Automotora

Integrantes: Jenny Arvalo

Jacqueline Caballero

Asignatura: Diseo Planes Estratgicos

Docente: Mara Andrea Araya S.

ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA

Los orgenes de las Empresas de J&J Motores han estado fuertemente

comprometidas con el rubro automotriz.

En 1977 nace primero en Concepcin, la automotora Autofrance, que comercializa

actualmente las marcas Chery, Chrysler, Dodge, Hyundai, Jeep, Peugeot y Toyota;
esta ltima marca japonesa, Bruno Fritsch la representa desde el ao 1982.

En el ao 1993, bajo la representacin de Toyota Chile, se inaugura el primer local

Bruno Fritsch en Santiago ubicado en la comuna de Las Condes, declarndose
local modelo para Latinoamrica.

La excelente calidad del servicio y personal altamente calificado, hace que J&J
Motores tome una posicin en el mercado de vanguardia, llevndola a ostentar el
privilegio de ser la automotora nmero uno en ventas de Toyota en Chile.

Hoy en da, as como su filial de Temuco, J&J Motores ha diversificado su oferta

de marcas en Santiago, incluyendo adems de Toyota, Daihatsu, Hyundai, Nissan,
Jeep, Chrysler, Dodge, Fiat, Peugeot, Chery y Mahindra.

Misin

Somos una empresa dedicada a importar y comercializar vehculos y productos

relacionados, con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y
oportuna capacidad de respuesta. Estamos comprometidos con el desarrollo de
nuestra gente, el progreso de la comunidad y el entusiasmo de nuestros
proveedores, clientes y accionistas.

Visin

Ser lderes en el mercado automotriz a nivel nacional, reconocido como una

organizacin que busca satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de
potenciar el bienestar de nuestros trabajadores

NUEVA MISIN
Somos una empresa que nos enfocamos al servicio, es por eso que nos
innovamos constantemente para abordar las necesidades establecida de nuestros
clientes y el mercado en general. Incorporamos lderes para cada puesto de
nuestra organizacin a lo largo de todo Chile, as para entregar un servicio integral
y de alta calidad.

NUEVA VISIN

Ser lderes en la industria automotriz a nivel nacional, reconocido como una

organizacin que entrega a nuestros clientes una experiencia nica en el mercado,
entregando innovacin, seguridad y tecnologa con un servicio integral y de alta
calidad.

Valores Corporativos

Entusiasmo del cliente

Mejora continua
Integridad
Trabajo en equipo
Innovacin
Respeto y responsabilidad
Grato ambiente laboral

Prioridades Culturales

Responsabilidad
Velocidad.
Toma de Riesgos.
Enfoque en el Cliente y los Productos.

INTRODUCCIN
Sabemos que el cambio es necesario en el mundo del mercado, a causa del
avance tecnolgico, necesidades de las personas y las competencias dentro del
mismo rubro industrial. El modelo de Kotter, nos guiara por intermedio de una serie
de pasos a establecer los puntos necesarios al cambio, los cuales nos ayudaran a
gestionar y conllevar de la mejor manera la situacin y as lograr el xito en la
organizacin.

MODELO DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER

 1. Establecer un Sentido de Urgencia

Debilidades
Avance de la competencia en el mercado automotriz
Podra ocasionar una baja de ventas a futuro, puesto que nuestros clientes
tendrn mucha ms opciones de elegir
Cubrir las necesidades del cliente segn su perfil.
Las necesidades del cliente cambian constantemente segn a los avances
tecnolgicos, como seguridad y confort, en nuestra empresa el cliente es
nuestro punto principal, y soporte al xito de nuestra organizacin, en
reconocimiento y estabilidad en el mercado

Amenazas
Deudas internas y externas
Si estas siguen aumentando, se dificultara la posibilidad a la compra de
nuevos productos para las nuevas exigencias de los clientes, a lo que
conllevara a la dificultad de mantenerse en el mercado con la actual
competencia y a la quiebra
Regalas y facilidades ofrecidas por la competencia
La competencia da a da entrega mejores facilidades en la adquisicin de
un vehculo, lo que lleva a nuestra organizacin estar constantemente
cambiando de estrategia para mantener la equidad en el mercado

2. Formar una Coalicin de Gua Poderosa

Despus de analizado nuestras debilidades y amenazas urgentes a cambiar,

designaremos a nuestro Gerente de Servicios a planificar, organizar y dirigir,
potenciando y administrando a nuestro personal interno en las reas de taller,
atencin al cliente (call center, online y sucursal). Tambin al Gerente Comercial,
el cual estar a cargo a planificar, organizar y dirigir al rea administrativa (compra
y venta), el cual deber enfocarse a la integracin a nuestro mercado de nuevas
tecnologa, seguridad y confort, dentro del rango establecido de nuestros clientes,
en base a tres niveles socio econmicos ( Clase alta, media acomodada y media),
adems en conjunto con el rea de contabilidad a crear nuevas propuestas de
regalas y facilidades de adquisicin de un vehculo para nuestra clientela.

3. Crear una Visin

Nueva Visin
Ser lderes en la industria automotriz a nivel nacional, reconocido como una
organizacin que entrega a nuestros clientes una experiencia nica en el mercado,
entregando innovacin, seguridad y tecnologa con un servicio integral y de alta
calidad.

Nueva Misin

Somos una empresa que nos enfocamos al servicio, es por eso que nos
innovamos constantemente para abordar las necesidades establecida de nuestros
clientes y el mercado en general. Incorporamos lderes para cada puesto de
nuestra organizacin a lo largo de todo Chile, as para entregar un servicio integral
y de alta calidad.

Estrategia

Fortalecer nuestro mercado interno

Mantener calidad en nuestro servicio
Atraer nuevos clientes
Incrementar nuestro desarrollo tecnolgico

4. Comunicar la Visin

Se realizara una reunin con los jefes de cada departamento, exponiendo dentro
esta misma la nueva visn y los objetivos, que estarn alineados a la nueva

estrategia de la organizacin. Cada jefe estar encargado de exponer la nueva

iniciativa de la empresa, incentivando a nuestros colaboradores al cambio para un
mejor bienestar a nuestros clientes y empleados, pues los buenos resultados se
vern reflejados en ellos. La nueva Visin ser incorporada en nuestros slogan
dentro de la empresa, como en diarios murales, ordenadores, etc.

5. Facultar a los dems para Actuar sobre la Visin

6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir an ms Cambios
8. Institucionalizar los nuevos Mtodos

5. Superar los obstculos.

 En toda organizacin existen personas y procesos que se resisten al cambio,
ya sea en forma consciente o inconscientemente, aun cuando hayamos puesto
el mayor nfasis en la etapa anterior.

Dado lo anterior, en esta fase debemos crear la estructura sobre la que

construir el cambio, siendo conscientes de las dificultades que pudieran
presentarse, y solucionando los mismos en cuanto sea posible. La resolucin
de estos problemas demostrar inters por parte de la empresa por el proceso
de cambio, y esto tiene un gran efecto motivador en las personas que todava
no estn adaptadas a la visin.

Estrategia:

Revisar y reorganizar la estructura de la organizacin, si fuese necesario.

Eliminar los obstculos que se presenten, tan pronto como sea posible.

Identificar a los lderes de cambio dentro de la empresa. Si lo anterior no

fuese suficiente, nos dispondramos a contratar.

Identificar a las personas que son reticentes al cambio y ayudarlas en su

transicin, mediante coaching, publicidad, incentivos, etc.

Reconocer y recompensar a las personas que trabajan por el cambio.

6. Asegurar xitos a corto plazo.

Conseguir xitos, aunque sean pequeos, tiene un efecto motivador y

tranquilizador en el equipo. Disearemos la estrategia a largo plazo pero teniendo,
como objetivos parciales, el logro constante de xitos a corto plazo.

Estos objetivos han de ser fcilmente alcanzables y con poca probabilidad para el
no xito. Buscamos as, crear una cultura de cambio, especialmente en los
primeros compases del proceso.
Estrategia:

Asegurarnos que cada objetivo es alcanzado con xito, evitando el gasto

excesivo en tiempo y en dinero. No elegir metas tempranas que puedan
resultar costosas.

Implementar las medidas que no necesiten apoyo de todas aquellas

personas reacias al cambio

Reconocer el esfuerzo de aquellas personas que ayudan en el

cumplimiento de los objetivos

7. Construir sobre el cambio ya generado.

Tomaremos cada logro alcanzado, para crecer potenciando lo bueno y

modificando lo que no lo fue tanto. As mismo, si queremos ver los efectos reales
del cambio, debemos profundizar en el xito alanzado y no declararlo cmo
finalizado antes de tiempo.

Estrategia:

Establecer objetivos cada vez ms ambiciosos

Fijar metas para alcanzar el xito

Analizar lo que fue bien y lo que tenemos que mejorar

Mantener la visin e idea de lo que se quiere lograr.

Dar dinamismo a la actividad del equipo para mantener la motivacin y la

generacin de nuevas ideas

Utilizar sistemas de mejora continua

8. Fijar los cambios en la cultura de la empresa.

Cuando el proceso de cambio se ha estabilizado y ya es permanente, debemos
fijarlo y documentarlo adecuadamente. Reforzando continuamente los valores y la
visin de la empresa, para dar un lugar slido a la cultura de cambio en la
organizacin, y as evitar un estado de mejora infinita en el que la situacin
nunca sea estable.

En esta fase, la visin se implementa en lo ms profundo de la estructura

organizativa, haciendo que los valores sobre los que se sustenta queden
reflejados en el trabajo diario. Para ello, es importante contar con el apoyo de los
lderes de cambio, de manera que el cambio sea permanente.

Estrategia:

Hablar de los progresos y logros alcanzados.

Cuidar la seleccin de nuevas incorporaciones a la organizacin, de

manera que sus perfiles sean facilitadores de cambio

Recordar a los miembros del equipo su colaboracin individual y mostrar

reconocimiento pblico a las personas claves en el proceso de cambio

Cada vez que se entrene a los trabajadores, hablarles de valores e ideales.

Capacitar a los nuevos lderes del cambio, para que nadie sea
indispensable.
 CONCLUSIN

Al finalizar nuestro trabajo, nos dimos cuenta que es importante contar con
procesos de planificacin ordenados y eficientes. Utilizando el modelo de Kotter, y
respetando cada uno de los ocho pasos, logramos enfocarnos en las debilidades
ms urgentes que se deban tratar dentro de la organizacin, empleando las
fortalezas y adquiriendo los cambios necesarios, logramos ubicar en cada
departamento de la compaa, al personal idneo para as lograr el xito
esperado.

John Kotter, advierte que:

Por mucha urgencia que se tenga en la organizacin,

no debemos obviar ninguna de las fases.

Todos y cada uno de los pasos han de completarse

Para asegurarnos el xito final

y ahorrarnos situaciones problemticas.