Introduccin.

Hoy en da por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener

productos y servicios con una eficiencia relevante como va de solucin a la crisis
econmica y financiera y a la insercin en el mercado internacional, se requiere
de un alto grado de competitividad. Las empresas estn obligadas a definir
estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas
estrategias no van acompaadas de las herramientas de gestin que garanticen
su materializacin, los esfuerzos sern intiles. En tal sentido un adecuado diseo
del Sistema de Control de Gestin es de vital importancia. En el presente trabajo
se pretende abordar algunos conceptos fundamentales que sirven de base para el
diseo de Control de Gestin, as como diferentes enfoques utilizados por
reconocidos autores en la materia tratada. El Control de Gestin est basado
fundamentalmente como una de las herramientas fundamentales para que las
empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que
le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema
de gran actualidad.

Segn Taylor para el ao (1895) fue uno de los iniciadores del Control de
Gestin y que a su vez introdujo la contabilidad analtica, el cronometraje de los
tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos,
entre otros y Brown para el ao (1907), estableci la frmula de la rentabilidad del
capital. Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas que el Control
de Gestin gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa,
centrando su atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y
en la informacin financiera. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido
cambios sustanciales del entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de
juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han
desencadenado en las empresas un gran nmero de cambios internos, en
variables tales como la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la
innovacin, el papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el

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rol de los recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y
otros. El xito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptacin de la
empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio econmico por
excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro y fuera de la empresa. El
control de gestin requiere de una interpretacin amplia en torno a los elementos
bsicos que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el control parte de
un objetivo definido dentro de parmetros de alcance de logros, y por el otro, el
control exige tcnicas especficas para llevarlo a cabo de una manera efectiva
dentro de un contexto organizacional concreto.

Lo que se quiere dar a conocer en este trabajo es que en el ambiente

empresarial es comn la incertidumbre de directivos para tomar decisiones
adecuadas y proporcionales en eficiencia y eficacia. En estas organizaciones
existe una dispersin de datos e informacin que en ocasiones duplica tareas y
hace imposible su recuperacin en el momento oportuno. El control de gestin es
un medio para recoger informacin que permite dirigir un negocio hacia objetivos
trazados, formulando planes y controlando decisiones claves. Actualmente, dentro
del Control de Gestin se expanden dos herramientas importantes que son: la
Gestin por Procesos y Cuadro de Mando Integral. Este ltimo reunir, en
correspondencia con la estrategia proyectada e indicadores claves que miden la
gestin empresarial y de sus reas, no slo econmicos, sino otros importantes
para alcanzar objetivos estratgicos. Hoy se precisa que el control de gestin se
aplique desde una ptica integradora, permitiendo la gestin del cambio y lograr
coherencia entre los niveles de direccin en relacin a las metas propuestas de
una organizacin.

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 Desarrollo.

1).- El Control de Gestin:

Es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los

objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias
importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La
primera es aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla
a travs de un sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos,
mientras que la segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua
interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra su
atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una orientacin
estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos. (Segn Autor Taylor
1895).

Taylor fue uno de los iniciadores del Control de Gestin e introdujo la

contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estndares, la asignacin de los costos indirectos, la remuneracin por
rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital.
Todava hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atencin en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin financiera
exterior. En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del
entorno, el cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy
competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un
gran nmero de cambios internos, en variables tales como la orientacin hacia el
cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin
estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por lo tanto,
exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeo dentro y fuera de la empresa.

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 El control de gestin no es un tema nuevo, puesto que, cuando nace un
propsito o misin, se intenta medir el logro de los objetivos y hacer seguimiento
de las acciones. Pero es a mediados del siglo XX que el control de gestin se
empez a tecnificar, con el uso de indicadores financieros y de productividad. En
los aos noventa aparecen tcnicas como el cuadro de mando integral, ms
especficamente el Balanced Scorecard (BSC).

La funcin del control ha sufrido todo un largo proceso evolutivo, desde

Henry Fayol, en que la funcin control est poco estructurada y es de un orden
ms cualitativo que cuantitativo. en una empresa, el control consiste en
comprobar si todo ocurre conforme al programa adoptado, las rdenes dadas y a
los principios admitidos; como tambin, Peter F. Drucker (direccin por objetivos,
secuencia poltica-objetivos-programas-presupuestos-control) en que se
institucionaliza un anlisis permanente de desviaciones y una adopcin de
medidas correctoras. Tambin podramos traer a Michael Godet cuando define en
su modelo de planeacin prospectiva, al viga (controller), cuya funcin es estar
analizando las variables motrices que definen los cambios de un sector o regin.

2).- Proceso de Control de Gestin:

El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay

un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y
generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de
control, cuya evolucin determina las recomendaciones a efectuar a travs del
informe de control de gestin. En base a las recomendaciones, la direccin
superior adoptar las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y
debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.

Para implantar un sistema de control de gestin en una organizacin, el

proceso, expuesto sintticamente, implica:
Conocer acabadamente la organizacin.

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 Obtener informacin completa de cada rea en cuanto a su organizacin y
actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de
puestos y funciones, delegacin de autoridad y asignacin de
responsabilidades).
Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada rea en
todos sus aspectos (caractersticas, volmenes, costos, mercado,
consumidores o usuarios, proveedores).
Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como
tales, y como respaldo a los objetivos de la direccin superior (mecanismos
de control interno).
Conocer y evaluar los sistemas de informacin, qu informacin producen y
quin la utiliza.
Obtener del contexto toda la informacin necesaria vinculada a las
actividades de la empresa.
Analizar las necesidades de informacin para un adecuado control integral.
Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestin
(tablero de comando):
Determinar los parmetros que afectan a los diferentes
indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como
debilidad (parmetros de alarma).
Determinar la informacin bsica requerida para su
construccin, identificar las fuentes de informacin y a los
responsables de proveerla en tiempo y forma.
Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnstico:
Determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los
principios de eficiencia y eficacia.
Efectuar un anlisis para determinar causas y efectos:
analizar todas las variables internas y externas (del ambiente
competitivo, nacional y macro ambiente) que llevaron a la
gestin de la empresa a obtener esos resultados.

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 Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la direccin
superior.

3).- Importancia del control de gestin.

El Control de Gestin es muy importante porque procura la formulacin de

acciones correctivas las que debern contener sustento tcnico y provocar la
retroalimentacin en el sistema y debe ejecutarse a travs de quien tenga
capacidad analtica y pertinente del rea objeto de control. Para concretar en el
Control de Gestin, se requiere contar con las siguientes condiciones:
La existencia de un sistema de programacin econmica y social y un
adecuado desarrollo de la programacin presupuestaria requiriendo
claridad y precisin en los objetivos a alcanzar e instrumentos a utilizarse.

La existencia de un sistema de informacin, tal como lo mencionramos, ya

que para el control se requiere informacin en el sentido estricto de la
palabra, cuantitativa y cualitativa de la gestin permitiendo efectuar
mediciones macro, micro, de hechos reales como su expresin financiera,
partiendo de niveles primarios y agregados o compactados, contables y
estadsticos. Incluye por otro lado, una adecuacin de los clasificadores
presupuestarios.

La necesidad de un cambio cultural administrativo, favoreciendo el anlisis

crtico, capacidad de relacionar causas y efectos, es decir desarrollar el
funcionario con perfil gerencia l y no limitado a supervisar el uso o no del
crdito presupuestario.

Alinea las conductas de las personas a los objetivos de la organizacin.

Resuelve el conflicto de intereses opuestos.

Mantiene la competitividad de la empresa en el entorno en el que desarrolla
sus negocios.

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 Establece planes de recompensas, premios y castigos.

Gua las acciones de las personas al logro de los objetivos empresariales.

Equilibra los resultados de corto, mediano y largo plazo.

Evitar problemas legales, ambientales, etc.

La importancia del Control de Gestin se justifica muy claramente en que si no

se mide aquello que se hace es imposible controlarlo. A su vez, si no se puede
controlar tampoco es posible dirigirlo en la buena direccin ni mejorarlo.

4).- Objetivos de un Control de Gestin.

Los objetivos del control de gestin son proteger los recursos y los bienes de
los posibles riesgos y definir y aplicar las medidas para prevenirlos, garantizar la
eficacia, eficiencia y economa en todas las operaciones facilitando que las
funciones cumplan la misin institucional, velar que las actividades y recursos
cumplan los objetivos de la institucin, y garantizar que el sistema disponga de
mecanismos de verificacin y evaluacin. Los objetivos de un control de gestin
son las siguientes:

Establecer guas de accin que permitan coordinar las actuaciones al

interior de la organizacin.
Determinar acciones preventivas y correctivas.
Velar por el cumplimiento de su funcin constitucional y legal.
Fortalecer los procesos de comunicacin con los grupos de inters.
Verificar que la informacin soporte la toma de decisiones y cumpla las
condiciones ante los diferentes niveles de departamentalizaciones.
Facilitar el cumplimiento de los objetivos.

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 Dotar a la organizacin de directrices que relacionen las formulaciones
estratgicas y la gestin de operaciones de una manera econmica,
eficiente y eficaz.
Disear procedimientos necesarios a cada proceso de gestin.
Definir medidas de tratamiento de los riesgos en cada proceso de gestin.
Generar instrumento integrador de los lineamientos as como la forma de
operar la organizacin y la coordinacin de acciones.
Establecer mecanismos para evaluar la gestin de control, los resultados y
el desempeo de los empleados de una organizacin.
Facilitar la rendicin de cuentas y brindar las bases para la transparencia de
la gestin y el compromiso con lo pblico.
Establecer vnculos permanentes y directos de la Institucin con los grupos
de inters internos y externos.
Definir los sistemas de informacin acordes con las caractersticas,
recursos y competencia de la Institucin pblica y del medio con el que
interacta.
Garantizar la adaptacin de la entidad con su entorno mediante procesos
de interaccin comunicativa.

5).- Sistema de Gestin, su Estructura y su Funcionamiento.

Un Sistema de Gestin es un conjunto de etapas unidas en un proceso

continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su
continuidad. Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este
sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita
recurrente y recursivamente, se lograr en cada ciclo, obtener una mejora. Las
cuatro etapas del sistema de gestin son:

Etapa de Ideacin
Etapa de Planeacin
Etapa de Implementacin
Etapa de Control

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 Sistema de Gestin

La Etapa de Ideacin: El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que

guiar los primeros pasos del proceso de creacin que se logra con el
sistema de gestin propuesto. Existen varias metodologas para lograr
refinar la idea. Sin embargo, se recomienda una muy prctica como la
Lluvia de ideas o Brainstorming y primeramente se debe generar el mximo
de ideas para obtener un amplio espectro de posibilidades en dnde atacar.
El proceso consiste en lo siguiente en que un grupo o una persona, durante
un tiempo prudente (de 10-30 minutos), se enfocan en generar o lanzar
ideas sin restricciones, pero que tengan cercana con el tema que se est
tratando. Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a analizar
las ideas y a pulir su cercana con lo que realmente se quiere. La idea
central de este proceso es que aqu se debe definir claramente el objetivo
perseguido, es decir el Qu queremos lograr?. Una vez definido, se
procede al Cmo lograrlo? y as pasamos a la siguiente etapa.

La Etapa de Planeacin o Planificacin: Dentro del proceso, la

planificacin constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la
accin directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los
cursos de accin para alcanzarlos. En esta etapa, se definen las estrategias
que se utilizarn, la estructura organizacional que se requiere, el personal
que se asigna, el tipo de tecnologa que se necesita, el tipo de recursos que
se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso. Si bien
es cierto que el proceso de planificacin depende de las caractersticas
particulares de cada organizacin, tal como sealan Arnoldo Hax y Nicols
Majluf, dentro de cualquier proceso formal de planificacin, existen tres
perspectivas bsicas comunes: la estrategia corporativa, de negocios y
funcional. (Vase el esquema de un proceso formal de planificacin
estratgica. Fuente: HAX, A. y MAJLUF, N., Estrategias para el Liderazgo
Competitivo. De la visin a los resultados, Editorial Dolmen, 1997, p. 51).
El proceso de planificacin contiene un nmero determinado de etapas que

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 hacen de ella una actividad dinmica, flexible y continua. En general, estas
etapas consideran, para cada una de las perspectivas mencionadas, el
examen del medio externo (identificacin de oportunidades y amenazas), la
evaluacin interna (determinacin de fortalezas y debilidades), y concluye
con la definicin de una postura competitiva sugerida (objetivos y metas). A
nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratgicas y
los objetivos de desempeo de la organizacin. Adems, se determina la
asignacin de recursos, la estructura de la organizacin (que se necesita
para poner en prctica exitosamente la estrategia definida), los sistemas
administrativos y las directrices para la seleccin y promocin del personal
clave. A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en
propuestas de programas estratgicos de accin y programacin de
presupuestos. Estas propuestas son, finalmente, evaluadas y consolidadas
a nivel corporativo.

La Etapa de Implementacin o de Gestin: En su significado ms

general, se entiende por gestin, la accin y efecto de administrar. Pero, en
un contexto empresarial, esto se refiere a la direccin que toman las
decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. Es
importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar
adelante un propsito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos
administrativos como las estrategias, las tcticas, los procedimientos, los
presupuestos, etc., que estn sistmicamente relacionados y que se
obtienen del proceso de planificacin.

La Etapa del Control: Para este concepto se han desarrollado varias

definiciones, a lo largo de su evolucin, sin embargo, todas se centran en la
siguiente idea general: El control es una funcin administrativa,
esencialmente reguladora, que permite verificar (o tambin constatar,
palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado, es decir, la actividad,
proceso, unidad, sistema, etc.), est cumpliendo sus objetivos o alcanzando

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 los resultados que se esperan. Es importante destacar que la finalidad del
control es la deteccin de errores, fallas o diferencias, en relacin a un
planteamiento inicial, para su correccin y/o prevencin. Por tanto, el
control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe
permitir la medicin y cuantificacin de los resultados, la deteccin de
desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del

control sistema de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de
efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque
estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso
significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe
plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de
control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la
gestin. Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin
eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales
del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa
existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos
efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un
verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese
futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que
participen directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la
actividad fundamental.
Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente
en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales.

Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha

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descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en
gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental.

6).- Modelo del Control de Gestin.

Un modelo de control de gestin debe interpretar la necesidad de dar

respuesta a las necesidades de las organizaciones de la evaluacin del
desempeo de la organizacin. Es a travs del autocontrol que el control de
gestin puede garantizar el buen desarrollo de un proceso de evaluacin y control
de gestin en donde coexiste un alto control con un alto empoderamiento en las
personas de la organizacin. Sin este precepto al generarse un mayor control
coarta las capacidades de tomas de decisin de las personas para su buena
gestin (direccin autocrtico), o entre mayor empoderamiento los niveles de
control tendran que ser demasiados bajos generando una direccin anrquica. La
direccin dictatorial se da cuando la alta direccin controla con mucho rigor tan
solo algunos aspectos de la organizacin dejando de lado muchos otros aspectos
a controlar y no permite la toma de decisin de su personal sino la centra en solo
uno o unos cuantos directivos.

El control de gestin pretende evaluar el seguimiento de los planes

estratgicos de la organizacin y medir el nivel de impacto en el logro de los
objetivos estratgicos. Una evaluacin de la gestin de la organizacin tiene al
menos cuatro escenarios que muestran el estado o desempeo de la gestin, el
primer escenario es el deseado, donde los planes se desarrollan de acuerdo a lo
programado y se logran los objetivos planteados, el otro escenario posible es que
la evaluacin del seguimiento de la estrategia de la organizacin no genere los
resultados esperados que en un tiempo conveniente de la evaluacin y control
permitira ajustar los planes o estrategias que permitan tener nuevas variables o
alterar la toma de decisin para que acercarse al logro de los objetivos, otro de los
escenarios menos complicados de analizar es que los programas planteados no
se ejecuten y valorando los objetivos no se han dado, esto llevara a la
organizacin a una revisin de los programas para ajustar a los tiempos y tratar de

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lograr los objetivos en el tiempo especificado. El cuarto escenario, es un sndrome
que sufren muchas organizaciones donde se logran los objetivos sin haber
desarrollado la estrategia definida en la organizacin, esto suele suceder por
variables del sistema que se encuentra la organizacin que son demasiado
favorables como son un negocio altamente productivo o contar con recursos
altamente productivos o efectivos, el control de gestin indicara este tipo de
escenario que es muy complicado de analizar puesto que toda organizacin fija su
horizonte en el logro de los objetivos, pero este tipo de organizacin no tiene un
aprendizaje organizacin ni identidad puesto que no ha definido una estrategia
para ello, y cuando no cuenta con las variables que le favorecen no tiene reaccin,
puesto que nunca previ las situaciones posibles que podra llegar a enfrentar.

El modelo de control de gestin debe permitir a la organizacin desarrollar

sus actitudes que le permiten responder en la toma de decisin que indiquen las
acciones para el logro de los objetivos. Estas actitudes son la reaccin, la pre
accin y la pro accin. La reaccin entendida como la capacidad de indicar a la
organizacin de lo que se est sucediendo (inmediatez) en un momento dado, la
pre accin la capacidad de indicar a la organizacin los eventos que se estn
gestando o prever lo que va a impactar (Riesgos) a la organizacin en un
momento dado, y la pro accin la capacidad que tiene la organizacin de generar
sus propios eventos para el logro de los objetivos (visin).

El modelo de control de gestin tiene como ejes transversales el despliegue

estratgico y el alineamiento de la organizacin. Esto se logra a travs de ir
resolviendo o realizando diferentes fases. El despliegue es la forma de comunicar,
ensear y participar a las personas o a las organizaciones la estrategia que se
desea desarrollar para el logro de los objetivos, esto es, el aprendizaje que
requieren las personas sobre la direccin o norte de la organizacin a travs del
qu se quiere y como lo lograremos. El alineamiento son las formas como se
deben integrar, modificar o adaptar las unidades de negocio o reas de la
organizacin, como sus procesos y los activos para que desarrollen la estrategia

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planteada o dirigida por la organizacin. El Modelo tiene como primera fase, el
diseo estratgico, que rodea todo la organizacin, en ella se define la misin, la
visin, los objetivos y las estrategias. La segunda fase es la definicin de los ejes,
dimensiones e iniciativas que sern los derroteros o norte de la organizacin.
Estas dos primeras fases son el insumo sin el cual no, la organizacin no tendra
una definicin del proceso de control de gestin. Las dimensiones las constituyen
directrices para el quehacer institucional con base en la identidad que le da la
misin, los propsitos y horizontes contenidos en la visin y los lineamientos y
perspectivas de logro del plan estratgico. Se visualizan como atributos que deben
caracterizar los resultados de la gestin institucional total, que le dan identidad y
carcter a la empresa, y que por lo tanto, deben tener expresin en varias esferas
del comportamiento institucional. Las siguientes fases es donde propiamente
atae al proceso del control de gestin, la tercera fase es el diseo de
herramientas como los mapas estratgicos, presupuestos y cuadros de mando
integral. La siguiente fase es de integracin con los procesos a travs de la
cadena de valor y el sistema de gestin de calidad, para llegar a la fase del
sistema de informacin integral de gestin de la organizacin, donde se almacena
toda historia, se registra el presente y se hace prospectiva.

7).- Caractersticas del Control de Gestin.

La funcin del control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de

toma de decisiones con visin empresarial, para que se obtengan los resultados
deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de metas", para
lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por
los distintos directivos no responden solo al inters de su propio servicio, sino que
responden al inters superior de la empresa como conjunto. Entre las
caractersticas tenemos que:
Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados
reales obtenidos con los previstos.
Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el
futuro, y constantemente sobre un futuro inmediato o de corto plazo,

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 considerando que estas etapas son las que permiten hacer rpidamente
una rectificacin.
Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o
inmiscuirse en estas tares o funciones.
El control de gestin debe basarse en la confianza, las personas que
integren la organizacin deben ser previamente seleccionadas por sus
cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no
simplemente involucradas.

Se debe disponer de un sistema de informacin basado en ndices o datos

cuantitativos que brinden informacin permanente, veraz y oportuna para la toma
de decisiones. Tambin podemos decir que el control de gestin se caracteriza de
la siguiente manera:
Totalidad: en el Control de Gestin cubre todos los aspectos de las
actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino
que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
Equilibrio: Una cualidad del control de gestin es que cada aspecto en
la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la
importancia que corresponde.
Generalidad: Esta caracterstica est asociada con la caracterstica de
totalidad, el control de gestin debe ser capaz de analizar cada situacin
que se presente en trminos generales, no centrndose en su detalle.
Oportunidad: Plantea que el control de gestin debe tender a ser
preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a travs de
todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al
termino de este.
Eficiencia: El control de gestin busca la consecucin de los objetivos
enfocndose en el centro de los problemas.
Integracin: Para el Control de Gestin los diversos factores se
contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las
repercusiones de cada problema en su conjunto.

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 Creatividad: Consiste en la bsqueda continua de indicadores
significativos y de estndares para conocer mejor la realidad de la
Empresa y encaminarla en forma ms certera hacia sus objetivos.
Impulso a la Accin: El control de gestin incentiva a la participacin
de todo el recurso humano que labora en una organizacin.

8).- Fines del control del gestin.

En el control de gestin sus fines estn en el uso eficiente de los recursos

disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos concretar
otros fines ms especficos como los siguientes:
Informar, que consiste en transmitir y comunicar la informacin para la
toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para
as determinar cul es la informacin clave. El funcionario debe
seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin de la estructura de la organizacin.
Coordinar en tratar de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.
Evaluar la consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar el impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las
metas y la consecucin para los logros de los objetivos.

9).- Elementos que integran el control de gestin.

Dentro de los elementos del control de gestin podemos sealar dos; Los
Elementos Humanos y Elementos Tcnicos.

Elementos Humanos: Una parte que a nuestro juicio resulta esencial para
el xito o fracaso del logro de los objetivos trazados en la estrategia, es la
gestin de las personas. Son ellos los que concentraran todos sus
esfuerzos en pos de lograr la realizacin de la estrategia, son ellos los que

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 se encargaran de ejecutar o realizar las tareas o encargos de cada una de
las partes de la estructura organizacional que se haya definido.

El recurso humano, en el Control de Gestin, requiere participacin segn el

nivel de autoridad con el que fue embestido al asignarse las responsabilidades en
la organizacin, as como en el establecimiento de estndares de desempeo, en
la determinacin de un estilo de gestin acorde a los valores y creencias de la
cultura organizacional y en el reconocimiento de los logros alcanzados. La
participacin de las personas, en definitiva constituye la accin, la ejecucin, la
gestin. A nuestro juicio el control de Gestin es principalmente el control de
actuar de los ejecutivos de las empresas, adems de la gestin de los otros
niveles inferiores, lo cual requiere de la existencia de los elementos tcnicos
(planificacin estratgica, diseo organizacional, sistemas de informacin) que
proporcionen el contexto dentro del cual se realizara el control de las personas.

En definitiva, el elemento humano corresponde al objeto del Control de

Gestin, ya que como sabemos es quien toma las decisiones y lleva a cabo la
gestin. Las habilidades tcnicas, las capacidades y conocimientos que los
miembros traen a la organizacin son, desde luego, un factor decisivo del que
depender la competencia con que realizan su trabajo y por ende permiten el logro
de los objetivos de la Empresa. Por ello, debemos preocuparnos cmo es que las
personas se comportan dentro de las organizaciones y cules son las variables
que pueden afectar dicho comportamiento. El comportamiento organizacional es
una disciplina que estudia la forma en que los individuos, grupos y estructuras
ejercen influencia sobre la conducta humana al interior de las organizaciones. Los
elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, las
estructuras, la tecnologa y el ambiente en el que funcionan. Cuando las personas
se renen en una organizacin para alcanzar un objetivo, necesitan algn tipo de
estructura. Las personas utilizan tambin la tecnologa para realizar el trabajo que
se proponen d modo que existe interaccin de personas, estructuras y

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tecnologa. Adems, estos elementos tienen la influencia del medio ambiente y, a
su vez, influyen en l.

Personas: Constituye el sistema social interno de la organizacin,

que est compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como
pequeos. Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que si
lo son. Las personas son seres vivientes, pensantes y con sentimientos
que conforman la organizacin.
Estructura: Define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para
ejecutar todas las actividades de la organizacin y estos deben estar
relacionados en alguna forma estructural para que se realicen de la
forma ms eficiente. La estructura se relaciona principalmente con el
poder y los deberes.
Tecnologa: Proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influye en la tarea que desempean. El gran beneficio de
esta es que permite que las personas realicen mayor cantidad de
trabajo y a la vez que este sea de ms calidad y bien calificado, pero
tambin restringe al personal en diferentes formas.
Medio Ambiente: Todas las organizaciones operan en un
determinado entorno, una organizacin forma parte de un sistema
mayor que comprende mltiples elementos como son el gobierno, la
familia y otras organizaciones.

El comportamiento organizacional al nivel de grupo se sustenta en las

relaciones entre distintos individuos que deben trabajar juntos al interior de la
Empresa, el comportamiento al interior de los grupos de trabajo es tanto o ms
importante que el comportamiento individual, por el hecho de que el trabajo en
equipo es la forma ms comn de trabajo en las empresas; Mas que el trabajo
individual, el logro de los objetivos en una organizacin est dado por el equipo, el
grupo de individuos que desarrollan una serie de tareas en conjunto para lograr

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metas establecidas. La forma en que se trabaja en equipo, la forma en que se
toman decisiones al interior del grupo, las comunicaciones, o la influencia de los
lidere sobre el grupo acepta directamente variables relevantes como la
satisfaccin en el trabajo, la rotacin, la productividad y el ausentismo. Los
principales factores que influyen en el desarrollo de los grupos de trabajo son: El
liderazgo, las comunicaciones, el tema del poder y la poltica, y el conflicto.

Elementos Tcnicos

La Planificacin Estratgica: Las caractersticas actuales del medio

ambiente en el cual se desenvuelven las empresas, tales como: una agresiva
competencia, las exigencias de calidad por parte de los clientes, la velocidad del
cambio y la internalizacin de nuestra economa hacen cada vez ms
imprescindible la necesidad de que las organizaciones se anticipen al futuro y
planifiquen su opcin deseada, identificando a que clientes quieren llegar, conque
excelencia se les quiere atender y como organizarse para alcanzar lo anterior.

Planificacin estratgica hoy es una necesidad imperiosa para poder

competir eficientemente, por lo que puede sealar que, el adoptar una
metodologa de planificacin, es una imposicin del ambiente para poder
adaptarse al cambio de manera exitosa. La estrategia posesiona las
organizaciones, las unidades estratgicas de los negocios y los productos en el
ambiente. El proceso de planeacin estratgica comprende la determinacin de
las metas de la organizacin y de las estrategias adecuadas para alcanzarlas. Las
estrategias son los cursos de accin que una organizacin adopta como medio
para alcanzar sus metas, las estrategias son los planes grandes e importantes,
expresan de una forma general la direccin en que se supone que la organizacin
ha de orientarse. No tiene una dimensin del tiempo. Aunque la planificacin
estratgica se describe a menudo como una formulacin de la estrategia, es ms
exacto definirla como revisin de la estrategia, es decir, como un proceso de toma
de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las estrategias
existentes, y no como la formulacin de un grupo completo de estrategias.

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 La planificacin estratgica implica tener claro cul es el sector industrial en
el cual se va a participar y tambin cual es el ideal de institucin que se quiere
llegar a ser. Debe contemplar una etapa de conocimiento y anlisis de macro
ambiente y del micro ambiente de la organizacin, para determinar el entorno en el
cual se encuentra inmersa la organizacin. Lograr una posicin en el mercado
implica conocer y comprender tanto las fuerzas internas como externas que
puedan potenciar a la organizacin, y a la vez detectar amenazas que ponen es
peligro los objetivos organizacionales. Dicho conocimiento de la Empresa es
posible de obtener a travs de un anlisis FODA que elabora un diagnostico de la
organizacin, identificando sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Un elemento importante a considerar en el proceso de planificacin estratgica
corresponde a la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores y
creencias compartidos por los miembros de una organizacin y que se expresa de
una manera de cmo se hacen las cosas. La cultura organizacional debe ser
dinmica y flexible para adecuarse a los cambios que se producen en la
organizacin. As, las estrategias tendrn xito siempre que exista una cultura que
las apoye.

El control de gestin debe ser entendido como una herramienta de apoyo y

control de la ejecucin del plan estratgico y no solo del presupuesto como
generalmente se tiende a simplificar, convirtindose en un mecanismo de anlisis
de las desviaciones, explicacin de estas y proponiendo alternativas de solucin
por lo que simultneamente este sistema de control de gestin retroalimenta al ya
mencionado plan estratgico.

El Diseo Organizacional: El diseo de la organizacin involucra

establecer la forma que tomara en el ordenamiento de los recursos, y los flujos de
comunicacin, la definicin de la autoridad y, la asignacin de responsabilidades,
es por tanto, el medio por el cual la planificacin estratgica es llevada a la

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prctica, esto implica que el diseo debe proveer las condiciones necesarias que
faciliten el logro de los objetivos, metas y estrategias de la organizacin.

El diseo organizacional es fundamental para la gestin de la Empresa ya

que por medio de l es posible dar a conocer a todos los miembros de la
organizacin los objetivos y metas, asignar responsabilidades, distribuir el poder,
establecer canales de comunicacin entre los miembros, disear trabajos y
actividades, definir jerarquas, delimitar las libertades de cada individuo y definir
procedimientos. La forma en que la organizacin est diseada determina en
buena medida la manera en que en ella se trabaja, se toma decisiones y se
comporta cada uno de los participantes de la organizacin. El diseo que cada
Empresa adopte, refleja una forma particular de hacer las cosas; el diseo
organizacional refleja lo que la Empresa ha definido como sus polticas, sus
valores y su filosofa.

Las Comunicaciones: Toda organizacin tiene canales de comunicacin,

por los cuales miembros de un rea de la organizacin se traspasan informacin
entre s o con miembros de otras reas. La forma en que esto se realiza est
determinada no solo por la disponibilidad tecnolgica, sino que tambin est
supeditada a la cultura organizacional, a la poltica que la Empresa posee al
respecto, a los canales informales de comunicacin y a la estructura
organizacional
Distribucin del Poder: La forma en que se distribuye el poder en una
Empresa depende de las polticas que esta posea, de la Filosofa organizacional y
de la estructura organizacional. En general, el entregar poder a un individuo
implica darle atribuciones para que independientemente tome decisiones, esta
atribucin debe estar por tanto respaldada por ciertas caractersticas que el propio
individuo debe cumplir en cuanto a carcter, personalidad y formacin, no es
factible ni deseable que se entregue poder a personas no preparadas para usarlo.

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 Centros de Responsabilidad: Un centro de responsabilidad es un rea,
unidad, departamento, gerencia o sector de la organizacin que es claramente
identificable en cuanto a la acumulacin de costos y gastos, generacin de
ingresos y egresos o que implique inversiones y donde sea posible identificar a
una persona responsable. Es posible identificar cuatro tipos de centros de
responsabilidad, centros de costos, de utilidad, de inversin y de ingresos. Dentro
del diseo organizacional, la determinacin de los centros de responsabilidad es
un factor fundamental para el funcionamiento de la organizacin y sobre todo para
el control, los centros de responsabilidad, permiten determinar reas
responsables, para as poder orientar las medidas adecuadas que permitan
explicar y contrarrestar las desviaciones.

Estructura Organizacional: Es un sistema por medio del cual se coordina

a los miembros de una organizacin as como a sus distintas habilidades en un
sistema jerrquico de cualquier tipo, en el cual, por medio de la divisin del
trabajo, la delegacin de tareas y la asignacin de autoridad, se orienta la
utilizacin de los recursos de la Empresa, de forma de hacerlo coherente con lo
establecido en la planificacin estratgica y con la cultura organizacional.

Estrategias: El diseo organizacional debe facilitar a la organizacin el

logro de los objetivos que sta se han definido, en ste aspecto l dise de la
organizacin debe ser orgnico y funcional, ser funcional implica que la
organizacin no debe tener reas superfinas o cuyo objeto no es claro o su aporte
no justifica su costo y ms importante an, no deben existir reas que no aporten
al logro de los objetivos definidos, en este sentido la organizacin debe ser
orgnica, si un rea no se justifica, eliminarla, si otra se vuelve necesaria, crearla,
la estructura de una Empresa no es algo rgido pues est en constante evolucin.

Los Sistemas de Informacin: La necesidad de acceder a informacin

est presente no solo en los procesos de toma de decisiones ms o menos
mmicos u operacionales. Es necesario acceder a informacin relevante en todas

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las actividades que tienen lugar durante el desempeo de negocios de cualquier
Empresa, desde la planificacin y definicin de objetivos hasta el control de
consecucin de los mismos, pasando por el diseo y puesta en prctica de
acciones encaminadas a conseguir los objetivos fijados. Se puede definir a los
Sistemas de Informacin como a aquel conjunto formal de procesos que,
operando sobre una coleccin de datos estructurada de acuerdo a las
necesidades de una Empresa, recopila, elabora y distribuye la informacin
necesaria para la operacin de dicha Empresa y para las actividades de direccin
y de control respectivamente, apoyando as, los procesos de toma de decisiones
necesarias para desempear las funciones de negocios de la Empresa de acuerdo
con su estrategia. Al hacer referencia a funciones y estrategias de negocios, se
pretende decir explcitamente que el sistema de informacin de la Empresa debe
estar al servicio de su enfoque de negocios. Al fin y al cabo el sistema de
informacin es solamente uno ms de los elementos que la Empresa disea y
utiliza para conseguir sus objetivos y es necesario que se coordine con ellos.
Un aspecto importante al momento de disear el sistema de informacin, es
considerar como elemento fundamental a los usuarios del sistema ya que stos
determinan los requerimientos de informacin que permiten la integracin efectiva
de la estrategia, estructura e informacin.

10).- Tipos del control de gestin.

El control de gestin se ve influido tambin por la cultura o clima de la

organizacin. El aspecto ms significativo del clima es la actitud de la alta
direccin respecto al control, esta actitud penetra hasta el ltimo rincn de la
organizacin. La cultura se ve asimismo afectada por los factores inherentes a la
naturaleza del trabajo que realizan los centros de responsabilidad. Entre los tipos
de control de gestin tenemos las siguientes:

a) Segn la Fase de Accin:

Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipacin a las
acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la

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 planificacin o programacin (el presupuesto de caja es un elemento de
control de las erogaciones).
Control directo o de ejecucin: lo realiza la propia persona u rgano
responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un
cheque y controla la documentacin que respalda su emisin).

Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la

ejecucin de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la
responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos
con lo cumplido).

b) Segn el Grado de Exhaustividad:

Formal: se limita a la correlacin entre documentacin, cuentas y
registros.
Material: se forma ms en comprobaciones y en situaciones.
Integral: material y suma el diagnstico (que determina el origen de las
fallas) y las recomendaciones (que busca la soluciones).

c) Segn la Permanencia:
Control permanente o automtico (controles de diseo): toda norma o
procedimiento, en el momento de su diseo o creacin, debe prever
controles propios o automticos, que permitan detectar errores e induzcan a
tomar acciones correctivas (el control por oposicin que se produce cuando
dos individuos se verifican mutuamente, la separacin de funciones,...).
Control no rutinario o por excepcin: aquellos que se efectan en
forma peridica o de manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio
que indican que es necesario su ejecucin (un inventario o arqueo de caja
ante la existencia de un faltante).

d) Segn el alcance:

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 Controles puntuales o especficos: se limitan a la evaluacin del control
dentro de una unidad de la organizacin, a aspectos especficos
(comparacin de recuentos fsicos con registros contables, conciliacin de
determinados saldos, confrontacin de datos propios con informacin de
terceros.
Controles integrales: implican la revisin peridica de la eficacia del
sistema de control interno en la organizacin o de sus componentes (sea
informalmente, a travs del contacto directo, utilizando expertos en control
como auditores o mediante la autoevaluacin) y que puede estar motivada
por cambios en la estrategia o en la direccin, importantes adquisiciones o
enajenaciones, cambios en la explotacin.

11).- Que son indicadores de control de gestin y que tipos existen.

Un indicador, es un reductor de variedad de informacin que permite tomar

conocimiento del estado de un proceso, actividad, negocio, producto o cualquier
otra unidad que se haya definido como muy importante para la organizacin sin
necesidad de tener un dominio de toda la informacin que afecta al tema o rea de
inters, ni de las complejidades que afecten a los diferentes procesos y/o
actividades. Los Indicadores de Gestin cumplen con lo anterior pero adems
estn orientados a proveer informacin relativa a puntos claves de la Empresa que
afecten a la gestin. Los Indicadores para la Gestin requieren para su aplicacin
exitosa la definicin previa de los factores crticos de xito, ya que stos
representan las actividades claves que, sobre la base de un buen desempeo,
determinan el xito o fracaso de la organizacin.

Entre los indicadores comnmente utilizados en la evaluacin del

desempeo de un control de gestin aparecen aquellos que apuntan hacia la
eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, en concordancia con
el tringulo de desempeo.

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 En definitiva, los Indicadores para la Gestin entregan informacin sobre el
desempeo de las reas crticas de la organizacin que afectan el logro de los
objetivos de toda la organizacin, permitiendo a la administracin de la Empresa
realizar las medidas correctivas pertinentes.
Con respecto a los Indicadores de control de gestin, hay que hacer notar la
necesidad de tener un parmetro de comparacin, para esto es indispensable
definir indicadores preliminares, que reflejen las metas propuestas por los
directivos, para luego compararlos con los indicadores que realmente se
presentan y apreciar los resultados obtenidos de las decisiones adoptadas. Entre
los tipos de indicadores que existen son los siguientes:
Indicadores de Gestin.
Indicadores de Evaluacin:
De Control.
De Alarma.
De Planeacin
Indicadores de Eficacia.
Indicadores de Eficiencia.
Temporales
Permanentes.
Indicadores Estratgicos.
Indicadores Tcticos.
Indicadores Operativos.
Indicadores de Cumplimiento.

12).- reas a las que debe aplicarse el Control de Gestin.

De acuerdo con lo planteado anteriormente, el control debe abarcar
diferentes reas:
Finanzas: A travs de la interpretacin de los estados financieros,
fundamentalmente mediante la aplicacin de los ratios ms utilizados, se

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 trata de medir los rendimientos de las inversiones y la creacin de valor
aadido econmico.

Clientes: Se trata de medir el nivel de satisfaccin de los mismos y

consecuentemente el nivel de fidelizacin que la empresa mantiene sobre
ellos, as como su participacin en la cuota de mercado del sector en que
opera. En el sector hotelero es habitual que se pida al cliente que informe a
la direccin del grado de satisfaccin de su estancia, mediante encuestas o
informes de los tour operadores o agencias con que trabaja el
establecimiento. En general, la informacin obtenida en cualquier rea slo
es vlida si alguien la interpreta correctamente y toma decisiones con ella.
Del mismo modo las encuestas de los clientes deben ser tratadas en
reuniones con las personas implicadas y tomadas las decisiones oportunas.

Procesos productivos internos: Se trata de establecer y medir la calidad

de los procesos productivos, con indicacin de los recursos a utilizar.
Generalmente la expresin ms amplia de los estndares establecidos son
los manuales de operacin, que suponen una gran herramienta de control
siempre que en los mismos hayan participado los responsables de su
implementacin, debiendo ser al mismo un documento abierto, susceptible
de ser adaptado al cambio de las circunstancias que se producen en los
procesos operativos. En los hoteles organizados, y especialmente en las
cadenas hoteleras, existen manuales de operacin que abarcan
prcticamente todas las reas de funcionamiento, desde la propia
implantacin fsica hasta las operaciones diarias pormenorizadas.

Clientela interna: La satisfaccin de los empleados es fundamental en

toda empresa para que se consigan los objetivos planteados, pero mucho
ms en la empresa hotelera, donde la elaboracin de productos (servicios)
requiere la intervencin directa y permanente del personal. La participacin
de todo el personal en el diseo y significado de los procesos productivos,

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 as como la informacin sobre los objetivos de la empresa es primordial
para su identificacin con los mismos. La empresa tiene la obligacin
ineludible de participar activamente en la formacin de su personal, y no
slo en la formacin relacionada con los procesos productivos especficos
del propio establecimiento, sino en una formacin ms amplia. Esto
permitir que el personal tenga perspectivas de progreso, que son
fundamentales para su satisfaccin. Independientemente de ello debe la
empresa mantener un sistema de retribucin justo y estimulante que
permita al personal satisfacer sus necesidades a identificarse con los
objetivos de la empresa. El nivel de satisfaccin del personal se mide
principalmente con entrevistas personales y contacto permanente con sus
jefes y directivos.

Conclusin.

Toda organizacin requiere de un sistema de control de gestin que le

permita aprender, y as generar conocimiento a travs del anlisis de las variables
y las consecuencias de sus decisiones. El aprendizaje no es un proceso con un

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acuerdo tcito entre los individuos que la conforman, pero le permite la continuidad
y el desarrollo de su potencial. La organizacin podr contar con herramientas de
tecnologa que le permitan un desarrollo en sus habilidades operativas, pero es
necesario tambin contar con herramientas administrativas que le permita
aprender de los resultados de sus decisiones, como tambin que le permita vigilar
el comportamiento de las variables del sector o mercado para hacerla viable, como
tambin que le oriente hacia el desarrollo de los objetivos con lo cual, su logro la
hace una organizacin viable.

El control de gestin es una funcin administrativa, es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control de gestin es un proceso esencialmente
regulador. La aplicacin de un control de gestin en las organizaciones busca
atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control de gestin sea efectivo debe desarrollarse como una
unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior. El control se apoya en la
comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para
descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir
sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control de gestin a una organizacin, empresa, elemento,

proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su
aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante
porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen
los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos,
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de
la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas

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correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin,
reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente
en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.

Un Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin,

cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos
de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las
decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad y el control de
gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la
organizacin y un instrumento para evaluarla. Su definicin ha evolucionado en la
medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias
del entorno.

Anexos.

El control de Gestin:

30
Etapas del Sistema de Gestin:

Bibliografa.

www. Monografias.com

31
 http://www.gestiopolis.com

www.elrincondelvago.com

www.wiquipedia.com

http://www.pascualbravo.edu.com

www.bibliotecavirtual.com

32