Conversaciones autnticas

De la manipulacin a la verdad y al compromiso

(Authentic Conversations: Moving from Manipulation to Truth and Commitment)

por Jamie Showkeir y Maren Showkeir

Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2008
216 pginas

Enfoque Ideas Fundamentales

Liderazgo y Gestin Sea honesto y directo cuando hable con la gente; no la manipule.
Estrategia Tener una conversacin autntica es un reto; sin embargo, vale la pena el
Ventas y Marketing esfuerzo adicional.
Finanzas Los gerentes a menudo hablan con sus empleados en un tono paternal, como si
Recursos Humanos stos fueran nios.
TI, Produccin y Logstica Esto absuelve a los empleados de la responsabilidad individual y rendicin
Desarrollo profesional
de cuentas.
Pequea empresa Las conversaciones determinan la realidad; pueden reforzar o alterar el significado
de los sucesos.
Economa & Poltica
Los ejecutivos con frecuencia suponen que sus afirmaciones de valor definen la
Industrias
cultura corporativa, pero las conversaciones informales ejercen mucha
Gestin intercultural ms influencia.
Conceptos y Tendencias Las conversaciones no autnticas en el trabajo pueden acabar rpidamente con
Negocio Global las iniciativas de cambio.
Las estructuras de mando y control en el lugar de trabajo privan a los empleados
de opciones, debilitan la iniciativa individual y crean resentimiento y cinismo.
Permitir que su gente piense por s misma y tome sus propias decisiones la ayuda
a sentirse ms comprometida con la organizacin.
Las conversaciones autnticas se basan en sinceridad, apertura, optimismo y
buena voluntad.

Rating (sobre 10)

Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo

7 8 7 7

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 Relevancia
Qu aprender?
En este resumen usted aprender: 1) Por qu son importantes las conversaciones autnticas
en el trabajo; 2) Qu constituye una conversacin autntica y 3) Cmo estructurarla.

Recomendaciones
Una conversacin sencilla y honesta tiene el poder de cambiar la manera en la que piensa
su personal e incluso de determinar su cultura corporativa. Los buenos entornos de trabajo
alientan a los empleados a actuar de acuerdo con su sentido individual de responsabilidad
y a unirse para hacer que el negocio se d de la mejor manera posible. Esto es mejor que
ordenar a la gente que haga su mayor esfuerzo, y luego no quitarle los ojos de encima
para asegurar que no cometa errores. Para promover un espritu de responsabilidad entre
los miembros de su personal, los expertos en comunicacin y cultura corporativa, Jamie
y Maren Showkeir recomiendan que entablen conversaciones autnticas y eviten los
discursos padre-hijo tan comunes en muchas empresas. En este reflexivo y brillante
libro, explican cmo fomentar las conversaciones positivas. getAbstract lo recomienda a
todos los lderes, desde los altos ejecutivos hasta los profesionales en recursos humanos,
supervisores y asesores.

Resumen
Diga lo que quiere decir y diga en serio lo que dice
Un peridico importante de la Costa Este de Estados Unidos tena los mismos problemas
con los que se enfrenta la mayora de los peridicos importantes: ms costos, menos
circulacin y menores ingresos por anuncios publicitarios. Los empleados teman
Ser responsable, recortes de personal. El nimo estaba por los suelos. El editor organiz una serie de
y estar motivado reuniones con los empleados en grupos pequeos. Su mensaje: Nos vamos a reestablecer.
y comprometido Desarrollaremos nuevas estrategias para aumentar la circulacin y la publicidad.
es algo que las
personas eligen, Traduccin: No se preocupen, voy a hacer que se sientan seguros.
no un mandato Desafortunadamente, a pesar de sus buenas intenciones, el editor dio el mensaje
que cumplen.
equivocado a sus preocupados empleados. No fue directo con ellos, sino que trat de
asumir la responsabilidad de ellos, o de cuidarlos, una tctica gerencial muy comn.
Adems, al asumir la responsabilidad de prometer salvar el barco que se est hundiendo,
el editor liber a los empleados de cualquier responsabilidad de ayudar a mejorar las
cosas. En efecto, los trat como si fueran nios. Los consultores de negocios que le
explicaron esto al editor le dijeron que ese estilo de comunicacin, en realidad, empeoraba
las cosas. Le aconsejaron dejar de endulzar la situacin, ya que probablemente l solo
no podra ofrecer al personal un futuro optimista. Los consultores recomendaron que el
Cambie la
editor dijera a sus empleados que todos tendran que cooperar para cambiar las cosas. En
conversacin, y con
eso cambiar resumen, le aconsejaron entablar conversaciones autnticas con sus empleados.
la cultura.
En una muestra de carcter y valenta, el editor se reuni una vez ms con los empleados
del peridico, esta vez en un grupo grande y con un mensaje totalmente distinto. Les
dijo que la afirmacin anterior de que l resolvera los problemas del negocio no era
una asercin cierta ni til. Explic los dilemas de la compaa y dijo que todos en el
peridico tendran que cooperar para resolverlos. Luego pidi a los empleados que
asumieran la responsabilidad de sus ansiedades y emociones con respecto al trabajo. Sus
empleados se levantaron de sus asientos y le aplaudieron. Alguien del nivel ejecutivo
por fin haba hablado con ellos como adultos y no como nios. El editor haba mostrado

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 respeto hacia ellos al tratarlos de manera relevante y honesta. Fue un parteaguas tanto
para los empleados como para el editor.

Las conversaciones crean cultura

Todos hemos Las conversaciones son increblemente importantes. Son los fundamentos que usa la
crecido en una gente para comunicar sus versiones de la realidad y para extender invitaciones a compartir
cultura en la que
sus visiones de cmo son o deben ser las cosas. Estos intercambios pueden reforzar o
la conversacin a
menudo se ve como alterar el significado de los acontecimientos. Tienen un potencial notable para definir
una herramienta la cultura corporativa, es decir, las suposiciones bsicas compartidas dentro de una
para obtener lo que organizacin. Si las conversaciones en su compaa son positivas y optimistas, tambin
deseamos, es decir, lo ser la cultura corporativa. Si son negativas y cnicas, tendrn un impacto perjudicial
para convencer a
otros de nuestro
en la manera de pensar de sus empleados.
punto de vista. Las conversaciones dentro de la organizacin tambin determinan los problemas
de responsabilidad y rendicin de cuentas. En compaas con un estilo gerencial de
mando y control, la comunicacin es con frecuencia acartonada. Tiende a parecerse a
un discurso padre-hijo. Por ejemplo, un empleado podra decir: Cuando mi jefe dice
que haga algo, aun cuando no le encuentro sentido, no me niego a hacerlo. O: Cuando
Los mensajes se
estoy desanimado, es obligacin del gerente saber qu est mal y arreglarlo. Por el
transmiten tanto contario, un empleado apoderado podra decir: Cuando veo que algo est mal, quiero
en las palabras que resolverlo. Se espera que yo le preste atencin y soy responsable de ello. Este sentido
usamos como en de responsabilidad mutua slo puede existir en un negocio que valora y defiende
la dinmica de la estos principios:
relacin que dirige
la manera en la Conocimiento de la empresa Todos los empleados en la empresa entienden el
que hablamos negocio del negocio y saben qu deben priorizar para ayudar a la compaa. Cada
unos con otros.
individuo comprende el papel que desempea, lo que garantiza que la organizacin
pueda prosperar.
Eleccin Los empleados pueden tomar decisiones independientes por el bien
del negocio y de los clientes sin la autorizacin de muchos niveles gerenciales.
Rendicin de cuentas Los empleados se sienten responsables de las acciones
Las organizaciones que toman en nombre del negocio y aceptan las consecuencias.
se han construido
con la nocin de Debido a que las conversaciones tienen tanta influencia, las que son equivocadas pueden
que la gente debe rpidamente daar o aniquilar cualquier iniciativa de cambio. No suponga que lo que
responsabilizarse y se dicen los ejecutivos en las salas de consejo, auditorios o salas de juntas, o lo que
de que alguien ms
est a cargo
publican en los boletines informativos de la compaa, determinan la gama del discurso
de hacerlo. corporativo. Los intercambios ms importantes tienen lugar en los cuartos de bao, en
la planta de manufactura, en pasillos, restaurantes, bares despus del trabajo y en otros
sitios informales. Estas conversaciones definen la cultura de su empresa. Para tener
un impacto positivo en la manera en la que piensa y acta la gente en su compaa,
promueva conversaciones significativas entre los empleados y los lderes de alto nivel.
No espere que su compaa mejore sin tomar este paso.
En el exigente
entorno actual Promover las conversaciones autnticas en su compaa es respetar la eleccin, que es
de negocios, una vital para la felicidad y la satisfaccin de su personal. Los empleados que creen que
arraigada cultura tienen voz y voto en el trabajo se sienten incluidos y comprometidos. Si priva a sus
padre-hijo en el empleados de tener opciones (por ejemplo, al ordenar: Hganlo a mi manera, o si no
lugar de trabajo
no lograr los
...!), rpidamente se convertirn en cnicos amargados. Pueden dorar la pldora en el
mejores resultados. trabajo, robar, llegar tarde o irse temprano. Podran hablar en contra de la compaa a
cualquiera que los escuche. Como resultado, podra aumentar la rotacin en su empresa y
deteriorarse el nimo, la productividad y el servicio al cliente. Para evitar esos problemas,
entable conversaciones abiertas y honestas con el personal. En el trabajo, como en la
vida, ser directo con otros es siempre lo mejor.
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 Cmo crear nuevas conversaciones
Para iniciar conversaciones autnticas se necesita valor. Un discurso genuino requiere que
usted siga el curso de mayor resistencia. La manipulacin, la zalamera y la persuasin son
fciles en comparacin. En esos casos, los oradores utilizan el lenguaje para salirse con
la suya. Podran, retricamente, cerrarles el paso a otras personas, o incluso aporrearlas
con argumentos de lgica superior o hechos innegables. El problema es que la mayora
de la gente preferira tomar sus propias decisiones. Todos tienen opiniones y resienten
Cuidar de alguien
es una forma
la comunicacin en un solo sentido. Deshgase de tcticas como venta, trueque [y]
de control. convencimiento. Sea directo con sus empleados. Haga ocho compromisos personales
para asegurar que le da importancia a:
1. Reconocer a otros como libres y responsables Deshgase de los relojes de
fichar (o relojes checadores), de las rgidas polticas de personal y de las evaluaciones
de desempeo. Envan el mensaje equivocado a sus empleados; stos no son nios
irresponsables a quienes se tiene que monitorear, coaccionar y controlar. Respete a
su gente lo suficiente para dejarla que se responsabilice de sus acciones en el trabajo.
2. Elegir la participacin por encima de la manipulacin Las personas no son
objetos que uno puede controlar. Siempre comunquese con otros abiertamente.
La nocin de Involcrese con ellos sinceramente; no los manipule. Haga que se le conozca por su
que uno puede
responsabilizar a
lema de colaboracin, y no de ventas o ganancias.
otras personas es 3. Utilizar el lenguaje para informar ms que para tener un efecto Utiliza
un mito. usted el lenguaje para comunicar o para engaar? Es usted franco respecto a sus
metas o trata de ocultar sus propsitos? Para tener conversaciones autnticas con
otros, ponga todo sobre la mesa. La gente no lo ayudar si no confa en usted.
Gnese su cooperacin por su franqueza y honestidad.
4. Elegir el consentimiento y el compromiso por encima de la obediencia Si
cree que obliga a los empleados a pensar y a actuar como usted quiere, se est
engaando. Puede pensar que usted manda cuando trata de controlar a otros mediante
manipulacin y rdenes, pero es una ilusin. La gente siempre elige cmo responder
a la presin. Muchas veces, se rebelarn o incluso sabotearn sus esfuerzos. En vez
El cinismo genera de usar tcticas de mando y control, d a sus empleados la oportunidad de decidir
una negatividad cmo comportarse en el trabajo. Esto muestra que los respeta y es la mejor manera
perjudicial.
de ganarse su compromiso con las polticas de la empresa.
5. Poner la relacin en peligro Ser abierto con otros no es fcil. Algunas personas
no pueden manejar relaciones honestas. Esto es particularmente cierto en ambientes
de trabajo que tienen una cultura de padre-hijo deficiente. En esas organizaciones,
los gerentes operan con la ilusin de que los empleados son nios en quienes no se
puede confiar, y a quienes se debe disciplinar y controlar. Los empleados errneamente
creen que no tienen la responsabilidad personal de ayudar a sus compaas. Con el
tiempo, esas actitudes se arraigan firmemente en la cultura corporativa. Despojarse
de esas ilusiones puede ser desconcertante. Las relaciones de trabajo pueden sufrir o
Aunque las
incluso romperse. Con frecuencia, se es el precio de la honestidad.
conversaciones
[autnticas] mismas 6. Elegir la contribucin y el valor por encima del inters propio y el cinismo
son relativamente El camino para el compromiso autntico est pavimentado con decepciones. Por eso
sencillas y directas, es fcil volverse cnico. A pesar de los contratiempos, siga intentando comunicarse
no son para
abiertamente con otros.
los pusilnimes.
7. Adoptar la responsabilidad del todo Si los gerentes ven a los empleados como
socios, y el personal comparte esa perspectiva, todos dentro de la organizacin
tendrn inters propio por alcanzar las metas. Como resultado, todos estarn
dispuestos a contribuir para que la compaa pueda prosperar.
8. Estar dispuesto a sufrir la prdida y soltar Todos los empleados deben sentirse
como personas independientes y responsables que deben rendir cuentas de sus acciones.

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 sa es su meta organizacional. Lgrela a travs de conversaciones honestas. Al mismo
tiempo, los empleados deben empezar a entender que la compaa no puede garantizar
resultados. Aunque tengan una buena actitud y trabajen mucho, podran no obtener las
recompensas que esperan. El personal y sus gerentes tienen que aceptar el hecho de
que, en ocasiones, las cosas no salen como se esperan o planean.
Cmo estructurar una conversacin autntica
Las conversaciones autnticas no son fciles. Necesitan intencin consciente, atencin
Las conversaciones
constante y uso regular. Como ocurre con la mayora de las habilidades, debe esforzarse
son nuestro mtodo por ser honesto para llegar a un nivel de competencia. Evite caer en hbitos de conversacin
principal para crear perjudiciales, como manipular informacin, amenazar, culpar, proteger, polemizar y
y sostener ordenar. Ms bien, asegrese de extender la buena voluntad a la otra persona. Ese
el cambio.
paso es el fundamento de todas las conversaciones autnticas. Sea claro y directo ...
escuche activamente y mantngase conectado. Preste atencin a sus emociones y a las
de la otra persona. Tome en cuenta estos pasos:
Estipule la razn de la conversacin o reunin Por ejemplo, nos reunimos hoy
para hablar de las circunstancias en torno al proyecto, que se han tornado difciles.
Exponga su intencin de resolver el problema Mi intencin de reunirnos es
Si no puede optar
encontrar una manera de lograr que esto funcione.
por la esperanza y el Mencione los problemas difciles clara y directamente, sin juicios Por lo
optimismo, no puede que veo, est usted decepcionado de la manera en la que se est llevando a cabo este
esperar que otros proyecto. He odo decir que usted cree que soy el causante de la dificultad. Hbleme
lo hagan.
ms de cmo ve usted la situacin.
Reconozca cmo ha contribuido a los problemas Descuid abordar el tema
de la tensin en nuestra relacin cuando se dio la primera fecha lmite. Adems, lo
he culpado de no acudir a m.
Invite a la participacin y solicite la ayuda de la otra persona Quiero que
resolvamos esto juntos.
Pida a la otra persona que le d su punto de vista Cul es su punto de vista
Las conexiones
crticas se hacen
sobre lo que ocurri en nuestra relacin y la manera en la que esto afect el proyecto?
cuando un nmero Cambie la responsabilidad preguntando cmo quiere proceder la otra persona
relativamente Parece que usted piensan que esto es mi culpa y todava est enojado conmigo.
pequeo de gente Cmo cree que debemos proceder?
cambia
su perspectiva y Las conversaciones autnticas no son una varita mgica, pero pueden hacer
su conducta. transformaciones. Estos discursos adultos y honestos son significativos porque los
participantes no endulzan la informacin. Ayudan a usted y a sus colegas a enfrentar
juntos los grandes problemas de forma madura y constructiva.
Reconozca y respete los puntos de vista de todos durante las conversaciones con sus
colegas. Resuelva las dificultades y mejore las relaciones problemticas al alentar a los
empleados a ver distintas perspectivas para expresar sus pensamientos abiertamente.
Fomente un nuevo sentido de propsito compartido. Genere sentimientos de esperanza
y compromiso y resstase a ser cnico o a aislarse. Vea cada una de las conversaciones
autnticas como una oportunidad para mejorar la cultura de su compaa.

Sobre los autores

Jamie Showkeir y Maren Showkeir son directores de una empresa de consultora que
ayuda a los negocios a crear culturas colaboradoras que enfatizan el compromiso personal.
Sus clientes incluyen corporaciones importantes en Estados Unidos y el Reino Unido.

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