Planeamiento Estrategico

CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA TIENDA DE ARTESANIAS
INCAHOUSE
1.1. Situacin General
INCAHOUSE es una empresa comercial que se dedica a la venta de prendas de vestir

hechas de alpaca y algodn, artculos de cuero, platera, tapices, murales y por supuesto
artesanas. Su gerente general es el Sr. Wilfredo Flores. La empresa cuenta con dos
tiendas, ambas ubicadas estratgicamente en el centro histrico de Arequipa, una en la
plaza de armas en el portal De San Agustn # 109 y la otra en la calle Santa Catalina 308,
por ambas tiendas INCAHOUSE paga alquiler.
En la primera tienda ubicada en la Calle Santa Catalina se ofrecen varios artculos de los
cuales los ms importantes son las chompas hechas de alpaca baby, las prendas hechas
de algodn as como su joyera, puesto que estos son adquiridos por proveedores que
ofrecen productos de la mejor calidad. Este local en particular tiene una infraestructura
moderna y cuenta con 2 ambientes.
El segundo local se ubica en el Portal de San Agustn de la Plaza de Armas. Esta tienda
funciona ms como bazar ya que se venden productos tales como lentes, memorias,
gorros, etc. Cuenta con varios ambientes y se diferencia de la primera ya que su
infraestructura es simple y sencilla.
En cuanto a la logstica, la empresa INCAHOUSE no lleva ningn control de existencias

(KARDEX), posibilitando los robos y fraudes hacia la empresa.
En cuanto al personal, cuenta con dos vendedores en cada tienda, el dueo que el mismo
hace de gerente general, supervisa ambas tiendas, ms tiempo para en la tienda de santa
catalina, en la tienda de la plaza de armas no hay casi nada de supervisin(es una tienda
descuidada), por lo que pueden ocurrir robos y fraudes por parte del personal, su personal
no recibe ningn tipo de capacitacin.
La empresa INCAHOUSE actualmente no tiene ninguna misin ni visin proyectada

hacia el futuro, por ende no tiene ningn propsito ni objetivo hacia dnde ir.
Actualmente en el negocio de las artesanas INCAHOUSE, las ventas han bajado mucho
desde el ao 2013, por la falta de turistas extranjeros, ya que estos son los que ms
compran, adems la tienda INCAHOUSE est endeudada con 136400 soles que debe a
los bancos, actualmente no tiene el dinero suficiente para invertir en estrategias de
marketing. En los meses de junio, julio, agosto y septiembre, es donde la demanda
aumenta y por ende hay mayor venta, ya que los turistas estadounidenses y turistas
europeos salen de vacaciones de verano y adems aumenta por el aniversario de
Arequipa. Tambin hemos visto que en el mes de diciembre y enero se registr un flujo
de caja negativo, por lo que sus egresos fueron ms grandes que sus ingresos.
Una parte de la tienda de la plaza de armas lo subalquila a 1000 dlares hacia un tercero
especficamente hacia una agencia de viajes.
Actualmente la tienda INCAHOUSE no cuenta con rtulos atractivos para los ojos de
los clientes, adems su isotipo de la empresa INCAHOUSE no es lo suficientemente
atractiva para que quede grabada en la mente de los clientes.
La tienda INCAHOUSE no hace mucha publicidad, tampoco hace promociones ni

descuentos. En cuanto a los pagos de impuestos, la empresa INCAHOUSE cuenta con
el rgimen nico simplificado (RUS).
1.2. Conclusiones
INCAHOUSE es una empresa que se dedica a la venta de prendas de vestir

hechas de alpaca y algodn, artculos de cuero, platera, tapices, murales y por
supuesto artesanas.
La empresa no cuenta con un control de existencias (KARDEX), posibilitando a
no tener suficiente mercadera al momento de vender productos a los clientes
ocasionando robos, fraudes y desorden.
El personal de la empresa est conformado por los empleados de las tiendas y
por el gerente general el Sr. Wilfredo Flores.
No existe supervisin en la tienda de la Plaza de Armas provocando que ocurran
robos y fraudes por parte del personal.
Los empleados de la tienda no recibe ningn tipo de capacitacin.
La empresa INCAHOUSE actualmente no tiene ninguna misin ni visin
proyectada hacia el futuro, por ende no tiene ningn propsito ni objetivo hacia
dnde ir. Las ventas de la empresa han bajado mucho desde el ao 2013, por la
falta de turistas extranjeros. La tienda INCAHOUSE est endeudada con 136400
soles que debe a los bancos
INCAHOUSE no cuenta con dinero suficiente para invertir en estrategias de
marketing.
Existe una mayor demanda en los meses de junio, julio, agosto y septiembre ya
que los turistas estadounidenses y europeos salen de vacaciones de verano y
llegan a Arequipa sobre todo para el Aniversario de la Ciudad.
En el mes de diciembre y enero se registr un flujo de caja negativo, por lo que
sus egresos fueron ms grandes que sus ingresos.
Una parte de la tienda de la plaza de armas lo subalquila a 1000 dlares hacia un
tercero especficamente hacia una agencia de viajes.
Actualmente la tienda INCAHOUSE no cuenta con rtulos atractivos (letreros,
carteles).
El isotipo de la empresa no es lo suficientemente atractiva para que quede
grabado en la mente de los clientes.
La tienda INCAHOUSE no hace mucha publicidad, tampoco hace promociones
ni descuentos, por ende necesitara estrategias de marketing para que sea ms
conocida y aumente la cartera de clientes.
En cuanto a los pagos de impuestos, la empresa INCAHOUSE cuenta con el
rgimen nico simplificado (RUS) ya que aplica a las personas naturales y
sucesiones indivisas domiciliadas en el pas, que obtengan exclusivamente
Rentas Empresariales.
CAPITULO II: VISION, MISION, VALORES Y CODIGO DE ETICA
2.1. Antecedentes de la empresa
Los antecedentes de este trabajo se dan por distintos programas de desarrollo y

programas del estado como Sierra exportadora, Plan regional exportador
Todos estos programas han marcado un camino del desarrollo de la artesana en la ciudad
de Arequipa. Dentro del programa sierra exportadora tenemos el programa de turismo
andino que busca impulsar el Desarrollo de Productos Tursticos en zonas andinas:
fortalecer y consolidar los emprendimientos que permitan insertar la oferta turstica de
las zonas alto andinas de la ciudad de Arequipa en este caso
Asistencia Tcnica a Municipalidades y Comunidades Andinas: Dotar de asistencia
tcnica a los Gobiernos Locales y Comunidades Campesinas as como capacitarlos en el
desarrollo de negocios rurales inclusivos atraves de planes de negocio y desarrollo.
(Sierra exportadora)
Promover inversiones pblicas en zonas andinas con potencial tursticas: Promover

inversin privada y pblica en el sector turismo en las zonas alto andinas. La gerencia
regional comercio exterior y turismo tiene algunas funciones en el artculo N2 que nos
habla del apoyo a la artesana de Arequipa como por ejemplo tenemos que Promover
mecanismos e instrumentos para el desarrollo de la actividad artesanal en la regin,
vinculados a la actividad turstica. (Gerencia Regional de Comercio y Turismo)
Formular ejecutar evaluar dirigir controlar y administrar los planes y polticas en materia
de desarrollo del comercio exterior de la regin.
2.2. Visin
Queremos ser la empresa lder de artesanas en la ciudad de Arequipa para el ao 2019

contribuyendo con la cultura de la regin Arequipa e incursionando en la importacin
de artesanas, para as incrementar nuestra participacin del mercado.
2.3. Misin
Ser un vnculo entre las personas que desean adquirir artesana y el los artesanos de la
ciudad de Arequipa en la cual den a conocer su creatividad y habilidad en sus trabajos.
Brindar bienestar social y econmico a los artesanos al comercializar sus productos en
nuestras tiendas.
2.4. Valores
Aqu tenemos los valores que practicamos diariamente en nuestra empresa:

Respeto: valoramos y respetamos la confianza que el cliente deposita en
nosotros
Cumplimiento: nuestra empresa est dispuesta a cumplir con cualquier
compromiso hecho con nuestro cliente
Honestidad: nuestro trato tiene que ser correcto y justo con nuestros clientes
porque es la clave para fomentar una relacin duradera con el cliente
Cortesa: Es importante para la atencin de los clientes.
2.5. Cdigo de tica
Se trabajara cada pieza con forma nica y original para que tenga un mayor
valor agregado.
Se tomara en cuenta la cultura y los diseos anteriores para el diseo nuevo.
Se brindara una hoja con informacin de la artesana como que en que est
basado en que se inspir el artesano.
Se promover el arte de cada artesano en el mercado.
Se tendr en cuenta la tendencia de lo que los clientes demandan como cules
son sus artesanas preferidas.
Se trabajara con tintes naturales para que el trabajo sea una artesana que tenga
valor agregado y se cuide el medio ambiente.
2.6. Conclusiones
Somos una empresa que tenemos como aspiracin a convertirnos en una empresa lder
en el sector artesana brindando artesanas con la mejor calidad y acabado para nuestros
clientes tenemos como base nuestros valores como el respeto cumplimiento honestidad
esmero y pasin que ponemos en prctica da a da para con el cliente, esto tendremos
como base para llegar a nuestra meta de ser una empresa lder en el sector de artesanas
para el ao 2019. Somos una empresa en la que el cliente se sentir satisfecho con la
calidad de producto que est vendiendo porque no solamente vendemos artesanas si no
que se venden una experiencia con la que el cliente quedara encantado llevndose un
producto de calidad.
FIGURA 1: Tienda de Artesanas INCAHOUSE

CAPITULO III: EVALUACION EXTERNA
3.1. Anlisis Tridimensional de las Naciones
3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
Matriz de intereses nacionales
Item interes nacional supervivencia (critico) Vital (peligroso) Importante (serio) Periferico (molesto)
1 Promocion cultural Brazil Chile

2 Inclusion competitiva Uruguay Venezuela
3 Preservacion de nuestra cultura Argentina Ecuador
4 Captacion de cooperacion local Estados unidos
5 Inclusion de la cultura en la actulidad China Japon Colombia
CUADRO 1: Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
3.1.2. Potencial Nacional
Como potencial nacional tenemos las artesanas que se exportan fuera de nuestro pas
ya que mucha gente no pudo comprar artesana cuando vino o tal vez nunca vino pero
le gusta mucho la artesana tanto local como nacional, ya que nuestro pas es muy rico
en lo que es cultura especialmente en lo que es artesanas.
3.1.3. Principios Cardinales
Influencia de terceras partes: En este punto tenemos que mucha gente

proveniente del extranjero les atrae las artesanas hechas en Arequipa nuestros
principales consumidores son las personas provenientes de Estados Unidos.
Lazos pasados y presentes: Tenemos una gran variedad de artesana que nos
caracteriza por muchas generaciones, las artesanas se han enseado durante
generaciones en nuestro pas pero nos damos cuenta de que poco a poco se est
perdiendo esta actividad lo que queremos hacer es incentivar al artesano a que
mediante su arte pueda vivir y tener un sustento familiar.
3.1.4. Influencia del anlisis en la Organizacin
El Per tiene una posicin en el territorio de Sudamrica privilegiada el estado

mediante el acuerdo firmado del TLC puede exportar en este caso las artesanas que
tenemos.
3.2. Anlisis Competitivo del Pas
3.2.1. Condiciones de los factores:
El turismo en el Per es una de sus mayores fortalezas, adems hay inters en invertir
en el sector turstico.
Las vacaciones tanto de los turistas nacionales y extranjeros es un determinante para
que estos visiten las tiendas de artesanas.
La crisis econmica y el desempleo tanto en el Per como en el resto del mundo es
un factor importante y determinante para que los turistas visiten las tiendas y compren
artesanas.
3.2.2. Condiciones de la demanda:
Si los clientes en una economa son exigentes, la presin que ejercen sobre las
empresas es mayor y obliga a mejorar constantemente su competitividad va
productos innovadores y de calidad.
Para las artesanas el mercado se divide en:
Mercado de turistas extranjeros

Mercado de turistas locales
En el mercado de turistas extranjeros al contar con una gran cantidad de opciones

buscan mejores servicios.
En el mercado de turistas locales el precio es un determinante.

La demanda aumenta en los meses de junio julio agosto y septiembre, ya que los
turistas estadounidenses y turistas europeos salen de vacaciones de verano y estos son
los que mayormente compran artesanas.
3.2.3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:
Las estrategias que manejan son los precios y calidades que brindan las tiendas de
artesanas. En cuanto a la estructura es un gremio muy celoso con asociaciones
artesanales que trabajan por separado en un ambiente de multicompetencia.
En cuanto a la rivalidad existe mucha competencia con tiendas de artesanas y aparte

hay bastantes ferias artesanales en la ciudad de Arequipa.
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo:
La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilita el

intercambio de informacin y promueve un intercambio continuo de ideas e
innovaciones.
Existen empresas de agencias de viajes y servicios de transporte y turismo que

brindan paquetes muy competitivos, estos apoyos pueden brindarle un mejor servicio
y una mejor experiencia hacia el cliente.
Existen tambin sectores de comida y el sector hotelero relacionado con el sector

turstico en la ciudad de Arequipa.
En la ciudad de Arequipa hay muchos lugares tursticos por ende hay un mayor inters
de que los turistas nacionales e internacionales visiten la ciudad de Arequipa y
tambin lleguen a comprar artesanas.
3.3. Anlisis del Entorno PESTE
En el siguiente punto se describirn las cinco fuerzas externas claves en cualquier

empresa, para evaluar a la empresa INCAHOUSE:
3.3.1. Fuerzas Polticas:
Actualmente pensar en ampliar el mercado a nivel mundial es un poco arriesgado

para este tipo de empresas ya que los costos para exportar estos artculos es elevado,
aumenta su precio aproximadamente 6 veces ms por lo pequeos empresarios no se
arriesgan a colocar sus productos en el extranjero, sin embargo existen instituciones
que promueven la comercializacin de artesanas en el extranjero lo que podra
aumentar las exportaciones de artesanas. Un problema es que la mayora de locales
funcionan con el Sistema RUS (Rgimen nico Simplificado) por lo que no pueden
exportar sus productos hacia otros pases, ni ampliar o innovar con artesanas de otros
pases porque no pueden importar. (MINCETUR, Estudio de Mercado para el Sector
Artesanias (PERU))
3.3.2. Fuerzas econmicas:
Las artesanas son consideradas como artculos de lujo, esta caracterstica nos da a
entender que estos artculos son costosos (en la mayora de veces), sin embargo el
poder adquisitivo nos podra ayudar en cierta parte a aumentar la demanda de clientes
nacionales ya que dicho factor ha aumentado a 3.2% en los ltimos aos y aumente
la demanda de bienes y servicios de la poblacin., el costo de materia prima va en
aumento lo que hace que aumente el precio en las tiendas de venta directa como
INCAHOUSE, asimismo otro factor a analizar es el nivel de informalidad en este
sector, ya que gran mayora de proveedores son artesanos informales los cuales no
garantizan que los productos sean de calidad. Tiene la oportunidad para acceder al
crdito bancario por las ventas que obtiene. (El Comercio - Peru)
El comportamiento de la demanda de artesanas es bajo ya que las artesanas no son

bienes de primera necesidad que las personas puedan comprar frecuentemente sino
que son productos que se comprar solo para decorar la casa o por motivos de recuerdo
o regalo. Las variaciones de los precios en las tiendas de artesanas no es muy notable
ya que cada local fijo los precios a como estn en el mercado.
3.3.3. Fuerzas Sociales:
La mayora de clientes que tienen estas empresas son de nivel socioeconmico A y B

(esto se debe al precio de los artculos que se ofrecen), asimismo la edades en la que
oscilan los consumidores son de 20 a 60 aos ya que aqu se encuentra mayormente
la PEA (poblacin econmicamente activa), que son los que tienen el salario como
para poder adquirir artculos artesanales, personas mayores a 60 aos piensan ms en
ahorrar sus ingresos para la vejez.
En la Cuidad de Arequipa las personas son conservadoras y mantienen sus culturas e

idiosincrasia, estos factores ayudan ligeramente a que las personas compren
artesanas, pero la mayor demanda se encuentra en los turistas extranjeros que llegan
a nuestra cuidad lo que ayuda a aumentar el turismo en nuestro pas.
Arequipa como ya se mencion anteriormente es una cultura conservadora, pero si

tiene una actitud hacia la globalizacin por lo que demandan ms productos de la
competencia de estos locales de artesanas, que vendran a ser los artculos chinos que
son en la mayora de menor calidad pero son ms baratos.
El gasto promedio de los turistas nacionales es bajo (90 dlares diarios) por turista en
lo que respecta a actividades de turismo en general y otro factor importante es que
hay ms promocin del turismo en otros departamentos del Per lo que nos afecta
ligeramente. (MINCETUR, Estudio de Mercado para el Sector Artesanias )
3.3.4. Fuerzas Tecnolgicas:
La mayora de estos locales no cuentan con pginas web en las que pueden ofrecer,
promocionar y describir a su empresa, por lo que no son conocidos mayormente, en
Arequipa uno de estos locales que si cuenta con pgina web es el Patio del Ekeko por
lo que es muy conocido y es nuestra principal competencia. La calidad de los
productos que los artesanos venden a tiendas como INCAHOUSE es de calidad, pero
reduciran su precio si su proceso de fabricacin sea ms automatizado para poder
competir con productos chinos. La mayora de tiendas entregan volantes con el
nombre de su empresa para poder posicionarse en el mercado, pero no promocionan
sus productos, la elaboracin de catlogos en donde se pueda describir los productos
que se ofrecen sera una opcin atractiva para poder captar ms clientes.
3.3.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales:
Al ser productos hechos a mano, las artesanas no daan el medio ambiente porque se
fabrican con materia prima natural, como el barro, arcilla, lana de alpaca, etc. Lo que
hace que el manejo de desperdicios y desechos sea favorable para los artesanos que
ofrecen sus productos a intermediarios de venta directa como INCAHOUSE.
3.4. La Organizacin y sus Competidores
Este punto se realizara mediante el modelo de las cinco fuerzas de Porter que permite
hacer un anlisis de competitividad en la industria.
3.4.1. Poder de negociacin de los Proveedores
El poder de negociacin en este mercado es alto en ciertas lneas de productos como

en productos hechos en Alpaca o Alpaca Baby, los proveedores de estos productos
son ms susceptibles al cambio de comprador dependiendo de quin les paga ms por
sus productos (dependiendo de la calidad de los mismos y del prestigio de la marca).
En cambio en artculos de cermica, peletera, platera, el poder de negociacin por

parte de los proveedores es bajo ya que la mayora de estos son personas naturales
(artesanos) o empresas informales lo que les impide en cierta manera cambiar de
compradores o aumentar el precio de sus productos, esto debido a que tienen el temor
de perder a sus compradores.
En lo que respecta a la diferenciacin del productos es bajo ya que no hay mucha

innovacin por parte de artesanos en lo que respecta a artculos de cermica, peletera;
sin embargo los proveedores de ropa (alpaca baby y alpaca) presentan sus propios
modelos. La materia prima est en aumento por los artesanos que nos ofrecen.
3.4.2. Poder de negociacin de los Compradores
Los clientes de estas tiendas tienen un poder econmico alto (nivel socioeconmico
A y B), la mayora tienen conocimientos sobre los productos que se ofrecen (saben
de qu estn hechos), valoran la calidad de los productos que adquieren. Son personas
que compran artesanas para decorar su hogar, para uso personal o para regalar a sus
conocidos, estn dispuestos a pagarlo que sea por obtener un producto que sea de
calidad y atractivo. Por lo mencionado anteriormente el poder de negociacin es alto.
La afluencia de los compradores locales es bajo por lo que es una de nuestras
amenazas porque compran mayormente productos industrializados.
3.4.3. Amenaza de los sustitutos
La amenaza de los productos sustitutos en este mercado es alta. Ya que cada lnea de
productos que se ofrecen en estas tiendas de artesanas tiene sus sustitutos, en el caso
de las cermicas, los productos sustitutos son todos los artculos de fabricacin
industrializada que la mayora de clientes prefieren por ser de menor costo que las
cermicas, este mismo caso para para la lnea de peletera.
En el caso de la ropa los productos sustitutos son los que se venden en las grandes
tiendas de retail como Ripley, Saga Falabella, etc. que de cierta manera son ms
baratos por los descuentos que ofrecen estas tiendas.
3.4.4. Amenaza de entrantes
La amenaza de competidores entrantes es baja ya que este mercado en cierta manera

est lleno de varias tiendas en el centro de la Cuidad de Arequipa que es el principal
lugar en donde estn los clientes potenciales. Una manera de que la amenaza sea alta
seria ingresando con innovacin de productos y reduciendo sus precios.
3.4.5. Rivalidad de los Competidores
La intensidad de la competencia entre las diferentes Tiendas de Artesanas de la

Ciudad de Arequipa es alta ya que cada tienda espera la llegada de turistas ya sean
nacionales o extranjeros (de preferencia) para poder vender sus productos. Existe una
diversidad de competidores, en las que algunos solo se centran en vender una lnea
de productos como Alpaca Baby, otros que han implementado en sus locales otras
reas como patio de comidas (Patio del ekeko) y la mayora vende todo tipo de
artesanas como INCAHOUSE La diferenciacin de productos depende de cada lnea
que existe en las tiendas, en los artculos de cermica la mayora de competidores
ofrecen productos similares al igual que la peletera y platera; sin embargo en lo que
respecta a Alpaca Baby y todo lo que es ropa cada competidor ofrece los productos
que adquieren de sus proveedores, los cuales venden sus propios modelos de
productos.
FIGURA 2: Grafica del Diamante de PORTER para INCAHOUSE
3.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
Actualmente en nuestro sector hay menos oportunidades, esto quiere decir que no
estamos aprovechando las oportunidades que se nos presentan actualmente, estamos ms
propensos a las amenazas como vemos en el siguiente cuadro:
Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin
OPORTUNIDADES
Incremento en la cantidad de turistas nacionales y extranjeros 0.13 4 0.52
Economa nacional en crecimiento, as como el ingreso 0.11 3 0.33
Tecnologa como el internet para acceder a otros mercados 0.10 3 0.30
Acceso al crdito Bancario 0.09 3 0.27
Instituciones que promueven la comercializacin de artesana en el extranjero 0.09 2 0.18
Poder de negocia miento de los proveedores es bajo 0.08 2 0.16
No existe amenaza de nuevos competidores entrantes 0.08 1 0.08
Subtotal 0.68
AMENAZAS
Intensa rivalidad entre las competencias 0.06 2 0.12
El gasto promedio de turistas nacionales es bajo 0.05 1 0.05
Mayor promocin del turismo en otras zonas del pas 0.08 2 0.16
Nmero de proveedores (artesanos informales) bajo 0.02 1 0.02
Afluencia de clientes locales bajo 0.02 1 0.02
Demanda de productos sustitutos 0.04 1 0.04
El costo de materia prima va en aumento 0.05 1 0.05
TOTAL 1.00 2.21
CUADRO 2: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
3.6. La Organizacin y sus Referentes
INCAHOUSE tiene como referentes a tiendas del mbito como a Mundo Artesano
(Espaa) que es una tienda de artesanas que importa artculos de distintos pases para
vender es u local, cuneta con pgina web en donde realiza ventas virtuales tambin,
Alhambra vip (Espaa) que cuenta con pgina web y venta de artculos de distintos
pases al igual que Mundo artesano pero con una pizzera en el segundo piso de su local
como patio del ekeko.
FIGURA 3: Tiendas de Referencia para INCAHOUSE

3.7. Matriz Perfil Competitivo y Matriz Perfil Referencial
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
En este se identific como competidores de INCAHOUSE a los locales de Artesanas

Patio del Ekeko y El Fundo del Fierro, un competidor indirecto es Sol alpaca por vender
Alpaca Baby y como Competidor Sustituto a Cada Ideas por vender toda la lnea de
productos para decoracin del hogar (en nuestro caso sustituye al lnea de cermicas y
peletera). Nuestra empresa obtuvo en la MPC un valor ponderado de 2.50, teniendo ms
fuerza en lo que es productos de calidad, diseos innovadores y la cercana al cliente
potencial (turistas tanto nacionales y extranjeros); sin embargo nuestra mayor
competencia dentro de nuestro sector es Patio del Ekeko con una valor ponderado de
3.55 teniendo ms fuerza en productos de calidad, diseos innovadores y acceso a
mercados nacionales (por tener tiendas en otros departamentos del Per). Nuestro
competidor indirecto Sol alpaca tiene un valor Ponderado de 4.10 siendo de igual manera
que Patio del Ekeko uno de los competidores ms fuertes. Casa ideas es ms fuerte en
los diseos innovadores (por vender productos industrializados de bajo costo y
produccin por lotes) y por tener acceso a mercados nacionales.
FIGURA 4: Lnea de productos en Platera de INCAHOUSE

Matriz del perfil competitivo
Casa Ideas (sustituto

INCAHOUSE Patio del Ekeko Fundo del Fierro Sol Alpaca de productos de
Factor clave del xito Peso decoracin del hogar)
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
Productos de Calidad 0.15 4 0.60 5 0.75 3 0.45 5 0.75 5 0.75
Diseos innovadores 0.20 2 0.40 3 0.60 2 0.40 4 0.80 4 0.80
Capacidad de Generar
0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 4 0.40 4 0.40
Rentabilidad
Acceso a mercados nacionales 0.20 1 0.20 3 0.60 1 0.20 4 0.80 4 0.80
Promociones atractivas 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Publicidad en todos los medios 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15
Ventas por medio del internet 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Personal Capacitado y entrenado 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 4 0.20 3 0.15
Demanda exigente 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Cercana a los clientes potenciales 0.10 5 0.50 5 0.50 4 0.40 5 0.50 4 0.40
TOTAL 1.00 - 2.50 - 3.55 - 2.10 - 4.10 - 3.95
CUADRO 3: Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)
Para la matriz de Perfil Referencial se tomaron como Tiendas de comparacin para que
INCAHOUSE mejore ciertas caractersticas de su Organizacin, entre ellas tenemos a
Mundo Artesano, una tienda de artesanas que opera en Espaa y tiene un valor ponderado
de 4.15, siendo sus caractersticas ms fuertes los productos de calidad y diseos
innovadores (ya que importa artesanas de varios pases asiticos y europeos), otra tienda
de referencia es Alhambra Vip con un valor ponderado de 3.95 y sus puntos ms fuertes
son los diseos de calidad y productos innovadores (por la misma razn que Mundo
Artesano).
INCAHOUSE Mundo Artesano Alhambra Vip

Factor clave del xito Peso
Valor Ponderacin Valor Ponderacin Valor Ponderacin
Productos de Calidad 0.15 4 0.60 5 0.75 5 0.75
Diseos innovadores 0.20 2 0.40 5 1.00 4 0.80
Capacidad de Generar
Rentabilidad 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Acceso a mercados nacionales 0.20 1 0.20 3 0.60 3 0.60
Promociones atractivas 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Publicidad en todos los medios 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15
Ventas por medio del internet 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20
Personal Capacitado y entrenado 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
Demanda exigente 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Cercana a los clientes potenciales 0.10 5 0.50 5 0.50 5 0.50
TOTAL 1.00 - 2.50 - 4.15 - 3.95
CUADRO 4: Matriz de Perfil Referencial
3.8. Conclusiones
Podemos concluir que nuestro pas exporta varias artesanas distintos pases del
mundo por el motivo que a mucha gente les atrae estas artesanas.
La mayora de estrategias que presentan estas empresas estn basadas en los precios
y la calidad de productos, estos factores son mantenidos porque el turismo en el pas
es muy elevado.
Los sectores de apoyo en este sector estn basados en el flujo de turistas como las
agencias de turismo, hospedajes y restaurantes de Arequipa.
El poder de negociacin de los proveedores es bajo ya que no existen muchos
artesanos que nos ofrezcan sus productos, o simplemente son informales.
No existe mucha amenaza de entrantes ya que este mercado est lleno en lo que
respecta a los lugares potenciales en donde transitan los turistas (cercado de
Arequipa).
La amenaza de sustitutos es elevada ya que estos son ms baratos por su fabricacin
industrializada.
FIGURA 5: Lnea de productos en Alpaca Baby de INCAHOUSE

CAPITULO IV: EVALUACION INTERNA
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1. Administracin y gerencia (A)
La empresa INCAHOUSE no cuenta con un organigrama o estructura organizacional

y no cuenta con gerentes de lnea, ya que an es una PYME, que adems cabe resaltar
que tiene 15 aos en el mercado, y por esa razn tiene experiencia y habilidad en la
venta de las artesanas. El dueo y tambin gerente de la empresa, es el que lleva
acabo toda la administracin y es el nico responsable.
Analizando ambas tiendas la tienda de Jerusaln est mucho ms organizada que la

del portal de San Agustn, mientras que esta tienda esta descuidada, por el motivo que
en la tienda de Jerusaln es donde el gerente est ms tiempo y la del portal de san
Agustn esta descuidada sin nadie que controle ni supervise el funcionamiento de la
tienda.
La empresa INCAHOUSE actualmente tiene convenios con la empresa CUYARTS

que es su proveedor de tal modo que esta empresa le facilita los productos a un menor
costo y poder obtener algunas promociones.
Anlisis de visin y misin
Actualmente la empresa no tienen una misin por ende nosotros propusimos una que
posea todas las caractersticas fundamentales tomando como referencia el libro
DAlessio (2 edicin 2012) la cual es:
Ser un vnculo entre las personas que desean adquirir artesana y el los artesanos de
la ciudad de Arequipa en la cual den a conocer su creatividad y habilidad en sus
trabajos. Brindar bienestar social y econmico a los artesanos al comercializar sus
productos en nuestras tiendas
La empresa tampoco cuenta con una visin por tal motivo al igual que la misin
nosotros propusimos una teniendo en cuanta sus caractersticas fundamentales segn
el libro DAlessio (2 edicin 2012) la cual es:
Queremos ser la empresa lder de artesanas en la ciudad de Arequipa para el ao 2019

por medio del comercio electrnico y contribuir con la cultura de la regin Arequipa
implementando un patio de comidas de platos tpicos de la regin as mejorando la
imagen de la ciudad y el progreso del sector artesanal.
7.1.2. Marketing y ventas (M)
La empresa INCAHOUSE es una empresa que se dedica a la compra y venta de

artesanas.
La empresa INCAHOUSE no hace ninguna publicidad en ningn medio de

comunicacin, ni tampoco tiene estrategias que puedan ayudarlo a aumentar sus
ventas, solamente reparte tarjetas con informacin y logotipo de la empresa a inicios
de cada ao, por ende no es muy conocida, sin embargo hay algo que lo hace diferente
de casi todos los dems la cual es la venta de CUY - ARTS que solamente estn
disponibles en 5 establecimientos de la ciudad de Arequipa esto es una ventaja
competitiva para la empresa.
Actualmente la empresa no hace estudios de mercados para poder conocer su mercado

y poder identificar si actualmente existen segmentos o nichos de mercado por el cual
atacar y apoderarse de ese mercado y en consecuencia a esto no mejoran sus ventas y
as mismo no saben lo que el cliente realmente desea.
No cuenta con base de datos de sus clientes para poder identificarlos y saber que lo
que compra. Entonces podemos afirmar que actualmente la empresa INCAHOUSE
no tiene el suficiente conocimiento adecuado de las necesidades de sus clientes.
La empresa vende a precios accesibles acorde al mercado ya que para turistas

nacionales es diferente el precio que los turistas extranjeros.
Existe diversificacin de productos desde papelera hasta artculos de lujo como son
alpaca baby, peletera, etc. Los productos que vende esta empresa son de mucha
calidad.
En la entrevista con el dueo y gerente de la empresa nos mencion que sus ventas
aumentaban demasiado en los meses de junio, Julio, agosto, y septiembre, analizamos
esto y nos dimos cuenta que era porque los turistas europeos y estadounidense salen
de vacaciones de verano por tal motivo hay afluencia de turistas en la ciudad de
Arequipa, adems que en el mes de agosto es el aniversario de Arequipa y por tal
motivo hay mayor afluencia de turistas nacionales y extranjeros.
4.1.3. Operaciones y logstica. Infraestructura (O)
La empresa INCAHOUSE actualmente no cuenta con un local propio ya que ambas

tiendas son alquiladas.
Esta empresa INCAHOUSE se abastece de los siguientes productos:
Textiles de Baby Alpaca, y textiles de alpaca quien su proveedor es ILLARY y

Michell Group, que es su core business de la empresa, entre estos hay (Abrigos,
chaquetas, chalecos, suter, cardigans, bufandas, chales, ponchos, capas, guantes,
etc.)
Cuy arts que es su proveedor de INCAHOUSE, que es una empresa que se dedica a
la fabricacin y comercializacin de ropa, todo tipo de accesorios y papelera y que
estos productos solo se encuentran disponibles en 5 tiendas de la ciudad de Arequipa.
Peletera (pieles), Platera (joyas) Cermicas, objetos hecho en bronce y artculos de

cuero (Carteras, billeteras, monederos, llaveros, cartucheras, mochilas y morrales)
todos estos artculos y accesorios lo venden artesanos y empresas informales.
La empresa INCAHOSE no tiene un proceso logstico definido, lo nico que hace es

registrar cuanto es la cantidad que compra y cuanto es la cantidad que vende
diariamente, esta actividad es realizada por el propio gerente de la empresa.
4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F)
La empresa INCAHOUSE no hace sus estados financieros, lo que hace es su flujo de

caja, y comenz con 10000 soles de efectivo inicial.
La empresa INCAHOUSE invirti en una remodelacin total de la tienda de santa

catalina por un ambiente elegante y sofisticado con un costo de 80000 nuevos soles
por el periodo de 6 meses, pero no previo las consecuencias que le generara, ya que
actualmente las ventas bajaron considerablemente, actualmente tiene deudas
pendientes con tres bancos al primero debe 51600 soles al segundo 44800 y al tercero
36000 lo que hace un total de 136400 soles, la empresa presento flujos de caja
negativos en algunos meses y no tiene como afrontar sus obligaciones financieras y
dems gastos, por ende se concluye que tiene un exceso de deudas.
4.1.5. Recursos humanos (H)
No hay mucha rotacin de personal, por lo que es muy positivo ya que as se pueden
fortalecer los vnculos entre la empresa y los trabajadores y tambin evita costos
adicionales.
En la tienda INCAHOUSE de santa catalina trabajan dos vendedoras y en la tienda

del portal de san Agustn dos vendedoras en total son 4 vendedoras, estas cuatro
vendedoras estn debidamente capacitadas ya que tienen conocimiento de ingls hasta
nivel intermedio y adems tienen experiencia como vendedoras, por ende es una
ventaja competitiva ya que muchos de los compradores hablan ingls y les gusta ser
atendidos de buena manera y esto suma puntos a favor hacia la imagen de la empresa.
Estas trabajadoras perciben un salario de 800 nuevos soles, el dueo y tambin
gerente de la empresa se hace cargo de escoger al personal adecuado, y controlar sus
asistencias.
4.1.6. Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
La empresa INCAHOUSE actualmente no cuenta con sistemas de informacin y

comunicaciones complejas, ya que actualmente es una pyme.
4.1.7. Tecnologa e investigacin (T)
La empresa INCAHOUSE actualmente no cuenta con tecnologas ya que es una

empresa que se dedica a la comercializacin de artesanas y no fabrica las artesanas.
4.2. Matriz evaluacin de factores internos (MEFI)
La MEFI de la empresa INCAHOUSE cuenta con 18 factores determinantes de xito (9

fortalezas y 9 debilidades). Esta matriz obtuvo un valor de 2.45, lo cual indicara que la
empresa se encuentra ligeramente ms dbil que fuerte. Esto se debera a que la empresa no
cuenta con estrategias de penetracin de mercado suficientes que hagan que la empresa sea
ms conocida.
Fortalezas PESO VALOR PONDERACION

Experiencia y habilidad en la venta de artesanas 0.06 3 0.18
Aos en el mercado 0.08 4 0.32
Precios accesibles acorde al mercado 0.08 3 0.24
Existe una diversificacin de productos (platera, cermica, etc.) 0.05 3 0.15
la empresa tiene convenio con sus proveedores para disminuir sus costo y
0.07 4 0.28
obtener descuentos
no hay excesiva rotacin de personal 0.03 3 0.09
vende productos novedosos 0.05 4 0.2
personal debidamente capacitado 0.05 3 0.15
Calidad de los productos 0.05 4 0.2
Sub total 0.52 1.81
Debilidades
La empresa no realiza publicidad como pginas web, redes sociales etc. 0.08 1 0.08
la empresa no cuenta con un local propio 0.02 2 0.04
no realiza estudios de mercado 0.05 1 0.05
no cuenta con una visin ni misin adecuada 0.02 1 0.02
no cuenta con una base de datos de clientes 0.01 2 0.02
desorganizacin de los productos de la tienda 0.07 1 0.07
no cuenta con un proceso logstico 0.07 2 0.14
excesivo endeudamiento con entidades financieras 0.1 1 0.1
no tiene un organigrama 0.06 2 0.12
Sub total 0.48 0.64
TOTAL 1 2.45
CUADRO 5: Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
4.3. Conclusiones
Podemos dar como concluido que en la administracin y gerencia, la empresa junto con sus
colaboradores actualmente no tiene ni saben hacia dnde ir, no se tiene claro su visin ni
misin, y nosotros le planteamos una visin y misin adecuada. Esta empresa no tiene una
administracin adecuada ya que no tiene un organigrama. En lo que se refiere al marketing
no hace ni tiene estrategias adems que es muy desorganizada ya que no lleva control de sus
estados financieros y que adems no maneja sistemas de informacin y comunicaciones,
adems no lleva un sistema logstico complejo solo registra sus ventas diarias y compras, no
proyecta sus ventas. La empresa INCAHOUSE necesita un cambio drstico si es que desea
sacar a flote el negocio ya que actualmente est endeudada con los bancos.
FIGURA 6: Peletera de INCAHOUSE

CAPITULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIN Y OBJETIVOS A LARGO
PLAZO
5.1. Intereses de la organizacin
Conversando con el gerente de la empresa INCAHOUSE el Sr. Wilfredo Flores, nos dijo
que:
Incrementar el retorno sobre la inversin para poder generar ms rentabilidad

Aumentar la cantidad de clientes para poder incrementar nuestra participacin de
mercado.
Implementar nuevos servicios (gourmet).
Mantener flujos ptimos de capital para utilizarlos como inversin.
Podemos dar como concluido que la empresa trata de hacer benchmarking tomando
como referencia el patio del ekeko.
5.2. Potencial de la organizacin
La empresa INCAHOUSE tiene el potencial de poder desarrollarse ya que Arequipa es

uno de los lugares preferidos por los turistas.
Segn el ranking de trabajo que es el buscador de hoteles ms grande del mundo en su

ranking de los 100 mejores destinos para conocer durante el ao 2015, se encuentra
nuestra hermosa ciudad de Arequipa y es la nica ciudad incluida del Per, por ende hay
que aprovechar esta oportunidad ya que en los meses de junio, julio, agosto, y septiembre
hay una mayor demanda por el motivo de que los turistas europeos y turistas
estadounidenses salen de vacaciones de verano y hay mucha afluencia de turistas. (El
Comercio Peru)
5.3. Principios cardinales de la organizacin
5.3.1. Influencia de terceras partes
La Cmara Nacional de Turismo (Canatur) seal hoy que la regin Arequipa podra
perder hasta S/. 600,000 en turismo interno, por causa de los constantes conflictos
que vienen dndose por el proyecto minero Ta Mara, en la localidad de Islay.
Podra darse este problema siempre y cuando no se llegue a una solucin adecuada
y se bloqueen las carreteras. Si stas se bloquean entonces ya no puede fluir el
transporte (terrestre), manifest el presidente de Canatur, Jorge Jochamowitz.
Indic que el 90% del turismo interno hacia Arequipa se hace por tierra. En ese caso,
durante dos meses por ejemplo, el mximo tiempo que calculamos que pueda afectar
esto, lgicamente se reducira el turismo a la ciudad de Arequipa, lo cual tambin
afectara a toda la regin en un promedio de S/. 300,000, explic. (Gestion)
Por ende la demanda de turistas nacionales y extranjeros se reducir por estos

conflictos ya mencionados y por consiguiente sus ventas, conversando con el gerente
de la empresa INCAHOUSE nos dijo que ya haban disminuido demasiado sus ventas
y no tena el suficiente efectivo para afrontar sus obligaciones financieras. Podemos
concluir que esta empresa est endeudada con los bancos por la cantidad de 136400
nuevos soles.
5.3.2. Lazos pasados presentes
La empresa INCAHOUSE tiene actualmente 15 aos en el mercado y formo un lazo

con la empresa CUY - ARTS en la cual puedan exponer y vender sus productos de
CUY - ARTS en la tienda INCAHOUSE cabe resaltar que los productos de CUY -
ARTS solo estn disponibles en solamente cinco tiendas de la ciudad y de la regin
de Arequipa.
La empresa INCAHOUSE formo un lazo con otro empresario dndole una parte de
espacio en la tienda del portal de san Agustn como subalquiler por el monto de 1500
nuevos soles este empresario pondra agencia de viajes tursticos.
5.3.3. Contrabalance de intereses
La empresa hizo un remodelamiento de su tienda de santa catalina, con un ambiente

elegante y moderno lo cual le demoro mucho tiempo aproximadamente seis meses
durante estos seis meses estuvo cerrado y pagando su alquiler lo cual esta inversin
la recuperara en el largo plazo ya que actualmente la empresa est endeudada.
5.3.4. Conservacin de los enemigos
La empresa INCAHOUSE est en busca de nuevas oportunidades en el mercado al

igual que su competencia de las cuales podemos resaltar que una de las mejores
tiendas es la empresa patio del ekeko que adems de vender artesanas, da el servicio
de restaurant y dulcera. Y tambin la tienda de sol alpaca por vender retail de alpaca
y ser una de las tiendas de nuestros proveedores Michell Group, es una competencia
fuerte en el core business de la empresa INCAHOUSE que es de textiles de alpaca.
5.4. Matriz de intereses de la Organizacin (MIO)
En la siguiente tabla se presenta la matriz de los intereses de la organizacin (MIO) de

la empresa INCAHOUSE, en donde se pude apreciar a los competidores de la empresa
a nivel local y los intereses comunes y opuestos que tenga la competencia y la empresa
INCAHOUSE.
intensidad del inters

inters organizacional vital importante perifrico
1. Incrementar el retorno sobre la
inversin para poder generar ms
rentabilidad
X
2. Aumentar la cantidad de clientes
para poder incrementar nuestra X
participacin de mercado.
3. implementar nuevos servicios
(gourmet). X
4. Mantener flujos ptimos de capital
para utilizarlos como inversin.
X
CUADRO 6: Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO)
5.5. Objetivos de Largo Plazo
Objetivo de largo plazo OLP 1: Para el ao 2019 la empresa INCAHOUSE ser una
empresa lder en su rubro.
Objetivo de largo plazo OLP 2: Al ao 2019 tener un patio de comidas para promover
la gastronoma del Per.
Objetivo de largo plazo OLP 3: Incrementar la participacin del mercado para el ao

2019 en un 20%.
Objetivo de largo plazo OLP 4: Incursionar en la venta de artesanas importadas

para el ao 2019.
5.6. Conclusiones
Concluimos que la empresa tienen un potencial muy grande en esta la ciudad de Arequipa y
en todo el Per ya que el Per es un lugar turstico por ende hay que saber aprovechar muy
bien las oportunidades que se presenten a lo largo del tiempo adems el dueo y gerente del
negocios nos dio a entender que es una persona con grandes aspiraciones y ambiciosa, pero
no tiene conocimientos necesarios para poder desarrollar la empresa.
CAPITULO VI: EL PROCESO ESTRATEGICO
6.1. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA)
La matriz FODA ha sido incluida con el fin de contrastar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas para generar iniciativas estratgicas. Tales iniciativas son de
cuatro tipos: explote, busque, confronte y evite.
Estrategias FO-explote:
E1: Acceso a un crdito bancario amplio gracias a los aos en el
mercado que tiene la empresa.
E2: La experiencia en las ventas nos ayudara a la promocin de los
productos en una pgina web.
E3: Personal capacitado para la venta a travs de la pgina web.
E4: Bsqueda de costos bajos a travs de los proveedores.
E5: Mejorar la calidad de los productos ante el incremento de los
turistas.
E6: Brindar productos novedosos al mercado extranjero a travs de
internet.
E7: Acceso de crdito bancario para la mejora de nuestros productos.
E8: Ampliacin del personal debidamente capacitado ante el incremento
de los turistas.
Estrategias DO-busque:
E9: Compra de un local propio gracias al crdito bancario.
E10: Acceder al crdito bancario para evitar mayores deudas.
E11: Obtener crdito bancario para realizar un estudio de mercado.
E12: Realizar un estudio de mercado para comercializar en el extranjero
a travs de internet.
E13: Implementar campaas de publicidad ante el incremento de los
turistas nacionales y extranjeros.
E14: Implementar una base de datos ante el incremento de cantidad de
turistas.
E15: Elaborar una misin y visin adecuada para atraer la atencin de
instituciones que promueven la comercializacin de artesanas en el
extranjero.
Estrategias FA-confronte:
E16: Fortalecer la experiencia en la venta de artesanas frente a la
rivalidad de la competencia.
E17: La calidad de productos nos ayudara frente a la demanda de
productos sustitutos.
E18: Fortalecer los convenios con los proveedores para disminuir el
costo de materia prima.
E19: Implementar artesanas de otros pases para atraer a clientes
locales.
E20: Aprovechar los aos y experiencia en el mercado para hacer frente
al nmero de proveedores bajo.
E21: Vender productos novedosos para combatir la promocin en otras
zonas del pas.
E22: Aprovechar que tenemos personal capacitado para hacer frente
ante la intensa rivalidad de la competencia.
Estrategias DA-evite:
E23: Realizar estudios de mercado ante la afluencia de clientes locales
bajo.
E24: Realizar una misin y visin adecuada para hacer frente a la
E25: Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de
productos sustitutos.
E26: Adquirir un local propio para las exigencias del cliente.
E27: Realizar publicidad para sobreponernos a la competencia.
E28: Realizar un proceso logstico adecuado para hacer frente al
incremento del costo de materia prima.
E29: Realizar una base de datos de clientes para conocer las preferencias
de turistas nacionales y locales.
FIGURA 7: Textiles decorativos en INCAHOUSE
FIGURA 8: Lnea de Ropa de INCAHOUSE

CUADRO 7: Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
CUADRO 8: Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) (Continuacin)
6.2. Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin (MPEYEA)
En la grfica de la matriz PEYEA se observa que la posicin estratgica que debe seguir es defensiva,
ello implica que su ventaja competitiva es dbil y debe fortalecerse con el entorno.
FIGURA 9: Grafica de los resultados de la Matriz PEYEA

Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) VALOR
1. Retorno de la Inversin Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 3
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Solida 4
4. Capital requerido vs Capital Disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
5. Flujo de Caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6. Facilidad de Salida del Mercado Difcil 0 1 2 3 4 5 6 Fcil 4
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
8. Rotacin de Inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rpido 2
9. Economas de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 2
PROMEDIO 3.33
Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1. Participacin del mercado Pequea 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
6. Utilizacin de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
7. Conocimiento Tecnolgico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
8. Integracin Vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
9. Velocidad de introduccin de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rpida 0
PROMEDIO -6 -3.56
Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
1. Cambios tecnolgicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 3
2. Tasa de inflacin Amplia 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequea 4
4. Rango de precios de los productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 2
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 4
6. Rivalidad Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7. Elasticidad de precios de la demanda Elstica 0 1 2 3 4 5 6 Inelstica 3
8. Presin de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0
PROMEDIO -6 -3.33
Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2
2. Potencial de Utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3. Estabilidad Financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
4. Conocimiento Tecnolgico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 3
5. Utilizacin de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3
6. Intensidad de Capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
7. Facilidad de entrada al mercado Fcil 0 1 2 3 4 5 6 Difcil 5
8. Poder de negociacin de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
CUADRO 9: Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA)
PROMEDIO 3.25
En la base resultados de la MPEYEA se apoyan las siguientes estrategias, las cuales siguen el desarrollo
de las fortalezas financieras de la Tienda de Artesanas INCAHOUSE:
Estrategias de enfoque ya que la empresa es pequea, se tomara un noche de mercado para ofrecer
diferenciacin en productos; se ofrecer productos nuevos (artesanas de otros pases) con diseo
e imagen nicos.
En cuanto a las estrategias defensivas se realizara un atrincheramiento, eliminando una de las
tiendas ubicadas en la plaza de armas de la ciudad de Arequipa, para reducir costos y aumentar
las utilidades.
Para culminar se har una diversificacin concntrica, ofreciendo productos relacionados a los
actuales, como la adquisicin de artesanas de otros pases.
6.3. Matriz de boston consulting Group (MBCG)
En la matriz se puede observar que INCAHOUSE se encuentra en la Posicin Interrogante al igual

que sus competidores potenciales, esto se debe a que este sector se encuentra en alto crecimiento en
la Cuidad de Arequipa y la participacin que tiene nuestra empresa en este sector es baja. El objetivo
al que toda empresa quiere llegar es que se convierte en estrella para lo cual nos apoyaremos de las
siguientes estrategias:
Segn este resultado se realizaran estrategias de atrincheramiento, como ya lo mencionamos

se eliminara una de las tiendas para aumentar nuestras utilidades.
Tambin se implementaran estrategias intensivas como penetracin en el mercado con el
producto s actuales (ropa, artculos de cuero, peletera, platera, Baby Alpaca y Cermicas)
para aumentar la participacin en el mercado.
Se desarrollara productos nuevos (artesanas) para incrementar las ventas, se ofrecern
artesanas de otros pases.
Ventas ao Ventas ao Utilidades
Competidores Utilidades ao Participacin Tasa de
actual del pasado ao actual
en el sector actual (%) del mercado Crecimiento
mercado mercado (supuesto)
INCAHOUSE
500,000.00 425,000.00 150,000.00 30.00% 12.39% 0.18
Patio del
Ekeko 1,125,500.00 1,100,000.00 450,200.00 40.00% 27.89% 0.02
Fundo del
Fierro 450,000.00 445,000.00 67,500.00 15.00% 11.15% 0.01
Otros
1,960,122.50 1,662,060.25 294,018.38 15.00% 48.57% 0.18
TOTAL 4,035,622.50 3,632,060.25 961,718.38 100.00%
Nota: Los ingresos son supuestos dependiendo del ingreso de INCAHOUSE que fue obtenido mediante
Una entrevista con el gerente.
CUADRO 10: Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
6.4. Matriz interna - externa
La MIE se la Tienda de Artesanas INCAHOUSE se encuentra en el Cuadrante V por haber obtenido

2.45 en la matriz de factores internos y 2.21 en la matriz de factores externos. De acuerdo a este resultado
podemos decir que INCAHOUSE debe desarrollarse selectivamente para mejorar (estrategias de
penetracin de mercado y desarrollo de productos). Estos resultados demuestran que debemos desarrollar
las siguientes estrategias:
Implementar una estrategia de penetracin de mercado con nuestros productos que ofrecemos
actualmente para poder tener una mayor participacin en el sector y aumentar nuestras utilidades.
Otra estrategia es desarrollar productos nuevos adquiriendo artesanas de otros pases para poder
ser ms competitivos en nuestro sector.
CUADRO 11: Matriz Interna Externa (MIE)
6.5. Matriz de la gran estrategia (MGE)
De acuerdo a la matriz MGE, la Tienda de Artesanas INCAHOUSE se encuentra en el Cuadrante

II, con una posicin competitiva dbil, para lo cual se propone implementar las siguientes estrategias:
Se desarrollara estrategias de penetracin del mercado con nuestros productos actual para
aumentar la participacin del mercado de nuestra empresa.
Como lo mencionamos anteriormente se desarrollaran nuevos productos (se ofrecer
artesanas de otros pases).
CUADRO 12: Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6. Matriz de decisin estratgica (MDE)
La MDE se utilizara para retener las estrategias que se repiten ms veces en las matrices anteriores,
partiendo de la lista de estrategias desarrolladas en la MFODA, luego se revisa si estas estrategias fueron
apoyadas en las matrices MPEYEA, MBCG, MIE y MGE. Se concluye que 12 estrategias se retienen en
vista de que se repiten ms de tres veces.
ESTRATEGIA ESPECIFICA/ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS FODA PEYEA MBCG IE GE TOTAL

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
Acceso a un crdito bancario amplio gracias a los aos en el mercado que tiene la
1 x 1
empresa.
La experiencia en las ventas nos ayudara a la promocin de los productos en una

2 x x x x 4
pgina web.
3 Personal capacitado para la venta a travs de la pgina web. x 1
4 Bsqueda de costos bajos a travs de los proveedores. x 1
5 Mejorar la calidad de los productos ante el incremento de los turistas. x x x x 4
6 Brindar productos novedosos al mercado extranjero a travs de internet. x x x x x 5

7 Acceso de crdito bancario para la mejora de nuestros productos. x x x x 4
8 Ampliacin del personal debidamente capacitado ante el incremento de los turistas. x x x x 4
9 Compra de un local propio gracias al crdito bancario. x 1
10 Acceder al crdito bancario para evitar mayores deudas. x 1
Obtener crdito bancario para realizar un estudio de mercado.

11 x 1
Realizar un estudio de mercado para comercializar en el extranjero a travs de

12 x 1
internet
Implementar campaas de publicidad ante el incremento de los turistas nacionales y

13 x x x x 4
extranjeros.
14 Implementar una base de datos ante el incremento de cantidad de turistas. x 1
Elaborar una misin y visin adecuada para atraer la atencin de instituciones que
15 x 1
promueven la comercializacin de artesanas en el extranjero.
Fortalecer la experiencia en la venta de artesanas frente a la rivalidad de la

16 x x x x 4
competencia.
17 La calidad de productos nos ayudara frente a la demanda de productos sustitutos. x x 2
Fortalecer los convenios con los proveedores para disminuir el costo de materia
18 x 1
prima.
19 Implementar artesanas de otros pases para atraer a clientes locales. x x x x 4
20 Aprovechar los aos y experiencia en el mercado para hacer frente al nmero de x 1

proveedores bajo.
21 x x x x 4
Vender productos novedosos para combatir la promocin en otras zonas del pas.
22 Aprovechar que tenemos personal capacitado para hacer frente ante la intensa x x x x 4
23 Realizar estudios de mercado ante la afluencia de clientes locales bajo. x x x x 4
24 Realizar una misin y visin adecuada para hacer frente a la rivalidad de la x 1

competencia.
25 x 1
Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de productos sustitutos.
26 Adquirir un local propio para las exigencias del cliente. x 1
27 Realizar publicidad para sobreponernos a la competencia. x x x x 4
28 Realizar un proceso logstico adecuado para hacer frente al incremento del costo de x 1
materia prima.
29 Realizar una base de datos de clientes para conocer las preferencias de turistas x x x x 4
nacionales y locales.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
30 Estrategias de enfoque para ofrecer productos nuevos x 1
31 Estrategias defensivas, atrincheramiento x x 2
32 Diversificacin Concntrica de productos similares x 1
33 Estrategias intensivas de Penetracin en el Mercado x x x 3
34 Estrategias intensivas de Desarrollo de Productos x x x 3

CUADRO 13: Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
6.7. Matriz cuantitativa del planeamiento estratgico (MCPE)
Para poder determinar cules estrategias son ms atractivas para INCAHOUSE se utiliz la MCPE.
Esta matriz es una herramienta que permite evaluar de manera objetiva todas las estrategias posibles,
de acuerdo a los factores de xito ya identificados en el anlisis previo. En esta matriz se relacionan
las matrices EFE y EFI, utilizando sus mismos pesos, para luego poder calificarlas con las estrategias
seleccionadas en la MDE teniendo en cuenta si este factor externo e interno afecta en la eleccin de
las estrategias que se han obtenido. Las estrategias que tengan un valor mayor a 5 sern las ms
atractivas para la empresa, mientras que las estrategias que obtengan un valor por debajo de 5 sern
las menos aceptables y formaran parte de las estrategias de contingencia.
En la siguiente tabla se observaran las 29 estrategias que fueron el resultado de la matriz FODA
hasta llegar a la matriz de la decisin estratgica para luego ser calificadas con los factores de xito
externo e interno. El puntaje se asigna segn el grado en que se puedan capitalizar o usar para
alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa.
El criterio que se va utilizar es retener las estrategias con puntajes iguales o cercanos a 5. Tambin
se seleccionaran aquellas estrategias que puedan servir para el desarrollo y crecimiento de la empresa
(as no alcancen el criterio solicitado)
CUADRO 14: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE)
CUADRO 15: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico (MCPE) Continuacin 1
CUADRO 18: Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgica (MCPE) Continuacin 4
El criterio utilizado es retener las estrategias con puntajes iguales o cercanos a 5. Tambin se ha retenido la estrategia de 4.83, por estar cerca al
valor solicitado. Adicionalmente, se ha incluido la estrategia "Crear una pgina web con la que se podr tener acceso a otros mercados" ya que
ser de suma importancia para el desarrollo de la empresa ya que actualmente no cuenta con una pgina web propia
6.8. Matriz de Rumelt (MR)
La Matriz de Rumelt es una herramienta que sirve para poder filtrar las estrategias retenidas en la
MCPE mediante la aplicacin de cuatro criterios: consistencia, consonancia, ventaja y factibilidad.
Esta matriz ayudara a verificar si las estrategias que se quieren implementar para la empresa
INCAHOUSE son coherentes, presentan una respuesta al entorno externo, poseen ventajas
competitivas y no originan costos o sub problemas. Esta matriz se presenta en la siguiente tabla:
ESTRATEGIAS Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
La experiencia en las ventas nos
ayudara a la promocin de los SI SI SI SI SI
Mejorar la calidad de los productos

SI SI SI SI SI
ante el incremento de los turistas.
Brindar productos novedosos al

mercado extranjero a travs de SI SI SI SI SI
internet.
Acceso al crdito bancario para la

SI SI SI SI SI
mejora de nuestros productos.
Acceder al crdito bancario para evitar

SI SI SI SI SI
mayores deudas.
Implementar campaas de publicidad

ante el incremento de los turistas SI SI SI SI SI
nacionales y extranjeros.
Fortalecer la experiencia en la venta
de artesanas frente a la rivalidad de la SI SI SI SI SI
competencia.
Fortalecer los convenios con los
proveedores para disminuir el costo de SI SI SI SI SI
materia prima.
Implementar artesanas de otros pases

SI SI SI SI SI
para atraer a clientes locales.
Vender productos novedosos para

combatir la promocin en otras zonas SI SI SI SI SI
del pas.
Realizar una misin y visin adecuada
para hacer frente a la rivalidad de la SI SI SI SI SI
competencia.
Adquirir un local propio para las

SI SI SI SI SI
exigencias del cliente.
SI SI SI SI SI
Realizar publicidad para
sobreponernos a la competencia.
Realizar un proceso logstico
adecuado para hacer frente al SI SI SI SI SI
incremento del costo de materia prima.
Realizar una base de datos de clientes
para conocer las preferencias de SI SI SI SI SI
turistas nacionales y locales.
CUADRO 19: Matriz de Rumelt (MR)
Como se puede observar se han aceptado las 15 estrategias retenidas ya que todas cumplen con los
criterios de evaluacin de estrategias, llegando a la conclusin que estas estrategias son consistentes,
cnsonas, factibles y traen ventajas competitivas a la empresa.
6.9. Matriz de tica (ME)
La Matriz de tica permite a las organizaciones verificar que sus estrategias a implementar no violen
los derechos humanos de las personas naturales y jurdicas, sean injustas o perjudiciales a los
resultados estratgicos. Los criterios utilizados para calificar la Matriz de tica son:
Derechos: P=promueve N=neutral V=viola

Justicia: J=justo N=neutro I=injusto
Utilitarismo: E=excelente N=neutro P=perjudicial
En la siguiente tabla se puede observar la evaluacin de las estrategias de la empresa INCAHOUSE

respecto con los criterios mencionados:
FIGURA 10: Modelo de Poncho de Alpaca Baby
Derechos E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15
Impacto en el derecho a
la vida P P P N P P N N P P P N P P N
la propiedad P P P P P P P P P P P P P P P
Impacto en el derecho al
libre pensamiento P P P P P P P P P P P P P P P
la privacidad P P P N P P P P P P P N P P P
la libertad de conciencia P N P P P P N P P N P P P P N
hablar libremente N N N N N N N N N N N N N N N
Impacto en el derecho al
debido proceso P N P P P P N P P N P P P P N
Justicia
Impacto en la
distribucin J J N J J N J J J J N J J N J
Impacto en la
administracin J J J J J J J J J J J J J J J
Normas de
compensacin J N J J J J J J J N J J J J J
Utilitarismo
Fines y resultados
estratgicos E E E E E E N E E E E E E E N
Medios estratgicos
empleados E N E E E E E E E N E E E E E
CUADRO 20: Matriz de tica (ME)
Como podemos observar, las 15 estrategias retenidas cumplen con los criterios de derechos, justicia y utilitarismo, por lo que la empresa
INCAHOUSE estara en condicin de aplicar estas estrategias para alcanzar los objetivos propuestos.
6.10. Estrategias retenidas y de contingencia
Despus de haber realizado los diferentes filtros mediante la aplicacin de las diferentes matrices
se ha llegado a retener 15 estrategias. Doce estrategias han sido seleccionadas despus de haber
obtenido un valor mayor a cinco en la MCPE. Cuatro estrategias tienen un puntaje muy cercano a
cinco. Las estrategias retenidas son las siguientes:
1. La experiencia en las ventas nos ayudara a la promocin de los productos en una pgina
web.
2. Mejorar la calidad de los productos ante el incremento de los turistas.
3. Brindar productos novedosos al mercado extranjero a travs de internet.
4. Acceso al crdito bancario para la mejora de nuestros productos.
5. Acceder al crdito bancario para evitar mayores deudas.
6. Implementar campaas de publicidad ante el incremento de los turistas nacionales y
extranjeros.
7. Fortalecer la experiencia en la venta de artesanas frente a la rivalidad de la competencia.
8. Fortalecer los convenios con los proveedores para disminuir el costo de materia prima.
9. Implementar artesanas de otros pases para atraer a clientes locales.
10. Vender productos novedosos para combatir la promocin en otras zonas del pas.
11. Realizar una misin y visin adecuada para hacer frente a la rivalidad de la competencia.
12. Adquirir un local propio para las exigencias del cliente.
13. Realizar publicidad para sobreponernos a la competencia.
14. Realizar un proceso logstico adecuado para hacer frente al incremento del costo de
materia prima.
15. Realizar una base de datos de clientes para conocer las preferencias de turistas nacionales
y locales.
Si durante el momento de la implementacin, alguna de las estrategias retenidas tuviera alguna
dificultad, se cuenta con trece estrategias llamadas de contingencia o secundarias que estn a
disposicin de la empresa. Estas estrategias proceden de la matriz FODA:
1. Acceso a un crdito bancario amplio gracias a los aos en el mercado que tiene la empresa.
2. Personal capacitado para la venta a travs de la pgina web.
3. Bsqueda de costos bajos a travs de los proveedores.
4. Ampliacin del personal debidamente capacitado ante el incremento de los turistas.
5. Compra de un local propio gracias al crdito bancario.
6. Obtener crdito bancario para realizar un estudio de mercado.
7. Realizar un estudio de mercado para comercializar en el extranjero a travs de internet
8. Implementar una base de datos ante el incremento de cantidad de turistas.
9. Elaborar una misin y visin adecuada para atraer la atencin de instituciones que
promueven la comercializacin de artesanas en el extranjero.
10. La calidad de nuestros productos nos ayudara frente a la demanda de productos sustitutos.
11. Aprovechar los aos y experiencia en el mercado para hacer frente al nmero de
proveedores bajo.
12. Aprovechar que tenemos personal capacitado para hacer frente ante la intensa rivalidad
de la competencia.
13. Realizar estudios de mercado ante la afluencia de clientes locales bajo.
14. Realizar un estudio de mercado para determinar la demanda de productos sustitutos.
6.11. Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo
Luego de haber pasado por ambos filtros (MR Y ME), se procede a realizar la implementacin del
proceso estratgico de la empresa INCAHOUSE con la presentacin de la MEOLP. Con la
aplicacin de esta matriz se podr verificar si las estrategias pueden alcanzar los objetivos a largo
plazo para as poder alcanzar las metas que tiene la empresa. Los resultados se observan en la
siguiente tabla:
Objetivos de Largo Plazo
Para el ao 2019
Al ao 2019 tener un Incrementar la Incursionar en la
la empresa
patio de comidas para participacin del venta de artesanas
ESTRATEGIAS RETENIDAS INCAHOUSE ser
promover la cultura de mercado para el ao importadas para el
una empresa
Arequipa. 2019 en un 20%. ao 2019.
lder en su rubro

ayudara a la promocin de los X X
Mejorar la calidad de los

productos ante el incremento de X X X
los turistas.

mercado extranjero a travs de X X X
internet.
X X X
Acceder al crdito bancario para

X X
evitar mayores deudas.
Implementar campaas de
publicidad ante el incremento de
X X
los turistas nacionales y
extranjeros.
Fortalecer la experiencia en la
venta de artesanas frente a la X X X
proveedores para disminuir el X X X
costo de materia prima.
Implementar artesanas de otros
pases para atraer a clientes X X X X
locales.
combatir la promocin en otras X X X
zonas del pas.
Realizar una misin y visin
adecuada para hacer frente a la X X

X X

X X

adecuado para hacer frente al
X X
incremento del costo de materia
prima.
Realizar una base de datos de
clientes para conocer las
X X X
preferencias de turistas nacionales
y locales.
CUADRO 21: Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Podemos observar que en la tabla se presentan las siguientes relaciones:
Las Estrategias 1, 2 y 3 ayudarn a cumplir los OLP1 y OLP3
Las Estrategias 4 y 5 ayudarn a cumplir los OLP1 y OLP2
La Estrategia 6 ayudar a cumplir los OLP1 y OLP3

La Estrategia 9 ayudar a cumplir los OLP1, OLP2 y OLP3
Las Estrategias 10 y 11ayudarn a cumplir los OLP1 y OLP3
Las Estrategias 13 y 14 ayudarn a cumplir los OLP1 y OLP3
6.12. Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos
La realizacin de esta matriz es importante para verificar cuales son las posibilidades de respuesta
que tienen los competidores actuales y potenciales hacia la implementacin de estrategias que tiene
la empresa INCAHOUSE.
Se utiliz una escala de calificacin del uno al cuatro. El significado de los valores es el siguiente:
1 = Respuesta nula por parte de los competidores ante las estrategia planteada
2 = Respuesta baja por parte de los competidores ante las estrategia planteada
3 = Respuesta media por parte de los competidores ante la estrategia planteada
4 = Respuesta alta por parte de los competidores ante la estrategia planteada
Los competidores potenciales de la empresa INCAHOUSE son Patio del Ekeko porque es una de
las tiendas ms reconocidas y cuenta con varios servicios como restaurante, bar y caf, Fundo el
Fierro porque se encuentra varios aos en el mercado de artesanas y adems porque estn reunidas
muchas tiendas que ofrecen variedad de productos. Por ultimo Sol Alpaca porque es una marca
exclusiva del Grupo Michell & Ca., lderes en la fabricacin y exportacin de prendas hechas de
alpaca. Tambin hemos incluido como competidor sustituto Casa Ideas, por ser una empresa que
vende productos para la decoracin del hogar, cosa que la mayora de artesanas cumplen con la
misma funcin. La respuesta de los competidores se pueden observar en la siguiente tabla:
posibilidades
competitivas Posibilidad de Patio Posibilidad de Posibilidad de Sol Posibilidad de Casa
del Ekeko Fundo del Fierro Alpaca Ideas (sustituto)
Estrategias
retenidas
ayudara a la promocin de los 2 4 1 2
Mejorar la calidad de los productos

3 3 2 2
ante el incremento de los turistas.

mercado extranjero a travs de 3 4 3 3
internet.

1 3 1 2
Acceder al crdito bancario para

1 2 1 1
evitar mayores deudas.
Implementar campaas de
publicidad ante el incremento de los 2 4 3 2
turistas nacionales y extranjeros.
Fortalecer la experiencia en la venta
de artesanas frente a la rivalidad de 2 3 3 1
la competencia.
proveedores para disminuir el costo 2 4 1 2
de materia prima.
3 3 2 2
Implementar artesanas de otros
pases para atraer a clientes locales.
combatir la promocin en otras
2 3 3 2
zonas del pas.
Realizar una misin y visin

adecuada para hacer frente a la 2 3 2 3

1 3 1 1

1 4 2 3
adecuado para hacer frente al
3 4 2 3
incremento del costo de materia
prima.
Realizar una base de datos de
clientes para conocer las
3 4 2 3
preferencias de turistas nacionales y
locales.
CUADRO 22: Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Podemos observar que existira una respuesta ms alta en el Fundo el Fierro ya que al ver la implementacin de estrategias propuesta por
INCAHOUSE, ocasionara un impacto mayor. El impacto de las estrategias no afectara mucho a los otros competidores ya que su mercado
est enfocado a nivel nacional y su respuesta seria baja.
6.13. Conclusiones
Las cinco matrices que fueron utilizadas en la segunda etapa del proceso estratgico de la
empresa INCAHOUSE son:
La matriz FODA, formo 29 estrategias especficas entre externas e internas

La matriz PEYEA, ubico a la empresa INCAHOUSE en el cuadrante defensivo ya
que implicara que su ventaja competitiva es dbil y debe fortalecerse con el entorno.,
en donde se recomiendan desarrollar estrategias de enfoque, diferenciacin de
productos, estrategias defensivas como el atrincheramiento y una diferenciacin
concntrica.
La Matriz BCG, en donde la empresa INCAHOUSE se encuentra en la Posicin
Interrogante al igual que sus competidores potenciales, esto se debe a que este sector
se encuentra en alto crecimiento en la Ciudad de Arequipa y la participacin que tiene
nuestra empresa en este sector es baja. Segn esta posicin se aplicaran estrategias de
atrincheramiento, estrategias intensivas como penetracin en el mercado y desarrollo
de productos nuevos para as poder incrementar las ventas en las tiendas
INCAHOUSE.
La matriz IE, donde al ubicar los puntajes de las matrices EFE y EFI se ubic a
INCAHOUSE en el cuadrante V, De acuerdo a este resultado podemos decir que
INCAHOUSE debe desarrollarse selectivamente para mejorar realizando estrategias
de penetracin de mercado y desarrollo de productos.
La matriz GE, situ a INCAHOUSE en el cuadrante II con una posicin competitiva
dbil para lo cual se proponen implementar las mismas estrategias de la matriz IE.
Luego, en la tercera etapa, usando las matrices de decisin, cuantitativa del planeamiento
estratgico, Rumelt y tica, se filtraron las estrategias generadas en la etapa anterior. Dando
como resultado final 15 estrategias retenidas y 14 estrategias de contingencia. Finalmente,
se emparejaron las estrategias retenidas con los objetivos de largo plazo de la empresa para
identificar qu estrategias permitirn conseguir los objetivos de largo plazo planteados;
tambin se analiz las posibilidades de los competidores que fueron identificados en la Matriz
De Estrategias VS. Posibilidades De Los Competidores Y Sustitutos, en donde existira un
mayor impacto en Fundo el Fierro y un menor impacto en Patio del Ekeko, Sol Alpaca y
Casa Ideas (sustituto) ya que estas son empresas que se encuentran a nivel nacional.
CAPITULO VII: IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
7.1. Objetivos a corto plazo
A continuacin se presentan en el siguiente cuadro los objetivos a corto plazo, los cuales se alcanzaran con cada estrategia para llegar a
los objetivos de largo plazo.
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
OCP DEL OLP1
Para lograr los objetivos de corto plazo correspondiente al OLP1, se utilizaran las 6M.
Materiales: se evaluaran nuevas lneas de productos para poder implementar en

nuestra tienda como son las artesanas de otras culturas enfocndonos en los
clientes locales, adems se har promociones y descuentos, tambin se
participara en ferias artesanales exponiendo nuestros productos hacia el pblico.
Mano de obra: se contratara personal capacitado, que sepa realizar eficientemente
su trabajo.
Mtodos: Identificar nuevos proveedores que sean flexibles al momento de
negociar el precio y volumen. Se creara sistemas logsticos adecuados a la
actividad.
Medio ambiente: se motivara a los empleados brindndoles comisiones por
ventas, tambin se realizaran cursos de capacitacin a cargo de un experto y se
dar oportunidades de ascenso a los trabajadores y de esta manera se mantendr
un buen clima en la organizacin.
Mentalidad: los trabajadores deben de cultivar los valores del respeto mutuo,
honestidad puntualidad y ser corteses con los clientes, de esta manera se podr
llegar muy lejos.
Moneda: se deber conseguir el financiamiento necesario para nuestra nueva
lnea de productos.
OCP DEL OLP 2
Materiales: se necesitara un espacio fsico para implementar nuestro patio de

comidas y tambin los insumos necesarios para la preparacin de comida
peruana.
Mano De Obra: Para establecer nuestro plan piloto se deber de tener al personal
necesario como son bsicamente los cocineros, chefs, mozos y ayudantes. Y en
puestos administrativos se deber contar con un supervisor y un administrador
encargado del funcionamiento correcto del patio de comidas.
Maquinaria: Se deber de contar con la maquinaria necesaria para poder realizar
el plan piloto como son hornos, etc.
Mtodos: Se deber de crear un sistema logstico adecuado de entradas y salidas
para verificar y mantener el punto de equilibrio ptimo de las existencias, hacer
la contabilidad etc.
Medio ambiente: Mantener un clima organizacional agradable entre los
trabajadores de la empresa mantenindolos motivados, siendo estos ms
productivos.
Moneda: Se destinara fondos para el financiamiento del plan piloto del patio de
comidas, tambin para tener el suficiente financiamiento para poder comprar un
nuevo local como patio de comidas.
Mentalidad: Crear una cultura del respeto mutuo por sus semejantes y tambin
una cultura de puntualidad y honestidad.
OCP DEL OLP 3
Mano de Obra: Contratar a Tcnicos en mercadeo con experiencia para que

realicen encuestas a los consumidores para estudios de mercado. Se creara un
departamento de ventas que puedan interpretar y decidir con los resultados de los
indicadores. Se contratara a tcnicos de mercadeo para que realicen este trabajo,
se creara un departamento de Finanzas para que puedan hacer los estados
financieros que necesitamos para realizar estos indicadores, as mismo se
contratara a personal para esa rea. Se creara un departamento de contabilidad
para que puedan realizar conjuntamente con el rea de finanzas los estados
financieros y poder realizar dichas reinversiones. Tambin se contratara personal
para ese departamento.
Materiales: Realizar campaas de publicidad para atraer a nuevos clientes
potenciales.
Medio Ambiente: Mientras se vayan cumpliendo los logros y objetivos se dar a
los empleados das libres para motivarlos.
Mentalidad: Fomentar un clima de colaboracin y confianza para promover las
buenas ideas.
Moneda: Implementar comisiones a nuestra fuerza de venta para aumentar su
motivacin. Mantener nuestras utilidades positivas para que podamos reinvertir
cada ao.
OCP DEL OLP 4
Mtodos: se proceder al trmite para la inscripcin en los registros especiales

aduaneros con el apoyo de un asesor legal, Se realizara un estudio de mercado
para determinar los gustos y preferencias de nuestros clientes potenciales. Hacer
un viaje previamente planeado con destino y con el objetivo de entablar
relaciones con una empresa ya elegida, el prstamo que se realice ser a corto
plazo con fin de no tener deudas excesivas.
Mano de obra: Se contara con los servicios de un agente aduanal. Se contratara
personas especializadas en la investigacin de mercados. Se necesitara del
gerente en colaboracin con el cobrador para solicitar la cantidad de prstamo
adecuado.
Moneda: La empresa optara por un crdito bancario para poder importar
artesanas. Se necesitara un presupuesto alto para la negociacin de las artesanas
importadas.
Mentalidad: se debe demostrar una confianza y seguridad como reflejo de la
empresa
Materiales: llegar a tener un incremento de ventas con diferencia a aos
anteriores.
7.3. Polticas de cada estrategia
Las polticas son el lmite del accionar gerencial, con ellas se disea el camino para direccionar las estrategias hacia la posicin futura
que la organizacin pretende alcanzar; estas polticas deben estar alineadas con los valores ( (Ipinza)
Las polticas antes descritas en el cuadro se mencionan a continuacin:
P1: La experiencia en las ventas nos ayudara a la promocin de los productos en una pgina
web.
P2: Mejorar la calidad de los productos ante el incremento de los turistas.
Brindar productos novedosos al mercado extranjero a travs de internet.
Acceso al crdito bancario para la mejora de nuestros productos.
Acceder al crdito bancario para evitar mayores deudas.
Implementar campaas de publicidad ante el incremento de los turistas nacionales y

extranjeros.
Fortalecer la experiencia en la venta de artesanas frente a la rivalidad de la competencia.
Fortalecer los convenios con los proveedores para disminuir el costo de materia prima.
Implementar artesanas de otros pases para atraer a clientes locales.
Vender productos novedosos para combatir la promocin en otras zonas del pas.
Realizar una misin y visin adecuada para hacer frente a la rivalidad de la competencia.
Adquirir un local propio para las exigencias del cliente.
Realizar publicidad para sobreponernos a la competencia.
Realizar un proceso logstico adecuado para hacer frente al incremento del costo de materia
prima.
Realizar una base de datos de clientes para conocer las preferencias de turistas nacionales y
locales.
7.4. Estructura de la Organizacin
La estructura organizacional que se plantea para la Tienda de Artesanas INCAHOUSE
es dinmica, ya que la misma puede ir cambiando en la medida que las estrategias se
vayan ejecutando y se alcancen los objetivos a corto plazo, el puesto de gerente le
corresponde al dueo de la empresa y las otras gerencias y dems departamentos estar
compuesto por personal adecuado.
GERENTE
GENERAL
Asesor legal
Gerente Gerente Gerente de

administrativo financiero comercializacion
Departamento Departamento Departamento

de almacen de contabilidad de marketing
Departamento Departamento
de compras de ventas
Departamento
de personal
7.5. Medio Ambiente, ecologa y Responsabilidad
Dentro de las estrategias que nosotros hemos planteado y que han salido de la
formulacin estratgica exigen actividades que podran afectar al medio ambiente y
contribuir con el desarrollo social de la ciudad. Como parte de la misin, la empresa
INCAHOUSE menciona ser un vnculo entre las personas que desean adquirir artesanas
y el de los artesanos de la ciudad de Arequipa, esto mejorara la relacin porque ayudara
a que los artesanos tengan mayores oportunidades de trabajo ofreciendo sus productos
que sern puestos a la venta y que los clientes puedan adquirir dichos productos,
brindando un bienestar social.
En lo que se refiere a la visin, la empresa INCAHOUSE menciona contribuir con la

cultura de la regin Arequipa, esto provocara un desarrollo social ya que las personas
tendran una visin ms amplia sobre las diferentes culturas que se podran vender en la
tienda.
En lo que se refiere a las estrategias retenidas, mencionaremos aquellas que podran
afectar con el medio ambiente:
Mejorar la calidad de los productos ante el incremento de los turistas:

Al momento de mejorar la calidad de los productos podra provocar un impacto
con el medio ambiente ya que podran utilizarse productos txicos que a larga
afectara la calidad del aire, por ello se compraran productos artesanales que
utilicen materiales que al momento de mejorarlos no afecten con la ecologa.
Implementar campaas de publicidad ante el incremento de los turistas
nacionales y extranjeros:
Esta estrategia podra afectar con el medio ambiente ya que al realizar campaas
de publicidad como la reparticin de volantes algunas personas tienden a botar
dichos volantes provocando la acumulacin de basura en las calles, es por ello
que no se utilizara mucho este tipo de publicidad.
7.6. Recursos Humanos y Motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. (BALMN, 2008).
Para que se plantee de manera adecuada el plan estratgico, se requiere que el personal
de la empresa se siente motivado para lograr la visin que se plante.
Adems, los empleados debern tener las siguientes competencias:
Fluidez para comunicarse, tanto con personas que integren la empresa como
a los clientes para que se sientan satisfechos con la atencin percibida.
Dominio de idiomas, para poder comunicarse con clientes turistas con mayor
facilidad.
Gestin de tareas, para que pueda ejecutar las tareas que se le asigne sin tener
problemas.
Manejo adecuado de la informacin, para que se pueda cumplir con la visin
mediante el anlisis y la asimilacin de los datos de la tienda.
Conocimiento de los artculos que van a vender al pblico, en nuestro caso
en artesanas.
7.7. Gestin del Cambio
El modelo ms difundido y utilizado acerca del proceso de cambio es el de Kurt Lewin

en el que menciona tres etapas. Este modelo nos dice que toda situacin y
comportamiento es el resultado de las fuerzas restrictivas e impulsadoras en equilibrio.
Lo que se plantea es que descongele los antiguos valores cambiarlos y luego congelarlos
con los nuevos valores ya establecidos.
Primera etapa:
Para realizar una gestin de cambio exitosa en la empresa INCAHOUSE lo que haremos
ser, difundir entre nuestros trabajadores de que habr un cambio en la empresa,
posteriormente a esto los trabajadores ya estarn con el conocimiento de cules sern los
cambios y se les har mas fcil la asimilacin de estos, sin embargo nosotros debemos
estar en todo momento con un control de como los trabajadores estn reaccionando antes
este cambio y si tienen alguno duda recurrir a ellos con una respuesta inmediata para que
no se entorpezca el proceso del cambio
Segunda etapa:
En esta etapa es donde se produce el cambio, comunicaremos a todo nuestro personal de

cul es nuestra visin a donde queremos llegar como empresa, se anunciara que habr
cambios de horarios y en formas de trabajo
Tercera etapa:
Esta etapa se concretara los cambios y se dan las soluciones respectivas si es que hubiese
habido problemas. Para que estos cambios se formalicen de manera permanente debemos
implementar polticas con los cambios ya efectuados al ver los beneficios los mismos
trabajadores ya no volvern a querer tener la forma de trabajo anterior
Antes de realizar nuestros cambios es necesario definir y comunicar al personal cuales

son nuestros objetivos a los cuales se llegara con nuestro plan estratgico, se designara
a una persona responsable de la implementacin estratgica tambin se capacitara a
nuestro personal porque cuando una persona se siente estimulada se siente capaz de
realizar todo lo que se proponga.
REFERENCIAS
El Comercio - Peru. (s.f.). Poder adquisitivo de peruanos es el que ms crece en regin. Recuperado
el Mayo de 2015, de http://elcomercio.pe/economia/peru/poder-adquisitivo-peruanos-
que-mas-crecera-region-noticia-1536547
El Comercio Peru. (s.f.). Arequipa es elegida como destino mundial para el 2015. Recuperado el 26
de Mayo de 2015, de http://elcomercio.pe/peru/arequipa/arequipa-elegida-como-
destino-mundial-2015-noticia-1771718
Gerencia Regional de Comercio y Turismo. (s.f.). Funciones. Recuperado el 26 de Mayo de 2015, de

http://www.regionarequipa.gob.pe/dependencias/grcet/index.php?option=com_content
&view=article&id=50&Itemid=60
Gestion. (s.f.). Arequipa perdera en dos meses hasta S/. 600,000 en turismo interno por conflictos
de Ta Mara. Recuperado el 26 de Mayo de 2015, de
http://gestion.pe/economia/arequipa-perderia-dos-meses-mas-s-500000-turismo-
conflictos-tia-maria-2128539
MINCETUR. (s.f.). Estudio de Mercado para el Sector Artesanias . Recuperado el Mayo de 2015
MINCETUR. (s.f.). Estudio de Mercado para el Sector Artesanias (PERU). Recuperado el Mayo de
2015
Sierra exportadora. (s.f.). Programa Nacional de Turismo Andino. Recuperado el 26 de Mayo de

2015, de http://www.sierraexportadora.gob.pe/programas/turismo/

Planeamiento Estrategico

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CAPITULO I: SITUACION GENERAL DE LA TIENDA DE ARTESANIAS

1.1. Situacin General

INCAHOUSE es una empresa comercial que se dedica a la venta de prendas de vestir

En cuanto a la logstica, la empresa INCAHOUSE no lleva ningn control de existencias

La empresa INCAHOUSE actualmente no tiene ninguna misin ni visin proyectada

La tienda INCAHOUSE no hace mucha publicidad, tampoco hace promociones ni

INCAHOUSE es una empresa que se dedica a la venta de prendas de vestir

2.1. Antecedentes de la empresa

Los antecedentes de este trabajo se dan por distintos programas de desarrollo y

Promover inversiones pblicas en zonas andinas con potencial tursticas: Promover

Queremos ser la empresa lder de artesanas en la ciudad de Arequipa para el ao 2019

Aqu tenemos los valores que practicamos diariamente en nuestra empresa:

2.5. Cdigo de tica

FIGURA 1: Tienda de Artesanas INCAHOUSE

3.1. Anlisis Tridimensional de las Naciones

3.1.1. Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

Matriz de intereses nacionales

1 Promocion cultural Brazil Chile

3.1.2. Potencial Nacional

3.1.3. Principios Cardinales

Influencia de terceras partes: En este punto tenemos que mucha gente

El Per tiene una posicin en el territorio de Sudamrica privilegiada el estado

3.2. Anlisis Competitivo del Pas

3.2.1. Condiciones de los factores:

3.2.2. Condiciones de la demanda:

Para las artesanas el mercado se divide en:

Mercado de turistas extranjeros

En el mercado de turistas extranjeros al contar con una gran cantidad de opciones

En el mercado de turistas locales el precio es un determinante.

3.2.3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

En cuanto a la rivalidad existe mucha competencia con tiendas de artesanas y aparte

3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo:

La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilita el

Existen empresas de agencias de viajes y servicios de transporte y turismo que

Existen tambin sectores de comida y el sector hotelero relacionado con el sector

3.3. Anlisis del Entorno PESTE

En el siguiente punto se describirn las cinco fuerzas externas claves en cualquier

Actualmente pensar en ampliar el mercado a nivel mundial es un poco arriesgado

3.3.2. Fuerzas econmicas:

El comportamiento de la demanda de artesanas es bajo ya que las artesanas no son

La mayora de clientes que tienen estas empresas son de nivel socioeconmico A y B

En la Cuidad de Arequipa las personas son conservadoras y mantienen sus culturas e

Arequipa como ya se mencion anteriormente es una cultura conservadora, pero si

3.3.4. Fuerzas Tecnolgicas:

3.3.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales:

3.4. La Organizacin y sus Competidores

3.4.1. Poder de negociacin de los Proveedores

El poder de negociacin en este mercado es alto en ciertas lneas de productos como

En cambio en artculos de cermica, peletera, platera, el poder de negociacin por

En lo que respecta a la diferenciacin del productos es bajo ya que no hay mucha

3.4.3. Amenaza de los sustitutos

3.4.4. Amenaza de entrantes

La amenaza de competidores entrantes es baja ya que este mercado en cierta manera

3.4.5. Rivalidad de los Competidores

La intensidad de la competencia entre las diferentes Tiendas de Artesanas de la

FIGURA 2: Grafica del Diamante de PORTER para INCAHOUSE

3.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

CUADRO 2: Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)

3.6. La Organizacin y sus Referentes

FIGURA 3: Tiendas de Referencia para INCAHOUSE

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

En este se identific como competidores de INCAHOUSE a los locales de Artesanas

FIGURA 4: Lnea de productos en Platera de INCAHOUSE