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CALIDAD
1
CONTROL DE CALIDAD
ELABORADO POR
MAE: Luis Eduardo Alvarenga.
MAE/MGT: Nahum Alfredo Valladares.
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RESUMEN DE CONTENIDO
LA CALIDAD TOTAL 5
CONCEPTOS DE CALIDAD 7
PRINCIPIOS DE CALIDAD 8
ORIGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD 8
LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA 12
LOS GURS DE LA CALIDAD 12
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 24
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD 26
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD 26
INGENIERA DE LA CALIDAD 27
SISTEMA DE CALIDAD 28
CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE CALIDAD 28
PRINCIPIOS DE GESTIN DE CALIDAD 28
PRCTICAS DE CALIDAD 69
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INTRODUCCION
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PRIMERA
UNIDAD
LA CALIDAD TOTAL
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OBJETIVOS
6
CONCEPTOS DE CALIDAD
Los siguientes son algunos de los significados propuestos por algunos de los
destacados estadsticos y consultores de la calidad:
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PRINCIPIOS DE CALIDAD
Jess Alberto Viveros Prez, nos dice que la calidad se establece por 13
principios:
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poseerlas. Es a partir de esta perspectiva que los individuos buscan la mejora de sus
vestidos, armas y otros, observndose con ello el proceso de mejora continua.
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inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario.
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
es produccin, fue necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos
para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva.
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms
complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los
capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de
tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por inspeccin.
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todos los departamentos de la organizacin, de enfocarse slo en mtodos estadsticos
a sensibilizarse hacia las necesidades de los trabajadores, de una alta gerencia ajena al
control de calidad a una administracin participativa, importante en el mantenimiento
del movimiento hacia la calidad.
Postguerra
Satisfacer la gran demanda de bienes
(Resto del Producir, cuanto ms mejor
causada por la guerra
mundo)
Tcnicas de inspeccin en Produccin
Control de Satisfacer las necesidades tcnicas del
para evitar la salida de bienes
Calidad producto.
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores.
Aseguramiento
organizacin para evitar que se Reducir costes.
de la Calidad
produzcan bienes defectuosos. Ser competitivo.
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LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
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El mtodo gerencial Deming
Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes
incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas,
transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y
form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas
organizaciones gubernamentales.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva
economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.
El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el
mantenimiento.
Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control
significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos.
La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el
trabajo.
La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se
produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.
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La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al
inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso
de los problemas son del Sistema y este es responsabilidad de la Gerencia.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten
de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente
es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn
capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la
gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente
conocida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es
preferible.
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reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el
problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar
"La Fbrica Oculta".
Punto 9: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Punto 10: Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza
laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin
un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una prctica comn entre los gerentes norteamericanos.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado
sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo
incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta
de que la gerencia los obtendr.
Punto 12: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
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fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo
plazo.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus
percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas
empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es
debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de
cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los
trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los
obstculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por
el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el
camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser
marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su
estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una
masa crtica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio
participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben
entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De
no ser as la alta gerencia estara perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo
Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms
asuntos especficos.
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6. Costo excesivo de los gastos mdicos y de salud.
7. Costos de garanta excesiva, gastos legales demasiado altos.
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o Diagnostiquen las causas.
o Fomenten el establecimiento de un remedio.
o Establezcan los controles para mantener los beneficios.
El fundamento bsico de la calidad, para Juran; es que slo puede tener efecto en una
empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla
dentro del propio proceso productivo.
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Conform Crosby Associates, PCA. Inc., y durante los diez aos siguientes la
convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80
millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una
cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo
vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad.
En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros
ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates
II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo.
PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las
pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en
prctica de su proceso de mejora de calidad.
En los aos 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a
lograr la meta de "cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de
lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la
direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el
trabajo.
1.- Compromiso de la
direccin: la alta
direccin debe definir y
comprometerse en una
poltica de mejora de la
calidad.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin.
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4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
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Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la
investigacin y desarrollo.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad.
En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y
econmico por el Emperador Akihito.
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alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control
(prevencin, para automtica de una mquina), o ambas cosas a la vez.
En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una
factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7 meses
funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la
que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde entonces,
muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la
utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
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SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANLISIS
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
I. La calidad es calidad.
II. La calidad es un dolor que merecemos tener para no morir.
III. No se debe sacrificar calidad por precio.
IV. Ser cada da mejor es definitivamente mucho mejor.
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SEGUNDA
UNIDAD
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
24
OBJETIVOS
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ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
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Para ello es necesario desarrollar un FODA y partir de este, para el dise de un
estructurado plan administrativo de la calidad, dentro de la empresa. La
administracin estratgica de calidad requiere de la inclusin de diversas reas, todo
esto con el fin de eficientar los procesos y obtener resultados satisfactorios. Una de
estas reas es la ingeniera de calidad, que abordaremos a continuacin.
INGENIERA DE LA CALIDAD
1. Elaboracin de polticas de Calidad: Que seala los lmites dentro del cual se
tomarn todas las acciones que se necesitan para alcanzar los objetivos de la
calidad. Esta poltica es la pauta que gua y gobierna todas las decisiones
administrativas en las reas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la
seguridad, la inspeccin, etc.
2. El anlisis de la calidad del producto:
Consistente en descomponer la situacin
problemtica de la calidad y luego
sintetizar los segmentos en un todo.
3. La planeacin de las operaciones de
calidad: Comprende la aplicacin de
tcnicas tendentes a inculcar la importancia
de seguir un curso de accin propuesto y
los mtodos para lograr el resultado
deseado. El propsito principal de la
planeacin es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo
mnimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero
de la calidad tenemos:
1. Capacitacin
2. Normas de calidad
3. Instalaciones para medicin anlisis
4. Mtodos y procedimientos
5. Material disconforme
6. Revisin del programa de la calidad.
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SISTEMA DE CALIDAD
1. Enfoque del cliente: Que obliga a las empresas a reconocer que dependen de sus
clientes y que por lo tanto, se deben comprender las necesidades actuales y
futuras de ellos. Los clientes son el primer factor de base para la gestin y
administracin de la calidad, ya que de no atender las necesidades de estos, la
empresa los aleja y se vuelven clientes de quienes si les toman en consideracin.
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Poner inters en el contacto con el cliente.
Espontaneidad y capacidad resolutiva en el contacto
Flexibilidad
Arreglo inmediato cuando las cosas salen mal.
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organizacin. Siempre debemos pensar que la mejora continua es consecuencia
de una forma ordenada de administrar.
Es importante considerar cada uno de los elementos que hemos estudiado hasta ese
momento, pero resulta de vital importancia, el trabajo que se hace en lo relacionado al
recurso humano de la empresa. La sensibilizacin de todos los miembros de la
organizacin es uno de los pilares de xito. Es por ello que en todo sistema de
administracin de calidad, es necesario dar prioridad a los programas de capacitacin.
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SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANLISIS
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
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TERCERA
UNIDAD
HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA LA CALIDAD
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OBJETIVOS
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ASPECTOS GENERALES DE LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
Por lo general, existen algunas caractersticas que son crticas para establecer
la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas
y se obtienen datos numricos. Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un
producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin entre las
distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son
frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su
contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso
varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central. La calidad de los
procesos no podra ser mejorada mientras no haya datos suficientes, precisos y
concretos que indiquen que el proceso esta bajo control, esto significa que
necesitamos utilizar ciertas medidas para seguirle la pista a los resultados.
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dispersin, el histograma o las grficas. Para prevenir negligencias y poder
descubrir claramente el problema se usan las hojas de chequeo.
e) Confirmar el efecto de la mejora: Se usa la misma tcnica o herramienta
con que se detect y plante el problema, con el propsito de observar si en
verdad hubo alguna mejora. Por ejemplo, si inicialmente se construy un
diagrama de Pareto para detectar el rea o factor problema, se deber trazar,
despus de la mejora, otro diagrama de Pareto y compararlo, para constatar la
magnitud de la mejora.
f) Detectar anormalidades en el proceso: La Grfica de Control cumple con
esta funcin, ya que por medio de ella es fcil detectar anormalidades en el
proceso.
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Las recomendaciones ms importantes para el uso de esta herramienta de son:
En primer
lugar, registramos
en el encabezado de
la planilla la
informacin
general: N de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de
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Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar nuestro trabajo de
medicin en el futuro.
Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si
obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +
quedara as:
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Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al
pi. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se
repitieron ms veces.
Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que
medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central
de las mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor
de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por
que la distribucin de los datos tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin
de los datos. En este caso vemos que los datos estn dentro de un rango que comienza
en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros
datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga lista con los resultados de
las mediciones.
Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo
especificados para la caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE)
podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.
Es una grfica de barras que tiene por objetivo resumir en forma lgica y fcil
de leer un grupo de datos del proceso que nos ayude a evaluar la distribucin
de sus variaciones.
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74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
39
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones acerca de ellos,
Entonces, lo primero que hace el mdico ordenar los datos y agruparlos en intervalos
contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta
es la frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos?
Cuntos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?
La tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo
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Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
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PARETO
42
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores
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Defectuoso
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Defectuosas
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede 1 1.1
nivelar
Motor no El motor no arranca despus de ciclo de 1 1.1
arranca parada
Motor no No para el motor cuando alcanza 36 40.9
detiene Temperatura
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
Defectuosa hermticamente
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
TOTAL: 88 100
44
A continuacin, en cada intervalo dibujamos una columna de altura
proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (ltima
columna de la tabla):
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para
hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en
orden decreciente de frecuencia:
45
nivelar
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo 1 1.1
de parada
Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0
anteriores
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0
hermticamente
Total: 88 100
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras,
aproximadamente. Esto nos conduce a lo que se conoce como Principio de Pareto: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la
mayor parte de los defectos.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Una vez que se escoge el punto de inicio para resolver el conflicto, se debe
profundizar en ellos para encontrar todas las causas posibles que lo influyen.
Esta tcnica tambin es conocida como diagrama de Ishikawa o espina de
pescado, por su estructura.
Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo,
en el caso de la fabricacin de mayonesa, podra ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
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Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha
escribimos la caracterstica de calidad:
48
As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersin.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
49
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente
conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al
exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Permite observar la relacin que existe entre una supuesta causa y efecto para
corroborar si existe dicha relacin.
50
Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino.
Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en kilogramos
(Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y que son
la altura y el peso de dicha persona:
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022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:
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Qu nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las
personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin
positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro
alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las
variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
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Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la
altura y el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna
correlacin o puede existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como
podemos ver en los grficos siguientes:
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Grafico de
dispersin con
mucha
correlacin
positiva.
Grafico de
dispersin con
poca
correlacin
negativa.
55
Grafico de
dispersin con
mucha correlacin
negativa.
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GRFICO DE CONTROL
Cada una de las herramientas posee una utilidad especfica, es necesario hacer
notar que en el control estadstico nos encontramos, con que, las medidas son
generalmente de valores similares, es aqu donde entra el control, para evitar que
errores se salgan de los lmites permisibles. Veamos el ejemplo de los frascos.
Ejemplo: Al observar los
frascos de aceite, salidos del
proceso. El peso de su
contenido puede variar y
oscilar entre el valor exacto de
embasado. Las diferencias de
las medidas oscilan por arriba
o por debajo del valor previsto,
pero siempre existe un lmite
de control, el cual se debe
manejar como aceptable.
El peso de los frascos llenos
flucta alrededor de los 250 grs.
Si la caracterstica de calidad
fuera otra, como el contenido de aceite, el color del aceite o el aspecto de la etiqueta
tambin observaramos que las sucesivas mediciones fluctan alrededor de un valor
central.
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El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una
combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Y como
stas se deben fijar muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuacin
de las mediciones es una
consecuencia de la fluctuacin
de todos los factores y
variables que afectan el
proceso. Por ejemplo, cada vez
que se hace un lote de aceite
hay que pesar el aceite segn
lo que indica la frmula.
Es difcil que la cantidad
pesada sea exactamente igual
para todos los lotes. Y de la
misma manera, de lote a lote cambiar la cantidad pesada de los dems componentes.
Todos estos factores condicionan y determinan las caractersticas de calidad del
producto.
En el proceso de fabricacin de aceite intervienen varios equipos, materias primas,
procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medicin: es
por tantas razones que es necesario establecer lmites inferiores y superiores,
estableciendo rangos de aceptacin.
De inmediato estudiaremos cada una de las herramientas de la calidad:
Ejemplo:
Supongamos que tenemos una mquina inyectara que produce piezas de plstico, por
ejemplo de PVC. Una caracterstica de calidad importante es el peso de la pieza de
plstico, porque indica la cantidad de PVC que
la mquina inyect en la matriz. Si la cantidad
de PVC es poca la pieza de plstico ser
deficiente; si la cantidad es excesiva, la
produccin se encarece porque se consume ms
materia prima.
58
Entonces, en el lugar de salida de las piezas, hay un operario que cada 30 minutos
toma una, la pesa en una balanza y registra la observacin:
Observamos una lnea quebrada irregular, que nos muestra las fluctuaciones del peso
de las piezas a lo largo del tiempo. Esta es la fluctuacin esperable y natural del
proceso. Los valores se mueven alrededor de un valor central (El promedio de los
datos), la mayor parte del tiempo cerca del mismo. Pero en algn momento puede
ocurrir que aparezca uno o ms valores demasiado alejados del promedio.
59
Cada uno de estos factores
est sujeto a variaciones que
realizan aportes ms o menos
significativos a la fluctuacin
de las caractersticas del
producto, durante el proceso
de fabricacin.
Los responsables del
funcionamiento del proceso
de fabricacin fijan los
valores de algunas de estas
variables, que se denominan
variables controlables. Por ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura
de fusin del plstico, la velocidad de trabajo, la presin del pistn, la materia prima
que se utiliza (Proveedor del plstico), etc.
Los efectos que producen las variables no controlables son aleatorios. Adems, la
contribucin de cada una de las variables no controlables a la variabilidad total es
cuantitativamente pequea. Son las variables no controlables las responsables de la
variabilidad de las caractersticas de calidad del producto.
Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene
descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la mquina por desgaste de una pieza,
un cambio muy notorio en la calidad del plstico, etc. Estas causas provocan que el
proceso no funcione como se desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y
retornar el proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya sea por falta
de medios tcnicos o porque no es econmico hacerlo, cada una de las cuales ejerce
un pequeo efecto en la variacin total. Son inherentes al proceso mismo y no pueden
ser reducidas o eliminadas a menos que se modifique el proceso.
60
Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante de variables
aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que est funcionando bajo
Control Estadstico. Cuando, adems de las causas no asignables, aparece una o
varias causas asignables, se dice que el proceso est fuera de control.
61
Entonces, se construye un grfico de prueba y se traza una lnea recta a lo largo del
eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos lneas rectas a la altura de los lmites de control:
En este grfico se representan los puntos correspondientes a las observaciones con las
que se calcularon los lmites de control:
62
Este grfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si est de acuerdo con
la hiptesis de que la variabilidad del proceso se debe slo a un sistema de causas
aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variacin. Esto se puede
establecer porque cuando la fluctuacin de las mediciones se debe a un sistema
constante de causas aleatorias la distribucin de las observaciones es normal:
Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribucin normal, la mayor parte de
los puntos se sita muy cerca del promedio, algunos pocos se alejan algo ms y
prcticamente no
hay ninguno en
las zonas ms
alejadas:
Es difcil decir
como es el grfico
de un conjunto de
puntos que siguen
un patrn
aleatorio de
distribucin normal,
pero s es fcil darse
cuenta cuando no lo
es.
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Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios:
Una sucesin de puntos por encima... o por debajo de la lnea central
Si no
se
descu
bren
64
lmites de control con los restantes, y se construye un nuevo grfico de prueba.
Cuando las observaciones no siguen un patrn aleatorio, indicando la existencia de
causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y eliminarlas. Una
vez hecho esto, se debern recoger nuevas observaciones y calcular nuevos lmites de
control de prueba, comenzando otra vez con la primera etapa.
En la 2a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso se
representan en el grfico, y se controlan verificando que estn dentro de los lmites, y
que no se produzcan patrones no aleatorios:
Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben estar dentro de los lmites
de 3,09 sigmas alrededor de la media. Esto significa que slo 1 observacin en 500
puede estar por causas aleatorias fuera de los lmites de control. Entonces, cuando se
encuentra ms de 1 punto en 500 fuera de los lmites de control, esto indica que el
sistema de causas aleatorias que provocaba la variabilidad habitual de las
observaciones ha sido alterado por la aparicin de una causa asignable que es
necesario descubrir y eliminar.
En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha del mismo e investigar
con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas que desviaron al proceso
de su comportamiento habitual. Una vez eliminadas las causas del problema, se puede
continuar con la produccin normal.
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DIAGRAMA DE FLUJO
66
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est
escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).
Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las
excepciones en el diagrama.
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SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANLISIS
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
68
CUARTA
UNIDAD
PRCTICAS DE CALIDAD
69
OBJETIVOS
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LAS 9 S DE LA CALIDAD TOTAL
De nada sirve que una empresa tenga los medios, las actitudes y los
procedimientos para generar ambientes confortables si la gente no desea llenar esos
espacios de cordialidad, respeto, compromiso y entrega verdadera.
Las 9S tambin tienen una visin holstica, pues consideran tres grandes
apartados que son claves para el desempeo de excelencia:
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LAS 9 S DE LA CALIDAD.
SEIRE(ORDENAR,CLASIFICAR)
SEITON(ORGANIZAR/LIMPIAR)
SEISO(LIMPIEZA/PULCRITUD)
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Significa desarrollar el hbito de observar y estar siempre pensando en el orden y la
limpieza en el rea de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es
necesario tener en cuenta lo siguiente:
1. Es ms que barrer y trapear
2. Limpiando se encuentran situaciones anormales
3. Usar uniformes blancos, pintar de colores claros
4. Mantener los manuales de operacin y/o programas de trabajo en buen
estado
5. Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones
6. Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y
mobiliarios.
SEIKETSU(BIENESTAR/EQUILIBRIO)
SHITSUKE (DISCIPLINA)
Esta accin es la que quiz represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio
de hbitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se
considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al
control de sus actos est acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su
comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Para lograr
este paso es necesario tener:
1. Continuidad y seguimiento hasta generar un hbito.
2. Conocimiento que no se aplica, no sirve.
SHIKARI (CONSTANCIA)
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Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su
propsito (eficacia)
SHITSUKOKU (COMPROMISO)
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la
obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo elemento de la
triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y compromiso), y es quien
se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias con entusiasmo y nimo
fulgurantes.
SEISHOO (COORDINACIN)
Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado,
el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en
el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con calidad, sino la
expandimos y la hacemos mas intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito,
armona en el ritmo y en los tiempos.
SEIDO (ESTANDARIZACION)
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin
de lo que esta por venir.
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Algunas ideas para aplicar las 9 S, son las siguientes:
SERVICIO AL CLIENTE
LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD.
Esta Cadena establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la
satisfaccin, la lealtad y la productividad del empleado.
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A continuacin veremos el diagrama de los eslabones en la cadena de servicio-
utilidad que nos explicar de mejor forma los puntos mencionados anteriormente.
CASO 1
En la actualidad las principales compaas de servicio estn tratando de
cuantificar la satisfaccin del cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha
realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfaccin
del producto y el servicio, utilizando una escala de 5 puntos, desde 5(elevada)
hasta 1(baja). Hasta hace 2 aos, la meta de Xerox era lograr 100% de
calificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero
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en 1991, un anlisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5
en la satisfaccin encontr que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad
real diferan grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos o
muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de 5 a Xerox, tenan
seis veces ms probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los que
otorgaban una calificacin de 4.
Este anlisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apstoles,
que eran una descripcin de los clientes que estn tan satisfechos que convierten
a los no iniciados y los convencen de comprar un producto o un servicio. Con
esto Xerox se fij metas para el ao, las cuales las cumpli en un 100%,
mejorando los niveles de servicio y garantizando la satisfaccin del cliente.
Pero a Xerox no le bast su crecimiento, comenz a preocuparse de los
terroristas, que eran clientes tan descontentos que hablaban muy mal del
servicio proporcionado cada vez que tiene oportunidad de hacerlo. Los
terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales.
En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la
prueba con un producto o con un servicio.El valor impulsa la satisfaccin del cliente:
Actualmente los clientes estn poderosamente orientados al valor, para los clientes el
valor significa los resultados que reciben en relacin con los costos totales, y esto no
es tan solo en el precio sino tambin en los dems costos que los clientes incurren al
adquirir un servicio.
CASO 2
Una compaa de seguros Progressive Corporation esta creando justo esta
clave de valor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con
rapidez y con muy poco esfuerzo de parte del poseedor de la pliza. Los
miembros del equipo CAT (catstrofe), de la compaa se apresuran a dirigirse
a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios de apoyo como
transportacin, alojamiento y manejo rpido de las reclamaciones. Al reducir los
costos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas,
el equipo CAT hace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales
incurre la organizacin para mantener ese equipo, aparte el equipo CAT
proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qu Progressive
tiene uno de los mrgenes ms elevados en la industria de seguros de propiedad
y accidentes.
La productividad de los empleados impulsa el valor: El mejor ejemplo de esto es
Southwest Airlines, la sptima aerolnea domestica ms grande de Estados
Unidos, el 86% de los 14000 empleados estn sindicalizados, los puestos estn
diseados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos.
Los horarios, las rutas y las practicas de la compaa, permiten que l nmero
de los pasajeros que abordan cada da sea 3 o 4 veces mayor que el de las
aerolneas competidoras. De hecho desembarca y vuelve a embarcar las dos
terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos, debido a la disponibilidad
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de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requieren paradas
temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un
40% ms de utilizacin de sus pilotos y aviones sobre sus principales
competidores; sus pilotos vuelan un promedio de 70 horas al mes a diferencia de
50 horas las otras aerolneas, estos factores explican por qu la aerolneas
pueden cobrar tarifas de 60% a 70% ms bajas que las existentes en los
mercados a los cuales ingresa.
En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son
muy elevadas, a pesar de que la aerolnea no asigna asientos, no ofrece alimentos
a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolneas. Los
clientes brindan un valor muy elevado a las salidas frecuentes de Southwest, al
servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tan bajas.
Las medidas de desempeo de la Administracin Federal de Aviacin muestra
que de todas las aerolneas principales, Southwest logra con regularidad la
mayor parte del tiempo, el nivel ms elevado de llegadas a tiempo, el nmero
ms bajo de quejas y el menor nmero de reclamaciones de equipaje extraviado
por cada mil pasajeros.
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que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los ndices de rotacin de
empleados son inferiores a 5% anual.
El liderazgo es la base de la cadena del xito: Los lderes que comprenden lo que es la
cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada
en el servicio a los clientes y a sus compaeros de trabajo. Muestran una buena
disposicin y una habilidad para escuchar.
Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados,
experimentando los procesos de servicios de sus compaas, al mismo tiempo que
escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan
por l y pasan mucho tiempo seleccionndolo, siguiendo sus pasos y reconociendo
sus esfuerzos.
Aun cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los
eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han
relacionado esos eslabones en forma significativas, que pueden conducir a vastas
estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable.
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Un estudio similar realizado por descubri los factores en orden de importancia,
fueron:
La satisfaccin con el trabajo mismo
Capacitacin
Trato respetuoso y digno
El trabajo de equipo
El inters de la compaa en el bienestar de los empleados.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar
una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo
puede evaluar y corregir su propio desempeo.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un
gerente debe seguir. Estas son:
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo
identificable. Por ejemplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se llama al
mecnico para su reparacin; en su lugar se debe capacitar al propio operador de la
mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
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Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes y
fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms grande mdulo de
trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por
ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de
que intervengan varias personas en operaciones separadas.
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SITUACIONES DE ESTUDIO
PREGUNTAS DE ANLISIS
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE
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BIBLIOGRAFA CONSULTADA
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