NDICE

PRESENTACIN.................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
CAPTULO I .......................................................................................................................................... 3
ASPECTOS GENERALES DE LA REINGENIERIA ...................................................................................... 3
1.1. REINGENIERA: UN ENFOQUE DE TODO O NADA ............................................................... 3
1.2. DEFINICIN DE REINGENIERIA ............................................................................................ 3
1.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA ........................................................................................ 5
CAPITULO II ......................................................................................................................................... 7
REINGENIERA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 7
2.1. LA REINGENIERA DE NEGOCIOS ......................................................................................... 7
2.2. CARACTERSTICAS DE LA BPR .............................................................................................. 7
2.3. LO QUE NO ES REINGENIERA.............................................................................................. 9
2.3.1. REINGENIERA O CALIDAD TOTAL? .......................................................................... 10
2.3.2. REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO........................................... 11
2.4. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA ................................................................ 12
2.5. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA ................................................................................. 14
CAPTULO III ...................................................................................................................................... 15
MODELOS DE REINGENIERA ............................................................................................................. 15
3.1. MODELO DE REINGENIERA DE MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY ........................... 15
3.1.1. VENTAJAS DEL MODELO ............................................................................................ 15
3.1.2. LIMITACIONES DEL MODELO ..................................................................................... 16
3.2. MODELO DE REINGENIERA DE DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON ................................. 16
3.2.1. VENTAJAS DEL MODELO ............................................................................................ 16
3.2.2. LIMITACIONES DEL MODELO ..................................................................................... 17
3.3. MODELO DE REINGENIERA DE RAYMOND MANGANELLI Y MARK KLEIN ........................ 17
3.3.1. VENTAJAS DEL MODELO ............................................................................................ 17
3.3.2. LIMITACIONES DEL MODELO ..................................................................................... 18
3.4. MODELO DE AUGUST W. SCHEER ..................................................................................... 18
3.4.1. VENTAJAS DEL MODELO ............................................................................................ 19
3.4.2. LIMITACIONES DEL MODELO ..................................................................................... 19
 PRESENTACIN

La aplicacin de estrategias, que permiten la mejora continua de las organizaciones,

obliga a stas a realizar la bsqueda de alternativas, que mejor se adecuen a sus
necesidades, tomando en cuenta el avance en el desarrollo de tecnologas de
informacin, las cuales permiten generar un flujo ms rpido de la informacin;
contribuyendo as a minimizar los costos, a tener un proceso productivo ms
eficiente que ayude a tener un mejor control de las actividades en todos los niveles
de una empresa y a agilizar la toma de decisiones, para esto es necesario aplicar
estrategias como la Reingeniera de Procesos (BPR).

El desarrollo del presente trabajo se centra principalmente, como base el proceso

de la reingeniera de negocios que es una herramienta de gestin que intenta
cambiar todos los procesos de la organizacin con el fin de obtener resultados
radicales, as como para alcanzar mejoras en medidas crticas y de rendimiento
tales como la calidad, el servicio la rapidez.

La investigacin tambin hace referencia a los diferentes modelos de reingeniera

que se han publicado, analizando las ventajas y desventajas de los mismos, con la
finalidad de ser un aporte para las organizaciones, en su bsqueda del cambio
radical, con el objetivo de alcanzar mayores benefician ya sea cuantificables o
intangibles.

15 de junio de 2017 1
 INTRODUCCIN

La Reingeniera Organizacional tambin conocida como La Reingeniera de

Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como
una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de
las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la
mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy. La Reingeniera
Organizacional no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin
que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es
lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, hay bastantes ms mecanismos
de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y
mbitos de aplicacin.
La Reingeniera Organizacional, como una ms de las nuevas herramientas de
gestin, debe entenderse como una reaccin al cambio de las realidades
empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que
imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los
riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Por consiguiente, pasaremos a detallar los aspectos generales de la reingeniera y
mencionaremos sus principales caractersticas para su mejor comprensin.
No obstante, este captulo y el siguiente no sern los ltimos en los que hablemos
de la Reingeniera Organizacional, ya que, en el captulo destinado a analizar el
resto de las herramientas de gestin modernas, destacando TQM, estableceremos
una comparacin directa entre la Gestin de la Calidad Total y la Reingeniera de
Procesos.

15 de junio de 2017 2
 CAPTULO I

ASPECTOS GENERALES DE LA REINGENIERIA

1.1. REINGENIERA: UN ENFOQUE DE TODO O NADA

La estructura departamentalizada de las organizaciones ofrece un panorama

fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin completa
de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas
individuales, nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se
implementan procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la
transferencia de trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la
efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas),
sino que adems aslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir
costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos
de competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para
lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales
sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar
la empresa.

1.2. DEFINICIN DE REINGENIERIA

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena
la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte
el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y
polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios
por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos. Una
definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para

15 de junio de 2017 3
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
fundamental, radical, dramticas y procesos. Estas palabras son claves debido a
que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocar nicamente sobre los procesos.
Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo. La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del
nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una
de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados
en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar
de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la
reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el
proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas
de los procesos en la organizacin. Adems, la reingeniera requiere el abandono
de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor,
rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la
reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor
agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los
sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organizacin". (Manganelli, 1995)
En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste
entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente
las ideas innovadoras casi siempre encontraban respuestas como: Si se pudiera
hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si
se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional? El objeto de la
reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de
valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan
valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados
del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera est condenada al fracaso.
Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems, los resultados

15 de junio de 2017 4
deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems,
debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

1.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora

relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe
liderar el programa1.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay
que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son
un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se
estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben
ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las
primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio,
de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador.
Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms
adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el
programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin, sino que se debe contemplar como un proceso
continuo, en el que se plantean nuevos retos.

15 de junio de 2017 5
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los
niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema poltico, etc.).

Ilustracin 1 principios de la reingeniera

15 de junio de 2017 6
 CAPITULO II

REINGENIERA ORGANIZACIONAL

2.1. LA REINGENIERA DE NEGOCIOS

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del

cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio
a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar
lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice
que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para
el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del
proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona;
ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo
y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con
quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la
pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que
estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas
a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus
negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.

2.2. CARACTERSTICAS DE LA BPR

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
2.2.1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un
equipo y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse

15 de junio de 2017 7
 supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El
enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos
visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos
ganan peso especfico en detrimento de las tareas individuales.

2.2.2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los

propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los
beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

2.2.3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el
protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar
es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

2.2.4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes son
muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado global en el
que las diferencias culturales son factores esenciales que se deben tener en cuenta.
La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al mercado de varias
versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los competidores y, por
supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a
los que va destinada cada una de las versiones de dicho producto.
2.2.5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un
plan de evaluacin y control que contemple solamente los controles que
tienen sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.

2.2.6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la

funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.

15 de junio de 2017 8
2.2.7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas
y descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las
ventajas que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades
pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas
que aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por
ejemplo). Esto es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos
habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente
epgrafe.

2.3. LO QUE NO ES REINGENIERA

El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa el

componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, en
palabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo
que no se debe hacer. El concepto radical de transformacin de procesos choca
claramente con la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente
se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de
Software, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de
informacin con tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o
reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar,
algo mucho ms difcil que consiste en hacer ms empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin de una
empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algo
que s se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no
se centra en la estructura organizacional, sino que lo hace en la estructura de sus
procesos. No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con menos
niveles y ms eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con
ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR
obtiene otra ventaja: la eliminacin de gran parte de los trmites burocrticos. Para
ello, se redisean los procesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la
burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden
teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compaa puede
prescindir de su burocracia.
Por ltimo, como veremos en el siguiente punto, la Reingeniera de Procesos no es
lo mismo que la Gestin de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la
BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo, los programas de calidad
trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compaa y buscan
que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses llaman kaizen).
Por otra parte, como ya se ha explicado, la Reingeniera busca avances decisivos,

15 de junio de 2017 9
no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros enteramente nuevos.
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniera de Procesos
es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe confundirse
con ninguna otra medida de carcter ms conservador o de menor alcance. Sin
embargo, esta confusin existe y en numerosos aspectos, como acabamos de ver.
Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo
que es fcil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,
reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los
problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo necesario para romper
con todo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la
compaa y sus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas a
emprender la BPR ya que su situacin es tan desesperada que cualquier solucin
puede parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la
empresa cuando esta es lder con los procesos que tiene en ese momento.

2.3.1. REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral

de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin
y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la
empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras
que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima
es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede
fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios. La reingeniera de procesos
se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se
necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin embargo, ambas
pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho,
muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que marca la diferencia es
el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud de la mejora a
implementar y de los resultados esperados. Cuando la reingeniera es bien aplicada
junto a una estrategia de mejoramiento global, sta se convierte en una herramienta
con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

15 de junio de 2017 10
 Ilustracin 2 cuadro comparativo entre calidad total y reingeniera

2.3.2. REINGENIERA VERSUS EL MEJORAMIENTO CONTINUO

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar

el cambio radical, la mejora continua est ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace
hincapi en cambios pequeos, incremntalos, pero se debe notar que el objeto es
mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar
una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos
de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa: Reingeniera
significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace
hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe notar que el objeto es
mejorar lo que una organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar
una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos
de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

15 de junio de 2017 11
 Ilustracin 3 mejora continua

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario, sta se debe realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando. De igual forma el Control total de
calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no
para disearlos.

2.4. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos
5 pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.

15 de junio de 2017 12
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:
- Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un objetivo
o resultado y no una tarea.
- Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
- La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
- Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce. Trasladar la informacin y las tareas.
- Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
- Eficiencia e innovacin en las comunicaciones. - Vincule las actividades paralelas
en lugar de integrar sus resultados. Forjar vnculos entre funciones y coordinar
mientras las actividades se realizan.
- Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el
control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones.
Comprimir la organizacin piramidal en plana. El papel de la gerencia al iniciar una
reingeniera es bsico. Para la realizar la reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio
del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran
cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son:
Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el
nuevo proceso

15 de junio de 2017 13
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniera

2.5. EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERA

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada

desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la
reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las
expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y,
posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse
sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de
reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios
de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que
hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente
como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador
realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar
durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del
mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden
dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de
desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden
dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr
partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del
producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del
cliente.

15 de junio de 2017 14
 CAPTULO III

MODELOS DE REINGENIERA

Desde la aparicin del concepto de reingeniera, han surgido distintos modelos cada
uno con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuacin, se mencionan algunos de
ellos y se describen brevemente sus ventajas y limitaciones. El primer gran modelo
de reingeniera es el de Michael Hammer, despus encontramos el de Daniel Morris,
tambin existe el de Raymond L.Manganelli, el del Institute of Inductarial Engineers
y el de A.W. Scheer, existen algunos otros, los anteriores fueron los primeros en
aparecer, en este trabajo solo se analizan algunos de ellos.

3.1. MODELO DE REINGENIERA DE MICHAEL HAMMER Y JAMES

CHAMPY

Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel
mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniera que
se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y
necesidades de los negocios ante una era ms competitiva y de mayor avance
tecnolgico, no proporcionan una metodologa definida para emprender o hacer
proyectos. Hammer y Champy hacen mencin de la obsolescencia de los modelos
organizacionales y proponen una nueva direccin de cambio radical, en vez de
mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy, 1994)
Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios
radicales en la empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reduccin de
los costos, no ofrece una metodologa especfica, sin embargo, define cuatro
aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniera:
1) la revisin fundamental, determina primero que debe hacer una compaa y
luego como lo debe hacer;
2) rediseo radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo;
3) mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y
no a mejoras marginales;
4) proceso, se define como un conjunto de actividades que recibe una o ms
entradas y crea un producto de valor para el cliente.

3.1.1. VENTAJAS DEL MODELO

Las comparaciones de estilos de trabajo de la antigua administracin de

Smith y Taylor contra los conceptos de integracin y sinergia del mundo
actual
Los conceptos primarios sobre la utilizacin de la tecnologa y lo que ahora
conocemos como benchmarking

15 de junio de 2017 15
 El enfoque haca procesos, aunque no menciona las tcnicas para llevarlo a
cabo y utiliza trminos rudimentarios para la definicin define a un proceso,
pero no proporciona una metodologa para identificarlo y o disearlo.
Define los roles de los miembros del equipo de Reingeniera, aunque no
contempla la consultora externa

3.1.2. LIMITACIONES DEL MODELO

No proveen una metodologa para emprender un proyecto de Reingeniera,

slo sugieren una lista de acciones a seguir.
No proporcionan una lista de herramientas tecnolgicas para llevar a cabo la
Reingeniera, x No mencionan a la consultora externa dentro de los
proyectos de Reingeniera,
No existe una descripcin detallada de los procesos y de sus tipos. Utiliza los
trminos procesos estratgicos y de valor agregado, como iguales.

3.2. MODELO DE REINGENIERA DE DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON

Este modelo es uno de los ms completos. Los autores muestran tanto los
conceptos ms modernos relacionados con la reingeniera, como las ltimas
herramientas tecnolgicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un
concepto denominado reingeniera dinmica de los negocios. En este modelo se
aprecia la evolucin de la reingeniera, que tipo de cambios de pensamiento se
requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo encamina en dos vertientes una es
el posicionamiento y la otra a la de aplicacin del proyecto. (Morris y Brandon, 1994)
En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al
dimensionamiento y preparacin del proyecto. Se definen objetivos, estrategias,
formacin de equipos de trabajo, recopilacin de datos, y se establece la accin
para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniera,
utilizando una metodologa tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando
tcnicas y herramientas tecnolgicas que pueden utilizarse

3.2.1. VENTAJAS DEL MODELO

La utilizacin de tcnicas modernas para el mapeo de procesos,

abandonando el enfoque tradicional de flujogramas.
La visualizacin del desafo del negocio en una integracin de toda la
empresa, no solamente en ciertas reas
La incorporacin del elemento humano como parte clave del xito en el
proyecto
El uso de la tecnologa como facilitadora del proyecto, no como
automatizacin de la misma forma tradicional de trabajo

15 de junio de 2017 16
3.2.2. LIMITACIONES DEL MODELO

No habla de cambios radicales, sino de cambios continuos

Los procesos son mejorados en vez de redisearlos
No desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniera
No incluye soluciones integrales como Enterprise Resource Planning ERPS
(Planeacin de Recursos Empresariales) e Internet dentro de las
herramientas de apoyo para los proyectos de Reingeniera
Los modelos de representacin grfica son modernos, pero no los ms
actuales para disear a la compaa

3.3. MODELO DE REINGENIERA DE RAYMOND MANGANELLI Y MARK

KLEIN

Este modelo proporciona una gua metodolgica completa sobre reingeniera.

Explica paso a paso los detalles del modelo, resumindolo en 5 etapas y 54 tareas
a seguir. Estos autores se enfocan hacia una reingeniera rpida llamada Rpida
RE, que consiste en obtener resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La duracin que
persiguen los proyectos va de 6 meses a un ao, considerando que los altos
ejecutivos esperan resultados a corto plazo. (Manganelli y Klein, 1995)
Su metodologa va desde la preparacin del proyecto a travs del mandato de
cambio en la estructura organizacional, hasta la constitucin del equipo y plan de
accin. Le sigue la identificacin del modelo de procesos y su anlisis actual, para
que en la siguiente fase se visualicen los nuevos procesos capaces de generar
rendimiento con el nuevo diseo. En la etapa del diseo se especifica la dimensin
tcnica del proyecto del nuevo proceso en materia de planes, controles y sistemas,
al mismo tiempo que dimensiona el diseo social en materia de personal, planes de
carrera e interaccin entre elementos tcnicos y sociales. Finalmente, en la etapa
de transformacin produce versiones piloto y de puesta en marcha de los procesos
rediseados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio continuo.

3.3.1. VENTAJAS DEL MODELO

Provee una gua detallada de la metodologa a seguir

Proporciona una gua descriptiva de las herramientas tecnolgicas en el
mercado
Provee recomendaciones del uso de la tecnologa, de acuerdo con los roles
que desempean los involucrados en el proyecto
Realiza una comparacin de su metodologa con respecto a las dems en el
mercado, enfatizando el enfoque de rpida RE hacia el tiempo, y la
descripcin detallada de tareas

15 de junio de 2017 17
3.3.2. LIMITACIONES DEL MODELO

Utiliza flujogramas como representaciones de los procesos, siendo stos un

tcnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnolgicas en el
mercado actual ERPs y Workflow para el desarrollo del proyecto
No menciona a la administracin del cambio como soporte dentro de todo el
proyecto, sino como parte de la penltima etapa en el diseo social
No existe etapa de retroalimentacin sino de mejora continua en la ltima
fase, que no especifica las mediciones de los resultados.

3.4. MODELO DE AUGUST W. SCHEER

Este modelo es de enfoque prctico y directo de la reingeniera, a travs del uso de

la tecnologa. Presenta el concepto de ARIS siglas en ingls que significan
ARchitecture of Integrated Systems en espaol Arquitectura de Sistemas de
Informacin Integrados, que desarrolla los proyectos de mejora empresarial a travs
del Uso de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).
El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnologa
ms, moderna para facilitar la aplicacin de la reingeniera. Comienza su enfoque
explicando las fases que lleva todo proyecto de informacin tecnolgica, y cmo el
uso del anlisis de datos antes de la implementacin facilita el logro de los objetivos.
Introduce tres fases entre la definicin del negocio y la implementacin tecnolgica,
que son: definicin de requerimientos, especificaciones del diseo y descripcin de
la implementacin.

Ilustracin 4. Las 3 fases del modelo ARIS

15 de junio de 2017 18
Dentro de los tipos de ingeniera de procesos que maneja, se especializa adems
en proyectos de reingeniera; proyectos de desarrollo de nuevos productos;
modelos de referencia; benchmarking, knoowledge management, simulacin de
procesos, aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza 7 pasos para
llevar a cabo la reingeniera: medidas preparatorias, planeacin estratgica, estudio
AS-IS (se refiere a un trmino tcnico que significa cmo se hace en papel o hacerlo
en papel), concepto meta, especificaciones del diseo, implementacin y monitoreo
del desempeo regular.

3.4.1. VENTAJAS DEL MODELO

Es compatible con las herramientas tecnolgicas en el mercado

Utiliza un concepto total de integracin que no deja desfragmentados los
procesos dentro de la organizacin
Agrupa las vistas de informacin en un todo congruente y en parcelas
individuales, donde se da respuesta al qu, cmo, cundo, quin y con qu.
La metodologa es enfocada a sistemas, pero con una formulacin sencilla
que permite ser entendida por personas sin una formacin tcnica, como son
la mayor parte de los altos ejecutivos y los usuarios finales.

3.4.2. LIMITACIONES DEL MODELO

La mayor parte de los beneficios de la metodologa no se obtienen si no se

cuenta con la herramienta ARIS.
El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte
inversin en adquisicin de tecnologa, consultora externa y capacitacin
cambio y entrenamiento
La duracin del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva
de aprendizaje sobre el uso de la nueva herramienta
No contempla los aspectos de administracin del cambio enfoque hacia los
recursos humanos a travs del uso de la herramienta.
Cada uno de los modelos anteriores muestra su aporte a la administracin,
su uso depende de las necesidades de la organizacin.

15 de junio de 2017 19
 CONCLUSIONES

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella

dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual,
ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo
de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

Concluimos pues que reingeniera es una gua autorizada para crear un

nuevo tipo de compaa para el nuevo mundo de los negocios. Es, Sin duda,
un manifiesto de la nueva revolucin.

De la investigacin en el tema de la REINGENIERA, concluimos que no

existe ninguna receta secreta que garantice el xito. En el caso de los
modelos consultados, si bien cada autor difiere en pasos metodolgicos, se
aprecia una marcada tendencia al cambio y enfoque hacia los procesos en
todos ellos.

15 de junio de 2017 20
 RECOMENDACIONES

Empresario o dueo de una organizacin que tome la decisin a un cambio,

que es el futuro del xito de una empresa, tomando en cuenta los cambios y
pasos que se han de realizar para logra el objetivo deseado.

Elegir una metodologa integral que mejor se asemeje a la naturaleza de la

empresa; no casarse con un solo autor o herramienta.

Documentar y publicar las experiencias obtenidas, con el fin de obtener

retroalimentacin y hacer una base de conocimiento para proyectos futuros

Se debe determinar hasta a dnde quiere llegar esa posicin despus

enfrentarse al desafo de la competencia, disminuyendo costos y
aumentando la calidad sin que los presupuestos sean mayores, ya que por
medio de la reingeniera se tienen transformaciones como modernizar para
poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, as mismo
implementar nuevos diseos y procesos en la produccin.

15 de junio de 2017 21
 ANEXOS

Ilustracin 2 principios de la reingeniera

15 de junio de 2017 22
 Ilustracin 2 cuadro comparativo entre calidad total y reingeniera

15 de junio de 2017 23
 Ilustracin 3 mejora continua

15 de junio de 2017 24
 Ilustracin 4 Las 3 fases del modelo ARIS

15 de junio de 2017 25
 BIBLIOGRAFA

Bashein, B.J.; et al (1994) "Preconditions for BPR Success: and How to Prevent Falures"
Information Systems Management. U.S.A.

HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES. "Reingeniera". Editorial Carvajal S.A, Edicin: 1994,
Nueva York USA.

https://prezi.com/zsmfisdzh1nc/august-wilhelm-scheer/

15 de junio de 2017 26