UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P Administracin

Ao del buen servicio al ciudadano

CURSO: PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

TEMA: GERENCIA Y VALORES

DOCENTE: HUACO PASTOR, ENRIQUE

ALUMNOS:

Cristbal Gomero, Anais Mercedes 16090249

Prez Salazar, Luis Gustavo 16090167
Aliaga Estrada, Carlos Miguel 16090242
Yumbo Zagastizbal, Yeraldine Elizabeth 15090256
Torres Ros, Mayra Alejandra 16090231

SECCIN: 1

2017
Introduccin
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones
de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para
ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.

La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin
al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y
son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar
sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste

tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal
que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave
del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente
tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades
que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
ndice

1. Qu es la cultura corporativa y la filosofa

empresarial?
2. Cmo se forma una cultura corporativa?
3. Culturas fuertes, dbiles y adaptables
4. Factores claves que desarrollan una cultura
organizacional
5. Recomendaciones para lderes
6. Importancia que tiene una reflexin sobre los valores
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
1. Qu es la cultura corporativa y la filosofa empresarial?
Constituye el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que comparten los
integrantes de la empresa, que se ve reflejado en sus comportamientos. Es determinada por
factores tales como: la personalidad de sus directivos y empleados, por la historia de la
compaa, el entorno social donde se desarrolla, etc. La cultura es un factor de integracin, ya
que los miembros del grupo para sentirse parte deben cumplir con las pautas establecidas. Se
puede trabajar y gestionar sobre la misma para alinearla con la filosofa y

Definicin

La definicin de cultura organizacional o corporativa enfatiza los supuestos y profundos

patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofas, marcos de
referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras
(Abrahamson y Fombrun, 1974). El trmino apareci de forma casual en la literatura inglesa en
los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura
corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa ver reflejada en ella la personalidad de su
creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo
por los grupos o subgrupos de personas que componen la organizacin. La cultura es un
conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son compartidos por los miembros
de una organizacin de acuerdo con Smircich, 1983. Petigrs (1979) describe la cultura
organizacional como "el sistema de significados aceptados pblicamente y colectivamente
operando para un grupo dado en un tiempo dado."

Valores bsicos

La cultura define valores bsicos organizacionales, y comunica a los nuevos miembros la

correcta manera de pensar y actuar y como las cosas debieran ser hechas. Para los autores
como Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura corporativa est conformada por los
supuestos bsicos que enfatizan los valores de una organizacin. Carbaugh (1986) relaciona los
conceptos de la cultura corporativa con la comunicacin, cuando asevera que la primera es "el
sistema compartido de smbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y
revela un sentido de la vida laboral" y que por lo tanto, constituye "una manera particular de
hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con cualquier actividad relevante a
la tarea comn. Segn Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un
trmino que describe un sistema de valores compartidos y creencias para crear normas de
comportamiento, a fin de guiar las actividades de los miembros de la organizacin. La cultura
corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las mismas cosas y aplica esos
valores en beneficio de la corporacin como un todo. La cultura puede deducirse de lo que
dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto organizacional o corporativo e implica
el aprendizaje y la transmisin de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento
durante cierto tiempo.

Otras definiciones

Cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que se

comparten por los miembros de una organizacin y se ensean a los nuevos miembros como
correctas, de acuerdo con Duncan (1989), Smircich (1983) y Sathe (1983). El concepto de
cultura corporativa es subsidiario para Katz y Kahn (1990), utilizndose para caracterizar el
funcionamiento y la estructura de las mismas organizaciones, identificndola con clima
organizacional que refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los
reinterpreta el sistema informal, manifestndose
en tabes, tradiciones, leyes y folklore comunes y que adems son reflejados en la historia de
las luchas internas y externas, los tipos de personas atradas, sus procesos de comunicacin y
liderazgo. Tpicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de cogniciones que
constituyen lo multifactico o la construccin multinivel de la cultura, como por ejemplo,
supuestos y patrones profundos de significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991) y
Schein, (1983).

Segn otros autores

Algunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo de otros trminos

alternativos, como por ejemplo Mintzberg (1991) utiliza la palabra ideologa para describir la
cultura corporativa " rica y nica que une fuertemente a los miembros con la organizacin. Se
comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades", para abarcar "las
tradiciones y creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e
infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura", definindola como "un rico sistema de
valores y creencias sobre una organizacin, compartido por sus miembros, que lo distingue de
otras organizaciones." En un enfoque holstico de lo que es la cultura de la organizacin,
Werther y Davis (1993) concluyen que es como la personalidad de la organizacin, producto de
todos sus aspectos, como sus personas, objetivos, tecnologas, tamaos, edades, sindicatos,
polticas, xitos y fracasos. Considerando a la cultura organizacional como cultura corporativa,
Horovitz y Panak (1993), la definen como "el conjunto de valores, conductas y formas de
comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compaa". La cultura
organizacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por la mayora de los
miembros de una organizacin y proporciona pautas de conductas y normas con las cuales la
gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. La cultura corporativa, en
resumidas, puede catalogarse en una de sus concepciones ms aceptadas como un modelo
de presunciones bsicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna-,
que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir esos problemas.

Caractersticas

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su
propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de
filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un
ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables
y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. Con el tiempo la cultura de una
organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. La cultura se perpeta
entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar
sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones
(por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la
cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados
hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar
cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).La
mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos
de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por ltimo, las
culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de
influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relacin positiva entre
ciertas culturas organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas culturales y conductuales
de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa.

Caractersticas principales

La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en

conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:

Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a

ser innovadores y asumir riesgos.

Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin al detalle.

Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los

resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.

Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organizacin.

Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el

mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la
evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un
cuadro integrado de la cultura organizacional.

Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de
otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen

los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin

como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,
promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn

restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

Funciones de la Cultura Corporativa

Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para

estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una
va para la comprensin de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia

vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de
ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y

la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo
de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar
su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una

organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las
teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor
eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la
negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar
por la organizacin.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de

comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los
miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo
importante y cmo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor
que los intereses propios del individuo.

Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y

expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la
organizacin. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que
afrontan los colectivos.

Niveles de la Cultura Corporativa

Nivel 1(Producciones): es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad

tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin,
producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar
con los sentidos.
 Nivel 2: es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan
que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera.

Nivel 3: est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y

preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por
el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro
modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para
ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes,

movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma.

3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden

transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna,
tradicional, etc.

Factores que la distinguen

Error al crear miniatura: Falta archivo

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una
relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de
todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la
conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan valores internos o
externos.

Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos

destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno,
sociedad en general y accionistas.

Fundadores: la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es

decir, ponen los cimientos de la cultura de cmo debe ser su organizacin y con sus
propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y
objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.

Valores: son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral,
constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el
conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se
trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los
fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo,
dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la
organizacin.

Creencias: constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la

realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente,
por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de
sus miembros.

Tabes: carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento adicional,

plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata,
 etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos
y con un papel controlador.

Elementos cognitivos: es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros

de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin.
Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y
prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre
la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer
el poder, etc.

Normas: se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo

que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o
leyes.

El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no

obligatoria.

La costumbre: cala ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin

sancionadora sobre la persona que no la cumple.

Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.

Leyes y reglas: emanan de rganos formales.

Smbolos y signos: los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal,
siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden
encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio,
decoracin, mobiliario, etc. Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias.

Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa.

Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina
rituales.

Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones

para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los
empleados.

Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin,

revelando los principios bsicos de sta.

o Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y

transformaciones de la organizacin.

o Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la
organizacin.

o La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a

generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.

o La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la

empresa.
 Elementos humanos: contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su
transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los
siguientes; hroes, lderes, narradores, espas, los que tocan el pito, soplones,
sacerdotes.

Subsistemas culturales

1. La Cultura Formal: consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los

valores, creencias y comportamientos de los miembros.

2. La Cultura Informal: contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad.

Estas dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello
Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre

las culturas.

Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las
mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos,

imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de
algunos individuos, etc.

Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan
prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

Medicin

No es fcil medir sistemticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo.

Usualmente estas mediciones se basan en el anlisis de historias, smbolos, rituales y
ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurri a entrevistas y a
cuestionarios abiertos con el propsito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el
examen de las declaraciones de la filosofa corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura
adoptada (las convicciones y valores que la organizacin declara pblicamente). Otro mtodo
consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la
cultura de la empresa.

Comunicacin

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la
capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de reciente ingreso. Los
individuos en general, estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante
los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados,
familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socializacin es el proceso que consiste en
transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una
organizacin. Incluye a la vez mtodos formales (por ejemplo, adoctrinamiento militar y
capacitacin en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para
plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la perspectiva de
la organizacin, la socializacin es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella.
Desde el punto de vista de los empleados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del
juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.
Qu es la Filosofa Empresarial?
Es una pregunta a la cual se pueden dar variadas definiciones, las cuales no importa quin las
d ni en qu libro o artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden
tener stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta que comnmente
se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no puede manejarse y viceversa.

Donde al parecer de la autora, no se debe de perseguir como finalidad de una empresa el

hecho del ganar dinero nicamente, sino el buscar el servir a la comunidad, por mencionar
uno de los parmetros mencionados. Los valores dominantes son los que a primera vista
producen el efecto al principio, es decir, lo que busca por lo general la empresa es cumplir las
metas y buscar buenos resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no
se debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos.

Una pregunta que se puede realizar aqu, despus de analizar el artculo de Thurow (1992) es:
Qu acciones concretas deberan implementarse para lograr en Mxico un capitalismo
comunitario?

Para responder esta pregunta se tendra que realizar algo relacionado con el cuadro que se
mencion anteriormente sobre los valores:

Aprender a trabajar en equipo, puesto que muchas de las veces aqu en Mxico la gente no
est acostumbrada a trabajar de esta forma, le gusta sobresalir siempre pisoteando a la gente
que est a su alrededor. Es un punto muy importante porque como dice una frase que es de
dominio pblico: Varias cabezas piensan mejor que una, el resultado que se puede obtener
puede ser mucho mejor que el que se podra obtener de forma individual.

Otra accin, sera el ver no slo el hecho por ejemplo que en Mxico, muchos empresarios ven
con tanta facilidad el recortar su personal, gastos, etc. Slo con el nico fin de maximizar sus
ganancias. Con lo cual la autora est totalmente de acuerdo que ese es el fin econmico de la
empresa, pero tenemos que visualizar el fin social, que ya sera el punto de vista comunitario.
No slo ver a los empleados como cantidades de dinero o ganancias, sino como personas que
valen y que forman parte importante de la empresa, que realmente son el motor de la misma
y son los que generan en gran parte las ganancias de la misma. Un ejemplo que podra
aplicarse a este caso en particular, sera el que sucede en la ciudad de Chihuahua, donde la
industria maquiladora tiene una tasa muy alta de rotacin de personal, porque tienen unos
salarios muy bajos y tratan a las personas como robots que solo producen, es decir, solo
buscan maximizar sus ganancias y su beneficio propio.

Es un hecho de que la industria maquiladora realiza actividades para el beneficio de la

comunidad donde se encuentra localizada, como la construccin de plantas de tratamiento de
aguas negras y residuos que ella misma produce. Pero no slo eso es lo que cuenta, si a los
empleados no se les trata como personas, no se les va a ver motivados y no van a dar lo mejor
de s. Si se siente la persona parte de la empresa por ende va a mostrar mejores resultados.
Cmo se les puede motivar a los empleados? Es una pregunta no muy sencilla de contestar,
pero a grandes rasgos se puede decir que por medio de capacitacin, incentivos, participacin
en toma de decisiones por medio de sugerencias, realizndoles actividades recreativas, etc. El
hecho es hacerlo sentir parte medular de la empresa.
Otro punto muy importante que se puede relacionar en parte a lo que se mencion en el
prrafo anterior, sera la lealtad, que es un punto que se puede manejar desde el punto de
vista comunitario. Donde segn el punto de vista de la autora, donde al estar el empleado
contento en su trabajo, ya sea porque tiene un sueldo decoroso, prestaciones buenas o por lo
menos las que exige la ley, o simplemente porque lo toman en cuenta en decisiones de la
empresa que aunque no sean estratgicas se siente el empleado importante al ser tomado en
cuenta. Al ver esta situacin la lealtad del empleado hacia la empresa casi inminente.

Aunque puede verse la situacin de que en Mxico los empleados que son realmente leales a
la empresa son pocos. Muchas de las veces no son leales o fieles a la empresa an cuando as
lo parezca. El sobresalir individualmente es una de las cuestiones que los mexicanos no pueden
evitar, y que como se ha mencionado antes no comprenden que el trabajar en equipo puede
resultar ms beneficioso pero no soportan el hecho de que el crdito o reconocimiento se los
lleven todos en lugar de una sola persona.

Se puede considerar que estas acciones para implementar un capitalismo comunitario en

Mxico no son muy viables, porque simplemente la ideologa del mexicano no est
acostumbrada a ver el trabajo de esa forma.

El mexicano es muy independiente y no est acostumbrado a trabajar en equipo, aunque

como se mencion en prrafos anteriores es lo mejor. Aun cuando en muchas empresas y
universidades se inculca el hecho de trabajar en equipo, la mayora de las veces slo trabaja
una parte de l, lo cual hace que el resto reciba el beneficio a costillas de los dems miembros
de su equipo. Eso se puede considerar no tico, pero la idiosincrasia del mexicano es as, no
busca mejorar slo permanecer en el nivel que se encuentre en ese momento sin arriesgar o
trabajar en absoluto.

Por lo mismo lo considera la autora no viable, pero si se hace un esfuerzo y se trata de cambiar
la mentalidad del mexicano empleado o empresario se pueden lograr muchas cosas. Lo cual
hara ms competitivo al pas en relacin con el exterior, porque se lograran productos de
mejor calidad, gente ms preparada, servicios de calidad.

Ahora bien se puede hacer otra pregunta Qu aspectos de la cultura mexicana nos dan las
bases para la confianza y cules no?

Para crear confianza en una cultura hay que hacer que la sociedad mejore, pero en el proceso
se presentan muchos problemas o conflictos los cuales segn Fukuyama (1997), se deben
resolver por medio de los valores humanos y la cultura.

Realmente hasta este momento donde se ha visto la transicin de un partido poltico a otro en
el gobierno federal, no se tena ninguna confianza. Obviamente al parecer de la autora, no
trabajaban o desarrollaban sus labores de acuerdo a los valores y la cultura que se maneja en
el pas.

Pero cules son algunos de los valores que se manejan en la cultura mexicana: uno que
considera la autora muy importante es la familia, que a comparacin de otros pases como
Estados Unidos es muy fuerte, muchas de las empresas que laboran en Mxico son de
extraccin familiar, los principales directivos de la empresa son los fundadores y curiosamente
son padres, hijos, hermanos, primos, etc. Tal vez, por esta cuestin es un valor que se
considera de gran importancia en nuestra cultura.
Al ver el gran nmero de empresas mexicanas que son de extraccin familiar, sin hacer
distingos en el tamao de las mismas, se debe de resaltar este valor. Al incrementar la
confianza se incrementa la eficiencia (Fukuyama, 1997)

Podramos comparar este caso de Mxico con el caso de las empresas japonesas, donde
tambin la mayora de las empresas son familiares, por la misma cultura que tienen. Aunque
existe una cuestin que cabe resaltar y que nos diferencia de ellos, que es el hecho de que la
familia fundadora no maneja la empresa fsicamente, es decir ellos solamente son los dueos
pero tienen a profesionales manejndolas realmente. Lo que en Mxico no sucede, los dueos
(la familia) son los que la manejan.

Otra accin que se debe de tomar en cuenta para Mxico, es el reconocer la importancia del
principal capital que tiene una empresa: la gente. Como se mencion en prrafos anteriores, al
parecer de la autora, son el principal elemento y sin ellos no se puede hacer nada, hay que
tenerlos motivados, contentos con su trabajo, sintindose parte importante de la empresa.

Tambin aprender a trabajar en equipo, cmo? Pues no es tan fcil como parece, tendra que
trabajarse muy duro para que la gente reaccione y se integre. Los mexicanos somos muy
individualistas, preferimos trabajar solos que mal acompaados, lo cual es errneo porque
se puede lograr una mayor eficiencia. Una posible solucin sera el inculcar el trabajo en
equipo desde la niez en todas las escuelas de todos los niveles educativos, lo cual permitira
ver esta situacin del trabajo en equipo de la forma ms natural posible.

Pero, estas bases de confianza pueden sobreponerse a las de desconfianza?

Posiblemente al principio no es tan sencillo que puedan sobreponerse, al parecer de la autora

es muy posible que en poco tiempo si la gente ve que hay realmente un cambio puede ser que
funcione.

Un ejemplo que podra aplicarse aqu sera como se mencion antes, el cambio de gobierno
del partido oficial a un nuevo partido. El partido oficial cre una gran desconfianza al abusar de
la poblacin durante ms de 70 aos. Cada cambio de sexenio se vea la misma situacin de
corrupcin, robo, crisis econmica.

Para la poblacin no es fcil olvidar esto, pero al ver una luz de esperanza en la que al ver un
cambio que realmente se viera. Ahora que ya en estos momentos el presidente del partido no
oficial se encuentra en funciones la gente, piensa la autora, tiene ms confianza, porque
resalta los valores de la familia por ejemplo al darle la importancia que tiene sta en la vida de
cualquier mexicano al apoyar y estar unido a sus hijos. El combate a la corrupcin es otro
factor que ha aumentado la confianza.

Y as se podra enumerar algunos factores ms pero cabe resaltar que no importa el partido
poltico que este en turno, lo que importa son las acciones que realicen para aumentar la
confianza en la poblacin. Sin no se realizan acciones que realmente convenzan a la gente la
desconfianza va a seguir.
2. Cmo se forma una cultura corporativa?
Las empresas deben desarrollar una cultura corporativa que vaya a tono con los cambios que
se han manifestado en los ltimos aos. La fuerza laboral ha cambiado mucho. Nos
encontramos con una nueva generacin de paradigmas propios (Millennials), que busca un
mayor balance entre el trabajo y la vida personal, y pretende ser parte de empresas con
propsito, lugares en donde puedan aprender, desarrollarse, hacer una diferencia y sentirse a
gusto.

Para lograr esto las empresas deben crear culturas que promuevan el sentido de pertenencia,
comunidad y colaboracin.

1. Abre la mente. Debes pensar fuera de la caja y ser creativo para conectar con tu gente.
Debes estar dispuesto a romper viejos paradigmas y tomar algunos riesgos.

2. Escucha a tu gente. La mejor manera de conectar con tus empleados es conocindolos.

Entrate sobre lo que les apasiona y aprende de ellos.

3. Crea un cdigo o libro con los valores y comportamientos que crees indispensables
para lograr esa cultura organizacional deseada. Comprtelo con tu equipo para que lo
validen y aporten ideas. Este documento ser fundamental ya que te servir como
mapa o gua para el futuro.

4. Desarrolla un proceso abierto para buscar ideas. Estimula los

famosos brainstormings o tormentas de ideas con tu gente. Incluye a los empleados en
este proceso. Permite que fluya la creatividad y sigue las mejores prcticas.

5. Desarrolla un plan detallado que te permita peridicamente ejecutar iniciativas que

fortalezcan la cultura. Identifica lderes en tu organizacin que te ayuden a planificar y
ejecutar el plan.

6. Ejecuta con excelencia. Lo ms importante de un plan es hacerlo. Asegura plantearte

ideas que puedas realizar y escoge un equipo que pueda llevarlo a cabo. La cultura
organizacional ideal no se hace de la noche a la maana. Toma tiempo y el
compromiso de tu gente.

Los fundadores de una organizacin tienen impacto en las primeras etapas de la formacin de
la cultura, porque incorporan sus iniciativas, principios y prioridades. Esta surge de tres
maneras; en primer lugar los fundadores contratan y tienen slo a los empleados que piensan
y sienten como ellos.
Segundo los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar. Tercero, el
comportamiento de los fundadores es un modelo de plpeles que alientan a los empleados
para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.

Otro elemento importante es el estilo de direccionamiento el cual influir en las interacciones

entre los miembros de la organizacin, en el sistema de comunicacin, la toma de decisiones y
forma de dirigir el sistema total. Existen diversos estilos gerenciales como: autocrtico,
permisivo, democrtico o el integrador. Estos estilos en muchas oportunidades se forman para
crear una cultura organizacional integradora o por el contrario culturas permisivas, sin normas
comunes.
Adicionalmente, se debe hacer explcitos los valores divulgndolos, siguindolos y ponindolos
en prctica en la vida organizacional. Otra forma de crear cultura es la responsabilidad,
independencia, autonoma y creatividad permitida a los miembros de la organizacin. Al igual
la estructura influye en la cultura, por ejemplo, estructuras planas son ms flexibles y giles,
facilitando la comunicacin entre diferentes niveles de la organizacin.

Igualmente, encontramos que los incentivos, recompensas o sanciones influyen en la

formacin de la cultura. Por ejemplo, incentivos que no son en dinero como los reforzadores
sociales, o estar afiliados a un club entre otros contribuyen a la creacin de una cultura ideal
para la organizacin, porque los empleados se sienten identificados con su organizacin.

ALGUNAS CLASIFICACIONES DE CULTURAS:

Nacional

En redes

Comunicativa

Reactiva

Internacional

Aislada

Proactiva

Fundamentalmente se trata de observar y analizar esta manifestacin de lo simblico a travs

de los comportamientos. Por lo tanto se debe detener la mirada en los lugares de encuentro e
interaccin, como as tambin en las prcticas cotidianas, para detectar regularidades en el
accionar de los sujetos. Asimismo, esta manifestacin tiene una dimensin formal y otra
informal. En cuanto refiere a la dimensin formal, es preciso que el analista indague acerca de
los procedimientos que la organizacin dispone para moldear los comportamientos de sus
miembros, para lo cual deber observar los procesos de induccin, tanto los estandarizados
como los no estandarizados, a travs de los cuales se refuerza y sostiene el sistema de valores.
Los procesos de induccin tienen diferentes expresiones, siendo las ms habituales en las
organizaciones los mecanismos de socializacin que se desarrollan cuando un nuevo miembro
se incorpora, pero tambin aquellos de reclutamiento, capacitacin, evaluacin, compensacin
y promocin. Todas estas prcticas son procesos que inducen a los sujetos que forman parte
de una organizacin a adecuarse a las normas, es decir, los aproxima a la instancia ms formal.
A travs de estos procesos los miembros adquieren (y actualizan) las competencias sociales
necesarias para formar parte de la organizacin, dando lugar a la pertenencia operacional. 8
En ese contexto, el momento de ingreso de un sujeto a una organizacin es clave para analizar
y comprender la cultura propia de esa organizacin.

La cultura puede facilitar o dificultar la solucin de los problemas relacionados con la

adaptacin al entorno y la integracin interna. Se entiende por integracin interna, la forma de
organizacin que adopta una institucin, empresa u otra entidad para lograr una efectividad
en su quehacer y un bienestar sostenidos con vista a garantizar una adaptacin externa
adecuada.
3. Culturas fuertes, dbiles y adaptables

1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una
organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar.

CARACTERSTICAS DBIL FUERTE

Supervisin general. El personal

AUTONOMIA Supervisin estrecha. El personal
tiene libertad de resolver los
INDIVIDUAL tiene poca liberta en su trabajo
problemas de su cargo

Puesto de trabajo standarizado. Puestos de trabajo flexibles.

ESTRUCTURA Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no
dbidamente formalizados formalizados

Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y ascensos

RECOMPENSA Y el esfuerzo, la cooperacin. Se que se otorgan al personal
DESEMPEO desconocen los niveles estn basados en su nivel de
productivos del personal productividad.

La gerencia intencionalmente
La gerencia mantiene un nivel aumenta la intensidad del
TOLERANCIA AL mnimo de conflicto constructivo, conflicto funcional o
CONFLICTO debido a la presencia de conflictos constructivo, lo suficiente para
disfuncionales o destructivos que siga siendo viable,
autocrtico y creativo.

Elevada propensin al riesgo. Se

Baja propensin al riesgo. No se
TOLERANCIA AL alienta y utiliza el talento
estimula al trabajador a ser
RIESGO creativo e innovador del
innovador
personal

Cultura adaptable
Para sobrevivir, las empresas deben ejecutar su actividad en el presente pero tambin ser
capaces de adaptarse a los retos futuros. Sin embargo, los hechos nos dicen que muy pocas
hacen bien ambas cosas, en especial la segunda. Toda fuente de ventaja competitiva tiene
fecha de caducidad, y son pocas las compaas con la habilidad de identificar y explotar nuevas
fuentes cuando comienzan a agotarse las originales. Lo ms frecuente es que, a la hora de
establecer prioridades, la presin del corto plazo haga que las necesidades actuales
prevalezcan sobre cualquier consideracin de futuro y se tomen decisiones que, aunque
favorecen la ejecucin hoy, estn comprometiendo la adaptabilidad de la organizacin en el
medio plazo.
Entre las barreras a la adaptabilidad nos encontramos, en primer lugar, con lo que Eric
Beinhocker denomina el precio de la experiencia. Los modelos mentales que vamos
desarrollando con el tiempo nos ayudan a resolver problemas y a tomar decisiones con
rapidez, a partir de unas pocas referencias, pero cuando el entorno cambia radicalmente la
inercia del pasado puede constituir un lastre peligroso y llevarnos a tomar decisiones
equivocadas.

Tambin la complejidad de las estructuras organizativas es una fuente de rigidez. Cuanto

mayor es la organizacin mayor suele ser su complejidad. Las estructuras matriciales basadas
en mltiples relaciones de interdependencia son una respuesta a la complejidad del entorno
competitivo pero pueden llegar a ser un freno para el cambio en situaciones de transformacin
profunda del mercado, dando lugar a verdaderos cortocircuitos organizativos.

En tercer lugar, los recursos son otro factor que condiciona el grado de adaptabilidad de una
empresa. Aunque al ejecutar el plan de negocio la direccin de la empresa incide en la
configuracin de los recursos, su disponibilidad es la que determina, en gran medida, la
capacidad de respuesta de la organizacin ante cambios del entorno.

Reducir la jerarqua aplanando estructuras para facilitar la asignacin de recursos, incrementar

la autonoma para limitar el peso de mltiples relaciones de interdependencia, y favorecer la
diversidad para disponer de diferentes puntos de vista, son las tres soluciones organizativas
que defiende Beinhocker. Ahora bien, existe un riesgo real de que estas actuaciones
bienintencionadas favorezcan la capacidad de adaptacin de la organizacin a expensas de su
capacidad de ejecucin actual, provocando peligrosas prdidas de control, ineficiencias, etc.

4. FACTORES CLAVES QUE DESARROLLAN CULTURA ORGANIZACIONAL

Qu es una cultura organizacional

La definicin de cultura es la de un conjunto de creencias, formas de pensar, costumbres,

hbitos que caracteriza a determinado grupo social.

En tanto a su definicin empresarial se refiere a las formas de pensar, de sentir, y actuar que
son compartidas por los miembros de una organizacin. Tambin subraya la importancia de los
valores y creencias dentro de la empresa.

FACTORES

Es entendido como el elemento o causa que acta junto a otros para lograr determinado fin.

En este tema se dividen en 2:

FACTORES INTERNOS

Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organizacin de obtener recursos y vender
sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto
inmediato y directo sobre la organizacin y sus administradores.

VALORES
Son las convicciones de la organizacin, cuentan con base moral, son los supuestos que estn
tras la cultura corporativa y las reglase de la empresa.

CREENCIAS

Elemento ideolgico que no puede contrastarse con la realidad.

ELEMENTOS COGNITIVOS

Conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin.

ELEMENTOS HUMANOS

Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos

miembros que integran la empresa.

FACTORES EXTERNOS

Son un conjunto de fuerzas y condiciones que estn fuera de los lmites de una organizacin y
que tiene influencia sobre la misma para afectar sus operaciones. Estos son:

TECNOLOGA

Es beneficiosa para la empresa pues su introduccin puede generar oportunidades para que
los administradores obtengan recursos y entren en nuevos mercados para fortalecer a sus
organizaciones.

PROVEEDORES

Influye en la capacidad que tiene la organizacin de obtener la materia prima o recursos para
elaborar sus bienes y servicios.

COMPETIDORES

Influye en la capacidad de sobresalir que tiene una organizacin frente a su competencia.

CLIENTES

Influyen en la habilidad de una organizacin de vender sus bienes y servicios, de acuerdo a lo

que busca el cliente.

CIUDADANOS

El producto ofrecido o servicio debe adaptarse a las necesidades de los ciudadanos

GOBIERNO

Es la entidad que se encarga de los permisos de exportacin y de otorgar los impuestos.

IMPUESTOS

Ayudan a regular ciertos productos.

PBLICO EN GENERAL

Una buena imagen ante el pblico siempre es importante.

ACCIONISTAS
Entre mayor nmero de accionistas, mayor capital social disponible para invertir en los bienes
o servicios que se otorgan.

5. Recomendaciones para lderes

1. Empata. Siempre, al momento de dar una directriz o enfrentar un problema, toma en

cuenta lo que los dems piensan y sienten, principalmente las personas involucradas.

2. Aprende. Nunca dejes de ver las cosas con asombro, no sabes de quin puedes aprender
cosas nuevas. Mantente alerta a nuevos aprendizajes y comprtelos de inmediato.

3. Escucha. Trata de que cada conversacin con los integrantes de tu equipo sea 90 % escucha,
10% retroalimentacin

4. Habla con la verdad. Bajo ninguna circunstancia permitas que las verdades doloras se
conviertan en mentiras. Es mejor que sepan la realidad de las cosas de forma inmediata y

5. Gua con el ejemplo. Los lderes necesitan actuar no slo hablar. Si quieres que tus
empleados sean puntuales, asegrate de llegar a tiempo o por lo menos temprano. Si el
profesionalismo es una prioridad, vstete para el xito y trata a todos con cortesa.

6. Un poco de humildad te llevar lejos. Hay una gran diferencia entre ser un lder y un jefe.
Aunque ambos estn a cargo, pero un lder comparte el centro de atencin y se siente cmodo
dndoles tambin el crdito a los otros. Aunque parezca contraproducente, ser humilde te
dar ms confianza. Tus empleados lo apreciarn y tu clientes tambin.

7. Comuncate efectivamente. Esto es imperativo, tanto en la oficina como en tu vida

personal. Los grandes lderes se aseguran de ser escuchados y entendidos, pero tambin saben
que es importante escuchar. La comunicacin es una calle de dos vas y saber aprovecharla
har que tu empresa siga creciendo en lugar de frenarse.

8. Haz que tus juntas sean productivas. Como dice el dicho, el tiempo es dinero. As que debes
aprender a ahorrar tiempo, sobre todo en las juntas. Si confas que tu equipo har el trabajo,
no debera haber la necesidad de recurrir a la micro gestin.

9. Conoce tus lmites. Hasta el lder ms amable y atento tiene sus lmites. Establcelos y
atente a ellos. Si los dems saben lo que no vas a tolerar va a haber menos frustracin, eso
evitar confusiones.

10. Encuentra un mentor. Los mejores lderes saben cundo necesitan ayuda y saben hacia
dnde ir para obtenerla. Nadie sabe todo, as que encuentra a alguien en quien confes para
que te aconseje cuando las cosas se pongan difciles.

11. S emocionalmente consciente. Aunque mucha gente aconseja que separes las emociones
de los negocios, las negociaciones son relaciones con personas. Para hacer que stas duren,
necesitas ser emocionalmente inteligente para ser sensible a los diferentes puntos de vista.

12. Cudate de (y evita) errores comunes de liderazgo. Todos se equivocan, pero algunos
errores pueden evitarse. Para no repetirlos, debes estar consciente de ellos sin obsesionarte.
13. Aprende del pasado. La historia, reciente o pasada, est llena de modelos de negocios
exitosos y de grandes fracasos. Piensa en la gente que admiras y descubre qu sali mal para
aquellos que terminaron sus carreras con algn escndalo.

14. Nunca dejes de mejorar. Los grandes lderes estn constantemente aprendiendo. Siempre
habr algo en lo que puedas trabajar o una nueva habilidad que dominar. Asegrate de tener
tu mente abierta a nuevas ideas y posibilidades.

Caractersticas de un Lder:

1. Visin. Los lderes suelen ver ms all de sus circunstancias presentes, por ello pueden
desarrollar una idea que otros desechen, convertir las crisis en oportunidades, mirar
los problemas desde sus soluciones.

2. Creativo. Es el hombre de las ideas. Ideas para crear, para resolver y para innovar.

3. Confianza. No puedes esperar que otros crean en ti, si t no crees en ti mismo. Esa
confianza en lo que haces y en lo que piensas se trasmitir a los dems.

4. Disciplina. Es y debe ser el que trabaja ms. La dedicacin constante es lo que hace
que el lder se gane el respeto de los dems.

5. Comunicacin. Debe saber exponer sus ideas y "venderlas a su grupo. Una idea puede
ser muy buena, pero si no se expresa con claridad, tal vez no sea bien recibida por las
dems personas.

Si tienes estas caractersticas dentro de tu personalidad, ya tienes la mitad del camino ganado
en la tarea de convertirte en lder, si no, procura desarrollarlas enfocndote en ellas, el lder
nace y tambin se hace.

El Buen Lder

Ahora bien, una cosa es liderar y otra muy distinta es hacerlo bien, as que adems para
desarrollar una personalidad que te permita inspirar a los dems a que te sigan y crean en ti,
debes aprender a hacerlo bien.

Aqu te dejamos 10 consejos para ser un buen lder:

1. Ten confianza en ti mismo, enfcate en tus capacidades, convncete de que tienes lo

que se necesita.

2. Toma las decisiones que creas convenientes sin dudar, t debes saber darle direccin a
las ideas y sabes lo que se necesita para materializarlas.

3. Comunica con claridad qu quieres y cmo lo quieres.

4. No pidas lo que no puedes dar. La excelencia que exiges a quienes te siguen debe ser
la misma que aportas, se lidera con el ejemplo.

5. Compromtete con tus tareas, con tus ideas, con tu labor dentro de ese grupo.

6. S disciplinado, muchas veces se requiere de mucho trabajo para llevar un proyecto

adelante manteniendo a tus seguidores comprometidos, la planificacin, las reglas y el
establecimiento de prioridades es esencial.
 7. Escucha a los dems, promueve un ambiente de cooperacin, en el que sean
importantes las ideas y aportes de todos.

8. Presta atencin a los detalles y no slo los relacionados con el trabajo, tambin los que
se refieren a quienes te siguen, conocer sus nombres, sus historias, hacerles saber que
te importan.

9. Delega en otros en quienes confes para as hacer que tu tiempo sea ms productivo.

10. Acepta el cambio como algo natural que puede nutrir tus objetivos en vez de ser un
obstculo para ellos.

6. Importancia que tiene una reflexin sobre los valores

Desde hace unos aos y sobre todo a raz de la deceleracin econmica se ha observado como
las organizaciones y sobre todo las grandes empresas han recurrido a sus valores para luchar y
mantenerse, ahora ms que nunca, unidos antes estos contratiempos.

Hay que empezar sabiendo qu son los valores.

Los valores son ideas o conceptos a partir de los cuales juzgamos y actuamos. Los directivos
son quienes tienen que escogerlos y definirlos, para ellos lo aconsejable es que consulten
tambin a los empleados, que se sientan integrados dentro de este proceso. Habr una
primera seleccin, escogiendo entre 5 y 10 valores.

Una vez que estn definidos hay que imaginar situaciones y momentos por lo que nuestra
empresa puede verse envuelta en un determinado momento. Aqu veremos qu valores son
los que mejor se ajustan, estableciendo una jerarqua entre ellos. Una vez terminada esta fase
se har una criba, para terminar de 3 a 5 valores que mejor nos definen y representan.

Los valores son los pilares de la empresa, y por tanto, no solo necesitan ser definidos, tienen
que estar vivos y en continuo desarrollo. Es decir, hay que demostrar que los tenemos. La
propia empresa es la responsable de mantenerlos, promoverlos y divulgarlos da a da. De esta
manera, los trabajadores tendrn una mejor oportunidad de saber sus significados y ponerlos
en prctica en su actividad laboral.

Los valores representan el cmo hacemos las cosas. Por eso mismo, no slo tiene que
encontrarse en la actitud de los miembros, sino en todo donde intervenga la empresa: los
productos, la comunicacin, la responsabilidad social, etc. Todo ello, ayudar a tener una
cultura corporativa clara y bien establecida, ayudando al buen funcionamiento de la
organizacin.

El crear un ambiente donde se compartan unos valores ayudar al rendimiento y xito de la

empresa. En el propio proceso de eleccin ser uno de los criterios a tener en cuenta,
sabiendo si encaja con la armona y el pensamiento colectivo, adems, una vez dentro ser
ms fcil adaptarse. Adems, habr patrones para la toma de decisiones por lo que se
reducirn los riesgos de que haya fallos en la implantacin de estrategias.
Dotar a nuestra empresa de unos valores claros y bien definidos ayudar a darle a la misma
una personalidad fuerte y un sentimiento de pertenencia a los miembros, sintindose
miembros de una comunidad que trabaja para conseguir unas metas y unos mismos objetivos.

Un claro ejemplo de la creacin de unos valores y llevados a la prctica que concuerdan con la
empresa lo encontramos en Mercadona, quien ha visto incrementar sus ventas y su imagen en
los ltimos aos.

7. Conclusiones
Finalmente como conclusin, es que en cualquier empresa privada o pblica se debe
trabajar con tica y valores, en resumen con una filosofa empresarial. Resaltando los
valores que por la cultura de Mxico son importantes, la familia, las personas, entre
otros.

La confianza se logra por medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los
valores, creencias y cultura de las personas, ya sea empresas privadas pblicas,
organizaciones lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las
acciones que se realicen.

Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo anterior
hay que lograr un gran nivel de confianza.

Para finalizar esta parte se puede notar que tanto las causas o factores sean internos o
externos juegan un papel importante en la empresa, pues la integran de tal modo que
el futuro y prosperidad de la misma sea alcanzable y que la cultura organizacional sea
optima y clara para todos los miembros.

Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organizacin un

marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se asigna significado a las
acciones cotidianas y se comprenden los fenmenos organizacionales.
El analista tambin debe ser capaz de dilucidar cules son los parmetros que
establece este marco interpretativo puesto que es a partir de all que obtendr
valiosos elementos para comprender la comunicacin interna y, eventualmente, para
disear las acciones a seguir. Hay dos consideraciones ms que deben hacerse sobre la
cultura organizacional. Por un lado, decir que la principal funcin de la cultura es
cohesionar, puesto que en el marco de una organizacin la cultura genera en los
sujetos un sentimiento de pertenencia.
En este sentido, se la considera como el adhesivo social que mantiene unidos a los
sujetos en torno a un proyecto. Por otro lado, mencionar que los factores culturales
del entorno ejercen influencia en la configuracin cultural de la organizacin. La
cultura nacional del pas donde la entidad se inserta, por ejemplo, imprime sus valores
en los patrones de comportamientos y los marcos interpretativos de la cultura en
cuestin.
8. Recomendaciones
As mismo, manejar las cuestiones corporativas de acuerdo a valores no slo que
beneficien a la empresa donde se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa,
de los empleados y de la comunidad alrededor de la empresa.

Lo ideal sera lograr un capitalismo comunitario, en estos momentos en muchas

empresas ya se maneja en cierta forma este concepto, pero en otras hay que
manejarlo bastante para lograrlo. Y las acciones que se propusieron en algunos de los
prrafos que trataban esta cuestin, pueden ser difciles de aplicar segn el giro de la
empresa de la cual se trate, pero no es imposible.

Bibliografas
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