Administrao Gerencial Novo Modelo Para a Gesto Pblica

No sculo XXI, com as rpidas mudanas ocorridas nos vrios cenrios econmico, social, poltico,
tecnolgico surgiram novas tecnologias gerenciais para administrar as organizaes, inclusive para as
organizaes governamentais. Dentro desse contexto, em que se assemelham organizaes privadas e
organizaes pblicas? Organizaes agrupamento de pessoas que tem objetivos organizacionais
comuns, executam tarefas visando alcanar esses objetivos dentro do ambiente organizacional, fazendo
uso dos recursos disponveis.

Ou seja, ambas possuem objetivos, realizam atividades no espao organizacional, atravs das pessoas,
mobilizam recursos, perseguem metas e so chamadas organizaes. Os objetivos a serem alcanados
devem estar alinhados ao planejamento estratgico; as atividades, coerentes com os objetivos traados
no curto, mdio e longo prazo; os recursos, otimizados na execuo dessas atividades; as metas, claras e
bem definidas. Administrar uma organizao consiste em tomada de deciso acerca da melhor forma de
combinar todas essas variveis para cumprir a misso expressa em seu Planejamento Estratgico.

Para Chiavenato (2000, p.6), A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional [...], por meio dos processos de planejamento,
organizao, direo e controle. Assim, o procedimento de gerenciar os recursos e gerir as pessoas
nico tanto na esfera pblica, quanto na privada. As prticas administrativas so as mesmas, divergindo
somente quanto a legislao especfica, as normas internas e a cultura organizacional.

Na administrao publica, o processo evolutivo dos modelos praticados pelas organizaes

governamentais evoluiu atravs de trs modelos bsicos: patrimonialista, burocrtico e gerencial, trs
formas que se sucedem no tempo, sem negar, no entanto, alguns princpios do modelo anterior. O
modelo patrimonialista iniciou ainda na Monarquia e foi at meados de 1936 quando Getlio Vargas
implementou o modelo burocrtico, idealizado pelo socilogo alemo Max Weber, amparados nos
princpios da impessoalidade, do formalismo e do profissionalismo(meritocracia), entre outros, como
tentativa de eliminar a corrupo e o nepotismo, presentes no modo de gesto anterior, e melhorar a
eficincia, com foco nos processos. Em 1995, a administrao pblica foi revitalizada com a adoo do
modelo gerencial, cujo objetivo principal era dotar a mquina pblica de maior agilidade, flexibilidade e
eficincia, apoiando-se nos pilares da burocracia. O foco migrou dos processos para os clientes, com
nfase na produtividade e na qualidade da prestao do servio publico direcionado satisfao do
cidado-cliente, mudando prticas burocrticas e utilizando-se de ferramentas das instituies privadas.

Hoje, h forte tendncia de as organizaes governamentais incorporarem cada vez mais em suas
prticas cotidianas conceitos e tcnicas h muito utilizadas pelas organizaes privadas, como podemos
observar nas palavras-chave que ilustram o incio deste artigo, todas pertencentes ao mundo corporativo
das instituies privadas, mas que hoje fazem parte da realidade organizacional na esfera pblica. O
desafio atual criar estratgias para que os gestores transformem conhecimento em ao e efetivamente
viabilizem as novas prticas gerenciais para melhor atender a sociedade a quem servem.

*Evilnia Macdo especialista em Recursos Humanos e Psicologia Organizacional e aluna do MBA

Gesto de Pessoas, na Universidade de Fortaleza (Unifor).

Introduo
A Administrao Pblica, visualizada pelo ngulo histrico, caracteriza-se pela evoluo e
aprimoramento de alguns modelos de gesto, os quais so classificados de acordo com a maneira em que
a repblica - res publica - coisa pblica ou o patrimnio pblico tenha sido gerido pelo detentor do
poder e relaciona-se, inclusive, com o grau de participao direta ou indireta do cidado neste
processo.

MARQUES conceitua que a Administrao Pblica o instrumento de ao do Estado estabelecido com

o propsito de possibilitar o cumprimento de suas funes bsicas, sobretudo as relativas realizao
dos servios indispensveis satisfao das necessidades coletivas. (2008, p.3).

Destarte, o administrador deve gerenciar a res que sendo pblica, do povo e para o povo, com vistas
a atender ao fim a que se prope, objetivando o maior grau de bem-estar social. A histria e cenrios
atuais da administrao pblica, entretanto, demonstram que o patrimnio pblico fora e, ainda ,
muitas vezes, gerido para fins diversos, que no aqueles precpuos propugnados por Constituies e/ou
democracias.

1 - A Administrao Pblica Atravs dos Tempos

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE, importante documento elaborado pelo
Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado no ano de 1995, evidencia a existncia de
trs fases da administrao pblica:

[...] partindo-se de uma perspectiva histrica verificamos que a administrao pblica - cujos
princpios e caractersticas no devem ser confundidos com os da administrao das empresas privadas -
evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja
inteiramente abandonada. (1995, pgs. 14 e 15)

De acordo com a perspectiva histrica mencionada, possvel realizar uma anlise de cada modelo ou
fase, explorando os aspectos pertinentes a cada perodo, correlacionando o modo em que a mquina
pblica tenha sido gerida, os reflexos sociais e, em consonncia com os objetivos deste trabalho, a
correlao com a qualidade e eficincia dos servios prestados.

1.1 Administrao Pblica Patrimonialista No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona

como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza
real. Os cargos so considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em
conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. (PDRAE, 1995,
p.15)

Na fase patrimonialista verifica-se a confuso patrimonial, na qual, todo o aparelho do Estado e,

essencialmente, os bens pblicos, so utilizados em benefcio do prprio governante e de terceiros por
ele favorecidos. Assim, h o favorecimento de poucos em detrimento dos interesses de toda uma
sociedade a verdadeira proprietria da coisa pblica.

Nesse modelo de administrao pblica, princpios administrativos consagrados como, a exemplo, a

indisponibilidade do interesse pblico, impessoalidade, isonomia, legalidade e publicidade, so
maculados e desprezados pelo administrador, concedendo espao, em contraposio, corrupo,
dilapidao do patrimnio pblico e nepotismo, tendo como reflexo principal grande prejuzo a toda a
populao.

No Brasil, o modelo patrimonialista vigorou desde o perodo colonial estendendo-se at a dcada de

1930, carregando consigo todas as caractersticas j mencionadas no pargrafo anterior. Dadas as
caractersticas desse modelo de gesto, torna-se desnecessrio cogitar sobre a existncia da qualidade
na gesto pblica, pois, evidente sua incompatibilidade com o modelo patrimonialista.

Por fim, em que pese a cronologia citada, um patrimonialismo discreto ainda se faz presente nos dias
atuais em muitos rgos pblicos, coexistindo com os modelos burocrtico e gerencial. Essa discrio
encontra guarida, atualmente, na discricionariedade administrativa, a qual utilizada e/ou
interpretada inadequadamente por maus gestores para obteno de vantagens pessoais, nepotismo,
desvios e corrupo.
1.2 - Administrao Pblica Burocrtica Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado
liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios
orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a
impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando
evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos
administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre necessrios
controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento a demandas. (PDRAE, 1995, p.15)

Evidencia-se nesta fase a necessidade de diferenciao e segregao do patrimnio pblico daquele

privado, a fim de proteger os interesses coletivos e o patrimnio pblico contra a corrupo,
clientelismo e interesses particulares. Para tal, dentre outras iniciativas adotadas, ressaltam-se o uso de
controles dos procedimentos e dos atos administrativos e o demasiado formalismo.

No Brasil, o modelo burocrtico, baseado na teoria do socilogo alemo Max Weber, teve incio em
1936. BRESSER-PEREIRA especifica que a reforma burocrtica brasileira, que tivera como precursor o
embaixador Maurcio Nabuco, ao reformar o Ministrio das Relaes Interesses ainda no final dos anos
20, inicia-se de fato em 1936, sob a liderana de Getlio Vargas e de seu delegado para essa matria,
Luiz Simes Lopes. Acrescenta ainda que Nesse ano criado o Conselho Federal do Servio Pblico
Civil, que se consolida atravs de sua transformao, dois anos depois, no DASP (Departamento
Administrativo do Servio Pblico), que passou a ser seu rgo executor e, tambm, formulador da
nova forma de pensar e organizar a administrao pblica (2001, p. 10 e 11)

O modelo burocrtico, em face de seu formalismo exagerado e preocupao excessiva com controles,
torna a administrao pblica rgida, engessada e pouco eficiente. Assim, como consequncia o Estado
volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade
fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito,
a ineficincia, a auto-referncia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como
clientes. (PDRAE, 1995, p.15)

Como objetiva essencialmente afastar da administrao os vcios, fraudes e corrupo, h um zelo

excessivo com os controles administrativos prvios. Como resultados, por um lado, h a reduo de
prticas patrimonialistas em face de critrios implantados como o da impessoalidade, formalismo,
criao de regras, hierarquia e controles; por outro, como a administrao volta-se principalmente aos
seus procedimentos internos, a mquina pblica apresenta-se lenta e ineficiente, as demandas e anseios
sociais no so concretizados, do que se conclui, que a qualidade no uma caracterstica visvel da
fase burocrtica.

BRESSER-PEREIRA (1996, p.5), em um de seus importantes estudos, menciona: A administrao pblica

burocrtica clssica foi adotada porque era uma alternativa muito superior administrao
patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficincia em que se baseava no se revelou
real. No momento em que o pequeno Estado liberal do sculo XIX deu definitivamente lugar ao grande
Estado social e econmico do sculo XX, verificou-se que no garantia nem rapidez, nem boa qualidade
nem custo baixo para os servios prestados ao pblico. Na verdade, a administrao burocrtica
lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.

Destaca-se, por fim, que o modelo burocrtico teve curta durao, no logrando xito pleno em seu
desiderato de extirpar o patrimonialismo ou de atender aos novos anseios sociais, passando a ser
substitudo por uma nova forma de se pensar a administrao pblica - o modelo gerencial:

[...] enquanto o Estado Patrimonial teve longa durao no seio da Sociedade Mercantil e Senhorial, o
Estado Burocrtico, na Sociedade Capitalista, Industrial teve vida curta. Curta porque a
industrializao chegou tarde e logo comeou a ser substituda pela sociedade ps-industrial do
conhecimento e dos servios, curta porque a Reforma Burocrtica de 1936 tambm chegou tarde e foi
atropelada pela reforma gerencial, que a globalizao imporia e a democracia tornaria possvel.
(BRESSER-PEREIRA, 2001, p. 12)

1.3 - Administrao Pblica Gerencial [...] A eficincia da administrao pblica - a necessidade de

reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio torna-se ento
essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da
eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizaes. (PDRAE, 1995, p.16)
Com o acmulo de constantes e crescentes demandas sociais, somado m gesto administrativa e
econmica, verificou-se na maior parte dos pases um descontrole fiscal, inflao, desemprego e
recesso, caracterizando-se como uma crise generalizada do Estado, evidenciada a partir de 1970.

Em razo de tal crise, a adoo de um novo modelo de gesto, bem como, a reforma do aparelho do
Estado tornaram-se imperativas, originando-se assim um novo movimento de gesto, do qual derivaram
as tentativas de reformas gerenciais pelo mundo, com as primeiras manifestaes na Inglaterra, Nova
Zelndia e Austrlia e, num segundo momento no Brasil, como se explanar em pargrafos
subsequentes.

A respeito dessa gnese da nova gesto, BRESSER-PEREIRA menciona que aos poucos foram-se
delineando os contornos da nova administrao pblica ou administrao pblica gerencial em vrios
pases, principalmente na Inglaterra, Nova Zelndia e Austrlia [...] (1998, p.9). Ademais, o
autor enumera as suas principais caractersticas:

(1) descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e atribuies para os nveis
polticos regionais e locais; (2) descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade
para os administradores pblicos transformados em gerentes crescentemente autnomos; (3)
organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal, (4) pressuposto da confiana
limitada e no da desconfiana total; (5) controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle
rgido, passo a passo, dos processos administrativos; e (6) administrao voltada para o atendimento do
cidado, ao invs de auto-referida. (1996, p.6)

No Brasil, mesmo que envolto ao patrimonialismo histrico e implantao do modelo burocrtico,

verificaram-se algumas tentativas de desburocratizao e modernizao da mquina pblica, como as
ocorridas em 1938 - com a criao de uma autarquia e em 1967, com a edio do Decreto-Lei n. 200 - o
qual deu origem administrao indireta com a criao de autarquias, empresas pblicas e sociedades
de economia mista.

Apesar das tentativas relatadas, o movimento de maior relevncia com vistas modernizao da gesto
pblica e consolidao da reforma gerencial teve seu incio efetivamente em 1995, com a elaborao
do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado PDRAE, delineado, naquele momento, pelo
Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado, sob a coordenao do ento Ministro Luiz
Carlos Bresser-Pereira.

A administrao gerencial pleiteada pela reforma em questo, dentre outros aspectos, objetiva uma
gesto pblica de qualidade, moderna e eficiente, direcionada essencialmente aos cidados e, sendo
assim, os resultados tm maior importncia, os quais so auferidos por meio da satisfao de seus
clientes, ou seja, por meio dos usurios dos servios prestados pelo ente estatal.

O modelo gerencial apoia-se em aspectos positivos daquele burocrtico, descartando, entretanto, os

pontos falhos responsveis pelos entraves a uma administrao de qualidade, eficiente e clere que um
novo Estado democrtico e globalizado demanda.

Assim, a gesto gerencial visa obteno de bons resultados, e para isso, torna-se imprescindvel a
busca pela eficincia, simplificao de processos, economicidade, a prestao de servios pblicos de
qualidade, a adequada administrao do patrimnio pblico e, essencialmente, foco no cidado, o qual
o verdadeiro proprietrio da res publica.

2. Os reflexos do modelo gerencial na qualidade da Gesto Pblica Brasileira atual

Transcorridos aproximadamente vinte anos desde o perodo de elaborao do Plano Diretor e a tentativa
de implementao de um modelo gerencial de gesto pblica, possvel, especificamente, no
concernente qualidade, relacionar alguns de seus reflexos positivos mais relevantes na Administrao
Pblica Brasileira, tratados nos prximos subitens.

2.1 Reduo dos resqucios Patrimonialistas e Burocrticos

evidente que desde o surgimento do modelo burocrtico at os dias atuais, houve uma reduo
significativa das prticas patrimonialistas, o que representa um decrscimo da corrupo e nepotismo,
entrementes, seus resqucios no foram extirpados, e assim, casos de favorecimentos pessoais, desvios,
apropriao indbita do dinheiro pblico ainda se fazem presentes e mancham a administrao pblica
no Brasil.

Mesmo com esta realidade, tem-se que somado ao grande esforo empreendido pelo modelo burocrtico
para a eliminao do primeiro regime, o modelo gerencial proporcionou maior transparncia das aes
governamentais e, por via de consequncia, maior controle social e, tudo isso, colaborou para uma
sensvel reduo das mazelas do modelo patrimonial.

Em referncia ao modelo burocrtico, no resta dvida de que ele trouxe grandes contribuies
administrao pblica, entrementes, em determinado momento, j no era capaz de atender s
demandas coletivas. A exemplo do modelo patrimonialista, porm, ainda so visveis os resqucios
negativos do modelo burocrtico, que engessam, dificultam e tornam ineficientes a gesto pblica
atual.

O modelo gerencial, sem descartar as caractersticas positivas do regime anterior, objetiva uma
administrao mais econmica, clere e eficiente e, nesse desiderato, dentre as iniciativas para
otimizao da gesto e desburocratizao, de imediato observa-se no mbito legal, a reforma
administrativa ocorrida em 1998 com a Emenda Constitucional n. 19, a qual elegeu a eficincia como
um dos princpios constitucionais da administrao pblica.

Por fim, como mencionado, os modelos anteriores no foram totalmente eliminados e, na atualidade
coexistem com o modelo gerencial, o qual, por sua vez, vem sendo implementado pela gesto pblica
brasileira e, a passos lentos, tem conseguido, se no eliminar, ao menos reduzir os resqucios
patrimonialistas e burocrticos incompatveis com uma administrao moderna e orientada ao cidado.

2.2 A Emenda Constitucional n.19/1998

A chamada reforma administrativa derivada da Emenda Constitucional n. 19/98 materializa-se como

uma das grandes heranas da tentativa de implantao do modelo gerencial no Brasil e, dentre as vrias
modificaes dadas redao da Carta Maior, no concernente aos princpios e normas da Administrao
Pblica, servidores e finanas pblicas, arrolam-se as seguintes:

2.2.1 A eficincia como Princpio Constitucional da Administrao Pblica

A EC n. 19/98 acrescentou a eficincia queles princpios constantes do Caput do artigo 37 da

Constituio Federal de 1988 e assim, positivou tal princpio como novo dever e diretriz a ser fielmente
adotada pela administrao pblica em todos os atos e procedimentos administrativos:

Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade eeficincia e, tambm, ao seguinte: [...] (grifo do autor).

O princpio da eficincia, de acordo com Maria Sylvia Di Pietro, pode ser visualizado sob dois aspectos:
[...] em relao ao modo de atuao do agente pblico, do qual se espera o melhor desempenho
possvel de suas atribuies, para lograr os melhores resultados; e em relao ao modo de organizar,
estruturar, disciplinar a Administrao Pblica, tambm como o mesmo objetivo de alcanar os
melhores resultados na prestao do servio pblico. (2002, p. 83)

O modelo gerencial objetiva a obteno de resultados positivos, prestao de servios com qualidade,
atentando-se principalmente aos anseios da coletividade e, destarte, a eficincia surge como princpio
plenamente vinculado administrao gerencial, visando celeridade, eficcia, economicidade e
transparncia, tendo seus olhos voltados ao cidado.

2.2.2 Alteraes Constitucionais concernentes aos servidores pblicos

Visando ampliao da qualidade na prestao do servio pblico, a EC n. 19/98 adicionou algumas

modificaes ao texto Constitucional concernentes ao servidor pblico, ressaltando-se:

a) Escolas de Governo para qualificao de servidores

CF/1988 - Art. 39 [...]

 2 A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo para a formao e o
aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos
para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os
entes federados. (grifos do autor).

As escolas de governo preparam, qualificam e aperfeioam servidores pblicos, seja por meio da
educao presencial ou da educao a distncia EAD, com a disponibilizao de cursos tcnicos
bsicos, de aperfeioamento, de extenso, graduao, especializao e/ou ps graduao. Em nvel
Federal, possvel citar a ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica, um dos grandes exemplos
de escolas de governo.

b) Destinao de recursos oramentrios para programas de qualidade, treinamento e desenvolvimento

CF/1988 - Art. 39 [...]

7 Lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios disciplinar a aplicao de
recursos oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e
fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade,
treinamento e desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico,
inclusive sob a forma de adicional ou prmio de produtividade. (grifos do autor)

A Carta Maior autoriza o gestor pblico a empregar recursos oramentrios resultantes da economia com
despesas correntes em programas de qualidade, produtividade, treinamentos, modernizao do servio
pblico, o que, em primeira anlise, sugere resultados positivos quanto prestao dos servios ao
cliente-cidado, tanto em razo da preparao do servidor, como em face de tecnologias,
equipamentos, mquinas e estrutura fsica disponveis prestao de servios cleres, adequados,
qualificados e eficientes.

c) Avaliao por desempenho do servidor pblico

CF/1988 - Art. 41 [...]

1 O servidor pblico estvel s perder o cargo:[...]

c) III - mediante procedimento de avaliao peridica de desempenho, na forma de lei complementar,

assegurada ampla defesa. (grifo do autor)[...]

4 Como condio para a aquisio da estabilidade, obrigatria a avaliao especial de

desempenho por comisso instituda para essa finalidade. (grifo do autor).

A Emenda Constitucional n. 19 de 1998 acrescentou esse relevante dispositivo como requisito

imprescindvel aquisio da estabilidade no servio pblico, bem como, manuteno do cargo e
avano na carreira. Com essa medida, a estabilidade torna-se flexvel, exigindo-se do funcionrio o
constante aperfeioamento, dedicao e comprometimento no desempenho de suas atribuies.

2.2.3 Participao do cidado, acesso informao e transparncia na Administrao Pblica

CF/1988 - Art. 37[...]

3 - A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica direta e

indireta, regulando especialmente: (grifo do autor)

I - as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a manuteno de

servios de atendimento ao usurio e a avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos
servios;

II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de governo, observado o
disposto no art. 5, X e XXXIII;

III - a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou funo
na administrao pblica.
Evidencia-se no presente dispositivo uma das maiores conquistas da administrao pblica brasileira e,
principalmente, do cidado: o direito participao na gesto pblica, o que se d por meio do acesso
de usurios s informaes governamentais e, alm disso, a possibilidade de se manifestar quanto
qualidade dos servios prestados e atendimento ou no dos anseios populares, bem como, representar
por ocasio de atos negligentes ou abusivos emanados da administrao.

Derivaram dessa modificao, bem assim, em razo do clamor popular, algumas leis que ampliaram o
acesso do cidado aos atos do governo, proporcionando maior controle social de atos e procedimentos
administrativos e das contas pblicas. A ttulo de exemplo podem ser citadas a LC n. 101/2000 Lei de
Responsabilidade Fiscal, que Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade
na gesto fiscal e a recente Lei n. 12.527/2011, a qual regula o acesso a informaes previsto no inciso
XXXIII do art. 5o, no inciso II do 3o do art. 37 e no 2o do art. 216 da Constituio Federal.

Em decorrncia dessa participao do usurio, vislumbra-se a obrigatoriedade de maior transparncia

dos atos administrativos e da prestao de contas daqueles responsveis por recursos e bens pblicos e,
por via de consequncia, uma maior fiscalizao por parte de cada cidado, proporcionando maior
controle social, ampliao da moralidade, eficincia e da qualidade dos servios pblicos, bem como, o
respeito ao patrimnio pblico.

2.2.4 Contratos de Gesto

CF/1988 - Art. 37[...]

8 - A autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e entidades da administrao direta

e indireta poder ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder
pblico, que tenha por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade [...]

Encontra-se neste texto acrescentado Constituio Federal de 1988 pela EC N. 19/98, mais uma
ferramenta destinada a maximizar a eficincia na gesto pblica: o contrato de gesto.

O contrato de gesto pode ser firmado pela Administrao Direta com a Administrao Indireta ou
outros rgos pblicos ou ainda com entidades no pertencentes administrao pblica, como, a
exemplo, as organizaes sociais. Objetiva a ampliao de autonomia gerencial, oramentria e
financeiras daquelas instituies ou rgos que firmem contratos com a administrao pblica, com
vistas obteno de metas e resultados positivos a que se vincularam.

De acordo com ALEXANDRINO e PAULO, o contrato de gesto instituto intimamente ligado noo
deeficincia na administrao de recursos pblicos, um dos mais importantes postulados da
denominada administrao gerencial [...]. (2009, p.134). Acrescentam ainda os autores que o
princpio da eficincia vem sendo apontado por muitos, como o fim ltimo do contrato de gesto.
(2009, p.135)

Consideraes Finais

O artigo em tela procurou demonstrar a evoluo da administrao pblica, inclusive no Brasil, os

respectivos modelos de gesto, as formas de gerenciamento da res pblica e ainda, a correlao,
quando existente, da qualidade e eficincia dos servios prestados ao cidado, visto como o principal
interessado neste processo.

Possvel perceber que se despendeu muito tempo na tentativa de eliminao do patrimonialismo e seus
resqucios, ademais, tanto quanto para que o cidado passasse a ser visto como principal personagem na
relao entre a administrao pblica e sociedade e, mesmo com as transformaes e conquistas
obtidas ao longo de todo esse tempo com os modelos burocrtico e gerencial, ainda h muito a
ser aperfeioado e concretizado.

Obviamente que a excelncia na gesto pblica no algo que se possa vislumbrar ou conquistar
imediatamente, caracteriza-se, infelizmente, como um processo lento e que, no Brasil - como se
pretendeu discorrer em pargrafos anteriores - ainda recente.

Embora existam gestores verdadeiramente engajados a essa ideologia e ainda diversos programas e
ferramentas de gerenciamento disposio, o que se constata, em contraposio, so inmeros
paradigmas e obstculos a serem superados, resqucios dos modelos patrimonialista e burocrtico.
 provvel que novos modelos de gesto surjam, cujas teorias estejam consubstanciadas essencialmente
na obrigatoriedade de transparncia, accountability e controle social, com amplo acesso informao e
participao popular em todas as instncias da gesto pblica. Este deve ser o mais lgico e prtico
caminho a ser percorrido para a conquista de uma administrao pblica direcionada aos anseios
populares, isenta de corrupo e clientelismo, contudo, para tal, alm de investimentos em estrutura
fsica, qualificao e adequada valorizao de servidores pblicos, imprescindvel a conscientizao,
educao e envolvimento de cada cidado neste processo.

Em que pese o valor histrico, independentemente da denominao concedida ou da implantao de

novos modelos gerenciais, fundamental o pleno comprometimento do gestor com uma administrao
pblica construda em base democrtica, participativa e transparente, para que a res publica seja
efetivamente administrada com eficincia e tica, ampliando a celeridade e a qualidade na prestao
de servios ao cidado.

Referncias

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito Administrativo Descomplicado. 17 ed. rev., atual. e
ampl. Rio de Janeiro: Forense; So Paulo: MTODO, 2009.

BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Braslia, DF: 05.10.1988.
Texto publicado no DOU em 5.10.1988. Disponvel
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BRASIL. Constituio (1988). Emenda Constitucional n. 19 de 4 de junho de 1998. Modifica o regime e

dispe sobre princpios e normas da Administrao Pblica, servidores e agentes polticos, controle de
despesas e finanas pblicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e d outras
providncias. Texto publicado no DOU em 5.6.1998. Disponvel
em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/Emendas/Emc/emc19.htm#art5 Acesso em:
23/04/2014

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial. Braslia: Revista do

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BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Do Estado Patrimonial ao Gerencial. In Pinheiro, Wilheim e Sachs (orgs.),
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Informaes Sobre o Autor
Marcos Rek

Servidor Pblico Federal do Tribunal Regional Eleitoral do Paran; Bacharel em Cincias Contbeis pelo
CEFET - Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran Pato Branco/PR; Especialista em Auditoria
Percia e Custos pela Faculdade Mater Dei de Pato Branco/PR