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estratgico.
Normalmente, las empresas que emplean esta estructura se centran en nichos de mercado
donde pueden competir con ms facilidad, lo que implica a su vez que no estn
diversificadas en varios mercados. Este tipo de estructura suele no resistir al paso del
tiempo y al aumento del tamao de la empresa que harn que la estructura derive hacia la
burocracia.
Tiene como ventaja su rpida adaptacin a las oportunidades del entorno y una gran
flexibilidad organizativa, as como la centralizacin de las decisiones en manos del gerente.
Entre los inconvenientes estn que el gerente no aprecie a tiempo los cambios, su excesiva
dependencia del lder; y que el gerente se dedique a problemas operativos y desatienda la
estrategia global de la empresa y viceve
Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su
madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas
sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a
trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.
La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin son
tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran
por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en manos de los
directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y
planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier
modificacin.
La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace
que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar
controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos dinmicos
y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el
modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de
actuacin muy rgidos.
La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura,
sobrecargndola cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver problemas
imprevistos cuyos procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir que la
coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus
objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin.
Es normal que exista una estrategia global estable y explcita para toda la organizacin y
que coexistan con ella otras estrategias ms fragmentadas y sometidas a un mayor cambio,
lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La formulacin de la estrategia global es
realizada por el equipo directivo con la colaboracin de los profesionales, mientras que las
operativas estn en manos de estos ltimos.
Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto grado
de autonoma dado a los profesionales les sirve de estmulo, lo que hace que se centren en
su trabajo, permitindole un desarrollo y perfeccionamiento continuados. En cambio, el
centrarse tanto en su vocacin y en sus propios objetivos, puede hacerle olvidar los fines de
la organizacin, planteando problemas de coordinacin.
Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el xito de la organizacin est
subordinado al de sus profesionales, lo que depende en gran medida del grado de
responsabilidad y dedicacin individual de stos.
Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo,
facilita la bsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Adems, la divisionalizacin
permite a cada divisin tener su propia tecnologa, as como producir y comercializar de
forma independiente sus productos.
No constituye una organizacin integrada ya que las entidades que la componen son, como
hemos sealado, semiautnomas e interactan mediante la estructura administrativa central.
Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y ejercen un impulso
dominante hacia la fragmentacin (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 388), o
sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la
superposicin de otras estructuras independientes y cada una con sus propias
caractersticas.
Existir una estrategia general emanada desde el rgano central, que se traducir en
objetivos de rendimiento para cada divisin. Por tanto, las decisiones estratgicas se toman
de forma centralizada por el rgano central, y son los directivos del rgano central quienes
la elaboran, mientras que la gestin recae en los directivos de cada divisin quienes
tomarn decisiones operativas o de gestin, las cuales estn descentralizadas. Estos
rendimientos se emplearn para evaluar y controlar a cada divisin, de ah que el
mecanismo de coordinacin empleado sea la estandarizacin de resultados. Asimismo, el
control de los rendimientos individuales permitir al rgano central la asignacin de
recursos entre las mismas.
Entre las ventajas del modelo estn que al centrarse cada divisin en un slo producto o
cliente, pueden conocer mejor las tendencias del mercado y se adaptarn a l ms
rpidamente. Por otra parte, la independencia de las divisiones disminuye y reparte el
riesgo.
Pero tambin tiene algunos inconvenientes como que el sistema de objetivos y control de
resultados puede llevar a las divisiones a preocuparse ms de los resultados a corto plazo,
olvidndose de desarrollar estrategias nuevas e innovar. Otro problema surge cuando el
negocio de unas divisiones dependa de las otras, lo que podra alargar el mantenimiento de
una divisin que, de haber sido independiente, se habra clausurado.
Por otra parte, resulta que a medida que el entorno se vuelve ms dinmico e impredecible
es ms complicado establecer objetivos estables de rendimiento. Finalmente, la ventaja
concedida a los objetivos cuantitativos, fundamentalmente econmicos, y la presin de su
control, hace que demasiadas veces se olviden otro tipo de objetivos.
Las estrategias surgen de una multitud de iniciativas estratgicas basadas en las necesidades
del mercado. La labor de los directivos se centrar en canalizar, coordinar y fomentar las
iniciativas estratgicas. En la adhocracia operativa las estrategias nunca estn totalmente
establecidas por los continuos cambios de proyectos, sin embargo son ms estables y
definidas en la adhocracia administrativa al desarrollar la organizacin sus propios
proyectos.
La adhocracia presenta las siguientes ventajas: permite la innovacin y desarrollo por parte
de personas creativas; es un modelo muy dinmico y posibilita la solucin de problemas
complejos y poco definidos; se fomenta la participacin y la democracia interna.
En cuanto a los inconvenientes nos encontramos con que a medida que la empresa
envejece, se tiende a una cierta burocratizacin de su estructura y estandarizacin de sus
productos, perdiendo capacidad innovadora. En segundo lugar, la gran flexibilidad y poca
definicin de su estructura puede crear confusiones y ambigedades, propiciando el
conflicto interno. Adems, la participacin y el trabajo en equipo hace que las decisiones
sean ms lentas de adoptar. Otro inconveniente es el desequilibrio en la carga de trabajo que
surge de la dificultad de predecir los proyectos que se llevarn a cabo y la magnitud de
stos. Un ltimo inconveniente es que el control de la evolucin de los proyectos es muy
difcil, requiriendo mucha dedicacin por parte de los directivos.
Este tipo de organizacin tiene una estructura sencilla y poco definida formalmente, con
poca especializacin en los puestos de trabajo, con una divisin del trabajo difusa, y escasa
diferenciacin entre los diferentes niveles organizativos y funciones de stos. Todo ello se
debe a que la gua de accin de esta organizacin se basa en su ideologa, que les hace
mantenerse unidos. A travs de la socializacin, y ms especficamente mediante el
adoctrinamiento, cada miembro conoce sus competencias ya que pueden as identificarse
con las creencias que comparten y les identifican.
Finalmente, podemos decir que esta configuracin es atpica y que surge como
consecuencia de una cultura demasiado aferrada o poderosa y capaz de influir sobre los
comportamientos de los integrantes de la organizacin.
5.7.- ORGANIZACIN POLTICA
Una tienda o servicio completo (one-stop shop) es una organizacin que crea un lugar
fsico real para canalizar todas las solicitudes de los clientes (Johnson y Scholes, 2001,
pg.374), ofreciendo todos los servicios y coordinando los distintos servicios ofertados.
Otras
empresas deciden crear una tienda de mediacin (one-start shop) (Johnson y Scholes,
2001, pg.374), desde donde tambin se tramitan las solicitudes de los clientes. En este
caso la tienda se encarga del diagnstico de las necesidades del cliente para conducirle al
proveedor ms adecuado a sus necesidades.
Por ltimo, una tercera alternativa (figura 37) consiste en un servicio en red donde los
clientes pueden acceder a todos los servicios de la empresa a travs de cualquier miembro
de la misma. Esto conlleva dos aspectos a tener en cuenta, que todos los miembros adems
de poseer la informacin sean capaces de emplearla y, por otro lado, que estn dispuestos
a vender los productos de otros proveedores y a colaborar con ellos (Johnson y Scholes,
2001, pg.374).
6.- CONCLUSIONES: Las principales conclusiones que se extraen del tema son:
http://www.aulafacil.com/principios-estructura-
organizacion/curso/Lecc 10 -16.htm