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Semestre: 6 t o
Administracin de Recursos
Humanos- Personal.
Paralelo: B Jornada:
Matutina.
Quito, 19 de Agosto 2016.
REDES.
Toda organizacin alguna vez tiene que enfrentar con el desarrollo de proyectos
grandes y complejos.
Estos son retos para los gerentes. En juego estn miles de dlares.
Los proyectos a gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo
atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos romanos. Pero
slo ha sido en el ltimo cuando se ha analizado por parte de los investigadores
operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos, la llamada
administracin de proyectos.
Antecedentes.
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos
de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas
actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planificacin
adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron
los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico
actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo
posible.
Sin importar la dimensin del tamao del proyecto es necesario que cuenten con
un administrador o gestor de proyectos que cuente con habilidades para poder
manejar de manera eficiente las diferentes etapas del proyecto y tomar las medidas
necesarias.
INICIACIN.
PLANIFICACION.
EJECUCION.
Se realiza para coordinar los recursos que son necesarios para desarrollar los
procesos planificados.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]
CONTROL.
El fin de las actividades de control es asegurar que los objetivos sean alcanzados
en el tiempo y calidad planificada, realizando una buena supervisin y medicin del
rendimiento de los resultados, con el objetivo de que se puedan tomar acciones
correctivas, esto se hace mediante la comparacin entre la planificacin realizada y
los valores incurridos.[ CITATION Awi11 \l 12298 ]
Para esto podemos usar el mtodo de valor ganado o valor de trabajo realizado,
mtodo de medicin de rendimiento, mtodo de los hitos de pago, medicin del
rendimiento tcnico, etc.
CIERRE.
Los nudos o sucesos deben tener lugar de una manera lgica y por tanto
mantienen un orden dentro del grafo y por tanto se numerarn cada uno de ellos
segn la secuencia temporal. Se dibujan mediante un crculo (que posteriormente
veremos cmo se completa).
nmero de nudo
Tiempo early
Tiempo last
Actividad: Es la ejecucin real de una tarea. Recordamos que un
acontecimiento slo era el comienzo o final de una tarea, no su ejecucin. Lo
representaremos por un flecha, en dnde colocaremos el nombre de la actividad
y el coste de tiempo que supone:
1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.
b)Principio de unicidad del suceso inicio y del suceso final: siempre tendremos un
nico nudo de inicio y otro de final
CPM
Tiemp
Actividades o
1,5
Etapa C: estudio de la competencia meses
0,5
Etapa G: bsqueda de solares para implantar la empresa meses
Actividad
Actividad precedente
A -
B -
C -
D A
E B
C F
G D, E
Es el tiempo que como mximo se necesita para realizar las actividades que
tenemos por a la izquierda de este nudo. Se empieza a calcular desde el primer nudo
hasta el ltimo y se sita en la cuadrcula izquierda de cada nudo. El tiempo early
del primer nudo es cero y los posteriores se calculan sumando el tiempo early del
nudo anterior ms la actividad que hay entre los nudos.
Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una de
estas actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se
puede acabar en menos de un ao, exactamente en 10,5 meses. Si lo comparamos
con la duracin inicial, se observa que hemos ganado 10,5 meses (que es la
diferencia entre 21 meses que es lo que tardaba anteriormente el proyecto a ahora
que somos capaces de hacerlo en 10,5 meses).
El ltimo concepto que nos queda por explicar a la hora de construir un grafo
Pert, es el camino crtico. A la diferencia entre los tiempos last y early de cada
acontecimiento le denominamos holgura. La existencia de holguras puede indicar
posible exceso de recursos, que un buen planificador debe minimizar.
El camino crtico es el que requiere el mximo tiempo para llegar al final del
proyecto. Un retraso en el camino crtico equivale a un retraso en el acontecimiento
final.
Por ejemplo si se retrasa la actividad A, es decir en lugar de hacerla en 2 meses
al final surgen problemas y se retrasa y acaba realizndose en 3 meses, como la
actividad A no forma parte del camino crtico la duracin total del proyecto no se
ver modificada, seguiremos acabndolo en 10,5 meses. Vemoslo:
estimados
A - 6
B - 9
C - 6
D A 9
E A 10
F B,D 7
G C 11
H E,F 7
Se pide:
Solucin al ejercicio 1
Nudo 2: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad = 0
+6=6
Nudo 3: tiempo early = tiempo early del nudo anterior + tiempo de la actividad.
En este caso tenemos dos posibilidades:
Para calcular el tiempo last de cada uno se empieza desde el nudo final. Se hace
coincidir el tiempo early con el last y a partir de este punto se van calculando el
resto de tiempos.
Para conocer el camino crtico, primero se han de calcular las holguras de las
actividades. Para ello, debemos solucionar los siguientes clculos:
Observando las actividades que tienen holgura cero sern aquellas que formen
parte del camino crtico (sabiendo que cualquier camino crtico ha de ir desde el
primer nudo hasta el nudo final), por tanto el camino crtico de este proyecto son:
A, D, F y H.
El significado de este camino crtico es que indica que actividades debemos
tener ms controladas ya que un fallo, retraso o error en algunas de ellas,
significarn un retraso en todo el proyecto. De esta afirmacin podemos extraer que
si se retrasan el resto de actividades no ha de significar un retraso de todo el
proyecto, aunque depender de la holgura que tenga cada actividad1.
El PERT acta como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que hacer
para llevar a cabo, con xito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto. Su campo de
aplicacin es tan amplio como el nmero de actividades susceptibles de planificacin.
El PERT es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero no las toma; slo
aporta informacin para tomarlas. Es por ello muy interesante conocer esta tcnica y
de ser capaz de utilizar su informacin, y con este fin hemos redactado este documento
Una red PERT no tiene una nica solucin, depender de las prioridades que el
directivo asigne a cada uno de los acontecimientos que intervienen.
Optimista+4Probable+Pesimista
Te = 6
Probable o
Acontecimiento Predecesor Sucesor Optimista Normal Pesimista
A 1 2 4 6 8
B 1 3 6 8 13
C 2 4 2 2 2
D 2 5 2 4 9
E 4 6 10 12 17
F 5 6 5 6 7
G 6 7 2 3 4
H 3 7 11 12 13
Optimista+4Probable+Pesimista
Te = 6
A 4 6 8 6
B 6 8 13 8,5
C 2 2 2 2
D 2 4 9 4,5
E 10 12 17 12,5
F 5 6 7 6
G 2 3 4 3
H 11 12 13 12
Con el clculo del tiempo esperado ya podemos calcular el tiempo early, el tiempo
last y obtener cul es el camino crtico.
Para calcular las probabilidades debemos saber cmo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadsticos, que ahora no vamos a profundizar, afirmamos que
estos tiempos se comporta segn una funcin normal de distribucin (ver anexo), y la
podemos formular su estadstico como:
En el mismo ejemplo que estamos siguiendo hasta el momento nos preguntamos dos
preguntas:
Para solucionar este primer apartado, se ha determinado que el tiempo objetivo sea
22 semanas. Para calcular la probabilidad debemos conocer anteriormente el estadstico
Z, de la siguiente manera:
Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de
clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft
Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.
[ CITATION CCM16 \l 12298 ]
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que
las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la
duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una
barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el
extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden
colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.[ CITATION
CCM16 \l 12298 ]
Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una
flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes.
La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la
ms importante.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]
Acontecimientos.
Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas
mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se
denominan acontecimientos.[ CITATION CCM16 \l 12298 ]
Recursos.
Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres
de los responsables.
INICIOS DE LAS BARRAS O GRAFICOS GANTT.
Smbolos Convencionales
Diagrama de Gantt.
Caractersticas.
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
Longitud indica su duracin; la altura carece de significado.
Mtodo constructivo.
Clculos
Construccin.
Finalmente, una vez realizados los clculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color
distinto las tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos
crticos. [ CITATION Hin03 \l 12298 ]
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel
mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de
representarse en forma de grfico. [ CITATION Hin03 \l 12298 ]
En este tipo de grfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que
los recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la lnea que
representan la duracin de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversin del
caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
[ CITATION Iva10 \l 12298 ]
Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los
procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de
ejecucin. As, el diagrama de Gantt ser de gran ayuda para cumplir con el plazo lmite
de entrega final del proyecto.
Tener claros los objetivos y los plazos, as como la informacin detallada sobre
los recursos necesarios y disponibles para la realizacin del proyecto resulta
fundamental. Slo con esta premisa el diagrama de Gantt podr desplegar todo su
potencial y resultar completamente eficaz.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y
eliminar tiempos muertos.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o tareas del
proyecto.
d. Las lneas de color azul nos indican la duracin: desde qu fecha hasta qu fecha se
desarrolla una actividad.
f. Por ltimo nos permite ver de manera rpida los domingos y feriados (en color
gris).[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
b) El grfico de Gantt en la siguiente figura muestra la tarea, los das-persona y
las iniciales de cada persona responsable, as como las fechas inicial y final de cada
tarea. El resumen de recursos provee a un buen gerente el total de das-persona para
cada mes y para cada trabajador del proyecto, de modo que pueda administrarlo con
xito. En esta figura se describe un proyecto de administracin de datos.
Herramientas informticas para crear Diagramas de Gantt
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera
muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada
tarea. Existen macros que automatizan esta elaboracin en Microsoft Excel y
Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos
dedicadas a la planificacin y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt
como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir
una representacin de dichas tareas en el tiempo en el formato del grfico de Gantt.
Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho tipo de
operacin. Se deben valorar, por ltimo, el uso de herramientas que usan una pgina
web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.[ CITATION Pro14 \l
12298 ]
Las tareas del proyecto fueron realizadas paralelamente con las operaciones
normales de la empresa.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
a) BA (diseador grfico)
b) SA (experto en SEO-SEM)
c) LP (Ingeniero en Sistemas)
d) KH (estudiante de Lic. en Administracin y Contador Pblico
Nacional)
El Diagrama de Gantt planificado detalla las actividades a llevar a cabo por cada
integrante, su orden y su disposicin en el tiempo, y se convirti en el plan general del
proyecto. Se incluyeron estimaciones de tiempo para finalizar cada unidad mnima de
trabajo y se obtuvo el tiempo general estimado para completar el proyecto.
La fecha de inicio no fue especificada de antemano por el CEO, sino que fue
determinada gracias a este diagrama, al igual que la fecha de finalizacin. Se saba que
la fecha de finalizacin deba ser la ms pronta posible, pues el CEO tena una reunin
con inversores importantes y el nuevo sitio deba estar funcionando para entonces, pero
no se saba la fecha cierta de la misma. Por lo tanto, la incertidumbre estaba presente en
el proyecto y apuraba las tareas.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
1
1 Configurar Link lists en Navigation 30/05/2014 30/05/2014 1 50% KH
1
2 Instalar Chimpified. Vincular con MailChimp 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH
1
3 Crear nueva lista de emails en MailChimp 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH
1
4 Poner Plan Basic (desactivar Trial) 02/06/2014 02/06/2014 1 0% KH
1
5 Hacer la API del stock en nuevo servidor 02/06/2014 04/06/2014 3 0% BA y LP
1
6 Configurar envo 03/06/2014 03/06/2014 1 0% KH
1
7 Configurar checkout 03/06/2014 04/06/2014 2 14 0% BA
1
8 Configurar pago 03/06/2014 03/06/2014 1 14 0% BA
1
9 Traducir y linkear las Pages 03/06/2014 03/06/2014 1 30% BA
2
0 Configurar GA para Portugal y vincularlo 04/06/2014 04/06/2014 1 0% SA y KH
2
1 Traducir emails de notificac. al cliente 04/06/2014 05/06/2014 2 25% BA
2
2 Diseo del sitio .com con banderas 04/06/2014 04/06/2014 1 0% BA
2
3 Configurar dominio y servidor .com, redirects 04/06/2014 04/06/2014 1 0% BA
2
4 Sacar la contrasea y lanzar el sitio 05/06/2014 05/06/2014 1 0% BA
2
5 Instalar app Shopify Product Reviews 05/06/2014 05/06/2014 1 0% KH
2
6 Dar de alta el sitio .pt en GWT 06/06/2014 06/06/2014 1 24 0% SA
2
7 Crear accesos a los usuarios individuales 05/06/2014 05/06/2014 1 0% BA
Los tickets pueden ser creados por cualquier integrante del tablero, y asignar la
tarea tambin a cualquier integrante, adems dentro de cada ticket se pueden adjuntar
archivos, crear sub-tareas, hacer seguimiento, ponerle fecha de caducidad, imprimir,
exportar, borrar, dejar comentarios, etc. Adems, Trello se vincula con el email de cada
uno de los miembros del equipo de proyecto, informando por ese medio los cambios
realizados en las tareas asignadas y otras notificaciones.[ CITATION Pro14 \l 12298 ]
Otras vas de comunicacin utilizadas entre BA y KH eran el telfono, Skype,
emails y reuniones de cuando en cuando.
Llegada la noche del da anterior a la fecha de la reunin del CEO con los
inversores (05/06/2014), las tareas crticas para el lanzamiento del nuevo sitio web
de ecommerce ya estaban completadas, por lo que BA decidi y comunic que iba a
quitar la contrasea y as el sitio sera lanzado al mundo online.
La API que establece el nivel de stock de los productos, que deba almacenarse en
el nuevo servidor, fue realizada luego del lanzamiento del sitio, por razones de
enfermedad del ingeniero en Sistemas. La configuracin de los paneles de Google
Analytics tambin fue realizada posteriormente.
DIAGRAMA DE FLECHAS
INTRODUCCION.
Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de
sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al
administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas tcnicas
ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crtica.
Qu es un Diagrama de Flechas?
Qu es un camino crtico?
Es una serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su
terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un
retraso en todo el proyecto.[ CITATION Hua11 \l 12298 ]
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume
en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando
que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.[ CITATION Hua11 \l
12298 ]
Las ventajas que hacen mejor al PDM son:[ CITATION Hua11 \l 12298 ]
- Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna
actividad puede representarse dos veces en la red.
- Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal y
de inicio.
- Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las
siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:
o Para facilitar la programacin en computadoras, el nmero del nodo origen debe ser
menor que
o el nmero del nodo final de la actividad.
- Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
- Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final. [ CITATION Hua11 \l 12298 ]
Conectar cada evento con todos sus sucesores por medio de flechas. Las flechas
indicarn el sentido de la secuencia lgica (hacia la derecha).
a) Comprobar, para cada evento, que sus eventos predecesores y las actividades que los
conectan son efectivamente suficientes para alcanzarlo.
El problema tiene su origen, en una mala identificacin y/o definicin de uno de los
eventos o una de las actividades, que componen la "malla cerrada"[ CITATION
Hua11 \l 12298 ]
Red de Actividades.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la
duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha
que empieza en un evento y termina en otro. [ CITATION Aco01 \l 12298 ]
Evento Evento
I j
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
El Mtodo del Camino Crtico es una parte de la fase administrativa de planeacin que se
encarga de la programacin, ejecucin y control de un proyecto que deba realizarse con
aprovechamiento ptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina
Camino Crtico al sistema total, sino tambin se le llama as a la serie de actividades, a partir
de la iniciacin y hasta la terminacin del proyecto que no tienen posibilidad de variacin en
su tiempo de ejecucin, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrir el mismo
efecto. Tambin se entiende por camino crtico a la secuencia de actividades que ocupan el
mayor tiempo de ejecucin del proyecto y con lo cual definen la duracin total del mismo.
El Mtodo del Camina Crtico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administracin moderna, adems de aquellas correspondientes a la industria de
la construccin o de procesos industriales. Algunos de
los proyectos de carcter administrativo financiero o mercadotcnico que pueden ser
desarrollados mediante el Mtodo del Camino Crtico son:
Etc.
PASOS: En todo proyecto ser necesario dividir el Mtodo del Camino Crtico en dos
etapas:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]
Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupar
en su realizacin.
Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., segn las necesidades en el trazo
de la red, ejemplos:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]
En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relacin de una actividad con otro
u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relacin; este tipo de
flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada,
ejemplos:
A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas".
Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga"
o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]
3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin
relacionarlos entre s, mediante ligas, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298 ]
4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:[ CITATION PAN11 \l 12298
]
Cuando existe alguna actividad con duracin de cero, se dibuja as:
Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el
ltimo nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual
tendr una duracin a tiempo estndar (te).
Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duracin
total del mismo el cual puede ser:
1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de est
terminada y se procede a calcular los costos del proyecto.
slo es aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento
cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de
acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora
mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos,
tres y cinco das respectivamente.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]
En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se
muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen
slo con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.
Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn
convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a
estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos
alargando las terminales 15, 4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el
mtodo adoptado.
Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y
cambiarlas fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la
figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del
lugar que termina en fecha anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en
fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la
5 se coloca una liga entre las dos. [ CITATION Aco01 \l 12298 ]
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la
terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente
manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien
sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.[
CITATION Aco01 \l 12298 ]
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones
de construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms
alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al
da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y
est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad
6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a
continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que
sealan el tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12,
13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.
Costos y Pendientes
15,220.0 18,280.00
0
B. Del Ingeniero
Electricista
12. Proyecto 6,000.00 6,500.00
13. Costo 100.00 100.00
14. Aprobacin ---- ----
15. Transformador 18,600.0 19,000.00
0
16. Alumbrado 8,900.00 9,300.00
17. Interruptores 4,100.00 4,400.00
37,700.0 39,300.00
Actividades Normal Limite
0
C. Del Ingeniero
Contratista
18. Proyecto 4,000.00 4,600.00
19. Costo 100.00 100.00
20. Aprobacin ---- ----
21. Cimentacin 3,400.00 3,800.00
22. Pisos 2,800.00 3,200.00
23. Ventanas 1,900.00 2,200.00
12,200.0 13,900.00
0
Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo lmite no
nos indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean
realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
Compresin de la Red
El comprimir una red nos ayudara a determinar qu actividades sern las que
se optimizaran en tiempo.[ CITATION Aco01 \l 12298 ]
EFa = 20
EFb = EFa + Db = 20 + 10 = 30
EFc = EFb + Dc = 30 + 8 = 38
EFd = EFa + Dd = 20 + 11 = 31
EFe = EFc + De = 38 + 7 = 45
EFf = Efe + Df = 45 + 6 = 51
EFg = EFd + Dg = 31 + 12 = 43
EFh = Efe + Dh = 45 + 13 = 58
EFi = Efh + Di = 58 + 5 = 63
EFi = EFh + Di = 58 + 5 = 63
4.2. TERMINOLOGA
4.3. GRAFICA DE GANTT COMO ANTECEDENTE DEL PERT.- Es una tcnica que nos
permitir medir la duracin total de un proyecto o de sus actividades individuales.
1 2 Tarea A
4 Tarea B
3
Tarea C
5 6
Tiempo
Fig1. GRAFICA DE GANNT DE EVENTOS SIGNIFICATIVOS
La escala de tiempo puede ser en semanas, das, meses, etc.
1 2 Tarea A
4 Tarea B
3
Tarea C
5 6
Tiempo
Fig2. GRAFICA DE GANNT, REMOCION DE LOS RECTANGULOS PARA
REMPLAZAR POR FLECHAS
1 2 Tarea A
4 Tarea B
3
Tarea C
5 6
Tiempo
Fig3. GRAFICA DE GANNT, MUESTRA EVENTOS DE UNA MISMA
ACTIVIDAD Y ENTRE ACTIVIDADES
A=2,5
1 2
C=2,5
B=1,5 D=2
3 4
F=1,5
E=1
5 6
G=1
Una vez evaluado se puede tomar decisiones y tomar correctivos, permite planificar
y mejorar lo planificado. [ CITATION Gua13 \l 12298 ]
Aplicaciones.-
Construccin
Desarrollo de sistemas informticos
Controles y auditorias financieras
Instalacin de plantas industriales
Terminologa.-
D=3 4
H=2,5
2 7
B=4 E=1,5
5
A=1
0 1 F=1,5 I=1 J=4
C=5 G=3,5 6
3
a) Actividades.-
b) Eventos.-
Enumeracin de Eventos
Para enumerar un evento deber enumerarse antes los eventos que estn en los
extremos de las flechas o de las actividades que concurren o llegan a dicho evento.
c) Relaciones.-
PRECEDENCIA O ANTECEDENCIA
A B C
SECUENCIA
A B C
A la actividad A le sigue la actividad B
A la actividad B le sigue la actividad C
A la actividad C le no le sigue ninguna actividad
Qu actividades salen del final de la actividad en referencia?
CONCURRENCIA
SALIDA
LLEGADA
d) Actividades Ficticias
1. 2.
A A
D
B B
3. 4.
A C
A C
A = 0
D B D
B
4.5. PERT/TIEMPO.-
Es importante el clculo de tiempos estimados para cada una de las actividades del
proyecto para determinar la duracin total del mismo y as tener la aceptacin o la
negacin de su realizacin.
Te = (a + 4m + b) / 6
Dnde:
Ejemplo:
m=8h Te = 8,7 h
b = 16 h
Tiempos Ms Prximos y Ms Tardos de una actividad.-
t tj
tj = 5 j
i
ti tj
Ejemplo:
t 2 de enero tj 12 de enero
tj = 10 j
i
ti 5 de enero tj 15 de enero
En la RED: tij =10
i j
2 5 12 15
Tiempo de Eventos.-
2
6
5 12
25 25 K=15
A=5 D=4 I=9
L=7
5 7 8
1 B=7 3 F=9 J=13
16 16 40 40 47 47
0 0 7 7
C=2
G=14
H=10
3
2 2
FIG 6. TIEMPOS DE
EVENTOS
max(ti + tij)
1 --- ---- 0
2 1 0+5 5
3 1 0+7 7
4 1 0+2 2
5 2 5+4
3 7+9 16
4 2+14
6 2 5+8
5 16+9 25
7 4 2+10
5 16+13
6 25+15 40
8 7 40+7 47
Tiempo ms tardo a un Evento.- Es el ltimo momento en el que puede ocurrir
sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo.
min(tj - tij)
8 --- ---- 47
7 8 47-7 40
6 7 40-15 25
5 7 40-13
6 25-9 16
4 7 40-10
5 16-14 2
3 5 16-9 7
2 6 25-8
5 16-4 12
1 4 2-2 0
3 7-7
2 12-5
Ruta Crtica (De eventos).- La Ruta Crtica de una Red es la ruta de tiempo ms
largo a travs de la misma, es decir donde el tiempo ms prximo es igual al tiempo
ms tardo.
RC1 = 1-3-5-6-7-8
RC2 = 1-3-5-7-8
RC3 = 1-4-5-6-7-8
2 E=6 6
RC1 = 1-4-5-7-8
14 20 40 65 L=17
A=14 A=0 I=11
4
1
4
C=20 4 H=9 5 K=15 8
4
0 0 20 20 29 29 82 82
4
Holgura de Eventos Y Holgura
4 deF=14
Actividades.-
4 J=16
4
B=8 4 M=37
4 4 4
3 4 4 7
4
G=21
8 15 45 45
4 D=17 4
4 4
4 4
FIG 7. HOLGURA DE EVENTOS Y ACTIVIDADES
RC1= 1-4-5-7-8
RC2= 1-4-5-8
RC2= 1-7-8
Ejem: t3 = 8
t3 = 15 Hi = 15-8
Hi = ti ti
SITUACIO
EVENTO ti ti Hi
C NC
1 0 0 0 X
2 20 14 6 X
3 15 8 7 X
4 20 20 0 X
5 29 29 0 X
6 65 40 25 X
7 45 45 0 X
8 82 82 0 X
Hij = tj { ti + tij }
ACTIVIDADE SITUACIO
S tj { ti + tij N
tij ti tj Hij
( i,j }
Cdigo C NC
)
A 1,2 14 0 20 20-{0+14} 6 X
B 1,3 8 0 15 15-{0+8} 7 X
C 1,4 20 0 20 20-{0+20} 0 X
D 1,7 17 0 45 45-{0+17} 28 X
A 2,4 0 14 20 20-{14+0} 6 X
E 2,6 6 14 65 65-{14+6} 45 X
F 3,5 14 8 29 29-{8+14} 7 X
G 3,7 21 8 45 45-{8+21} 16 X
H 4,5 9 20 29 29-{20+9} 0 X
I 5,6 11 29 65 65-{29+11} 25 X
J 5,7 16 29 45 45-{29+16} 0 X
K 5,8 15 29 82 82-{29+15} 38 X
L 6,8 17 40 82 82-{40+17} 25 X
M 7,8 37 45 82 82-{45+37} 0 X 7
Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin
afectar la duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms
temprano y el tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos.
[ CITATION Gua13 \l 12298 ]
0 10 20 30 40 50 60 70 80
90
ACTIVIDADE
S
( i,j
Cdigo tij
)
C 1,4 20
H 4,5 9
J 5,7 16
M 7,8 37
A 1,2 14
B 1,3 8
D 1,7 17
A 2,4 0
E 2,6 6
F 3,5 14
G 3,7 21
I 5,6 11
K 5,8 15
L 6,8 17
A - 1
B - 1
C - 2
D B 1
E C, B 2
F A,D 1
G F 1
H A 1
A - 2
B - 3
C - 2
D A 4
E A, B, C 3
F C 3
G F 5
H D, E, F 2
ACTIVIDAD ACTIVIDADES Duracin
I D, E, F, G 1
Cdigo DESPUES (Das)
A E, G, I, M 4
B J, H 4
C E,F,G, H, I, J, M 3
D E, G, I, M 5
E K 6
I L, N 1
J I, M 3
K Ninguna 4
L M 4
M Ninguna 2
N Ninguna 5
3.- Cosmetics, Incorporated, ha decidido producir un nuevo producto revolucionario
para el mercado de consumidores. Los problemas de planeacin y control de las
diversas fases del programa promocin de ventas, adiestramiento de vendedores,
fijacin de precios, envase, publicidad y manufactura- son evidentes para la
administracin de la empresa, Y quieren que el lector la gue en esa difcil situacin,
empleando PERT Tiempo, Determinando el tiempo del proyecto las Rutas Criticas,
las holguras y cronograma de actividades
Generalidades.
2.- Determinar el costo mnimo de cada actividad para llegar a determinar los costos
totales mnimos de todo el proyecto.
Por lo tanto los costos directos e indirectos tienen dos parmetros: El Tiempo y el
Costo
Ejemplo: Proyecto de Implementacin de un nuevo Sistema Financiero:
30.000
10.000
20.000
que sea el mnimo incremento, es decir no incrementar los costos por incrementar.
Costos
Como se muestra en la siguiente grafica
10
20
Total
Costos
30
Directos
Costos
Tiempo (Semanas)
Indirectos
Costos
Conclusiones:
Costos directos: A mayor tiempo menor costo y a menor tiempo mayor costo
Costos indirectos: A mayor tiempo mayor costo y a menor tiempo menor costo
30.000
Punto
Urgente
Costo 20.000
Urgente INCREMENTO
COSTO/TIEMPO
Costo 10.000
Normal Punto
Normal
Tiempo (Semanas)
10 20 30
Tiempo Tiempo
Urgente Normal
Punto Normal (PN).- Esta representado por el tiempo normal (TN), y el costo normal
(CN).
Punto Urgente (PU). - Esta representado por el tiempo urgente (TU), y el costo
urgente (CU) Sen Y
Tg = ------- = --------
(CU - CN)
(ICT) = ------------
5.- Determinar las posibilidades para disminuir el tiempo del proyecto en una
actividad
7. - Repetir los pasos 2 al 6 hasta que al menos una ruta crtica haya llegado al
lmite.
DETERMINAR LA SECUENCIA DE
LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el
paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad
es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para
determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas
CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE
RED
Usando la informacin de la secuencia de
la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia
de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE
ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Representa el
tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y
humanos se requidosla posibilidad fsica
de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo
excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas
no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms
probable de la duracin de la actividad,
basado en la experiencia personal del
informador
CP= Tij
( ij Ruta )
LA ACTUALIZACIN SEGN
COMO
EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT
como progresa el proyecto. Mientras que
el proyecto revela, los tiempos estimados
se pueden sustituir por pocas reales. En
casos donde hay retrasa, los recursos
adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT
se puede modificar para reflejar la nueva
situacin.
DETERMINAR LA SECUENCIA DE
LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en
la terminacin de otras. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad
es til para construir el diagrama de la red
del CPM.
DIBUJAR EL DIAGRAMA DE LA
RED
Una vez que se hayan definido las
actividades y el su ordenar, el diagrama
del CPM puede ser dibujado. El CPM fue
desarrollado originalmente como
actividad en red del nodo (AON), pero
algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los
arcos.
ESTIMAR LA POCA DE LA
TERMINACIN PARA CADA
ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada
actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien
informadas. El CPM es un modelo
determinista que no considera la variacin en
el tiempo de la terminacin, tan solamente un
nmero se utiliza para la estimacin del
tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA
CRTICA (LA TRAYECTORIA MS
LARGA A TRAVS DE LA RED)
La trayectoria crtica es de la largo-duracin a
travs de la red. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el anlisis de trayectoria
crtica es un aspecto importante del
planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada
determinando los cuatro parmetros siguientes
para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
PONER AL DA EL DIAGRAMA DEL
CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos
reales de la terminacin de la tarea sern
sabidos y el diagrama de la red se puede
poner al da para incluir esta informacin.
Una trayectoria crtica nueva puede
emerger, y los cambios estructurales se
pueden realizar en la red si los requisitos
(9,17)
(0,6)
del proyecto cambian. (26,38)
C F
3 5 6
A (9,16) (16,26)
(0,9) D
1 u D E
B m
m
2y 4
C Determinar requerimientos de B 3
personal
E Construir el interior D 8
La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de cada
actividad agregados entre parntesis.
A continuacin se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Es
fundamental determinar la fecha de inicio ms prxima de cada actividad. Para
ilustrar esta idea, considrese la actividad D, "diseo de recursos". Suponga que el
proyecto comienza en el momento cero Cul es el momento ms prximo en el que
se puede iniciar la actividad D?. Por el diagrama de redes, conocemos que no se
puede empezar hasta que termine la actividad A con duracin de tres semanas y hasta
que la actividad ficticia con duracin de cero termine, la cual no puede empezar hasta
que sean terminadas la actividad B y C con una duracin total de 8 semanas. Como
podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo cero. A terminada
despus de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas ms. Despus de 5 semanas en
total, B habr terminado y C podr iniciar. Despus de otras tres semanas (8 en total
desde el principio) terminar C. Por lo tanto, A y C concluirn despus de 8 semanas
y D podr iniciarse. En otras palabras,
Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la
actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12.
NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad
dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado todas las
actividades que se dirijan hacia ese nodo.
Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo PRONTOPAY.
Escribimos en un rectngulo como el siguiente,
Los clculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia
adelante. Importante para continuar con los clculos de la ruta crtica.
FLI = FLT d
La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con todos
los clculos del paso hacia delante y hacia atrs.
Holguras y Ruta Crtica.
A 3 0 3 5 8 5
B 5 0 5 0 5 0
C 3 5 8 5 8 0
D 4 8 12 8 12 0
E 8 12 20 12 20 0
F 2 8 10 14 16 6
G 4 10 14 16 20 6
H 2 10 12 18 20 8
I 5 5 10 18 23 13
J 3 20 23 20 23 0
Hasta aqu hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del
tema: