Revista de Administrao Pblica

Print version ISSN 0034-7612

Rev. Adm. Pblica vol.40 no.4 Rio de Janeiro July/Aug. 2006

http://dx.doi.org/10.1590/S0034-76122006000400010

DOCUMENTO

Gesto da cadeia de suprimentos integrada

tecnologia da informao*

Gleim Dias de SouzaI; Maria do Socorro M. V. de CarvalhoII; Manuel

Alejandro Martnez LiboreiroIII

I
Mdico especialista em radiologia e diagnstico por imagem, MBA em estratgia
empresarial (FGV), certificado Business and Management for International
Professionals (Universidade da Califrnia, Irvine), MBA em gesto empresarial
(FIA/USP). Endereo: SQS 102, bloco G, ap. 203 CEP 70330-070, Braslia, DF,
Brasil. E-mail: gleimdias@uol.com.br
II
Administradora, mestre em administrao pblica, professora da Ebape/FGV,
superintendente da FGV em Braslia. Endereo: SHIS QI 3, cj. 9, casa 7, Lago Sul
Braslia, DF, Brasil. E-mail: socorro@bsb.fgv.br
III
Contador (UNCPBA, Argentina), MBA em administrao financeira e mercado de
capitais (FGV), certificado Business and Management for International Professionals
(Universidade da Califrnia, Irvine). Endereo: SQSW 102, bloco L, ap. 208,
Sudoeste Braslia, DF, Brasil. E-mail: alejandro.martinez@br.transx.com.br

1. Introduo

Formulao do problema

Os hospitais so certamente a forma mais complexa de organizao humana que

nos propomos a administrar.

Sua complexidade inicia-se pela natureza de sua misso. Tecnicamente, um

hospital um prestador de servios, mas grande a distncia entre salvar vidas e
as outras atividades do setor de servios.
Por conseguinte, o seu supply chain management (SCM) tem que ser desenvolvido
para agregar valores acima da mdia em relao s outras modalidades de
prestao de servio.

A criticidade da maioria dos medicamentos e materiais geralmente alta, no

sendo permitida a demora na entrega ou mesmo a falta de uma gama de
medicamentos que so imprescindveis para os tratamentos realizados.

A anlise das ferramentas de TI disponveis para a formulao de supply chain

management, permitindo uma integrao maior com os fornecedores quando
necessrio, maior transparncia, melhores resultados e satisfao dos clientes
internos e externos a chave para alcanar o sucesso pretendido.

Com a maior comunicabilidade proporcionada pelas ferramentas de TI, aumenta a

chance de reduzir a desconfiana caracterstica do relacionamento comercial,
podendo-se com isso estabelecer um novo paradigma de relacionamento
permitindo o estabelecimento do SCM.

Por outro lado, de suma importncia tambm determinar a eficincia da fora do

comprador na negociao com os fornecedores, baseados nas cinco foras
competitivas de Porter.

As ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva na medida

em que aumentam a eficincia e a eficcia do SCM.

O leilo reverso pela internet impe-se como ferramenta de primeira escolha no

caso de compras com caractersticas de informao estruturada, ou seja, que
permitem uma parametrizao adequada, pela sua facilidade de implantao,
transparncia e resultados obtidos, sendo utilizada como parte de uma estratgia
que culminar com a implantao plena do SCM.

A utilidade do leilo reverso primeiramente aumentar a base de fornecedores e,

com um conselho gestor, podermos avaliar e escolher com quais fornecedores
iremos desenvolver o SCM. Tambm aumenta a fora do comprador num primeiro
momento, determinando uma significativa queda dos preos antes do incio das
negociaes. Por ltimo, ter uma plataforma que permita agilidade em compras
para as excees e tambm, caso tenhamos que rescindir o contrato de SCM, para
a troca de fornecedores.

Objetivo geral

Realizar anlise das principais ferramentas de TI que determinam melhoria na

criao e manuteno do supply chain management eficiente.

Objetivos especficos

Analisar a teoria na rea de TI voltada para supply chain management.

Analisar a aplicabilidade dessas ferramentas.
Demonstrar estudo de caso da aplicabilidade de leilo reverso em ambiente
hospitalar com suas vantagens e dificuldades.

Justificativa
Numa anlise do metamercado hospitalar, podemos ter idia do desafio que
estabelecer rotinas para o desenvolvimento de um supply chain management
eficiente nessa rea.
A cultura relacional entre fornecedores e hospitais em muitos casos baseada na
desconfiana e controle; em vrios casos justificada pela ausncia de confiabilidade
por parte da rede hospitalar no cumprimento de prazos, qualidade e preos.

As ferramentas da tecnologia da informao impem-se como fortes aliadas para o

sucesso dessa misso.

Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitos com maior
rapidez, compras em tempo curto com preos e prazos melhores e a mesma ou
melhor qualidade.

Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da tecnologia e

sistemas de informao, de modo que amplie a capacidade de uma organizao em
lidar com clientes, fornecedores, produtos e servios substitutos, e novos
competidores no mercado. A anlise pode ser baseada no modelo das foras
competitivas de Porter (1991).

A rapidez da evoluo uma forte caracterstica da tecnologia da informao. Em

poucos anos foram desenvolvidas vrias ferramentas que, isoladas ou em conjunto,
auxiliam o supply chain management eficiente.

Metodologia

Para este artigo, foram feitas uma pesquisa exploratria e uma pesquisa
bibliogrfica com uma aplicao prtica de ferramentas da tecnologia da informao
voltadas para o supply chain management hospitalar que, na prtica, em nada
difere de qualquer outro.

A fundamentao terica foi realizada com base em exaustiva pesquisa

bibliogrfica, utilizando livros, artigos, entrevistas, revistas e sites disponveis sobre
o assunto abordado.

Segundo Vergara (1998:46):

Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material

publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao
pblico em geral. Fornece instrumental analtico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si mesma.

Este artigo avalia os resultados econmico-financeiros auferidos pela anlise

horizontal comparativa de um ano de implantao da ferramenta de TI (leilo
reverso) com o mesmo perodo de tempo anterior implantao.

A ferramenta foi implantada de forma pioneira na regio, em rede hospitalar

localizada no Centro-Oeste do Brasil, como parte de uma estratgia de criao de
SCM, ou seja, um estudo de caso.

Segundo Vergara (1998:47):

Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como

uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma
comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento.
Pode ou no ser realizado no campo.
2. Definio e histrico do supply chain management e
ferramentas de TI

Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dispersas

geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalaes tem-se:
fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros de distribuio,
varejistas, estoque em trnsito, produtos intermedirios e produtos acabados entre
as instalaes (Yin, 1991).

A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual focada em

agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a cadeia de
suprimentos preocupada principalmente com a produo, distribuio e vendas de
produtos fsicos (Simchi-Levi et al., 2000).

Na gesto da cadeia de suprimentos o foco a integrao de cada componente,

com maximizao da eficincia determinando maior satisfao do cliente e
conseqentemente o aumento do market share.

De acordo com Nazrio (1999):

Maximizar a utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeia de

suprimentos incluindo a tecnologia da informao, temos nos anos 1970
preocupaes voltadas eficincia do back office ou objetivos operacionais. Como
exemplos podemos citar sistemas de automao (controle de processo etc.), ou
automao empresarial (sistemas computadorizados de contabilidade etc.).

Nos anos 1980, eficincia no front office ou eficincia estratgica foi a preocupao.
Nessa poca, sistemas como reservas de passagens areas funcionaram como uma
forte vantagem competitiva. Hoje, a gesto da cadeia de suprimentos um bom
exemplo onde ambos, objetivos e utilizao de tecnologias da informao, contm
aspectos de eficincia operacional e estratgica.

De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distribuio

como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes,
representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commodity,
produto ou servio comercializado (figura 2).
A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de
comercializao tm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que a
misso da empresa. Essa misso do comprador tem que estar equacionada com a
misso do fornecedor, suas prticas de mercado e padro tico.

O gerenciamento eficaz do SCM (figura 2) baseado no relacionamento direto dos

que trabalham diariamente, pois a idia reduzir os lead-times e estoques ao
mnimo necessrio.

Conforme Chopra e Meindl (2001),

informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da cadeia de

suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo global necessrio
para tomar boas decises. A tecnologia da informao proporciona as ferramentas
para reunir essas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores decises
sobre a cadeia de suprimentos.

Strati (1995) confirma esta proposio argumentando que as organizaes esto

deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em
sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando cada vez mais
permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A separao entre
empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha divisria, incerta
e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando
fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a cooperao e comea a
concorrncia.

Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser considerado uma
tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando
viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os prprios autores advertem
que "gerenciar uma cadeia de suprimentos uma tarefa desafiadora e que muito
mais fcil escrever definies sobre esses processos do que implement-los".
Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito bsico de logstica, do qual
evoluram vrios outros "colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e
ao menor custo possvel". Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma
clara a abrangncia e o objetivo da logstica.

Segundo o Council of Logistics Management (CLM),

Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e

controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de
materiais, servios, e as informaes correlacionadas, entre o ponto de origem e o
ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.

Segundo Lambert (1993), "o conceito de gerenciamento integrado de logstica se

refere administrao das vrias atividades como um sistema integrado".

Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas o

de custo total conforme Bowersox.

Christopher (1999) tambm amplia o conceito, considerando que

a logstica empresarial abrange as reas que tratam diretamente com o fluxo de

beneficiamento das matrias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto
interno de uma organizao empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo
todos os fornecedores de matrias-primas e partes que compem um produto, at
o ponto de ocorrncia da demanda deste produto pelo consumidor final.

interessante observar a definio dada pelo Council of Logistics Management para

o SCM:

Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e sistmica

das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam
essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica
com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integrao externa, outra das dimenses
de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os
diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana,
capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa permite eliminar
duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios.

Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos "a integrao

dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais
que provem produtos, servios e informaes que agregam valor para os
consumidores e demais interessados no negcio".

As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a viso de

planejamento das cadeias de abastecimento globais podero obter economias de
abrangncia, escala e velocidade, fatores-chave para a liderana mundial. Os
acontecimentos mundiais esto forando as empresas a considerar os mritos de
processos de planejamento de tal abrangncia.

Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por

Bowersox e colaboradores (1992), o nvel de desenvolvimento da estrutura logstica
de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimenses bsicas:
formalizao da funo logstica, monitoramento de desempenho e adoo de
tecnologia.

Decises e horizontes de planejamento da gesto da cadeia de

suprimentos

Hax e Golovin (1978) agruparam um grande nmero de decises sobre gesto de

manufatura, que afetam as organizaes em trs nveis hierrquicos: estratgico,
ttico e operacional.

Decises estratgicas dizem respeito a alianas, investimentos, aquisies de

recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco est no longo prazo. O horizonte
de planejamento longo, de um a cinco anos.

Decises tticas referem-se produo agregada, planejamento agregado de

distribuio e alocao de recursos, cujo foco est na minimizao do custo total e
maximizao da receita lquida no mdio prazo. O horizonte de planejamento
mdio, de um ms a um ano.

Decises operacionais tratam da produo detalhada e do planejamento da

distribuio, cujo foco est na minimizao do custo local baseado nas decises dos
nveis mais altos, estratgico e ttico no curto prazo. O horizonte de planejamento
curto, de um dia a um ms.

3. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs apontam trs razes para a necessidade de informaes rpidas,

em tempo real e com alto grau de preciso para uma gesto eficiente da logstica e
da cadeia de suprimentos.

Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem,

disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so
elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo, com a meta de reduo do
estoque em toda a cadeia de suprimentos, os executivos percebem que, com
informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e
necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de
necessidades sendo feito usando informaes mais recentes, permite reduzir
estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda. Em terceiro, a
disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber,
quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para obteno de
vantagem estratgica.

Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangncia e os nveis de

funcionalidade dos sistemas de informao utilizados no SCM. Como abrangncia
eles consideram que a TI deve prover solues adequadas aos trs nveis de
gesto: estratgico, ttico e operacional.

Segundo Wanke (2004),

Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,

operaes de produo e distribuio atravs de um maior compartilhamento de
informaes. Essas iniciativas so comumente chamadas de "programas de
resposta rpida PPRS". Existem vrias modalidades de PPR, cada qual atendendo
por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado esto os

estoques e no outro as informaes. O compartilhamento das informaes
possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de deciso mais eficiente.
Na consignao o fornecedor o proprietrio dos estoques e o responsvel pela sua
gesto at que eles sejam utilizados pelo cliente.

No compartilhamento de informaes, o fornecedor pode utiliz-las de duas formas:

para previso e programao de polticas de gesto de estoques e para a
operacionalizao dos princpios de melhoria contnua de processos.

Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-

de-venda do cliente e utilizam essa informao para sincronizar suas operaes de
produo e seus estoques com as venda reais dos clientes.

Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do ponto-

de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a
flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis mximo e mnimo.
Destaca-se que esses nveis de estoque podem variar em funo de padres
sazonais de demanda, de promoes e de mudana no gosto do consumidor.

Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam em cinco

reas principais: compartilhamento de informaes em tempo real, gerenciamento
de categorias, reposio contnua, custeio baseado em atividades e padronizao.

A reposio contnua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos no so

mais armazenados em centros de distribuio e sim movimentados rapidamente
por instalaes de cross-docking.

O compartilhamento de informaes asseguraria a seqncia mais apropriada para

a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de produtos.

O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos com as

mesmas caractersticas mercadolgicas, a fim de coordenar a definio de metas de
vendas e de polticas de preos, evitando a utilizao intensiva de estratgias
promocionais.

A padronizao buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalizao do

fluxo de produtos e informaes, pela uniformizao dos meios de transporte, dos
procedimentos para liberao e recepo de veculos e a troca eletrnica de dados.

O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias operacionais

obtidas com o ECR.

Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR

constitui uma extenso do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas compartilham
sistemas e o processo de previso de vendas. O objetivo principal identificar qual
empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado SKU (stock
keeping unit), numa determinada regio geogrfica, num determinado horizonte de
planejamento.

Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o poder de

barganha dos fornecedores maior que o dos seus clientes. A idia que, ao
gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar
melhor suas operaes motivados por elevados custos de oportunidade de manter
estoques.

No entanto, a consignao pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do

cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos
clientes.

A consignao pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja maior que o
do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.

Na consignao, as chances de conflito na relao cliente-fornecedor tendem a ser

minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo
do produto consignado, quando os custos de oportunidade de manter estoques so
conhecidos e quando existem expectativas de nvel de servio bem definidas.

A rotina do VMI envolve:

rever a posio em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;

checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em funo de
ordens de produo liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta;
projetar as necessidades lquidas de estoque por SKU por loja da cadeia
varejista;
checar se as necessidades lquidas projetadas caem abaixo dos nveis de estoque
de segurana. No VMI so projetadas as necessidades lquidas futuras at a
prxima reviso e no simplesmente geradas previses de vendas.

Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extenso lgica do regime de

produo JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria um
funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecido como in-
plant e tomaria decises relacionadas programao de produo e aquisio de
insumos. O in-plant substitui as funes de comprador e do planejador no cliente e
a funo do vendedor no fornecedor.
4. Avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos

Vrias abordagens sugerem que o foco de avaliao de desempenho em cadeias de

suprimentos so os processos.

Na definio dos processos, no h concordncia de nomenclatura entre todos os

trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo que ocorrem em
uma empresa, desde o planejamento da aquisio at a entrega dos produtos ao
cliente ou o retorno.

Vrios autores propem que todas as empresas mensurem os indicadores para a

cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhorias no contexto da
cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia e Pires, 2000).
Outros tambm propem que os indicadores sejam integrados entre os membros
de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepo do que importante e
das metas de desempenho a alcanar (Bowersox e Closs, 1996).

Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propem indicadores

referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor percebido pelo
produto entregue e outros indicadores de avaliao de aspectos alm das fronteiras
da empresa, o que mostra preocupao com a troca de informaes e com maior
proximidade dos fornecedores e clientes, mas tambm considerando apenas os
objetivos de uma empresa.

O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) especfico para uma parceria

entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliao proposta seria feita por
apenas uma empresa.

Alm disso, nessa abordagem, os autores propem a utilizao do balanced

scorecard, mas no discutem sua aplicao apenas usam sua estrutura para
abrigar os indicadores.

O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cravens, Piercy e

Cravens (2000), j que a nica meno a ele ocorre na utilizao das perspectivas
para "alojar" os indicadores.

Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e clientes, devem

ser envolvidos na definio dos indicadores de desempenho, mas no mostra como
isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessa mensurao, j que ele afirma
que os indicadores seriam identificados em torno dos processos-chave da cadeia
que ocorrem internamente empresa (obteno, aquisio, processamento e
distribuio). No final do trabalho, Dreyer (2000) lembra que os indicadores devem
manter um objetivo maior em mente: satisfazer as necessidades do cliente final.

O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliao de

desempenho das montadoras, na indstria automobilstica, diferenciada para cada
componente e tipo de relao. Em funo do grande nmero de componentes
necessrios para produzir um veculo e da tecnologia envolvida, a prtica de confiar
a terceiros a produo de grande parte dos componentes necessrios para montar
um veculo e transferir tecnologia a esses parceiros j est bastante experimentada
nas montadoras. Porm, mesmo nessa situao, percebe-se pelo trabalho de
Miranda que as relaes ainda so baseadas primeiramente em preo. Mesmo
nessa indstria h muito ainda a ser feito para que as empresas busquem a
melhoria das cadeias de suprimentos e no de empresas isoladamente.

Aravechia e Pires (2000) propem a utilizao dos indicadores de desempenho da

proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugesto do uso de um
diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de uma cadeia a
visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visualizando tambm
reas de aprimoramento.

Holmberg (2000) buscou analisar a implicao da falta de pensamento sistmico

nos problemas que ocorrem na avaliao de desempenho da cadeia de
suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser considerados
para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extrados de uma
pesquisa que ele realizou.

Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigao emprica, fornecem

importantes subsdios para a implementao de um modelo de avaliao de
desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que devem ser
observados para que haja integrao entre as empresas, identificando
empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar a
avaliao de desempenho.

Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco mais amplo,
com maior preocupao com a cadeia de suprimentos efetivamente, abordando a
necessidade de esforos conjuntos entre seus membros, para a melhoria do
desempenho da cadeia inteira.

E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utilizados pelas

empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propem uma abordagem em
que so analisadas as relaes de uma empresa com seus fornecedores e clientes,
considerando-se pares de organizaes. Os indicadores propostos so o EVA
(economic value added), demonstrativos de resultado de cada relao e indicadores
no-financeiros para cada um dos processos de negcio da cadeia. Os autores
crem que pela anlise das relaes entre as empresas, nos processos de negcio,
feita pelos membros de uma cadeia, podero ser identificadas oportunidades de
melhoria que beneficiaro todas as empresas e o cliente final.

No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca nfase dada definio de

indicadores no-financeiros, com maior discusso sobre como construir os
demonstrativos de resultado das relaes. Os autores tambm reconhecem que o
modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real.

A proposta de Narasimhan e Kim (2002) no foi includa entre as abordagens

pesquisadas nesta seo, j que no se tratava de um trabalho direcionado ao
tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2.

Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensurados tanto

para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de uma empresa, e
outros especficos, alguns para as etapas a jusante, e outros para as etapas a
montante de uma empresa.

E-procurement

Hbitos de compra ineficientes e independentes, processos de negcio redundantes

e ausncia de fontes estratgicas so sintomas de prticas deficientes de
procurement ou obteno. Estratgias empresariais eficientes de obteno integram
o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-estrutura tecnolgica
consistente. O crescimento da internet trading exchanges (ITE) representa um dos
desenvolvimentos mais instigantes nesses ltimos anos.

A obteno est evoluindo da funo de suporte para uma valiosa arma no arsenal
competitivo de uma corporao. As empresas buscam solues para o alto custo de
obteno e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto garantem que a
entrega de materiais ou servios acontea sem problemas.

No uma revoluo tecnolgica que vem ocorrendo, mas sim uma revoluo de
negcios facilitada pela tecnologia.

Os cinco desafios-"chave" do procurement so: reduzir custo e tempos do ciclo de

processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso s capacidades do e-
procurement; autorizar requisies por meio de auto-servio do funcionrio; buscar
integrao de software de obteno com sistemas de atividades de retaguarda da
empresa e elevar a funo de obteno a uma posio de importncia estratgica
dentro da organizao.

O mercado de e-procurement ainda jovem. Porm os modelos de negcios

exigidos para servir a esse mercado esto evoluindo rapidamente. Na era pr-
internet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos ao
unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas comumente
chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas automatizam o
processo de obteno, do suporte ao reabastecimento de estoque automtico e
aproximam a relao entre os compradores e os principais fornecedores. O sistema
exigia grande dispndio de recursos. Atualmente, com a internet, os custos de
implantao vm caindo significativamente.

Na primeira gerao de obteno informatizada houve o predomnio das

comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda gerao houve os
distribuidores virtuais e centros de leilo.

Os distribuidores virtuais oferecem compra em um nico local para uma

fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo informaes
diferentes de produtos a partir de catlogos de vrios fornecedores em um
megacatlogo.

Os leiles podem ser de dois tipos: direto e reverso.

O leilo direto permite a uma multido de compradores licitar produtos e servios

de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo dos preos de
mercado. Esses leiles tendem a ser centrados no vendedor. Nesse modelo os
preos s se movimentam para cima.

No leilo reverso, os compradores listam os produtos ou servios que desejam e

vendedores pr-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os leiles reversos
duram at uma determinada hora e o comprador obrigado a comprar do licitante
de menor preo. Os leiles reversos so o oposto do leilo direto, uma vez que os
preos se movimentam para baixo. Esses leiles se ajustam a segmentos com alta
fragmentao do lado do fornecimento e tambm so adequados a setores que
negociam produtos de um s tipo, no-padronizado e feito sob encomenda.

Na terceira gerao haver os centros de colaborao fazendo mais do que fornecer

funcionalidade de transao para as empresas participantes, ajudando-as na
administrao de ponta a ponta das cadeias de suprimentos.

Evoluo dos processos de obteno eletrnica

Antes que uma soluo de obteno eletrnica possa ser empregada, uma empresa
deve passar por profunda reengenharia do seu processo de obteno. Automatizar
a desordem existente vai apenas piorar a situao. necessrio definir claramente
os problemas de negcios que devem ser enfocados por sua soluo de obteno
eletrnica.

Compras independentes, processos ineficientes e fontes no-estratgicas so

sintomas de uma fragmentao de canal. A compra independente acontece quando
os funcionrios compram produtos por conta prpria debitando na conta da
empresa.
A fragmentao tambm pode ocorrer durante o atendimento do pedido. raro que
todos os produtos sejam entregues na hora certa, e muito comum se ter pedidos
incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar verificar a situao do
pedido com o fornecedor por vrios canais offline.

As empresas devem buscar a transio do modelo de negcios "gerenciado pela

transao" para o modelo "gerenciado por exceo".

O processo de obteno de ponta a ponta compe-se de trs fluxos de trabalho: o

fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e o fluxo de
trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos levar em conta as
evolues tecnolgicas ocorridas que podem ir de encontro a regras arcaicas
vigentes.

A melhor maneira proporcionar para o funcionrio a opo do auto-servio que

permite que as operaes comecem e encerrem quando se aciona o boto
"comprar". Em aplicaes de auto-servio a capacidade fundamental.

Toda soluo de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de

funcionrios no-treinados. Caso os funcionrios no gostem a aplicao
fracassar.

Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar catlogos de
fornecedores autorizados, criar requisio/pedido, submeter requisio/pedido,
exigncias de controles de compras e aprovaes.

No atendimento, ligaes eletrnicas entre sistemas parceiros comerciais de

retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e consultas. O
fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedido, conectividade
com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectividade com o fornecedor,
rastreamento do pedido, recebimento.

No pagamento, a administrao do faturamento de responsabilidade do

patrocinador de mercado que ir criar o fluxo de trabalho.

A principal competncia de uma estratgia de obteno bem-sucedida e eficaz a

aplicao da anlise e do planejamento de gastos pelo espectro inteiro das
atividades de obteno. A anlise de gastos e o planejamento de obteno
proporcionam ao profissional da rea a informao necessria para comprar
sabiamente.

O gerenciamento do procurement fundamental; sem a capacidade de medir,

controlar e avaliar continuamente o processo de obteno, extremamente difcil
medir o desempenho do processo.

A seguir, os passos para se obter uma boa administrao do processo.

Estabelecer metas claras. Automatizar a seleo e compra de bens, cortar custos

em toda a organizao, informar rapidamente e com preciso os padres de
compra em toda a empresa, eliminar as compras feitas por funcionrios no-
autorizados.
Construir uma auditoria de processo. Determinar quais so os fatores que
afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padres de compra
estratgica, transacional e pontual.
Construir um caso de negcios para a obteno eletrnica. Desenvolver um caso
 de negcios de retorno sobre ativos (ROA). A anlise de caso de negcios fora-o
a entender seu contexto.

ROA = (receitas despesas)/ativos

Desenvolver uma matriz de integrao do fornecedor. Sem o comprometimento

dos fornecedores no haver integrao. prudente no haver comprometimento
de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integrao de fornecedor (supplier
integration matrix SIM), classificando-se os fornecedores pelo seu grau de
importncia:
colaborador estratgico produto incomum, sem igual;
cooperador estratgico produto estratgico, mas no nico;
limitado no-estratgico produtos ou servios no so estratgicos para o
sucesso da organizao;
convenincia no-estratgica produtos em abundncia no mercado.
Selecionar uma aplicao eletrnica. Devemos nos precaver contra a propaganda
exagerada realizando as perguntas a seguir.
Ela d suporte ao meu processo de obteno? Essa aplicao alavanca meus
outros investimentos de aplicao? Ela trabalhar em harmonia com as outras
aplicaes? Pode ser estendida?
Integrao tudo. Focalizando cada uma das reas de gerenciamento de recurso
operacional (operating resource management ORM), nada ser omitido do
esforo da integrao. Isso vai assegurar que as exigncias dos funcionrios,
fornecedores e compradores sero consideradas quando voc estiver construindo
sua aplicao de ORM integrada.
Educar. Qual o grau de mudana em comportamento que os funcionrios,
fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em cuidar dos obstculos
"suaves" de implementaes, ou seja, as pessoas, pode ser a razo mais comum
de os projetos no terem sucesso.

5. Anlise do case

Contexto operacional da instituio objeto do case

A instituio objeto do case : Unimed Braslia Cooperativa de Trabalho Mdico,

pessoa jurdica de direito privado, cooperativa de trabalho sem fins lucrativos,
constituda em assemblia geral, em 26 de maro de 1978, com sede e foro em
Braslia (DF).

A referida instituio vem apresentando dficits operacionais nos ltimos exerccios,

principalmente pela crescente elevao dos custos da rea de sade, combinada
inadimplncia de clientes. No entanto, a Unimed Braslia tem envidado esforos na
busca de solues que possam resolver definitivamente as causas primrias do
dficit.

Dentro desse escopo est sendo realizada forte restruturao, buscando-se

ferramentas para a otimizao dos seus processos visando o aumento da receita e
a eliminao de desperdcios.
Na rea de materiais e medicamentos, est sendo implantado o SCM, sendo que
dentro dessa estratgia o primeiro passo dado foi a utilizao do e-procurement, na
verso do leilo reverso para a qualificao e reduo dos preos dos fornecedores.

Alcance da anlise de eficincia e eficcia

Efetuamos a anlise com base nos dados proporcionados pelos setores de

abastecimento e pela administrao geral da Unimed Braslia, de 31 de maio de
2003 a 31 de maio de 2004, elaborados sob a responsabilidade de sua
administrao.

Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de medio de

qualidade prpria da atividade na rea de sade, e consistiram, principalmente, na
aplicao de procedimentos de reviso de dados coletados na operao normal,
assim como pesquisa e entrevistas com o pessoal integrante da instituio.

Os dados coletados foram referentes ao preo, volume, lead time e erros cometidos
nos processos na rea de abastecimento, compras, logstica e reas de
atendimento ao paciente.

Alcance da anlise econmico-financeira

Efetuamos a anlise com base nos balancetes patrimoniais da Unimed Braslia, de

31 de maio de 2003 a 31 de maio de 2004 e elaborados sob a responsabilidade de
sua administrao.

Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de contabilidade

gerencial, e consistiram, principalmente, na aplicao de procedimentos de reviso
dos dados econmico-financeiros e na averiguao dos critrios adotados na
elaborao dos processos junto aos responsveis pelas reas de administrao e
gesto de abastecimento.

Anlise dos ndices de eficincia e eficcia

Conforme demonstrao no quadro 2, referente ao antes e depois da

implementao das tcnicas de procurement com ferramental de TI, temos uma
vasta quantidade de indicadores que nos informam os resultados da mesma.

No intuito de simplificar os resultados da implementao do procurement e SCM,

resumimos em indicadores de preo, de volume, de tempo, de recursos, de
qualidade de informao e servio.

Volume/preo

Percebe-se uma importante reduo do preo por quantidade de material, apesar

de os medicamentos terem sofrido fortes incrementos nos preos no perodo
estudado, acima de 30%, de forma que o resultado desta anlise no demonstra
realmente a melhora na eficincia j que sofre uma deficincia ao no contemplar
as correes monetrias e influncias do mercado cambial.

Assim podemos ver que a implementao dos novos sistemas agregaram valor aos
processos, diminuindo a relao volume/preo e no caso pontual dos
medicamentos, minimizando o efeito do forte aumento dos preos (quadro 2).

Tempo/recursos
Esses foram os indicadores que revelam o altssimo valor agregado na
implementao do sistema, a reduo foi mais do que significativa nos tempos do
processo de compra e abastecimento: de 15 para dois dias, uma reduo de
86,7%. Com a diminuio dos recursos de mo-de-obra de cinco para duas
pessoas.

Qualidade da informao

Observamos uma forte diminuio dos erros totais em quantidade, mas observa-se
um aumento de erros de informao dos totais. Dessa maneira demonstramos as
debilidades e inconvenientes que a mudana e implementao de um novo sistema
tm, sendo este um dos riscos na implementao desse tipo de sistema.

Qualidade do servio

No setor de compras observamos um elevado nvel de eficincia em questes de

tempo de resposta interno e fechamento de operaes, mas em relao a qualidade
e tempo de resposta externo (dos fornecedores), observamos a dificuldade num
princpio de coordenao e implementao dos novos modelos de logstica com os
fornecedores. Como o risco citado anteriormente, este deve ser levado em conta no
planejamento, mas frente nos pontos de riscos.

No setor de atendimento mdico, observou-se uma forte diminuio de tempo de

espera do paciente, motivada pela flexibilizao e gil resposta entre o setor de
abastecimento e compras e setores usurios, com maiores e melhores controles
internos. Essa melhora foi percebida pelos clientes, agregando valor.

Anlise dos ratios econmico-financeiros

Demonstraes contbeis

Aumento do ativo, motivado principalmente em participaes na confederao.

Aumento de passivos em longo prazo, destino: financiamento de investimentos.
Aumento de participaes na confederao.
Diminuio dos estoques. Possivelmente os nmeros no demonstrem o real
impacto na eficincia como a diminuio do 50% no prazo mdio de estoques,
motivada pelo forte incremento nos preos dos medicamentos e demais
materiais. Observa-se uma diminuio dos estoques.
Aumento dos passivos circulantes motivado pelo aumento de cmara de
compensao com a confederao Unimed e Unimeds a pagar, em 49%.
Diminuio das vendas em 43% em funo do encerramento dos contratos
coletivos.
Diminuio das despesas operacionais na mesma proporo que as vendas,
porm h resultado negativo (perda) no perodo.
Aumento da perda lquida do exerccio decorrente da diminuio na venda de
contratos coletivos.
Diminuio das despesas operativas na mesma proporo que as vendas, porm
com resultado negativo (perda) no perodo.

ndices econmicos e de rentabilidade

Poltica de estocagem: diminuio em 50% no tempo mdio dos estoques, de 121

para 62 dias.
Rentabilidade operativa do ativo (ROA) e demais indicadores de rentabilidade: so
negativos, pois o denominador na frmula para o clculo negativo, o dficit do
perodo.

ndices de liquidez e financiamento

No curto prazo, observamos que a relao entre ativos e passivos circulantes

passou de 86% para 88%. Esse ndice, apesar do leve aumento, continua abaixo do
desejado. Mas prprio desse tipo de atividade ter uma relao menor que um.

Na anlise dos ativos e passivos totais, a instituio encontra-se numa posio mais
confortvel, demonstrando tambm uma melhoria na liquidez de 1,04 a 1,11.

Anlise de riscos

Os riscos envolvidos e considerados neste case podem ser dos seguintes tipos:
macro, econmico-financeiros e operacionais.

Toda mudana num sistema significa origem e necessidade de investimento, de

despesas, objetivando um lucro que pode ser obtido com a reduo de custos e
despesas. Assim, podemos afirmar que a implementao do sistema um projeto.
Para poder avaliar e tomar decises sobre sua implementao ou no, todo projeto
aberto financeiramente num fluxo de caixa projetado e descontado a uma taxa de
desconto.

Uma das maneiras mais adequadas para determinao da taxa de desconto o

mtodo de custo promdio ponderado do capital (WACC), uma mdia ponderada
dos custos de capital prprio e de terceiros, onde calculamos o valor presente
lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), payback discount (perodo de
recuperao do investimento) para a tomada de decises.

Todo projeto influenciado por riscos dos tipos macro, econmico-financeiros e

operacionais. H riscos que podem ser fortemente minimizados, mas outros, de
carter sistmico, no podem ser eliminados.

Neste case os riscos macro e financeiros foram fortemente minimizados pela

utilizao de hedge cambial, juros e consideraes de risco-pas no pior dos
cenrios publicados pelo Bacen e conforme pesquisas realizadas pelos maiores
analistas financeiros do Brasil.

A implementao do sistema possui uma inumervel quantidade de riscos, e a

maior parte vincula-se segurana do sistema aplicativo, preciso dos sistemas,
queda dos sistemas e continuidade do servio, disponibilidade dos sistemas, assim
como o risco cultural (Ernest & Young Consulting).

Riscos relacionados a sistemas so fortemente diminudos e minimizados com a

aquisio de um produto conhecido, provado, de rpida implantao, com grande
apoio tcnico. aqui onde o trabalho de procurement e benchmarking tem um peso
importante.

Risco cultural est vinculado cultura, usos e costumes de comercializao de bens

e servios no pas, na responsabilidade e qualidade na venda de bens e servios, e
ainda mais pontualmente no cumprimento dos tempos de resposta e respeito na
qualidade dos produtos pautados. Sem dvida, esse foi um ponto de extrema
importncia nos primeiros momentos da implementao, j que causou uma
demora importante na entrega de alguns medicamentos e materiais (quadro 2),
assim como a entrega de medicamentos de diferente qualidade, originando
elevadssimos custos para a instituio, que teve de manter os estoques de
segurana levemente elevados at selecionar os fornecedores previamente
classificados.

Inconvenientes originados na implementao

A maior complexidade e inconveniente que surgiu na implementao do case foi:

parametrizao dos fornecedores, registro dos fornecedores, logstica de entrega,
entrega de itens errados pelos fornecedores.

Dentro do risco temos a aceitao por parte do quadro do pessoal, que muito
importante, pela possvel necessidade de reorganizar pessoal e incorporar novos
empregados. Nesse ponto, observou-se uma tima aceitao por parte do pessoal e
no foi necessrio gastar tempo e dinheiro em reorganizao. Em concluso o
resumo da anlise de implementao do case de procurement, nos serve de base
para o desenvolvimento desta anlise, onde foi projetada a implementao da
supply chain tech total na Unimed Braslia com dificuldades inerentes
implementao do sistema, mas com resultados positivos para a empresa, sendo
agora o prximo passo a implementao das ferramentas de TI que interligaro os
principais fornecedores escolhidos para a realizao de mais um passo na utilizao
plena do SCM.

6. Concluso

Vivemos hoje a era da globalizao. Com isso estamos observando a padronizao

dos conceitos e tendncias que, discretamente adaptados aos regionalismos,
permitem que obtenhamos uma grande reduo nos custos de produo e
manuteno dos produtos e servios.

Falamos muito em diferenciao, mas o que realmente queremos dizer com isso?
Todas as empresas buscam a tal da "diferenciao", seja no atendimento
customizado ou na adequao do produto necessidade do cliente. Temos que
surpreend-los incessantemente. Com a difuso desse conceito, observamos uma
padronizao de comportamentos que estabelecem um novo paradigma. Essa nova
condio incorporada ao produto ou servio que deixar de ser novidade,
tornando-se mais uma caracterstica da linha basal de produo a ser alcanada
para se estabelecer no mercado.

Com esse novo padro de qualidade percebemos que a competio j no mais

baseada na empresa isolada, mas sim na sua cadeia de valor, onde dentro dela
destacamos a cadeia de suprimentos.

Ao utilizar os sistemas de informtica integrados para mapear as vontades e

necessidades dos clientes, com as vrias verses de CRM/EDI/ERP (customer
relationship management/electronic data interchange/enterprise resource planning)
disponveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor nosso cliente, e
com isso adaptar o nosso SCM s suas necessidades. Analisar as tendncias do
mercado com a utilizao de mtodos de avaliao estratgica para conhecermos
nossos pontos fortes e fracos, alm da conscincia do tamanho que queremos ter,
so pontos importantes para desenvolvermos um plano logstico eficaz na colocao
de novos produtos no mercado.
O padro de desenvolvimento dos produtos evoluiu muito nas ltimas dcadas. O
produto torna-se commodities e so utilizados kaizen e TQC na sua produo tendo
boa qualidade, durabilidade e assistncia tcnica. O nvel de conscientizao mudou
e qualquer chance de problema rapidamente corrigido com a realizao de um
recall.

No podemos ficar presos s formas antigas de avaliao do mercado. O sucesso

passado no garante o sucesso futuro e as adaptaes decorrentes da evoluo
tecnolgica sempre trazem conflitos ticos que, com o tempo, tendem a ser
naturalmente resolvidos.

Nesse contexto as grandes ferramentas de mudana e adaptao so os sistemas

de informao.

Sim, a cadeia de suprimentos integrada o novo foco de concorrncia.

Referncias bibliogrficas

ANUPINDI, R. et al. Managing business process flows. New Jersey: Prentice Hall,
1999. [ Links ]

ARAVECHIA, Carlos H. M.; PIRES, Slvio R. I. Gesto de cadeia de suprimentos e

avaliao de desempenho. In: ENANPAD (Encontro Nacional de Programas de Ps-
Graduao em Administrao), 23., Florianpolis. Anais. Florianpolis: UFSC,
2000. [ Links ]

BAKER, M. J. Dictionary of marketing and advertising. 2. ed. New York: Nichols

Publishing, 1990. [ Links ]

BAKOS, Y.; BRYNJOLFSSON, E. Organizational partnerships and the virtual

corporation. In: BAKOS, Y. Information technology and industrial competitiveness:
how information technology shapes competition. Kluwer Academic Publishers,
1997. [ Links ]

BALLOU, R. H. Logstica empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. [ Links ]

____
. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e
logstica empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. [ Links ]

BEAMON, Benita M. Measuring supply chain performance. International Journal of

Operations & Production Management, v. 19, n. 3, p. 275-292, 1999. [ Links ]

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated supply

chain process. Singapore: McGraw-Hill, 1996. [ Links ]
____
et al. Logistical excellence: it's not business as usual. Burlington, MA: Digital
Equipment Press, 1992. [ Links ]

BREWER, Peter C.; SPEH, Thomas W. Adapting the balanced scorecard to supply
chain management. Supply Chain Management Review, v. 5, n. 2, p. 48-56,
Mar./Apr. 2001. [ Links ]
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Supply chain management: strategy, planning, and
operation. New Jersey: Prentice Hall, 2001. [ Links ]

CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos

estratgias para a reduo de custos e melhoria de servios. So Paulo: Pioneira,
1999. [ Links ]

CLAVER, E.; GONZALEZ, R.; LLOPIS, J. An analysis of research in information

systems (1981-1997). Information & Management, v. 37, n. 4, p. 181-195, Apr.
2000. [ Links ]

CLM (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT). Article 1. Disponvel em:

<www.clm1.org.br/>. Acesso em: 8 abr. 2003 [ Links ]

CRAVENS, Karen; PIERCY, Nigel: CRAVENS, David. Assessing the performance of

strategic alliances: matching metrics to strategies. European Management Journal,
v. 18, n. 5, p. 529-541, Oct. 2000. [ Links ]

DAMODARAN, A. Avaliao de investimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1997. [ Links ]

DAVIS, T. Effective supply chain management. Sloan Management Review, Summer

1993. [ Links ]

DREYER, Dennis E. Performance measurement: a practitioner's perspective. Supply

Chain Management Review, v. 4, n. 4, p. 63-68, Sept./Oct. 2000. [ Links ]

FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios de

implementao. Tecnologstica, n. 39, fev. 1999. [ Links ]
____
; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. Logstica empresarial: a perspectiva brasileira.
So Paulo: Atlas, 2000. [ Links ]

GASPARETO, V. Proposta de uma sistemtica para avaliao de desempenho em

cadeias de suprimento. 2003. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Federal de Santa Catarina. [ Links ]

GUNASEKARAN, A.; PATEL, C.; TIRTIROGLU, E. Performance measures and metrics

in a supply chain environment. International Journal of Operations & Production
Management, v. 21, n. 1/2, p. 71-87, 2001. [ Links ]

HAX A. C.; GOLOVIN J. Hierarchical production planning systems. Studies on

Operations Management, 1978. [ Links ]

HOLMBERG, Stefan. A systems perspective on supply chain measurements.

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 30, n. 10,
p. 847-868, 2000. [ Links ]

LAMBERT, D. M. Strategic logistics management. Homewood: R. D. Irwin,

1993. [ Links ]
____
.; POHLEN, Terrance L. Supply chain metrics. The International Journal of
Logistics Management, v. 12, n. 1, p. 1-19, 2001. [ Links ]
LAMBERT, R.; COOPER, M.; PAGH, C. Supply chain management: implementation
issues and research opportunities. The International Journal of Logistics
Management, v. 9, n. 2, 1998. [ Links ]

MCKINSEY & COMPANY INC.; COPELAND, T.; KOLLER, T.; MURRIN, J. Valuation.
So Paulo: Pearson, 2002. [ Links ]

MIRANDA, Nvia G. Martes de; CORRA, Henrique Luiz. Uma anlise parcial da rede
de suprimentos da indstria automobilstica brasileira. Revista de Administrao,
So Paulo, v. 31, n. 1, p. 5-13, jan./fev. 1996. [ Links ]

NAZRIO, P. A importncia de sistemas de informao para a competitividade

logstica. Rio de Janeiro: Centro de Estudos em Logstica, Coppead,
1999. [ Links ]

NARASIMHAN, Ram; KIM, Soo Wook. Effect of supply chain metrics integration on
the relationship between diversification and performance: evidence from Japanese
and Korean firms. Journal of Operations Management, n. 20, p. 303-323,
2002. [ Links ]

OLINQUEVITCH, J. L.; SANTI FILHO, A. de. Anlise de balano para controle

gerencial. So Paulo: Atlas, 2004. [ Links ]

PIRES, Mrcio de Souza. Construo do modelo endgeno, sistmico e distintivo de

desenvolvimento regional e a sua validao atravs da elaborao e da aplicao de
uma metodologia ao caso do Mercoeste. 2001. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis. [ Links ]

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da

concorrncia. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. [ Links ]

OSTER, S. M. Modern competitive analysis. New York: Oxford University Press,

1999. [ Links ]

RAVI, K.; MARCIA, R. E-business roadmap for success. New York: Addison-Wesley,
1999. [ Links ]

SANTOS, R. A. B. CPFR planejamento colaborativo: em busca da reduo de

custos e aumento do nvel de servio nas cadeias de suprimento. Tecnologstica, v.
60, p. 60-66, 2 nov. 2000. [ Links ]

SCC (SUPPLY CHAIN COUNCIL). Supply-chain operations reference-model. Release

5.0. SCC: Pittsburgh, 2002 [ Links ]

SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Designing and managing the

supply chain. McGraw-Hill, 2000. [ Links ]

STANK, Theodore et al. Supply chain integration: tales from the trenches. Supply
Chain Management Review, p. 62-69, May/June 2001. [ Links ]
STEWART, Gordon. Supply chain performance benchmarking study reveals keys to
supply chain excellence. Logistics Information Management, v. 8, n. 2, p. 38-44,
1995. [ Links ]

STRATI, A. Aesthetics and organization without walls. Studies in Culture,

Organization and Societies, p. 83-105, 1995. [ Links ]

TURBAN; MCLEAN; WETHERBE. Tecnologia da informao para a gesto. 3. ed.

Artmed, 2004. [ Links ]

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 2.

ed. So Paulo: Atlas, 1998. [ Links ]

YIN, R. Case study research: design and methods. Newbury Park: Sage,
1991. [ Links ]

WANKE, Peter. Uma reviso dos programas de resposta rpida: ECR, CRP, VMI,
CPFR, JIT II. Disponvel em: <www.centrodelogistica.2004.com.br/new/fs-
public.htm>. Acesso em: 31 jul. 2006. [ Links ]

* Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso MBA Executivo

Internacional FGV Business and Management for International Professionals UCI.
Ps-graduao lato sensu, nvel de especializao. Programa FGV Management.

All the contents of this journal, except where otherwise noted, is licensed under a
Creative Commons Attribution License

Fundao Getlio Vargas

Praia de Botafogo - 190, Sala 538 - 5 andar

22250-900 Rio de Janeiro-RJ Brasil
Tel.: (55 21) 3799-5482
Fax: (55 21) 3799-5710

rap@fgv.br