Motivacin no es tener nimos es tener motivos

Una de los factores clave para elcambio en la empresa es la capacidad de sus directivos para
generar un contexto motivador y retador en el mbito de la organizacin que ponga en valor las
competencias y esfuerzo de los empleados.

Un empresario invit a sus trabajadores a una comida de fraternidad. Cuando llegaron los
postres se levant para pronunciar un discurso. Durante el mismo cont un chiste que, al ser odo,
provoc grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le pregunt,
sorprendido por su inhabitual seriedad:
Es que a usted no le ha hecho gracia?
A m me ha hecho la misma gracia que a todos los dems, pero es que yo me jubilo maana.

Es mucho ms fcil animar que motivar. Es una obviedad afirmar que la motivacin que una persona
experimenta en la organizacin en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su
desempeo cotidiano. Lo que ya no es tan fcil de explicar es por qu las empresas dedican tan
pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan obviamente
importante, tambin para sus resultados.

La gran atencin que recibe la motivacin y el mal tratamiento que se le da es, quizs,
la paradoja ms presente en el management de antes y de ahora, contradiccin que en gran parte
se debe a la indefinicin o confusa definicin del propio trmino. El concepto motivacin resulta
tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando que se aplica de forma
circular para intentar explicar cualquier comportamiento o su ausencia:

Si alguien no trabaja con energa es porque no est motivado, y sabemos que no est motivado
porque se ve que trabaja sin energa.

Este tipo de explicaciones circulares tienen ms que ver con la psicolabia (retrica) que con la
psicologa de empresa (mtodo) o con una ciencia mnimamente razonable. Para intentar arrojar
luz sobre un concepto ms prctico y evaluable de motivacin, dejo 5 ideas concretas (dentro de
unos das el resto) y aplicables en el entorno de la empresa desde la perspectiva del coaching
profesional que pueden ser desarrolladas y aprehendidas por cada uno de los integrantes de la
organizacin.

La motivacin no depende especialmente de lo que pensamos o sentimos. Tendemos a sobrevalorar

la influencia de nuestras emociones y pensamientos en nuestra motivacin, en nuestras conductas.
Muchas personas no estn muy contentas yendo al trabajo cada maana y sufren pensamientos y
emociones negativas al respecto, pero acuden y luego incluso trabajan con nimo. Y al contrario,
personas que se escaquean y se quedan en casa, se descubren desanimadas por no acudir.

Muchas personas inicialmente desanimadas para hacer algo, pero con motivos para hacerlo, acaban
hacindolo durante gran parte de sus vidas. Y es que el nimo y la motivacin son cosas diferentes.

Si piensas o sientes que no tienes ganas de trabajar, tal vez trabajando te entren esas ganas
El empleador no debe centrarse directamente en las emociones de sus empleados, eso sera
manipularlas e instrumentalizarlas. Tan slo debe tratar de dar motivos para venir a trabajar y para
querer trabajar.

El trabajo en equipo: El cuento de las herramientas

alfredus

9 aos ago
En un pequeo pueblo, exista una diminuta carpintera famosa por los muebeles que all se
fabricaban. Cierto da las herramientas decidieron reunirse en asamblea para dirimir sus
diferencias. Una vez estuvieron todas reunidas, el martillo, en su calidad de presidente tom la
palabra.

-Queridos compaerros, ya estamos constituidos en asamblea. Cul es el problema?. -Tienes que

dimitir- exclamaron muchas voces.

-Cul es la razn? inquiri el martillo. -Haces demasiado ruido!- se oyo al fondo de la sala, al
tiempo que las dems afirmaban con sus gestos. -Adems -agreg otra herramienta-, te pasas el
da golpeando todo.

El martillo se sinti triste y frustrado. _Est bien, me ir si eso es lo que quereis. Quin se
propone como presidente?.

-Yo, se autoproclam el tornillo -De eso nada -gritaron varias herramientas-.Slo sirves si das
muchas vueltas y eso nos retrasa todo.

-Ser yo -exclam la lija- -Jams!-protesto la mayora-. Eres muy aspera y siempre tienes
fricciones con los dems.

-Yo ser el prximo presidente! -anuncio el metro. -De ninguna manera, te pasas el da midiendo
a los dems como si tus medidas fueran las nicas vlidas dijo una pequea herramienta.

En esa discusin estaban enfrascados cuando entr el carpintero y se puso a trabajar. Utiliz todas
y cada una de las herramientas en el momento oportuno. Despus de unas horas de trabajo, los
trozos de madera apilados en el suelo fueron convertidos en un precioso mueble listo para
entregar al cliente. El carpintero se levanto, observo el mueble y sonri al ver lo bien que haba
quedado. Se quit el delantal de trabajo y sali de la carpintera.

De inmediato la Asamblea volvi a reunirse y el alicate tomo la palabra: Queridos compaeros, es

evidente que todos tenemos defectos pero acabamos de ver que nuestras cualidades hacen
posible que se puedan hacer muebles tan maravillosos como ste. Las herramientas se miraron
unas a otras sin decir nada y el alicate continuo: son nuestras cualidades y no nuestros defectos
las que nos hacen valiosas. El martillo es fuerte y eso nos hace unir muchas piezas. El tornillo
tambin une y da fuerza all donde no actua el martillo. La lija lima aquello que es spero y pule la
superficie. El metro es preciso y exacto, nos permite no equivocar las medidas que nos han
encargado. Y as podra continuar con cada una de vosotras.
Despus de aquellas palabras todas las herramientas se dieron cuenta que slo el trabajo en
equipo les hacia realmente tiles y que deban de fijarse en las virtudes de cada una para
conseguir el xito.

EL EJERCITO DEL LEON

Cuenta una historia que en una ocasin el Len, el Rey de la selva, estaba muy angustiado por la
cantidad de cazadores que perseguan a los animales. El Len decidi reunir un ejrcito para
defenderse de stos.

Buscando, al primero que encontr fue a un enorme y pesado Elefante. Buenos das, majestad,
salud el elefante.

Buenos das querido Elefante. Quieres formar parte de mi ejrcito? le pregunt el len.

Por supuesto majestad, respondi rpidamente el elefante.

Entonces el len aadi: T sers nuestra gran defensa, ya que eres grande y fuerte, irs siempre
por delante.

As continuaron los dos a la bsqueda de nuevos aliados. Al poco se encontraron con el Lobo, que
salud respetuosamente: Buenos das majestad.

Muy buenos das seor Lobo, estoy preparando un ejrcito para defendernos de los cazadores.
Querrs venir con nosotros? El elefante mir al len y le pregunt: De qu nos va a servir un
animal tan pequeo, comparado conmigo? ...El rey de la selva, haciendo caso omiso del
comentario se dirigi de nuevo al lobo y le dijo: T podrs ser uno de los ms feroces soldados.

El lobo acept sin duda alguna y los tres continuaron la marcha a la bsqueda de ms soldados. De
repente se encontraron con un Mono chilln y el len le formul la misma pregunta para que
formara parte de su ejrcito. Para qu quieres a ste en nuestro ejrcito? no sirve para
nada... coment el lobo... Siempre ser bueno distraer al enemigo, y nadie lo har mejor que
l, zanjo el leon.
De all continuaron los cuatro el camino, mientras el len comenzaba a ver cmo se iba formando
su ejrcito. De pronto aparecieron en su paso una atemorizada Liebre y un pobreBurro que
apenas poda caminar. El len se dirigi a ellos ante la incredulidad de el elefante y el lobo...los vas
a reclutar, majestad? preguntaron al unsono.

Claro que s! rugi el len. Pero...para qu? pregunt el lobo...no te das cuenta que la liebre es un
animal siempre atemorizado, que siempre escapa a todo correr y que este pobre burro est tan
tullido que no puede ni con su peso? Estos no nos van a ayudar en nada! Ante su asombro, el len
los reclut.
Pasaron muchas jornadas cuando finalmente lleg el da de la batalla. El Burro, sentado en un
punto avanzado rebuzn bien fuerte y avis a todos de la proximidad del enemigo.
La Liebre,aprovechando su velocidad, corra llevando mensajes de uno a otro. El Mono
chilln distraa a los cazadores saltando de rbol en rbol gritando como solo saba hacerlo l.
Mientras tanto, el Elefante apareca con su trompa, rebufando hacia todos lados; detrs de l, por
un lado apareci el Lobo con la espalda electrizante y enseando los colmillos. Por el otro lado
elLen hizo su aparicion estelar rugiendo y zarandeando su magnifica melena.

El resultado fue evidente: los cazadores huyeron tirando las armas y jurando no volver mas a la
selva.

El len fue un verdadero lider, ya que consigui trabajar con las fortalezas de los miembros de su
equipo, aun cuando los demas vean claramente sus debilidades. El elefante vea muy pequeo al
lobo. Estos dos no vean utilidad alguna en el mono y aun menos en la liebre y el burro.

Si consiguiramos concentrarnos ms a menudo en las cualidades y no en los defectos de

aquellos que nos rodean, bien seguro que nuestra vida seria ms agradable. Por el contrario es
mucho ms habitual hacer lo contrario, es decir, gente concentrada en los puntos desagradables
de los dems, no recordis a esa persona que siempre est criticando todo y encontrando
defectos a todos con los que se cruza? A que no es agradable estar con alguien as?

Si no somos capaces de ver alguna buena cualidad en los dems, debiramos preocuparnos, pero
por nosotros mismos, ya que nos hemos podido volver tan negativos que no podemos percibir
todo lo bueno que hay alrededor nuestro.

Lo negativo: ver solamente los defectos y puntos dbiles de aquellos con quienes nos toca vivir o
trabajar.

Lo positivo: darnos cuenta de las cualidades y puntos fuertes de los dems y aprovecharlos
para beneficio de todos, contando con un equipo extraordinario.

La casa imperfecta*
Un maestro de construccin ya entrado en aos estaba listo para retirarse a disfrutar sun
pensin de jubilacin. Le cont a su jefe acerca de sus planes de dejar el trabajo para
llevar una vida ms placentera con su esposa y su familia. Iba a extraar su salario
mensual, pero necesitaba retirarse; ya se las arreglaran de alguna manera.

El jefe se dio cuenta de que era inevitable que su buen empleado dejara la compaa y
le pidi, como favor personal, que hiciera el mltimo esfuerzo: construir una casa ms.
El hombre accedi y comenz su trabajo, pero se vea a las claras que no estaba
poniendo el corazn en lo que haca. Utilizaba materiales de inferior calidad, y su
trabajo, lo mismo que el de sus ayudantes, era deficiente. Era una infortunada manera
de poner punto final a su carrera.
Cuando el albail termin el trabajo, el jefe fue a inspeccionar la casa y le extendi las
llaves de la puerta principal. "Esta es tu casa, querido amigo -dijo-. Es un regalo para ti".

Si el albail hubiera sabido que estaba construyendo su propia casa, seguramente la

hubiera hecho totalmente diferente. Ahora tendra que vivir en la casa imperfecta que
haba construido!

Construimos nuestras vidas de manera distraida, reaccionando cuando deberamos

actuar, y sin poner en esa actuacin lo mejor de nosotros. Muchas veces, ni siquiera
hacemos nuestro mejor esfuerzo en el trabajo. Entonces de repente vemos la situacin
que hemos creado y descubrimos que estamos viviendo en la casa que hemos construido.
Si lo hubiramos sabido antes, la habramos hecho diferente.

La conclusin es que debemos pensar como si estuvisemos construyendo nuestra casa.

Cada da clavamos un clavo, levantamos una pared o edificamos un techo. Construir con
sabidura es la nica regla que podemos reforzar en nuestra existencia. Inclusive si la
vivimos slo por un da, ese da merece ser vivido con gracia y dignidad.

La vida es como un proyecto de hgalo-usted-mismo. Su vida, ahora, es el resultado de

sus actitudes y elecciones del pasado. Su vida de maana ser el resultado de sus
actitudes y elecciones de hoy!

Ascender por resultados*

Juan trabajaba en una empresa haca dos aos. Era muy serio, dedicado y cumplidor de
sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de que no haber recibido nunca una
amonestacin. Cierto da, busc al gerente para hacerle un reclamo:

- Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con
mi puesto, pero siento que he sido dejado de lado. Mire, Fernando ingres a un puesto
igual al mo hace slo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor.

- Aj! -contest el gerente. Y mostrando cierta preocupacin le dijo-: Mientras

resolvemos esto quisiera pedirte que me ayudes con un problema. Quiero dar fruta para
la sobremesa del almuerzo de hoy. Por favor, averigua si en la tienda de enfrente tienen
frutas frescas.

Juan se esmer en cumplir con el encargo y a los cinco minutos estaba de vuelta.

- Bien, qu averiguaste?
- Seor, tienen naranjas para la venta.
- Y cunto cuestan?
- Ah! No pregunt.
- Bien. Viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal?
- Tampoco pregunt eso.
- Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja?
- No lo s, seor, pero creo que...
- Bueno, sintate un momento.

El gerente cogi el telfono e hizo llamar a Fernando. Cuando se present, le di las

mismas instrucciones que a Juan, y en diez minutos estaba de vuelta. El gerente le
pregunt:

- Bien, Fernando, qu noticias me traes?

- Seor, tienen naranjas, las suficientes para atender a todo el personal, y si prefiere,
tienen bananos, papayas, melones y mangos. La naranja est a 150 pesos el kilo; el
banano, a 220 pesos la mano; el mango, a 90 pesos el kilo; la papaya y el meln, a 280
pesos el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidades, nos darn un descuento de
diez por ciento. Dej separadas las naranjas, pero si usted escoge otra fruta debo
regresar para confirmar el pedido.
- Muchas gracias, Fernando. Espera un momento.

Entonces se dirigi a Juan, que an segua all:

- Juan, qu me decas?
- Nada, seor... eso es todo. Con su permiso.

Hoy en da reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus

subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilidades por ellas. Pero,
estn los empleados asumiendo esta funcin de manera proactiva y automotivada?

El potencial est en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo
conocer de los dems a travs de hechos concretos.