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RESUMO
INTRODUO
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Snia Mara Marques - administradora, especializada em gesto de recursos humanos, mestre em
engenharia de produo, professora do Curso de Gesto de RH da Faculdade Estcio de S. Juiz de
Fora. E-mail: psm@jfnet.com.br
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disso, possvel afirmar que as transformaes e inovaes que esto ocorrendo no
ambiente em que as empresas esto inseridas podem repercutir de forma considervel na
organizao do trabalho.
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1 A NOVA CONFIGURAO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE
TRABALHO
Toffler (apud CURY, 1995), em 1972, previu que haveria uma invaso sbita de um
novo sistema organizacional que desafiaria a burocracia e, em ltima instncia, que a
venceria. Esta organizao do futuro foi denominada pelo autor de Adhocracia. Segundo o
autor Robbins (1981) citado por Cury (1995), a histria moderna dos sistemas adhocrticos
data da criao das foras-tarefas durante a Segunda Guerra Mundial, quando os militares
adotavam equipes ad-hoc (aqui agora) que eram subseqentemente dissolvidas aps a
execuo de suas misses.
Conforme Cury (1995, p. 129), "a adhocracia, de certo modo, representa uma anttese
organizao burocrtica". Esta forma de organizao do trabalho teria como objetivo
atender, de forma imediata, as demandas de uma organizao altamente competitiva, com
necessidades de respostas rpidas ao mercado, pois, conforme explicita Tapscott (apud
TACHIZAWA e REZENDE, 2000), a necessidade de responder com rapidez s mudanas
nas condies de mercado constitui um crescente desafio para as organizaes.
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Para uma melhor elucidao dos temas burocracia e adhocracia, torna-se necessria a
contextualizao do sentido da palavra burocracia. Chiavenato (1993) informa que a Teoria
da Burocracia teve origem por volta de 1940, quando a Teoria Clssica e a Teoria das
Relaes Humanas lutavam entre si pela conquista de espao. Nesta poca, estudiosos
foram buscar os escritos de Max Weber (1864/1920), nos quais o termo burocracia no
apresentava a conotao que lhe conferida atualmente. Weber (apud CHIAVENATO, 1993)
defendia ser imprescindvel burocracia, entendida como sendo uma estrutura formal
complexa, apresentar determinadas formalidades, como hierarquia, profunda diviso do
trabalho, definio de competncia, normas de conduta, documentao e arquivo.
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superior/subordinado, relacionamento do tipo autoridade/obedincia e maior confiana nas
regras e procedimentos formais.
Nesta mesma linha de anlise, Robbins (2000) informa que a nova organizao tem se
caracterizado por redesenho de todos os processos, concentrao nas competncias
centrais, desmantelamento da hierarquia para aumentar a flexibilidade, definio do trabalho
em termos das tarefas a serem realizadas e participao dos funcionrios nas decises.
Cabe ressaltar que a flexibilidade compreendida por Martins (1998) como sendo uma
estratgia que deve ser utilizada pelas organizaes, no sentido de enfrentar os efeitos
decorrentes das transformaes contnuas que vm ocorrendo no cenrio mundial na rea
social, econmica e tecnolgica e que tm afetado significativamente o ambiente
organizacional, exigindo, assim, a implementao de uma srie de medidas que possam
assegurar a sobrevivncia das organizaes no contexto atual, destacando-se: integrao
entre planejamento e execuo; implantao de estruturas horizontalizadas (rede ou
clulas); comunicao organizacional multidirecional; e formao de lideranas participativas
(empowerment).
No contexto das mudanas que afetam as organizaes, Wood Jr (1995) esclarece que
o sistema taylorista de produo, baseado na rigidez, diviso de tarefas, reprodutibilidade e
liderana autoritria no procede no cenrio atual. Em contrapartida, evidencia a ascenso
da criatividade, flexibilidade, multiespecializao, aprendizado contnuo, multiplicidade de
modelos.
Para Moggi (apud BOOG, 1999, p. 38), as mudanas nos estilos de gesto constituem
a tnica central que deve nortear as aes organizacionais no terceiro milnio, pois o modelo
de gesto tradicional (mecanicista) no consegue se adaptar s exigncias da
contemporaneidade, pois caracterstico de uma poca marcada pela estabilidade e
previsibilidade do mercado. No entanto, "querer mudar no basta. preciso saber mudar. O
no conseguir mudar geralmente ocorre pela falta de conscincia de fenmenos sutis que
esto por trs do processo de mudana.".
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observam alteraes significativas nas relaes de trabalho no pas, atravs da criao, no
governo Getlio Vargas, do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, que tinha como
finalidade tratar das questes relativas aos problemas trabalhistas.
Conforme Wood Jr (1995), a partir da dcada de 1960 que se iniciou a fase sistmica,
uma vez que correspondia a uma poca em que se observavam caractersticas de
integrao dos enfoques estruturalista e comportamental.
Para Gil (1994), a partir de 1973, aps o milagre econmico, a conjuntura nacional no
era favorvel s organizaes. Para sobreviver a esse momento, as empresas necessitavam
conferir maior ateno a certas reas de RH, pouco consideradas at ento, como, por
exemplo, o treinamento de pessoal. Argumenta ainda, que a partir de 1978, as relaes de
trabalho no Brasil tornaram-se mais tensas, pois os trabalhadores passaram a demonstrar
uma maior capacidade de organizao, fazendo com que o Governo e os empresrios
comeassem a sentir a necessidade de negociar com eles.
Wood Jr (1995) destaca que tem sido enfatizada a questo da valorizao do fator
humano e da transformao da funo RH nas empresas. Neste sentido, de acordo com
Boog (1999), o fato mais marcante foi a percepo de que o Gestor de Pessoas dever ser
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mais interagente com a estratgia da organizao. Para este autor, o engajamento de
Gesto de Pessoas ao negcio passa a ser vital para a sobrevivncia e desenvolvimento da
organizao, destacando, ainda, que existe uma tendncia ascendente evidenciando que o
Gerente tambm um Gerente de Pessoas.
Verifica-se, ento, que a cultura empresarial tem dado uma nfase cada vez maior
valorizao do ser humano enquanto patrimnio, ao invs de recurso da organizao, pois,
conforme explicita Vieira (1994) certo e reconhecido por administradores e empresrios
que so as pessoas os agentes responsveis pelas mudanas numa organizao. Sendo
assim, o fator humano decisivo para o sucesso da administrao.
Ainda neste sentido, sobre consultoria interna de RH, Girardi (2001) argumenta que o
profissional de Recursos Humanos tem sua atuao ampliada no seu novo papel de
consultor interno. De forma geral, atua como suporte na resoluo das questes de RH,
estabelece metas de RH para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla a eficcia dos
produtos de RH oferecidos pela empresa, adaptando-se s necessidades do seu cliente
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interno e desempenhando o papel, finalmente, de orientador de todos os processos de
recursos humanos.
Esse modelo tem como objetivo antecipar tendncias de Gesto de Pessoas, tendo a
sua atuao alinhada com as estratgias organizacionais. Ademais, esta proposta, segundo
Orlickas (2001), objetiva prover a organizao de informaes descentralizadas - que um
dos principais objetivos da implantao de um projeto de Consultoria Interna de RH -, cuja
finalidade a valorizao das competncias e do capital intelectual, assegurando seu
envolvimento nos processos de mudanas organizacionais, com enfoque no cliente interno e
externo.
Alves Filho (2001, p. 22), cita uma afirmao do autor Stewart (1998), em que este
ltimo compreende que o capital intelectual representa
Alves Filho (2001, p. 23) tomou como referncia os estudos realizados por Nonaka
(1997), assim como por Nonaka e Takeuchi (1997), descrevendo que um conhecimento novo
tem como ponto de partida o indivduo. Esse conhecimento individual necessita ser
transformado em conhecimento organizacional, valioso para toda a "empresa criadora de
conhecimento", que se desenvolve continuamente e em todos os nveis da organizao.
Essa a base para a gesto do conhecimento.
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definida e estanque, passando a ser substituda por equipes com atribuies diversas, antes
restritas a rgos especficos. De acordo com Boog (1999), essa viso holstica da
organizao est mais convergente com as concepes atuais, que esto transformando a
configurao das relaes de trabalho nas organizaes.
Segundo Kotter (1997), o funcionrio do sculo XXI precisar conhecer mais sobre
liderana e gerenciamento, para satisfazer as demandas da organizao que aprende.
Afirma ainda que, sem esses conhecimentos, as empresas tero dificuldades para se
adaptar e mover-se com o dinamismo necessrio. Desta forma, a Gesto de Pessoas deve
estar sintonizada com os novos tempos, adotando polticas condizentes. No centro das
mudanas est a necessidade de contar com profissionais capacitados e comprometidos,
que saibam trabalhar em equipes, enfrentando os desafios com maior autonomia e
responsabilidade, agregando mais valor organizao.
empowerment que, de acordo com Robbins (2000), pode ser compreendido como
delegao de poder, energizando os colaboradores;
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Silveira (2001) enfatiza que os funcionrios tm valorizado as empresas que investem
na formao de seu pessoal e mantm polticas de comunicao aberta, transparente e
intensa.
Assim, pode-se inferir que, aps muitas dcadas de evoluo, a teoria contempornea
de Gesto de Pessoas sinaliza uma abordagem mais voltada para o ser humano, incluindo
prticas e posturas que resgatam o papel do indivduo como ser humano capaz de gerir e
maximizar, de forma efetiva, os demais recursos da organizao.
A partir de ento, verifica-se que o ser humano permeia o meio ambiente e o espao
interno das organizaes, constituindo-se, portanto, a chave de qualquer processo de
mudana que for gerado a partir das presses externas sobre a organizao. Entender como
as pessoas mudam ou so mudadas, como percebem a necessidade de mudana ou como
aprendem sobre a necessidade de mudar, torna-se ponto fundamental na Gesto de
Pessoas (MENEGASSO; SALM, 2001).
Cabe ressaltar que, no incio do sculo XX, foram definidas as bases conceituais do
paradigma holstico. De acordo com Capra (apud VIEIRA, 1994, p. 28), o termo holstico vem
do grego holos, que representa totalidade, significando, ento, "a compreenso da realidade
em funo de totalidades integradas cujas propriedades no podem ser reduzidas a
unidades menores".
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A viso holstica caracteriza-se, portanto, como uma nova concepo fundamentada em
valores que orientam e conduzem as aes organizacionais. Desta forma, a chefia passa a
ser representada pela liderana e o controle, pelos valores. A partir de ento, compreende-se
que as pessoas que trabalham com a organizao devem ter uma unidade cultural, no que
se refere ao compartilhamento de crenas, valores organizacionais. A unidade cultural
alcanada a partir da definio, do reconhecimento e da convergncia de todos aos valores
da organizao, fazendo com que seja desnecessria a presena do controle e da
autoridade e, conseqentemente, da hierarquizao e das chefias que passam a ser
substitudas pela responsabilidade e liderana. Com isso, a organizao holstica passa a
assumir uma configurao plana, tendo em vista que a autoridade o fator determinante da
verticalizao do organograma sob a forma piramidal.
Com base no exposto acima, possvel observar que a organizao holstica passa a
adquirir uma significao global marcada pela ausncia de limites, que pode ser estendida
tambm sua estrutura interna, acarretando, assim, a desestruturao dos coletivos
administrativos (diretorias, departamentos, setores). Verifica-se que, ao contrrio da
administrao tradicional, as pessoas, na administrao holstica refletem a organizao no
pertencendo a suas partes, indo ao encontro, portanto, dos princpios da viso sistmica.
Para Boog (1999), o paradigma holstico concebe a empresa como sendo um sistema
dinmico e orgnico. O centro da empresa o cliente, e suas principais caractersticas
podem ser descritas como sendo a cooperao, a transparncia, a flexibilidade, a
descentralizao, o trabalho em equipe, a comunicao multidirecional, a lgica e a intuio,
a compatibilidade entre lucro e meio ambiente, o profissionalismo e a valorizao de talentos
e de seres humanos.
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paradigmas de gesto organizacional. Inclusive, Vieira (1994) refere-se empresa holstica
oriunda de um processo caracterizado por uma organizao flexvel, participativa e menos
paternalista.
Uma das mudanas de paradigmas que deve ser destacada a evoluo da maneira de
pensar na capacitao de pessoas. Conforme Boog (apud OLIVEIRA; MARQUES, 1996), a
capacitao vem deixando de ser o investimento nico em know-how para tornar-se o
investimento no know-why, pois to importante quanto saber fazer saber o porqu e para
qu se est fazendo. Esse referencial vem ao encontro da teoria exposta acima no que se
refere necessidade da viso holstica, compartilhada, orgnica para dar encaminhamento
aos processos descentralizados nas organizaes, como tambm ir servir para balizar o
entendimento da capacitao como recurso estratgico na gesto de pessoas.
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Para Costa (1994), no h dvida de que muitas empresas esto passando por um
processo de transformao, a comear pela sua mo-de-obra, que requer capacidade de
raciocnio. A descoberta e o acmulo de novos conhecimentos e sua aplicao prtica em
vrios tipos de trabalho significam mudanas do manual de adestramento (no sentido de
destreza manual) atitude mental, incluindo o comportamento de cada um. Assim, verifica-
se que a capacitao deve estar ligada ao desempenho de funes ou atividades, dentro da
empresa, que busquem a qualidade de seus produtos ou servios, no sentido de capacitar o
trabalhador, e tambm a empresa, a enfrentar os desafios de sua poca. Costa (1994)
acrescenta que o cuidado e a estratgia devem ser direcionados ao homem, pois a diferena
entre o homem que se tem e o que se deseja ter a medida do trabalho de treinamento. De
acordo com Chivenato (1999a), preciso obter a compreenso de que a mudana dos
conceitos de administrao e de organizao implica tambm numa mudana dos conceitos
de treinamento.
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a monitorao inclui o banco de dados, os sistemas de informao, bem como
auditoria de RH.
Tambm cabe esclarecer que estes subsistemas esto inter-relacionados, de modo que
a conquista do ideal implica em assumir que as polticas e os procedimentos da Gesto de
RH demandam o comprometimento em termos de formulao, uniformidade e
compatibilidade entre si.
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Malvezzi (in BOOG, 1999) menciona que, a partir de 1920, o treinamento foi se
constituindo como uma rea atraente e que demandava intervenes diferenciadas, o que
passou a exigir mudanas qualitativas. Na viso de Costa (1994), pode-se demarcar que o
ps 1940 representou o perodo em que o treinamento formal e metodizado foi introduzido no
Brasil, pela Comisso Brasileira de Aprendizagem Industrial (CBAI), com o modelo de
treinamento denominado Training Within Industry (TWI). Conforme esclarece Boog (1999), o
TWI compunha-se de quatro fases: o ensino correto de um trabalho, as relaes humanas no
trabalho, os mtodos no trabalho e o desenvolvimento de programas de treinamento.
Para a convergncia de decises a respeito das questes sobre quem capacitar, como
capacitar, para que capacitar, Chiavenato (1999b) aponta alguns meios utilizados pelas
organizaes, no sentido de realizar o levantamento de necessidades: avaliao de
desempenho, questionrios, solicitao de chefias, exame de empregados, reunies
interdepartamentais, modificao do trabalho, entrevista de sada e relatrios peridicos.
CONCLUSO
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das pessoas em uma organizao, dando as mesmas oportunidades de aprendizagem, de
fundamental importncia para o desenvolvimento das instituies.
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