Poder e Influncia Interpessoal nas Organizaes
Bruno Vieira DINIZ
Graduado e Mestrando em Administrao de empresas pela FEA/USP
Psicloga, Professora livre-docente do Departamento de Administrao da FEA/USP
Resumo
O presente artigo teve como objetivo responder
as seguintes indagaes: O que poder? Quais
so as fontes de poder? possvel classificar tipos
de poder? Quais as implicaes do exerccio do
poder sobre pessoas e grupos? Na busca por essas
respostas, deparamo-nos com inmeras
abordagens tericas, s vezes conflitantes, s vezes
complementares. Ento, buscamos equacionar
diferenas, conciliar teorias complementares e
propor novas idias, a fim de construir uma nova
abordagem precisa e estruturada sobre o tema.
Foram, ento, definidos conceitos como: nvel de
poder e de influncia, fontes de poder, eficcia de
uma influncia, tipos de poder e de influncia
interpessoal. Aps extensa reviso bibliogrfica,
elaboramos uma tipologia do poder, que prope
um modelo para se compreender como o poder
adquirido e usado com eficcia. A partir desse
modelo pudemos investigar a correlao entre o
estilo de exerccio de poder do administrador e a
satisfao dos funcionrios com o mesmo.
Conclumos, atravs de uma pesquisa quantitativa
realizada no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas
(IPT), que o uso predominante de influncias
convergentes - em lugar de influncias divergentes
gera pelo administrador maior aceitao e
satisfao dos funcionrios com o mesmo.
Palavras-chave: Poder Organizao Deciso.
FACEF PESQUISA - v.8 - n.1 - 2005
v.8
brdiniz@uol.com.br
Ana Cristina LIMONGI-FRANA
climongi@usp.br
Abstract
The present article was based on a scientific
initiation research that aimed to answer the
following questions: What is power? What are the
sources of power? Is it possible to classify types
of power? What are the implications of the exercise
of power over people and groups? In searching
for answers, we found several theoretical
approaches, sometimes conflicting, sometimes
complementary. Therefore, we tried to equate
differences, conciliate complementary theories and
propose new ideas, in order to build a new, precise
and structured approach to the theme. Concepts
such as level of power and influence, sources of
power, efficacy of an influence, types of power
and of interpersonal influence were defined. After
an extensive bibliographical review, we elaborated
a power typology, which proposes a model to
understand how power is acquired and efficiently
used. Based on this model, we could investigate
the correlation between the administrators style
of power exercise and employees satisfaction with
it. We concluded, through a quantitative research
carried out at IPT (Technological Research
Institute), that the predominant use of convergent
influences instead of divergent influences
generates, by the administrator, greater acceptance
and satisfaction on the part of employees.
Key-words: Power Organization Decision.
23
PODER E INFLUNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES
Introduo
Compreender o poder interpessoal e seu exerccio
fundamental para a melhor compreenso do
fator humano nas organizaes. Administradores
lidam com o poder para dirigir seus funcionrios;
de que forma, ento, podem us-lo para liderar
com mais aceitao e eficcia?
Para respondermos a essa e a outras perguntas
relacionadas ao tema poder, devemos partir de
conceitos precisos. Ento, os objetivos deste artigo
so: apresentar uma proposta de conceituao
estruturada a respeito do fenmeno poder;
classificar os tipos de poder interpessoal e suas
respectivas fontes; e, finalmente, investigar a
correlao entre determinado padro de exerccio
do poder e a atitude resultante daquele que o
recebe. Investigamos esta correlao em um
estudo quantitativo realizado no IPT (Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas), cujos resultados
apresentaremos na parte final deste artigo.
1 O Conceito de Poder
A palavra poder adquire muitos significados, mas
aquele que estamos procurando conceituar pode
ser assim definido: poder a capacidade de
exercer influncia. Muitos autores definem-no
de forma semelhante:
Max Weber (1982) e Galbraith (1989): Poder
a capacidade de algum impor sua vontade
sobre o comportamento de outras pessoas.
Corra (1977): Poder social uma fora que
exerce influncia na conduta das pessoas .
Etzioni (apud CORRA, 1977): Poder
habilidade de um ator para induzir outro a
seguir sua orientao.
Aguiar (1989), conceito da Psicologia Social:
Poder social a capacidade potencial do
indivduo de influenciar uma ou mais pessoas
para agir em determinada direo ou para mudar
a direo da ao. Poder social portanto a
capacidade de exercer influncia interpessoal.
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May (1981): Poder a capacidade de causar
ou impedir mudanas.
Hampton (1992): Poder a capacidade de
exercer influncia.
Robbins (1999): Poder refere-se uma
capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de modo que B haja de
acordo com os desejos de A.
Assim, aquele que tem poder, possui, em algum
nvel, a capacidade de influenciar. Interessa-nos
investigar o poder nas relaes humanas. Este
pode ser dividido em dois grupos:
a capacidade de um indivduo influenciar uma
ou mais pessoas o poder interpessoal. Poder
interpessoal a capacidade de exercer
influncia interpessoal.
a capacidade de um grupo humano de
influenciar uma ou mais pessoas o poder
social. Poder Social a capacidade de uma
coletividade realizar influncia social.
Estaremos abordando o poder interpessoal. Para
compreend-lo plenamente, preciso
compreender primeiramente o fenmeno da
influncia interpessoal.
2 Influncia Interpessoal
O fenmeno influncia em geral pode ser assim
definido: Influncia a relao sistmica didica
entre influenciador e influenciado, que ocorre
quando o influenciador realiza um processo de
influncia (eficaz ou no) e quando o
influenciado est manifestando efeitos em seu
comportamento e/ou estado geral provocados
parcial ou totalmente pelo influenciador.
A dade da influncia interpessoal envolve uma
pessoa como o influenciador e uma ou mais pessoas
como influenciados. O influenciador, ao influenciar,
realiza um processo de influncia (a maneira pela
qual busca influenciar) com o objetivo consciente
de produzir efeitos de influncia (comportamentos)
no outro. O processo de influncia , portanto, um
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conjunto de interaes em que o influenciador procura,
intencionalmente, produzir os comportamentos que
deseja no influenciado.
A fim de produzir o mesmo efeito de influncia, o
influenciador pode usar diferentes estratgias,
diferentes processos e diferentes tipos de
influncia. A descrio de um tipo de influncia
a descrio de como se pode dar um processo
de influncia.
A fim de classificar tipos de influncia, olhamos
para classificaes feitas por diversos autores
quanto a formas de se influenciar (tipos de
influncia ou exerccio de poder). Algumas so:
Galbraith (1989) define trs tipos de exerccio
de poder: o poder compensatrio, o condigno
e o condicionado.
Chiavenato (1997) apresenta quatro graus de
influenciao: coao, persuaso, sugesto e
emulao.
Keith Davis (apud Penteado, 1965) apresenta
dois tipos de liderana (influncia): a liderana
positiva e a negativa.
Etzioni (apud Corra, 1977) apresenta trs
tipos de poder: o poder coercivo, o poder
remunerativo e o poder normativo.
Murray Sidman (2001) apresenta dois tipos
de controle (influncia): a coero e o controle
no coercitivo.
Na busca de conciliar tantas abordagens distintas
e complementares, o ponto de partida buscar
uma rea de consenso ou, pelo menos, de relativa
concordncia entre diversos autores. Essa
concordncia se d na dupla natureza do poder,
uma boa e outra m. May (1981) trata do
poder construtivo e do destrutivo. Galbraith
(1989) aborda o poder compensatrio e o
condigno. Keith Davis (1965) apresenta a
liderana positiva e a negativa. Murray Sidman
(2001) aborda o controle coercitivo e no
coercitivo; etc. Usamos essa noo para criarmos
dois grandes grupos de influncias: as Influncias
Divergentes (o lado negativo do poder) e as
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Influncias Convergentes (o lado positivo do
poder).
Nada melhor para se saber o que uma influncia
negativa e uma influncia positiva do que
perguntar s pessoas como se sentem em relao
a ela. Aquelas influncias que as pessoas, em sua
maioria, no aprovam ou no desejam sofrer so
as influncias divergentes, em que o interesse do
influenciador diverge do interesse do influenciado
quanto ao processo de influncia empregado. As
outras influncias, as pessoas no
necessariamente desejam sofr-las, mas apenas
no as repudiam. Consideram-nas aceitveis, pois
os interesses do influenciador no contrariam os
interesses do influenciado no que concerne
forma como a influncia realizada. So as
influncias convergentes. Assim, de se esperar
que as pessoas no desejam ser intimidadas,
manipuladas ou punidas (influncias divergentes),
mas acham que aceitvel ser compensadas,
reforadas ou persuadidas (influncias
convergentes).
Os dois grupos de influncias (convergentes e
divergentes) apresentam aspectos dos dois
tipos. O esforo de diferenciao desses tipos
ocorreu a partir de extensa reviso da literatura
especializada e pela reflexo sobre os pontos
em comum entre as diversas manifestaes de
influncia na realidade. Integraram-se
conhecimentos de diversas reas, como:
Psicologia Comportamental, Anlise
transacional, Sociologia, Psicologia Social e
Administrao de Empresas. Propusemos a
partir destas etapas de pesquisa uma
classificao, uma tipologia do exerccio do
poder, que a seguinte:
as Influncias Divergentes se dividem em:
Intimidao; Manipulao; Inferiorizao;
Presso; Influncias passivas; e Punio.
as Influncias convergentes se dividem em:
Influncias diretas; Compensao; Reforo; e
Persuaso.
Descreveremos cada tipo mais adiante.
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PODER E INFLUNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES
3 Nvel e Eficcia de uma Influncia
Uma influncia eficaz quando produz (no
influenciado) os efeitos pretendidos (pelo
influenciador). Uma influncia possui um nvel,
em funo dos efeitos produzidos. Estes variam
em intensidade devido a trs aspectos:
amplitude da influncia Diz respeito
quantidade de efeitos comportamentais
gerados pela influncia.
significncia da influncia Diz respeito ao
grau de satisfao ou insatisfao que o efeito
comportamental gera no influenciado. O nvel
de significncia de um efeito de influncia varia
em um contnuum, partindo de efeitos
insignificantes e crescendo eqitativamente em
direo a dois plos opostos, como podemos
visualizar na figura 1.
perodo mdio de influncia Diz respeito
durao temporal da manifestao dos
efeitos.
Figura 1 - Nivel de Significncia de um efeito
de influncia
insatisfao 0 satisfao
significncia significncia
Assim, maior o nvel de uma influncia quando
os efeitos comportamentais gerados so vrios,
significativos e duradouros.
Nvel da influncia = amplitude da influncia x
significncia da influncia x perodo mdio da
influncia
4 Anlise do Poder Interpessoal
Um tipo de poder a capacidade de exercer
determinado tipo de influncia. Para cada tipo de
poder, temos um nvel de poder, que diz respeito
ao grau dessa capacidade, ou melhor dizendo, ao
26
nvel mximo de influncia que se capaz de exercer
atravs do respectivo tipo de poder.
Para analisarmos o poder interpessoal, devemos
estar atentos a trs condies:
1- O poder s existe em uma relao didica.
A relao de poder sempre formada por uma
dade (dois elementos), aquele que tem poder
(o influente) e o outro sobre quem ele tem
poder (o influencivel). Por exemplo: o
policial tem poder sobre os cidados; o
bandido tem poder sobre sua vtima, o lder
tem poder sobre seus seguidores. Um mesmo
influente pode ter nveis diferentes de poder
em funo de quem seja o influencivel. Por
exemplo: um chefe capaz de influenciar seus
subordinados, atravs de ordens (portanto,
tem poder sobre eles); mas no tem o mesmo
poder para influenciar pessoas que no sejam
seus funcionrios.
2- A relao de poder est inserida em um
contexto que influi no nvel de poder. O nvel
de poder do influente sobre um mesmo
influencivel pode variar em funo do
momento e do contexto em que a relao de
poder est inserida. O sujeito que hoje chefe
e tem poder sobre seus subordinados, amanh
pode ser despedido e perder seu poder. Da
mesma forma, o chefe que tem poder sobre
seus subordinados no ambiente de trabalho,
perde o poder quando fora do contexto.
3- O nvel de poder pode ser diferente para cada
tipo de poder. Para se analisar o nvel de poder
de um influente sobre determinado
influencivel em determinada situao tem-se
tambm que deixar claro que tipo de poder se
est considerando. Assim, uma coisa
estimarmos o nvel de poder de intimidao
de uma pessoa e outra estimarmos seu nvel
de poder de persuaso. Se simplesmente
dissermos que uma pessoa tem poder,
estaremos sendo vagos em nossa declarao,
uma vez que natural que o nvel de poder
varie de tipo para tipo.
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5 Fontes de Poder e de Anulao de Poder
O que determina o nvel de poder so as fontes de
poder e as fontes de anulao de poder presentes
na relao de poder, no momento em que ela est
sendo analisada.
Fonte de poder (FP) toda varivel que aumenta o
nvel de poder. Exemplos: dispor de dinheiro uma
fonte de poder para compensar pessoas (um tipo
de influncia); autoridade legtima em uma
organizao fonte de poder para influncias
diretas, ou seja, para dar ordens e instrues; possuir
armas fonte de poder de intimidao; etc.
Fonte de anulao de poder (FAP) toda varivel
que diminui o nvel de poder. Exemplos: a
desonestidade do influente fonte de anulao
do poder de persuaso; a independncia do
influencivel fonte de anulao do poder de
intimidao; etc.
Podemos entender que o nvel de poder
resultante da diferena entre as fontes de poder
e as fontes de anulao de poder presentes na
relao. As FP e FAP tm trs origens: o influente,
o influencivel e a situao.
So FP e FAP devidas ao influente, caractersticas
deste, como seus atributos e posses. Exemplos:
posse de conhecimento, posse de armas, carisma,
credibilidade etc.
As fontes devidas ao influencivel dependem de
caractersticas deste. Exemplos: mau ouvinte,
dependente, indefeso, carente, assertivo,
agressivo, armado etc.
As fontes tambm podem advir de caractersticas
da situao. Exemplos: um ambiente barulhento;
presena de platia; estrutura organizacional;
alternativas de escape ou fuga; clima e cultura
do grupo; etc.
Assim, originadas no influente, no influencivel
ou na situao, as FP e FAP se combinam
produzindo o nvel de poder do influente (com
relao a determinado tipo de poder, influencivel
e situao), que diz respeito ao mximo nvel de
influncia que ele capaz de exercer atravs do
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respectivo tipo de poder. O influente ser eficaz em
todas influncias interpessoais que realizar cujo nvel
dos efeitos pretendidos sejam inferiores a seu nvel
de poder. Portanto, quanto maior o nvel de poder,
maior a possibilidade de realizar, com eficcia,
influncias de maior nvel.
6 Descrio dos Tipos de Influncia
Interpessoal
Apresentaremos, a seguir, a definio dos tipos de
influncia interpessoal e suas respectivas fontes de
poder.
6.1 Influncias interpessoais Divergentes
6.1.1 Intimidao
o processo em que o influenciador contingncia a
manifestao dos efeitos de influncia esquiva de
uma punio futura que seria por ele provocada
sobre o influencivel. A forma tpica de intimidao
a ameaa. Ameaa-se fisicamente,
psicologicamente; ameaa-se acrescentar algo ruim
ou retirar algo bom. s vezes a ameaa oculta, ou
seja, existe apenas na percepo do influenciado.
Vejamos as principais fontes de poder para
intimidao:
nvel de dependncia do influencivel, que
possibilita a ameaa de retirada do objeto
desejado (gerando uma ameaa baseada na
criao do medo da perda);
credibilidade da ameaa;
acesso ao ponto de poder (um local ou
arranjo fsico que gera maior poder de
intimidao) por parte do influenciador
(STEINER,1989);
imagem agressiva e ameaadora do influente
gerando ameaa oculta;
posse, por parte do influente, de respaldo e
apoio de outros intimidantes;
percepo, por parte do influencivel, de que
o influente possui meios de puni-lo
(fisicamente ou psicologicamente);
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intensidade da punio esperada: quanto mais
forte a possvel punio, maior o medo de
receb-la e, portanto, maior a probabilidade
de ceder ameaa;
posse, por parte do influente, de informaes
comprometedoras para o influencivel: essas
informaes podem ser usadas para chantagear,
ameaando-se revel-las;
influencivel com baixo poder de defesa,
revide e/ou fuga.
6.1.2 Manipulao
o uso de mentiras e tticas de linguagem que
conduzam o pensamento do influencivel na
direo desejada pelo influenciador, ignorando-
se os interesses daquele. As principais fontes de
poder so:
nvel de credibilidade do influente e de sua
mensagem, que torna as mentiras mais crveis
(BERNARDES e MARCONDES,1999);
falta de informao por parte do influencivel,
que lhe permite cair na mentira;
capacidade do influente de usar grandes
mentiras (STEINER,1989);
capacidade de usar argumentos racionais
(estatsticas e lgica) para fortalecer a
mensagem: so formas de legitimar a
informao mentirosa (STEINER,1989);
capacidade do influente de usar artifcios de
linguagem como: inibidores de pensamento,
metforas, descrdito fonte, catastrofismo
e redefinio do discurso (STEINER,1989).
6.1.3 Inferiorizao
o processo em que o influenciador busca
inferiorizar moral ou psicologicamente o
influencivel para que ele se desmotive a realizar
determinado comportamento e fique mais
vulnervel a reorientaes. As principais fontes
de poder so:
capacidade do influente de gerar sentimento
de inferioridade no influencivel;
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vulnerabilidade e fragilidade emocional do
influencivel;
nvel de dependncia do influencivel, que o
impede de confrontar o influenciador ou
abandonar a situao;
conhecimento ou acesso, por parte do
influente, s vulnerabilidades do influencivel;
agressividade, ousadia, habilidade verbal e
inteligncia do influente.
6.1.4 Presso
o processo em que o influenciador gera um
incmodo fsico ou psquico para o influencivel
e contingncia a eliminao do incmodo
aceitao da influncia. As principais fontes de
poder so:
capacidade do influente de gerar sentido de
urgncia: sentir-se apressado o incmodo
gerado que pode ser eliminado pela aceitao
da influncia;
influente insistente: o objetivo da insistncia
fazer o outro ceder por cansao;
influencivel dependente: isso impede o
confronto ou a fuga;
influencivel vulnervel a presses por
conformidade e adequao;
influencivel em situao de dbito para com
o influente, que o faz passvel de ser
cobrado.
6.1.5 Influncia passiva
o processo em que o influenciador no refora
determinado comportamento do influenciado, a fim
de extingui-lo. As principais fontes de poder so:
influente com capacidade de fingimento: o
influenciador finge, por exemplo, no ouvir a
fim de que o outro pare de falar por sentir-se
no correspondido (STEINER,1989);
influente com a capacidade de usar ou inventar
alguma justificativa crvel e/ou aceitvel para
se ausentar de tarefas e/ou eliminar
responsabilidades.
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6.1.6 Punio
o processo em que o influenciador elimina algo
bom ou acrescenta algo ruim para o influencivel,
logo aps este manifestar um comportamento que
se queira eliminar ou minimizar a freqncia de
ocorrncia. As principais fontes de poder so:
posse e controle, por parte do influente, de
meios de punir o influencivel;
conhecimento, por parte do influente, das
tcnicas (estudadas pela Psicologia
Comportamental) que tornam uma punio
mais eficaz (HALL,1973).
6.2 Influncias Interpessoais Convergentes
6.2.1 Influncia Direta
o processo em que o influenciador comunica
abertamente e diretamente os efeitos de influncia
que quer que o influenciado manifeste. So
exemplos: ordens aceitveis, pedidos, sugestes,
comandos, sinais, dar o exemplo etc. As principais
fontes de poder so:
nvel de legitimidade do efeito da influncia
pretendido (devido ao valor da conseqncia,
da racionalidade, da moralidade, da tradio
e/ou da funcionalidade implcitas): quanto
mais aceitvel o efeito pretendido, maior a
probabilidade de se obedec-lo,
nvel de legitimidade do influente devido
sua autoridade, cujas fontes podem ser:
vnculos afetivos; funcionalidade; interesses;
tradio, condicionamento e submisso; e
carisma, o qual pode ser devido a: dotes
sobrenaturais, competncia, prestgio,
credibilidade, personalidade autnoma,
personalidade dominante, atrao pessoal,
liderana visionria, liderana providencial e/
ou referncia. A autoridade a fonte de poder
do influente espontaneamente atribuda pelo
influencivel, traduzindo-se na obedincia
espontnea, dentro de um limite de
legitimidade subjetivamente determinado.
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6.2.2 Compensao
o processo em que o influenciador propem aberta
ou sutilmente uma troca com o influencivel.
Oferecer dinheiro em troca da prestao de um
servio o maior exemplo. So fontes de poder:
posse, por parte do influente, de meios (materiais
ou psicolgicos) de recompensar o influencivel;
credibilidade do influente, que se traduz no nvel
de esperana, por parte do influencivel, de que
receber a recompensa;
nvel de insatisfao do influencivel, que
intensifica a necessidade e o valor percebido da
recompensa;
capacidade do influente de compreender as
necessidades do influencivel e de promover a
recompensa, ou seja, de torn-la percebida e
valorizada pelo influencivel.
6.2.3 Reforo
o processo em que o influenciador acrescenta algo
bom para o influencivel logo aps este manifestar
um comportamento que se deseja intensificar.
Elogiar ou premiar, logo aps um bom desempenho,
so os maiores exemplos. So fontes de poder:
acesso, por parte do influente, a meios (materiais
ou psicolgicos) para reforar o influencivel
exemplo: possuir dinheiro;
conhecimento, por parte do influente, das tcnicas
de reforo positivo, estudadas pela Psicologia
Comportamental, especialmente Hall (1973).
6.2.4 Persuaso
o processo em que o influenciador busca fazer
com que o influencivel deseje manifestar
espontaneamente o efeito de influncia. As fontes
de poder so:
capacidade do influente de gerar credibilidade
no curto prazo atravs do rapport (MOINE e
HERD,1988) e no longo prazo atravs da
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construo de uma imagem de honestidade,
competncia e sendo inspirador (KOUSES e
POSNER,1994);
capacidade do influente de minimizar entraves
perceptivos do influencivel;
capacidade do influente de despertar o desejo
no influencivel (para realizar ou no
determinado comportamento), atravs da
gerao de insatisfao e da comunicao da
soluo.
capacidade de argumentao e de oratria do
influente.
7 Implicaes do Exerccio de Poder
7.1 A funo diretiva
Direo o empenho do administrador em fazer
com que as pessoas trabalhem da melhor
maneira (eficaz e eficientemente) na busca dos
objetivos da organizao. O administrador,
quando dirige, comunica-se com o objetivo de
influenciar, realizando influncia interpessoal.
Atravs desta, objetiva modificar o
comportamento do subordinado, para que ele
faa aquilo que foi decidido pelo administrador,
no que diz respeito a qual trabalho fazer e como
faz-lo. Dessa forma, a influncia interpessoal
parte do trabalho de um administrador. Ele a
executa, a fim de dirigir seus funcionrios.
Por exemplo, a fim de conseguir funcionrios
mais produtivos, o chefe pode refor-los por
bom desempenho, amea-los por desempenho
insatisfatrio, persuadi-los da importncia da
tarefa, simplesmente ordenar etc. Ou seja, o
administrador pode escolher diferentes tipos de
influncia na busca dos mesmos efeitos. Tem um
repertrio de tipos de influncia sua disposio pesquisa de campo no IPT.
para dirigir e pode escolher o que usar.
A grande questo que surge : quais as implicaes
de se usar um ou outro tipo de influncia? Ser
que tanto faz se usar tipos divergentes ou
convergentes de poder sobre os funcionrios?
Definimos uma varivel: Saldo de influncia (SI).
30
Ela mede a diferena entre a utilizao de tipos
convergentes (IC) e tipos divergentes de influncia
(ID) por uma pessoa (SI = IC ID). Logo, quanto
maior o saldo de influncia, maior o predomnio de
influncias convergentes em detrimento das
divergentes no comportamento habitual de uma
pessoa.
Grfico 1 Quantidade de Influncia x Saldo
de Influncia
Quantidade de influncia
saldo de influncia
Quantidade de influncias convergentes
Quantidade de influncias divergentes
O saldo de influncia de um administrador mede
a diferena entre a quantidade (tpica) de
influncias convergentes e a quantidade (tpica)
de influncias divergentes que ele exerce sobre o
subordinado (ou, melhor dizendo, que este
percebe receber). Vemos, conforme grfico 1, que
o saldo de influncia (representado no eixo
horizontal) cresce medida que a magnitude da
diferena entre IC e ID maior.
A fim de investigarmos as implicaes dos
diferentes estilos de direo, levantamos a
seguinte hiptese: o saldo de influncia atribudo
chefia pelo funcionrio est positivamente
correlacionado com o nvel de satisfao do
funcionrio com a chefia.
Para se testar essa hiptese, partimos para uma
7.2 Pesquisa de campo
Realizamos uma pesquisa de natureza quantitativa e
exploratria, no experimental, baseada nas
propostas metodolgicas de Kerlinger (1980). A
empresa pesquisada foi o Instituto de Pesquisas
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Tecnolgicas (IPT), instituio paulista de f de influncia e satisfao com a chefia), pudemos

pblica, na rea de avaliao e pesquisa
tecnolgica, fundada h mais de cem anos,
contando hoje com aproximadamente 1200
empregados, entre pesquisadores, pessoal
administrativo e apoio operacional.
O objetivo do estudo em campo foi coletar dados
empricos e testar um mtodo de mensurao do
exerccio do poder interpessoal por parte das chefias
e investigar a hiptese citada. Elaboramos um
questionrio para medir a freqncia percebida pelo
respondente (um funcionrio) da freqncia com
que seu chefe realiza cada tipo de influncia
(intimidao, manipulao, inferiorizao etc.).
Observou-se o saldo de influncia atribudo ao chefe
(subtraindo a mdia da freqncia de influncias
convergentes da mdia da freqncia de influncias
divergentes). O questionrio mensurava tambm a
satisfao do funcionrio com a chefia. De posse
dos dados das duas principais variveis medidas (saldo
medir a correlao entre ambas (MARTINS, 2001),
a fim de investigar a hiptese.
Distribumos o mesmo questionrio para 84
funcionrios de 8 grupos de trabalho distintos.
Cada grupo possua uma chefia diferente, que
foi avaliada. Os dados obtidos em cada grupo
foram dispostos em tabelas. A seguir, como
exemplo, seguem os dados coletados em um
laboratrio do instituto (Laboratrio de
Processamento Pirometalrgico), ento com
8 funcionrios. Podemos observar na tabela
1, a seguir, o nvel percebido por cada
funcionrio da freqncia com que seu chefe
realiza cada tipo de influncia. Podemos
observar tambm, o nvel de satisfao de
cada funcionrio com a chefia. A escala que
mede a freqncia de cada tipo de influncia,
assim como a satisfao do funcionrio com
a chefia, intervalar e varia de 1 a 5.

Tabela 1 Nveis percebidos da influncia do chefe e de satisfao

INDIVDUO 1 2 3 4 5 6 7 8 MDIA

INTIMIDAO 1,6 1,8 2 2,2 1,8 1,2 1,4 3 1,875

MANIPULAO 1,5 2 1 2,5 1,25 1,5 2,75 2,5 1,875

INFERIORIZAO 1,4 2 1,8 1,8 2,4 1,2 1,2 3 1,85

PRESSO 2 3 2,33 2,17 2,5 1,67 1,67 3,83 2,396

INFLUNCIAS PASSIVAS 1,67 3 1 3 1,33 1,67 2,67 2,67 2,126

PUNIO 1,33 1,67 3,33 2,67 2,33 2 2 2,5 2,229

INFLUNCIAS DIRETAS 4,67 2,67 4,67 3,33 3,67 4,33 2 3 3,543

COMPENSAO 4 2,83 3,83 4 3,5 3,5 2,83 2,83 3,415

REFORO 3,5 2,5 3,5 3 3,5 2 3 2 2,875

PERSUASO 4,5 3,5 4,5 4,29 3,88 4,25 4 3,63 4,069

SATISFAO COM A CHEFIA 4,67 3 4,5 3,83 4 4,5 3,33 1,8 3,704

INFL. DIVERGENTES (ID) 1,583 2,245 1,91 2,39 1,935 1,54 1,948 2,917 2,059

INFL. CONVERGENTES (IC) 4,168 2,875 4,125 3,655 3,638 3,52 2,958 2,865 3,475

SALDO DE INFLUNCIA (IC - ID) 2,584 0,63 2,215 1,265 1,703 1,98 1,009 -0,05 1,417

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PODER E INFLUNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES
Assim como esta, outras tabelas organizam os
dados dos outros 7 grupos de respondentes. Para
o grupo exemplificado, se calcularmos o
coeficiente de correlao de Pearson (r) entre os
dados das colunas SATISFAO COM A
CHEFIA e SALDO DE INFLUNCIA,
obteremos um valor de 0,97. Este valor indica
uma alta correlao linear entre ambas variveis,
indicando que de fato, esto positivamente
correlacionadas.
Se calcularmos o coeficiente de correlao entre
essas duas variveis para cada grupo analisado,
veremos sempre correlaes acima de 0,77,
portanto, sempre correlaes bastante altas. Se
juntarmos os dados dos 84 respondentes e
calcularmos o coeficiente, obteremos um valor
de 0,87. Esses valores retratam, com segurana
estatstica, que as duas variveis esto
positivamente correlacionadas, ou seja, que
quanto maior o saldo de influncia da chefia,
maior a satisfao do funcionrio com a mesma.
Atravs da tcnica estatstica de regresso linear,
obtivemos a equao 1 de ajuste para ambas
variveis:
Equao 1
Y = 0,73X + 2,48
Sendo, Y o nvel de satisfao com a chefia (de 1
a 5) e X o saldo de influncia (que pode variar de
4 a +4).
O grfico 2 desta equao confirma nossa
expectativa.
Grfico 2 Grfico de correlao entre
Satisfao com a chefia e saldo de influncia
(Y) satisfao com a chefia
(X) saldo de influncia
32
Obtivemos, como resultado e primeiras
concluses, que o estilo de direo em que as
prticas de influncia convergente predominam em
relao s divergentes gera no funcionrio uma
atitude de maior satisfao com o administrador.
Maiores evidncias seriam importantes para validar
essa hiptese para outros ambientes, mas, sem
dvida, ela j est fortalecida.
Devemos tambm fazer consideraes sobre a
fidedignidade da mensurao das variveis. Ela nos
pareceu alta em virtude de dois aspectos: a
correlao calculada se manteve alta entre os
diversos grupos; e os valores medidos para cada
varivel so diversificados entre os grupos.
Observamos que os valores mdios por grupo de
uma mesma varivel (satisfao com a chefia, por
exemplo) no se distribuem de forma aleatria,
pois no so parecidos entre os grupos nem se
aproximam freqentemente do ponto mdio da
escala. Observamos diferenas (varincia) nos
valores das variveis para cada grupo, o que indica
que elas estavam captando e mensurando as
diferenas entre os grupos amostrais.
8 Concluso
A partir de uma proposta de tipos de influncia
interpessoal baseada na noo de influncias
divergentes e convergentes, criamos uma varivel
chamada saldo de influncia, capaz de captar
o estilo habitual de exerccio de poder por parte
de uma pessoa. Denominamos os tipos de
influncia de tipos de exerccio de poder.
Atravs de uma pesquisa de campo, no IPT,
conclumos que, no contexto estudado, o saldo de
influncia de um chefe est positivamente
correlacionado com a satisfao dos funcionrios com
o mesmo. Isto nos mostra o impacto que o estilo de
direo do administrador tem sobre a atitude dos
funcionrios. Mostra-nos que o estilo de exerccio
de poder um aspecto diferenciador das relaes de
influncia, portanto importante. Os administradores
deveriam conhecer mais e considerar esta correlao
ao dirigirem seus funcionrios.
FACEF PESQUISA - v.8 - n.1 - 2005
v.8
 Bruno Vieira DINIZ
Ana Cristina LIMONGI-FRANA

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