EL GERENTE EDUCATIVO.

Es quien tiene en sus manos elementos indispensables para promover transformaciones en

la Institucin Educativa para la cual trabaja. Estos elementos indispensables estn
comprendidos por valores, caractersticas, cualidades, competencias y funciones, que
permiten el buen desempeo del Gerente Educativo y que de manera conjunta conforman
el Perfil del Gerente Educativo.
El Gerente Educativo cuenta principalmente con su formacin acadmica y su experiencia
de vida, adems de esto, cuenta con un personal docente, administrativo y obrero, un
alumnado en formacin, una comunidad de padres y representantes, un Consejo Comunal,
un espacio fsico constituido por la escuela, un Currculo Educativo y una legislacin como
expresin concreta y tangible de la poltica educativa de un pas.
El Gerente Educativo debe poseer valores intrnsecos que le permitan desarrollar su labor
adecuadamente, involucrarse plenamente con todos los elementos indispensables con los
que cuenta, y generar satisfaccin en su comunidad. Los principales valores que debe
poseer un Gerente Educativo son:
CONVIVENCIA
AUTOESTIMA
HONESTIDAD
AMOR
RESPETO
SOLIDARIDAD
RESPONSABILIDAD
Esta lista no pretende ser limitante. Estos Valores son considerados como los principales
mas no como los nicos.

CONVIVENCIA. El Gerente Educativo debe ser capaz de vivir junto a otras personas,
comprendiendo y consensuando la existencia de normas para esa convivencia. En su
desempeo el Gerente Educativo convive diariamente con toda la Comunidad Educativa, y
este debe ser capaz de atender cada una de las situaciones que se le presenten y de atender
a todas las personas de manera digna.
AUTOESTIMA. El valor que se tiene de s mismo es muy importante, tan importante que
permite al ser humano apreciar sus cualidades y saberlas emplear. Conocerse a s mismo
es primordial para permitirse conocer a los dems. Saber cules son las fortalezas y
debilidades con las que cuenta el Gerente Educativo le ayudar a desempear bien en su
labor.
HONESTIDAD. Es un valor que le permitir al Gerente Educativo comportarse y expresarse
con coherencia y sinceridad (decir la verdad).
AMOR. Si un Gerente Educativo cuenta con este valor podr crear y sustentar relaciones
humanas con dignidad y profundidad.
RESPETO. Faculta al Gerente Educativo para reconocer, apreciar y valorar las cualidades
de los dems y sus derechos
SOLIDARIDAD. Le brinda al Gerente Educativo el sentimiento de unidad basado en metas
o intereses comunes.
RESPONSABILIDAD. Es un valor que est en la conciencia del Gerente Educativo, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos.

CARACTERSTICAS. Un buen Gerente Educativo se caracteriza por ser:

INVESTIGADOR.
PROMOTOR SOCIAL.
ORIENTADOR.
PLANIFICADOR.
EVALUADOR.
MEDIADOR.
PROACTIVO.
ADMINISTRADOR.
LDER.
 Al igual que en los Valores, esta lista no pretende ser limitante sino sealar de manera
esencial lo que debe caracterizar a un Gerente Educativo.

INVESTIGADOR. Orienta la generacin de nuevos conocimientos, y estimula el desarrollo

de proyectos por parte de los docentes, adems busca que los alumnos piensen con sentido
interdisciplinario e investigativo.
PROMOTOR SOCIAL. Enfatiza la idea de valoracin e identidad nacional y prepara a los
estudiantes para la elaboracin de proyectos tanto en su escuela como en su comunidad
considerando las necesidades de stas.
ORIENTADOR. Tiene conocimientos y habilidades para favorecer la labor del personal que
tiene a su cargo y para la formacin de cada uno de los estudiantes como persona.
PLANIFICADOR: Decide por adelantado qu hacer, cmo y cundo hacerlo. EVALUADOR.
Tiene como finalidad fundamental, despertar el inters hacia el mejoramiento del desarrollo
de los alumnos, la actividad docente, los materiales educativos, el trabajo administrativo y
obrero, los proyectos pedaggicos e involucrar a toda la Comunidad Educativa.
MEDIADOR. Es un tercero neutral. Debe brindar asistencia a las partes en el proceso de
bsqueda de soluciones, aceptables y satisfactorias para ambas.
PROACTIVO. Va delante de los problemas antes que estos se presenten. Se prepara, se
informa y busca nuevas formas para hacer las cosas.
ADMINISTRADOR. Maneja adecuadamente los recursos con los que cuenta y realiza
actividades y tareas necesarias para mantenerlos y reproducirlos.
LDER. Es reconocido y seguido por la comunidad educativa a la cual pertenece. Esto se
produce cuando las personas comparten la misma visin del Gerente Educativo y evidencian
los resultados de la buena gestin de este.

CUALIDADES,
EXCELENTE COMUNICADOR.
INSPIRADOR.
MOTIVADOR.
BUENOS HBITOS.
PREDICA CON EL EJEMPLO.

EXCELENTE COMUNIDADOR. El Gerente Educativo tiene la necesidad de interactuar con

otras personas, y debe hacerlo de la mejor manera posible, ya que esto le permitir transmitir
el mensaje que desea, en la forma en que desea, sin que este sea mal interpretado, por lo
tanto, debe utilizar un lenguaje asertivo, escuchar activamente, ser veraz, y estar dispuesto
a explicar detalladamente lo que quiere decir y lo que quiere que se haga.
INSPIRADOR. El Gerente Educativo debe ser capaz de sensibilizarse con los dems, de
entenderlos, y de ayudarlos a mejorar empleando para ello sus palabras y acciones, que le
hagan ver a las otras personas lo bueno que es cada da ser mejor.
MOTIVADOR El. Gerente Educativo como lder debe dirigirlos hacia el xito y estos lo
lograrn solo si tienen confianza en lo que hacen y sienten ganas de superarse.
BUENOS HBITOS. Cuando se tienen buenos hbitos se tiene un buen carcter, esto
acompaado de un buen temperamento y una buena actitud dan como resultado una buena
personalidad, la cual beneficia al Gerente Educativo en su gestin.
PREDICA CON EL EJEMPLO. El Gerente Educativo debe ser una persona digna, no
contradecir sus palabras con sus actos, ser capaz de asumir sus errores y de ayudar a los
dems.

COMPETENCIAS. Cada persona posee una serie de caractersticas que lo diferencian de

los dems, producto de componentes genticos y diversidad de oportunidades de
aprendizajes, acadmicos y culturales. Estas competencias personales determinan de
alguna manera su forma de pensar, sentir y actuar como respuesta a variadas situaciones
tanto en el ambiente educativo, como social y cultural.El Gerente Educativo cuenta con
competencias profesionales que le permiten realizar su trabajo de la mejor manera posible,
las cuales son las siguientes:
1. CONOCIMIENTO.
2. HABILIDAD.
3. ACTITUD.
4. VALOR.
5. ROL SOCIAL.
6. RASGO.
7. MOTIVO.
8. IMAGEN DE S MISMO,

CONOCIMIENTO, La eficiencia que puede aportar el Gerente Educativo en la solucin de

problemas, y la proposicin de estrategias depender de la manera en que este maneje sus
conocimientos.
HABILIDAD. Es la capacidad que posee el Gerente Educativo para realizar bien su trabajo,
y tener la facultad de resolver y ejecutar del mejor modo posible. Ejemplo: Dirigir reuniones.
ACTITUD: Es la disposicin que tiene el Gerente Educativo para realizar su labor de la mejor
manera posible. Ejemplo: Ser el primero en llegar a la Institucin Educativa.
VALOR: Constituyen cualidades positivas que posee el Gerente Educativo para desarrollar
una determinada actividad.
ROL SOCIAL. Indica el patrn de comportamiento del Gerente Educativo que es reforzado
por el grupo social al que pertenece o comunidad en la que se desenvuelve. Ejemplo: Ser
un agente de cambio.
RASGO: Son las caractersticas de la personalidad del Gerente Educativo que pueden ser
permanentes o duraderas. Son un aspecto tpico del comportamiento de una persona.
Ejemplo: Ser un buen oyente.
MOTIVO. Son las diversas conductas relacionadas con el alcance de una meta. Son
intereses e inquietudes que dirigen el comportamiento del Gerente Educativo. Ejemplo: El
inters sincero por ayudar a su personal a superarse.
IMAGEN DE S MISMO. Es el concepto o percepcin que el Gerente Educativo tiene de s
mismo en funcin de su identidad, personalidad y valor. Ejemplo: Verse a s mismo como
una persona que se comunica abiertamente con otros. Estas competencias le permiten al
Gerente Educativo estar capacitado para desarrollar con buenos recursos su labor.

FUNCIONES:
PLANIFICACIN: Consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr
estas metas y desarrollar una jerarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar
actividades.
ORGANIZACIN: El Gerente Educativo es responsable de disear la estructura de la
organizacin. Esto comprende la determinacin de tareas, los correspondientes
procedimientos y dnde se tomarn las decisiones.
DIRECCIN: El Gerente Educativo es responsable de motivar a los subordinados, de dirigir
las actividades de las dems personas, establecer los canales de comunicacin propicios e
impulsar el liderazgo.
CONTROL: Para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el
Gerente Educativo debe monitorear el rendimiento de la organizacin. Es importante el
cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos ms beneficiosos para
todos.

DESEMPEO.
El Gerente Educativo debe estar atento a cmo se estn manifestando los resultados
deseados en los nuevos proyectos, para garantizar la satisfaccin en el trabajo y cohesin
de equipos, en pro de una participacin ptima de la institucin. Para ello debe estar
preparado:

EN LA GESTIN INSTITUCIONAL. El Gerente Educativo Debe tener capacidad de

liderazgo y convocatoria para gestionar su centro educativo Debe conocer y aplicar
adecuadamente la normatividad del sector educacin y otras normas pertinentes a su
funcin directiva. Debe poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para
tomar decisiones. Debe evidenciar capacidad de comunicacin y habilidad para mantener
buenas relaciones. Debe conocer y aplicar en su centro mtodos y tcnicas para elaborar
el Proyecto de Desarrollo Institucional.

EN LA GESTIN PEDAGGICA. El Gerente Educativo Debe organizar la accin educativa

para que se desarrollen las competencias que integren habilidades, conceptos, actitudes y
destrezas. Debe tener capacidad de identificar y organizar la evaluacin de los elementos
tcnicos del proceso de aprendizaje. Debe manejar adecuadamente las tcnicas,
procedimientos de supervisin y evaluacin educativa. Debe conocer, aplicar tcnicas y
procedimientos que fomenten la motivacin y actualizacin docente.

EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA. El Gerente Educativo Debe conocer y manejar

correctamente los sistemas de personal, presupuesto, tesorera, contabilidad y control
adecuados al centro educativo Debe tener capacidad de generar y administrar recursos
financieros con un enfoque gerencial. Debe comprometerse con su desarrollo personal y
con el desarrollo de su organizacin, estimulando el cultivo de los ms altos valores
personales y sociales. Debe desenvolverse con una poltica de "direccin abierta", lo cual
significa confianza en los empleados, comunicacin fcil dentro de la empresa, alta moral
de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial.

EN LA GESTIN ADMINISTRATIVA. El Gerente Educativo Debe de estar abierto a los

cambios, no puede cerrarse a la oportunidad de avanzar en el contexto educativo, libre de
dogmas polticas y manipulaciones centralistas. Debe dirigir su equipo hacia el logro de los
objetivos de la organizacin pero durante una continua motivacin donde estimule,
inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada, a la vez de ejecutar la
accin y funcin de gerencia Debe establecer prioridades y sistematizar los recursos
disponibles logrando un ptimo funcionamiento operativo y administrativo de la institucin
que dirige.

Factores que repercuten en el clima organizacional

Entendemos bien el concepto de Clima Organizacional y de manera genrica
lo identificamos como el ambiente que se vive en la empresa en un momento
determinado; en donde puede resultar agradable o desagradable trabajar; o
bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que perciben o
experimentan los miembros de la organizacin, las cuales puede ser de
orden interno o externo y que influyen en su comportamiento.

Un ambiente laboral ameno, con una cultura empresarial que promueva el

sentido de pertenencia y el compromiso con las tareas, ser siempre una
ventaja competitiva para las empresas, ya que la calidad, la productividad y el
mejor desempeo de los trabajadores, tiene una relacin directa con el
ambiente que gira a su alrededor.

El Clima Organizacional guarda una relacin directa en la determinacin de la

Cultura Organizacional de la empresa, entendiendo como Cultura
Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores
compartidos por sus miembros.

Las percepciones y respuestas que abarca el Clima Organizacional se originan

en una gran variedad de factores, relacionados con el liderazgo y prcticas de
direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.), y aspectos de
tipo econmico (remuneracin, sistemas de incentivos, apoyo social, etc.) las
que inciden en el comportamiento en el trabajo.

La teora de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que a

criterio de ellos, repercuten en la generacin del Clima Organizacional.(
estructura, responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin,
estndares, conflicto e identidad).

A continuacin me permito realizar una breve descripcin de lo que es cada

uno de ellos, sin entrar en detalles, de cmo lograrlos y/o sostenerlos.

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones
entre los diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el
nivel. Su fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica,
plasmada en el organigrama, y que comnmente conocemos como Estructura
Organizacional.

Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa, para efectos de

hacerla funcional, ser necesario establecer las normas, reglas, polticas,
procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las
actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores
en el desempeo de su labor.

El resultado positivo o negativo, estar dado en la medida que la organizacin

visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformacin de una
adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo
de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad
que aspire a convivir de la mejor manera.

2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma

en la ejecucin de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha
relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores.

Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del
oficio que realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place
hacer, nuestra labor siempre ser importante, manteniendo la idea de que
estamos haciendo un aporte importante a la organizacin, y esa
importancia la medimos con una relacin directa vinculada con el grado de
autonoma asignada, los desafos que propone la actividad y el compromiso
que asumamos con los mejores resultados.

3. Recompensa: Qu se recibe a cambio del esfuerzo y dedicacin y ante

todo de los buenos resultados obtenidos en la realizacin del trabajo?

Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el

primer incentivo en una relacin laboral. Es importante no olvidar de que a
pesar del salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado,
los humanos reclamamos reconocimiento adicional.
4. Desafo: En la medida que la organizacin promueva la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos
ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda
organizacin.

5. Relaciones: Estas se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo

nivel, el buen trato y la cooperacin, con sustento y en base a la efectividad,
productividad, utilidad, y obediencia, todo en lmites precisos, sin que se torne
excesivo y llegue a dar lugar al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros
inconvenientes de este estilo.

6. Cooperacin: Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y

mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.

7. Estndares: Un estndar, sabemos, establece un parmetro o patrn que

indica su alcance o cumplimiento. En la medida que los estndares sean fijados
con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin
exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirn
estos, con sentido de justicia o de equidad.

8. Conflicto: El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre

los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podr ser generado por
motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr
darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con jefes o
superiores.

9. Identidad: Hoy da la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el

orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la
sensacin de estar aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la
organizacin.

Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores

diferentes tipos de percepcin que inciden de manera directa en la Moral
Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el
Clima Organizacional.

La percepcin se define como la sensacin interior que resulta de una

impresin material hecha en nuestros sentidos y que como habamos
mencionado ya, es diferente en cada uno de sus colaboradores.

La forma como se perciban cada uno de los elementos que conforman la

generacin del Clima Organizacional en la empresa, produce en los individuos,
una tambin variada gama de actitudes, positivas o negativas, de acuerdo a las
circunstancias y a la forma como estas se evalen. De ah que el Clima
Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.

Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones

y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin, y
pueden tender a la determinacin de creencias, mitos, conductas y valores que
harn parte de la Cultura Organizacional.

La generacin de un adecuado Clima Organizacional guarda una relacin

directa con la calidad del liderazgo en la empresa, lderes cercanos, que
motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia
a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones.

La cultura interna positiva, es esencial en la bsqueda de un clima

organizacional en donde los conflictos internos apenas tienen lugar,
despertando un gran compromiso con la organizacin, creando adems una
imagen de empleador destacado entre sus competidores.

Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los

objetivos de la empresa, y por desapercibido que parezca al sentir de los
directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su
influencia generar adems de un mal ambiente laboral, una repercusin
negativa en la satisfaccin de los trabajadores, aumento de conflictos internos,
disminucin en la productividad, alta rotacin, inadaptacin, ausentismo, baja
innovacin o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en
los resultados econmicos de la empresa.

Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital

intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas
por un excelente clima organizacional.

Lograr en la empresa un excelente clima organizacional necesariamente est

acompaado por las acciones de los jefes hacia sus subordinados, ajustados
a las claras polticas establecidas, a como se den las comunicaciones, se
apliquen los programas de capacitacin, a una retribucin justa, etc.

Siempre resultar difcil, el que la direccin, por mera observacin, pueda

hacerse a un concepto centrado de lo que acontece en la empresa y que
pudiera estar repercutiendo de una u otra manera en el Clima Organizacional.

El Clima Organizacional resulta ser un aspecto sumamente complejo a raz de

la dinmica de la Organizacin, del entorno y de los factores humanos
intervinientes.

Las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de

su Clima Organizacional, que est ligado con la motivacin del personal y con
los resultados esperados por la empresa en sus actividades del da a da.

Es de importancia extrema, el que podamos conocer a ciencia cierta la calidad

del Clima Organizacional de nuestra empresa, y de hecho vital, el que
apliquemos algn tipo de herramienta, para lograr los resultados que
esperamos en nuestra intencin de medida.

El lograr una calificacin para el Clima Organizacional, nos permitir

conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una
percepcin positiva o negativa en los colaboradores, si se consideran a s
mismos como espectadores apticos o parte activa de los procesos
organizacionales.

Numerosos estudios han indicado que el Clima Organizacional puede hacer la

diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo.

La medicin del clima organizacional se suele adelantar mediante encuestas

directas, aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de alguna rea de
ella, con la intencin de medir aspectos preestablecidos de manera especfica,
que obviamente estarn ligados de manera directa con la situacin particular
de cada empresa.

Generalmente las encuestas apuntan a aspectos relacionados con los

colaboradores, como individuos pensantes y actuantes y a los resultados
esperados por la empresa de una u otra manera, relacionados con las
actuaciones de los trabajadores.

La calidad de las encuestas, la forma como se aplique la herramienta y la

oportunidad para lograr los mejores resultados en su aplicacin, son aspectos
muy importantes a tener en cuenta.

Finalmente, los resultados obtenidos en la medicin, una vez analizados y

debidamente ponderados, deben conducir a un plan de accin que tienda
a corregir las situaciones consideradas problemas o que pudieran ser en
cierto grado, causante de malestar emocional y comportamental en los
trabajadores.

Factores que afectan la cultura

organizacional

Los factores que con ms frecuencia afectan una organizacin son

mencionados a continuacin:

La historia y la propiedad: Al entender la propiedad como la

responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organizacin tiende
a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por
su parte las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto
control y niveles de poder bien concentrados.
El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien
definida, controles muy especficos, cada miembro tiene una clara visin
de sus responsabilidades. Una compaa pequea proporciona una mayor
flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de
las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere
de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado de
individualismo para enfrentar estos retos.
Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varan conforme a las
estrategias, al sector de negocios que tiene y al tipo de consumidor que
atienden.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de
cambiar la cultura de una organizacin depender de las caractersticas
que posean sus miembros. Significara que cada persona acepta, pero
modifica su cultura.