El Liderazgo Juvenil

LIDERAZGO JUVENIL

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo
de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de
metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En
laadministracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).

LDER

El liderazgo se basa en el carcter, y no en los tipos de personalidad. Incluso una persona

introvertida puede llegar a ser un buen lder, donde otras personas aparentemente ms
preparadas o con ms carisma fracasan. Lo importante ante todo es la humildad y la
decisin de seguir los pasos de Jess.

Los lderes son personas de confianza

Los lderes no basan su efectividad de liderazgo en llevar a cabo las mejores prcticas de
competencia de mercado, o en realizar los mejores procesos, o en hacer un montn de
llamadas telefnicas.
Las personas van a seguir a las personas que les gusten y les agraden. A ellos les gustan
la gente en la que puedan confiar, y ellos confan en las personas que demuestren
preocupacin y competencia. Las personas van a trabajar mejor si se sienten escuchados,
si se sabe claramente que es lo que se espera de ellos y si sienten que nosotros
entendemos que ellos tambin son personas, y toman decisiones todos los das fuera del
trabajo que los afectan a ellos y a sus familiares.

Los lderes escuchan

Las capacidades de escuchar no son hereditarias, son adquiridas, y en esto se basan

muchos estilos de liderazgo. La mayora de las capacidades se adquieren en la infancia, y
 si los nios no sienten que los adultos los estn escuchando, es muy probable que no
escuchen a los adultos.
La mayora de la gente (el 75% segn algunos estudios) no escucha bien. La gente est
motivada por los lderes para que los escuchen. Es ms probable que la gente siga un
ejemplo que una orden; por eso para crear mejores oyentes hay que convertirse en un
buen oyente. Todo el mundo sabe algo que usted no, y si escucha, encontrar ideas que la
gente tiene para mejorar la organizacin.

Los lderes no juzgan

Si crticas las ideas de alguien, seguramente esa persona no utilice nunca las tuyas pues
atentas contra su autointegridad. Dos cabezas piensan mejor que una y el trabajo en
equipo efectivo siempre debe ser considerado como una opcin. Esto no slo significa
ensearle a otros a trabajar juntos y usar las ideas de los dems, pero puede servir para
que usted se convierta en parte del proceso aplicando su honestidad.

Los lderes delegan

El potencial de las personas a veces es desperdiciado no pudiendo administrar

adecuadamente el tiempo en el trabajo. Un buen lder no puede manejar cada detalle. Un
buen lder reconoce que todos tienen habilidades fuera del entorno inmediato, y confa en
los demas personas para que usen estas habilidades de manera prudente.

Los lderes motivan

Los personas tienden a estancarse cuando disminuye la motivacin y el liderazgo. La

motivacin y la creatividad no es la antigua frase Digo algo o algo malo va a pasar, esto
es simplemente ser guiados por el miedo. Esto puede tener resultados a corto plazo, pero
no es eficaz a largo plazo.
En cambio, desafi a las personas ya que esto genera entusiasmo y creatividad. Fije
objetivos que puedan estar ligeramente fuera de su zona de progreso, y vea los
resultados. Luego, guelos hacia la solucin, pero no se las de. Enseles a descubrirse a
si mismos y su autoestima se elevar, junto con mejores resultados para usted.
 Los lderes entienden a las personas

La gente en general no cambian mucho. Vea como son ahora las personas que le siguen.
Gestione sus capacidades actuales, y no las capacidades de una persona sobresaliente
valorndolos como seres humanos. Esta persona encontrar su propio camino.
Gracias a la observacin constante en lo que se requiere para hacer el trabajo y
convertirse en experto en las entrevistas y contratos.

Los lderes aprenden

Los lideres, siendo personas ticas y morales, se miran a si mismos y a sus acciones para
ver si lo podran haber hecho mejor, y recordarse hacerlo mejor la prxima vez. Los lderes
se educan a s mismos mediante la bsqueda de informacin, la lectura acerca del
liderazgo, hablando con otros lderes, intercambiando ideas y experiencias y recordando
que el cambio es constante.
Ellos mantienen todas las tendencias en la direccin, la tcnica, la industria y las
necesidades de las personas. Cuando el haya crecido hasta emplear 5-15 personas, van a
tener que cambiar de administrar cosas a administrar personas, y de un tcnico experto a
un pensador estratgico.

Los lderes planean de antemano

No alcanza con venir a trabajar solo para hacer tu trabajo, y marcharse al final del da y
seguir adelante. Esto es lo que hacen los empleados, este es su contrato. Los lderes
piensan en que va a pasar despus, que pasara si y tienen las respuestas y un plan
de accin preparado. Ellos estn constantemente pensando hacia el futuro, anotando
ideas para mejorar, y determinando maneras en donde el proceso de da a da trabaja sin
problemas para darles ms tiempo.
 Los lderes fijan objetivos para ellos mismos

Los lderes invierten tiempo y dinero en caso de que sea necesario para el desarrollo
personal. Piense en donde le gustara estar a usted o a su organizacin en 3 o 5 aos.
Anote estos objetivos, y escriba lo que se necesita hacer para lograr cada uno de ellos.
Los objetivos pueden ser financieros, personales o relacionados con los hobbys. Trace un
plan para su vida y, si es posible, pngale plazos a cada objetivo. Revise el plan cada
tanto para evaluar los resultados, y modifquelo segn sea necesario si las circunstancias
cambian. Busque el apoyo de aquellos que estn cerca de usted que se vean afectados,
para ganar su compra, y mantenerlos informados de cmo va con sus objetivos.

QUE DEBE HACER UN LDER PARA NO FRACASAR?

 El principal atributo de un buen lder es la capacidad que tenga de avenirse con los dems.
Quizs lo que se est proponiendo en ste ensayo no sean ideas nuevas; pero a lo mejor
muchas de ellas estn olvidadas o nunca las hemos puesto en prctica.
Mostrar un carcter estable, demostrando sinceridad, cortesa y amistad.
Hay cuatro virtudes que todo buen lder debe cultivar:

1. Estabilidad de carcter: es fcil manejar una relacin con personas de carcter estable,
pero no siempre todas las personas tienen esta cualidad.

2. Sinceridad: es el poder para ganar amigos. La sinceridad es la manera de comprobar que

somos dignos de confianza.

3. Cortesa: es vivir en armona con los dems, es decir, tener consideracin por las
pequeas cosas. Mostrar respeto por las ideas ajenas, es ser corts.La cortesa es la
cualidad que destaca a una persona del resto.

4. Disposicin amistosa: ser amigo de alguien significa que para esa persona tenemos un
valor especial, mucho ms all de nuestro merecimiento. Por lo tanto, la octava clave del
xito es: cultivar stas virtudes.

MARCO DE ANTECEDENTES

Desde la ms remota antigedad, datan, escritos sobre el tema de liderato. En todas las
pocas han existido mujeres y hombres que han abierto caminos, han vencido obstculos,
y han pisado terreno donde nadie lo haba hecho antes (Bentez, 1992). Son varias las
definiciones que existen del concepto liderazgo, aunque muchas de stas son ambiguas
(Pfeffer, citado por Bass, 1990). An as podemos identificar suficiente similitud entre stas
(Bass, 1990). El liderazgo se concibe como el foco de los procesos del grupo, como asunto
de personalidad, como asunto de inducir sumisin, como ejercicio de influenciar, como
conducta particular, como forma persuasiva, como relacin de poder, como instrumento
para alcanzar metas, como efecto de interaccin, como rol diferenciado, como imitacin de
estructura y como las combinaciones que pueden surgir de esta definicin (Bass, 1990).
Esta dificultad en definir el concepto, proviene, quizs en parte, al hecho de que no hay un
solo estilo de liderazgo, sino muchas maneras en que unos seres humanos actan sobre
otros para inspirarlos, motivarlos y conducirlos hacia una determinada direccin. Un estilo
de liderazgo no es intrnsecamente mejor que otro, una misma persona puede utilizar
estilos distintos para lograr sus propsitos.

Hallinger (1992) hace un recuento de la evolucin del liderazgo de principales de los

Estados Unidos durante los pasados 30 aos. Destaca tres roles evolutivos del principal:
principal como programador, como lder instruccional y como lder transformador.

El principal como programador fue predominante durante los aos 60 al 70. Factores como
manejo de fondos federales, diseo de programas para ayudar a la poblacin de
estudiantes especiales, educacin compensatoria, educacin bilinge, fueron
responsables del nfasis en el rol de programador del principal. La dcada del 60 al 70 fue
una activa para la innovacin curricular. Hubo un mpetu por innovar los programas de
ciencia y matemtica. A tales efectos, el lder durante este periodo estaba orientado hacia
el mejoramiento escolar y el cambio.

En la dcada del 80, cobraron gran nfasis las escuelas efectivas y por consiguiente, los
lderes instruccionales. Durante esta dcada se renueva el inters por el mejoramiento
educativo. Contrario al programador o gerente curricular, el lder instruccional era percibido
principalmente como fuente primaria de conocimiento para desarrollar los programas
educativos de la escuela. El principal era descrito como el agente cataltico para el cambio.
En otras palabras, eran percibidos como figuras claves en la implantacin exitosa de
modelos de escuelas efectivas.

Naturaleza del liderazgo transformador

En la dcada del 80, cobraron gran nfasis las escuelas efectivas y por consiguiente, los
lderes instruccionales. Durante esta dcada se renueva el inters por el mejoramiento
educativo. Contrario al programador o gerente curricular, el lder instruccional era percibido
principalmente como fuente primaria de conocimiento para desarrollar los programas
educativos de la escuela. El principal era descrito como el agente cataltico para el cambio.
En otras palabras, eran percibidos como figuras claves en la implantacin exitosa de
modelos de escuelas efectivas.
En el 1990, se comienza a hablar de liderazgo transformador. Segn se define en el
Diccionario de la Real Academia (1984), transformador es aquel que hace cambiar de
forma a una persona o cosa. El reconocer que el sistema educativo prevaleciente no
estaba preparando adecuadamente a los estudiantes es lo que lleva a re-examinar los
supuestos que fundamentan la escolaridad en Amrica. La escuela comienza a
identificarse como la unidad responsable de iniciar los cambios.

Perfil del lder transformador

Los lderes transformadores motivan a otros a hacer ms de lo que originalmente

intentaban y con frecuencia, an ms de lo que ellos creyeron posible. Establecen
expectativas ms restantes y tpicamente logran ejecuciones mejores. El liderazgo
transformador es una evolucin del liderazgo transaccional. En el liderazgo transaccional
se enfatiza la transaccin o intercambio que toma lugar entre lderes, colegas y
seguidores. Este intercambio est fundamentado en el lder discutiendo con otros qu se
requiere y especificando las condiciones y recompensas que estos otros recibirn si ellos
responden a esos requisitos. En el liderazgo transformador la conducta del lder va ms
all de una mera transaccin. Este lder se comporta de forma tal que logra resultados
superiores.

El lder transformador es influyente. Es modelo para los seguidores. Es respetado,

admirado y sobre todo es confiable. El seguidor se identifica con el lder y quiere emularlo.
Entre las cosas que este lder hace es anteponer las necesidades de otros sobre sus
propias necesidades. El lder toma riesgos con sus seguidores y es consistente ms que
arbitrario. Se puede contar con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos
estndares de conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para obtener
ganancia personal.

Bibliografia