Mype es formal o informal?

Formal ( )

Informal ( )

7. Con cuntos trabajadores permanentes cuenta su empresa?

Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )

8. Con cuntos trabajadores eventuales cuenta su empresa?

Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )

9. Tipo de Financiamiento de la Mype

Propio ( ) ajeno ( )

10. Cul es el objetivo de su empresa?

Maximizar ganancias ( ) Brindar empleo a la familia ( )

Generar ingresos para las familias ( ) otras ( )

De la Gestion de calidad

11. Conoce herramientas de gestin

S muchos ( ) conozco pocos ( ) No conozco ( )

12. Que rea ha desarrollado mas en su tiempo gerencial?

gerencial?

Planificacin ( ) Logistica ( ) RR HH ( )

Finanzas y Contabilidad ( ) Sistemas computacionales ( )

Marketing ( ) Servicios ( ) Otros ( )

76
 13. Como se presenta ante sus colaboradores?

Lider ( ) Jefe ( ) Dueo ( ) Colaborador ( )

14. Sigue la organizacin un Plan de negocios Estrategicos?

Si ( ) No ( )

15 La Empresa a cumplido con los objetivos a corto y mediano plazo?

Excelente ( ) Muy bien ( ) Bien ( ) Mediocre ( )

Pobre ( )

16. Se comunica con sus colaboradores?

Constantemente ( ) Algunas veces ( ) Pocas veces ( )

No mucho tiempo ( )

17. Dentro de su gestin utiliza el Benchmarking?

Si ( ) No ( )

18. En el ao 2012 ha utilizado la Lluvia de ideas?

Si ( ) No ( )

19. Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012?

Cuadro de mando ( )

Mejora continua ( )

Plan Estrategico ( )

Reingenieria ( )

Plan de Marketing ( )

Otras.... ( )

20. Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena

gestin y cumplir su objetivo. Que ponderado usted le pondra
Diez ( ) Nueve ( ) ocho ( ) siete ( ) seis ( ) cinco ( )

Cuatro ( ) tres ( ) dos ( ) uno ( )

77
21. Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Todos ( ) los suficientes ( ) No muchos ( ) No lo se ( )

22. En el ao-201
2012 que herramientas de anlisis para la
resolucin de los problemas a utilizado
Diagrama de Flujo ( )
Diagrama causa efecto ( )
FODA ( )

23. En el ao 2012
201 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado
frecuentemente
Liderazgo Participativo ( )
Liderazgo Carismatico ( )
Liderazgo Inspiracional ( )
Liderazgo Capacitador ( )
Liderazgo Visionario ( )

Gracias por su colaboracin

78