Valores para ordenar

el caos

Gerencia a todo terreno

La Asociacin de los
Recursos Humanos
 Editorial Editorial Editorial Edito
Recursos Humanos
A o 3 2 0 0 1 N o . 1 3 P r e c i o B s . 2 . 2 0 0 Prioridad del nuevo milenio

es una publicacin de la Asociacin

de los Recursos Humanos

Director-Editor: Pal Rosilln R.

Editor Adjunto: Ral Briceo
Gerente Editorial: Alba Infante. alba.infante@anri.org.ve

Comit Editorial: Emeterio Gmez, Eleodoro Ventocilla,

Hctor Lucena, Elena Granell, Victor Gudez y Ricardo Vivas
Articulistas: Ral Briceo, Jos Luis Ruiz Navarro,
Salvador Garca, Roque Alfonso y Guillermo Feo.
Redaccin: Aurora Blyde. ablyde@cantv.net
Correctora: Edina Barradas
Diseo Grfico: Carolina Loreto. cloreto@cantv.net
Impresin: Soluciones Grficas
Distribucin exclusiva: C.A. Editora El Nacional
Fotografa: Juan Carlos Paisn
Miguel Acurero

Comercializacin:
Asociacin de los Recursos Humanos
Centro Comercial El Recreo, Torre Sur, Piso 9,
Ofc. 7, Av. Venezuela de Bello Monte. Caracas
Telfonos: (0212) 762.83.55 / 20.43 / 85.53
Fax: (0212) 763.20.01
Website: www.anri.org.ve
e-mail: informacin@anri.org.ve
Depsito legal: PP 199202 D.F. 370
l 30 de julio de 1962, un grupo de gerentes, acadmicos y
4 Asociacin de los Recursos Humanos
Presidente: Pal Rosilln
Vicepresidente: Ral Briceo
Tesorero: Juan Claudio Pags
Director: Ana Mara Zampella
E consultores, se reunieron para constituir una organizacin
con el fin de servir de punto y motivo de encuentro para
compartir conocimientos y experiencias, as como para visualizar y
Director: Carlos Alves poner en prctica acciones concretas para generar identidad fun-
Director: Josu Bonilla cional y organizacional; estructurar procesos de capacitacin y
Director: Violeta Betancourt
profesionalizacin de las personas y actividades relacionadas con
Comisario: Petra Ruz el manejo de las relaciones de trabajo en las organizaciones.

Consejo Consultivo:
Carlos Rondn /Presidente. Ese da se fund, hace cuarenta aos, la Asociacin Nacional de
Alejandro Fernndez, Douglas Fuenmayor, Francisco Relaciones Industriales, ANRI, organizacin civil sin fines de lucro,
Machado, Hctor Riquezes, Juan Vicente Vera,
de carcter profesional pero no gremial, teniendo como propsito
Alxis Garrido Soto y Miguel Antonetti.
fundamental el desarrollo de actividades acadmicas e institu-
La revista Recursos Humanos no se hace cionales, tendentes a promover y fortalecer las prcticas asociadas
necesariamente solidaria con los conceptos emitidos
por los entrevistados o los articulistas al manejo de los recursos humanos en el mbito de las empresas e
instituciones venezolanas.
Afiliada a:

Han sido cuarenta aos de profusa y fructfera labor institucional

FIDAP
Federacin Interamericana cuyos principales logros se pueden resumir en los ms de 400
de Asociaciones Profesionales
para la Gestin Humana eventos, seminarios y talleres de mejoramiento, formacin y actua-
lizacin, as como en la exitosa organizacin de diecisiete congre-
World Federation sos nacionales, dos congresos interamericanos y, en 1998, el spti-
of Personnel Management
Associations mo congreso mundial de gerencia de recursos humanos. Todos

Recursos Humanos 2002 N16

orial Editorial Editorial Editorial Editorial Editorial Editorial
estos eventos, de la ms alta calidad pro-
fesional, han sido organizados por ANRI
como aporte fundamental para el
fortalecimiento y consolidacin de las
prcticas en el manejo de la gestin
humana en las instituciones y empresas
de nuestro pas.
La calidad y actualizacin profesional de
nuestra gerencia en las prcticas de re-
cursos humanos es reconocida a nivel
internacional, razn por la cual nuestra
asociacin ha jugado un papel estelar y
de liderazgo en la conformacin de otras
asociaciones de profesionales en Lati-
noamrica, siendo Venezuela uno de los
pases fundadores, en 1963, de la Federa-
cin Interamericana de Administradores
de Personal, FIDAP, integrada actual-
mente por 16 pases de Centro, Suram-
rica y el rea del Caribe hispano parlante,
habiendo ocupado su presidencia du-
rante el perodo 1984-1986 en la per-
sona del Dr. Juan Vicente Vera, quien
tambin ocup la vicepresidencia de la
Federacin Mundial de Gerencia de Re-
cursos Humanos en el perodo 2000-
2002.
Institucionalmente han sido mucho los
aportes que ha realizado nuestra aso-
ciacin entre los cuales destacan: la
constitucin en el ao de 1965 de una
comisin que se encarg de asesorar a la
Universidad de Carabobo en la creacin
de la escuela de Licenciados en Rela-
ciones Industriales (en 1973 la asocia-
cin apadrin la VI promocin), en 1977
auspici la creacin de la Maestra en
Ciencias del Comportamiento en la Uni-
versidad de Nova, EEUU, y los destacados
aportes realizados en la comisin presi-
dencial dirigida por el expresidente Ra-
fael Caldera que se encarg de la re-
daccin de la actual Ley Orgnica del
Trabajo.
Dieciocho presidentes de diversas insti-
tuciones y empresas, as como de distin-
tas disciplinas profesionales han cumpli-
do con la honrosa misin de llevar nues-
tra asociacin al destacado sitial que ella
ocupa hoy, nacional e internacional-
mente. A todos ellos felicitaciones por la
labor cumplida y nuestro eterno agrade-
cimiento.
Con las restricciones que caracterizan el
funcionamiento de una asociacin sin fi-
nes de lucro y en responsabilidades ad-
honorem, pero con una profunda vo-
cacin profesional y de servicio, nuestra
asociacin ha transitado durante cua-
renta aos la ruta de la evolucin, cre-
cimiento, fortalecimiento y transforma-
cin de la gerencia de los recursos hu-
manos en el pas, contribuyendo a su for-
talecimiento y liderazgo.
Hoy como ayer, en un momento coyun-
tural de grandes transformaciones, tanto
nacionales como globales, la asociacin
nuevamente asume el rol de liderar los
cambios necesarios. Durante los dos lti-
mos aos, la junta directiva est con-
duciendo un proceso de clarificacin y
redefinicin del rol de los profesionales
que laboran en el rea de la gestin
humana y en atencin a ello, los ltimos
tres congresos nacionales se han desa-
rrollado alrededor de agendas como: el
impacto tecnolgico en la funcin y la Humana: Compitiendo en tiempos de
gestin humana, el anlisis de los nuevos
modelos de negocios apalancados en la
innovacin y las transformaciones glo-
bales en la economa; y las estrategias
empresariales en lo que podemos cata-
logar como el nacimiento de una nueva
era de los negocios, caracterizada por el
derrumbe de paradigmas y patrones no
slo econmicos, sino culturales, socia-
les y hasta morales, ticos y religiosos.
Estos sucesos estn desdibujando un
mundo y creando otro en medio del
vrtigo de la velocidad y la angustia de
la incertidumbre.
El Caos es un patrn que no reconoce-
mos En este viaje de destino a veces
incierto, de nuevos amaneceres y des-
cubrimientos, de dificultades y adversi-
dades, hemos decidido asumir una acti-
tud optimista y constructiva, convenci-
dos de que el ser humano con su infinita
capacidad creadora, sabr sobreponerse
a las circunstancias una vez ms y edi-
ficar en ese contexto un espacio de
5
oportunidades para el desarrollo y forta-
lecimiento del carcter organizacional,
con empresas e instituciones ms robus-
tas, productivas y humanas.
A todos nuestros asociados, aliados es-
tratgicos, amigos y relacionados, gra-
cias por habernos apoyado en estos pri-
meros cuarenta aos. En retribucin no
hemos escatimado esfuerzos para, con-
tra todo pronstico, organizar y brin-
darles un congreso del ms alto nivel
dando una mirada a lo local desde una
perspectiva global.
Bienvenidos a nuestro XVIII Congreso
Venezolano de Gerencia de la Gestin
Caos, Estrategias, Valores y Personas.
Pal E. Rosilln Ruiz
Presidente.
 Recursos Humanos
A o 3 2 0 0 1 N o . 1 3 P r e c i o B s . 2 . 2 0 0 Prioridad del nuevo milenio

SUMARIO
40 AOS DE GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS

12 DE LA INDUSTRIA AL SER HUMANO

Siete presidentes de la Asociacin Venezolana
de Recursos Humanos recorren 40 aos de gestin de
personal en Venezuela junto a los aos de vida de ANRI.

40 AOS LABORABLES
22 AUGE Y CADA
Hctor Lucena analiza los tropiezos y los aciertos de las
relaciones laborales en Venezuela durante las ltimas
cuatro dcadas

EL PODER DE LA MARCA

26 SMBOLO QUE GENERA APEGO

La marca es mucho ms que una sigla o unos trazos.
Para Luis Cova es el enganche emocional de quien cree
en la palabra cumplida
6
QUIN ES QUIN
EN RECURSOS HUMANOS

31 EL TRABAJO ES UNA BENDICIN

Para Mara Eugenia Urdaneta la gestin de recursos
humanos es el trabajo de la gente para la gente

HACIA EL EXTERIOR
34 SEGURIDAD SOCIAL EN ESPAA
Breves notas sobre un modelo para complementar el
debate en Venezuela. Jos Luis Ruiz Navarro

OPININ

40 LA CAJA DE VELOCIDADES
Roque Alfonso y Guillermo Feo hablan sobre la destreza
gerencial para administrar cambios a todo terreno

COLECCIONABLE

44 VALORES QUE ORDENAN EL CAOS

La profesionalidad, la apertura creativa y la tica son,
segn Salvador Garca, tres sistemas de valores que
crean las condiciones para la autoorganizacin y el
desarrollo de una empresa

Recursos Humanos 2002 N16

 Buenas Noticias Buenas Noticias Buenas Noticias Buenas Notic
La Pequea y Mediana Industria
Una tabla de salvacin
para la economa venezolana
La Asociacin
de los
Recursos Humanos
l estado venezolano debe asumir el
E apoyo y la proteccin legal y
financiera de la Pequea y Mediana
Industria (PYMIS) como una frmula
Recursos Humanos 2002 N16
Escritorio Jurdico Parra-Daz.
viable para impulsar el desarrollo
econmico y social de Venezuela.
Esta fue la principal conclusin del even-
to Las PYMI`S: nuevos esquemas empre-
sariales y laborales, que organiz recien-
temente la Asociacin Venezolana de los
Recursos Humanos (ANRI), junto al
Durante el evento, Elvira de Paredes,
directora de Fedeindustria, disert sobre
el presente y futuro de las PYMI`s en
Venezuela, en un panorama no muy alen-
tador, en el que son muchas las industrias
que han tenido que cerrar por problemas
econmicos.
Mientras tanto, Mara Soledad Rodrguez
cias Buenas Noticias Buenas Noticias Buenas Noticias Buenas No
Aguerrevere, abogado laborista, profeso-
ra de prctica laboral de la Universidad
Central de Venezuela habl sobre la
organizacin empresarial y sus vnculos
con las cooperativas, y sobre las rela-
ciones de trabajo que se dan en estos
casos. En este caso, la idea es tratar de
insertar a la poblacin econmicamente
activa y que trabaja en la economa infor-
mal en la rama de la economa formal, y
uno de los primeros y ms certeros pasos
es la formacin de cooperativas, con las
que se pueden incluso pedir finan-
ciamiento y asesora tano legal como
econmica.
Ivette Valds, especialista en gerencia
legal corporativa, explic con lujo de
detalles, los novedosos esquemas de
financiamiento que existen actualmente
en Venezuela. Muchos de estos esque-
mas son diseados e implementados por
fundaciones privadas, que trabajan en su
gran mayora con microempresas, mien-
tras que el Estado ha desarrollado otros
9
esquemas de crditos a travs de Por su parte, y para dar una visin de 360
organismos pblicos, creados especfica- grados sobre el tema, la viceministra del
mente para ese fin. Trabajo del gobierno del presidente
En el seminario se hizo hincapi en las Hugo Chvez, Dme Betancourt, fue la
relaciones colectivas de trabajo. En este encargada de presentar la visin poltica
sentido Jos Flix Daz, abogado la- y social de las PYMIS en Venezuela.
borista, especialista en derecho del tra-
bajo, se encarg de ofrecer un amplio
panorama del laberinto en que se sumer-
gen la relacin patrono empleado, en
base a la ley orgnica del trabajo, la
nueva ley orgnica procesal del trabajo y
las lgidas discusiones en la asamblea de
las nuevas bases legales de todo el sis-
tema de seguridad social.
Jess Barroso, consejero laboral de la
az
embajada de Espaa analiz la experien-
cia espaola en el desarrollo del empleo
a travs de la Pequea y Mediana
arra
Empresa. El modelo podra funcionar en
el pas o al menos ser tomado en cuenta ABOGADOS
a la hora de profundizar en la imple-
mentacin de polticas de financiamien-
to para la pequea industria.
 Revista

Adquiralas en los principales

kioscos y libreras del pas
o contctenos
directamente a travs
de (0212) 762.83.55
ycomunicaciones@anri.org.ve
 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 aos de gestin de Re
Recursos Humanos en Venezuela,
De la industria al ser humano
Aurora Blyde
Dicen que 20 aos no es nada,
pero cuando se suman cuatro
dcadas de ejercicio de una
profesin parece muchsimo
tiempo y todava ms si esa
profesin roza directamente
con algo tan complejo y tan
cambiante como es el hombre
y su trabajo.
En un principio todo lo que se
supona tena algo que ver
con la gerencia de recursos
humanos en Venezuela,
giraba en torno a la industria
y a la seguridad de quienes
trabajaban en ella; hoy,
despus de cuarenta aos,
todo se calibra con otras
herramientas, se ampli el
horizonte y la mira apunta a
12
otro foco: el ser humano.
Pero para tratar de entender esa evolucin hacia la humanizacin de
las organizaciones y la turbulencia en la que hoy deben moverse los
gerentes de Recursos Humanos, bien vale la pena contar un poco de
historia. Una historia que tiene que ver con la administracin de
personal en un pas que incluso ha marcado pauta, al menos de este
lado del mundo, pero que tambin se cruza con una asociacin que,
desde su fundacin se ha encargado de promover esa evolucin.
Se trata de la Asociacin Venezolana de los Recursos Humanos (ANRI),
cuyos aos de vida se tejen y
complementan con los de la
gestin de recursos humanos
en Venezuela, y todo porque,
prcticamente, han tenido los
mismos tropiezos y los
mismos aciertos.
Recursos Humanos 2002 N16
Todo
comenz cuando un
grupo de profesionales
dedicados a la gerencia
y administracin de personal
decidieron reunirse para intercambiar
experiencias y mantenerse informados
sobre temas de trabajo, administracin de
personal y relaciones laborales.
As lo cuentan seis de los
muchos ex presidentes
de la asociacin, en cuyas
palabras se hilvanan estos
cuarenta aos. Y si bien,
muchos de estos
protagonistas piensan que
an se est en paales
y que es mucho lo que hay
que cambiar, otros se
muestran ms optimistas
asegurando que tanto la
organizacin como la
gestin de recursos
humanos en Venezuela,
pesar de sus tropiezos,
van por buen camino.
Entre esos dos polos, una
amalgama de matices:
Los recursos humanos en
Venezuela son como
el petrleo, que va desde
el liviano -como la gasolina casi
pura- hasta el ms pesado que es casi
carbn-. Algunas empresas son pioneras,
otras se quedaron atrs, y entre esos
dos extremos hay un sin fin de
conceptos e ideas que cambian a
travs del tiempo, asegura
Alejandro Fernndez.
Recursos Humanos 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 ao
EL COMIENZO
El nacimiento de la gestin de recursos
humanos en Venezuela va de la mano de
las trasnacionales petroleras.Aunque en
realidad las relaciones laborales en el
pas surgen oficialmente en el ao 1945
cuando se negocia el primer contrato
colectivo, recuerda Juan Vicente Vera,
quien fue presidente de la asociacin de
1982 a 1984.
ANRI contina Vera- nace un poco
despus, en 1962, y desde entonces ha
jugado un papel fundamental en los re-
cursos humanos del pas. Cooper y
patrocin la creacin de las dos escuelas
de relaciones industriales, una, en la
UCAB y, otra, en la Universidad de
Carabobo.
Junto a esas experiencias petro-
leras prcticamente prestadas del
exterior, Alexis Garrido, abogado
y asesor empresarial, incluye las
vivencias de la industria del
Juan Vicente Vera, presidente de la asociacin de 1982 a 1984
hierro, de la electricidad de Caracas, del
grupo Mendoza, el Grupo Snchez, y poco
despus, los ensayos y errores de las orga-
nizaciones similares en otros pases.
Es la poca en que, de acuerdo a Carlos
Rondn, gerente de Desarrollo y Com-
pensacin, Exploracin, Produccin y
Mejoramiento de PDVSA, se prestaba
atencin nicamente al manejo de la
nmina, al manejo de conflictividad labo-
ral y a la atencin de la salud y la seguri-
dad del empleado.
Y en eso coinciden todos los ex presi-
dentes. Y mientras Miguel Antonetti, di-
rector de la consultora Korn Ferry In-
ternacional, explica que poco a poco
fueron interviniendo otros profesionales,
como siclogos, abogados adminis-
tradores, en fin,otras reas un poco ms
afines al manejo de la gente para llegar a
lo que ahora se llama gestin del capital
humano, Garrido habla de los comienzos
con el payrol, el que paga la nmina,
hasta que se lleg a las ltimas concep-
ciones de reingeniera, Programacin
neuro-lingustica (PNL), pasando por los
crculos de calidad y otras teoras que
lamentablemente no han llegado an a
todos los niveles.
Mi contacto con ANRI comienza en 1970
y los eventos y congresos giraban sobre
los temas de administracin de personal,
compensaciones, reclutamiento y selec-
cin, relaciones laborales, beneficios con-
tractuales, leyes sociales, comenta Fran-
cisco Machado, quien a principios de los
80 fue presidente de ANRI, captulo Zulia.
Es la poca cuando Rondn asume como
la segunda fase, en la que se crean las
escuelas de relaciones industriales, mien-
tras el eje vertebral de la administracin
es el manejo de la situacin laboral. De
all la tercera etapa marcada por un foco
hacia la calidad de la relacin humana,
se comienza a pensar en el recurso hu-
mano que labora en la empresa, se da
13
 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 aos de gestin de R
importancia a su calidad
de vida, se piensa en be-
CARACAS 1998
Si hay algo que todos los expertos en neficios indirectos, en los
Recursos Humanos recuerdan con mucho planes de salud, escue-
agrado y mayor orgullo es el congreso las, recreacin, progra-
mundial de Caracas de 1998. mas sociales en apoyo a
Un evento que marc pauta, considerado
la familia, todo con el fin
el mejor que se haya hecho en su especie,
de estimular la produc-
se dio justo cuando los recursos humanos
comenzaban a sentirse como un aliado tividad. Y de all el puen-
estratgico, que genera riqueza. te se tendi a la gestin
Se comenzaba a hablar de coeficiente de Recursos Humanos.
emocional, de capital humano, del fin del Machado entreg la pre-
trabajo, de la robotizacin, de sistemas e-
sidencia de la asociacin
learnig, de chat, pginas web y haba que
a Douglas Fuenmayor,
inventar un congreso que partiera desde
la Internet, explica Juan Vicente Vera, gerente funcional de
miembro por diez aos de la Federacin desarrollo y educacin de
Mundial,de la cual fue vicepresidente en el Pdvsa, quien asegura que
2000, y presidente de la FIDAP entre 1986 durante los cuatro aos
y 1988.
que presidi la institu-
Despus de haber participado en todos
cin se popularizaron los
los congresos mundiales,se llena la boca al
asegurar que el de Caracas fue el mejor del seminarios, como infor-
mundo. mtica aplicada a la fun-
Carlos Rondn, coordinador general del cin de Recursos Huma-
congreso, recuerda que el reto surgi nos, Relaciones Labora- En ese momento comienza lo que Pal
justo en un momento crtico en la evolu-
les, Adiestramiento, compensacin. Rosilln, actual presidente de ANRI,
cin de los recursos humanos a nivel
Adems se reactivaron los congresos na- insiste en llamar los aos dorados, aos
mundial, la gestin empezaba a vivir sus
14 propias contradicciones, pasaba por una cionales de recursos humanos cada dos en que la administra-
encrucijada, entre el outsourcing y la aos en los que se mostraban los al- cin de personal
visin estratgica del gerente de RRHH cances nacionales e internacionales pasa a llamar-
dentro de las organizaciones. en materia de recursos humanos, se adminis-
Se cuid que estuvieran presentes re-
incorporando siempre un confe- tracin de
presentantes del mundo acadmico y
rencista de primer orden interna- Recursos
del mundo empresarial. Hubo un equi-
librio pragmtico, acadmico y de inves- cional, con algn tpico de inte- Humanos.
tigacin. Y se cuid tambin que estu- rs, agreg. Durante
viesen representados todos los conti- esa dca-
nentes, comenta Rondn, mientras Paul Rosilln, presidente actual da, los se-
recuerda que sin el apoyo de Pdvsa no de la asociacin
tenta y
se hubiese logrado.
Alejandro Fernndez, presidente de ANRI
principios
para ese entonces,tambin hace memoria: ROZANDO AL de los
Se hablaba del fin del empleo, de un HOMBRE
nuevo tipo de coordenadas de orden den- Y aunque no to-
tro del caos. ... Se haca nfasis en crear su dos hablan de fa-
propio empleo, y comenzamos a ver a los
ses tan estructura-
venezolanos salir del pas o llegar para ser
das como algu-
sus propios jefes y sus propios empleados,
siempre en actividades creativas. nos expertos,
Todo lo que se habl en ese momento, se en general, la
comenz a ver en poco tiempo en Vene- historia tien-
zuela.Y tal vez sea ese su gran y mejor mri- de a ser la
to:haberle mostrado el futuro a los respon-
misma.
sables de la gestin humana en el pas.

Recursos Humanos 2002 N16

Recursos Humanos 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 a
ochenta, se perfecciona el reclutamiento
de personal, se acenta el reconocimien-
to de competencias y talentos, se consoli-
da la inversin en adiestramiento y desa-
rrollo del recurso humano con programas
de carrera. Surge tambin el manejo de la
motivacin.
Machado, quien asume la presidencia de
ANRI de 1987 a 1989, explica que en
medio de todos estos temas se agrega-
ban otros marcados por el entorno vene-
zolano:tpicos sobre seguridad social o
la reforma de la ley de trabajo, se empe-
zaba a hablar de desempleo, de talento y
su fuga.
de la organizacin: aglutin la mayora
de jefes y gerentes de personal del sector
privado y del sector pblico, logr el
intercambio de Venezuela con el resto de
organizaciones en la regin y en el
mundo, y se relacion con universidades
donde se dicta la especialidad. Hoy es
una organizacin pujante e innovadora,
en permanente contacto con entes como
Fedecmaras, Benacham, OIT, y trae a
Venezuela una serie de cursos, semina-
rios, conferencias y congresos, con invita-
dos nacionales e internacionales.
Francisco Machado, presidente de
la asociacin entre 1987 a 1989
Pero, definitivamente, fue en 1989 cuan-
do comienzan a aparecer otros temas
que marcan un nuevo camino en los
recursos humanos. Se empezaba a hablar
de la inteligencia emocional, aparecen
los headhunters, se premia la produc-
tividad y se habla de gerencia de gestin,
se incorporan a los contratos colectivos
nuevos elementos como bonos, cesta-
tiquets, comenta Machado, mientras
Rondn presidente de la asociacin
entre 1994 y 1996- destaca, adems, la
responsabilidad social de las empresas y
el acento hacia la concepcin estratgica
de los RRHH, como eje modular para
cualquier organizacin.
LA REVOLUCIN TECNOLGICA
Ya en los noventa, con la revolucin tec-
nolgica en marcha y el proceso de glo-
balizacin tocndolo todo, se habla de
gerencia del conocimiento y se refuerza
la importancia estratgica de los recursos
humanos dentro de las organizaciones.
ANRI funcionaba como un sitio para la
exposicin de nuevas ideas, para compar-
tir esos criterios, un ambiente para escu-
char experiencias, pero ya no slo el qu
estaba pasando sino cmo, explica Ma-
chado,presidente de la empresa consulto-
ra Proveedor de Soluciones.Pero a mi ma-
nera de ver haba un problema, ramos
poco innovadores, poco creadores.
15

Miguel Antonetti, presidente de

la asociacin en 1979

Ya en esta etapa habla Vera,quien ha asis-

tido a todos los congresos internacionales
de recursos humanos- ANRI programaba
charlas, almuerzos, congresos, todos bien
exitosos, ya tena aos perteneciendo a
FIDAP, Federacin Interamericana de Ad-
ministracin de Personal.
Mientras tanto, Garrido resume los logros
 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 aos de gestin de R

Alexis Garrido, presidente de la asociacin entre 1977 y 1978

sin departamento de Recursos Humanos,
y es que en definitiva son importantes y
Surge explica Rosilln- lo que se llama terminara por prepararse, comenta necesarios para la paz laboral, asegura
16
el aplanamiento de las organizaciones Fernndez. Vera, director socio de la empresa consul-
para agilizarlas y democratizarlas. Como Casi todos coinciden que ese congreso tora Topseven.Y contina,la globalizacin
herencia de la calidad total, tendencia de Caracas, considerado internacional- ha eliminado barreras pero tambin ha
impuesta en los ochenta por Japn, se mente como el mejor en su especie, par- trado una serie de problemas, entre ellos,
concibe el trabajo en equipo como fuen- ti en dos la historia de ANRI, la eliminacin de puestos de trabajo, se
te de creacin del conocimiento. Se trata van a tener que buscar paliativos.
de la agrupacin de parte de los modelos LAS CONTRADICCIONES Venezuela muestra dos realidades: una
que surgieron en otros tiempos y otras El enfoque de hoy, ese que habla de la de avanzada, con empresas como
zonas geogrficas. humanizacin de las organizaciones, de PDVSA, Polar, Cantv, y un sector rezagado
Fernndez, presidente de ANRI para fines aceptar que es el hombre y su talento el con empresas familiares o medianas y
de los noventa, recuer- que define todo lo pequeas industrias... Pero los problemas
da que en ese momen- Desde su fundacin en 1962, dems, y de entender no tienen que ver con la actualizacin
to, 1998, se vivan cuando se fundaban tambin que los recursos hu- tecnolgica, ni la actualizacin de la
momentos valiosos de asociaciones paralelas en Chile, manos tienen una mi- filosofa gerencial, las limitaciones son de
Colombia, Bolivia, Per , Argentina
creatividad, era un sin estratgica den- otra ndole y son impuestas por la reali-
y Uruguay, entre otros pases de
momento histrico en Amrica Latina, ANRI ha realizado tro de las empresas, es dad del entorno comenta Rondn.
la gerencia mundial y, 18 congresos nacionales,dos con- descrito por todos, Y habla Antonetti:Uno de los problemas
en Venezuela, con el gresos latinoamericanos y uno aunque cada quien le es que las universidades no ensean a
Congreso Mundial, se mundial, en Caracas en 1998. pone un toque per- ser gerentes, imparten conocimientos,
vivieron esos procesos sonal especialmente ensean procesos, formas de conocer
y se catapultaron esos conocimientos. cuando de tropiezos se trata. cosas, cualquier profesional es lanzado al
Todo eso sent las bases para que el Los recursos humanos se han venido mercado con competencias tcnicas
especialista viera el futuro, se anticipara y imponiendo en el pas. No hay empresas pero no a competencias gerenciales... y a

Recursos Humanos 2002 N16

Recursos Humanos 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 a
pesar de que Venezuela se actualiza
constantemente en esta materia y hay
algunas empresas que son totalmente
exitosas y gerentes muy exitosos, en
general la funcin de RRHH es utilizada
como un todero que no participa en la
toma de decisiones de la empresa, dedi-
cado slo a la parte mecnica, pero no en
asuntos estratgicos.
Machado no habla de fallas, sino de res-
ponsabilidades. La responsabilidad de
ANRI es buscar que el hombre de recur-
sos humanos se ocupe del talento hu-
mano, una gestin compleja que se pre-
senta con muchsimas situaciones, don-
de cada quien encuentre su ubicacin
propia. El siglo XXI es el siglo de la diver- cursos humanos ha evolucionado de ser
sidad y la tolerancia, no se trata de con- muy transanccional a mucho ms estra-
seguir frmulas, sino de invitar a ver el tgica, de mayor apoyo a las decisiones
mundo de manera di- del negocio. Ca-
ferente, para incorpo- LEY QUE EXCLUYE da da es mayor
rar la flexibilidad y a- la participacin
ceptar la diversidad. Lo Casi todos los ex presidentes de la Aso- del capital hu-
ciacin Nacional de los Recursos Humanos
comn del siglo XXI es mano en la con-
se mostraron preocupados por la nueva
el caos permanente y ley para el ejercicio de Relaciones struccin de la
el cambio permanente Industriales que ya fue aprobada en empresas y a
que genera el ser primera discusin por la Asamblea Na- medida que esto
humano. cional, y que fue elaborada por el colegio ocurre es mayor
Y agrega Fuenmayor: de Relaciones Industriales de Valencia. la participacin
Para todos, se trata de un reglamento
Durante los ltimos de la funcin de
primitivo, involutivo y excluyente, que lo
aos la funcin de los nico que hace es llevar a la gestin de recursos huma-
profesionales de re- Recursos Humanos hacia el atraso. nos en cualquie-
Los recursos humanos son tan complejos ra de las activi-
que no pueden ser llevados por una sola dades de la em-
ciencia. A veces se puede necesitar un presa.
psiclogo, a veces un mdico para enfre-
Ahora, los que
nar el estrs o medir la temperatura de
una empresa, en otro momento se tienen dirigen las em-
que organizar los procesos y para eso presas se dan
nada como un ingeniero, comenta cuenta que la
Alejando Fernndez. tecnologa es s-
Esperamos que reine la razn y el buen lo un habilitador,
criterio, y que el proyecto sea mejorado o
pero lo verdade-
desechado, comenta por su parte Juan
Vicente Vera, quien refleja quizs la esper- ramente impor- 17
anza de la gran mayora de quienes dedi- tante es el hom-
can su vida a la gestin humana. bre, su talento,
sus ideas y su co-
nocimiento, afirma Rosilln, cuyas pal-
abras parecen resonar en las de
Machado. Y si es cierto y lo es, -agrega-
que cada vez ms la riqueza depende del
conocimiento, en Venezuela, nos esta-
mos volviendo cada da ms pobres, y es-
to es un drama que tenemos que
enfrentar todos, no slo los polticos, sino
los empresarios.
Alejandro Fernndez, presidente
de la asociacin de 1996 al 2000
Garrido, el primer presidente de la aso-
ciacin que no perteneca a la industria
petrolera, quien tambin presidi FIDAP,
asegura que hay que definir un poco ms
la labor del ANRI, ampliar el espectro y
lograr un mayor acceso a la juventud, evi-
tar ser lite, evitar ser inalcanzables...
 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 aos de gestin de R
lizadas, un centro para vincular las diver-
sas corrientes generacionales y la multi-
funcionalidad.Y tendr que ser ms acti-
va ante la realidad del entorno poltico y
social.

Douglas Fuenmayor, presidente

de la asociacin de 1990 a 1994

El futuro depende de lo que queramos

Siempre he insistido en que el hombre
de recursos humanos tiene que estar
frente al cambio en la Venezuela del siglo
XXI. La realidad venezolana de hoy
impone ms que nunca que el individuo
responsable del recurso ms importante:
el hombre, asuma un rol de transforma-
cin, calidad de vida, acceso al bienestar,
al desarrollo y a la paz.
18
Hablando del profesional de recursos
humanos, Fuenmayor insiste en que de-
be ser un profesional con mucha orien-
tacin de negocio, participativo y con
una caracterstica especial para desarro-
llar la dimensin humana de la empresa.
Capaz de entender las emociones de las
coporaciones para optimizar la relacin
trabajador y su empresa.
hablaba de relaciones industriales, hoy
hay que cambiarle la cdula de identidad,
ya el nombre muestra un retraso... a-
dems, la asociacin tiene que exponerse
ms, dejar de pasar desapercibida para as
estimular a miembros potenciales.
Para Rondn, la asociacin tiene que
convertirse en un centro de investigacin
de gerencia de RRHH, un centro de colo-
quios, un centro de aporte de recursos
actualizados y de alto nivel a las organi-
zaciones para que se mantengan actua-
ser, insiste Fernndez. Vamos a nuevos
procesos de transformacin, ms comuni-
caciones entre empresarios y traba-
jadores, ya nos hemos empezado a enten-
der, hoy tenemos relaciones ms sin-
ceras... pero vamos a donde queramos ir
todos.
Y al ver el futuro, Machado encara el pre-
sente: me resisto a ver al ser humano
como un recurso, el ser humano forma
parte del intangible y maravilloso capital
que las organizaciones no se dan el
premiso de atender... El ser humano vale
independientemente de su nivel tcnico
o acadmico, pues lo ms importante es
y ser siempre el ser humano...
Hoy -y es la nica solucin posible- el ser
humano tiene que entender que tiene
que hacer lo que le gusta hacer y, que
encima, le paguen por eso.

Carlos Rondn, presidente de

la asociacin de 1994 a 1996

EL FUTURO SE HACE
Y mientras Vera insiste en que ANRI vive
uno de sus mejores momentos y que
tendr 40 ms, porque se trata del
empeo de los hombres y mujeres de
recursos humanos en mantener una aso-
ciacin que los beneficie y que beneficie
al pas, Antonetti habla de un cambio ra-
dical en la organizacin que debera
comenzar por el nombre.Hace 20 aos se

Recursos Humanos 2002 N16

Recursos Humanos 40 aos de gestin de Recursos Humanos 40 a

Presidentes de ANRI
La Asociacin venezolana
de los recursos humanos
Carlos Aez A. 1962-1964
Son 19 nombres Jhon Mirowski 1965

que en 40 aos Frank Briceo F. 1966

han dirigido el Odoardo Len P. 1967

timn de la nica Gilberto Cover 1968

Eduardo Oyarzbal 1969-1970

asociacin
Marcos A. Martn 1971-1972
venezolana
19
Hctor Riquezes 1973-1974
dedicada a la
Rmulo Carrizo 1975-1976
gestin humana
Alexis Garrido Soto 1977-1978
dentro de las
Miguel Antonetti 1979
organizaciones
Gustavo Casaas 1980-1981

Juan Vicente Vera 1982-1984

Antonio Lpez 1985-1986

Francisco Machado 1987-1989

Douglas Fuenmayor 1990-1994

Carlos Rondn H. 1994-1996

Alejandro Fernndez 1996-2000

Pal Rosillon 2000-vigente

 40 aos en grficas 40 aos en grficas 40 aos en grficas

20

Recursos Humanos 2002 N16

 40 aos en grficas 40 aos en grficas 40 aos en grficas 40

en
grficas 21
 40 aos laborables 40 aos laborables 40 aos laborables 40

Relaciones laborales en Venezuela,

Auge y deterioro
en cuatro dcadas
A pesar de las turbulencias, los primeros aos de los ltimos 40 brillaron como la mejor etapa
de las relaciones de trabajo en Venezuela. Hoy hace falta reinventarlas y que todas las partes
se sienten a la mesa con una visin comn de pas

ueron unos aos marcados por la partido en dos, detesta todo lo pasado, y errores, como en cualquier perodo

F turbulencia y la agitacin, unos a-

os repletos de problemas polticos
y sociales y, sin embargo, fue la mejor
poca para las relaciones laborales en
Venezuela. Se trata de los sesenta y los
primeros de los setenta, casi dos dcadas
que forman parte de estos ltimos 40
aos, vctimas en un fenmeno que lo
envilece todo: la globalizacin de las
descalificaciones.
22 Sin distincin de matices polticos, ya el
mito que lo engloba todo parece haberse
instalado en el pas: los ltimos 40 aos en
la historia de Venezuela son para avergon-
zar a cualquiera. El pas
mientras un bando se encarga de gritar
inslitos eptetos,el otro da la espalda para
que nada lo relacione con aquello que hoy
parece una maldicin.
Ninguno de los dos pedazos parece
recordar que toda generalizacin es
injusta y peligrosa, y para muestra, la his-
toria de las relaciones laborales en el
pas, mucho ms felices en tiempos que
ya pasaron.
Es cierto que durante las dcadas de los
sesenta hasta el presente momento, de-
bamos haber aprovechado mucho ms
los recursos de los cuales dispusimos co-
mo sociedad. Pero quienes dirigieron el
pas y las principales instituciones, cuen-
tan con aciertos y con
histrico, comenta Hctor Lucena, espe-
cialista en relaciones laborales.
La historia de la relacin entre empresa-
rios y trabajadores tambin est escrita
con numerosos aciertos e incontables
errores.
Al principio por riquezas naturales y ubi-
cacin geogrfica, atrajimos grandes
contingentes de inmigrantes... Un por-
centaje importante de esos inmigrantes
ech races entre nosotros. Y hoy somos
una sociedad donde la diversidad y el
multiculturalismo encontraron tierra fr-
til para la convivencia. Ese es un valor que
da fundamento a la construccin de las
relaciones de trabajo, partiendo que en
ellas conviven diversos en bsqueda de
propsitos comunes, explica Lucena.
Los primeros ladrillos para

Recursos Humanos 2002 N16

0 aos laborables 40 aos laborables 40 aos laborables 40 aos
ALGUNOS PROTAGONISTAS

En Venezuela existen ms de 8.000 sindi-

catos y 56 federaciones de trabajadores,
pero slo el 25% de la fuerza de trabajo
est afiliada.

CTV
Confederacin de Trabajadores de
Venezuela. Es la mayor organizacin
sindical del pas, y su objetivo es defen-
der los derechos y beneficios de los tra-
bajadores venezolanos.
http://www.la-ctv.com/

FEDERACIN BOLIVARIANA
DE TRABAJADORES
Es una asociacin sindical oficialista,
paralela a la CTV.
http://www.fbt.org.ve/

FEDECMARAS
Fundada en 1944, es la mayor federacin
de empresarios en el pas, y su principal
objetivo es defender y promocionar la
libre empresa.
http://www.fedecamaras.org.ve
MINISTERIO DEL TRABAJO
Disea y crea las polticas de Estado
en materia de trabajo.
http://www.platino.gov.ve/mt/
Minsterio-del-Trabajo.gif
FONDO ESPECIAL DE PENSIONES
Y JUBILACIONES
Es el rgano de la Seguridad Social del
empleado pblico venezolano, con
autonoma y separado de los dems
Fondos Existentes en I.V.S.S.
http://www.fejp.gov.ve/
la construccin de las relaciones labo-
rales se nutrieron en experiencias de
otras sociedades que ya llevaban algn
terreno ganado en la materia. As, tanto
las empresas, especialmente las petro-
leras, como los asesores sindicales y
polticos, y la incipiente tecnocracia
pblica, se alimentaron cada una en su
espacio por esos fenmenos forneos.
Pero se puede empezar tarde y alcanzar a
buen paso metas significativas agrega el
especialista-. As, para 1960, mientras la
Ford Motors iniciaba la construccin de su
moderna planta automotriz y el Grupo
Mendoza levantaba varias importantes
industrias en Carabobo y en otros lugares
del pas. Dos smbolos de la sustitucin de
importaciones.
EL SINCRETISMO
Y mientras comenzaban a darse esas ini-
ciativas empresariales, las relaciones de
trabajo pasaron rpidamente de un esta-
do artesanal a un modelo basado en
prcticas que venan dadas por el mode-
lo industrial, sobretodo por las experien-
cias del sector petrolero.
Pero con unos sujetos en la gestin de
las organizaciones empresariales y en la
gestin de las incipientes organizaciones
de los trabajadores, que las adaptan y
elaboran en el marco de sus propias
visiones y prcticas.
Fueron cadenas de ensayo y error mar-
cadas con cambios demasiado rpidos
como el nacimiento de una industria
petroqumica, siderrgica, automotriz, la
industria del aluminio, la metalmecnica,
la manufacturera e, incluso, de moder-
nizacin del sector financiero. Ese proce-
so dej la valiosa impronta de un apren-
dizaje entre los gerentes y lderes sindi-
23
cales junto a los administradores del tra-
bajo y de la justicia laboral.
Fue la poca de indicadores del cre-
cimiento productivo, en volmenes y en
productividades, de crecimiento institu-
cional, reflejado en las organizaciones
sindicales, en la extensin de los conve-
nios colectivos, en el fomento de negocia-
ciones, en la resolucin de conflictos, de
conciliaciones y arbitrajes, en la formacin
y calificacin de la fuerza de trabajo, en el
mejoramiento de la calidad de la vida.
En esta primera fase de los ltimos 40
aos, las relaciones de trabajo, a pesar de
la turbulencia, se fueron consolidando.
EL DETERIORO
Pero a partir de 1975 la historia comenz a
cambiar. Se produce la desnaturalizacin
en las relaciones de trabajo, los contu-
bernios de polticos, empresarios y sindi-
calistas caracterizan la etapa que sigue.
Un estado enriquecido que sobrestim
 40 aos laborables 40 aos laborables 40 aos laborables
su conduccin, un vaco en la gestin
pblica, una dirigencia sindical entrega-
da a tintes polticos y el envilecimiento
del alma por una abundancia mal conce-
bida, marcaron la degradacin de las
bases que sustentan las relaciones de tra-
bajo, es decir, un medio para la equidad,
la justicia, y el crecimiento como so-
ciedad productiva y de convivencia.
Hasta que lleg 1989, un ao que dej
sin aliento a quienes crean ejercer el li-
derazgo y, por lo tanto, todo el control.El
shock de 1989 y los golpes y rebeliones
militares de 1992 son un reflejo de que el
sistema poltico y econmico no marcha-
ba bien, y en l, obviamente, el de las rela-
ciones de trabajo, explica Lucena.
Y contina el experto: surgen los inten-
tos de mea culpa para salvar tanto el sis-
tema poltico, como para asegurar que
las relaciones laborales siguieran siendo
elemento del equilibrio y participacin.
Como muestras figuran la reforma labo-
ral de 1990, los acuerdos tripartitos para
modernizar remuneraciones y seguridad
social, y los planes de capacitacin.
Pero dos factores antagonizaban con
estas iniciativas:La apertura econmica,
que ya era inevitable en un mundo glo-
balizado... y el catico mercado laboral
que los liderazgos dejaron conformar en
un perodo que hubo suficiente riqueza
material como para haber catapultado
tanta energa prdida en el mundo de la
informalidad.
EL FUTURO
Hoy, creo que tenemos el agua al cuello,
y en las relaciones de trabajo hace falta
necesariamente acuerdos heroicos, por-
que resulta inviable una sociedad donde
capital, trabajo y Estado no halen en una
misma direccin... Con todas sus fallas, la
mejor experiencia la alcanzamos en los
primeros quince aos de los cuarenta
considerados, insiste.
Hoy hay que reconstruir el mercado
laboral y reestructurar el papel de las
instituciones para que sean orientado-
ras. Hay que redefinir el papel que le
toca jugar a cada quien, tanto al empre-
sario, como al trabajador y al Estado,
para rehacer una visin comn de
Venezuela. El que sea incapaz de inte-
grar esa visin comn de pas y, por
ende, de la relacin laboral, que le
pegue, que le de vergenza. ABP

Recursos Humanos
Recursos Humanos es el vocero oficial de ANRI, la Asociacin de los Recursos Humanos.
Nuestro objetivo es promover la difusin de normas, principios y tcnicas para contribuir
con la actualizacin de quienes se desempean en esta importante rea.
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Recursos Humanos 2002 N16

 El poder de la marca El poder de la marca El poder de la marca

Marca,
Apego por una
promesa cumplida
Ms que un grafismo, la marca es lo que cree, lo que disfruta
y lo que vive el empleado de una empresa, todo un mundo
emocional que termina haciendo espejo entre
consumidores y clientes

trazos, siglas o formas que van ms all La marca termina siendo la esencia de lo
de un smbolo. Esos trazos, al igual que que la empresa representa... Hace poco
una marca, valen por lo que contienen: ms de un ao Anderson Consulting sig-
a cruz, esa imagen de Jess el hijo una promesa que se sustenta en la re- nificaba mucho para mucha gente, hoy

L de Dios crucificado, es una de las

promesas ms excelsas de la reli-
gin cristiana: la vida despus de la
putacin de quien se encarga de
cumplirla y que coquetea directamente
con la carga emocional de quien decide
ya no significa tanto. Hace muchsimos
aos Pan Am representaba mucho, hoy
ya no vale nada... Y tal vez todo el proce-
muerte. La fe juda se simboliza con una creer en ella. so de deterioro de ambas marcas comen-
26 estrella de seis puntas, la estrella de David. z con la decepcin de
El AUM, mantra universal, simboliza entre sus empleados, comenta
los yoguis la tan anhelada integracin fsi- Luis Cova, director de
ca, mental y espiritual, una va hacia la FutureBrand, red especia-
realizacin. lizada en branding, con 28
Sobre terrenos ms mundanos, la sigla oficinas en el mundo.
URSS represent por dcadas enteras, No se trata del grfico,
ms all de una repblica, todo un sis- sino de lo que evoca ese
tema de vida que termin fracasando grfico en relacin a la
cuando no fue capaz de cumplir con sus empresa. Es un signo que
promesas. evoluciona y cambia con
el tiempo, justo cuando
Luis Cova, director de FutureBrand cambia tambin la per-
cepcin que se tiene de la
De este lado del ocano, las Torres Ge- empresa, una percepcin
melas de Nueva York representaban el que comienza por los
poder econmico de Occidente, y era tan empleados.
generalizado ese smbolo que fueron vc- Tradicionalmente, al pen-
timas, el ao pasado, del peor atentado sar en marcas se pensaba
terrorista de la historia contra uno de los nicamente en el diseo
pilares del mundo occidental. grfico, hoy el valor de u-
Estas y tantas otras que haran la lista na marca viene del apego
interminable, son imgenes que con- emocional que ofrece la
tienen mucho ms que grafismos; son promesa cumplida, a la

Recursos Humanos 2002 N16

 El poder de la marca El poder de la marca El poder de la marca

que se ata ese grafismo. audiencias que tiene cualquier producto que estar encaminadas en darle valor a la
Y no hay nada ms emocional, no hay o servicio: consumidores, clientes, provee- marca. Para eso, la promesa y el desem-
nada ms humano que eso, insiste Cova. dores, generadores de opinin, socios, peo tienen que estar necesariamente
No es fcil poner en palabras conceptos aliados y, muy especialmente, los emplea- alineados.
tan abstractos como dos de la empresa. Y explica: las grandes empresas manejan
los que maneja el La audiencia ms im- sus marcas conscientemente, 27
especialista, sin em- SMBOLO EMOCIONAL portante la conforman trabajan siempre con las

"En la fbrica hacemos fragan-
bargo, se podra decir los empleados,y para que emociones de sus em-
cias, en las tiendas vendemos
que el branding vie- esperanzas" Charles Revlon, fun-
una marca cumpla su pleados y de otras
ne a ser ese complica- dador de Revlon Cosmetics. misin y tenga valor, son audiencias, y as ha-
do proceso de crea-
La idea es crear valor emo- ellos, los empleados, los cen que la marca
cin y gestin de una cional, estableciendo y mante- que tienen que vivirla, sea ejemplo de
marca, que busca lo- niendo la relacin que tiene el sentirla, hacerla suya, empresas mucho
nombre de la marca con la mente
grar posicionamien- creer en ella...es lo que en ms humanas.
y corazn del consumidor John J.
to, mantenimiento y Dooner Jr.de McCann-Erickson
ingls se resume en la Esto debera apli-
reconocimiento de Worldwide. frase: living de brand, carse mucho ms
un producto o de un
"Una Marca es un smbolo explica el especialista. en empresas de
servicio.Originalmen- complejo. Es la suma intangible Este enfoque para crear servicios como
te se pensaba en ca- de los atributos de un producto, y desarrollar una marca
su nombre, su historia, su rep-
ractersticas que otor- es el que ha hecho pio-
utacin y la manera en que se
garan identidad para promueve " David Ogilvy
nera a la empresa
hacer el producto Futurebrand en
nico. Hoy se piensa Ve n ez u e l a .
en un enganche emocional para lograr el Lo importante es gerenciar
mismo efecto. efectivamente la marca y
toda empresa tiene
SIGNO QUE SE VIVE que estar conciente
Cova habla de un proceso donde la varia- de que todas sus
ble principal es el apego en las diferentes acciones tienen
 El poder de la marca El poder de la marca El poder de la marca
bancos, restaurantes, compaas de tele-
comunicaciones, entre otras- en las que
el empleado debe estar absolutamente i-
dentificado con su marca y creer ciega-
mente en ella, porque son precisamente
esos apegos lo que la gente consumi-
dores- percibe y termina por desear.
Bajo este contexto, la marca tiene que ver
con el sentimiento que se genera cuando
un cliente entra a una tienda, la sen-
sacin que percibe mientras ve cmo
est expuesto el producto, los pen-
samientos que le cruzan cuando se da
cuenta de cmo fue el servicio que se le
ofreci, qu emociones se exaltan cuan-
do la marca es plasmada por los
medios, es decir, la
marca termina por
confundirse con la
experiencia que se
percibe cada vez que
establece contacto
con un ser humano.
CUATRO NOMBRES FAMOSOS
Starbucks Coffee. Nombrado en honor a
Starbuck, un marinero que amaba el caf,
asistente del capitn del barco Pequod
en la novela de Herman Melville, Moby
Dick.
Antaeus. Una de las fragancias masculi-
nas de Chanel, Antaeus, lleva el nombre
del hijo de Poseidn, en la mitologa grie-
ga, quien era una figura excepcional-
mente fuerte.
Prozac. Eli Lilly solicit el desarrollo de un
nombre para un nuevo anti-depresivo
que fuera global, sin asociacin alguna
con otro producto y ninguna relacin a
sus compuestos genticos y que fuera
diferente a los nombres de los productos
actuales.
Sensor Excel. Es el nombre que
Interbrand desarroll para el sistema de
rasurar de Gillette. La palabra Sensor
sugiere la sensacin de la piel y el con-
torno de la cara, mientras que Excel sug-
iere excelencia.
Fuente: Rivkin & Associates / Interbrand

PASOS
CREATIVOS Slo entonces y luego de definir
28 Yo la llamo el estas tres premisas, se comienza
pararrayos emo- a trabajar con los empleados, en
cional, asegura la etapa ms importante y nutri-
Cova, porque tal tiva de todo el proceso. Con la
vez sea la marca definicin del grafismo y la pro-
la mejor excusa mesa en mano, los empleados
para tomarle el tienen la oportunidad de ofrecer
pulso no slo a sus opiniones. De all surgen que-
los empleados, jas, demandas, sugerencias, no
sino a las princi- slo con aspectos relacionados
pales audiencias con la marca, sino con la em-
de las empresas. presa en general, se habla de
En la prctica, tpicos tan diversos como
la consultora la dotacin de uniformes,
comienza con reclamos laborales, proble-
un anlisis mas de horario, en fin, de la
estratgico, en el cotidianidad del trabajo.
que se toma en cuenta la Es lo que insisto en llamar la consecuen-
audiencia, la marca, los mensajes, los cia aspiracional. La marca termina siendo
medios, etc. Despus se programan la aspiracin a mejorar de los emplea-
sesiones de trabajo con el ejecutivo para dos...la marcainsiste Cova- se convierte
determinar lo que dice que es la empre- en una excusa, es el pararrayo emocional
sa, lo que la gente percibe de ella y lo que de las aspiraciones de todos los inte-
la empresa quiere llegar a ser. grantes de la empresa. ABP

Recursos Humanos 2002 N16

Competir en crisis Competir en crisis Competir en crisis

El poder de crear el futuro

El valor de las organizaciones se explica cada vez menos a travs de sus libros
de contabilidad. Ahora pesa ms el valor de lo intangible, que no es otra cosa
que su gente y su capacidad de soar

aflorar y desarrollarse en tiempos de cri-

sis, mucho mejor.
El xito en tiempo de crisis como la que
estamos viviendo ahora en Venezuela
depende de cmo las organizaciones se
adaptan al entorno y, ms all de eso, de
que realicen procesos de supervivencia a
corto plazo -ms cualitativos que cuanti-
tativos- que dejen espacio para enfocar
la vista en el futuro, insiste el especialista.
La clave para salvar a una empresa, como

Christian Burgazzi, director gerente

general de la empresa consultora
Hay Group

resurgieron esas ciudades destruidas por

la guerra, es podar las ramas para sobre- 29
vivir en el corto plazo, pero mantener las
races, ya que slo as podr resurgir. Es
Tal vez sea una guerra la mayor de todas poder de esa idea, crearlo, asegura podar, no cortar de raz... si se corta de
las crisis que puede enfrentar una Christian Burgazzi, director gerente gene- raz se deja de ser, pero si no se poda con
sociedad. Pases enteros de Europa, esce- ral de la empresa consultora Hay Group. cuidado tambin ser ms difcil renacer,
nario principal de la segunda guerra Hablar de futuro es tan difcil como pre- insiste Burgazzi.
mundial, se desplomaron durante los verlo y es tan intangible que todo esfuer- Esas races son justamente aquellos valo-
bombardeos, ciudades zo por tocarlo sera en vano res que no se pueden comprar ni vender:
completas se vinieron FRMULA DE y, sin embargo, slo inven- la confianza, la congruencia, la trans-
abajo, y, sin embargo, SUPERVIVENCIA tndolo da a da, terminare- parencia, la cultura, el clima, en fin, la
despus de toda esa mos siendo aquello en que esencia que toca directamente a lo
1.- Aprender de la expe-
catstrofe, todas renacieron, cremos y todo aquello que humano.
riencia
y todo gracias a un nico 2.- Ser congruente estuvimos construyendo. Burgazzi recuerda que existen estudios y
lugar comn: la gente. 3.- Respetar la cultura de En las organizaciones pasa muy recientes que reflejan que en la
No importaba ya la riqueza, la organizacin. exactamente lo mismo, el bolsa de valores no slo se cotiza la suma
los medios, ni siquiera los 4.- Mantener firme los xito de toda empresa de los valores fijos de las organizaciones,
recursos naturales a qu valores depende de esa visin de sino que hay cada vez ms elementos
5.- Mantener firme el
echarle mano para volver a futuro, de esa capacidad de que estn siendo considerados y cuan-
largo plazo
empezar, slo bast la 6.- Atraer a la mejor gente soar, un valor intangible tificados como valor, como la marca... El
capacidad de soar en un que cada da tiene ms valor de la mayora de las empresas no se
futuro mejor, creer en l e inventarlo. peso que los propios libros contables, explica en sus libros contables.
Fue el capital humano, ese capaz de como argumenta Burgazzi. Y si ese valor Ese valor se traduce en la gente, la cul-
manejar una idea de futuro y con el que no se toca con los sentidos logra tura, los valores, el clima, la confianza, el
 compromiso, la creatividad, la capacidad
de soar, la inventiva. En intangibles
humanos.
Pensando en las empresas venezolanas,
el experto asegura que no estamos en
paales, estamos ms bien en la adoles-
cencia, hoy existen empresas con desem-
peos superiores, que son modelos
mundiales. El problema lo tenemos como
pas, en un momento tan desconcer-
tante, no estamos tan avanzados y no
parece que hayamos aprendido que hoy
ya no bastan los precios altos del pe-
trleo o las grandes riquezas naturales,
todo eso es necesario, pero ya no es sufi-
ciente, comenta.
EL FUTURO VALE
El valor fundamental est en la capaci-
dad de crear futuro, -insiste Burgazzi- y es
la gente quien lo crea, es el capital in-
telectual, la capacidad de aprender, la
30
Recursos Humanos 2002 N16
velocidad en la toma de decisiones, la
cultura, el arraigo histrico.... Todos esos
conceptos un tanto abstractos, pero cada
vez ms prcticos y cotidianos.
Bajo este contexto, el cmo es impres-
cindible: si se trata de un proceso de
reduccin de personal, en primer trmi-
no, hay que analizar quines salen y
quines se quedan, respetando siempre
los mritos. Luego, hay que saber cmo
se informa, cmo se reconforta a quienes
se quedan, qu se ofrece a quien se va,
respetando siempre los valores, es podar
el rbol sin cortar las races, pero para eso
hay que saber cules son las races de la
organizacin.
Una vez podado el rbol, hay que seguir
abonando el terreno, y cuidar de l, slo
as se preserva su futuro. Las empresas
que se salvan de las crisis son las que han
respetado a su gente, sus mritos, las que
se han comunicado abiertamente, las
ms transparentes, las que creyendo en s
mismas y en su gente actan en forma
creativa, inventando sistemas flexibles,
viendo el futuro, el largo plazo, agrega.
Para vivir ese proceso con xito hacen
falta algunas herramientas, y quizs unas
de las prioritarias son aprender de la
experiencia, ser congruente entre lo que
se dice y lo que se hace, respetar la cul-
tura de la organizacin, mantener bien
firme los valores de la organizacin, man-
tener firme el largo plazo.
Y todo se aprende, pero hay que apren-
der a aprender. Esa es precisamente la
clave para un mejor futuro: cunto apren-
demos de la experiencia, porque insiste-
el mayor valor de una organizacin es el
futuro que es capaz de crear, no el dinero
que tenga.
Es sobrevivir sin afectar al capital huma-
no y es que ms importante que sobre-
vivir es saber cmo sobrevivir. ABP
quin es quin en Recursos Humanos quin es quin en Recursos

Mara Eugenia Urdaneta,

Trabajar para el hombre es una bendicin
Pocas personas aman tanto lo que hacen.
Su trabajo, prcticamente un apostolado,
tiene un poco de todo, porque el ser humano,
ese para quien ella trabaja,
es nico y adems no es el mismo todos los das

Aurora Blyde

s una apasionada del ser humano, larga fila de hombres y mujeres con duras escuchar cmo era el trabajo de los

E de su mundo cotidiano, de su aspec-

to gregario, y ms que de su fe, de su
bsqueda espiritual. No en balde iba a
estudiar sociologa, aunque al final opt
por Relaciones Industriales, carrera que
complement con estudios de teologa,
terminados hace apenas un ao.
Slo basta verla hablar para percibir
desde sus ojos una sensibilidad especial,
que slo se refuerza con las palabras que,
pausadas, cuentan como ancdotas que
marcan la vida aquello que para la in-
mensa mayora suele pasar prctica-
mente inadvertido.
horas de trabajo a cuestas, la conmueve.
Su vida, esa que le ha dado una carrera
ejemplar,muchos libros,viajes,cantidad de
sobrinos y dos hermanos viviendo fuera
del pas, est marcada por saltos, algunos
grandes, aunque ella prefiera llamarlos
etapas en un proceso de evolucin. Si hay algo que me impresion de
Y hoy en una pequea oficina de tonos
verdes, conversadora y con una risa fcil,
Mara Eugenia recuerda la poca cuando
haca descripciones de cargos, y tuvo que
primeros criadores de bfalos, con los
animales rondando a apenas diez metros
del lugar, o cuando pasaba tardes escu-
chando en vivo y directo a Jess Soto,
quien tena que contarle cmo se mane-
jaba el nico museo en la ciudad.
Puerto Ordaz es que la primera vez que
31
la sobrevol la vi oscura... y era curioso
pensar que justo a la zona de la
siderrgica y de la electricidad, no

Mara Eugenia Urdaneta, gerente de Recursos

Humanos de automercados Plazas

Desde ese verde del pequeo pedazo de

cerro que se ve desde su ventana y que
tanto llama la atencin a los extranjeros,
hasta sus primeras experiencias en
Puerto Ordaz, cuando an sin graduarse
comenz a trabajar en la Corporacin
Venezolana de Guayana, Mara Eugenia
Urdaneta, gerente de Recursos Humanos
de automercados Plazas, habla como si
en su vida no hubiese desperdicios.
Todo lo disfruta, todo lo vive con tanta
intensidad que incluso la nueva experien-
cia de saber que detrs de un paquetico
de verduras cortadas y peladas hay una
 quin es quin en Recursos Humanos quin es quin en Recursos H
hubiese llegado el cercado elctrico.
Y nueve aos pas en una empresa que
no slo lo abarcaba todo. Tanto que
cuentan que a un nio de Puerto
Ordaz se le pregunt una vez quin
haba descubierto Amrica y su
respuesta fue: la CVG.
32 La compaa tuvo siempre un slido
departamento de personal. Mucho antes
que otras empresas, ya desarrollaba
proyectos de clasificacin de cargos, sis-
temas de clasificacin por desempeos
o premios por mrito.
De la empresa pblica, aun cuando era
un instituto autnomo, pas a la empre-
sa privada, concretamente al sector
financiero, pero con un ao de distancia
que se tom para vivir en la ciudad de
Washington.
Fue una experiencia maravillosa. Ese
acercamiento con otras culturas, otras
lenguas, ese aprender a ver y a tolerar las
diferencias, aun cuando no fue un estu-
dio formal, fue una experiencia que
traslad al mundo de los recursos
humanos, que no es otra cosa que la
gestin de las personas para las per-
sonas.
El trabajo de recursos humanos es una
especie de sacerdocio, pues de alguna
manera se trabaja para una empresa,
Recursos Humanos 2002 N16
pero sabiendo que el xito y bienestar
de esa empresa dependen del xito,
desarrollo y bienestar de sus traba-
jadores.
Un sacerdocio con el que se identifica
plenamente, tanto que suele compara-
rse con esos artesanos de la edad media
que sentan la obra como suya, pues
haban participado de todo el proceso
creativo.
Y mientras conversa seala el libro que
est leyendo:capital social, de Bernardo
Kliskberg, que reposa en su escritorio
sobre los peridicos del da. Aqu se
habla de un esquema bien moderno de
la persona-trabajador inserto en una
sociedad, de manera que su capacidad y
potencialidad estn siempre articuladas
y en sintona con lo que tiene alrededor,
con su entorno social ... y descubro que
un libro sin cariz religioso contiene los
mismos fundamentos de la doctrina
social de la Iglesia, que estudi en la
carrera de Teologa.
As, que de tanto leer comienza a tender
puentes entre la doctrina social de la
iglesia, los planteamientos sociales laicos
y la gestin de recursos humanos:todas
las dificultades sociales, la pobreza, los
hogares hechos por mujeres, el desem-
pleo, todas estas preocupaciones, todos
Humanos quin es quin en Recursos Humanos quin es quin en Rec
estos problemas influyen directamente
en ese trabajador potencial. Porque en
Venezuela se trabaja con venezolanos,
que son ellos, su familia, su crisis eco-
nmica, y todo el ambiente que los
rodea. Un planteamiento que yo no me
haca en 1974, cuando me gradu.
La experiencia en el banco hipotecario
Inverbank, hoy parte del grupo finan-
ciero Federal, le trajo buenos recuerdos y
a la vez una de las vivencias ms dolo-
rosas de su carrera, cuando tuvo que
comenzar por reducir beneficios labo-
rales, para emprender un proceso de pr-
dida total de empleo, hasta ver desapare-
cer la empresa y ver disgregados a sus
empleados. Sin duda, en 28 aos de
experiencia, esa ha sido la experiencia
ms difcil, recuerda con un tono de voz
un tanto apagado.
Del ambiente bancario pas a la indus-
tria del aluminio, una experiencia que
califica de corta, pero rica.
Hoy tiene apenas seis meses en Automer-
cados Plaza, y ha sido inevitablemente
maravilloso entrar en su supermercado,
no a comprar como una ama de casa, sino
traspasar la trastienda, y ver todo el traba-
jo en equipo dentro de las cavas...Siempre
insisto en que nadie se imagina todo el
trabajo humano que hay detrs de un em-
paque colocado en un anaquel.
Y nada ms revelador que la manera
como se expresa de su oficio. Si yo
tuviera que darle un nombre a la carrera
que eleg, la llamara sociologa del traba-
jo... Pues con lo que uno se enfrenta a
diario es con el prisma del arcoiris, en el
que cada color representa una faceta del 33
ser humano, ese para quien se trabaja: el
hombre econmico, el hombre social, el
hombre psicolgico, el hombre antropo-
lgico... En fin, ese homo de 2002, de la
Venezuela de hoy.
Tal vez no haya muchos profesionales
que amen tanto lo que hacen como Ma-
ra Eugenia, una eterna enamorada de la
historia que es madre y de cosas ms
mundanas como los masajes y los baos
turcos, pero principalmente una eterna
enamorada del hombre y su trabajo.
En Venezuela, el trabajo parece ser una
maldicin -y recuerda aquella frase de la
Biblia- sudars el pan que te comas y
parirs tus hijos con dolor... Pero ya es
hora de cambiar ese prisma. Estoy con-
vencida de que el trabajo es precisa-
mente lo contrario, una bendicin para el
ser humano porque en l encuentra su
realizacin personal. Y si con esa bendi-
cin se puede ayudar a otro ser humano,
pues mucho mejor.
 En el exterior En el exterior En el exterior En el exterior En
La proteccin social
de los trabajadores:
el modelo espaol
Breve anlisis para el debate en Venezuela
Jos Luis Ruiz Navarro
os sistemas de Seguridad Social
L constituyen en los pases desarro-
llados, y muy especialmente en los
pases europeos, el eje central de las
polticas de bienestar social dirigidas a
mantener y mejorar el nivel de vida de
los ciudadanos y evitar la aparicin de
situaciones de necesidad y marginacin.
En el mbito de la Unin Europea, la pro-
teccin social es un factor bsico del
34 modelo de sociedad y se valora como un
elemento esencial de vertebracin social
y de las seas de identidad europeas.
En el ordenamiento espaol, la norma
bsica en materia de Seguridad Social es
el artculo 41 de la Constitucin de 1978,
en el que se establece que los poderes
pblicos mantendrn un rgimen pblico ciones de empresarios
de Seguridad Social para todos los ciu-
dadanos que garantice la asistencia y
prestaciones sociales ante situaciones de
necesidad, especialmente en los casos de
desempleo. Aade que la asistencia y
prestaciones complementarias sern libres.
De este precepto se deduce un modelo
con tendencia universal, caracterizn-
dose como un modelo mixto, estructura-
do en tres niveles: bsico o universal, pro-
fesional o contributivo y complemen-
tario o voluntario.
El nivel bsico se extiende a todos los ciu-
dadanos; otorga prestaciones uniformes,
Recursos Humanos 2002 N16
facilitando rentas de compensacin para los Planes y Fondos de Pensiones.
hacer frente a las necesidades bsicas, es
de gestin pblica, y se financia a travs
de los impuestos. Integran este nivel las
Se configura, por tanto, el sistema
espaol, al igual que el de la mayora de
los pases europeos, como un sistema de
prestaciones econmicas (invalidez y naturaleza pblica, esencialmente con-
jubilacin, asignaciones por hijo a cargo) tributivo, basado en el principio de la so-
y el sistema de salud. lidaridad intergeneracional a travs de su
El nivel profesional se extiende a la financiacin mediante un sistema de
poblacin trabajadora; otorga presta- reparto, y con un fuerte componente de
ciones proporcionales proteccin universal
a las cotizaciones, ase-
...son sistemas fuertes que funcionan
financiado por los
bajo unas premisas necesarias para
gurando rentas de alcanzar esa fortaleza: sociedades per- Presupuestos Genera-
sustitucin de las fectamente vertebradas y con con- les del Estado.
obtenidas en la vida ciencia ciudadana de contribuir para En coherencia, la ma-
exigir, y Estado e instituciones fuertes
activa, es tambin de yor parte de la finan-
de control que tengan la confianza de
gestin pblica, y se sus ciudadanos sobre la correcta uti- ciacin de la Segu-
financia por las cotiza- lizacin de los recursos pblicos ridad Social se pro-
duce por las cotiza-
y trabajadores. Integran este nivel las ciones de empresarios y trabajadores,
pensiones de incapacidad permanente y que suponen alrededor de 65 % del pre-
de jubilacin, y las prestaciones por inca- supuesto total de ingresos, mientras que
pacidad temporal, maternidad y muerte las aportaciones del Estado para finan-
y supervivencia, y las prestaciones ciar la parte universal, que experimentan
derivadas de los riesgos profesionales. un incremento considerable desde hace
Finalmente, el nivel complementario: aos, suponen en la actualidad entre 30 y
tiene carcter voluntario, otorga presta- 35 % del total de los ingresos.
ciones complementarias del preceptivo En fin, estas caractersticas del sistema
sistema de seguridad social, al que en espaol constituyen algunas de las for-
ningn caso sustituye, es de gestin pri- talezas de los sistemas pblicos de pro-
vada, y se financia con aportaciones de teccin social en Europa: instrumentos
los partcipes. Integran este nivel, funda- de vertebracin social, fuertemente
mentalmente, las prestaciones a cargo de redistributivos y solidarios y sustentados
n el exterior En el exterior En el exterior En el exterior En el ex
mayoritariamente por las contribuciones
de trabajadores y empresarios. Pero estas
fortalezas se producen porque se dan en
Estados y sociedades fuertes, con institu-
ciones slidas y economas estables, con
gran capacidad recaudatoria y con una
conciencia clara en la sociedad de la
necesidad de contribuir para exigir.

DEBILIDADES
Sin embargo, junto a estas fortalezas,
tambin se presentan algunas debili-
dades que ponen en peligro su perviven-
cia en el futuro. Desde hace aos, en
Europa se est tomando conciencia de la
necesidad de revisar el sistema para
hacer frente, sobre todo en el largo plazo,
a un fuerte incremento de sus obliga-
ciones con las prximas generaciones de
pensionistas.
De ah que estos sistemas se encuentren
en fase permanente de acomodacin. No
olvidemos que Europa gasta, en prome-
dio, ms de una cuarta parte de su
riqueza en gastos sociales y que se
enfrenta a una serie de nuevos desafos y 35
a la aparicin de nuevas demandas de
proteccin por la confluencia de mlti-
ples factores o variables, siendo la ms
importante -y su mayor debilidad- la va-
riable demogrfica.
Todos los pases europeos estn experi-
mentando una evolucin caracterizada
por el envejecimiento de la poblacin,
derivado tanto de la cada de las tasas de
natalidad como del aumento de las
esperanzas de vida. El incremento de la
esperanza de vida lleva consigo un cre-
cimiento de gastos relacionados con la
vejez, tanto los referidos a prestaciones
econmicas, como los de asistencia sani-
taria y servicios sociales.
La cada de la tasa de natalidad, por su
parte, implica la disminucin del nmero
de personas en edad de trabajar, es decir,
considerados potencialmente activos. Y
en sistemas de seguridad social de repar-
to es necesario garantizar un progresivo
 En el exterior En el exterior En el exterior En el exterior
y continuado incremento del empleo y
del nmero de cotizantes para, a su vez,
garantizar los recursos para mantener los
actuales niveles de proteccin.
La aparicin de estos nuevos desafos,
que ponen en peligro la pervivencia
futura de los actuales sistemas de protec-
cin, mantiene abierto el debate acerca
del alcance de las medidas a adoptar. Por
una parte, han surgido voces que abogan
por la progresiva implantacin obligato-
ria de los planes complementarios, de
carcter privado, o incluso por el traslado
del actual modelo de reparto a uno de
capitalizacin total pero gestionado por
el Estado.
Sin embargo, con independencia de
planteamientos de rechazo ideolgicos,
la sustitucin de los sistemas de reparto
por otros de capitalizacin ha sido recha-
zada por razones de inviabilidad tcnica.
Concretamente en Espaa, la cobertura
de capital para el cambio de un sistema a
otro sera de una cuanta superior a dos
veces el Producto Interior Bruto.
36 Por eso, las soluciones propuestas para
garantizar la viabilidad futura de los sis-
temas en ningn supuesto han represen-
tado en Europa soluciones que impli-
caran un desmantelamiento de los sis-
temas protectores o una variacin sus-
tancial de sus caractersticas bsicas, sino
que, por el contrario, se han basado siem-
pre en medidas dirigidas a facilitar su
consolidacin y viabilidad y a reforzar sus
garantas de cara al futuro, respetando en
todo caso el modelo existente, pues es el
que est permitiendo combinar ade-
cuadamente los principios de seguridad
y solidaridad, de manera que:
- Asegura de forma solidaria el acceso de
los trabajadores a rentas de sustitucin de
sus ingresos de activo hasta un determi-
nado lmite (prestaciones contributivas).
- Corrige las consecuencias ms severas
de la pobreza mediante la transferencia
de rentas bsicas de compensacin
Recursos Humanos 2002 N16
(prestaciones no contributivas).
- Permite el acceso libre y voluntario a
niveles de cobertura superiores a travs
de modalidades complementarias libres.
Este es el planteamiento que se est
siguiendo tambin en Espaa, donde se
estn abordando desde mediados de los
90 reformas profundas dentro del sis-
tema de Seguridad Social que, sin afectar
el modelo existente, hagan posible su
viabilidad futura.
Estas reformas se llevan en un clima de
consenso poltico y social casi total y se
manifestaron mediante los llamados
Pactos de Toledo, firmados por todas las
fuerzas polticas parlamentarias en 1995,
as como el nuevo Acuerdo Social para la
mejora y el desarrollo del sistema de pro-
teccin social suscrito en el 2001 por el
Gobierno espaol y los principales
agentes sociales.
Los pactos contenan una serie de reco-
mendaciones, la mayora ya se ha im-
plantado mediante norma legal, desta-
cando las siguientes: la separacin y cla-
rificacin de las fuentes de financiacin
como garanta de equilibrio presupues-
tario futuro de la Seguridad Social, de
modo que las prestaciones de naturaleza
contributiva deben financiarse bsica-
mente con cotizaciones sociales y las de
naturaleza no contributiva por va exclu-
siva de los impuestos generales; la con-
stitucin de reservas que atenen los
efectos de los ciclos econmicos, y la
potenciacin del sistema complemen-
tario de proteccin social, para consoli-
dar el modelo de proteccin social con-
figurado en la Constitucin espaola.
FUTURO VIABLE
El efectivo cumplimiento de la prctica
totalidad de las recomendaciones, unido
al buen momento econmico por el que
atraviesa la economa espaola, que ha
llevado a mximos histricos las cifras de
afiliacin a la Seguridad Social, rozando
actualmente los 16 millones de afiliados,
han posibilitado el equilibrio financiero
de su Seguridad Social, y permite mirar
con optimismo el futuro de la proteccin
social en Espaa.
No obstante, resulta conveniente la
necesidad de evaluar peridicamente el
sistema, con el fin de corregir las disfun-
cionalidades que siguen existiendo o
que aflorarn en un futuro, como conse-
cuencia de los cambios que se producen
en la sociedad y en el sistema productivo,
as como por la propia evolucin de la
economa.
Como conclusin y resumen final, es
preciso insistir en que los sistemas de
proteccin social europeos aparecen con
un grado de consolidacin e implan-
tacin tal que puede decirse que forman
parte de las seas de identidad europeas.
Estos sistemas constituyen un factor bsi-
co del modelo europeo de sociedad, y los
derechos sociales se han convertido en
mnimos irrenunciables para la sociedad,
por lo que, sin duda, se realizarn desde
los gobiernos los esfuerzos para su per-
vivencia en el futuro, introduciendo los
elementos correctores necesarios para
alcanzar dicho fin. Pero, son sistemas
fuertes que funcionan bajo unas premisas
necesarias para alcanzar esa fortaleza:
sociedades perfectamente vertebradas y
con conciencia ciudadana de contribuir
para exigir, y Estado e instituciones fuertes
de control que tengan la confianza de sus
ciudadanos sobre la correcta utilizacin
de los recursos pblicos.
Se espera que todas estas reflexiones
sean de utilidad para el debate abierto
en el pas sobre el futuro de la proteccin
social.
Jos Luis Ruiz Navarro
Secretario General. Consejera Laboral
y de Asuntos Sociales de la Embajada
de Espaa
Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin

La responsabilidad
de la gestin humana
Ser que la gestin humana tiene la responsabilidad de salir de las paredes de las organiza-
ciones y contribuir de forma directa a la dinmica de la sociedad?

Ral Briceo

a Asociacin de los Recursos

L Humanos de Venezuela (ANRI)

cumple 40 aos en momentos de
especial significacin. Su historia narra
los esfuerzos de las organizaciones vene-
zolanas por convertirse en entes produc-
tivos donde la gente sea una ventaja
competitiva.
Quizs este momento tambin sea para
preguntarse cul ser la contribucin
futura de la gestin humana, y lo que
todava pudiera ser ms relevante, si la 37
incidencia ser slo dentro de los lmites
de las organizaciones o se proyectar
hacia la sociedad en su conjunto.
Bajo este orden de ideas, ser interesante
plantearnos algunas interrogantes sobre
cmo los procesos de la gestin humana
podran irradiar las reas del desempeo
de nuestra sociedad:
Podr desarrollarse una aplicacin del
proceso de Seleccin por Competencia,
una de las ltimas tcnicas de incorpo-
racin de trabajadores, para apalancar
los sistemas de eleccin de servidores
pblicos y de gobernantes, tras paneles
de entrevistas situacionales, donde los
interesados solventen situaciones
hipotticas de administracin pblica, en
sesiones abiertas y televisadas, antes de
ser escogidos por los electores?
Sera realizable un programa de
Induccin para Ciudadanos, en el que
concejales, administradores y policas,
 Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin
por ejemplo, intervengan orientando a la Desarrollo, Identificacin de adecuadas Humanos ha contribuido en forma defi-
gente de las parroquias y localidades pa- Recompensas, manejo de conflictos y nitiva en el desarrollo social y econmico
ra conciliar las expectativas entre los ser- acuerdos entre otros. Estos procesos se de nuestro pas. Aplicaciones organiza-
vidores pblicos y los usuarios? cionales han sido incorpora-
Sera una funcin de los ex- das ya en reuniones comuna-
pertos en gestin humana, de- Es indudable que la aplicacin de las tcni- les y en condominios, nume-
sarrollar programas de Evalua- cas de administracin de Recursos rosas tcnicas de manejo de
cin de Desempeo, cuyos for- grupo y de conflictos han es-
Humanos ha contribuido en forma definiti-
matos involucren la participa- tado presentes en mltiples
cin, en 360 grados, de usuarios,
va en el desarrollo social y econmico de quehaceres cotidianos, pero
supervisores, espectadores etc. nuestro pas. Aplicaciones organizacionales la discusin interesante ser
para los servicios pblicos, que han sido incorporadas ya en reuniones en el futuro sobre interven-
traigan como consecuencia su ciones planificadas de admi-
comunales y en condominios, numerosas
cuota de participacin en pro- nistracin de la gestin hu-
gramas de pago variable donde tcnicas de manejo de grupo y de conflic- mana aplicada al desarrollo
se repartan recompensas en tos han estado presentes en mltiples que- de relaciones comunales y ur-
fusin al grado de satisfaccin banas. La aplicacin de tcni-
haceres cotidianos, pero la discusin intere-
de usuarios y clientes? cas para generar una mejor
Ser que la gestin humana tie- sante ser en el futuro sobre intervenciones ciudadana.
ne la responsabilidad de salir de planificadas de administracin de la El pas necesita de nuestros
las paredes de las organizacio- mejores esfuerzos para con-
gestin humana aplicada al desarrollo de
nes y contribuir de forma directa tribuir a su desarrollo, y ante
a la dinmica de la sociedad?
relaciones comunales y urbanas. La apli- esto la gestin humana tiene
cacin de tcnicas para generar una mejor un papel preponderante.
TRASPASANDO FRONTERAS ciudadana Estarn cambiando los lmi-
38 La gestin humana dentro de tes de la Responsabilidad de
las organizaciones ha sido la funcin por interiorizan en los individuos y en algu- la Gestin Humana?
excelencia para manejar y mejorar el nos casos pasan a formar parte de su
complejo proceso de relaciones entre los conducta diaria. Ral Briceo
distintos actores y la obtencin de logros Es indudable que la aplicacin de las tc- Vicepresidente de la Asociacin
de las empresas.Tcnicas de Formacin y nicas de administracin de Recursos de los Recursos Humanos

proyectos de:
IDENTIDAD CORPORATIVA LOGOTIPOS MATERIAL GRFICO INSTITUCIONAL FOLLETOS
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Recursos Humanos 2002 N16

Glosario Glosario Glosario Glosario Glosario Glosario Gl
Pequeo Glosario
sobre una gestin para
el ser humano
 BENCHMARKING
Es una evaluacin comparativa que
establece un punto de referencia a partir
del cual se comparan de manera siste-
mtica, los productos, servicios y mtodos
de una empresa con sus competidores.
COACHING
Consiste en la orientacin que un profe-
sional externo (coach) da a un directivo
para mejorar en sus habilidades, es
decir, hacerlo mucho ms eficaz en su
desempeo.
COUNSELING
Esta metodologa est dirigida al desa-
rrollo del profesional, y siempre est aso-
ciada a un momento de reflexin sobre el
perfil que ir a generar un plan de desa-
rrollo o una decisin.
DOWNSIZING
Tendencia a hacer las compaas ms
pequeas y eficientes, reduciendo per-
sonal y equipos. Es el primer paso hacia
la implantacin del Outsourcing.
LEARNING ORGANIZATION
Son una serie de acciones organizativas
de tipo sociolgico, psicolgico y tec-
nolgico que provocan el aprendizaje
rpido y duradero de todas las personas
de la empresa.
MOBBING
Sndrome de acoso institucional o acoso
grupal, se percibe en situaciones gru-
pales en las que un sujeto es sometido a
persecucin, agravio o presin psicolgi-
ca por uno o varios miembros del grupo
al que pertenece, con la complicidad o
aquiescencia del resto.
BRAINSTORMING
Tormenta de ideas. Tcnica creativa de
obtencin de informacin sobre un tema
que el grupo desconoce, en el los partici-
pantes vierten lo primero que pasa por
sus cabezas.
OUTSOURCING
Externalizacin de servicios. Modalidad
de contratacin en que una organizacin
exterioriza determinadas actividades de
la empresa, susceptibles de funcionar
independiente, con el objetivo de reducir
costos y mejorar servicios.
PERFORMANCE
Proceso continuo y estructurado de revi-
sin del desempeo del individuo con su
supervisor, para identificar los puntos fuer-
tes y oportunidades y disear los objetivos
para el siguiente periodo de evaluacin.
STOCK OPTIONS
Plan de incentivos ofrecido a los emplea-
dos, cuya concesin se hace efectiva de
diversas formas: emisin de acciones a
precio inferior al del mercado, acciones
gratuitas, emisin especial de acciones a
precio de mercado, apoyo financiero
para la adquisicin de acciones.
OUTPLACEMENT
Recolocacin o reubicacin de una parte
del personal de la organizacin en otras
empresas, de acuerdo con su perfil profe-
sional y su plan de carrera.
RECRUITMENT
Reclutamiento. Conjunto de procedi-
mientos que se utilizan con la finalidad
de buscar candidatos potenciales, con el
fin de cubrir una oferta de trabajo.
TEAM BUILDING
Se puede traducir como "haciendo
equipo" o "cohesin de equipos", ya que
se trata de una serie de actividades dirigi-
das a conseguir que un grupo pequeo
de personas se convierta en un equipo
eficiente y eficaz.
TQM
Total Quality Management. Siglas corres-
pondientes en ingls al concepto de
Gestin de Calidad Total, entendido
como un proceso de implantacin de la
calidad en el que est implicada toda la
organizacin.
MENTORING
Proceso de mejora, guiado, flexible y con
39
apoyo continuo que logra el desarrollo a
largo plazo del participante, capacitndole
en la comprensin de temas personales y
organizativos que pueden afectar al
desempeo en su funcin actual y futura.
OUTDOOR TRAINING
Formacin al aire libre donde el apren-
dizaje se basa en vivir experiencias dirigi-
das en situaciones y entornos no habi-
tuales, con el fin de llegar al conocimien-
to de las propias fortalezas y debilidades.
P.N.L.
Programacin Neurolingstica se
puede definir como un manual de
instrucciones para el cerebro. Nos
ensea los patrones de funcionamiento
de nuestra mente y cmo usarla eficaz-
mente. La PNL permite la comprensin y
modificacin de la conducta humana en
cualquier contexto, especialmente en
tiempos de crisis, de forma prctica, til
y eficaz.
 Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin
La caja de velocidades
y el sistema gerencial
Cuando creemos tener la respuesta perdemos toda
motivacin para cuestionar nuestro pensamiento.
Pero la disciplina del pensamiento sistmico muestra que no
hay respuesta correcta cuando se aborda la complejidad
Peter Senge
Roque J. Alfonso S. y Guillermo Feo G.
a destreza gerencial para adminis-
L trar los cambios se ha convertido en
factor crtico para el xito. El gerente
competente conoce la dinmica de las
transformaciones y la administra segn
los requerimientos del entorno organiza-
cional; si el terreno exige tercera veloci-
dad, la aplica, tambin sabe cundo uti-
lizar la quinta, cundo ir en primera, cun-
40 do detenerse y cundo aplicar retroceso.
En los inicios del siglo XXI, el gerente exi-
Guillermo Feo G.
toso desarrolla su habilidad para admi-
nistrar cambios para que la organizacin
responda a los tiempos, velocidades y
aceleraciones actuales. Reconoce el
Recursos Humanos 2002 N16
sonido cuando va a toda marcha, dis-
crimina cundo las situaciones exigen
velocidades lentas; y sabe realizar el
mantenimiento preventivo para su mejor
desempeo.
Para estimular a los gerentes interesados
en producir los mejores resultados de sus
organizaciones, hablaremos sobre cmo
se da el cambio en la persona y cmo los
sistemas cambian sus modelos mentales
desarrollando seis ideas:
Roque J. Alfonso S.
LA CAJA DE CAMBIOS: QU ES
CAMBIAR?.
Cuando observamos gerentes agregan-
do arena en lugar de aceite a la caja de
velocidades, pensamos que algo pasa
con su modelo mental. Para ayudarlos a
revisar su modelo y a elaborar uno que
d mejores resultados, expondremos
una serie de planteamientos que subya-
cen en la siguiente afirmacin: El cambio
es un hecho natural y espontneo, es un
producto de la naturaleza y no fruto de
un esfuerzo.
La enciclopedia dice, "cambiar: dar, tomar
o poner una cosa por otra". En las charlas,
los gerentes sugieren: avance, progre-
sin, transformacin. El cambio implica
movimiento, pero no slo fsico, significa
transformacin procesal, no slo estruc-
tural, como pasar de la estructura A a la B,
trabajar por cargos a trabajar por roles.
Habitualmente se entiende por cambio a
un cambio de conducta de un sistema,
pero el cambio tiene que ver con muchos
otros elementos. Piense en usted mismo
cmo sera la accin de cambiar? Su
cambio implicara un movimiento pro-
fundo dentro de s mismo, no tan super-
ficial como un cambio de conducta.Todo
es un proceso de cambio, todo sistema es
un proceso de cambio porque, entre
otras cosas, no existe ningn punto quie-
to en el universo.
O. Neurath lo expresa con una metfora:
El conjunto de la ciencia y la filosofa es
como un barco que navega en alta mar y
nosotros somos sus tripulantes. No hay
posibilidad de llevar el barco a puerto,
instalarlo en un dique seco, o construir
otro distinto. Todo lo que nos es dado
hacer es ir reparando y reconstruyendo
el barco en alta mar, conforme seguimos
navegando.
Cuando el gerente se acostumbra a
aplicar la palanca de cambios, estos pro-
cesos son fciles, rpidos, no conscientes,
y el desempeo es ptimo. La caja de
velocidades es un mecanismo para nave-
gar en la complejidad, y cada vez que la
aplicamos aparecen nuevos mundos. El
gerente puede pasar fcilmente de uno a
otro porque todos los miembros del sis-
tema aplican el mismo modelo mental.
La dificultad aparece cuando hay que
 Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Op
cambiar de velocidad y no se tiene la
habilidad, no se desea hacerlo, o se
quiere seguir usando el modelo mental
de otra velocidad. Pero no se puede estar
en segunda y en tercera al mismo tiem-
po, hay que optar por una de las dos y
actuar en consecuencia.
LA LUBRICACIN DE LA CAJA:
POLARIDADES Y PROCESOS.
Hoy el trabajo de los ejecutivos ha sufri-
do una transformacin paradigmtica, y
calidad, cambio, diversidad y singulari-
dad vienen juntos en el mismo men
gerencial.
El aceite que se utiliza para navegar en la
complejidad est conformado por dos
elementos: las polaridades y los proce-
sos. Proceso significa avanzar, es
cualquier fenmeno en la naturaleza que
presenta una continua modificacin. Es
una transformacin indetenible.
Podemos encontrar mltiples ejemplos
en la naturaleza: la laboriosidad del pro-
ceso de las estalactitas en algunas caver-
nas; el nacimiento y maduracin de los
frutos; el metabolismo de los alimentos
en el organismo.
Todo proceso lleva implcito una cate-
gora polar (opuestos) y nace de la inter-
accin de esos opuestos. Cada polo
influye sobre el otro, esa dinmica se con-
vierte en el proceso, y se da en todos los
niveles de sistema.
En la persona hay polaridades como
amar-odiar, bondad-maldad. En las rela-
ciones entre sistemas, gobernante-
gobernado, padre-hijo, esposa-esposo.
En las organizaciones: lento-rpido, imi-
tar-crear, cambiar-permanecer, riqueza-
pobreza. En el sistema global: dejar fluir-
bloquear, local-global, pequeo-grande,
norte-sur, paz-guerra.
Todo proceso es en s mismo un cambio
con una categora polar y muchas duali-
dades y con un punto medio dinmico
porque los polos tambin lo son.
Cada ser humano, cada familia, cada
empresa, cada coalicin establece sus
propios procesos de interaccin consigo
mismo y con el mundo; y cuando no se
utiliza el aceite, es decir, cuando no se
toman en cuenta las polaridades y los
procesos, la caja de velocidades se tranca
y aparecen tres fenmenos que compli-
can la situacin: el liderazgo estancado, el
conflicto paralizante y el miedo al cam-
bio paradigmtico. Estos elementos
actan como la arena que obstruye los
engranajes.
CUANDO LOS ENGRANAJES SE TRAN-
CAN, EL CRCULO VICIOSO: CRISIS,
IMPASSE Y CAMBIO.
Es evidente que si las caractersticas del
terreno de la organizacin cambian con-
tinuamente, sta tiene que aplicar la
palanca de cambios para sobrevivir. Pero
una de las mayores dificultades es la
rigidez, que crea crculos viciosos: "ha-
gamos la reingeniera pero no toquemos
la estructura", "desarrollemos el pas pero
no facilitemos la participacin", "vamos a
atacar el narcotrfico pero no le demos
presupuesto a las organizaciones que lo
enfrentan. De tanto agregar arena a la
caja finalmente el sistema entra en crisis.
Crisis: Conjunto de sntomas que se pro-
ducen en un sistema que traducen la
necesidad de un cambio, pues los recur-
sos usados ya no son tiles y hay que
sustituirlos. Cuando se produce existe la
necesidad de que algo sea reacomodado.
Los sntomas de la crisis son una ayuda
para mantener el equilibrio y una eviden-
cia de un trastorno. Las crisis asmticas
de un nio ante situaciones de conflicto
entre los padres, por una parte, expresan
un trastorno familiar, y por otra, la man-
era de mantener el "equilibrio", con la
unin frente al nio enfermo.
Durante estas crisis, los elementos
del sistema tienden a pola-
rizarse, y a desplazarse
hacia la desintegracin;
el sistema empieza
a perder piso,
arraigo y se
vuelve ine-
fectivo,
empieza a perder viabilidad.
Cuando se dan en las organizaciones
podemos detectar, por un lado, la exis-
tencia y permanencia de un estilo tradi-
cional en la alta direccin para enfrentar
el conflicto y, por el otro, la incapacidad
de la organizacin para responder a la
incertidumbre, aprender de la experien-
cia, prescribir nuevas normas y perdurar
en el tiempo.
Slo cuando el sistema toma conciencia
del significado del sntoma, se inicia un
proceso de cambio, si no hay toma de
conciencia se puede intentar lo que sea a
travs de la voluntad y el sistema no
cambia. La caja de velocidades se tranca
cuando la organizacin se polariza; es
como un carro patinando en la arena;
mucho consumo de energa y ningn
resultado. El sistema necesita funcionar
naturalmente sin el sntoma y ello impli-
ca cambiarlo.
En el proceso de cambio se produce el im-
passe o punto de parlisis, en el que se
equilibran las fuerzas que lo promueven
con las que lo impiden. Es una especie de
equilibrio insano,alimentado por el miedo. 41
Un impasse se resuelve optando por una
nueva y efectiva conducta. Un gerente
efectivo es capaz de darse cuenta del pro-
ceso que est subyaciendo bajo la crisis,
con sus dos caras: problema y oportu-
nidad. El problema, mantener el sistema
con recursos que no funcionan, y la opor-
tunidad, su transformacin.
No siempre al oprimir
el acelerador se
aplica la
 Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin Opinin
palanca de cambios: Cambiar EN el sis-
tema vs Cambiar EL sistema.
Los procesos de crisis son vividos
primero por los que toman decisiones y
luego por los miembros del sistema
hasta obtener la necesaria energa de
activacin, all la transformacin es irre-
versible. Se cambia EL sistema. Pero no es
lo mismo cambiar dentro de un sistema
que cambiar el sistema.
42 En el primer caso hay un cambio para
que nada cambie y en el segundo un
cambio de dimensin, todo cambia. En el
cambio dentro del sistema el nfasis est
slo en la conducta visible (la fiebre y no
la infeccin); se mantienen intactos los
marcos conceptuales y emocionales (la
imagen ideal y no lo que realmente es);
se busca la solucin en las "causas" del
problema con la pregunta por qu?. La
solucin es racional.
Cuando se cambia el sistema, la conduc-
ta visible es el sntoma de lo que est
pasando (la infeccin y no la fiebre es la
enfermedad). Se cambia el modelo men-
tal para enfrentar la situacin; la solucin
es abordada en el presente y con la pre-
gunta cmo? La solucin es espon-
tnea. Un gerente habilidoso discrimina
los procesos que ayudarn a producir los
resultados que espera de los que estn
disfrazados de cambio pero que
mantienen la situacin.
El conocimiento de ingeniera que sopor-
Recursos Humanos 2002 N16
ta el diseo sincrnico: La creacin de
totalidades, proceso determinante del
cambio.
El cambio se produce por la generacin y
desaparicin de totalidades. El ser
humano forma todos lgicos y todos rela-
cionados. No es simplemente un receptor
pasivo del bombardeo sensorial de su
ambiente, sino que le da significados y
organiza la data en una figura que con-
trasta contra un fondo.El foco de atencin
del sistema es la figura y el campo sobre el
que resalta es el fondo.
Cada sistema organiza los elementos de
ese todo para obtener lo que necesita y
ese proceso de formacin del foco es la
formacin de una gestalt. Cuando el sis-
tema satisface la necesidad que moviliz
su energa, desaparece el foco de atencin
y se destruye esa totalidad, o sea, esa
gestalt. Finaliza un proceso que abre otro.
El mecanismo natural de abrir y cerrar
totalidades se entorpece cuando quedan
situaciones inconclusas. La energa ya no
est totalmente disponible para actuar
en el presente por la necesidad de cerrar
lo que ha quedado abierto. Por ejemplo,
la informacin es la energa de los sis-
temas sociales y si la organizacin no da
informacin, las personas la inventan y
nace el chisme y el rumor.
Todas las velocidades son importantes,
incluso el retroceso y la velocidad cero:
La teora paradjica del cambio.
Para un conductor experimentado la
experiencia de moverse en quinta veloci-
dad es tan vlida como la de arrancar en
primera o la de utilizar el retroceso cuan-
do desea estacionar. El uso de la caja de
velocidades se convierte en algo tan
natural que sera una sorpresa que
alguien tratara de usar slo una veloci-
dad, porque sera negar las otras.
Un conductor puede manejar a una
misma velocidad por largo tiempo, y si se
tiene que disminuir la marcha, el cambio
se produce de forma natural, pero inten-
tar mantener la quinta velocidad en una
va empedrada, no funcionara.
De manera similar, el cambio se produce
cuando los sistemas se convierten en lo
que realmente son; no cuando intentan
ser lo que no son. En las organizaciones
hay sistemas para producir, distribuir,
comprar insumos, estudiar el entorno,
redisear, asegurar la calidad y a veces les
atribuimos caractersticas que no les son
inherentes.
El cambio se producir cuando es-
tudiemos los procesos como realmente
son, lo que implica administrar simul-
tneamente la calidad, la diversidad y la
apertura para valorar la singularidad que
cada persona aporta a la organizacin,
sin perder de vista la naturaleza de lo que
se est decidiendo.
Un gerente exitoso comprende que el
cambio es un hecho natural y espont-
neo, y no un producto de la voluntad y
para permitirlo necesita tomar en cuenta
las polaridades; discriminar los cambios
en el sistema, de los cambios del sistema;
darse cuenta de situaciones inconclusas
que roban energa; y comprender los
procesos de dar significado a los datos
del entorno y los procesos de gene-
racin y desaparicin de totalidades.
Sabe que el cambio slo llega cuando
nos acercamos a lo que somos y trata-
mos a los otros como realmente son. Un
gerente exitoso es diestro en el uso de la
caja de velocidades cuando aborda la
complejidad cotidiana que plantea un
nuevo paradigma.
 Coleccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Cole

El valor de los valores como

ordenadores del caos y la incertidumbre
Dr. Salvador Garca.

os seres humanos somos temerosos basada en el temor a su prdida, y que desde la perspectiva que impregna los

L y desvalidos; nos falta valor - y valo-

res- para llegar a ser plenamente
humanos en los tiempos
fcilmente se manifiesta como agresivi-
dad defensiva. Llevada a un extremo,
mapas mentales de muchos directivos
formados. convencionalmente.
Las organizaciones
actuales de creciente empresariales disea-
TABLA 1.- ALGUNAS DE LAS ACTUALES FUENTES DE COMPLEJIDAD
complejidad e incer- das en la primera mi-
E INCERTIDUMBRE
tidumbre econmica, tad del siglo anterior
Gran aumento de las interacciones en el mundo a mltiples niveles personales y
moral, poltica y social despus de la II Guerra
comerciales, facilitadas por las nuevas tecnologas de informacin y telecomuni-
(Tabla1). El barco del caos Mundial, en entornos
cacin
y la incertidumbre es ca- Aumento de informacin, tanto til como excesiva e irrelevante
de alta estabilidad,
da vez ms grande y real. Globalizacin comercial, nuevas oportunidades de negocio e hipercompetitividad escasa interaccin y
Para poderlo gobernar, internacional para el acceso a capitales baja complejidad, se
no lo podemos ignorar ni Evolucin de usuarios a clientes con posibilidad de elegir han venido basando
Falta de solidaridad, creatividad y eficiencia para solucionar el vergonzoso proble-
tampoco tratar de hun- en la pretensin de
ma del hambre y la pobreza en el mundo, especialmente en frica.
dir; hemos de atrevernos "orden y control"
Escasez relativa de lderes adecuadamente desarrollados desde el punto de vista
a subir a bordo, tratar de tico y emocional, tanto a nivel poltico como empresarial y social. mediante instruc-
44 comprender sus turbu- Quiebra econmica de Argentina e inestabilidad poltica y econmica en otros ciones y objetivos de-
lencias y activar sus prin- pases de Latinoamrica tallados, no estando
cipios internos de auto- Imprevisibilidad de las consecuencias del 11-S y de la dinmica de enfrentamien- previsto que el tra-
to entre EEUU y pases islmicos.
organizacin y xito bajador piense y sea
Falta de atractivo moral de EEUU, la primera potencia militar, tecnolgica y
adaptativo. financiera del planeta, para miles de millones de sus habitantes. capaz de autoorgani-
La incertidumbre, la no Comportamiento impredecible y falta de confianza del sistema burstil zarse como adulto
percepcin de controla- Descubrimiento de comportamientos empresariales no ticos por parte de responsable. Las met-
bilidad con respecto al muchas grandes empresas, incluso de auditora. foras que inspiran
Fracaso espectacular de la llamada "nueva economa" (nuevas tecnologas +
comportamiento de las convencionalmente la
especulacin voraz)
variables cambiantes de Falta de definicin del posible papel humanizador de Europa en el mundo direccin de empresas
nuestro entorno, genera Potencial emergencia de China como nueva potencia mundial son la de la organiza-
estados de ansiedad o Cambios en los roles familiares tradicionales (hombre-mujer y ancianidad) cin como mquina,
temor asociados a inhi- Desorden paisajstico y urbanstico asociado al progreso econmico como ejrcito discipli-
Insatisfaccin por un desequilibrio trabajo-vida creciente en los pases econmi-
bicin o paralizacin de nado o como iglesia
camente privilegiados
la accin. Y es bien cono- devota: "Calidad To-
cido en Medicina que la tal", "Reingeniera de
activacin crnica para el control de implica aversin al riesgo, reticencia al Procesos", "Planificacin Estratgica" "Cua-
situaciones inciertas resulta un sobre- cambio e inhibicin de la creatividad derno de Mando de Control Integral", "Di-
esfuerzo agotador que aumenta la vul- propia y de los dems. La obsesin por el reccin por Objetivos", documentos de
nerabilidad a enfermar., tanto a nivel control surge de la incapacidad para "Visin, Misin y Valores" elaborados a
cardaco como inmunolgico. reconocer y apreciar el valor de la espon- modo de catecismo y de forma no partici-
Una forma habitual de reaccionar ante la taneidad y de la alegra. De ah, la pativa, etc. En el fondo de todos estos
ansiedad de la incertidumbre es la mquina y el ejrcito como los mejores enfoques, se pretende controlar el sistema
obsesin por el control a toda costa, conceptos para la organizacin humana reduciendo su variedad y espontaneidad.

Recursos Humanos 2002 N16

eccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Colecciona
Estos esquemas convencionales de bs- frecuencia, hasta que el sistema es total- del conjunto del sistema.
queda de orden y control estn en crisis, mente catico. Tambin son estados ms Los SAC no son estticos ni libremente
han llegado a tocar techo de sentido y de prximos a la muerte que a la vida. desorganizado: mantienen estados de
eficiencia, y hay que buscar otros caminos. flujo autoorganizado, en equilibrio vivo,
El inspirado en la combinacin de la Teora 3 Los sistemas adaptativos complejos inestable, relativamente libre y arriesgado.
de la Complejidad y la Direccin por (SAC), con capacidad de autoorgani- Cuando el ser humano como SAC experi-
Valores puede ser uno de ellos. zacin y aprendizaje en bsqueda de menta situaciones "en la frontera del caos"
La nueva teora de la complejidad y los salud y efectividad. Por ejemplo, un est en estado de flujo lmite: confiado,
tres estados posibles entre el orden y el hormiguero, una selva tropical o una estimulado y eufrico (ni ansioso ni abu-
caos. La ciencia est empezando a aproxi- organizacin empresarial de xito. rrido), y el tiempo se percibe como en sus-
marse a la realidad sin reducir su comple- penso. El estado de flujo es un sentimien-
jidad. El nuevo lenguaje cientfico tanto Afortunadamente, los sistemas vivos to de que todo va bien, de que eso es lo
en ciencias fsicas como sociales- est disponen de mecanismos para mante- mejor que se puede estar haciendo en ese
incluyendo conceptos tales como caos, nerse en estados fronterizo entre el momento en la vida, de que no hay otra
fluctuaciones, repeticiones, borrosidad, orden y el caos, en los que la vitalidad opcin preferible, lo contrario a un estado
turbulencias, catstrofes, atractores creativa y las posibilidades de super- de neurosis de ansiedad y de depresin.
extraos, etc. . Tal como muestra la Figura vivencia y desarrollo del sistema son Son estados de mxima vitalidad, creativi-
1, existen tres posibles estados fsicos -y mximas. Son suficientemente estables dad, sentido y gratificacin emocional,
metafricamente humanos y organiza- para almacenar informacin y a la vez lo que nunca son absolutamente idnticos, y
tivos- entre el orden y el caos: suficientemente que tienden a ser
provisionales co- buscados una y otra
1 Los sistemas estticos simples, de baja mo para liberarla TABLA 2. -EJEMPLOS DE ESTADOS vez. Tambin con-
complejidad, encaminados al mximo y transmitirla. En DE FLUJOPSICOLGICO sumen mucha ener-
orden y contraccin hacia su interior. Por un SAC el nmero Conversaciones significativas e en ga, por lo que no
ejemplo, un fsil. Son estados de man- de posibles co- las que las perspectivas y dificul- pueden mantenerse
tenimiento esttico de identidad, alta- nexiones no es tades se entrelazan, al tiempo que crnicamente. Son
mente predecibles, ordenados y sin aper- escaso ni excesi- picos de bienestar y
45
los conversantes aprenden unos de
tura al entorno ni libertad de nuevas vo. Con pocas otros en el lmite de su capacidad de entusiasmo. En ellos,
conexiones. Son, de hecho, estados ms conexiones, los inters y comprensin la persona se encuen-
prximos a la muerte que a la vida, cerra- elementos se as- Proyectos donde parece que todo tra en una situacin
vaya a derrumbarse de un
dos de forma conservadora para consoli- lan y no se trans- de riesgo de sucum-
momento a otro pero nunca llega
dar su identidad y permanecer invaria- mite informacin. bir pero a la vez abier-
a hacerlo del todo
bles a lo largo del tiempo. El exceso de co- Descender en bicicleta sin casi to a la mxima posi-
De forma equivalente, la mentalidad de nexiones e infor- tocar el freno bilidad de vida con
la bsqueda de equilibrio estable de la macin congela la Cabalgar en la cresta de una ola sentido pleno, vulne-
mayora de directivos formados conven- red. Existe una li- perfecta en una tabla de surf rable al colapso pero
Dar una conferencia de una hora
cionalmente es una defensa contra la bertad de nuevas a la vez dichoso por
ante centenares de personas
ansiedad generada por la intolerancia de conexiones relati- improvisando parcialmente el todo lo que est
la incertidumbre, uno de cuyos resulta- vamente conteni- guin y con la sensacin de riesgo viviendo...
dos es el bloqueo del trabajo creativo. da por la existen- de xito-fracaso Todo organismo se
cia de determi- Navegar en ceida en un cata- esfuerza por estabi-
marn manteniendo una escora a
2 Los sistemas caticos cambiantes de nados vnculos y lizar sus condiciones
punto de volcar y en estado de
alta complejidad desordenada, sin ms principios de mxima velocidad y perfeccin internas de vida y
sentido que su propia expansin. Por accin. Estos prin- tcnica por mantener su in-
ejemplo, un grifo que gotea, una pirmide cipios de accin dividualidad, lo que
de un reloj de arena que se desmorona o residen en todos y los bilogos llaman
una ola que rompe. Cuando un sistema cada uno de los agentes, no nicamente "homeostasis". Pero la homeostasis debe
ordenado empieza a desmoronarse, las en una jerarqua centralizada e intencio- quedar incompleta y limitarse a s misma.
rupturas se producen cada vez con ms nadamente coordinadora y dominante Si tuviese un xito total supondra la
 Coleccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Cole
muerte del organismo. La actividad y la
bsqueda son esenciales para la vida,
para el aprendizaje y para la creacin de
valores positivos; pero tambin para el
perpetuo error, para la creacin de va-
lores negativos y el consiguiente apren-
dizaje y mejora
Qu son los valores? Los valores son
reglas del juego, principios, ejes o guas
para la accin. Dan sentido a los obje-
tivos y a las instrucciones, ordenan el
caos y la incertidumbre, y cuando son
compartidos generan cohesin y eficien-
cia productiva en los grupos humanos.
Por otra parte, si no se concretan en
hbitos y conductas observables no son
nada ms que palabras
Los valores constituyen priorizaciones y
elecciones estratgicas de que una forma
de actuar es mejor que su opuesta para
conseguir nuestros fines a medio-largo
plazo. Son estructuras lingsticas (pa-
labras) esenciales para atreverse y saber
gestionar estratgicamente situaciones
del alta complejidad, absorbiendo y
reformulando necesidades adaptativas
46 complejas. Son palabras que condensan
y a la vez provocan nuestras necesidades
bsicas y, de algn modo,
las "ordenan". Por
ejemplo, la
Recursos Humanos 2002 N16
"seguridad" es un valor que condensa y
provoca necesidades de comodidad,
supervivencia y tranquilidad. La "liber-
tad" es otro valor que condensa y provo-
ca necesidades de variedad, estimulacin
y experimentacin.
Lo que se percibe es lo que se nos ha
enseado a percibir. La visin del mundo, dirige el sistema, condensando as todas
cosmovisin o discurso interno autoex-
plicativo de la realidad presente y deseada
de las cosas est compuesta por un
"ncleo duro" de creencias esenciales
desarrollado a travs del aprendizaje en la
vida. Este ncleo organiza los valores a
modo de centro de gravedad, y proyecta
hbitos y objetivos concretos de coheren-
cia de accin para corroborar nuestras
creencias, satisfacer nuestras necesidades
y, en definitiva, hacer realidad nuestros
valores ms all de las palabras.
Las creencias y valores pueden ser ms o
menos compartidos en un sistema social.
De eso depende su cohesin o su frag-
mentacin y, por tanto, su eficiencia glob-
al. Disponer de unos pocos buenos val-
ores compartidos orienta mucho ms
para transitar por el caos y la incertidum-
bre que un gordo libro de instrucciones,
cosa que por otra parte no puede existir
en situaciones de alta complejidad.
Los valores funciona-
ran co-
mo "ordenadores" o "atractores" en los
sistemas de alta complejidad potencial-
mente desordenados e inciertos . En la
fsica de los sistemas complejos el con-
cepto de "atractor" es esencial: se trata de
una configuracin matemtica simple
que representa o predice hacia dnde se
sus posibilidades de accin. La energa, la
informacin y los procesos organizativos
fluctan alrededor, dentro y hacia deter-
minados atractores. Por ejemplo, un ro
puede ser el atractor del desarrollo de
una ciudad. Un equivalente metafrico
de los atractores en los sistemas organi-
zativos individuales y sociales seran los
valores.
Los atractores organizativos pueden fun-
cionar como orientadores de rumbo o
como reguladores del funcionamiento
del sistema. Pueden ser lderes, valores u
objetivos. As, la existencia de lderes con
valores y objetivos definidos genera un
elevado grado de orden social.
Hay que decidir los atractores existen-
ciales y empresariales ms convenientes.
No hacerlo nos hace navegar sin rumbo
tico ni emocional. El principal valor o
atractor final del caos es la libre bs-
queda provisional de la propia identidad y
del sentido de la vida o, en otras palabras,
la bsqueda de felicidad.
Pero la palabra valor tiene otras dos
acepciones: una econmica
(vala) y otra psi-
eccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Colecciona
colgica (valenta). Por una parte, valor es
el mrito, escasez, utilidad, precio o
inters de algo que le confiere atractivo.
Por otra, el diccionario define valor de
forma bien interesante: cualidad moral
que permite afrontar sin temor grandes
empresas. De ah que podamos hablar
del valor de tener valor para dirigir por
valores.
La Direccin por Valores .El tr- TABLA 3
mino "Direccin por Valores" o
"Managing by Values (MBV) " Direccin convencional
empieza a utilizarse de forma en bsqueda de orden y control
usual a partir de 1997, cuando
Inconveniestes
aparecen dos obras con ese
mismo ttulo, una en Espaa
escrita por Garca y Dolan y otra
en Estados Unidos a cargo de
Blanchard y OConnor.
La Direccin por Valores est
emergiendo con fuerza - y con
Ventajas
no pocos retos de coherencia-
como un modo avanzado de
direccin de empresas que pre-
tende dar respuesta a la actual
necesidad de humanizacin
para navegar con xito por la
complejidad.. Su clave inicial
radica en el equilibrio de valo-
res personales de los propieta-
rios de la empresa y de sus directivos.
Segn el autor de este artculo, la Di-
reccin por Valores consiste en la cons-
truccin participativa de un buen equi-
librio entre tres clases de valores: prxi-
cos, ticos y poiticos. Los valores prxi-
cos (praxis= obrar, actuar, prosa) estn
orientados al control profesional de los
resultados del sistema: eficiencia, rapi-
dez, medicin, etc. Los valores poiticos
(poiesis= hacer, generar, parir, poesa)
orientan la apertura creativa y el bienes-
tar emocional del sistema: imaginacin,
curiosidad, ilusin, buen humor, equili-
brio trabajo-vida, etc... Los valores ticos
son los que orientan cmo hemos de
comportarnos con los dems para aspi-
rar a ser dignamente humanos (p.ej. el
respeto, la generosidad o la honestidad)
Mientras que los valores ticos y poiticos ticipativamente escogidos son criterios
son esenciales para dar verdadero sentido esenciales de entrada, promocin y
humano al trabajo y para crear nuevas desvinculacin.
posibilidades de accin, los valores prxi- En definitiva, la DpV supone una evolu-
cos sirven para gestionar la supervivencia cin de la Direccin por Objetivos de los
y la productividad, Todos ellos son nece- aos setenta y de la Direccin por Ins-
sarios,por lo que debe buscarse la armona trucciones de principios de siglo pasado
entre economicismo y humanismo. para moverse eficaz y ticamente en con-
La DpV pretende esencialmente: 1) El textos de alta complejidad que exigen
Direccin por Valores para fluir en la
frontera del caos
Bloqueo de la creatividad Necesidad de cambio cultural a todos los niveles de
Falta de confianza (a la defensiva) la empresa
Orden slo aparente Inseguridad y temor ante lo nuevo
Gastos de control elevados Entorno socioeconmico poco centrado en la
Falta de ilusin del proyecto persona
Disociacin entre valores
empresariales y valores personales
Sobrecarga de trabajo en mandos
Seguridad de lo conocido Aumentar eficiencia (mayor confianza y menos
Pocas dudas (aparentes) burocracia)
Percepcin de control a corto Orientar la toma de decisiones cotidiana con referencias
plazo compartidas
Liberar energa creativa
Construccin de una identidad diferenciada y atractiva
en el mercado
Dar coherencia al discurso actual deresponsabilidad
social 47
Equilibrar trabajo y vida
Crear un ambiente ptimo de relacin
Atraccin de talento
Mayor credibilidad de la Direccin
equilibrio entre la salud econmica, la altos niveles de confianza, profesionali-
salud emocional y la salud tica de la dad, tica y apertura creativa por parte
empresa generador de ventaja competi- de las personas. En la Tabla 3 se muestras
tiva, 2) Construir participativamente una algunas de sus ventajas e inconvenientes
idea ilusionante de hacia dnde vamos, con respecto a la direccin convencional.
para qu y con qu compromiso de Valores para fluir en la "frontera del caos".
reglas del juego. 3) Potenciar la legiti- Hay que aprender a moverse fluida-
macin, cohesin y credibilidad del mente y con naturalidad en el lmite del
equipo directivo de la empresa ante sus caos, donde se produce el mayor grado
colaboradores y ante el conjunto de la de procesamiento de informacin y
sociedad. donde la vitalidad creativa y la capacidad
Una Direccin por Valores va en serio autoorganizativa del sistema son mxi-
cuando se invierte ms en desarrollar que mas. Para ello es esencial la existencia de
en controlar, cuando se mantienen los va- un determinado equilibrio de valores
lores en situacin de crisis, cuando se humanos a modo de claves estratgicas
empiezan a recibir curricula de profesio- de accin. Sin tener que recurrir a un
nales de empresas de la competencia exceso de normativa y estructura de con-
aunque puedan cobrar algo menos que trol para contrarrestar el temor a la incer-
ellas y, sobre todo, cuando los valores par- tidumbre y mantener el sistema en esta-
Coleccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Cole
do de viabilidad entre su contraccin y su
expansin mximas. Por ejemplo, una
organizacin basada en la agilidad, la
creatividad y la integridad tiene un resul-
tado a medio-largo plazo completamente
distinto a la de otra basada, por ejemplo,
en la puntualidad, el orden y el control
Segn un modelo triaxial de valores
prxicos, ticos y poiticos, una empresa
que desee competir con xito en un
entorno de alta complejidad debe con-
struir un equilibrio entre tres sistemas de
valores: la profesionalidad, la apertura
creativa y la tica, teniendo como elemen-
to cohesionador nuclear el valor de la con-
fianza en las personas. (Figura 1) Esto slo
se puede conseguir mediante procesos de
seleccin, capacitacin y reconocimiento
adecuados. Desarrollaremos a continua-
cin algunos aspectos constituyentes de
estos valores esenciales.
Profesionalidad. Eficiencia, rigor metodo-
lgico, esfuerzo y conocimiento tcnico
son algunos de los principales valores
prxicos asociados a la profesionalidad. Sin
ella es imposible que los agentes de un sis-
tema organizativo sean capaces de autoor-
ganizarse y de controlar sus resultados.
Hay que tener en cuenta que un profe-
sional no es un tcnico, no es una per-
sona experta en tcnicas (versin tec-
ncrata de profesional que se nos ha
transmitido). Un profesional es una per-
sona experta en comprender situaciones,
que mira donde otros han mirado y ve
ms cosas. Indaga, propone, toma deci-
siones sin exactitud y sin certezas. A
veces necesita la ayuda del tcnico o de
una u otra tcnica, sabiendo que nada es
simple y que es necesario saber integrar
perspectivas y saberes. Su trabajo es ms
lento, sus resultados se producen a
medio plazo.
Un tcnico se caracteriza por tener toda
una batera de soluciones aplicables a
situaciones predeterminadas. En esto
consiste su saber y su vala. Proporciona
la seguridad y certeza que da el saber
cientfico, pero no sabe actuar en las
situaciones ambiguas no predetermi-
nadas, ni comprende el casocon toda su
complejidad.
Apertura creativa. La apertura mental
es el valor que nos permite alimenta-
rnosde lo que est fuera de nosotros, de
nuestro sistema. Es uno de los valores
poiticos ms importantes. Sin apertura
no hay gnesis, ni aprendizaje, ni cambio,
ni desarrollo. Cuando hemos asumido el
valor de la apertura, nada humano ni
divinonos es ajeno. La apertura es esen-
cial para crearnos y para crear, por lo que

Figura 1. Tres posibles

+
estados del sistema 3
human -organizativo Curva de eficacia
48 de procesamiento
en busca de salud Sistema Adaptativo
Complejo (SAC) capaz de creativo de la
y efectividad. autoorganizacin informacin para
la supervivencia
y desarrollo (vitalidad)
Profesionalidad Apertura creativa del sistema
y control de los a la generacin
resultados del Confianza de nuevas
sistema posibilidades

- -
Etica
Respeto, equidad
cooperacin y dilogo, 2
1
ORDEN CAOS
Contraccin, Expansin,
permanencia Flujo en la frontera del caos equilibrio vivo, cambio e
y estabilidad 3 inestabilidad
limitante
libre, inestable, arriesgado, creativo ilimutada

Libertad de nuevas conexiones

- +
Estructuracin jerrquica, seguridad, predictibilidad
+ -
Salvador Garca, U.B. 2002

Recursos Humanos 2002 N16

eccionable Coleccionable Coleccionable Coleccionable Colecciona
es fcil hablar de apertura creativa.
Imaginacin, espontaneidad, optimismo,
curiosidad y flexibilidad son otros valores
asociados.
Las organizaciones que se comportan
como Sistemas Adaptativos Complejos
son adaptativamente inteligentes, siem-
pre imaginando nuevos modelos,
probando ideas, actuando sobre ellas,
descartndolas otra vez, siempre evolu-
cionando y aprendiendo. Revisan y reor-
denan constantemente sus compo-
nentes y agentes como respuesta a los
estmulos que reciben del entorno.
Tienen muchos huecos, creando siempre
nuevas oportunidades para que nuevos
agentes puedan ocuparlos. Nunca estn
en completo equilibrio. Estn vivas y
cambiantes. No estn en ningn estado
ideal: lo nico que hacen es aprender y
mejorar constantemente en funcin de
lo que hacen los dems sistemas y
agentes. Los sistemas vivos que tienen
un mayor desarrollo son los resolutores
de problemas ms activos, los bus-
cadores y los encontradores, los des-
cubridores de nuevos mundos y nuevas
formas de vida
tica. Valores ticos bsicos son la dig-
nidad, la solidaridad, el respeto, la
equidad, la generosidad, la cooperacin y
el dilogo. Son esenciales para la buena
vida emocional y para el autogobierno, y
su incumplimiento resulta destructivo
para todo sistema social, incluyendo lgi-
camente a las empresas. Los valores ti-
cos constituyen el eje central alrededor
del cual han de girar los otros dos grupos
de valores prxicos y poiticos. Sin l, el
carcter del sistema se desquicia y dese-
quilibra, ya sea hacia el pragmatismo
conservador y limitante, ya sea hacia la
apertura indiscriminada y sin lmites.
La principal tarea de gobierno de un sis-
tema social es la de facilitar el salto de la
va del conflicto a la va de la cooperacin
para asegurar su xito adaptativo. Slo
en un juego basado en la eliminacin fsi-
ca del otro jugador tiene sentido in-
teligente (adaptativo) tratar de herirlo y
derrotarlo de forma humillante. El miedo,
el odio, la ignorancia, la venganza y la
lucha animal por la supervivencia del
ms fuerte son los factores causales de
estos impulsos destructivos.
El dilogo es un valor tico-poitico que
permite explorar el espacio de la posibi-
lidad y permite la construccin compar-
tida de la verdad. Es caractersticamente
humano y humanizador, y consiste en un
proceso alternante de afirmar y cues-
tionar entre dos o ms personas con el
nimo de observar incoherencias mu-
tuas, aprender unos de otros y construir
un significado comn.
No es una discusin para imponer crite-
rios preconcebidos. Para que se produz-
can condiciones de dilogo ambas partes
se deben identificar mutuamente como
iguales, capaces y bien intencionadas, lo
cual es la base de algo bien escaso en la
mayor parte de organizaciones:la confian-
za mutua.
Confianza. La confianza en algo o alguien
es una decisin de atreverse a hacerse
vulnerable a su accin sin temor a sus con-
secuencias. Tiene una triple dimensin
econmico-racional, emocional y tica. Es
la forma ms efectiva de reduccin de
complejidad. Cuando el entorno es turbu-
lento y la informacin es extensa e incom-
pleta, los directivos no pueden controlarlo
todo, debiendo aprender a compartir la
informacin y construir confianza. Sus
principales variables antecedentes son la
integridad, la benevolencia (querer el bien
del otro), la demostracin de capacidad
para resolver necesidades y el clima emo-
cional positivo.Sus consecuencias sobre la
profesionalidad y la apertura creativa son
evidentes.
En definitiva, la presente situacin
mundial de caos e incertidumbre puede
ser fuente de agresividad destructiva, de
ansiedad paralizante o de generacin de
un nuevo equilibrio de valores que nos
permitan atrevernos a transitar por
caminos insospechadamente ticos y
creativos. O decidimos humanizarnos
definitivamente o nos vamos directa-
49
mente al desastre tico, emocional y
material. Seamos, pues, optimistas
inteligentes y optemos por la human-
izacin de nuestras empresas para sobre-
vivir y prosperar en el s. XXI.
Dr. Salvador Garca
Departamento de Psicologa Social
de la Universidad de Barcelona, Espaa.
sgarcia@psi.ub.es.

Munn, 1995. Las teoras de la complejidad y sus implicaciones en las ciencias del comportamiento. Revista Interamericana de Psicologa, 29,1,1-12.
Stacey, R.D. 1992. Gestin del caos: estrategias empresariales dinmicas para un mundo impredecible.Barcelona: Ediciones S
Battram, A. 2001. Navegar por la complejidad.. Barcelona: Granica
Dolan, S y Garca S. 2001. Managing by values: cultural redesign for strategic organizacional change at the dawn of the twenty-first century. Journal of
Management Development.Vol 21. No 2. pp. 101-117
Garca S y Dolan S. 1997. La Direccin por Valores: el cambio ms all de la direccin por objetivos. Madrid: McGraw Hill.
Blanchard K y OConnor 1997. M. Managing by Values. San Francisco: Berret-Koehler.
Luhmann, 1996. Confianza. Barcelona: Anthropos.
Garca S, Dolan S, Navarro C. 1999. La Direccin por valores para animar la empresa en entornos turbulentos. Harvard Deusto Business Review. May/Jun.
Pp. 78-89
 Libros Libros Libros Libros Libros Libros Libros Libro
45 ACTIVIDADES PARA DESARROLLO DE UNA ORGA-
NIZACIN INTELIGENTE
Autor: Rex Davies & David McDermott
Aprender a aprender es el factor clave para
el xito especialmente en estos tiempos
caracterizados por el cambio. Pero aprender
es mucho ms fcil de decir que de prac-
ticar. Este manual contiene una serie de
ejercicios y actividades especialmente dise-
ados no slo para formadores, sino tam-
bin para directivos que quieran ponerse
"manos a la obra".
EL LADO HUMANO DE LA
DIRECCIN
Autor: G.S. Odiorne
Este libro aborda temas imprescindibles
que tienen que ver con las habilidades que
necesitan directivos y ejecutivos, como son
la insercin efectiva de nuevos empleados,
la formacin como herramienta de esa
insercin, y la figura del mentor.
1000 DINMICAS PARA GRUPOS
Autor: GERZA
La mayor recopilacin de ejercicios para formacin en dinmi-
cas de grupo. Se trata de un CD-ROM en el que los formadores
50
siempre podrn tener a punto los
ejercicios adecuados para cada
curso.
Se puede elegir entre 1.000 dinmi-
cas la ms apropiada para cada
curso, pueden ser personalizadas y
se imprime muy fcilmente.
LEALTAD.COM
MANEJO DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE EN LA NUEVA
ERA DE MERCADEO EN INTERNET
Autor: Frederick Newel
El uso de programas de lealtad, tales
como descuentos, cupones y esquemas
de recompensa, est hoy en da muy de
moda. Le permiten a la empresa construir
bases de datos con las preferencias y
patrones de uso. Pero requieren que el
cliente haga el trabajo,y stos hoy quieren
ms, quieren atencin personalizada.
Newell, experto en manejo de relaciones
con el cliente, describe en este libro las
estrategias y tcnicas que la Internet ha hecho posibles para hacer
esta relacin lo ms eficiente posible.
Recursos Humanos 2002 N16
SI NO EST ROTO, RMPALO.
IDEAS NO CONVENCIONALES PARA UN MUNDO DE NEGO-
CIOS CAMBIANTE
Autores: Robert J. Kriegel & Louis Patler
La sabidura convencional debe ser sustitui-
da por la no convencional, ms adecuada
para los tiempos de incertidumbre.
Kriegel y Patler ensean a liberar la creativi-
dad interna, para explorar nuevos caminos.
Aprender a romper las reglas de negocios,
lo que le distinguir del montn, y lo iniciar
en un viaje lleno de aventuras, pero sobretodo rentable.
LOS CREATIVOS DE LA CULTURA
CMO 50 MILLONES DE PERSONAS ESTN CAMBIANDO EL
MUNDO
Autores: Paul H. Ray, Sherry Ruth Anderson
El trmino creativo cultural fue ideado por Ray y Anderson para
describir a personas que sienten curiosidad y preocupacin por
el mundo, su ecosistema, su gente y, en consecuencia, son activis-
tas de la paz, justicia social, espirituali-
dad, psicoterapia, y prcticas holsticas.
Buscan lo significativo y lo autntico
por sobre el xito y el dinero.
En este libro, los autores presentan una
especie de manual de referencia para
los creativos culturales. Segn ellos,
esta sub-cultura podra tener una
enorme influencia social y poltica, si
tan slo tuvieran conciencia de s mismos como grupo.
LAS 75 MEJORES DECISIONES TOMADAS
EN GERENCIA
Y LAS 21 PEORES
Autor: Stuart Crainer
En este libro se presentan las 75 deci-
siones de negocios que a lo largo de la
historia han hecho que cambiemos
nuestra forma de pensar, vivir y traba-
jar. Se trata de un recordatorio para
toda persona de negocios: la buena
gerencia requiere de experiencia,
visin, valenta, habilidad de tomar
riesgos y buena suerte.
Varias de las historias contadas parecieran apuntar hacia varias
cualidades de un buen gerente: Son buenos escuchando a los
dems, pueden ejecutar ideas, aunque no sean ideas originales de
ellos, siguen sus instintos y no le temen a cambiar el status quo.
Como contraste se presenta una lista de 21 decisiones equi-
vocadas.
o