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Gestin de Riesgos
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Temario
1. Introduccin
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Las reas de Conocimiento de la Administracin de
Proyectos
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Integracin Informacin/
Informacin /
Avance
Alcance Integracin Comunicaciones
Comunicaciones
Requerimientos,
Riesgo del
Riesgo del Disponibilidad Recursos
Recursos
Calidad
Calidad Normas proyecto
Proyecto Productividad
Humanos
Humanos
Contratos/
Contratos /
Tiempo
Tiempo Costo
Costo Abastecimiento
Procurement
Procesos Administrativos
Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos de
Planificacin
Fase de Fase de
entrada/ Procesos de Procesos de salida /
Inicio de Iniciacin Cierre Fin de
proyecto proyecto
Procesos de
Ejecucin
PMBOK Guide, 4 Ed. Pg 40
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2. Entendiendo el Riesgo
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Y yo?
Debo preocuparme acerca del Riesgo?
http://www.youtube.com/watch?v=M4svAoq1usM&feature=related
Nota: este video contiene algunas escenas que pueden afectar a personas con
alta sensibilidad
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Qu es un riesgo?
Definicin bsica:
La probabilidad de que un evento
tenga un resultado distinto a lo
planeado.
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Qu es un riesgo?
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Identificacin Plan de
Respuestas
Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.
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Anlisis Anlisis
Cuantitativo Cualitativo
Monitoreo y
Control
C A
Probabilidad
D B
Impacto
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Costo/Impacto
Riesgo/Incertidumbre
Tiempo
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Lectura de Anlisis
(Crisis)
(Oportunidad)
Qu entiendes por:
Amenaza?
Incertidumbre?
Crisis?
Oportunidad?
Riesgo?
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Objetivo
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Roles y Responsabilidades
Herramientas Descripcin
Lder de Proyecto Asegurar que se cuente con un plan de gestin (administracin) de
riesgos
Iniciar y facilitar el proceso para desarrollar un plan de respuesta al
riesgo
Identificar y analizar la tolerancia al riesgo de los involucrados del
proyecto, principalmente del patrocinador y del equipo directivo.
Asegurar el seguimiento, control y monitoreo de los riesgos existentes y
nuevos
Equipo de Conocer y llevar a cabo los lineamientos definidos dentro del plan de
Proyecto administracin de riesgos
Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuesta, adems
de comunicar el estatus de stos
Identificar y comunicar riesgos que puedan impactar en el proyecto.
Responsables de Responsable de darle seguimiento al riesgo asignado por el lder de
respuestas proyecto
especficas Llevar a cabo las estrategias definidas en el plan de respuestas y
verificar que se cumplan, en colaboracin con quienes ejecutan las
acciones especficas
Reportar el estado del riesgo y los cambios al mismo
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Roles y Responsabilidades
Herramientas Descripcin
Patrocinador y/o Mantener reservas y fondo de contingencia en el prepuesto
Equipo Directivo Permitir al lder y al equipo, los recursos para el desarrollo de los entregables
relacionados con la Gestin de los Riesgos
Promover un clima para valorar la Gestin de los Riesgos en la Organizacin
Nunca olvidar la relacin entre los elementos de la triple restriccin y el riesgo
Risk Manager Dar seguimiento, control y monitoreo del plan de respuestas al riesgo
Comunicar el status del plan de respuestas
Llevar a cabo las reuniones peridicas de identificacin, anlisis y plan de
respuestas con el equipo de proyecto
NOTA: Este rol se requerir en el caso que se requiera por la complejidad y
tamao del proyecto
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Caso Prctico
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Objetivo
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Nuevamente
Cuantitativo
Anlisis
Plan de Gestin
de Riesgos
Cualitativo
Identificacin Plan de
Respuestas
Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.
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4.1 Identificacin
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Identificacin de Riesgos
Objetivo: Identificar qu Riesgos (positivos y
negativos) pueden afectar el proyecto y documentar
sus caractersticas
Aunque los Riesgos se pueden discutir al inicio del
proyecto, no se puede realizar el proceso formal de
identificacin de Riesgos hasta que se tiene la
Estructura Detallada del Trabajo (WBS) completa
La identificacin de Riesgos es un proceso iterativo,
que se lleva a cabo primordialmente en la fase de
planeacin del proyecto, pero contina a lo largo del
proyecto
Entregable: Una lista inclusiva de Riesgos
La lista de riesgos debe ser capturada en el Registro de
Riesgos (Risk Register) o Plan de Respuestas a los Riesgos
Identificacin de Riesgos
La identificacin debe ser un proceso formal y
llevado a cabo en equipo
Tcnicas:
Brainstorming o Lluvia de ideas
Tcnica Delphi (tambin conocida como Wideband
Delphi)
Entrevistas
Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (SWOT en ingls o FODA en espaol)
Listas de verificacin (Checklist)
El WBS del Proyecto
Planes de Riesgo de proyectos anteriores
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Tcnica Nominal Tcnica utilizada para obtener informacin de riesgos por parte de expertos.
Se obtiene informacin de cada uno de los expertos mediante un cuestionario
y/o entrevista. Se realizan varias rondas de acuerdo a los riesgos recopilados.
La desventaja es que se obtienen riesgos desde el punto de vista de
expertos, pero pueden influenciarse unos a otros ya que se realiza como un
seminario o mesa redonda.
Anlisis FMEA/rbol de Esta tcnica analiza los elementos que solos o en combinacin pueden causar
Fallas fallas en el proceso.
Lista estandarizadas Basado en informacin histrica y de expertos son listas definidas por reas o
tipos de industria. Se analiza que puede ocasionar un problema en el
proyecto.
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Anlisis Causa Raz Tcnica utilizada para identificar un problema, descubrir sus causas
subyacentes, y desarrollar una accin preventiva.
Caso Prctico
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Tipos de Riesgo
Existen muchas maneras de clasificar los Riesgos
Dos tipos bsicos:
Riesgos de negocios: Probabilidad de ganancia
(oportunidad) o prdida en el mismo evento
Puro o Riesgo Asegurable: se refiere slo a Riesgo de
Prdidas (fuego, robo, dao personal)
Categoras de Riesgo
Tcnico, calidad o rendimiento
Riesgos de gestin de Proyecto
Riesgos de la organizacin
Legal
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Otras consideraciones
Disparadores (triggers) o Sntomas: sntomas o
seales de advertencia de Riesgos, son indicios
que un riesgo ha ocurrido o est por ocurrir
Manifestaciones indirectas y tempranas de los riesgos
detectados
Los disparadores permiten anticipar la respuesta al
riesgo y actuar de manera ms proactiva!
Anlisis de Hiptesis: explora la validez de las
hiptesis para identificar riesgos al proyecto
(supuestos, escenarios e hiptesis)
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Impacto (A, M,
Prioridad (1 a
M, B)
B)
9)
Posible Causa de
Entregable Falla (Riesgo) Respuesta Responsable
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Probabilidad (%)
Impacto ($)
Prioridad
# Riesgo (IF) Posible Resultado (THEN) Sntoma (Trigger) Lo identific.... Respuesta Responsable
Caso Prctico
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4.2 Anlisis
Consideraciones iniciales
El objetivo principal del Anlisis de los
riesgos es poder priorizar los riesgos
Las respuestas a los riesgos se harn
dependiendo de la prioridad
Punto Clave: Identificar qu riesgos ameritan
una respuesta y cules no
El anlisis implica la evaluacin el impacto y la
probabilidad de los riesgos identificados
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Consideraciones iniciales
Existen dos Mtodos para analizar Riesgos:
Cualitativo: elaborar una suposicin con base en
estimados informados; Ejemplo: Alto, Moderado o
Bajo una escala predefinida: 1 a10
Cuantitativo: Estimacin numrica del valor
monetario mediante clculos matemticos
Identificar para cada riesgo identificado lo
siguiente:
Probabilidad
Impacto
Calificacin o priorizacin de cada Riesgo
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Comparativamente
Cuantitativo Cualitativo
La clave de este anlisis es la Este anlisis evala la prioridad de
evaluacin del efecto de los riesgos los riesgos identificados usando la
y le asigna una calificacin probabilidad de ocurrencia, el
numrica expresada en moneda; es impacto correspondiente a los
decir un % de probabilidad y un objetivos del proyecto.
impacto $. Se evala utilizando un sistema de
Tambin presenta un mtodo para calificacin para la probabilidad y
la toma de decisiones en el caso de el impacto
incertidumbre Es una forma rpida y rentable de
Este anlisis se puede realizar solo establecer prioridades para el plan
en los riesgos de prioridad ms alta de respuestas a los riesgos
del anlisis cualitativo Apoya al anlisis cuantitativo de los
riesgos
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Anlisis Cualitativo
El Anlisis Cualitativo es ms simple y ms
subjetivo, sin embargo es deseable cuando no se
cuenta con informacin en cantidad y calidad
disponible
En lugar de utilizar todos los nmeros entre 0 y
100 (resultados continuos) para la evaluacin de
Probabilidad y asignar valores numricos a la
evaluacin de Impacto, se usan valores discretos:
Escala Ordinal (valores ordenados por rango): Muy
Bajo, Bajo, Medio, Alto y Muy Alto
Escalas Cardinales : 10%, 30%, 50% 70% 90% (valores
lineales de Probabilidad) .05 / .1 / .2 / .4 / .8 (valores
no lineales de Probabilidad Impacto
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Anlisis Cualitativo
Las claves del uso de estos mtodos, normalmente
en base a una matriz, son:
La misma matriz debe ser utilizada en todo el proyecto,
logrando que el equipo tenga siempre la misma
referencia.
Es correcto utilizar una matriz extensa, siempre y
cuando se use en todo el proyecto
Se puede cuantificar el riesgo con informacin correcta,
siempre que sea posible, para despus priorizarla de
acuerdo a los cuadrantes de la matriz.
Al momento de la evaluacin es conveniente contar
con el equipo e involucrados en el proyecto, para tener
una visin ms amplia del riesgo. Importante es que
cuenten con experiencia necesaria para realizar este
anlisis.
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Probabilidad Alto 4 2 1
Moderado 7 5 3
Bajo 9 8 6
Impacto
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PMBOK Guide 4. Ed. Cap. 11 Fig. 11-10 Matriz de probabilidad e impacto, pg. 292
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Envo de
Diseo Saln de Previo a la
agradecimiento
Temtico Fiestas Fiesta a Invitados
Planes
Complementa- Msica
rios
Lista de
Invitados e
Invitaciones
Regalo
conmemorativo
especial
Colaboradores Invitados
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Alto 4 7 9
Probabilidad
Moderado 2 5 8
Bajo 1 3 6
Impacto
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Riesgo C:
Probabilidad: 60%; Impacto: Retraso de 30 das
Probabilidad: 20%; Impacto: Retraso de 15 das
Probabilidad: 20%; Ningn retraso
Costo de $2,000/da
Respuesta?
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Probabilidad
Impacto ($)
Prioridad
(%)
Posible Resultado Lo
# Riesgo (IF) (THEN) Sntoma (Trigger) identific.... Respuesta Responsable
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A.1.2
40%: Costo: $500
A
A.2
30%: Costo: $2,000
Costo?
B.1
B 60%: Costo: $600
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Ejercicio
T eres el contratista principal de un proyecto, Un rbol de decisin te apoyar para decir cual
en el contrato especifica que tienes una de los subcontratistas debes utilizar para
penalizacin de $1,000.00 USD por cada da de este proyecto.
retraso en la entrega. Tienes que decidir qu
subcontratista utilizars para una actividad
crtica en tu plan de trabajo, y la meta es Para esto debes desarrollar lo siguiente:
minimizar el costo esperado.
1. Identifica los puntos de decisin
Uno de los subcontratistas (A), el ms
econmico, pero el ms riesgoso, te cobra 2. Construye el rbol de decisin
$110,000.00 USD, pero estimas que tiene un 3. Estima los costos y los beneficios
50% de probabilidad de entregar 90 das tarde. 4. Calcula el valor por cada uno de las ramas de
decisin.
Otro subcontratista (B), te cobra $140,000.00 5. Estima la probabilidad
USD y ests estimado que tiene un 10% de
probabilidad de entregar 30 das tarde. El 6. Resuelve el rbol de decisin.
subcontratista (B) es ms caro pero ms
confiable. Basado en un ejercicio de PM Network May 2006, volume
20, number 5
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Tcnicas Descripcin
Entrevistas Apoyan la cuantificacin de la probabilidad y el impacto, y
dependen del tipo de distribuciones que se vayan a utilizar, como
los escenarios probables para cierta situacin de riesgo. La clave es
documentar el fundamento de los rangos de riesgos al momento de
realizar la entrevista.
PERT Mtodo para la identificacin de un valor esperado, Ej.
duracin; con la informacin de probabilidades.
Caso Prctico
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Amenazas Oportunidades
Evitar: cambiar el plan Aceptacin Explotar (incremento
del proyecto para Pasiva: no tomamos de la probabilidad)
eliminar el riesgo o sus ninguna medida, slo Compartir
condiciones un monitoreo regular Mejorar (incremento
Transferencia: del riesgo del impacto)
trasladar el riesgo a un Activa: se
tercero que est mejor implementa o usa en
preparado para ello e caso de que el riesgo
Mitigacin: Tomar suceda
acciones tempranas
(preventivas) para
reducir la Probabilidad o
Impacto
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Caso Prctico
En este punto el participante trabaja en grupos para analizar
cuantitativa y cualitativamente los riesgos y determinar cul
es el que tendra mayor impacto (20-30 min) Mira quin
habla. Y posteriormente determina con base en los resultados
obtenidos (asumiendo que los riesgos mostrados son los ms
importantes) cul sera el proyecto con menor riesgo de
amenaza.
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5. Monitoreo y Control
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Identificacin Plan de
Respuestas
Monitoreo y
Control
PMBOK Guide, 4 Edicin. Pg 273.
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M 0 2 0
B 1 0 0
Uno de ellos fue
B M A mitigado en su
Riesgos A 0 0 2 probabilidad y
identificados al 4 ahora es clase 3.
de agosto de M 0 2 1
2009 Y el otro?: Sali
B 1 0 0
de la matriz
B M A porque ya no
sucedi.
Riesgos identificados al
25 de agosto de 2009
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Registro
de Situacin
Informa-
Riesgos Eventos de
cin
adicional
mayores dispara-
dores
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Algunos Indicadores
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6. Tcnicas Avanzadas
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Problemas en los enlaces de 0.70 0.40 0.28 Dao al equipo por mal uso 1 0.70 0.40
comunicacin con el proveedor de
telefona.
Dao al equipo por mal uso 2 0.30 .80
Disponibilidad de los gerentes para la 0.30 .80 0.24
implantacin del equipo y las sesiones
de capacitacin. Ningn dao al equipo .30 0.10
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Escala de decisin
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Reservas de Presupuesto
Reserva: Es una provisin en el plan de administracin
del proyecto (ya sea un monto en dinero o recursos)
para mitigar los riesgos en costos y/o tiempo.
Reserva de contingencia : asignacin de un monto para
los riesgos Conocidos desconocidos, y as reducir el
riesgo de no cumplimiento con los objetivos del
proyecto
En base al anlisis Cuantitativo o Cualitativo desarrollado, apoyndose
en el valor monetario esperado o EMV
Reserva Administrativa: asignacin de un monto para
los riesgos desconocidos desconocidos.
Algunas organizaciones requieren por poltica tener una gestin de
reserva del XX%
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Ejercicio
Una organizacin que fabrica autopartes est De acuerdo a los datos anteriores Cul
desarrollando un proyecto para la debe ser el monto apropiado para la reserva
construccin de un nuevo faro de una de contingencia?
camioneta. Despus de un anlisis de riesgo,
requiere definir la reserva de contingencia, el
resultado fue el siguiente
Riesgos P I EMV
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PERT
Ejercicio: Suponer que todas las tareas son parte
de la Ruta Crtica y determinar La duracin del
Proyecto
Tarea O ML P Te 2
A 2 5 9
B 6 10 20
C 2 4 6
D 7 10 13
Duracin del Proyecto
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95.46 %
99.74 %
100
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Actividad C
Actividad A Actividad E
10,12,14
Actividad D
10,12,14
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90% 18.0%
80% 16.0%
70% 14.0%
60% 12.0%
Probabilidad
50% 10.0%
Ocurrencia
40% 8.0%
30% 6.0%
20% 4.0%
10% 2.0%
0% 0.0%
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costo
tiempo
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Introduccin
Cundo es recomendable hacer un anlisis de riesgo?
Si es necesario la utilizacin de datos para resolver problemas , hacer
previsiones, planificar estrategias o tomar decisiones de cualquier tipo,
entonces es necesario hacer un anlisis de riesgo.
Por qu el uso de modelos?
La creacin de modelos generalmente implica cualquier actividad en la
que se trata de crear una representacin de la realidad para poder
analizarla. Nos ayudan a examinar la situacin y, quiz predecir lo que
pudiera suceder en el futuro.
Para analizar el riesgo y crear modelos de alguna situacin debemos
conocer la probabilidad de que ocurra un riesgo.
Una vez que se han determinado los posibles resultados y las
probabilidades de ocurrencia, se podr resumir este riesgo en una funcin
de probabilidad.
Una distribucin de probabilidad es una forma de representar el riesgo
cuantificado de una variable.
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Simulacin de salidas
3 Simulacin de Resultados
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2. Definir la Incertidumbre
Especificar los posibles valores de esta variable como una distribucin de
probabilidad, describiendo los rangos que la variable puede tomar y su
probabilidad de ocurrencia,
Dentro de @Risk se utiliza el comando: Define Distribution
@Risk utiliza las siguientes:
Beta Exponential Log-Logistic Poisson
Beta General Extreme Value/Gumbel Lognormal Rayleigh
Beta-Subjective Gamma Lognormal2 Student's t
Binomial General Negative Binomial Triangular
Chi-Square Geometric Normal Triangular Gral.
Cumulative Histogram Pareto Uniform
Discrete Hypergeometric Pareto 2 Weibull
Discrete Uniform Int Uniform Pearson V
Error Function Inverse Gaussian/Wald Pearson VI
Erlang Logistic PERT
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2. Definir la Distribucin
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3. Simulacin de Salidas
Una vez que las funciones de distribucin son dadas de
alta para todo los datos inciertos, se deben identificar
los datos de salida que son afectados por esos valores.
Tpicamente estas salidas pueden ser la fecha de fin del
proyecto, costo total o duracin, pero tambin pueden
ser cualquier campo o tarea de nuestro proyecto
(siempre y cuando sea medible).
Teniendo las salidas identificadas se puede correr el
anlisis de riesgo. @Risk ejecuta clculos en una serie
de iteraciones, cada vez con valores diferentes de los
parmetros que se dieron de alta como inciertos.
Utilizar el comando: Add output
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3. Simulacin de Resultados
El resultado de la simulacin es una distribucin de
posibles salidas con todos los valores generados,
analizndolos y calculando estadsticamente cmo
estn distribuidos a travs de los rangos mnimos y
mximos.
@Risk genera reportes de escenarios donde identifica
las entradas de distribucin ms criticas. Estos
resultados se representan con una grfica
Distribucin de frecuencia
Curvas acumulativas de probabilidad
Grficas de tornado
Grficas sumarias
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Caso Prctico
En este punto se presenta al participante la
descripcin de la utilizacin del @Risk en MS
Project para el clculo de riesgos en un
proyecto de 4 actividades considerando los
escenarios optimista, pesimista y ms
probable (ver anexo) (20 min).
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Caso Prctico
En este punto se presenta el caso integrador
del curso: El Nuevo Estado para el Inter de
Tijuana (ver anexo) (1 hora).
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8. El Contrato como herramienta de Administracin
de Riesgos (opcional)
Porqu Subcontratar?
Una de las principales razones de comprar es la
de trasladar el riesgo.
Se deben de considerar los costos directos e
indirectos de administrar el proyecto en la
decisin de hacer, al igual que los costos de
supervisar en el caso de comprar.
Es mejor hacer si:
Se tiene personal o capacidad interna subutilizada.
Si se quiere retener el control del proceso.
Si el trabajo est relacionado con informacin o
procedimientos propietarios.
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El Contrato
Incluye:
Oferta
Aceptacin
Consideraciones
Capacidad Legal partes legales separadas, partes competentes.
Propsito Legal No se puede tener un Contrato para la venta de bienes
ilegales
Puede ser oral o escrito, pero es preferible que
sea escrito.
El Contrato se refiere tanto a trminos legales y
condiciones de Negocio, como Alcance de
trabajo, material de mercadotecnia, dibujos,
grficos, etc.
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Alto Alto
Bajo Bajo
CPPC CPFF CPIF FPIF FFP
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