UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

MAESTRA EN ECONOMA CON MENCIN EN
FINANZAS Y PROYECTOS CORPORATIVOS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PREVIO

PARA LA OBTENCIN DEL GRADO DE MAGSTER
EN ECONOMA CON MENCIN EN FINANZAS Y
PROYECTOS CORPORATIVOS

TEMA:
Eficiencia de la inversin en la
adquisicin y operacin de Fragatas de
la Armada del Ecuador mediante el
empleo de indicadores econmicos
sociales

AUTOR: Ing. Francisco Garay Cuesta

TUTOR: Econ. Gustavo Salazar Bustos, MSc.

GUAYAQUIL ECUADOR

Abril 2015
 REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TTULO Y SUBTTULO: Eficiencia de la inversin en la adquisicin y operacin de fragatas de
la Armada del Ecuador mediante el empleo de indicadores econmicos sociales.

AUTOR: REVISORES:
Francisco Alberto Garay Cuesta Econ. Gustavo Salazar Bustos, MSc

INSTITUCIN:Universidad de Guayaquil FACULTAD:Ciencias Econmicas

CARRERA:Economa
FECHA DE PUBLICACION: N DE PGS:

REAS TEMTICAS:
Economa, Defensa, Economa de Defensa, Evaluacin Social de Proyectos, Fragatas
PALABRAS CLAVE:
Economa de Defensa, Logstica, Evaluacin Social, VAN social, TIR social, Fragatas, Armada
del Ecuador, Proyecto de Defensa
TTULO OBTENIDO:
Magster en Economa con mencin en Finanzas y Proyectos Corporativos
RESUMEN:
Desde la perspectiva de la Evaluacin Social de Proyectos, se determina la eficiencia de la
inversin realizada en la adquisicin y operacin de fragatas de la Armada del Ecuador en el
perodo 2008-2013 empleando indicadores econmicos sociales basados en la relacin entre
los beneficios sociales alcanzados por el Estado en base al empleo de las unidades y sus costos
asociados, lo que luego es extrapolado hacia otros proyectos del rea de la defensa. Para esto,
se estudia el marco institucional y terico, partiendo desde la organizacin de la defensa en el
Ecuador y la evaluacin econmica social de proyectos, lo que permite llegar a la aplicacin
planteada.

N DE REGISTRO (en base de datos): N DE CLASIFICACIN:

DIRECCIN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI X NO
CONTACTO CON Telfono: 0996343272 E-mail:
AUTOR/ES: franciscogaray75@hotmail.com
CONTACTO EN LA Nombre: Econ. Natalia Andrade Moreira
INSTITUCIN: Telfono: 2293052
E-mail: nandramo@hotmail.com

Quito: Av. Whymper E7-37 y Alpallana, edificio Delfos, telfonos (593-2) 2505660/ 1; y en la Av. 9 de octubre 624 y
Carrin, edificio Prometeo, telfonos 2569898/ 9. Fax: (593 2) 250-9054
 Agradecimientos

A Dios, luz y gua que me permite levantarme cada da y brindarle todo a El y

mi familia.

A mi familia, a mi esposa, hijos, padres y hermanos, por apoyar todos mis

emprendimientos. Gracias por su tiempo.

A la Armada del Ecuador, que me ha dado todas las oportunidades para mi

superacin personal y profesional.

A mis amigos y compaeros, que siempre han estado ah para ayudarme a lo

largo del camino.

Al Sr. Econ. Gustavo Salazar, tutor de este trabajo, por su gua y apoyo.

iii
 Dedicatoria

Para Eve, Monchito y Emilia.

Por ustedes, nada es demasiado, y todo es muy poco.

iv
 Contenido
Agradecimientos ............................................................................................. iii
Dedicatoria ...................................................................................................... iv
Lista de tablas ................................................................................................ viii
Lista de figuras................................................................................................ ix
Introduccin ..................................................................................................... 1
Captulo 1 Marco Institucional. La Armada del Ecuador. ................................. 3
1.1. La Defensa Nacional. Las Fuerzas Armadas. ........................................ 3
1.1.1. Marco Legal de Actuacin de las Fuerzas Armadas. ...................... 6
1.1.2. La Planificacin del Estado y Fuerzas Armadas.............................. 9
1.2. La Armada del Ecuador. Modelo de Gestin. ...................................... 10
1.2.1. La Armada como Autoridad. Autoridad de Polica Martima. ......... 11
1.2.2. La Armada en la Defensa. mbito Militar. ..................................... 12
1.2.3. La Armada como Institucin. mbito de Gestin. .......................... 14
1.2.4. Planificacin Institucional. El Plan Nacional de Seguridad y
Proteccin de los Espacios Acuticos. ....................................................... 16
1.3. El Comando de Operaciones Navales. ................................................ 19
1.4. La Escuadra Naval. El Escuadrn de Fragatas. .................................. 21
1.4.1. Las Fragatas en la Armada del Ecuador. ...................................... 21
Captulo 2 Economa de Defensa. Evaluacin Econmica y Social e
Indicadores. ................................................................................................... 23
2.1 Economa de Defensa.......................................................................... 23
2.1.1 La Defensa, la Seguridad y la Economa de Defensa. Relaciones.
...25
2.2 Evaluacin Econmica de Proyectos en su ciclo de vida. Evaluacin
Financiera. Indicadores. ................................................................................. 26
2.2.1. Evaluacin Financiera ................................................................... 29
2.2.1.1. El valor actual neto (VAN) ....................................................... 32
2.2.1.2. ndice de rentabilidad (IR). ...................................................... 33
2.2.1.3. Tasa interna de rendimiento o retorno(TIR) ............................ 34
2.2.1.4. Valor anual uniforme equivalente. ........................................... 35
v
 2.2.1.5. Mtodo de valoracin de opciones reales. .............................. 36
2.2.1.6. Relacin Beneficios / Costos .................................................. 36
2.2.1.7. Determinacin de los flujos del proyecto................................. 37
2.3 Evaluacin Social de Proyectos en su ciclo de Vida. Enfoques diversos.
Indicadores. ................................................................................................... 39
2.3.1. Enfoques en la Evaluacin Econmica Social de Proyectos. ........ 40
2.3.1.1. Enfoque de Anlisis Beneficios Costos (ABC). ....................... 41
2.3.1.2. Enfoque Little y Mirrlees (Conocido adems como enfoque
OCDE)................................................................................................. 43
2.3.1.3. Enfoque ONUDI ...................................................................... 44
2.3.1.4. Enfoque del Banco Mundial (Conocido adems como enfoque
LMST).. ............................................................................................... 46
2.3.1.5. Enfoque del Excedente (o de la Escuela de Chicago) ............ 48
2.3.1.6. Enfoque de Anlisis Costo Eficiencia (AEC) ........................... 49
2.4 Evaluacin Social y/o Financiera en Proyectos de Defensa. Posturas.50
2.5 Definicin de otros tipos de indicadores. Formulacin de indicadores. 55
Captulo 3 Fragatas Clase Leander en la Armada del Ecuador ..................... 58
3.1 Unidades de Superficie en la Armada del Ecuador. ............................. 58
3.2 Fragatas clase Leander compradas a Inglaterra. 1991 2008. ........... 61
3.3 Fragatas clase Leander compradas a Chile. Proyecto Guayas. .......... 63
3.4 Operacin de Fragatas clase Leander en Ecuador. 2008 2013. ....... 68
3.4.1 Resultados en operaciones. .......................................................... 68
3.4.1 Inversin realizada para operar. .................................................... 81
Captulo 4 Evaluacin Econmica y Social de la Adquisicin y Operacin de
Fragatas en el Perodo 2008-2013. ............................................................... 86
4.1 Modelos de Evaluacin Utilizados por el Ministerio de Defensa. ......... 86
4.2 Modelo de Evaluacin Propuesto......................................................... 87
4.3 Aplicacin del Modelo a la Adquisicin y Operacin de Fragatas en el
perodo 2008-2013. Resultados. .................................................................... 90
4.3.1. Beneficios econmicos por costos evitados. ................................. 90
4.3.1.1. Costos evitados por la ejecucin del proyecto. ....................... 91
vi
 4.3.1.2. Costos no previstos o indirectos evitados. .............................. 92
4.3.2. Disuasin a amenazas internacionales. ........................................ 94
4.3.3. Disuasin a actividades ilcitas contra los bienes y las personas.
.101
4.3.4. Disuasin a actividades de trfico ilcito ...................................... 108
4.3.5. Flujos del Proyecto de Adquisicin de Fragatas .......................... 112
4.3.6. Indicadores del Proyecto ............................................................. 114
4.3.6.1. Eficiencia en la proyeccin de costos. .................................. 115
4.3.6.2. Valor Actual Neto Social. ...................................................... 115
4.3.6.3. Tasa Interna de Retorno Social. ........................................... 116
4.3.6.4. Razn Beneficio Costo.......................................................... 116
4.3.7. Anlisis de Sensibilidad ............................................................... 117
4.3.8. Observaciones............................................................................. 119
4.4 Transferibilidad del Modelo a otros Proyectos de Defensa. ............... 120
Conclusiones ............................................................................................... 122
Recomendaciones ....................................................................................... 124
Bibliografa ................................................................................................... 125
Anexos
A. Marco Legal que Regula a Fuerzas Armadas
B. Direccionamiento Estratgico Institucional de la Armada del Ecuador
C. Atribuciones y responsabilidades de la Subsecretara de Planificacin y
Economa de Defensa del Ministerio de Defensa Nacional
D. Flujos Financieros del Proyecto Guayas
E. Anlisis de Sensibilidad. Escenario 1
F. Anlisis de Sensibilidad. Escenario 2
G. Anlisis de Sensibilidad. Escenario 3

vii
 Lista de tablas

Tabla 1 ........................................................................................................... 31
Tabla 2 ........................................................................................................... 54
Tabla 3 ........................................................................................................... 76
Tabla 4 ........................................................................................................... 78
Tabla 5 ........................................................................................................... 81
Tabla 6 ........................................................................................................... 82
Tabla 7 ........................................................................................................... 83
Tabla 8 ........................................................................................................... 84
Tabla 9 ........................................................................................................... 84
Tabla 10 ......................................................................................................... 85
Tabla 11 ......................................................................................................... 91
Tabla 12 ......................................................................................................... 92
Tabla 13 ......................................................................................................... 94
Tabla 14 ......................................................................................................... 97
Tabla 15 ......................................................................................................... 97
Tabla 16 ......................................................................................................... 98
Tabla 17 ......................................................................................................... 99
Tabla 18 ....................................................................................................... 101
Tabla 19 ....................................................................................................... 104
Tabla 20 ....................................................................................................... 104
Tabla 21 ....................................................................................................... 106
Tabla 22 ....................................................................................................... 107
Tabla 23 ....................................................................................................... 108
Tabla 24 ....................................................................................................... 108
Tabla 25 ....................................................................................................... 110
Tabla 26 ....................................................................................................... 112
Tabla 27 ....................................................................................................... 115
Tabla 28 ....................................................................................................... 117
Tabla 29 ....................................................................................................... 118
viii
 Lista de figuras

Figura 1 ............................................................................................................ 6
Figura 2. ........................................................................................................... 7
Figura 3. ........................................................................................................... 8
Figura 4. ........................................................................................................... 9
Figura 5. ......................................................................................................... 16
Figura 6. ......................................................................................................... 17
Figura 7 .......................................................................................................... 63
Figura 8. ......................................................................................................... 65
Figura 9. ......................................................................................................... 67
Figura 10. ....................................................................................................... 68
Figura 11. ....................................................................................................... 75
Figura 12. ....................................................................................................... 76
Figura 13. ....................................................................................................... 78
Figura 14. ..................................................................................................... 103

ix
 Introduccin

En referencia a la participacin de las Fuerzas Armadas en tareas

de seguridad, algo que cada da se hace ms recurrente en diferentes
latitudes, Kofi Annan, ex Secretario General de las Naciones Unidas ha
indicado que la seguridad se entiende cada vez menos en trminos
militares, y mucho ms como la ausencia de conflicto. Es de hecho un
fenmeno que abarca el desarrollo econmico, la justicia social, la
proteccin del medio ambiente, la democratizacin, el desarme y el respeto
a los derechos humanos. En varios crculos se ha establecido en variadas
ocasiones y formas la relacin directa que existe entre la seguridad y el
desarrollo, y que solo condiciones adecuadas de seguridad permiten el
desarrollo de una nacin y viceversa.
Esta premisa origina la necesidad de trabajos como esta tesis,
cuando voces provenientes de diferentes sectores exigen con justicia la
eficiencia en la inversin en defensa por parte del Estado, eficiencia que
debe ser medida de forma justa y en funcin de las diferentes y crecientes
tareas de defensa y seguridad en que son empleados el personal y medios
de las Fuerzas Armadas.
Esta tesis tiene como objetivo general verificar la eficiencia de la
inversin del Estado en la adquisicin y operacin de dos fragatas en el
perodo 2008 2013 por medio de indicadores econmicos sociales
vlidos, creados a partir de enfoques de evaluacin social de
proyectos.Con este fin se ha seguido un proceso sistemtico y crtico, que
partiendo de la teora ha llegado a determinar que el proyecto de
adquisicin de fragatas y su operacin en el perodo de tiempo indicado ha
empleado de forma eficiente los recursos del Estado, entregando
importantes beneficios econmicos que superan ampliamente los costos
involucrados.

1
 Para introducir al lector que no est familiarizado con el mbito
militar, en el Captulo I se presenta la organizacin del sector defensa en el
Ecuador, con particular nfasis en la Armada del Ecuador y los tres roles
definidos para ella en el marco legal. El captulo termina explicando el
trabajo de las fragatas dentro de esa organizacin.
El segundo captulo, analiza la validez del concepto de la Economa
de Defensa, para definir a continuacin los conceptos de evaluacin
econmica y social, empezando desde la evaluacin a la formulacin de un
proyecto, hasta llegar a la evaluacin durante su ciclo de vida. Se brinda
mayor importancia a los aspectos de evaluacin social de proyectos, por
ser la defensa un bien pblico, que no puede ser tratado bajo estndares
de evaluacin financiera utilizados para proyectos de inversin. En cada
uno de estos acpites se estudian los diferentes enfoques que pueden ser
utilizados y los indicadores que se pueden utilizar dentro de cada forma de
evaluacin. Adems se indican generalidades acerca de la formulacin de
indicadores para este tipo de investigaciones, tomando experiencias de la
evaluacin social y del sector de la defensa de otros pases.
El Captulo III, consta de un recuento y anlisis de los costos
involucrados en la adquisicin y operacin de las fragatas clase Leander
que actualmente prestan servicios en la Armada del Ecuador, relacionada
con la informacin de las actividades realizadas por las unidades desde su
arribo al pas, a fin de poder relacionarlas con la evaluacin social, de
acuerdo a los conceptos vertidos en el captulo anterior.
En el cuarto captulo, se comparan, tabulan y analizan los datos de
la valoracin de los beneficios alcanzados por la operacin de las fragatas,
para luego definir y calcular los indicadores a utilizar para definir la
eficiencia de la inversin que son sometidos a un anlisis de sensibilidad,
para luego discutir la conveniencia de utilizar este modelo de evaluacin
para otros proyectos de defensa y seguridad nacional, terminando el trabajo
con la presentacin de las conclusiones y recomendaciones obtenidas
como fruto del trabajo realizado.

2
 Captulo 1
Marco Institucional. La Armada del Ecuador.

Este captulo busca realizar una breve presentacin del marco

institucional en que se basar el trabajo, es decir, realizar una breve
presentacin de la organizacin, misiones y tareas desde el nivel ms alto
de la Defensa Nacional, introduciendo al lector al quehacer de la Armada
Nacional, hasta ubicar a las unidades tipo fragata dentro de esa
organizacin.
1.1. La Defensa Nacional. Las Fuerzas Armadas.
La Agenda Poltica de la Defensa Nacional 2014-2017, define a la
Defensa Nacional como:
La Defensa Nacional es un bien pblico, es decir, un deber
irrenunciable y permanente del Estado, componente de la
seguridad integral y garanta de la soberana e integridad
territorial, que preserva los derechos, garantas y libertades
de los ciudadanos. La Defensa Nacional es competencia del
Estado y ste tiene la responsabilidad de prevenir, respetar,
garantizar, proteger y responder por la Defensa Nacional en
el marco del respeto a los principios de la democracia y los
derechos humanos. Es tambin un derecho y un deber
ciudadano que exige un grado de cultura de defensa y de paz
en todos los niveles de la sociedad, bajo la direccin del
Estado y orientado a una visin integral de la seguridad, el
desarrollo y la construccin de la paz, no solamente interna
sino tambin regional y global. La conduccin de la Defensa
es exclusivamente de responsabilidad civil, lo cual est

3
 orientado a la prevalencia del rgimen democrtico y a cumplir
con lo establecido constitucionalmente sobre el rol obediente
y no deliberante de las Fuerzas Armadas (Ministerio de
Defensa Nacional, 2014, pg. 95).
A fin de entregar este bien pblico, el Estado mantiene Fuerzas
Armadas, regidas bajo la conduccin del Ministerio de Defensa Nacional,
que define su mbito de actuacin al indicar en su sitio web que es el
rgano poltico, estratgico y administrativo, que disea y emite polticas
para la Defensa y administracin de las Fuerzas Armadas, a fin de
garantizar y mantener la soberana e integridad territorial; as como, apoya
al desarrollo nacional con su contingente (Ministerio de Defensa, 2015).
Este bien pblico1 es tambin una actividad econmica, pues utiliza
recursos humanos, fsicos, tecnolgicos y bienes intermedios que
combinados permiten entregar un potencial blico (Lorca Snchez, 2014,
pg. 2).
De esta manera, el Ministerio de Defensa Nacional se constituye en
el rgano polticoencargado del cumplimiento de misin constitucional
establecida en el artculo 158 de la Constitucin (2008)para las Fuerzas
Armadas. La Misin del Ministerio de Defensa, de acuerdo a la misma
fuente,es disear y emitir polticas para la Defensa y administracin de las
Fuerzas Armadas, a fin de garantizar y mantener la soberana e integridad
territorial; as como, apoyar al desarrollo nacional con su contingente.
De acuerdo al mismo artculo, las Fuerzas Armadas, FF.AA., junto a
la Polica Nacional, son adems instituciones de proteccin de los
derechos, libertades y garantas de los ciudadanos.
De acuerdo al artculo 25 de la Ley Orgnica de la Defensa Nacional,
las Fuerzas Terrestre, Naval y Area2, son las Ramas de las Fuerzas
Armadas y constituyen los rganos operativos principales del Comando

1 Dcese de aquel cuyo consumo por parte de un individuo no reduce real ni

potencialmente, la cantidad disponible para otro ( (Lorca Snchez, 2014, pg. 1, citando a
Larroulet & Mochn)
2La Fuerza Terrestre y la Fuerza Naval son los nombres que la Ley Orgnica de la Defensa

Nacional establecen para el Ejrcito Ecuatoriano y la Armada del Ecuador, nombres

tradicionales y usados comnmente.

4
Conjunto de las Fuerzas Armadas, CC.FF.AA. (Congreso Nacional, 2009),
por lo que el Sector Defensa3 se encuentra organizado y relacionado como
se muestra en las figuras 1 y 2.

Figura 1
Organizacin y Relacionamiento del Sector Defensa4

Fuente: Ministerio de Defensa Nacional

3
El sector de la Defensa constituye elconjunto de rganos rectores y ejecutores del
Estado,debidamente articulados entre s, bajo la direccin del o la Presidente (a) de la
Repblica, y representados por elMinisterio de Defensa Nacional, sus entidades
dependientes y adscritas, el Ministerio de Relaciones Exterioresy Movilidad Humana, y las
Fuerzas Armadas, cada una responsables en el mbito de sus competencias(Ministerio
de Defensa Nacional, 2014, pg. 98)
4Ilustracin tomada del Modelo de Gestin de la Defensa (2012, pg. 35)

5
 Figura 2.
Organizacin del Sector Defensa

Fuente: Ministerio de Defensa Nacional.

El artculo 6 de la misma Ley, las denomina rganos de la defensa

nacional, una denominacin concordante con la anterior, debido a que el
Comando Conjunto tiene como misin Defender la Soberana y la
Integridad Territorial, apoyar con su contingente al desarrollo nacional,
contribuir con la seguridad pblica y del Estado y participar en operaciones
de paz y ayuda humanitaria (Comando Conjunto de las FF.AA., 2014),
concordante con la del Ministerio de Defensa Nacional y con lo
determinado en el artculo 16 de la Ley antes mencionada, que indica que
es el mximo rgano de planificacin, preparacin y conduccin estratgica
de las operaciones militares y de asesoramiento sobre las polticas militares
y de guerra y Defensa Nacional.
1.1.1. Marco Legal de Actuacin de las Fuerzas Armadas.
La Defensa es un componente del Sistema de Seguridad Pblica
y del Estado, y de la Seguridad Integral5; esto supone que el objetivo de la
defensa es contribuir en la consecucin del bienestar de las ciudadanas y

5
La seguridad con enfoque integral es la condicin que tiene por finalidad garantizar y
proteger los derechos humanos y las libertades de ecuatorianas y ecuatorianos; la
gobernabilidad; la aplicacin de la justicia; el ejercicio de la democracia; la solidaridad; la
reduccin de vulnerabilidades; y la prevencin, proteccin, respuesta y remediacin ante
riesgos y amenazas. Este nuevo enfoque sita al ser humano como eje principal y
transversal, incorporando a la ciudadana como actor protagnico de los procesos de
seguridad individual y colectiva (Ministerio de Defensa Nacional, 2014, pg. 98)

6
los ciudadanos y al desarrollo de la sociedad con sus medios y su
contingente.
Por ello, las Fuerzas Armadas se encuentran regidas por todo el
cuerpo constitucional y legal que rige a todas las instituciones del Estado.
En ese sentido, el marco legal que permite la actuacin de las Fuerzas
Armadas, es aquel que les permite cumplir la misin constitucional
impuesta, y de ninguna manera las ata para evitarlo. En la figura 3, tomada
del Modelo de Gestin de la Defensa (2012), se muestran los cuerpos ms
importantes:

Figura 3.
Marco Legal de la Defensa Nacional

Fuente: Armada del Ecuador.

Esta figura, indica que las directrices legales ms importantes

que rigen el accionar de las FF.AA. ecuatorianas vienen de la Constitucin
de la Repblica, la Ley de Seguridad Pblica y del Estado,el Plan Nacional
del Buen Vivir, la Agenda Poltica de la Defensa y las Normas Tcnicas y
diferentes Decretos Ejecutivos. Sin embargo, existen otros cuerpos legales
de importancia que tambin deben ser considerados, los que se indican en
el Anexo A.
Este marco, impuesto por la Constitucin, las leyes y los tratados
internacionales relacionados a su accionar, encuadra el cumplimiento de
cuatro Misiones para las Fuerzas Armadas, de acuerdo a lo que se
encuentra indicado en la Agenda Poltica de la Defensa (2014, pg. 38), en
el siguiente detalle:

7
 1. Garantizar la defensa de la soberana e integridad
territorial.
2. Participar en la seguridad integral.
3. Apoyar al desarrollo nacional en el ejercicio de las
soberanas.
4. Contribuir a la paz regional y mundial
Como se puede observar en la figura 4, cada una de las misiones,
que con complementarias entre s y por ende definen en forma clara el
empleo de las Fuerzas Armadas, brindan claros lineamientos sobre el
empleo que estas tendrn para dar soporte a los procesos de la Defensa
Nacional.

Figura 4.
Misiones de Fuerzas Armadas6

Fuente: Ministerio de Defensa Nacional

As, la planificacin de las Fuerzas Armadas debe ser tendiente

al cumplimiento de estas misiones, y alineada con la planificacin del
Estado, de acuerdo a las directrices y polticas emanadas desde el
Ministerio de Defensa Nacional, de acuerdo al Modelo de Gestin de la
Defensa.

6Tomado de la Agenda Poltica de la Defensa Nacional (2014, pg. 40)

8
 1.1.2. La Planificacin del Estado y Fuerzas Armadas.
Las polticas del sector Defensa (y por ende de las Fuerzas
Armadas), se encuentran plasmadas en la Agenda Poltica de la Defensa
(2014), la que direcciona la planificacin estratgica del Ministerio de
Defensa, el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, las Fuerzas
Armadas y los Institutos de investigacin adscritos al Ministerio.
La planificacin del Ministerio contiene las directrices sobre la
actitud estratgica del Estado en materia de Defensa con las cuales deber
estar alineado el nivel estratgico militar, asumiendo una planificacin a
mediano y largo plazo, con una actualizacin peridica y recursos
permanentes. La Defensa se constituye as en una poltica de Estado
plasmada en polticas pblicas sectoriales que concentran estrategias,
metas e indicadores para una adecuada conduccin y administracin por
parte de la autoridad civil.
Las directrices del Ministerio de Defensa, indican que el ejercicio
de la Defensa de manera eficaz y eficiente es una contribucin al quehacer
nacional ante riesgos y amenazas a la seguridad, que incluyen los
desastres naturales y otras acciones que considere el Estado para el pleno
cumplimiento de los objetivos del Buen Vivir. Por ello, el Estado en su
planificacin define a la inversin destinada a la Defensa como una funcin
de carcter social7 a fin de garantizar a las personas un ambiente de paz
como condicin necesaria para el desarrollo y el bienestar (Ministerio de
Defensa Nacional, 2014, pg. 32).
Es menester recordar, que como parte integrante del Estado, la
planificacin y su ejecucin deben ser controladas de acuerdo a los
sistemas que para ese sentido tiene el pas, tales como el e-SIGEF8, el
GPR9, etc. Con ese fin, los proyectos, adquisiciones y actividades que se
desarrollan en Fuerzas Armadas deben estar contempladas en esta
planificacin y la eficiencia de su ejecucin debe ser medida de acuerdo a
indicadores apropiados para la labor del sector defensa.

7Este tipo de inversin incluye a la salud pblica, la educacin y la seguridad ciudadana.

8Abreviatura usada para el Sistema de Gestin Financiera del Estado.
9Sistema de control denominado Gobierno Por Resultados.

9
1.2. La Armada del Ecuador. Modelo de Gestin.
El Modelo de Gestin de la Defensa (2012), se constituye en la
herramienta que integra y relaciona las atribuciones y facultades para el
sector defensa. De ste se desprende la matriz de competencias, que
relaciona los tres mbitos de accin del sector. Estos son el de Autoridad,
el Militar y el de Gestin.
Ellos se disean en funcin de los requerimientos de la Agenda
Poltica dela Defensa y permiten el direccionamiento de la defensa nacional
bajo una visin integral.
El mbito de Autoridad, determina la rectora, planificacin, gestin
y control a sus cuerpos colegiados, instituciones y directivos para el
ejercicio como autoridad de las empresas de la defensa nacional, para el
control de armas, municiones y explosivos, as como para contribuir a la
seguridad integral de los espacios acuticos.
El mbito Militar, se refiere a la integracin de las operaciones y/o
actividades fundamentalmente operativas de las FF.AA. de tal manera que
los resultados se constituyan en las respuestas a las expectativas que el
Estado y la poblacin requieren para su seguridad.
El mbito de la gestin, permite que se generen los resultados sobre
la base de los procesos, cuya finalidad es la de crear cultura organizacional
dinmica que optimice el talento humano, clima laboral y riesgos,
requeridas por la reforma democrtica del Estado (Ministerio de Defensa
Nacional, 2012).
La Armada del Ecuador, como Institucin subordinada al Ministerio
de Defensa, asume el modelo mencionado y lo pone en prctica, como lo
indica el documento de Direccionamiento para la Operativizacin de la
Reestructura (Armada del Ecuador, 2014) en vigencia.
De all, la Definicin en vigencia de la Armada del Ecuador,
expresada en el Concepto Estratgico de la Armada (Armada del Ecuador,
2014), indica que la Institucin es parte integrante de las FF.AA. y tiene tres
connotaciones en el funcionamiento organizacional del Estado, la primera

10
como Fuerza u rgano de Maniobra10 referida al empleo y conduccin
militar del Comando Conjunto en forma integrada con la Fuerza Terrestre y
Fuerza Area; la segunda como Institucin de carcter permanente para
el desarrollo de capacidades martimas que fortalezcan el Poder Naval y el
apoyo al desarrollo nacional fundamentalmente de los intereses martimos;
y la tercera como Autoridad que contribuya a la seguridad integral en los
espacios acuticos nacionales para la salvaguarda de la seguridad de la
navegacin, la vida humana y los recursos naturales en estos espacios.
La Doctrina Bsica de la Armada (2013), nos dice adems que
comprende los medios humanos, materiales y tecnolgicos con que cuenta
la institucin para cumplir con su misin; compuesto por unidades de
superficie, submarinas, areas y sus respectivas dotaciones y la infantera
de marina con todos sus medios, as como la estructura de comando,
control, comunicaciones, inteligencia, soportes logstico, administrativo y
apoyo al desarrollo; las que se organizan y emplean segn las funciones y
tareas especficas a cumplir, de tal manera que le permita cumplir
adecuadamente sus tareas en el rea de responsabilidad, ejerciendo el
control de los espacios martimos y fluviales.
1.2.1. La Armada como Autoridad. Autoridad de Polica Martima.
El mbito de Autoridad, tiene varios componentes, que reflejan la
necesaria actuacin de la Institucin como autoridad, siendo el ms
importante el de la Seguridad Integral de los Espacios Acuticos, en el que
a Armada es la Autoridad de Polica Martima.
Los diferentes componentes del mbito de Autoridad de la
Armada se listan de acuerdo al siguiente detalle:
a. Componente de Soberana e Integridad Territorial. Se refiere
a la responsabilidad de actuar ante casos de inminente
agresin externa o guerra internacional, as como en caso de
grave conmocin interna o catstrofes naturales previa

10
Es conocido como mbito de Fuerza, debido a que corresponde al empleo de los medios
militares, o de rgano de Maniobra, por convertirse en una parte de la maniobra de
defensa, y corresponde al mbito Militar de acuerdo al Modelo de Gestin(Armada del
Ecuador, 2014).

11
 declaratoria de emergencia, la revisin de los planes militares
deben ser una prioridad institucional y los mismos deben ser
empleados exclusivamente en estos casos, tal como lo
determina la ley referida.
b. Componente de Seguridad Integral de los Espacios
Acuticos. Se refiere a la atribucin que se otorga como
Autoridad de Polica Martima a la Armada del Ecuador. Por
ello, la Armada debe materializarla a travs de un Plan
Operativo de Seguridad Integral de los Espacios Acuticos,
de tal manera que las operaciones de este tipo en su
integralidad estn ordenadas y planificadas. Una vez que el
plan est elaborado, las necesidades que esta planificacin
generen deben ser elevadas al Plan Anual de Poltica Pblica,
PAPP, institucional, a fin de que pueda ser medida su
ejecucin en el GPR (dentro del mbito de la gestin)
c. Componente de control de Fabricacin, Importacin,
Exportacin, Comercializacin y Tenencia de Armas y
Explosivos (FIECT). Est relacionado al cumplimiento de la
Ley, como una tarea que otorga autoridad en este sentido al
Ministerio de Defensa.
d. Componente de Industria de la Defensa. Propio del Ministerio
de Defensa y de la Armada mientras forme parte de los
directorios de las empresas pblicas de su competencia.
e. Componente de Seguridad Social. Componente crtico que
requiere la participacin del mando de la Armada en la toma
de decisiones de esta atribucin.
1.2.2. La Armada en la Defensa. mbito Militar.
El mbito Militar, representa particularmente la participacin de
la Armada en la Defensa. Este tambin tiene algunos componentes, de
acuerdo al siguiente listado:
a. Componente de la Defensa de la Soberana. Relacionado con
las actividades para el alistamiento y preparacin para el

12
 cumplimiento de esta misin constitucional fundamental de
FF.AA. Esta tiene relacin directa con el componente del
mbito de autoridad, en que se establece la necesidad de
estructurar las operaciones militares que se pudieran
desarrollar en caso de guerra o conflicto interno o externo.
Incluye tambin las tareas o entrenamientos que se deben
realizar para alistarse para estos escenarios de alto riesgo.
b. Componente de Apoyo a la Accin del Estado. Componente
que incorpora e integra todas las operaciones se realizan a
pedido de una autoridad natural representativa del Estado
que requiere el apoyo de las FF.AA. En forma general incluye
el apoyo a la Polica Nacional, a la Secretara Nacional de
Gestin de Riesgos u otras condiciones de necesidad del
Estado.
c. Componente de Apoyo al Desarrollo Nacional. La Armada
Nacional cumple con esta competencia constitucional en el
amplio campo de accin de los Intereses Martimos, actuando
en forma complementaria con otras instituciones del Estado
de manera tal de alcanzar las finalidades oceanopolticas del
Estado.
d. Componente de Cooperacin Internacional. Permite
fundamentar las operaciones relacionadas a la
interoperabilidad con contras Marinas para fortalecer el
alistamiento operacional.
e. Componente de Derechos Humanos y Derecho Internacional
Humanitario. Referido al cumplimiento permanente que la
Institucin hace de estos cuerpos legales de carcter
internacional.
f. Componente de Ambiente. Referido a la implementacin del
Sistema Integrado de Seguridad en la Armada, incorporando
aspectos relacionados a la salud ocupacional, riesgos y
ambiente.

13
 1.2.3. La Armada como Institucin. mbito de Gestin.
En este mbito, se encuentran las obligaciones que la Armada
debe cumplir dentro del mbito del Estado. El cumplimiento de las diversas
normas de organizacin dentro del marco estatal enmarca el trabajo con
diversos entregables, dentro de cada Componente.
a. Componente de Diseo de la Planificacin Organizacional.
Referido a la elaboracin de los contenidos del Estatuto
Orgnico por Procesos de la Armada que debe comprender,
entre otros, aspectos tales como Direccionamiento
Estratgico Institucional, el Diseo y Mapa de Macro
Procesos, la Estructura Orgnica, etc.
b. Componente de Gobierno por Resultados. El inters
previamente estaba relacionado a la aplicacin de los
programas y proyectos contemplados en el PAPP y el Plan
Plurianual de Poltica Pblica, PPPP, pero ante la decisin de
implementar el concepto de Gobierno por Resultados se hace
necesario el alineamiento de los proyectos de la Institucin a
los objetivos estratgicos de la Defensa, incluyendo a los
planes institucionales. En base a esta situacin, la Armada
replantea sus 11 objetivos institucionales (los que se
muestran dentro del Direccionamiento Estratgico
Institucional de la Armada en el Anexo B), a los que se les
formulan las correspondientes acciones estratgicas.
c. Componente de Administracin de los Programas y
Proyectos. A fin de mantener la informacin interna que
permita alimentar el PAPP y el PPPP Institucional y as a la
Programacin estatal, la Armada redirecccion su
planificacin programtica y mejora su Sistema de Gestin
Institucional Naval, SIGEIN, generando un sistema nico de
planificacin, que integra la estrategia con los proyectos y el
presupuesto, reemplazando el Plan Director que la Armada
mantena desde los aos ochenta para su planificacin y

14
 control institucional, alinendolo adems con los nuevos
sistemas que utilizan todas las instituciones estatales.
d. Componentes de Gestin de Procesos. La gestin de los
procesos de la Armada est organizada en base al Mapa de
Procesos de la Institucin (mostrado en la figura 1-5),
quedando al nivel de cada Direccin General la ejecucin de
cada uno de ellos. La ejecucin de los macroprocesos define
la Estructura Orgnica de la Armada, que se muestra en la
figura 6.

Figura 5.
Mapa de Procesos de la Armada del Ecuador11

Fuente: Armada del Ecuador

11El Mapa de Procesos ha sido obtenido del Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional

por Procesos de la Armada del Ecuador (Armada del Ecuador, 2013)

15
 Figura 6.
Estructura Orgnica de la Armada del Ecuador.

Fuente: Armada del Ecuador.

e. Componente de Optimizacin del Talento Humano. Este

componente se preocupa de diferentes temas, tales como la
organizacin operativa, determinando los factores humanos
que inciden en las operaciones militares, para generar la
matriz de componentes organizacionales; la organizacin
administrativa, que busca la optimizacin del talento humano,
mejorando la relacin institucional y experticia, para en
funcin de las actividades definir el catlogo de puestos.
f. Componente de Diseo de Herramientas Complementarias.
Componente de sensibilizacin, que comprende todas las
acciones a minimizar el impacto que el proceso de la
implementacin del modelo por mbitos genera en la Armada.
1.2.4. Planificacin Institucional. El Plan Nacional de Seguridad y
Proteccin de los Espacios Acuticos.
Una vez que ha quedado claramente establecida la organizacin
de la Defensa Nacional, su modelo de gestin, dnde est la Armada del

16
Ecuador en ella y a su vez, cmo esta Institucin se ha organizado en forma
general por mbitos de su modelo de gestin para alcanzar el cumplimiento
de su misin, se ha definido la planificacin institucional que brinda el
direccionamiento estratgico para alcanzar los objetivos estratgicos
planteados (descritos en el Anexo B).
La misin de la Armada en vigencia, est en los siguientes
trminos:
Desarrollar las capacidades martimas y proveer la seguridad
integral en los espacios acuticos que fortalezcan el Poder
Naval y que contribuyan a la defensa de la soberana y la
integridad territorial; y, con su contingente apoyar al desarrollo
martimo nacional y a la seguridad pblica y del
Estado(Armada del Ecuador, 2013).
Su visin, est establecida en los siguientes trminos:
Ser una Institucin que disponga de un Poder Naval con
capacidad para el control integral y permanente del territorio
martimo en el marco de la CONVEMAR, comprometido en el
desarrollo martimo del pas, con talento humano profesional
y con alto sentido de pertenencia (Armada del Ecuador, 2013).
Con esta gua, el modelo de gestin, el Direccionamiento
Oceanopoltico y de la Convencin de las Naciones Unidas sobre el
Derecho del Mar, CONVEMAR, (Armada del Ecuador, 2014) y el Concepto
Estratgico Martimo 2014-2017 (Armada del Ecuador, 2014), la Armada
establece los planes que reemplazan al Plan Estratgico Institucional
Morn Valverde que estuvo en vigencia desde el ao 2006 al 2013, de
acuerdo al siguiente detalle:
a. Plan de Apoyo al Desarrollo Martimo. Presentado por la
Direccin General de Intereses Martimos, incluyendo la
contribucin que la Armada brinda en el seno de los Comits
y Asambleas de Seguridad Humana en el Mar bajo el
concepto de seguridad integral, las lneas de investigacin en
contribucin al Desarrollo Nacional Martimo y apoyo a las

17
 Operaciones Navales, seguridad a la navegacin y proteccin
al medio ambiente marino costero, y, los estudios de
extensin de la Plataforma ms all de las 200 millas
nuticas, como lo establece la CONVEMAR(Armada del
Ecuador, 2014).
b. Plan de Gestin Institucional. Integra y relaciona la Agenda
Poltica de la Defensa, la Directiva de Defensa Militar, el Plan
Estratgico de Fuerzas Armadas con la planificacin
estratgica de la Armada, incorporando contenidos y
principios, y la elaboracin del alineamiento e integracin al
PAPP, al PPPP y al Plan de Capacidades Estratgicas
Conjuntas (Armada del Ecuador, 2014).
c. Plan de Seguridad Integral y Proteccin de los Espacios
Acuticos, PSIPEA. El empleo de las Marinas del mundo est
mudando en forma acelerada, derivando de la guerra en el
mar hacia un empleo del control de actividades en
determinado espacio martimo, orientado a la neutralizacin
del crimen en sus mltiples facetas. De esto y la situacin
nacional, se desprende la necesidad de formular un plan para
la seguridad integral y proteccin de los espacios martimos y
los medios que se requieren para ejecutarlo, planes nicos de
Fuerzas Armadas y correspondientes al mbito de
Autoridad.Este plan, se encuentra a cargo del Comando de
Operaciones Navales y la Direccin Nacional de Espacios
Acuticos, y se conforma de dos planes subordinados, a
saber (Armada del Ecuador, 2013):
1) Plan de Empleo Integral de Medios para la Seguridad
y Proteccin de los Espacios Acuticos. Este plan
busca proteger, controlar y vigilar los espacios
martimos, a travs de la ejecucin en forma
permanente de operaciones de vigilancia, patrullaje y
de apoyo a la accin del Estado, para evitar, impedir

18
 y/o eliminar las amenazas y/o factores de riesgo, a fin
de garantizar la seguridad humana en el mar, la
seguridad a la navegacin, la proteccin del medio
ambiente marino costero y de los recursos vivos y no
vivos en el mar, en el marco de la seguridad integral,
que incluye la seguridad alimentaria, seguridad
humana, seguridad econmica y seguridad personal
para el buen vivir.
2) Plan de Fortalecimiento para el Control de los Espacios
Acuticos. Plan a corto, mediano y largo plazo que se
origina en lneas de accin definidas hacia el desarrollo
de capacidades martimas, seguridad integral de los
espacios acuticos y apoyo al desarrollo martimo
nacional, para la consecucin de los objetivos
estratgicos, a travs del incremento de la cobertura
de vigilancia, bsqueda y rescate que son
competencia de la Armada en su calidad de Autoridad
de Polica Martima.
1.3. El Comando de Operaciones Navales.
El Comando de Operaciones Navales, COOPNA, es un rgano de
lnea-operativo, subordinado al Comando General de Marina, que tiene a
cargo el macroproceso Desarrollo de Capacidades Martimas.
Para ello, en el Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por
Procesos (2013), define la misin del COOPNA como:
Desarrollar las capacidades martimas, mediante el alistamiento
operacional, logstica operacional, la investigacin y desarrollo
tecnolgico militar; a fin de contribuir a la defensa de la soberana y
la integridad territorial y al ejercicio de la autoridad de polica
martima; y con su contingente apoyar al desarrollo nacional y la
seguridad pblica y del Estado.
Para cumplir esta misin, COOPNA tiene comandos y medios
subordinados, como son, la Comandancia de la Escuadra Naval, CODESC,

19
el Comando de Submarinos, COMSUB, el Comando de la Aviacin Naval,
COAVNA, el Cuerpo de Infantera de Marina, CUINMA, y el Buque Escuela
Guayas, BESGUA. Con ellos debe cumplir sus tareas principales tales
como:
a. Comandar las operaciones navales y operaciones de apoyo a
la accin del estado, de conformidad a las normas legales
vigentes y los planes militares que emita el CC.FF.AA.
b. Mantener el control del mar
c. Contribuir a las operaciones de la autoridad de polica
martima.
d. Planificar, ejecutar y evaluar el entrenamiento de las
operaciones navales y/o conjuntas.
e. Proveer de medios y personal para el apoyo en caso de
desastres naturales.
f. Ejercer la atribucin legal de conformidad al Cdigo de Polica
Martimo en los procesos de siniestros ocurridos en su
jurisdiccin.
Entre otras que no se nombran, sea por su relevancia o por la
calificacin de seguridad. El cumplimiento de estas tareas se verifica por
medio de productos entregables, tales como el control del mar, directrices,
planes y rdenes, informes de cumplimiento, cronograma de actividades,
etc.
Las tareas mencionadas se derivan del Estatuto Orgnico de la
Armada (2013), pero con la emisin del PSIPEA (2013), se agregan tareas
especficas12en las Directrices Institucionales (Armada del Ecuador,
2013)para alcanzar el propsito del plan, tales como:
a. Mantener el ms alto grado de alistamiento y disponibilidad
de unidades para el cumplimiento de los planes militares.
b. Implementar el plan de seguridad integral y proteccin de los
espacios acuticos en coordinacin con DIRNEA, para

12No se listan todas las tareas que el Plan indica, en funcin de la calificacin o relevancia

para el propsito de este trabajo.

20
 mejorar el control del mar considerando los siguientes
lineamientos:
1) Asignar medios y componentes operativos de manera
temporal.
2) Emplear los medios asignados en tiempo real, en
forma coordinada y bajo un mando nico.
3) Planificar y ejecutar operaciones militares de Vigilancia
y Control de los Espacios Acuticos y Operaciones de
Seguridad de Control Martimo.
Ahora bien, como se indic, el COOPNA utiliza los medios de sus
Comandos subordinados, y de ellos el principal, por su fuerza, relevancia e
historia, es la Escuadra Naval.
1.4. La Escuadra Naval. El Escuadrn de Fragatas.
La Escuadra Naval, est conformada por cuatro Escuadrones de
buques de superficie:
a. El Escuadrn de Fragatas Misileras, ESFRAM, conformado
por dos fragatas.
b. El Escuadrn de Corbetas Misileras, ESCORB, conformado
por seis corbetas.
c. El Escuadrn de Lanchas Misileras, ESCLAM, conformado
por tres lanchas.
d. El Escuadrn de Auxiliares, ESCAUX, conformado por un
remolcador de altura, un transportador y dos tanqueros de
agua
Los buques ms importantes de la Escuadra Naval ecuatoriana, son
los que conforman el Escuadrn de Fragatas, unidades con mayor tamao,
autonoma, dotacin y capacidades, que se constituyen en los buques
capitales del Estado ecuatoriano.
1.4.1. Las Fragatas en la Armada del Ecuador.
La historia de la Escuadra Naval como un ente organizado
empieza con la conformacin de una Escuadrilla conformada por algunos
buques de origen estadounidense, donados tras la Segunda Guerra

21
Mundial. Desde el 1 de julio de 1949, cambia su denominacin a Escuadra,
y es con la llegada de la Fragata Guayas en 1947, que se inicia la
operacin de este tipo de buques en nuestra Armada (Armada del Ecuador,
2013).
Tras una sucesin de buques de tipo destructor y fragata de
origen britnico y estadounidense, en 1991, el Ecuador adquiere dos
fragatas clase Leander al Reino Unido, las que conforman por primera vez
el Escuadrn de Fragatas y operan en nuestras aguas hasta el ao 2008,
en que son reemplazadas por dos unidades similares, pero modernizadas,
que recientemente haban salido del servicio en la Armada de Chile.
Este trabajo estar referido especficamente a la adquisicin y
posterior empleo de estas unidades desde el ao 2008, hasta el ao 2013.
Las Fragatas Misileras clase Leander tipo 12MCH fueron
construidas en los Astilleros Yarrow (Shipbuilders) Ltda. en Scotsfoun,
Glasgow, Escocia, bajo las especificaciones del Lote 2B; siendo
posteriormente modificadas en ASMAR (Chile) para portar misiles Exocet
MM40 y ampliando su plataforma para poder operar con helicpteros
medianos.
Sus capacidades les permiten periodos de operacin
prolongados, incrementando la permanencia y la potencia ofensiva en
aguas azules de la fuerza, en donde su elevada movilidad y adecuado
sistema de mando y control integrado las dotan para poder actuar como
centros de mando a nivel de grupos de tarea.
Su funcin bsica es mantener el ms alto grado de alistamiento
operativo a fin de cumplir las tareas y misiones impuestas por la
Comandancia de Escuadra y el Mando Operativo Naval (Escuadrn de
Fragatas Misileras, 2009).

22
 Captulo 2
Economa de Defensa. Evaluacin Econmica y Social e Indicadores.

Una vez que se ha introducido a todos los lectores en los conceptos

de Seguridad y Defensa, y se ha realizado un conciso y breve repaso de la
organizacin, misiones y tareas de las Fuerzas Armadas en sus diferentes
niveles, hasta llegar a las fragatas objeto de este estudio, se hace necesario
ahondar en la relacin entre la Economa y la Defensa, en la forma en que
es entendida internacionalmente y en particular en nuestro pas, la
evaluacin econmica y social de proyectos y los indicadores que se
utilizan para ese fin.
2.1 Economa de Defensa.
Existen pocos conceptos que hayan sido definidos de maneras tan
diversas como el de Economa de Defensa. Diversos autores la incluyen
dentro del estudio de la Economa y otros en el de la Defensa, sin que haya
un acuerdo real sobre ella. En lo que se coincide, es que se deriva del
concepto de Economa de Guerra, definida como el estudio de la mejor
manera de dividir el trabajo y la asignacin de recursos en tiempos de
guerra (Fraustaedter Wurl, 2014), un concepto tan vago como intil, cuando
es claro que la preparacin para el empleo de las Fuerzas Armadas no es
algo que se realiza de un da al otro, sino que toma aos de preparacin
(Gonzlez, 2014, pg. 63), no solo en el mbito puramente militar, sino en
todos los campos del quehacer nacional, como lo dejaron claro las
conflagraciones mundiales en que los pases se vieron abocados a la
transformacin de sus industrias para brindar soluciones a las necesidades
que presentaba la defensa.
Es por ello, que tanto economistas, como especialistas en Defensa
han buscado brindar un marco referencial a este concepto por medio de
una amplia gama de definiciones, que varan en un rango amplio que va

23
desde el estudio de la asignacin de los recursos, distribucin de la renta,
el crecimiento econmico y la estabilizacin aplicados a los tpicos de la
Defensa como nos indica Valio Castro (1997, pg. 1), hasta llegar a decir
que comprende el conjunto de las medidas tendientes a la transformacin
de la estructura econmica de un pas con respecto a las necesidades de
un conflicto blico (Fraustaedter Wurl, 2014, pg. 87).
En el Ecuador, la versin oficial es que se tiene una visin que sin
alejarse demasiado de lo anterior, se acerca ms hacia la definicin de la
Defensa como bien pblico, en lugar de la Economa. As, al indicar que
la Economa de Defensa procura alcanzar un nivel ptimo de este bien
pblico con recursos previamente determinados, buscando determinar la
eficiencia y costo de oportunidad de las diversas alternativas de inversin
y gasto en defensa empleando herramientas propias de la Economa
(Ministerio de Defensa Nacional, 2014, pg. 96).
Esta definicin, que se aleja de la Economa y se acerca ms a una
de la evaluacin ex ante de proyectos13, no hace sino confirmar las
apreciaciones que los diversos estudiosos del tema recalcan con frecuencia
en el sentido de que esta subdisciplina no es de mayor inters para los
Economistas, tal vez debido a la relevancia que poseen en la explicacin
de sus fenmenos aspectos relativos a otras disciplinas tales como las
relaciones internacionales, la poltica, la ingeniera o la sociologa (Fonfria
Mesa, 2014, pg. 2).
En ese sentido Fonfra Mesa (2012, citando a Reppy, 1990) indica
que una definicin amplia y aceptada de Economa de Defensa, debe
referirse a la interseccin entre un conjunto de herramientas analticas,
aportadas por la Economa, con temas relevantes de relaciones
internacionales. En ese sentido, la Economa de Defensa es un campo
aplicado que toma relevante importancia por sus implicaciones para la
poltica pblica de un Estado, lo que hace por ello sumamente importante

13Este concepto es definido por Cohen y Franco (1992, pg. 12) como aquella que
asegura que se tengan en cuenta diversas vas para lograr los objetivos de tal manera
de escoger la ms eficiente en el empleo de los medios.

24
adaptar el anlisis econmico estndar al mundo de la defensa y abordar
los retos que este anlisis conlleva.
2.1.1 La Defensa, la Seguridad y la Economa de Defensa.
Relaciones.
Lo mencionado permite dejar claro que es importante relacionar
a la Defensa Nacional (un bien pblico con todo lo que ello implica) con un
concepto como el anterior, que es mucho ms amplio que el manejado
actualmente en el Estado ecuatoriano. Si bien el Ministerio de Defensa
cuenta incluso con una Subsecretara de Planificacin y Economa de
Defensa, esta no se enfoca al segundo concepto, sino en el primero, y la
evaluacin de los proyectos se limita a la ex ante (tal y como define el
concepto el mismo Ministerio). Esta Subsecretara tiene misin gestionar y
coordinar la planificacin institucional del sector defensa y su ejecucin
sustentado en el anlisis permanente de la economa de la defensa
(Ministerio de Defensa Nacional, 2010, pg. 45), con las atribuciones y
responsabilidades que se muestran en el Anexo C. As en entrevista por
email con el Asesor Militar en temas de Economa de Defensa del Ministerio
y el Analista de Economa de Defensa, se indic que los estudios de
economa de defensa, se limitaban a manejar indicadores relacionados con
gasto en defensa comparado con PIB e inversiones en defensa, con datos
tomados del Banco Central, UNASUR y RESDAL14(Meja & Rodrguez,
2014).
Entonces, se debe mencionar que el problema no es el origen de
los recursos, que es conocido, sino el uso que de ellos se haga. Es
importante medir a travs de diferentes indicadores la calidad y eficacia de
las decisiones presupuestarias que se toman con relacin a este bien
pblico (Defensa), que es de todos los ecuatorianos, y del cual al final solo
existe un ndice de eficiencia, representado por el xito en la guerra o la
disuasin para obtener la paz(Lorca Snchez, 2014, pg. 9). Si al concepto

14 Red de Seguridad y Defensa de Amrica Latina. Es una red que genera, enlaza y
potencia las capacidades y esfuerzos de los tomadores de decisin, acadmicos y
miembros de la sociedad civil en el mbito de la seguridad y la defensa (Red de Seguridad
y Defensa de Amrica Latina, RESDAL, 2015).

25
de Defensa, sumamos el de Seguridad, el problema se vuelve an mayor
y ms importante su relevancia. Aqu recae la importancia de este trabajo,
que busca crear condiciones para poner luz sobre esta inversin y verificar
si el uso que se hace del dinero de todos los ecuatorianos es aquel que
esperamos, utilizando estndares econmicos para evaluacin de
proyectos utilizados en forma general, pero aplicados de acuerdo a las
particularidades del sector Defensa.
2.2 Evaluacin Econmica de Proyectos en su ciclo de vida.
Evaluacin Financiera. Indicadores.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza
temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se
logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.(Project Management Institute, 2013, pg.
3)
Es necesario dejar claro que existen varias formas de evaluar un
proyecto durante su ciclo de vida15. Ros nos indica que al hablar de
evaluacin de proyectos, es necesario referirse tanto a la metodologa
analtica que permite comparar alternativas y as asignar los recursos en
forma ptima, y a la tcnica para medir el desempeo y los resultados de
las inversiones para el desarrollo (2003, pg. 11). La comparacin de
alternativas se har siempre sobre la base de alcanzar los objetivos que se
plantean con el proyecto, y de ser necesario, se deber priorizar a aquellos
objetivos que pudieren entrar en conflicto. Ahora, la evaluacin econmica
de un proyecto compara sus costos y beneficios econmicos con el
objetivo de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar dichos

15
Serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre (Project
Management Institute, 2013, pg. 38).

26
proyectos en lugar de otros (Fontaine, 2008, pg. 3), que se vern
descartados o postergados en su ejecucin.
Cuando la evaluacin se refiere a un proyecto nico, las alternativas
mencionadas anteriormente se convierten en las situaciones con y sin
proyecto que se comparan entre s, aceptando la inversin si el beneficio
neto de la situacin con proyecto sea superior al de la situacin sin proyecto
(Ros Pintado, 2003, pgs. 12-13).
Ahora bien, Ros indicaba dos formas de abordar la evaluacin. La
segunda forma, que es utilizada por rganos generadores de
financiamiento implica mtodos rigurosos para determinar el progreso del
proyecto para alcanzar el objetivo planteado, o si lo alcanz o no (Ros
Pintado, 2003, pg. 13). En ese sentido, este segundo mbito est referido
a la evaluacin en todo el ciclo de vida del proyecto, de tal manera de
realizar un seguimiento completo para retroalimentar, hacer cambios y/o
mejoras que fueran necesarios para asegurar el cumplimiento del objetivo.
Para ello, es necesario realizar evaluaciones ex ante, monitoreo y
evaluacin ex post. La evaluacin ex ante asegura que se tengan en cuenta
las diversas vas para lograr los objetivos y que se elija la ms eficiente
para utilizar los recursos (Enrique V. Iglesias, Presidente del BID en Cohen
& Franco, 1992, pg. 12). El monitoreo, es un proceso continuo que se
realiza en las fases de ejecucin de seguimiento de las actividades del
proyecto para asegurar que se siga la planificacin y lograr los objetivos
(Ros Pintado, 2003, pgs. 17-18). Por otra parte, la evaluacin ex post (que
incluye al monitoreo de acuerdo a algunos autores), es fundamental para
mejorar el diseo de siguientes proyectos y hace que las decisiones se
adopten en base a los resultados efectivamente alcanzados bajo enfoques
cualitativos (referentes a la decisin de continuar con un proyecto) y
cuantitativos que tienen que ver con la toma de decisiones sobre mantener
la formulacin original o la introduccin de modificaciones, mediante
esquemas de evaluacin de la eficiencia operacional e/o impactos (Cohen
& Franco, 1992, pgs. 14, 109-111).

27
 Lo anterior, es importante mencionarlo para definir el tiempo o
momento en que se evala un proyecto, dejando en claro que de acuerdo
a lo que indica el Project Management Institute16, PMI, la direccin de un
proyecto debe aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas necesarias para alcanzar los objetivos, que como se indic
anteriormente, ser una pregunta cuya respuesta solo se encontrar al final
del ciclo de vida del proyecto pues la evaluacin durante todo el ciclo de
vida es imprescindible para equilibrar las restricciones contrapuestas
relativas al alcance, cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo
para alcanzar el resultado esperado (2013, pg. 47).
Ahora bien, la evaluacin del proyecto se puede ver desde las
diferentes reas de conocimiento de los proyectos definidas por el PMI
como son la integracin del proyecto, el alcance, el tiempo, los costos, la
calidad, los recursos humanos, las comunicaciones, los riesgos, las
adquisiciones y los interesados (2013, pgs. 60-61). En nuestro caso, la
evaluacin que nos interesa para el propsito de esta tesis es la de los
costos y las adquisiciones, que se realiza por medio de la Evaluacin
Econmica de Proyectos.
En la Evaluacin Econmica el objetivo es determinar el
rendimiento del proyecto en trminos de los recursos reales, es decir la
generacin de bienes o servicios y uso de recursos. De esta manera la
funcin a maximizar es el valor presente de los beneficios econmicos
netos del proyecto valorizado a precios de mercado considerando como
costo de capital la tasa de costo promedio que implica la obtencin de
fondos para inversin en el mercado (Snchez Machado, 2005, pgs. 5-8).
En trminos matemticos, la Utilidad (U) estara en funcin de la Riqueza
(W) obtenida de la siguiente manera:

= ( ) ( 2-1)

16 Instituto de Gestin de Proyectos

28
 Al respecto, Snchez Machado (2005, pgs. 7-9), indica que la
Evaluacin Econmica de Proyectos es concebida por el pensamiento
econmico neoclsico a travs de dos enfoques fundamentales. El primero,
es el enfoque econmico privado, que consiste en la afectacin positiva o
negativa directa sobre un determinado agente econmico perteneciente a
la sociedad; y el segundo, es el enfoque econmico social que contempla
la afectacin global positiva o negativa sobre un conjunto de agentes
pertenecientes a la sociedad.
El enfoque econmico privado entonces, se centra nicamente en
los beneficios o perjuicios sobre el inversionista del proyecto. En este caso,
la evaluacin econmica que se realiza es una Evaluacin Financiera.
2.2.1. Evaluacin Financiera
La Evaluacin Financiera de un proyecto identifica desde el
punto de vista del inversionista o la agencia ejecutora del proyecto, los
ingresos y egresos de dinero atribuibles a la ejecucin del proyecto y por
ello, la rentabilidad que ste genere a favor de quien invierte, conocida
como la rentabilidad del inversionista. La evaluacin financiera juzga el
proyecto desde la perspectiva del objetivo de generar beneficios netos
financieros, y por ello, trabaja con el flujo de fondos financieros del proyecto
(Ros Pintado, 2003, pgs. 18-22), para maximizar el valor presente de los
flujos de utilidades financieras.
Utilizando la monografa sobre Evaluacin Financiera de
Snchez Machado (2005) y las Notas sobre Evaluacin de Proyectos de
Ros Pintado (2003), a continuacin se presenta a breves rasgos, las
formas en que generalmente se realiza la evaluacin financiera y los
indicadores ms utilizados para determinar los proyectos que mejor
rendimiento puedan brindar a los inversores y financistas.
En ese punto, es de suma importancia dejar claro que una
inversin consiste en renunciar a la garanta de una satisfaccin inmediata
a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien a ser
adquirido (en el caso de anlisis de este trabajo) es el soporte de dicha

29
esperanza. Entonces, es un proceso de acumulacin de capital con la espe-
ranza de obtener unos beneficios futuros, pero con la condicin de la
existencia de una demanda insatisfecha tal que el rendimiento esperado
por el bien (proyecto) supere al costo de realizar la inversin que se
programa. Por ello, es necesario, diferenciar entre inversiones productivas
e inversiones financieras.
Una inversin productiva consistir en la adquisicin de
bienes con vocacin productiva,o sea los que su utilidad es producir otros
bienes segn el fin a que se destine. Al analizar y evaluar las inversiones
productivas, deben tomarse en cuenta aquellas que se utilicen para
mantenimiento, reemplazo, e incluso el aumento de produccin. Por otra
parte una inversin financiera est referida a adquirir activos financieros,
en forma de acciones, obligaciones, cuentas financieras, etctera.
Ahora, al evaluar proyectos desde la perspectiva financiera,
el inters es maximizar el valor de una empresa, y diversos criterios de
valoracin arrojarn diversas decisiones, por lo que toda toma de
decisiones debe tomar en cuenta cuatro criterios determinados por los
expertos:
1. Contar con todos los flujos de caja de la inversin.
2. Descontar los flujos de caja al costo de oportunidad del
capital apropiado, establecido por el mercado.
3. Seleccionar de todos los proyectos mutuamente
excluyentes el que maximice la riqueza.
4. Considerar cada proyecto independientemente de los
dems.
Graham y Harvey (2001, citados por Snchez Machado,
2005, pg. 13), realizaron un estudio del uso de las diferentes tcnicas y
modelos enunciados por parte de 392 directivos de un amplio espectro de
empresas norteamericanas, del que se arrojan los siguientes resultados:
Las grandes empresas confan firmemente en las tcnicas de
valor actual y en el modelo de valoracin de activos de capital
mientras que las empresas pequeas estn relativamente a

30
 gusto utilizando el criterio del plazo de recuperacin. () Las
empresas estn preocupadas acerca de la flexibilidad
financiera y de la calificacin crediticia cuando emiten deuda,
y acerca de la dilucin de los beneficios por accin y la
apreciacin del precio del ttulo cuando emiten acciones.
En la Tabla que se muestra a continuacin (reproducida del
trabajo de Snchez Machado) se muestran los resultados de la parte de
dicho estudio que atae al uso de los modelos de valoracin de proyectos
de inversin. Como se aprecia el criterio de la tasa interna de rendimiento
y el del valor actual neto son los ms utilizados, y, es interesante destacar
el cada vez mayor uso que se hace de la metodologa de las opciones
reales en la valoracin de proyectos.

Tabla 1
Utilizacin de Mtodos de Evaluacin de Proyectos
Mtodos Utilizacin
Tasa interna de rendimiento (TIR) 75,61%
Valor actual neto (VAN) 74,93%
Tasa de rendimiento requerida 56,94%
Plazo de recuperacin 56,74%
Anlisis de sensibilidad 51,54%
Mltiplo de beneficios 38,92%
Plazo de recuperacin descontado 29,45%
Opciones reales 26,59%
Tasa de rendimiento contable 20,29%
Simulacin / Valor en Riesgo (VAR) 13,66%
ndice de rentabilidad 11,87%
Valor actual ajustado 10,78%
Elaboracin: Del autor, con datos de Snchez Machado (2005)

Estos diversos mtodos han sido estratificados. De acuerdo a

lo que indica Snchez Machado (2005, pg. 14), se los puede agrupar
como Estticos o Dinmicos, en funcin de la importancia que tiene el factor
tiempo en la toma de decisiones.
Ahora, estos mtodos se convierten en criterios decisionales
para el inversor, en ndices que pueden describir el comportamiento de

31
diversas variables, sea por su cuantificacin directa o por su comparacin
con otras variables (Kaplan & Norton, 1997), y por tanto en Indicadores.
Kaplan y Norton indican que los indicadores deben ser relevantes,
pertinentes, unvocos, objetivos, precisos y accesibles y adems medir
temas tales como la eficacia, la eficiencia, la economa, la efectividad, la
excelencia o el entorno.
En este sentido, los mtodos indicados para evaluar
financieramente un proyecto, son en esencia indicadores de economa,
eficiencia y efectividad, que nos permitirn lograr los objetivos de la
evaluacin.
Luego, tomando la lista de Graham y Harvey, y las
recomendaciones de Snchez Machado, los principales Indicadores
Estticos seran:
La Tasa de Rentabilidad (Absoluta y Relativa)
El Plazo de Recuperacin Simple
El Criterio del Costo mnimo.
En cambio, los principales Indicadores Dinmicos, y que
sern revisados con algo de detalle, dada su relevancia en la evaluacin y
por ser los ms utilizados son:
El Valor actual neto (VAN).
El ndice de Rentabilidad (IR).
La Tasa interna de retorno (TIR).
El Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE).
Metodologa de valoracin de opciones reales.
Relacin Beneficios / Costos.
2.2.1.1. El valor actual neto (VAN)
Mascareas (2001, citado por Snchez Machado,
2005) define el Valor Actual Neto (VAN) de una inversin como el valor
actualizado de la corriente de los flujos de caja que ella promete generar a
lo largo de su vida (de tiempo n). Este indicador se fundamenta en el
concepto del Valor Actual (VA) o Valor Presente, que consiste en actualizar
todos los flujos de caja (Qi) de acuerdo a un tipo de descuento del k por

32
uno, que es el coste de oportunidad del capital empleado en el proyecto de
inversin.
Una vez actualizados los flujos de caja, se les resta el
valor del desembolso inicial (A) de ah el nombre de Valor Actual Neto.
Una expresin general utilizada para calcular el VAN
de acuerdo a lo mencionado es la que se muestra en la ecuacin 2-2:

= + + + +
(1 + ) (1 + ) (1 + )
( 2-2)
= +
(1 + )

Al utilizar el VAN como indicador, un proyecto ser

aceptable siempre que el VAN sea mayor a 0 y se considerar rentable si
los beneficios actualizados superan el valor presente del flujo de egresos
descontado estos a la tasa de inters pertinente del inversionista (la que
anteriormente fue denominada k, y que es conocido ampliamente como la
Tasa de Descuento). En esta lnea de criterio, entre diferentes alternativas
de inversin, sern preferibles aquellas cuyo VAN sea ms elevado, pues
corresponden a los proyectos que ms riqueza estn en capacidad de
proporcionar a los accionistas, y por ende, que ms valor entregan a la
compaa.
2.2.1.2. ndice de rentabilidad (IR).
Una variante al VAN, es el ndice de rentabilidad, que
consiste en dividir el valor actual de los flujos de caja por el desembolso
inicial de la inversin, lo que se expresa como se observa en la ecuacin 2-
3:

1 Q1 Q2 Qn
IR = + + .... +
A (1 + k ) (1 + k ) 2
(1 + k )n ( 2-3 )
=

33
 Siendo:

A: Desembolso inicial de la inversin

Qn: Flujos de fondos generados por el proyecto

k: Tasa que expresa el costo de oportunidad del

capital

VA: Valor actual total de flujos de fondos del

proyecto del ao 1 al n.

Al utilizar el IR como indicador, las inversiones

aceptables son aquellas cuyo ndice de rentabilidad sea superior a la
unidad (IR>1), ya que esto indicara que lo recuperado por la inversin,
teniendo en cuenta el efecto del paso del tiempo, es superior al desembolso
realizado.
2.2.1.3. Tasa interna de rendimiento o retorno(TIR)
Segn Mascareas (2001, citado por Snchez
Machado, 2005), la tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de
descuento para la que un proyecto de inversin tendra un VAN igual a cero,
o sea si el uso del capital en otras alternativas rinde menos que en este
proyecto. La TIR esuna medida de la rentabilidad relativa de una inversin,
y se puede indicar que es la tasa de inters compuesto a la que se
mantienen invertidas, las cantidades que no se retiran de un proyecto de
inversin. Por ende, la TIR se expresa de acuerdo a la ecuacin 2-4, de la
que se despeja r.

= + + +
(1 + ) (1 + ) (1 + )
( 2-4 )

La tasa r es una tasa endgena que surge con el

propio proyecto y por ello se puede calcular mediante diferentes mtodos:
1. Prueba y error: Como por lo general todos los
proyectos ofrecen una rentabilidad mayor al 10%,

34
 se puede calcular el VAN de los flujos netos de
efectivo del proyecto para un 10% y luego hacer
clculos sucesivos hasta obtener la r tal que el
VAN sea igual a 0.
2. Solucin grfica: Se calcula el VAN con tres o
cuatro tasas de descuento y se grafican contra las
tasas de descuento, buscando el r que haga el
VAN igual a 0, en el intercepto del eje horizontal.
3. Solucin por calculadora: Las calculadoras
financieras (y hojas de clculo como MS Excel)
disponen de una funcin de TIR, que con solo
teclear el costo de inversin inicial y los flujos de
entrada de efectivo ofrece el valor de r.
4. En el caso de flujos de fondos constantes: Se
calcula la tasa de inters que hace equivalente una
anualidad pagadera durante n aos al valor
presente de un monto inicial dado.
2.2.1.4. Valor anual uniforme equivalente.
En este indicador, todos los ingresos y desembolsos
son convertidos en una cantidad anual uniforme equivalente de fin de
perodo, que es la misma cada perodo. Se calcula por varios mtodos, pero
el ms utilizado es el clculo del VAUE por el mtodo del valor presente de
salvamento, en que se calcula el valor presente del valor de salvamento,
mediante el factor P/F, para luego combinarlo con el costo de inversin P,
y de esa manera analizar la diferencia resultante durante la vida del activo,
usando el factor A/P. Cualquier valor anual uniforme es combinado con ese
valor calculado, con lo que se puede convertir cualquier otro flujo de
efectivo en un VAUE. Esto se resume en la ecuacin 2-5:

= ( ) , , !
( 2-5 )
()

35
 2.2.1.5. Mtodo de valoracin de opciones reales.
Esta metodologa consiste en valorar los activos
(proyectos de inversin, empresas, etctera) como si fueran opciones. En
el caso de los proyectos de inversin este mtodo es til cuando hay
incertidumbre sobre el clculo del VAN porque se encuentra cerca de cero.
El procedimiento a seguir es el de la valoracin de
opciones financieras. Dicho de otro modo, el VAN total (correspondiente al
valor global de un proyecto de inversin en la actualidad) estar en funcin
del VAN bsico (el VAN clsico) y el Valor Actual (VA) de las opciones
implcitas con el proyecto, de la siguiente manera:

"#"$% = &( )# + (#*) # +( ,*%) "$() ( 2-6 )

2.2.1.6. Relacin Beneficios / Costos

Este indicador se crea relacionando los beneficios
sobre los costos de un proyecto particular. Un proyecto ser atractivo
cuando los beneficios derivados de su implementacin y reducidos por los
beneficios negativos esperados exceden sus costos asociados. De esa
manera se deber hacer la inversin slo si la razn de beneficios a costos
es mayor que la unidad; o sea, slo si los beneficios son mayores que los
costos (Fontaine, 2008, pg. 109).
Para ello, se debern determinar cules son los
beneficios positivos, los negativos y los costos, utilizando las siguientes
descripciones que deben ser expresadas en trminos monetarios:
Beneficios (B): Ventajas experimentadas por el
propietario.
Beneficios negativos (BN): Desventajas para el
propietario.
Costos (C): Gastos anticipados por construccin,
operacin y mantenimiento, al que se resta
cualquier valor de salvamento.

36
 Todos ellos se convierten a unidades comunes en
dlares, que puede ser un valor presente, anual o futuro equivalente, para
luego aplicar la razn B/C convencional, mostrada en la ecuacin 2-7:

. .+ + ) #( *#( " 0#( .+ + ) #( +1$" 0#(

=
/ /#("#(
. ..
(2-7)
=
/ /

Al incluir los costos de operacin y mantenimiento en

el numerador, y mantener en el denominador solamente la inversin inicial,
se obtiene la razn B/C modificada, calculada como:

. .+ + ) #( *#( " 0#( .+ + ) #( +1$" 0#( /#("#( 3&5

,#2 )$2$ = (2-8)
/ 0+ ( ) $%

2.2.1.7. Determinacin de los flujos del proyecto

Para obtener cualquiera de los indicadores que se han
nombrado, ser necesario realizar o mantener un flujo del proyecto. Para
ello, existen tres formas de recoger un desembolso de caja por la compra
de un activo o el costo de un factor de produccin, esto es, como un gasto
del perodo en el que es realizada la compra, como el pago por un activo
amortizable cuya amortizacin se distribuir a lo largo de diferentes
perodos o como la adquisicin de un activo amortizable.
Entonces, en cualquier inversin de capital interesa la
cuantificacin del flujo de caja y no del beneficio, ya que el proyecto siempre
estar en necesidad de dinero lquido para enfrentar sus necesidades,
dinero que tendr un valor diferente de acuerdo al momento en que este
quiera ser o sea utilizado.
Es por ello, que se debe tener siempre presente que
los flujos de caja no son equivalente a ingresos y beneficios y por ello,
dependiendo de lo que queramos saber acerca de un proyecto de inversin,
as deben ser los flujos de fondos usados en el estudio:

37
 Flujos de fondos descontados; se utilizan para
determinar la rentabilidad prometida por un
proyecto de inversin.
Flujos de fondos sin descontar; sern utilizados
para determinar el riesgo de iliquidez de la empresa
que enfrenta dicha inversin.
Flujo de caja es la cruda realidad entre lo que
constituye entradas y salidas de la caja o de las
cuentas bancarias.
Por ltimo, estos flujos deben seguir normas
convencionales para su construccin, tal y como recomienda Ros Pintado
(2003, pgs. 26-28):
1. De manera general, se recomienda subdividir el
horizonte de evaluacin en perodos de acuerdo a
las caractersticas de la inversin. El perodo de
inversin o montaje, es el perodo 0.
2. Para la construccin del flujo de fondos en la
evaluacin financiera se utiliza la contabilidad de
caja y no de causacin; los ingresos deben ser
registrados cuando se reciben y los egresos cuando
son desembolsados y no cuando se genere una
obligacin.
3. Por convencin, se supone que los ingresos y
egresos suceden al final de cada perodo, debido a
que las ecuaciones bsicas de la Ingeniera
Econmica fueron desarrolladas para el final de
perodo.

38
2.3 Evaluacin Social de Proyectos en su ciclo de Vida. Enfoques
diversos. Indicadores.
Como fue indicado en el numeral anterior, a ms del enfoque privado
de la evaluacin de proyectos existe el enfoque econmico social17. En este
enfoque hay dos posturas, la primera en que se separan los dos conceptos,
indicando que la evaluacin econmica tiene la perspectiva de la
sociedad o la nacin considerada como un todo e indaga sobre el aporte
que hace el proyecto al bienestar econmico nacional (Ros Pintado, 2003,
pg. 19) y la evaluacin social en cambio analiza el aporte neto al
bienestar socioeconmico, pero adems asigna una prima a los impactos
del proyecto que modifican la distribucin del ingreso. La evaluacin social
analiza el aporte del proyecto al objetivo amplio de aumentar el bienestar
de la sociedad y de mejorar la equidad distributiva (Ros Pintado, 2003,
pgs. 19-20).
La segunda postura es reunir los dos conceptos en uno solo, como
Evaluacin Econmica Social, como lo indican tanto Snchez Machado
(2005, pgs. 7-8) como el mismo Ros Pintado. Esta es la que se adopta
en esta tesis, ya que se considera a la definicin emitida por Fontaine(2008,
pgs. 349-352)y asumida por los autores mencionados como mucho ms
completa al indicar que la Evaluacin Econmica Social de Proyectos
consiste en comparar los beneficios con los costos que dichos proyectos
implican para el pas; es decir, consiste en determinar el efecto que la
ejecucin del proyecto tendr sobre el bienestar de la sociedad (bienestar
social de la comunidad).
De acuerdo al mismo autor, este bienestar depende de la cantidad
de bienes y servicios disponibles, de los que reciben cada uno de sus
miembros, las libertades polticas de las que son objeto, el respeto al
derecho a la propiedad, a las instituciones y al ejercicio de los derechos
humanos, de la movilidad social, del podero militar de los pases limtrofes,

17 Tal como lo indica Aguilera (Cavada, y otros, 2011, pg. 111), el trmino social no

obedece a que la evaluacin sea de origen sociolgico, sino que denota el nivel nacional
de sus beneficios y costos, pues considera a toda la sociedad, como la suma de todos
los agentes que la integran.

39
alianzas, y otros factores. Como vemos, Fontaine, un autor que en rigor
escribe sobre proyectos sociales, indica como algo fundamental dentro del
bienestar de la sociedad el tomar en consideracin factores de importancia
para el campo militar.
Es por tal diversidad de variables involucradas, que este autor,
define el Beneficio Social Neto Directo (BSN) para un ao t, en funcin del
precio social 18de los bienes y servicios de consumo final producidos por un

Proyecto y el precio social de los insumos para otro proyecto 8 como se
indica en la ecuacin 2-9:

<

. 9 = :
;8 8

(2-9)
8

Se usan los precios sociales, porque los precios de mercado tienen

el inconveniente de que asumen las distorsiones de diversa naturaleza,
como son la presencia de externalidades, la presencia de impuestos
distorsivos (como la sobrevaloracin) o los subsidios.
2.3.1. Enfoques en la Evaluacin Econmica Social de
Proyectos.
Varias organizaciones y autores asumen la Evaluacin Social
bajo diferentes enfoques, que tienen su base en la Evaluacin Financiera,
pero con las particularidades propias de las diferencias de objetivo que
tiene este otro tipo de evaluacin. En ese sentido, entre los principales
enfoques se cuentan:
Enfoque de Anlisis Beneficios Costos (ABC).

18Denominados tambin precios sombra y constituyen una de las principales diferencias

entre la evaluacin financiera y la social, pues mientras en la primera, los precios de
referencia son los de mercado, en la segunda, los precios sociales dan informacin sobre
sobre lo que la sociedad realmente valora el disponer una unidad ms de un bien o
servicio (concepto de beneficio) o lo que a la sociedad le cuesta producir una unidad ms
de insumo (concepto de costo) (Cavada, y otros, 2011, pg. 112).

40
 Enfoque Little y Mirrlees (Conocido adems como
enfoque OCDE19).
Enfoque ONUDI20.
Enfoque del Banco Mundial (Conocido adems como
enfoque LMST21).
Enfoque del Excedente (o de la Escuela de Chicago).
En la prctica, todos los enfoques listados son derivaciones
del enfoque ABC, es decir, presentan diversas maneras de enfocarse en
los beneficios y costos, y cada una se adapta de mejor manera a ciertos
proyectos, por lo que es necesario conocerlos para definir cul o cules
seran aquellos a emplear para evaluar el proyecto en cuestin.
A estos se suma el Enfoque de Anlisis Costo Eficiencia
(AEC), que usa una perspectiva diferente, al enfocarse en la eficiencia del
gasto en lugar de los beneficios obtenidos.
Estos enfoques y los indicadores que son utilizados para
realizar la evaluacin, se detallan a continuacin, basados en los trabajos
de Ros Pintado (2003, pgs. 82-144), Snchez Machado (2005, pgs. 9-
17) y el Ministerio de Desarrollo Social de Chile (2013, pgs. 10-16).
2.3.1.1. Enfoque de Anlisis Beneficios Costos (ABC).
Esta metodologa se utiliza para medir el aporte neto
de las inversiones al bienestar general de un pas y medir la deseabilidad
social de llevar a cabo un determinado proyecto econmico.
El principio elemental terico del ABC es el costo de
oportunidad del capital, o sea considerar un beneficio no percibido como un
costo, y a su vez, un costo evitado como un beneficio. De esa manera,
busca valorar por medio de la medicin de los efectos del proyecto, el
excedente neto social, determinando si los beneficios que se obtienen son
mayores que los costos involucrados.

19 Por las siglas en ingls del Centro de Desarrollo de la Organizacin para la

Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
20 Por las siglas de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial.
21 Por las iniciales de sus autores.

41
 Entre los efectos que se pueden tomar en
consideracin, estn los efectos directos (propios de la evaluacin
financiera a precios de mercado, pero no excluyentes en la social, que
utiliza los precios sociales), los indirectos sobre los mercados relacionados,
los externos o externalidades (mensurables y/o valuables), los intangibles
(externalidades no mensurables y/o valuables) y los distributivos.
Los beneficios que puede generar un proyecto,
dependen de la naturaleza de ste. Entre ellos se puede mencionar al:
1. Aumento del consumo de un bien o servicio.
2. Ahorro de costos.
3. Revalorizacin de bienes.
4. Reduccin de riesgos.
5. Mejoras en el medio ambiente.
6. Seguridad Nacional.
Estos beneficios deben ser cuantificados asignando
unidades de medida apropiadas, y valorados por medio de la asignacin de
valores monetarios, aplicando precios de mercado (cuando no se presenten
distorsiones como impuestos o subsidios) o precios sociales, que pueden
ser estimados por el evaluador, siempre y cuando se especifique la forma
de clculo, los parmetros y variables utilizados.
Los costos en cambio, corresponden a los recursos
utilizados para su materializacin, en todo su ciclo de vida. Ellos incluyen
los costos de inversin, los de conservacin y los de operacin y
mantenimiento que pueden incluir los siguientes:
1. Sueldos y salarios de personal contratado.
2. Servicios bsicos.
3. Materiales e insumos.
4. Repuestos.
De igual manera, deben ser cuantificados y valorados.
La valoracin ser principalmente a precios de mercado, pero de ser
necesario, se deben realizar los ajustes para reflejar el verdadero costo
para la sociedad de utilizar recursos en el proyecto.

42
 Una vez valorados los beneficios y costos, debe
calcularse el flujo de beneficios netos para el horizonte de evaluacin, y con
l realizar el clculo de los respectivos indicadores, tales como VAN y TIR.
2.3.1.2. Enfoque Little y Mirrlees (Conocido adems como
enfoque OCDE)
De acuerdo a lo que indica Ros Pintado, estos autores
resumen su propuesta de evaluacin ABC en los siguientes puntos:
1. La medicin de los valores de los productos
(beneficios) y de los insumos (costos) se hacen
sobre precios sombra.
2. Los precios sombra usados, son los llamados
precios de frontera. Cuando la demanda u
oferta sean independientes del precio, se debe
usar precios marginales como una
aproximacin.
3. Usar factores de conversin para calcular los
precios sombra a partir de los precios de
mercado para los insumos y productos menores.
4. Usar las tasas de salarios del mercado
descontadas por factor de conversin estimado
de estudio a toda la economa.
5. Usar factor estndar de conversin para deducir
precios sombra, comparando los precios de
mercado con los precios para mercanca
transable.
6. Estimar por separado la parte pblica y privada
de costos y beneficios sociales de un proyecto,
para dar una baja ponderacin a los ingresos de
la ganancia privada.
7. Valorar los flujos de acuerdo a los precios
sombra calculados.

43
 8. Utilizar una tasa de inters de cuenta para
descontar los beneficios calculados del flujo.
Esta tasa no debe ser menor que la utilizada
para la inversin en el mercado internacional.
9. La incertidumbre solo es aceptada en relacin a
la economa en general.
10. Para proyectos de largo plazo, se puede
cambiar los precios por introduccin de
productos, estimando su valor incremental por el
clculo de excedentes.
11. Todos los efectos de los proyectos deben ser
expresados en trminos numricos. Las
externalidades deben ser estimadas en trminos
de ingreso pblico, incluyndolas en el clculo
del valor social actualizado del proyecto.
2.3.1.3. Enfoque ONUDI
Conocido tambin como enfoque Dasgupta, Sen y
Marglin22. Este enfoque indica que la evaluacin econmica social debe
abordar los siguientes temas, para poder cumplir con su propsito:
1. Objetivos Nacionales. El proyecto ms
conveniente, es el que ms contribuye al logro
de los objetivos nacionales.
2. Objetivo de Consumo Global. Elevar el nivel de
vida debe considerarse como objetivo
fundamental de la planificacin nacional. Por
ello, la tasa social de descuento debe ser
proporcionada por las autoridades de
planificacin.
3. Objetivo de redistribucin del ingreso. En este
sentido, se debe favorecer al ingreso percibido

22 Por los nombres de sus autores, Partha Dasgupta, Amartya Kummar Sen y Stephen

Marglin.

44
 o al consumo disfrutado por el grupo ms pobre;
favorecer al consumo de determinado grupo
social; y, favorecer al consumo de la regin ms
pobre.
4. Objetivo de elevar el nivel de empleo. Para
pases en que la tasa de desempleo sea
elevada, y genere conflictos con repercusiones
sociales.
5. Objetivo de Autosuficiencia. Reducir el grado de
dependencia del exterior. Es frecuente medir
este objetivo en funcin del balance neto de
divisas generadas y gastadas por el proyecto.
6. Objetivo de satisfacer necesidades meritorias.
Estas necesidades estn generalmente
asociadas a proyectos sociales, en los que una
parte de la sociedad no vea la necesidad de
invertir en el proyecto. Un ejemplo sumamente
claro es la seguridad y defensa, tal como lo
indica Fontaine en repetidas ocasiones.
7. Rentabilidad Econmica Nacional Global. Es
necesario medir la cuanta de los beneficios
totales, por medio de sumas ponderadas de los
beneficios determinados. Los factores de
ponderacin representan las proporciones en
que se puede sustituir un beneficio por otro u
otros.
8. Parmetros Nacionales. El nivel poltico debe
emitir ciertos valores de referencia, que faciliten
la evaluacin social, tales como el coeficiente de
ponderacin del objetivo (para medir la
redistribucin de ingresos), el coeficiente de
ponderacin de otros objetivos nacionales, la

45
 tasa social de descuento, el precio cuenta de la
inversin, que debera ser calculado mediante la
relacin de la ecuacin 2-10:

(1 () ?
* =
=
(?
(2-10)

En esta, i es la tasa de actualizacin social, q es

la tasa marginal de rendimiento de la inversin y
s es la tasa marginal de reinversin de
utilidades.
9. Emplear los Beneficios Directos.
10. Emplear los Costos Directos.
11. Medir los Beneficios y Costos Indirectos.
2.3.1.4. Enfoque del Banco Mundial (Conocido adems
como enfoque LMST)
Si bien este enfoque fue presentado por miembros del
Banco Mundial y no por esta institucin23, es conocido ampliamente con
este nombre, y tambin como LMST, por ser una derivacin del enfoque
OECD, aumentado por sus dos nuevos autores. Sus principales
caractersticas se resumen de la siguiente manera:
1. Todos los pases deben asignar recursos
limitados a muchos usos diferentes. Por ello, la
evaluacin de los proyectos debe valorar los
beneficios y costos y reducirlos a un
denominador comn. Si los beneficios son
superiores a los costos, el proyecto es
aceptable, sino, debe ser rechazado.
2. Si bien la evaluacin financiera y la evaluacin
social evalan beneficios netos de la inversin,
los conceptos de los beneficios y costos no son

23 Este enfoque fue presentado por Lyn Squire y Herman G. Van Der Tak.

46
 los mismos para cada uno, por lo que estas
diferencias se reflejan en las partidas
consideradas como costos y beneficios y su
valoracin en cada uno.
3. Los costos y beneficios econmicos se miden
por los precios de cuenta, que difieren de los
precios de mercado. Los precios de cuenta, se
definen como el valor de la contribucin que
todo cambio marginal en la disponibilidad de los
productos aporta a los objetivos nacionales. Por
ello, dependen de los objetivos y del medio en
que se desarrollan.
4. Existen dos tipos de precios de cuenta:
a. Precios de eficiencia. Asumen que una
unidad de consumo es tan valiosa en el
margen como una unidad adicional de
inversin, por lo que la utilidad marginal
es independiente del nivel del ingreso y
distribucin.
b. Precios sociales. Incorporan efectos
redistributivos del ingreso al otorgar una
ponderacin ms alta a los ingresos
adicionales percibidos por grupos de
recursos econmicos escasos.
5. La unidad de cuenta es el ingreso pblico
disponible y de poder adquisitivo constante.
6. Se compara la situacin Sin Proyecto, con la
situacin Con Proyecto.
7. Se debe disminuir de los flujos del proyecto los
costos o beneficios que solo sean
transferencias de recursos entre miembros de
la sociedad.

47
 8. Los imprevistos deben ser incluidos en el
anlisis econmico.
9. Los costos hundidos deben ser excluidos del
costo.
10. Se deben considerar los efectos externos y los
indirectos.
11. Las inversiones deben medirse examinando la
modalidad del gasto de consumo inducido por
el proyecto.
12. Proyectos multinacionales deben ser evaluados
desde el punto de vista del pas en que se
emprende el proyecto.
13. Evitar la doble contabilizacin de los beneficios
y costos.
2.3.1.5. Enfoque del Excedente (o de la Escuela de
Chicago)
Creado por Harnold Harberger. Esta lnea de anlisis
parte del concepto del excedente compensado que est determinado por
el rea que est por debajo de la curva de demanda compensada, y por
encima del precio pagado realmente.
El excedente compensado, conocido tambin como
excedente social, y derivado de lo indicado anteriormente, se mide de
acuerdo a la ecuacin 2-11:

@)+2+ "+ #) $% = / + (2-11)

En esta ecuacin:
EC= Ganancia del consumidor. Bajo la funcin de
demanda y sobre el precio de mercado.
EP= Sobre la funcin de oferta y bajo el precio de
mercado

48
 Entre los principales aportes que brinda este enfoque a
la evaluacin social, se cuentan los siguientes:
1. Toma de decisiones descentralizada y no a
partir de una oficina de planificacin.
2. Incluir el crecimiento previsible de los salarios
reales dentro de los procedimientos de
evaluacin de proyectos, en lugar de
mantenerlos constantes.
3. La tasa de descuento vara de pas a pas. En
pases con economas sin mercados de capital
desarrollados, la tasa de descuento debe reflejar
la productividad marginal del capital.
4. Deben establecerse las variaciones en la tasa
de descuento.
5. El precio de cuenta del trabajo debe reflejar el
costo de oportunidad de dicho trabajo.
6. Debe considerarse el tipo de cambio como un
precio importante en la evaluacin de proyectos.
2.3.1.6. Enfoque de Anlisis Costo Eficiencia (AEC)
En el enfoque costo eficiencia, el objetivo es identificar
la alternativa de solucin que presente el mnimo costo para beneficios
iguales. Ante diferentes alternativas, este enfoque es utilizado para poder
evaluar cul de ellas es la ms conveniente.
Se utiliza cuando hay dificultades para cuantificar y/o
valorar los beneficios del proyecto, por lo que al reconocer que estos son
necesarios para la sociedad, se aplica el criterio del menor costo. Entonces,
en una evaluacin bajo este enfoque, no se valoran los beneficios, sino solo
los costos involucrados.
En este caso, los indicadores cambian, pues como se
indic no hay beneficios a evaluar. Se utiliza por ello, el Valor Actual de
Costos y el Costo Anual Equivalente.

49
 El Valor Actual de Costos (VAC), permite comparar
alternativas de igual vida til, utilizando la ecuacin 2-12:

/9
/= +
A
(1 + )9
(2-12)
9

Donde:
Io= Inversin inicial.
Ct= Costos incurridos en el perodo t.
n= Horizonte de evaluacin.
r= Tasa social de descuento.

El Costo Anual Equivalente (CAE), permite comparar

alternativas de distinta vida til. La que tenga el menor valor actual de
costos, es la ms conveniente. Para ello, se realiza el clculo del CAE,
utilizando la ecuacin 2-13:

(1 + )
/ = /B C
(1 + ) 1
(2-13)

Una vez analizadas las diferencias entre las formas de evaluar un

proyecto, los enfoques que pueden asumirse y los indicadores
involucrados, es necesario retomar el eje de este trabajo, que son los
proyectos de defensa y definir cules se adaptan mejor para su evaluacin.

2.4 Evaluacin Social y/o Financiera en Proyectos de Defensa.

Posturas.
Fontaine (2008, pg. 572), deja claro que existen proyectos que
entregan costos o beneficios difciles de medir o incluso de identificar. Este
autor indica que la seguridad nacional es uno de los ejemplos ms claros
en ese sentido, y se constituye en uno de los elementos que influyen en la
calidad de vida y por tanto deben ser considerados en la funcin social de

50
bienestar de los pases. Cavada (2011, pg. 67), reafirma lo indicado y
adems expresa las dificultades para superar las dificultades tericas,
metodolgicas y a veces de conflictos de valores para expresar en trminos
monetarios sus beneficios.
Las expresiones de ambos autores chilenos, autoridades en el
mbito latinoamericano sobre la evaluacin de proyectos, reafirma las
dificultades que el sector defensa y seguridad tiene para entregar en
trminos reales y tangibles una evaluacin de iniciativas de proyectos que
permita escogerlos entre varias posibilidades que tiene el Estado
(recordando el clsico problema econmico de los tanques y la mantequilla,
para demostrar el empleo de recursos limitados para necesidades
ilimitadas), y luego de ello, para realizar el seguimiento y demostrar la
eficacia de la inversin realizada.
En ese sentido, queda claro que la evaluacin financiera pura, por
llamarla de alguna manera, no es la mejor opcin. La seguridad y defensa
no genera una rentabilidad directa, no tiene otro inversor que no sea el
Estado, aunque sus beneficiarios sean todos los miembros de la sociedad,
y definitivamente no puede generar beneficios netos financieros. La
evaluacin financiera no debe ser aplicada a los proyectos de defensa, pero
en la prctica, es lo que sucede.
El Proyecto GUAYAS, para el reemplazo de las fragatas clase
Leander de la Armada del Ecuador, por las fragatas ex Lynch y ex
Condell de la Armada de Chile (Armada del Ecuador, 2008), fue presentado
con una evaluacin financiera que simplemente haca la evaluacin
financiera del reemplazo de las fragatas de la Armada, en comparacin con
la posibilidad de recuperarlas y mantenerlas. Los flujos financieros no
examinaron precios, beneficios o costos sociales.
Los requerimientos de ese entonces de la Secretara Nacional de
Planificacin y Desarrollo, SENPLADES, comprendan la presentacin de
un Documento de Proyecto, en el que se requera la factibilidad econmica
y financiera por medio de indicadores financieros como el VAN y la TIR. En
ese sentido, fue necesario adaptar un proyecto que claramente tena

51
beneficios sociales hacia un enfoque financiero para cumplir los
requerimientos.
Sin embargo, y luego de haber conocido claramente las diferencias
entre la evaluacin financiera y la social, sus diferentes enfoques y formas
de calcular los indicadores, queda claro que el criterio que debe ser usado
para evaluar los proyectos de defensa es el de la Evaluacin Econmica
Social. Dentro de ella, ser necesario construir flujos financieros, pero
basados en precios sociales y no necesariamente de mercado (aunque
muchas veces, sobretodo en costos, sean los mismos).
Ahora, para responder la pregunta de cul sera el enfoque ms
adecuado para evaluar proyectos de defensa, se pueden tomar las
referencias de los enfoques que se siguen en la regin, para determinar el
mtodo que mejor se adapte a las necesidades de cada proyecto.
As, y como ya se indic, en Ecuador se utilizan enfoques de
evaluacin financiera, que son los requeridos por SENPLADES, y no
necesariamente de evaluacin social. La Subsecretara de Economa de
Defensa y Planificacin del Ministerio de Defensa, de acuerdo a las
entrevistas realizadas no realiza evaluaciones diferentes a las que realizan
las Fuerzas Armadas, y no impone a ellas otros requerimientos que los de
la SENPLADES.
En Chile, de acuerdo a lo indicado por Cavada (2002), dado que las
instituciones armadas cuentan con dos diferentes fuentes de
financiamiento, basadas en leyes reservadas como la Ley del Cobre, que
les entrega un porcentaje de las ventas de ese material, y el presupuesto
general del Estado, las inversiones son separadas de acuerdo a la fuente.
Ahora, para evaluar los proyectos, se han utilizado los enfoques de Costo
Beneficio y Costo Eficacia.
De esta manera, para proyectos de infraestructura, generalmente se
ha utilizado el enfoque Costo Beneficio, pero en cambio, para proyectos de
adquisiciones de defensa, se utiliza el de Costo Eficacia. Para evaluar el
proyecto utilizando este enfoque, se inicia con el anlisis de los
Requerimientos de Alto Nivel, RAN, que son ponderados en funcin de su

52
importancia, para luego ser comparados con las alternativas de proyecto
asignando a cada alternativa un Nivel de Eficacia en funcin del
cumplimiento de los RAN, para definir cul es el mejor con respecto a los
otros.
Este valor se compara con el costo y de esa manera se obtiene el
bien que tenga mejor relacin Eficacia / Costo para que sea elegido como
el proyecto a ser desarrollado. Un ejemplo de la aplicacin de esta
metodologa, fue la seleccin de las unidades para el proyecto Tridente, y
los proyectos Puente I y Puente II para el reemplazo de las unidades de la
Escuadra Nacional chilena.
Argentina ha formalizado en el Manual para la identificacin,
formulacin y evaluacin de proyectos con inversin de la Defensa basados
en capacidades (Ministerio de Defensa. Repblica Argentina, 2009), en el
que se establece la tipologa de los proyectos con inversin de la defensa,
PID, los modelos y criterios de decisin para los PID, y las metodologas de
evaluacin de los proyectos de defensa.
El Ministerio de Defensa argentino, define la demanda y la oferta
para los PID, y con relacin a ello, las metodologas que pueden ser usadas
para la evaluacin incluyen:
1. Anlisis de Beneficios y Costos.
2. Anlisis de Costo Mnimo.
3. Anlisis de Costo Contribucin al Objetivo de Capacidad
Militar.
4. Anlisis del Costo Anual Equivalente.
Los diferentes enfoques permiten realizar la evaluacin de los
proyectos bajo enfoques sociales para definir las mejores opciones en un
ambiente con recursos limitados.
En este sentido, en el Anlisis de Costo Contribucin al Objetivo
de Capacidad Militar, la decisin se fundamenta en el resultado del anlisis
del Costo y de la Contribucin al logro del objetivo. En el Anlisis de Costo
Mnimo, la decisin responde a seleccionar la posibilidad que muestre el

53
menor costo por unidad generada en el tiempo. Estos anlisis se realizan
en el largo plazo, dentro del ciclo de vida del proyecto.
El anlisis de Costo Anual Equivalente, por otra parte, se aplica
cuando las posibilidades pueden generar los mismos beneficios bajo
diferentes horizontes de evaluacin.
Adems, los cuerpos legales argentinos, definen los tipos de
proyectos y la evaluacin que se debe realizar, como se observa en la Tabla
2:

Tabla 2
Metodologas de evaluacin a aplicar en PID. Modelo Argentino.

Tipo de Proceso sobre la Metodologa de Evaluacin a

Proyecto Capacidad Aplicar
Incorporacin 1. Anlisis de Beneficios y
Proyecto de Mejoramiento Costos.
ampliacin Ampliacin 2. Anlisis de Costo
Contribucin al OCM
Reposicin 1. Anlisis de Costo Mnimo.
Proyecto de
Reparacin 2. Anlisis de Costo Anual
reposicin
Conservacin Equivalente
Elaboracin del autor.
Fuente: Ministerio de Defensa de Argentina (2009).

La definicin de metodologas utilizada por la Repblica Argentina

establece un marco claro para la evaluacin social de los proyectos,
empleando tanto el Anlisis Beneficio Costo, como el Anlisis Costo
Efectividad, bajo diferentes enfoques. Las posturas tomadas por el
gobierno argentino son interesantes, pero no necesariamente toman en
consideracin todas las ventajas del enfoque de Anlisis de Beneficios y
Costos en la evaluacin, pues solo lo considera para proyectos de
ampliacin de las capacidades, pues en la prctica, todo proyecto, aunque
sea de reposicin, busca crear una situacin mejor a la condicin Sin
Proyecto. En ese sentido, aunque el proyecto sea de reposicin, buscar
crear una situacin mejorada, en la que el Anlisis de Efectividad

54
(representado por los anlisis sugeridos por Argentina), puede resultar
insuficiente desde el punto de vista puramente econmico.
Analizando las posturas existentes en los diferentes pases, es
evidente que la evaluacin social es la que mejor se adapta a los proyectos
de defensa, dado que ellos buscan por antonomasia el bienestar de la
sociedad, al constituirse en bienes pblicos. Por ello, esta es la evaluacin
que ser adoptada en los siguientes captulos para realizar indicadores que
permitan verificar la eficacia en la inversin realizada.
2.5 Definicin de otros tipos de indicadores. Formulacin de
indicadores.
Una vez que se han definido los principales indicadores econmicos,
tales como el VAN, TIR, VAC, CAE, etctera, todos ellos con formas de
clculo basadas fundamentalmente en los enfoques ABC y AEC, que son
los principalmente utilizados para la Evaluacin Econmica Social, es
tambin cierto que se pueden formular otros indicadores para el
seguimiento de los proyectos de defensa, adicionales a los econmicos,
que pueden dar ideas sobre el cumplimiento de una estrategia, el logro de
objetivos e incluso sobre la eficiencia en la bsqueda de estos efectos.
As, en vista de que en Ecuador no se hace un mayor seguimiento
ni evaluacin a los proyectos de defensa y tomando en consideracin lo
indicado por el Ministerio de Defensa Argentino (2009, pgs. 61-64), se
pueden nombrar una gran variedad de indicadores sobre la gestin de la
Defensa, que hacen seguimiento a diferentes temas, de forma precisa,
utilizable, medible, auditable y con significacin social como los siguientes
indicadores:
1. Insumos. Para medir la calidad y cantidad de los recursos
empleados para el desarrollo del Proyecto de Defensa,
pudiendo involucrar otros atributos. Corresponde a los rubros
de personal, bienes de consumo, bienes de uso y servicios
no personales24.

24 De acuerdo al clasificador de gasto de la Repblica Argentina.

55
2. Producto. Para medir cantidad de bienes entregados por el
proyecto empleando los insumos.
3. Calidad. Para medir los atributos de los bienes o servicios
entregados por el proyecto de defensa. Cuando se refiere a
servicios, se toma en cuenta variables tales como la
capacidad del organismo para responder a las necesidades
planteadas. Ejemplos son el tiempo para la prestacin,
probabilidades de deteccin y un largo etctera que puede
incluir caractersticas muy diversas, por lo general
contrastadas con las que se encuentran en las
especificaciones tcnicas de los pliegos de una adquisicin o
documento de un proyecto.
4. Resultado. Para medir los impactos logrados por el proyecto
de defensa. Esta medicin puede ser difcil y al tener
caractersticas ex post, requiere de estudios especiales, pero
brinda una idea clara del cumplimiento de los objetivos. En
este sentido, un ejemplo puede ser una medicin del alcance
del proyecto de defensa sobre su demanda (conocida como
poblacin objetivo), como una medicin indirecta del nivel del
impacto militar en ella.
5. Economa. Otros indicadores econmicos que pueden ser
utilizados, pueden medir el gasto por unidad de insumo o
relaciones entre ingresos y gastos, u otros indicadores que
permitan evaluar la aptitud de del proyecto para obtener sus
insumos o productos a un mnimo costo medio (manteniendo
el nivel de calidad previsto para el mismo).
6. Eficiencia. Para medir la relacin entre los productos del
proyecto y los insumos empleados. Pueden fabricarse por
medio de diferentes tipos de relaciones en funcin del nmero
de productos, nmero de insumos o unidades monetarias
utilizadas o producidas como parte del proyecto. Estos
indicadores deben ser analizados en funcin de cada

56
 proyecto, con las particularidades que los afectan en funcin
de su localizacin, normas legales, procesos, etctera.
7. Efectividad. Para medir el grado de cumplimiento en la
obtencin de los resultados ex post, relacionndolos con los
resultados esperados en una evaluacin ex ante y de esa
manera, conocer el desvo entre lo programado y lo realmente
obtenido, complementado con las causas que lo originaron.
8. Sustentabilidad. Para medir la persistencia de los beneficios
producidos por el proyecto de defensa a lo largo del tiempo.
9. Otros indicadores referenciales. Indicadores construidos en
funcin de una necesidad particular del evaluador, tales como
las acciones desarrolladas por organizaciones
gubernamentales, participacin de determinado sector en el
proyecto u otros indicadores.
Esta serie de indicadores permiten ver al proyecto como un todo y
no solo desde el punto de vista econmico. Para efectos de esta tesis, la
mayor importancia est en los indicadores econmicos sociales, sin que
indicadores tales como aquellos enfocados en la efectividad, la eficiencia o
la efectividad, se alejen de los objetivos de la Economa Nacional, razn
por la que es importante mencionarlos y realizar mediciones que permitan
identificar desvos y emitir correcciones para el mejor empleo de los
limitados recursos disponibles por el Estado.

57
 Captulo 3
Fragatas Clase Leander en la Armada del Ecuador

Una vez que se ha puesto en evidencia que la evaluacin de los

proyectos de defensa en Ecuador no sigue los mtodos que recomienda la
evaluacin social, y a fin de alcanzar los objetivos determinados para la
presente tesis, es necesario definir las tareas realizadas por las fragatas
objeto de este estudio desde su incorporacin a la Armada y examinar los
costos involucrados en su operacin, para que estos insumos puedan ser
evaluados luego por medio de indicadores sociales, de tal manera de
entregar informacin sobre la eficacia y eficiencia en el desarrollo de este
proyecto.
3.1 Unidades de Superficie en la Armada del Ecuador.
La Armada del Ecuador nace en el mar, y como tal, es la mxima
expresin del Poder Naval25 del Estado ecuatoriano, conformado por los
hombres que operan las unidades de superficie, submarinas, aeronavales
y de Infantera de Marina.
En este sentido, la Armada nace con la repblica y nace con
unidades de superficie26, con buques de guerra, definidos por la
Convencin de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar,
CONVEMAR, en su artculo 29, como:
Todo buque perteneciente a las FF.AA. de un Estado que lleve los
signos exteriores distintivos de los buques de guerra de su
nacionalidad, que se encuentre bajo el mando de un oficial
debidamente designado por el gobierno de ese Estado,

25 Uno de los componentes del Poder Martimo y responsable de la proteccin de los

Intereses Martimos. El poder naval es el factor militar del poder martimo de un estado.
Constituye su fuerza en el mar y est formado por la Fuerza Naval y la Posicin
Estratgica, siendo dinamizado por la Voluntad Estratgica (Armada del Ecuador, 2013,
pgs. II-5 - II-6).
26 Se denomina de esta manera a los buques que navegan sobre la superficie de los

espacios acuticos.

58
 cuyo nombre aparezca en el correspondiente escalafn de oficiales
o su equivalente, y cuya dotacin est sometida a la disciplina de las
FF.AA. regulares (Organizacin de las Naciones Unidas, 1982).
En ese sentido, consolidada la independencia, y separado el
Ecuador de Colombia, en 1832 el Congreso establece el Departamento
Martimo del Ecuador y crea la Marina de Guerra con la fragata Colombia
y cinco caoneras. Es as, que desde sus inicios la Armada del Ecuador ha
contado con este tipo de buques, que lgicamente han ido cambiando sus
caractersticas en paralelo al avance tecnolgico que ha afrontado la
humanidad, con el particular, de que en el caso ecuatoriano, no es hasta
1947 que se cuenta con un buque que haya sido diseado desde su inicio
para la guerra, pues en forma previa a la fragata Guayas todas las
unidades de superficie eran buques armados en combate27.
Actualmente la Armada cuenta dentro de su orgnico con unidades
de superficie de distintos tipos como son:
Dos Fragatas misileras28 clase Leander.
Seis Corbetas misileras clase Esmeraldas.
Tres Lanchas misileras clase Quito.
Varios buques auxiliares, encargados de brindar soporte
logstico a tierra o en la mar.
Varias Lanchas Guardacostas de distintas clases.

27 Denominacin que se daba a buques que no fueron construidos como buques de guerra,
pero que fueron modificados con la instalacin de armamento para cumplir ese rol.
28 Adquieren esta denominacin por ser buques de ese tipo, con capacidad de lanzar

misiles.

59
 Figura 7
Unidades de la Armada en formacin.

Fuente: Direccin de Comunicacin Social de la Armada.

Estos buques son los que tienen el esfuerzo principal de la Armada

en el cumplimiento de sus tareas de seguridad y defensa, actualmente
definidas en el Plan de Seguridad Integral y Proteccin de los Espacios
Acuticos (Armada del Ecuador, 2013) recientemente aprobado por el
gobierno nacional y utilizado como fundamento para el cumplimiento de las
diversas tareas encargadas a la Marina. Como tales, son apoyados por las
otras unidades operativas de la Armada, que como es conocido cuenta con
dos submarinos, aeronaves de exploracin aeromartima tripuladas y no
tripuladas de ala fija y rotatoria, y un Cuerpo de Infantera de Marina,
conformado por cinco Batallones.
Dentro de este conjunto de elementos, las fragatas constituyen sin
duda las unidades de mayor importancia, porte y con mayores
capacidades, lo que las convierte sin duda en las unidades smbolo de la
Armada Nacional, y sobre sus dotaciones pesa gran parte de la

60
responsabilidad del cumplimiento de las tareas dispuestas en los planes
respectivos.
3.2 Fragatas clase Leander compradas a Inglaterra. 1991 2008.
Tras la adquisicin de la fragata Guayas en el ao 1947, la Armada
se transforma en una Institucin profesional y jerarquizada, en que sus
cuadros se preparan en escuelas especializadas. A esta adquisicin,
siguen las del Destructor Presidente Alfaro en 1955 y del Destructor
Presidente Velasco en 1956.
Estos buques constituyeron la columna vertebral de la Escuadra por
muchos aos, hasta ser reemplazados por el destructor escolta Morn
Valverde29 en 1966 y destructor Presidente Alfaro en 1978, que fueron
los buques ms grandes e importantes de la Armada por un corto plazo,
pues a fines de los aos 70, e inicios de los 80, se incorporaron las lanchas
y corbetas misileras, que con nuevas capacidades, a pesar de su menor
porte, eran unidades con una mayor potencia ofensiva, persistencia y
maniobrabilidad que esos buques antiguos.
En 1990, estos buques son dados de baja y se inicia un proyecto
para su reemplazo, por unidades que sean compatibles con las corbetas y
lanchas misileras. Este proyecto termina en abril de 1991 con la adquisicin
de las fragatas clase Leander ex - HMS Penelope y ex - HMS Danae a
la Royal Navy que fueron incorporadas como BAE Presidente Alfaro y
BAE Morn Valverde a la Armada Nacional (Prez, 1991). Estas
unidades se convirtieron en el centro de la Escuadra Nacional conformando
el primer Escuadrn de Fragatas, y merced a sus capacidades cumplan
las funciones de Buque Insignia30 para el control de las operaciones de
diversa ndole que cumpla la Armada del Ecuador.

29 Inicialmente bautizado como 25 de Julio hasta 1974, en que cambi de nombre a

Morn Valverde en honor al hroe de Jambel.

30 Unidad en que se embarca el Comandante en Jefe de la Escuadra.

61
 Figura 8.
Fragata clase Leander ex - Presidente Alfaro, 1991 2008.

Fuente: Archivo personal del autor.

El ambiente en que se viva en esos aos, hizo que esas fragatas

fueran utilizadas primordialmente en roles de combate. La amenaza
existente en las fronteras, hizo que esos buques fueran empleadas
primordialmente para la Guerra Antisubmarina, Guerra Antisuperficie,
Comando y Control y Guerra Antiarea, dejando de lado otros roles de
apoyo a la seguridad, en virtud de la necesidad de mantener un alto
alistamiento para el combate.
Las caractersticas principales de estas unidades, eran las
siguientes:
Desplazamiento: 2750 toneladas
Eslora: 113.4 metros
Velocidad mxima: 27,5 nudos
Armamento:
o Antisuperficie: 04 misiles Exocet MM38
o Antisubmarino: 06 torpedos MK46
o Antiareo: 06 misiles Mistral (instalados en
Ecuador)
o Capacidad de portar helicptero ligero.
Equipamiento:
o Radares de vigilancia area y rebusca
o Sonar

62
 o Radar de control de tiro
o Sistema de comando y control SP100
Tras la firma de la paz con el Per, las Fuerzas Armadas entraron
en un estado de falta de atencin, lo que hizo que estas unidades entraran
en un proceso de franco deterioro, que termin con la decisin de analizar
su reemplazo a partir del ao 2005, cuando se revis la Planificacin
Estratgica Institucional, con la emisin del Plan Estratgico Institucional
Morn Valverde (Armada del Ecuador, 2006).
3.3 Fragatas clase Leander compradas a Chile. Proyecto Guayas.
Como fue indicado, al ao 2006 la situacin de las fragatas era crtica
y su reemplazo se tornaba urgente. Varias alternativas fueron estudiadas a
partir de la emisin de la planificacin estratgica, unas ms ambiciosas
que otras, hasta que el Proyecto Guayas obtuvo la aprobacin respectiva
por parte de la SENPLADES y el financiamiento fue otorgado por el
Ministerio de Economa y Finanzas31.
El Proyecto Guayas para el reemplazo de las fragatas clase
Leander de la Armada por fragatas de la Armada de Chile buscaba la
provisin a la Armada Nacional de los siguientes entregables:
DOS fragatas clase Leander recuperadas y modernizadas
LISTAS PARA EL COMBATE, de acuerdo a los estndares
de la Armada de Chile, con la dotaciones calificadas como
LISTAS PARA EL COMBATE.
UN equipo de inspectores calificados por el CENTARM de la
Armada de Chile, para realizar el proceso de inspecciones a
estas y otras unidades de la Armada del Ecuador.
UN equipo tcnico calificado para realizar el mantenimiento y
reparacin de los equipos y sistemas de estas unidades.
UN Stock de repuestos para los sistemas de estas unidades,
que permita operarlas en su ciclo de vida restante.
UNA bodega de repuestos para almacenar en condiciones
adecuadas de preservacin los repuestos asociados a las

31 Hoy conocido como Ministerio de Finanzas.

63
 unidades, y aquellos que sean desmontados de las fragatas
actuales.
DOS muelles reparados, para el acoderamiento con
seguridad de las fragatas (Armada del Ecuador, 2008).

Figura 9.
Fragata clase Leander adquirida a Chile.

Fuente: Archivo personal del autor

El monto de la inversin realizada entre marzo y octubre del 2008

para la provisin de los bienes y servicios mencionados, fue de $
19000.000,00. Los pagos fueron realizados de acuerdo a lo acordado en
el respectivo contrato firmado entre el Ministerio de Defensa de Ecuador y
la Armada de Chile (2008). La fragata Presidente Eloy Alfaro, FRAPAL32,
fue incorporada a la Armada del Ecuador en abril del 2008 y la fragata
Comandante Morn Valverde, FRAMOR33, fue incorporada en octubre del
2008 en ceremonias realizadas en Talcahuano, Chile. Desde esa fecha y
tras su traslado al pas, conforman el Escuadrn de Fragatas, y cumplen
los roles dispuestos para las unidades de la Escuadra.

32 Siglas con las que es conocida dentro de la Armada.

33bidem.

64
 Figura 10.
Fragatas clase Leander navegando en formacin

Fuente: Archivo personal del autor.

En este sentido, empiezan los cambios con la situacin que se vena

dando anteriormente, pues los nuevos escenarios en que se desenvuelven
las Fuerzas Armadas implicaron la imposicin de nuevos roles para este
tipo de unidades, diferentes a los que tradicionalmente venan siendo
desempeados. As, a los tradicionales roles operativos de:
Mando y control de un grupo de tarea.
Mando y control de una unidad de tarea para rebusca y
ataque antisubmarino.
Combate de superficie con misiles tras horizonte.
Accin de superficie con artillera.
Defensa antisubmarina de un grupo de tarea, y,
Bombardeo y fuego de apoyo naval
se suma el nuevo rol de seguridad martima (Escuadrn de Fragatas
Misileras, 2009), es decir, cumplir operaciones como Autoridad de Polica

65
Martima, en cumplimiento a lo que establece el Plan de Seguridad Integral
y Proteccin de los Espacios Acuticos (Armada del Ecuador, 2013).
Este nuevo rol, ha generado nuevos tipos de operaciones y
responsabilidades para las dotaciones de estos buques, que ya no solo
deben emplearse en sus actividades tradicionales sino adems utilizar las
capacidades de estos buques para brindar seguridad en los espacios
acuticos nacionales a quienes los emplean para actividades econmicas
tales como la explotacin de los recursos vivos y no vivos o el transporte
de mercaderas.
El proyecto Guayas, ya mencionaba en el 2008 que estos buques
seran empleados en ese sentido, y se mencionaba entre la poblacin
objetivo del proyecto a la clase social pobre del pas34, la flota pesquera
nacional, los emigrantes ilegales, el personal relacionado con la Marina
Mercante nacional, el personal dedicado a la actividad pesquera
(incluyendo a quienes se dedican a la actividad artesanal), y a los miembros
de la Armada Nacional encargados de operar y mantener las unidades. Si
bien el principal objetivo del proyecto era Alcanzar la transferencia efectiva
de las fragatas clase Leander de la Armada de Chile a la Armada del
Ecuador, para asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas a la
Armada en lo relacionado con la defensa de la Soberana del Estado en
tiempos de paz, crisis y guerra (Armada del Ecuador, 2008, pgs. 37-40),
el documento del proyecto, y sobretodo su ejecucin y desarrollo en el ciclo
de vida, han demostrado cmo estas unidades y sus capacidades han
apoyado para el mejoramiento de la seguridad en los espacios acuticos.
Las fragatas adquiridas a Chile, tienen caractersticas similares a las
que fueron compradas al Reino Unido, pero al haber sido estas unidades
modernizadas varias veces durante el tiempo que cumplieron servicios bajo
su anterior bandera, les ha permitido cumplir de mejor forma los roles para
las que fueron incorporadas. Sus principales caractersticas son las
siguientes:

34A la poca, la migracin ilegal por va martima era un problema de gran importancia
para el Estado, y se vea en el sector social de menores recursos el objetivo de las mafias
dedicadas a ese ilcito.

66
 Desplazamiento: 3187 toneladas
Eslora: 113.4 metros
Velocidad mxima: 28 nudos
Armamento:
o Antisuperficie: 04 misiles Exocet MM40
o Antisubmarino: 06 torpedos MK46
o Antiareo: 01 sistema antimisil Vulcan
Phalanx
01 can de 4.5 pulgadas
o Capacidad de portar helicptero mediano.
o Capacidad de botes rpidos de interceptacin.
Equipamiento:
o Radares de vigilancia area y rebusca
o Sonar
o Radar de control de tiro
o Sistema de comando y control SP100 / SP21K
o Red de Apoyo Operativo interna
Ahora, para tener una idea de la evaluacin realizada a este
proyecto, es necesario revisar en el Anexo D, el flujo de costos en que se
prevea incurrira el mismo durante su ciclo de vida. La metodologa
utilizada fue una evaluacin financiera, comparando la situacin con
proyecto (reemplazo de fragatas) con la sin proyecto (mantener las fragatas
inglesas, pero recuperando sus capacidades).
De esta manera, los indicadores obtenidos tomando en
consideracin una tasa de descuento propuesta por SENPLADES del 12%
para el VAN, fueron:
VAN: $ 6948.905 (en dlares del 2008)
TIR: 14.4%
Como se desprende del anlisis de los flujos y los resultados
indicados, el proyecto tuvo una evaluacin positiva, lo que permiti su
ejecucin. Sin embargo, no se han realizado evaluaciones posteriores a la
adquisicin, es decir no se ha realizado monitoreo, ni evaluaciones ex post

67
para verificar la eficiencia de la inversin realizada, lo que crea la necesidad
del trabajo propuesto para esta tesis.
3.4 Operacin de Fragatas clase Leander en Ecuador. 2008 2013.
Desde su incorporacin a la Armada, FRAPAL y FRAMOR han
venido cumpliendo operaciones para apoyar a la defensa y seguridad
nacionales. Las fragatas han cumplido tanto sus roles tradicionales, como
el rol agregado en los ltimos aos de cumplir operaciones de seguridad
martima, rol que ha tomado preponderante importancia en vista de las
repercusiones sociales que tiene la seguridad en los espacios acuticos,
generada por los pedidos de la sociedad civil de mayor presencia de los
buques de la Armada para evitar el cometimiento de actividades ilcitas en
el mar ecuatoriano.
En este sentido, la presencia de unidades guardacostas ha sido
complementada por unidades de la Escuadra Naval, las que con sus
caractersticas que incluyen un mayor tamao, mejores capacidades en sus
sensores, dotaciones mayores, capacidades de respuesta ante diferentes
amenazas, mayor autonoma y persistencia, brindan capacidades aadidas
que hacen sentirse mucho ms seguros a sectores vulnerables como son
los pescadores artesanales, los pobladores de la franja costera o las
dotaciones de la marina mercante.
3.4.1 Resultados en operaciones.
Desde su incorporacin a la Armada, las fragatas han venido
cumpliendo operaciones de diversa ndole, de acuerdo a las disposiciones
de sus mandos superiores y acorde a la planificacin institucional y militar
establecida para tal efecto. Han cumplido operaciones de entrenamiento,
que permiten a sus dotaciones estar en capacidad de cumplir operaciones
navales de conquista, disputa o ejercicio. Dentro de ellas, y en ocasiones
en forma exclusiva, han cumplido adems misiones contempladas en
operaciones de estabilidad y apoyo civil como son las de control de trfico
ilcito35, propias de la seguridad martima, operaciones combinadas con las

35 Definidas en la Doctrina Bsica de la Armada como: Operaciones que realiza

eventualmente la Fuerza de Superficie, en apoyo a la autoridad martima y

permanentemente el Comando de Guardacostas para el control de las actividades

68
otras Fuerzas Armadas, operaciones de bsqueda y rescate ante
incidentes en el mar que requieran el empleo de los medios de la Armada
para la bsqueda de personas desaparecidas, entre otras (Armada del
Ecuador, 2013, pgs. IV-4 - IV-9).
En lo referente al cumplimiento de operaciones navales, la
operacin continua de estas unidades desde el 2008, ha apoyado para
mantener niveles de disuasin adecuados, que han facilitado al Estado
mostrar una imagen de fuerza tal que ha permitido alcanzar logros
importantes en su poltica exterior, tales como:
Emisin de la carta nutica IOA 42 Lmite Poltico
Internacional Ecuador Per
Firma de cartas reversales entre Ecuador y Per,
tendientes al reconocimiento de la carta IOA 42 y el
reconocimiento del Golfo de Guayaquil como baha
histrica, en el marco de la CONVEMAR.
Adhesin del Ecuador a la CONVEMAR.
Trabajos y puntos de acuerdo para establecimiento de
lmites martimos Ecuador Colombia y Ecuador Costa
Rica.
El constante entrenamiento de las dotaciones, permiti que estas
fragatas, junto con las otras unidades de la Armada, presenten una imagen
de profesionalismo y capacidad tal que pudo hacer que las negociaciones
emprendidas por el Ecuador lleguen a un buen trmino. El entrenamiento
de sus dotaciones contina da a da, de tal manera de que se encuentren
siempre listas para operar en funcin de sus tareas habituales en caso de
que el pndulo estratgico en la regin cambie las condiciones que se viven
y se activen antiguas posibilidades de conflicto.
Entonces, en paralelo a ese continuo entrenamiento y a fin de
optimizar el empleo de los limitados recursos con que cuenta la Armada del

martimas y contribuir a combatir el contrabando en sus diversas formas, trfico de armas,

trfico de estupefacientes, pesca ilegal, trfico de ilegales y otras actividades ilcitas en el
mar(Armada del Ecuador, 2013, pgs. IV-7).

69
Ecuador, estas fragatas han venido siendo empleadas en apoyo al control
del trfico ilcito.
La presencia de estas naves en estas actividades, as como de
las otras que conforman la Escuadra, ha tenido relevantes resultados,
muchas veces tenidos a menos por la opinin pblica, pues al no haberse
tenido capturas o detenciones por parte de sus dotaciones, sus acciones
no se han visto publicadas en la prensa e informadas a la comunidad
nacional.
Sin embargo, el constante accionar ha creado una sensacin de
seguridad y la Presencia Naval que se cumple con el cumplimiento de las
acciones de interrogacin, inspeccin, registro y captura cuando las
condiciones de las naves o embarcaciones, no cumplen lo establecido en
los cuerpos legales y reglamentarios en vigencia.
As, de acuerdo a mediciones realizadas por el autor de este
trabajo durante la operacin Control del rea Martima XIII en el rea de
Esmeraldas durante el ao 2014, se pudo establecer que la presencia de
la fragata Presidente Eloy Alfaro en el rea costera norte de la provincia,
logr reducir las actividades ilcitas en todas las reas costeras y mar
territorial y frente a las costas esmeraldeas a cero. Durante ese perodo,
no hubo denuncias de actos delictivos, trfico o cualquier otra actividad
ilcita en el rea.
La investigacin realizada, permiti determinar que personal
involucrado en actividades ilcitas en Muisne, dej de operar por conocer
que la unidad se encontraba en el sector de Ancn de Sardinas, esto es a
100 Millas nuticas (185,20 kilmetros).
El rea de influencia de la fragata ser el crculo centrado en ella
en que ejerce esa influencia. En la prctica, ser medida de dos maneras.
La primera es obtener un rea de Influencia Terica, en razn de
aquella rea en la que la unidad puede realmente tomar acciones, es decir
emplear sus medios. En este caso, para realizar operaciones de control de
trfico ilcito, lo que implica el alcance de sus sensores y el empleo de sus
botes de interceptacin embarcados.

70
 De esta manera:

9DA =E (3-1)

AIteo: rea de Influencia Terica

r: Alcance de radar de navegacin+ alcance de bote de
interceptacin

Para el caso de estudio, es decir una fragata clase Leander, el

alcance del radar de navegacin para un blanco tipo pesquero artesanal
(panga) es de mximo 10 Mn (18,5 km) hacia cualquier direccin, y su bote
de interceptacin se abre hasta 20 Mn (en operacin normal de
interceptacin36), lo que suman 30 Mn (55,5 km). Con estos datos, el rea
de influencia terica en el rea norte de Esmeraldas, o en cualquier parte
del pas, es de:

FDGH = E (10 + 20) = E 30 = E 900 = 2827,43 5 = 5230,75 ,

rea que se encuentra graficada en la figura 12 (no a escala):

36 El bote tiene mayor autonoma, pero no se separa de su buque a ms de esa distancia

a menos que sea en persecucin y sea apoyado por otros buques o medios areos.

71
 Figura 11.
AIteo de Fragata Leander de 30 Mn de radio.

Fuente y elaboracin: El autor.

Ahora, el rea de Influencia real viene dada por el rea en la que

la presencia de la unidad, previno el cometimiento de acciones ilcitas.
Como se indic, el radio de la influencia era de 100 Mn, con lo que,
utilizando la misma frmula geomtrica, el AIreal podra llegar a un mximo
calculado de:

FDGH = E 100 E 10.000 31415,93 5 58119,46 ,

Lo que se puede observar grficamente en la figura 13:

72
 Figura 12.
AIreal por clculo de Fragata Leander de 100 Mn de radio.

Fuente y elaboracin: El autor.

Esto indicara que esta fragata tuvo un rea de influencia real de

31415,94 Mn2 (58119,46 kilmetros cuadrados), en la que no se tuvo actos
ilcitos, comparado con un rea de 5230,75 km2, en los que realmente poda
ejercer ese control utilizando sus medios. Esto, a pesar de ser cierto en la
unidad de anlisis correspondiente a esa operacin, sera una exageracin,
pues implicara que la fragata influye 11 veces ms que su capacidad real
en los espacios acuticos.
Sin embargo, la realidad es que la presencia de la fragata influye
mucho ms all de su capacidad real. Es por ello, que un anlisis de
sensibilidad debe incluir esta variable como un caso de estudio. Para efecto
de esta tesis, y tomando en consideracin que en el caso de estudio, casi
la mitad de los espacios cubiertos caan sobre tierra, se concluye que
establecer la mitad del rea de influencia real medida, es adecuado, es
decir, dejar en claro para efectos de esta tesis, que:

73
 FDGH 5 9DA (3-2)

Desde el punto de vista de la Economa, el hecho de que no se

cometan ilcitos en los espacios acuticos cubiertos en el AIreal de la fragata,
es una externalidad positiva que se cre con la presencia de la unidad, y
que puede ser extrapolada a toda su operacin durante el tiempo que ha
venido operando, en vista de que la experiencia ha demostrado que la
presencia de las unidades de superficie de la Armada, y en particular
de las fragatas, evita el cometimiento de ilcitos y permite la
realizacin de las actividades productivas en sus reas de influencia
reales, que de acuerdo a las experiencias estudiadas es de hasta 5
veces el rea de influencia terica. Esta ser la base de la evaluacin
econmica social que se realizar en el siguiente captulo, para desarrollar
indicadores sociales.
Si bien el AIteo de la fragata sin movimiento, fondeada37 en un
lugar determinado, se calcula fcilmente por el rea de la circunferencia
que tiene como radio la distancia de sus sensores y medios, se tiene el
hecho de que una fragata no est diseada para permanecer en esa
condicin, sino para navegar.
En ese sentido, el avance de esa circunferencia sera la nueva
AIteo, la que formara un rectngulo con dos semicircunferencias, cuya base
sera la distancia cubierta por la unidad, y la altura el doble de la distancia
de sus sensores y medios (debido a que puede realizar la cobertura a
ambos lados), como se muestra matemticamente en la ecuacin 3-3. Este
fenmeno se observa grficamente en la figura 3-3.

9DA = 2E = E + (2 2 ) (3-3)

En esta ecuacin:

37Fondear es el acto que realiza un buque cuando se arroja el ancla y permanece esttico
en un lugar con relacin a la costa.

74
 d: Nmero de veces que el buque avanza una milla. Se
traduce en la distancia que el buque avanza.
r: Alcance de sensores y medios.

Figura 13.
AIteo cubierta por una fragata en movimiento

Fuente y elaboracin: El autor.

A continuacin, en las tablas 3 y 4, se presentan los datos

estadsticos de la operacin de las unidades, recolectados de los registros
histricos de las fragatas Presidente Alfaro y Morn Valverde, a los que
se ha agregado el clculo de las AIteo, AIreal y AIreal diaria, de acuerdo a las
consideraciones nombradas anteriormente, con lo que se pudo calcular el
promedio de AIreal diario que cada fragata tuvo durante su operacin en los
aos 2008 al 2013.

75
 Tabla 3
Operaciones cumplidas por el BAE Morn Valverde 2008 - 2013
PAS / DAS DE NAVEGACION MILLAS NAVEGADAS AI teo AI real AI real diaria
AO OPERACIN
EXTERIOR (das) (Mn) (Mn2) (Mn) (Mn)
TALCAHUANO - MUELLE 6 BASUIL EXTERIOR 7 2227,7 136489,43 682447,17 97492,45
2008 NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 8 616,1 39793,43 198967,17 24870,90
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 10 983,1 61813,43 309067,17 30906,72
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 1 PAS 10 1030 64627,43 323137,17 32313,72
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 2 PAS 15 1259,6 78403,43 392017,17 26134,48
2009
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 9 1079,1 67573,43 337867,17 37540,80
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 10 974,3 61285,43 306427,17 30642,72
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 1 PAS 10 1031 64687,43 323437,17 32343,72
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 2 PAS 10 1421 88087,43 440437,17 44043,72
2010
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 13 1344 83467,43 417337,17 32102,86
NAVEGACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 8 798,7 50749,43 253747,17 31718,40
OPERACIN ENTRENAMIENTO 1 PAS 6 850,8 53875,43 269377,17 44896,19
OPERACIN ENTRENAMIENTO 2 PAS 10 1284,5 79897,43 399487,17 39948,72
OPERACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 9 1440 89227,43 446137,17 49570,80
2011 OPERACIN MAR SOBERANO PAS 6 829 52567,43 262837,17 43806,19
OPERACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 5 948,2 59719,43 298597,17 59719,43
OPERACIN PANAMAX EXTERIOR 23 3338 203107,43 1015537,17 44153,79
PRUEBA DE MQUINAS PAS 1 71,33 7107,23 35536,17 35536,17
CRUCERO DE INSTR.
2012 GUARDIAMARINAS PAS 11 1480 91627,43 458137,17 41648,83

76
 PAS / DAS DE NAVEGACION MILLAS NAVEGADAS AI teo AI real AI real diaria
AO OPERACIN
EXTERIOR (das) (Mn) (Mn2) (Mn) (Mn)
PRUEBA DE MQUINAS PAS 1 242,1 17353,43 86767,17 86767,17
CRUCERO DE INSTR.
GUARDIAMARINAS PAS 18 1186 73987,43 369937,17 20552,06
CONTROL DE REA MARTIMA Y
ENTRENAMIENTO CON EL PAS 5 508,4
2013 SUBMARINO 33331,43 166657,17 33331,43
OPERACIN DE REA MARTIMA II PAS 5 605,9 39181,43 195907,17 39181,43
OPERACIN DE REA MARTIMA IV PAS 10 1014 63667,43 318337,17 31833,72
TOTAL 220 26562,83 1661628,20 8308141,01 41294,02
Fuente: Elaboracin del autor con datos de Fragata Morn Valverde

77
 Tabla 4
Operaciones cumplidas por el BAE Presidente Alfaro. 2008 - 2013

PAS / DAS DE NAVEGACION MILLAS NAVEGADAS AI teo AI real AI real diaria

AO OPERACIN
EXTERIOR (das) (Mn) (Mn2) (Mn2) (Mn2)
TALCAHUANO -MUELLE 7 BASUIL EXTERIOR 22 3421,56 208121,03 1040605,17 47300,23
OPERACION ENTRENAMIENTO 2 PAS 10 1526,4 94411,43 472057,17 47205,72
2008
OPERACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 10 1162,9 72601,43 363007,17 36300,72
OPERACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 19 1897,15 116656,43 583282,17 30699,06
OPERACIN ENTRENAMIENTO 1 PAS 11 1074,4 67291,43 336457,17 30587,02
PRUEBA DE VIBRACION PAS 1 146 11587,43 57937,17 57937,17
2009 OPERACION ENTRENAMIENTO 2 PAS 12 1052,7 65989,43 329947,17 27495,60
OPERACIN ENTRENAMIENTO 3 PAS 10 1484,1 91873,43 459367,17 45936,72
OPERACIN ENTRENAMIENTO 4 PAS 11 1153,9 72061,43 360307,17 32755,20
OPERACIN ANIVERSARIO PAS 10 1125,1 70333,43 351667,17 35166,72
NAVEGACION AL MALECON PAS 2 181 13687,43 68437,17 34218,58
OPERACIN LOBO DE MAR PAS 10 1236,4 77011,43 385057,17 38505,72
2010
MANIOBRAS UNITAS PERU EXTERIOR 15 2203 135007,43 675037,17 45002,48
OPERACIN ORO VERDE PAS 10 676,37 43409,63 217048,17 21704,82
OPERACIN INTEGRACION PAS 8 589,86 38219,03 191095,17 23886,90
OPERACIN PRELIMINAR PAS 5 1304 81067,43 405337,17 81067,43
OPERACIN CONTROL AREA
2011 MARITIMA 1 PAS 10 1346,87 83639,63 418198,17 41819,82
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 2 PAS 8 1125,1 70333,43 351667,17 43958,40

78
 PAS / DAS DE NAVEGACION MILLAS NAVEGADAS AI teo AI real AI real diaria
AO OPERACIN
EXTERIOR (das) (Mn) (Mn2) (Mn2) (Mn2)
OPERACIN UNITAS CHILE EXTERIOR 27 5169,5 312997,43 1564987,17 57962,49
OPERACIN BUQUE DE
SEGURIDAD PAS 2 549,42 35792,63 178963,17 89481,58
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 4 PAS 4 861 54487,43 272437,17 68109,29
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 5 PAS 9 1247 77647,43 388237,17 43137,46
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 6 PAS 10 1609,91 99422,03 497110,17 49711,02
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 7 PAS 4 1033 64807,43 324037,17 81009,29
CRUCERO DE INSTR.
GUARDIAMARINAS GALAPAGOS PAS 11 1569,9 97021,43 485107,17 44100,65
CRUCERO DE INSTR.
GUARDIAMARINAS FASE
CONTINENTAL PAS 5 323,3 22225,43 111127,17 22225,43
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 1 PAS 5 530,8 34675,43 173377,17 34675,43
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 2 PAS 4 752 47947,43 239737,17 59934,29
2012 OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 3 PAS 4 697 44647,43 223237,17 55809,29
OPERACIN VIGILANCIA EN LA
REGION INSULAR PAS 8 1443,9 89461,43 447307,17 55913,40
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 6,7 PAS 5 899,9 56821,43 284107,17 56821,43
OPERACIN MANIOBRAS
CONJUNTA PAS 6 488,5 32137,43 160687,17 26781,19
ENTRENAMIENTO OPERACIONAL
CON EL SUBMARINO PAS 9 551,5 35917,43 179587,17 19954,13
CRUCERO DE INSTR.
GUARDIAMARINAS GALAPAGO PAS 20 1977,2 121459,43 607297,17 30364,86
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 1 PAS 3 451,5 29917,43 149587,17 49862,39
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 2 PAS 6 995,18 62538,23 312691,17 52115,19
2013 OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA CENTRO SUR PAS 7 1050,1 65833,43 329167,17 47023,88
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 3, 4 PAS 10 2024 124267,43 621337,17 62133,72
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 5 FASE 1 PAS 6 708,8 45355,43 226777,17 37796,19

79
 PAS / DAS DE NAVEGACION MILLAS NAVEGADAS AI teo AI real AI real diaria
AO OPERACIN
EXTERIOR (das) (Mn) (Mn2) (Mn2) (Mn2)
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 5 FASE 2 PAS 6 708 45307,43 226537,17 37756,19
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 6 PAS 5 838 53107,43 265537,17 53107,43
PASEX VILLAVISENCIO PAS 2 400 26827,43 134137,17 67068,58
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 7 PAS 7 1321,92 82142,63 410713,17 58673,31
POLLUX 6 PAS 3 578 37507,43 187537,17 62512,39
OPERACIN CONTROL AREA
MARITIMA 8 PAS 8 1362,8 84595,43 422977,17 52872,15
TOTAL 380 52848,94 3298170,902 16490854,51 46632,47
Fuente: Elaboracin del autor con datos de Fragata Morn Valverde

80
 3.4.1 Inversin realizada para operar.
Lgicamente, para alcanzar este nivel de operaciones, se deben
realizar las inversiones necesarias que permitan que estas unidades
funcionen. Estos son los Costos de Operacin involucrados en el
funcionamiento de las fragatas, que deben incluir todos los costos que han
sido mencionados en los diferentes enfoques mencionados en la
evaluacin social de proyectos, a fin de obtener los Indicadores Sociales
que permitan medir la eficiencia en la inversin realizada por el Estado.
De esta manera, se deben enunciar los costos fijos y costos
variables involucrados en la operacin. Para ello, se utilizar el mismo
modelo utilizado para la evaluacin financiera que permiti la adquisicin
de las unidades en el ao 2008.
Para la operacin de las unidades, los costos se dividen
principalmente en costos de personal y de material.
Los costos de personal involucran los sueldos y rancho38 del
personal embarcado, valores que son administrados por la Direccin
General de Recursos Humanos de la Armada, y entregados en forma
mensual a las dotaciones en sus respectivas cuentas. En la tabla 5, se
muestra el resumen de los valores involucrados en esta cuenta por ao, de
acuerdo a la informacin extrada del Sistema de Gestin de Personal de
la Armada del Ecuador:

Tabla 5
Costos de personal de operacin de Fragatas (USD$).
Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
FRAMOR
3.784.624,32 6.140.356,20 5.959.644,72 5.468.050,20 5.366.436,00 5.693.124,00
FRAPAL
1.474.883,04 5.247.318,96 5.620.067,64 5.235.048,84 5.587.764,00 6.073.020,00
TOTAL
5.259.507,36 11.387.675,16 11.579.712,36 10.703.099,04 10.954.200,00 11.766.144,00
Fuente: Direccin General de Recursos Humanos. Departamento de Sistemas.

38Valor que el Estado entrega mensualmente a los miembros de Fuerzas Armadas para
su alimentacin.

81
 Los costos correspondientes al material son fijos y variables.
Entre los costos fijos se encuentran los de mantenimientos de niveles I y II
(Salgado de Alba, 1995), y todos los costos que involucren la
administracin de las unidades. Estos costos son administrados por la
Comandancia de la Escuadra, e incluyen valores correspondientes a:
Mantenimientos de nivel bsico (I y II).
Mantenimiento informtico.
Materiales para mantenimiento.
Gastos administrativos (telfono, agua, energa elctrica
en muelle)
Adquisicin de materiales de aseo y limpieza.
Adquisicin de repuestos y accesorios.
Adquisicin de suministros varios.
Los costos correspondientes a estas cuentas, se muestran en la
tabla 6 a continuacin:

Tabla 6
Costos de operacin de Fragatas administrados por CODESC
(USD$). Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013

115.726,35 126.298,02 125.018,55 91.131,04 42.513,80 110.871,05

Elaboracin del Autor.
Fuente: Comandancia de la Escuadra. Escuadrn de Fragatas.

Los costos variables correspondientes a consumo de

combustibles y lubricantes necesarios para hacer funcionar la maquinaria
de la unidad, son administrados por la Direccin General de Logstica.
Estos costos han sido estimados en funcin de un Grado de Actividad39 de
navegacin promedio a 12 nudos40, que es la velocidad normal de estas

39Medida del trabajo que realiza el sujeto consumidor (Salgado de Alba, 1995, pg. 91).
40Medida de la velocidad de un cuerpo sobre el agua correspondiente a 1 Milla nutica
por hora (1,852 km/hora).

82
unidades en operacin, y es la que comnmente se utiliza para este tipo de
estimaciones durante la planificacin.
El tema del combustible es un caso especial. En vista de que la
evaluacin que se realiza es una de carcter social, no se considera el
disel utilizado a precio de mercado local, pues como es de conocimiento
general, este es subsidiado, externalidad que no puede ser considerada en
los flujos que se elaborarn de acuerdo a los modelos estudiados en el
captulo 2 de este trabajo. Por ello, y a fin de realizar la estimacin
correspondiente, se utilizan los precios promedio internacionales de cada
ao, obtenidos de la pgina web indexmundi.com (2015), que se muestran
en la tabla 7.

Tabla 7
Precios Internacionales del galn de Diesel (USD $).
Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
2,97 1,70 2,20 3,02 3,11 3,02
Fuente: Elaboracin del autor con datos de indexmundi.com

Los lubricantes en cambio, al no ser objetos de subsidio, se

manejan de acuerdo a los precios reales ($18 por galn). En funcin de las
millas navegadas por cada unidad, y tomando en consideracin las tablas
de consumo a la velocidad estimada por buque, se puede indicar que el
costo por combustibles y lubricantes41, es el que se muestra en la Tabla 8.

41 El clculo fue realizado utilizando las tablas estndar de consumo de las fragatas clase

Leander, que no pueden ser mostradas en este trabajo por la calificacin de la informacin.

83
 Tabla 8
Costos por combustibles y lubricantes (USD $). Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
FRAMOR 598.771,62 419.594,27 558.960,05 1.380.611,34 295.218,21 589.029,31
FRAPAL 1.264.463,16 463.426,36 730.852,92 2.166.072,27 1.208.029,80 1.941.433,84
TOTAL
1.863.234,79 883.020,63 1.289.812,96 3.546.683,60 1.503.248,01 2.530.463,15
Fuente: Elaboracin del autor.

Por ltimo, a fin de mantener a las fragatas en condicin de

operar, se deben realizar mantenimientos que exceden las capacidades del
buque, tales como:
Reemplazos de equipos o maquinarias.
Reparaciones en talleres especializados.
Perodos de carenamiento y mantenimiento programado
en dique.
Las cuentas correspondientes a estos costos, son administradas
por la Direccin de Logstica de la Armada, por medio del Centro Logstico
Guayas. Esta entidad administra y coordina los trabajos necesarios y de
esa manera asegura la disponibilidad de las unidades. Los costos
incurridos durante el perodo 2008-2013 se encuentran detallados en la
tabla 9, los que no se encuentran detallados por trabajos, debido a la
calificacin de la informacin, de acuerdo a la informacin entregada por el
Subdirector Tcnico de Fragatas Misileras (Jara, 2015):

Tabla 9
Costos por mantenimientos a cargo de la DIGLOG (USD $).
Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013

200.000 400.000 800.000 500.000 680.036 1.525.500

Elaboracin del autor.
Fuente: Direccin General de Logstica. Centro Logstico Guayas. Subdireccin
Tcnica de Fragatas Misileras.

84
 De esta manera, han sido caracterizados todos los costos en que
ha incurrido el Estado durante el perodo 2008 2013 para la operacin de
estas unidades, el que se resume en la tabla 10, y ser utilizado como
insumo para los anlisis y elaboracin de indicadores sociales en el
siguiente captulo.

Tabla 10
Costos totales de operacin de fragatas (USD$). Perodo 2008 2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
$ $ $ $ $ $
7.438.468,50 12.796.993,81 13.794.543,87 14.840.913,68 13.179.997,81 15.932.978,20
Fuente: Elaboracin del autor.

85
 Captulo 4
Evaluacin Econmica y Social de la Adquisicin y Operacin de
Fragatas en el Perodo 2008-2013.

4.1 Modelos de Evaluacin Utilizados por el Ministerio de Defensa.

De la entrevista realizada por email al personal de la Direccin de
Economa de Defensa (Meja & Rodrguez, 2014), se pudo obtener
informacin referente al trabajo que realiza esta direccin con respecto a la
evaluacin de los proyectos de defensa. En ese sentido, a fin de cumplir
con los requerimientos que plantea la planificacin nacional a cargo de la
SENPLADES, el Ministerio de Defensa colabora y controla la evaluacin ex
ante que se realiza a los proyectos.
Sin embargo, tras la aprobacin y puesta en marcha de un proyecto,
el seguimiento durante el proceso precontractual y contractual es continuo
a travs de las plataformas establecidas por el gobierno y los controles que
realizan el Ministerio de Defensa, el Comando Conjunto de las FF.AA., y la
Armada. Pero, una vez que los bienes productos de un proyecto son
entregados, este control termina y no se realiza ni el monitoreo ni la
evaluacin ex post de los proyectos, situacin que no se compadece con
los requerimientos de control que deberan hacerse.
La Direccin de Economa de Defensa, realiza un seguimiento del
gasto de las Fuerzas Armadas y prepara indicadores que referencian el
gasto militar con el que realizan otros pases de la regin, utilizando
procedimientos estandarizados a nivel de UNASUR, y que son publicados
anualmente por instituciones especializadas como RESDAL o SIPRI42.
En el caso especfico que concierne a este trabajo, a pesar de que
se invirtieron USD $ 19 millones para la adquisicin de las fragatas, una

42 Instituto Internacional para la Investigacin de la Paz de Estocolmo (por sus siglas en

ingls). Entidad que realiza investigaciones en seguridad y defensa global.

86
vez que estas se incorporaron a la Armada, no se ha realizado un
seguimiento a los resultados del proyecto, lo que tal vez hubiera servido
para determinar el cumplimiento de los supuestos previstos en l, el
cumplimiento de la inversin para su mantenimiento, e incluso realizar una
retroalimentacin a los administradores para alcanzar los objetivos
planteados, de ser el caso.
Entonces, y tal como fue mencionado en otras secciones de este
trabajo, en esto recae la gran importancia de la propuesta que se ha
preparado. Es necesario medir la eficiencia de la inversin y verificar
adems la calidad de las propuestas de proyecto, la calidad de las
evaluaciones ex ante, por medio del monitoreo y la evaluacin ex post.
La otra razn que brinda relevante importancia a este trabajo, es el
hecho de que la evaluacin econmica no ha tenido caractersticas
sociales, sino financieras, y aqu nace la innovacin que se presenta como
objetivo principal de esta tesis.
4.2 Modelo de Evaluacin Propuesto.
La evaluacin que se propone es Econmica Social. Para esto se
tomarn en cuenta los diferentes enfoques que se han revisado, de tal
manera de definir externalidades, que permitan cuantificar beneficios
sociales no previstos que una vez cuantificados permitan un Anlisis
Beneficios (sociales) Costo, de tal manera de generar los indicadores
sociales objeto de la tesis, que puedan servir a los tomadores de decisiones
para hacer seguimiento a los proyectos de defensa en ejecucin.
Luego, el primer paso consiste en la caracterizacin de los
beneficios sociales que se hayan producido por la operacin de un proyecto
de defensa. En el caso que nos atae, se utilizar para la evaluacin al
proyecto de adquisicin de fragatas a Chile. Esto consiste en identificar
aquellos beneficios que han sido de provecho para la sociedad, adicionales
a los que hayan sido considerados como el fin del proyecto.
Al haber sido destinadas bsicamente para su empleo en combate
cuando fueren requeridas, toda accin que evite ese empleo, o que evite
costos para la sociedad, se puede considerar como un beneficio adicional

87
que generan las fragatas, as como los beneficios econmicos que fueron
considerados en la evaluacin financiera original, los beneficios
econmicos por costos evitados.
En esta parte de la evaluacin no solo se deben incluir los beneficios
por costos evitados ya calculados como parte del proyecto, sino que al ser
una evaluacin social, deben incluirse todos aquellos beneficios que
posiblemente no generen un beneficio directo en el proyecto, sino como
derivados de l. En estos tiempos, en proyectos mayores de defensa es
comn que las empresas que se dedican a la comercializacin de sistemas
de armas definan polticas comerciales que hagan ms atractiva la compra
de sistemas ofreciendo compensaciones de tipo industrial, conocidas como
Offset, con el objetivo de minimizar el impacto de esas adquisiciones al
erario nacional. En Chile por ejemplo, se considera en este rubro a la
transferencia tecnolgica, la orientacin de inversiones, la contratacin de
procesos productivos o incluso la apertura de mercados (Fonseca, 2007).
Estas compensaciones, en proyectos que sern de beneficio para todo el
Estado y cuyos productos beneficiarn a toda la sociedad, se convierten en
beneficios sociales, y por ende deben ser considerados dentro de la
evaluacin social.
Un segundo beneficio es el generado por las acciones que eviten el
empleo de las fragatas o de cualquier otro proyecto de defensa en el
combate, las que generen la disuasin que evite el conflicto. En este
sentido, la presencia de las unidades en s, ya genera disuasin, siendo el
principal problema identificar la forma de valorar esa sensacin, que en el
modelo que se propone a continuacin, se hace efectiva por medio de
resultados positivos para la poltica internacional del Estado, y se puede
valorizar por los beneficios econmicos para el Estado generados tras esas
victorias diplomticas.
Tomando en consideracin al nuevo rol de seguridad martima, que
no se encontraba plenamente presente al tiempo de desarrollo del proyecto
y por ello no fue evaluado, se evidencian otras dos interesantes
externalidades. La primera, est referida a la seguridad de las actividades

88
martimas que se realizan en los espacios acuticos jurisdiccionales, es
decir a la seguridad brindada y por tanto a la disuasin contra los
delincuentes que han evitado acciones contra las personas y sus bienes,
es decir la disuasin a actividades ilcitas contra los bienes y/o
personas.
La segunda tiene relacin con otras actividades ilcitas realizadas en
los espacios acuticos nacionales, que en cambio no afectan directamente
a la seguridad de las personas, pero s a la seguridad nacional, como son
el contrabando de bienes y mercaderas, el de combustible o el
narcotrfico. En este sentido, las externalidades que deben ser
caracterizadas deben estar referidas a las capturas realizadas y a las
actividades evitadas por la presencia de las unidades en las reas
indicadas, es decir a la disuasin contra las actividades de trfico ilcito.
Estas mediciones constituyen un reto especial, pues no se han
realizado anteriormente, lo que presupone que al hacerlo se genere una
innovacin que podr ser mejorada a medida que el modelo sea aceptado,
investigado y se recolecten datos que permitan su afinamiento y medicin
de tendencias.
Entonces, para poder evaluar el proyecto es necesario comparar
estos beneficios con los costos reales en que se ha incurrido para la
operacin de las fragatas desde que fueron incorporadas a la Armada. As,
construyendo los flujos requeridos, se puede realizar la Evaluacin ABC
(social) indicada anteriormente, que nos permitir obtener indicadores tales
como:
Eficiencia en la proyeccin de costos. De esa manera, se
puede hacer una evaluacin de monitoreo, que permita medir
en forma cierta si la inversin planificada ha sido cumplida,
disminuida o superada.
Valor Actual Neto Social. Al realizar la evaluacin ABC
social, tomando en consideracin los costos y beneficios
realmente realizados, se puede determinar el momento en
que el proyecto sea efectivamente rentable desde el punto de

89
 vista social. Proyectando los costos y beneficios hacia el
futuro desde los valores reales, se puede adems inferir
fechas futuras de inters para el evaluador.
Tasa Interna de Retorno Social. De igual manera que el
VAN social, se puede calcular un TIR social, que brindar las
ventajas propias de ese tipo de evaluacin.
Razn Beneficio Costo. Anualmente, y en forma ex post, se
puede medir la razn Beneficio Costo, para determinar si los
beneficios fueron mayores que los costos
Con este tipo de evaluacin, se medir efectivamente si el proyecto
opera como fue esperado durante el ciclo de vida, brindando beneficios a
la sociedad y devengando en forma efectiva el gasto en que ha incurrido el
Estado para su adquisicin.
4.3 Aplicacin del Modelo a la Adquisicin y Operacin de Fragatas
en el perodo 2008-2013. Resultados.
Tal como lo indica el ttulo de esta tesis, su fin ltimo es evaluar la
Adquisicin de Fragatas realizada a Chile en el ao 2008 y su operacin
hasta el ao 2013, verificando la eficiencia de la inversin realizada por el
Estado por medio de Indicadores Sociales.
Es por ello, que se ha presentado dentro del Marco Terico de los
captulos 1 y 2, informacin referencial sobre la Armada y la evaluacin
econmica social, y en el captulo 3 se ha hecho un recuento de la
operacin realizada por estas unidades y los costos en que se ha incurrido
para alcanzar esos niveles de operacin, basada en la disponibilidad que
les han permitido sus procesos de mantenimiento (Knezevic, 1996) y
mantenibilidad (Knezevic, 1996) realizados.
Ahora, para valorar los procesos indicados en el modelo de
valoracin enunciado, se debern valorar los beneficios alcanzados por
diferentes motivos, construir los flujos de caja necesarios y por ltimo
enunciar los indicadores econmicos sociales, a los que se someter a un
anlisis de sensibilidad por casos.
4.3.1. Beneficios econmicos por costos evitados.

90
 La primera valoracin necesaria es la de los beneficios
econmicos generados por los costos que se han evitado al Estado por la
ejecucin de este proyecto. En este acpite, pueden entrar los costos
directos y los indirectos o no previstos, que han sido evitados por los
beneficios que se han recibido producto de las adquisiciones realizadas.
4.3.1.1. Costos evitados por la ejecucin del proyecto.
Cuando se tom la decisin de realizar el proyecto de
adquisicin de este proyecto, se decidi dar de baja43 a las fragatas que
haban sido adquiridas en 1991 al Reino Unido. La evaluacin realizada a
las dos posibilidades, esto es adquirir las fragatas a Chile o mantener las
unidades ex inglesas, arroj como resultado que en el tiempo era
financieramente ms conveniente adquirir las unidades chilenas. Al tomar
esa decisin, se dej de invertir en esas unidades, cuyos costos de
mantenimiento eran mayores, lo que implic el ahorro de esas diferencias
para el Estado. Esos costos se ven reflejados en la siguiente tabla, de la
que se extraen datos tomados del Documento de Presentacin de
Proyecto, que se muestran en el Anexo D.

Tabla 11
Costos evitados al ejecutar Proyecto Fragatas (USD$).
Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Costos
mantener 1.535.882,00 1.581.958,46 1.629.417,21 1.678.299,73 1.728.648,72 1.780.508,18
unidades
baja
Costos
realizados 315.726,35 526.298,02 925.018,55 591.131,04 722.549,80 1.636.371,05
unidades
Costos
evitados 1.220.155,65 1.055.660,44 704.398,66 1.087.168,69 1.006.098,92 144.137,13
Fuente: Elaboracin del autor

Esta valoracin solamente incluye la diferencia en

costos de mantenimiento, pues los costos de sueldos, materiales generales

43 Retirar del servicio.

91
y administrativos hubieran sido comunes, por tratarse de unidades
similares, con dotaciones comunes.
En estos clculos, no se incluye el costo evitado en
consumos de combustible obtenido por el cambio de unidad. Las unidades
ex - chilenas, modernizadas con relacin a las ecuatorianas, tienen un
menor consumo de combustible por hora, lo que se ve reflejado en la
siguiente tabla, con el costo evitado de combustible por ao, de acuerdo al
grado de actividad calculado con anterioridad cuando se valoraba los
costos de operacin de las unidades.

Tabla 12
Costos evitados de combustible por cambio de unidades (USD$).
Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013

153.451,80 68.680,54 101.869,10 303.339,80 121.908,53 207.386,61

Fuente: Elaboracin del autor

4.3.1.2. Costos no previstos o indirectos evitados.

A pesar de lo importante que son los valores
involucrados en el cambio de las unidades, tal como se mostr en el
numeral anterior, estos no fueron los nicos costos evitados por el cambio
de las unidades.
El contrato de adquisicin de las unidades incluy la
provisin de un stock de repuestos que la Armada de Chile incluy en el
contrato. Sin embargo, y en vista de que estas eran las ltimas unidades
de este tipo que ese pas operaba, durante el transcurso de las etapas de
traspaso de las unidades, se lleg al acuerdo de que la Armada del Ecuador
tendra la potestad de retirar todos los repuestos que desee tanto de los
talleres y paoles de las direcciones encargadas del mantenimiento que se
encuentran apostadas en Talcahuano, como de las unidades de
caractersticas similares que ya haban sido dadas de baja con anterioridad.

92
 Las dotaciones de la Armada del Ecuador y el personal
tcnico que haba sido delegado para recibir a las unidades, clasific y
transport una gran cantidad de repuestos que no haban sido
considerados y que ascienden al monto referencial de USD $ 1 milln.
Estos repuestos han venido siendo utilizados para mantener la operatividad
de los sistemas y de esa manera mantener la disponibilidad de las
unidades. Para dar un ejemplo, en la retubacin realizada a las calderas de
la fragata Morn Valverde, un 75% de los tubos utilizados pertenecen a
esa dotacin de repuestos, los que al ser utilizados han reducido ingentes
valores que podran haber sido pagados en caso de no contar con ese
material, as como bombas principales, bombas auxiliares, repuestos
electrnicos, entre otros.
Otro costo evitado no previsto, es el de la capacitacin
en seguridad, que ha permitido formar inspectores sin costos adicionales
para la Armada. As, y en vista de que el contrato para el traspaso inclua
la capacitacin para operar las unidades y la calificacin44 del personal por
parte de la Armada de Chile, el perodo que las dotaciones permanecieron
en ese pas se vieron sometidas a un intenso plan de instruccin, que
permiti obtener un gran nmero de inspectores capacitados para instruir y
calificar a las dotaciones de las otras unidades de la Escuadra y
posteriormente incluso de las unidades Guardacostas.
El costo en que hubiera incurrido la Armada en
capacitar a esas personas en el extranjero, fue evitado como un beneficio
del proyecto, que evit que el Estado deba invertir dinero en ese sentido.
Alcanzar el nmero de inspectores que se ha logrado, sera equivalente a
formar tres equipos de inspectores conformados por 02 oficiales y 03
tripulantes por ao, a un costo de alrededor de $ 75.000,00 anuales, lo que
se muestra en la tabla 13:

44 Equivale a una certificacin que indica que la persona puede operar con seguridad y

prestancia en un puesto operativo determinado. Los mejores calificados pueden ser

inspectores y calificar a otros.

93
 Tabla 13
Costos evitados de capacitacin de inspectores (USD$).
Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
75.000,00 75.000,00 75.000,00 75.000,00 75.000,00 75.000,00
Fuente: Elaboracin del autor.

Estos seran algunos de los costos evitados por el

proyecto, y de hecho son aquellos que pueden ser valorados con cierto
grado de facilidad y en base a la experiencia de la operacin de unidades
en la Armada del Ecuador. Otros costos evitados, podran ser por ejemplo,
el calificar dotaciones enteras en el extranjero, pero ese es un costo en que
la Armada solo ha incurrido cuando ha recibido unidades; o, el costo de la
transferencia tecnolgica recibida por el personal tcnico que realiz la
recepcin de las unidades, pero que no ha sido valorada apropiadamente
en trabajos como:
Reparaciones realizadas por personal tcnico
de la Armada, en comparacin al costo de mano
de obra que sera cargado por una empresa.
Horas en instruccin al personal de operadores,
dictadas por el personal tcnico, en
comparacin a un contrato de instruccin en
favor de una empresa que entregue el
conocimiento
Entre otras posibilidades.
4.3.2. Disuasin a amenazas internacionales.
Al caracterizar esta externalidad, se debe valorizar los logros
que alcanz el Ecuador en su poltica internacional y martima desde la
incorporacin de estas unidades y cunto contribuyeron ellas para
alcanzarlos, al formar parte de uno de los cuatro campos de accin del
Estado (Econmico, Poltico o Social, Diplomtico y Militar), de tal manera

94
de mantener la paz con los vecinos, usando la disuasin creada por el
trabajo en todos los campos de accin del Estado.
As, entre los logros diplomticos alcanzados se pueden
contar los mencionados anteriormente como las delimitaciones fronterizas
con Per, Colombia y Costa Rica, y la adhesin del Ecuador a la
CONVEMAR, pero sobretodo, se debe mencionar el hecho de que se haya
evitado un conflicto, como el principal logro del Poder Nacional45
ecuatoriano. El poder nacional, se debe entender como indivisible, pero
para su mejor comprensin se lo estudia en 4 campos de accin, frentes o
expresiones46, coordinados a travs de la Estrategia (Sols Oyarzn, 1991):
Poltico, Psicosocial o interno.
Econmico
Diplomtico o externo
Militar
Ahora, para medir cunto colaboraron las fragatas para haber
alcanzado estos importantes logros en poltica internacional, es necesario
definir cunto representan estas unidades dentro del Poder Nacional,
partiendo de los cuatro campos de accin del Estado.
En ese sentido, asumiendo valores iguales en todos los
niveles, al campo de accin militar le corresponde el 25% de ese logro.
Dentro de las Fuerzas Armadas, existen la Armada, el Ejrcito y la Fuerza
Area, y en el nivel directivo se encuentran el Ministerio de Defensa y el
Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, lo que dara a la Armada el
25% o sea la cuarta parte de la representatividad.
La Marina est dividida en 7 sectores, siendo uno de ellos el
sector operativo al que pertenecen las fragatas, lo que significa que este
sector representa el 14,3% de la institucin. Este sector comprende a las

45 Conjunto integrado de medios de que dispone una nacin, activados por la voluntad
nacional, para conquistar y mantener los objetivos nacionales. El poder nacional se
presenta como una sntesis de voluntades y recursos de todo tipo, destinados a cumplir
un papel clave en la sociedad nacional, para garantizar su supervivencia, orden, equilibrio,
coherencia y desarrollo (Moncayo, 2012)
46 Los diferentes autores, los nombran de diferentes maneras, pero bajo el mismo concepto

general.

95
fuerzas operativas, en un total de cuatro, por lo que la Escuadra representa
el 25% de ellas, conformada por cuatro Escuadrones, lo que de acuerdo a
este modelo inicial hace que ellas representen el 25% de la Escuadra. Este
es lgicamente un modelo que parte de la simetra del aporte de cada uno
de los componentes, lo que podra ser estudiado en detalle en estudios por
separado, que demuestren en base a anlisis profundos y detallados la
importancia de cada elemento para el logro de cada objetivo particular.
Para efecto de esta tesis, se emplear la simetra como una medida
estndar, y en este sentido, las fragatas habran aportado con el

25% * 25 % * 14,3% * 25% * 25% = 0,0559%

Para iniciar un anlisis de la caracterizacin de la externalidad

causada por la disuasin creada por un proyecto de defensa (en este caso
la adquisicin de las fragatas), sera necesario caracterizar el monto de los
costos evitados por la disuasin que evita un conflicto, como el ms
importante de ellos, tal como se mencion con anterioridad.
En este sentido, el conflicto ms cercano histricamente
hablando fue el del Alto Cenepa en 1995, el que de acuerdo a versiones
del Ministro de Economa de la poca, Modesto Correa, recogidas por
Gallardo y otros (1995, pg. 49), se estima que el costo de la guerra fue
de $250 millones de dlares lo que equivale al 1% del P.I.B. nacional de
esa poca.
Lgicamente, en este valor, no se incluyen valores como la
productividad futura de las vidas perdidas, los costos involucrados en la
preparacin para la guerra, las reparaciones por la guerra y otros para los
cuales sera necesario un estudio aparte de gran profundidad y anlisis. Sin
embargo, como un punto de referencia, del costo que representa afrontar
un conflicto de esta naturaleza en el tiempo real, es una interesante
referencia que permite establecer conclusiones y adems proyectar costos
hacia un futuro.

96
 Trasladando ese 1% del P.I.B. a los aos de inters, el costo
de una guerra de esas caractersticas sera de acuerdo al ao, como se
muestra en la Tabla 14:

Tabla 14
Clculo de potencial Costo de Guerra con respecto al PIB
(millones USD$ corrientes). Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
PIB 54.686 52.022 56.998 79.780 87.623 94.473
Costo de
546,86 520,22 569,98 797,80 876,23 944,73
Guerra
Fuente: Elaboracin del autor con datos del Banco Central del Ecuador (2015)

Para determinar el aporte de la disuasin aportada por las

fragatas para evitar ese costo, ser necesario aplicar el coeficiente
calculado anteriormente, con lo que se obtiene los valores que se muestran
en la tabla 15. Aqu en cierta forma, se aplica el concepto de la Contribucin
al Objetivo de Capacidad Militar creado por el Ministerio de Defensa de
Argentina, ya nombrado en el Captulo 2.

Tabla 15
Costos de guerra evitados. Disuasin causada por fragatas
(millones USD $). Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
1,22 1,16 1,27 1,78 1,96 2,11
Fuente: Elaboracin del autor

Al inicio de este anlisis, se habl de los logros diplomticos

que en el ambiente netamente martimo haba logrado el Ecuador en el
ltimo tiempo, siendo el ms resonante por su difusin en los medios, la
firma de las cartas reversales entre Ecuador y Per, que reconocieron al
paralelo como el lmite martimo y el Golfo de Guayaquil como baha
histrica, con lo que se alcanz un logro sumamente importante que se

97
considera como el hecho ms importante que permiti mejorar en gran
manera el comercio entre los pases, al superar completamente los
problemas entre ellos.
As, en el 2011, la balanza comercial Ecuador Per, fue
positiva hacia nuestro pas en USD $ 670,237 millones, valor que se
increment hasta USD $ 903,468 millones al ao siguiente y a USD $
799,074 en el 2013. Vale anotar que antes de iniciarse este proceso, los
valores no eran mayores a los USD $ 350 millones, lo que deja claro la
importancia de la paz y las condiciones claras, para el establecimiento del
comercio (ProEcuador, 2014). Entonces, se puede indicar que
establecimiento de esas condiciones implic un aumento en la balanza
comercial con Per, es decir ingresos para el Ecuador por ao (dentro del
perodo de estudio) en:

Tabla 16
Incremento en la Balanza Comercial Ecuador Per, con el
establecimiento del lmite martimo en millones de USD $.
Perodo 2011-2013
2011 2012 2013
320,237 553,468 449,074
Fuente: Elaboracin del autor.

Tomando el porcentaje de aporte calculado previamente, la

tabla 17 muestra el aporte que contar con un Escuadrn de Fragatas
representa para el bienestar nacional, desde el incremento en la balanza
comercial con Per tras la firma del lmite martimo.

98
 Tabla 17
Valoracin del Incremento en la Balanza Comercial Ecuador Per,
con el establecimiento del lmite martimo, en funcin de la disuasin
causada por contar con un Escuadrn de Fragatas, en USD $.
Perodo 2011-2013
2011 2012 2013
179.012,48 309.388,61 251.032,37
Fuente: Elaboracin del autor.

El hecho de haber reconocido al Golfo de Guayaquil como

Baha histrica, hace que este espacio acutico se trate como aguas
interiores, al realizarse el trazo de las lneas de base para la delimitacin
del mar territorial desde la Puntilla de Santa Elena y su prolongacin hasta
cabo Blanco en Per, tal como se puede observar en la figura 14. Este
simple hecho que puede parecer bastante relativo y tal vez incluso
insignificante, implica que las naves que ingresen a las aguas territoriales
sean tratadas como en cualquier otra parte del territorio ecuatoriano, pero
adems, al haber firmado la adhesin a la CONVEMAR, se suman a estas
aguas, las 12 millas desde las lneas de base, y 12 millas de la Zona
contigua, en que nuestro pas tiene derechos legales, aduaneros y
sanitarios, y la prolongacin en 12 millas a la Zona Econmica Exclusiva
que implica la exclusividad en la explotacin de los recursos vivos y no vivos
en ese espacio extendido, recursos que an no han sido medidos, pero que
constituyen otra externalidad que puede ser tomada como un beneficio
social adicional obtenido de la firma de esas cartas reversales, logro
diplomtico en el que ineludiblemente el campo de accin militar tuvo
importante participacin por parte de la disuasin creada por sus medios y
personal, entre ellos, las fragatas de la Armada ecuatoriana.

99
 Figura 14.
Lneas de base de los espacios acuticos ecuatorianos.

Fuente: goo.gl/4nak2R

Pero, como se dijo anteriormente, la disuasin en primer lugar

no solo se obtiene por las actividades que se realizan en el campo de accin
militar, pues se requieren acciones en todos los frentes (como tambin
son conocidos). En segundo lugar, los efectos causados por ella no solo ha
brindado las condiciones para el incremento de la balanza comercial
favorable del Ecuador con respecto a Per, sino que ha brindado
condiciones para el desarrollo de actividades productivas en el sector sur
del pas.
Por ejemplo, el sector camaronero creci el 13% entre 2011 y
2012, por un valor de 138 millones de USD $, de los 1.200 millones de USD
$ vendidos en comparacin a los 1.062 millones de USD $ del 2011, de los
cuales el 15% corresponde a camaroneras de El Oro, que pudieron crecer
y mejorar sus condiciones de trabajo al mejorar las condiciones de
seguridad que les haban impedido hacerlo en el pasado, lo que
corresponde a 20.7 millones de USD $. En el 2013, se vendieron 1.620
millones de dlares, por lo que de la misma manera, el crecimiento con

100
respecto al 2011, sera de 80.7 millones de dlares para la provincia de El
Oro (Explored / Archivo Noticias, 2015).
Aplicando a estos valores, el mismo proceso para determinar
el peso que tienen las fragatas en este logro, se obtienen los valores de la
Tabla 18:

Tabla 18
Valoracin del Incremento en las ventas de camarn de la provincia
de El Oro, con el establecimiento del lmite martimo, en funcin de la
disuasin causada por contar con un Escuadrn de Fragatas, en
USD $. Perodo 2008-2013
2012 2013
11562,89 45078,52
Fuente: Elaboracin del autor

Muchos otros resultados de los logros causados por la

disuasin podran ser enumerados, pero ello conllevara anlisis ms
detallados en los que necesariamente deben participar otras ramas de la
ciencia como la Antropologa, Historia y Sociologa. En este punto, el
modelo es claro, y permite definir que los logros de la poltica exterior no
pertenecen solo al frente diplomtico, sino a todos los que conforman el
poder nacional, y que estos pueden ser valorizados, y asignar a cada uno
de los componentes de ese poder una justa asignacin que permita medir
su aporte para la consecucin de los beneficios para el Estado.
4.3.3. Disuasin a actividades ilcitas contra los bienes y las
personas.
Como se ha indicado, la actual situacin del Estado ha
determinado que las Fuerzas Armadas se enfoquen en tareas de seguridad
para las que antes se mantenan solamente grupos pequeos y
especializados en esas tareas, a fin de cumplir las disposiciones que la ley
y los reglamentos establecan. El empleo extensivo de las Fuerzas

101
Armadas, se limitaba a las declaratorias de estados de excepcin47, que
rara vez involucraron a las unidades navales salvo contadas ocasiones.
De todas formas, este no es un mbito nuevo para la Armada,
pues histricamente cumpli funciones de Autoridad Martima, al principio
utilizando todos sus medios desde los albores del nacimiento de la
repblica. Luego, y con el advenimiento del Cdigo de Polica Martima,
asume esta tarea en forma oficial y conforma el Cuerpo de Guardacostas,
hasta que en los ltimos aos, se le determinan tareas de Autoridad de
Polica Martima y vuelven a utilizarse todos los medios para este fin,
incluyendo lgicamente a las unidades de la Escuadra.
Es por ello, que en todas las operaciones que cumplen las
unidades operativas, deben cumplir tareas de seguridad martima con el fin
de reducir las actividades ilcitas en el mar.
Para los fines de este trabajo, se han dividido las actividades
ilcitas en dos grupos, el primero se refiere a aquellas que se realizan en
contra de las personas y los bienes, representadas en forma general por
los robos de los que son objeto sobretodo los pescadores artesanales, que
pierden sus motores, artes de pesca, los resultados de sus faenas y en
ocasiones, hasta la vida a manos de los delincuentes en la mar.
El segundo grupo, se refiere al trfico ilcito en el mar, que
comprende a todo trfico ilegal que se realiza utilizando vas martimas,
como el contrabando de combustible, mercaderas, armas o el narcotrfico.
Este ser analizado por separado.
Entrando en materia con el primer grupo, la Direccin
Nacional de Espacios Acuticos lleva una estadstica de las denuncias que
se han recibido en sus repartos subordinados, las que generalmente son
recogidas por los medios de prensa. Como se ha indicado, estas denuncias
son realizadas en los tiempos en que las unidades navales se encuentran
en mantenimiento o realizando patrullajes en lugares alejados de los ilcitos,
pues mientras se encuentran presentes en las reas de conflicto, producen
un efecto disuasivo que lleva el nmero de denuncias completamente a

47 Llamados estados de emergencia en las Constituciones anteriores a las del 2008.

102
cero, en el caso de la presencia de las unidades de la Escuadra Nacional.
Esto puede producirse por varios factores, de los cuales se considera que
el ms importante es la falta de costumbre del personal involucrado de ver
a estas unidades en estas actividades, lo que las hace altamente efectivas,
no para realizar capturas, sino para evitar el delito.
La creciente presencia de la Armada, puede ser vista en forma
clara con los datos que se presentan a continuacin. En las tablas se puede
ver cmo se incrementa el control (y el registro) de las actividades que se
realizan, y, cmo el robo de embarcaciones es claramente una actividad
menor, que es presentada en la opinin pblica como un gran problema

103
 Tabla 19
Control de los espacios acuticos. Perodo 2005-2013.
ACTIVIDAD 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
CANT. DE
EMBARCACIONES 756 2077 1631 4420 3007 3240 8639 19778 24530
INSPECCIONADAS
CANT. DE
CITACIONES 252 479 316 535 628 426 1425 1329 1492
EMITIDAS
Fuente: Elaboracin del autor con datos de la Direccin Nacional de Espacios Acuticos

Tabla 20
Estadstica de robos de motores. Perodo 2005-2014
CANT.
SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR SECTOR PROMEDIO
PROVINCIA EMB. X 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
AFECTADO AFECTADO AFECTADO AFECTADO AFECTADO AFECTADO AFECTADO AFECTACIN
PROVINCIA

ESMERALDAS 3916 80 2,04% 122 3,12% 202 5,16% 86 2,20% 3,13%

MANABI 5891 15 0,25% 11 0,19% 14 0,24% 9 0,15% 0,21%

NO EXISTEN NO EXISTEN NO EXISTEN
GUAYAS 4725 DATOS DATOS DATOS 25 0,53% 20 0,42% 32 0,68% 16 0,34% 0,49%
LEVANTADOS LEVANTADOS LEVANTADOS
SANTA ELENA 2913 107 3,67% 108 3,71% 117 4,02% 111 3,81% 3,80%
POR PROVINCIA POR PROVINCIA POR PROVINCIA
EL ORO 2240 EN DETALLE EN DETALLE EN DETALLE 56 2,50% 27 1,21% 24 1,07% 12 0,54% 1,33%

EL ORIENTE 429 6 1,40% 0 0,00% 10 2,33% 6 1,40% 1,28%

INSULAR 247 2 0,81% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0,20%

TOTAL 20361 267 1,31% 170 0,83% 107 0,53% 291 1,43% 288 1,41% 399 1,96% 240 1,18% 1,07%

Fuente: Elaboracin del autor con datos de la Direccin Nacional de Espacios Acuticos

104
 La realidad que se presenta en las provincias puede ser vista
de muy diferentes maneras. El total de embarcaciones que existen es de
ms de 20.000 unidades, por lo que porcentualmente los robos han tenido
una incidencia entre muy baja y nula, pero eso no ha evitado que la opinin
pblica genere una imagen de inseguridad que en la prctica no es real.
Esto podra indicar que las actividades que realiza la Armada
no tienen un incidencia importante si se midiera su accionar por capturas o
decomisos realizados, pero esa no es la forma correcta de hacerlo, dado
que las acciones que se realizan son tendientes a la disuasin, que al tener
resultados negativos en solo un 1% evidencia claramente que las acciones
son positivas. La prdida de bienes o vidas no se justifica con ello, pero
tambin es claro que espacios acuticos de ms de 1 milln de kilmetros
cuadrados, muy difcilmente podrn ser cubiertos aunque todas las
unidades estuvieran patrullando las 24 horas, los 365 das del ao, algo
que adems es imposible, por los perodos de mantenimiento y
recuperacin que deben cumplir el material y las dotaciones.
Ahora bien, para el caso que atae al presente trabajo lo
importante ser valorar los resultados del trabajo realizado por la Armada y
en particular por las fragatas objeto de anlisis, para preservar el aporte
que realiza el sector pesquero a la Economa del pas. En ese sentido, es
necesario conocer cunto aporta el sector pesquero, dividido en sector
industrial y artesanal al PIB nacional, que se encuentra resumido en la
siguiente tabla, elaborada con datos obtenidos de ProEcuador en su
Informe del Sector Pesca (2013) y su Gua Comercial (2013).

105
 Tabla 21
Exportaciones producto de la Pesca (miles de USD$).
Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Exp. Enlatado pescado 906.633 632.774 603.739 872.651 999.316 951.461
Exp. Otros elab. Mar 19.953 17.331 18.769 22.363 29.402 28.938
Total Exp. Industrial 926.586 650.105 622.508 895.014 1.028.718 980.399
Exp. Atn y pescado 192.451 233.602 237.405 257.380 292.867 245.099,75
Total Export. Pesca 1.119.037 883.707 859.913 1.152.394 1.321.585 1.225.498,75
Fuente: Elaboracin del autor con datos de ProEcuador.

A fin de contar con una referencia, es necesario conocer la

informacin de tonelaje pescado por ao. En los aos 2011 y 2012 se tienen
datos de ProEcuador (2013), que indican un promedio de 395.200
toneladas de pescado que se exportan, que se compadecen con los datos
de la FAO48, que indican un promedio de 400.000 toneladas con datos que
se remontan hasta 1980 (FAO, 2015). A estas toneladas exportadas se
deben sumar las que se mantienen en el mercado nacional, y que suman
las dos un promedio de 650.000 toneladas por ao segn lo que indica la
FAO (2015).
De la informacin obtenida, se puede indicar que de las
400.000 toneladas exportadas, ms de 70.000 de ellas son obtenidas por
la pesca artesanal, dato que se confirma con informacin manejada por la
FAO (2015). De acuerdo a lo que indica Mora en su artculo para Asociacin
de Atuneros del Ecuador, ATUNEC (2015), este tipo de pesca es realizado
por embarcaciones cuya eslora no supera los 10 metros, y su capacidad de
carga las 5 Toneladas. Estas embarcaciones se hacen a la mar entre 8 y
10 veces por mes cuando operan en forma individual o en grupos, o lo
hacen atadas a un buque madre que las remolca hacia aguas ocenicas,
lo que resulta ms provechoso al disminuir los costos de combustible.
Estas ms de 70.000 toneladas, sern redondeadas a 80.000
para efectos de esta tesis, y a ellas se deben sumar las 250.000 toneladas

48Siglas en ingls para la Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la

Agricultura.

106
que se mantienen para el mercado nacional, arrojando un total de 66.000
viajes pesqueros necesarios por parte de la flota artesanal para pesca de
mercado local y artesanal de exportacin. Sin embargo, como un real
Beneficio Social, solo pueden ingresar las exportaciones, pues ellas son las
nicas que generan bienestar para toda la sociedad.
Ahora bien, para caracterizar el aporte disuasivo de las
fragatas a quienes impiden por sus actos delictivos que se realice la pesca
artesanal, es necesario medir a cuntas de ellas protegen.
Tomando en consideracin que dentro de la AIteo medida para
una fragata en forma individual, la experiencia operativa indica que se
observan entre 2 y 3 fibras pesqueras artesanales, cada una con la
capacidad de llevar entre 2 y 5 toneladas. Con estos datos se pueden
realizar los clculos necesarios para determinar el tonelaje protegido, y su
valor, lo que indicar el beneficio que las fragatas entregan por ao por la
proteccin realizada en el mar territorial a los operadores artesanales.
Para efectos de clculo, se utilizarn los valores ms bajos
bajo un criterio pesimista de la evaluacin, en este caso 2 fibras pesqueras
artesanales en el AIteo individual, y 2,5 toneladas por fibra. Los resultados
se encuentran en las siguientes tablas.

Tabla 22
Disuasin generada por FRAMOR a delincuencia que afecta a pesca
artesanal (USD$). Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
AIreal/
AIteo ind 227,59 259,90 274,33 521,44 104,17 200,90
Toneladas
/AI 1137,96 1299,48 1371,66 2607,19 520,87 1004,48

USD$ 2.737.529,93 3.794.507,57 4.070.477,02 8.387.973,88 1.906.807,07 3.077.478,07

Fuente: Elaboracin del autor.

107
 Tabla 23
Disuasin generada por FRAPAL a delincuencia que afecta a pesca
artesanal. Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
AIreal /
AIteoind 470,10 295,18 361,01 841,37 440,52 744,50
Toneladas
/ AI 2350,477147 1475,90 1805,04 4206,83 2202,62 3722,50

USD$ 5.654.395,97 4.309.673,41 5.356.567,33 13.534.421,66 8.063.446,46 11.404.805,44

Fuente: Elaboracin del autor.

Tabla 24
Beneficios generados por la disuasin de Fragatas (USD $).
Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013

8.391.925,90 8.104.180,98 9.427.044,35 21.922.395,54 9.970.253,53 14.482.283,51

Fuente: Elaboracin del autor

Estos valores son referenciales, pero indican los beneficios

que se alcanzan por permitir a los pescadores artesanales realizar sus
actividades en forma normal, disuadiendo a los delincuentes de atacarlos
por medio de la presencia que realizan en las aguas jurisdiccionales,
manteniendo la seguridad martima en los espacios acuticos de la nacin.
No se evala la seguridad brindada a la pesca industrial, pues
en la prctica este tipo de pesca no ha sufrido ataques por parte de la
delincuencia, fundamentalmente porque se ha demostrado que las
personas que se dedican a realizar esas acciones no tienen grandes
recursos y utilizan las fibras pesqueras artesanales o sus motores, para
ponerlas al servicio de otras actividades ilcitas como el narcotrfico,
situacin para lo que los buques de pesca industrial no seran tiles. Sin
embargo, la presencia se realiza de manera sostenida, permitiendo de esa
manera que estas actividades se realicen sin novedades.
4.3.4. Disuasin a actividades de trfico ilcito
Desde las llamadas Guerras del Atn para evitar la pesca
ilegal por parte de los barcos factoras californianos en nuestras aguas

108
territoriales, no se han tenido actividades de explotacin sostenida de
nuestros recursos por parte de elementos no autorizados para tal efecto,
sin embargo y especialmente en los ltimos aos, nuestros espacios
acuticos estn siendo utilizados para el trfico ilcito de mercaderas,
combustibles y narcotrfico. En base a un trabajo sostenido a nivel de todo
el Estado, el trfico ilegal de personas ha dejado de lado la va martima,
evitando este azote a la sociedad.
Pero, no se han alcanzado resultados parecidos en otras
formas de trfico ilegal. Si bien los niveles van hacia la baja en forma
constante, el hecho de que se continen realizando capturas en el mar es
un indicador claro de que nuestros espacios acuticos continan siendo
utilizados por quienes se dedican a estas actividades. Pero, realizar una
medicin de beneficios sociales solamente tomando en cuenta las capturas
de trfico ilcito no solo sera inexacto, sino adems injusto con los
esfuerzos que realiza a diario la fuerza pblica para evitar este flagelo.
Es por eso que se hace necesario caracterizar y luego
valorizar los resultados de esa disuasin, tomando datos fuertes que se
puedan convertir en precios sombra a utilizar en la evaluacin social.
De acuerdo a datos de la OEA, el Ecuador realiza en
promedio el 5% de las capturas mundiales de droga en el mundo, lo que
coloca entre los pases que ms colaboran al control de este flagelo. Ahora,
estas son las mediciones que se realizan en base a las capturas realizadas,
muchas de las cuales son realizadas en tierra, aunque gran parte del trfico
de drogas se realice por va martima, sobretodo en el rea de la provincia
de Esmeraldas, que abarca el 22% de las capturas realizadas en el pas
(CONSEP, 2013).
El Reporte Mundial de Drogas 2005 de las Naciones Unidas,
indica que una regla generalmente usada para conocer el monto del trfico
de droga, es multiplicar las capturas por 10 (United Nations. Office on drugs
and crime, 2005). Esta regla es usada para estimar el total de droga
traficada desde Ecuador a partir de las capturas realizadas en base a
informaciones publicadas en Diario El Telgrafo (2015), el Ministerio del

109
Interior (2015) y Diario El Comercio (2015) en el perodo de estudio, a la
que se le aplica el porcentaje indicado anteriormente, para calcular cunta
de ella sale desde Esmeraldas, considerando que la mitad sale por va
martima.
Calculando el monto diario de posible trfico, y en funcin de
la participacin de las fragatas y otros elementos de control (Guardacostas
e Infantera de Marina en el 2008 y 2009, y la Polica desde el 2010) en
actividades de control en esa rea, se puede caracterizar el monto de trfico
evitado en toneladas por la presencia de las fragatas. Al multiplicar ese
tonelaje por el valor de la droga en el mercado (USD $ 4.000 en Ecuador y
USD $ 20.5000 en Estados Unidos por kilogramo), se valora la disuasin
creada contra el trfico de droga por va martima en la provincia de
Esmeraldas, datos que se reflejan en la Tabla 25.

Tabla 25
Trfico de droga evitado por disuasin causada por fragatas.
Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Toneladas
27,27 63,97 18,00 26,00 42,00 57,43
capturadas
Toneladas
272,67 639,72 180,00 260,00 420,00 574,30
traficadas
Esmeraldas
59,99 140,74 39,60 57,20 92,40 126,35
22%
Esmeraldas
29,99 70,37 19,80 28,60 46,20 63,17
mar. (0.5)
Aprox. Ton
0,08 0,19 0,05 0,08 0,13 0,17
da
Das nav. FM 86,00 89,00 96,00 139,00 69,00 121,00
Das FM en
Esmeraldas 17,20 17,80 19,20 27,80 13,80 24,20
(total/5)
Participacin
lucha 0,33 0,33 0,25 0,25 0,25 0,25
antidroga
Toneladas
0,47 1,13 0,26 0,54 0,44 1,05
evitadas FM
Costo droga
evitado (Ecu) $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44
Costo droga
evitado
(USA) $ 9.561.592,73 $ 23.215.582,72 $ 5.337.863,01 $ 11.163.794,52 $ 8.952.041,10 $ 21.465.839,25
Fuente: Elaboracin del autor con datos de varios.

110
 Los beneficios sociales, claramente vendrn definidos en
base de los precios nacionales, que son los que entran en consideracin
como precios sombra al considerar el beneficio para el Estado.
Ahora, caracterizar otros tipos de trfico ilcito evitados, tales
como el trfico de combustible o el de mercaderas es mucho ms
complicado de medir, en funcin de la dificultad para caracterizar los datos.
Adicional a ello, estos actos ilcitos se realizan en reas muy cercanas a la
costa, lo que hara ms importante que ste sea caracterizado para otras
fuerzas que operan en esos lugares como los Guardacostas o Infantes de
Marina, en lugar de las fragatas u otras unidades de la Escuadra que
operan en aguas ocenicas, alejadas de la costa, que es en cambio, el rea
a la que se dirige el narcotrfico.

111
4.3.5. Flujos del Proyecto de Adquisicin de Fragatas
Empleando los costos y beneficios sociales, se presentan los flujos de los beneficios y costos sociales.

Tabla 26
Flujos Sociales. Proyecto Adquisicin de Fragatas (USD$). Perodo 2008-2013
2008 2009 2010 2011 2012 2013
AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin
de proyecto
Costos evitados por no mantener FM
$ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13
Ecu
Costos evitados por consumo
$ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61
Combustible
Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

112
 Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de
trfico ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 14.176.209,98 $ 14.993.391,76 $ 12.619.846,36 $ 27.525.217,88 $ 15.200.952,21 $ 21.503.374,58

- EGRESOS
COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

= INGRESOS-EGRESOS $ 6.737.741,48 $ 2.196.397,95 -$ 1.174.697,51 $ 12.684.304,20 $ 2.020.954,40 $ 5.570.396,38
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.737.741,48 $ 2.196.397,95 -$ 1.174.697,51 $ 12.684.304,20 $ 2.020.954,40 $ 5.570.396,38

FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.262.258,52 $ 2.196.397,95 -$ 1.174.697,51 $ 12.684.304,20 $ 2.020.954,40 $ 5.570.396,38

Fuente: Elaboracin del autor.

113
 El flujo de efectivo bruto muestra valores positivos en todos
los aos de estudio, merced al clculo de los beneficios sociales que han
sido obtenidos por el proyecto en el perodo de estudio. Este flujo solo se
diferencia con el flujo de efectivo neto en el primer ao, por los costos de la
inversin realizada para la adquisicin de las unidades. Ahora, este flujo
ser utilizado para realizar la evaluacin de la eficiencia de la inversin
utilizando los indicadores descritos en el modelo de evaluacin propuesto.
4.3.6. Indicadores del Proyecto
A fin de calcular los indicadores y llevar los costos y beneficios
al valor actual, es necesario determinar la Tasa de Descuento a ser
utilizada. En ese sentido, la SENPLADES en primera instancia recomienda
utilizar una r del 12% que es la comnmente utilizada en proyectos de
inversin en el sector privado. Pero, para proyectos y avaluaciones
sociales, los autores recomiendan utilizar tasas diferentes y de hecho, el
Ministerio de Transporte y Obras Pblicas recomienda el empleo de una
tasa entre 5% y 6% (Ministerio de Transporte y Obras Pblicas, 2013); y, el
proyecto de la Refinera del Pacfico utiliz una tasa de descuento social
del 10% (Creamer, 2010). En el mbito internacional, Chile utiliza una tasa
social de descuento del 6% desde el ao 2002 (Ministerio de Desarrollo
Social de Chile, 2012), y Paraguay en cambio, utiliza una tasa social que
vara entre 8,9% a 13,8% (Ministerio de Hacienda de Paraguay, 2012).
Estudios locales, como la tesis de Rodrguez (2006), que
calcula la Tasa Social de Descuento para el Ecuador como un promedio
ponderado entre el producto marginal del capital privado, la tasa social de
preferencia temporal y costo marginal del endeudamiento externo, arrojan
una tasa social de descuento entre 8,53% y 9,19%, que es muy similar a la
que fue calculada para la Refinera del Pacfico, y que se asemeja a las
tasas utilizadas en la regin, parmetro que es usado como referencia para
definir la tasa a usar.
Tomando en consideracin todos los casos anteriores, para
los clculos necesarios se utilizar una tasa social de descuento del 10%,

114
que es una tasa promedio entre todas las utilizadas, y que adems fue
utilizada para un proyecto referente como el de la Refinera del Pacfico.
4.3.6.1. Eficiencia en la proyeccin de costos.
La tabla 4-17, permite verificar la eficiencia de la
proyeccin de costos realizada durante la etapa de definicin del proyecto.

Tabla 27
Eficiencia de la Proyeccin de Costos. Perodo 208-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Costos
$ 5.036.571,12 $ 5.354.997,69 $ 5.467.632,71 $ 5.596.757,84 $ 5.729.584,24 $ 5.866.219,52
Proyecto
Costos $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20
Reales
0,68 0,42 0,40 0,38 0,43 0,37
Relacin
Fuente: Elaboracin del autor.

Del anlisis a la relacin entre los costos proyectados

y los reales, se puede determinar que la planificacin no asumi los valores
reales en que se incurrira para la operacin de las unidades. Es importante
mencionar que a pesar de ciertas limitaciones que tuvieron las fragatas por
problemas de mantenimiento, las que impidieron que tuvieran un grado de
actividad mayor, lo que redujo considerablemente los costos de operacin
reales, estos no alcanzan a reducirse al nivel de los proyectados. Ahora
bien, esto tiene una explicacin producto del anlisis realizado a los flujos,
y estos estn referidos a los costos de personal que no fueron evaluados
en forma correcta. Sin contar este error de planificacin, los costos reales
estuvieron por debajo de los planificados, lo que indica que exceptuando al
personal, con una inversin menor a la planificada se han podido obtener
los positivos resultados mencionados en los beneficios valorados que han
sido indicados en este trabajo.
4.3.6.2. Valor Actual Neto Social.
El VAN es el indicador ms usado para la evaluacin
de proyectos, pero en muy contadas ocasiones es utilizado bajo un enfoque
econmico social como es el caso de este trabajo. En este caso, se utilizan

115
los flujos calculados para medir un VAN social, utilizando las facilidades
que brinda Microsoft Excel, considerando el flujo de efectivo bruto
presentado, al que se ha restado la inversin inicial.

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 3.132.664,92

El VAN social calculado en los 6 aos de operacin de

las fragatas en Ecuador con una tasa social de descuento del 10%, indica
que los beneficios sociales alcanzados por su operacin son mucho
mayores a los costos necesarios para que estas unidades puedan cumplir
sus operaciones, lo que deja claro que a la fecha, los beneficios sociales
han compensado en forma clara a la inversin y costos incurridos, por lo
que el proyecto es de beneficio social.
4.3.6.3. Tasa Interna de Retorno Social.
A fin de calcular la TIR social, se utiliza el flujo de
efectivo neto y las facilidades que brinda Microsoft Excel. De esta manera,
la tasa de descuento que obtendra un VAN social equivalente a 0 sera del
orden del 18%.
La explicacin a esta tasa sumamente alta, son los
positivos resultados que la disuasin causada ha brindado en favor de la
seguridad en los espacios acuticos.
4.3.6.4. Razn Beneficio Costo.
Este indicador nos dar una idea clara sobre la relacin
entre los beneficios y los costos sociales involucrados en el proyecto. Como
se indic anteriormente, existen dos maneras de calcular esta relacin, la
tradicional y la modificada que incluye en el anlisis la inversin inicial.
Actualizando los valores de los flujos de beneficios y costos al ao 2008, y
llevndolos a las frmulas indicadas previamente, se obtienen los
siguientes valores:

RAZN BENEFICIO COSTO 1,36

RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,46

116
 Los valores obtenidos dan una idea de beneficios que
estn cerca de superar los costos en un 40%, cuando no se considera a la
inversin inicial. Al incluirla y actualizar los valores, la relacin entre los
beneficios con respecto a la inversin inicial llega a indicar que la inversin
inicial ha sido superada hasta en ms de 3 veces por los beneficios, lo que
da una idea del bienestar causado a la sociedad por la adquisicin de las
fragatas.
4.3.7. Anlisis de Sensibilidad
Al igual que en cualquier otro proyecto de gran envergadura
como este, la adquisicin y operacin de las fragatas en el perodo 2008-
2013, debe ser sometida a un anlisis de sensibilidad que estudie los
posibles escenarios a los que pudo haber estado sometido el proyecto en
cuestin. El anlisis de sensibilidad es propio de las evaluaciones ex ante,
y en el caso que nos atae al trabajar con datos reales, tiene la importancia
de brindar la posibilidad de analizar los cambios que se hubieran tenido que
tomar en caso de convertirse en realidad.
En ese sentido, se analizan las siguientes situaciones
desfavorables para el proyecto:
Reduccin del AIreal en un 5%, que implica una reduccin de
los beneficios en un 5% anual, como se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 28
Beneficios generados por la disuasin de Fragatas, USD $ con una
reduccin del 5% en la AIreal. Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
7.972.379,93 7.699.012,29 8.955.681,53 20.826.357,02 9.471.536,14 13.758.239,98

Fuente: Elaboracin del autor

Esta variacin, genera un cambio en el VAN social, que ahora

solo asciende a USD $ 341.533,02. De hecho, al reducir solo un 5% ms a
la AIreal, el VAN social se vuelve negativo, aunque en un valor reducido, que
realizando la proyeccin de los valores al siguiente ao lo tornara positivo,
lo que, tomando en consideracin que esta tesis se escribe en el 2015 y las

117
fragatas se encuentran en un perodo de recuperacin, an se puede
considerar en forma positiva. Los flujos para estos dos escenarios, se
muestran en el Anexo E.
Un segundo escenario negativo sera la reduccin de los das
de navegacin, lo que a su vez implicara una reduccin de los valores por
costo de trfico de droga evitado. Si esta reduccin llegara al 10%, la
variacin del beneficio sera como se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 29
Beneficio por trfico de droga evitado ante reduccin del 10% en
navegacin de unidades. Perodo 2008-2013.
2008 2009 2010 2011 2012 2013
$ $ $ $ $ $
1.679.108,97 4.076.882,82 937.380,82 1.960.471,23 1.572.065,75 3.769.610,79
Fuente: Elaboracin del autor.

La reduccin del 10% en este beneficio, reduce el VAN social

a USD$ 2.518.922,37, mantenindose con valores positivos ante una
reduccin al 20%, pero pasando a un valor negativo si la reduccin de los
das navegados de la unidad llega al 30%, tal como se puede verificar en
el Anexo F.
En un tercer escenario, los costos de mantenimiento y
operacin (excepto combustibles que son calculados a precios
internacionales y sueldos) se aumentan en forma considerable. Ante un
aumento de estos costos en un 25%, el VAN social se reduce hasta $
2.254.577,01, que an es un valor importante. Solo llevando estos costos
al doble, se tiene un VAN negativo, como se observa en el Anexo G.
No necesariamente un escenario, pero un anlisis necesario
es conocer cundo el VAN social se vuelve positivo bajo las condiciones
analizadas. En el caso de este proyecto, esto sucede coincidentalmente en
el 5to ao de operacin, el 2013, pues al calcularlo hasta el 2012, el valor
obtenido usando Microsoft Excel es de USD$ - 326.112,97.

118
 4.3.8. Observaciones
Los ndices Econmicos Sociales dan claras ideas sobre la
eficiencia de la inversin en el proyecto de adquisicin de fragatas y su
operacin. Los beneficios sociales valorados, superan ampliamente a los
costos involucrados en la operacin de los buques, lo que se evidencia en
el clculo del VAN social y la TIR social.
Por otra parte, al realizar una evaluacin de monitoreo por
medio del ndice de Eficiencia en la Inversin diseado, se pudo observar
que los costos definidos en la planificacin no fueron correctamente
valorados, especficamente en el tema de los costos de personal. Sin
embargo, dado que los costos fueron considerados constantes para las dos
alternativas, eso no afect a la evaluacin, pero deja clara la poca
preparacin de los documentos del proyecto para facilitar una evaluacin
de monitoreo o ex post.
El ndice de la relacin beneficio costo y razn de beneficio
costo modificada, evidencia que los beneficios superan ampliamente a los
costos e incluso a la inversin realizada para el proyecto.
El anlisis de sensibilidad realizado, demuestra que la
inversin que se realiza para la operacin de las unidades es baja, pues los
costos de operacin tuvieron que duplicarse para tener cambios
sustanciales en el cambio del VAN social. Esto no sucede con los beneficios
calculados, pues pequeas reducciones en los beneficios obtenidos por
medio de la disuasin, cambiaban el VAN de valores positivos a otros
negativos.
En resumidas cuentas, se evidencia la necesidad del Estado
de continuar invirtiendo en proyectos de defensa que puedan cumplir
adems aportar a la seguridad del pas. Es tambin importante mencionar
la relevancia de la evaluacin social a este tipo de proyectos, pues brinda
una idea ms real, acerca del aporte de ellos al Estado, no solo en fras
estadsticas de capturas, reas cubiertas u operaciones realizadas, sino
con datos valorados que muestran el beneficio para el Estado.

119
4.4 Transferibilidad del Modelo a otros Proyectos de Defensa.
Como se indic en las observaciones producto de la evaluacin
social realizada tomando como referencia los indicadores sociales, el
aplicar un modelo de evaluacin social al proyecto de adquisicin de
fragatas y su operacin, evidencia de una mejor manera la importancia de
contar con unidades listas para el combate, pero tambin para colaborar
con la seguridad ciudadana.
La evaluacin financiera realizada para presentar el proyecto
indicaba que ste necesitaba de 13 aos de operacin en comparacin a
continuar operando las unidades anteriores, para obtener un VAN positivo.
Al comparar sta con la evaluacin social realizada en esta tesis, que indica
que los beneficios sociales producto de su implementacin hacen que en 5
aos se tenga un VAN social positivo, queda claro que solo haciendo una
evaluacin social, evidenciada por los indicadores respectivos dar una
idea clara de la eficiencia de la inversin del Estado.
Es por ello, que no solo se puede indicar que el modelo de
evaluacin social es transferible a otros proyectos de defensa, sino que
esto es altamente recomendable para tener una visin adecuada del
bienestar real que la defensa y seguridad brindan para el desarrollo del
Estado. Al inicio de esta tesis se indicaba la relacin directa entre la
seguridad y el desarrollo, y por medio de la caracterizacin y valoracin de
los beneficios sociales producto de un proyecto de adquisicin de fragatas,
esto ha quedado ms claro que nunca.
Caracterizar los beneficios sociales es posible para los diferentes
proyectos de defensa. As, la instalacin de un destacamento militar en la
frontera norte, crear condiciones para la siembra de cultivos legales, lo
que conllevar la erradicacin de cultivos ilegales y una productividad
expresada en cosechas. Estos productos podran ser valorados y de esa
manera establecer los beneficios sociales de la implementacin de ese
destacamento.
Procedimientos similares pueden ser realizados para diferentes
proyectos, por lo que se considera que el modelo de evaluacin utilizando

120
indicadores econmicos sociales es plenamente transferible hacia otros
proyectos de defensa.

121
 Conclusiones

El objetivo general y los objetivos particulares de la investigacin

fueron alcanzados, ya que el empleo de los indicadores econmicos
sociales tales como el VAN social, el TIR social, la razn Beneficio Costo y
el de Eficiencia de la Inversin, han permitido verificar la eficiencia de la
inversin del Estado en la adquisicin y operacin de las dos fragatas
adquiridas a Chile en el perodo 2008-2013.
De esta manera, la hiptesis planteada como Utilizar los enfoques
de evaluacin econmica social de proyectos para definir indicadores que
permitan verificar la eficiencia de la inversin en proyectos de defensa, en
la adquisicin y operacin de 2 fragatas en el perodo 2008-2013, ha sido
plenamente comprobada, al comprobarse la utilidad de su empleo como
medida de eficiencia en proyectos de defensa.
El Ecuador no realiza evaluacin de monitoreo ni ex post de sus
proyectos de defensa, lo que dificulta a la poblacin contar con
informacin valedera sobre la eficiencia de la inversin en seguridad
y defensa realizada por el ministerio del ramo.
Evaluar socialmente los proyectos de defensa, tales como la
adquisicin y operacin de las fragatas adquiridas a Chile, permite
establecer claramente la forma y la eficiencia de la inversin
realizada por el Estado en este tipo de proyectos.
Los costos involucrados en la adquisicin de dos fragatas a la
Armada de Chile en el ao 2008, y su operacin durante el perodo
2008-2013, fueron eficientemente invertidos merced a los beneficios
sociales obtenidos por el Estado, evidenciados en los indicadores
econmicos sociales positivos que presentan los flujos calculados.
El modelo de evaluacin social planteado en esta tesis es
plenamente transferible a otros proyectos de defensa, siendo de

122
 gran importancia la caracterizacin de los beneficios especficos que
ellos puedan brindar a la sociedad y su valoracin.
La adquisicin e inversin para operacin de las fragatas ha sido de
positivo beneficio para el pas. El VAN social calculado indica que
los beneficios sociales han sido positivos para el Estado ya que
incluso bajo escenarios desventajosos, los beneficios se mantienen
sobre los costos de operacin, manteniendo en positivo este
indicador.
Los indicadores calculados como producto de esta tesis
comprueban que los elementos de Fuerzas Armadas, diseados y
construidos esencialmente para tareas de defensa, pueden ser
empleados para tareas de seguridad con buenos resultados para el
Estado, otorgando beneficios superiores a los costos involucrados.

123
 Recomendaciones

Es de relevante importancia evaluar los proyectos de defensa en

todo su ciclo de vida. En ese sentido, es deseable implementar
medidas para establecer procedimientos para la evaluacin de
monitoreo y ex post a los proyectos que se hallan en ejecucin, tal
como lo han establecido en forma clara Argentina y Chile por medio
de publicaciones especficas para tal efecto.
Considerar el modelo de evaluacin social propuesto en esta tesis
como una base para medir la eficiencia en la inversin de los
proyectos de defensa, caracterizando y valorizando los beneficios
reales que brinda el contar con unas Fuerzas Armadas
comprometidas con la seguridad y el desarrollo.
La eficiente inversin en defensa, no solo permite mantener
adecuados niveles de disuasin que eviten las amenazas
tradicionales, sino que adems eleva el nivel de seguridad, por lo
que se hace necesario mantener el nivel de la inversin, el que podr
ser evaluado mediante indicadores econmicos sociales como los
utilizados en esta tesis.
La Armada del Ecuador puede considerar el modelo propuesto como
una base para la evaluacin de sus proyectos, de manera tal de
asegurar la eficiente inversin de sus recursos para el cumplimiento
de la misin impuesta por el Estado.

124
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132
 Anexo A
Marco Legal que Regula a Fuerzas Armadas

Este anexo ha sido elaborado, tomando en consideracin la informacin

presentada en el Modelo de Gestin de la Defensa (2012). En ese sentido,
los siguientes son los principales cuerpos constitucionales y legales que
regulan el accionar de FF.AA.:
Constitucin de la Repblica Del Ecuador
Carta de las Naciones Unidas
Memorndum de Entendimiento entre Ecuador y la ONU Anexo "A"
Convencin de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar,
CONVEMAR
Convencin de las Naciones Unidas contra el Trfico de
Estupefacientes
Ley Orgnica de la Defensa Nacional
Cdigo De Polica Martima
Ley de Seguridad Pblica y del Estado
Ley Sobre Armas, Municiones, Explosivos y Accesorios
Ley De Patrimonio Cultural
Reglamento a la Ley Orgnica de Defensa Nacional
Reglamento a la Ley de Seguridad Pblica y del Estado
Agenda Poltica de la Defensa Nacional
Directiva de Defensa Militar
Reglamento para la Compra de Bienes Estratgicos para la Defensa
Plan Nacional del Buen Vivir
Plan Nacional de Seguridad Integral
Decreto Ejecutivo 1087 del 07 deMarzo 2012
Decreto Ejecutivo 433
Y otros cuerpos legales, reglamentarios y decretos.

A-1
 Anexo B
Direccionamiento Estratgico Institucional de la Armada del Ecuador

Este anexo ha sido elaborado, tomando como base el Plan de

Gestin Institucional (Armada del Ecuador, 2014).
1. MISIN
Desarrollar las capacidades martimas y proveer la seguridad integral
en los espacios acuticos que fortalezcan el Poder Naval y que contribuyan
a la defensa de la soberana y la integridad territorial; y, con su contingente
apoyar al desarrollo martimo nacional y a la seguridad pblica y del Estado.
2. VISIN
Ser una Institucin que disponga de un Poder Naval con capacidad para
el control integral y permanente del territorio martimo en el marco de la
CONVEMAR, comprometido en el desarrollo martimo del pas, con talento
humano profesional y con alto sentido de pertenencia.
3. VALORES
LEALTAD.- Sentimiento de noble fidelidad y franqueza que permite un
ambiente de confianza y seguridad en las relaciones entre los miembros
de las Fuerzas Armadas y de entrega total a la institucin.
HONOR.- Cualidad moral que lleva el ms severo cumplimiento de los
deberes, gloria, fama, acciones heroicas, virtuosas y notables. Cualidad
que impulsa al ser humano a comportarse de modo que merezca la
consideracin y respeto de la gente.
DISCIPLINA.- Actitud individual o colectiva que asegura una pronta
obediencia a las rdenes y la iniciacin de una accin apropiada en
ausencia de ellas.
4. OBJETIVOS INSTITUCIONALES
OBJETIVO INSTITUCIONAL No.1:
Incrementar la imagen, credibilidad y confianza en la Armada del
Ecuador como fuerza, institucin y autoridad.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No.2:

B-1
Incrementar la participacin, compromiso y ejecucin en lagestin de
la poltica y desarrollo martimo, fluvial y antrtico,con responsabilidad
social y ambiental.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 3:
Incrementar el Apoyo a la Accin del Estado en la proteccin
dereasestratgicas, defensa interna y seguridad martima en el rea
de competencia de la Armada.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 4:
Incrementar la participacin institucional en operaciones de
mantenimiento de paz, ayuda humanitaria y de cooperacin
internacional
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 5:
Incrementar la presencia naval en las aguas interiores y ejes fluviales,
mar territorial, zona econmica exclusiva continental e insular y
recuperar las capacidades de vigilancia, mando y control.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 6:
Incrementar el alistamiento operacional de las unidades navales.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 7:
Incrementar las capacidades para la defensa y seguridad integral del
territorio martimo nacional.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 8:
Incrementar la integracin y estandarizacin administrativa de la
Armada a travs de un sistema de planificacin estratgica,
presupuestaria, riesgos y procesos.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 9:
Incrementar el desarrollo y gestin del talento humano de la Armada
en la formacin, perfeccionamiento, capacitacin, especializacin por
competencias y la gestin del clima laboral.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 10:
Incrementar la innovacin e implementacin de tecnologas aplicadas
al campo naval.
OBJETIVO INSTITUCIONAL No. 11:

B-2
Incrementar la gestin de los recursos financieros asignados a la
Armada.

B-3
 Anexo C
Atribuciones y responsabilidades de la Subsecretara de
Planificacin y Economa de Defensa del Ministerio de Defensa
Nacional49

1. Asistir al Ministro/a en temas relacionados con la planificacin

institucional del sector defensa;
2. Dirigir la formulacin de polticas de planificacin, programas y
proyectos en Fuerzas Armadas y realizar el seguimiento y evaluacin
correspondiente;
3. Formular polticas, planes, programas y proyectos con enfoque de
equidad de gnero y derechos.
4. Orientar y consolidar los anlisis de economa de defensa para
optimizar los recursos asignados por el Estado en el desarrollo de
capacidades de Fuerzas Armadas;
5. Dirigir el desarrollo de anlisis para formular probables escenarios
econmicos de aplicacin en la planificacin institucional del sector
defensa;
6. Realizar la priorizacin de acuerdo al presupuesto aprobado, para la
adquisicin de bienes estratgicos para la defensa;
7. Dirigir la formulacin de planes operativos anuales, plurianuales y de
inversin del sector defensa;
8. Coordinar la implementacin e institucionalizacin de un sistema de
seguimiento y evaluacin de la planificacin institucional del sector
defensa;
9. Dirigir la formulacin de polticas de economa de defensa para su
incorporacin en la planificacin de desarrollo institucional del sector
defensa e incorporar mecanismos de seguimiento y evaluacin;

49
Tomado del Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos (Ministerio de
Defensa Nacional, 2010, pgs. 45-49)

C-1
10. Coordinar con los organismos del Estado para alcanzar una gestin
efectiva de la planificacin anual y plurianual propuesta por el sector
defensa;
11. Supervisar los procesos para la obtencin de bienes estratgicos de la
defensa;
12. Las dems que le asigne el nivel jerrquico superior.

La gestin de la Economa de Defensa, es llevada por la Direccin de

Economa de Defensa, que tiene como misin:

Elaborar anlisis macro econmicos, de mercado, de competitividad y

de capacidades econmicas para la defensa, que permitan establecer
la viabilidad de los presupuestos generales y proyectos propuestos por
Fuerzas Armadas para desarrollar capacidades conjuntas, as como
para la racionalizacin y optimizacin de los recursos asignados por el
Estado para la defensa.

Sus atribuciones y responsabilidades son:

a) Emitir criterios tcnicos para las autoridades del Ministerio de

Defensa en acciones relacionadas con la optimizacin del gasto
militar;
b) Desarrollar anlisis macroeconmicos vinculados al desarrollo de
las capacidades Operativas de Fuerzas Armadas;
c) Elaborar propuestas que permitan optimizar y racionalizar el gasto
militar para la defensa nacional;
d) Elaborar anlisis para establecer mercados alternativos que
permitan la obtencin de bienes estratgicos para la defensa;
e) Desarrollar investigacin para proponer posibles fuentes de
financiamiento en el mbito nacional, regional y mundial para el
desarrollo de capacidades de Fuerzas Armadas;

C-2
f) Elaborar anlisis e investigacin de desarrollo tecnolgico militar a
nivel nacional, regional y mundial que permitan desarrollar una
planificacin para el desarrollo de capacidades sustentable;
g) Elaborar informes econmicos sobre los requerimientos de bienes
estratgicos solicitados por los rganos operativos de las Fuerzas
Armadas para su inclusin en la planificacin anual y plurianual;
h) Formular lineamientos y polticas enfocadas a la optimizacin de
los recursos asignados para la defensa;
i) Realizar evaluacin y seguimiento de las polticas de economa de
defensa implementadas en los organismos del sector defensa.

Sus productos, por ende son:

1) Polticas de Economa de Defensa implementadas;

2) Principios de Economa de Defensa aplicados en las
Fuerzas Armadas;
3) Metodologa de Economa de Defensa para Fuerzas
Armadas;
4) Informes sobre recomendaciones presentadas en el mbito
de economa de Defensa;
5) Anlisis econmicos del Presupuesto asignado para la
Defensa;
6) Escenarios y proyecciones econmicas para la formulacin
de los presupuestos de Fuerzas Armadas;
7) Registro de evaluacin anual de los gastos de Defensa;
8) Estudios comparativos anuales de los gastos de Defensa en
el Ecuador;
9) Estudios comparativos de los gastos de Defensa de los
pases de la regin;
10) Informes de anlisis de mercados alternativos para la
obtencin de Bienes para la Defensa;
11) Instructivo para la optimizacin de los gastos de Defensa;

C-3
12) Informe de evaluacin y seguimiento de polticas de
economa de defensa implementadas.

C-4
 Anexo D
Flujos Financieros del Proyecto Guayas

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO 6 AO 7 AO 8 AO 9 AO 10 AO 11 AO 12 AO 13
INVERSION -19.000.000,0
+ INGRESOS
BENEFICIOS ECONOMICOS
4.555.482,1 2.711.656,2 1.760.169,6 3.805.566,9 1.854.519,5 2.865.877,3 4.907.558,3 3.980.471,9 4.055.554,7 6.132.871,5 5.242.488,8 5.355.375,3 7.471.628,7
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Venta de activo actual a su valor
1.250.000,0
residual mas repuestos
TOTAL INGRESOS 4.555.482,1 2.711.656,2 1.760.169,6 3.805.566,9 1.854.519,5 2.865.877,3 4.907.558,3 3.980.471,9 4.055.554,7 6.132.871,5 5.242.488,8 5.355.375,3 7.471.628,7

- TOTAL DE EGRESOS - - - - - - - - - - - - -
= INGRESOS-EGRESOS 4.555.482,1 2.711.656,2 1.760.169,6 3.805.566,9 1.854.519,5 2.865.877,3 4.907.558,3 3.980.471,9 4.055.554,7 6.132.871,5 5.242.488,8 5.355.375,3 7.471.628,7
Valor Residual 1.900.000,0
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO 4.555.482,1 2.711.656,2 1.760.169,6 3.805.566,9 1.854.519,5 2.865.877,3 4.907.558,3 3.980.471,9 4.055.554,7 6.132.871,5 5.242.488,8 5.355.375,3 9.371.628,7
FLUJO DE EFECTIVO NETO -17.750.000,0 4.555.482,1 2.711.656,2 1.760.169,6 3.805.566,9 1.854.519,5 2.865.877,3 4.907.558,3 3.980.471,9 4.055.554,7 6.132.871,5 5.242.488,8 5.355.375,3 9.371.628,7

VALOR ACTUAL NETO ECONOMICO $6.948.805,10

TASA INTERNA DE RETORNO ECONOMICO 14,40%

DATOS ECONOMICOS MEF

TASA DE DESCUENTO 12,0%

Fuente: Proyecto Guayas. Armada del Ecuador

D-1
 CALCULO BENEFICIOS DEL PROYECTO
COSTOS DE SOSTENIMIENTO DE LA FRAGATA EX-CONDELL Y LYNCH A ADQUIRIRSE

1.- Costo de
ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 ao 6 ao 7 ao 8 ao 9 ao 10 ao 11 ao 12 ao 13
Mantenimiento (Cm)
- Nivel I y II $ 35.882,00 $ 36.958,46 $ 38.067,21 $ 39.209,23 $ 40.385,51 $ 41.597,07 $ 42.844,98 $ 44.130,33 $ 45.454,24 $ 46.817,87 $ 48.222,41 $ 49.669,08 $ 51.159,15
- Nivel III y IV $ 800.000,00 $ 824.000,00 $ 848.720,00 $ 874.181,60 $ 900.407,05 $ 927.419,26 $ 955.241,84 $ 983.899,09 $ 1.013.416,07 $ 1.043.818,55 $ 1.075.133,10 $ 1.107.387,10 $ 1.140.608,71
-Mant. De equipos Cubierta $ 700.000,00 $ 721.000,00 $ 742.630,00 $ 764.908,90 $ 787.856,17 $ 811.491,85 $ 835.836,61 $ 860.911,71 $ 886.739,06 $ 913.341,23 $ 940.741,47 $ 968.963,71 $ 998.032,62

2.- Costo de
Entrenamiento (Ce)
- Combustible $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00 $ 720.000,00
- Lubricantes $ 30.000,00 $ 30.900,00 $ 31.827,00 $ 32.781,81 $ 33.765,26 $ 34.778,22 $ 35.821,57 $ 36.896,22 $ 38.003,10 $ 39.143,20 $ 40.317,49 $ 41.527,02 $ 42.772,83
- Rancho Operativo $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20

- Insumos $ 61.830,00 $ 63.684,90 $ 65.595,45 $ 67.563,31 $ 69.590,21 $ 71.677,92 $ 73.828,25 $ 76.043,10 $ 78.324,39 $ 80.674,13 $ 83.094,35 $ 85.587,18 $ 88.154,80

3.- Costos Fijos del Buque

(Cfb)
- Remuneraciones
(Sueldos)
CPNV $2903.07 $ 5.806,14 $ 7.722,17 $ 7.876,61 $ 8.034,14 $ 8.194,82 $ 8.358,72 $ 8.525,90 $ 8.696,41 $ 8.870,34 $ 9.047,75 $ 9.228,70 $ 9.413,28 $ 9.601,54
CPFG $2434.34 $ 4.868,68 $ 6.475,34 $ 6.629,79 $ 6.762,38 $ 6.897,63 $ 7.035,58 $ 7.176,30 $ 7.319,82 $ 7.466,22 $ 7.615,54 $ 7.767,85 $ 7.923,21 $ 8.081,67
CPCB $1683.47$ 10.100,82 $ 13.434,09 $ 13.588,53 $ 13.860,30 $ 14.137,51 $ 14.420,26 $ 14.708,67 $ 15.002,84 $ 15.302,90 $ 15.608,95 $ 15.921,13 $ 16.239,56 $ 16.564,35
TNNV $1215.6 $ 9.724,80 $ 12.933,98 $ 13.088,43 $ 13.350,20 $ 13.617,20 $ 13.889,54 $ 14.167,33 $ 14.450,68 $ 14.739,69 $ 15.034,49 $ 15.335,18 $ 15.641,88 $ 15.954,72
TNFG $1098.28 $ 6.589,68 $ 8.764,27 $ 8.918,72 $ 9.097,09 $ 9.279,03 $ 9.464,61 $ 9.653,91 $ 9.846,99 $ 10.043,92 $ 10.244,80 $ 10.449,70 $ 10.658,69 $ 10.871,87
ALFG $893.78 $ 8.937,80 $ 11.887,27 $ 12.041,72 $ 12.282,55 $ 12.528,20 $ 12.778,77 $ 13.034,34 $ 13.295,03 $ 13.560,93 $ 13.832,15 $ 14.108,79 $ 14.390,97 $ 14.678,79
SUBP $1188.44$ 21.391,92 $ 28.451,25 $ 28.605,70 $ 29.177,81 $ 29.761,37 $ 30.356,59 $ 30.963,73 $ 31.583,00 $ 32.214,66 $ 32.858,95 $ 33.516,13 $ 34.186,46 $ 34.870,18
SUBS $1065.72$ 31.971,60 $ 42.522,23 $ 42.676,67 $ 43.530,20 $ 44.400,81 $ 45.288,83 $ 46.194,60 $ 47.118,49 $ 48.060,86 $ 49.022,08 $ 50.002,52 $ 51.002,57 $ 52.022,62
SGOP $954.62$ 28.638,60 $ 38.089,34 $ 38.243,78 $ 39.008,66 $ 39.788,83 $ 40.584,61 $ 41.396,30 $ 42.224,22 $ 43.068,71 $ 43.930,08 $ 44.808,69 $ 45.704,86 $ 46.618,96
SGOS $829.82$ 36.512,08 $ 48.561,07 $ 48.715,51 $ 49.689,82 $ 50.683,62 $ 51.697,29 $ 52.731,23 $ 53.785,86 $ 54.861,58 $ 55.958,81 $ 57.077,98 $ 58.219,54 $ 59.383,93
CBOP $725.82$ 62.420,52 $ 83.019,29 $ 83.173,73 $ 84.837,21 $ 86.533,95 $ 88.264,63 $ 90.029,93 $ 91.830,52 $ 93.667,13 $ 95.540,48 $ 97.451,29 $ 99.400,31 $ 101.388,32
CBOS $650.18$ 48.113,32 $ 63.990,72 $ 64.145,16 $ 65.428,06 $ 66.736,62 $ 68.071,36 $ 69.432,78 $ 70.821,44 $ 72.237,87 $ 73.682,62 $ 75.156,28 $ 76.659,40 $ 78.192,59
MARO $566.75 $ 47.607,00 $ 63.317,31 $ 63.471,75 $ 64.741,19 $ 66.036,01 $ 67.356,73 $ 68.703,87 $ 70.077,94 $ 71.479,50 $ 72.909,09 $ 74.367,28 $ 75.854,62 $ 77.371,71

- Rancho (Alimentacin) $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00 $ 34.904,00
$87.26, Dotacin: 200

Energia electrica $ 211.200,00 $ 217.536,00 $ 224.062,08 $ 230.783,94 $ 237.707,46 $ 244.838,68 $ 252.183,85 $ 259.749,36 $ 267.541,84 $ 275.568,10 $ 283.835,14 $ 292.350,19 $ 301.120,70
Agua potable (60000m3 * $ 138.000,00 $ 142.140,00 $ 146.404,20 $ 150.796,33 $ 155.320,22 $ 159.979,82 $ 164.779,22 $ 169.722,59 $ 174.814,27 $ 180.058,70 $ 185.460,46 $ 191.024,27 $ 196.755,00
$1,15)
Telefono $ 2.400,00 $ 2.472,00 $ 2.546,16 $ 2.622,54 $ 2.701,22 $ 2.782,26 $ 2.865,73 $ 2.951,70 $ 3.040,25 $ 3.131,46 $ 3.225,40 $ 3.322,16 $ 3.421,83
-SUBSISTENCIA
OPERATIVA
Cincos dias por operacin $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00

Subtotal $ 3.178.006,16 $ 3.343.870,90 $ 3.407.039,40 $ 3.478.658,49 $ 3.552.339,91 $ 3.628.143,81 $ 3.706.132,12 $ 3.786.368,56 $ 3.868.918,74 $ 3.953.850,23 $ 4.041.232,54 $ 4.131.137,26 $ 4.223.638,09

D-2
 COSTOS DE SOSTENIMIENTO DE LA FRAGATA "PRESIDENTE ALFARO" Y "MORAN VALVERDE" ACTUALES

1.- Costo de
ao 1 ao 2 ao 3 ao 4 ao 5 ao 6 ao 7 ao 8 ao 9 ao 10 ao 11 ao 12 ao 13
Mantenimiento (Cm)
- Nivel I y II $ 35.882,00 $ 36.958,46 $ 38.067,21 $ 39.209,23 $ 40.385,51 $ 41.597,07 $ 42.844,98 $ 44.130,33 $ 45.454,24 $ 46.817,87 $ 48.222,41 $ 49.669,08 $ 51.159,15
- Nivel III y IV $ 2.700.000,00 $ 824.000,00 $ 848.720,00 $ 1.874.181,60 $ 900.407,05 $ 927.419,26 $ 1.955.241,84 $ 983.899,09 $ 1.013.416,07 $ 2.043.818,55 $ 1.075.133,10 $ 1.107.387,10 $ 2.140.608,71
-Mant. De equipos Cubierta $ 2.092.800,00 $ 2.158.368,00 $ 1.227.870,08 $ 2.301.542,28 $ 1.379.634,82 $ 2.421.023,87 $ 3.493.654,58 $ 3.598.464,22 $ 3.706.418,15 $ 4.817.610,69 $ 4.962.139,01 $ 5.111.003,18 $ 6.264.333,28

2.- Costo de
Entrenamiento (Ce)
- Combustible $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00 $ 1.680.000,00
- Lubricantes $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00 $ 70.000,00
- Rancho Operativo $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20 $ 23.107,20

- Insumos $ 61.830,00 $ 63.684,90 $ 65.595,45 $ 67.563,31 $ 69.590,21 $ 71.677,92 $ 73.828,25 $ 76.043,10 $ 78.324,39 $ 80.674,13 $ 83.094,35 $ 85.587,18 $ 88.154,80

3.- Costos Fijos del Buque

(Cfb)
- Remuneraciones
(Sueldos)
CPNV $2903.07 $ 5.806,14 $ 7.722,17 $ 7.876,61 $ 8.034,14 $ 8.194,82 $ 8.358,72 $ 8.525,90 $ 8.696,41 $ 8.870,34 $ 9.047,75 $ 9.228,70 $ 9.413,28 $ 9.601,54
CPFG $2434.34 $ 4.868,68 $ 6.475,34 $ 6.604,85 $ 6.736,95 $ 6.871,69 $ 7.009,12 $ 7.149,30 $ 7.292,29 $ 7.438,14 $ 7.586,90 $ 7.738,64 $ 7.893,41 $ 8.051,28
CPCB $1683.47$ 10.100,82 $ 13.434,09 $ 13.702,77 $ 13.976,83 $ 14.256,36 $ 14.541,49 $ 14.832,32 $ 15.128,97 $ 15.431,55 $ 15.740,18 $ 16.054,98 $ 16.376,08 $ 16.703,60
TNNV $1215.6 $ 12.156,00 $ 16.167,48 $ 16.490,83 $ 16.820,65 $ 17.157,06 $ 17.500,20 $ 17.850,20 $ 18.207,21 $ 18.571,35 $ 18.942,78 $ 19.321,64 $ 19.708,07 $ 20.102,23
TNFG $1098.28 $ 6.589,68 $ 8.764,27 $ 8.939,56 $ 9.118,35 $ 9.300,72 $ 9.486,73 $ 9.676,47 $ 9.870,00 $ 10.067,40 $ 10.268,74 $ 10.474,12 $ 10.683,60 $ 10.897,27
ALFG $893.78 $ 8.937,80 $ 11.887,27 $ 12.125,02 $ 12.367,52 $ 12.614,87 $ 12.867,17 $ 13.124,51 $ 13.387,00 $ 13.654,74 $ 13.927,84 $ 14.206,39 $ 14.490,52 $ 14.780,33
SUBP $1188.44$ 21.391,92 $ 28.451,25 $ 29.020,28 $ 29.600,68 $ 30.192,70 $ 30.796,55 $ 31.412,48 $ 32.040,73 $ 32.681,55 $ 33.335,18 $ 34.001,88 $ 34.681,92 $ 35.375,56
SUBS $1065.72$ 34.103,04 $ 45.357,04 $ 46.264,18 $ 47.189,47 $ 48.133,26 $ 49.095,92 $ 50.077,84 $ 51.079,40 $ 52.100,99 $ 53.143,01 $ 54.205,87 $ 55.289,98 $ 56.395,78
SGOP $954.62$ 49.640,24 $ 66.021,52 $ 67.341,95 $ 68.688,79 $ 70.062,56 $ 71.463,82 $ 72.893,09 $ 74.350,95 $ 75.837,97 $ 77.354,73 $ 78.901,83 $ 80.479,86 $ 82.089,46
SGOS $829.82$ 68.045,24 $ 90.500,17 $ 92.310,17 $ 94.156,38 $ 96.039,50 $ 97.960,29 $ 99.919,50 $ 101.917,89 $ 103.956,25 $ 106.035,37 $ 108.156,08 $ 110.319,20 $ 112.525,59
CBOP $725.82$ 62.420,52 $ 83.019,29 $ 84.679,68 $ 86.373,27 $ 88.100,74 $ 89.862,75 $ 91.660,01 $ 93.493,21 $ 95.363,07 $ 97.270,33 $ 99.215,74 $ 101.200,05 $ 103.224,05
CBOS $650.18$ 48.113,32 $ 63.990,72 $ 65.270,53 $ 66.575,94 $ 67.907,46 $ 69.265,61 $ 70.650,92 $ 72.063,94 $ 73.505,22 $ 74.975,32 $ 76.474,83 $ 78.004,33 $ 79.564,41
MARO $566.75 $ 47.607,00 $ 63.317,31 $ 64.583,66 $ 65.875,33 $ 67.192,84 $ 68.536,69 $ 69.907,43 $ 71.305,58 $ 72.731,69 $ 74.186,32 $ 75.670,05 $ 77.183,45 $ 78.727,12

- Rancho (Alimentacin) $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64 $ 40.488,64
$87.26, Dotacin: 232

Energia electrica $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00 $ 411.200,00
Agua potable (60000m3 * $ 138.000,00 $ 142.140,00 $ 146.404,20 $ 150.796,33 $ 155.320,22 $ 159.979,82 $ 164.779,22 $ 169.722,59 $ 174.814,27 $ 180.058,70 $ 185.460,46 $ 191.024,27 $ 196.755,00
$1,15)
Telefono $ 2.400,00 $ 2.472,00 $ 2.546,16 $ 2.622,54 $ 2.701,22 $ 2.782,26 $ 2.865,73 $ 2.951,70 $ 3.040,25 $ 3.131,46 $ 3.225,40 $ 3.322,16 $ 3.421,83
-SUBSISTENCIA
OPERATIVA
Cincos dias por operacin $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00 $ 98.000,00

Subtotal $ 7.733.488,24 $ 6.055.527,13 $ 5.167.209,03 $ 7.284.225,43 $ 5.406.859,44 $ 6.494.021,10 $ 8.613.690,41 $ 7.766.840,45 $ 7.924.473,45 $ 10.086.721,68 $ 9.283.721,31 $ 9.486.512,56 $ 11.695.266,83

Fuente: Proyecto Guayas. Armada del Ecuador

D-3
 Anexo E
Anlisis de Sensibilidad. Escenario 1
Reduccin del AIreal en un 5%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13

Costos evitados por consumo Combustible $ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61

Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas contra
bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 7.972.379,93 $ 7.699.012,29 $ 8.955.681,53 $ 20.826.357,02 $ 9.471.536,14 $ 13.758.239,98
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44

E-1
 Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 13.756.664,01 $ 14.588.223,07 $ 12.148.483,54 $ 26.429.179,36 $ 14.702.234,82 $ 20.779.331,05
INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 13.756.664,01 $ 13.262.020,98 $ 21.084.144,99 $ 65.725.457,30 $ 46.604.106,14 $ 78.770.013,22

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.438.468,50 $ 11.633.630,74 $ 23.940.943,91 $ 36.907.155,73 $ 41.778.819,64 $ 60.398.522,96
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.318.195,51 $ 1.791.229,26 -$ 1.646.060,33 $ 11.588.265,68 $ 1.522.237,01 $ 4.846.352,85
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.318.195,51 $ 1.791.229,26 -$ 1.646.060,33 $ 11.588.265,68 $ 1.522.237,01 $ 4.846.352,85
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.681.804,49 $ 1.791.229,26 -$ 1.646.060,33 $ 11.588.265,68 $ 1.522.237,01 $ 4.846.352,85

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 341.553,02

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 11%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,31
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,01
Fuente: Elaboracin del autor.

E-2
Reduccin del AIreal en un 10%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13
Costos evitados por consumo
$ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61
Combustible
Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 7.552.780,99 $ 7.293.801,12 $ 8.484.329,87 $ 19.730.232,96 $ 8.973.034,24 $ 13.034.122,09
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 13.337.065,07 $ 14.183.011,90 $ 11.677.131,88 $ 25.333.055,30 $ 14.203.732,92 $ 20.055.213,16

E-3
 INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 13.337.065,07 $ 12.893.647,18 $ 20.266.096,66 $ 62.999.559,01 $ 45.023.922,18 $ 76.025.036,69

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.438.468,50 $ 11.633.630,74 $ 23.940.943,91 $ 36.907.155,73 $ 41.778.819,64 $ 60.398.522,96
= INGRESOS-EGRESOS $ 5.898.596,57 $ 1.386.018,09 -$ 2.117.411,99 $ 10.492.141,62 $ 1.023.735,11 $ 4.122.234,96
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 5.898.596,57 $ 1.386.018,09 -$ 2.117.411,99 $ 10.492.141,62 $ 1.023.735,11 $ 4.122.234,96
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 13.101.403,43 $ 1.386.018,09 -$ 2.117.411,99 $ 10.492.141,62 $ 1.023.735,11 $ 4.122.234,96

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL ($ 2.449.604,52)

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 4%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,27
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 2,55
Fuente: Elaboracin del autor.

E-4
 Anexo F
Anlisis de Sensibilidad. Escenario 2
Reduccin de los das en la mar en un 10%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13
Costos evitados por consumo
$ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61
Combustible
Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito

F-1
 Disuasin al narcotrfico $ 1.772.392,80 $ 4.303.376,31 $ 989.457,53 $ 2.069.386,30 $ 1.659.402,74 $ 3.979.033,62
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 14.082.926,15 $ 14.766.898,27 $ 12.567.769,64 $ 27.416.302,81 $ 15.113.615,22 $ 21.293.951,76
INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 14.082.926,15 $ 13.424.452,97 $ 21.811.831,61 $ 68.180.287,23 $ 47.908.126,65 $ 80.720.830,59

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.438.468,50 $ 11.633.630,74 $ 23.940.943,91 $ 36.907.155,73 $ 41.778.819,64 $ 60.398.522,96
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.644.457,65 $ 1.969.904,46 -$ 1.226.774,23 $ 12.575.389,13 $ 1.933.617,41 $ 5.360.973,56
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.644.457,65 $ 1.969.904,46 -$ 1.226.774,23 $ 12.575.389,13 $ 1.933.617,41 $ 5.360.973,56
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.355.542,35 $ 1.969.904,46 -$ 1.226.774,23 $ 12.575.389,13 $ 1.933.617,41 $ 5.360.973,56

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 2.518.922,37

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 16%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,35
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,37
Fuente: Elaboracin del autor.

F-2
Reduccin de los das en la mar en un 20%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13
Costos evitados por consumo
$ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61
Combustible
Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.492.541,30 $ 3.623.895,84 $ 833.227,40 $ 1.742.641,10 $ 1.397.391,78 $ 3.350.765,15
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 13.803.074,65 $ 14.087.417,80 $ 12.411.539,51 $ 27.089.557,61 $ 14.851.604,26 $ 20.665.683,29

F-3
 INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 13.803.074,65 $ 12.806.743,45 $ 21.540.688,40 $ 67.367.720,27 $ 47.077.587,17 $ 78.339.198,80

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.438.468,50 $ 11.633.630,74 $ 23.940.943,91 $ 36.907.155,73 $ 41.778.819,64 $ 60.398.522,96
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.364.606,15 $ 1.290.423,99 -$ 1.383.004,36 $ 12.248.643,93 $ 1.671.606,45 $ 4.732.705,09
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.364.606,15 $ 1.290.423,99 -$ 1.383.004,36 $ 12.248.643,93 $ 1.671.606,45 $ 4.732.705,09
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.635.393,85 $ 1.290.423,99 -$ 1.383.004,36 $ 12.248.643,93 $ 1.671.606,45 $ 4.732.705,09

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 677.694,74

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 12%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,32
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,10
Fuente: Elaboracin del autor.

F-4
Reduccin de los das en la mar en un 30%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13
Costos evitados por consumo
$ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61
Combustible
Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.305.973,64 $ 3.170.908,86 $ 729.073,97 $ 1.524.810,96 $ 1.222.717,81 $ 2.931.919,51
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 13.616.506,99 $ 13.634.430,82 $ 12.307.386,08 $ 26.871.727,47 $ 14.676.930,29 $ 20.246.837,65

F-5
 INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 13.616.506,99 $ 12.394.937,11 $ 21.359.926,26 $ 66.826.008,96 $ 46.523.894,18 $ 76.751.444,27

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 115.726,35 $ 126.298,02 $ 125.018,55 $ 91.131,04 $ 42.513,80 $ 110.871,05

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 200.000,00 $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00 $ 680.036,00 $ 1.525.500,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.438.468,50 $ 12.796.993,81 $ 13.794.543,87 $ 14.840.913,68 $ 13.179.997,81 $ 15.932.978,20

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.438.468,50 $ 11.633.630,74 $ 23.940.943,91 $ 36.907.155,73 $ 41.778.819,64 $ 60.398.522,96
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.178.038,49 $ 837.437,01 -$ 1.487.157,79 $ 12.030.813,79 $ 1.496.932,48 $ 4.313.859,45
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.178.038,49 $ 837.437,01 -$ 1.487.157,79 $ 12.030.813,79 $ 1.496.932,48 $ 4.313.859,45
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.821.961,51 $ 837.437,01 -$ 1.487.157,79 $ 12.030.813,79 $ 1.496.932,48 $ 4.313.859,45

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL ($ 549.790,35)

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 9%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,30
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 2,91
Fuente: Elaboracin del autor.

F-6
 Anexo G
Anlisis de Sensibilidad. Escenario 3
Aumento de Costos de Mantenimiento y Operacin en un 25% (Excepto combustibles y personal)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13

Costos evitados por consumo Combustible $ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61

Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44

G-1
 Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 14.176.209,98 $ 14.993.391,76 $ 12.619.846,36 $ 27.525.217,88 $ 15.200.952,21 $ 21.503.374,58
INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 14.176.209,98 $ 13.630.356,15 $ 21.902.212,69 $ 68.451.142,89 $ 48.184.973,16 $ 81.514.707,86

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 144.657,94 $ 157.872,53 $ 156.273,19 $ 113.913,80 $ 53.142,25 $ 138.588,81

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 250.000,00 $ 500.000,00 $ 1.000.000,00 $ 625.000,00 $ 850.045,00 $ 1.906.875,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.517.400,09 $ 12.928.568,32 $ 14.025.798,51 $ 14.988.696,44 $ 13.360.635,26 $ 16.342.070,96

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.517.400,09 $ 11.753.243,92 $ 24.342.294,93 $ 37.274.669,58 $ 42.351.416,05 $ 61.949.306,39
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.658.809,89 $ 2.064.823,45 -$ 1.405.952,15 $ 12.536.521,44 $ 1.840.316,95 $ 5.161.303,62
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.658.809,89 $ 2.064.823,45 -$ 1.405.952,15 $ 12.536.521,44 $ 1.840.316,95 $ 5.161.303,62
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.341.190,11 $ 2.064.823,45 -$ 1.405.952,15 $ 12.536.521,44 $ 1.840.316,95 $ 5.161.303,62

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 2.254.577,01

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 16%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,34
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,30
Fuente: Elaboracin del autor.

G-2
Aumento de Costos de Mantenimiento y Operacin en un 50% (Excepto combustibles y personal)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13

Costos evitados por consumo Combustible $ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61

Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 14.176.209,98 $ 14.993.391,76 $ 12.619.846,36 $ 27.525.217,88 $ 15.200.952,21 $ 21.503.374,58

G-3
 INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 14.176.209,98 $ 13.630.356,15 $ 21.902.212,69 $ 68.451.142,89 $ 48.184.973,16 $ 81.514.707,86

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 173.589,53 $ 189.447,03 $ 187.527,83 $ 136.696,56 $ 63.770,70 $ 166.306,58

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 300.000,00 $ 600.000,00 $ 1.200.000,00 $ 750.000,00 $ 1.020.054,00 $ 2.288.250,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.596.331,68 $ 13.060.142,82 $ 14.257.053,15 $ 15.136.479,20 $ 13.541.272,71 $ 16.751.163,73

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.596.331,68 $ 11.872.857,11 $ 24.743.645,95 $ 37.642.183,44 $ 42.924.012,46 $ 63.500.089,82
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.579.878,31 $ 1.933.248,94 -$ 1.637.206,79 $ 12.388.738,68 $ 1.659.679,50 $ 4.752.210,86
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.579.878,31 $ 1.933.248,94 -$ 1.637.206,79 $ 12.388.738,68 $ 1.659.679,50 $ 4.752.210,86
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.420.121,70 $ 1.933.248,94 -$ 1.637.206,79 $ 12.388.738,68 $ 1.659.679,50 $ 4.752.210,86

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL $ 1.376.489,10

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 14%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,32
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 3,14

Fuente: Elaboracin del autor.

G-4
Aumento de Costos de Mantenimiento y Operacin en un 100% (Excepto combustibles y personal)

2008 2009 2010 2011 2012 2013

AO 0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
INVERSION -$ 19.000.000,00

+ INGRESOS

BENEFICIOS ECONOMICOS
(AHORRO PARA EL ESTADO)
Costos Evitados por ejecucin de
proyecto
Costos evitados por no mantener FM Ecu $ 1.220.155,65 $ 1.055.660,44 $ 704.398,66 $ 1.087.168,69 $ 1.006.098,92 $ 144.137,13

Costos evitados por consumo Combustible $ 153.451,80 $ 68.680,54 $ 101.869,10 $ 303.339,80 $ 121.908,53 $ 207.386,61

Repuestos $ 1.000.000,00

Costos evitados de capacitacin $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00

Disuasin a amenazas
internacionales
Costo de guerra evitado $ 1.220.000,00 $ 1.160.000,00 $ 1.270.000,00 $ 1.780.000,00 $ 1.960.000,00 $ 2.110.000,00

Incremento en Balanza Ecu-Per $ 179.012,48 $ 309.388,61 $ 251.032,37

Crecimiento camarn en El Oro $ 11.562,89 $ 45.078,52

Disuasin a actividades ilcitas
contra bienes y personas
Pesca artesanal permitida $ 8.391.925,90 $ 8.104.180,98 $ 9.427.044,35 $ 21.922.395,54 $ 9.970.253,53 $ 14.482.283,51
Disuasin a actividades de trfico
ilcito
Disuasin al narcotrfico $ 1.865.676,63 $ 4.529.869,80 $ 1.041.534,25 $ 2.178.301,37 $ 1.746.739,73 $ 4.188.456,44
Venta de activo actual a su valor
$ 250.000,00
residual
TOTAL INGRESOS $ 14.176.209,98 $ 14.993.391,76 $ 12.619.846,36 $ 27.525.217,88 $ 15.200.952,21 $ 21.503.374,58

G-5
 INGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 14.176.209,98 $ 13.630.356,15 $ 21.902.212,69 $ 68.451.142,89 $ 48.184.973,16 $ 81.514.707,86

- EGRESOS

COSTOS ECONMICOS
(COSTO PARA EL ESTADO)
Costos de personal $ 5.259.507,36 $ 11.387.675,16 $ 11.579.712,36 $ 10.703.099,04 $ 10.954.200,00 $ 11.766.144,00
Costos CODESC $ 231.452,70 $ 252.596,04 $ 250.037,10 $ 182.262,08 $ 85.027,60 $ 221.742,10

Costos Combustibles y Lubricantes $ 1.863.234,79 $ 883.020,63 $ 1.289.812,96 $ 3.546.683,60 $ 1.503.248,01 $ 2.530.463,15

Costos DIGLOG $ 400.000,00 $ 800.000,00 $ 1.600.000,00 $ 1.000.000,00 $ 1.360.072,00 $ 3.051.000,00

- TOTAL DE EGRESOS $ 7.754.194,85 $ 13.323.291,83 $ 14.719.562,42 $ 15.432.044,72 $ 13.902.547,61 $ 17.569.349,25

EGRESOS A VALOR ACTUAL (2008) $ 7.754.194,85 $ 12.112.083,48 $ 25.546.348,00 $ 38.377.211,14 $ 44.069.205,29 $ 66.601.656,68
= INGRESOS-EGRESOS $ 6.422.015,13 $ 1.670.099,93 -$ 2.099.716,06 $ 12.093.173,16 $ 1.298.404,60 $ 3.934.025,33
Valor Residual
FLUJO DE EFECTIVO BRUTO $ 6.422.015,13 $ 1.670.099,93 -$ 2.099.716,06 $ 12.093.173,16 $ 1.298.404,60 $ 3.934.025,33
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$ 12.577.984,87 $ 1.670.099,93 -$ 2.099.716,06 $ 12.093.173,16 $ 1.298.404,60 $ 3.934.025,33

VALOR ACTUAL NETO SOCIAL ($ 379.686,73)

TASA INTERNA DE RETORNO SOCIAL 9%
RAZN BENEFICIO COSTO 1,27
RAZN BENEFICIO / COSTO MODIFICADA 2,81
Fuente: Elaboracin del autor.

G-6