Desarrollo de un mtodo de diagnstico organizacional-Primera

edicin

Title Desarrollo de un mtodo de diagnstico organizacional-

Primera edicin

Authors Olivares Olivares, Silvia L.

Fecha de 1999-05-01
publicacin

Resumen Ante la expansin de los Centros de Calidad (CC) del

Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Monterrey, se inicia una etapa de estandarizacin y
documentacin de procesos con la finalidad de transferirlos
a los nuevos campos del sistema.

Item type Tesis de Maestra

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 INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERA INDUSTRIAL

SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES

MONTERREY, N. L. MAYO, 1999

 INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY
DIVISION DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERIA

DESARROLLO DE UN METODO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN INGENIERA INDUSTRIAL

SILVIA LIZETT OLIVARES OLIVARES

MONTERREY, N L MAYO, 1999

 INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISION DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERA Y ARQUITECTLJRA

Los miembros del comit de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing. Silvia
Lizett Olivares Olivares sea aceptada como requisito parcial para obtener ci grado
acadmico de Maestra en Ciencias con especialidad en Ingenierla Industrial.
 A mi ailmaf

Que siempre han llenado mi

vida de amor eilusiones

11
 Dedicatoria

A Ti Seor,

por brindarme tu gracia yforraleza

para iluminar mi vida

A mis padres Eduardo y Silvia,

por su apoyo y amor incondicional

para lograr mis sueos ymetas

A Ramiro,

por tu amor ycompaa

en la busqueda de cada nuevo reto

III
 Mi ms sincero agradecirniento,

Al Dr. Jos Humberto Cant Deigado, por dedicarme tiempo y esfuerzo para ilenarme

de su experiencia y sabidurla paraprogresar en mi desarrollo personal yprofesional.

A mis sinodales: Los Ing. Carlos Vilanueva y Jorge Gonzalez por haber aceptado

dedicar parte de su tiempo a esta investigacin, lo cual representa gran apoyo para

culminar mis estudios de maesirIa.

Al ~entro de Cal/dad, por la confianza depositada para ilevar a cabo este proyecto de

investigacionypor el apoyopara su realizacion, sin el cual esto no hubiera sidoposible

A las empresas que participaron en este estudjo, que me proporcionaron tiempo y

recursos valiosos para el desarrollo de este estudio.

A mis seres queridos, por estar siempre presentes cuando los necesit y por su gran

apoyo, comprensin y cario.

lv
 RESUMEN

Ante la expansion de los Centros de Calidad (CC) del ITESM, se inicia una etapa de

estandarizacin y documentacin de procesos con Ia finalidad de transferirlos a los

nuevos campus del sistema. El proceso de diagnostico que Ileva a cabo el CC, Campus

Monterrey antes de iniciar un programa de Calidad Total con un nuevo cliente, es

llevado a cabo de diversas formas segn sea desarrollado por cada consultor.

En el presente estudio se desarrolla un mtodo de diagnstico que busca la optimizacin

del proceso actual para convertirlo en una herramienta sencilla que pueda ser utilizado

por consultores del Centro en empresas de diversos giros. A partir de una revision

bibliografica sobre diagnosticos de Administracin por Calidad Total se desarrolla un

modelo conceptual que sirve de base para definir los elementos del mtodo de

diagnostico Para obtener la informacin a analizar, se utilizan herramientas como

cuestionarios y entrevistas a diversos niveles de la estructura de la organizacion.

Para validar el mtodo, ste fue aplicado en tres empresas de tamao grande de dos giros

manufactureras y de servicios.

v
 !NDICE GENERAL

PRESENTACION i

RECONOCIMIENTOS ii

RESUMEN iii

1NDICE GENERAL vi

INDICE DE FIGURAS xi

INDICE DE TABLAS xiv

CAPfTULO 1. IntroducciOn de la investigacin 1

1.1. IntroducciOn 1

1.2. Antecedentes 1

1.2.1. Evolucin de la administracin en las organizaciones 2

1.2.2. Evolucin de Ia calidad 5

1.3. Defmicin del problema 7

1.4. Justificacin 10

1.5. Delimitaciones 12

1.6. Objetivo 12

1.7. HipOtesis 12

CAP1TULO 2. Modelos de Calidad 13

2.1 Introduccin 13

2.2 Premios nacionales 13

2.2.1. Premio Deming 14

vi
 2.2.2. Premio Malcolm Baldrige (MBNQA) 18

2.2.3. Premio Nacional de Calidad (Mxico)~ 23

2.3 Modelos de Administracin por Calidad Total 27

2.3.1 Modelos de diagnostico relacionados con el modelo del premio

Malcolm Baidrige 27

2.3.2 Modelos con combinaciOn de premios y tcnicas 30

2.3.3 Modelos de caljdad tomados de la literatura referente al tema 35

2.4 ComparaciOn de los modelos 41

CAP1TULO 3: Metodologia utilizada 43

3.1 Justificacin del mtodo de investigacin 43

3.2 Definicin y diseflo de Ia investigaciOn 44

3.2.1 Desarrollo de la fundamentacin terica 44

3.2.2 Seleccin de casos de estudio 45

3.2.3 Definicin del mtodo de diagnstico 45

3.3 Preparacin, recoleccin y anlisis de casos 46

3.4 Anlisis y conclusiones 47

CAPfTULO 4. Mtodo de diagnOstico 48

4.1 IntroducciOn 48

4.2 Esquema organizacional 48

4.3 Herramientas de diagnstico 51

4.3.1 La tdcnica de la entrevista 53

4.3.1.1 Entrevista a la direcciOn o nivel jerrquico superior de Ia empresa 55

VI
 4.3.1.2 Entrevistas al nivel jerrquico superior, los coordinadores de cada funcin

y tercer nivel organizacional 56

4.3.2 Cuestionarios a nivel operativo 60

4.4 Evaluacin de los resultados 64

4.4.1 EvaluaciOn de Ia definicin del negocio 65

4.4.2 Evaluacin de Ia planeaciOn 70

4.4.2.1 Esquemas de planeaciOn segUn diversos autores 70

4.4.2.2 Evaluacin de la planeacin respecto al estilo de toma de decisiones en ci

modelo propuesto 72

4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en la planeacin 78

4.4.3 Evaluacin del enfoque a clientes 80

4.4.3.1 Resultados de la encuesta realizada con ci cuestionario a! personal

operativo 87

4.4.4 Evaluacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo 89

4.4.5 Evaluacin del sistema de medicin de desempeflo 91

4.4.6 Evaluacjn de la interaccin de los elementos 93

4.5 Limitaciones del mtodo de diagnstico 94

CAPITULO 5: AplicaciOn del mtodo de diagnostico a casos de estudio 95

5.1 IntroducciOn 95

5.2 Caso de estudio 1: 3 plantas maquiladoras 96

5.2.1 Evaluacin de la definiciOn del negocio 96

5.2.2 Evaluacin de la planeacin 99

Viii
 5.2.2.1 Estilo de toma de decisiones 99

5.2.2.2 Congruencia en el despliegue de metas 101

5.2.3 Evaluacin del enfoque a clientes 103

5.2.4 EvaluaciOn de los procesos a travs de los esquemas de trabajo 105

5.2.4.1 Evaluacin de aspectos relacionados con ci sistema humano 107

5.2.5 Evaluacin del sistema de medicin del desempeflo 111

5.2.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 113

5.2.7 EvaluaciOn de Ia interaccin de los elementos 115

5.3 Caso de estudio 2: empresa de servicios 118

5.3.1 Evaluacin de Ia definicin del negocio 118

5.3.2 Evaluacin de Ia planeaciOn 121

5.3.2.1 Estilo de toma de decisiones 121

5 3 22 Congruencia en ci desphegue de metas 122

53 3 Evaluacion del enfoque a clientes 123

5 34 Evaluacion de los procesos a traves de los esquemas de trabajo 124

534 1 Evaluacion de aspectos relacionados con ci sistema humano 125

5.3.5 Evaluacin del sistema de medicin del desempeflo 127

536 Cuestionano basado en los principios del Premio Deming 128

5.3.7 Evaluacin de la interaccin de los elementos 129

5.4 Caso de estudio 3: empresa de manufactura 131

54 1 Evaluacion de Ia defimcion del negocio 131

542 Evaluacion de la planeacion 134

5.4.2.1 Estilo de toma de decisiones 134

5 42 2 Congruencia en ci despliegue de metas 135

ix
5.4.3 EvaluaciOn del enfoque a clientes 136

5.4.4 Evaluacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo 137

5.4.4.1. Evaluacin de aspectos relacionados cone! sistema humano 137

5.4.5 Evaiuacin del sistema de mediciOn del desempefio 139

5.4.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming 140

5.4.7 EvaluaciOn de la interacciOn de los elementos 141

5.4 ComparaciOn de los resultados del diagnostico para los tres casos 142

CAPTULO 6. Conclusiones 144

6.1 Conclusiones generales de ia investigaciOn 144

6.2 Aplicabilidad y limitaciones de Ia investigacin 146

6.3 Investigaciones futuras y recomendaciones 147

REFERENCIAS 148

x
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1: EvoluciOn de los modeios administrativos 3

Figura 2.1: Modelo de direccin por Calidad 26

Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997) 31

Figura 2.3: Identificacin de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997) 32

Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996) 33

Figura 2.5: Modelos de Humberto Cant (1997) 39

Figura 4.1: Esquema organizacional conceptual 49

Figura 4.2: Modelo de planeacin de Kaplan y Norton 70

Figura 4.3: Ejemplo de escenario A 74

Figura 4.4: Ejemplo de escenario B 75

Figura 4.5: Ejemplo de escenario C 76

Figura 4.6: Ejemplo de escenario ACT 77

Figura 4.7: Ejemplo de proceso de despliegue de directrices 79

Figura 4.8: Formato para revisar el despliegue de metas 79

Figura 4.9: Ejemplo de escenario 1 82

Figura 4.10: Ejemplo de escenario 2 84

Figura 4.11: Ejemplo de escenario 3 85

Figura 4.12: Ejemplo de escenario 4 86

xi
Figura 4.13: Ejemplo de escenario 5 87

Figura 4.14: Ejemplo de escenario ACT 87

Figura 4.15: Ejemplo de grafica con Ia proporcin de fornias de ejecucin de metas.... 79

Figura 5.1: Esti!o de toma de decisiones de Ia planta 1 99

Figura 5.2: Estilo de toma de decisiones de la planta 2 100

Figura 5.3: Estilo de toma de decisiones de Ia planta 3 100

Figura 5.4: Despliegue de metas de Ia pianta 1 101

Figura 5.5: Despliegue de metas de la planta 2 102

Figura 5.6: Despliegue de metas de la planta 3 102

Figura 5.7: Enfoque a clientes de Ia planta 1 103

Figura 5.8: Enfoque a ciientes de la pianta 2 104

Figura 5 9 Enfoque a clientes de la planta 3 105

Figura 5 10 Ejecucion de metas en Ia planta 1 106

Figura 5 11 Ejecucion de metas en Ia pianta 2 106

Figura 5 12 Ejecucion de metas en ia planta 3 106

Figura 5.13: Evaluacin de elementos del sistema humano para la pla~ta1 107

Figura 5.14: Percepcin del persona! operativo sobre aspectos del sistema

organizaciona! para la planta 1 108

Figura 5 15 Evaluacion de elementos dci sistema humano para la planta 2 108

Figura 5 16 Percepcion del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para la planta 2 109

Figura 5 17 Evaluacion de elementos del sistema humano para la planta 3 109

Xll
Figura 5.18: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para la planta 3 110

Figura 5.19: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 113

Figura 5.20: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 114

Figura 5.21: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 114

Figura 5.22: Estilo de decisiones del caso 2 121

Figura 5.23: Despiiegue de metas para el caso 2 122

Figura 5.24: Enfoque a clientes para ci caso 2 123

Figura 5.25: EjecuciOn de metas en el caso 2 124

Figura 5.26: Evaluacin de elementos del sistema humano pam ci caso 2 125

Figura 5.27: Percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacional para ci caso 2 126

Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming 128

Figura 5.29: Estilo de decisiones del caso 3 134

Figura 5.30: Despliegue de metas para el caso 3 135

Figura 5.31: Enfoque a ciientes para el caso 3 136

Figura 5.32: Ejecucin de metas en ci caso 3 137

Figura 5.33: EvaluaciOn de elementos del sistema humano para el caso 3 138

Figura 5.34: PercepciOn del personal operativo sobre aspectos del sistema

organizacionai para ci caso 3 138

Figura 5.28: Resultados del cuestionario basado en ci Premio Deming 140

xii
 INDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Criterios del Premio Deming 17

Tabla 2.2: Criterios dci Premio Malcolm Baldrige (Brown, 1997) 19

Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de Calidad 26

Tabla 2.4: Comparacin dc Modelos Organizacionales 42

Tabla 4.1: Evaluacin de la misin de la organizacin 67

Tabla 4.2: EvaluaciOn de la visiOn de la organizaciOn 69

Tabla 4.3: EvaluaciOn de los valores de Ia organizacin 69

Tabla 4.4: Proporcin del tamao de cada seccin de acuerdo a Ia ACT 73

Tabla 4.5: Esquema propuesto sobre el enfoque a cada cliente 81

Tabla 4.6: Asociacin de las aseveraciones del cuestionario con las variables a

evaluar 89

Tabla 4.7: Tabla de indicadores por tipo y por cliente 92

Tabla 4.8: Esquema deseado de integracin de elementos 94

Tabla 5.1: Evaluacin de la misin de la organizacin para el caso I 96

Tabla 5.2: EvaluaciOn de la vision de la organizaciOn para el caso 1 97

Tabla 5.3: Evaluacin de la valores de la organizacin para ci caso 1 98

Tabia 5.4: Indicadores de ia planta 1 segn tipo y cliente 111

Tabla 5.5: Indicadores de la planta 2 segn tipo y cliente 112

Tabla 5.6: Indicadores de la planta 3 segn tipo y ciiente 112

Tabla 5.7: Esquema de interaccin de elementos para Ia planta 1 115

xiv
Tabla 5.8: Esquema de interaccin de elementos para la planta 2 116

Tabla 5.9: Esquema de interacciOn de elementos para la planta 3 116

Tabla 5.10: Evaluacin de la mision de la organizaciOn para el caso 2 118

Tabla 5.11: Evaluacin de Ia visiOn de la organizaciOn para eI caso 2 119

Tabla 5.12: EvaluaciOn de la valores dc Ia organizaciOn para ci caso 2 120

Tabla 5.13: Indicadores del caso 2 segUn tipo y clicnte 127

Tabla 5.14: Esquema de interaccin de elementos para ci caso 2 .. 129

Tabla 5.15: Evaluacin de la misiOn de la orga.nizaciOn para el caso 3 131

Tabia 5.16: EvaluaciOn dc ia vision de la organizacin para ci caso 3 132

Tabla 5.17: EvaluaciOn de Ia valores dc Ia organizaciOn para ci caso 3 133

Tabla 5.18: Indicadores dci caso 3 segn tipo y cliente 139

Tabia 5.19: Esquema de interaccin de elementos para el caso 3 141

xv
 CAPTULO 1

PRESENTACION DE LA INVESTIGACION

1.1. Introduccin

En el presente captulo se muestra la historia de los modelos de administraciOn y los

conceptos de calidad a travs de los afios hasta llegar a lo que ahora se conoce como

AdministraciOn por Calidad Total (ACT).

Este modelo ha sido difundido por instituciones como cl Centro de Calidad del ITESM, el

cual cnfrenta la necesidad de estandarizacin y documentaciOn de sus procesos para ilevar a

cabo sus planes de expansiOn y transferencia hacia otros campus del sistema. Dentro de este

plan se encuentra el proceso de diagnostico organizacional, el cual se utiliza como primer

paso antes de realizar una propuesta de mejora a una empresa con relacion al modelo de

ACT

A partir de csta situacion se plantea el objetivo y lupotesis de estudio y sejustifica a travs

de literatura relevante quc mucstra la necesidad de realizar un diagnstico como primera

etapa para definir los cambios neccsarios en la organizaciOn.

Finaimente se describe la estructura de la investigacion sobre La que est basada este

documento.

12 Antecedentes

El siglo XX ha rcpresentado sin duda alguna una etapa de transicion fuerte y acelerada en el

mundo. Las organizaciones actuales enfrentan una compctencia libre de fronteras donde
sobreviven y progresan aqullas que establecen y desarrollan las estrategias adecuadas para

este medio cambiante.

Mexico no es Ia excepcin, las organizaciones enfrentan la tarea de mejorar sus Indices de

calidad y productividad para salir adelante en ia carrera hacia Ia competitividad. Cada dia

un mayor nmero de empresas sc integran a Ia implantaciOn de programas formales de

calidad para iograr este propsito, por ejemplo, las empresas certificadas en ISO 9000

aumentan 63.7% anualmente (Flores, 1997) y en 1998 participaron 500 cIrculos de calidad

de empresas mcxicanas en el VII Concurso Nacional de CIrculos de Calidad en Mazatln

(FusiOn, 1998). Sin embargo, con el paso del tiempo tambin han evoiucionado las tcnicas

y fliosofias que abordan el tema dc la mejora organizacional con diversos enfoques y

perspectivas que representan una diversidad de opciones para las empresas que desean

establecer un cambio en su forma de admimstrar

1 2 1 Evolucion de la administracion en las orgarnzaciones

La admimstracin de las emprcsas actuales es ci resultado de un conjunto de teorias y

conceptos que han surgido a lo largo de este siglo alrededor del mundo Se han desarrollado

gran cantidad de mtodos, tcnicas y estrategias en camino a la bsqueda de una

organizacin productiva, competitiva y capaz de lograr resultados de calidad.

2
Algunas de las escuelas de pensamiento principales que han regido a los negocios del

presente siglo se presentan en Ia figura 1.1.

A pnncipios dc siglo, Frederick Taylor (1944) propone lo que se conoce como

Admmistracjon Cientifica, donde el personal admimstrativo desarrolla los metodos

adecuados de trabajo y los obrcros los llevan a cabo, es decir, la labor de planeacin y

ejecucion se llevan a cabo por personas completamente diferentes

3
Despus de la era mecanicista durante la primera dcada del siglo, en la dcada de los 40s

Abraham Maslow da inicio a una nueva era que rompe la antigua ideologa de que ci

trabajador solo puede sermotivado a travs de incentivos monetarios y establece una escala

de necesidades del ser humano (Gordon, 1997). En 1954, Peter Druker presenta la

necesidad de un estilo de liderazgo basado ms en los objetivos que en las relaciones

humanas (Sibbet, 1997) y publica su libro The Practice of Management, donde da a

conocer la Administracin por Objetivos, el cual tiene un enfoque econmico en Ia

estrategia de Ia organizacin.

Sin embargo, en la dcada de los 60s Douglas McGregor desarrolla aportaciones que son

hasta nuestros dIas de gran importancia al dar inicio a Ia teorla sobre trabajo en equipo, la

cual se ha convertido en una parte esencial de cualquier modelo organizacional (Connor,

1997) En Mexico, la capacitacion formal comienza a considerarse como algo nnportante y

cobra mayor importancia el departamento de Relaciones Industriales

Otra filosofia sobre la admmistracin de las empresas fue el Desarrollo Orgamzacional, el

cual adqmno madurez en los Estados Umdos en Ia decada de los sesentas (Pozo, 1983) y

se centra en el lado humano de Ia compafila, utiliza estrategias educativas de manejo de

grupos e intenta resolver los problemas de satisfacciOn y desarrollo humanos asi como los

de eficiencia organizacional (Colunga, 1995) Sm embargo, en Mexico, los responsables de

los departamentos de Recursos Humanos adoptan estas tcnicas y tratan de adaptarlas a

nuestro pais con resultados mixtos de exito y fracaso (Arvizu, 1995)

Las teonas mencionadas muestran los enfoques que han tenido las empresas para

administrar el negoclo, comenzando por enfoque productivo, econmico y despus

4
humano. Sin embargo, en las ltimas dcadas han surgido diversas ideologlas y mtodos

como el benchmarking, empowerment, justo a tiempo y teorla de restricciones, las cuales

tienen diversos enfoques, pero coinciden en la bsqueda del mismo objetivo: lograr la

productividad y calidad de la empresa. En la ltima dcada los conceptos mencionados se

han integrado y evolucionado para formar un sistema de administraciOn integral que busca

la mejora continua hacia adentro y fuera de la organizacin en lo que se conoce como

Administracin por Calidad Total.

1.2.2. Evolucin de La calidad

AsI como los modelos administrativos, la teoria de calidad tambin ha evolucionado a lo

largo de este siglo. A partir de la RevoluciOn Industrial y a medida que los sistemas de

produccion se volvieron mas complejos se hizo necesana la mtroduccion de los procesos de

mspeccion para evitar la entrega de productos defectuosos, sm embargo, esto no fue

suficiente para algunas compauiias, como Western Electric y American Bell, las cuales en

1924 formaron el Departamento de Inspeccion de Ingenieria En este laboratono se

encontraba Walter Shewhart, quien diseflO los primeros grficos de control, Durante la

dcada de los 30 s se difundieron los conceptos establecidos por Shewhart. En 1940, ci

Departamento de Defensa de Estados Unidos solicita a la Asociacin Americana de

Estandares (American Standard Assiciation, ASA) su apoyo a Ia aplicacion de Control

Estadistico de Proceso (CEP) en productos manufacturados (Banks, 1989)

A pnncipios de los afios cmcuenta, Juran impulso el concepto de Aseguramiento de

Cahdad que se fundamenta en que los procesos de manufactura requieren servicios de

5
soporte de calidad y en la dcada de los sesentas, la calidad se empieza a desarrollar en

Japn (Cant, 1997).

La etapa de Aseguramiento de Calidad evoluciona y se consolida con la norma ISO 9000,

Ia cual surge en Ginebra, Suiza en 1987 para apoyar a las empresas para estandarizar sus

procesos mendiante un sistema documentado (Meade, Rivera y Alvarez, 1998).

En la dcada de los 90s se han difundido conceptos como el de Control Total de Calidad

(CTC) y Administracin por Calidad Total (ACT), los cuales integran los esfuerzos

anteriores y algunos adicionales, pues el enfoque ahora involucra un adecuado

planteamiento estratgico, servicio al cliente, satisfaccin del personal, apoyo a Ia

comunidad y cuidado del medio ambiente (Arduino, 1998).

Junto con las etapas de Aseguramiento de Cahdad y Administracin por Cahdad Total

nace ci diagnostico orgamzacional (Wu y Wiebe, 1997), el cual se ha desarrollado en forma

de auditorias Este procedimiento de revision forma parte mtnnseca de los puntos de Ia

norma ISO y se lieva a cabo por diversos grupos de personas, desde el personal de la

empresa hasta las orgamzaciones certificadoras Para la etapa de Admmistracin por

Cahdad Total, las evaluaciones se llevan a cabo por comits que forman parte de la

asociacin que preside ci premio de calidad por el cual se esta participando.

En Mexico, la calidad no ha evolucionado de la misma fonna, en la ultima decada las

empresas se han enfocado al aseguramiento de la calidad de todo el proceso de produccin

con ci fin de cubrir las necesidades de un mercado cada vez ms globalizado (Jurez,

1998), por lo que se puede afirmar que estan preparadas pam iniciar la siguiente etapa la

Administracion por Calidad Total

6
1.3 Definicin del problema

El Centro de Calidad (CC) nace en 1979 y a travs de su historia se muestra la difusin de

los conceptos de calidad (Centro de Calidad, 1999). Su misin es:

Desarrollar y adaptar conocimientos relacionados con el mejoramiento

continuo de la calidad y productividad en organizaciones empresariales e

instituciones gubernamentales y educativas, proporcionndoles

informacin, educacin y asesorIa adecuada y oportuna que les ayude a

ser competitivos

Desde 1980 cuenta con el apoyo de la asociacin japonesa JUSE (Union of Japanese of

Scientists and Engineers) para implantar ci modelo de calidad desarrollado por esta

asociacin en empresas mexicanas.

A partir de agosto de 1997, se amph la gama de servicios con el propsito de cubnr un

mayor nmero de necesidades de los clientes, lo cuai llevo a Ia mtegracion de nuevos

consultores al equipo de trabajo

El mercado que ci Centro de Calidad atiende es muy diverso, pues en l se encuentran

empresas pequeflas, medianas y grandes, de produccion de bienes y servicios y con

vanados giros mcluyendo el de servicios publicos

El ITESM tiene planes de extender los centros de calidad hacia otros campus del sistema,

para liegar a mas clientes con un servicio ms eficiente Sm embargo, este proceso de

transicion requiere Ia estandarizacion y documentacion de los procesos actuales Ilevados a

7
cabo en Monterrey para facilitar la capacitacin y transferencia dc conocimientos hacia

otras ciudades.

Existen diversas maneras de concrctar proycctos con empresas, de las cuales la ms comn

es cuando una organizacin solicita una propuesta al CC para ilevar a cabo un programa de

calidad. En este momcnto, ci CC se coordina con la empresa para lievar a cabo un

diagnstico organizacional y obtener informaciOn para elaborar una propuesta con un

enfoque hacia las necesidades especIficas de la empresa.

Hasta Ia fecha este proceso ha sido lievado a cabo por ci consultor que cst al frcnte del

proyccto mcdiantc ia utiiizacin de su propio mtodo, sin embargo, este sistema no es

congrucnte con la poiltica de estandarizaciOn de la direccin y los planes de crecimiento,

pues rcprcsentar una problema al momento de hacer Ia transferencia a otros Campus.

Los diagnosticos que utilizan algunos de los consuitorcs se dcscnben a contmuaciOn

a) Uno de los metodos actuales es un cuestionano relacionado con ci Prcmio Dcmmg (The

Deming Prize Committee, 1996), ci cual se lieva a cabo mediante entrevistas con la

ventaja que arroja buenos resultados, pcro con las siguientes dcsventajas:

Esta diseflado para ser rcalizado por personas expertas en el modelo y con amplia

experiencia en el mismo, por lo que es dificil transferirlo a los nuevos consultores

de Campus Monterrey y dcl resto dcl pais

Las respuestas consisten en diversos escenarios, basados en la idea de Thomas

Jackson (1996) en los cuales puede cncontrarse la situacion de la empresa, sin

8
 embargo se presenta el caso que una respuesta es Ia combinacin de varios

escenarios.

- Se refiere a un modelo especIfico con terminologla propia dci modelo, la cual cs

desconocida por los nuevos clientes.

b) Otro de los mtodos es un cuestionario de 140 prcguntas perteneciente a un estudio

sobre calidad en las empresas mexicanas (Cant, 1997-2), ci cual sc lieva a cabo por

medio de entrevistas en diversos niveles organizacionales. Este mtodo tiene Ia ventaja

de evaluar de forma cuantitativa a Ia empresa, pero ha presentado los siguientes

inconvenientes:

Es muy extenso y se vuelve tcdioso para las personas a las que se les aplica.

Los puntos obtenidos para cada area del modelo que est basado, no son

congruentes con la informacin cualitativa que proporcionan las personas

entrcvistadas.

La informaciOn incluida en la propuesta, se basa ms en los comentarios extra que

proporcionan las personas, que en la calificaciOn obtcmda.

c) Otro mtodo es una combinaciOn de entrevistas, dinmicas de grupo y un cuestionario

basado en los 14 puntos de Deming (Tamimi y Gershon, 1995), el cual genera

informacin cualitativa y cuantitativa con buenos resultados, pero con las siguientes

desventajas:

- Las entrevistas no tienen una estructura definida ni documcntada, lo cual dificuita el

proceso de transferencia hacia consultores.

9
 - El cuestionario si csta validado cstadIsticamentc con un coeficiente de correlacin

multiple de 0.64, pero han encontrado que los resultados a ciertas preguntas miden

variables desconocidas al traducirlo al espaol.

- La metodologla completa no ha sido validada de forma emprica o estadstica.

Las caracterIsticas quc solicita el Centro de Calidad en un diagnostico de Administracin

por Calidad Total son las siguientes:

Que pueda ser aplicado por consultores y asistentes del CC sin que se requiera mucha

expericncia en impiantacin de modeios.

Que proporcione informacin suficiente para elaborar una propuesta de implantaciOn de

un programa de calidad total.

Quc pueda ser aplicado a emprcsas de diversos giros y tamafios.

Que pueda ser documentado y estandarizado.

Quc tenga fundamcntacin terica.

Que sea diferente a los actuales.

Que los resultados del diagnostico sean congruentes con Ia percepcin del cliente y ia

del consuitor que lo aplique.

1.4. Justificacin

La implantacin de un modclo de calidad es un proceso complejo que requiere desde el

inicio una buena estrategia de impiantacin. En la literatura se registran de un 60% a un

10
67% de casos fracaso (Abou, Kalinowski y Shin, 1998). Al respecto, Gaber Abou El-Enein,

Jon G, Kalinowski y Dooyoung Shin (1998), hacen un aniisis de los casos de xito y de

fracaso y proporcionan las siguientes estrategias de arranque que ayudan a Ia obtencin de

resultados favorables:

A. Realizar un diagnstico organizacional: Antes de iniciar con un programa de calidad, la

empresa debe conocersc a si misma con reiacin a lo que hace para pianear

adecuadamente ci cambio. Con un diagnstico organizacional o auditorla se pueden

identificar ias fuerzas y debiiidadcs de aqueiias areas donde se deben enfocar los

esfuerzos y determinar ci nivel de preparacin de La organizacin en aspectos de

calidad.

B Evaluacion de los objetivos Otro aspecto importante, es ci relacionado con los

objetivos de la compaflia, ios cuales deben ser evaluados en funcion de ias estrategias

reiacionadas con ACT Con frecuencia, un inadecuado sistema de medicin puede

arrojar resuitados engafiosos que hacen fracasar ci modelo

Una ayuda extema para ci diagnstico, como la proporcionada por las empresas

consultoras, es til para superar ios paradigmaso ia liamada ceguera de taller, debido a Ia

cuai suele ser dificii idcntificar los probiemas, e inciuso, las oportumdades de mejora

(Arduino, 1998)

Mexico ha incrementando su productividad en los ultimos afios Sm embargo, todavia hay

un margen de oportumdad muy amplio Por cjempio, en Mexico ci producto economico por

persona todavia es entre una quinta y una cuarta parte de lo que es en Estados Umdos y en

Canada, nuestros socios en ci Tratado de Libre Comercio (TLC) (Fiores, 1997)

11
1.5. Delimitaciones

No se pretende poner en duda alguna los mtodos de diagnOstico organizacional existentes,

ni comprobar estadIsticamente la eficacia del mtodo propuesto.

El mtodo est diseflado para cuaiquier tipo de empresas, pero solo ha sido aplicado en

organizaciones grandes.

La disposicin de las cmpresas para atender ci proceso de diagnostico y proporcionar la

informaciOn en ci tiempo limitado dc este estudio.

1.6. Objetivo

Desarroliar un mtodo de diagnstico organizacional senciiio, basado en Ia teoria bsica de

calidad total que ayude a comprender la problemtica de ia organizacin y evaluar sus

estrategias en funcin de su orientacin a cada uno de los clicntes y estilos de toma de

decisiones.

1.7. Hiptesis

Un mtodo de diagnstico basado en la teorla de AdministraciOn por Calidad Total

aplicado por consultores del Centro de Calidad, permite conocer las areas de oportunidad

de empresas de diversos giros y sirve de base fundamental para el desarrollo de una

propuesta de consultorla en ACT que satisfaga las necesidades del cliente.

12
 CAPITULO 2

MODELOS DE CALIDAD

2.1 Introduccin

Antes de proponer el mtodo de diagnstico cs importante hacer una revisiOn de la

literatura relcvante al tema para conocer propuestas simiiares cxistentes.

Durante el siguientc captulo se describen los modelos de Administracin por Calidad Total

asociados a varios premios nacionales, que sirven de base para conocer los enfoques que

tienen diversos paises con relaciOn a los programas de caiidad.

El modelo del premio de Malcolm Baidrige ha sido sujeto de investigacin y ha llevado a

vanos autores a desarroliar cuestionanos que puedan servir como herramienta de auto-

diagnostico para las empresas que dcseen medirse en funcion de esta referencia Tambien

han surgido nuevas propuestas que han sido validadas considerando como punto de partida

este premio americano

En la bsqueda hacia la evaiuaciOn organizacional se han dcsarrollado otras propuestas de

modelos orgamzacionales que combrnan los premios, o bien que surgen a partir de la

iiteratura refercnte al tema de cahdad

22 Premios nacionales

Los diagnosticos de Admirnstracion por Calidad Total que se encuentran en la hteratura

hacen referencia a un modelo de calidad que pertenecc generalmente a un premio nacional

Para fines de este estudio, solo se analizan los mas difundidos como ci Premio Demmg de

13
Japn, primero de este gnero, ci Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos (MBNQA),

y el Premio Nacional de Calidad (PNC).

2.2.1 Premio Deming

Este premio fue ci primero en su especie y ci nombre se lo dan en honor al Dr. W. E.

Deming por su distinguida labor de educaciOn y entrenamiento en JapOn. Este premio

reconoce a aquellos individuos o grupos que han contribuido al desarroilo y difusiOn del

control total de calidad. El premio Deming de AplicaciOn se entrega a las organizaciones

que logran resultados sobresalientes ai implantar ci Control de Calidad a lo ancho de la

compaflia, CWCQ, por sus siglas en ingles (JTJSE, 1998).

El comit del premio (Deming Prize Committe, 1996) define CWQC de la siguiente

manera:

CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la

organizacin lieva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los

objetivos de la compaIa, asI como proporcionar productos y servicios

con el nivel de calidad que satisface a los clientes en el tiempo y con el

costo adecuado .

La explicaciOn de la definiciOn se describe a continuaciOn:

1. Actividades sistemticas se refiere a las actividades organizadas que involucran a

todos los niveles de Ia organizaciOn.

2. Que toda la organizaciOn ileva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente

significa que es nccesario ci uso de tcnicas, herramientas y mtodos estadIsticos para

14
 cumplir con el ciclo de mejora continua en trminos de: calidad, costo, entrega,

seguridad y moral. Adems se requiere quc el personal sea desarrollado tanto en

educacin y entrenamiento, como en auto-superacin y superaciOn mutua.

3. Los objetivos de la compafiia deben asegurar la rentabilidad en el largo plazo y debcn

incluir la satisfaccin dc los clientes, sociedad y empleados.

4. Proporcionar sc refiere a las actividades que sc ilevan a cabo desde la produccin de

bienes y/o servicios hasta la entrega de los mismos, incluyendo investigaciOn de

mercados, planeacin, desarrollo, diseflo, preparaciOn del producto, compra,

manufactura, instalacin, inspeccin, recibo de Ordenes, ventas y mercadotecnia,

mantenimiento, servicios post-yenta, asI como su desecho o reciclaje despus de su uso.

5. Productos y servicios incluye los productos manufacturados (productos terminados,

partcs y matenales), software, energia, informacion y el resto de los bcneficios que son

proporcionados a! cliente.

6. Calidad se refiere a la utilidad (funcional y psicologica), confiabilidad, y seguridad.

Adems en esta definiciOn deben ser considerados tcrceros como: sociedad, ambicnte y

futuras generaciones

7 Chentcs inciuye a compradorcs, usuanos y consumidores

Los puntos para el Premio Deming de aplicacin aparecen en la tabla 2 1

15
16
labia 2.1: Criterios del Premio Deming (Deming Prize Committe, 1996)

17
2.2.2 Premio Malcolm Baidrige (MBNQA)

A principios de la decada de los 80 s la productividad en Estados Umdos mostraba un

comportamiento a la baja, por lo que en 1983 el Ccntro de Productividad y Calidad sugiri

cstablecer un premio nacional similar a! Prcmio Deming. En 1985, se dise la estructura

en el congreso de Estados Unidos, y en 1987, el Presidente Reagan firm el acta que lo

instituy legalmente. El premio es administrado por el Instituto Nacional de Estndares y

TecnologIa. (DeCarlo y Sterett, 1990).

Existen tres categorlas de negocios: manufactura, servicios y pequenos negocios y se

evalUa a la organizacin en dos dimensiones (Brown, 1997):

El 45% de Ia evaluacin se basa en los resultados y tendencias del negocio como salud

financiera, satisfacciOn del cliente, caiidad de los productos y servicios, desempeflo de

los provcedores, productividad y medicion dcl recurso humano (punto 7)

El 55% de los puntos se basa en la forma de dingir a la organizacin, es decir, los

metodos para pianear, administrar, medir, entrenar, controiar los procedimientos, etc.

los cuales dcben tener evidencia de su evaluacin y mejora (puntos 1 al 6)

Las areas que considera el premio aparecen en la tabla 2.2:

18
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 Seleccionan los indicadores adecuados para medir el logro de los objetivos en el

corto y largo plazo.

Planean las necesidades del personal asociadas con los objetivos en cuanto a: diseflo

de los sistemas de trabajo, desarrollo, compensacin, reconocimiento y

reclutamiento.

3. Enfoque a! cliente y al mercado: Es la forma en quc la compaa determina los

requeriniientos y expectativas del cliente y determina su grado de satisfacciOn. En esta

categorla se examinan los siguientes factores (Chang, 1997):

Estrategias que utiliza la compaa para obtener y traducir las nccesidades de los

clientes como: grupos de discusiOn enfocados, entrevistas, investigacin para la

innovacin, educacin en atencin personal y quejas.

Estrategias para medir la satisfaccin del cliente en comparaciOn con la

competencia

Sistema dc administracin de atencin a clientes y qucjas asi como la manera de

establecermejoras sobre la base de esta informacin.

4. Informacin y anlisis: es el punto principal que alimenta la informacin nccesaria para

administrar efectivamente ci negocio hacia la mejora y la competitividad e incluye lo

siguiente (Du Pont, 1997):

Examina Ia forma dc administrar, usar y seleccionar Ia informacin y los datos para

apoyar los proccsos clave de la compaa as como la mejora de los mismos.

20
 Examina los principaics tipos de informacin, financiera y no-financiera, y la forma

en que cadadato se relaciona con las metas del negocio de forma accesible y rpida.

El criterio solicita Ia forma en que la compaiiia evala y mejora 51.15 procesos al

utilizar Ia informaciOn comparativa obtenida a travs de un estudio de

benchmar/cing.

8. Enfoque en el recurso humano: esta categoria examina la manera en que Ia fuerza dc

trabajo desarrolla y utiliza su potencial en aiineaciOn con los objetivos de la compafiua.

Tambin considera Ia promociOn de un ambiente de alta participaciOn y desarrollo

personal y organizacional. Algunos aspectos asociados son (Williamson, 1997):

El diseflo del trabajo asI como su forma de compensaciOn y reconocimiento deben

permitir a todos los empleados a contribuir a las metas de la compafila. El diseflo del

trabajo se refiere a la forma en que se asigna responsabilidad y autoridad a las

personas.

La educaciOn y entrenamiento deben estar asociados a las necesidades de la empresa

asI como ai crecimiento de las personas en ci largo plazo

La compafifa debe promover Ia motivaciOn de los empleados y su satisfacciOn asI

como un ambiente de trabajo seguro y agradabie.

La empresa debe contar con un sistema de mediciOn de la satisfacciOn del personal

congruente con los planes de Ia compaftia.

6. Administracin del proceso: esta categorla busca un diseflo efectivo, orientaciOn a Ia

prcvenciOn, cvaluacin para la mejora continua y relaciones adecuadas con los

21
 proveedorcs. Adems del ascguramiento de la calidad de los productos y servicios,

busca la calidad de los procesos clave, actividades de soporte y proveedores mediante

los siguientes aspectos (Saco, 1997):

El diseflo de los productos y scrvicios debe incorporar los cambios tecnolOgicos y

de requerimientos del cliente.

El proceso de producciOn/entrega debe estar diseflado para cumplir con la calidad y

ci desempeflo operacional necesario.

Deben estar identificados los procesos clave pam cl negocio, los cuales cuenten con

un sistema de medicin efectivo que permita su mejora.

Los procesos de soporte deben actuar en funcin de las necesidades de Los clientes

intemos o extemos con un sistema de medicion que les permita mejorar

Los proveedores deben cumplir con los requerimientos de desempeflo, los cuales

deben ser medidos para solicitar mejoras de los mismos.

7. Resultados del negocio: son los resultados de desempeflo del negocio, tendencias en

comparacin con los competidores en las areas clave de la empresa, resultados

financieros y participacion de mercado Ademas cs importante la medicin de la

satisfaccin dcl cliente, recursos humanos, proveedores y accionistas. Este punto es el

resultado de la medicion que el resto dc los cntenos solicita para demostrar el

desempeflo de la compaa en comparacion con la competencia (Best, 1997)

22
2.2.3 Premio Nacional de Calidad (Mexico):

En Mexico, se concebla a la calidad como inspeccin y control hasta ci fmal de la dcada

de los ochenta. En 1989 diversas instituciones privadas hicieron una propuesta de Prcmio

de Caiidad a la SECOFI, tomando de referencia ci Premio Malcolm Baidrige y el 29 de

novicmbre del mismo aflo, ci presidente de la Repblica firmO el decreto donde se

espccificaban los procedimientos para Ia administraciOn del Premio Nacionai de Calidad

(Abud y Aquino, 1997).

El diagnOstico a las empresas participantes se lieva a cabo en tres etapas (SECOFI, 1998):

Cuestionario bsico, en Ia que se conoce ci perfll de las empresas

Reporte extenso de procesos, que sirve pam profundizar en los procesos de calidad de

Ia organizacin

Visita de campo, donde que se verifica fisicamente y se discute personalmente la

informaciOn prcsentada.

Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son los siguientes:

Diseflar, proponer y estimular ci estabiecimiento de Los procesos de mejora continua

hacia Ia calidad total, en las umdades productoras de bienes y servicios (SECOFI,

1998)

Ayudar a las empresas a implantar los lmeamientos que los ngen (Cazorla, 1997)

23
 Promover una mayor productividad en las diversas actividades cconmicas, al

incrementar la eficiencia dc los procesos productivos y la calidad de los productos

(Abud y Aquino, 1997)

Fomentar la exportacin de productos, bienes y servicios nacionales (Abud y Aquino,

1997)

Los Principios y Valorcs que sustentan al Premio Nacional de Caiidad y que son la base

primordial en que se fundamenta el Modelo de DirecciOn por Calidad versiOn 1996-1999

son los siguientes (SIEM, 1998):

Calidad centrada en crear valor para los clicntes: Los cientes definen y juzgan la

calidad y la organizacin debe procurar su satisfaccin y permanencia hacia una

bsqueda de una mayor participacin de mcrcado.

Crear valor financiero para ia orgaznzaciOn la empresa debe procurar la reduccin de

costos de operacin, eliminaciOn del desperdicio y mcjora de los procesos.

Liderazgo comprometido, visionario, receptivo y congruente: la alta direccin debe

estabicccr valorcs y objetivos de calidad claros y visiblcs.

Mejora continua: la mejora continua debe procurarsc en todos los sistemas, prcticas,

procesos y operaciones

Participacin intcligente e informada de todo ci personal: la emprcsa debe procurar un

personal comprometido con los logros dc calidad mediante sistemas de

reconocimiento adecuados, conocimientos tecmcos, calidad de vida en el trabajo,

capacitacion, desarrollo profesionai asi como la satisfaccion mchvidual y de grupo

24
 Respuesta rpida a las necesidades cambiantes de los clientes o usuarios: es

importante la mejora de los ciclos de operacin para tener un sistema con mayor

flexibilidad, capaz de responder rpidamente ante cambios.

Calidad por diseflo y prevencin: los productos y servicios deben ser diseados con un

enfoque de prevencin de manera que se realicen acciones proactivas.

Vision a largo plazo

Administracin por hechos y datos

Desarrollo de alianzas con los proveedores

Calidad con responsabilidad social

La tabla 2.3 muestra los ocho criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad,

basados en ci Modelo de Direccin por Calidad (SIEM, 1998).

25
 Tabla 2.3: Criterios del Premio Nacional de calidad

La figura 2.1 corresponde al Modelo de Direccin por Calidad.

2.3 Modelos de Administracin por Calidad Total

A partir del premio Malcolm Baidrige, diversos autores han desarrollado herramientas de

evaluacin de los mismo, de las cuales algunas han sido validadas por medio de estudios.

Por otra parte, otros autores que han desarrollado mtodos estructurados para evaluar a la

organizacin por medio de nuevas propuestas que combinan varios modelos de premios o

bien, tcnicas de optimizacin.

En la literatura tambin se encuentran propuestas que surgen a partir de una revision

bibliogrfica de autores sobre los temas de calidad.

2.3.1 Modelos de diagnstico relacionados con el modelo del premio Malcolm

Baidrige

A partir el modelo MBNQA, diversos autores han desarrollado cuestionarios relacionados

con cada una de sus siete secciones con el objetivo de ayudar a las empresas a hacer un

auto-diagnostico (Black y Porter, 1996, Wu y Wiebe, 1998, Brown,1997,Caravatta, 1997)

Simon A. Black y Leslie Porter (1996) desarrollaron un cuestionario de 39 aseveraciones

basadas en los puntos del premio Malcolm Baldrige, el cual fue enviado a 200 gerentes de

Europa Despues del analisis estadistico de los resultados obtuvieron un formato de 32

aseveraciones agrupadas segn 10 factores, que representan una nueva propuesta

consistente con la teora de Administracinpor Calidad Total:

Adnumstracion del persona! y del chente se refiere a que la compafua debe contar con

planes reiacionados con los recursos humanos, sistemas de medicion y reconocimiento

hacia el personal asi como relaciones adecuadas con el cliente.

27
Relaciones con proveedores: busca el aseguramiento de la calidad del proveedor

mediante el apoyo hacia los mismos para mejorar su respuesta, lo cual debe estar

estabiecido en los planes de la empresa.

Comunicacin de las mejoras: para establecer las acciones de mejora es necesario

contar con la informacin sobre: costos de calidad, necesidades de educaciOn y

entrenamiento y comparacin con la competencia mediante ci benchmarking. Las

mejoras obtenidas deben serpromovidas aluera de la compaa.

Orientacin a la satisfaccin del cliente: se logra mediante la comparaciOn de la

satisfacciOn con productos o servicios de La competencia, determinaciOn de las mejoras

obtenidas y establecimiento de pollticas y garantlas adecuadas.

AdministraciOn de la interfase extema: Cs ci reconocimiento de la responsabilidad de la

empresa hacia la salad y seguridad pubhca asi como del medio ambiente Adems este

punto mcluye la determinacion de las necesidades futuras de los chentes para disear

los procesos adecuados.

Adininistracin Estratgica: Los planes y estrategias deben estar enfocadas a! largo

plazo con ia consideraciOn de los siguientes aspectos: mejora de los procesos,

satisfacciOn del personal, compromiso con la calidad, informaciOn sobre costos y

desempeflo

Estructura de los equipos se requiere de cierta estructura organizacional que soporte el

sistema de cahdad Ademas se requiere el uso de tecmcas pam la identificacion de

procesos clave, clientes y proveedores

28
 Planeacin de la operaciOn: se enfoca al desarrollo e implantacin de estrategias de

corto piazo que logren los requerimientos de desempeflo.

Mejora continua de los sistemas de medicin: se requiere Ia administracin de

informacin que apoye la evaluacin y mejora de procesos, prcticas, productos y

servicios.

Cultura de calidad corporativa: es la promociOn hacia toda Ia organizaciOn de un

compromiso hacia la mejora continua y el sistema de calidad para lograr las metas de

largo plazo.

Henry A. Wiebe y Hung-Yi Wu (1997) desarrollaron una herramienta simple pam ser usada

en lugar de la escala compieta del modelo MBNQA con dos propOsitos bsicos: poder

evaluar ci desempeflo de la empresa en congruencia con ci premio Malcolm Baidrige e

identificar las fuerzas y debilidades de la empresa pam tomar acciones correctivas en las

areas de oportunidad identificadas Para lograr el objetivo se desarrollO un cuestionarlo de

136 preguntas que se relacionan con los aspectos de cahdad asi como estudios empincos

anteriores y se aplic a personas de la alta admirnstraciOn de empresas que se han inscrito

para obtener ci premio. A partir del anlisis de los resultados se redujo ci ni~merode

preguntas, de manera que se puede predecir la puntuaciOn con un alfa de 0.68 a 0.9 con el

cuestionario obtenido.

Mark Graham Brown (1997) propone un cuestionano de 77 preguntas que puede vanar en

un 25% con ci resultado real del comit del premio, sin embargo, es sOlo una propuesta

para dar a conocer a los ejecutivos de la compaflia los conceptos del modelo y dar una idea

del estado de la orgamzacion respecto a Ia calidad total

29
Michael Cavatta (1997) propone un cuestionario de 52 preguntas basado en las siete

secciones del premio y recomienda: revisar las calificaciones menores para planear canibios

y calcular la puntuacin global para determinar la posicion de la empresa respecto a!

premio.

2.3.2 Modelos con combinacin de premios y tcnicas

Tito Conti (1997) propone un modelo compieto de diagnostico organizacional basado en

los modelos Malcolm Baldrige y Europeo, el cuai se divide en tres partes (Figura 2.2):

Misin y objetivos: la identificacin de estos elementos es de gran importancia para

estabiecer un marco de referencia que pueda ser asociado a los resultados del negocio.

Procesos: se refiere a la cadena de valor mediante la cual, Ia empresa logra sus metas y

objetivos, la cual debe ser optimizada en cuanto a eficiencia para lograr la

competitividad

Factores sistemicos son factores que mvolucran a todo ci ambiente organizacional,

pero en ocasiones resultan dificiles de medir y de mterpretar porque se refieren a! estiio

de iiderazgo e involucramiento de los recursos humanos.

30
 Figura 2.2: Modelo de Tito Conti (1997)

En este auto-diagnOstico se involucra a toda la organizacin, mediante entrevistas, grupos

enfocados y cuestionanos Las entrevistas son reahzadas por un equipo fonnado por

personas de la compaa y se dingen principalmente a la alta direccin. La tcmca de

grupos de discusin se reahza con ia administracion media y el cuestionario se reahza a el

personal operativo y parte del persona! administrativo con el objetivo principal de evaluar

los factores sistmicos, los cuales solo sepueden analizar desde la perspectiva del personal.

Esta forma de diagnOstico toma como punto de pa tida los resultados de la organizaciOn

con Ia fmalidad de encontrar Ia siguiente informaciOn:

Djferencjas entre las metas y los resultados

Diferencias entre los resultados de ia empresa y dc la competencia

Diferencias entre el desempeflo actual y el deseado

Despues de encontrar estas diferencias, se procede a identificar los proccsos asociados a los

probiemas encontrados, para despucs proceder a ubicarlos en alguna de las siguientes

31
categorlas: liderazgo, estrategias y planes, recursos humanos, arquitectura organizacional u

otros recursos (Figura 2.3).

Figura 2.3: Identificacin de procesos asociados a los problemas (Conti, 1997)

Thomas Jackson (1996) propone un modelo basado en varios modelos organizacionales

como los premios Dcmmg, Malcolm Baldnge y Shingo, y tcmcas como justo a tiempo,

Hoshm Kann entre otras Este diagnostico es reahzado por la alta administracin de la

empresa, o bien por equipos interdisciplinarios formados per gerentes de alto nivel. El

modelo involucra los siguientes nueve puntos principales que se clasifican en estrategia,

estructura o fuerzas (Figura 2.4):

32
 Figura 2.4: Modelo de Thomas Jackson (1996)

Enfoque al cliente: se refiere a los procesos que existen en la compaflia para asegurar

que al cliente se le entregan productos segn sus requerimientos e involucra a las areas

desde diseflo, produccion y distribucin. Este punto impacta directamente en las

ganancias al obtener la meta de cero insatisfacciOn del ciente.

Liderazgo: es la habilidad que tiene el equipo de alta direccin para traducir las

necesidades del chente a ia administracin de la empresa en cuanto a sus politicas,

estructura y fortalezas Se logra este factor cuando se cumple la completa alineacin de

los recursos humanos a los objetivos de la organizacin.

Organizacin esbelta: es la estructura de equipos interfuncionales con responsabilidad

sobre los requerimientos del mercado con la finalidad de eliminar burocracia y

minimizar costos innecesarios.

Asociacion con stakeholders son las condiciones que deben desarrollarse efectivamente

para lograr la satisfaccion de todos los stakeholders empleados, proveedores y

sociedad

33
Arquitectura del sistema de informacin: cs Ia administracin de la informacin

referente a las medidas que reportan el desempeo, contabilidad y administraciOn

visual, el cual debe ser accesible para los equipos involucrados.

Cultura de mejora continua: los equipos de trabajo e individuos deben analizar las

causas raIz de las diferencias entre metas y resultados y proponer soluciones creativas

de mejora.

Produccin esbelta: incluye tcnicas para la reduccin de los desperdicios, como

reducciOn en los tiempos de cambio de herramienta, sistemas de justo a tiempo,

sistemas a prueba de crrores yotros mtodos similares.

Administracin esbelta del equipo: se refiere a! mantenimiento productivo total (TPM

por sus siglas en mgles), adems de una operaciOn eficiente con dispombilidad dc

equipo y sistemas efectivos

Ingenieria esbelta se refiere a Ia practica de mgemena concurrente y los medios

necesarios para diseflar de forma rpida y eficiente los nuevos productos segn la

preferencia del ciicnte.

34
2.3.3 Modelos de calidad tomados de la literatura referente al tema

Sanjay L. Ahire, Damodar Y. Golhar y Matthew A. Waller (1996) desarrollaron y validaron

un modelo de AdministraciOn por calidad total sobre la base de una revision dc Ia literatura

con el siguiente objetivo:

Identificar los aspectos que deben incluir las organizaciones con tin sistema de calidad

total y desarrollar una escaia que pueda mcdirios.

Validar la escala empiricamente

Conducir una invcstigacion preliminar de las relaciones cntre los aspectos.

Los puntos del modelo desarrollado son los siguientes:

Compromiso de la alta administracion csto se mamfiesta cuando ci programa dc

calidad es parte de la estrategia de negocio y se proporcionan los recursos necesarios

para la impiantacion del mismo Deben establecerse metas dc calidad pam toda ia

organizacion y mostrarse mayor importancia a la cahdad que a los costos y el programa

de produccin. La cvaluacin del desempefio de la gerencia debe basarse en su

aportaclon a Ia cahdad

Enfoque al cliente las quejas de los chentes deben ser tomadas en cuenta pam la

mejora de los procesos y la satisfaccion dci cliente debe ser medida pam proporcionar

retroalimentacion a las areas operativas

Administracion de proveedores deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos con

relacion a los proveedores calidad por encima del preclo, capacidad tcmca, capacidad

35
financiera y desempeflo en la entrega. Por parte de la empresa, debe procurarle a!

proveedor apoyo y relacioncs de largo plazo

Administracin del diseuio para la calidad: para obtener discflos adecuados en ciclos

cortos, sc requicre la formaciOn de cquipos interdisciplinarios que combinen la

expericncia de operacin con la de mercadotecnia y la utilizaciOn de tcnicas como la

de Taguchi, Shingo, Despliegue de la FunciOn de Calidad (QFD per sus siglas en

ingles).

Benchmarking: para lograr una mejora en Ia calidad dcl producto y su costo es

importantc utilizar el conocimiento de las mejores compafiuas del mismo giro, o bien,

compaflias con mejorcs prcticas con otro giro.

Utilizacin de CEP: ci Control EstadIstico de Procesos es muy til pam minimizar los

problemas de calidad en ci area de manufactura, sin embargo se requiere que los

empleados cuenten con los conocimientos necesarios y que se utilicen los resuitados

para mejorar los procesos.

Utilizacin de la informacin interna: sc refiere a! manejo y accesibiiidad de la

informacin sobre los indicadores obtenidos en: la satisfacciOn del cliente, desempeflo

en manufactura mediante ci CEP y benchmarking, costos de calidad, defectos y

retrabajo. Estos indicadores deben ser utilizados para tomar accioncs pam mejorar el

desempeflo de la organizaciOn y estar alineados con los planes de la misma.

36
 Involucramiento del personal: se puede rcalizar mediante Ia utilizaciOn de circulos de

calidad, equipos interfuncionales, implantaciOn de un sistema de sugcrcncias, incentivos

financieros y programas de reparto de utilidades.

Entrenamienro al personal: ci personal debe ser entrenado en los conceptos de caiidad

y en las herramientas asociadas, por lo que sc debe llevar un sistema de mediciOn que

considere ci nUmero dc empleados capacitados y la satisfacciOn de los mismos sobre ci

entrenamiento obtenido.

Calidad del producto: la calidad del producto debe ser medida en funciOn de la

comparaciOn con la competencia, confonnidad con las especificaciones, durabilidad,

porcentaje de desperdicio y retrabajo.

Desempeuio de losproveedores: los proveedores son de gran importancia para lograr un

buen desempeflo en la organizaciOn, por lo cual se requiere que entreguen productos

que concuerden con las especificaciones conflabies y duraderas. La empresa debe

cooperar con los proveedores para resolver sus problemas de caiidad.

A partir de estos conceptos desarrollaron un cuestionario de 60 aseveraciones que enviaron

a 371 empresas manufactureras dcl Sector automotor, cuyos resultados sirvieron de base

para validar ci modelo.

Humberto Cant (1997) desarroll un modeio organizacional para encontrar la relaciOn

entre la rentabiiidad de las empresas mexicanas en congrucncia con la presencia de un

modelo de Administracin por Calidad Total y est formado por sietc sistemas bsicos

(Figura 2.5):

37
Liderazgo: La aita administraciOn debe estar comprometida a cumplir con Ia misiOn y

vision de la compaflfa a travs de la incorporacin de valores y postulados de calidad en

el sistema organizacional. Adems debc procurar ci crecimiento de la compaffla y su

competitividad buscando Ia satisfaccin de los stakeholders.

Planeacin Estratgica: La planeaciOn es necesaria pam buscar una posiciOn

estrategica. Estas acciones deben estar encaminadas a la satisfacciOn de las necesidades

y expectativas del cliente. Algunas de las tcnicas asociadas son la reingenieria y ci

benchmarking.

Mercadotecnia: ci enfoque en la operaciOn del negocio hacia la satisfacciOn del cliente

debe tomar en consideraciOn la forma en que ste decide cOmo y qu comprar, asI como

las estrategias y acciones utilizadas per los competidores para ganar mercado.

Administracin de las operaciones y control de proceso: debe haber una definiciOn de

metas de mejora asI como revisiones del cumpliiniento de las mismas. Los planes pam

diseflar los productos y servicios deben estar en concordancia con las necesidades del

cliente. Los procesos productivos y ci sistema de informaciOn deben ser adecuados para

cumplir con la capacidad necesaria con tcnicas para ia prevenciOn, control y

mejoramiento de los mismos.

Administracin del comportamiento humano: la competitividad del negocio requicre un

ambiente de cultura de calidad reforzado por ci entrenamiento, educaciOn y

reconocimiento y recompensas al personal.

38
Administracin de proveedores: inciuye mtodos para administrar la relacin con los

proveedores, asegurando la calidad de sus productos y servicios hacia la organizacin.

Mejoramiento de la calidad: a travs de un comit directivo de calidad, se anaiiza la

informacin sobre Ia medicin del desempeflo organizacional y se realizan auditorlas

para verificar el mejoramiento del sistema.

Figura 2.5: Modelo de Humberto Cant (1997)

39
San Singh Soin (1992) propone un mtodo de revision a! sistema de calidad basado en un

modelo de 5 principios principales:

Obsesin al cliente: cste aspecto incluye las actividades necesarias para tener satisfecho

al cliente.

Elproceso de planeacin: es la mejor manera de mostrar e implantar ci compromiso de

la administraciOn hacia la satisfacciOn de consumidores y empleados, mejoramiento

continuo y planeaciOn para el futuro. Este es uno de los procesos ms importantes en

cualquier organizacin.

El ciclo de mejora: es cl procedimiento para asegurar la efectividad de los mtodos de

mejora en Ia reducciOn de probicmas a travs del ciclo planear, hacer, verificar y actuar.

Administracin deiproceso diario: asegura la adecuada administraciOn dIa a dIa de los

procesos dave del negocio para obtener bajos costos y mejoras.

Parricipacin de los empleados: todo ci personal debe ser educado en tcnicas de

calidad para asegurar ci alto grado de participaciOn. Adems ia administraciOn debe

involucrar al personal a la biisqueda de una mcta comi~n.

El mtodo propuesto para revisar el cumplimiento de estos aspectos se basa en

presentaciones por parte del coordinador de cada departamento sobre sus planes, ciclos dc

mejora y procesos. El contenido mostrado es evaluado por un equipo entrenado sobre el

modelo de calidad a travs de tres agendas con duraciOn de 17 horas para las primeras dos y

9 para la ltima. Para determinar la calificaciOn, se establecen criterios de evaiuacin de 1

al 4 tomando como referencia una lista de aspectos relacionados con cada nivel del modelo.

40
Finalmente, ci equipo evaluador elabora un reporte que contiene las fuerzas, debilidades y

oportunidades de mejora con relaciOn a cada uno de los aspectos del modelo.

2.4 Comparacin de los modelos

Despus de analizar Ia informaciOn de los modelos presentados, se generO La tabla 2.4 con

las caracterIsticas comunes critic ellos y se agruparon por afmidad en las siguientes

categorias:

Dcfinicin del negocio

Pianeacin

Medicindel desenipeflo

Cliente externo

Cliente interno

Personal

Proveedores

Procesos

Sociedad y Medio Ambiente

Resultados

La descripcin de cada categorla asI como la interaccin entre las mismas se muestran en ci

siguiente capItulo.

41
 CAPITULO 3

METODOLOGIA UTILIZADA

3.1 Justificacin del mtodo de investigacin

Para validar el mtodo de diagnstico organizacional desarroilado se utiliza la logica del

mtodo conocido como: lnvestigacin por casos de estudio (Yin, 1994), el cual Cs

apropiado para investigaciones de carcter situacional.

Yin menciona que el enfoque de investigacin por casos de estudio es similar a desarroliar

experimentos aisiados a partir de los cuales pueden establecerse conciusiones a travs de

datos cualitativos o experimentos que dependen de una situaciOn especial pam cada caso.

Este tipo de metodologia no tiene la misma fuerza en la evidencia que un estudio reahzado

estadisticamente por medio de pruebas de hipotesis, pero Ia complejidad y demanda del

proceso de diagnostico por parte de las empresas es lumtado para ci tiempo de aplicacin

de la investigacion

El mtodo de investigacin por casos de estudio contempla la secuencia de ties etapas:

1 Definicin y diseflo en esta etapa se desarrolia la teona, la forma de seleccionar los

casos y la definicin del mtodo de diagnOstico.

2 Preparacion, recoieccin y anahsis de datos es el desarrollo de casos de forma umtana

o multiple y el desarroilo del reporte individual para cada uno con las conclusiones

sobre lo que se demostro y no demostro

43
3. Anlisis global y conclusiones: se obtienen y documentan las conclusiones de los casos

desarrollados

3.2 DefiniciOn y diseo de la investigacin

La definicin de la investigacin se realiz en base a la necesidad del Ccntro de Caiidad de

desarrollar un mtodo de diagnstico sencillo que pudicra aplicarse a diferentes mercados.

El modelo debe encontrar areas de oportunidad en su sistema de administracin pam

proponer a la empresa que soiicita servicios de consultorla una evolucin hacia la

Administracin por Calidad Total partiendo dcl nivei actual.

3.2.1 Desarrollo de la fundamentacin terica

Para ci desarrollo de la investigacin, se llev a cabo una revisin de la literatura referente

a modelos basados en la teoria de Administracin por Calidad Total y otros diagnsticos

organizacionales. Las principales fuentes de informacin son las siguientes:

Libros

Artfculos de investigaciOn

Revistas

Tesis

Folletos y manuales de modelos de Premios Nacionales

Pginas de internet de organismos oficiales, nacionales e internacionales.

44
Al tener la recopilacin de la informacin encontrada, los modelos de diagnstico

organizacional se clasificaron de acuerdo a lo siguiente:

Modelos de premios nacionales: Premio Deming, Premio Malcolm Baidrige y Premio

Nacional de Calidad.

Modelos de Administracin por calidad total: son los obtenidos tomando como

referencia los modelos nacionales o bien la literatura de calidad total.

3.2.2 Seleccin de casos de estudio

Los casos que se documentan en este estudio fueron determinados por las siguientes

circunstancias:

Dos de los casos consisten en diagnsticos a empresas que solicitaron servicios de

consultorla relacionados con Administracin por Calidad Total al Centro de Calidad

durante ci perlodo de aplicacin de la investigacin.

El tercer caso es una empresa que actualmente es cliente del Centro de Calidad y

accedi a ilevar a cabo el proceso.

3.2.3 Defmicin del mtodo de diagnstico

El mtodo de djagnstico cuenta con variables de medicin que estn fundamentadas en la

comparacin de los modelos organizacionales de la literatura revisada. Los elementos que

se miden en el proceso de diagnstico son los siguientes:

Definicin del negocio

45
 Planeacin

Clientes

Medicin del desempeflo

Interaccin de los elementos anteriores

3.3 Preparacin, recoleccin y anIlisis de casos

La etapa de recoleccin y anlisis de casos comprende la aplicacin del mtodo de

diagnstico y la documentacin de las conclusiones encontradas para cada uno.

El mtodo de diagnstico contempla diversas fuentes de informacin desde varios puntos

de vista, lo cual incrementa la calidad del estudio en forma considerable (Yin, 1994):

Se utilizan hasta tres herramientas de obtencion de informacin diferentes dos tipos de

cuestionarios y entrevistas

Las personas involucradas corresponden a muy diversos escalones organizacionales los

pnmeros tres mveles organizacionales y el personal operativo.

La forma en que se deben lievar a cabo la aplicacion tanto de los cuestionarios como las

entrevistas se describe en el siguiente capitulo con detalle.

La documentacin de cada uno de los casos incluye las grficas y formatos especificados en

el proceso de evaluacion de resultados de la informacin obtenida con las herramientas

mencionadas.

46
3.4 Anlisis y conclusiones

En la etapa de anlisis y conclusiones se analizaron las ventajas y desventajas del mtodo

propuesto asI como las aportaciones principales del mismo.

Por la naturaleza del estudio por medio de casos, no es posible demostrar estadisticamente

la validez del mtodo de diagnstico organizacional a travs de los resultados obtenidos, sin

embargo, las conclusiones muestran el comportamiento del mtodo en su aplicacin a una

serie de situaciones reales.

A partirdel anlisis de resultados se desarrollaron algunas reflexiones de aprendizaje que se

obtuvierondurante ci desarrollo de Ia investigaciOn las cuales se presentan en el capitulo de

conclusiones al final del presente documento.

47
 CAPTULO 4

METODO DE DIAGNOSTICO

4.1 Introduccin

En EL presente capItulo se describen los elementos y la interaccin de los mismos de un

esquema organizacional basado en Ia comparacin de los modelos organizacionales y de

diagnostico analizados en ci capItulo anterior.

A partir del esquema desarrollado surge ci mtodo de diagnstico propuesto, el cual consta

de tres partes principales: entrevistas a los coordinadores de cada funcin de la

organizacin y administracin media y cuestionarios a! personal operativo.

Adems se muestra la forma de evaluacin e interpretacin de la informacin obtenida en

cada una de las etapas del diagnstico.

4.2 Esquema organizacional

A partir de la comparacin de los modelos organizacionales analizados en ci capitulo dos y

ia obtencin de elemcntos afines, se estabiece el esquema mostrado en la figura 4.1, donde

se muestra su integracinen forma dinmica:

48
La descripcin que se presenta a continuacin de los elementos del esquema se fundamenta

en la sIntesis de la informacin de los modelos organizacionales de acuerdo a los puntos

relacionados con los mismos en Ia tabia 2.4.

Definicin del negocio: es el compromiso de ia alta administracin sustentado en la misin,

vision y valores, el cual debe ser difundido y apiicado a lo ancho de la organizaciOn.

Planeacin: en cada entidad en la organizacin debe existir un proceso de planeaciOn a

travs dc estrategias debidamente sustentadas en Ia vision y misiOn, necesidades y

expectativas de sus clientes (intemos y/o externos) y debidamente asociadas con las metas

medibles y alcanzables.

Medicin de desempeo: se puede decir que el sistema de medicin de la organizacin es

un elemento crucial de la misma, pues al carecer de indicadores se pierde la referencia, no

se percibe ci movimiento de los procesos y se tiene absoluta ignorancia de lo que opinan los

ciientes (Carretero, Arroyo y Alvarez, 1994).

49
Procesos: son las acciones desarrolladas para generar un valor agregado en sus insumos y/o

entradas, para obtener un resultado que satisfaga los requerimientos del cliente del mismo

(Costa, 1994). Los procesos estn clasificados en:

Procesos clave o primarios: son los relacionados con la misiOn de ia organizacin y que

tienen un impacto directo con el ciiente extemo.

Procesos de apoyo: son los que tienen como cliente a los procesos clave del negocio

para que funcionen adecuadamente.

Clientes: en los modelos de calidad analizados, se mostr que debe haber acciones

espeelficas que tengan como objetivo principal lograr la satisfacciOn de los clientes, por lo

que este punto considera todos los clientes del sistema organizacional o stakeholders. Cada

grupo de clientes se describe a continuacin:

Cliente extemo: se refiere a las entidades o personas que reciben el producto o servicio

al final de cada cadena de valor de ia organizacin. Una empresa con esquemas de

calidad tiene metas y estrategias que se enfocan a mejorar el nivel de satisfacciOn de

este cliente de forma continua por medio de Ia superaein de sus expectativas.

Personal: son las personas que forman parte de la organizacin y que lievan a cabo las

actividades para cumplir con la misin y vision de la empresa. La satisfacciOn de estos

clientes es de gran importancia porque representan el principal motor que promueve los

ciclos de mejora continua dentro de la compaflia

Proveedores: son aquellas organizaciones o personas extemas a la organizacin que

proporcionan tin producto o servicio a la compaa. La satisfaccin de estos clientes se

50
 determina en proporcin con las relaciones dc confianza y de ayuda mutua que existen

entre cliente-proveedor.

Accionistas: en ci sentido estricto son los dueflos o socios de la organizacin, pero para

una compaflia donde hay muchos escalones organizacionales sobre al jerarquIa superior

de Ia misma, se deben incluir adems estos niveles como parte de los ciientes

accionistas. Las metas y estrategias encaminadas a mejorar la rentabilidad e imagen de

Ia empresa, buscan la satisfacciOn de esta parte del grupo de inters.

Sociedad y Medio Ambiente: se refiere a los vecinos, gobierno y aspectos relacionados

con las implicaciones de impacto ecolOgico.

En cuanto a los resultados, no se evalan en funciOn del nivel de desempeflo actual porque

no se esta comparando contra empresas similares, como es ci caso de los premios

nacionales, donde las empresas deben demostrar que su desempeflo es superior y digno de

reconocimiento

43 Herramientas de diagnstico

Las herramientas utilizadas para ci diagnOstico organizacional son de tres tipos:

Etapa previa Previo al estudio, es importante tener una entrevista con ci contacto de la

empresa para obtener Ia siguiente informacion

Tamaflo de la empresa en numero de empleados

Giro

Mercado que atienden y tipo de chentes

51
 Contribucin de cada una de las areas o departamentos a! valor del producto o

servicio

Para evaluar ci punto de Definicin del Negocio debe solicitarse la siguiente informaciOn,

en caso de contar con la misma:

Misin

VisiOn

Valores

Entrevistas: Las entrevistas deben ser realizadas a los primeros dos niveles

organizacionales de la empresa, sin embargo tambin pueden aplicarse a tin tercer nivel

en el caso de una empresa grande (ms de 250 personas) (El Premio Nacional de

Calidad, 1998). Si no es posible realizar entrevistas a todos los responsables de las

funciones de la organizaciOn se recomienda aplicarlas a los encargados de los procesos

clave y algunos de apoyo.

Cuestionarios: se aplican al personai operativo de la empresa.

Listas de verificacin: existen herramientas que evalan con detalie elementos y

actividades concretas del sistema organizacional como el Premio Deming, el

DiagnOstico Corporativo de Thomas Jackson (1996) y la norma de Calidad ISO 9000,

lo cual puede servir de apoyo, adecundolos segn se requiera.

52
4.3.1 La tcnica de la entrevista

La entrevista es una herramienta fundamental para obtener informacin sobre un proyecto

de consultorla (Hickman y Longman, 1994) y representa la etapa principal del diagnstico

propuesto. Su diseflo the planeado para que contara con las siguientes caracterIsticas:

Que pueda ser ejecutado porpersonas sin experiencia en implantacin de sistemas de

calidad

Que pueda ser estandarizado para cuaiquier tipo de empresa

Que proporcione informacin valiosa a partir de Ia cual se pueda recomendar una

propuesta de implantacin de un sistema de calidad.

La entrevista busca conocer el enfoque a clientes, medicin del desempeflo, estructura de

trabajo y estilos de toma de decisiones de la organizacion a travs de su proceso de

planeacin. Hay empresas que hacen reportes para competir en el Premio Malcolm

Baidrige y que muestran ciertos objetivos en los planes, manejan indicadores de desempeflo

sobre otras variables y resultados del negocio asociados con aspectos diferentes (Dupont,

1996), es decir, no hay congruencia en el ciclo pianear, hacer, verificar y actuar. La

entrevista propuesta busca determinar esta interaccin a travs de sus sistema de

planeacin. Cada meta debe tener indicadores, resultados y tin equipo de trabajo para su

ejecuciOn con el objetivo de mejorar aspectos relacionados con ciertos clientes de ia

organizacin.

Los indicadores de la organizacin permiten visualizar las variables que se controlan

(Kaplan y Norton, 1996). Sin embargo, en lugar de preguntar por los indicadores, la

53
entrevista parte de las metas prioritarias para la organizacin y a partir de elias se cuestiona

sobre los indicadores asociados a las mismas. Para ejemplificarlo est el caso de cierta

empresa (cliente del Centro de Calidad) donde se mide el tiempo de entrega a los clientes.

Si preguntara al gerente de ventas : se mide el tiempo de entrega a clientes?, la respuesta

seria afirmativa y se establecerlan conciusiones que benefician a la organizacion, sin

embargo, hasta la fecha no hay intenciones de mejorar dicho tiempo, ni se presenta ante ia

direccin ni hay planes concretos al respecto.

La entrevista rompe con los esquemas tradicionales de diagnstico basados en

cuestionarios. Estos cuestionarios estabiecen preguntas sobre aspectos que idealmente se

deberian tener, sin embargo, hay una brecha grande entre contar con ellos y daries Ia debida

importancia. En la misma empresa mencionada hay tin sistema de calidad basado en la

norma ISO que proporciona ciertos beneficios a! chente extemo, sm embargo, una junta de

resultados a Ia direcciOn esta basada en mdicadores netamente financieros donde el cliente

extemo esta ausente

La rnformacion obtemda en la entrevista es la pnondad de la organizacin, io que les

interesa mejorar, sobre lo cual invertir y trabajar con mayor esfuerzo. A travs de estas

prioridades se puede traducir el inters en cada uno de los clientes de la organizaciOn

(ciiente cxtemo, accionistas, personal, proveedores y sociedad), estilo de toma de

decisiones (vertical, horizontal, enfocado al cliente) y Ia forma de trabajar para las mismas

(funcional o interfuncional), ademas la mteraccion entre planes, mdicadores y resultados

54
4.3.1.1 Entrevista a la direccin o nivel jerrquico superior de Ia empresa

Los modelos de calidaci analizados (Tabla 2.4) coinciden en que ci compromiso de ia alta

direccin Cs vital para el xito del programa de calidad, sin embargo desde el momento que

solicita apoyo a una empresa de consultoria sobre el tema, se muestra el inters por iniciar

el cambio en esta direcciOn. En ocasiones, el contacto con la empresa es por medio de otra

persona diferente a! director, pero es importante hacer hincapi que se necesita esta

entrevista que sin duda aiguna aumentar las probabilidades de xito del programa de

calidad. Esta primera parte de Ia entrevista con el director, consta dc preguntas que buscan

obtener informaciOn cualitativa que ayude al consultor a entender las necesidades de la

empresa en relaciOn a la impiantaciOn de tin sistema de calidad total.

El objetivo de ia entrevista es ci siguiente:

1 Conocer las necesidades dcl chente segun Robert H Shafifer (1997) uno de los errores

cometidos en consultona es que los proyectos son definidos en trminos de los

productos y servicios del consultor, en lugar de las metas que ci cliente desea obtener

Por esta razon cs importante determinar en resultados tangibles y medibles ias

aportaciones que a las que puede contribuir ci consultor, de esta manera ambos tienen

claro cl enfoquc que desean obtener y pueden trabajar en Ia misma direccin para

lograrlo

Para aumentar las probabilidades de xito del programa de calidad (Abou, Kalmowski y

Shin, 1998) se recomienda realizar ciertas preguntas a la direccion antes de imciar ci

proceso

55
 ~,Quees Ia Administracin por Calidad Total?

~,Porqueconsideranecesario un programa de ACT?

~,Culesson las areas crIticas que requieren un cambio significativo?

~,Cmose define el xito de Ia empresa?

Uno de los crrores que comnmcnte comenten las empresas consultoras es que hacen

sugerencias que el cliente no est interesado en implantar (Shaffer, 1997). Por esta razOn es

importante hacer Ia siguiente pregunta:

~,Qu tipo de cambios csperaria usted que recomendramos durante ci proceso de

impiantacin del programa de Calidad?

4.3.1.2 Entrevistas al nivel jerrquico superior, los coordinadores de cada funcin y

tercer nivel organizacional.

Este grupo de entrevistas es la forma de obtener Ia parte ms importantc de ia informaciOn

para ci diagnOstico. Como se mencionO antcriormente estn dirigidas pam realizarse a los

primeros dos niveles organizacionaies, procurando cubrir todos los procesos dave del

negocio y aigunos de apoyo. Solo se recomienda continuar a tin tercer nivei en ci caso de

organizaciones de medianas a grandes.

Este grupo de entrevistas esta ligado con varios aspectos del csquema (Figura 4.1):

Planeaciu, Medicin del Desempeo y Clientes adems de las interacciones entre los

mismos.

56
Para obtener la inforniacin es recomendable hacer sentir a! entrevistado cOmodo, por lo

tanto se requicrc de una actitud positiva y abierta, con la disposicin de escuchar las

opiniones. Segi~inla investigacin de Timothy Clark y C)raeme Siaman (1998), la impresiOn

que cause ci consultor antes dc la compra del servicio es la dave de la yenta del mismo

pues el cliente tomar Ia decision sobre la base de la calidad dc la interaccin y La

percepciOn que adquiera en la primera impresiOn.

Las entrevistas tienen la estructura que se describe a continuacin:

Inicio:

PresentaciOn persona! por ambas partes: en esta parte se presentan ci entrevistador y el

entrevistado y se recomienda que ci primero recuerde en todo momento ci nombre del

segundo, lo cual es de suma importancia, porque en ci resto de la conversaeiOn se

rccomienda que lo liame por su nombre.

Dar a conocer a! entrevistado el objetivo de la entrevista:

Esta entrevista es parte de tin proceso para conocer a Ia empresa en trminos de su

forma de trabajar y sugerir un esquema de trabajo acorde a sus necesidades que cuente

con las caracterIsticas de Ia AdministraciOn por Calidad Total. Se menciona quc sus

aportaciones son de gran importancia y que se Ic agradece su tiempo para impuisar las

areas de oportunidad ms importantes de la compaiiia.

Solicitar a! entrevistado que describa ci area y a travs de la misin de la misma: esta

parte sirve a! entrevistador para ubicarse en ci mismo contexto y poder desarroilar

adecuadamente ci resto de la entrevista.

57
 Preguntar si considera a su funciOn como parte de un proceso dave o de apoyo, en caso

de la direcciOn general se omite esta parte.

Cuerpo de la entrevista

Prcguntar abiertamente las metas y objetivos que planteO para ci area en cI aflo en curso

(cuando han transcurrido ms de seis meses) o bien ci aflo anterior. En ci caso quc las

metas sean muchas, se pide a! entrevistado que mencione aquellas que le han implicado

mayor consumo de tiempo, csfuerzo y presupuesto.

Para cada mcta se requiere preguntar si tiene aigthi indicador asociado. Existen metas

numricas muy concretas, pero puede presentarse ci caso de metas con indicadores de

tipo cualitativo, como la eiaboraciOn de un proyecto, que se mide a travs de fechas y

avances de cumpiimiento.

Como se trata de planes pasados, los cuales deben haber concluido en su cjecucin o

bien tiencn avance, la siguiente pregunta es sobre ci porcentaje de cumplimiento de Ia

meta planteada en tin inicio. Aqul se registra ci cumplimiento en porcentaje pam tener

una referencia del desempeflo sobre la misma que pucda ser comparable contra otras

metas.

Preguntar qu resuitados de los mencionados son presentados ante ci nivel

organizacional superior: es posible que las metas o indicadores sOlo sean de uso intemo

y no se presenten en juntas de resultados. La frecuencia de estas sesiones de

retroalimentacin dc avances carecc de importancia para este punto, es decir, hay

resultados como los de las encuestas al cliente quc sOlo se presentan una o dos veces a!

58
ao y otros como la rotacin que se prcsentan mensualmente, sin embargo, es muy

relevante saber cui es ia informaciOn final que recibe La dirccciOn porque es probable

que sta corresponda a la que se encaminan los esfuerzos de la empresa.

Para cada meta, se preguntan las estrategias, mtodos o herramientas que siguiO para

lograrla. Por ejemplo: la estrategia para reducir costos es a travs de reducir el tiempo

de mantenimiento.

Como siguiente paso es importante conocer ia forma en que fueron determinadas cada

una de las metas, lo cual puede resultar en alguno de los siguientes casos:

Nivel superior: los nuevos planes y proyectos fueron determinados por el nivel

jerrquico superior de la empresa. Por ejemplo: el director de Ia empresa determin

que ci tiempo promedio para reciutar personal debe ilegar a ser de dos semanas.

Individual: los planes de mejora fueron determinados por ia persona entrevistada de

acuerdo a su perspectiva dc los requerimientos de la empresa. Por ejemplo: el

gerente de recursos humanos determina que el tiempo promedio de reclutamiento

debe ser de dos semanas.

Individual y personal del area: los planes de mejora fueron determinados por el

coordinador del area en conjunto con el personal de la funciOn. Por ejemplo: el

gerente de recursos humanos y ci personal del departamento determinaron que el

tiempo dc reclutamiento debe ser de dos semanas.

El cliente del proceso del area: los planes de mejora fueron determinados por el

cliente del proceso. Por ejemplo: La gerencia de produccin determin pam la

59
 gerencia de recursos humanos que ci tiempo de reclutamiento debe ser de dos

semanas.

Es probable que el entrevistador pueda identificar ci cliente asociado con la meta

(cliente intemo, cliente extemo, personal, accionistas, proveedor o sociedad), sin

embargo, si no es claro o puede relacionarse con varios, se recomienda una descripciOn

mayor sobre quin o quines son los mayormente beneficiados con ci objetivo.

En relacin a la parte de ejecuciOn de la meta sc pregunta sobre las areas que estn

involucradas para lograr la meta planteada, lo cual puede ser a travs de dos respuestas:

Gerente y personal del area (funcional): se refiere a que la ejecucin de Ia meta se

lleva sOlo por el area entrevistada. Por ejemplo: ci area de recursos humanos reduce

ci nivel de ausentismo.

Areas jnvolucradas con la meta (interfuncional): la ejecuciOn de la meta se realiza

en conjunto con otras areas. Por ejemplo: ci area de recursos humanos y ci area de

produccin reducen ci thvel de absentismo.

Preguntar para cada una dc las metas, si han sido xitos o fracasos y a qu asocia dicho

resultado, io cual va a proporcionar informaciOn cualitativa que debe ser registrada a

travs de frases cortas.

4.3.2 Cuestionarios a nivel operativo

Este proceso de Ilevar a cabo a cuestionarios a nivcl operativo ha sido utilizado por

Elizabeth A. Anderson (1997), quien reaiiz un estudio pam conocer la opinion de los

empleados sobre la implantacin de un programa de calidad y la organizacin iogr

60
involucrar a! personal operativo para la retroalimentacin de los csfuerzos realizados a!

mismo tiempo que obtuvo informacin cuantitativaconfiable a! respecto.

Dianna Vass y Doris Kincadc (1999) tambin hicieron un estudio utilizando ia hcrramienta

del cuestionario al nivel operativo para verificar si el xito del programa de calidad estaba

relacionado con la satisfacciOn del personal, el cual demostrO quc las actitudes del mismo

influyen en el cumplimiento de Ia misiOn y metas de la organizaciOn.

Tito Conti (1997) utiliza el cuestionario al personal operativo como parte del diagnstico

organizacional para medir la opinion del mismo sobre aspcctos de relaciones

interpersonales y clima laboral.

En ci modelo de diagnstico propuesto, el cuestionario disefiado ai personal operativo

(sugerido por el autor de este estudio) busca un propOsito similar a ios mencionados:

ofrecer a la empresa informaciOn cuantitativa sobre diversos aspectos de su situacin actual

desde Ia perspectiva anOnima del persona! operativo.

El desarrollo del diagnOstico se realiz basndose en los cuestionarios propucstos por

aigunos de los autores mencionados (Anderson, 1997; Conti, 1997) y modelos

organizacionales revisados en el capitulo dos (Black y Porter, 1996; Ahire, Goihar y

Wailey, 1996). De cada cuestionario se seieccionaron las preguntas que pueden ser

respondidas por el personal operativo y se descartaron aqullas que estuvieran repetidas o

Similares. Adems sc agregaron preguntas asociadas a ia literatura de satisfaccin del

personal (Gordon, 1997) para obtener informaciOn sobre la opiniOn dc uno de los clientes

disponibles dcntro de la organizaciOn. De esta manera ci cuestionario cuenta con las

Siguientes areas principales:

61
Elementos del sistema humano:

Necesidades bsicas: Se refierc a las necesidades dcl ser humano como

compensaciOn adecuada, condiciones fiSicas de trabajo adccuadas y seguridad tanto

fisica como de relaciOn de largo plazo con la compaia (Herzberg, 1968).

Trabajo en equipo: una de las caracterIsticas de los modeios de calidad es ci trabajo

en cquipo, ci cual debe ser un ambiente propicio pam la generaciOn de ideas.

Comunicacin: se rcfiere a las relaciones interpersonaics agradabies dentro de una

cultura de calidad tanto entre los compafieros de trabajo como jefe-subordinado.

EvaluaciOn dcl desempcfio: Por io general cuando se evaia ci desempeflo de una

persona, se enfoca esta mediciOn a los resultados tangiblcs dc ia misma, los cuales

pueden estar afectados por condiciones extemas que no estuvieron a su alcance, per

esta razOn la evaiuaciOn dci descmpeflo debe estar enfocada a la evaluacin del

proceso que la persona realiza (Falconi, 1992).

Capacitacin: la capacitaciOn debc estar encaininada a los donceptos dc calidad,

herrainientas para ia toma de decisioncs y entrenamiento tcriico sobre Ia funcin

que deSempefia La persona.

Sistema de sugerencias: El sistema de sugerencias no dcbe basarse en tin buzOn,

porque dificilmente las personas se dan tiempo para ilcvarlas, sobre todo si no hay

una estructura que Soporte al sistema para implantarlas. Las sugerencias se recopilan

a travs de entrevistas vcrbales con diversas personas, las cuales se deben clasificar

62
 y enviar al encargado que le corresponda su implantacin y seguimiento

(Falconi,1992).

Reconocimiento y recompensas: Las personas necesitan ser rccompensadas para

fomentarlas a ser ms productivas (Halloran, 1996). Debc existir reconocimiento y

recompensas tanto de forma individual como en equipo (Knouse, 1995)

Facuitad de actuar: la toma de decisiones en tin programa dc calidad se realiza

mcdiante anlisis de causas raIz y se motiva al personal a rea!izarla.

Percepcin delpersonal operativo sobre elementos del sistema organizacional:

Comunicacin de la misiOn, visiOn y valores: el personal debe conocer y compartir

la misiOn y visiOn de la compafila(Anderson, 1997).

InteracciOn con ci nivei superior: la alta direcciOn despliega sus metas, predica con

el ejemplo y los motiva hacia ci compromiso y la cuitura de ca!idad.

Enfoque a! clicnte cxtemo: la alta direcciOn muestra alto inters per el cliente

extemo y ci persona! operativo actha con esta prioridad.

Soporte a! cliente interno: se refierc a! conocimiento claro del cliente intemo y la

evaluaciOn los departamentos que apoyan a cada area.

Recursos y equipo pam trabajar: los recursos con los que cuenta el personal son los

nccesarios y suficientes para realizar adecuadamente su trabajo.

Documentacin: los procesos estn documentados y el personal operativo colabora

al desarroilo de los mismos.

63
 Manejo de indicadores: el persona! cuenta con indicadores relacionados con ci

cliente de su area para establecer mejora continua en los mismos.

Administracin de proveedores: percepcin del desempeo de los proveedores de Ia

organizacin.

4.4 Evaluacjn de los resultados

La evaluacin de resultados se hace de acuerdo a los elementos del esquema conceptual

(Figura 4.1):

Definicin del negocio: se realiza una cvaluacin de ia misiOn, vision y vaiores de la

emprcsa a! compararlos con recomendaciones estabiecidas en la iiteratura.

Planeacin: se realiza una anlisis de los estiios principales dc toma de decisiones a

travs de una representacin grfica. Adems se revisa el despliegue de metas a travs

dc los niveles organizacionales cntrevistados.

Clienres: se hace una represcntacin grfica pam realizar un aniisis comparativo del

enfoque a los diversos ciientes dc la organizacin. Adems se representan grficamente

los resultados del cuestionario al personal operativo.

Evaluacin de losprocesos a traves de los esquemas de trabajo: se analiza los tipos de

equipos de trabajo para llevar a cabo ci logro de las metas.

Medicin del desempeo: se hace una anlisis de los indicadores principaics a travs de

una estratificaciOn de los mismos por tipo y cliente.

64
 Interaccin de los elementos: se analiza la interaccin de la definicin del negocio,

planeacin, indicadores, clientes y resultados.

4.4.1 Evaluacin de la definicin del negocio

Para establecer la definicin del negocio, se han hecho algunos estudios referentes a! tema

para determinar la mejor manera de establecer la misin, vision y valores de la

organizacin.

Misin:

La misin corresponde al estado en que la alta administracin desea ver convertida la

empresa en ci mediano plazo, que mercados servir, cOmo administrara el negocio y cOmo

crecer la compaIa (Matias, Gonzalez y otros, 1995). La misin debe describir claramente

la forma en que la organizacin va a satisfacer las necesidades del cliente y grupos de

inters (Cant, 1997).

En tin estudio que realiz Christopher K. Bart (1998) a 72 empresas americanas encontrO

que las compaillas innovadoras muestran con mayor frecuencia los siguientes elementos en

su misin en comparacin con las empresas no innovadoras:

Preocupacin por los clientes: no debe defmirse en cuanto a tin segmento de mercado, o

poruna categorla estadstica, sino en funcin de sus necesidades (Aibretch, 1994)

Estrategia competitiva: tienen muy clara y definida la estrategia en la que se enfoca el

negocio para ser competitivo

65
 Estndares de comportamiento: tienen un alto nfasis en la definicion del

comportamiento esperado por los empleados, lo cual hace que hagan importantes

contribuciones.

Una meta grande.

Objetivos financieros: estos se mencionan de forma vaga, pam mantener de forma

general Ia misin y no fundamentar la motivacin de los empleados en ellos.

Objetivos no financieros: las empresas que tienen slo enfoque financiero sOlo lograr

metas de corto plazo (Kaplan y Norton, 1996)

TecnologIa defmida: las empresas debe seleccionar adecuadamente su tecnologia con

un enfoque en los productos o servicios estratgicos.

PreocupaciOn por la sobrevivencia.

Preocupacin por los empleados y accionistas: las empresas innovadoras tienen tin

balance en el enfoque en todos sus stakeholders.

Las razones que tienen las empresas innovadoras para establecer su misiOn son las

siguientes:

Contar con tin propsito comn

Crear valores compartidos

Enfatizar el inters por los stakeholders

Inspirar a los empleados

66
Las aportaciones mostradas sirven como marco de referencia y de comparacin de Ia

misin proporcionada por el cliente y las caracteristicas ideales con las que debe contar. En

el reporte entregado al cliente se deben de describir las fuerzas y debilidades de Ia misiOn y

complementarlo con los resultados obtenidos en los cuestionarios en las preguntas

relacionadas. La tabla 4.1 puede servir de referencia pam evaluar cualitativamente la

misin, colocando una cuando si cuente con Ia caracterIstica correspondiente:

Tabla 4.1 Evaluacinde la misin de la organizacin

VisiOn:

La visiOn es el sueflo de Ia alta administraciOn donde visualiza la posicin que se quiere

alcanzar en los prOximos 10 15 afios dentro de su entomo socioeconOmico (Matas,

Gonzalez y otros, 1995).

Pana James C. Collins y Jerry I. Porras (1996) quienes hicieron tin estudio en compafilas

exitosas e innovadoras, determinan que la visiOn debe tener dos componentes principales:

Ideologla principal de la compaa: defme la idea sobre la que se sustenta Ia compaa y

el porqu de su existencia.

67
 Visualizacin del futuro: es lo que la compafila espera crear, logar o ser, lo cual debe

representar tin cambio significativo.

Seg~inKeith Denton (1997), Ia visiOn debe tener un enfoque interno y positivo, por ejemplo

ampliar la variedad de servicios, disefiar nuevos productos o determinar tin nivel superior

de satisfaccin del cliente. La visiOn no debe estar condicionada por temores o derrotas o

por las amenazas que se puedan presentar en ci futuro, pues estarla enfocada de forma

negativa 0 extema.

Para Karl Albretch (1994) la visiOn debe contener los siguientes elementos:

Concepto enfocado: que se relacione con la compafila

PropOsito positivo: referirse a a!go que vale !a pena hacer, que crea valor, hace tma

contribuciOn y requiere compromiso de la gente

Oportunidad de xito: una idea que la gente pueda creer posible

Dc forma similar a Ia misiOn, secompara la visiOn de Ia compaflia con las recomendaciones

de los autores mencionados y se incluye en la propuesta las fuerzas y debilidades de Ia

actual visiOn complementando los resultados obtenidos en !a encuesta a! personal.

La tabla 4.2 puede servir de referencia para evaluar cualitativamente la visiOn, colocando

una cuando si cuente con la caracterIstica correspondiente:

68
 Tabla 4.2 Evaluacin de la visin de laorganizacin

Valores:

Definen un ideal comn y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina y

que les permita crecer como personas a cada uno de sus miembros. Los valores pueden

evaluarse en funcin del tipo de clientes a! que van enfocados, para lo cual se utiliza la

tabla 4.3.

Tabla 4.3 Evaluacin de los valores de la organizacin

69
4.4.2 Evaluacin de la planeacin

Existen varias formas de establecer las metas en una organizacin. En esta seccin se

muestran algunas tcnicas para determinarlas asI como sus indicadores asociados, de las

cuales la primera es la de Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) y la segunda es el

Hoshin Kanri (Soin,1992) . Despus se muestra la forma de evaluacin de la meta para

cada uno de los clientes segUn la propuesta de este estudio.

4.4.2.1 Esquemas de planeacin segn diversos autores

SegUn Kaplan y Norton (1992) lo que se mide es lo que obtiene, por lo que las metas y los

resultados del negocio deben ser balanceados en funciOn del siguiente modelo.

Figura 4.2: Modelo de planeacin de Kaplan y Norton

Las dimensiones del modelo deben estar balanceadas en cuando a metas e indicadores de

acuerdo a las siguientes cuatros perspectivas bsicas:

70
 Perspectiva del cliente: desde el punto de vista del cliente, los indicadores que se

relacionan con su satisfaccin son: calidad, tiempo de entrega, desempeflo, servicio y

costo.

Perspectiva intema: los indicadores del cliente extemo deben traducirse en indicadores

de desempeflo de los procesos intemos que tienen mayor impacto en los mismos, por

ejemplo: productividad, tiempos de ciclo, calidad y desempeflo del personal. Algunas

compafilas miden los procedimientos estratgicos o tecnologia critica de la que depende

ci liderazgo en ci mercado.

Perspectiva de innovaciOn y aprendizaje: la Utica manera de crecer como compafila es

mediante la creaciOn de mayor valor a! cliente con nuevos productos o mejores

procesos para penetrar en nuevos mercados que permitan a la compafila ser ms

rentable. Los indicadores relacionados con esta perspectiva son: tiempo de desarrollo de

nuevos productos asi como su introducciOn en e! mercado.

Perspectiva financiera: Los indicadores ms comunes son rentabilidad y crecimiento,

sin embargo, no debe estar enfocada la mayor atencin en los aspectos financieros

porque lievan a tomar decisiones de corto plazo y las modificaciones resultantes no

mejoran ia satisfaccin del cliente o la motivaciOn del persona!.

Segi~inSarv Sing Soin (1992), durante la planeaciOn deben ser revisadas cuatro areas

Principales:

Calidad: incluye aspectos de satisfaccin del cliente asI como calidad en productos y

procesos.

71
 Costo: incluye todos los costos asI como aspectos de productividad el cual se ye

reflejado en las ganancias.

Entrega: incluye la nueva introduccin de productos y Ia entrega de los productos al

cliente.

EducaciOn: Ia educacin y cntrenaniiento del personal con aspectos organizacionales de

gran importancia

4.4.2.2 Evaluacin de la planeaciOn respecto al estilo de toma de decisiones en el

modelo propuesto.

El estilo de toma de decisiones se relaciona a! personal involucrado pam diseflar los planes

de la organizaciOn. SegUn la entrevista, cada meta est asociada con una forma de toma de

decisiones, las cuales se representan en fomiagrOflca a travs de una grfica de radar.

Para graficar la infonnaciOn obtenida se realiza lo siguiente:

1. Se obtiene la cantidad de metas asociadas con cada forma de toma de decisiones: nivel

superior, individual, individual y personal del area, cliente del proceso

2. Se suma ci total de metas de los clientes obtenidas en ci paso 1.

3. Se obtiene el porcentaje correspondiente que representa cada forma de toma de

decisiones del total de metas.

4. Se realiza una grfica de radar con los porcentajes correspondientes.

72
La grfica de radar muestra visualmente el perfil del estilo de determinacin de metas para

llevar a cabo la planeacin. La proporcin de utilizacin de cada estilo est representado

en el valor sobre el eje correspondiente. Para evaluar este aspecto se hace una comparacin

contra el esquemapropuesto en la tabla 4.4.

Tabla 4.4: Proporcin del tamao de cada seccin de acuerdo a la ACT

A continuacin se muestran algunos ejemplos de escenarios que pueden encontrarse al

desarrollar la grficajunto con la interpretacin y conclusin de los mismos.

73
Escenario A

Descripcin de la grfica: la caracteristica principal es que el valor del estilo individual es

notoriamente mayor al resto de las secciones (Figura 4.3).

Interpretacin de la grfIca: en la organizacin se trabaja de forma funcional y poco

colaborativa. Los responsables de cada funcin desconocen los objetivos generales del

negocio y los del cliente de su proceso.

Conclusiones: Se requiere tin despliegue de metas desde el nivel superior a partir de la

misin y visin del negocio (si existe). A partir de este proceso de debe procurar tin mayor

involucramiento del personal del area y clientes de proceso pam el diseo de planes de

mejora.

Figura 4.3: Ejemplo de escenario A

74
Escenario B

Descripcin de la grjIca: la caracterIstica de la grfica es que el eje de mayor valor

corresponde al estilo de toma de decisiones de nivel superior y es seguido por el de area

individual. (Figura 4.4).

Interpretacin de la grfica: los planes se despliegan desde el primer nivel organizacional

hacia abajo, pero no se considera a Ia administracin media para redefinirlos y que regresen

en sentido inverso. La organizacin tiene planes poco enfocados hacia el cliente del proceso

de cada funcin.

Conclusiones: se requiere involucrar a la administraciOn media y a! ciente del proceso en

el diseo de metas y estrategias de la compaa

Figura 4.4: Ejemplo del escenario B

75
Escenario C

Descripcin de la grfica: los valores de nivel superior, individual y cliente del proceso del

area son similares y considerablemente mayores que el individual y personal del area

(Figura 4.5).

Interpretacin de la grfica: los planes se despliegan desde el primer nivel organizacional

hacia abajo y adems se considera a! cliente del proceso para disefiarlos.

Conclusiones: Se requiere de tin esquema participativo para que los planes regresen en

sentido inverso, de manera que se involucre a la administracin media.

Figura 4.5: Ejemplo del escenario C

76
Escenario ACT

Descripcin de la grfica: el valor del eje de cliente del proceso es mayor con respecto a!

resto de las secciones, los valores que corresponden a la parte individual y persona! del

area y nivel superior son similares. Las sumas de los porcentajes de las areas mencionadas
representan ms del 95% del areatotal.

Interpretacin de la grfica: la organizacin realiza sus planes con dos insumos

principalmente, los objetivos generales del negocio y las necesidades del cliente de cada

proceso (intemo y extemo). El despliegue se realiza en direccin vertical en doble sentido

donde participa el persona! de Ia administracin media para mejorar o corregir los planes

establecidos.

Figura 4.6: Ejemplo del escenario ACT

77
4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en Ia planeaciOn.

Adems del anlisis grfico, se revisa la congruencia de las metas desde la direcciOn hasta

el tercer nivel entrevistado. Para llevar a cabo el despliegue de directrices u objetivos dc la

planeacin estratgica se requiere ci siguiente procedimiento (MatIas, Gonzalez y otros,

1995):

1. El proceso inicia tomando una directriz derivada de la planeaciOn estratgica con sus

respectivas estrategias para lograrlo (Figura 4.7).

2. La estrategia se convierte en la meta del siguiente nivel organizacionai, la cual debe

tener a su vez su estrategia o establecimiento de medios pam lograrla.

3. El proceso se repite cuantas veces sea necesario hasta !legar a un nivel operativo.

En cada etapa del proceso existe una negociaciOn vertical y horizontal pam invo!ucrar a!

personal a! diseflo de las metas. Una vez que se ha llegado a tin acuerdo en los objetivos

finales se concretan los planes de acciOn.

Para evaluar este despliegue en !a organizaciOn bajo estudio, se sigue un procedimiento

similar:

1. Se ubican las metas y estrategias de cada nivel organizacional en cada una de las tres

columnas de la figura 4.8.

2. Se revisa la conversiOn y congruencia de cada estrategia como un objetivo para el

siguiente nivel y se establecen conclusiones al respecto.

78
4.4.3 EvaluaciOn del enfoque a clientes

Para hacer el afl!iSiS se requiere representar los resultados en una grafica de radar. Cada

meta tiene asociada a uno 0 varios clientes, por lo que se pueden obtener proporciones de

objetivos por cada tipo de cliente. Para graficar la informaciOn obtenida se realiza lo

siguieflte

1. Se obtiene la cantidad de metas asociadas con cada tipo de dientes: cliente extemo,

cliente intemo, personal, proveedores, accionistas y sociedad y medio ambiente.

2. Obtiene ci total de metas de los clientes del paso 1.

3. Se obtiene ci porcentaje correspondiente que representa cada tipo de clientes en el total

de metas.

4. Se realiza una grfica de radar con los porcentajes correspondientes.

La grfica obtenida muestra visuahnente ci enfoque de la organizaciOn hacia cada uno sus

clientes. Para evaluar este aspecto se hace una comparaciOn contra ci esquema propuesto en

la tabla 4.5. El enfoque hacia cada tao de los cientes esta representado por ci valor de ca~a

eje en la grfica obtenida. Dc esta forma se puede comparar en forma cualitativa ci inters

de Ia organizaciOn por mejorar la satisfaccin de cada tao de los niismos.

80
 Tabla 4.5: Esquema propuesto sobre el enfoque acada cliente

Algunos ejemplos de escenarios que pueden presentarse al desarrollar la grfica junto con

su interpretacin y conclusiones, se muestran a continuacin:

Escenario 1

Descripcin de la grajica: ci valor en ci eje de accionistas Cs altamente predominante y con

respecto a! resto (Figura 4.9).

Jnterpretacin de la grafica: es una empresa tradicional con enfoque a la reduccin de

costos y gastos como valor principal de Ia empresa. Este tipo de empresas cuentan con

indicadores econOmicos nicamente.

Conclusiones: se requiere que se inicie tin proceso hacia ia planeaciOn de la mejora con

enfoque hacia el resto de los clientes, empezando porel cliente externo.

Figura 4.9: Ejemplo de escenario 1

82
Escenarlo 2

Descripcin de la gr4flca: el valor de los ejes de accionistas es el mayor y es seguido por el

del cliente externo (Figura 4.10).

Interpretacin de la grjIca: es una organizaciOn que busca como estrategia importante la

reducciOn de costos y gastos, pero ya ha empezado a darle importancia a otros clientes.

Conclusiones: se requiere un enfoque mayor a! cliente intemo y planes concretos

relacionados con el persona!.

Figura 4.10: Ejemplo de escenario 2

83
Escenario 3

Descripcin de la grfica: el valor de los ejes de accionistas, cliente extemo y cliente

intemo son los mayores y son similares entre si (Figura 4.11).

Interpretacin de la grfIca: la empresa tiene una clam orientacin hacia el cliente extemo

y los departamentos de Ia organizacin trabajan de forma organizada con tin claro enfoque

hacia el cliente de su proceso, lo cual significa que los procesos clave y de apoyo estOn

alineados.

Conclusiones: pero se requiere que se considere a los proveedores y personal como parte

importante de este proceso.

Figura 4 .11: Ejemplo de escenario 3

84
Escenario 4

Descripcin de la grfica: los valores de los ejes de accionistas, cliente extemo, cliente

interno y personal son similares entre si y representan en total 100% de las metas (Figura

4.12).

Interpretacin de la grfica: La planeacin de la empresa busca la mejora de la satisfaccin

de sus clientes a travs de la satisfaccin del personal. Los procesos intemos estn

alineados con metas hacia el cliente de su proceso.

Conclusiones: la entrada del proceso (proveedores) requiere de planes para mejorar su

desempeflo.

Figura 4.12 :Ejemplo de Escenario 4

85
Escenario 5

Descrzpcin de la graJIca: los valores de los ejes de accionistas, cliente externo, cliente

intemo, personal y proveedores son similares entre si y representan el 100% de las metas

(Figura 4.13).

Jnterpretacin de la grfica: es probable que la empresa tenga un sistema de calidad

consolidado con sistemas de planeacin estructurados para mejorar la satisfaccin y

relaciones con todos los clientes de forma objetiva.

Conclusiones: se recomienda que se incluya a la sociedad y el medio ambiente como parte

del desarrollo de la compaa.

Figura 4.13: Ejemplo de escenario 5

86
Escenario ACT

Descripcin de la grfica: ci valor del eje de cliente externo es el mayor, seguido por el de

cliente interno. Los valores siguientes son los de personal y accionistas en proporciones

similares. En la quinta posicin se encuentra el valor del eje de proveedores y por ltimo el

de sociedad (Figura 4.14).

Interpretacin de la grafica: el sistema de planeacin busca la satisfaccin de todos los

clientes de forma estructurada y concreta

Figura 4.14: Ejemplo del escenario ACT

4 4.3 1 Resultados de la encuesta reahzada con el cuestionario al personal operativo

Para evaluar los resultados del cuestionario al personal operativo (sugerido por el autor de

este estudio) se requiere asociar las preguntas con las variables descntas en la seccin 43 2

de este captulo Las aseveraciones correspondientes a cada variable se muestran en la tabla

4 6 Las areas que se evaluan el cuestionario estan clasificadas en elementos del sistetna

humano y percepcion del personal operativo sobre elementos del sistema organizacional

87
Cada aseveraCiOn es contestada en la escala que se muestra a continuacin, a excepcin de

Ia 14 y la 25 que tienen valores inversos: Total acuerdo: 5 puntos; Acuerdo: 4 puntos ;

Indiferente: 3 puntos; Desacuerdo: 2 puntos y Total desacuerdo: 1 punto.

Para cada variable se promedian los valores obtenidos y se realizan dos grficas de radar,

una para los elementos del sistema humano y otra con la percepcin del personal operativo

sobre elementos del sistema organizacional. Para Ia interpretacin de estas grficas se

detectan como areas de oportunidad las variables que tengan los ejes con valores ms

pequefloS.

88
 Tabla 4. 6: Asociacin de las aseveraciones del cuestionariocon las variables a evaluar

4.4.4 Evaluacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo

La ejecucin de las metas se ileva a cabo a travs de dos posibles formas de trabajo:
 Interfuncional: Ia principal responsabilidad es resolver problemas interdepartamentales

para facilitar la comunicacin efectiva entre los departamentos de forma horizontal

(MatIas, Gonzalez y otros, 1995)

Funcional: son las metas que se ejecutan a travs del mismo personal del area donde se

plante.

Esta infonnacin fue recopilada a travs de las entrevistas y se analiza de la siguiente

manera:

1. Todas las metas que se realizan de forma interfuncional, deben ser verificadas con las

areas correspondientes para verificar Ia repeticin de la misma meta, en caso que se

cuente con Ia informacin.

2. Hacer una grfica de pastel con los porcentajes de metas ejecutadas per equipos

interfuncionales y funcionales. Es deseable que sea considerablemente mayor la seccin

metas ejecutadas interfuncionahnente (Figura 4.15). De suceder lo contrario, la empresa

tiende a formas de trabajo tradicionales (El Premio Nacional de Calidad, 1998).

Figura 4.15: Ejemplo de grfica con laproporcin de formas de ejecucin de metas

90
4.4.5 Evaluacion del sistema de medicin de desempeflo

Para evaluar el sistema de medicin de desempeno se sigue ci siguiente proceso:

1. Los indicadores registrados en las entrevistas deben ser clasiflcados de acuerdo a lo

siguiente (Meyer, 1994):

Indicadores de resultado: indican el resultado final de un objetivo o meta, pero no

son de utilidad para saber cmo se iogro o qu se debe hacer para cambiarlo. Estos

indicadores tambin se conocen como items de control, es decir, Indice num~rico

estabiecido sobre los resultados de cada area o proceso para garantizar su calidad

(MatIas, Gonzalez y otros, 1995).

Indicadores de proceso: son los que se utilizan para verificar ci cumplimiento de las

actividades a travs de pasos intermedios en la cadena de valor de la organizacin

para obtener un producto o servicio final. Estos indicadores tambin se conocen

como items de veriflcacin, los cuales son parmetros de proceso que pueden

influenciar directa o indirectamente a los items de control (Matias, Gonzalez y

otros, 1995)

2. Despus se hace una segunda clasificacin donde cada indicador se asocia con alguno

de los clientes de Ia organizacin: cliente externo (calidad y entrega), accionistas

(costo), personal, proveedores y sociedad.

3. Para la presentacin de resultados, los indicadores se listan en un formato como ci que

aparece en Ia tabla 4.7.

91
 Tabla 4.7:Tabla de indicadores por tipo y por cliente.

El anlisis de los indicadores indica ia forma en que se controlan las estrategias de la

organizacin. Si la empresa cuenta solo con indicadores de resultados, se requiere

establecer un sistema de medicin retroalimentado per indicadores de proceso que pueden

ser variados y controlados de forma instantnea.

En esta etapa tambin se corrobora la informacin obtenida en Ia parte de enfoque a

clientes, pues en la medida que los indicadores apoyen ias metas de cada cliente, se puede

decir que hay evidencia sobre Ia verificacin de las mismas.

92
4.4.6 EvaluaciOn de Ia interaccjn de los elementos.

Una empresa que tiene una estructura adecuada para Ia interacciOn de metas con relaciOn a

la misiOn, vision y valores del negocio cuenta con una congruencia entre lo que se describe

en la defmicin del negocio, las metas planteadas, los indicadores establecidos para

verificar su cumplimiento y los resultados obtenidos (DuPont, 1997)

Despus de haber analizado de forma individual cada uno de los elementos, se procede a

comparar su congruencia e interacciOn entre los mismos utilizando el formato de la tabla

4.8 de la siguiente manera:

1. Sombrear cada cuadro de Ia primer columna si ci cliente del renglOn correspondiente se

encuentra expilcitamente en la misiOn, visiOn o valores, segiln sea ci caso.

2. Pam la segunda columna, comparar las metas de los primeros tres niveles

organizacionales en relaciOn con el cliente del renglOn y sombrar ci cuadro

correspondiente al nivel si stas contemplan de forma expilcita la mejora de su

satisfaccin.

3. En la tercer columna, sombrear la forma de trabajo para la ejecucin de metas del

cliente correspondiente seg~inse realicen de forma funcional o interfuncional.

4. Para la cuarta columna, sombrear ci cuadro de indicadores para cada cliente seg~insean

de proceso o de resultados.

5. En la quinta columna, seleccionar para cada cliente la eficiencia en los resultados, los

cuales estn en forma de porcentajes en la inlormacin obtenida de las entrevistas.

93
6. Se comparan la tabla resultante con el esquema deseado mostrado en la tabla 4.8

Tabla 4.8: Esquema deseado de integracin de elementos

4.5 Limitaciones del mtodo de diagnstico

Los esquemas mostrados como referencia estn basados en Ia teorfa relacionada con los

modelos de Administracin por Calidad Total del capitulo 2, sin embargo, stos no

aseguran una mejor rentabilidad de Ia empresa. Humberto Cant (1997-2) realiz un

estudio donde encontr que una mayor utilizacin de herramientas y conceptos de calidad

no implica con un mejor desempeo de la empresa, pues existen variables extemas que

afectan en los resultados de la misma.

94
 CAPITULO 5

APLICACIN DEL MTODO DE DIAGNOSTICO

A CASOS DE ESTUDIO

5.1 Introduccin

Una vez que se ha planteado el mtodo de diagnstico organizacional sobre Ia base de la

teorla de Administracin por Calidad Total se desarrolla la documentacin de casos de

aplicacin reales.

Para mostrar la utilidad del mtodo, ste se aplica en tres empresas grandes, de las cuales

dos son manufactureras y una de servicios. Los nombres de stas han sido omitidos per

confidencialidad.

Pam cada caso se muestra la evaluacin de cada uno de los elementos del modelo

conceptual desarrollado en l capItulo anterior y se presentan los resultados en los fonnatos

o graficas establecidas en el mtodo de diagnstico.

Al fmai de cada caso se dan a conocer las conclusiones generales obtenidas con el

diagnstico llevado a cabo en cadauna de estas organizaciones.

95
 5.2 Caso de estudio 1: 3 plantas maquiladoras

El primer caso de estudio se refiere a la aplicacin del mtodo a tres plantas maquiladoras

que pertenecen al mismo corporativo. A pesar de ser tres plantas diferentes se considera

como un solo caso de estudio per sersimilares en estructura organizacional, tamaflo y giro.

Debido a que son maquiladoras y las materias primas las reciben pam su transformacin

por parte del mismo cliente, no se incluyeron a los proveedores en el anlisis, ya que las

plantas no tienen poder de decision a este respecto.

5.2.1 Evaluacin de la definicin del negocio

Las misiones, visiones y valores de las tres plantas son muy similares, per lo que se puede

hacer una sola evaluacinpara el conjunto de ellas. Para evaluar los elementos de la misiOn

se utiliza la tabia 5.1

MisiOn:

Satisfaccin total del cliente en la produccin de artculos de electrnica con la ms alta

calidad y bajo costo a travs del trabajo en equipo orientado al mejoramiento continuo.

Tabla 5.1: Evaluacin de lamisin de laorganizacin para el caso 1

96
Conclusiones:

La orientacin al cliente es a travs de una estrategiade bajo costo y alta calidad, pero no se

menciona el servicio o la entrega, lo cual podrIa ser considerado. Los empleados no forman

parte de la mision de forma explicita, pero se le da importancia al trabajo en equipo.

Vision:

Ser lIderes en la industria de la electrnica con excelente calidad y bajo costo satisfaciendo

a nuestros clientes y contribuyendo al desarrollo de la sociedad. La evaluacin se

encuentra en la tabla 5.2

Tabla 5. 2 Evaluacinde la visin de la organizacin para el caso 1

Conclusiones:

En cuanto a la ideologia de la compaa, dice el tipo de industria, pero es tan general que

puede aplicarse a muchos productos y mercados en la forma en como est planteada. Con

relacion al chente extemo sucede algo similar a la mision, se hablade cahdad y bajo costo,

pero no se menciona el servicio No se menciona la satisfaccion del personal en forma

explcita. En cuanto a los accionistas, se menciona un deseo de crecimiento, pero no dice en

97
qu proporcin van a ser ilderes, ni en cunto tiempo, ni a qu segmento de mercado. El

enfoque si es positivo, pero en cuanto a lo intemo no queda clara Ia estrategia para llegar al

liderazgo deseado.

Valores

Trabajo en equipo, servicio, educacin, compromiso, respeto y conflanza. La evaluacin

se encuentra en la tabla 5.3.

Tabla 5.3 Evaluacin de los valores de la organizacinpara el caso 1

Conclusiones:

Los valores de la organizacin si muestran inters por aspectos humanos como: el trabajo

en equipo, educacin, respeto y confianza. En los valores se incluye el servicio al cliente, el

cual se encuentra ausente en la misin y visin.

98
5.2.2 Evaluacin de la planeacin

La planeacin se verifica desde dos perspectivas principales: estilo de toma de decisiones y

la congruencia en el despliegue de metas.

5.2.2.1 Estilo de toma de decisiones

Las figuras 5.1, 5.2 y 5.3 muestran las grficas de radar pam cada una de las tres piantas

segn el estilo de toma de decisiones que se utiliza en su sistema de planeacin.

Figura 5. 1: Estilo de decisiones de la planta 1

99
Conclusiones

Las caracterIsticas de las tres grficas coinciden con el Escenario B, por lo que las empresas

tienen un estilo de toma de decisiones en forma vertical de arriba hacia abajo, pero no so

considera a los niveles medios para la retroalimentacin ni a los clientes de cada area en

forma sistemtica.

5.2.2.2 Congruencia en el despliegue de metas

Para cada una de las plantas se muestra el diagrama de despiiegue de metas para Ia primer

meta de la direccin a travs los primeros niveles organizacionales (Figuras 5.4, 5.5 y 5.6).

Para las plantas 1 y 2 se entrevistaron a los primeros tres niveles organizacionales y para Ia

planta 3, solo los primeros dos. Por motivos de confidencialidad no se han documentado el

total de las metas.

Figura 5.4: Despliegue de metas en la planta 1

101
Conclusiones

En general si hay congruencia entre las metas y estrategias de los primeros niveles

organizacionales, es decir, las metas de la direccin se van traduciendo a metas do cada

nivel organizacional mediante las estrategias o simplificacin do la meta mayor. Sin

embargo, a pesar que las metas buscan el mismo objetivo no es clam la traducciOn de las

metas en objetivos.

5.2.3 Evaluacin del enfoque a clientes

Para cada una de las plantas se realiz una grfica de radar para visualizar el enfoque a los

clientes y compararla con ci enfoque ideal propuesto. Los proveedores ban sido omitidos de

este anlisis porque las plantas no tienen poder de decisiOn sobre los mismos. Las figuras

5.7, 5.8 y 5.9 muestran las grflcas con el enfoque a clientes pars cada planta.

Figura 5.7: Enfoque a clientes de la planta 1

103
Conclusiones:

Las caracteristicas de la grfica coinciden con las correspondientes al escenario 3, por lo

que se presenta la necesidad de desarrollar metas con orientacin al personal asi como a la

sociedad.

Figura 5.8: Enfoque a clientes en la planta 2

104
 Figura 5.9:Enfoque a clientes en la planta 3

Conclusiones:

Las plantas 2 y 3 muestran perfiles con caracteristicas similares entre si. Al comparar los

perfiles obtenidos contra el escenario ideal, se encuentra la necesidad de aumentar el

nUmero de metas con enfoque a! cliente externo en mayor proporciOn a las metas con

enfoque a los accionistas, pues actualinente existe una mayor orientacin a costos que a la

satisfaccin del cliente extemo. Tambin se recomendarla establecer metas para la

sociedad.

5.2.4 Evaluacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo

Los esquemas de trabajo para el logro de metas aparecen en Las figuras 5.10, 5.11 y 5.12,

las cuales muestran grficamente Ia tendencia en este aspecto.

105
Conclusiones:

A pesar de que existen equipos interfuncionales, en el caso de la planta 1 estn muy

equilibrados con las metas ejecutadas en forma funcional, por lo que seria conveniente

estructurar un mayor numero de metas para su ejecucin en forma interfuncional. Las

106
plantas 2 y 3 muestran una grafica de pastel con las caracterIsticas del esquema ideal, pero

se recomendarla dar una mejor estructura a los equipos para involucrarlos adecuadamente

en este esquema de trabajo.

5.2.4.1 Evaluacin de aspectos relacionados con el sistema humano

Los cuestionarios a nivel operativo evaluaron dos aspectos: elementos del sistema humano

y percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional. Las grficas

de radar que muestran los resultados de esta evaluacin se muestran en las figuras de Ia

5.13 ala 5.18 para las tres plantas.

Figura 5. 13: Evaluacinde elementos del sistema humano para la planta 1

107
 Figura 5.18: Percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional para la planta 3

Conclusiones:

La planta 2 obtuvo el mejor puntaje en comparacin con las otras dos plantas y la de menor

calificacin the la planta 3. Los aspectos principales de los elementos del sistema humano

que deben de mejorarse en cadaplanta son:

Plantas 1 :y 2 coinciden en que los aspectos con menor calificacin son reconocimiento

y recompensas, evaluacin del desempefio y facultad de actuar

Planta 3: Necesidades bsicas, sistemade sugerencias y facultad de actuar

110
Los aspectos principales del sistema organizacional que deben mejorarse son:

Planta 1: soporte al cliente intemo e interacciOn con el nivel superior

Planta 2: soporte al cliente intemo y administracin de proveedores

Planta 3: soporte a! cliente intemo e interaccin con el nivel superior

5.2.5 Evaluacin del sistema de medicin del desempeo

Los indicadores clasificados por tipo y por cliente de cada planta se encuentran en las tablas

5.4, 5.5 y 5.6.

Tabla 5.4: Indicadores de la planta 1 segn tipo y cliente

111
Conclusiones:

Para las tres plantas existen indicadores de proceso y resultados para el cliente externo en

cuanto a la calidad del producto, sin embargo se recomienda establecer indicadores de

proceso relacionados con los servicios de entrega del producto Para medir el costo Y

productividad tambien existen indicadores de proceso y resultados, sin embargo pueden

112
establecerse indicadores ms especIficos en las plantas 2 y 3. En ninguna de las tres plantas

se mostr evidencia de indicadores de satisfaccin de personal, tan solo se miden

indicadores muy genricos como la rotacin y el ausentismo en la planta 3. La sociedad no

tiene indicadores.

5.2.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming

Como apoyo al mtodo de diagnostico se utilizO un cuestionario desarrollado per personal

del Centro de Calidad el cual est basado en los principios del Premio Deming (The

Deming Prize Committe, 1996). Los resultados estn en trminos de 9 de las 10 categorfas

del premio y los resultados se muestran en grflcas de radar pam las tres plantas del caso 1

en las figuras 5.19, 5.20 y 5.21.

Figura 5.19: Resultados del cuestionario basado en el Premio Deming para la planta 1

113
Conclusiones:

En general la planta 3 tiene menores calificaciones a! evaluar los sistemas del Premio

Deming De la planta 1 los sistemas que requieren mayor atencin son los relacionados

con mformacion, estandarizacin y actividades de mejora. La planta 2 tambin tiene areas

de oportumdad en sus sistemas de informaciOn y actividades de mejora y la planta 3 tiene

una calificacin menor a tres en todos sus sistemas per lo que requiere atencin a todos

114
5.2.7 Evaluacin de la interaccin de los elementos

Una vez que se ha evaluado cada elemento en forma independiente el siguiente paso es ver

la congruencia de los mismos para cada planta a travs de las tablas 5.7, 5.8 y 5.9.

Tabla 5. 7: Esquema de interaccin de elementos para la planta 1

115
Conclusiones generales del Caso 1:

El proceso de planeaciOn operativa para las tres plantas est determinado por el nivel

superior, con poca colaboracin de la administracin media y clientes del proceso del area,

lo cual debe cambiar hacia esquemas donde haya integracin vertical y horizontal. Tambin

se requiere involucrar a los clientes del proceso del area en la determinacin. Las metas de

los primeros tres niveles organizacionales son congruentes, sin embargo pasan de un nivel a

otro con mediciones de los mismos parmetros, por lo que se recomienda establecer en

forma ms clara La contribucin de cada areaa los principales objetivos del negocio.

Tambin es necesario estructurar los equipos interfuncionales en funcin de la obtenciOn de

las metas del negocio.

117
5.3 Caso de estudio 2: empresa de servicios

El segundo caso de estudio the La aplicaciOn del mtodo de diagnstico organizacional a

una empresa grande de telecomunicaciones. Esta organizaciOn es de servicios, per lo que la

orientacin y atencin al cliente es de gran importancia.

5.3.1 Evaluacin de la definicin del negocio

En la defmicin del negocio se analizan la misiOn, visiOn y valores de la organizacin. Sin

embargo, stas no estn transcritas textualmente per aspectos de confidencialidad. Para

evaluar los elementos de la misin se utiliza La tabla 5.10.

Misin:

Proporcionar servicios de telecomumcaciones excediendo las expectativas del cliente a

traves del esfuerzo de nuestra gente que fundamenta su trabajo en los valores de la

organizacin

Tabla 5.10: Evaluacin de la misin de La organizacin para el caso 2

118
Conclusiones:

La estrategia de competencia no se menciona, es decir La aseveraciOn sobre los clientes es

tan genrica que podrIa pertenecer a cualquier empresa del mismo giro. Los empleados,

forman parte de la misin.

Vision:

Ser lIderes en telecomunicaciones a nivel nacional a travs de una imagen favorable y con

servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes. La evaluacin con puntos de

verificacin se muestra en La tabla 5.11.

Tabla 5.11 Evaluacinde la visin de La organizacin para el caso 2

Conclusiones:

En cuanto a ideologia de la compaflia, se menciona el giro de la organizacion y tambin su

preocupacion por la imagen Con relacion al cliente externo no se menciona la forma en

que van a lograr las expectativas, porque de forma similar a la mision, La estrategia

competitiva no es clara. No se menciona la satisfaccion del personal en forma explicita En

119
cuanto a los accionistas, se menciona un deseo de crecimiento y el segmento geogrfico

que desean conquistar, sin embargo no est especificado el tiempo en que desean lograrlo.

Valores

Respeto por el individuo, empeo en ayudar al cliente, integridad, innovacin y trabajo en

equipo. En la tabla 5.12 se encuentra la verificaciOn de aspectos encontrados en los

valores.

Tabla 5.12 Evaluacin de los valores de La organizacin para el caso 2

Conclusiones:

Los valores de la organizacin si muestran inters per aspectos humanos como: respeto por

el individuo, integridad y trabajo en equipo. Tambin se encuentra incluido a! cliente a

travs de la ayuda. A pesar de no estar mencionado en la visin y misin, la innovacin es

una estrategia de crecimiento, la cual est asociada con los accionistas.

120
5.3.2 Evaluacin de la planeacin

La planeacin se verifica desde dos perspectivas principales: estilo de toma de decisiones y

la congruencia en el despliegue de metas.

5.3.2.1 Estilo de toma de decisiones

La figura 5.22 muestra la grfica de radar segn el estilo de toma de decisiones que se

utiliza en su sistema de planeacin.

Figura 5.22: Estilo de decisionesdel caso 2

Conclusiones

La toma de decisiones se da en dos direcciones, es decir, se plantean las metas desde ci

nivel superior, pero adems se da un proceso colaborativo pam involucrar a la

administracin media. Sin embargo, todavIa hay muchas decisiones que se toman de forma

individual, lo cual no es recomendable. Tambin se recomienda involucramiento de los

clientes del proceso para establecer metas en base a sus necesidades.

121
5.3.2.2 Congruencia en el despliegue de metas

Para verificar La congruencia con el despliegue de metas, se muestran un ejemplo en el que

se encontr coordinacin y congruencia entre las mismas (Figura 5.23). Por motivos de

confidencialidad no se han documentado el total de las metas.

Figura 5.23: Despliegue de metas para el caso 2

122
Conclusiones

En general s hay congruencia entre las metas y estrategias de los primeros niveles

organizacionales, es decir, las metas de La direccin se van traduciendo a metas de cada

nivel organizacional mediante las estrategias o simplificacin de la meta mayor. Sin

embargo, a pesar que las metas buscan el mismo objetivo no es clam la traduccin de las

metas en objetivos.

5.3.3 Evaiuacin del enfoque a clientes.

Se realiz una grfica de radar pam visualizar el enfoque a los clientes y compararla con el

enloque de ACT. Las figura 5.24 muestra La grfica con el enfoque a clientes para el caso

2.

Figura 5. 24: Enfoque a clientes para el caso 2

Conclusiones

Las caractensticas de Ia grafica coinciden con Las correspondientes al escenario 4. A pesar

que se le da importancia clara a acciomstas, chente externo y personal Las prioridad es

123
clara sobre la tendencia a accionistas. En este caso se requiere aumentar las metas para el

cliente externo en mayor proporcin y empezar a considerar a proveedores y sociedad.

5.3.4 Evaiuacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo

El esquema de trabajo para el logro de las metas se muestra en la figura 5.25.

Figura 5.25: Ejecucin de metas en ci caso2

Conclusiones:

A pesar de que existen equipos interfuncionales, estn muy equilibrados con las metas

ejecutadas en forma funcional, por io que serla conveniente estructurar un mayor nmero

de metas para su ejecucin en forma interfuncional.

124
5.3.4.1 Evaluacin de aspectos relacionados con ci sistema humano

Los cuestionarios a nivel operativo evaluaron dos aspectos: elementos del sistema humano

y percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional. Las grficas

de radar que muestran los resultados de esta evaluacin se muestran en las figuras de la

5.26 y 5.27

125
 Figura 5.27: Percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional pam ci caso 2

Conclusiones:

Los aspectos principales de los elementos del sistema humano que deben de mejorarse son

evaluacion del desempeflo, facultad de actuar y reconocimiento y recompensas Sm

embargo aspectos como comunicacion y capacitacin tambin requieren atencion La

percepcion sobre los aspectos del sistema organizacional que obtuvieronmenor puntuacin

son: administracin de proveedores y soporte al cliente interno. Sin embargo debe prestarse

atencin a! resto ya que ninguno de stos super el 4 de calificacin.

126
5.3.5 Evaluacin del sistema de medicin del desempeo

Los indicadores clasificados por tipo y por cliente se encuentran en la tabla 5.13. Debido a

que no hay produccin de bienes, se ha eliminado el rengln de indicadores asociados a la

calidad del cliente externo.

Tabla 5.13: Indicadores del caso 2 segn tipo y cliente

127
Conclusiones:

Existen indicadores de proceso y resultados para el cliente en cuanto a servicio, sin

embargo es conveniente revisar los de proceso, porque no estn directamente relacionados

con la satisfaccin fmal del cliente. Para medir el costo tambin existen indicadores de

proceso y resultados, pero sucede Ia misma situacin que con ci cliente extemo, se pueden

mejorar los de proceso. Sc mide la satisfaccin del persona, pero faltan indicadores de

proceso para mejorar el resultado final. Los proveedores y socicdad no tienen indicadores.

5.3.6 Cuestionario basado en los principios del Premio Deming

Como apoyo a! mtodo de diagnstico se utiliz un cuestionario desarrollado por personal

del Centro de Calidad el cual cst basado en los principios del Premio Deming (The

Deming Prize Committe, 1996). Los resultados estn en trminos de 9 de las 10 categorfas

del prcmio y los resultados semuestran en la grflca de radar de la figura 5.28.

128
Conclusiones:

Los sistemas que tuvieron una puntuacin menor a tres fueron: infonnacin, aseguramiento

de calidad, recursos humanos, actividades de mejora y planes a futuro. En general la

puntuacin de todos los sistemas se encuentra airededor de tres lo cual significa que hay

inters por iniciar a implantar sistemas relacionados con la calidad total pero en la

actualidad todavIa no existen de manera formal.

5.3.7 Evaluacin de la interaccin de los elementos

Una vez que se ha evaluado cada clemento en forma independiente el siguiente paso es ver

la congruencia de los mismos para cada planta a travs de las tabla 5.14.

Tabla 5.14: Esquemade interaccin de elementos para el caso 2

129
Conclusiones:

Existe una clara orientacin hacia satisfacer las necesidades del cliente desde la definicin

del negocio hasta la medicin de resultados, sin embargo, su estrategia de competencia no

puede traducirse en planes concretos porque no es clara. No se detectan los planes hacia un

enfoque definido y no existen indicadores de proceso que ayuden a mejorar ci resultado

final de satisfaccin. Es decir, es claro qu se dcsea lograr, lo cual debe ser una

consecuencia de estrategias encaminadas en ese sentido, pero no setrabaja para los medios,

es decir, el cmo. Para ci personal se encuentra una situacin similar, en misin, vision y

metas de los tres niveles organizacionales es ciaro que se busca una satisfacciOn del

personal, pero tampoco hay evidencia de metas o indicadores orientadas a cmo lograrla.

En los accionistas cambia un poco la perspectiva, hay tin nmero significativo de metas que

buscan la mejora de la productividad del negoclo, sm embargo tambin se podri a mejorar

tin poco las estrategias para lograria. En cuanto a proveedores y sociedad no se mostrO

ningn tipo de evidenciapara su desarrollo.

130
5.4 Caso de estudio 3: empresa de manufactura

El tercer caso de estudio fue la aplicacin del mtodo de diagnstico organizacional a una

empresa grande manufacturera, la cual ya cuenta con tin sistema de Administracin por

Calidad Total.

5.4.1 Evaluacin de la definicin del negocio

En la definicin del negocio se analizan la misin, vision y valores de la organizacin. Sin

embargo, stas no estn transcritas textualmente por aspectos de confidencialidad. Para

evaluar los clementos de la misin se utiliza la tabla 5.15.

Misin:

Ofrecer productos mnovadores fabricados con tecnologa de punta, los cualcs permitan

tener presencia internacional y generen mejores inversiones para los accionistas.

Desarrollar a nuestra gente y proveedorcs pam contar con los mej ores costos para nuestros

clientes, de forma que sea una influencia positiva en Ia sociedad. Los elementos que

incluye se muestran en la tabla 5.15.

Tabla 5. 15: Evaluacin de lamisin de la organizacinpara el caso 3

131
Conclusiones:

La misin cuenta con todos los elementos, sin embargo es demasiado genrica. No

menciona giro de la organizacin o tipo de clientes.

Vision:

Basado en la calidad de su gente y su acervo tecnologico, orienta todas sus operaciones

hacia el mercado y est comprometido a superar constantemente las expectativas de sus

clientes y accionistas. Busca scr lIder en cada uno de sus negocios, manteniendo una actitud

responsable hacia su personal, el mcdio ambiente y ci entomo social en el que participa.

La evaluacin con puntos dc verificaciOn se muestra en la tabla 5.16.

Tabla 5.16: Evaluacin de la visin de la organizacin para el caso 3

132
Conclusiones:

La vision incluye a todos los clientes, sin embargo como est redactada podria aplicarse a

cualquier tipo y giro de compaa porque no especifica el mercado que atiende. Tampoco

se menciona el periodo de tiempo en el que se desea lograr el liderazgo.

Valores

Orientacin al cliente, trabajo en equipo, calidad, integridad, creatividad e innovacin. En

la tabla 5.17 se encuentra la verificacin de aspectos encontrados en los valores.

Tabla 5.17 Evaluacin de los valores de la organizacin para el caso 3

Conclusiones:

Los valores de Ia organizacin s muestran inters por aspectos humanos como: trabajo en

equipo, integridad y creatividad. Tambin se encuentra incluido al cliente a travs de la

orientacin al mismo. La innovacin, mencionada en la misin y vision, es una estrategia

de crecimiento asociada con los accionistas.

133
5.4.2 Evaluacin de la planeacin

La planeacin se verifica desdc dos perspectivas principales: estilo de toma de decisiones y

la congruencia en el despliegue de metas.

5.4.2.1 Estio de toma de decisiones

La figura 5.29 muestra la grfica de radar segn el estilo de toma de decisiones que se

utiliza en su sistema de planeacin.

Figura 5.29: Estilo de decisiones del caso 3

Conclusiones: La toma de decisiones se da en dos direcciones, es decir, se plantean las

metas desde el nivel superior, pero adems se da un proceso colaborativo pam involucrar a

Ia administracin media. Tambin existe un involucramiento de los clientes del proceso del

rea, sin embargo existe una mayor proporciOn de metas que sc establecen por proyectos 0

planes del nivel superior. Se recomienda invoiucrar ms a los clientes dcl proceso para el

establecer objetivos de mejora que los favorezcan

134
5.4.2.2 Congruencia en el despliegue de metas

Para verificar la congruencia con el despliegue de metas, se muestran un ejcmplo en el que

se encontr coordinacin y congruencia entre las mismas (Figura 5.30). Por motivos de

confidencialidad no se han documentado el total de las metas.

Conclusiones

En general si hay congruencia cntrc las metas y estratcgias de los primcros niveles

organizacionales, es decir, las metas de la direccin se van traduciendo a metas de cada

nivel organizacional mediante las estrategias o simplificacin de la meta mayor. Sin

embargo, a pesar que las metas buscan el mismo objetivo no es clara la traduccin de las

metas en objetivos

135
5.4.3 Evaluacin del enfoque a clientes

Se realiz una grfica de radar para visualizar el enfoque a los clientes y compararla con el

enfoque de ACT. Las figura 5.31 muestra Ia grfica con el enfoque a clientes para el caso

3.

Conclusiones:

Estn prcsentes todos los clientes de la organizacin, sin embargo la prioridad es clam

sobre la tendcncia a accionistas. En este caso se requiere aumentar las metas para el cliente

externo en mayor proporcin que las de accionistas.

136
5.4.4 Evaluacin de los procesos a travs de los esquemas de trabajo

El esquema de trabajo para el logro de las metas se muestra en Ia figura 5.32

Figura 5.32: Ejecucinde metas en el caso 3

Conclusiones:

Existen equipos de trabajo bien estructurados de forma intefuncional para el logro de metas

a lo ancho de la compaa, sm embargo todavia existen departamentos que no se consideran

para este proceso, los cuales se muestran representados en el area funcional de la grfica

5.4.4.1 Evaluacin de aspectos relacionados con el sistema humano

Los cuestionarios a nivel operativo evaluaron dos aspectos: elementos del sistema humano

y percepcin del personal operativo sobre aspectos del sistema organizacional. Las graficas

de radar que mucstran los rcsultados de esta evaluacion se muestran en las figuras de la

5.33y5.34

137
Conclusiones:

Los aspectos principales de los elementos del sistema humano que deben de mejorarse son

evaluacin del desempeflo, facultad de actuar y comunicacin. La percepcin sobre los

aspectos del sistema organizacional que obtuvieron menor puntuacin son: administracin

de proveedores y recursos y equipo para trabajar. Sin embargo debe prestarse atencin at

interaccin con el nivel superior y manejo de indicadores.

5.4.5 Evaluacin del sistema de medicin del desempeo

Los indicadores clasificados por tipo y por cliente se encuentran en la tabla 5.18.

139
Conclusiones:

Existen indicadores de proceso y resultados para el cliente en cuanto a servicio. Pam medir

el costo tambin existen indicadores de proceso y resultados, pero se pueden mejorar los de

proceso. No existen indicadores de proceso para la sociedad y proveedores.

5.4.6 Cuestionarlo basado en los principios del Premio Deming

Como apoyo al mtodo de diagnOstico se utiliz un cuestionario desarrollado por personal

del Centro de Calidad ci cual est basado en los principios del Premio Deming (The

Deming Prize Committe, 1996). Los resultados estn en trminos de 9 de las 10 categoras

del premio y los resultados se muestran en la grfica de radar de la figura 5.35.

Conclusiones:

Los sistemas que tuvieron una puntuacin menor a tres fueron: mantenimiento y control

diario a nivel funcional y actividades de mejora. En general la puntuacin de todos los

140
sistemas se encuentran entre 3.5 y 4 lo cual significa ya hay sistemas implantados

formalmente, aunque operan con algunas inconsistencias.

5.4.7 Evaluacin de la interaccin de los elementos

Una vez que se ha evaluado cada elemento en forma independiente el siguiente paso es ver

la congruencia de los mismos para cadaplanta a travs de la tabla 5.19.

Conclusiones:

La empresa tiene una estructura clara de equipos interfuncionales que facilita la toma de

decisiones y la determinacin de metas. Tiene un enfoque a todos los clientes y una clara

alineacin intema entre departamentos que se ye reflejada en las metas asociadas al cliente

interno. Dado que la estrategia competitiva est asociada al costo, existe un mayor nmero

de metas asociadas con los accionistas, pero no se pierde de vista al cliente extemo e

141
intemo. Un gran nmero de metas estan enfocadas a resultados finales, sobre todo las

asociadas con el cliente extemo por lo que se recomienda iniciar a establecer estrategias

que ayuden a mejorar estos resultados considerando indicadores de proceso concretos

asociados a las mismas. Tambin se requiere establecer mayor inters en los proveedores y

sociedad, pues a pesar que se ha iniciado la bsqueda de mejoras, puede darse en mayor

proporcin.

5.5 Comparacin de los resultados del diagnstico para los tres casos.

El caso tres corresponde a una empresa que tiene implantado un sistema de Administraein

por Calidad Total y en general se encontr un mayor apego a los esquemas de ACT

propuestos que los primeros dos casos. Algunos ejemplos de esta comparacin son los

siguiente:

Definicin del negocio Ia mision, vision y valores del caso tres si cumple con un mayor

numero de elementos en comparacin con los casos uno y dos

Pianeacin: ci estilo de toma de decisiones del caso tres muestra un perfil ms

semejante a! esquema de ACT que los perfiles obtenidos en los casos uno y dos, ya que

ci estilo de toma de decisiones en forma individual est ausente y ci resto se muestran

en forma balanceada.

Enfoque a clientes: el caso tres es el nico que tiene metas asociadas con la sociedad y

los proveedores.

142
Medicin del desempeo: el caso tres tiene mejor establecimiento de indicadores en

comparacin con los casos uno y dos por lo que se valida la herramienta de evaluacin

a travs de la clasificacin de indicadores.

Interaccin de los elementos: el caso tres si se apega ms al perfil de ACT que los casos

uno y dos.

143
 CAPITULO 6

CONCLUSIONES

6.1 Conclusiones generales de la investigacin

Dentro del objetivo de esta investigacin se plante el desarrollo de un mtodo de

diagnstico cuyos resultados permitieran conocer las areas de oportunidad de una

organizacin que solicitara servicios al Centro de Calidad, relacionados con la implantacin

de un sistema de calidad total.

Despus de una revision bibliogrfica sobre modelos de diagnstico basados en calidad

total y temas relacionados se encontraron los elementos cornunes con los que debe contar

una empresa para contar con administracin por calidad total. Estos elementos se integraron

en un modelos conceptual que forma el fundamento del mtodo de diagnstico propuesto.

El mtodo de diagnostico utiliza dos herramientas principales: entrevistas y cuestionarios a

nivel operativo, de los cuales la primera forma la parte fundamental del anlisis de

resultados del mtodo.

El mtodo de diagnostico the disefiado para cualquier tipo de organizacin, pero the

aplicado para tres casos de empresas de tamaflo grande. Dos de los casos son empresas de

manufacturay uno de servicios.

En cuanto a las caractersticas que se mencionan en la hiptesis inicial se concluy lo

siguiente:

144
 Aplicado por consultores del Centro de Calidad: el mtodo fue aplicado por

consultores y asistentes de investigacin del centro de calidad (profesionistas

realizando estudios de maestrIa) de los cuales algunos tenlan experiencias de

implantacin y otros que acaban de ingresar, lo cual demostr que no requiere alta

experiencia para su apiicaciOn.

Permite conocer las areas de oportunidad de empresas: el mtodo permiti encontrar

areas de oportunidad al comparar los esquemas de ACT propuestos con los esquemas

encontrados en cada organizacin.

Empresas de diversos giros: ci mtodo se aplic a empresas de manufactura y de

servicios sin adaptacin alguna, lo cual demostr que es posibie aplicarlo a

organizaciones con giros diferentes.

Debe ser la basefundamental para el desarrollo de propuestas de consultoria de ACT

que satisfaga las necesidades del cliente: los resuitados del diagnstico del primer caso

de estudio se incluyeron en la propuesta de implantaciOn con buena aceptacin, ya que

los clientes opinaron que percibian que reflejaba la realidad de la empresa y estaban de

acuerdo con las areas de oportunidad especificadas.

Para validar el diagnstico, se aplic en una empresa que actualmente cuenta con un

sistema de AdministraciOn por Calidad Total (caso tres) y en general Si se obtuvieron

resuitados ms apegados a los esquemas de ACT del diagnstico en comparacin con los

casos uno y dos, los cuales no cuentan con un sistema formal de este tipo. Los resuitados

del diagnostico para ci caso tres no cumplen con exactitud el esquema de ACT propuesto,

sin embargo todavIa existen elementos en fase de implantacin como la determinacin de

145
algunos indicadores de proceso para la mejora de resultados. Tambin estn en proceso de

integrar algunas area de apoyo que todavIa trabajan en forma funcional.

6.2 Aplicabilidad y liniitaciones de la investigacin

A pesar que el mtodo the disefiado para cualquier tipo y tamafto de empresas, sOlo se

comprob su aplicaciOn en empresas de tamaflo grande estabiecidas en Mexico.

El mtodo puede hacerse obsoleto con ci tiempo, debido a que los productos y servicios del

Centro de Calidad estn en constante evolucin, por lo que los procesos de diagnstico

tambin requieren de adaptaciOn. En Ia introduccin de esta investigacion se mostrO la

evolucin que han tenido los sistemas administrativos a lo largo de este siglo, por lo que en

ci futuro es probable que aparezcan nuevos mtodos que vayan desplazando a Ia

Administracion por Calidad Total En ia medida que Ia asesoria y capacitacin sobre estos

conceptos deje de ser demandada por ci mercado, se tendran que diseflar nuevas

herramientas de diagnOstico que detecten areas de oportumdad dentro del esquema de los

nuevos metodos

El metodo se utilizo con ci apoyo del cnestionano basado en ci Premio Denung, ci cual

sirvio para evaluar ci detalle del grado de implantaciOn de ciertos sistemas de este modelo

particular Al utihzar ci mtodo de diagnOstico sm este apoyo solo puede detectarse en

forina bmana si la emprcsa cuentao carece de un sistema de calidad

Otra limitacion es ci tiempo de aphcacion, ci cual esta condicionado por Ia disposicin y

facihdades de la empresa para organizar las entrevistas y aphcar los cuestionanos a mvel

operativo

146
6.3 Investigaciones futuras y recomendaciones

Este trabajo de investigaciOn da inicio a varios temas de invcstigacin interesantes a futuro

como son:

Validacin estadIstica del mtodo propuesto por medio del estudio de una muestra

representativa estadisticamente. La confiabilidad de Ia herramicnta se obtiene por Ia

proporcin de casos donde ci clientc confirma los resultados obtenidos.

Validacin del cuestionario a nivel operativo en forma estadistica a travs de analisis de

factores y confiabilidad de Ia herramienta

Vaiidacin del mtodo en empresas cxtranj eras

Adaptacin o arnpiiacin para nuevas y diversas necesidades de consultorfa de las

empresas al Centro de Calidad

AdaptaciOn y validacin para Ia micro, pequefia y mediana empresa.

Investigacin de correlaciones entre Los eletnentos evaluados dentro del mtodo de

diagnstico propuesto

147
 REFERENCIAS

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