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AUTOR
CHIMBOTE PERU
2013
1.-Ttulo de la tesis
JURADO 1 PRESIDENTE
JURADO 2 SECRETARIO
JURADO 3 MIEMBRO
3.-Hoja
Hoja de agradecimiento y/o dedicatoria
dedicator (opcional)
DEDICATORIA
le dan a mi vida
4.-Resumen:
La presente investigacin, tuvo por objetivo determinar si las Mypes del sector Construccin del Distrito
de Chimbote aplican la gestin de Calidad, en el ao 2012 .La investigacin fue tipo cuantitativo, de nivel
Descriptivo y de diseo No experimental/ transversal, y de una poblacin de 34 Mypes se determin una
muestra de 34 que representa el 100 % de la poblacin, a la cual se aplic un cuestionario estructurado
a travs de la tcnica de laa encuesta obtenindose los siguientes resultados:Referente
resultados: a la MYPE y
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Representante Legal:El
Chimbote tienen de 41 aos a ms, El 94% son de sexo Masculino, El 68% tienen grado instruccin
Superior Universitaria completa, El 53% de los encargados es de profesin ingeniero, El 65% de las
microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, El 100% son formales, El 65% tiene ms de 11
trabajadores permanentes , el 85% mas de 11 trabajadores eventuales, El 53% de las Mypes
encuestadas tiene por objetivo maximizar sus ganancias.Referente
ganancias.Referente a la Gestin de Calidad: El 85% de
las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de Chimbote dijo conocer muchas
herramientas de gestin,
estin, El 26% de las Mypes afirm que ha desarrollado ms el rea de logstica, El
62% de las Mypes encuestadas afirm que no usa el benchmarking, El 47% de las Mypes no ha
utilizado la tcnica de la Lluvia de Ideas, El 35% de las Mypes a utilizado la tcnica de la Mejora
Continua, el 24% el Plan Estratgico, El 44% de las Mypes, utiliz el Diagrama de Flujo para la
resolucin de problemas, el 29% uso el Diagrama Causa - Efecto, y el 26% restante utiliz el FODA.
FODA
Concluyendo: La mayora de los representantes
representantes de las Mypes son adultos y tienen entre 41 aos a
mas, son de sexo masculino, grado de instruccin superior, con titulo de Ingeniero,
Ingeniero La mayora de las
Mypes de la construccin tienen mas de 5 aos de permanencia en el mercado, mas de 11 trabajadores
t
permanentes, y mas de 11 trabajadores eventuales,
eventuales La mayora de las Mypes no ha usado las tcnicas
del Benchmarking y lluvia de ideas, pero si ha usado la tcnica de la Mejora Continua y el Plan
Estratgico para planificar sus actividades a largo plazo, usan Diagramas de Flujo, Causa-Efecto
Causa y FODA
para resolucin de sus problemas.
The current research has as a target to determine if MSEs (micro and small enterprises) in
building sector in the district of Chimbote applies the quality management, in 2012. The
research was quantitative, of descriptive level and non-experimental/
non experimental/ transversal
trans design, and
from a population of 34 MSEs it was determined a sample of 34 that represents 100% of the
population which was surveyed with a questioner structured through the technique of the
inquiry obtaining the following results, Referring to MSE and legal representative:
representative The
56% of the people in charge of the MSEs of the building sector of the district of Chimbote
are older than 41 years old, the 94% are Male, 68% has higher education degree, 53% from
the people in charge are engineers, 65% From the MEs have more than 5 years working,
100% are formal, 65% has more than 11 permanent workers, 85% more than 11 temporary
workers, 53% of the surveyed MSEs has the goal of maximizing the incomes. Referring to
the quality management: the 85% of the surveyed
eyed MSEs of the building sector in the
district of Chimbote affirmed to know many management tools, the 26% of the MSEs
affirmed that they have developed even more the logistics area, The 62% of the surveyed
MSEs affirmed no to use the Benchmarking, th
thee 47% of the MSEs never used the
Brainstorm technique, 35% of the MSEs used the technique of the continued improvement,
24% the strategic plan, 44% of MSEs used the flowchart to solve problems, 29% use the
diagram of cause and effect, and the 26% left used
u the SWOT. In conclusion : the majority
of the representatives of the MSEs are adults older than 41 years old, has higher education
degree with engineer degree, the majority of MSEs of construction has more than 5 years in
the market, more than 11 permanent
permanent workers, and more than 11 temporary workers, the
majority of the MSEs didnt use the benchmarking and the brainstorming, but has used the
continues improvement technique and the strategic plan, to set your activities in a long term
time, they consider
der that they have done a good management, qualifying in 10, they use
flowcharts, cause and effect and SWOT to solve his problems.
problems
3.Hoja de agradecimiento
to...............................................................................................i
...............................................................................................iv
4.Resumen y Abstract......................................................................
.....................................................................................................
...............................v
5.Contenido ...................................................................................................................v
...................................................................................................................vi
I. Introduccin.................................................................................................................
.................................................................................................................
..................................................................................................................1
II Revision de Literatura...........................................................................................................11
2.1. Antecedentes...........................................................................................................................11
III Metodologa..............................................................................................................................
............................................................................................................................. 39
IV Resultados. ..............................................................................................................................
...............................................................................................................................41
4.1 Resultados...............................................................................................................................
............................................................................................................................. .41
V Conclusiones ....................................................................................................................... 68
.......................................................................................................................
Referencias Bibliogrficas............................................................................................................69
Anexos ................................................................................................................ 73
6.-ndice
ndice de grficos y cuadros Pg.
1
En Espaa, asociaciones como la Asociacin Espaola Multisectorial de
Microempresas (AEMME),
(AEMME), ayudan a este tipo de actividades empresariales a
potenciar su presencia en el mercado y a facilitar
facilitar el acceso a ayudas y
subvenciones.
De los ms
s de tres millones de empresas existentes en Espaa, cerca del
94% son micropymes:
micropymes: organizaciones con menos de 10 empleados o sin
asalariados en planilla.
2
Comunidades de bienes,
bienes sociedades cooperativas y otras formas
jurdicas: cerca del 8 %. (Emprendepyme.net.,
( s.f.)
- PBI: 42 %
- Nmero de Establecimientos empresariales: 99 %
- Principal generador de empleo: 78.2% de la PEA: 11.2 millones.
- Gran proveedor de servicios y/o de mano de obra a medianas y grandes
empresas.
Coyuntura Histrica
3
- Aumentar productividad y competitividad de MYPES.
- Mejorar calidad del empleo.
- Inclusin de sectores no atendidos histricamente
- Ampliar mercado interno descentralizado y oferta productiva externa.
- Aumentar PBI.
- Aumentar recaudacin.
recaudacin (Salazar, G., 2007)
4
habilidad de aprender a desenvolverse en escenarios desconocidos, cambiantes e
inesperados.
Este hecho obliga a reorientar el proceso educacional en todos sus niveles y las
capacidades de gestin empresarial, a buscar lo esencial y descartar lo accesorio.
En el estudio Competencias
Competencias necesarias para la creacin y gestin exitosa de
pequeas y microempresas en el Per patrocinado por el Ministerio de
Educacin que fue realizado en el marco del Programa Especial Mejoramiento de
la Calidad de la Educacin Peruana, MECEP; se plantearon las siguientes
hiptesis de estudio
udio donde se establece la relacin entre los factores de la
Administracin de Calidad y la formacin del microempresario:
5
innovar, y las grandes corporaciones tienen la necesidad de liderar y proyectar
una imagen.
6. Las empresas tienen una evolucin natural que consta de tres etapas
diferenciadas:(i) inicio y formacin; (ii) consolidacin y crecimiento; (iii)
madurez y diversificacin. Estas etapas tienen una cierta correspondencia con
el tamao empresarial y con la calidad de la gestin, de manera tal que el
inicio y formacin coincide con la microempresa, la consolidacin y el
crecimiento con la pequea y mediana empresa, y, finalmente, la madurez y
diversificacin con la gran empresa.
6
8. Las competencias empresariales tienen un carcter general, multisectorial; es
decir, se aplican a cualquier actividad econmica. Son complementarias a las
competencias especficas o tcnicas propias de cada sector o actividad. Desde
el punto de vista del xito empresarial, son ms importantes que las
especficas.
9. Las limitaciones y carencias que enfrentan las PYME para una gestin exitosa
deben atribuirse a factores internos antes que a factores externos. Entre los
primeros se encuentra la falta de dominio de las competencias generales para
la actividad empresarial.
7
universo empresarial formal nacional en el ao 2,004, conformando el estrato
empresarial formal ms importante del pas. (Direccin Nacional de la
Microempresa, 2005)
Ellas constituyen el 98.69% del total de las empresas que hay en Per y dan
trabajo al 75% de la poblacin econmicamente activa, adems aportan el
45% del Producto Bruto Interno (PBI), por eso los especialistas la consideran
muy importante en el desarrollo del pas. (Annimo, 2012)
Las Mype empiezan a germinar en la dcada de los 80, pero es recin por los
aos 90 que se hacen notar. Despus de la cada y el cierre de grandes
empresas, las micro y pequeas empresas empiezan a generar puestos de
trabajo para la poblacin, si bien desde el 2000 en adelante, ya se nota el
movimiento econmico que manejan y la posicin que tienen en la sociedad,
uno de los defectos que hasta ahora no han podido corregir es su
informalidad.
8
sea un real motivador de la formalidad para que el Sistema Financiero pueda
orientar los US$ 9,500 millones de liquidez disponibles. (Vela, L., 2007)
Por otro lado, tenemos a COPEME, como red de promocin de las MYPES
en el Per; es una red que trabaja para conseguir una mayor formalizacin y
competitividad de las MYPES y su articulacin con las economas locales,
para ello desarrolla programas y proyectos que mejoran de manera sostenida
la oferta de servicios de las entidades del sistema financiero para las MYPES
en el Per, estas entidades son las de Micro finanzas, las de desarrollo
empresarial y de desarrollo econmico local. (Redes.org.sv, 2012)
En la regin Ancash
A presentan una deficiente organizzacin a nivel
empresarial que
ue involucra aspectos econmicos, financieros y
administrativos, que impide el desarrollo de experiencias asoc
ociativas de tipo
gremial y empres
esarial. As mismo, la escasa capacitacin de la MYPEs, no
les permite teneer capacidad competitiva frente a sus competidores,
comp estas
limitantes en la mayora de los casos es porque
ue los mismo
microempresarios
os tienen poca valoracin a la capacitacin
n y desarrollo
empresarial. (Tanntas, L., 2010)
9
En el Distrito de Chimbote, la forma de gestionar a las Mypes, les impide
desarrollarse en las mltiples actividades del mercado, especficamente en el
sector de la construccin lo que genera en ellas su fracaso y hasta su
desaparicin, se desconoce si estas aplican o no las tcnicas modernas de
administracin que les permita gestionarse con calidad para ser competitivas,
para permanecer y crecer en este mundo globalizado.
Permitir determinar que las Mypes del sector construccin usan documentos
normativos, polticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo
lo necesario para aplicar una gestin de calidad en base de la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control en sus actividades y recursos,
orientndolos a la eficacia, eficiencia, efectividad, y por tanto, la competitividad.
Todo ello, va a conllevar a lo siguiente:
10
Va a permitir que los gerentes busquen aplicar la gestin de calidad
en sus empresas para lograr la respectiva competitividad en los mercados.
Asimismo, este trabajo servir para futuras investigaciones, sobre
la aplicacin de una gestin de calidad en las Mypes.
II Revisin de Literatura
2.1. Antecedentes
Belotserkovskiy R. (2005) realizo una investigacin con relacin a la
investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial
basado en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard. Su visin es
de acuerdo a la velocidad y exigencias del mundo competitivo
competitivo que cada da
11
busca nuevas formas de encaminar sus estrategias para cumplir el objetivo
deseado. Detalla la forma como las empresas utilizan el Balanced Scorecard
como sistema de gestin. La forma de cmo ejecutar con xito una estrategia
para alcanzarr la visin de la organizacin. Realizo un recuento de todas las
actividades realizadas en la historia de la administracin, herramientas y
pensamientos utilizados. Tambin realizo la estructuracin y concepto de
acuerdo a las prcticas realizadas por las empresas no lucrativas y lucrativas
que concierne en el Balanced Scorecard. Se da conocer la formular y la
filosofa de la metodologa que es:
Resultados Excepcionales (1) = Descripcin de la estrategia (2) + gestin de la
Estrategia (3)
1. No se puede
uede gestionar (3) lo que no se puede medir (2).
2. No se puede medir (2)lo que no se puede describir.(1)
12
La estrategia como proceso continuo
continuo en la involucracin del personal para el logro
de la estrategia, la participacin es fundamental adaptndonos al medio. Finaliza
resolviendo que son necesarias las investigaciones de empresas no lucrativas que
en la actualidad estn utilizando la herramienta
herramienta BSC para cumplir sus estrategias.
13
acompaadas de una buena organizacin, estilo diferenciado de direccin,
el compartir valores
ores empresariales, buenas relaciones con el personal, buen
ambiente interno de trabajo, etc. Aspectos que debe lograr el Administrador
A a
travs de una buena gestin.
g
Existen actualmente mltiples corrientes para el logro de la eficiencia de
instituciones tales como la calidad total aplicada a una realidad tal
t como Japn,
la reingeniera que ha dado resultado en distintas empresass del orbe, la
tarea del administraador e establecer mediante el arte de gesti
estin general los
modelos ms adecuaados para realidades concretas.
Por lo que recomieenda: Capacitacin permanente de todos los
l trabajadores
acorde con los objjetivos y los avances tecnolgicos, debiddo a que nos
encontramos dentro de la globalizacin y la competencia es desigual
d con las
empresas extranjeras.. Recomienda la modernizacin de la estrucctura y equipos
del ente econmico para que se pueda optimizar los trabajos
os desarrollados
acorde a la actuali
lidad y elevar la calidad administrativa,
a, econmica y
financiera. Recomiennda tambin realizar permanentes evaluaciiones de gestin
a todo nivel para detectar
d debilidades en el debido momennto. Por ltimo
recomienda, propiciar
ar estmulos a los trabajadores y hacerrles sentir que
forman parte de la em
mpresa y que son indispensables para la produccin
producc ptima
y que a travs de los logros
l ellos tambin sern beneficiados.
14
soluciones prcticas..
15
actividad precisa y necesaria, y en la que mejor contribuya
contribuy a lograr los
objetivos.
16
- La determinacin de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja
y difusa red de las comunicaciones humanas.
El nivel metodolgico:
metodolgico Corresponde a la integracin externa, es decir al
conjunto de la empresa-entorno exterior.
Principios de Organizacin: La estructura de cualquier organizacin bien
realizada debe cumplir una serie de principios organizativos que sirvan de
gua y son de aplicacin universal.
Los ms importantes:
- Unidad de objetivo: Todos los componentes de la organizacin
deben contribuir en la medida que les corresponda para la
consecucin del objetivo de la empresa.
17
alcanzado.
- Funcin Administrativa:
Administrativa Son las actividades relacionadas con la
actividad de la empresa como pueden ser: la contabilidad, la
correspondencia, el archivo, etc.
- Funcin Comercial:
Comercial Comprenden las actividades relacionadas con los
estudios de mercado, las compras y las ventas, tanto de materias primas
como de productos terminados.
- Funcin Financiera:
Financiera Comprende todas las actividades encaminadas a
la bsqueda de capital, as como de estudio de inversiones y su
rentabilidad.
- Funcin Social:
Social Aspectos relacionados con el personal de la empresa
tales como contratos, nminas, seguros sociales, etc.
b) Departamento
epartamento Financiero: Se desarrollan actividades relativas al
control de flujo de dinero que se produce en la empresa. Las
principales secciones son: presupuestos, tesorera, inversiones,
crditos.
18
laborales de la empresa. Las principales secciones son: seleccin,
formacin, contratos, relaciones laborales, nminas y seguros sociales.
Por otra parte no ven con claridad la utilizacin que tienne y se basan
nicamente en criteri
erios empresariales, sin considerar todas las herramientas
h que
un buen empresario utilizara
uti como es la formacin continua, la bsqueda de la
informacin precisa y til para la empresa, la eleccin de las mejores
alternativas para alca
canzar los objetivos, la aplicacin de innovac
aciones tcnicas.
Rhea, E. (2010)
19
Funcion
ones de la Gestin Empresarial
Debemos
emos decir que el concepto de gestin aplicado a la
administr
tracin de empresas obliga a que la mism
ma cumpla con
cuatro fuunciones fundamentales para el desempeo de la empresa:
a) La primera
prime de esas funciones es la planificcacin, que se
utilizza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos
proyectos
ectos que puedan resultar redituables para la empresa, en
trmiinos ms especficos nos referimos a la plannificacin como
la visualizacin
v global de toda la empresa y su entorno
corres
espondiente, realizando la toma de decisiones
es concretas que
puedden determinar el camino ms directo
ecto hacia los
objeti
etivos planificados.
b) La segunda funcin que le corresponde cumplir
cump al concepto
de gestin es la organizacin en donde se agruuparan todos los
rec
ecursos con los que la empresa cuenta, hacienndo que trabajen
en conjunto, para as obtener un mayor aprovvechamiento de
los
os mismos y tener ms posibilidadees de obtener
res
esultados.
c) La direccin de la empresa en base al conce
cepto de gestin
im
mplica un muy elevado nivel se comunicacin
n por parte de
los
os administradores para con los empleados , y esto nace a
partir de tener el objetivo de crear un ambiennte adecuado de
traabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados
aum
mentando las rentabilidades de la empresa.
d) Coontrol es la funcin final que debe cumpplir el concepto
de gestin aplicado a la administracin, ya que
ue de este modo
se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el
perrsonal empleado en cuanto a los objetivos
os que les haban
sido
do marcados desde un principio.
20
Teniendo
do todo esto, podemos notar la eficiencia que
ue posee el hecho
de llevar
ar a cabo la administracin de empresas
presas en base al
conceptoo de gestin. El mismo aporta un nivel muc
ucho ms alto de
organizac
acin permitiendo as que la empresa pueda desempearse
muy bien
en en su rea de trabajo. (Rubio, P., 2006)
Capacid
dades tcnicas
Las capac
acidades tcnicas adquieren especial relievee en el nivel de
gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde
hay que
ue resolver los problemas que surgen en el traabajo diario.
Capacid
dades analticas
Las capac
acidades analticas, representan la capacidad para identificar
factores clave, para entender cmo se interrelac
acionan y para
desempe
sempear sus roles en una situacin determinadaa. La capacidad
analtica se identifica, en realidad, con habilidad paara diagnosticar
y evaluaar. Es necesaria para la comprensin del problema
prob y para
desarroll
llar un plan de accin. Sin pericia analttica, no pueden
abrigarse
arse esperanzas de xito a largo plazo.
Capacid
dades para la toma de decisiones
Todos los
os gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre
alternativvas diversas. La calidad de estas decisiones
es determina su
eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para
21
adoptar una
u determinada lnea de accin est muy influida por su
capacidaad analtica. Una pericia analtica insuficiiente se traduce
inevitabl
blemente en una toma de decisiones deficiente.
nte.
dades informticas
Capacid
Los gestoores con capacidades informticas tienen unaa comprensin
conceptuual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el
ordenador
or y el software en muchas facetas de sus trabbajos.
Capacid
dades para tratar con las personas
Dado que
ue los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por
medio de otras personas, su capacidad para trabbajar con otros,
comunicarse
carse con ellos y comprenderlos es vital.
Las capac
acidades para tratar con las personas son esenc
nciales en todos
y cada uno
u de los niveles de la organizacin: son un reflejo de
la capac
acidad de liderazgo de un gestor.
Capacid
dades conceptuales
Las cappacidades conceptuales consisten en la capacidad
ca para
lograr una percepcin global de la organizzacin, de las
complejiidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en
que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener
m a una
organizac
acin centrada en sus objetivos es neces
cesario captar el
modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con
las dems
s para lograr los objetivos fijados y paraa operar en un
ambientee sujeto a un continuo cambio. (Murcia, R. & Torres, J.,
1997)
Calidad
La cali
lidad hoy en da despierta una sensacin positiva,
trasmitieendo la idea de que algo es mejor, es deecir, la idea de
excelenccia. Esta representa ms bien una forma de hacer las cosas
22
en las que,
q fundamentalmente, predominan la preocupacin
preocu por
satisfacerr al cliente y por mejorar, da a da,
a, procesos y
resultados.
os. La Calidad ha evolucionado hasta convvertirse en una
forma de gestin que introduce el concepto de mejora
m continua
en cualqquier organizacin y a todos los niveles de la
l misma, y que
afecta a todas
t las personas y a todos los procesos.
os de la Calidad
Objetivos
Existen diversas
d razones objetivas que justifican este inters por la
calidad y que hacen pensar que las empresass competitivas
son a
aquellas que comparten, fundamentalmeente, estos tres
objetivos:
vos:
23
c) Motivvar a sus empleados para que sean capac
aces de producir
produuctos o servicios de alta calidad.
d. (Mira, J.; Lorenzo, S.;
Rodrguez
Rodrguez-Marn, J. & Buil, J., 1999)
Calidad Total
T / William Deming
Lpez, J. (2010), nos muestra un resumen del libro
bro Fuera de la
Crisis heecho por William E. Deming, en donde nos
n explica dos
aspectos muy importantes en los que pone acento:: el primero de
ellos cons
nsiste en establecer que se entiende por calidad,
ca concepto
difcil paara los occidentales y lo detalla de la siguieente manera:
La dificu
cultad en definir calidad es traducir las
as necesidades
futuras de los usuarios en caractersticas medibles,
es, solo as un
producto puede ser diseado y fabricado para dar saatisfaccin a un
precio quue el cliente pagar. Esto no es fcil, y tan pronto
pron como uno
se sientee exitoso, encuentra rpidamente que las necesidades
n del
cliente haan cambiado y que la competencia ha mejorad
orado, hay nuevos
materiales
es para trabajar, algunos mejores que los anteriores,
otros peores,
ores, otros ms baratos, otros ms caros...
24
Quin es el juez de la calidad? En la mente del opperario, produce
calidad si toma orgullo en su trabajo. La mala caliddad, segn este
agente, significa
s la prdida del negocio o de su traabajo. La buena
calidad, piensa, mantendr a la compaa en el negocio. Todo
esto es vlido en industrias de bienes y servicios.
os.
Los Catorce
orce Puntos De Deming:
1. Constanccia
El props
sito es mejorar constantemente los productos y servicios
de la empresa,
emp teniendo como objetivo la consec
secucin de la
competitiividad permaneciendo en el mercado parra proporcionar
empleo poor medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento
continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva Fil
ilosofa
Se trata de adoptar una nueva filosofa de em
mpresa ya que
estamos viviendo
v una nueva era econmica (mucho ms ahora) en
la que los
os gerentes deben tomar conciencia de sus res
esponsabilidades
y afrontar
ar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr
grar el cambio.
3. La Inspecccin
Se debe dejar de depender de la inspeccin masivva para alcanzar
la calidad,
d, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs
de la integ
ntegracin del concepto de calidad en todoo el proceso de
produccin, lo cual aminora costos y permite aumentarr calidad
25
4. Las Compras
mpras
Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente
en el precio,
prec ya que los departamentos de compr
pras tienden a
elegir al proveedor con los precios ms bajos. En
E su lugar, se
deben conncentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando
relaciones
es slidas y duraderas con un solo proveeedor para cada
materia prima,
prim basndose en la fidelidad y la confianzza.
5. Mejora
oramiento Continuo
La bsquueda por mejorar debe ser continua, no momentnea
m ni
esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la
planeacin,
n, adems la administracin debe propender
prope por la
minimizac
acin de costos a travs de la reduccin de prdidas y
mermas y productos defectuosos.
6. Entrenam
miento
Se debe instituir el entrenamiento y la capaciitacin de los
trabajador
ores como una de las tareas del diario acontecer, con
esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores
resultados
os en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazggo
Las organi
nizaciones deben adoptar e instituir el lideraazgo, de manera
que la labbor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o
impartir castigos,
cast sino que ms bien se convierta en un orientador que
le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique
quines son las personas que necesitan mayor ayuda para
pa hacerlo.
8. El Miedoo
Las firmas
as deben desterrar el temor y el miedo de toodos sus niveles,
hay que generar
g confianza entre la gente de manera que no sientan
temor de opinar o preguntar, esto permite mayor effectividad en el
trabajo y permite que las personas se esfuercen porquee quieren que la
26
empresa alcance
a el xito.
as
9. Barreras
Romper las
l barreras que existan entre los diferentes departamentos
d y
su gente, no crear competencias que las hagan chocar
ch sino ms
bien geneerar la visin de largo plazo que les peermita a todos
trabajar por
p conseguir lo mismo objetivos, perm
rmitiendo as la
colaboracin
oracin y la deteccin temprana de fallos
10. Sloogans
Hay que borrar los slogans o las frases preestablec
ecidas, estos no
sirven y lo que causan es relaciones adversas que
ue redundan en
prdidas de competitividad y calidad.
11. Cu
uotas
Deben elimiinarse las cuotas numricas, tanto para trabbajadores como
para gereentes. Las cuotas slo toman en cuenta los
os nmeros, no
los procesos,
proceso los mtodos o la calidad y por lo general se
constituyen
en en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se
deben sustituir
sust con liderazgo,
12. Logros
gros Personales
Hay que derribar
d las barreras que quitan a las personas
as el orgullo que
les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin
o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosiismo y disputas
internas.
13. Capaccitacin
Se debe
be establecer un programa interno de educacin y
auto mej
ejoramiento para cada quien, hay que
ue permitir la
participaccin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo
27
14. Transformac
ormacin
Todos, absolutamente
a todos los miembros de la organizacin
deben esfforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto
cu a calidad,
procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de
todos, peero eso s, hay que basarse en un equuipo que rena
condicionnes suficientes de capacidad y liderazgo.
Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante
que seann tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos
a en las
organizac
aciones. (Merino, R., 2010)
Benchmark
marking
El Benchma
chmarking es un proceso en virtud del cuaal se identifican
las mejor
ores prcticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. El
Benchmar
arking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizac
acin para mejorar su posicin de liderazgoo necesita de los
elementoos clave:
a) Compe
ompetencia, que incluye un competidor interno y una
organizac
acin admirada dentro del mismo sector.
c.) Repres
esenta mucho ms que un Anlissis de la
Competenncia, examinndose no slo la aceptac
ptacin de la
organizac
acin, del servicio o producto en el merca
ercado sino las
prcticas de negocio de grandes compaas que
ue satisfacen las
necesidaddes del cliente.
28
c) Satisfacc
accin de los clientes, entendiendo meejor sus
necesidaades.
e) Mejora
ora Continua, el Benchmarking es un proceso continuo
co de gestin
y auto-meejora.
La Reing
eingeniera de Procesos
La reingeeniera de procesos es una tcnica en virtud
ud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y
mejorar radicalmente.
29
objeto o prestacin de un servicio hasta la realizaciin de cualquier
actividadd interna. (Len, C., 2009)
Modelos
elos de Calidad
Modelo PDCA
PD (Ciclo de Deming)
P.- Plan
an (PLANEAR): establecer los
planes.
D.- Do (HACER):
(H llevar a cabo los planes.
C.- Ch
heck (VERIFICAR): V erificar si l
los resultados
concuerddan con lo planeado.
A.- Act
ct (ACTUAR): actuar para corregir los problemas
encontraddos, prever posibles problemas, mantener y mejorar.
m
30
Planificaar, programar las actividades que se van
an a emprender.
Consiste en analizar, identificar reas de mejora, esstablecer metas,
os y mtodos para alcanzarlos y elaborar un plan
objetivos p de actuacin
para la mejora.
m
Compro
omprobar, verificar si las actividades se han resuuelto bien y los
resultados
os obtenidos se corresponden con los objetivvos. Consiste en
analizar los efectos de lo realizado anteriormente.
31
El Modelo
elo Baldrige
1. Liderazgo:
Lideraz El concepto de Liderazgo est referiido a la medida
en que
ue la alta Direccin establece y comunica
ca al personal
las estrategias y la direccin empresariial y busca
oporttunidades. Incluye el comunicar y reforzzar los valores
instituc
nstitucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en
el aprrendizaje y la innovacin.
32
2. Planiificacin Estratgica: Como la organizac
acin plantea la
direcc
ccin estratgica del negocio y como esto determina
proyectos
ectos de accin claves, as como la impllementacin de
dichoos planes y el control de su desarrollo resultaados
3. Enfoq
nfoque al Cliente: Como la organizacin
n conoce las
exigeencias y expectativas de sus clientes y su mercado.
Asim
mismo, en qu proporcin todos, pero absolutamente
todos
os los procesos de la empresa estn enfoc
ocados a brindar
satisffaccin al cliente.
5. Enfoq
nfoque al Recurso Humano: Examinan como la organizacin
perm
rmite a su mano de obra desarrollar su potenncial y como el
recurrso humano est alineado con los obbjetivos de la
organi
nizacin.
6. Proc
roceso Administrativo: Examina aspectos como factores
claves
es de produccin, entrega y procesos de soporte. Cmo
son diseados estos procesos, cmo se adm
ministran y se
mejooran.
7. Resul
ultados del negocio: Examina el rendiimiento de la
organi
nizacin y la mejora de sus reas claves
es de negocio:
satisffaccin del cliente, desempeo financiero y
rendiimiento de mercado, recursos humanoos, proveedor y
rendiimiento operacional. La categora tambin exxamina como la
organi
nizacin funciona en relacin con sus competidores.
(Universidad
Universidad de Salamanca., 2009)
33
El Modelo
elo Europeo De Excelencia (EFQM) Y Laa Gestin
De Calid
dad
Segn Pillou,
Pill J. (2004), nos explica el modeelo EFQM por
excelenccia que est basado en un concepto que conssiste en evaluar
la calidaad de acuerdo a un criterio de 9 puntos:
- Liderrazgo.
- Admi
dministracin de empleados.
- Poltiica y estrategia.
- Socied
edades y recursos.
- Proceesos.
- Satisffaccin del empleado.
34
amentos del modelo EFQM
Fundame
Universi
ersidad de Salamanca, Campus de E
Excelencia
Internaccional. (2008)
- El modelo
m EFQM de excelencia tiene como horizonte
perm
rmanente la idea de una organizacin efica
caz, operativa,
evaluuable y capaz de responder a su misinn. Para ello, se
fundamen
amenta en una epistemologa, una metodo
etodologa y una
tica.
ca.
35
Abarca a lass organizaciones de forma
global.
Fundamento
Se analizan los distintos niveles, se
Epistemolgico estudian los procesos y se insertan en el
todo al que pertenecen.
pertenecen
El mo
odelo remite a la idea de una organizacin efficaz, operativa,
evaluable y capaz de responder a su misin
m
- Permite establec
ecer un marco de referencia o excelencia globbal, que recoge
las pautas o prcticas
pr que debe seguir una organizacin
n que quiere
dirigirse hacia la excelencia.
- Proporciona, a travs
tr de la autoevaluacin, un enfoque objeti
etivo, riguroso y
estructurado para el diagnstico y la mejora continua.
36
- Posibbilita, en cualquier momento, obtener una vissin de la
situaccin en que se encuentra la organizacin e identificar
i los
logros
os alcanzados en cada una de las reas de meejora.
- Favorece
orece la formacin e implicacin de los miembros en
la mejora
m continua.
Otros Modelos
M
Segn laa Norma ISO. (2010)
ISO 90000: Contiene las directrices generales para el uso de la serie
de normas
as para el aseguramiento de la calidad. Indican
can la forma de
estableceer un entorno de calidad total, abarcando la
administtracin de calidad, la poltica de calidaad y la forma de
fijar un sistema de calidad, para lo cual dicta un proceso de
acreditaccin de diez pasos:
1. Capacitaciin gerencial.
2. Elaboracin
n por escrito de una poltica de calidad.
3. Nombram
miento de un representante de
calidad.
4. Identificac
cacin de responsabilidades.
5. Identificac
cacin de procesos empresariales.
6. Elaboracin
n por escrito de un manual de
calidad.
7. Procedimiientos de escritura.
8. Instruccioones de trabajo por escrito.
9. Capacitaciin en la forma de utilizar el
sistema.
10. Implantaacin.
37
ISO 9002: Moodelo para la produccin y la instalacin
n cuando son
relevantes para el suministrador, el cual debe asegurarse que se cumplan sus
requisitos ISO 90003: Es un modelo para el aseguramiento de la calidad en la
inspeccin y los ensayos
ensa finales
MICRO EMPRESA
PEQUEA EMPRESA
38
Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT
(2720,000.00
720,000.00 nuevos soles).
Importancia
Es una de las principales fuentes de empleo
Permite una inversin inicial pequea y permite el acceso a estratos de
bajos recursos
Ventajas
1. Las mypes se constituyen como personas jurdicas mediante escritura
pblica sin exigir la presentacin de la minuta.
2. Reduccin de costos registrales y notariales.
III Metodologa
39
Descriptivo, porque slo se describi las partes ms relevantes de las
variables en estudio.
b.) Muestra
La muestra fue del 100% de la poblacin total.
Unidad de Anlisis
Mypes Constructoras
Constructora del distrito de Chimbote
Procedimientos
Para la recoleccin de los datos se realiz visitas previas a las MYPES del
Distrito de Chimbote con el propsito de coordinar con los representantes
legales de estas, sobre su disponibilidad para proporcionarnos la informacin
suficiente para la realizacin de nuestro trabajo de investigacin.
a. Tcnica.
b. Instrumento.
40
IV Resultados
4.1 Resultados
I DEL ENCUESTADO
Cuadro N 1
Edad del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 40 aos 15 44% 44%
41 aos a mas 19 56% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
44%
Menos de 40
aos
56%
41
Cuadro N 2
Sexo del Encuestado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Masculino 32 94% 94%
Femenino 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
6%
Masculino
Femenino
94%
Cuadro N 3
Grado de Instruccin
42
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Primaria Incompleta 0 0% 0%
Primaria Completa 0 0% 0%
Secundaria Incompleta 0 0% 0%
Secundaria Completa 0 0% 0%
Superior No Univ. Incompleta 2 6% 6%
6% Primaria Incompleta
Primaria Completa
12%
Secundaria Incompleta
15%
Secundaria Completa
67%
Sup No Univ.
Incompleta
Cuadro N 4
43
Profesin u ocupacin
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Licenciado en Administracin 3 9%
Contador Pblico Colegiado 1 3%
Ingeniero 18 53%
Economista 0 0%
Profesor 0 0%
Abogado 1 3%
Empresario 11 32%
Total 34 100%
Fuente:: Elaboracin propia
3%
9%
Licenciado en Administracin
32% Contador Pblico Colegiado
Ingeniero
Economista
Profesor
Abogado
53% Empresario
3%
II DE LA EMPRESA
44
Cuadro N 5
Aos de permanencia en actividad y rubro
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menos de 5 aos 12 35% 35%
De 5 aos a mas 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
35%
Menos de 5 aos
45
Cuadro N 6
La Mype es formal o informal
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Formal 34 100% 100%
Informal 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
Formal
Informal
100%
Cuadro N 7
46
Nmero de Trabajadores permanentes
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Menor de 10 12 35% 35%
Mayor de 11 22 65% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
35%
Menor de 10
Mayor de 11
65%
47
Cuadro N 8
Nmero de Trabajadores eventuales
Escala Frecuencia Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa acumulada
relativa
Menor de 10 5 15% 15%
Mayor de 11 29 85% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
15%
Menor de 10 Mayor de 11
85%
48
Cuadro N 9
Cul es el tipo de financiamiento de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Propio 10 29% 29%
Ajeno 24 71% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
29% Propio
Ajeno
71%
49
Cuadro N 10
Cual es el objetivo de su empresa
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Maximizar ganancias 18 53% 53%
Dar empleo a la familia 5 15% 68%
Generar ingresos para la familia 9 26% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
6%
15%
50
Cuadro N 11
Usted conoce herramientas de gestin
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si conozco muchas 29 85% 85%
Conozco un pocos 0 0% 85%
No conozco 5 15% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
15%
Si conozco muchas
Conozco un pocos
No conozco
85%
51
Cuadro N 12
De su tiempo gerencial que rea ha desarrollado ms
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Planificacin 8 24% 24%
Logstica 9 26% 50%
RR HH 3 9% 59%
Finanzas y Contabilidad 1 3% 62%
Sistemas computacionales 3 9% 71%
Marketing 1 3% 74%
Servicios 5 15% 88%
Otros 4 12% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
12%
23% Planificacion
Logstica
15% RR HH
Finanzas y Contabilidad
Sistemas computacionales
3% Marketing
Servicios
9% 26%
9%
3%
52
Cuadro N 13
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Lder 5 15% 15%
Jefe 20 59% 74%
Dueo 8 24% 97%
Colaborador 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
3%
15%
23% Lder
Jefe
Dueo
Colaborador
59%
53
Cuadro N 14
Sigue la organizacin un plan de negocio o estratgico
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 31 94% 94%
No 2 6% 100%
Total 33 100%
Fuente: Elaboracin propia
6%
Si
No
94%
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados en las Mypes del sector
Construccin del distrito de Chimbote el 94% afirmo que la organizacin sigue
un plan de negocio o estratgico, en tanto que el 2% restante afirma lo contrario.
54
Cuadro N 15
En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa,
de qu forma
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Excelente 8 24% 24%
Muy bien 9 26% 50%
Bien 12 35% 85%
Mediocre 4 12% 97%
Pobre 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
3%
12%
24%
Excelente
Muy bien
Bien
35% Mediocre
26% Pobre
Grfico N 15 En el ao-2012
ao 2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano
plazo de la empresa, de qu forma.
55
Cuadro N 16
Se comunica con sus colaboradores
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Constantemente 28 82% 82%
Algunas veces 3 9% 91%
Pocas veces 2 6% 97%
No mucho tiempo 1 3% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
3%
6%
9%
Constantement
e
Algunas veces
Pocas veces
82%
56
Cuadro N 17
Dentro su gestin utiliza el Benchmarking
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si 13 38% 38%
No 21 62% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
38%
Si
62% No
57
Cuadro N 18
En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Si muchas veces 8 24% 24%
Algunas veces 10 29% 53%
No se ha realizado 16 47% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
24%
Si muchas veces
47%
Algunas veces
No se ha realizado
29%
Grfico N 18 En el ao-2012
ao ha utilizado la lluvia de ideas
58
Cuadro N 19
Que tcnica estratgica ha utilizado para el ao 2012
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Cuadro de mando integral 5 15% 15%
Mejora continua 12 35% 50%
Plan estratgico 8 24% 74%
Reingeniera 6 18% 91%
Plan de Marketing 1 3% 94%
Otros 2 6% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
3% 6%
15% Cuadro de mando integral
18% Mejora continua
Plan estratgico
35% Reingeniera
23% Plan de Marketing
Otros
59
Cuadro N 20
Le ha ayudado satisfactoriamente este sistema para la buena gestin y cumplir su
objetivo. Que ponderado usted le pondra
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diez 20 59% 59%
Nueve 5 15% 74%
Ocho 4 12% 85%
Siete 3 9% 94%
Seis 1 3% 97%
Cinco 1 3% 100%
Cuatro 0 0% 100%
Tres 0 0% 100%
Dos 0 0% 100%
Uno 0 0% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
3% 3%
Diez Nueve
9% Ocho Siete
60
Cuadro N 21
Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Todos 12 35% 35%
Los suficientes 5 15% 50%
No muchos 10 29% 79%
No lo s 7 21% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
21%
35% Todos
Los suficientes
No muchos
29% No lo s
15%
61
Cuadro N 22
En el ao-2012
2012 que herramientas de anlisis para la resolucin de los problemas
a utilizado
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Escala acumulada
absoluta relativa
relativa
Diagrama de flujo 15 44% 44%
Diagrama causa - efecto 10 29% 74%
FODA 9 26% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
Diagrama causa -
44%
efecto
29%
Grfico N 22 En el ao-2012
ao 2012 que herramientas de anlisis para la resolucin
de los problemas a utilizado
Interpretacin: Del 100% de los encargados encuestados el 44% afirm que
utiliz el diagrama de flujo para la resolucin de problemas, el 29% uso el
diagrama causa - efecto, y el 26% restante utiliz el FODA
62
Cuadro N 23
En el ao 2012 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado frecuentemente
Frecuenci Frecuenci Frecuencia
Escala a a acumulada
absoluta relativa relativa
Liderazgo participativo 9 26% 26%
Liderazgo carismtico 14 41% 68%
Liderazgo inspiracional 4 12% 79%
Liderazgo capacitador 4 12% 91%
Liderazgo visionario 3 9% 100%
Total 34 100%
Fuente: Elaboracin propia
9%
Liderazgo participativo
12% 26%
Liderazgo carismtico
Liderazgo inspiracional
12% Liderazgo capacitador
Liderazgo visionario
41%
63
4.2 Anlisis de Resultados
I. Del Encuestado
Edad del Encuestado
El 56% de los encargados de las Mypes del sector Construccin del distrito de
Chimbote tienen de 41 aos a ms, en tanto que el restante 44% tiene menos de 40
aos, es decir predomina la edad adulta en los gestores de estas Mypes.
El 94% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin son
de sexo Masculino, es decir, predomina el sexo masculino en las empresas de este
rubro.
Grado de Instruccin
El 68% de los encargados encuestados en las Mypes del sector Construccin
tienen grado instruccin Superior Universitaria completa, es decir predomina la
instruccin superior Universitaria, principalmente por exigencias legales.
II. De la Empresa
Empr
Aos de permanencia en actividad y rubro
El 65% de las microempresas tiene de 5 aos a ms en la actividad, es decir son
empresas con un tiempo en el mercado que les ha permitido mantenerse
manten y
sostenerse en el tiempo.
La Mype es formal o informal
El 100% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote son formales, esto principalmente por exigencias legales, adems que la
formalizacin les permite participar con entidades del estado.
64
Nmero de Trabajadores permanentes
El 65%
5% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote tiene ms de 11 trabajadores permanentes, es decir son empresas con un
nmero de personal que excede el promedio de trabajadores de una microempresa.
65
Cmo se presenta hacia sus colaboradores
El 59% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que se presenta como jefe ante sus colaboradores,
colaboradores, este dato es
muy importante a la hora de motivar a sus trabajadores debido a que un lder
motiva ms que un jefe, al cual solo se le considera una persona que da rdenes y
no ensea.
En el ao-2012
2012 ha cumplido los objetivos de corto y mediano plazo de la
empresa, de qu forma.
El 35% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote califico como Bien que se han cumplido los objetivos
objetivos de la empresa, el
26% que muy bien, el 24% excelente, es decir la mayora de estas empresas
considera que durante el periodo de estudio el desempeo de su empresa ha
permitido el logro o consecucin de los objetivos.
66
En el ao-2012
2012 ha utilizado la lluvia de ideas
El 47% de las Mypes encuestadas del sector Construccin del distrito de
Chimbote afirm que no ha realizado la tcnica de la lluvia de ideas, es decir un
porcentaje bastante importante no ha realizado esta tcnica en el periodo de
estudio, lo cual habla acerca de una empresa que no escucha a sus colaboradores a
la hora de realizar correcciones en las actividades.
67
estas empresas utilizan
lizan diversas tcnicas para determinar los cuellos de botella
identificar el problema y solucionarlo con el menor uso de recursos.
V Conclusiones
Del Encuestado ( Representante Legal )
68
Referencias Bibliogrficas
69
Direccin Nacional de la Microempresa (2005). Elaboracin de Estadsticas de la
Micro y Pequea Empresa.
Empresa Extrado el 11 febrero, 2013
13 del
d sitio web:
http://es.scribd.com/doc/39025965/libro
http://es.scribd.com/doc/39025965/libro-estadisticas
70
Salvador. Extrado el 11 febrero, 2013 del sitio web de la Universi
ersidad Francisco
Gavidia:
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.403 T628d/658.403-
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.403-T628d/658.403
T628d-CAPITULO%20II.pdf
LO%20II.pdf
Pino, R. (2008) La relacin entre el sector industrial y el tamao de empresa con
las prcticas de la calidad total y el desempeo organizacional.
organizacional Exxtrado el 11
febrero, 2013 del sitio
io web de laa Pontificia Universidad Catlica del Per:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/782
http://www.monografias.com/trabajos16/micro
http://www.monografias.com/trabajos16/micro-empresa/micro-empresa.shtml
empresa.shtml
71
del sitio web de laa Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote:
http://sigb.uladech.edu.pe/intrane
http://sigb.uladech.edu.pe/intranet-tmpl/prog/es-ES/PDF/19342.pdf
ES/PDF/19342.pdf
72
Anexos
Cronograma de actividades
2013
MES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Se recibi
asesoramiento del
docente para la
realizacin del proyecto
de investigacin.
Identificacion de las
variables.
Determinacin del sector
y rubro a estudiar.
titulo del proyecto de
investigacin.
busqueda de informacin
para planteamiento del
problema - caracterizacin.
Se determino el
enunciado del problema.
Se fijo el objetivo
general y los respectivos
objetivos especficos.
Se realizo la
justificacin de la
investigacin.
Se recopilo informacin
para la ejecucin del
marco terico y
conceptual.
Se formulo la hiptesis.
Se eligi la metodologa
de la investigacin.
73
Se elaboro la lista de los
recursos necesarios y el
presupuesto a utilizar
para la elaboracin del
proyecto.
Se realizo el mtodo
APA con las respectivas
web grafas utilizadas en
el proyecto de
investigacin.
Elaboracin y
Presentacin del
proyecto de
investigacin.
Sustentacin
cin del
informe.
74
CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TRABAJO DE INVESTIGACION:
LAS
LAS MYPES Y LA GESTIN DE CALIDAD EN EL SECTOR
CONSTRUCCIN DEL DISTRITO DE CHIMBOTE,
CHIMBOTE AO
2012
1. DATOS GENERALES
1.Su edad
Menos de 40 ( ) 41 a ms aos ( )
.2. Sexo
Femenino ( ) Masculino ( )
75
6. La Mype es formal o informal?
Formal ( )
Informal ( )
Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )
Menos de 10 ( ) Ms de 11 ( )
Propio ( ) ajeno ( )
De la Gestion de calidad
Planificacin ( ) Logistica ( ) RR HH ( )
76
13. Como se presenta ante sus colaboradores?
Si ( ) No ( )
Pobre ( )
No mucho tiempo ( )
Si ( ) No ( )
Si ( ) No ( )
Cuadro de mando ( )
Mejora continua ( )
Plan Estrategico ( )
Reingenieria ( )
Plan de Marketing ( )
Otras.... ( )
77
21. Su personal conoce los objetivos de la empresa correctamente
Todos ( ) los suficientes ( ) No muchos ( ) No lo se ( )
22. En el ao-201
2012 que herramientas de anlisis para la
resolucin de los problemas a utilizado
Diagrama de Flujo ( )
Diagrama causa efecto ( )
FODA ( )
23. En el ao 2012
201 su gestin que estilo de liderazgo ha utilizado
frecuentemente
Liderazgo Participativo ( )
Liderazgo Carismatico ( )
Liderazgo Inspiracional ( )
Liderazgo Capacitador ( )
Liderazgo Visionario ( )
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