Diseño de Planes Formativos PDF

Gua para el
diseo de planes formativos

en la empresa a partir de la
INSTITUTO ARAGONS DE EMPLEO
evaluacin de competencias
Difusin entre las empresas aragonesas

de las herramientas resultantes de las Acciones de Investigacin e Innovacin
INAEM - Instituto Aragons de Empleo
Realiza: Colabora: Financian:

Este proyecto ha sido realizado en el marco de las Acciones de
Apoyo y Acompaamiento a la Formacin en convocatoria de la
Comunidad Autnoma de Aragn de 2010
ndice
Introduccin 3
Consideraciones ....................................................................................................................... 5
Esquema del proceso de gestin por competencias ............................................................... 6
La gestin por competencias 7
Concepto de competencia ....................................................................................................... 9
La gestin por competencias en Espaa ............................................................................... 13
Herramientas para la gestin por competencias ................................................................... 16
Definicin de un modelo de competencias ............................................................................ 18
Identificacin de competencias clave en la empresa ............................................................. 20
Medida de las competencias en un individuo ........................................................................ 21
Herramientas relacionadas con la formacin profesional para el empleo 23
Introduccin ............................................................................................................................ 24
Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM ........................................................... 27
Herramientas para la gestin de la formacin por competencias 45
Herramientas para gestin de la formacin por competencias ............................................. 47
Paso 1. Alineacin con la estrategia de la empresa 59
Alineacin de la gestin de la formacin con la estrategia .................................................... 61
Paso 2. Definicin de puestos y requerimientos asociados 65
Definicin del organigrama de la empresa ............................................................................ 67
Identificacin de requerimientos de los puestos .................................................................... 68
Paso 3. Evaluacin de la aportacin de los trabajadores 79
Gestin y evaluacin del desempeo .................................................................................... 81
Evaluacin de la aportacin de los trabajadores ................................................................... 91
Paso 4. Anlisis de resultados y conclusiones 97
Anlisis de la adecuacin persona-puesto ............................................................................ 98
Identificacin de necesidades formativas ............................................................................ 101
Adecuacin de la evolucin profesional de los trabajadores ............................................... 102
Seguimiento 105
1
2
Introduccin
3
4
Consideraciones
La presente Gua de diseo de planes formativos en la empresa a partir de la

evaluacin de competencias ha sido elaborada dentro del proyecto Difusin entre las
empresas aragonesas de las diversas herramientas orientadas a las empresas realizadas en
anteriores convocatorias de acciones de investigacin e innovacin realizadas por el INAEM,
enmarcado en Acciones de Apoyo y Acompaamiento a la Formacin para el Empleo en
convocatoria 2010 de la Comunidad Autnoma de Aragn.
El principal objetivo de este documento es facilitar a los responsables de formacin y

recursos humanos de las empresas aragonesas informacin de utilidad, as como directrices y
recomendaciones, en relacin con la adopcin de metodologas y herramientas de gestin por
competencias en los procesos de diseo de los planes de formacin para los trabajadores.
A tal fin, la gua ofrece una serie de conocimientos tericos de partida sobre la gestin
por competencias y su aplicacin en la planificacin de la formacin en las empresas, presenta
algunas de las principales herramientas disponibles en este campo, incidiendo en su utilidad,
aplicabilidad y manejo, y proporciona enlaces a diferentes recursos, estudios, modelos, etc.,
disponibles en Internet para estos fines.
5
Esquema del proceso de gestin por competencias
La elaboracin de planes de formacin sobre la base de la gestin por competencias se

aborda en la presente gua mediante una sencilla secuencia de pasos de fcil comprensin y
aplicacin, segn se presenta en el siguiente esquema.
1. Alineacin con la estrategia de

la empresa
2.1. Definicin del organigrama de
2. Definicin de puestos y la empresa
requerimientos asociados 2.2. Identificacin de

requerimientos de los puestos
3. Evaluacin de la aportacin de
los trabajadores 4.1. Anlisis de la adecuacin
persona-puesto
4. Anlisis de resultados y 4.2. Identificacin de necesidades

conclusiones formativas
4.3. Adecuacin de la evolucin

profesional de los trabajadores
Seguimiento a medio y
largo plazo
6
La gestin por competencias
7
8
Concepto de competencia
El concepto de competencias no es nuevo en el marco de la psicologa organizacional

en general, ni de la gestin de recursos humanos en particular. Nos encontramos ante un
movimiento conceptual que surge de la insatisfaccin que la teora de los rasgos genera en la
investigacin en psicologa. Mischel publica, en 1968, un artculo
Se entiende por
donde pone de manifiesto el escaso valor predictivo del concepto
RASGO la
de rasgo en relacin al desempeo profesional. De hecho, disposicin a actuar de
una determinada
manifiesta que raramente se encuentran correlaciones superiores
manera en situaciones
a 0.33 entre las puntuaciones en test y un posterior desempeo diferentes
profesional, lo que no alcanza ni el 10% de la varianza.
En este entorno de insatisfaccin, David McClelland publica en 1973 el artculo

Testing for Competence rather than for Intelligence, en el cual repasa una serie de
investigaciones que ponen de manifiesto importantes y controvertidas cuestiones:
El expediente acadmico no es un buen predictor del xito profesional.

Los resultados en los test de inteligencia y de aptitudes no predicen ni el xito en
el desempeo de trabajo ni el xito en otras facetas de la vida.
Los test y el desempeo acadmico slo predicen el xito profesional a travs del
estatus socioeconmico. Es decir, aquellas personas que poseen un buen
desempeo profesional es ms por un estatus socioeconmico elevado, y que le ha
proporcionado un buen currculum vitae, que por un efecto directo del expediente
acadmico en el puesto de trabajo.
Las pruebas psicomtricas tradicionales son injustas con las minoras. Este tipo
de pruebas estn repletas de sesgos culturales que hace que grupos distintos del
socialmente dominante no alcancen buenos rendimientos en las mismas.
Las competencias, tal y como son definidas por el autor, son mejores predictores
de los comportamientos clave que los son los test tradicionales.
9
El propio McClelland define competencia del siguiente modo:
Una caracterstica subyacente de la persona que le permite un

desempeo superior en un determinado puesto, papel o situacin.
Esta definicin aporta notables ventajas a la gestin de recursos humanos:
Al referirse a comportamientos medibles, se disminuye el nivel de inferencia

necesario a la hora de extraer conclusiones y realizar predicciones sobre
desempeos futuros aumentando la fiabilidad del proceso de toma de decisiones.
Se trata de caractersticas ms o menos
estables, lo que permite el seguimiento de su
evolucin y el establecimiento de tendencias
de desarrollo. Si fuesen caractersticas
personales excesivamente fluctuantes sera
difcil intervenir sobre ellas.
Son adquiridas a travs de la experiencia y
son, por lo tanto, desarrollables a travs de la
formacin, la rotacin de puestos y los planes
de carreras.
Son locales, hacen referencia a una
determinada organizacin.
Superan los sesgos que para las minoras planteaban los mtodos de evaluacin
tradicionales. En principio, cualquier persona puede desarrollar cualquier
competencia con independencia de su raza o sexo.
En esta lnea y con posterioridad, Boyatzis (1982) define competencia como
Una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente

relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo.
Esta definicin de Boyatzis introduce el concepto

Segn D. McClelland,
clave de causalidad: La caracterstica subyacente tiene COMPETENCIA es una
que estar causalmente relacionada, y no tratarse de una caracterstica subyacente de la
persona que le permite un
mera correlacin, con el desempeo eficaz en el puesto desempeo superior en un
de trabajo. Esto quiere decir que, por ejemplo, aunque un determinado puesto, papel o
situacin
sherpa se va a aclimatar mejor a las alturas que un
aragons, no es debido a su etnia (correlacin) sino a una serie de caractersticas subyacentes
que cualquiera podra desarrollar bajo las condiciones adecuadas aunque la probabilidad de
encontrar estas caractersticas en su etnia de pertenencia sean menores (existe una
correlacin baja entre ser de Aragn y adaptarse bien a la alta montaa).
10
Otra definicin interesante es la de la Asociacin Americana de Retribucin, que
define las competencias del siguiente modo:
Comportamientos de desempeo individual que son observables,

medibles y crticos para el desempeo exitoso de un individuo u
organizacin (Canadian HR Reporter-Press Release, 1996).
Esta definicin ha sido considerada de importancia por dos motivos:
Introduce el concepto de organizacin y los comportamientos que son exitosos

dentro de la misma.
Ms que de caractersticas subyacentes, introduce el concepto de observables y
medibles, conceptos muchos ms aceptados en la evaluacin psicolgica actual.
Aclarado qu entender por competencias, cabe preguntarse qu tipos de

competencias podemos encontrar. Las clasificaciones ms aceptadas en la esfera
internacional distinguen entre las siguientes:
MOTIVOS
Razones que llevan a
las personas a
comportarse de una
determinada manera. RASGOS
HABILIDADES
Disposiciones estables
Conjunto de cosas que
a actuar de una
la persona puede hacer
determinada manera en
correctamente. situaciones diferentes.
TIPOS DE
COMPETENCIAS AUTOCONCEPTO
CONOCIMIENTOS Creencias que tiene
Conjunto de creencias una persona acerca de
y certidumbres que una sus puntos fuertes y
persona tiene acerca dbiles, o imagen que
de lo que le rodea. tiene de s mismo y de
ROLE SOCIAL lo que es capaz de
Imagen que tienen los hacer (*)
dems de nosotros
mismos y de nuestra
posicin en la sociedad.
* La autoestima es la valoracin, positiva o negativa, que esa persona hace de su autoconcepto real en
comparacin con un autoconcepto ideal que ha asumido como plan de vida.
Es importante distinguir entre los distintos tipos ya que, mientras habilidades y

conocimientos son fciles de mejorar a travs de la formacin, posiblemente el resto
necesitara programas de rotacin de puestos, coaching o incluso terapia, a la hora de alcanzar
cambios significativos.
11
Por otro lado, tambin pueden distinguirse por el nivel de inferencia que es necesario
hacer para identificarlos: Habilidades y competencias son ms fciles de valorar, mientras que
el resto requiere una evaluacin ms minuciosa y es ms susceptible de mayor error de
medida.
12
La gestin por competencias en Espaa
La evolucin de la gestin por competencias en Espaa a lo largo de los ltimos aos

est siendo de gran trascendencia dentro de la cultura empresarial preexistente; su aplicacin
a la gestin de los recursos humanos supone un factor de competitividad empresarial que
se evidencia cada vez con mayor claridad.
Como reflejo de dicha evolucin, los estudios de Arthur Andersen muestran la gestin
de los recursos humanos a travs de la gestin por competencias como una ventaja sostenible
a medio plazo:
Ms de la mitad de las empresas

en Espaa gestionan sus
recursos humanos a travs de
las competencias; del grupo
restante, slo una pequea parte
de las empresas carece de la
intencin a corto o medio plazo
de implantar este tipo de gestin.
Los beneficios derivados de la
implantacin de la gestin por
competencias en las empresas
espaolas hacen referencia a la mayor facilidad en la gestin integrada de los
recursos humanos, adems de la mejora en la formacin de las personas, en su
motivacin, en los resultados, en el dinamismo y la reduccin de costes,
fundamentalmente.
Se identifican una serie de factores crticos para el xito de la gestin por
competencias, tales como el diseo de la misma a partir de la estrategia de la
empresa, la comunicacin a los/as trabajadores/as, la inclusin de competencias
tcnicas y de gestin, alcance a toda la organizacin o la participacin del mayor
nmero de personas.
El grado de satisfaccin general con la implantacin de la gestin por
competencias es elevado, si bien resulta ser mayor en el caso de existir intervencin
de consultores externos.
13
En resumen, dichos estudios son evidencia del progreso de la gestin por
competencias en el mbito empresarial espaol, progreso que conlleva importantes beneficios
justificadores del esfuerzo que pueda suponer su implantacin.
Fruto de la necesidad de ir estableciendo estndares de calidad que regulen todos los

desarrollos, AENOR publica en octubre de 2003 la norma UNE 66173 IN Los recursos
humanos en la gestin de la calidad: Gestin de las competencias, en la que se seala lo
siguiente:
Las actividades relativas a los procesos de gestin de las

competencias deben gestionarse como un proceso mediante
objetivos de mejora continua, elementos de entrada, resultados,
criterios de desempeo y elementos de control (gestin).
14
El informe contina recomendando una serie de actividades aplicables para todas las
reas de la organizacin:
El objetivo de esta actividad es conocer las distintas competencias que determinan el

IDENTIFICACIN DE
desempeo exitoso en un determinado puesto de trabajo. Las empresas deben hacer
LAS COMPETENCIAS
un importante esfuerzo de anlisis de los factores relevantes para el desempeo en
REQUERIDAS
cada uno de los puestos.
Es la otra gran variable de entrada al sistema. Conforme el/la trabajador/a va ganando

IDENTIFICACIN DE en experiencia en el puesto de trabajo, su destreza profesional va aumentando y, por lo
LAS COMPETENCIAS tanto, mayor ser el nmero de sus competencias aportadas o disponibles (disponibles
DISPONIBLES como recursos por la empresa y aplicables al mismo u otros puestos de trabajo en un
futuro).
La comparacin entre las competencias requeridas y el anlisis de las eventuales

EVALUACIN DE LAS
desviaciones, junto con la realizacin de las acciones de desarrollo correctivas, es lo
DESVIACIONES
que va a permitir la mejora de la competencia profesional del/de la trabajador/a.
El objetivo de los modelos de la gestin por competencias no es la evaluacin de las

mismas, sino el facilitar un entorno para su desarrollo a travs de la formacin, rotacin
DESARROLLO DE LAS
de puestos, coaching, mentoring, autodesarrollo, etc. Cuantas ms competencias
COMPETENCIAS Y SU
disponibles tenga un/a trabajador/a, mayor ser su polivalencia el n de puestos a los
DISPONIBILIDAD
que se podr ajustar con eficacia. Cuanto mayor sea el conjunto de competencias
disponibles de una empresa, mayor ser su capacidad de afrontar los cambios.
El nmero y variedad de competencias disponibles por una organizacin constituye una

MANTENIMIENTO Y parte importante de su capital intelectual y de su know-how. Las empresas debern
ACTUALIZACIN DE emprender acciones encaminadas a gestionar todo ese conocimiento y a garantizar su
LAS COMPETENCIAS integridad a pesar de los cambios que se puedan suceder en la empresa (altas, bajas,
despidos)
El adecuado diseo de planes de carrera y planes de sucesiones est estrechamente

DESARROLLO DE LAS
ligado con la necesidad de prever el desarrollo de competencias a largo plazo de forma
COMPETENCIAS A
que no se generen ineficiencias en las futuras promociones de los/as trabajadores/as de
LARGO PLAZO
la empresa
15
Herramientas para la gestin por competencias
En sus investigaciones sobre competencias, David McClelland estableci dos

herramientas clave que han tenido un importante impacto en la investigacin posterior de la
gestin por competencias: las muestras criteriales y las entrevistas de incidentes crticos o
entrevistas BEI (Behavioral event interview).
MUESTRAS CRITERIALES ENTREVISTAS BEI
Subdivisin en dos de cada categora Entrevista estructurada consistente en

profesional a estudiar en funcin del preguntar al entrevistado qu hizo,
desempeo profesional, estableciendo pens y sinti en un determinado
un grupo de desempeo superior y otro momento profesional (antes, durante y
de desempeo medio, al objeto de despus), al objeto de extraer
aislar las variables crticas que daban informacin sobre conductas clave para
cuenta del xito en un determinado identificar los comportamientos,
puesto. pensamientos y sentimientos que
subyacen a desempeos superiores en
el puesto de trabajo.
La utilizacin de estas dos metodologas constituye una importante aportacin, puesto

que permiten, manteniendo un bajo nivel de inferencia, recoger muestras de comportamientos
que dan cuenta de un desempeo excelente dentro de cada organizacin.
El uso de herramientas basadas en la gestin por competencias, de una mayor

fiabilidad y validez que la evaluacin tradicional, se justifica por los altos costes derivados de
una inadecuacin puesto/persona, ya sea por una ineficiente poltica de seleccin de
personal, de promocin o de rotacin de puestos.
16
En este sentido, existen una serie de costes fcilmente cuantificables que, si bien
no son despreciables, posiblemente no sean los ms importantes al considerar otros factores:
COSTES FCILMENTE
OTROS COSTES
CUANTIFICABLES
- El anuncio del proceso de seleccin, - El coste de tener a una persona con

la factura de la consultora un bajo rendimiento en un puesto de
responsabilidad.
- El coste hora de las personas
implicadas en el fallido proceso de - La desmotivacin de los compaeros
seleccin o promocin. que trabajan con este/a trabajador/a
diariamente y su consiguiente bajada
- La formacin inicial de la persona en
de productividad.
el nuevo puesto.
- El coste de oportunidad de negocios
-
que se podran haber cerrado, o
mejoras que se podran haber llevado a
cabo, de contar con la persona
adecuada en ese puesto.
- Prdida de clientes, o de buenos

proveedores, que nos abandonan por
no querer mantener la relacin con
este/a trabajador/a mal ubicado.
17
Definicin de un modelo de competencias
Una de las definiciones de modelo es la que lo define como una imitacin o una
abstraccin de la realidad que pretende ordenar y simplificar nuestra visin de la realidad
manteniendo sus caractersticas fundamentales (Forcese y Richer, 1973).
Dubois (1993), a la hora de definir modelo de competencia declara lo siguiente:
Proporcionan la consistencia o adhesivo que es necesario entre los

elementos de la funcin de recursos humanos de una organizacin.
Con esto quiero decir, que los modelos de competencias ayudan a las
organizaciones a adoptar un enfoque unificado y coordinado a la hora
de disear su sistema de gestin de recursos humanos, incluidas la
definicin de puestos, contratacin, mejora de la produccin,
desarrollo de trabajadores/as, planificacin de carreras e itinerarios,
planes de sucesin, evaluacin del desempeo y los sistemas de
seleccin y retribucin para un determinado puesto de trabajo. Por lo
tanto, cualquier inversin que una organizacin haga en el desarrollo
de un modelo de competencias tiene beneficios que van ms all de
la utilidad de los objetivos propuestos para el Departamento de
Recursos Humanos.
Dubois (1996) sugiere que cuando adoptamos un modelo de competencias deben

establecerse y mantenerse los siguientes criterios:
ALINEADOS CON LA
ESTRATEGIA
Los modelos deben ser
coherentes con las metas
estratgicas de la
organizacin
RESULTADOS
VLIDOS VLIDOS Y FIABLES
Los resultados deben ser Deben medir lo que se
tcnicamente vlidos, MODELOS DE pretende (validez) con
fiables y aceptables por COMPETENCIAS precisin (fiabilidad)
el cliente
EVIDENCIA DE IMPULSADOS POR

DESEMPEO DIRECCIN
Deben ser exhaustivos La direccin debe apoyar
para distinguir el y hacer apoyar el modelo
desempeo de los de competencias
empleados ejemplares
18
Las ventajas de contar con un modelo de competencias vlido y fiable son diversas;
sin embargo, los modelos menos vlidos y fiables pueden resultar en una serie de problemas.
Los de mayor importancia se recogen en la siguiente tabla:
VENTAJAS INCONVENIENTES
- Vincular directamente las competencias - Desarrollar competencias menos

de un individuo a las estrategias y metas significativas en organizaciones sin metas y
de la organizacin. estrategias claras.
- Desarrollar perfiles de competencias para - Ser bastante caros de gestionar en

puestos especficos, facilitando la tiempo y en dinero.
adecuacin persona/puesto.
- No aportar nada a organizaciones que
- Permitir el seguimiento y refinamiento presentan dificultades para diferenciar el
continuo de los perfiles de competencias. desempeo brillante de un desempeo
mediocre o que cuentan con competencias
- Facilitar la seleccin, evaluacin,
excesivamente genricas.
formacin y desarrollo del/de la
trabajador/a. - Pueden presentar muchos de los
problemas achacados anteriormente a los
- Ayudar a los/as empresarios/as en la
mtodos ms tradicionales.
contratacin de individuos con
competencias difciles de encontrar y caras
de desarrollar.
- Asistir a las organizaciones en la

priorizacin de competencias para la
retribucin y gestin del desempeo.
19
Identificacin de competencias clave en la empresa
La metodologa de la gestin por competencias se fundamenta, como se ha comentado

con anterioridad, en dos pilares bsicos:
La identificacin de los La determinacin de si el

comportamientos que dan TRABAJADOR que
cuenta del xito en un ocupa un determinado
PUESTO DE TRABAJO puesto de trabajo posee o
no determinadas
competencias
La determinacin e identificacin de las competencias clave en la empresa debera

partir de una profunda reflexin al ms alto nivel dentro de la organizacin acerca de los
siguientes aspectos:
PROCESO DE REFLEXIN
MISIN Y VISIN VALORES ESTRATEGIAS METAS Y

La razn de ser de la Principios operativos Para cada una de las OBJETIVOS
empresa en el mercado que definen los funciones de la A largo, corto y medio
y el destino que se comportamientos empresa para plazo, que van a guiar
quiere para la misma a culturalmente conseguir los objetivos la organizacin
medio y largo plazo aceptables dentro de la fijados
organizacin
Finalizado este proceso de reflexin, el siguiente paso es definir los distintos puestos
de trabajo en funcin de las competencias necesarias para su desempeo sobresaliente,
incorporando las competencias fruto de este anlisis anterior.
Para la determinacin de las competencias aplicables a cada uno de los puestos es

recomendable de la designacin de un comit o panel de expertos que lidere este proceso.
20
Medida de las competencias en un individuo
Existen distintos mtodos a la hora de identificar las competencias en el individuo, unos

son ms estructurados que otros. Estos mtodos se resumen en la tabla siguiente:
Consiste en el registro del comportamiento en el puesto de trabajo de aquellos

trabajadores con un desempeo sobresaliente en las condiciones ms naturales
posibles.
OBSERVACIN Uno de los problemas de la utilizacin de este mtodo radica en la reactividad que
genera el saberse observado, lo que le puede restar naturalidad al desempeo. Por
otro lado, algunos puestos de trabajo no son de fcil observacin (p. ej. un piloto de
avin, un mdico, un gerente, etc.).
Al objeto de acceder a las competencias de estos puestos de difcil observacin se

han desarrollado mtodos de autoobservacin y autorregistro.
AUTOOBSERVACIN
El propietario del puesto es el encargado de registrar sus comportamientos para luego
ser analizados por el grupo de expertos.
Las tcnicas de entrevista resultan tiles a la hora de identificar las competencias en el

individuo.
ENTREVISTA
Se trata de una tcnica subjetiva y de fiabilidad cuestionable, no obstante aplicada de
CLSICA
forma semiestructurada permite determinar la presencia de determinadas
competencias.
ENTREVISTA DE
La entrevista BEI (Behavioral event interview) es una de las tcnicas ms tiles a la
INCIDENTES
hora de identificar las competencias presentes en un/a trabajador/a.
CRTICOS
Se han desarrollado algunos cuestionarios y test encaminados a la identificacin de

CUESTIONARIOS competencias, como el F-JAS o el SOSIA; sin embargo, cuentan con una aplicabilidad
limitada.
21
22
Herramientas relacionadas con la
formacin profesional para el
empleo
23
Introduccin
El Subsistema de Formacin Profesional para el Empleo, regulado por el Real

Decreto 395/2007, de 23 de marzo, dispone como principal finalidad
Regular las distintas iniciativas de formacin que configuran el

subsistema de formacin profesional para el empleo, su rgimen de
funcionamiento y financiacin, as como su estructura organizativa y
de participacin institucional.
El mismo Real Decreto seala los principales objetivos de la Formacin Profesional

para el Empleo:
Favorecer la formacin a lo largo de la vida

La FORMACIN PROFESIONAL
de los trabajadores desempleados y incluye las enseanzas propias de la
formacin profesional inicial, las
ocupados, mejorando su capacitacin acciones de insercin y reinsercin
profesional y desarrollo personal. laboral de los trabajadores, y las
orientadas a la formacin continua en
Proporcionar a los trabajadores los las empresas, que permitan la
adquisicin y actualizacin
conocimientos y las prcticas adecuados a permanente de las competencias
las competencias profesionales requeridas profesionales.
(Ley Orgnica 5/2002, de 19 de junio, de las
en el mercado de trabajo y a las Cualificaciones y de la Formacin Profesional)
necesidades de las empresas.

Contribuir a la mejora de la productividad y competitividad de las empresas.
Mejorar la empleabilidad de los trabajadores, especialmente de los que tienen
mayores dificultades de mantenimiento del empleo o de insercin laboral.
Promover que las competencias profesionales adquiridas por los trabajadores tanto
a travs de procesos formativos (formales y no formales), como de la experiencia
laboral, sean objeto de acreditacin.
24
Las iniciativas existentes dentro del Subsistema de Formacin Profesional para el
Empleo para alcanzar dichos objetivos se presentan en el esquema presentado a continuacin:
- Acciones formativas de las empresas.

- Formacin de demanda
- Permisos individuales de formacin.
- Planes formativos dirigidos

prioritariamente a trabajadores ocupados.
- AAFF dirigidas prioritariamente a
trabajadores desempleados.
- Programas especficos para formacin de
personas con necesidades formativas
especiales o dificultades de insercin o
- Formacin de oferta recualificacin profesional.
Iniciativas del subsistema - Formacin profesional para empleo de
de FORMACIN personas en privacin de libertad y militares
profesionales de tropa y marinera con
PROFESIONAL para el relacin temporal con las FAS.
EMPLEO
- AAFF con compromisos de contratacin,
prioritariamente para desempleados.
- Formacin en - Acciones de contratos para la formacin.

alternancia con el empleo - Programas pblicos de empleo-formacin.
- ACCIONES DE APOYO Y ACOMPAAMIENTO A LA

FORMACIN
Dentro de las iniciativas sealadas, las Acciones de Apoyo y Acompaamiento a la

Formacin son actuaciones de diferente tipo (estudios de carcter general y sectorial,
acciones de investigacin e innovacin, informacin y orientacin profesional) encaminadas a
la mejora de la eficacia del Subsistema de Formacin Profesional para el Empleo.
Concretamente, persiguen los siguientes objetivos:
Investigacin y prospeccin del mercado de

trabajo para anticiparse a los cambios.
Anlisis de la repercusin de la formacin continua
en la competitividad empresarial y en la
cualificacin de los trabajadores/as.
Creacin de productos y herramientas innovadoras
relacionadas con la formacin continua.
Determinacin de las necesidades formativas para
incentivar el progreso econmico.
25
Estas acciones, punto de partida para la mejora del Subsistema de Formacin Continua
a travs de la adquisicin de conocimientos relacionados con el mercado laboral, pueden ser
de diferente naturaleza:
Acciones de estudio e investigacin.

Acciones destinadas a la elaboracin y experimentacin de productos, tcnicas y/o
herramientas de carcter innovador para la mejora de los sistemas pedaggicos u
organizativos de la formacin profesional continua.
Acciones de evaluacin de la formacin continua.
Acciones de promocin y difusin.
Se financian con cargo al Presupuesto de Gastos del Servicio Pblico de Empleo

Estatal y son cofinanciadas por el Fondo Social Europeo. La convocatoria para el acceso a
estas subvenciones, con periodicidad anual, es aprobada por parte del Servicio Pblico de
Empleo Estatal o los rganos competentes de las Comunidades Autnomas, segn sean las
acciones de mbito nacional o autonmico, pudiendo
Las ACCIONES DE APOYO Y
beneficiarse las empresas, entidades u organizaciones
ACOMPAAMIENTO A LA
que cumplan con los requisitos dispuestos a tal efecto FORMACIN son aquellas
iniciativas que permiten mejorar la
en la misma Orden. eficacia del Subsistema de
Formacin Profesional para el
En el mbito estatal, el Servicio Pblico de Empleo.
(Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo)
Empleo Estatal y la Fundacin Tripartita para la
Formacin en el Empleo desarrollan las funciones de
programacin, gestin y control de la formacin profesional para el empleo. Por su parte, en el
mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn, estas funciones son ejercidas por el Gobierno
de Aragn, a travs del Instituto Aragons de Empleo (INAEM).
26
Herramientas y estudios desarrollados por el INAEM
Hasta la actualidad, el INAEM ha desarrollado numerosos proyectos en el marco de

Acciones de Apoyo y Acompaamiento a la Formacin en Aragn, cuyos productos
resultantes (informes, herramientas, etc.) se encuentran a disposicin de las empresas y
trabajadores/as desde su web, clasificados en los siguientes grupos:
SECTORIALES COLECTIVOS HERRAMIENTAS Y VARIOS

Enfocados a un sector, Destinados al anlisis APLICACIONES Incluyen otros estudios
actividad econmica, de un colectivo: Herramientas de no incluidos en los
necesidades mujeres, inmigrantes, aplicacin, productos anteriores.
formativas de un etc. formativos, cursos,
territorio, etc. aplicaciones
informticas, etc.
Instituto Aragons de Empleo - Estudios y Jornadas
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202
A continuacin se presenta el listado completo de proyectos desarrollados por el

INAEM en este marco, desde la convocatoria de 2004 hasta la correspondiente a 2008, junto
con los enlaces web a travs de los que pueden descargarse los productos finales resultantes
en cada uno de ellos.
27
Trayectorias de migracin de trabajadores de sectores en crisis hacia sectores con Nuevos Yacimientos de Empleo
Ao: 2008
N proyecto: 1
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Unin Sindical de Comisiones Obreras de Aragn
Colabora: FORTEC Formacin y Tecnologa
Descripcin:
Diseo de itinerarios formativos basados en la formacin para el empleo que permitan a
desempleados provenientes de sectores en crisis insertarse laboralmente en sectores
emergentes.
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Sectoriales/AACC
1%202008.pdf
Plan de acceso y difusin del Sistema Nacional de Cualificaciones de la Comunidad Autnoma de Aragn
Ao: 2008
N proyecto: 2
Tipo: Herramientas y aplicaciones
Realizado por: UGT Aragn
Colabora: Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES), Formacin 2020, Instituto
de C. Educacin de la Universidad Rovira i Virgili, Facultad de C. Educacin de la UAB,
Facultad de C. Educacin de la Universidad de Zaragoza
Descripcin:
Dar a conocer a trabajadores y empresarios el SNCFP y el procedimiento de
reconocimiento de las competencias adquiridas a travs de la experiencia personal o de
vas no formales de formacin
http://proyectos-programas.com/sncfp/
FOCUM: Herramienta de gestin del catlogo de formacin por competencias y unidades mnimas de aprendizaje
(UMAs)
Ao: 2008
N proyecto: 3
Realizado por: Federacin de Empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Qualitas Management, Efor e-consulting, Formatel, Fundacin S. Valero
Descripcin:
Proyecto orientado a mejorar la formacin para el empleo en Aragn mediante el
desarrollo de un catlogo de UMAs y una herramienta informtica para gestionar la
formacin en la empresa
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Herramientas%20
y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip
28
COGNOS. Estudio de las metodologas de transferencia de conocimiento, seleccin de buenas prcticas y elaboracin
de un producto formativo destinado a formadores en el seno de la empresa
Ao: 2008
N proyecto: 4
Realizado por: Confederacin de Empresarios de Aragn (CREA)
Colabora: INVESLAN
Descripcin:
Curso destinado a la formacin de formadores, desde la ptica de la gestin del
conocimiento. Seleccionar buenas prcticas en formacin sobre el puesto de trabajo y
realizar un informe, de carcter cualitativo, sobre su realidad en Aragn
y%20Aplicaciones/AACC4%202008.pdf
El ocio como actividad con posibilidades de desarrollo en Aragn
Ao: 2008
N proyecto: 5
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederacin de la Pequea y Mediana Empresa Aragonesa
(CEPYME Aragn)
Colabora: ACEA
Descripcin:
El estudio se ha centrado en el anlisis de los distintos subsectores del ocio tanto en la
actualidad como en escenarios de futuro, evaluando cul es su impacto sobre el
territorio y sus necesidades formativas
5%202008.pdf
Estudio del sector de la construccin, perspectivas de futuro, renovacin generacional e inmigracin
Ao: 2008
N proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundacin Laboral de la Construccin de Aragn
Colabora: AGE Formacin y Consultora, Universidad de Zaragoza
Descripcin:
Ante la crisis del sector, este estudio pretende realizar un anlisis prospectivo que
proporcione un diagnstico completo de la situacin actual y una visin de futuro, que
permitan disear medidas (formativas y laborales) de medio y largo alcance
6%202008.pdf
29
Deteccin de necesidades de cualificacin en la juventud de Aragn
Ao: 2008
N proyecto: 7
Tipo: Colectivos
Realizado por: Zies Investigacin y Consultora
Colabora: -
Descripcin:
Analizar la situacin actual de la juventud menor de 35 aos en Aragn que carecen de
cualificacin, considerando que este objeto de estudio se define como juventud
laboralmente activa, residente en Aragn, sin cualificacin especfica para el empleo, es
decir, cuyo mximo nivel de estudios formal sea el de secundarios, excluyendo la
Formacin Profesional. Se obtendr un reflejo de la juventud aragonesa a partir de
datos de tipo socioeconmico, laboral y formativo
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Colectivos/AACC7
%202008.pdf
La Formacin para el Empleo que tienen los trabajadores aragoneses
Ao: 2007
N proyecto: 2
Tipo: Colectivos
Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI)
Colabora: -
Descripcin:
Analiza el nivel formativo de los trabajadores aragoneses, tambin las dificultades y
motivaciones para acceder a la formacin
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Documentos%20General/Formacion/estudios%20y%20jornadas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC2%202007.pdf
Posibilidades de aplicacin de las TIC a los modelos pedaggicos en la formacin para el empleo
Ao: 2007
N proyecto: 3
Realizado por: Fundacin Aragonesa para la Formacin y el Empleo (ARAFOREM)
Colabora: FORTEC, Instituto Tecnolgico Aragn (ITA)
Descripcin:
De una forma sencilla esta gua describe el potencial que tienen determinados
dispositivos TIC en las pedagogas de formacin
/Acciones%20Complementarias%202008/GUIA_INTERACTIVA.zip
30
Anlisis comparativo de las diferentes metodologas formativas para diversos colectivos de trabajadores
Ao: 2007
N proyecto: 4
Tipo: Colectivos
Realizado por: Fundacin Aragonesa para la Formacin y el Empleo (ARAFOREM)
Colabora: FASE
Descripcin:
Es una gua de buenas prcticas y recomendaciones a considerar en las diferentes
metodologas formativas para diversos colectivos de trabajadores
Gestin de la innovacin, orientaciones prcticas para las empresas aragonesas asociadas a la formacin de sus
recursos humanos
Ao: 2007
N proyecto: 5
Colabora: Integra
Descripcin:
Analiza modalidades de gestin de la innovacin rescatando las prcticas de mejor
adaptabilidad a la realidad local. Presenta una gua de primeros pasos hacia la
innovacin para las pymes
/Acciones%20Complementarias%202008/guia_gestionar.zip
Necesidades de formacin no reglada en el grupo de trabajadores cualificados de las empresas de Aragn
Ao: 2007
N proyecto: 6
Tipo: Colectivos
Realizado por: Economic Strategic and Initiatives (ESI)
Colabora: -
Descripcin:
Estudia las necesidades de formacin no reglada de los trabajadores ms cualificados
de Aragn. Asimismo, propone contenidos para la formacin no reglada de estos
trabajadores y sus empresas
31
Necesidades de formacin para el empleo en el grupo de trabajadores afectados por la aplicacin de la Ley de
Dependencia en Aragn
Ao: 2007
N proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Colegio Aragons de Doctores y Licenciados en Ciencias Polticas y
Sociologa
Colabora: Fundacin Rey Ardid
Descripcin:
Este estudio define los perfiles profesionales de los trabajadores necesarios para
implantar las Ley de la Dependencia en Aragn. Estima la cantidad de trabajadores, y
propone contenidos para su formacin
Estudio prospectivo de las actividades asociadas al desarrollo sostenible en el sector agrcola ganadero en Aragn
Ao: 2007
N proyecto: 9
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Unin de Agricultores y Ganaderos de Aragn (UAGA)
Colabora: Millenium
Descripcin:
Analiza el sector agrcola ganadero, y actividades emergentes localizadas en el territorio
aragons. Propone un modelo de formacin para el medio rural con contenidos y
metodologas especficas
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL1.pdf
/Acciones%20Complementarias%202008/AACC9%202007%20VOL2.pdf
Guas de evidencia para valorar y acreditar competencias adquiridas a travs de experiencias profesionales
Ao: 2007
N proyecto: 10
Colabora: ACEA
Descripcin:
Una gua de evidencia es un documento til para evaluar competencias adquiridas por
el trabajador. Este estudio elabora guas de evidencia correspondientes a 37 unidades
de competencia, y se rige por las instrucciones metodolgicas de la Agencia de las
Cualificaciones Profesionales de Aragn
http://inaem.aragon.es/portal/page/portal/INA/Formacion/Estudios%20y%20Jornadas%202/Guias%20de%20E
videncia
32
Incidencia de la calidad en el sector servicios en Aragn
Ao: 2007
N proyecto: 11
Tipo: Sectoriales
Realizado por: (Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES)
Colabora: Federacin de Servicios - UGT Aragn
Descripcin:
Evala lo que ha supuesto para el sector servicios la implantacin de la calidad en la
economa regional. Profundiza el estudio en las siguientes actividades: turismo,
hostelera y restauracin, comercio y transporte asociado al turismo. Propone
contenidos formativos para las necesidades detectadas
Condiciones subjetivas que favorecen la incorporacin y el mantenimiento de la mujer a la actividad laboral
Ao: 2007
N proyecto: 12
Tipo: Colectivos
Colabora: Agrupacin de Estudios de Zaragoza (AGE)
Descripcin:
Presenta un estudio cualitativo sobre el punto de vista de las propias mujeres acerca de
las ventajas y desventajas de su situacin sociolaboral. Una perspectiva de gnero
sobre los problemas de gnero
Instrumentos de acreditacin de competencias transversales para Aragn
Ao: 2007
N proyecto: 13
Realizado por: AGE (Agrupacin de Estudios de Zaragoza)
Colabora: -
Descripcin:
Presenta guas de evidencia y una accin formativa de las siguientes competencias
transversales: toma de decisiones, adaptacin al cambio, resolucin de problemas,
habilidades en las relaciones interpersonales, iniciativa y espritu emprendedor, trabajo
en equipo
/Acciones%20Complementarias%202008/Curso_TrabajoEquipo.zip
33
Recursos existentes para la formacin para el empleo en Aragn
Ao: 2006
N proyecto: 1
Realizado por: AGE Formacin y Consultora
Colabora: -
Descripcin:
Es una aplicacin informtica creada para acceder de manera cmoda y eficaz a una
completa y actualizada informacin sobre los recursos para la formacin para el empleo
en Aragn
Orientacin profesional para ocupados
Ao: 2006
N proyecto: 2
Tipo: Herramientas y aplicaciones / Colectivos
Descripcin:
Es una aplicacin informtica destinada a orientar a los trabajadores ocupados. El
orientador localiza y propone recursos formativos e informacin para ser valorada por el
usuario en funcin de las necesidades especificadas
http://mora.aragon.es/orientacionyformacion
Herramienta de aprendizaje rpido en idiomas para los puestos de trabajo relacionados con la atencin al pblico
Ao: 2006
N proyecto: 3
Colabora: Integra
Descripcin:
Babelnet ofrece la posibilidad de un aprendizaje bsico y prctico de idiomas (alemn,
francs, ingls e italiano) con un enfoque orientado a los puestos de trabajo que
realizan tareas de atencin al pblico (fundamentalmente, comercio, hostelera y
transporte)
/Acciones%20Complementarias%202007/BABELNET.zip
34
Formacin para la actuacin frente a riesgos en actuaciones con afluencia discontinua de pblico
Ao: 2006
N proyecto: 4
Colabora: Qualitas
Descripcin:
Es una herramienta multimedia para los empresarios, y especialmente para los
responsables de la Formacin y Recursos Humanos. Da pautas para actuar en las
situaciones con afluencia discontinua de pblico
/Acciones%20Complementarias%202007/prev4adp.zip
Estudio prospectivo de las actividades econmicas relacionadas con las energas renovables. Deteccin de
necesidades y planificacin de la formacin
Ao: 2006
N proyecto: 5
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundacin Circe
Colabora: Instituto Tecnolgico Aragn (ITA)
Descripcin:
Este estudio, detecta las necesidades de formacin en el campo de las energas
renovables, de los colectivos y empresas del sector. Identifica los nuevos perfiles
laborales y las competencias claves que stos llevan asociadas
/Acciones%20Complementarias%202007/estudio_AC-5_2006.PDF
Formacin para trabajadores en materia de mercados emergentes: China, India, etc.
Ao: 2006
N proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: ZEIS Consultores CB
Colabora: -
Descripcin:
Este proyecto identific los contenidos formativos de inters para cualificar a
profesionales que necesiten realizar sus actividades en China, especialmente a nivel
comercial
/Acciones%20Complementarias%202007/Informe_situacin.pdf
35
Impacto de la formacin en la empresa
Ao: 2006
N proyecto: 8
Realizado por: Federacin de empresarios del Metal de Zaragoza (FEMZ)
Colabora: Integra
Descripcin:
Evalfor 2007 es una herramienta informtica para que los empresarios puedan realizar
un seguimiento de su empresa y del impacto de la formacin en el desarrollo de esta. A
partir de valorar el estado actual, la herramienta permite gestionar informacin para
mejorar las estrategias en el rea de los recursos humanos y la toma de decisiones
/Acciones%20Complementarias%202007/evalfor.exe
PLANDIFOR: Herramienta de diagnosis, organizacin y planificacin de la formacin en la PYME
Ao: 2006
N proyecto: 9
Realizado por: Confederacin de la Pequea y Mediana Empresa Aragonesa
(CEPYME Aragn)
Colabora: Qualitas, EFOR
Descripcin:
Esta herramienta, permite gestionar la formacin de los recursos humanos en la
empresa. Facilita la valoracin de los requisitos necesarios para un correcto desempeo
de las tareas asociadas a un puesto de trabajo
/Acciones%20Complementarias%202007/plandifor.exe
Gua prctica para los representantes legales de los trabajadores en las empresas sobre la formacin para el empleo
Ao: 2006
N proyecto: 10
Realizado por: Unin General de trabajadores (UGT Aragn)
Colabora: Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES)
Descripcin:
Es una gua prctica destinada a los representantes legales de los trabajadores.
Describe los pasos necesarios para realizar un diagnstico en base a necesidades, un
plan de formacin y los mecanismos de evaluacin
/Acciones%20Complementarias%202007/guia_cd.zip
36
Seguridad y prevencin para colectivos con dificultades con el idioma espaol
Ao: 2006
N proyecto: 11
Colabora: Qualitas
Descripcin:
Es una herramienta multimedia, de carcter divulgativo y formativo sobre Seguridad y
Prevencin laboral (PRL), pensada para el colectivo de trabajadores con dificultades en
la comprensin del idioma espaol. Proporciona informacin sobre la normativa bsica,
recomendaciones, y orientacin para el control de riesgos en los diferentes puestos de
trabajo. Los vocablos ms destacados en el mbito de la PRL se presentan en tres
idiomas (Ingls, francs y espaol)
/Acciones%20Complementarias%202007/setup.exe
La incorporacin de la mujer al empleo en profesiones y sectores donde se encuentra subrepresentada
Ao: 2005
N proyecto: 1
Tipo: Colectivos
Realizado por: Asociacin Aragonesa de Mujeres Empresarias (ARAME)
Colabora: Universidad de Zaragoza, Asociacin de Mujeres Empresarias y
Profesionales
Descripcin:
El estudio describe cual es la situacin del mercado de trabajo en Aragn, analiza las
causas que motivan la segregacin de la mujer y presenta posibles soluciones a la
problemtica
/estudio_AC-1_2005.pdf
Formacin continua en el rea de seguridad y prevencin
Ao: 2005
N proyecto: 2
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederacin Aragonesa de la Pequea y Mediana empresa
Aragonesa (CEPYME Aragn)
Colabora: Qualitas
Descripcin:
Propone la adopcin de iniciativas a partir de un diagnstico situacional de las acciones
de formacin en materia de Prevencin de Riesgos Laborales que las empresas
aragonesas proporcionan a sus trabajadores. Establece estrategias de mejora en
cuanto a la implantacin e integracin en la Formacin Continua
37
Participacin de los trabajadores inmigrantes en la formacin continua
Ao: 2005
N proyecto: 3
Tipo: Colectivos
Realizado por: Agrupacin de Estudios de Zaragoza (AGE)
Colabora: Fundacin San Ezequiel Moreno
Descripcin:
Evala las caractersticas de la formacin continua dirigida a los trabajadores
inmigrantes extranjeros, las necesidades de formacin del colectivo e identifica las
buenas prcticas existentes. Establece una tipologa de trabajadores extranjeros en
funcin de la formacin continua recibida, y elabora un Plan de formacin especfico
Deteccin de necesidades formativas de los trabajadores de las empresas implantadas en la provincia de Teruel
Ao: 2005
N proyecto: 4
Tipo: Sectoriales
Colabora: EFOR
Descripcin:
Presenta un mapa de la provincia de Teruel de los recursos formativos para el empleo y
su mejora. Identifica las necesidades formativas de trabajadores y empresas,
especialmente la de los colectivos sociales con mayores dificultades de insercin y
promocin laboral
Implantacin de la formacin continua en empresas de economa social y autnomos
Ao: 2005
N proyecto: 5
Tipo: Sectoriales / Colectivos
Realizado por: Asociacin de Autnomos de Aragn (UPTA)
Colabora: IFES Aragn
Descripcin:
Detecta necesidades, dificultades y oferta formativa en las empresas de economa
social y los autnomos de todos los sectores productivos de Aragn
38
Estructuracin y Ordenacin del rea de Medio Ambiente
Ao: 2005
N proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Fundacin Ecologa y Desarrollo
Colabora: AC Consultores
Descripcin:
Describe las caractersticas socioeconmicas, empresariales y laborales del rea de
medio ambiente. Identifica las ocupaciones del rea y el contenido formativo
Plan de gestin y ejecucin de la formacin TIC en Aragn
Ao: 2005
N proyecto: 7
Tipo: Sectoriales
Colabora: Integra
Descripcin:
Analiza el empleo y la formacin de los trabajadores en las empresas aragonesas
desde la perspectiva de la sociedad de la informacin. Plantea un programa de
acciones orientado a la cualificacin de la poblacin activa en materia de nuevas
tecnologas
Red de informantes clave para la formacin para el empleo
Ao: 2005
N proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Colabora: GDT Asesoramiento empresarial
Descripcin:
Presenta un dispositivo permanente de prospeccin denominado Red de Informantes
que permite identificar las necesidades de formacin del empleo en los distintos
sectores econmicos de Aragn
39
La formacin desarrollada en la empresa aragonesa en comparacin con la realizada en la U.E.
Ao: 2005
N proyecto: 9
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO)
Colabora: FASE Net
Descripcin:
Realiza un anlisis comparativo de indicadores de utilidad, calidad y sistemas de
evaluacin de la formacin entre las empresas de Aragn y empresas similares de la
Unin Europea
Gua para la elaboracin de planes de formacin en la PYME
Ao: 2005
N proyecto: 10
Descripcin:
Ofrece orientaciones a las PYMES acerca de los modos y medios a su disposicin para
gestionar la formacin continua de sus trabajadores para mejorar as la calidad y
eficacia de la gestin de la formacin
/Acciones%20Complementarias%202008/GUIA%20ELABORACION%20PLANES.pdf
Estudio sobre el Sector Turismo en Aragn
Ao: 2004
N proyecto: 1
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederacin Regional de Empresarios de Aragn (CREA)
Colabora: GDT Asesoramiento Empresarial
Descripcin:
Plantea las consecuencias de la innovacin en la gestin de las empresas tursticas, as
como las necesidades de formacin de los profesionales implicados en el sector
40
Estudio sobre la Teleformacin en Aragn
Ao: 2004
N proyecto: 2
Tipo: Varios
Colabora: SAAT
Descripcin:
Diagnstico de la Teleformacin en la Comunidad Autnoma de Aragn, elaborando el
mapa de las prcticas de teleformacin y el diseo de sistema de homologacin de
especialidades y centros formativos
Estudio sobre el sector de Logstica y Transporte
Ao: 2004
N proyecto: 3
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Confederacin Aragonesa de la Pequea y Mediana empresa
Aragonesa (CEPYME Aragn)
Descripcin:
Investigacin sectorial del sector Logstica y Transporte. Anlisis de los cambios que se
producen en el sistema productivo del mismo, en la competitividad de las empresas, en
las cualificaciones de los trabajadores y en las necesidades de formacin
Estudio sobre Formacin Continua impartida en Aragn sobre los aos 2001 2003
Ao: 2004
N proyecto: 4
Tipo: Sectoriales / Varios
Realizado por: Agrupacin de Estudios AGE
Colabora: -
Descripcin:
Analiza el contexto y el desarrollo de Formacin Continua impartida en Aragn durante
los aos 2001, 2002 y 2003 en los diferentes sectores productivos, para adecuarla en
un futuro inmediato a la realidad y demandas del mercado laboral
41
Estudio, elaboracin y diseo de los mtodos de evaluacin en la deteccin de necesidades y planificacin de la
formacin continua
Ao: 2004
N proyecto: 5
Tipo: Varios
Realizado por: Unin General de Trabajadores (UGT Aragn)
Colabora: Formacin 2020
Descripcin:
Ofrece una metodologa bsica de deteccin de necesidades y de planificacin de la
formacin para conseguir una mayor flexibilidad en la toma de decisiones, permitiendo
la reorientacin y el ajuste de Formacin Continua en momentos de cambio
Estudio de las necesidades de la industria Alimentacin y Bebidas de la Comunidad Autnoma de Aragn
Ao: 2004
N proyecto: 6
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Federacin Agroalimentaria Comisiones Obreras (CCOO)
Colabora: EUROFORMAC
Descripcin:
Pretende analizar la situacin actual econmico-empresarial, ocupacional y formativa
del sector de Industria de Alimentacin y Bebidas en Aragn, pronosticar la evolucin y
tendencias del sector a corto plazo (3 aos), con el fin de anticipar los cambios que se
van a producir y las necesidades formativas que de ellos se van a derivar
/estudio_AC-6_2004.PDF
Proyecto de Investigacin de carcter sectorial para las actividades relacionadas con la Tercera Edad en la C.A. de
Aragn
Ao: 2004
N proyecto: 7
Tipo: Sectoriales / Colectivos
Realizado por: Comisiones Obreras (CCOO-Actividades diversas)
Colabora: -
Descripcin:
Establece un marco socioeconmico de referencia a nivel estatal y autonmico para
describir los principales ejes del sector que afectan al colectivo de la Tercera Edad
42
Actividades ligadas a la produccin audiovisual en Aragn
Ao: 2004
N proyecto: 8
Tipo: Sectoriales
Realizado por: Grupo DOXA Formacin y Consultora
Colabora: -
Descripcin:
Analiza la situacin, evolucin y cambios recientes del sistema productivo del sector,
especialmente los derivados de las innovaciones tecnolgicas y de mercado, cambios
tcnicos y organizativos
43
44
Herramientas para la gestin de
la formacin por competencias
45
46
Herramientas para gestin de la formacin por competencias
Entre las estas iniciativas sealadas anteriormente, cabe destacar el proyecto FOCUM,
de gestin del catlogo de formacin por competencias y unidades mnimas de
aprendizaje, enmarcado en la convocatoria de 2008, en el que se desarroll la herramienta
software Plandifor 2.0, orientada a la determinacin
de unidades de contenidos formativos concretos a
partir del anlisis de la adecuacin persona-puesto,
basado en la comparacin entre los requerimientos
de los puestos de trabajo y la aportacin de los
trabajadores, en trminos de competencias.
A lo largo de la presente gua, y

paralelamente a la descripcin de cada paso del
proceso de diseo de planes formativos en la
empresa a partir de la evaluacin de competencias,
se presenta dicha herramienta y la metodologa para
su puesta en prctica, como propuesta para facilitar la
implantacin exitosa de este proceso en las
empresas.
Plandifor 2.0 es una herramienta software

dirigida fundamentalmente a los responsables de
RRHH y/o formacin de las empresas, siendo su
finalidad orientar y servir como soporte en la
implementacin de metodologas correctas de gestin
por competencias y definicin de necesidades
formativas en las empresas.
FOCUM: Herramienta de gestin del catlogo de formacin por competencias y uds. mnimas de aprendizaje (UMAs)
y%20Aplicaciones/PlanDIFOR_2.zip
A continuacin se presenta un esquema del proceso de utilizacin de la herramienta y

los principales resultados obtenidos en cada paso:
47
1. INTRODUCCIN DE
Identificacin de la
DATOS DE EMPRESA
Introduccin de datos de
empresa
caracterizacin de la empresa
Alineacin con la estrategia de la

Definicin de competencias y
empresa
conocimientos estratgicos
Configuracin y adecuacin de catlogos
2. DEFINICIN DEL
Definicin de puestos y asociacin

ORGANIGRAMA
Asociacin de trabajadores a puestos

de trabajadores y adecuacin de la estructura de
departamentos y puestos
Identificacin de requerimientos
de los puestos de trabajo Competencias, titulaciones,
conocimientos, experiencia y
TRABAJADORES
cualificaciones CNCP requeridas

3. DATOS DE
Evaluacin de la aportacin de los

trabajadores Valoracin de la aportacin de los
trabajadores respecto a los requisitos
de los puestos
Anlisis de la adecuacin de los

4. OBTENCIN Y ANLISIS DE
trabajadores a los puestos ndices de adecuacin a los

requerimientos: ACC, IDP, ACC;
informes
RESULTADOS
Identificacin de necesidades
formativas UMAs necesarias, aspectos en los
que no se alcanzan los
requerimientos
Adecuacin de la evolucin
profesional de los trabajadores Definicin de objetivos, itinerarios
profesionales y planes de carrera
Seguimiento a medio y
largo plazo
48
En esta herramienta software, el proceso tiene lugar sobre la base de los siguientes
elementos:
Sistema de entrada de datos
Se trata de una serie de fichas definidas para la introduccin de datos por parte de los
usuarios, relacionados fundamentalmente con los siguientes aspectos:
Datos de empresa, incluyendo datos identificativos y elementos de asociacin de

los requerimientos de los puestos a la estrategia de la empresa.
Datos de organigrama, agrupando datos de descripcin general de los puestos de
la empresa y de definicin de requerimientos para su desempeo, datos de
asociacin de trabajadores a puestos, datos de determinacin de la aportacin de
los trabajadores respecto a los requerimientos de los puestos asignados y otros
datos de inters.
El proceso de entrada de datos en el software se describe en profundidad ms

adelante, paralelamente al anlisis de las tres primeras fases del proceso de planificacin de la
formacin basada en gestin por competencias: La alineacin con la estrategia de la empresa,
la definicin de puestos y requerimientos asociados, y la evaluacin de la aportacin de los
trabajadores.
49
Sistema de salida de datos
Constituido por el conjunto de vistas e informes desarrollados para la consulta de

resultados por parte de los usuarios, incluyen entre otros los siguientes elementos:
Informacin de inters para el diseo y

planificacin de la formacin en la empresa,
agrupando los datos que puedan resultar
ms interesantes para facilitar esta labor.
Indicadores relacionados con

los resultados obtenidos por
cada trabajador.
Las necesidades formativas

identificadas como necesarias
para mejorar en aquellos
conocimientos y competencias
en que los trabajadores no
alcanzan los niveles
requeridos por el puesto al
que se han asociado.
Anlisis de adecuacin del trabajador, que

facilita datos comparativos de trabajadores y
puestos a los que se asocian.
Organigrama y manual de puestos, que presenta

la estructura de puestos, su descripcin y los
requerimientos definidos para su adecuado
desempeo.
Como en el caso anterior, el sistema de salida de datos en el software se describe en

profundidad ms adelante, paralelamente al anlisis de la cuarta fase del proceso de
planificacin de la formacin basada en gestin por competencias, correspondiente al anlisis
de resultados y conclusiones.
Sistema de administracin de usuarios y ayuda
La herramienta incluye un sistema de gestin de los diferentes usuarios de la aplicacin

en la empresa y elementos de ayuda tales como Manual de Usuario, Gua Rpida de manejo
del software y glosario de trminos.
50
Catlogos
Son listados editables incluidos para facilitar al usuario las labores asociadas a la
definicin del organigrama de la empresa, el establecimiento de los requerimientos de los
puestos del mismo y la valoracin de la aportacin de los trabajadores.
La herramienta incluye los siguientes catlogos:
CATLOGO DE
COMPETENCIAS
TRANSVERSALES
CATLOGO DE CATLOGO DE
CONOCIMIENTOS TITULACIONES
CAT LOGOS
PLANDIFOR 2.0
CUALIFICACIONES UNIDADES MNIMAS
PROFESIONALES Y DE APRENDIZAJE
UD. COMPETENCIA (UMAS)
DEL CNCP (*)
DEPARTAMENTOS PUESTOS DE
TRABAJO
* CNCP: Catlogo Nacional de Cualificaciones Profesionales
Los catlogos de departamentos y puestos se utilizarn para la definicin del

organigrama de la empresa. Por otra parte, los catlogos de competencias, conocimientos,
titulaciones y CNCP se utilizarn en la definicin de los requerimientos de los puestos y de la
aportacin de los trabajadores. Finalmente, el catlogo de unidades mnimas de aprendizaje
(UMAs) servir para la asignacin de formacin especfica a raz de las necesidades formativas
de la empresa y de sus trabajadores.
Los catlogos se han definido amplios, con la finalidad de que el usuario tenga que
invertir el menor tiempo posible en la creacin, modificacin y/o eliminacin de los elementos
que los integran; no obstante, la herramienta permite la configuracin de todos ellos en
51
cualquier momento. Hay que tener en cuenta que, inicialmente, la configuracin se centrar
fundamentalmente en los catlogos de departamentos y de puestos, por varios motivos:
Mientras que los catlogos de titulaciones, conocimientos y competencias

transversales son muy amplios, y abarcan una gran variedad de categoras, no es
viable la definicin de departamentos y
Las UNIDADES MNIMAS DE
puestos de trabajo especficos para APRENDIZAJE (UMAs) son conjuntos
cada tipo de empresa, no obstante se de contenidos formativos indivisibles
capaces de aportar conocimiento
han tratado de incluir los puestos especfico de forma individual, cuya
escalabilidad permite la construccin de
comunes a la mayora de empresas reas de conocimiento de mbito superior y
as como otros concretos de facilita el diseo de planes formativos y la
gestin por competencias
actividades econmicas de
consideracin.
Competencias transversales, conocimientos, titulaciones y unidades mnimas son
elementos que pueden ser comunes a mltiples reas y empresas, mientras que los
departamentos y los puestos de trabajo son siempre, de algn modo, especficos
para cada empresa.
La introduccin de modificaciones en el catlogo de unidades mnimas, en su caso,
vendr derivado previsiblemente de una utilizacin a medio o largo plazo.
El Catlogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP) deber ser
actualizado conforme se desarrolle o modifique por parte del Instituto Nacional de
las Cualificaciones Profesionales (INCUAL) y se publique en el Boletn Oficial del
Estado. La necesidad de configuracin del catlogo CNCP vendr derivada, por lo
tanto, de estas modificaciones.
52
Catlogo de competencias transversales
La herramienta ofrece una relacin de competencias transversales, es decir comunes a

diferentes actividades, sectores, etc., a partir de las cuales el usuario puede realizar la
seleccin de las que considera importantes para el correcto desempeo de cada puesto de
trabajo.
Las competencias se han clasificado en las categoras siguientes:
PENSAMIENTO INFLUENCIA LOGRO SUPLEMENTARIAS

Engloba una serie de Son competencias que Las competencias que Incluye competencias
competencias reflejan la capacidad recoge este grupo se relativas a la
relacionadas con el del trabajador para refieren a la capacidad capacidad del
estilo cognitivo y su establecer y el inters del trabajador de organizar
orientacin al mejor interacciones positivas trabajador por dirigir su propio trabajo de tal
desempeo del puesto con otras personas, de sus esfuerzos a un modo que optimice su
de trabajo, as como modo que desempeo capaz de realizacin, buscando
su eficacia en la toma desemboquen en cubrir con suficiencia un desempeo cada
de decisiones. algn beneficio para la las expectativas, vez mejor.
organizacin a travs incluso por encima de
del puesto de trabajo. lo normal o lo
esperado.
GESTIN PERSONAL GESTIN DE EQUIPOS GESTIN EMPRESARIAL

Incluye competencias que Competencias relacionadas Competencias relacionadas
hacen referencia a la con la capacidad del con la capacidad del
capacidad y el deseo del trabajador de dirigir trabajador de orientar sus
trabajador de dirigir su propio adecuadamente un equipo habilidades a la gestin de
comportamiento y sus de trabajo, formando en lo diferentes secciones de la
cualidades hacia la posible a sus integrantes, actividad empresarial, para
adaptacin al trabajo en la distribuyendo que se ejercite en el
empresa y al desarrollo del adecuadamente las conocimiento, el seguimiento
mismo con profesionalidad y responsabilidades, etc. y la mejora continua en la
transparencia. misma.
Cada competencia transversal del catlogo va acompaada de una breve descripcin

de su significado, de modo que resulte ms sencilla su comprensin y seleccin en cada caso.
Por otra parte, se propone una posible descripcin de los diferentes niveles en los que puede
encontrarse cada competencia, a tener en cuenta tanto en la definicin de los requisitos de los
puestos como en la evaluacin de las aportaciones de los trabajadores. Estos niveles se
describen posteriormente, en el apartado correspondiente a la definicin de los requerimientos
de los puestos de trabajo.
Catlogo de conocimientos
A su vez, la herramienta facilita un listado de conocimientos que hacen referencia al

saber del trabajador, independientemente de la posesin de ttulos o certificados.
Se entiende que los conocimientos pueden adquirirse fundamentalmente mediante la

formacin o a travs de la experiencia en la realizacin de ciertas labores.
53
El catlogo de conocimientos es muy extenso, por este motivo se encuentra organizado
en categoras que faciliten la bsqueda y seleccin.
Catlogo de titulaciones
Por otra parte, se ha incluido una relacin de titulaciones, que incluyen diferentes
ttulos, certificados y carns. Al igual que en el caso anterior, se encuentran distribuidas en
categoras para simplificar su bsqueda y seleccin.
Cabe sealar que, si bien la realizacin de ciertos trabajos requiere necesariamente

titulaciones concretas, en ocasiones stas pueden ser sustituidas por conocimientos adquiridos
por otras vas a las que conducen a la obtencin de dichas titulaciones. El usuario deber
valorar estas necesidades en cada caso.
Catlogo de unidades mnimas de aprendizaje (UMAs)
Con la finalidad de disponer de un listado de unidades formativas mnimas para asignar

a los trabajadores la formacin de forma especfica y focalizada, conforme a las necesidades
detectadas, se ha desarrollado un catlogo de UMAs que incluye un amplio abanico de mbitos
y unidades de formacin.
Podemos definir las unidades mnimas de aprendizaje como
Conjuntos de contenidos formativos indivisibles capaces de aportar

conocimiento especfico de forma individual, cuya escalabilidad
permite la construccin de reas de conocimiento de mbito superior
y facilita el diseo de planes formativos y la gestin por competencias
54
Las UMAs se encuentran distribuidas en los siguientes niveles, de mayor a menor
amplitud:
REA
Corresponde a los grandes
grupos y corresponden a
Calidad, Finanzas, Gestin,
Idiomas, Informtica y TIC, MBITO
Logstica, Marketing y Cada uno de los grupos de
Gestin Comercial, Medio conocimiento en que se
Ambiente, Prevencin de subdividen las reas, que
aglutinan a su vez un UNIDAD DE
Riesgos Laborales,
Produccin, Recursos nmero variable de unidades CONOCIMIENTO
Humanos y Tcnica. de conocimiento. Cada unidad en que se
subdividen los mbitos, que
agrupa a su vez un nmero
variable de UMAs
Por otra parte, las UMAs llevan asociada la siguiente informacin:
Se trata de un cdigo nico asignado a cada UMA definida, con el siguiente formato:
UMA-X00000
Donde:
CDIGO UMA X es la inicial asignada a cada rea (Q=Calidad, F=Finanzas, G=Gestin, I=Idiomas,
Y=Informtica y TIC, C=Marketing y gestin comercial, M=Medio Ambiente,
L=Logstica, P=Produccin, R=PRL, H=RRHH, T=Tcnica); y
00000 es un nmero correlativo.
Nmero de horas de duracin aproximada de cada UMA.
Se ha concretado la duracin estndar de una UMA entre 4 y 10 horas, y

HORAS UMA
entendindose posible la definicin de UMAs con duracin diferente a este rango de
manera excepcional.
OBJETIVOS UMA Breve descripcin de los fines formativos y contenidos didcticos de cada UMA.
55
Catlogo CNCP
El Catlogo Nacional de las Cualificaciones Profesionales (CNCP) es el instrumento del

Sistema Nacional de Cualificaciones y Formacin Profesional (SNCFP) que recoge y estructura
las cualificaciones profesionales susceptibles de reconocimiento y acreditacin ms
significativas del sistema productivo espaol, siendo el Instituto Nacional de las Cualificaciones
(INCUAL) el instrumento tcnico responsable de la definicin, elaboracin y permanente
actualizacin del mismo.
El CNCP, que cuenta en la actualidad con un total de 407 cualificaciones profesionales,

agrupadas en familias profesionales, definidas atendiendo a criterios de afinidad de la
competencia profesional de las ocupaciones y los puestos de trabajo asociados.
Las cualificaciones profesionales tienen asignadas las denominadas unidades de

competencia, entendidas como agregados mnimos de competencias profesionales; dichas
unidades son transversales, de modo que una misma unidad pueden ser comn a diferentes
cualificaciones profesionales.
Catlogos de departamentos y puestos de trabajo
Los puestos de trabajo definidos para la herramienta se han seleccionado de modo que
conformen un grupo suficiente para satisfacer las necesidades del usuario, habindose
clasificado en los siguientes departamentos:
56
En esta categora se recogen los puestos relacionados con la gestin general de la
GERENCIA
empresa y la coordinacin de los dems departamentos de la empresa.
RECURSOS En esta categora se recogen los puestos relacionados con la gestin y administracin
HUMANOS de personas, as como los servicios generales de la empresa (limpieza, etc.)
ADMINISTRACIN Y En este apartado figuran los puestos relacionados con la administracin y la actividad
FINANZAS econmico-financiera de la empresa.
Este concepto agrupa aquellos puestos relacionados con la gestin de la informacin

INFORMTICA
en la empresa y el uso de las nuevas tecnologas.
COMERCIAL En esta categora se agrupan los puestos relativos a la venta de productos y servicios.
Hace referencia a la actividad de promocin de los productos y servicios de la

MARKETING
organizacin.
INGENIERA DE En este apartado se recogen tanto los puestos relacionados con la gestin de la
PRODUCTO Y calidad en la empresa como con el desarrollo de nuevos productos y servicios y la
CALIDAD actividad innovadora.
Incluye varios grupos atendiendo al sector de actividad: General, industria,

OPERACIONES construccin y servicios (transporte, comercio, hostelera, enseanza, residencias,
banca, informtica).
Los puestos de trabajo se clasifican en niveles que se corresponden con las categoras
profesionales estndar definidas ms habitualmente por los gestores de planes de formacin,
resultando los siguientes:
Puesto Poltico: Bajo este epgrafe se hace referencia a los puestos que ostentan
ms unas funciones representativas de la empresa ms que ejecutivas u
organizativas.
Puesto Directivo: Los puestos agrupados bajo esta
categora tienen misiones relacionadas con la
organizacin del trabajo al ms alto nivel en la empresa.
Consiguen resultados a travs de otros de forma ms o
menos lejana, actuando en un nivel estratgico y tctico a
nivel de polticas y planes.
Mando Intermedio o Jefatura: Bajo las instrucciones de
los puestos directivos, consigue resultados a travs de
otros de forma ms o menos prxima, actuando en un
plano tctico/operativo a nivel de objetivos, programas,
normas o estndares.
Puesto Tcnico: Aporta a la organizacin know-how, conocimiento y experiencia,
actuando en un plano tctico-estratgico, de objetivos, proyectos y formacin.
Tcnico Operativo Trabajador Cualificado: Consiguen resultados por s
mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas
57
o estndares para los que se requiere un determinado nivel de formacin o
entrenamiento.
Tcnico Operativo Trabajador no Cualificado: Consiguen resultados por s
mismos, actuando en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas
o estndares para los que no es necesario un determinado nivel de formacin o
entrenamiento.
Para disponer de informacin completa del puesto de trabajo, es necesario que el

responsable introduzca una serie de datos acerca de la misin, responsabilidades,
competencias requeridas, etc. para el desempeo del mismo. Con el fin de facilitar esta
cumplimentacin y reducir el tiempo de dedicacin, la herramienta propone una descripcin y
unas caractersticas estndar para cada puesto, siempre sujetas a modificacin por parte del
usuario:
La descripcin de la misin del puesto de

trabajo;
La relacin de las funciones que con
mayor frecuencia estn asociadas al
puesto;
Las competencias que podran
considerarse de mayor relevancia para el
adecuado desempeo del puesto:
titulaciones, conocimientos,
cualificaciones profesionales del CNCP,
competencias prioritarias y competencias
deseables para el mismo.
Sin embargo, no hay que perder de vista que cada puesto es diferente y especfico en
cada empresa, de modo que el usuario es quien, en definitiva, confiere a cada descripcin el
nivel de detalle que considere apropiado y adaptado a la realidad de su empresa.
58
Paso 1. Alineacin con la
estrategia de la empresa
59
60
Alineacin de la gestin de la formacin con la estrategia
La planificacin de la formacin basada en la gestin por competencias debera

encontrarse alineada con la estrategia de la empresa, al objeto de lograr la coherencia con
sus metas y objetivos. De este modo, se entiende que deberan existir requisitos de los puestos
de trabajo relacionados con los objetivos generales de la empresa, y no slo con las
particularidades del desempeo especfico de estos puestos.
Por ejemplo, una empresa que cuente entre sus estrategias con una futura expansin
al mercado alemn, llevar asociada la necesidad de formacin en este idioma en la mayor
parte de los puestos de la empresa, por muy diferente que sea su actividad.
Al objeto de facilitar esta asociacin entre formacin y estrategia, la herramienta

Plandifor 2.0 propone la identificacin de dos grupos de elementos vinculantes:
COMPETENCIAS DE ESTRATEGIA CONOCIMIENTOS DE ESTRATEGIA

A partir del catlogo de competencias A partir del catlogo de conocimientos, el
transversales, el usuario seleccion dos usuario selecciona dos conocimientos que
competencias que considere alineadas con considere alineadas con la estrategia global
la estrategia global de la empresa y, por lo de la empresa y, por lo tanto, requeridos
tanto, requeridas para el desempeo de la para el desempeo de la totalidad o la
totalidad o la mayora de los puestos de mayora de los puestos de trabajo de la
trabajo de la empresa. empresa.
Una vez seleccionados estos elementos, aparecern por defecto como requisitos de los
puestos de trabajo de la empresa; no obstante, existir la posibilidad de modificarlos en cada
uno, dado que pueden darse casos en que realmente no sean necesarios para el desempeo.
Caso de no identificar los conocimientos o competencias deseados, el usuario puede

editar los catlogos en cualquier momento, incorporando, eliminando o introduciendo
modificaciones en los elementos existentes.
61
GUA RPIDA
PLANDIFOR 2.0 La cumplimentacin de los datos de empresa en Plandifor 2.0:
Para cumplimentar los datos de empresa, seleccione en el men superior la opcin

Datos y seguidamente Empresa:
Desde este apartado, se cumplimentan dos tipos de datos relativos a la empresa:
Los datos de caracterizacin de la empresa, para detallar nombre, CIF, domicilio,

localidad
Los datos de estrategia, para alinear los requisitos de los puestos de trabajo a las
estrategias de la empresa. Usted deber seleccionar:
Dos competencias estratgicas, y
Dos conocimientos estratgicos.
Que pasarn a formar parte de los requisitos de todos los puestos de trabajo que defina
posteriormente para la empresa.
Puede introducir y/o modificar los datos de caracterizacin directamente sobre los
campos de texto.
Para definir las competencias y conocimientos estratgicos, pulse el botn

Seleccionar situado debajo de cada grupo. En la ventana emergente, el listado completo de
elementos se situar en el campo de la derecha; desplace los dos elementos que desee elegir
al campo de la izquierda.
Una vez haya realizado los cambios que desee, pulse Aceptar para guardar los
cambios y actualizar los conocimientos y competencias estratgicas en todos los puestos de
trabajo. En cualquier momento, podr volver a editar estos datos realizando este mismo
proceso.
62
Usted podr seleccionar los elementos de estrategia que considere ms adecuados a
las estrategias de su empresa a partir de dos extensos catlogos de competencias y
conocimientos; no obstante, si considera necesario introducir modificaciones, podr hacerlo
desde el men superior, pestaa Catlogos, seleccionando Competencias, para editar el
catlogo de competencias, o Conocimientos, para editar el de conocimientos. Desde estos
mens es posible la adicin de elementos a los catlogos, su eliminacin o la introduccin de
cambios en cualquiera de ellos.
63
En cualquiera de los catlogos, usted podr realizar las siguientes acciones:
Definir un nuevo elemento en el catlogo pulsando el botn Crear.

Borrar un elemento existente pulsando Eliminar.
Modificar un elemento del listado haciendo doble clic sobre l.
Realizar una bsqueda por categoras, nombres, etc. (variable en funcin de la
estructura de cada catlogo), seleccionando del/de los desplegable/s y/o
escribiendo un texto clave, y pulsando Buscar.
Imprimir los elementos visualizados pulsando Imprimir.
Acceder a informacin rpida haciendo clic sobre el icono con una I sobre fondo
azul circular.
64
Paso 2. Definicin de puestos y
requerimientos asociados
65
66
Definicin del organigrama de la empresa
Una vez establecida la vinculacin entre la formacin y la estrategia de la empresa, el

paso siguiente corresponder a la definicin de los puestos de trabajo que conforman el
organigrama y la posterior identificacin de los requerimientos asociados a ellos para el
adecuado desempeo en cada caso.
La herramienta Plandifor 2.0 proporciona un catlogo de departamentos y puestos

extenso, con la finalidad de facilitar al mximo la labor del usuario a la hora de definir el
organigrama de su empresa, de modo que no tenga que partir de cero.
La creacin de la estructura de departamentos y puestos viene asociada a la

introduccin de los trabajadores de la empresa. De este modo, al dar de alta el usuario a un
trabajador y asignarle un puesto de trabajo determinado a partir del catlogo de puestos, tanto
el trabajador como el puesto y el departamento en el que se incluye pasarn a formar parte del
organigrama.
Si el usuario no localiza en el catlogo de puestos aqul que necesita o uno similar,

puede acceder al catlogo e introducir las modificaciones que considere necesarias;
igualmente, puede editarlo incorporando anotaciones, detallando la descripcin, incluyendo
funciones especficas de la empresa
Esta adecuacin inicial de los catlogos podr requerir, en su caso, las siguientes
actuaciones:
Modificacin de las caractersticas bsicas del

En Plandifor 2.0, el
puesto de trabajo: nombre, descripcin ORGANIGRAMA de la
Adicin de puestos de trabajo propios de la empresa se construye
conforme el usuario
empresa que no se incluyan en el catlogo o no introduce los datos de los
cuenten con otro puesto similar. trabajadores
67
Identificacin de requerimientos de los puestos
En la definicin de los puestos de trabajo conviene considerar la existencia de

diferentes tipos de requerimientos (competencias, conocimientos), de modo que su
caracterizacin, y por consiguiente la posterior medida de la adecuacin de los trabajadores a
ellos, resulten lo ms completas posible.
Este proceso, que inicialmente puede

resultar complejo, se ve simplificado mediante la
utilizacin de la metodologa y las herramientas
propuestas en Plandifor 2.0.
En la herramienta Plandifor 2, al asociar

los trabajadores a puestos concretos para
constituir el organigrama, se incorporan a la
ficha de dicho trabajador los requerimientos
asociados al puesto.
En primera instancia, los requisitos que

aparecen en la ficha del trabajador son los
predefinidos por la herramienta para el puesto
en cuestin al que se ha asociado, salvo
evidentemente en aquellos casos en que se trate
de puestos nuevos creados por el usuario.
La herramienta asocia requerimientos a los puestos de trabajo, nuevamente, con la

finalidad de simplificar al mximo la labor del usuario, en cuanto a la definicin de todos los
requisitos para todos los puestos de trabajo de la empresa. No obstante, y como en ocasiones
anteriores, estos requisitos se pueden modificar en cualquier momento accediendo al catlogo
correspondiente.
La definicin de los requerimientos de los puestos de trabajo, y su posterior

comparacin con la aportacin de los trabajadores para determinar las necesidades formativas,
se estructura en los siguientes elementos:
68
AOS DE
EXPERIENCIA EN
PUESTO SIMILAR
- Competencias de Actitud
COMPETENCIAS
- Competencias de Estrategia
TRANSVERSALES
- Competencias Prioritarias
- Competencias Deseables
DEFINICIN DE
REQUERIMIENTOS TITULACIONES
DE PUESTOS DE
TRABAJO
CONOCIMIENTOS
- Conocimientos de Estrategia
- Conocimientos Generales
CUALIF. PROF. Y UD.

DE COMPETENCIA
DEL CNCP
Experiencia
El adecuado desempeo de los puestos de

trabajo puede requerir un tiempo determinado de
experiencia, mayor o menor en cada caso, en puestos
iguales o con actividades comunes al que interesa.
La experiencia es considerada un factor crtico

para algunos puestos, mientras que en otros se puede
suplir, con relativa facilidad, por medio de otras
competencias, hasta que se haya alcanzado el nivel
necesario. Es un indicador indirecto de la destreza de
una persona en el puesto de trabajo.
Por este motivo, el usuario debe determinar el

nmero necesario de aos de experiencia en puestos
similares para el adecuado desempeo de cada puesto
de trabajo.
69
Competencias transversales
Un aspecto de gran importancia para la definicin de los requisitos de los puestos de

trabajo hace referencia a las competencias transversales.
Las competencias transversales necesarias para definir los requisitos de un puesto

se estructuran de acuerdo al siguiente esquema:
2 Competencias de Actitud: Son competencias fijas, definidas por la herramienta

para todos los puestos de trabajo, por ser consideradas prcticamente
imprescindibles para la realizacin satisfactoria de cualquier tipo de trabajo.
Corresponden a la motivacin y la confianza:
MOTIVACIN CONFIANZA
Se relaciona con la disposicin Hace referencia a la confianza
mental para la realizacin de para la realizacin del puesto
un trabajo con inters y de trabajo en cuestin, siendo
diligencia, que en la valoracin necesario diferenciarla de
del puesto har referencia a la otras competencias
motivacin del trabajador relacionadas con una
hacia ese puesto de trabajo en autoconfianza genrica.
concreto, y no de un modo
general.
2 Competencias de Estrategia: Son competencias comunes para la inmensa

mayora de los puestos considerados para una empresa, designadas por el usuario
en el paso correspondiente a la adecuacin con la estrategia, descrito
anteriormente. Como se ha sealado, estas competencias derivan de los objetivos
estratgicos de la empresa, por lo cual son consideradas fundamentales, necesarias
para el desempeo de gran parte
de los puestos de la empresa, en
mayor o menor medida. Para
aquellos puestos en que se
considere que no influyen de
modo relevante, el usuario puede
sustituirlas por otras del catlogo
que, a su juicio, tengan ms
peso en el desempeo
satisfactorio del mismo.
70
4 Competencias Prioritarias: Hacen referencia a las competencias que debe tener
un trabajador exigidas por los procesos productivos y tareas intrnsecas a su
quehacer diario. Son, pues, las distintivas de un determinado puesto de trabajo y
dan cuenta de un desempeo suficiente. El usuario debe seleccionarlas del catlogo
sobre la base de estas consideraciones.
4 Competencias Deseables: Son las competencias que dan cuenta de la diferencia
entre un rendimiento estndar y un rendimiento sobresaliente para un determinado
puesto. En la terminologa de competencias se conocen como las competencias
diferenciadoras. Es decir, son diferenciadoras de un desempeo excelente, pero su
carencia no impide la realizacin adecuada del trabajo. El usuario debe
seleccionarlas del catlogo sobre la base de estas consideraciones.
Para poder realizar una medida de la adecuacin de los trabajadores al puesto de

trabajo, es fundamental realizar algn tipo de valoracin de todas las competencias
seleccionadas para cada puesto. De ese modo, el usuario debe definir los niveles de cada
competencia necesarios para el desempeo de cada puesto, y poder as comparar
posteriormente los que aporte cada trabajador.
La valoracin de las competencias transversales requeridas se realizar dentro de una

escala de 1 a 10. Se definen los niveles de modo general segn se esquematiza a
continuacin:
NIVELES 9-10: GENERA

Los niveles agrupados en
esta categora estn
reservados para
trabajadores cuya exhibicin NIVELES 6-8:
de La competencia no slo EXCELENTE
es indicador de un La valoracin del trabajador
desempeo sobresaliente en estos niveles est
NIVELES 1-5: BIEN
sino que, adems, son un indicada cuando muestra
referente dentro de la unas conductas asociadas a Esta valoracin indica que
empresa o sector, esta competencia que dan existen evidencias
contribuyendo a generar esta cuenta de un desempeo suficientes de la presencia
competencia entre quienes notable. de la competencia.
les rodean.
Adicionalmente, la herramienta facilita una breve descripcin de cada uno de los

posibles niveles para cada una de las competencias transversales, de modo que el usuario se
familiarice con ellas y disponga de una base para establecer los niveles ms adecuados a la
realidad de la empresa.
71
La herramienta Plandifor ofrece la posibilidad de designar cualquiera de las
competencias, conocimientos, titulaciones o experiencia seleccionadas como excluyentes,
lo cual implicaba una penalizacin ms severa en los resultados finales si el trabajador las
incumple.
Conocimientos y titulaciones
Otros dos requisitos a definir por el usuario en cada puesto de trabajo son el conjunto
de conocimientos y titulaciones o certificados necesarios para el adecuado desempeo.
Sern seleccionados por el usuario a partir de los catlogos facilitados por la herramienta, en
un nmero variable hasta ocho en el caso de las titulaciones y hasta diez en el caso de los
conocimientos (incluyendo los dos conocimientos de estrategia).
Las titulaciones y certificados son determinantes, en muchos casos, de la

posibilidad o imposibilidad de que una persona pueda desempear un determinado
puesto de trabajo satisfactoriamente. En algunos casos son incluso imposiciones
legales o de otro tipo; en otros casos, es un
Para definir
indicador indirecto de los conocimientos que REQUERIMIENTOS de los
PUESTOS DE TRABAJO en
posee un trabajador. Plandifor 2.0 se identifican: aos
Los conocimientos son un conjunto de de experiencia, competencias
transversales, titulaciones y
competencias que pueden adquirir gran conocimientos necesarios para
su adecuado desempeo
importancia, y ser capaces incluso de suplir
algunas de las anteriores, cuando no alcanzan
los niveles requeridos. Este grupo incluye un apartado especial, los dos
conocimientos de estrategia, considerados fundamentales para una etapa
determinada de la empresa (por ejemplo, conocer un determinado idioma de cara a
la exportacin de los productos a nuevos mercados). Al igual que en el caso de las
Competencias de Estrategia, derivan de los objetivos de la empresa, y son
susceptibles de ser modificadas para aquellos puestos de trabajo en que no se
consideren importantes, aunque se mantendrn en la mayora.
72
Al igual que en el caso anterior, es necesario el establecimiento de niveles para cada
conocimiento requerido, de modo que sea comparable con las aportaciones de los
trabajadores. Dicha valoracin se realizar dentro de una escala de 1 a 10.
Sin embargo, en el caso de las titulaciones la valoracin se realiza nicamente en tanto

en cuanto las posea el trabajador o no; es decir, no se aplica esta escala entre 1 y 10.
Como en el caso de las competencias, se ofrece la posibilidad de designar cualquiera

de los conocimientos y titulaciones seleccionadas como excluyentes; ello implicar una
penalizacin ms severa si el trabajador las incumple, bien haciendo nula la aportacin de la
misma al ndice de adecuacin al puesto final (conocimientos), bien anulando el clculo del
valor del ndice (titulaciones):
El hecho de que el trabajador carezca de una titulacin excluyente puede suponer

la imposibilidad para realizar este puesto de trabajo, por motivos legales (un mdico
de empresa debe estar en posesin del ttulo de medicina, por ejemplo) u otros. Por
ello, en este caso no se ofrecer simplemente un valor del grado de adecuacin,
sino que se ocultar y se indicar que el clculo no tiene sentido por ser la
incumplida una condicin imperativa.
La situacin en que un trabajador no alcanza el nivel exigido de una determinada
competencia sealada como excluyente no se ha considerado equiparable a
aqulla en que no alcanza el nivel de un conocimiento igualmente excluyente (Una
persona que no alcanza el nivel de una competencia excluyente puede poseerla en
cierto grado, aportando por ello algn valor a la adecuacin; sin embargo, alguien
que no alcanza el nivel de un conocimiento excluyente difcilmente podr aportar
valor al grado de adecuacin al puesto, ni siquiera en parte).
73
En definitiva, corresponder al responsable definir si el trabajador en estas situaciones
puede suplir la carencia satisfactoriamente sirvindose de otras competencias hasta que
disponga de ella, o por el contrario no puede ser capaz de realizar adecuadamente el trabajo
hasta que no adquiera un nivel suficiente de sta en concreto.
Cualificaciones profesionales y unidades de competencia CNCP
Adicionalmente, la herramienta ofrece la posibilidad de establecer requisitos para los

puestos de trabajo relacionados con las cualificaciones profesionales y unidades de
competencia del Catlogo Nacional de Cualificaciones Profesionales (CNCP), definidas
por el Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales (INCUAL). Dicho catlogo se
encuentra implementado en la herramienta, de modo que el usuario puede sealar como
requisitos para el puesto tanto unidades de competencia aisladas como cualificaciones
profesionales completas, segn considere adecuado.
74
GUA RPIDA
PLANDIFOR 2.0 La definicin del organigrama de la empresa en Plandifor 2.0:
Para definir el organigrama de la empresa, seleccione en el men superior Datos y

seguidamente Organigrama:
La herramienta le proporciona un amplio catlogo de departamentos y puestos de

base, de modo que usted no tendr que partir de cero para definir el organigrama de su
empresa.
Los puestos predefinidos en la herramienta ya incluyen una breve descripcin de

misin y funciones asociadas, as como una propuesta de los requisitos de titulaciones,
competencias transversales, conocimientos y competencias del CNCP para un desempeo
adecuado del mismo.
De ese modo, simplemente con introducir los trabajadores en la herramienta, estar

creando el organigrama de su empresa.
Es muy sencillo: Para introducir los trabajadores de su empresa, pulse el botn Crear;
seguidamente, deber asignar en primer lugar un puesto de trabajo, seleccionando a partir de
los listados incluidos en el desplegable.
75
Posteriormente, deber indicar el nombre del trabajador y los aos de experiencia en
puesto similar.
Para conservar los cambios realizados, pulse Guardar.
En el momento en que usted guarde los datos, la herramienta incorporar tanto el

puesto con su departamento correspondiente como el trabajador al organigrama de su
empresa, y mostrar los requisitos de ese puesto para lograr un desempeo adecuado en la
pantalla de datos del trabajador.
En el caso de que al disponerse a asignar un puesto a un trabajador determinado no

encuentre un puesto igual o similar al que busca en el desplegable, podr crearlo editando los
catlogos de departamentos y puestos de trabajo; para ello, seleccione en el men superior
Catlogos y luego Departamentos para modificar el catlogo de departamentos, y Puestos
para modificar el de puestos de trabajo:
Las acciones que puede realizar en estos catlogos son las mismas sealadas
anteriormente, excepto en el caso del catlogo de puestos, en el que podr adems duplicar un
determinado puesto para editarlo posteriormente pudiendo conservar el original, seleccionando
el puesto en cuestin y pulsando Copiar Puesto.
76
Al editar los puestos del catlogo, usted podr modificar, desde la misma pantalla, tanto
los datos identificativos y/o descriptivos predefinidos de puestos y departamentos, como los
requerimientos de competencias, conocimientos, experiencia, titulaciones y competencias
CNCP para cada uno, segn considere adecuado, si desea un mayor nivel de detalle o de
ajuste a realidad de su empresa. Usted podr modificar estos requerimientos bien
sustituyndolos por otros del catlogo, bien modificando el nivel requerido, incluyendo una
nueva valoracin entre 1 y 10, o incluso definindolos como excluyentes, si los considera
imprescindibles para el desempeo.
77
Si no encuentra los elementos (titulaciones, conocimientos, etc.) que busca en los
catlogos disponibles, recuerde que puede incluirlos o modificarlos desde el men superior, en
Catlogos, seleccionando el catlogo que desee editar.
78
Paso 3. Evaluacin de la
aportacin de los trabajadores
79
80
Gestin y evaluacin del desempeo
La gestin del desempeo se podra definir como
El proceso de comunicacin estandarizado de evaluacin del

rendimiento de un trabajador durante un periodo determinado y
encaminado a la mejora de su contribucin personal tanto estable
(competencias) como puntual (consecucin de los objetivos marcados
en el periodo).
El diseo e implantacin de un procedimiento de gestin del desempeo permitir

aumentar la validez y fiabilidad en el uso de la aplicacin.
De cara a la implantacin se han identificado varios factores de xito:
La implantacin de un procedimiento de gestin del desempeo puede resultar

COMPROMISO DE complicada, y en ocasiones irritante, para evaluadores y evaluados, por lo que se hace
LA DIRECCIN necesario el compromiso firme al ms alto nivel de la empresa de la necesidad de
gestionar adecuadamente el desempeo de sus trabajadores.
FORMACIN E La implantacin debe ir acompaada de un proceso de formacin/motivacin de todas

IMPLANTACIN EN las personas implicadas y se recomienda, por lo tanto, proceder a una implantacin
CASCADA vertical y progresiva desde los ms altos niveles de la organizacin.
Aunque inicialmente se puede hacer una prueba piloto en papel, es importante utilizar
INFORMATIZACIN soportes informticos que agilicen el proceso de forma que la introduccin de los datos
DEL PROCESO no recaiga sobre una sola persona, sino que se pueda gestionar por varias personas
de la empresa.
Este proceso tiene que enfatizar los aspectos positivos del trabajador:
- Se trata de un instrumento motivacional que debe contribuir a la mejora y cambios de

TONO POSITIVO EN actitud del trabajador, por lo que se debe huir de comentarios que le puedan poner
ENTREVISTAS Y EN excesivamente a la defensiva.
EL PROCESO EN - La implantacin del procedimiento y realizacin de las entrevistas de evaluacin
CONJUNTO resultan ms fciles si el tono general es positivo y optimista.
- Los comentarios negativos y correctivos ya se habrn realizado en su momento y no

es oportuno hacerlos meses despus.
81
El objetivo general de un procedimiento para la evaluacin del
desempeo es fomentar la comunicacin de un responsable con sus
colaboradores al objeto de determinar los niveles de rendimiento de
un trabajador durante un periodo concreto y establecer los
mecanismos para la mejora del rendimiento para el siguiente.
Concretamente, permitir alcanzar los siguientes objetivos especficos:
Fomentar la comunicacin bidireccional entre un trabajador y su responsable.

Consensuar los objetivos de resultados y desarrollo de competencias necesarios
para el siguiente periodo.
Determinar los medios y recursos necesarios por el trabajador para la mejora de su
competencia individual para el siguiente periodo.
Detectar las aspiraciones profesionales de los colaboradores en cuento a promocin
y rotacin de puestos as como eventuales planes de carreras.
Detectar las necesidades formativas demandadas por el trabajador y motivar hacia
la participacin en las requeridas por la empresa.
Reconocer el trabajo bien hecho y motivar para el siguiente periodo.
82
El proceso de evaluacin del desempeo debe alcanzar en ltimo extremo a toda la
plantilla, si bien se recomienda comenzar por un nivel concreto o por un grupo profesional
determinado. Se recomienda as mismo una implantacin en cascada y progresiva, partiendo
del comit de direccin y hacia abajo, de forma que los responsables que vayan a llevar a cabo
las entrevistas hayan sido ya entrevistados por sus propios responsables.
A continuacin se describe el proceso recomendado de aplicacin de una metodologa

de evaluacin del desempeo.
Aplicacin de la metodologa de evaluacin del desempeo
Durante el mes de diciembre de cada ao, o el ltimo mes del ejercicio que se
determine, el responsable de Recursos Humanos pondr a disposicin de los evaluadores los
cuestionarios de gestin del desempeo. Se recomienda empezar con una evaluacin anual
para pasar luego a semestral y para finalizar, si as se desea, a cuatrimestral.
Los evaluadores cumplimentarn aquellos aspectos de los impresos que deban ser
adelantados para le entrevista y los consensuarn con las personas que se determine (otros
responsables, clientes, tutores de empresa si los hubiere, etc.) al objeto de ganar fiabilidad.
83
Durante el mes de enero de cada ao, o en el primer mes del ejercicio, el responsable
convocar al colaborador a la entrevista de evaluacin del desempeo, y a lo largo de 30
minutos o una hora se abordarn los siguientes puntos, aunque no necesariamente de forma
secuencial:
REVISIN DE LOGROS El carcter de la entrevista tiene que ser positivo. Se trata de una entrevista
DESDE LA LTIMA motivacional por lo que se hablar ms de los logros que de las reas de mejora
REVISIN identificadas.
Durante la entrevista se consensuarn o fijarn los objetivos para el siguiente

OBJETIVOS PARA EL
periodo. Se trata de intentar consensuarlos ms que imponerlos de forma que se
PRXIMO PERIODO
gane el compromiso del colaborador.
Una parte de la entrevista se dedicar a repasar los puntos fuertes de los

PUNTOS FUERTES
evaluados, aquellas competencias que ha mostrado y que son ms valoradas
PROFESIONALES Y
por la empresa as como a identificar las reas de mejora profesional y a
REAS DE DESARROLLO
establecer los medios para su desarrollo.
Se dedicar un tiempo a tratar, y en su caso a reconducir, las aspiraciones

profesionales del candidato; el objetivo de este apartado es detectar el nivel de
ASPIRACIONES
motivacin del candidato con el puesto actual, estimar la probabilidad de que
PROFESIONALES
cause una baja voluntaria, as como realizar un primer anlisis de su potencial
de acuerdo a las aspiraciones que manifiesta.
NECESIDADES DE
La entrevista de evaluacin del desempeo se aprovechar para abordar las
FORMACIN PARA EL
necesidades de formacin del colaborador.
PRXIMO PERIODO
Se recogen los comentarios que desee reflejar el evaluado y que se consideren

COMENTARIOS DE relevantes durante el proceso de evaluacin. Estos comentarios irn
EVALUADO (N) acompaados de la firma del evaluado sin que ello implique estar de acuerdo
con todos los extremos reflejados pero indicando conocimiento de los mismos.
COMENTARIOS DEL Con posterioridad, el responsable (N+1) reflejar los comentarios que estime
RESPONSABLE (N+1) oportunos y que conviene (no es imprescindible) haber comunicado al evaluado.
COMENTARIOS DEL
Los impresos son enviados al final al responsable del evaluador (N+2) para su
RESPONSABLE
conocimiento y consenso de las medidas a adoptar para la gestin del
INMEDIATO SUPERIOR
desempeo.
(N+2)
Recogida esta informacin, es conveniente realizar una reunin de integracin de la

misma entre N+1, N+2 y el Departamento de RRHH al objeto de planificar las medidas de
gestin del desempeo que vayan a adoptarse. Posiblemente, tras la misma, se debe realizar
una reunin de devolucin con el trabajador evaluado para darle un feedback del proceso y de
las medidas que van a adoptarse para el siguiente periodo.
84
Una vez realizada la entrevista de evaluacin y agregados todos los comentarios, la
documentacin es remitida al Departamento de RRHH para su anlisis y archivo, quedando
finalizado el proceso.
FLUJOGRAM A DEL PROCESO
INICIO DEL PROCESO
ENVO DEL
CUESTIONARIO
POR RRHH
PREPARACIN DE
CUESTIONARIOS
(N+1)
ENTREVISTA DE REALIZACIN DE LA
DEVOLUCIN A N ENTREVISTA DE
(Si es necesaria) EVALUACIN
ENVO DE LA
DOCUMENTACIN A
N+2 PARA REVISIN
ENVO DE LA
DOCUMENTACIN A
RRHH
- Acciones formativas a realizar
- Objetivos de mejora de la
REUNIN DE competencia
INTEGRACIN - Planes de desarrollo
(N+1, N+2, RRHH) - Rotaciones, promociones y
planes de carrera
- Implicaciones retributivas
ARCHIVO
85
Asignacin de responsabilidades
La asignacin de responsabilidades en el proceso se recomienda segn se muestra

en el siguiente esquema:
DPTO. RRHH
Emitir y actualizar el
procedimiento de
evaluacin del
desempeo, as como
ponerlo en prctica a la
finalizacin de cada
periodo.
RESPONSABLE EVALUADOR (N+1)

INMEDIATO RESPONSABILIDADES Cumplimentar los
SUPERIOR (N+2) EN EL PROCESO DE impresos y realizar las
Supervisar y velar por entrevistas de
EVALUACIN DEL evaluacin de los
el correcto
cumplimiento del DESEMPEO trabajadores que se
procedimiento de determine.
evaluacin del
desempeo.
EVALUADO (N)
Participar activamente
en el proceso,
aportando cuanta
informacin considere
oportuna y colaborando
en la gestin de su
desempeo.
Recomendaciones para la realizacin de entrevistas
A la hora de realizar la entrevista de evaluacin del desempeo, es recomendable

seguir una serie de pautas o directrices de comportamiento y actuacin, de modo que la
entrevista resulte eficaz a la vez que agradable, en la medida de lo posible, tanto para el
entrevistador como para el entrevistado:
86
RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIN DE ENTREVISTAS
Antes de la entrevista Durante la entrevista Despus de la entrevista
- Analizar con detalle la - Participar en la entrevista activamente y con - Reincorporarse al trabajo

informacin que se le facilite iniciativa para obtener ms informacin. con la idea de desarrollar
sobre el modo en que se va - Seguir la entrevista en la direccin que designe aquellas reas que se
a desarrollar la entrevista, y hayan identificado durante
Para el evaluado (N)
el entrevistador, para no obstaculizar el

preparar aquellos datos que cumplimiento de la planificacin. la entrevista de evaluacin
le puedan ser solicitados y del desempeo.
- Evitar actitudes a la defensiva y
aquellos que considere Valorar el proceso con
comportamientos hostiles, con el fin de crear una
interesantes para la honestidad si fuese
atmsfera que favorezca el dilogo constructivo.
evaluacin. requerido para ello.
- No sobrevalorar ni infravalorar al evaluador.
- Repasar sus logros y
- Comunicar y razonar aspectos en los que no
puntos dbiles durante el
est de acuerdo para tratar de buscar consenso.
periodo a evaluar.
- Tener claro que la - Dialogar con el entrevistado sin prisa y con - Facilitar al trabajador la
entrevista no es una naturalidad, tratando de inspirar confianza. informacin sobre los
obligacin, sino un medio - Evitar un comportamiento excesivamente resultados obtenidos en la
til y eficaz de mejora. emocional, dirigiendo el dilogo de modo racional. entrevista de modo
- Preparar la documentacin adecuado, destacando los

- Evitar interpretaciones personales.
necesaria y recopilar la puntos negativos y los
- No comparar al evaluado con otras personas.
informacin de inters para positivos, las conclusiones,
- Buscar la participacin activa del entrevistado en objetivos, etc.
dirigir la entrevista de modo
el anlisis de los puntos fuertes y dbiles de su
concreto.
trabajo, los objetivos y el modo de alcanzarlos.
Para el evaluador (N+1)
- Acondicionar un lugar para

- Evitar el anlisis de la persona y centrarse en los
la entrevista, tranquilo y
comportamientos observables en el puesto.
discreto.
- Escuchar lo que el trabajador tiene que decir en
- Estudiar los aspectos a
relacin con los temas a tratar y hacer ver que se
tratar, preparando un guin
va a tener en consideracin.
de la misma sea de fcil
seguimiento. - Dedicar el tiempo necesario a la realizacin de la
entrevista, dentro de unos lmites predefinidos.
- Facilitar al entrevistado un
esquema del funcionamiento - No anclarse en hechos pasados, sino
y los objetivos de entrevista. fundamentarse en ellos para elaborar un plan de
mejora del desempeo.
- Resolver cualquier
problema con el evaluado - Evaluar de forma lo ms objetiva e imparcial
antes de la entrevista, con posible, evitando prejuicios, generalizaciones
objeto de favorecer un - Evitar preguntas con doble sentido y sugerencias
ambiente adecuado. a respuestas que puedan producir desviaciones.
87
RECOMENDACIONES PARA LA REALIZACIN DE ENTREVISTAS
Antes de la entrevista Durante la entrevista Despus de la entrevista
- Motivar a los evaluadores - - Preguntar al evaluado y al

acerca de la necesidad e evaluador acerca del
Para el responsable inmediato superior (N+2)
importancia de realizar desarrollo de la entrevista y

adecuadamente el proceso reforzar comportamientos
de Gestin del Desempeo. adecuados.
- Facilitar el tiempo y - Facilitar los recursos y

recursos necesarios que el medios que faciliten la
proceso de evaluacin consecucin de los
requiere. objetivos y planes de
desarrollo consensuados.
- Auditar el desarrollo del

proceso y contribuir a la
evaluacin y mejora del
mismo si es requerido.
88
Modelo de cuestionario de gestin del desarrollo profesional
Como gua para la entrevista de evaluacin del desempeo, se adjuntan un posible

modelo de impreso a utilizar para el seguimiento y anotacin de los principales aspectos a
desarrollar durante la entrevista.
Cuestionario de gestin del desarrollo profesional

Nombre y Apellidos:
Departamento/rea:
Puesto:
Evaluacin realizada por:
Fecha:
CUESTIONES
SECCIN 1: LOGROS DESDE LA LTIMA REVISIN
1.
2.
3.
4.
SECCIN 2: OBJETIVOS PARA EL PRXIMO PERIODO
1.
2.
3.
4.
SECCIN 3: PUNTOS FUERTES PROFESIONALES Y REAS DE DESARROLLO
PUNTOS FUERTES REAS DE DESARROLLO
89
SECCIN 4: ASPIRACIONES PROFESIONALES
SECCIN 5: NECESIDADES DE FORMACIN PARA EL PRXIMO PERIODO
SECCIN 6: COMENTARIOS DEL EVALUADO (N)
Fecha y firma
SECCIN 7: COMENTARIOS DEL RESPONSABLE (N+1)
Fecha y firma
SECCIN 8: COMENTARIOS DEL DIRECTOR DE AREA (N+2)
Fecha y firma
90
Evaluacin de la aportacin de los trabajadores
El proceso de evaluacin del desempeo, adecuadamente llevado a la prctica, puede

aportar informacin de considerable valor a la hora de determinar las necesidades formativas
prioritarias en los trabajadores. El adecuado registro y tratamiento de los datos obtenidos es
clave para obtener conclusiones vlidas y adoptar medidas de mejora adecuadas.
Una vez ms, la herramienta Plandifor 2.0

facilita un soporte adecuado para los resultados
de las evaluaciones y el posterior anlisis de los
mismos, facilitando la aplicacin del proceso.
En Plandifor 2.0, la asociacin de un

trabajador a un puesto de trabajo concreto
muestra los niveles de conocimientos y
competencias, as como la experiencia,
titulaciones y cualificaciones CNCP que debe
alcanzar dicho trabajador para el correcto
desempeo del puesto de trabajo en cuestin (es
decir, los requisitos definidos previamente para el
puesto).
El usuario deber entonces evaluar la aportacin del trabajador respecto a cada uno
de los requerimientos sealados para el desempeo del puesto segn se indica a continuacin:
El usuario debe indicar el nmero de aos de experiencia del trabajador en puestos

EXPERIENCIA
similares.
El usuario debe incluir las titulaciones y certificados que posee el trabajador, indicando si
TITULACIONES
stas satisfacen los requerimientos del puesto.
El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportacin del trabajador para cada uno de los
conocimientos requeridos por el puesto. Adicionalmente, puede incorporar otros
CONOCIMIENTOS
conocimientos que, an no habindose incluido como requisitos del puesto, se
consideren de inters por cualquier motivo.
El usuario debe valorar entre 1 y 10 la aportacin del trabajador para cada una de las
COMPETENCIAS competencias requeridas por el puesto. Como en el caso anterior, se puede incorporar y
TRANSVERSALES evaluar otras competencias que, an no habindose incluido como requisitos del puesto,
se consideren de inters por cualquier motivo
CUALIFICACIONES El usuario indicar cules posee el trabajador y , por consiguiente, si satisface las
CNCP definidas como requisitos del puesto de trabajo, en su caso
91
La herramienta ofrece la posibilidad de comparar un trabajador no slo con el trabajo
que ocupa en un momento dado, sino con otros puestos que podra desempear en un futuro.
Para ello, el usuario puede modificar el puesto de trabajo asociado al trabajador que desea
analizar.
GUA RPIDA
PLANDIFOR 2.0 La definicin de aportaciones de trabajadores en Plandifor 2.0:
Con el organigrama definido y los trabajadores asociados a los puestos de trabajo

correspondientes, usted podr entrar al detalle de cada trabajador para valorar su aportacin
respecto a los requerimientos.
Para editar los datos de un trabajador, debe hacerlo desde el organigrama; si se

encuentra en otra pantalla, podr acceder desde el men superior, seleccionando Datos y
luego Organigrama. En esta ubicacin, despliegue los diferentes elementos del organigrama
definido y haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.
Con la finalidad de obtener resultados completos sobre el grado de adecuacin de los

trabajadores a los puestos de trabajo, usted deber introducir los siguientes datos para cada
trabajador desde la pestaa correspondiente del men de trabajador al que ha accedido:
92
Titulaciones: Deber indicar los ttulos, carns y certificados que posee el
trabajador, que podr aadir desde la pestaa Titulaciones pulsando el botn
Seleccionar, ubicado en la parte inferior.
Si considera que las titulaciones aportadas por el trabajador son equivalentes a
algunas de las requeridas por el puesto, o vlidas para su correcto desempeo, aun
no siendo exactamente las mismas, marque la casilla Cumple, para que la
herramienta las interprete estos requisitos como satisfechos por el trabajador.
Conocimientos: En la pestaa Conocimientos, deber valorar el nivel aportado por

el trabajador de cada uno de los conocimientos establecidos como requerimientos
del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botn Nueva
evaluacin y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una
vez haya finalizado la evaluacin, pulse Aceptar.
Adicionalmente, usted podr incorporar otros conocimientos que posea el trabajador
aunque no sean requeridos por el puesto que le ha asignado, desde el botn
Seleccionar ubicado en la parte inferior izquierda.
93
Competencias: En la pestaa Competencias, deber valorar el nivel aportado por
el trabajador de cada una de las competencias establecidos como requerimientos
del puesto, mediante escalas de 1 a 10. Para ello, pulse el botn Nueva
evaluacin y, en la pantalla emergente, indique las valoraciones que considere; una
vez haya finalizado la evaluacin, pulse Aceptar.
Adicionalmente, usted podr incorporar otras competencias que posea el trabajador
aunque no sean requeridas por el puesto que le ha asignado, desde el botn
Seleccionar ubicado en la parte inferior izquierda.
94
CNCP: En la pestaa Ud. Competencia usted podr indicar qu unidades de
competencia del CNCP aporta el trabajador; para ello, pulse el botn Seleccionar
de la parte inferior izquierda de la pantalla. Si las aportadas por el trabajador
coinciden con las requeridas por el puesto, la herramienta las identificar como
satisfechas.
Recuerde que cuando realice esta valoracin, tendr a la vista los requisitos
establecidos para el puesto de trabajo, ya que estos aparecern al asignar un puesto al
trabajador.
Una vez haya realizado estas valoraciones, pulse Guardar para conservar los
cambios.
95
Como en ocasiones anteriores, si desea introducir competencias, conocimientos o
titulaciones que no se encuentren en los catlogos, o modificar los disponibles, podr editarlos
desde el men superior, seleccionando Catlogos y seguidamente el catlogo que desee
cambiar.
Cuando haya incorporado estos datos para todos los trabajadores, dispondr de la
informacin necesaria para poder realizar un adecuado anlisis de resultados.
96
Paso 4. Anlisis de resultados y
conclusiones
97
Anlisis de la adecuacin persona-puesto
Una vez realizado el esfuerzo de definicin de los requerimientos de los diferentes

puestos de trabajo de la empresa, y de evaluacin del desempeo de los trabajadores, el paso
siguiente es conocer el grado de adecuacin persona-puesto en cada caso, como paso
previo para la identificacin de las necesidades formativas y la concrecin de las medidas de
mejora pertinentes.
En esta lnea, la herramienta Plandifor 2.0

propone el anlisis del grado de cumplimiento de
los requerimientos de los puestos por parte de los
trabajadores por medio de una serie de indicadores
definidos a tal fin, basados en la comparacin entre
los datos introducidos acerca de los requisitos de
los puestos y los datos introducidos en relacin con
las aportaciones de los trabajadores.
Por otra parte, la herramienta facilita una

serie de informes a nivel de trabajador,
departamento y empresa, que ofrecen al usuario
una visin global o por reas de la adecuacin de
los trabajadores a los puestos de trabajo.
A continuacin se describen los indicadores definidos en la herramienta:
ndice de Adecuacin Persona-Puesto (APP)
Como medida del grado de adecuacin de cada trabajador a un puesto de trabajo

determinado, el ndice APP arroja un resultado de fcil interpretacin a partir de los datos
introducidos previamente en cuanto a competencias y datos de
adaptacin tcnica al puesto, y permite por consiguiente una Plandifor 2.0 propone
3 indicadores: APP,
actuacin focalizada para solucionar eficazmente las carencias
IDP y ACC, para
detectadas. valorar la adecuacin
de los trabajadores a
El ndice APP puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal puestos de trabajo
determinados
modo que un valor del 100% ser identificativo de un perfil de
trabajador que satisface por completo los requisitos del puesto de
trabajo.
98
Es importante destacar el hecho de que el ndice APP no es mayor si el trabajador
excede los niveles exigidos que si simplemente los cumple; esto se debe a que APP es un
ndice de la adecuacin del trabajador al puesto de trabajo, y se ha considerado que esta
adecuacin existe desde el momento en que se alcanzan los niveles requeridos para todas las
competencias, independientemente de si se exceden o si lo hacen por muchos puntos. A esto
se aade que tener en cuenta el exceso en lo requerido podra suponer una interpretacin
engaosa del ndice. Por todo ello, la medida en que el trabajador excede los niveles
requeridos se valorar en otro ndice IDP, que se explicar a continuacin.
El valor del ndice APP no se considera relevante en el caso de que el trabajador no

posea las titulaciones definidas como excluyentes para el puesto; en estos casos, el ndice
APP aparecer como No valorado.
Partiendo de todo lo anterior, los dems resultados del ndice darn una idea de lo
cerca o lejos que se encuentre el trabajador de satisfacer los requisitos para el desempeo del
puesto.
ndice de Desarrollo Potencial (IDP)
Como ampliacin de los datos aportados por el

ndice APP, el ndice de Desarrollo Potencial IDP, cuyo
clculo se realizar nicamente para aquellos casos en que
el trabajador alcance el 100% en el APP. Esto es as porque
se ha considerado que slo tiene sentido medir el exceso
partir del momento en que se cubren todas las exigencias
definidas para el puesto; mientras el trabajador no satisfaga
al completo las expectativas para todas las competencias, no
es prioritario conocer si excede los niveles requeridos para
alguna de ellas, dado que en cualquier caso no alcanza la
aptitud del 100% para el desempeo de ese puesto. A esto
se aade el hecho de que la interpretacin de este ndice sin
haber alcanzado el trabajador el valor mximo de APP
podra inducir a error, como se ha sealado anteriormente.
As pues, el ndice IDP se mantendr como No valorado mientras no se alcance el

100% en el ndice APP.
En el caso de ndices ADP que s alcancen el 100%, el IDP puede adoptar valores
entre 0 y 1000%, de tal modo que valores de 0% son reflejo de que el trabajador no supera los
niveles requeridos para ninguno de los requerimientos, sino que nicamente los alcanza.
99
Aunque existe la posibilidad terica de que la herramienta arroje un valor de 1000%
para este ndice, tal resultado carece de sentido en la prctica, dado que implicara
requerimientos, para todas las competencias, de niveles 0, siendo valorado el trabajador en
todos los casos con niveles de 10; se mantiene este valor para simplificar la comprensin del
ndice.
ndice de Adecuacin al Catlogo de Cualificaciones (ACC)
Adicionalmente, se ha incluido un tercer indicador, el ndice de Adecuacin al Catlogo

de Cualificaciones ACC, cuya finalidad es mostrar el grado de cumplimento de cada trabajador
con los requerimientos de los puestos de trabajo en relacin con el CNCP, si existen.
El ndice ACC aparecer como No valorado cuando no se incluyan requisitos para el

puesto de trabajo relacionados con el CNCP, dado que en este caso carecer de sentido.
El ACC puede adoptar valores entre 0 y 100%, de tal modo que valores de 0% son
reflejo de que el trabajador no alcanza ninguno de los requerimientos del puesto de trabajo
relacionados con el CNCP.
100
Identificacin de necesidades formativas
El paso siguiente al anlisis de la adecuacin persona-puesto corresponder a la

identificacin de las necesidades formativas, proceso que puede resultar de entrada
complejo, especialmente si no se dispone de procedimientos y metodologas concretos para su
materializacin.
Como consecuencia de la integracin de los resultados obtenidos en la medida de la

adecuacin del trabajador al puesto de trabajo, la herramienta Plandifor 2.0 facilita la deteccin
focalizada de las necesidades de formacin de los trabajadores de la empresa para
desempear satisfactoriamente los puestos que ocupan, adems de las necesidades que
probablemente surgiran en el supuesto de que el trabajador ocupara otros puestos para los
que se ha realizado un anlisis de las competencias.
En este punto cobran especial importancia las denominadas unidades mnimas de

aprendizaje (UMAs), a las que se ha hecho referencia anteriormente. Sobre la base de la
comparacin entre los requerimientos del puesto y las aportaciones del trabajador, y
analizando los aspectos en los que el trabajador no alcanza dichos requerimientos, la
herramienta ofrece un listado de UMAs recomendadas para mejorar la adecuacin de los
trabajadores de la empresa a los puestos de trabajo que desempean.
Sobre este listado de UMAs se puede apoyar la gestin de la formacin de los

trabajadores de la empresa. No obstante, el listado ofrecido de UMAs es una propuesta
resultante de la asociacin genrica a
Las UMAs son conjuntos de contenidos
conocimientos y competencias, por lo que se
formativos indivisibles capaces de aportar
conocimiento especfico de forma recomienda la revisin de las UMAs para su
individual, cuya escalabilidad permite la
adecuacin, segn el juicio del usuario, a la
construccin de reas de conocimiento de
mbito superior y facilita el diseo de realidad de la empresa (eliminacin de UMAs
planes formativos y la gestin por
que ya se consideran satisfechas, de aqullas
competencias
que no apliquen, etc.).
El hecho de poder impartir los contenidos asociados a UMAs en este rango estndar
permitir la focalizacin de la formacin hacia las necesidades de los trabajadores y empresas
para su optimizacin respecto al tiempo invertido.
101
Adecuacin de la evolucin profesional de los trabajadores
Dando un paso ms en el anlisis de resultados, es posible definir medidas

encaminadas a adecuar la evolucin profesional de los trabajadores sobre la base de la
adecuacin y las necesidades formativas identificadas.
Por este motivo, la Plandifor 2.0 facilita un registro de itinerarios profesionales de la

empresa y planes de carrera para los trabajadores de la misma.
Los itinerarios profesionales se entienden como un registro

estructurado de los diferentes recorridos, con los puestos de trabajo
que los constituyen, que tericamente puede seguir un trabajador en
su paso por la empresa; por su parte, los planes de carrera surgen de
la personalizacin de los itinerarios profesionales.
La herramienta posibilita el anlisis del grado de adecuacin de cada trabajador a cada

uno de los puestos integrantes de los diferentes itinerarios profesionales, as como la
determinacin de las necesidades formativas en forma de UMAs que tendra para el
desempeo de cada uno.
Por otra parte, existe la posibilidad de definir objetivos para conocimientos y

competencias, a cumplir en un tiempo que se considere adecuado.
102
GUA RPIDA
PLANDIFOR 2.0 El anlisis de resultados en Plandifor 2.0:
La consulta de los resultados obtenidos en los indicadores para trabajadores concretos

puede hacerse en el propio men de datos de trabajador, accediendo como se ha indicado
anteriormente desde el men superior: Seleccione en el men superior Datos y
posteriormente Organigrama, despliegue los diferentes elementos del organigrama definido y
haga doble clic sobre el trabajador que desee detallar.
Una vez dentro de la pantalla de edicin de datos del trabajado, seleccione la pestaa
Adecuacin, en la que podr consultar los valores obtenidos para cada unos de los tres
ndices de adecuacin: ndice de Adecuacin Persona Puesto (APP), como medida del grado
en que el trabajador satisface los requisitos de experiencia, conocimientos, competencias y
titulaciones del puesto al que se ha asociado, ndice de Desarrollo Potencial (IDP), como
medida del grado en que el trabajador que satisface todos los requerimientos del puesto en
cuanto a experiencia, competencias, conocimientos y titulaciones, supera dichos
requerimientos, e ndice de Adecuacin al Catlogo de Competencias (ACC), como medida del
grado de adecuacin del trabajador a los requerimientos del puesto relacionados con el CNCP.
Por otra parte, podr conocer las necesidades de formacin del trabajador como
unidades mnimas de aprendizaje desde la pestaa Necesidades de UMAs. En ella, la
herramienta recoge un listado de posibles UMAs necesarias para el trabajador. Seale la
casilla Cumple / No aplica en todas aquellas UMAs que usted considere satisfechas por parte
del trabajador o que no le apliquen por cualquier motivo; la herramienta conservar como
necesidades formativas nicamente aquellas para las que dicha casilla quede sin marcar.
103
Finalmente, para acceder a los informes globales generados por la herramienta a partir
de los datos introducidos, seleccione en el men superior Resultados y despus la vista de
resultados que desee visualizar.
Informes de indicadores: Usted podr visualizar a varios niveles, y de forma tanto

numrica como grfica, diferentes indicadores definidos por la herramienta.
Informes de necesidades formativas: Desde este apartado, usted podr analizar a
varios niveles las necesidades formativas detectadas como unidades mnimas de
aprendizaje (UMAs), a partir de las diferencias entre los requisitos de los puestos y
las aportaciones de los trabajadores.
Informes de trabajador: Estos informes mostrarn diferentes indicadores a nivel de
cada uno de los trabajadores de la empresa.
Manual de puestos: Documento que recoge la estructura del organigrama de la
empresa, as como las caractersticas y los requerimientos definidos para cada uno
de ellos.
Otros informes.
104
Seguimiento
105
El verdadero valor aadido del proceso de planificacin de la formacin basada en la
gestin por competencias, como el de la herramienta Plandifor 2.0, viene con el seguimiento y
revisin a medio y largo plazo para la mejora continua.
La obtencin de datos sobre la adecuacin de los trabajadores a los diferentes puestos

que conforman el organigrama es el punto de partida para identificar las necesidades de
formacin para el adecuado desempeo, pero son el seguimiento y la mejora continua los
factores de xito.
Dicho seguimiento consistir fundamentalmente en las siguientes actuaciones:
Modificacin de competencias y conocimientos asociados a la estrategia de la

empresa, en el caso de que se produzca alguna reorientacin en la misma por
cualquier motivo.
Incorporacin al organigrama de las modificaciones que tengan lugar en puestos y
departamentos.
Modificacin y ajuste de los requerimientos de los puestos, especialmente cuando
tengan lugar cambios en el organigrama.
Alta y baja de los trabajadores conforme se incorporen y salgan a la empresa,
indicando y valorando su aportacin segn corresponda.
Reasignacin de puestos de trabajo a los trabajadores que cambien de actividad o
de nivel dentro de la empresa.
106
Seguimiento de los itinerarios profesionales registrando el momento de cambio, etc.
Incorporacin de las modificaciones en las aportaciones de los trabajadores cuando
stos realicen formacin, adquieran experiencia o conocimientos, etc.
Seguimiento y modificacin de objetivos conforme se vayan alcanzando por mejora
de conocimientos y competencias.
Adecuacin de la formacin a las necesidades y a los movimientos que se
produzcan.
107
INSTITUTO ARAGONS DE EMPLEO

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diseo de planes formativos

Difusin entre las empresas aragonesas

Realiza: Colabora: Financian:

La presente Gua de diseo de planes formativos en la empresa a partir de la

El principal objetivo de este documento es facilitar a los responsables de formacin y

La elaboracin de planes de formacin sobre la base de la gestin por competencias se

1. Alineacin con la estrategia de

2.1. Definicin del organigrama de

2. Definicin de puestos y la empresa

requerimientos asociados 2.2. Identificacin de

4. Anlisis de resultados y 4.2. Identificacin de necesidades

4.3. Adecuacin de la evolucin

El concepto de competencias no es nuevo en el marco de la psicologa organizacional

En este entorno de insatisfaccin, David McClelland publica en 1973 el artculo

El expediente acadmico no es un buen predictor del xito profesional.

Una caracterstica subyacente de la persona que le permite un

Esta definicin aporta notables ventajas a la gestin de recursos humanos:

Al referirse a comportamientos medibles, se disminuye el nivel de inferencia

En esta lnea y con posterioridad, Boyatzis (1982) define competencia como

Una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente

Esta definicin de Boyatzis introduce el concepto

Comportamientos de desempeo individual que son observables,

Esta definicin ha sido considerada de importancia por dos motivos:

Introduce el concepto de organizacin y los comportamientos que son exitosos

Aclarado qu entender por competencias, cabe preguntarse qu tipos de

Es importante distinguir entre los distintos tipos ya que, mientras habilidades y

La evolucin de la gestin por competencias en Espaa a lo largo de los ltimos aos

Ms de la mitad de las empresas

Fruto de la necesidad de ir estableciendo estndares de calidad que regulen todos los

Las actividades relativas a los procesos de gestin de las

El objetivo de esta actividad es conocer las distintas competencias que determinan el

Es la otra gran variable de entrada al sistema. Conforme el/la trabajador/a va ganando

La comparacin entre las competencias requeridas y el anlisis de las eventuales

El objetivo de los modelos de la gestin por competencias no es la evaluacin de las

El nmero y variedad de competencias disponibles por una organizacin constituye una

El adecuado diseo de planes de carrera y planes de sucesiones est estrechamente

En sus investigaciones sobre competencias, David McClelland estableci dos

MUESTRAS CRITERIALES ENTREVISTAS BEI

Subdivisin en dos de cada categora Entrevista estructurada consistente en

La utilizacin de estas dos metodologas constituye una importante aportacin, puesto

El uso de herramientas basadas en la gestin por competencias, de una mayor

- El anuncio del proceso de seleccin, - El coste de tener a una persona con

- Prdida de clientes, o de buenos

Dubois (1993), a la hora de definir modelo de competencia declara lo siguiente:

Proporcionan la consistencia o adhesivo que es necesario entre los

Dubois (1996) sugiere que cuando adoptamos un modelo de competencias deben

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