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1.- Antecedentes:
Primera generacin: Documentar informacin y experiencias en libros, textos o publicaciones. Contar con
la informacin en bibliotecas, o en bases de datos. (Centrado en informacin).
Segunda generacin: Uso de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin como, p.ej., bases de
datos interactivas, intranet, listas de e-mail, foros de discusin, portales Web. (Centrado en tecnologa).
Tercera generacin: Enfoque en las personas, su comportamiento e interacciones, sus habilidades
practicas a travs de instrumentos como, p.ej., fortalecimiento del equipo, despus de los exmenes, contar
historias, etc. (Centrado en personas).
2.- Definiciones:
Es un proceso que ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la
informacin y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinmico, la
resolucin de problemas, la planeacin estratgica y la toma de decisiones. (Rodrguez, 2006).
La Gestin del Conocimiento (GC) se refiere a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o
mejorar el que existe. Es un sistema facilitador de bsqueda, codificacin, sistematizacin y difusin de las
experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organizacin, para convertirlas en
conocimiento globalizado, de comn entendimiento y til en la realizacin de todas las actividades de la
misma, el cual permita generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinmico. (Len, 2005).
Es desarrollar un conjunto de actuaciones y procesos que aporten valor aadido a las actividades de la
empresa y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de su actividad. Para ello, es
necesario hacer asequible, de manera sistemtica y organizada, al conjunto de la organizacin, la
informacin corporativa y los conocimientos y opiniones de los trabajadores. (MacAdam, 1999).
3.- Perspectivas:
Segn Weig, la Gestin del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas diferentes.
Perspectiva comercial: Procura analizar por qu, dnde y hasta qu punto la organizacin debe invertir en
o explotar el conocimiento.
Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las actividades relacionadas con el
conocimiento que son necesarias para lograr los objetivos y las estrategias deseadas por la organizacin.
Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para conducir trabajo y tareas
explcitamente relacionadas con el conocimiento.
4.- Objetivos:
La mejora de los resultados de la accin de las organizaciones, sea cual sea el mbito de su actividad. Es
decir:
Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un proyecto de gestin del conocimiento
son:
Con ellos es posible integrar informacin procedente de diferentes programas y soportes para crear
grandes depsitos de contenidos.
Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso.
Los accesos a la informacin pueden hacerse segn perfiles de usuario.
Con estos programas podemos tambin dar acceso nico y simultneo a informaciones
procedentes, indistintamente, tanto de bases de datos documentales como relacionales.
D. Sistemas interactivos.
Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante
navegador web, en intranets o internet.
Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son directa e inmediatamente
remitidas al servidor.
En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas.
Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadstico de las respuestas, organizar
el envo de correos electrnicos masivos.
Psicologa del Desarrollo Organizacional Mg. Teresita Aldave Herrera
Con qu resultados?
Algunas de las ventajas competitivas de la gestin del conocimiento, y de cmo influye en la obtencin de
resultados en las empresas, son:
Por modelo se entiende, al arquetipo o punto de referencia para reproducir algo, siendo un esquema terico de
un sistema o de una realidad compleja. En el caso especfico de la Gestin del Conocimiento se refiriere
entonces a la concepcin de referencia terica de la identificacin, generacin, utilizacin y desarrollo del
conocimiento como activo de la organizacin.
A pesar de la existencia de incontables modelos para la Gestin del Conocimiento, la revisin de algunos de
ellos y de la literatura especializada en este mbito permite agruparlos en tres tipos segn el ncleo, los
objetivos, la metodologa, los participantes, etc. (Davenport y Prusak, 2001)
Tecnolgicos: modelos en los que se destaca el desarrollo y la utilizacin de sistemas (por ejemplo: data
de almacenamiento, intranets, sistemas expertos, sistemas de informacin, web, etc.) y herramientas
tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda, herramientas multimedia, etc.).
Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura organizacional adecuada para el
desarrollo de procesos de Gestin del Conocimiento. Intentan promover cambios de actitudes, fomentar
confianza, estimular la creatividad, concientizar sobre la importancia y el valor del conocimiento, promover
la comunicacin y la colaboracin entre los miembros de la organizacin.
B. Esclarecer cmo se compone el capital intelectual de la empresa, segn la mayora de los expertos,
la Gestin del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual
de una organizacin aumente de forma significativa mediante la gestin de todos los activos intangibles que
aportan valor a la organizacin. El Capital Intelectual, segn su precursor Thomas Stewartiv, es la suma de
todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a sta una ventaja competitiva.
Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa,
C. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la
empresa, a los generadores de Capital Intelectual se les conoce como talentos. Los talentos son aquellas
personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que
ocupan su mismo rol dentro de una organizacin. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen
cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren
renombre o aquellos que por una razn u otra logran tener buena prensa en el mercado.
E. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeo superior utilizar la
informacin de manera inteligente (identificar potencialidades), ya hemos dicho ms arriba que las
mejores prcticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone
la implementacin de un modelo de gestin por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo
ltimo de toda gestin por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisicin de las competencias
que exhiben los empleados de desempeo superior, enumeraremos los pasos de la misma en funcin de
cmo se aplica este modelo en el marco de la gestin del conocimiento.
F. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos, este es un punto
interesante y de difcil resolucin, pues implica romper con el paradigma de que la informacin es poder. A
cambio de qu un vendedor estrella develar sus secretos, el conocimiento que l mismo ha generado? Pues
no se trata de compartir la informacin disponible, para ello slo es necesario desarrollar los mtodos de
bsqueda de informacin del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir
de las propias competencias y que conforma la escnica de la accin de cada persona.
Cul es el rol que le compete a los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento?
Lo ms probable es que los profesionales del rea rpidamente recurran a la lista de pasos para la
implementacin y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la lnea, esto a la
direccin, esto al departamento de sistemas y esto lo tercerizamos. Es decir, lo que hemos hecho siempre:
jugar el rol de expertos, staff o consultores interno. .
Sin embargo, un proceso de gestin tal, donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse
en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de yo s, yo te
advierto, y si no me escuchas vers las consecuencias. La implantacin de la Gestin del Conocimiento en
las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su
perfil. .
En la gestin del conocimiento ya no se trata de alinear la propia rea con la estrategia de la empresa, se
trata de que el rea se involucre en la direccin estratgica de la empresa. Lo cual no significa que en
adelante el encargado de Recursos Humanos forme parte del comit directivo. Se trata de que en el nivel
que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestin que
corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos,
a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.
c. Impulsar la Visin Compartida. La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de
inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a
descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de
la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de s para convertirla
en realidad.
d. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente
en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-
defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los
obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia
del grupo.
e. Generar el Pensamiento Sistmico. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas,
ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos cmo
funciona el mundo que nos rodea.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para
poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario
ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.