Paradas de Plantas

Proceso de paradas de plantas en la industria petrolera venezolana
1. Introduccin.
2. Antecedentes
3. Objetivos generales
4. Alcance del proyecto
5. Procesos, herramientas y lineamientos en paradas de plantas
6. Equipos de trabajo para paradas de plantas
7. Herramientas para gerenciar paradas de plantas
8. Apndice
9. Referencias
INTRODUCCIN.
El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena mejor practica la Gerencia de
Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto siguiendo
un Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se emplean herramientas
y lineamientos que conducen a la reduccin de costos y el tiempo de ejecucin e
incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las Instalaciones.
El Proceso Gerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que consiste
de un conjunto definido de eventos y actividades que son practicadas consistentemente
para producir un resultado deseado. El propsito del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas es proporcionar un mtodo gerencial consistente para todos los eventos y
actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos
establecidos, claramente definidos.
Una vez que se identifica la necesidad del negocio de realizar una parada de
produccin, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de acuerdo
con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de eventos y
actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la
Metodologa Gerencial de Paradas de Plantas establecida
ANTECEDENTES
Aprobacin y respaldo del proyecto MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL por los Comits
Ejecutivos de PDVSA, EXPLORACIN Y PRODUCCION y MANUFACTURA Y
MERCADEO en 1997 y 1998. Contemplo mejorar el Proceso de Paradas de Planta.
El equipo gua de la comunidad de conocimiento corporativa de Paradas de Plantas
(CCCPP) y los asistentes (80 personas) al taller dictado por Delta Catalytic recomiendan
contratar su asistencia tcnica - DIC. 99 / ENE 2000
Respaldo del Comit Corporativo de Gerentes de Mantenimiento (CCM) al plan de accin
definido por CCCPP para mejorar corporativamente los procesos y tecnologas de
Paradas de Planta. ENE 2000 y resultados III Jornadas de Mantenimiento Noviembre
2000.
Presentacin y justificacin de la contratacin de la asistencia tcnica de Delta Catalytic
ante la Comisin Mayor de Contratacin de Servicios. FEB 2000.
El propsito de estas cortas lneas sobre mi experiencia en Paradas de Plantas en La
Industria Petrolera Venezolana sirva de gua para aquellos nuevos profesionales, tanto a
nivel Nacional como Internacional, puedan aplicar esta metodologa para su uso en la
Planificacin de Mantenimientos Mayores o Paradas de Plantas (Turnaround), en sus
Plantas e Industrias.
OBJETIVO GENERAL.
Aplicar las mejores prcticas en los procesos de Paradas de Plantas de PDVSA, a
fin de inducir mejora continua a travs de indicadores claves de desempeo.
1
ALCANCE DEL PROYECTO (PLAN VIGENTE)
Fase 1:
.- Orientacin del Proceso de Paradas de Plantas / Evaluacin de las prcticas existentes.
Informe
Complejo Refinador Paraguana / Refinera Puerto La Cruz / ISLA
Refinera El Palito
Pequiven, Exploracin y Produccion Occidente / Oriente
Fase 2:
.- Rediseo del proceso de Paradas de Plantas.
Fase 3:
.- Iniciar la implantacin del proceso de Paradas de Plantas rediseado. Evaluacin
estrategias de masificacin.
Fase 4:
.- Informe al Comit de Direccin.
Fase 5:
.- Despliegue del proceso rediseado en el resto de las reas de PDVSA.
Fase 6:
.- Desarrollo o seleccin de la tecnologa de informacin.
Fase 7: Mejoramiento Continuo
.- Identificar y evaluar nuevos mtodos y tecnologas de Paradas de Plantas.
1.- PROCESOS, HERRAMIENTAS Y LINEAMIENTOS EN PARADAS DE PLANTAS.

1.1.- FASES Y PROCESOS DE PARADAS DE PLANTAS
.- GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

La Gerencia del Mantenimiento Total de Activos es el sistema de alimentacin del
Modelo de Paradas de Plantas. La siguiente tabla muestra como esta constituida y cuales
son los elementos que soportan la Gerencia Total de Activos:
GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

CONSTITUCION ELEMENTOS DE SOPORTE
Gerencia de Mantenimiento Rutina Programa de Mantenimiento
Gerencia de Paradas de Planta Sistema de Administracin
Gerencia de Proyectos Sistemas de Servicio y Apoyo
(Proyectos Operacionales) Sistema de Datos de Mantenimiento
Estos elementos se basan en la infraestructura de informacin de PDVSA y sus filiales

(SAP-FI, SAP-MM, SAP-PM, SAP-PS y otros) para generar la opcin correspondiente, en
nuestro caso el Proyecto de Paradas de Plantas.
La gente de Inspeccin, Integridad y Confiabilidad del Aviso, Ingeniera de Procesos
de Paradas de Plantas, Mantenimiento y Operaciones, generan las necesidades de
Mantenimiento creando los Avisos de Trabajo, los cuales se clasifican como se indica:
.- Se crean los avisos del tipo M1, M2, M3 y M4, los cuales se usaran para los Modelos de
Mantenimiento Rutina.
.- Se crean los avisos del tipo M6, los cuales no generan ninguna orden de mantenimiento
y son usados para el Modelo de Gerencia de Paradas de Plantas.
.- Los restantes avisos son para el Modelo Gerencial de Proyectos.
.- PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

El proyecto de paradas de plantas permitir a la instalacin desarrollar un sistema
ordenado de procedimientos, mtodos, reglas, lineamientos y mejores prcticas para
crear y controlar todas las fases de la parada de planta.
Elementos:
Este proyecto lo constituyen los siguientes elementos:
2
.- Creacin e identificacin de la parada.
.- Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior.
.- Recomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo.
.- Lecciones aprendidas.
.- Presupuesto preliminar.
.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

El proceso Gerencial de Paradas de Plantas se subdivide en cuatro fases:
.- GERENCIA INTEGRADA.
Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de trabajo,
crecimiento y aprobacin de la misma, incluyendo las reuniones de actualizacin y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase constituye la
planificacin de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentacin. Esto es un lineamiento ms no una camisa de fuerza, ya que para procesos
de Parada en Plantas Compresoras, este tiempo debe tropicalizarse a cada una de las
reas de su aplicacin.
.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:
Definir el equipo gerencial de la parada.
Definir las metas, objetivos e indicadores.
Establecer el equipo de trabajo de la parada y asignar responsabilidades.
Establecer las reuniones de seguimiento y actualizacin del equipo de la parada.
Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
Desarrollar, Justificar y reducir al mnimo los elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada departamento para el desarrollo de la
parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada quien debe conocer sus
responsabilidades y cumplirlas.
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.
Desarrollar y comunicar la programacin de las fases de la parada.
Establecer el programa de eventos claves.
Establecer la estrategia de los departamentos funcionales.
.- PROCESOS:
Planificacin estratgica.
Gerencia de la lista de trabajo.
Plan gerencial de la parada.
Estrategias funcionales.
.- DESARROLLO DEL ALCANCE.
Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes
de de trabajo para establecer una programacin efectiva del trabajo de la parada.
Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada ser responsable por:
Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda data tcnica
pertinente y preparar los estimados detallados de los trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lgicas y la programacin de la ejecucin del
trabajo para cada elemento de la lista de trabajo.
Determinar la duracin y la ruta critica de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin de turnos.
Desarrollar el plan y las estrategias de contratacin, definir todos los materiales y
equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la parada.
Contar con un sistema de planificacin, programacin y control que sea capaz de
comunicar la informacin de costos, recursos, progreso y acciones correctivas
requeridas para la organizacin.
Responder a los cambios de alcance, as como optimizar el uso eficiente de las
competencias y recursos disponibles.
.- SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES:
3
La Clave para el xito de esta fase se encuentra en:
La definicin temprana y exacta del alcance de toda la parada.
Un sistema de planificacin flexible y dinmico.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programacin por turnos durante la
ejecucin.
Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la experticia para
desarrollar planes y controlarlos.
Un comit de gerencia (distinto a los 3 gerentes de la parada), que establezca
metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al programa de eventos claves.
Los cuales se renen mensualmente durante la planificacin, cuando comienza la
parada, se renen semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe
establecer esta frecuencia de reuniones.
El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a travs de:
La revisin critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.
La fijacin de indicadores mnimos de desempeo.
La utilizacin de nuevas herramientas y tecnologas para reparaciones,
descontaminaciones, limpiezas, etc.
Impartir los entrenamientos especiales requeridos.
Utilizar la retroalimentacin de todos los emisores de requerimientos de
mantenimiento en el desarrollo del plan y la programacin.
Proveer procedimientos detallados para todas las actividades crticas.
.- PROCESOS:
La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:
Planificacin.
Gerencia de Materiales
Programacin
Estrategias de Contratacin.
.- EJECUCION.
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecucin control de trabajo de
pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y apoyara al
equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre sern:
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remocin de refractario,
andamiaje, etiquetado de cierres, ubicacin de los ciegos en el punto donde sern
instalados, etc..
Asistir a operaciones para el paro y descontaminacin de unidades e
instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisin de seguridad de pre-arranque (RSP)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones pre-arranque
y arranque de los equipos.
Realizar todo el trabajo de post-parada, establecindose metas retadoras para
completar el trabajo, devolucin del material no utilizado o materiales temporales,
limpieza del sitio y desmovilizacin de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia
de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la
misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la informacin generada durante el turno,
sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del siguiente
turno.
4
Varias herramientas de evaluacin permiten al planificador y al supervisor realizar
las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto.
La mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:
Suministrar informacin detallada a los supervisores.
Impartir orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo.
Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la informacin de costos
y programacin.
Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.
.- PROCESOS:
La fase de ejecucin consta de cinco procesos:
Pre-parada.
Manejo de los cambios.
Ejecucin.
Avance y actualizacin.
Post-parada.
.- CIERRE
La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparacin de un
reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de accin de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en el
equipo gerencial de la parada deber incluir un informe individual de los resultados de la
ejecucin del plan establecido por su departamento. Los planificadores integraran los
informes individuales como reporte formal de cierre asegurndose de obtener la
retroalimentacin de los contratistas antes de que abandonen el sitio.
Todas las reas del proceso gerencial de paradas de planta sern revisadas para
determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la
parada.
Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de los
equipos crticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora.
De la reunin formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de
recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable por
cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantacin. Se debe establecer
un sistema de seguimiento de las acciones correctivas.
El equipo de paradas actualizara sistemticamente toda la documentacin relativa de
las redes lgicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados, registros de inventarios
de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos de operaciones.
En el Apndice No 1 se detalla el flujograma de todo el proceso de Paradas de
Plantas, en donde se indican cada uno de los procesos y subprocesos de cada fase.
.- PROCESOS:
La fase de cierre consta de dos procesos:
Cierre de la parada.
Plan de Cierre.
Este plan contiene los siguientes elementos:
- Fecha y agenda para la reunin de cierre.
- Lista de asistentes y representantes de las contratistas.
- Revisin de los resultados de los indicadores de desempeo.
- Procedimientos de cierre de contratos y rdenes de compra.
- Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o
modificados.
- Lista de trabajos incompletos o diferidos para la prxima parada.
- Plantillas y lista de repuestos (BOMs) para equipos nuevos.
Cierre de la Parada.
5
La actividad fundamental de este sub-proceso es la reunin de cierre de la
parada, durante la cual cada departamento presenta y discute con el
equipo los resultados de su gestin. Como resultados de la reunin se
generan el plan de accin para oportunidades de mejora y la lista
preliminar de trabajos para la prxima parada.
El equipo de parada se asegura de:
- Actualizar todo lo referente a la documentacin de la parada.
- Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los
equipos removidos.
Lecciones aprendidas.
Este proceso esta integrado por los siguientes sub-procesos:
Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la informacin para el plan de mejoramiento
continuo:
- Reporte de cierre de la parada.
- Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
- Resultados de la evaluacin del sistema gerencial de paradas.
- Resultados de la evaluacin de las etapas preparatorias de la
Parada.
- Minutas de las reuniones mensuales del comit de mejora continua.
- Lista de oportunidades de mejoras.
- Valores de Benchmark para los KPIs.
Generacin del Plan de Mejora Continua.
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras se asignan
recursos y se definen las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una
metodologa de anlisis causa efecto y estableciendo prioridades en la
solucin de las causas, implantar las mejoras en los procesos dieciocho
(18) meses antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas.
Los resultados de la parada debern ser publicados va Internet.
FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS DE PDVSA
1.0
1.0 FASE
FASE GERENCIA
GERENCIA INTEGRADA
INTEGRADA 2.0
2.0 FASE
FASE DESARROLLO
DESARROLLO DEL
DEL ALCANCE
ALCANCE
1.
1. 1.
1. 1.
1. Plan 1.
1. 2.
2. 2.
2. 2.
2. 2.
2.
Plan
Planificacin
11
Planificacin 22 Manejar
Manejar 33
Gerencial 44Estrategia
Estrategia 1Proceso
1Proceso de
de 22Manejo
Manejo de
de Definicin
33
Definicin de Proceso
de 4
4Proceso de
de
Gerencial de
de
Estratgica
Estratgica Lista
Lista de
de Paradas Funcional
Funcional Planificacin
Planificacin Materiales
Materiales Contratos
Contratos Programac.
Programac.
Paradas
Trabajo
Trabajo
Programa
Programa
Turnos
Turnos Diarios
Diarios
Paquetes
Paquetes dede Trabajo
Trabajo
Planificados
Planificados
Ciclo
Ciclo Ciclo
Ciclo Semanal
Semanal de
de Ciclo Diario o
Mejoramiento
Mejoramiento Gerencia
Gerencia de
de la
la Parada
Parada Turnos de Trabajo
Continuo
Continuo
Trabajos
Trabajos Extras
Extras // Manuales
Manuales de
de
Adicionales
Adicionales Informacin
Informacin de
de
Actualizaciones
Actualizaciones Paradas
Paradas
Re-programacin
Re-programacin
4.0 FASE
4.0 FASE CIERRE
CIERRE DE
DE LA
LA PARADA
PARADA 3.0
3.0 FASE
FASE DE
DE EJECUCION
EJECUCION
4.
4. 4.
4. 3.
3. 3.
3. Proceso 3.
3. 3.
3. Proceso 3.
3.
Proceso
22
Oportunidades
Oportunidades 1Proceso
1Proceso de
de 55 Proceso
Proceso 44 Proceso 3Proceso
3Proceso de
de 22 Manejo
Manejo de
de Proceso
11
Proceso Pre-
Pre-
Avance
Avance yy
Aprendidas
Aprendidas Cierre
Cierre Post-Parada
Post-Parada Ejecucin
Ejecucin Cambios Parada
Parada
Actualizaci
Actualizaci Cambios
nn
Reporte
Reporte de
de Cierre
Cierre Data
Data Manejo
Manejo de
de la
la Ejecucin
Ejecucin
de
de Parada
Parada Histrica
Histrica del
del Trabajo
Trabajo
6
1.2.- LINEAMIENTOS DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADA DE PLANTAS.
Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el Proceso
Gerencial de Paradas de Planta de PDVSA.
El usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto aplicar del lineamiento en su
facilidad, dependiendo de las circunstancias. El establecimiento de lineamientos asegura
que todas las reas del manejo de paradas de plantas se conducen de manera
consistente.
Los departamentos deben entender y completar las actividades de las cuales son
responsables. Los individuos deben saber que espera la gerencia de ellos y lo que cada
uno de ellos espera del otro.
LINEAMIENTO DE LA DEFINICION DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS
DE PLANTAS.
Una vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada de
produccin, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de
acuerdo con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. El Proceso Gerencial de
Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la Metodologa Gerencial de
Paradas de Plantas establecida.
MEJORES PRACTICAS:
1. Establecidas a partir de una Visin Corporativa.
Consistentes en toda la Organizacin.
Apoyadas por una Metodologa definida.
Apoyada por lineamientos y procedimientos, establecidos como
documentos referenciales en un Manual de Referencias controlado.
2. Establecidas como un Proceso de Negocios de cuatro fases diferentes:
Fase de Integracin de Estrategias Gerenciales.
Fase de Desarrollo del Alcance de Trabajo.
Fase de Ejecucin.
Fase de Cierre.
3. Soportadas por un Diagrama de Flujo que identifica claramente los Elementos,
Eventos y Actividades de cada Fase.
4. Deben ser soportadas por una Lista de Verificacin Gerencial representada
por un Programa de Hitos o Eventos Claves (Milestone)
5. Deben ser optimadas a travs del Proceso de Mejoramiento Continuo.
LINEAMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DE TRABAJO DEL PROCESO DE
PARADAS DE PLANTAS.
El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ser utilizado junto con el Manual de
Lineamientos, Polticas y Mejores Practicas del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas. Todas las instalaciones funcionales deben tener el Diagrama de Flujo de
Trabajo Resumido para su visualizacin general y tener acceso al Diagrama de
Flujo de Trabajo Detallado. Los Diagramas de Flujo de Trabajo son documentos
controlados.
El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado se puede ver usando el programa
Power Point donde los ERTF (Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo-ERTF)
se accedan mediante hipervnculos con el Manual de Lineamientos, Polticas y
Mejores Practicas del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas.
MEJORES PRACTICAS.
1. Deben ser desarrolladas por personas que representen a todas las reas
operativas en la Corporacin.
2. El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ilustrar el Proceso Gerencial de Paradas
de Plantas.
3. Ilustrar los eventos y actividades de las reas funcionales.
4. Deben ser producidas tanto en formato Resumido como en formato Detallado.
7
5. El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado esta respaldado por los Eventos
Referenciales del Flujo de Trabajo ERFT.
LINEAMIENTO DE LA METODOLOGIA GERENCIAL.
La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs del adiestramiento
y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas,
como parte de la cultura de la empresa. La metodologa, como se establece mas
adelante, debe ser aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada
rea funcional y a los procesos de planificacin, gerencia y ejecucin de todas las
paradas de plantas de todas las facilidades de la empresa
MEJORES PRACTICAS.
1. Deben ser utilizadas para establecer un plan para controlar todas las fases de
la parada de la planta.
2. Deben desarrollarse partiendo de una Visin Corporativa.
3. Incorporado al Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
4. Deben apoyar la definicin de Productos Claves, Objetivos y las Estrategias y
Acciones requeridas dentro de cada elemento.
5. Aplican el concepto de Definir, Asignar y Controlar en todas las reas
funcionales.
DEFINIR ASIGNAR CONTROLAR
1. Productos claves por 1. Actividades: 1. Listas de verificacin de

rea funcional. Preparar planificacin.
2. Objetivos procedimientos 2.- Programa de eventos
3. Estrategias Desarrollar claves (milestone).
programas 3.- Actualizacin, Avance,
Adiestrar, Instruir, Comunicacin.
Orientar. 4.- Seguimiento del avance.
Delegar
Responsabilidades
2. Ejecutar
La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs de adiestramiento

y la orientacin para establecer el proceso y las mejores practicas asociadas,
como parte de la cultura de la Empresa. La metodologa debe ser aplicada a los
eventos y las actividades asociadas con cada rea funcional y a los procesos de
planificacin, gerencia y ejecucin de todas las paradas de plantas de todas las
facilidades de la empresa.
LINEAMIENTO PARA LA DEFINICION DEL EQUIPO GERENCIAL.
La Gerencia de Primera Lnea de la Facilidad establecer el primer nivel
organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes
de Operaciones, Mantenimiento y Tcnico. Estos individuos conforman el Equipo
Gerencial de Parada de Planta y deben ser asignados de 18 a 12 meses antes de
la fecha definitiva para el corte de alimentacin. El momento de la asignacin esta
determinado por la magnitud y complejidad de cada parada.
El Equipo Gerencial de Parada es responsable de determinar la fecha de la
reunin inicial de revisin de la Lista de Trabajo. Tambin define lo siguiente:
1. Las metas y objetivos asociados con la parada consistente con la Lista de
Trabajo y el presupuesto inicial de la Parada.
2. Los Indicadores Claves de desempeo (ICD) que sern utilizados para
medir y evaluar tendencias en las reas que se consideran importantes
para el xito de la parada.
8
3. La Lista de Verificacin Gerencial debe ser completada para establecer
posiciones y asignar responsabilidades para la determinacin de cada
actividad, incluyendo la duracin y la fecha
requerida de terminacin, esto establecer la organizacin de la parada.
4. Preparar el programa de Eventos Claves (Milestone) el cual representa la
fecha en que cada actividad debe ser terminada en cada fase de la
parada.
5. Asignar las personas responsables de asegurar que el Plan Gerencial de
Parada para cada rea funcional asociada con la parada, sea completado.
6. Asignar las personas responsables de preparar los Paquetes de Trabajo
Planificado (PTP) para todos los elementos aprobados de la Lista de
Trabajo.
MEJORES PRACTICAS.
1. La Gerencia de la facilidad definir el Equipo Gerencial que manejara todos los
aspectos del proyecto para cada parada, antes de la reunin Inicial de
Revisin de la Lista de Trabajo.
2. Se concentran en la definicin de todos los aspectos del trabajo relacionado
con la gerencia del proyecto de parada, no solamente la lista de trabajo.
3. Identifican metas especificas relativas a la seguridad, duracin, costos y
confiabilidad. (Indicadores Claves de desempeo-ICD). Definen la estrategia
para lograr temprano las metas establecidas en el proceso.
4. Establecen los requerimientos de la reunin de Parada, frecuencia completa,
agenda y lista de asistentes.
5. Establecen mtodos efectivos de comunicacin, Ej. Boletines, carteleras, etc.
LINEAMIENTO DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA.
Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especifico de cada
rengln funcional, dentro de un documento amplio llamado Plan Gerencial de
Paradas de Plantas.
El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar las Metas y Objetivos
para identificar los productos claves de cada evento especifico identificado en el
Programa de Eventos Claves. La organizacin debe proceder entonces a
suministrar el personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos
identificados durante todas las Fases de la Parada. Una vez que el plan es
preparado, puede ser usado como una plantilla para las Paradas de Plantas
subsiguientes.
DEFINICION DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA.
Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tpicos:
1.- Visin General.
2.- Comunicaciones
3.- Recoleccin y Seguimiento de los Costos.
4.- Plan tcnico.
5.- Plan Operacional.
6.- Planificacin y Programacin.
7.- Materiales/Herramientas/Equipos Alquilados.
8.- Estrategia de Contratacin.
9.- Administracin.
10.- Adiestramiento y Desarrollo.
11.- Logstica.
12.- Seguridad, Higiene y Ambiente.
13.- Auditorias y Revisiones.
14.- Mejoramiento Continuo.
MEJORES PRACTICAS.
9
1. Asignar suficientes recursos calificados en las primeras etapas del proceso de
paradas de plantas para la preparacin del Plan Gerencial de Paradas de
Planta. Se sugieren de 12 a 18 meses antes del corte de alimentacin.
2. Definir claramente todos los elementos funcionales que pueden influenciar los
resultados de la parada.
3. Comunicar y controlar la implantacin del plan escrito usando el Programa de
Eventos Claves (Milestone) y las reuniones regulares de Gerencia.
4. Desarrollar un Plan Gerencial de Paradas estndar que pueda ser modificado
para cada parada importante.
LINEAMIENTO DE PROCESOS DE GERENCIA Y APROBACION DE LA LISTA
DE TRABAJO.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato estndar de la
Lista de Trabajo para la recopilacin, revisin, control y aprobacin de los
elementos de trabajo que conforman la Lista de Trabajo de la Parada.
La Lista de Trabajos de la Parada es un documento integral resumido que
identifica todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de
planta. Tambin es utilizada por la Gerencia para el establecimiento del
presupuesto y las necesidades de gastos.
La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos los elementos del alcance
de trabajo originados por:
Ingeniera de Procesos.
Operaciones.
Ingeniera/Tcnico.
Proyectos de Capital.
Cambios de Plantas.
Inspeccin.
SHA.
Mantenimiento.
MEJORES PRACTICAS
1. La revisin y aprobacin de los elementos de la lista de trabajo es un proceso
continuo gerenciado por Operaciones.
2. La Lista de Trabajo debe ser establecida para todas las unidades de proceso
cuyo ciclo de Mantenimiento oscile entre 5-7 anos.
3. Todos los elementos de trabajo identificados para una parada deben ser
recopilados y manejados en una sola Lista de Trabajo.
4. La Lista de Trabajos de la Parada debe ser accesible electrnicamente para la
Gerencia de la Facilidad y la Corporacin (anlisis de Presupuesto).
LINEAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACION DE LA PARADA.
Se debe realizar una evaluacin critica durante la ultima semana de la parada. La
evaluacin debe incluir la informacin y retroalimentacin de todos los
participantes claves, incluyendo los contratistas. La intencin de la evaluacin es
descubrir cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso
de planificacin y en la Fase de Ejecucin. La evaluacin de la Parada debe
documentar cualquier oportunidad para el Proceso de Paradas y el Mejoramiento
Continuo de la ejecucin.
MEJORES PRACTICAS:
1. Se debe realizar una evaluacin critica formal durante cada parada mayor.
2. La evaluacin debe efectuarse en la ultima semana de la parada.
3. La palabra evaluacin no debe asumirse como critica. Deben
identificarse tambin las buenas practicas.
4. Realizar un foro libre de confrontaciones para que la retroalimentacin sea
positiva.
5. La evaluacin debe incluir la retroalimentacin de los suplidores claves, los
contratistas y los empleados.
10
6. Efectuar una reunin de evaluacin Post-Parada dentro de los 30 a 60 das
siguientes a la Alimentacin de la Planta.
LINEAMIENTO DEL REPORTE DE CIERRE DE LA PARADA.
1. El Gerente de la Parada es responsable por la recopilacin de la
informacin de todos los departamentos y la preparacin del Reporte de
Cierre de la Parada. La informacin del reporte debe ser organizada antes
que el gerente asuma nuevas responsabilidades.
2. Cada departamento (Operaciones, Mantenimiento, Tcnico, Inspeccin,
SHA, Procura, etc.) es responsable de reportar los elementos relevantes y
los obstculos encontrados durante la parada. Detallar cualquier problema,
como fueron resueltos o suministrar sugerencias o recomendaciones de
cmo se pueden eliminar o minimizarlos para la prxima parada.
3. Los elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos categoras:
a) Elementos que sirven como informacin histrica referencial para la
prxima semana.
b) Elementos para los que se requiere tomar una accin especifica
antes de la prxima parada. Las acciones son asignadas como
responsabilidades a personas, como parte del Plan de
Mejoramiento Continuo.
4. El borrador del reporte se revisa y las recomendaciones departamentales
son aprobadas en la reunin de evaluacin Post-Parada.
5. El reporte de Cierre de la Parada aprobado es emitido y distribuido a todos
los involucrados despus de la reunin de evaluacin Post-Parada.
MEJORES PRACTICAS:
1. Suministrar un mtodo estructurado para recopilar la informacin sobre
la parada de todos los departamentos, en un solo Reporte de Cierre de
Parada.
2. Este reporte debe ser publicado dentro de los primeros 60 das
despus de finalizada la parada.
3. Establecer los Indicadores Claves de desempeo que sern utilizados
como puntos de referencia para la prxima parada.
4. Identificar entre 60-70% de los elementos de la Lista de Trabajo para la
prxima parada en el Reporte de Cierre.
2.- EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS

2.1.- EQUIPOS DE TRABAJOS PARA PARADAS DE PLANTAS.
La formacin de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal
clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el
momento indicado utilizando para ello las mejores practicas y estructurando un plan
gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de la parada, para lograr un
trabajo mas eficiente y productivo.
CARACTERISTICAS.
Estn integrados por personas de diversas reas de la organizacin.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
Lograr una comunicacin abierta y honesta.
Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
mejoramiento continuo.
RECOMENDACIONES PARA UNA INTEGRACION EFECTIVA.
Comunicacin eficaz entre los miembros del equipo
Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus esfuerzos.
Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
11
Aportar lo mejor de su capacidad tcnica y profesional.
BENEFICIOS DE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO.
El proceso de toma de decisiones es mas efectivo y eficaz.
Se establecen canales de comunicacin entre los miembros del equipo.
Se logra un mayor compromiso y satisfaccin de los integrantes y el
grupo supervisorio gerencial.
Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y
objetivos de la organizacin.
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de
cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecucin de la parada de planta
es del dominio de todos los miembros del equipo, lo que optimiza la
ejecucin de los trabajos y las relaciones entre departamentos y
contratistas.
ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

Departamentos Responsables
PLANIFICACIN
PROYECTOS
OPERACIONALES SHA
PROCESOS EQUIPO DE INSPECCIN

TRABAJO
OPERACIONES
INGENIERA
DE PLANTA
MANTENIMIENTO
2.2.- PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE PLANTAS

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL.
Toda industria petrolera que ejecute paradas de plantas, debe establecer como
mejores practicas las siguientes:
1.- Definir y Desarrollar a partir de la Visin Corporativa.
Metodologa.
Polticas y Principios.
Procedimientos y Lineamientos.
2.- Institucionalizar un proceso gerencial.
Gerencia Integrada, desarrollo del alcance, ejecucin y cierre.
Listas de verificacin y eventos claves.
Entrenamiento, orientacin y comunicacin.
3.- Establecer un proceso de mejora continua.
12
Es el vehculo para mejorar a travs de las lecciones aprendidas. Se logra mejorar con
metas retadoras y compararnos con el benchmark.
.- ORGANIZACIN TIPICA DE PARADAS DE PLANTAS.
Esta organizacin debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada (corte y
alimentacin).
A continuacin se mencionan las diferentes reas que integran el Proceso Gerencial
de Paradas de Plantas.
ADIMINISTRATIVAS FUNCIONALES
S.H.A Operaciones
Auditoria Inspeccin
Adiestramiento y Desarrollo Ingeniera de Procesos
Mejoramiento Continuo Ejecucin de Mantenimiento.
Contratacin Ingeniera de Plantas y Corrosin.
Materiales, Herramientas y Proyectos Operacionales.
Equipos Rentados. Equipos Rotativos.
Comunicaciones Mantenimiento, Instrumentacin
y Electricidad
.- RECURSOS DE PLANIFICACION.
Durante los procesos de planificacin y programacin, o fase de desarrollo de alcance,
la facilidad requiere recursos tales como:
GENERALES HUMANOS
Tiempo Gerentes
Financiamiento Planificadores
Entrenamiento Operadores
Hardware Inspectores Tcnicos.
Software Inspectores de Seguridad.
Oficinas y otros Ingeniera de Procesos y otros.
Estos Clculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de manera que le
permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la fecha
inicialmente propuesta para el corte de alimentacin , fundamentalmente lo que se refiere
al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo de las actividades a ejecutar. Esta
informacin sirve a los gerentes o supervisores para movilizar o desmovilizar los recursos
de una manera calculada y precisa.
RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y PROGRAMAR PARADAS DE
PLANTAS.
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data histrica e
introduciendo un mtodo de calculo para estimar el esfuerzo de planificacin se obtiene la
informacin para tener un mejor estimado de recursos para la planificacin de la parada.
El mtodo de calculo se estima con datos histricos e ndices procedentes de reglas de
campo comnmente usadas por los expertos.
1.- Generacin del Presupuesto estratgico en el Proceso de la planificacin.
2.- Preparar una hoja de calculo que sirva de mtodo de calculo para el presupuesto
estimado.
3.- Determinar el numero de planificadores requeridos y la duracin de la fase de
desarrollo de alcance.
REGLAS DE CAMPO COMUNMENTE USADAS PARA RECURSOS DE
PLANIFICACION.
1.- Cada elemento de la lista de trabajo tiene entre de 15 a 20 actividades.
2.- Cada actividad tienen de 20 a 40 horas hombres (estimadas).
13
3.- Un planificador de rea experimentado usando un software adecuado puede manejar y
controlar aproximadamente 6000 actividades durante una parada (planificacin,
programacin, ejecucin y cierre).
4.- Un planificador de rea experimentado puede planificar en promedio de 2 a 3
elementos de la lista de trabajo por da, incluyendo redes, herramientas, materiales y en
general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.
5.- Un planificador de rea experimentado puede manejar en promedio de 6 a 9
elementos de la lista de trabajo por da, excluyendo redes, herramientas, materiales y en
general el desarrollo del archivo maestro de los PTP.
6.- Un departamento de planificacin con planificadores experimentados y un software
adecuado usara aproximadamente entre 1.5 % y 2 % del total de horas hombres para
planificacin, ejecucin y monitoreo de la parada, incluyendo la pre-parada y post-parada.
7.- Todo el trabajo a planificar debe estar listo 2 semanas o 10 das antes de la pre-parada
para poder realizar con suficiente tiempo el anlisis What if?, bsqueda de recursos,
desarrollo de programacin, etc.
Todo esto son referencias para un estimado.
2.3.- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

.- EQUIPO GERENCIAL.
La gerencia de primer nivel de la instalacin debe designar al equipo gerencial de
la parada el cual estar conformado por personal clave de las Gerencias de: operaciones,
tcnico y mantenimiento. Este equipo definir las posiciones requeridas para la
organizacin de la parada en funcin de su complejidad.
Funciones Bsicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duracin, costos y confiabilidad).
Establecer reunin inicial de revisin de la Lista de Trabajo preliminar.
Establecer reuniones peridicas (frecuencia, agenda y participantes).
Establecer mtodos efectivos de comunicacin (boletines, carteleras, Intranet).
Preparar la lista de verificacin gerencial basada en la lista de trabajo y en la fecha
de corte (asignacin de responsabilidades, duracin y fecha de terminacin de las
actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminacin de las
actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada rea funcional o
administrativa.
Asignar los responsables para preparar los Paquetes de Trabajo Planificados de
todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.
.- PLAN GERENCIAL.
Es la integracin de los planes individuales generados por los departamentos
administrativos y funcionales que participaran en la ejecucin de la parada.
Propsito:
La gerencia encargada de la instalacin designa el Equipo Gerencial de la parada
conformado por personal clave de: Operaciones, Ingeniera de Planta y Mantenimiento.
Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas en la organizacin
considerando la complejidad de la parada de planta.
Mejores prcticas para el plan gerencial.
La organizacin debe asignar tempranamente el personal calificado requerido para
preparar, ejecutar y gerenciar los planes individuales de cada departamento. Esta
asignacin debe ocurrir entre los 12 a 18 meses antes del corte de alimentacin.
El plan gerencial de la parada en curso debe ser usado como una plantilla para las
paradas subsiguientes.
14
El plan gerencial debe ser comunicado, seguido y controlado mediante el
programa de eventos claves (milestone schedule) y reuniones peridicas de
gerencia.
.- CONTENIDO DEL PLAN GERENCIAL.
Visin general:
Definir las metas y objetivos para la parada.
Definir la estrategia de ejecucin:
Establecer la razn de la parada en trminos de los equipos principales
que requieren mantenimiento.
Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo: trabajos de
proyectos de inversin tal como el reemplazo de acero.
Identificar todos los elementos crticos.
Definir la coordinacin entre facilidades y entre unidades de procesos.
Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de parada de planta
deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia mensualmente
antes de la parada y cada semana durante la parada, por tal motivo debe llevarse un plan
de Planta, Comunicaciones, Recoleccin y seguimiento de los costos, Plan tcnico, Plan
operacional, planificacin y programacin, Materiales / herramientas / equipos rentados,
Estrategias de contratacin, Administracin, Adiestramiento y desarrollo, Logstica,
Auditorias y revisiones y Mejoramiento continuo. Se detallara este ltimo.
Mejoramiento Continuo.
Definir el proceso para verificar la efectividad del proceso gerencial y el grado de
preparacin de la instalacin para ejecutar la parada de acuerdo con el programa
establecido.
Definir el proceso para verificar la efectividad de los sistemas soportes de la
parada.
Definir el proceso para obtener la retroalimentacin de los custodios antes de
terminar la fase de ejecucin.
Definir el proceso para incorporar las lecciones aprendidas de la parada en el
curso, en un plan de accin para el mejoramiento continuo de las paradas futuras.
15
Proceso Gerencial de Paradas de Plantas
Conformacin Equipo
Metas y Objetivos
Gerencial de la Parada
Matriz de Responsabilidades
Desarrollo de Lista de
Trabajos Programa de Eventos
Claves
Definicin de la
Organizacin
Estructura de la Divisin Proyecto

Planta Das/Turnos
del Trabajo (WBS) Calendarios
Unidad de
Unidad C Unidad B Unidad A Proceso /
Das/Turnos
Tipo de Equipo
Recipientes Intercam. Tubera Das/Turnos
Desarrollo Paquetes
Red por Equipo
Trabajo E-101B E-101C Prioridad
Actividades o Tareas
Desarrollo de la Cdigos de nivelacin A A B B C C
Programacin
Gerencia de la Ejecucin
Lecciones Aprendidas
3.- HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.

La Herramientas Gerenciales constituyen el medio apropiado para el manejo de la
planificacin de las Paradas de Plantas dentro del nuevo Modelo Gerencial Corporativo,
las mismas estn compuestas por el programa de eventos claves, la lista de trabajo y los
paquetes de trabajo planificados. Los elementos en cuestin cubren los aspectos
relacionados con el desarrollo, manejo y planificacin del alcance de trabajo de un
proyecto de parada en las dos primeras fases del Proceso Gerencial.
A continuacin se expondrn los conceptos bsicos, componentes, metodologa de
utilizacin y aplicabilidad de las herramientas gerenciales, orientando su contenido hacia
la interrelacin efectiva entre el planificador y el proceso gerencial de paradas de plantas
en funcin de las mejores prcticas Clase Mundial.
3.1.- PROGRAMA DE EVENTOS CLAVES (MILESTONE).
Carta o documento de control estructurado de forma sistemtica y secuencial en
funcin de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial de paradas
de planta. Se genera normalmente a travs de un software de planificacin y control de
proyectos.
Propsito.
Indicar en detalle las fechas de inicio y terminacin de las actividades principales y su
duracin, definicin de recursos, asignacin de responsabilidades y control de las tareas
asociadas con la fase de integracin gerencial y desarrollo del alcance de la parada de la
planta, empleando como soporte una lista de chequeo gerencial en funcin de las
necesidades del plan gerencial y de una lnea base de tiempo referencial.
Importancia.
16
Proveer informacin asociada con el desarrollo de las fases del proceso gerencial de
paradas de plantas y sirve como referencia para las reuniones de actualizacin de la
programacin.
Eventos Claves.
Los eventos claves se definen como actividades Principales que pueden englobar
procesos, sub-procesos o elementos que tienen una elevada incidencia en las fases de
integracin gerencial y desarrollo del alcance del proceso gerencial de la parada, pueden
presentarse en forma de eventos precedentes o procedentes y en forma independiente,
dado que el flujo de los procesos en el modelo gerencial se desarrolla tanto de forma
secuencial como en paralelo.
Descripcin.
Son identificados, definidos y seleccionados de la lista de chequeo gerencial, deben tener
asignados un responsable para su desarrollo y establecimiento y una duracin estimada
que permita implementar un control y monitoreo en cuanto a su realizacin y terminacin.
Utilizacin.
Los eventos claves no son empleados para detallar la programacin de la Fase de
Ejecucin, dado que solo estn referidos a los aspectos principales del manejo gerencial
y planificacin de la parada, aun cuando se establezcan y controlen con respecto a fechas
de cumplimiento.
Clasificacin.
La clasificacin de los eventos claves no es empleada para diferenciar su origen o
relevancia dado que estos representan la misma importancia dentro del programa, sin
embargo, es prctico ubicar por proceso las categoras de eventos que se requieren
incluir dentro del programa final. Entre las categoras de eventos claves se destacan las
siguientes:
Gerenciales.
Organizacionales.
De conformacin de alcance.
De planificacin.
De procura de materiales.
De contratacin
De procura de materiales
Operacionales
De ejecucin
De cierre.
Funcin.
Los eventos claves tienen como funcin:
Orientar al Equipo Gerencial de la Parada con respecto a una lnea base de
tiempo sobre la necesidad de realizar una accin o actividad en una fecha
determinada, la cual servir para facilitar el desarrollo de los diferentes planes
establecidos en el Plan Gerencial de la Parada.
Adicionalmente permite identificar la magnitud de los recursos requeridos y asignar
las responsabilidades para cada actividad dentro del programa de eventos claves
con lo cual se puede monitorear el cumplimiento de las tareas asignadas.
Tipos de Programas de Eventos Claves.
El programa de Eventos Claves puede estar conformado por un solo documento para
las paradas menores o hasta por cuatro programas en los casos de paradas de gran
magnitud y alcance, adicionalmente en el caso de contratos de largo tiempo y basados
en planes de mantenimiento puede desarrollarse un programa por parte del
Contratista. Estos programas son los siguientes:
Master.
Debe contener como mnimo la fecha actual, reuniones, fecha de corte de lista de
trabajo, emisin de documentos principales, otorgamiento de contrato, programa
de ejecucin, materiales de largo tiempo de entrega, adiestramiento, descarga de
17
la planta, procedimientos de parada por operaciones, procedimientos de
arranque, arranque, elementos de ruta critica, post-parada, visitas al sitio,
prefabricacin.
De operaciones.
Requiere mostrar grficamente los procedimientos de descarga y arranque de la
planta asociados a la parada, adems debe incluir fechas de reuniones y
requerimientos relativos a la pre-parada.
De mantenimiento.
Emplea una lnea base de tiempo y programas asociados con el desarrollo de los
paquetes de trabajo, trabajos de pre-parada, estrategias para manejo del
contratista, desarrollo de programacin, integracin con el contratista, captacin
de personal contratado, procura de materiales. Por lo general no se desarrolla
por separado pero es de mucha utilidad para el control interno de las actividades
directas de mantenimiento en la parada.
Ingeniera o Proyectos.
Debe presentar la fecha de entrega de materiales, otorgamiento de contrato,
visitas a sitio, facilidades temporales, trabajos de Pre-parada, reuniones de
crtica.
Del Contratista.
Estn basados en el alcance de la obra e interrelacin con otros contratistas y
deben ser avalados por el Equipo Gerencial de la Parada.
LINEA BASE DE TIEMPO.
Actividades Precedentes.
Son aquellas actividades previas a otras, dispuestas de manera que permitan desarrollar
el proceso gerencial de la parada de forma lgica y prctica con el mayor
aprovechamiento posible del tiempo.
Las actividades precedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro del programa.
Requieren de un inicio temprano dadas las caractersticas de la legislacin nacional y el
volumen de informacin que es manejado por los departamentos de servicio que sirven
como soporte para la realizacin de las actividades requeridas.
Actividades Procedentes.
Son aquellas actividades de origen a otras. Se encuentran dispuestas de acuerdo a los
requerimientos previos que deben ser cumplidos para poder llevarlas a cabo ya que en la
mayora de los casos son el resultado o se desarrollan en funcin de la actividad
precedente.
Las actividades procedentes pueden pertenecer o no a la ruta critica dentro del programa.
En ocasiones son actividades determinantes dentro de algunos procesos de la parada y
son controlados como puntos de atencin en funcin de evitar retrasos por descuidos en
el flujo del proceso al considerarlas como irrelevantes para la operacin de la instalacin.
18
Ubicacin de los Eventos Claves
Estructura Mileston Feed

Feed Feed
Feed
PEP/WBS e Out Out In In
Insumo
0 Insumo Aprobacin
s
s
Trabajos Trabajos Trabajos

Normale Trabajos Extras - Adicionales
Normale Tardos
s s Pre-Parada
9 Equipo de (Taller / Post Cierre
Contratacin
0
da Trabajo Instalacin) Parada Parada
-
s Instalaci
n
Lista de 18-12 Meses 9 Meses 8-6 Meses 1 8-4 Sem. 2 Semanas
Trabajo Conformar Fecha Fecha Mes
Integ.
Inicial Equipo de Corte
de / de CorteContratista
Trabajo deLista
Trabajo PTP
DESARROLLO DE ALCANCE DE TRABAJO

(Planificacin - Programacin)
Esta es una lnea base de tiempo referencial. En los 90 das despus de finalizada la
parada anterior se debe estar generando una lista de trabajo inicial para la prxima
parada.
Lista de chequeo Gerencial.
Es una herramienta empleada para identificar todos los requerimientos de cada fase de la
parada de planta en un adecuado orden secuencial. Permite enfocar al Equipo Gerencial
de la Parada en el establecimiento de las metas, objetivos y desarrollo de la organizacin
de la parada.
Para asegurar la aplicacin del mejoramiento continuo, cada facilidad debe desarrollar
una plantilla o lista gerencial base que sirva de modelo o gua referencial a todas las
unidades involucradas en el proceso de paradas de plantas, la cual en este caso solo ser
actualizada y adecuada a las necesidades de cada parada en particular.
Ejemplo de una Matriz de Responsabilidades.
19
LISTA DE VERIFICACION GERENCIAL DE PARADA PDVSA
Identificacin de la Parada ORGANIZACIN DE LA PARADA
GERENCIA
DPTO. DEPARTAMENTO DE
Fecha CORPORATIVA /
OPERACIONES MANTENIMIENTO
DPTO. TECNICO DPTO. DE ADMINIST.
FACILIDAD
Semanas antes de la Descarga
Duracin de la Actividad
Aseguramiento de Calidad
Seguridad, Higiene y Ambiente
Operadores de Unidades
Supervisor de Ejecucin
Ingeniera de Proyectos
Coord. de Operaciones
Ingeniera de Procesos
Gerencia Corporativa
Manejo de Materiales
Ingeniera de Planta
Recursos Humanos
Gerencia Facilidad
Control de Calidad
Gerente de Parada
Control de Costos
Equipo Gerencial
Adiestramiento
Planificacin
Contratacin
Contabilidad
de Procesos
Inspeccin
RESPONSABILIDAD
DEPARTAMENTAL
Recopilar las Necesidades de Mtto. En el

76 1 1
Formato de Lista de Trabajo
r
IdentifIcar la Parada de la Unidad de
75 0 2
Procesos
r r
75 60 3 Desarrollar Lista de Trabajo de r
Inspeccin
Desarrollar Lista de Trabajo de
75 60 4
Mantenimiento
r
75 60 5 Desarrollar Lista de Trabajo de Ingeniera r r
75 60 6 Desarrollar Lista de Trabajo de r
75 60 7 OperacionesLista de Trabajo de SHA
Desarrollar r
Trabajos Diferidos Previo a la Parada de
75 0 8
la Unidad de Proceso
r
75 1 9 Establecer Equipo Gerencial r
Reunin Revisisn Inicial de Lista de
75 0 10
Trabajo
r
Conformacin del Programa.

La conformacin del Programa de Eventos Claves es por lo general efectuada en forma
directa a travs de un software de planificacin y control de proyectos, Microsoft,
Primavera, Artemi, inclusive SAP-PS.
Aun cuando los Programas de Eventos Claves pueden ser efectuados en forma manual
con otro software tales como PowerPoint, Word o Excel, no se recomienda utilizar esta va
ya que resulta impractico y no permiten una actualizacin rpida y confiable.
20
Ejemplo de Conformacin Programa de Eventos Claves
Responsabilidades.
La Gerencia Coordinadora de la Parada es responsable por:
Revisar la lista de chequeo para todas las actividades identificadas por la
organizacin como necesarias y que deben ser incluidas para garantizar la
efectividad de la parada de planta.
Asignar las responsabilidades principales (R) y las responsabilidades
compartidas (r) para preparar las actividades funcionales.
Manejar y controlar la terminacin de cada actividad que ha sido asignada.
Asignar las personas responsables que garanticen la terminacin de cada
una de las actividades en la fecha de culminacin requerida, a su vez estos
responsables debern actuar en conjunto con el coordinador de planificacin
en caso de que se requieran ajustes.
Responsables.
La tabla que se presenta a continuacin nombra los responsables para cada programa
de Eventos Claves:
Programa de Eventos Claves Responsables.

Master Equipo Gerencial de la Parada
Operaciones Lideres de Operaciones
Mantenimiento Coordinador de Planificacin
Ingeniera y Proyectos Lder del Proyecto
Contratista Gerente de la Parada
Periodos de Conformacin.
El Programa de Eventos Claves es iniciado con la conformacin del equipo gerencial de la
parada en la fase de integracin de estrategias de la parada en el periodo de 12 a 18
meses antes de la ejecucin de la parada. Este programa debe ser desarrollado a travs
21
del anlisis y revisin de cada una de las actividades por parte de todos los integrantes
del equipo gerencial de la parada desde la realizacin de la reunin Inicial Gerencial de
Revisin de la Parada.
El tiempo requerido para su conformacin depender de la cantidad de informacin que
se requiera evaluar e incluir en el programa.
Control de Avance.
El avance de ejecucin del programa debe ser reportado por parte del equipo gerencial de
la parada en las reuniones semanales e indicar las desviaciones que se presenten en la
culminacin de actividades a fin de tomar las acciones correctivas a la brevedad posible y
disminuir las probabilidades de modificar el plan inicial.
3.2.- LISTA DE TRABAJO (WORKLIST).

Lista de Trabajo Inicial.
La lista inicial consiste en una hoja electrnica (Excel), que ser sometida a un proceso de
aprobacin, prioritizacion y consolidacin.
Describe de forma corta todas las actividades requeridas por cada una de las disciplinas
con requerimientos de acciones de mantenimiento. Se conforma en principio con el 60% -
70% del alcance de la parada anterior y sigue alimentndose durante la corrida de la
instalacin hasta la fecha de corte de la misma.
La informacin es colocada en forma continua diferencindose por el tipo de actividad,
especialidad solicitante, identificacin del equipo, luego ser fcilmente filtrada y
consolidada de acuerdo a la estrategia de planificacin acordada.
Esta lista de trabajo inicial es un pote, porque cada una de las especialidades enva a esa
hoja electrnica cada una de sus necesidades.
Proceso de Manejo de la Lista de Trabajo.
SECUENCIA
SECUENCIA
Necesidad Elemento Aprobacin Consolidacin Prioritizacin

de Mtto. Inicial
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE
DE SOPORTE
SOPORTE
Optimizacin Seleccin Justificacin Diferimiento
Costo/ de Trabajos Trabajos y Cancelacin
Riesgo Basado Tardos
en Riesgo
22
Lista de Trabajo final.
Consiste en la consolidacin de todos los trabajos aprobados por el equipo gerencial de la
parada en funcin de la estructura disgregada de trabajo (WBS y elementos PEP) de la
parada.
Es empleado el mismo tipo de formato electrnico (Excel) utilizado en la lista inicial,
contiene una seccin anexa donde se detalla todas las especialidades en la conformacin
de los paquetes de trabajo planificados, sirviendo ello para controlar el avance de los
mismos.
En la lista final de trabajo reside el alcance de trabajo de la parada y es el documento
base para definir el estimado y especificaciones del contrato de ejecucin de la misma.
Procesamiento de la informacin.
El requerimiento para la parada debe ser incluido en la hoja electrnica de forma tal que
contemple todos los campos que se describen en la siguiente tabla:
Descripcin del Descripcin del Elementos de Elementos de

Equipo Trabajo Definicin Costos
Identificacin No de Orden o Categora Verificacin de
Aviso SAP aplicacin de
Descripcin Descripcin Tipo de trabajo anlisis Costo-
corta de la Riesgo-
actividad. Beneficio.
Tipo Solicitante. Prioridad. Costo Estimado
Area de Fecha de Status de la Actividad.
Ubicacin inclusin
FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.
23
Procesamiento de la Informacin
Responsabilidades de Manejo.
La tabla siguiente describe quienes son responsables por el manejo de la Lista de
Trabajo.
Responsables
Lista De Trabajo Inicial. Debe ser custodiada por el lder o
responsable de operaciones de la
instalacin, desde su inicio luego del
proceso de cierre hasta que se conforma el
equipo gerencial de la parada.
Lista de Trabajo Final Debe ser manejada y custodiada por el
planificador lder de la parada hasta el
cierre de la misma.
Consulta y Visualizacin Los integrantes del equipo de
Mantenimiento de la instalacin as como
del equipo gerencial de la parada tendrn
acceso a la hoja paro no estn autorizados
a ingresar o modificar informacin en la
misma.
3.3.- PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADO (PTP).

Consiste en una carpeta master de trabajo que consolida toda la informacin
requerida para garantizar la ejecucin de las actividades aprobadas que conforman el
alcance de trabajo de un equipo, debe contener histricos, alcance del trabajo,
especificaciones de materiales, planificacin, requerimientos operacionales y de
seguridad, proyectos menores y de capital, procedimientos de trabajo, plan de inspeccin
y pruebas.
Conformacin.
A continuacin se listan las premisas que deben seguirse para la conformacin de los
paquetes de trabajos planificados.
24
Comenzar luego de que se han consolidado y aprobado las actividades
referentes a un equipo, sistema o rea de trabajo.
El planificador lder asigna el nmero al paquete y comienza el desglose de
las listas de chequeo, por medio de las cuales controlara toda la informacin
que se necesita sea incluida en el mismo.
La estructuracin de los paquetes de trabajo depender de la forma como el
planificador defina la estructura PEP en el SAP-PS y el WBS de la parada en
funcin de la estrategia de contratacin que se defina para la misma.
El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a seguir para la conformacin de los
PTPS:
Conformacin de Paquetes de Trabajo Planificados
El diagrama siguiente detalla cada uno de los pasos a seguir para la conformacin
de los PTPS:
El Planificador prepara la
Carpeta Master y las Listas
de Verificacin.
Los grupos involucrados Proyectos Operacionales El Planificador prepara:

preparan la informacin prepara sus paquetes de Red Lgica
requerida de acuerdo al trabajo contemplando toda la Diagrama Gantt
alcance de trabajo aprobado. informacin de alcance y Hojas de Estimacin
planificacin que se requiera, Listas de Materiales
incluyendo los Listas de Equipos/
requerimientos de SHA e Herramientas
Inspeccin. Base de Recursos
El Equipo Gerencial de la
Parada revisa el PTP para
verificar factibilidad de
ejecucin.
El Planificador coordina la
Aprobacin y Firma del
Archivo Maestro por todas
las unidades involucrada y
procede con su distribucin.
Beneficios.
Reduccin de Horas Hombres en planificacin de parada.
Disminucin probabilidad de retrabajos.
25
Disminucin de los riesgos.
Disminucin de tiempos de espera.
Incremento de la productividad.
Optimizacin de programacin.
Aseguramiento de cumplimiento de programacin.
Conformacin de libreras.
Los beneficios ya descritos facilitan la optimizacin del proceso de planificacin dado
que permiten:
Agrupar toda la informacin requerida para la ejecucin de un alcance
de trabajo.
Definir la programacin de las actividades de la parada, la misma podr
ser llevada en forma parcial hasta tener la consolidacin final para
integrar todas las actividades de cada paquete.
Evitar la duplicidad de informacin, manteniendo un registro nico en
cuanto a la planificacin de acciones de mantenimiento para un equipo
o sistema dentro del alcance de una Parada de Planta o Mantenimiento
Mayor.
Controlar la ejecucin de los trabajos de los Contratistas dado que es el
elemento gua en cuanto a especificaciones, procedimientos y alcance
de trabajo para un equipo o parte de la instalacin en particular.
Proceso de Manejo de los PTP
SECUENCIA
SECUENCIA
Elemento Identificar
Consolidar Aprobar Publicar
Final Informacin
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES DE
DE SOPORTE
SOPORTE
Captura de Actualizacin y
Asignacin de Asignacin de
Informacin Archivo
Responsabilidades Recursos
Tcnica
26
Esta captura de informacin, no es ms que la informacin de cada una de las
especialidades. Los PTPS deben guardarse en un archivo centralizado.
El desarrollo del PTP depende de los insumos de cada especialidad.
Elementos de los Paquetes de Trabajo.
Esta lista de verificacin contiene los siguientes elementos:
1.- Portada.
2.- Matriz de responsabilidades.
3.- Lista de verificacin.
4.- Elementos de planificacin.
5.- Plan de inspeccin.
Roles y Responsabilidades.
Departamentos Responsables
PLANIFICACIN
PROYECTOS
OPERACIONALES SHA
PROCESOS EQUIPO DE INSPECCIN

TRABAJO
OPERACIONES
INGENIERA
DE PLANTA
MANTENIMIENTO
Planificacin.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades de los
Planificadores:
1.- Planificador de Campo (Junior).
Control de documentacin.
Planos Generales.
Revisin de Paquetes de Trabajo.
Anlisis de Riesgo.
Control de Codificacin.
Redes lgicas.
Diagramas Gantt.
2.- Planificador de rea (intermedio).
Requerimiento de materiales.
Estimulacin horas hombres/equipos.
Nivelacin de recursos
Estimacin de costo.
Facilitador del equipo de trabajo.
27
Programacin y seguimiento, reuniones.
3.- Coordinador de planificacin (Senior).
Consolidacin Paquetes de Trabajo.
Aprobacin Paquetes de Trabajo.
Distribucin Paquetes de Trabajo.
Seguimientos Paquetes de Trabajo.
Operaciones.
A continuacin se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento
de Operaciones.
Lista de ciegos.
Lista de lneas temporales.
Lista de vlvulas para reparacin y/o reemplazo.
Requerimientos de seguridad y de riesgo.
Requerimientos de descontaminacin.
Requerimientos de descarga y arranque.
Inspeccin de Equipos.
de Inspeccin.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos estticos
en las lneas de trabajo, incluyendo cantidades y especificaciones de material
(bis a bis) y ubicacin en caso de reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar u suministrar los planes de inspeccin y prueba para todas las
actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniera de corrosin la utilizacin de los
procedimientos de soldadura y requerimientos de calificacin de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentacin (turnover package) para las
actividades de mantenimiento a ejecutarse.
Ingeniera de Planta (Infraestructura).
de Parada de Planta.
Validar dibujos, esquemticos, especificaciones de materiales (Ej. Reemplazo
de vlvulas), y procedimientos especiales que permitan la ejecucin efectiva y
oportuna de las actividades incluidas en los PTPS.
Revisin y aprobacin de todos los cambios de ingeniera, modificaciones y
dibujos de campo.
Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los dibujos y
esquemticos para construccin.
Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrosttica.
Metalurgia y Corrosin.
de Metalurgia y Corrosin.
Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o cambios.
Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura, preparacin de
superficie y aplicacin de sistemas protectivos, seleccin y procedimientos de
instalacin de aislamientos y refractarios.
Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza interna.
Soportar los requerimientos tcnicos de las actividades de ingeniera de planta,
inspeccin de equipos, operaciones y planificacin.
CONTROL.
Calculo de Recursos.
Premisas de planificacin:
Horas de planificacin promedio: 2% del total de hora artesanales.
200 horas artesanales y 15 actividades por elemento de Lista de Trabajo Final.
01 Planificador por cada 6000 actividades.
28
La planificacin debe ser completada entre 4 y 10 semanas antes de la parada.
01 Planificador procesa 03 elementos de la Lista de Trabajo Final incluyendo los
requerimientos para sus respectivos paquetes de trabajos planificados,
diariamente.
Secuencia de Calculo de Horas Hombre de Planificadores:
a) Numero total de Actividades:
15 x Elementos de la Lista Final de Trabajo.
b) Numero de Planificadores requeridos:
Numero Total de Activos / 6.000
b) das Requeridos para planificacin Pre-Parada.
# Elementos de la Lista Final de Trabajo / (3 x # planificadores).
d) das Requeridos para inicio de planificacin Pre-Parada.
e) Total Horas Requeridas de planificacin:
Das de planificacin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das de Ejecucin * hrs. Turno * # de Planificadores +
Das Post-Parada * hrs. Turno * # de Planificadores +
________________________________________________
Actualizacin.
El control y actualizacin de los Paquetes de Trabajo Planificados ser efectuado
mediante el procesamiento de la informacin reflejada en los campos de la hoja que se
describen a continuacin:
Descripcin del Descripcin del Control de Control de

Equipo Trabajo planificacin Especialidades
.- notificacin .Descripcin corta No del Paquete de Operaciones.
de la actividad. Trabajo Planificado Ingeniera
Status de Inspeccin
.- Descripcin Planificador planificacin SHA
asignado Materiales
Mantenimiento
Proyectos
Actualizacin.
29
Control de Avance de PTP
30
Medicin de Progreso
CARTA DE PROGRESO DE
PTP
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
0
PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24
SEMANAS DEL PROYECTO
PLAN ORIGINAL PLAN REVISADO TOTAL COMPLETADO
31
Visin del Proceso de Planificacin
HERRAMIENTAS
RESULTADOS
GERENCIALES
Programa de Definicin
Eventos Claves ptima
de Recursos
Lista de Proceso de Planificacin de la Parada

Trabajo
Programacin
Apropiada
Paquetes de
Trabajo Planificados
Acertividad de
Software de Apoyo Ejecucin
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
Delta Catalityc (2001). Procesos, Herramientas y Lineamientos de
Paradas de Plantas.
Delta Catalityc (2001). Herramientas Gerenciales.
Delta Catalityc (2001). Evaluacin del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas.
APENDICE 1
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS.
32
M3P
Mejoramiento Procesos de Paradas de Plantas
Descripcin del Proceso
Insumo Manual
3.1.2.8
3 .1 .2. 8
1 Proceso
Elemento
Sub-Proceso
ID ERFT
Pregunta? No Criterio 1
Puntos de
1.1.1.1 Coincidencia
Si de Hojas
Accin 2
1.1.1.2
1.1.1.2
Programa de Programa de
Mantenimiento Computacin ERFT
ERFT
Salida
MISION
Instalacin
Proveer un Proceso para Gerenciar Paradas de
Flujo de Planificacin
Plantas efectivo y consistente, dirigido a
cumplir con las metas de desempeo
Flujo Gerencial
establecidas por PDVSA en cuanto a
Flujo Combinado Seguridad, Calidad, Programacin,
Confiabilidad, Costo, enmarcados dentro de los
Objetivos Corporativos de una Organizacin
Flujos Sub-Procesos Competitiva a Nivel Mundial en Mantenimiento.
33
M3P
GERENCIA DEL MANTENIMIENTO TOTAL DE ACTIVOS
Custodios Criterios Soporte de

1.3.1
PDVSA 1.3.1 de ODT 1.3.1 Computacin
Identificacin Software de
Inspeccin Programacin
del Solicitante
de Paradas
Integridad y Software de
Fecha de
Confiabilidad del Programacin
Solicitud
Activo de Proyectos
Ingeniera de
Nmero del Mdulo SAP de
Procesos de
Equipo Costo
Plantas
Mdulo SAP de
Descripcin del
Mantenimiento Manejo de
Equipo
Materiales
Mdulo SAP de
Cdigo del Tipo
Operaciones Mantenimiento
de Trabajo
de Planta
Descripcin del
Crear Avisos Alcance de
de Trabajo Trabajo
0.1.1.1 0.1.1.1
Modelo de
Revisin diaria
M1, M2, M3, M4 Mantenimiento de
de Avisos por
Rutina
Operaciones /
Mantenimiento
0.1.1.2 0.1.1.4
Modelo de Gerencia
M6 de Paradas de Plantas
0.1.1.5
Proceso de
Aprobacin de Proyecto Modelo Gerencial de
Proyectos de la Proyectos
Corporacin - Aprobado
Facilidad
0.1.1.3
0.1.1.6
34
1
FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS DE PDVSA
M3P
1.0 2.0
INTEGRACION DESARROLLO DEL ALCANCE
1.1 1.2 1.3

1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4
Planificacin Gerencia de la Plan Gerencial Estrategia Proceso de Gerencia de Estrategia de Proceso de
Estratgica Lista de Trabajo de la Parada Funcional Planificacin Materiales Contratacin Programacin
Programa por
Paquete de
Turnos
Trabajos
Planificados
35
3
Ciclo de Ciclo Diario de
Ciclo Semanal de Turnos de
Mejoramiento Gerencia de la
Continuo Trabajo
Parada
Trabajo Extras y
Adicionales
Actualizaciones
Re-Programacin Manuales de
Informacin
de la Parada
4.0 3.0
CIERRE DE LA PARADA EJECUCIN
4.2 3.5 3.4 Proceso 3.3 3.2 Proceso 3.1 Proceso

4.1 Proceso Proceso de
Lecciones Proceso de Avance y Manejo de
Cierre Post -Parada Actualizacin Ejecucin Cambios Pre - Parada
Aprendidas
Reporte de Cierre Data Manejo de la

de Parada Histrica Ejecucin del
Trabajo
1.0. - INTEGRACION DE ESTRATEGIAS
1.1 - Planificacin Estratgica Cont...
18 - 12 Meses antes de la Fecha Propuesta de Corte de Alimentacin
Presupuesto Preliminar
Estrategia para la
Formar el Equipo Parada
1.1.3
1 Gerencial de
Parada Reunin Inicial
Revisin de
1.1.3.1
Lista de Trabajo
1.1.3.2
Aprobar los
Elementos de la
Lista Inicial de
Trabajo Reunin
1.1.3.3 Gerencial de
Definir Metas y Parada
Objetivos / 1.1.3.17
Establecer ICD
1.1.3.4
Establecer
Asignacin Proceso
Presupuestaria Optimizacin
1.1.3.5
Lista de Trabajo 1
Asignar
Responsabilidades en 1.1.3.18
la preparacin de Lista
de Verificacin
Gerencial
1.1.3.6
Asignar Recursos /
Indicar Eventos
Claves / Fecha de
Corte Lista de
Trabajo
1.1.3.7
Ha pasado la
Desarrollar Fecha de No
Organigrama Corte?
1.1.3.8
Obtener Soporte
Externo, si es
Requerido Clasificar Elemento de
Lista de Trabajo como
Definir Recursos Si TARDIO
1.1.3.9
de Planificacin
1.1.3.19
1.1.3.10
Definir Estructura Si
de la Divisin de Ha sido Si
justificado ?
Trabajo (EDT)
1.1.3.11
Justificacin
Establecer el Aprobada?
Sistema de No
Archivos de PTP
1.1.3.12
Preparar las No
Carpetas de Se sigui el
Informacin de la Proceso de Si
Organizacin de la Justificacin?
Parada
1.1.3.13 Clasificar Elemento de
Lista de Trabajo como
Preparar el Plan
Gerencial de DIFERIDO
Paradas por Area No 1.1.3.20
Funcional
1.1.3.14
Realizar la
Evaluacin del Clasificar Elemento de
Proceder con el Lista de Trabajo como
Programa de
Paradas de Plantas
Proceso de
Justificacin ESPERANDO
1.1.3.15 JUSTIFICACION
Implantar 1.1.3.21
Recomendaciones
del Mejoramiento
Continuo
1.1.3.16
A Plan Gerencial de Parada Pg. N 7

2
A Identificacin Pg. N 4, De Fase de Cierre Pg. N 20
2 3
5
36
1.2 - Manejo de la Lista de Trabajo
Periodo Presupuestario de Trabajo
1.2.1 Proceso de Aprobacin de la Lista de Trabajo 1
Cdigos de Situacin Cdigos de Prioridad

de Elementos de de Elemento de Lista
1.2.2
la Lista de Trabajo 1.2.3 de Trabajo
Identificar Identificar
Elemento de la El Elemento Elemento de la
Lista de Trabajo es un problema Si Lista de Trabajo
como Legal o de como
Si Seguridad ?
APROBADO PRIORIDAD A
1.2.2.1 1.2.3.1
Elemento No
Aprobado?
1
Identificar Identificar
Elemento de la Elemento de la
Lista de Trabajo El Elemento es Lista de Trabajo
como un problema de Si
No Confiabilidad? como
ESPERANDO
INVESTIGACION PRIORIDAD B
1.2.2.2 1.2.3.2
No
Requiere
ms Si
Informacin?
Identificar
Trabajo Discrecional Elemento de la
Basado en la Lista de Trabajo
Duracin y el como
Presupuesto
PRIORIDAD C
1.2.3.3
No
Identificar
Elemento de la
Lista de Trabajo
como
DIFERIDO
1.2.2.3
Diferir o Cancelar
Elemento de la
Lista de Trabajo
Identificar
Elemento de la
Lista de Trabajo
como
CANCELADO
1.2.2.4
A Plan Gerencial de Parada de Pg. N 7

2 2
A Identificacin Pg. N 4, De Fase de Cierre Pg. N 20
3 3
6
37
1.3.- Plan Gerencial de la Parada
A Proceso de Planificacin Pg. N 10
1 1
1.3.2 Metodologa Gerencial
1.3.2.1
Plan Gerencial de
Definir Asignar Controlar
1.3.1
Parada
1.3.2. 1.3.2. 1.3.2.
1 2 3
Preparar Plan de
Comunicaciones Lista de
Productos Preparar
/ Reuniones Verificacin de
Claves Procedimientos
1.3.1.1 Planificacin
Preparar Plan de
Recopilacin y
Seguimiento de
Costos
1.3.1.2
Preparar Plan
Tcnico Desarrollar Programa
Objetivos
1.3.1.3 Programas Eventos Claves
Preparar Plan
Operacional
1.3.1.4
Procede de Planificacin Estrategica Pgina N 5
Preparar Plan
de Planificacin
y Programacin Actualizar
Adiestrar e
1.3.1.5 Estrategias Avance y
Instruir
Preparar Plan de Comunicar
Materiales /
Herramientas /
Alquiler Equipos
1.3.1.6
Preparar Plan
de Contratacin
1.3.1.7
Seguimiento
Preparar Plan Acciones Orientar
del Avance
de
Administracin
1.3.1.8
Preparar Plan de
Adiestramiento y
Desarrollo
1.3.1.9
Delegar
Preparar Plan Responsabilidades
de Logstica
1.3.1.10
Preparar Plan
de SHA
1.3.1.11
Preparar Planes
de Auditoria y Ejecutar
Acciones
Correctivas
1.3.1.12
Preparar Plan de
Mejoramiento
Continuo
1.3.1.13
2
A Identificacin de Parada Pg. N 4; De Fase de Cierre Pg. N 20
3 2
7
38
1.4.- Estrategia Funcional
A Proceso de Planificacin Pg. N 10
1 1
Departamentos Estrategia
Funcionales Departamental
1.4.1 1.4.2
ESTRATEGIA DE INSPECCION:
Organizacin de Inspeccin
Plan de Inspeccin de Equipos
Plan CC/AC
Requerimientos Corrosin y Erosin
de Especificaciones Maestras y Libro de Proced.
INSPECCION Refractarios / Recubrimiento
Procedimientos de Soldadura 1.4.2.1
Plan de Comunicaciones
Plan de Auditoria / Revisin.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES:
Elementos Pre-Parada
Requerimientos Parada y Aislamiento de la Unidad de Proceso
Permisologa y Proceso del Trabajo
de
Descegado,Barrido o Inertizacin
OPERACIONES
Procedimientos de Pre - Arranque y Secado 1.4.2.2
Proceso de Arranque de Unidad
Elementos Post - Parada
ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PROCESOS:

Requerimientos
Integridad del Proceso
de INGENIERIA Anlisis Beneficios de Produccin
DE PROCESOS Medio Catalizador / Anlisis
Limpieza Qumica / Decoquizado
1.4.2.3
Valores de Trasnferencia de Calor
ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PLANTA:

Requerimientos Anlisis de Confiabilidad
de INGENIERIA Elementos de Cambios en la Planta
DE PLANTA Planos y Especificaciones
Apriete de Tuercas / Procedimientos de Torque 1.4.2.4
ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PROYECTOS:

Org. del Proyecto para la Parada de Plantas
Requerimientos de Distribucin de Planos
INGENIERIA DE Requerimientos de Adiestramiento
Seguimiento de los Hitos de Construccin
PROYECTOS Lista de Verificacin de Pre - Arranque
Procedimiento de Arranque 1.4.2.5
Planos de Construccin y Detalles de Cierre
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO:
Movilizacin
Requerimientos de Pre - Parada
MANTENIMIENTO Ejecucin
Post - Parada
1.4.2.6
Desmovilizacin
ESTRATEGIA DE EQUIPOS ROTATIVOS:

Requerimientos Especificaciones y Procedimientos
de EQUIPOS Apoyo de Especialistas y Suplidores
ROTATIVOS Anlisis de Fallas y Monitoreo del Desempeo
1.4.2.7
ESTRATEGIA DE ELECTRICIDAD E INSTRUMENTACION:

Monitoreo de Analizadores
Requerimientos de Calibracin / Pruebas de Lazo
ELECTRICIDAD / Potencia e Iluminacin Temporal
INSTRUMENTACION Radios y Comunicaciones
Interruptores y Moto - Generadores 1.4.2.8
Pocedimientos Especiales de Arranque

2 2
8
39
2.0. - FASE DE DESARROLLO DEL ALCANCE DE TRABAJO
2.1.- Proceso de Planificacin
Criterios / Desarrollo
2.1.1
Insumos 2.1.2
Paquetes de Trabajo (PTP)
2.1.1.1
Elementos de
Lista de Trabajo Crear Ordenes Existe un Si
Aprobados de Trabajo PTP?
2.1.2.1 2.1.2.2
Requerimientos
de Planificacin
No
Asignar un
Requerimientos Nmero al PTP
Tcnicos
2.1.2.3
Crear una
Requerimientos Carpeta de
Operacionales Archivo
2.1.2.4
Completar la Lista
Requerimientos de Verificacin del
Es suficiente
de SHA Archivo Maestro No para el Alcance
del Trabajo?
del PTP
2.1.2.5
Requerimientos Si
de
Mantenimiento
Desarrollar el
PTP
Requerimientos 2.1.2.6
de
Materiales
Requerimientos Introducir Data en

de el Programa de 1
Contratacin Planificacin
2.1.2.7
2.1.2.7
Presupuesto
Aprobado

2 2
9
40
2.1.- Proceso de Planificacin
Revisin y Aprobacin del

2.1.3
Paquete de Trabajo
Revisar y Corregir Deficiencias

Aprobar PTP en el PTP
2.1.3.1
Si
Aprobado Identificar el
para No Es Deficiente No Elemento como
Programacin? el PTP?
DIFERIDO
2.1.3.3
Si
Ensamblar Paquetes Devolver a Librera

de Alcance de de Datos y Sistema
Trabajo de Archivo
2.1.3.2
1 Documento de
Paquetes Alcance de
Preparados para Trabajo a
Programacin Departamento de
Contratacin
A Proceso de Programacin Pg. N 14

1
2 2
10
41
2.2.- Gerencia de Materiales
Criterios / Requerimientos
Insumos de Materiales
2.2.1 2.2.2
2.2.1.1
Material Largo 1
Tiempo de Lista de Materiales
Entrega de la y Equipos de Largo
Lista Inicial de Tiempo de Entrega
Trabajo
2.2.2.1
Alcance del Lista de Materiales

Trabajo por y Equipos de
Actividades Entrega Normal
Aprobadas
2.2.2.2
Preparar Plan de
Procura de Materiales
y Equipos de Largo
Tiempo de Entrega
Archivos Preparar Plan de

B.O.M. / SAP MM Procura de 2.2.2.4
Materiales y
Equipos de Entrega
Normal
2.2.2.3
Programa de
Planificacin y
Programacin
Los Suministrar a Bariven

Materiales
Si Solicitud de Pedido /
Tienen
Cdigo? Reserva de Materiales y
Equipos
Plan Gerencial
de la Parada No
2.2.2.6
Asignar Cdigo
Ordenes de
Empleando
Trabajo de
Proceso de
Mantenimiento
Catalogacin
2.2.2.5

1 2
2 3
11
42
2.2.- Gerencia de Materiales Cont.
Procura Entrega y Control

de Materiales
2.2.3 2.2.4
1
Materiales
Verificacin Identificar como
Disponibles Si Reservado en el
Fsicamente? Visual y Etiquetado
Sistema
2.2.4.1 2.2.4.1
2.2.3.1 2.2.3.1
2.2.3.2
No
Fuentes de Proceso Recepcin de

Internacional Materiales en
Suministro Procura
Internacional Almacn
2.2.3.4 2.2.4.2
Nacional 2.2.3.3
Colocacin Preparar
Existen Si Pedido Materiales Para
Convenios? Proveedor en Despacho
Convenio
2.2.3.5 2.2.3.6 2.2.4.3

No
Costo > 1000 Proceso

Unidades Si Procura Establecer Areas
Tributarias Comisin de de Almacenaje
Licitacin durante la Parada
2.2.3.7 2.2.3.8 2.2.4.4
No
Transportar
Matertial a
Proceso de Areas de
Procura Almacenaje
Normativa
Interna
2.2.3.9 A Proceso de
Cierre Pg. N 20
1
2 2
3 3
12
43
2.3.- Estrategia de Contratacin
Criterios / Proceso de Definicin de Proceso de

Insumos Estrategia de Contratacin Licitacin
2.3.1 2.3.2 2.3.3
Plan de
Contratacin
2.3.1.1
Anlisis de Solicitud de Pedido

Metas y
Complejidad de los de Servicios
Objetivos
Trabajos (SAP-PS)
2.3.1.2
2.3.2.1 2.3.3.1
Lista de Trabajo
Aprobado La Instalacin
Si
Posee los
Recursos?
2.3.1.3 Lista Corta de
Contratistas Pre-
2.3.2.2 Calificados
2.3.3.2
No
Asignar Recursos
Ley de para Ejecutar
Licitaciones Alcance de Trabajo
2.3.2.3
2.3.1.4
Consolidacin
del Alcance de No
Trabajo?
Proceso de
Licitacin (SAP-
Base de Datos Si
2.3.2.4 MM)
RNC / RAC 2.3.3.3
2.3.1.5
Preparar Alcance de
Trabajo para
Contratacin
2.3.2.5
Base de Datos Otorgamiento de

Definir Tipos de
Calificacin SHA
Contratos a Contratos por la
2.3.1.6 Utilizar Comisin
2.3.3.4
2.3.2.6
Paquetes de Preparar
Alcance de Paquetes para
Trabajo Contratacin
2.3.1.7
2.3.2.7

1 1
A Proceso de Cierre Pg. N 20
2 2
3 3
13
44
2.4.- Proceso de Programacin
Criterios de Establecer los Criterios del Manejo de

Programacin Reporte Recursos
2.4.1 2.4.2 2.4.3
2.3.1.1
Reporte de Arreglos
Establecidos
Introducir los Datos Revisar Indicadores
en el Programa y Criterios: Claves de
Asignar Parmetros Disponibilidad de la Unidad Desempeo
de Proceso 2.4.3.1
Equipos / Areas / Tipos
Establecer el ID del Cdigos de Oficio
Proyecto y los Cdigos de Ordenamiento Establecer Control
Parmetros de la Cdigos de Permisos de Presupuesto
Parada Tipos de Trabajo 2.4.3.2
Turnos
Costos
Determinar los Detalles / Sumario
Parmetros de la 2.4.2.1 Implementar Plan
Parada de la Unidad de Administracin
de Procesos y EDT 2.4.3.3
Reportes de Planificacin
Redes de Equipos
Integrar el Plan de Consolidado de Equipos Implementar Plan
Actividades de H/H Equipos de Logstica
Operaciones H/H por Oficio 2.4.3.4
Notas por Equipos
Consolidado de Tareas y
Determinar el PTP Implementar Plan
Actividades 2.4.2.2
de Mayor Duracin de
por EDT de Unidad Comunicaciones
de Proceso 2.4.3.5
Reportes de Costos:
Costo por Equipo
Asignar Tareas Costo por Tipo de Trabajo Implementar Plan
Dependientes entre Trabajos Adicionales / de Contratacin
PTP Extras / Cancelados 2.4.3.6
Costo por Orden de Trabajo
Costos Indirectos
Consolidado de Costos 2.4.2.3
Asignar Inicio / Fin Evaluacin de
Obligatorio a PTP Desempeo de la
Parada 2.4.3.7
Reportes Grficos:
Red Lgica
Establecer Criterios de Carta Gantt
Nivelacin de Trabajos Programa en Diagrama de Desarrollar
en los Parmetros de Compendio de
Disponibilidad de
Barrras
Instalacin Histograma de Recursos Informacin
2.4.3.8
Consolidado de Costos 2.4.2.4
Programar Implementar Plan

Reportes Diarios: de Adiestramiento
Automticamente los
Turnos Pre / Post y Orientacin
Elementos de Trabajo
por Recursos Claves
Consolidado de Turnos 2.4.3.9
Permisos
Materiales / Herramientas
Recursos Verificar
Simular la Parada para Estatus / Variacin Calificaciones y
Optimar los Impactos Costo / Programa Certificaciones
en Duracin y Costo 2.4.3.10
Actividades Completadas 2.4.2.5
Implementar Plan
Establecer el Lgica del Programa: de Ejecucin
Programa Base Cdigo Nivel de Actividades 2.4.3.11
Referencial
Cdigo de Errores
Inicio Mandatorio
Dependencias
Simulacin de Turnos
2.4.2.6
1 1
2 2
3 3
14
45
3.0. -
FASE DE EJECUCION DEL TRABAJO
3.1.- Proceso Pre-Parada
8 - 4 Semanas antes de la fecha propuesta de Corte de Alimentacin
Periodo Presupuestario de Control
Criterios/ Avance y Actualizacin

Insumos Pre - Parada
3.1.1 3.1.2
3.1.1.1
PLAN GERENCIAL DE
1
PRE-PARADA
Organizacin
Adiestramiento, Orientacin y
Certificacin.
Incluir los Trabajos

MOVILIZACION / LOGISTICA Establecer y Inconclusos en la
Instalaciones Temporales Movilizar los Fase de Ejecucin
Infraestructura / Plano Ubicacin Recursos Pre-
Equipos Propios y Alquilados Parada
Montaje de Andamios 3.1.2.1 Si
Equipo de Izamiento
Retiro de Aislamiento
Tuberas Temporales / Tanques
Equipos de Lavado Industrial
Transporte de Personal, etc.
Reunin de Fase de
PROYECTOS OPERACIONALES Actualizacin
Fabricacin de Spools Pre-Parada
Diaria de Pre- Termin?
Estructural / Civil Parada
Equipos Estticos
Electricidad / Instrumentos / 3.1.2.2
Mecnica
No
MATERIALES / HERRAMIENTAS
Area de Descarga de Equipos &
Partes.
Embalar y Etiquetar
Colocar discos ciegos, paneles, Efectuar Auditora
herramientas. de Seguridad y
Desempeo de
Campo
ACTIVIDADES DE 3.1.2.3
OPERACIONES
Actualizar el Registro de Discos Ciegos y
Registro de Etiquetas
Facilidades para la Emisin de Permisos
Equipos de Lavado, Limpieza de vapor
PLANIFI., PROGRAMACION Y Emitir Programa

Se ha
identificado
ACTUALIZACION DE EQUIPOS Diario de Pre- No Trabajo
Programa de Ejecucin Pre-Parada Adicional?
Parada
Diagramas de Barras por Equipo
Reportes de Recursos Diarios 3.1.2.4
Programa y Actualizacin Diaria. Si
INSPECCION / CC
Organizacin Pre-Parada
Plan de Inspeccin Pre - Parada Proceso de
Evaluacin
de Cambios
3.1.2.5
ADMINISTRACION DE
CONTRATOS
Documentos de los Contratistas
Certificaciones y Control de Labor
1 2
2 3
3 4
15
46
3.0. - FASE DE EJECUCION DEL TRABAJO
3.2.- Proceso Manejo de Cambio de Alcance
Pre - Parada / Ejecucin / Post - Parada
A Ejecucin del Trabajo Pg. N 17, De Pre - Parada Pg. N 15
1
Procesos Manejo de Cambios

3.2.1
1
Llenar Formato Definicin de Problema de

de Solicitud de Alcance No Seguridad,Calidad Existen
Cambio y Incompleto? o Confiabilidad? Posibles No
Generar Aviso Ahorros?
M6
Si
3.2.1.1
Si
Efectuar un Elemento excede

Anlisis de el valor asignado
Riesgo / Costo / Si por anlisis
Beneficio Costo/Beneficio?
Indicar Elemento de
3.2.1.2
Lista de Trabajo
No como CANCELADO
3.2.1.6
Aprobar
Solicitudes de Indicar Elemento
Cambios en No de Lista
Campo y Asignar a de Trabajo como
Planificacin DIFERIDO
3.2.1.3 3.2.1.7
Si
Indicar Elemento de
Lista de Trabajo Resultado del
como Si Trabajo de un
ADICIONAL PTP existente?
3.2.1.4
2
No
Indicar Elemento de
Lista de Trabajo
como
EXTRA
3.2.1.5
Programar
Departamento de
Se requiere Trabajo para
Planificacin, planifica
Elemento de Trabajo / Contratacin No Optimar Costos /
Tarea Adicional? Recursos /
Duracin
3.2.1.8
Si
Seguir el
Procura de Proceso de
Materiales y Estrategia de
Servicios Contratacin
2
3 3
4 4
16
47
3.3.- Proceso de Ejecucin
Corte de Alimentacin
Criterios / Gerencia de la Ejecucin

1
Insumos 3.3.2
del Trabajo
3.3.1
3.3.1.1 Alcance de Trabajos de Parada de Unidad 3.3.2.1

de Procesos:
Resultados de Seguir los procedimientos del proceso de
Pre- Parada
parada.
Instalar los Ciegos y aislamiento de la
Mobilizacin
Unidad
Personal
Alcance de los Trabajos de Limpieza de

Operaciones:
Equipos y Sistemas de Vapor / Lavado.
Enfriamiento / Preparar Unidades para
Programa de Mantenimiento
Turnos Diarios
Equipos / Aislamiento de Sistemas:
Instalar los Ciegos de los Equipos
Instalar los Ciegos de los Sistemas
Ejecucin del Alcance de los Trabajos:

Recursos Ejecutar todo el Mantenimiento,
Supervisin Inspeccin y Proyectos de Acuerdo con
los Procedimientos de los PTP
Artesanos
Materiales
Herramientas PTP de Ing. de
PTP de Confiabilidad /
Equipos Mantenimiento Tcnico
Alquilados
PTP de Integridad
PTP de del Activo
Operaciones (GSP)
2 Actividades de
PTP de PTP de Proy. de
Operaciones Inversin /
Ingeniera de
Procesos Cambios de Planta
Inspeccin y Control de Calidad:

PTP de Mantenimiento
PTP de Operaciones
Inspeccin / CC PTP de Ingeniera de Procesos
PTP de Ing. de Confiabilidad / Tcnico
PTP de Integridad del Activo
PTP de Proyectos de Inversin /
Cambios de Planta:
Planificacin de
Equipos y Alcance de los Trabajos de Arranque de la
Actualizacin de Unidad de Procesos:
Programa Descegado de Equipos, Sistemas y
Unidades.
Pruebas Hidrostticas para Integridad de
Sistemas
Realizar los Procedimientos del Proceso
de Arranque.

3 2
4 3
17
48
3.4.- Proceso de Avance y Actualizacin
De Corte de Alimentacin a Alimentacin de Planta
3.4.1
Proceso de Avance y Actualizacin de Ejecucin
1
Parar y Cegar Realizar las Auditorias

de Seguridad y
la Unidad Desempeo de
Campo
3.4.1.1
Reportar el estatus
de Actividades por Retirar Ciegos de
Turno Aislacin Purgar y
Completar la 1
Arrancar Unidad de
Limpieza y la 3.4.1.2
Proceso
Descontaminacin
3.4.1.8
Introducir % de
Avance de los
Turnos Diarios
3.4.1.3
Completar la Reportar el Avance del

Ejecucin del Trabajo en la Reunin Retirar Ciegos de
Alcance de los Diaria de Actualizacin Equipos y Sistemas
Trabajos de Turnos
3.4.1.7
3.4.1.4
Se Completo el
No 100% del Trabajo
Programado?
Firmar Reporte de
Si Cierre de Equipos
3.4.1.6
Llenar Formatos de
Completacin del
Alcance de los PTP
3.4.1.5

2 2
3 3
18
49
3.0. -
FASE DE EJECUCION DEL TRABAJO
3.5.- Proceso Post - Parada
Inmediatamente despus de la Fecha de Alimentacin de la Planta
Criterios / Avance y Actualizacin

Insumos Post - Parada
3.5.1 3.5.2
3.5.1.1 PLAN GERENCIAL DE

POST - PARADA
Organizacin
DESMOVILIZACION / LOGISTICA
Instalaciones Temporales
Equipos Alquilados y Propios
Retiro de Andamios Determinar los Ejecutar Trabajo Post
Equipo de Izamiento Recursos Post - - Parada Segn
Instalacin de Aislamiento Parada Programa
Retiro de Tubera Temporal
1 Tanques/Instalaciones de 3.5.2.1
Lavado Industrial
Transporte de Personal, etc.
MATERIALES / HERRAMIENTAS
Descarga de Equipos &
Repuestos
Materiales Sobrantes Desarrollar el
Emitir Programa
Reubicar Discos Ciegos, Paneles Programa Diario de Diario Post -
y Herramientas Trabajo Post-Parada Parada
3.5.2.2
No
ACTIVIDADES DE
OPERACIONES
Actualizar Pizarra de Ciegos /
Etiquetas
Emisin de Permisos de
Instalaciones
Se Completo la Fase Tomar las Acciones
Post - Parada?
Si
para Terminar
PLANIFICACION POST -
PARADA, PROGRAMACION Y
ACTUALIZACION
Programa de Ejecucin Post -
Parada No
Reportes Diarios de Recursos
Programacin y Actualizacin
Reunin de Actualizacin
Diaria Termin el Trabajo Diaria Post - Parada
Post - Parada?
POST - INSPECCION / CC 3.5.2.3
Organizacin Post - Parada Si
Plan de Inspeccin Post - Parada
Llenar Formas de
RESULTADOS DE EJECUCION Entrega para
Terminacin
Variacin ICD
Formatos de Entrega de Equipos 3.5.2.4
Formatos Aceptacin Tcnica
1
2 2
3 3
19
50
4.0. - FASE DE CIERRE DE LA PARADA
4.1.- Fase de Cierre
Dentro de 4 Semanas despus de la Alimentacin
Datos de Comparacin Referencial de Presupuesto
Plan de Cierre de
4.1.1
Cierre 4.1.2 Parada
4.1.1.1
Fecha y Agenda Certificar Material Reunin de

de Reunin no Utilizado y Evaluacin
Post - Parada Equipos de la Parada
Removidos
4.1.2.1 4.1.2.2
Lista de
Asistentes y Trasportar al
Representantes Almacn y Preparar
del Contratista Reporte de
devolver al Stock Cierre de Parada
el Material no
utilizado y los 4.1.2.3
Equipos
Revisin de los
Indicadores Reutilizables
Claves de
Desempeo Desarrollar Plan
de Accin y
Sistemas de
Seguimiento
(Matriz)
Procedimientos
4.1.2.4
de Cierre de
Contratos y O/C
Desarrollar el
Manuales y Plan Plan de 1
de Adiestramiento Mejoramiento
para Equipos Continuo
Nuevos y
Modificados 4.1.2.5
Lista de
Materiales
Sobrantes y
Equipos Retirados
Crear Avisos de
Trabajo para la
Prxima Parada del
Actualizar Librera Reporte de
Inspeccin
y Redes de
4.1.2.6
Equipos 4.1.2.6
El Planificador
Lista de Trabajos Crea la siguiente
Diferidos / Parada
Inconclusos para 4.1.2.7
Prxima Parada
Desarrollar las
Libreras de Redes y
Plantillas de Nuevos Paquetes de Trabajo
Equipos y Lista de Planificados para la
Repuestos (BOMs) Prxima Parada
4.1.2.8
1
2
3 2
20
51
4.0. - FASE DE CIERRE DE LA PARADA
4.2.- Lecciones Aprendidas
Dentro de 4 Semanas despus de la Alimentacin
Datos de Benchmark de Presupuesto
Criterios / Generacin del Plan de

Insumos Mejoramiento Continuo
4.2.1 4.2.2
4.2.1.1
Reporte de Identificar Seleccionar

Cierre de Lecciones Causas Mayores
Parada Aprendidas de Impacto
4.2.2.1 4.2.2.4
Proceso Asignar Recursos a

Gerencial las Lecciones
de Paradas Aprendidas
Tomar Accin
Resultados de Correctiva
la Evaluacin
del Programa
Gerencial de Efectuar
Paradas Anlisis
Causa / Efecto
4.2.2.2
1
Documentar
Resultados de Recomendaciones para
la Evaluacin Prximas Paradas
del Grado de
4.2.2.5
Preparacin
de la Parada
Utilizar Ley de
Pareto para
asignar
prioridades por
Causa / Efecto
Reunin 4.2.2.3 Continuar Seguimiento al

Mensual del Proceso de Accin
Comit de Correctiva
Mejoramiento
Continuo
Lecciones
Aprendidas Publicar los
Resultados para
toda PDVSA en
4.2.2.6 Intranet
Benchmark
Referencial
para ICD
2
21
52
Realizado por
Ing. CARLOS JOSE MACHUCA
Machucacj35@cantv.net
Marzo del 2002
53

Paradas de Plantas

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Paradas de Plantas

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Proceso de paradas de plantas en la industria petrolera venezolana

1.- PROCESOS, HERRAMIENTAS Y LINEAMIENTOS EN PARADAS DE PLANTAS.

.- GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

GERENCIA TOTAL DE ACTIVOS

Estos elementos se basan en la infraestructura de informacin de PDVSA y sus filiales

.- PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.

.- FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE PLANTAS DE PDVSA

DEFINIR ASIGNAR CONTROLAR

1. Productos claves por 1. Actividades: 1. Listas de verificacin de

La metodologa debe estar consistentemente apoyada a travs de adiestramiento

2.- EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS

ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO.

PROCESOS EQUIPO DE INSPECCIN

2.2.- PROCESO GERENCIAL PARA PARADAS DE PLANTAS

2.3.- PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS.

Estructura de la Divisin Proyecto

3.- HERRAMIENTAS PARA GERENCIAR PARADAS DE PLANTAS.

Estructura Mileston Feed

Trabajos Trabajos Trabajos

DESARROLLO DE ALCANCE DE TRABAJO

Ejemplo de una Matriz de Responsabilidades.

Recopilar las Necesidades de Mtto. En el

Conformacin del Programa.

Programa de Eventos Claves Responsables.

3.2.- LISTA DE TRABAJO (WORKLIST).

Necesidad Elemento Aprobacin Consolidacin Prioritizacin

Descripcin del Descripcin del Elementos de Elementos de

FORMATO PARA GENERAR LISTAS DE TRABAJO.

3.3.- PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADO (PTP).

Conformacin de Paquetes de Trabajo Planificados

Los grupos involucrados Proyectos Operacionales El Planificador prepara:

Proceso de Manejo de los PTP

PROCESOS EQUIPO DE INSPECCIN

Descripcin del Descripcin del Control de Control de

PLAN ORIGINAL PLAN REVISADO TOTAL COMPLETADO

Lista de Proceso de Planificacin de la Parada

Descripcin del Proceso

GERENCIA DEL MANTENIMIENTO TOTAL DE ACTIVOS

Custodios Criterios Soporte de

1.1 1.2 1.3

4.2 3.5 3.4 Proceso 3.3 3.2 Proceso 3.1 Proceso

Reporte de Cierre Data Manejo de la

A Plan Gerencial de Parada Pg. N 7

1.2.1 Proceso de Aprobacin de la Lista de Trabajo 1

Cdigos de Situacin Cdigos de Prioridad

A Plan Gerencial de Parada de Pg. N 7

1.3.2 Metodologa Gerencial

ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PROCESOS:

ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PLANTA:

ESTRATEGIA DE INGENIERIA DE PROYECTOS:

ESTRATEGIA DE EQUIPOS ROTATIVOS:

ESTRATEGIA DE ELECTRICIDAD E INSTRUMENTACION:

A Identificacin de Parada Pg. N 4; De Fase de Cierre Pg. N 20

Requerimientos Introducir Data en

A Identificacin de Parada Pg. N 4; De Fase de Cierre Pg. N 20

Revisin y Aprobacin del

Revisar y Corregir Deficiencias

Ensamblar Paquetes Devolver a Librera

A Proceso de Programacin Pg. N 14

Alcance del Lista de Materiales

Archivos Preparar Plan de

Los Suministrar a Bariven

A Proceso de Programacin Pg. N 14