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- PRINCIPALES CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

El proceso seguido en el tema ha sido delimitar el concepto de organizacin, para


interesarnos por la organizacin formal, en la que hemos estudiado los principios generales
de organizacin, ya que stos se emplearn en el diseo de su estructura, la cual vendr
adems condicionada por variables ambientales y tecnolgicas. Todo ello permitir al
encargado del diseo organizacional configurar la estructura ms adecuada para su
organizacin. Es, por tanto, el momento de preguntarse cmo se combinan todos los
atributos anteriores. Para resolver esta cuestin, y dado que existen numerosos diseos de
estructuras ya empleados por las empresas, hemos incluido este apartado, en el cual por su
sencillez de exposicin y su generalidad seguiremos la propuesta de Mintzberg, quien
identifica siete configuraciones organizativas. Adems de las formas propuestas por
Mintzberg hemos aadido un breve apartado a las nuevas formas organizativas.

La representacin de dichas estructuras la realiza Mintzberg (figura 27)de acuerdo con su


propuesta general de distinguir seis partes bsicas en la organizacin, a saber: el pice
estratgico, la lnea intermedia, el ncleo de operaciones, la tecnoestructura, el personal de
apoyo y la ideologa de la organizacin.

El pice estratgico es el nivel ms elevado de la organizacin, formado por la persona o


personas encargadas de elaborar la estrategia de la empresa, as como de vigilar la totalidad
del sistema. En la parte ms baja, se encuentra el llamado ncleo de operaciones o conjunto
de empleados que desempean el trabajo bsico de fabricar productos o proveer servicios.
Entre ambos niveles existen otros intermedios, que conforman la lnea intermedia, que
consiste en la jerarqua de autoridad existente entre el ncleo de operaciones y el pice

estratgico.

Adems, cuanto ms compleja sea la organizacin ms necesaria ser la necesidad de


especialistas en las diversas reas. stos constituyen un grupo de analistas, que cuando
desempean tareas administrativas tambin son denominados staff. Planean y controlan
formalmente el trabajo de otros. El grupo de analistas est fuera de la jerarqua de la lnea
de autoridad y generalmente se les conoce como la tecnoestructura, trmino acuado por
Galbraith.

Tambin fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad se encuentra otro grupo de empleados


que conforman unidades administrativas de diversos tipos, destinadas a proveer servicios
internos y que configuran el personal de apoyo.

Finalmente, est la ideologa de la organizacin, que es la que realmente distingue a una


organizacin de otra, dando cierta vida en el esqueleto de la estructura (Mintzberg, en
Mintzberg. y Quinn, 1993, pg. 372).

5.1.- ESTRUCTURA SIMPLE O EMPRESARIAL

Es frecuente emplearla en las pequeas y medianas empresas y en las empresas jvenes o


de reciente creacin. Es una estructura sencilla que se caracteriza porque cuenta con uno o
pocos gerentes ejecutivos y escasos o nulos especialistas y personal de apoyo. Se debe esto
a que la organizacin emplea poco la formalizacin y la planificacin y la utilizacin de
dispositivos de enlace es mnima, lo que hace innecesario a los especialistas y al personal
de apoyo. Tambin es habitual la existencia de una corta lnea intermedia, ya que la
coordinacin suele realizarse desde el pice estratgico por parte del gerente (que en
muchas pequeas empresas coincide con el propietario).
Es una estructura apropiada para entornos sencillos y dinmicos, ya que dada la sencillez de
la misma, le permite ser flexible en estos entornos. La estrategia no suele estar detallada y
por escrito, sino que se basa en el minucioso conocimiento del negocio por el gerente,
siendo ms intuitivas que fruto del anlisis. Estas afirmaciones se resumen en que la
estructura es orgnica y centralizada.

Normalmente, las empresas que emplean esta estructura se centran en nichos de mercado
donde pueden competir con ms facilidad, lo que implica a su vez que no estn
diversificadas en varios mercados. Este tipo de estructura suele no resistir al paso del
tiempo y al aumento del tamao de la empresa que harn que la estructura derive hacia la
burocracia.

Tiene como ventaja su rpida adaptacin a las oportunidades del entorno y una gran
flexibilidad organizativa, as como la centralizacin de las decisiones en manos del gerente.
Entre los inconvenientes estn que el gerente no aprecie a tiempo los cambios, su excesiva
dependencia del lder; y que el gerente se dedique a problemas operativos y desatienda la
estrategia global de la empresa y viceve

.- BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIN MQUINA

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su
madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas
sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a
trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an muchas de ellas


desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y
donde los conocimientos necesarios para el desempeo del trabajo son reducidos. Son
hijas de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 387).

La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin son
tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran
por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en manos de los
directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y
planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier
modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace
que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar
controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos dinmicos
y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el
modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de
actuacin muy rgidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para disear y


mantener sus sistemas de estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible formalizar
los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su
poder (informal, no jerrquico), lo que lleva a cierta descentralizacin horizontal que
transciende en un impulso hacia la racionalizacin. Sin embargo surgen problemas de
comunicacin y coordinacin, al no darse las condiciones adecuadas para una buena
comunicacin informal, de ah que el nico mecanismo de coordinacin que realmente
funciona es la jerarqua.

La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la


supervisin de los resultados por los mandos. Las lneas intermedias se componen de una
amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo
especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las
decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se encarga
del poder de coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte
superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de mandos. Por tanto, la
estructura est bastante centralizada verticalmente.

La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura,
sobrecargndola cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver problemas
imprevistos cuyos procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir que la
coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus
objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin.

Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe desinformacin en la base de la


organizacin debido a la separacin existente entre la direccin y los trabajadores del
ncleo operativo. Se pueden aadir otros dos problemas, que la comunicacin entre los
diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...)
y al empleo de canales establecidos a travs de la lnea jerrquica y, finalmente, que la
obsesin por el control y la normalizacin olvida el factor humano, producindose
problemas de desmotivacin, absentismo....

5.3.- BUROCRACIA PROFESIONAL U ORGANIZACIN PROFESIONAL

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector


terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas
complejas, basndose en la estandarizacin de las habilidades. Las tareas realizadas son
repetitivas y estables, facilitndose la estandarizacin y normalizacin, logrndose un
perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un ncleo de profesionales
altamente especializados, pero que tambin tienen un control considerable sobre su trabajo,
por lo que la organizacin les cede parte de su poder, asignndoles la coordinacin y el
control del trabajo.

El entorno es simultneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan mltiples


y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes
variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan
normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del ncleo operativo
disponen de un alto grado de libertad para su aplicacin.

La estructura de este tipo de organizacin se compone de una cadena de mando corta y un


amplio ncleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los
profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinacin se basa en
la estandarizacin de conocimientos y habilidades, sta se consigue contratando
profesionales con formacin similar, que tras un breve perodo de permanencia en la
organizacin son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

La contratacin de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la organizacin


necesitar poca tecnoestructura ya que la principal estandarizacin se debe a la capacitacin
de los profesionales, que es realizada fuera de la organizacin. En segundo lugar, la toma de
decisiones estar muy descentralizada al recaer sobre los distintos profesionales, quienes
adems de tomar decisiones sobre su trabajo tambin participan en decisiones
administrativas de carcter general.

Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamao de las unidades


operativas puede llegar a ser grande y necesitarse poca cantidad de gerentes de primera
lnea. En cambio, los profesionales necesitan del respaldo de un numeroso personal de
apoyo.

Es normal que exista una estrategia global estable y explcita para toda la organizacin y
que coexistan con ella otras estrategias ms fragmentadas y sometidas a un mayor cambio,
lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La formulacin de la estrategia global es
realizada por el equipo directivo con la colaboracin de los profesionales, mientras que las
operativas estn en manos de estos ltimos.

Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto grado
de autonoma dado a los profesionales les sirve de estmulo, lo que hace que se centren en
su trabajo, permitindole un desarrollo y perfeccionamiento continuados. En cambio, el
centrarse tanto en su vocacin y en sus propios objetivos, puede hacerle olvidar los fines de
la organizacin, planteando problemas de coordinacin.

La organizacin profesional encuentra problemas en los entornos dinmicos, ya que la


innovacin necesaria en ellos requiere de la cooperacin y coordinacin entre
profesionales.

Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el xito de la organizacin est
subordinado al de sus profesionales, lo que depende en gran medida del grado de
responsabilidad y dedicacin individual de stos.

5.4.- ESTRUCTURA DIVISIONAL O DIVERSIFICADA

Consiste en un conjunto de unidades semiautnomas unidas a travs de una estructura


administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamao de
la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado
tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio.
La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por
otras que estn basadas en el mercado, una por cada lnea de productos, otorgndoles
autonoma para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralizacin en
la cadena de mando.

Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, la divisionalizacin
permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y comercializar de
forma independiente sus productos.

No constituye una organizacin integrada ya que las entidades que la componen son, como
hemos sealado, semiautnomas e interactan mediante la estructura administrativa central.
Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y ejercen un impulso
dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 388), o
sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la
superposicin de otras estructuras independientes y cada una con sus propias
caractersticas.
Existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que se traducir en
objetivos de rendimiento para cada divisin. Por tanto, las decisiones estratgicas se toman
de forma centralizada por el rgano central, y son los directivos del rgano central quienes
la elaboran, mientras que la gestin recae en los directivos de cada divisin quienes
tomarn decisiones operativas o de gestin, las cuales estn descentralizadas. Estos
rendimientos se emplearn para evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el
mecanismo de coordinacin empleado sea la estandarizacin de resultados. Asimismo, el
control de los rendimientos individuales permitir al rgano central la asignacin de
recursos entre las mismas.

El sistema de informacin y comunicacin tiene como objetivo fundamental la


comunicacin entre la central y las divisiones. Dentro de cada divisin la comunicacin se
centra en las decisiones que afectan a la gestin.

Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un slo producto o
cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarn a l ms
rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el
riesgo.

Pero tambin tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control de
resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse ms de los resultados a corto plazo,
olvidndose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el
negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podra alargar el mantenimiento de
una divisin que, de haber sido independiente, se habra clausurado.

Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve ms dinmico e impredecible
es ms complicado establecer objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja
concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente econmicos, y la presin de su
control, hace que demasiadas veces se olviden otro tipo de objetivos.

5.5.- ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRTICA

Es un tipo de estructura muy orgnica y con escasa formalizacin en las relaciones. Su


razn de ser es la innovacin o el trabajo por proyectos. Se basa en equipos
interdisciplinarios de expertos que se unen para llevar a cabo un proyecto que tiene al
mercado como punto de partida. La adhocracia persigue la innovacin, lo que implica
trabajos muy especializados, que requieren de mucha preparacin, fundamentalmente de
tipo creativo. Se recurre por ello a expertos en las diversas reas implicadas, que se agrupan
para la realizacin del proyecto.

La organizacin innovadora o adhocrtica est dominada por expertos e impulsa hacia la


colaboracin. Los expertos, altamente capacitados y especializados, se coordinan mediante
el uso de la adaptacin mutua, lo cual viene estimulado en la organizacin por el desarrollo
de dispositivos de enlace, la existencia de gerentes de integracin, el empleo de comisiones
permanentes y temporales y, sobre todo, por utilizar la estructura matrix.
Al comparar la burocracia profesional con la adhocracia se puede constatar que ambas se
sirven de expertos y que en las dos existe un alto grado de descentralizacin. Sin embargo,
la adhocracia se diferencia porque en ella no se puede emplear la coordinacin mediante la
estandarizacin de conocimientos y habilidades, ya que stas impediran la innovacin. En
el caso de la organizacin innovadora o adhocrtica, los expertos se agrupan en unidades
funcionales por razones de funcionamiento interno, si bien orientan su trabajo hacia las
necesidades del mercado. Surge as una estructura en la que el poder se reparte
desigualmente por la organizacin, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada
proyecto, y donde existe descentralizacin tanto vertical como horizontal.

Existen dos tipos de adhocracia, la operativa y la administrativa. La adhocracia operativa se


propone resolver los problemas planteados por los clientes mediante soluciones creativas.
En cambio, la adhocracia administrativa desarrolla sus propios proyectos. En la adhocracia
operativa no existe distincin entre el ncleo operativo y el administrativo, mientras que en
la adhocracia administrativa esta distincin s se hace patente. Mediante esta separacin, el
ncleo operativo puede estructurarse como una burocracia maquinal e incluso
subcontratarse sus funciones desapareciendo una vez que el sistema tcnico est totalmente
implementado.

La planificacin y el control se efectan, sobre todo, en base a objetivos globales. Las


decisiones estn muy descentralizadas debido a que el poder de decisin est distribuido
por toda la organizacin, no en funcin de la posicin jerrquica, sino de los
conocimientos.

La descentralizacin se refuerza porque muchos acuerdos se toman en grupo. Tambin se


apoya la descentralizacin en que no existe unidad de mando y porque se basa en los
conocimientos y en la capacidad negociadora y no en la autoridad formal. El mando se
convierte as en una posicin de enlace para la coordinacin. Finalmente, es caracterstico
que la comunicacin sea muy fluida y compartida por todos los miembros de la
organizacin.
Se puede decir que la adhocracia es un modelo muy adecuado para entornos dinmicos y
complejos, donde se necesite variar en funcin de las necesidades de los clientes, cambios
en el producto,... por lo que es casi imposible la planificacin a largo plazo y, por tanto, hay
que apoyarse en personal experto. Al ser entornos complejos es necesario emplear
sofisticados conocimientos, razn de ms para contratar a expertos.

Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratgicas basadas en las necesidades
del mercado. La labor de los directivos se centrar en canalizar, coordinar y fomentar las
iniciativas estratgicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca estn totalmente
establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son ms estables y
definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organizacin sus propios
proyectos.

La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovacin y desarrollo por parte
de personas creativas; es un modelo muy dinmico y posibilita la solucin de problemas
complejos y poco definidos; se fomenta la participacin y la democracia interna.

En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa
envejece, se tiende a una cierta burocratizacin de su estructura y estandarizacin de sus
productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca
definicin de su estructura puede crear confusiones y ambigedades, propiciando el
conflicto interno. Adems, la participacin y el trabajo en equipo hace que las decisiones
sean ms lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que
surge de la dificultad de predecir los proyectos que se llevarn a cabo y la magnitud de
stos. Un ltimo inconveniente es que el control de la evolucin de los proyectos es muy
difcil, requiriendo mucha dedicacin por parte de los directivos.

5.6.- ORGANIZACIN MISIONARIA

Este tipo de organizacin tiene una estructura sencilla y poco definida formalmente, con
poca especializacin en los puestos de trabajo, con una divisin del trabajo difusa, y escasa
diferenciacin entre los diferentes niveles organizativos y funciones de stos. Todo ello se
debe a que la gua de accin de esta organizacin se basa en su ideologa, que les hace
mantenerse unidos. A travs de la socializacin, y ms especficamente mediante el
adoctrinamiento, cada miembro conoce sus competencias ya que pueden as identificarse
con las creencias que comparten y les identifican.

El adoctrinamiento equivale a una estandarizacin de las normas, haciendo que los


miembros de la organizacin compartan sus valores y creencias. Cuando un nuevo
miembro ingresa en la organizacin se le adoctrina y una vez que ha asimilado los valores y
creencias, se encontrar dispuesto para ocupar su puesto en la organizacin, por lo que a
partir de ese momento se le cede un alto grado de libertad para tomar decisiones.

Como el nico mecanismo de coordinacin es la estandarizacin de las normas, y todos los


miembros de la organizacin comparten la toma de decisiones, puede afirmarse que nos
encontramos ante un caso extremo de descentralizacin. De lo dicho se desprende que la
estructura de estas organizaciones apenas tiene tecnoestructura, ni tampoco personal de
apoyo. Igualmente, se caracterizan porque no se emplean sistemas de control ni de
planificacin.

En cuanto al medio ambiente y el sistema tcnico donde se desenvuelven estas


organizaciones no puede ser muy complejo, puesto que ello implicara la necesidad de
personal muy especializado, lo que conlleva la diferenciacin dentro de la organizacin
concedindoles a stos ms poder y estatus.

Este tipo de organizaciones suelen encontrarse en su etapa de madurez, pues se requiere


tiempo para que las creencias sean institucionalizadas. Obviamente, no todas las
organizaciones misionarias llegarn a la madurez, ni a ser muy grandes, pues la libertad en
la toma de decisiones y el basarse simplemente en las creencias puede provocar el conflicto
interno y llevar a escisiones, refundaciones, etc. de la organizacin.

Finalmente, podemos decir que esta configuracin es atpica y que surge como
consecuencia de una cultura demasiado aferrada o poderosa y capaz de influir sobre los
comportamientos de los integrantes de la organizacin.
5.7.- ORGANIZACIN POLTICA

El ltimo tipo de organizacin propuesto por Mintzberg es la llamada organizacin poltica


que surge cuando se llega a una organizacin que se caracteriza, al menos
estructuralmente, por lo que carece (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 391).
Quiere esto decir que en ella no predomina ningn tipo de coordinacin, ningn nivel
interno, tampoco destaca la especializacin, se emplea indistintamente la centralizacin y la
descentralizacin sin que ninguna de ellas predomine sobre la otra o sea ms estable. En
estos casos, es lgico no slo que surja el conflicto interno, sino que la organizacin tenga
dificultades para remediarlo. Dice Mintzberg (1993, pg. 391) que quizs el causante de
este caos sea que estn empleando la organizacin poltica, ya que la principal caracterstica
del comportamiento de estas organizaciones es su impulso hacia la desunin.

Estas organizaciones no son usuales, y tampoco funcionan con eficiencia. Simplemente


surgen como consecuencia del conflicto existente en todas las organizaciones. Pueden
presentarse bajo diversas formas: algunas son temporales y reflejan cambios en la estrategia
o en la estructura de la organizacin que provoquen conflictos; otras veces perdura ms la
estructura como consecuencia del enfrentamiento entre distintos departamentos o por
conflictos polticos en el seno de la organizacin.

5.8.- NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS: REDES Y ORGANIZACIONES


VIRTUALES

Los avances en las tecnologas de la informacin y comunicacin han permitido que


muchas organizaciones puedan gestionar estos vnculos de diferente manera y mejorar su
gestin, mediante el empleo de nuevas formas organizativas que reestructuran su cadena de
valor. Johnson y Scholes (2001, pgs.372-375) exponen las tendencias relevantes en la
reestructuracin de las organizaciones, entre las que se encuentran las siguientes:
1. Supresin de niveles jerrquicos, tendiendo hacia estructuras ms planas, ya
que la mejora en la calidad y velocidad de la informacin permite un nivel
de calidad mayor (Johnson y Scholes, 2001, pg.372) del existente hasta
ahora.

1. El trabajo en muchas organizaciones depende menos de la presencia del


trabajador en ellas, lo que conlleva que muchos empleados puedan
desarrollar su labor de forma independiente conectados a los recursos
claves de la corporacin, a sus colegas, proveedores y clientes, mediante
estructuras informticas y de telecomunicaciones (Johnson y Scholes,
2001, pg.372).

1. Muchas organizaciones comienzan a no tener una estructura formal, con una


sede fsica, sino que existe una relacin de asociacin, colaboracin y red
(Johnson y Scholes, 2001, pg.372), constituyndose una organizacin
virtual, si bien para el cliente la organizacin satisface sus necesidades y
parece real. En estos casos una cuestin importante para las empresas es
decidir qu actividades se desafectarn o subcontratarn.

1. Respecto a la relacin con los consumidores las redes pueden organizarse de


diversas formas:

Una tienda o servicio completo (one-stop shop) es una organizacin que crea un lugar
fsico real para canalizar todas las solicitudes de los clientes (Johnson y Scholes, 2001,
pg.374), ofreciendo todos los servicios y coordinando los distintos servicios ofertados.

Otras
empresas deciden crear una tienda de mediacin (one-start shop) (Johnson y Scholes,
2001, pg.374), desde donde tambin se tramitan las solicitudes de los clientes. En este
caso la tienda se encarga del diagnstico de las necesidades del cliente para conducirle al
proveedor ms adecuado a sus necesidades.
Por ltimo, una tercera alternativa (figura 37) consiste en un servicio en red donde los
clientes pueden acceder a todos los servicios de la empresa a travs de cualquier miembro
de la misma. Esto conlleva dos aspectos a tener en cuenta, que todos los miembros adems
de poseer la informacin sean capaces de emplearla y, por otro lado, que estn dispuestos
a vender los productos de otros proveedores y a colaborar con ellos (Johnson y Scholes,
2001, pg.374).

6.- CONCLUSIONES: Las principales conclusiones que se extraen del tema son:

1. El concepto de organizacin es susceptible de diversas


interpretaciones. Una acepcin del trmino organizacin
consiste en el proceso encaminado a disear la estructura
organizativa.

2. La tarea de disear la estructura es un proceso inacabado,


donde se procede tanto desde abajo hacia arriba, como desde
arriba hacia abajo.

3. Existen factores internos y externos que afectan al diseo de


la organizacin:

4. El estudio de los factores internos se traduce en los principios


de diseo vertical, horizontal y del equilibrio.
5. Los factores externos se deben a la influencia de los
siguientes factores del entorno: la edad y tamao de la
compaa; el sistema tcnico empleado; el medio ambiente; y,
finalmente, el poder.

6. No existe una forma ptima de estructura.

http://www.aulafacil.com/principios-estructura-
organizacion/curso/Lecc 10 -16.htm