Ao del Buen Servicio al Ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MANEJO ORGANIZACIONAL

Asignatura.

Organizacin y Procesos Empresariales - I

Docente.

Lic. Leon Sanchez, Carlos Manuel

Integrantes.

Mendoza Ventura, Anderson.

Melendrez Bustilos, Matt

Ciclo.

ADM- V C

HUACHO - 2017
Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

No todo tiene que tener un

objetivo o sistema de correlacin
solo son y ya.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

INTRODUCCIN

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organizacin para

lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la
efectividad del control de la organizacin sobre las actividades necesarias para
lograr dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. El principal propsito
de la estructura organizacional es de controlar la manera en que las personas
coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los
medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos.
Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se
centraban en cmo coordinar las actividades de los cientficos para aprovechar al
mximo su talento, y cmo recompensarlos cuando desarrollaban productos
innovadores. La solucin de Gates fue colocar a los cientficos en equipos pequeos
y autnomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con base en el
desempeo del equipo.

Para cualquier organizacin, una estructura adecuada es aquella que facilita

las respuestas eficaces a los problemas de coordinacin y motivacin (problemas
que pueden surgir por un sinnmero de razones ambientales, tecnolgicas y
humanas). A medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede administrar
por medio de un proceso de diseo y cambio organizacional.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

RESUMEN
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas,
coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas
amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto
en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre
los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la
estructura real de la organizacin.

La estructura como el patrn establecido de relaciones entre los

componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema
social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No
puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

NDICE

DEDICATORIA ............................................................Error! Bookmark not defined.

INTRODUCCIN ....................................................................................................... 2

RESUMEN ................................................................................................................. 3

NDICE ....................................................................................................................... 4

CAPITULO I ............................................................................................................... 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 6

1.1. Definicin. ..................................................................................................... 6

1.2. Proceso de Estructura Organizacional. ......................................................... 6

1.3. Clasificacin de las Organizaciones. ............................................................. 7

1.3.1. Organizaciones formales. ....................................................................... 8

1.3.2. Organizacin Informal............................................................................. 9

1.4. Organizaciones Jerarquicas. ....................................................................... 14

1.5. Tipos de Estructura Organizacional. ........................................................... 18

1.5.1. Pre-estructuras burocrticas................................................................. 18

1.5.2. Las estructuras burocrticas................................................................. 19

1.5.3. Post-burocrticas. ................................................................................. 19

1.5.4. Estructura funcional. ............................................................................. 20

1.5.5. Estructura divisional. ............................................................................ 21

1.5.6. Estructura matricial. .............................................................................. 21

CAPITULO II ............................................................................................................ 23

MANEJO ORGANIZACIONAL. ................................................................................ 23

2.1. Definicin. ...................................................................................................... 23

2.2. Objetivo en la Organizacin. .......................................................................... 23

2.3. Cambio radical ............................................................................................... 23

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

2.4. Cambio gradual. ............................................................................................. 24

2.5. Cambio reactivo ............................................................................................. 24

2.6. Cambio organizacional................................................................................... 24

2.7. Instrumento del cambio. ................................................................................. 25

CONCLUSIONES ................................................................................................. 28

BIBLIOGRAFA ........................................................................................................ 29

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

CAPITULO I

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.1. Definicin.
Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de
una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organizacin la que

permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y
procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.

1.2. Proceso de Estructura Organizacional.

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organizacin se
refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera,
todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El
sistema a largo plazo tambin puede ser utilizado para una estructura organizada.

Estructura de la organizacin es la configuracin de las relaciones que

determinan las caractersticas esenciales de los sistemas. La estructura es la
encarnacin fsica de la pauta del sistema de la organizacin. Proceso de la vida es
la actividad que participan en la realizacin continua de modelo del sistema de
organizacin.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Estructura-Organizacin-Proceso.

Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y

eficacia). La organizacin se refiere a las partes que conforman una cosa: las
propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relacin (evidente por su forma
y eficacia). Proceso se refiere a la constitucin de las partes (el conjunto de
propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontolgica, SOP se
describe: Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo
que son independientes). La organizacin se refiere a los sistemas abiertos (o las
partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a
los sistemas sociales.

El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:

Cules son las partes de las que est compuesto, estructura de las partes,
Como lo componen, la organizacin de las partes, y como se ordenan esas partes,
proceso. Lo que vemos en esta descripcin es que las cosas reales son
multifacticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

1.3. Clasificacin de las Organizaciones.

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las

estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos,

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

simpatas y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida

prctica cotidiana de una organizacin sea informal.

La experiencia prctica demuestra que ninguna organizacin es

completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales
representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de
legislar para una organizacin y crear una estructura formal, es necesario reconocer
la organizacin informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la
organizacin informal puede fallar, o, si ya est en orden, puede trabajar en contra
de la mala gestin.

Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de

actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en
complejas redes de relaciones humana.

Organizaciones formales.

Organizacin formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y

procedimientos para ordenar una organizacin. Como tal, se suele fijar por escrito,
con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la
interpretacin. En algunas sociedades, y en alguna organizacin, estas reglas
pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco ms que un formalismo
vaco.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Razones para la Existencia de la Organizacin Formal.

Para facilitar el logro de los objetivos de la organizacin: En una organizacin

formal el trabajo se delega a cada individuo de la organizacin. El / Ella
trabaja para el logro de los objetivos definidos, que estn en el cumplimiento
de los objetivos de la organizacin.
Para facilitar la coordinacin de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendicin de cuentas de los individuos en la organizacin
est muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinacin de las
diversas actividades de la organizacin de manera muy eficaz.
Para ayudar al establecimiento de la relacin de autoridad lgica: Las
responsabilidades de los individuos en la organizacin estn bien definidas.
Ellos tienen un lugar definido en la organizacin debido a una estructura
jerrquica bien definida, que es inherente a cualquier organizacin formal.
Permitir la aplicacin del concepto de la especializacin y divisin del trabajo,
la divisin del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades
ayuda a una mayor especializacin y divisin del trabajo. Crear ms cohesin
del grupo.

Caractersticas de una Organizacin Formal

Bien definidas las normas y la regulacin

Estructura arbitraria
Objetivos y polticas fijadas
Status
Limitacin de las actividades de la persona
La estricta observancia del principio de coordinacin

Organizacin Informal.

La organizacin informal es la estructura social que regula la forma de

trabajar dentro de una organizacin en la prctica. Es el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

travs del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas
que comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico de
relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters comn, y las
fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se desarrolla
orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios en el entorno de
trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinmica social de sus miembros.

Entendido de manera eficaz, la organizacin informal complementa las

estructuras ms explcita, los planes y procesos de la organizacin formal: se
pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar
la innovacin, permiten a las personas resolver problemas que requieren de
colaboracin.

La naturaleza de la organizacin informal se hace ms clara cuando sus

caractersticas clave se yuxtaponen con los de la organizacin formal.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Histricamente, algunos han considerado la organizacin informal como el

subproducto de la organizacin formal. Sin embargo, el enfoque contemporneo que
se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros comunitarios
y autor de obras influyentes en la filosofa de gestin, es la integracin de la
organizacin informal y la organizacin formal, reconociendo las fortalezas y
limitaciones de cada una. En otras palabras, la integracin de la organizacin
informal con la organizacin formal sustituye a la competencia por la coherencia.

En un nivel social, la importancia de la relacin entre las estructuras formales

e informales se puede ver en la relacin entre la sociedad civil y la autoridad estatal.
El poder de la integracin de la organizacin formal y la organizacin informal
tambin se puede ver en muchas empresas de xito

Caractersticas de las Organizaciones Informal.

En constante evolucin
Dinmica y flexible
Excelente en la motivacin
Requiere contar con experiencia para ser vista
Trata a las personas como individuos
Cohesionado por la confianza y la reciprocidad
Difcil de definir
Esencial para las situaciones que cambian rpidamente o no se entienden
todava completamente

Funciones

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro
funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.

Se perpetan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores son
por lo general ya en comn entre los miembros del grupo informal. El da a
da la interaccin refuerza estos valores que perpetan un estilo de vida y
preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de
gestin de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos
informales, que constituyen la organizacin informal dentro de la estructura
formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las
relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de
trabajo del proyecto, o disposicin de los asientos. Los cdigos de
vestimenta, peinados, y la participacin de los partidos polticos se refuerzan
entre los miembros del grupo.
Proporciona la condicin social y la satisfaccin que no se puede obtener de
la organizacin formal. En una organizacin grande, un trabajador puede
sentirse como un nmero annimo en lugar de un individuo nico. Los
miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas,
comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la
autoestima personal, la satisfaccin y un sentimiento de vala.
Promueve la comunicacin entre los miembros. El grupo informal desarrolla
un canal de comunicacin o sistema para mantener informados a sus
miembros acerca de las acciones de gestin y como les van a afectar.
Proporciona un control social por la influencia y la regulacin del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los
miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un
estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del
grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es
aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control
externo est dirigido a grupos tales como la gestin, el liderazgo del
sindicato, y otros grupos informales.

Ventajas Organizaciones Informales

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Aunque las organizaciones informales crear desafos y problemas potenciales

para la gestin, sino que tambin proporcionan una serie de beneficios para la
organizacin formal..

Mezcla con el sistema formal: Los planes formales, las polticas,

procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una
organizacin dinmica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan
con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin
reconoci que "las relaciones informales en la organizacin son una manera
de preservar la organizacin de la autodestruccin que se derivara de la
obediencia literal a las polticas oficiales, las normas, reglamentos y
procedimientos".
Aligera la carga de trabajo de gestin: Los directivos son menos propensos a
controlar a los trabajadores cuando saben que la organizacin informal est
cooperando con ellos. Esto anima a la delegacin, la descentralizacin y un
mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable
mejora en el rendimiento y la productividad general.
Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestin: Por ejemplo, si un
gerente es dbil en la planificacin financiera y anlisis, un subordinado de
manera informal puede ayudar en la preparacin de informes a travs de
cualquier sugerencia o participacin directa. "Actuar como una vlvula de
seguridad. Los empleados experimentan frustracin, tensin, y problemas
emocionales con la direccin y otros empleados. El grupo informal
proporciona un medio para aliviar estas presiones emocionales y
psicolgicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de
forma abierta y sincera.
Alentar a la prctica una mejor gestin: Tal vez un beneficio sutil de los
grupos informales es que alientan a los administradores para preparar,
planificar, organizar y controlar de una manera ms profesional.

Desventajas de Organizacin informales.

Las organizaciones informales poseen las siguientes desventajas potenciales y

problemas que requieren atencin de la direccin.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

La resistencia al cambio: La perpetuacin de los valores y estilo de vida hace

que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la
cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restriccin de la
produccin era la norma en un grupo de gestin autocrtica, debe seguir
sindolo, a pesar de los cambios de gestin han permitido una administracin
ms participativa.
Conflicto de rol: La bsqueda de la satisfaccin del grupo informal puede
conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organizacin.
Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no
siempre es bueno para la organizacin. Duplicar el nmero de pausas de
caf y la duracin del perodo de la comida puede ser conveniente que los
miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.
Rumorologa: Mal informados, los empleados comunican informacin falsa no
verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto
puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en
desviacin o, incluso un comportamiento violento.
La conformidad: El control social promueve y alienta la conformidad entre los
miembros del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con
demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede
perjudicar a la organizacin formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la
diversidad de los resultados.

1.4. Organizaciones Jerarquicas.

Una organizacin jerrquica (estructura organizativa vertical) es
una estructura organizativa donde cada entidad en la organizacin, excepto uno,
est subordinada a una entidad nica. Este acuerdo es una forma de una jerarqua.
En una organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un grupo singular y
de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es
el modo dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora de
las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones
jerrquicas, con diferentes niveles de gestin, poder o autoridad.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la organizacin general

de la Iglesia Catlica est formado por el Papa, a continuacin, los Cardenales, a
continuacin, los arzobispos, y as sucesivamente.

Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin, principalmente

se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La
estructuracin de las organizaciones de este modo es til en parte porque puede
reducir la sobrecarga de comunicacin, limitando el flujo de informacin, lo que es
tambin su principal limitacin.

Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide, donde la altura de la

clasificacin o persona representa su estado de energa y la anchura de ese nivel
representa cuntas personas o divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin
con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son normalmente
representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y la creacin de un
organigrama. Los ms cercano a la parte superior tienen ms poder que los ms
cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarqua en
general, tienen un estatus superior.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Todos los gobiernos y la mayora de las empresas tienen estructuras

similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cspide del Estado. En muchos
pases, el feudalismo y el seoro proporcionaba una estructura social formal que
estableci vnculos jerrquicos en todos los niveles de la sociedad, con el monarca
en la parte superior.

En los negocios, el dueo del negocio es el que tradicionalmente ocupan la

cspide de la organizacin. En las grandes empresas ms modernas, hay ahora ya
no es un accionista dominante nico, y el poder colectivo de los empresarios es en
la mayora de los casos delegados a un consejo de administracin, que a su vez
delega el da a da del funcionamiento de la empresa a un director general,
consejero delegado.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Organizacin plana (tambin conocida como organizacin horizontal) se

refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningn nivel de intervencin de
gestin entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien
entrenados sern ms productivos cuando estn ms directamente involucrados en
la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestin.

Esta estructura general es posible slo en organizaciones ms pequeas o

unidades individuales dentro de organizaciones ms grandes. Cuando alcanzan un
tamao crtico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada,
pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la
productividad. Ciertas responsabilidades financieras tambin pueden requerir una
estructura ms convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven
ms planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad.

El modelo de organizacin horizontal promueve la participacin de los

trabajadores a travs de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al
elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminacin de
las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal
involucrado en las decisiones ms rpidamente. Se espera respuesta a la
retroalimentacin de los clientes por lo tanto puede ser ms rpida. Dado que la
interaccin entre los trabajadores es ms frecuente, esta estructura de organizacin
en general depende de una relacin mucho ms personal entre los trabajadores y
directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar ms tiempo para construirse
que en un modelo jerrquico tradicional burocrtico.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

1.5. Tipos de Estructura Organizacional.

Una vez vistas las clasificaciones genricas en las que una organizacin
puede estructurarse, a continuacin recogeremos las estructuras tpicas ms
habituales, para una pequea organizacin (como las estructuras burocrticas),
pero tambin para una grande (desde las post-burocrticas hasta las ms
avanzadas estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial).

Pre-estructuras burocrticas.

Este tipo de estructura organizacional es ms comn en las organizaciones

ms pequeas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es
totalmente centralizada. El lder estratgico toma todas las decisiones clave y la
mayora de la comunicacin se realiza por uno en una conversacin. Es
especialmente til para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el
fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la
dominacin tradicional o dominacin carismtica.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Las estructuras burocrticas.

Los tipos de estructuras organizacionales burocrticas tienen un cierto grado

de normalizacin. Son ms adecuadas para organizaciones ms complejas y
grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeos jerrquicos, seran
las organizaciones jerrquicas tradicionales.

Post-burocrticas.

En el sentido genrico el trmino post burocrtico se utiliza a menudo para

describir una serie de ideas y estructuras organizacionales desarrolladas desde la
dcada de 1980 que especficamente se contraste con la burocracia de tipo ideal.
Esto puede incluir la gestin de la calidad total, la gestin de la cultura y la gestin
de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrs los
principios bsicos de la burocracia. Todava existen las jerarquas, la autoridad
sigue siendo racional, de tipo legal.

Otro grupo ms pequeo de tericos han desarrollado la teora de la

organizacin post-burocrtica. Ofrecen una detallada discusin que trata de
describir un tipo de estructura organizacional que no es fundamentalmente
burocrtica. En ella, las decisiones se basan en el dilogo y el consenso en lugar de
la autoridad y mando, la organizacin es una red en lugar de una jerarqua, abierta
en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestin ), hay un nfasis toma
de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal,
mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin nimo de lucro. Se utiliza con

el fin de fomentar la participacin y ayudar a ponderar a las personas que
normalmente experimentan opresin en grupos.

Estructura funcional.

En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se

agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la
organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente.

Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado verticalmente

desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un
Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el
departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin

tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento
de ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros. Esto conduce a la
eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, tambin podra conducir a
una falta de comunicacin entre los grupos funcionales dentro de una organizacin,
lo que hace la organizacin lenta e inflexible.

En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un

productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La
coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura
funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios
eficientes y predecibles.

Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizadas en las

organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que as los
productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a bajo coste. Por ejemplo, una

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

empresa pequea podra empezar a hacer los componentes que requiere para la
produccin de sus productos en lugar de adquirirlos de una organizacin externa.

Estructura divisional.

Cada divisin dentro de una estructura de divisiones contiene todos los

recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden
clasificar desde diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geogrfica (una divisin de
EE.UU. y una divisin de la UE) o en la funcin de los productos/servicios o distintos
clientes tambin (familias y empresas).

Otro ejemplo, una empresa de automviles con una estructura de divisin

podra tener una divisin de vehculos utilitarios deportivos, otra divisin de
compactos, y otra divisin de automviles. Cada divisin tendr sus propias ventas,
ingeniera y departamentos de marketing.

Estructura matricial.

En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios

a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas
estructuras. As, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los
puntos fuertes, as como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales,
divisionales y burocrticas donde si no est claro quin es el responsable surgen
importantes controversias.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de

proyecto sobre la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

CAPITULO II

MANEJO ORGANIZACIONAL.
2.1. Definicin.
Herramienta o medio de comunicacin impreso usado para llenar informacin
variable, con objeto de homogeneizar las formas y racionalizar el trabajo,
disminuyendo las cargas y costos organizacionales.

2.2. Objetivo en la Organizacin.

Permitir ordenar, sistematizar, y orientar el manejo de recursos es trminos
escritos, tambin es un documento tilpara efectos legales y/o consulta

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o

funcionamiento de una organizacin. Los gerentes eficaces entienden cundo
necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso
correspondiente.

Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren slo en

ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeas etapas. El deseo de
mejorar de manera continua el desempeo y ganar de esta manera la delantera a
los competidores es una de las razones ms aducida para realizar pequeos
cambios organizacionales. Las organizaciones exitosas son expertas en efectuar
cambios radicales y graduales.

2.3. Cambio radical

El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura
organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compaa de
operaciones privada para convertirse en una de operaciones pblicas, son ejemplos
de cambios radicales.

Este tipo de cambio genera tres etapas:

Congelamiento: la administracin planea y prepara a los integrantes de la

organizacin para una transformacin importante. Unos de los objetivos principales

23
 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

de esta fase es convencer la necesidad de cambio y reducir las tendencias a

resistirse a la transformacin.

Transicin: esta fase suele definirse como el proceso de instrumentacin, y

es donde ocurre buena parte de las modificaciones.

Recongelamiento: durante esta etapa se vigilan los resultados deseados y

se ofrecen respaldo a las nuevas acciones que constituyen elementos esenciales
para reducir al mnimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas.

2.4. Cambio gradual.

El cambio gradual es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el
cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha transcurrido el tiempo
suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones puede transformar la
organizacin por completo.

Adems de la diferencia en la magnitud de cambio, est la diferencia en el

momento de tal transformacin. Las organizaciones pueden realizar modificaciones
radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lideres tienen una visin
nueva y audaz de lo que podra ser el futuro. De igual modo las organizaciones
pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reaccin a sucesos pasados o
anticipndose a las tendencia que apenas comienza a manifestarse.

2.5. Cambio reactivo

Se da cuando una organizacin se ve obligada a transformarse en respuesta
a algn suceso del entorno externo o interno. Las razones comunes del cambio
reactivo son los nuevos movimientos estratgicos de los competidores y los nuevos
descubrimientos cientficos y tecnolgicos. Los cambios anticipados ocurren
cuando los gerentes realizan modificaciones organizacionales adelantndose a los
sucesos o durante la primera etapa del ciclo de una nueva tendencia.

2.6. Cambio organizacional

Puede realizarse sin planeacin y en forma algo catica o de manera
planeada o sin problemas relativos. Por su naturaleza el cambio catico es difcil de
manejar. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al mnimo, imponiendo
cierto orden en el proceso de transformacin. Es ms probable que el cambio se d

24
 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

en orden cuando se ha planeado. El proceso de planeacin puede ayudar a

descongelar a la organizacin si se logra convencer a la gente de la necesidad que
hay de cambio y hacerla partcipe de las decisiones relacionada con las
modificaciones.

Las etapas asociada con la planeacin del cambio organizacional son las
siguientes, aunque es importante mencionar que las transformaciones planeadas no
siempre sucedes como vamos a describir.

Evalu el entorno.
Determine la brecha en el desempeo.
Diagnostique los problemas organizacionales.
Articule y comunique una visin.
Desarrolle un plan estratgico.
Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia.
Elabore planes para dar seguimiento y comience la instrumentacin del
cambio.

2.7. Instrumento del cambio.

Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden
echar manos de diversos mtodos para concretarlo. Existes cuatros mtodos
principales para generar el cambio en una organizacin, aunque a continuacin voy
a describir a cada uno por separado, es importante recalcar que la mayor parte de
los esfuerzo de cambio organizacionales se asocia a una combinacin de estos
mtodo, y poca veces una transformacin significativa se basa solo en unos de
ellos.

Mtodo basado en la tecnologa: Cuando una organizacin elige un mtodo

basado en la tecnologa para generar el cambio, concentra la atencin en los flujos
de trabajo, los mtodos de produccin, los materiales y los sistemas de informacin.

Mtodo de rediseo organizacional: Destaca los cambios estructurales

internos: redisear departamentos, reasignar la toma de decisiones y funcionar o
reorganizar a los departamentos que venden los producto en la empresa.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

Mtodo basado en la tarea: Se concentra en modificar las

responsabilidades y tareas laborales del empleado. Siempre que cambia un puesto
ya sea por nueva tecnologa o por un esfuerzo del rediseo se transforma las
tareas.

Mtodo orientado a la persona: Incluye una amplia gama de actividades

ideadas para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeos
individuales. La tecnologa, el diseo y los mtodos orientados a las tareas se
emplean para mejorar el desempeo organizacional, modificando la forma en que se
realiza el trabajo. En contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan
para crear un cambio organizacional, concentrndose en modificar las
percepciones, actitudes, competencias y expectativas de los empleados.

2.8. Control Organizacional como Mecanismo de Retroalimentacin

El control organizacional se puede describir como el proceso formal que
busca influenciar la conducta de la gente que trabaja en la organizacin con el
propsito de intentar alcanzar los objetivos ms importantes.

Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de

establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la
ejecucin de los planes.

La retroalimentacin es una fase esencial del proceso de control. Sin

retroalimentacin sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de
ventas y servicios, los gerentes estaran cumpliendo su funcin, sin la ventaja de la
informacin concerniente a su progreso en la obtencin de las metas. Gracias a la
retroalimentacin sobre el desempeo es posible comparar los resultados reales
como los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo:
los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si
los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican las necesidad de
dar una mayor capacidad a los representantes de servicios o hacer cambios en sus
sistemas de liderazgo.

Las personas que laboran dentro de una organizacin tienen diferentes

intereses, perspectivas y pensamientos los cuales se tiene la necesidad por parte de
la organizacin que sus trabajos deben ser vigilados, dirigidos; al igual que su

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

conducta con el nico fin de lograr influencia el comportamiento de las

personashacia los resultados de los objetivos de la organizacin. Esto se logra a
travs de la implementacin de un control interno que pueda medir los mecanismos
deseados por parte de la organizacin que conlleve a satisfacer las necesidades
planteadas estos son algunos elementos indispensables para orientar la conducta
del trabajo humano:

Motivacin: Este elemento se refiere al control que debe motivar a la

conducta de las personas utilizando componentes de satisfaccin tanto de las
personas como de la organizacin.
Integracin: Se refiere a la integracin de los esfuerzos de las diferentes
partes de la organizacin para evitar consecuencias opuestas o conflictos.
Informacin: Los sistemas de control deben producir informacin acerca de
los resultados de las diferentes reas y del desempeo individual de las
personas con la finalidad que las actividades se puedan retroalimentar, sin la
necesidad de una intervencin continua de alguien que evalu cada decisin.
Con esto se busca autonoma con el control.
Facilitacin: El sistema de control en general busca que los planes
estratgicos de la organizacin se puedan implementar con facilidad
necesaria ya que la facilidad es parte del control y no una necesidad aislada.

El sistema de control a su vez se compone de cinco subsistemas:

Planeacin
Operaciones
Mediciones Retroalimentacin
Evaluacin
Recompensa Castigo.

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CONCLUSIONES
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la
estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de
actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas,
asignacin de responsabilidades, no es mas que un modelo de representacin
simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad
para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente
importantes.

En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que

tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la
gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente.
Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades,
grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est
orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para
alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real

Como todo proceso administrativo estn involucradas actividades

de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos
de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas reas de la organizacin.

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 Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

BIBLIOGRAFA
http://virtualconocimiento.blogspot.pe/2009/11/cambio-organizacional-y-manejo-
del.html

http://www.eoi.es/blogs/juanadoricelcepeda/2012/02/27/importancia-y-manejo-de-
los-cambio-en-las-organizaciones/

http://aliciasulbaran3.blogspot.pe/2007/12/unidad-n-3-trabajo-control.html

Comportamiento Organizacional - John M. Ivancevich - 7ma Edicin.pdf

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