IDENTIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

CAPITULO 1 CONCEPTOS DE AUTOORGANIZACIN

El concepto de autoorganizacin para referirnos a una capacidad de las organizaciones sociales, consideradas como
sistemas, los componentes basicos de esta capacidad son los siguientes:
1) Producirse por si sola, dado que el sistema social selecciona internamente y realiza las actividades que el
necesita para seguir operando incluyendo la eleccion de sus objetivos.
2) Mantener los rasgos de identidad
3) Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen, sin perder continuidad ni cohesin entre las
partes.
4) Autonomia
5) Presencia de procesos internos de control mediante los cuales se regulan las operaciones del sistema y se
delimitan las fronteras de la organizacin.
6) Capacidades del sistema de realizar su propia renovacin estructural cuando se producen situaciones de
crisis o catastrofes.

La autoorganizacin incorpora en el analisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo hace de manera absoluta
como si se tratara de un aislamiento. Las organizaciones operan en un medio social mas amplio, y las instituciones
del contexto estan presentes en las decisiones cotidianas de los participantes. Pero autoorganizacin significa que el
sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su
autonomia. Significa que las organizaciones sociales no estan determinadas desde afuera, que su realidad tambien
debe comprenderse desde la optica de su logica interna.
La invariancia es la permanencia de los razgos de identidad a pesar de las modificaciones estructurales a travs del
tiempo. El carcter represivo de las presiones, la solidaridad en las corporativas, la urgencia en el quirfano.
Son ejemplos de identidad en el sentido generico: En cada organizacin los rasgos tendran una manifestacin
especifica. Asi, un banco puede ser publico o privado, mayorista o minorista, regional o nacional y estas son sus
especificidades.
Las crisis internas son seales de desajustes, pero tambien muestran la capacidad de la organizacin para
compensar las perturbaciones.
Cuando ocurren perturbaciones ambientales lleva a redefinir los esquemas estructurales de la organizacin.
Otros cambios se consideran destructivos, con perdida de identidad. Por ejemplo la fusion con otra empresa, visto
desde afuera este cambio es evolutivo porque la organizacin se convierte en una mas detallada. Debe entenderse
que la calificacin de cambio destructivo es valida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que la
situacin sea mejor o peor.
Para explicar el cambio no necesitamos referirnos a la falta de adaptacin. Desde la perspectiva de la
autoorganizacin, no tiene sentido poner sus invariancias en funcion de las necesidades o demandas de otros sistemas
externos. El concepto de adaptacin es un argumento de un observador externo cuando su ubicacin le permite
analizar la evolucion y el acople a traves del tiempo entre varios sistemas. Por ejemplo, en una corporacin, la
direccion puede afirmar que no hay adaptacin entre el sistema de produccin y el de comercializacion.
Otra caracteristica del enfoque de autoorganizacin consiste en la nocion de propositos ya que no es necesaria para
explicar la racionalidad de las conductas de la organizacin.
Esto implica pasar desde perspectiva externa (o dominio de los propositos del observador), hacia el dominio de la
logica interna de la organizacin. A continuacin explicamos como este enfoque se refleja en la definicin de tres
conceptos utilizados en el analisis organizacional:
La nocion del tiempo, el concepto de control y la idea de cambio organizacional como efecto de las fuentes que
intervienen en el funcionamiento.
1. La nocion del tiempo, Tomamos el tiempo como indicador de la duracion y el momento de los eventos.
Para promover atrasos o aceleraciones se requiere de otras actividades inhibidotas o activadoras. En la
autoorganizacin no hay una flecha del tiempo, no hay una direccion inevitable, y los procesos se
degradan por su propia naturaleza, pero tambien se enriquecen por la propia capacidad de cambio de la
organizacin.
2. Concepto de control: Se entiende por el control como un sistema interno. Opera frente a las perturbaciones,
errores, desvios o metas incumplidas. Su efecto es compensar directamente la perturbacin o bien provocar
cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuacin.
3. Las fuerzas son una manifestacin de la trama de relaciones internas y el acople con el exterior. Son los
participantes quienes atribuyen sentido a las presiones de otros miembros y del contexto. El concepto de
fuerzas impulsoras y restrictivas se reinterpreta utilizando los conceptos de debilidades y capacidades de la
organizacin.

1 - Propositos del enfoque

EL enfoque de la autooganizacion intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales para:

A) una mejor explicacin de la realidad organizacional,
B) disponer de fundamentos teoricos q respalden las politicas de los administradores y otros operadores
organizacionales,
 C) disponer de nuevas bases para las tecnicas de gestion administrativa y de intervencin organizacional, para
operar sobre la realidad de las instituciones, en el sentido para el cual estan preparadas y consideran
apropiado sus propios participantes.
Entonces, el enfoque de la autoorganizacin rescata no solo el abordaje de la realidad desde distintas perspectivas,
sino la necesidad de reconocer la presencia de una logica dismil para cada nivel epistemologico del analisis de las
organizaciones sociales.
En la aproximacin tecnica el tiempo es el del reloj que rige los movimientos de las maquinas q intervienen en el
proceso productivo. En el nivel politico interviniente el tiempo en el que deben satisfacerse los intereses de los
sectores involucrados en cada situacin. En el nivel de la superviviencia el observador debe reconocer y respetar la
duracion de cada ciclo vital y su enlace con las restantes operaciones de la organizacin cuyos tiempos deben
subrogarse a dichos ciclos vitales.

2 Valores Subyacentes En El Enfoque

La idea bsica del enfoque de la autoorganizacion no es encontrar para los directivos soluciones especificas a
problemas de organizacin, sino ofrecer a todos los niveles del sistema un esquema conceptual y operativo a travs
del cual puedan desarrollarse las polticas de gestin.
El enfoque de la autoorganizacion rescata la variedad y las fluctuaciones en los comportamientos del conjunto. De
esta manera, el anlisis de las perturbaciones externas solo tiene el sentido y la significacin de un componente
histrico, pero no da certeza respecto de las futuras acciones de la organizacin.

3 Tipos de organizaciones Estudiadas

Los conceptos y modos de comprensin contenidos en el enfoque de la autoorganizacion se refieren a un amplio
espectro de agrupamientos sociales. Esta adhesin inicial se continua en el tiempo a travs de procesos cohesivos
tales como los procesos de comunicacin, motivacin y el ejercicio de poder.
En el objeto de estudio de la autoorganizacion se incluyen una variedad de sistemas, que se ubican en tres grandes
categoras de anlisis:
1) los denominados grupos bsicos de operacin, con un numero relativamente pequeo de participantes
comunicados entre si en forma directa, actuando por ejemplo en aulas, oficinas etc.
2) Las organizaciones mas amplias, como hospitales, partidos, etc. Con relaciones mas formales e indirectas
en las cuales aparecen interactuando entre si grupos especializados respecto de multiples propsitos.
3) Las organizaciones indentificadas como metasistemticas, que determinan el conjunto de normas y valores
instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan. Por ejemplo, ministerios, federaciones etc.
Capitulo 2 Paradigmas en el anlisis organizacional

Los estudios de la autoorganizacion se sustentan en un particular modo de pensar sobre cuales son las variables que
llevan a las organizaciones a funcionar como lo hacen. Los paradigmas se refieren a un modo bsico que justifica el
hacer algo o determina una particular forma de pensar acerca de algo.
Los paradigmas incluyen valores subyacentes que son utilizados por el observador, el analista o el operador
organizacional, y constituyen el marco de referencia para explicar sus conclusiones.
En el campo de la conduccin institutucional, un paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos
de decisin que utilizan los directivos.
Caracteristicas de todo paradigma en el estudio de las organizaciones:
a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral. El observador impone su
concepcin del mundo (ej. Necesidades econmicas como motor de procesos sociales). Las preguntas que
formule y los problemas que analice van a ser guiados por ese campo previo a su exteriorizacin.
b) El analista organizacional pude decirse que esta preparado para ver solo ciertos hechos que fijan los limites
a los que dirige su atencin.
c) Los contenidos paradigmticos no son tcnicos o instrumentales y se refieren a las leyes que regulan el
funcionamiento de las organizaciones, la naturaleza de sus participantes y sus modos de relacin.
d) Dados sus contenidos subyacentes y valorativos, los paradigmas no se reemplazan en forma programada o
por la acumulacin de nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o
enfrentamiento entre paradigmas.
CAPITULO 3 COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD
El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados artificialmente para lograr
objetivos y siendo mecanismos, se consideran exterorregulados. Este paradigma se basa en el aislamiento de los
sntomas y pensar en divido.
Las propiedades del sistema se infieren de los atributos de los niveles subordinados.
Supuestos bsicos del paradigma:
a) Causalidad lineal en las relaciones entre los elementos organizacionales.
b) Los objetivos como elemento integrador de las conductas individuales
c) Medio ambiente externo como determinante de los cambios organizacionales.
d) Las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de la organizacin.
e) La aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento del conjunto (separado de las
partes).
f) El reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los participantes.

1 - Causalidad Lineal En Las Organizaciones

La causalidad lineal explica los modos de relacin entre los elementos y los eventos que constituyen los procesos
organizacionales. Dos eventos no pueden causarse mutuamente. Todo proceso es una cronologa, tiene un punto de
partida (que es su causa suficiente) y un final, y esto se produce en dos momentos del tiempo sin posibilidad de
coexistencia.
Cada condicin causal lleva a un efecto o consecuencia predecible; las acciones son secuenciales.
Se considera a las organizaciones sociales como sistemas duros, es decir, con escasa interacion entre sus partes
componentes. Termina configurando una versin empobrecida de la realidad.
El enfoque de la autoorganizacion sostiene que el sistema varia en el curso de su propio funcionamiento, siguiendo
sus propias reglas de transformacin, bajo las cuales se procesan las perturbaciones externas. Ademas, el entorno
tambin es receptor de la influencia de los sistemas internos. En lugar de la relacin causal, los vnculos con el
contexto son acoples continuados en los cuales los elementos del proceso interactan sin que pueda afirmarse que
exista un vector o flecha que oriente la relacin; hay complementariedad y reciprocidad antes que una determinacin
externa.
2 - Los Impactos Del Contexto. Exteroregulacion
Bajo el paradigma de la simplicidad, los fenmenos sociales tienen proyectos o tienden hacia un fin. Su
comportamiento es adaptativo, son intencionales y ese es su principal elemento integrador. Toda la organizacin se
dirige hacia algn objetivo ubicable en el nivel del conjunto, por encima de los intereses individuales. Los resultados
son separables de la operacin o funcionamiento, y que estas salidas guan los modos internos de relacin.
La organizacin se explica como un fenmeno reactivo, el grupo reacciona como unidad homognea y la relacin con
su medio ambiente es asimtrica.
3 - Homogeneidad De Los Sistemas
(no subyaye nada en este apartado, no me pareci importante).
4 Idea Del Orden
En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le corresponde un orden
preestablecido que marca su desarrollo. Este orden es la consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir
los comportamientos organizacionales que tienden a ser constantes.
Los comportamientos individuales se estudian por su ubicacin respecto del desequilibrio de la organizacin que es el
punto de referencia comn. La unidad en el sistema se logra cuando todos piensan de igual manera; la diversidad es
una manifestacin patolgica.
5 El Reduccionismo
La nocin de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite que la realidad se puede desarmar para estudiar el
comportamiento de las partes por separado, y considerar que es posible luego proceder a reconstruir la conducta
global del conjunto a partir de las partes.
Lo complejo se entiende como el resultado de armar muchas reglas simples, sin contradicciones.
El reduccionismo como caracterstica del pensamiento considera tambin posible desarmar lo armado, es decir,
volver a las partes componentes porque bajo este razonamiento, los procesos son reversibles (repetibles9 y es factible
regresar al equilibrio del origen. Por ejemplo, luego de una crisis en el grupo de trabajo los participantes recomponen
el estado original invirtiendo el sentido de las fuerzas que llevaron al conflicto.
El problema de esta simplificacin es que ignora el papel de la organizacin sobre las conductas individuales y que
adems la organizacin no solo es aditiva, ya que los componentes de las organizaciones sociales no son
homogneos, son reductibles entre si.
6 Trivializacion De Los Sistemas
El paradigma de la simplicidad supone que el sistema es concebido como una caja negra, que a iguales entradas
asegura la produccin de iguales salidas. La organizacin se ve como atemporal, ya que la experiencia no se
constituye en variable de realimentacin.
La lgica de funcionamiento de las organizaciones bajo este paradigma es la del anlisis de sistemas. La funcin de
transformacin que caracteriza a estos sistemas se deduce a travs de repetidas observaciones que permiten asignar
una salida predictible ante estmulos conocidos para el observador.
Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caractersticas son la predictibilidad y
atemporalidad.
Las caractersticas de un sistema no trivial son entonces la de no predictibilidad e historicidad ya que su
comportamiento se modifica con la experiencia.
Si hay una operacin hay una trivializacin, pero no debe perderse de vista que asignarle objetivos a una organizacin
es un proceso de carcter transitorio y situacional.
CAPITULO 4 COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD

Se supone la existencia de fuerzas que reconocen multiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Se
admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias, simultaneas y antagnicas. La
organizacin existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre.
Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la proliferacin de variedad como una caracterstica del
sistema, que surge como resultado de la interaccin de las partes entre s y con otros sistemas de su medio ambiente.
Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensin de la
dinmica de las transformaciones del sistema.
La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y latente.
El paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de los sntomas o causas
locales.
Bajo el paradigma de la complejidad la explicacin del cambio organizacin debe buscarse en la trama interna del
propio sistema, que no corresponde siempre a la misma manera.
A partir de condiciones iniciales o impulsos anlogos, puede llegarse a estados finales diferentes. Es esta una
afirmacin complementaria al principio de equifinalidad en los sistemas. Este principio reconoce a las organizaciones
la posibilidad de arribar a un resultado determinado a partir de distintas condiciones iniciales.
Sera necesario aceptar en estos sistemas la existencia de procesos de razonamiento informal, como el juicio y la
intuicin.

1- Policausalidad en procesos organizacionales

Para la explicacin de las relaciones entre procesos en las organizaciones sociales abandonaremos el esquema de
causalidad lineal.
En su lugar, las explicaciones se construyen reconociendo la policausalidad de los fenmenos organizacionales.
La organizacin funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias unidades de medida y de ello se deriva la
heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son integrables y se condicionan mutuamente a travs de ciclos
causales.
Los intentos de comprender cual es la lgica presente en los modos de relacin entre las partes de un problema
organizacional requieren reconocer la naturaleza diversa de las fuerzas que actan en el problema, porque no todas
operan en el mismo plano.
Sobre los actos en la organizacin intervienen las condicionantes fligeneticas y ontogeneticas.
A) Filogeneticas: aquelas caractersticas comunes que la organizacin comparte con todas las otras dedicadas a
su misma rama o actividad. Operan como restricciones en la eleccin de cursos alternativos para la
organizacin.
B) Ontogeneticas: a las que surgen de la historia singular de una determinada organizacin.
Las propiedades emergentes, como la cohesion o la identidad organizacional, estn mostrando la manera como la
interaccion transforma los contenidos de las conductas elementales.
Una determinada conducta solo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos multiples niveles, con la
dificultad adicional de que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre si.

2 El Equilibrio Dinmico

El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el cual no se observen tendencias hacia el
cambio de las variables.
La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre las bases cambiantes, configurando una sucesin de
estructuraciones y desestructuraciones permanentes.
Las acciones que producen orden tambin provocan desorden sobre otros dominios de la organizacin. NO es factible
entonces un orden, sino varios puntos de estabilizacin que coexisten.

3 El concepto de recursividad

Decimos que la organizacin es un fenmeno de clausura porque ella procesa impactos externos segn sus propias
coherencias internas, es decir, segn el modo en que est intrnsecamente constituida.
Se admite que la organizacin construye sus propias constricciones y reglas. En el marco de su funcionamiento
interno se utiliza la idea de recursividad para destacar que en los procesos organizaciones no existe un principio o
final que puedan distinguirse fsicamente.
La recursividad como fenmeno funcional implica un recomienzo continuo. Es el recuerdo del futuro en el sentido
de que el tiempo prximo se entiende a partir de las imgenes de procesos del pasado).
Es importante reconocer que los distintos niveles de recursividad existen en forma simultanea, excluyndose la idea
de engranajes o encadenamientos, porque la organizacin recursiva no es secuencial.

4 Orden y ruido a partir de el

Orden a partir del ruido: en este contexto significa reconocer la posibilidad de perturbaciones aleatorias que alejan a
la organizacin de su estado preexistente.

Orden en el ruido: significa que estas organizaciones estarn siempre en un medio incierto (no controlable) y
expuestas a variaciones internas que solo parcialmente pueden regularse.

5 - La forma del tiempo

En el paradigma de la simplicidad hemos visto que el tiempo aparece como un proceso que es reversible, es decir, que
es posible retroceder desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen.
En el paradigma de la simplicidad, los procesos en la organizacin son deterministas, son ahistoricos; la misma causa
lleva a iguales consecuencias que son previsibles y reversibles.
La idea de cronologa y secuencia en las actividades es la que permite la explicacin causal, tal como hemos visto al
tratar la nocin de causalidad lineal.

Esta concepcin de tiempo no es aplicable al estudio de fenmenos complejos y mas especficamente a las funciones
de conservacin de los grupos sociales. El estudio de estos grupos no constituye una bsqueda de las causas primarias
o eficientes de las conductas observables, sino en hallar las interdependencias y los modos de relacin entre los
componentes. En las organizaciones complejas estamos en presencia de una causalidad circular. La direccionalidad en
las organizaciones complejas no esta en el tiempo sino en el dominio de los propsitos o las polticas de sus
miembros.
Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no puede
aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado para retrotraer el presente.

A Los tiempos en la organizacin

La nocin de tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones con diversos motivos:

a) Para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo
b) Para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso.
c) Para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los
proceso y que permite ubicar el lugar de cada componente en un orden mayor
d) Como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o
lapso de tiempo.
Uno de los elementos de la viabilidad de las organizaciones es precisamente la congruencia en las relaciones
entre sus tiempos internos.
En este sentido, la administracin de organizaciones es un conjunto de conceptos y polticas que buscan esa
congruencia entre los tiempos internos, y entre estos y el tiempo externo. Esta bsqueda se ubica en el dominio
que hemos denominado de los propsitos.

B Concepto de ciclos en el tiempo interno

La existencia de ciclos en la organizacin constituye la parte reversible de los tiempos que denominamos
internos. Los procesos o actividades que componen los ciclos son recursivos en el sentido de que no hay ruptura
y se hace indistinguible el estado final.
Estos ciclos son reproductivos en el sentido de que ellos generan las condiciones para asegurar la continuidad.
Los procesos ( finanzas, produccin, comerciales) son recursivos porque en ellos lo importante es mantener el
funcionamiento, y el tiempo se transforma en reversible.
Son ejemplos de tiempos internos la duracin de un proyecto de investigacin y desarrollo, el carcter diario de
las cobranzas etc.
El tiempo externo es el tiempo de la incertidumbre: El observador es quien proyecta su ignorancia sobre los
tiempos al usar una escala externa para entender los ciclos internos.
En las organizaciones existen uno o mas ciclos que predominan sobre los dems. Se los llama macrociclo. Es un
rasgo de identidad fuerte, determinante de los ciclos y prevalece por sobre los dems. Por ejemplo, en el negocio
de los vinos finos, el tiempo de aejamiento manda sobre el de las ventas, crditos e inversiones.

C Identidad y dimensiones del tiempo

Nuestra posicin es que el marco de referencia que ofrece el tiempo externo sirve al anlisis organizacional
cuando se lo pone en relacin con ciertos denominadores internos. El tiempo es un elemento de la invariancia
organizacional, en el sentido de que la identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una
manera que es propia de cada organizacin.

6 Anlisis diacrnico y sincrnico

El anlisis sincronico se refiere a las relaciones entre los factores de la organizacin que son validos para un punto
determinado en la trayectoria del sistema analizado. La perspectiva sincronica muestra:
 a) Los contenidos, direccin y sentidos de las fuerzas que estn operando y si estas son o no convergentes.
b) La congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos crticos o determinantes en la
organizacin
A los efectos del anlisis sincronico, las organizaciones en funcionamiento pueden caracterizarse a travs de variables
complejas que llamamos estados. Indican al observador la existencia de estados cohesivos o estados dispersivos.
Los estados cohesivos indican la presencia para un momento determinado (no es tendencia), de una amplia
congruencia entre la estructura y los rasgos determinantes de la identidad.
Los estados dispersivos muestran para un momento una menos congruencia y generalmente son anuncios de la
proximidad de transformaciones estructurales.
La aproximacin sincronica hace posible una visin actual del fenmeno organizacional. Pero esta visin o
instantnea que pretende ser actual, tiene algunas salvedades como las siguientes:
a) No permite conocer aquello que se mantiene sino aquello que existe.
b) Lo observado no es necesariamente simultaneo, sino visible a la hora de algo que puede haber ocurrido (y
desaparecido).
c) Las interrelaciones se desarrollan en el tiempo, de manera que solo se percibe una instancia de la relacin,
pero no la relacin misma, que es un proceso.
d) Hay elementos virtuales (no manifiestos) o posibles, cuya lectura no es fcil para el anlisis instantneo,
pero que son igualmente poderosos en cuanto al carcter de los estados. Existe, entonces, un estado de
cohesion aparente y otro genuino que, por los motivos expuestos, no es accesible al observador.
Cuando el objeto de anlisis es hallar razones o explicaciones a la evolucin de la organizacin, o bien de una
variable de la organizacin, es necesario un enfoque diacrnico. Este enfoque se basa en seguir el comportamiento de
dicha variable a travs del tiempo.
Lo diacrnico descubre las propiedades estructurantes del propio sistema.
En las organizaciones sociales no se puede volver atrs en las situaciones, pero se puede restablecer un rasgo o
propiedad del conjunto por vas del anlisis diacrnico. Lo diacrnico permite una reversibilidad comprensiva (sirve
a la comprensin). Por lo tanto se relaciona con el dominio de experiencia y el marco teorico del observador.
La perspectiva diacrnica tambin implica estudiar las actividades que sirven de articuladoras y los procesos que
otorgan continuidad a la organizacin, tales como las comunicaciones, el planeamiento, la motivacin. Este enfoque
permite detectar rasgos de invariancia o identidad que los estados o contingencias no afectan, rasgos que distinguen a
la organizacin como unidad.
Hemos visto que el anlisis sincronico concibe la organizacin como un campo de fuerzas que estn actuando sin
conocer si posibilidad de permanencia o su carcter contingente. Esto significa que una intervencin solo basada en
lo sincronico puede acentuar el conflicto; por ejemplo, cuando una Iglesia sanciona a sus feligreses por una falta
moral desconociendo su conducta anterior y ello lleva a un distanciamiento mayor por una desviacin que podra
haberse corregido sola.
Decimos que el estudio de las relaciones entre ambiente y organizacin es diacrnico y se refiere a la historia de los
acoples de la estructura con otros sistemas del entorno. No hablamos de tiempo cronolgico sino de tiempo de
relaciones entre sistemas que realizan su identidad a travs de sus acoples.

7 La ilusin de los objetivos

El enfoque de la autoorganizacion implica desplazar el foco de atencin desde los objetivos y funciones hacia los
procesos internos, cuya nica justificacin es que la organizacin los produce para s misma, para su supervivencia.
El paradigma de la complejidad que se utiliza en el estudio de la autoorganizacion considera a los objetivos
institucionales como los resultantes de cambiantes relaciones entre las partes; no son tomados como una definicin
previa que condicione el devenir de la organizacin.
Desde la perspectiva de la autoorganizacion, los propsitos son considerados como variables emergentes; no son
condiciones para la existencia de la organizacin. No la definen ni la determinan.
Sostener que todos sus miembros piensan en los logros y desempeo de la organizacin, implica admitir el
predominio de lo racional en las conductas. Sabemos que ello no ocurre as, que los componentes no son racionales,
las motivaciones y significados tienen un papel importante en las actividades de la organizacin.
Nosotros utilizamos el concepto de identidad para referirnos a la existencia de la organizacin como un campo
diferenciado. La identidad no es una finalidad, sino una condicin de existencia.
En el marco de la autoorganizacion no es correcto afirmar que un sistema social presenta desviaciones respecto de sus
propsitos. Decir que la organizacin presenta desplazamientos en sus propsitos es como sostener que la realidad
son los planes y estatutos, y que las acciones concretas (cuando no cumplen los planes) son un error organizacional,
un olvido de su realidad.
Las finalidades del sistema se le asignan desde afuera, y sus propsitos son argumentos, ideologas, una manera de
buscar explicacin a una realidad que funciona sin necesidad de explicacin y que (en trminos de autoorganizacion)
se produce por si misma.
La autoorganizacion es un sistema activo y autnomo y no puede explicarse por sus aplicaciones y su adaptacin a las
exigencias del medio. En este caso el observador debe ampliar su descripcin y desplazar la atencin hacia las pautas
internas de interaccion y la red de significados que mantienen el sistema en funcionamiento. La explicacin de la
continuidad y la cohesividad del sistema no requiere una finalidad que la sostenga.
Razonar en trminos de los propsitos es imprescindible cuando se trata de intervenir sobre los procesos de la
organizacin.
Se puede preguntar a un participante acerca de sus propsitos en la organizacin. Pero no es posible interrogar a la
organizacin acerca de sus objetivos.

8 Revision del concepto de adaptacin

La organizacin social crea un medio en el cual se realizan las transformaciones y se caracteriza por esta variabilidad.
Cuando se habla de una institucin flexible se hace referencia a este interpuesto, o de un comportamiento
sociocultural. En este sentido puede afirmarse que no hay adaptacin al contexto. La organizacin produce estos
cambios en el espacio (dominio) de sus acoples estructurales con los sectores especficos del contexto; hay una
coadaptacion y adaptacin activa.
Puede hablarse de adaptacin a si mismo en el sentido de que cada grupo acoplado debe buscar una congruencia entre
sus componentes y esta congruencia son las relaciones de la organizacin, ciertos modos de relacin que deben
preservarse entre los grupos componentes y entre todos ellos respecto de las condiciones de invariancia o rasgos de
identidad. Esta ultima congruencia significa que el cambio respecto del nucleo invariante se logra a travs de las
regulaciones homeostticas.
Afirmar que la organizacin esta mejor adaptada que otra a las condiciones externas quizs este ocultando el hecho de
que en sus modos internos de relacin, la mejor adaptada tiende a la desintegracin. Podra afirmarse que ciertos
rasgos de la organizacin son intiles o nocivos bajo la luz de ciertos esquemas de valores.
Capitulo 5 Conceptos y caractersticas de las estructuras

En el marco de la autoorganizacion el concepto de estructura se refiere al modo de relacin espacio-temporal entre las
partes, las funciones y actividades en las organizaciones complejas. Estos modos de relacin son estructurantes de los
comportamientos individuales, y al mismo tiempo existe el fenmeno del acople estructural con otros sistemas.
Las estructuras no son solo los modos de relacin y las reglas de transformacin que se observan en el presente de la
organizacin, sino tambin las consideradas o percibidas como posibles por los participantes y que forman parte de
sus conductas alternativas.
Para definir el alcance del concepto de estructuras es necesario utilizar la idea de sincronismo. Esto significa que las
relaciones son percibidas por el observador y ello no necesariamente implica que las relaciones existen o se estn
produciendo en el momento de la observacin. La descripcin de las estructuras a travs del anlisis organizacional
tiene una limitante que es la imposibilidad de percibir todas las interacciones en forma simultanea con su ocurrencia.

1 La dinmica Instituido instituyente

Para el observador externo la organizacin existe en un marco mas amplio que el de sus fronteras, en este marco el
observador busca las explicaciones de la supervivencia del sistema. El razonamiento es que al sistema le esta
permitido operar y en ese sentido funciona dentro del orden institucional que la organizacin percibe como una
exterorregulacion. Ej. Escuela educacin, hospital salud. Etc

Es importante destacar la presencia de instituciones en los vnculos y practicas cotidianas de las organizaciones, en
sus grupos y unidades bsicas. El funcionamiento de un sistema en su entorno implica:
a) Acople estructural, como un proceso visible, basado en el intercambio de recursos con otras organizaciones
b) Las relaciones que resultan de la interseccin del sistema en un orden institucional que define los trminos
del acople estructural.
Entrecruzamiento de las instituciones como modos de regulacin social, en cada situacin especifica. Por ejemplo, en
los modos de produccin de la fabrica o en las relaciones entre profesores y alumnos estn presentes los aspectos
ideologicos, que actan como sustentos de los reglamentos, ordenes y tecnologas en uso. Este entrecruzamiento o
transversalidad de las instituciones sobre organizaciones y grupos, constituye una dimensin oculta en el
funcionamiento, que pude abordarse a travs de una metodologa particular, tal como el anlisis institucional.
La nocion de transversalidad tambin significa que el tipo de vinculo que existe en la sociedad global, determinados
modos de hacer y pensar tambin se instalan en los modos de relacin instituidos entre participantes de diversidad de
organizaciones.
La existencia de un proceso de socializacin a travs de la familia y la educacin es un mecanismo que prepara al
individuo para enmarcarse en estas relaciones institucionales. La nocion de transversalidad implica la inexistencia de
barreras entre las instituciones y las organizaciones. Este es el fundamento de cierto tipo de crisis estructurales que se
producen cuando los modos sociales externos se modifican ( por ejemplo, la libertad de credos) sin una
correspondencia interna ( por ejemplo, la subsistencia de la discriminacin en la admisin de personal).
La estructura de las organizaciones sociales se caracteriza por la coexistencia de pares antagonicos, tales como el
orden desorden. Esto significa que en sus relaciones, los miembros van generando intereses, acciones y valores que
se oponen respecto de las reglas instituidas.
Hemos visto que toda crisis es estructural en el sentido que los rasgos de identidad no son transformables para una
misma organizacin. Hablar de crisis institucional implica que la organizacin esta realizando actividades que
contradicen su razn de ser y que a juicio del mismo observador le hacen perder legitimidad frente a la sociedad. Esta
razn de ser es el papel que la sociedad otorga a los establecimientos y se refleja en su orden instituido.

2 Diadas institucionales. Transversalidad y desplazamiento

Al estudiar la dinmica instituido instituyente hemos visto que las organizaciones, independientemente de sus
finalidades y tareas bsicas, son atravesadas por las ideas, valores y creencias vigentes en la sociedad.
Revelar la transversalidad de las instituciones consiste en detectar la presencia de instancias econmicas, polticas y
sociales en cada establecimiento concreto y la manera como el peso de estas instancias incide en la tarea bsica de la
organizacin esperada por el medio. Se espera que un hospital se preocupe por la salud antes que por maximizar su
rentabilidad.
Es posible que una organizacin que se aparte del orden instituido debido al predominio de ciertar relaciones de poder
que son secundarias en trminos de las tareas bsicas esperadas por el medio. El director de un hospital puede recurrir
para sus comunicaciones al modelo carcelero prisionero y ejercer el poder como si se tratara de una prisin. Estos
modelos secundarios son elementos de la cultura organizacional que se ejercen en el mbito de las relaciones entre los
participantes.
El poder es la base constitutiva comn y permanente de las interacciones sociales en la organizacin.
El concepto de pares de roles sociales (diadas institucionales) es una manera de explicar como las instituciones
atraviesan la organizacin introduciendo varios modos de poder; aqu el analista deber discernir la incongruencia
respecto de los modos primarios del sistema y las razones que llevan a la cristalizacin de otros modos de dominacin
en el mismo sistema.
Como ejemplos de estas dualidades pueden citarse el modo paciente-medico que se instala en el aula , o la relacin
prisionero-carcelero en la sala de terapia. Son estas relaciones secundarias respecto de la identidad de la organizacin.
Estas diadas institucionales se internalizan por el proceso de socializacin, la familia, la educacin y los medios de
comunicacin son canales a travs de los cuales se apresta al individuo para el cumplimiento de los roles sociales.
Para ello, la transversalidad ser para los participantes un hecho natural y oculto a su conciencia critica.

3 Armona y disonancia estructural

En la estructura de la organizacin se integran elementos de distinto origen:

a) El marco ideologico
b) Los factores organizacionales, como los estatutos, la tecnologa y tareas bsicas en el sistema
c) Las historias individuales y motivaciones de los participantes.
d) La instancia de lo no conciente. Ilusiones y fantasias de los participantes.

4 El orden burocratico

La burocracia en una primera aproximacin implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la
organizacin, de manera que ha perdido la vinculacin directa de los intereses con el medio social. La burocracia
refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento, cuyo propsito son lograr el cierre del sistema
administrativo sobre si mismo.
La burocracia es una fuerza conservadora, en el sentido de que rechaza el cambio. Por ejemplo la burocracia resistir
un cambio en las decisiones que impliquen un desplazamiento del poder hacia un polo antagonico. Los docentes
burocraticos no aceptaran que los alumnos participen en la elaboracin de los contenidos tematicos de una materia.
Debe considerarse que los rasgos burocraticos coexisten en la organizacin con actividades instituyentes, que estn
asociadas al cambio innovativo. El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres instancias vinculadas
entre si, que son:
El orden instituido, la actividad instituyente y los modos burocraticos conservadores.
Estas instancias coexisten, se oponen y tambin se complementan y actan en forma paralela.
La burocracia mantiene su congruencia con el orden instituido porque preserva la representacin interna de los
esquemas de valores y creencias establecidos en el medio social ms amplio. Esto explica porque un hospital que no
cura puede mantenerse abierto.
Las reglas y estructuras burocraticas sirven a los administradores y analistas externos como marco de referencia para
entender cual es el orden interno formalizado.

5 La cultura burocrtica

Entre las caractersticas mas visibles o explicitas del fenmeno burocratico, se encuentran las siguientes:
a) La importancia de los componentes administrativos, en comparacin de las restantes actividades del
organismo.
b) La detallada estratificacin de cargos, resultado de todo ello, un ambiente estructurado de trabajo
c) El modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas y los componentes racionales en las
conductas decisorias, excluyendo la consideracin de los factores socioafectivos, actitudes personales y
eventos no programables.
d) La estructura de forma piramidal, tendencia hacia la centralizacin de la autoridad formal.
e) La presencia de mecanismos que separan las decisiones de administracion respecto de las definiciones de
poltica.

La imagen usualmente asociada para ejemplificar el fenmeno burcoratico es la telaraa. De esta manera se quiere
destacar la existencia de un espacio cerrado en el cual se monta una compleja trama de relaciones que atrapa a los
ciudadanos y bloquea las iniciativas de sus propios componentes humanos.
<El esquema cultural burocrtico se integra con los siguientes valores:
a) Importancia de las tradiciones, sin necesidad de recurrir a un anlisis puntual.
b) La antigedad en la organizacin como una fuente de prestigio y privilegios laborales.
c) Los mecanismos de defensa contra la competencia y el libre acceso desde el exterior.
d) El espritu de la no innovacin.
e) El carcter incrementalista de las conductas, en el sentido cambiar solo se comprende como incorporar algo
a lo ya existente.
f) La valoracin prioritaria de las formas y apariencias por encima de las misiones de la organizacin.
Tambien es necesario considerar la presencia del orden instituido, es decir, los elementos que definen el entorno
sociopoltico de la organizacin.

6 estructuras conservadoras

Las organizaciones sociales pueden adoptar diversas formas estructurales a lo largo del tiempo. Una de las
posibilidades es la de mantenerse en estado de cambio estable. Es este un estado en el cual las perturbaciones
externas al sistema remiten o se reabsorben. Esta es la clase de evolucin de los sistemas cuando se encuentran en
condiciones cercanas a sus parmetros de equilibrio. En estas condiciones la organziacion se rige por mecanismos de
autorregulacin (homeostticos) que anulan los efectos de las fluctuaciones en sus variables.
En condiciones de estabilidad, las leyes del cambio son lineales, es decir, que existen funciones conocidas destinadas
a reintegrar el elemento perturbado a su situacin normal.
En los estados estables, se conserva la estructura y esta es la funcin que llevan a cabo los mecanismos de control. A
su vez, la funcin de planeamiento contribuye al intento de alcanzar estados de cambio estable.
La estabilidad estructural no significa solo que en la organizacin se mantengan constantes los valores de sus
variables criticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a dicho estado despus de pequeas perturbaciones.
El sistema admite oscilaciones y variaciones y el desorden limitado que no desborda.
En el anlisis de los aspectos conservadores de las estructuras la atencin debe ponerse en el tiempo circular y los
procesos recursivos.

7 Estructuras Innovativas

En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales puden amplificarse hasta el punto de provocar
innovacin en las estructuras. Decimos que estas nuevas estructuras son productoras de novedad en el sentido que
crean un nuevo orden en la organizacin, y por ello las llamamos estructuras innovativas.
En un momento, un solo impacto adicional produce un efecto disruptivo. Este es el punto de cambio donde aparecen
o se disparan las estructuras alternativas.
El sistema debe necesariamente modificar su estructura.
El proceso de nucleacion comienza como un fenmeno local y consiste en la instalacin temporal de algn punto de
la organziacion de nuevos modos de relacin o funcionamiento. En esta fase el proceso de nucleacion es una
manifestacin o sntoma anunciador de transformaciones mas profundas en el sistema. El cambio comienza por
instalarse como islote en varios puntos de la organizacin. Cuando estos cambios locales pasan a una dimensin
critica, comienzan a difundirse con efectos multiplicadores sobre toda la estructura. Las perturbaciones entonces
superan el poder de integracin del sistema, y el cambio se difunde.
Hemos denominado fenmeno de nucleacion, en el sentido que el cambio se extiende a todo el sistema,
condensndose alrededor del nucleo inicial.
Cuanto mayor sea el numero de elementos en interacion, mayores tambin son las posibilidades de inestabilidad.
El orden de los sistemas alejados de sus posiciones de equilibrio no resulta de un plan predefinido por la naturaleza o
accin de un cerebro rector. Por el contrario, es un orden que resulta del azar y de las fluctuaciones. Esta forma de
explicar el cambio organizacional se incluye en el paradigma de la complejidad.
Si la estructura presenta rasgos conservadores, el operador tendera a fortalecer los mecanismos vigentes de replica,
que han demostrado eficacia.
En cambio, si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el fortalecimiento de las mutaciones
que el operador juzgue apropiadas para responder a la nueva situacin.
 Capitulo 7 Marco terico para el anlisis organizacional

A los efectos del anlisis institucional se recurre a una clasificacin en tres niveles: grupos, organizaciones e
instituciones.
Debe descartarse para su comprensin toda aproximacin cuyo paradigma subyacente sea el de la simplificacin, del
que son rasgos dominantes el reduccionismo, y la disyuncin (eliminacin de las intersecciones e interacciones entre
los distintos elementos que constituyen a la organizacin).
Lar organizaciones en estudio se definen por la presencia de relaciones complementarias, concurrentes y antagonicas
entre conceptos polares, denominadas relaciones dialogicas. Hay por ejemplo, simultaneidad y coexistencia entre el
orden y el desorden en las organizaciones, esto es, una mutua determinacin entre el desorden desestructurante y el
orden reestructurante. Ambas nociones son complementariamente descriptivas que no puede explicarse una de ellas
sin recurrir a la otra.
Las coexistencias definidas son tautolgicas; describen aquello que las organizaciones son. No importa que se
propongan el orden, en ellas siempre estar presente el desorden.

1 Metaconceptos

Definir ciertos conceptos a partir de los cuales se hace posible una descripcin de la dinmica de dichas
organizaciones.

A Identidad y estructura

Identidad es todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems,
todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura e entonces la forma
concreta que asume una organizacin en un aqu y ahora concretos. Se define por los recursos de que dispone
y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas
relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementacin y control.
Dos son los requisitos para que un suceso sea admitido como manifestacin de una estructura.
a) Su carcter racional, esto es, la posibilidad de entenderlo en trminos de una trama de relaciones entre
los componentes del sistema en ese momento.
b) Que el suceso observado se inscriba en un marco de cohesion entre los componentes.
Un hecho no explicable en trminos de una trama relacional ser caracterizado como una perturbacin o
contingencia.
Se destaca en las organizaciones la existencia de un nucleo central que las identifica; la posibilidad de ir
transformando las estructuras en funcin de las perturbaciones de origen interno y externo se denominan
plasticidad estructural.
La nocin de invariancia adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a la permanencia por
espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos caractersticos y propios de la
organizacin.
El tiempo de la identidad como descripcin es simultaneo con el de la atencin que un observador pone en
ella.
Toda organizacin posee:
a) Una identidad-esquema que comparte con todas las que pertenecen a su misma rama de actividad.
b) Una identidad-construccion que surge y se elabora en su interior, que permite su singularidad en el
medio.
Las organizaciones que presentan rasgos mas ntidos y definidos de identidad contruccion poseen en
general un desempeo mas satisfactorio que aquellas otras donde dichos rasgos se presentan de una manera
ambigua.
La identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien la percibe, lo que
permite distinguir entre la edoidentidad percibida por los estados propios de la organizacin por sus
integrantes y la exoidentidad percibida por un observador en el dominio de las relaciones.

B Dimensiones de la identidad

Puede definirse mediantes las siguientes dimensiones:

a) Tiempo (coordenadas temporales)
b) Tamao
c) Localizacin
d) Tangibilidad o intangibilidad del producto o servicio que elabora
e) Ciclo de vida del producto o servicio que elabora
f) Relacin costo beneficio
g) Grado de monetarizacion
h) Organizaciones e instituciones relacionadas
i) Influencia sobre su entorno
j) Necesidades que el producto o servicio que elabora satisface
k) Relaciones dialogicas dominantes

C Autonomia

Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de aquellas para las que
fueron diseadas.
Todas las organizaciones estn acopladas estructuralemente a otras de orden jerarquico superior, igual o
inferior a ellas. La relacin con instituciones de un orden lgico superior o igual determina restricciones en la
operacin. Tambien las relaciones con las instituciones de orden lgico inferior es un determinante de
condicionamientos externos. No existe entonces autonoma en el sentido absoluto
La autonoma como la capacidad propia de la organizacin para gobernarse y tambin de reorganizarse y
sobrevivir en condiciones diferentes a las de su origen. En autonoma los cambios en las condiciones
ambientales no generan perdidas de identidad.
El concepto de autonoma como perspectiva para el anlisis organizacional significa que en lugar de pensar
la manera como los impactos externos afectan las salidas del sistema, el observador prioriza la variedad de
mecanismos internos que toman dichas perturbaciones y las procesan bajo sus reglas propias de
transformacin.

D Relaciones dialgicas

La idea de relaciones dialogicas es utilizable en dos sentidos:

a) Como descripcin, permite al analista hacer una lectura mas ajustada de la realidad organizacional,
reconociendo la presencia de dualismos en los estados y los procesos internos.
b) En el sentido instrumental, las relaciones dialogicas son una forma de expresin de la realidad y el modo
como ellas se manifiestan en las estructuras de la organizacin.
Aun cuando la decisin poltica tenga su direccin a uno de los polos, en realidad estos pares se mueven
asociados.
Uno u otro de los polos de cada par se manifiesta o privilegia por sobre el otro. Las perturbaciones de uno de
los elementos de la diada arrastran consigo todos los conceptos complementarios y relacionados que integran
cada polo. Por ejemplo, en una fabrica el concepto de estabilida esta conectado y opera asociado de manera
complementaria con otras nociones congruentes tales como programaicon, regulacin compensatoria,
uniformidad, formalizacin. El conjunto de estos conceptos complementarios conforma la idea del orden
establecido y vigente en la organizacin.
Sabemos que, en trminos dinamicos, toda resolucin es transitoria y parcial. Al estado de orden que una
determinacin establece le sucedern otras perturbaciones de origen externo o interno que harn aparecer
nuevamente la oposicin y el desequilibrio en el campo perceptual de los operadores.
La dialogica hace a la descripcin de los estados en tanto la dialctica da cuenta de los procesos dinamicos de
la organizacin, y por lo tanto, del movimiento y nocion del cambio.
Ej. El aislamiento es orden para la represin, pero es desorden para la socializacin.
Cada par, en su manifestacin singular a travs de la estructura que presenta una organizacin concreta en un
momento dado, nos permite abordar las lgicas opuestas subyacentes, posibilitando una mejor comprensin
de la intervencin.
 Capitulo 8 Dominios de la organizacin

Los elementos que definen la situacin en el estudio pueden agruparse en tres dominios:

1 Dominio de las relaciones

Las organizaciones estn constituidas por personas articuladas entre si por miedo de un sistema de roles que instituye
la mutua representacin interna entre ellas y el reconocimiento de las variables operantes del contexto. La naturaleza
de sus vnculos est determinada por:
a) Los rasgos determinantes de la identidad de la organizacin.
b) Las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer.
c) Los recursos existentes asi como las normas y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se denomina
cultura de la organizacin.

La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a travs de las relaciones de
poder. La lgica del poder es entonces la que impera en este dominio.

En particular para la evaluacin de la naturaleza de los vnculos establecidos ser til analizar los mecanismos de
asuncin y adjudicacin de los roles y los siguientes vectores:
a) Pertenencia, relacionada con el grado de adhesin de los integrantes a parte o toda la organizacin
b) Pertinenencia: mide el grado de realizacin de las tareas prescritas, asi como la proporcin de tiempo
dedicado a las tareas de cohesion y a las tareas de produccin.
c) Cooperacin, relacionada con la complementariedad o suplementariedad de roles y el clima de
colaboracin y confianza dentro de la organizacin.
d) Comunicacin, que analiza los emisores receptores y canales por donde circulan los mensajes, asi como la
naturaleza de los ruidos que distorsionan sus contenidos.
e) Aprendizaje: grado en que los integrantes de la organizacin y la misma como conjunto, pueden modificar
sus estructuras y modos de funcionamiento en un proceso permanente de adaptacin activa a la realidad.
En relacin con la identidad, habr tantas representaciones como individuos pertenecientes a la organizacin y el
conjunto de ellas ser necesariamente heterogneo.
Solo se plantea como condicin que dichas representaciones sean pertinentes a la organizacin para que se establezca
un adecuado nivel de congruencia en el dominio de los propsitos.

2 El dominio de los propsitos

Los integrantes de las organizaciones proponen para ellas metas y polticas que orientan su accin.
Cabe destacar que se incluyen todos los propsitos que se originan en los distintos mbitos que confluyen en una
organizacin (el de los individuos, el de los grupos y el de la propia organizacin). La contradiccin entre propsitos
no est vedada; lo exige como condicin necesaria su pertinencia, esto es que cualquiera sea su origen, tengan
siempre como referente la supervivencia y el devenir de la entidad en estudio.
Sobre estos paradigmas se construyen las tcnicas con las que aqu se opera, entre las cuales podemos citar las
siguientes: administracin por objetivos, investigacin operativa, anlisis de sistemas, tcnicas de decisin, anlisis
de costo beneficio, planeamiento estratgico, valoracin de puestos de trabajo. Queda claro que su nivel
epistemolgico es el de tcnicas utilizadas en el dominio de los propsitos y no el de los modelos para la compresin
del funcionamiento.

3 Dominio de las capacidades existentes

Se incluyen no solo medios materiales, como ser maquinarias, edificios, etc, sino tambin los sistemas, las normas,
los archivos, etc.
Se incluyen explcitamente los esquemas de valores y las creencias y mitos que existen como argumentos disponibles
para explicar porque se eligen ciertos procedimientos y no otros, por que se imponen algunos criterios sobre otros. Es
entonces el dominio al cual se recurre cuando se trata de legitimar los propsitos y los mecanismos del poder.
No son los recursos los que se articulan con mayor o menor intensidad entre si, no que son los integrantes de la
organizacin, a travs de sus propsitos, los que los ligan de variadas formas mediante su utilizacin. La lgica
imperante aqu es , pues, la del usufructo: un capacidad se acumula en este dominio en tanto su utilizacin tenga
algn sentido para la organizacin.
 Capitulo 9 Relaciones entre dominios

1 Dinmica de las relaciones entre dominios

Las relaciones entre dominios son de causalidad mutua y los bucles que se generan entre ellos son en general de
realimentacin positiva. Esto significa que la acumulacin y el crecimiento en uno de ellos genera crecimiento y
mayor complejidad en los otros, asi como las limitaciones de alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los
dems.
Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan e imponen en el dominio de las
relaciones y las atesoran e inventaran en el dominio de las capacidades existentes.

2 - Articulacion entre dominios, conceptos y precesos

Corresponde al operador develar la naturaleza de la lgica que rige en los procesos que se dan en el interior de los
dominios y en el surgimiento de cada uno de ellos. Esto se realiza por medio de la observacin deductiva de los
fenmenos de la organizacin.

A Enlace entre relaciones y propsitos

El articulador entre estos dominios es el concepto del rol, como una forma especifica de comportamiento
asociada al cumplimiento de las tareas prescritas dentro de la organizacin. Se asocial a l las nociones de
uncin relacionada con los objetivos determinantes de la necesidad que la tarea se cumpla, y de Status, que
implica la posicin relativa de dicho rol en relacin con otros roles de la organizacin.
En una organizacin hay alguien que adjudica un rol y alguien que lo asume, y los mecanismos de asuncin y
adjudicacin son determinantes de un proceso a lo largo del cual el rol no solo se establece sino que adems
va cambiando con el tiempo. El concepto de rol permite dar cuenta de un proceso de bsqueda de
congruencia entre relaciones y propsitos.

B - Enlace entre relaciones y capacidades existentes

Se trata aqu de enlazar personas con recursos. Se trata de enlazar la lgica del poder que otoga cohesion a los
vnculos entre las personas alrededor de los propsitos pertinentes a la organizacin con la lgica del
usufructo que es la que da sentido a la existencia y conservacin de una capacidad dentro de ella.
Los procesos que permiten articular ambos dominios son los de capacitacin, entendiendo como tales
aquellos que tienen como resultado la adquisicin por parte de los integrantes, de aptitudes cognitivas
necesarias para utilizar las capacidades existentes.

C Enlace entre propsitos y capacidades existentes

Una capacidad puede utilizarse y es propsito de la organizacin que su uso sea el mas eficiente. De ah que
sean los procesos de productividad los que enlacen las lgicas de racionalidad (propsitos) y usufructo
(capacidades existentes).
La productividad entendida entonces como la tendencia al uso mas eficiente de las capacidades existentes, es
un proceso estructural en la organizacin que coayuda a su funcionalidad.
Pero esto no significa restringir el concepto de productividad al de menor costo al de mximo rendimiento.
Desde la perspectiva de la autoorganizacion, el producto debe ser visto como el excedente del sistema.
Aquello que si se acumulara, literalmente, la destruira.
Funcionalidad implica la produccin de nuevos modos de resolucin, de alternativas diferentes de
satisfaccin de la demanda (en el caso de estructuras innovativas), o aun la productividad en el
mantenimiento de un orden percibido como deseable (caso de una estructura conservadora).

3 Dinmica del cambio programado

Aun cuando se reconozca la existencia de dificultades, la tendencia a superarlas es una propiedad que deben exhibir
estas estructuras para ser funcionales.
Todo remite entonces a un orden determinad, expresado en la figura 6, donde hemos reemplazado la denominacin de
los dominios por la de sus lgicas imperantes, para reforzar aun mas la imposicin de este paradigma.
Todo tiende hacia un centro, todo confluye. Se han dibujado flechas concntricas tambin dentro de cada uno de los
dominios para mostrar la tendencia, segn este paradigma, a un usufructo eficiente de las capacidades, a la
satisfaccin de un poder, y de una racionalidad dominantes. Este esquema configura entonces el paradigma del orden
y la simplicidad.
4 Dinamica del cambio no planeado

Distintas contingencias inciden sobre la estructura de una organizacin. Una revolucin tecnolgica convierte en
obsoleto el equipamiento de un taller. El ingreso de un nuevo gerente altera el equilibrio establecido en las relaciones
de poder, etc. Todos estos son ejemplos del impacto que ejercen las perturbaciones provenientes del contexto sobre
cada dominio.

Existen adems perturbaciones de orden interno, por ejemplo la competencia o resitencia al cambio en el dominio de
las relaciones, un incendio que destruye las instalaciones en el dominio de las capacidades o la incompatibilidad
entre metas de seguridad social y de reduccin de costos en el dominio de los propsitos (figura 7)
El poder deja de percibirse como cohesivo y se sustituye en tales instancias por la nocion de conflicto; la
irracionalidad se impone y aparece la obsolescencia. Se puede repetir el esquema del punto anterior desde esta nueva
perspectiva.
Conflicto, racionalidad y obsolescencia son entonces las manifestaciones estructurales en cada dominio, resultantes
de las perturbaciones de orden interno o externo que impactan en la organizacin. En lugar de complementariedad de
roles, surgen las suplementariedades y los antagonismos, la ineptitud se impone a la capacitacin y el despilfarro se
instala en la organizacin.
Ntese que las flechas intradominios son ahora disruptivas, divergentes, y que todo lleva a la percepcin de un estado
de desorden generalizado en la organizacin. Sin embargo, este desorden se califica como instituyente en el sentido
que genera respuestas a las perturbaciones contingentes, las que tendern al restablecimiento del orden perdido
(estructuras conservadoras) o al establecimiento de un nuevo orden (estructuran innovativas).
Todos estos procesos se dan siempre en el marco de la identidad de la organizacin, preservndose en todo momento
su autonoma. Si asi no fuera, dejara de existir.
La alternancia aludida, junto con la invariancia de las formas, da cuenta de una relacin dialgica universal: la que se
establece entre la estabilidad y el cambio estructural.

5 El tiempo en los dominios de la organizacin

El marco temporal es una de las maneras o formas como el analista experimenta los hechos de la realidad, y este
marco esta presente en los distintos niveles de su proceso congnitivo consciente e inconsciente. El tiempo se aplica
para referenciar o ubicar los hechos y tambin en las formas de pensar sobre dichos hechos.
La nocion del tiempo en el mbito de la organizacin presenta multiples formas y manifestaciones, de acuerdo con
los sucesos o procesos a los cuales se adscribe la accin del tiempo. La idea bsica comn a todas las formas
temporales es que aquellas son utilizadas para ubicar los eventos a lo largo del eje temporal o sucesin y tambin para
medirlos asignndoles una duracin. Estas dos funciones se dan en un tiempo interno, propio de la organizacin y
tambin en el tiempo externo o reloj adoptado por el contexto.
Los participantes, como tambin todo observador o analista, perciben el tiempo deacuerdo con la particular
estructuracin de su experiencia y su actitud congnitiva.
La sucesin de puntos reflejara la trayectoria de la variable, su historia. En el otro extremo, el observador puede
percibir la existencia de un campo de fuerzas.
Asi como se ha adscrito a cada dominio una lgica que le es propia y que signa sus procesos, puede tambin
encontrarse con una nocion del tiempo que los caracteriza. El dominio de las relaciones se explica en trminos de
aqu y ahora. Los conflictos se manifiestan en el presente y las relaciones de poder imponen la cohesion para este
tiempo de esta organizacin en particular. Pero es en el presente donde las relaciones se dirimen y ellas van
generando un proceso cuya caracterstica tambin es la irreversibilidad por la existencia de una experiencia y
aprendizaje que hacen diferentes las relaciones en cada momento.
Pasando al dominio de los propsitos, su caracterstica es la de estar orientado por el futuro, constituyendo una
versin diacrnica de la organizacin.
En el dominio de las capacidades existentes se utiliza la nocion temporal de distinta categora lgica. No se trata ya
del presente (aun cuando es cierto que las capacidades existen aqu y ahora), ni del futuro en que un propsito
realizado podr generar una nueva capacidad. Reparemos en la lgica de este dominio y en los procesos que lo
articulan con los otros: usufructo , capacitacin y productividad. El tiempo es, por lo tanto, el conocimiento de los
limites que permiten un uso eficiente de los recursos, o sea el tiempo estndar. Lo cual es en si misma una capacidad.
No es un tiempo absoluto sino relativo. El analista en este dominio deber especificar cual es el nivel temporal (entre
los varios posibles) en el cual esta observando y ubicando los procesos o actividades.

6 Localizacion del conflicto

Tanto la existencia de objetivos contradictorios en el dominio de los propsitos resultantes de la multiplicidad de

necesidades y deseos de las personas que componen la organizacin, como su abordaje y resolucin, pertenecen al
dominio de las relaciones.

7 El concepto de racionalidad

En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la bsqueda de racionalidad.

Se define la racionalidad como conformidad de las cosas con la razn, y la razn alude al orden y mtodo, a la
justicia y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es definida por un individuo dentro de un marco social, lo cual
significa finalmente que la racionalidad posee un carcter eminentemente subjetivo y existe en el mbito psicosocial.
En razn de la multiplicidad de objetivos y de la heterogeneidad de sus integrantes, se superponen y coexisten en una
organizacin distintas racionalidades.
Sin embargo, frente a la necesidad de resolucin de situaciones concretas, debe imponerse una racionalidad
dominante.
La reiteracin de estas situaciones transaccionales y de sus modos de resolucin permitir al operador inferir la
naturaleza de esta racionalidad dominante que caracteriza fuertemente la estructura en observacin.
 Capitulo 10 Nocin de Poder

Desde la perspectiva de la organizacin, estos desacuerdos se mantienen en el plano de las estructuras internas, y se
reflejan en las representaciones que los miembros tienen sobre la identidad organizacional. La compatibilidad de las
ideas personales respecto de la identidad se refuerza mediante el empleo del poder organizacional.
La nocin de poder desempea un rol productor de acciones y se constituye en un principio estabilizador de las
relaciones aun cuando tambin implica una oposicin latente y continuada.
La dinmica permanente de las relaciones de poder no permite dar por sentada ninguna solucin predeterminada a los
enfrentamientos internos y respecto del entorno.
Las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las acciones cotidianas de los individuos. Desde una
perspectiva mas amplia, observando la organizacion en su entorno, hablamos de poder reconocido y emanado del
orden instituido.

1 Poder y orden instituido

El poder nace y se ejerce en el marco de un orden instituido, al cual otros vnculos de poder hay ayudado a instalar.
En algunos casos, los elementos de este orden externo (reglas, valores y smbolos institucionalizados) son la fuente
ms importante del poder en el vinculo y en otros la fuente se mantiene en el nivel menos visible y directo, como las
relaciones sociales. Este orden instituido acta como fuente, pero tambin es una referencia contra la cual se focaliza
la resistencia.

Los vnculos de poder en las practicas cotidianas son la materializacin u objetivacin de las relaciones desiguales
que las instituciones reconoces y establecen.
En los procesos de cambio, entre los vnculos de poder establecidos, la resistencia puede ser la base de la actividad
instituyente o transformadora de las pautas sociales.
En las relaciones de fuerza intervienen variables personales.
En el establecimiento del vinculo de poder estn presentes las necesidades de las personas como la bsqueda de
reconocimiento.
Las relaciones de fuerza admiten multiples modadlidades:
1) Un sometimiento voluntario
2) Una relacin en la cual se establece una obligacin no resistible.
En las relaciones de poder hay una combinacin (variable) de contenidos positivos y negativos. El vinculo mostrar
hostilidad y afn destructivo y, en otras fases de la relacin, es posible la admiracin hacia quien detenta el poder y
una actitud productiva.
La resistencia tiene un sentido positivo o productivo y la oposicin de fuerzas se instala como un limite para quien
detenta el poder.
La resistencia es un enfrentamiento que cuestiona la fuente misma del poder y que busca su reemplazo.
El vinculo de poder genera accin cuando por su medio se logra la superacin o reduccin de una resistencia.

2 Caracterizacin del poder

De lo antedicho resulta que las relaciones de poder presentan las siguientes caractersticas:

A Asimetria en las relaciones

Las partes no estn en igualdad de condiciones respecto de la necesidad fundante de la interaccin.

En la trayectoria de la relacin de poder existen reflujos (momentos en que el supervisor depende de la
calidad del operario)

B Resistencias en el vinculo

Donde existe poder tambin existe una resistencia que fija sus limites, debe existir una fuerza que se le opone.
En los casos en los que se cumplen todas las ordenes emitidas sin imposicin hay una direccin impuesta y no
ejercicio de poder.

C Efecto transformador

El poder se ejerce, convirtiendo de esta manera en accin los recursos acumulados por el actor. No basta
entonces con detentarlo o reconocer que otros lo tienen.
En una organizacin no tendr poder el experto aislado que no encuentra campo para la aplicacin de sus
conocimientos.
Las expectativas nacen al hacerse creible el uso de la fuerza, y esta credibilidad parte de algn ejercicio
realizado con anterioridad, dado que las amenazas no son suficientes.

D Intencionalidad en el ejercicio
Los participantes utilizan el poder para conseguir alguno de sus propsitos personales.
EN lo implcito existe un goce personal con el ejercicio de poder, y en lo manifiesto se observa la orientacin
de las conductas en cierta direccin. Ambos motivos se realimentan y se limitan mutuamente durante el
vinculo de poder.

E Deseo de reconocimiento

EN toda relacin de poder interpersonal siempre esta presente el deseo de ser reconocido por el otro. Desde el
lugar que quien ejerce el poder, sus actos no solo se explican por los propsitos declarados, sino que tambin
deben entenderse como seales enviadas a otros miembros del grupo, de quienes se espera o se necesita el
reconocimiento y una respuesta favorable.

F Representaciones simbolicas

El poder siempre se constituye y se exhibe mediante el uso de simbolos y de atributos que muestran la fuerza
de quien los posee, y adems informan a terceros sobre los alcances histricos y esperados de su ejercicio.

G Lenguaje especifico

LA relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que le es propio y que se entiende en el marco
de situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias.
El lenguaje del poder es el vehiculo utilizado para la preservacin de los modos de hacer y pensar
establecidos por el orden instituido.

H Efectos Localizados

EL poder se entiende en el marco de situaciones concretas, existe variabilidad en su ejercicio dentro de un

vinculo que est basado en las actitudes recurrentes de las partes.
La intensidad del poder no es medible de una vez y para siempre ya que se refiere al aqu y el ahora. El
cambio en las relaciones de fuerza que operan en cada situacin es uno de los motivos que llevan a la
aparicin de crisis en los vnculos de poder.

I Funciones represivas y productivas

Modo productivo el poder se constituye en un factor movilizador, un medio de cohesion e integracin entre
personas y grupos.
En el ejercicio de poder el observador podr encontrar aspectos positivos, tales como el logro de
reconocimiento y sustento a la creatividad.
Tambien hallara aspectos negativos como la inhibicin o el temor a las sanciones.

J Integracion con el saber

EL poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la realidad organizacional para aquellos que
participan de las relaciones de fuerza.
El poder constituye el saber con el cual la organizacin educa a sus miembros y a su vez, el saber realimenta
el poder.
En este marco entendemos por saber a la verdad implcita o declamada por el orden instituido.

K Bases de legitimacin

La legitimacin de la autoridad tiene tres fuentes bsicas: tradicin (emergente de la estratificacin social),
carisma (atributos de la personalidad) y el marco jurdico (disposiciones de un contrato).
En una situacin de poder se reconoce la capacidad de quien lo detenta, la efectividad de su ejercicio, sin
importar la fuente, entonces el poder se razona en trminos de sus efectos y se distingue por su carcter
directamente productor de cambios, sin que los cuestionamientos impidan estos cambios.