1.

- El Conflicto
Ferrigni, Guern y Guern (1973) sealan como conflicto una situacin en la que dos
o ms actores, cuyos intereses son incompatibles o mutuamente excluyentes, se oponen en
el curso de accin que desarrollan para lograr los objetivos que se originan en esos
intereses.
2.- Caractersticas de los Conflictos.
Son provocados por desacuerdos.
Siempre provocan problemas entre 2 o ms personas.
Puede haber violencia en algunos casos.
Normalmente son iniciadas por 2 puntos de vistas distintos.
Es una construccin social, propia del ser humano, que pude ser positiva o negativa.
3.- Antecedentes del Conflicto.

4.- Fuentes del Conflicto.

El conflicto surge cuando hay acciones que se oponen. El contenido o motivo de esa
oposicin es la fuente del conflicto, no los argumentos planteados por las partes.
En tal sentido entre los Tipos y fuentes de conflictos tenemos:
Conflictos interpersonales: surgen entre dos o ms personas y son de carcter
nocivo, ya que se centran en la persona y no en la tarea.
Conflictos intergrupales: Se producen entre dos o ms grupos de personas porque
cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su
imagen.
Conflicto individual: surge cuando las necesidades del individuo son opuestas a las
de la organizacin.
 Conflicto de intereses: surge cuando la persona desea algo que tiene aspectos
positivos y negativos, o cuando tiene que tomar una decisin y est entre dos
alternativas.
Conflictos de roles: se presentan cuando el papel que desempeamos en una de las
reas de nuestra vida entra en oposicin con el rol que desempeamos en otra esfera
de actuacin.
Conflictos organizacionales: se originan por los intentos de la empresa por
organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribucin de
recursos.
- Diferencias de valores, intereses, religiones.
- Expectativas, visin, metas, jerarqua.
- Mala comunicacin, malas interpretaciones, malas percepciones.
- Recursos compartidos, recursos personales, autoridad, recursos de equipos.
5.- Detonantes Generadores de Conflicto.
6.- Percepciones, emociones y comunicacin.
7.- Ciclo de Vida del Conflicto.
8.-Piramide de Maslow, relacin con el conflicto
Necesidades Todas las personas tenemos necesidades: biolgicas, afectivas y
emocionales Segn la teora de Maslow que conforme se satisfacen las necesidades ms
bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos
ms elevados (parte superior de la pirmide). Necesidades de Autorealizacin: dar lo que
uno es capaz, autocumplimiento Necesidades de Autoestima: autovala, xito y prestigio
Necesidades de Aceptacin social: Afecto, amor, pertenencia, amistad. El ser humano por
naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad,
el compaerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
Necesidades de Seguridad: Seguridad, proteccin contra el dao Necesidades Fisiolgicas:
Alimentacin, agua, aire.
Ahora bien, al relacionar las necesidades de la teora de la pirmide de maslow, con la
resolucin de Conflictos tenemos que:
 Los conflictos tienen su origen en el choque de las necesidades e intereses entre las
personas. No solemos indagar en el origen y solemos buscar soluciones desde las Posturas
que mantienen las personas implicadas. Si indagamos en los intereses y necesidades de
ambas personas, ser posible en llegar a puntos en comn desde los que poder construir una
solucin positiva para ambas partes.
Se dice que los conflictos son como un iceberg porque su raz no suele verse Posturas:
qu quiero conseguir? Intereses: por qu? Para qu? Necesidades: qu quiero cubrir?
Intentar cubrir los conflictos desde las necesidades es intentar solucionarlos desde la raz.
Desde esta perspectiva existen Cinco posturas para afrontar el conflicto.
Menor mi preocupacin por mis intereses y por los intereses del otro mi actitud puede ser:
Eludir el conflicto
Menor preocupacin por mis intereses y mayor por el del otro: Acomodarse al conflicto
Trmino medio de preocupacin por mis intereses y por los intereses del otro intentar:
Negociar el conflicto donde puedo perder algo para ganar algo
Mayor preocupacin por mis intereses menor preocupacin por el del otro mi actitud ser:
Competir por que el conflicto se resuelva para ganar.
Mayor preocupacin por mis intereses y el del otro mi actitud puede ser la de: Cooperar
para cubrir mis necesidades y las del otro.
9.-Estrategias para el abordaje del Conflicto: Ceder, Inaccin, Confrontar, Cooperar,
Prevenir, Resolver y Contener
LA NEGOCIACIN
Es una forma civilizada de resolver conflictos mediante un proceso de bsqueda y
formalizacin de convenios, con la finalidad de satisfacer los intereses de las partes que
forman parte del conflicto. Lo que se busca con la negociacin es obtener aquello que por
otros medios sera ms costoso, esto asegurando compromisos duraderos de las partes, con
el fin de lograr acuerdos tiles para las mismas.
Modelos de Negociacin
Estos modelos de negociacin son:
El Modelo de Harvard.
Modelo Proyecto de Harvard
Modelo Circular Narrativo
Modelo Transformativo
Modelo Paquete

El Modelo de Harvard.
Este mtodo se centra principalmente en alcanzar un acuerdo que logre
satisfacer las necesidades e intereses de las partes.
Es una herramienta conceptual que nos ayuda ver los componentes de la
negociacin de manera ms clara de la misma forma que un prisma descompone
la luz blanca de siete colores el modelo diferencia los siete modelos que siempre
estn presentes en toda la negociacin y que a menudo se encuentra mezclados
Este modelo es muy similar en el mbito de la resolucin alternativa de
conflictos, muy especialmente en el mbito mercantil, y se fundamenta en las
siguientes etapas y principios:

Fases Principios
Personas 1. Salga al balcn
2. Pngase en el lugar de la otra parte
Problemas 3.Cntrese en los intereses
4. Invente opciones
5.utilice criterios objetivos
Propuestas 6. Conozca su MAAN
7.Construya un puente de oro
Separe el problema de las personas. El Mtodo propone que los negociadores deben verse
trabajando uno al lado del otro, en forma cooperativa, del mismo lado de la mesa, atacando
el problema y no atacndose entre ellos.
Hay que ponerse en los zapatos del otro para comprenderlo mejor y no deducir las
intenciones del otro por los temores propias ni culparlos por nuestros problemas.
Hay que exponer las percepciones de cada uno. Se recomienda, en algunos casos, actuar en
forma contraria a como lo espera el otro, para cambiar sus percepciones por los prejuicios.
A conseja darle reconocimiento al otro en los resultados, asegurndose que participe en el
proceso.
Se debe evitar el ridculo. Sealan los autores: Cuando un juez dicta una opinin sobre el
resultado de un juicio, evita ridiculizar a las partes.un negociador no es diferente.
En cuanto a la comunicacin: escuchar activamente, hablar para ser atendido, hablar sobre
usted y no sobre ellos, hablar con un propsito. Prevenir es mejor: es importante construir
una buena relacin del trabajo.