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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE

MXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES


CUAUTITLN

MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL COMO


INGENIERO DE PROCESOS Y REPRESENTANTE DE LA
DIRECCIN.

TRABAJO PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

INGENIERO MECNICO ELECTRICISTA

PRESENTA:

NGEL FRANCISCO MORENO ALARCN

ASESOR: ING. GABRIEL VAZQUEZ CASTILLO

CUAUTITLN IZCALLI, ESTADO DE MXICO 2012


2
Contenido

Prologo ...............................................................................................................................................iv
Introduccin ..................................................................................................................................... viii
Generalidades ...................................................................................................................................xi
Historia de la organizacin ..........................................................................................................xi
Presentacin de la organizacin .............................................................................................. xiii
Misin, Visin y Valores ............................................................................................................. xv
Misin ........................................................................................................................................ xv
Visin ......................................................................................................................................... xv
Valores ..................................................................................................................................... xvi
Organigrama de la organizacin ............................................................................................. xvii
Posicin dentro de la organizacin ........................................................................................ xviii
Capitulo 1: Encargado de materiales ............................................................................................ 1
1.1 Funciones: Encargado de materiales ................................................................................. 1
1.2 Experiencia: Encargado de materiales ............................................................................... 2
1.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Encargado de materiales (Febrero
2010 Septiembre 2010) ............................................................................................................ 9
Capitulo 2: Responsable de ingeniera de procesos y representante de la direccin ......... 10
2.1 Funciones: Responsable de ingeniera de procesos y representante de la direccin
....................................................................................................................................................... 10
2.2 Experiencia: Responsable de ingeniera de procesos y Representante de la
Direccin ...................................................................................................................................... 15
2.2.1 Inicio del proyecto de certificacin en base a los requisitos de la norma ISO
9001:2008 en la organizacin (Fase 1 - Obtencin del Compromiso)........................... 15
2.2.2 Reinicio del proyecto de Certificacin en base a la norma ISO 9001:2008 (Fase
1 Obtencin del Compromiso) .............................................................................................. 20
2.2.3 Fase 2 - Planeacin y Organizacin.......................................................................... 22
2.2.4 Fase 3 - Definicin y anlisis de procesos ............................................................... 33
2.2.5 Fase 4 - Implementacin de los elementos del sistema de calidad ..................... 38
2.2.6 Fase 5 - Validacin de la implementacin ................................................................ 41
2.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Responsable de ingeniera de
procesos y Representante de la Direccin ............................................................................. 48
Conclusiones ................................................................................................................................... 50

i
reas de oportunidad..................................................................................................................... 53
Bibliografa ....................................................................................................................................... 56
Glosario ............................................................................................................................................ 58
Anexos ............................................................................................................................................. 63

ii
Dedicatoria
A todas las personas que participaron e hicieron posible este proyecto, muchas
gracias por su apoyo y enseanza.

iii
Prologo

El ingeniero industrial es capaz de manejar las nuevas tecnologas industriales con

procesos productivos que garanticen, calidad, minimizacin de costos, productos

que satisfagan las necesidades de los consumidores y que ofrezcan a las

empresas la posibilidad de abastecer sus mercados, as como la posibilidad de

incursionar en otros.

Tiene la responsabilidad de proporcionarle herramientas, conocimientos que

permitan manejar adecuadamente sus interrelaciones humanas, factor que ha sido

muy descuidado por muchas escuelas de Ingeniera industrial del pas,

proporcionarle ms conocimientos sobre tpicos gerenciales modernos, una nueva

visin sobre control de inventarios, logstica de distribucin, ingeniera de mtodos

que sepa interpretar los nuevos requerimientos que el control de la calidad ha

desarrollado; as como tambin, la necesidad de ampliar los mtodos estadsticos

que permitan definir control de produccin adecuado ante los ndices que se

definan, es decir, todo aquello que favorezca el manejar adecuadamente los

proceso de produccin, aseguramiento de la calidad.

Debe el ingeniero industrial sustentar sus acciones, ejercicio con una buena

formacin, capacitacin y desarrollo en el liderazgo a seguir, garantizar integracin

de equipos, manejo adecuado del recurso humano y tcnico en funcin de la

productividad, planificacin estratgica de operaciones, administracin de la

produccin, administracin de costos operativos y todo aquello que favorezca el

iv
logro de resultados concerniente a una produccin que sea capaz de satisfacer la

demanda y requerimientos que los consumidores solicitan.

Todo ello son bsicos en su ejercicio y que se basan en:

Enfoques de sistema.- A partir de una visin de conjunto identificar ideales, misin,

objetivos, estrategias, polticas, planes y actividades especficas que llevarn a la

empresa al nivel de manufactura de clase mundial.

Optimizacin de recursos.- A partir de un enfoque adaptativo y de eliminacin de

desperdicios, establecer la eficacia ptima como el fundamento para asignar y

utilizar los recursos buscando continuamente la satisfaccin del cliente de manera

inteligente.

Trabajo en equipo.- Partir del hecho de que el nico enfoque que ha demostrado

ser efectivo es aquel en que todos participan con su mejor esfuerzo, habilidad y

conocimientos, para que todos triunfen, no solo dentro de la empresa, sino que

deben incluirse a clientes y proveedores.

Futuro deseable.- Trabajar con una mentalidad positiva y envolvente que lleve a

los involucrados (todos) a establecer el futuro que se desea y no a esperar un

futuro probable que se vislumbra si se acta deficientemente y de manera

individualista.

v
Criterios de xito.- Definir con apoyo de un sistema de informacin estratgico los

indicadores que llevarn a la empresa al liderazgo en un ambiente de clase

mundial.

La Globalizacin en los ltimos aos, ha dado paso a cambios relevantes en los

sistemas productivos de muchos de los escenarios mundiales, en donde las

empresas exitosas, muestran nuevos productos procesados con el avance de la

tecnologa moderna y en donde, los procesos de produccin estn acoplados a

ndices que garantizan aseguramiento de la calidad y eficiencia del recurso

humano involucrado en ellos.

Tales hechos, hacen que las empresas en el presente deben contar con un buen

ingeniero industrial, capaz de proporcionar los conocimientos requeridos a fin de

garantizar procesos productivos beneficiosos, que optimicen bajos costos, adems

de productos que sean demandados en los escenarios altamente competitivos.

Son muchos los retos, cambios que actualmente se presentan y en donde las

empresas deben contar con profesionales capacitados, capaces de enfrentarlos,

generar los cambios, transformaciones que colaboren con la operatividad

esperada por las empresas ante la realidad actual.

vi
Las organizaciones exitosas del futuro sern aquellas que puedan responder

rpidamente ante los cambios en el mercado y los requerimientos del cliente,

ofreciendo productos y servicios innovadores y sustentables. Esta proyeccin

requiere de profesionistas capaces de medir y evaluar el desempeo de los

procesos y sistemas actuales de las organizaciones, con la finalidad de definir

proyectos de mejora importantes y estratgicos para lograr los objetivos

econmicos y sociales de la empresa.

vii
Introduccin

Hoy en da las artes graficas, juegan un papel relevante en el mercado econmico

de cada pas, ya que proporciona el medio de reconocimiento y divulgacin de una

infinidad de productos e informacin. Para dicho cometido se dispone de varios

sistemas de impresin con caractersticas diferentes y a su vez de una amplia

gama de materiales utilizados.

Uno de estos procesos es la flexografa el cual es un sistema de impresin en alto

relieve, es decir, las zonas de la plancha (clich) que se imprimen estn ms altas

que las que no se imprimen. Utiliza el mismo mtodo que la tipografa, la xilografa

o el linograbado en donde la tinta es depositada sobre una plancha que presiona

directamente el sustrato, dejando la mancha donde la plancha ha tocado la

superficie a imprimir. Pero se diferencia, porque la plancha utilizada es de un

material flexible y gomoso. En un principio fue conocida como impresin a la

anilina o impresin con goma.

Fue inventada en Francia por Houleg en 1905, donde naci como mtodo para la

estampacin de envases y paquetes. Hacia los aos 50s la tcnica flexografa

sufri grandes cambios y avances, las tintas de base alcohlica y acuosa fueron

sustituyendo las de anilina. En 1951, se opt asignar un nuevo trmino a este

sistema de impresin que destitua al de impresin en anilina; el de flexografa.

viii
En Mxico llego aproximadamente entre las dcadas del 40 y 50, y actualmente,

es el segundo mercado grfico de Latinoamrica.

Hoy da, este sistema es utilizado para la impresin de empaques, etiquetas y

peridicos, pero ha sido tanto su aceptacin por su calidad y versatilidad, que se

cree que llegar a sustituir al sistema offset. En cuanto a etiquetas, los cuatro

segmentos en crecimiento son el de etiquetas de impresin trmica directa, el de

transferencia trmica, el de decoracin principal y el de aplicaciones

autoadhesivas especiales.

La flexografa actualmente cubre no slo el empaque, sino una amplia variedad de

industrias tales como revistas, textiles, peridicos, cartones y corrugados,

etiquetas con adhesivo y sin adhesivo, papel regalo, cortinas de bao, sobres y

muchos otros.

La flexografa sigue avanzando y no ser extrao que en los prximos aos los

impresores de offset opten por este sistema como una alternativa de impresin, y

ms ahora que se necesitan explorar nuevos mercados en este mundo de

globalizacin. Adems del tema econmico que presiona, a todos, hay una

preocupacin con la sobrevivencia, es decir, sobre qu hay que hacer para

alcanzar un crecimiento superior.

ix
La competencia y la presin de los clientes son ms fuertes. Hacer las cosas

como siempre se hicieron no basta. Hay que renovar los planes de negocio para

mantener los mrgenes. Esa es la clave y el gran desafo que tiene la industria,

incluso en medio de perspectivas de crecimiento razonables.

x
Generalidades

Historia de la organizacin

En el mes de Julio de 1996 inicia operaciones de comercializacin y distribucin

de etiquetas autoadheribles el Lic. Hugo Cruz con un solo vendedor y una

secretaria, para enero de 1997 se integra a la sociedad el Lic. Hctor Cruz; ambos

con la visin de explotar y satisfacer las necesidades del mercado textil y de la

confeccin que en esos momentos se encontraba vido de servicio.

En febrero de ese mismo ao se adquiere la primera mquina de impresin de

etiquetas textiles y para Enero de 1998 se crea CR Productos S. A. de C. V.,

empresa antecesora de Corporativo Flexogrfico de Mxico S.A. de C.V. que

enfoca inicialmente sus ventas al equipo de cmputo, consumible y etiquetas.

Los aos subsecuentes fueron de mucho trabajo y esfuerzo que lleva a la

empresa a invertir en maquinaria de impresin flexogrfica y tecnologa de

software de diseo de suma importancia para expandir las ventas a diversos

sectores del mercado y para satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros

clientes. Se abran as nuevos horizontes que consolidaban a la organizacin

como una empresa rentable y competitiva.

xi
El ao 2004 fue fundamental para los cambios en el crecimiento de la

organizacin, se inaugura la planta ubicada en Parque Industrial Xhala y para el

ao 2005 se adquiere la primera mquina de impresin flexogrfica Nilpeter,

plataforma que se instala de nueva generacin para la elaboracin de etiquetas de

alta calidad.

En 2006 se invierte en maquinaria de sellado, revisado y corte para la elaboracin

de etiquetas termoencogibles que complementan una lnea ms de opciones y de

necesidades para otro tipo de decorado de envases y de posicionamiento de

marcas de los clientes.

Para Julio de 2008 se invierte en equipo de preprensa con la finalidad de cerrar el

crculo y de controlar todo el proceso de elaboracin de placas desde el inicio del

diseo hasta la impresin en prensa. A finales de ese ao esta inversin se

complement con la llegada de otro equipo nuevo Nilpeter que refuerza la

plataforma y que diversifica la calidad de las etiquetas ofertadas. Tintas

ultravioleta, serigrafa rotativa y estampado en fro son solo algunas de las

caractersticas tcnicas que ponen un paso adelante a nuestra organizacin.

En 2010 y con ms de 50 colaboradores, la consolidacin de la organizacin se

hace patente con el inicio de la implementacin de nuestro Sistema de Gestin de

Calidad, basado en la norma ISO 9001:2008.

xii
Presentacin de la organizacin

Corporativo Flexogrfico de Mxico S.A de C.V. es una empresa 100% Mexicana

con respaldo de 15 aos de servicio en la reproduccin de impresin de etiquetas

autoadheribles y etiquetas termoencogibles en flexografa de banda angosta.

Durante estos aos, han desarrollado soluciones que agregan valor a cada marca,

diseo o imagen impresa, esas caractersticas propias de su marca a travs de la

impresin en serigrafa rotativa y de contrastes brillantes u hologrficos con el

estampado en frio, e inclusive detalles en gofrado (realce).

xiii
Cuentan con una amplia variedad de productos, etiquetas en rollo para impresin

por transferencia trmica fabricadas en nuestra planta principal (contamos con

mas 1000 medidas disponibles); impresoras de transferencia trmica y ribbons de

diversas formulaciones para diferentes aplicaciones.

Para el mercado textil y de la confeccin, fabrican etiquetas de cartn en rollo para

precio y de corte completo para su marca, pre imprimen etiquetas en nylon blanco

en rollo, teslin o tyvek; comercializan plastiflechas de varias medidas y para

aplicaciones diversas, gancho hook, candados liso y estriado, pistolas para

plastiflecha y cinturones ata cables.

xiv
Misin, Visin y Valores

Misin

Proveer soluciones integrales en impresin de etiquetas en flexografa de calidad

superior, fundamentadas en la vanguardia tecnolgica, sistemas de calidad,

estndares ptimos de operacin y desarrollo humano (vivir nuestra filosofa),

generando un justo beneficio para nuestro personal, clientes, accionistas,

proveedores y comunidad, garantizando as nuestra permanencia y crecimiento.

Visin

Alcanzar el liderazgo en la impresin de etiquetas autoadheribles y

termoencogibles en flexografa de banda angosta. Optimizar a travs de las

soluciones de impresin variable (cdigo de barras) los procesos y requisitos de

nuestros clientes, diferencindonos por nuestro esfuerzo diario de servicio y por la

expansin global de nuestras operaciones.

xv
Valores

Trabajo en equipo: Colaboramos sumando esfuerzos, y con ello multiplicamos

logros.

Actitud: Porque aceptamos nuestros errores para mejorar en nuestro trabajo y en

la vida personal.

Actitud de Servicio: Todos nuestros esfuerzos estn enfocados a satisfacer las

necesidades de nuestros clientes, socios comerciales, personal, proveedores y

comunidad.

Respeto: Porque reconocemos el valor y derechos propios y de los dems.

Honestidad: Porque somos dignos de confianza al actuar coherentemente entre lo

que pensamos y hacemos.

Disposicin: Brindar asistencia, apoyo y colaboracin con alto empeo a todos

nuestros compaeros, proveedores y clientes.

xvi
Organigrama de la organizacin

La organizacin presenta la siguiente estructura jerrquica:

xvii
Posicin dentro de la organizacin

La posicin en la cual me desempeo de acuerdo a estructura organizacional de la

compaa es la siguiente:

xviii
Capitulo 1: Encargado de materiales

1.1 Funciones: Encargado de materiales

Ingrese a esta organizacin el 8 de Febrero del 2010 al puesto de Encargado de

materiales, en donde las principales funciones del puesto fueron:

Revisar y completar informacin tcnica de las rdenes de produccin

(O.P.)

El rea de Ventas al ingresar un pedido con los requisitos del cliente al sistema de

informacin de la empresa SIAAP (Sistema Integral de Apoyo a la Administracin

y la Produccin) genera automticamente una orden de produccin, la cual

ingresa al modulo de produccin del SIAAP, esta orden contiene todos los

requisitos necesarios para realizar el producto, mi funcin era el completar la

informacin tcnica requerida para poder programar la orden.

Solicitud de materiales

Durante la revisin de la O.P. se determina la necesidad de solicitar material

mediante una requisicin, en la cual se especifica el material que se va a solicitar y

la fecha de entrega.

1
Revisar y dar seguimiento al programa de produccin

Se revisa el avance del programa de produccin para informar al rea de

planeacin, y asegurarse de que los recursos necesarios estn disponibles.

Informe de resultados mensuales

Se rene la informacin necesaria para mostrar los resultados de los indicadores

de forma mensual, se descargan las bases de datos del SIAAP para procesar la

informacin y calcular los resultados de productividad y desperdicio.

1.2 Experiencia: Encargado de materiales

Recib la capacitacin para el puesto de Encargado de Materiales, en el cual me

mostraron el funcionamiento del SIAAP para la elaboracin de requisiciones de

material, la revisin de las fichas tcnicas en las rdenes de produccin y la

gestin actual de la informacin para la elaboracin de las presentaciones de

indicadores.

Posterior a la capacitacin y durante el desarrollo de dichas actividades al primer

problema que me enfrente fue a la cantidad de material que se tena que pedir, ya

que al revisar la orden de produccin y verificar que no haba existencia del

material requerido para hacer el producto se tena que realizar una requisicin de

dicho material, pero para pedir la cantidad necesaria no se tena un mtodo

2
cuantitativo que arrojara este dato, la forma en la que se peda era por un mtodo

emprico, es decir en base a la experiencia que tena el responsable del puesto, en

caso de que hubiese duda de la cantidad a pedir, se preguntaba al director

operativo que tambin en base a la experiencia era como asignaba una cantidad

especfica. Por lo tanto la primera iniciativa que tuve fue crear un mtodo que me

arrojara este dato para tomar una decisin de forma rpida y eficiente y ser

completamente independiente, por lo tanto investigue el historial de consumo para

crear un pronstico, el sistema no me arrojaba esta informacin de forma directa

por lo que tuve que descargar requisiciones por proveedor y tipo de material, que

clasifique de forma manual en una hoja de clculo.

Lo que obtuve como resultado fue una grafica que mostraba el consumo promedio

mensual del ltimo ao de cada tipo de material, junto con los datos de material de

alto consumo. Esta grafica me ayudo a determinar un stock mnimo del material de

lnea con el cual establecera un punto de re-orden para realizar las requisiciones.

3
Imagen 1 Consumo de material

Al conocer el consumo real de material, determine material que tendra que tener

en stock de seguridad por su alto consumo, y as evitar parar operaciones por falta

de este, adems de agilizar la toma de decisiones para adquisicin de material.

Otro beneficio importante fue que al establecer stock mnimos para materiales, se

adquirira un mejor control sobre el inventario y reduccin del mismo, en esos

momentos estaba 30% excedido del lmite de cumplimiento.

4
Imagen 2 Nivel de Inventario

Una vez que me explicaron el desarrollo de indicadores que se mostraban a la

Direccin General me dispuse a crear el informe, para crear esta presentacin

descargue del SIAAP las tablas que contiene la informacin necesaria, al

procesar los datos de las tablas note una gran incongruencia del sistema por lo

cual tena que rastrear informacin de forma manual a travs de la ordenes de

produccin, por ejemplo al procesar informacin para conocer el desperdicio por

trabajo realizado me arrojaba datos de 100%, 45%, -30% 0% lo que por lgica

era informacin errada, el responsable anterior realizaba ajustes en base al

historial lo cual hacia que siempre se mantuvieran rangos de indicadores


5
aceptables, el primer informe lo tuve que realizar de forma manual, rastree los

sobrantes de material para compararlo con el total de material asignado para cada

produccin, al realizar esta operacin determinaba el porcentaje de desperdicio.

Durante este proceso que realice de forma manual, observe que los sobrantes que

reportaban al almacn los operadores de prensa perdan trazabilidad, el

almacenista no los ingresaba al inventario con la misma orden de produccin, con

lo cual hara la operacin el sistema de forma automtica, si no que los ingresaba

como material nuevo, por lo cual ya no haba enlace entre la orden de produccin

y el material utilizado.

Al cuestionar al encargado de almacn porque no se realizaba esta actividad me

explico que l no saba de esta aplicacin del sistema, y desconoca el

procedimiento para entradas de material. Ped al rea de Sistemas le diera una

capacitacin completa del modulo de almacn del sistema, asegurndome que el

encargado entendiera de forma correcta el procedimiento y realice una reunin

con los prensistas para que identificaran los sobrantes con numero de orden de

produccin.

El resultado final del primer mes en comparacin con meses anteriores era muy

notorio, ya que traan un promedio de 6% en promedio, al hacer los clculos de

6
forma manual dieron resultados de 8, 9, 10 y hasta 15% de desperdicio lo que

daba un estado crtico sobre la eficiencia de la operacin.

Imagen 3 Indicador de desperdicio

Otra informacin que se proporcionaba a la Direccin General mediante la

presentacin de la indicadores era la productividad en embobinado, esta

informacin era procesada prcticamente revisando cada orden de produccin del

mes, es decir se revisaba registro por registro y se capturaba a una hoja de

clculo para obtener la cantidad de metros cuadrados procesados, adems de que

se tena que revisar que la produccin no estuviera compartida es decir, cuantas

operadoras realizaron una misma orden de produccin, en caso de que as fuera

se tena que realizar una operacin extra para determinar el nmero de metros

cuadrados que le corresponde a cada una.

7
Analizando a mas detalle esta operacin me percate que la informacin ya estaba

en el sistema, ya que las operadoras al terminar una orden de produccin se

daban de baja en el mismo por lo cual la informacin ya estaba en el.

Solicite al departamento de Sistemas me creara un reporte de la informacin de la

seccin de embobinado. Esto me facilito el procesamiento de estos datos.

El problema principal de esta actividad era el tiempo necesario para realizar los

reportes, ya que en un principio ocupaba hasta 20 horas el realizar este reporte

con informacin verdica. Con las modificaciones al sistema, y la capacitacin del

personal el tiempo se redujo a 2 horas.

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1.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Encargado de

materiales (Febrero 2010 Septiembre 2010)

Reducir el inventario en un 50%, por la modificaciones que se realizaron al

mtodo de trabajo, al establecer stocks mnimos y conocer el consumo de

material, se controlo la compra, y se tomaron mejores decisiones.

Reducir el 90% de tiempo utilizado para crear informe de indicadores, un

logro an ms importante fue el dar a conocer el procedimiento de entradas

y salidas de material al rea de produccin y almacn, con esto se propicio

el proporcionar informacin real del estado actual de la operacin. La

Direccin General tom en cuenta estos indicadores para emprender

acciones correctivas.

9
Capitulo 2: Responsable de ingeniera de procesos y

representante de la direccin

2.1 Funciones: Responsable de ingeniera de procesos y

representante de la direccin

Al reiniciar con el proyecto de Certificacin en la Norma ISO 9001:2008, se opto

por crear un puesto nuevo en la organizacin que sera el de Responsable de

ingeniera de procesos y Representante de la Direccin con el objetivo de que

coordinara el proyecto y que adems le diera seguimiento despus de la

certificacin, para este puesto me designaron la siguientes funciones siendo la

ms importante la siguiente:

Coordinar el desarrollo y la implementacin del Sistema de Gestin de

Calidad, basada en la norma ISO 9001:2008.

La principal funcin que me fue asignada fue la implementacin del SGC y la

certificacin en la norma ISO 9001:2008, para esto elabore un plan de accin

con el cual marcaria la secuencia lgica a seguir para la implementacin

exitosa del sistema.

10
Informar al comit de calidad el desempeo del sistema de Gestin de

Calidad.

Daria seguimiento al funcionamiento del SGC a travs de indicadores que me

mostraran la tendencia hacia el logro de los objetivos de calidad establecidos,

esta informacin se la proporcionara a la Direccin General a travs del

proceso de Revisin por la Direccin.

Promover el cumplimiento de los requisitos del cliente y su satisfaccin.

Junto con el responsable de Comunicacin Interna y los responsables de

proceso se creara un programa de plticas de concientizacin para todo el

personal de la organizacin.

Liberacin de los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad junto

con el comit de calidad.

Evaluar la necesidad de crear documentos y que estos cumplan con lo

establecido por el SGC de la organizacin.

Realizar sesiones de trabajo para la aprobacin de los documentos del

Sistema de Gestin de la Calidad.

Cuando exista la necesidad de un usuario del SGC de crear o modificar un

documento, se analizara el borrador correspondiente para determinar su

utilidad dentro del sistema e integrarlo al mismo todo esto en colaboracin con

el comit de calidad.

11
Difusin de los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad

actualizados.

Cuando una actualizacin de un documento del SGC es autorizada y se libera

integrndola al SGC, debo de asegurarme que todos los involucrados estn

enterados del cambio, para esto coordino platicas informativas impartidas por

los responsables de proceso para asegurarme que los cambios ha sido

comunicados.

Analizar las quejas del cliente externo e interno en conjunto con atencin al

cliente y responsables del rea correspondiente.

Cuando una queja ingresa a la organizacin se activa el procedimiento de

acciones correctivas, por este medio realizo el seguimiento a las quejas, se

tiene establecido que para quejas del cliente las correcciones se deben llevar a

cabo en un plazo no mayor a 24 hrs y las acciones correctivas debe ser

documentada en una plazo no mayor a 20 das hbiles, se rene al personal

involucrado para encontrar la causa raz del problema utilizando diferentes

herramientas de anlisis segn la complejidad del problema (5 porqus?,

Diagrama Ishikawa, Lluvia de ideas, Diagrama Pareto, Histogramas, etc.) para

as crear un plan de accin que elimine dicha causa y evite la recurrencia.

Posterior a esto monitoreo la ejecucin del plan al 100% y se asigna un periodo

de evaluacin en el cual se verifica que el problema no vuelva a ocurrir, toda

12
esta informacin es proporcionada al cliente a travs de rea de ventas para

que este informado de la atencin de la queja.

Realizar revisiones sorpresa a las diferentes reas de la Organizacin.

Cada semana programo auditorias sorpresas con el objetivo de revisar los

requisitos de la norma aplicados a los diferentes departamentos y asegurarme

que estn cumpliendo al 100%.

Realizo preguntas relacionadas con los requisitos solicitados por la norma con

enfoque a procesos, y adems evalu el funcionamiento del proceso para

detectar reas de oportunidad.

Realizar diagnsticos basados en los requisitos de la norma ISO 9000

Elaborar encuestas para evaluar el estado de la organizacin respecto a la

norma ISO 9001.

Mantenimiento al SGC.

Mantener el SGC mediante:

Realizar y participar en juntas de trabajo en las diferentes reas de la

Organizacin.

Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a los planes de trabajo.

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Realizar, medir, analizar y dar seguimiento a los resultados de las juntas,

diagnsticos, objetivos, indicadores, revisin por la direccin, resultados de

auditoras internas y externas, acciones correctivas y preventivas, satisfaccin

del cliente, dar propuestas en base a los resultados obtenidos en el punto

anterior.

Supervisar auditoras internas al Sistema de Gestin de Calidad, coordinar,

intervenir y dar seguimiento a auditorias de tercera parte.

Encontrar reas de oportunidad, dar seguimiento a las mismas, gestionar las

acciones correctivas y preventivas. PSG-05 Acciones Correctivas y

Preventivas.

Actualizar o desarrollar documentos del sistema de calidad de acuerdo a los

cambios organizacionales.

Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos

necesarios para el sistema de gestin de la calidad.

Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del

usuario en todos los niveles de Corporativo Flexogrfico de Mxico S.A. de

C.V.

Tiene la responsabilidad de supervisar directamente el cumplimiento de los

distintos pasos de los proceso del SGC, a fin de perfeccionarlos, evitar

desviaciones y aumentar la productividad.

Crear mejora continua a travs del programa de manufactura esbelta.

Promover la mejora continua realizando las siguientes actividades:

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Liderar y asesorar proyectos de mejora.

Monitoreo de resultados.

Desarrollo de cultura de Mejora Continua en todas las reas de la compaa,

implementando los principios de Manufactura Esbelta en toda la cadena de

valor.

2.2 Experiencia: Responsable de ingeniera de procesos y

Representante de la Direccin

2.2.1 Inicio del proyecto de certificacin en base a los requisitos de la norma

ISO 9001:2008 en la organizacin (Fase 1 - Obtencin del Compromiso).

La fase 1: Obtencin del compromiso, es crucial para el xito del proyecto, es

durante esta fase que se estar creando el ambiente que estar presente durante

la ejecucin del proyecto. Si no se pone la atencin adecuada durante esta etapa

del proyecto, podremos estar afectando todo el desarrollo del mismo ya que si no

se tienen bien definidas las prioridades y las responsabilidades de los miembros

participantes, se puede alentar el progreso del proyecto e incluso derrumbarse por

completo.

15
Obtencin del Compromiso

Lo primero que se realizo fue obtener el compromiso tanto de la alta direccin as

como el de los gerentes y jefes de rea para poder permear este compromiso a

travs de la organizacin.

La empresa fue creciendo de forma exponencial, y con esto el nivel de exigencia

por parte de sus clientes, se exigan altos estndares a los cules normalmente no

se enfrentaba la empresa. Los problemas operativos generados por la falta de un

sistema que le permitiera a la compaa cumplir con los requerimientos de los

clientes de manera consistente, ocasionaban que gran parte de los proyectos en

los cuales se estaba participando se descontinuaran, conscientes de que los

problemas de calidad ponan a la compaa en una situacin comprometiendo la

relacin de negocio que se tena con los clientes, se decidi que era necesario

hacer una transformacin en la empresa que afectara directamente nuestro

concepto de negocio, ya que se consider necesario el satisfacer invariablemente

los requerimientos y expectativas de nuestros clientes.

Con lo anterior en mente, finalmente se comprendi que para poder conservar la

relacin rentable con nuestros clientes, ya no era suficiente el entregar un

producto con tecnologa de vanguardia, sino que nuestro nuevo concepto de

negocio tena que incluir servicios que estuvieran respaldados por procesos

robustos que acompaaran a nuestros productos y que todo esto en conjunto

formara un nuevo concepto que nos diera una ventaja competitiva con respecto a
16
nuestros competidores. Fue entonces cuando se tomo la decisin estratgica de

lanzar un proyecto de implementacin de un sistema de Gestin de calidad

certificado bajo la norma ISO 9001:2008, ya que este, sera la base para poder

lograr esta nueva propuesta de negocio.

El proceso mediante el cual se tom la decisin de implementar el nuevo sistema

de calidad fue muy afortunado para la compaa, ya que fue aqu en donde los

actores principales de la compaa comprendieron que este nuevo sistema era

fundamental para la supervivencia del negocio y esta percepcin fue fundamental

para el xito del proyecto y la eficacia del sistema de calidad, ya que si este fuese

visto como una imposicin de la direccin o como un requisito genrico para entrar

a un mercado en particular, este sistema hubiera estado destinado al fracaso.

Al tener esta percepcin del proyecto, algo que result muy valioso fue que este

nuevo sistema de calidad no solo estara afectando a los procesos operativos de

la empresa, sino que estara afectando todos los procesos de la empresa que

impactan de manera directa el nivel de valor agregado percibido en la relacin de

negocio que se tiene con el cliente y en los niveles de utilidad generados por la

empresa.

Nombramiento del Lder

La mayora de los empleados de la empresa no haban tenido contacto con un

sistema de Gestin de calidad bajo la norma ISO 9001:2008, de tal suerte que se
17
tom la decisin de contratar a una persona especfica para administrar este

proyecto. Como se mencion anteriormente, la alta direccin tena en su mente

que el proyecto de implementacin de la norma debera de haberse ejecutado en

tiempo y forma slo apoyados en las habilidades de la persona que estaba a punto

de ser contratada para ser el lder del proyecto, sin embargo al momento de

contratar esta persona, se ignoraron factores clave, al concentrarse

exclusivamente en el conocimiento de la norma ISO 9001:2008 y la experiencia

previa en proyectos de implementacin de la norma.

En un estudio realizado por la universidad de Australia (Remington, 2005), se

defini que es fundamental para el xito de un proyecto de esta ndole, que el lder

del proyecto cuente con los siguientes atributos:

Nivel organizacional y de poder apropiado dentro de la organizacin.

Tener suficiente conocimiento de las relaciones que existen entre los

actores principales del proyecto y del negocio.

Habilidad y disposicin para hacer la conexin entre el proyecto y la

organizacin.

Temple y disposicin para "pelear" con otros en la organizacin a favor del

proyecto.

Disposicin de "asociarse" y crear trabajo en equipo.

Excelentes habilidades de comunicacin.

Tener compatibilidad con otros actores claves.

18
Habilidad y disposicin para proveer objetividad al proyecto.

Otros factores que resultaron ser crticos y que no se tomaron en cuenta al

contratar a esta persona fueron los siguientes:

Como primer punto, la persona que iba a ser contratada iba a entrar a la

organizacin con un nivel organizacional que careca de "peso especfico"

suficiente para influir en todos los niveles de la organizacin

La persona contratada no contaba con la experiencia y conocimiento de

administracin de proyectos. Un proyecto de esta magnitud tena muchos

factores importantes que se deben de controlar, y si no se contaba con

estas habilidades, le sera muy difcil tener el proyecto bajo control.

La persona contratada no contaba con la personalidad adecuada para

poder interactuar con otros miembros del equipo de implementacin y para

poder comunicarse adecuadamente con la direccin, limitando as su

liderazgo de manera importante.

Esto tuvo como efecto que durante los primeros 18 meses del proyecto, se tuviera

un avance prcticamente nulo.

19
Estos problemas mostraran tener efectos importantes durante el desarrollo del

proyecto, pues la falta de avance resultara en una falta de fuerza y desmotivacin

de todos los involucrados. El nivel de frustracin por todos los problemas

encontrados para implementar el sistema de calidad, llev al coordinador del

proyecto a tomar la decisin de abandonar la compaa, dejando el proyecto a la

deriva.

No considerar detalladamente el perfil del lder del proyecto desde su planeacin

original, ocasion que la direccin de la compaa tuviera que reconsiderar su

compromiso con el proyecto de implementacin del nuevo sistema de Gestin de

Calidad. La direccin de la compaa buscara recobrar la motivacin del equipo

del proyecto para obtener nuevamente el compromiso de los participantes y que

esta iniciativa tan importante finalmente se pudiera implementar.

2.2.2 Reinicio del proyecto de Certificacin en base a la norma ISO 9001:2008

(Fase 1 Obtencin del Compromiso)

A 18 meses de iniciado el proyecto, la direccin de la empresa retom la fase 1 del

proyecto: Obtencin del compromiso. Se decidi buscar a otro candidato para

coordinar el proyecto de implementacin, en esta ocasin se dio la oportunidad de

seleccionar a alguien dentro de la empresa que cumpliera con el perfil profesional

requerido, a travs de la seleccin interna se me otorga la oportunidad de liderar el

proyecto.

20
La direccin de la compaa se asegur que contara con el apoyo necesario para

poder implementar el nuevo sistema de calidad.

Cundo el proyecto arranc en Octubre del 2010, el primer objetivo que se

plante, fue que la fecha lmite para cual se estimara estar recibiendo la

recomendacin para la certificacin sera en Marzo del 2011.

Se establecieron los siguientes objetivos de calidad:

Lograr el 85% de satisfaccin al cliente.

Lograr el 85% de cumplimiento de fechas de entrega.

Lograr un promedio del 85% de resultados en la evaluacin de

desempeo.

Lograr el 99% de producto conforme

Al cumplir estos objetivos, los beneficios esperados al implementar este nuevo

sistema de calidad seran los siguientes:

Beneficios Esperados del Proyecto de Implementacin

Contar con una filosofa de operacin basada en estndares internacionales

y las mejores prcticas en la industria.

21
Mejorar la imagen de la empresa, proveniente de sumar al prestigio actual

de la organizacin, con una demostrada preocupacin por la satisfaccin

del cliente.

Reforzar la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo a

la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los

productos y/o servicios acordados.

Aumentar la productividad originada por mejoras en los procesos internos.

Mejorar la organizacin interna, logradas a travs de una comunicacin

ms fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.

Incrementar la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los

costos e productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos,

reclamos de clientes, o prdidas de materiales, y de minimizar los tiempos

de ciclos de trabajo mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

Finalmente, como parte de la definicin del proyecto, se procedi a establecer el

alcance del nuevo sistema de calidad. Quedaron involucrados los departamentos

de direccin, procesos, produccin, compras, finanzas/administracin, ventas,

diseo y recursos humanos.

2.2.3 Fase 2 - Planeacin y Organizacin

La efectividad del sistema de calidad se determina por el nivel esfuerzo dedicado a

la planeacin y organizacin del proyecto de implementacin. La fase 2:

22
Planeacin y organizacin, pone en claro las necesidades del proyecto y designa

responsabilidades para cubrir estas necesidades.

Determinacin del status de la situacin actual

En base al planteamiento del alcance del sistema de calidad definido en la fase 1:

Obtencin del compromiso y la estructura que forma la Norma ISO (8 principios)

realice un cuestionario (Anexo A), a travs de este se realizo un anlisis diferencial

que mostr los espacios que deberan de llenarse para poder tener un sistema de

gestin de calidad que le permita a la empresa satisfacer de manera consistente

los requerimientos de los clientes.

Del resultado de este anlisis se mostr la siguiente conclusin:

La situacin actual de la organizacin muestra el compromiso de los directivos

para el establecimiento de un Sistema de Gestin de Calidad, tienen disponibilidad

hacia el cambio, pero se ha obstaculizado dado que la interrelacin de los

procesos no est plenamente identificada.

Lo anterior obedece principalmente a que en la organizacin son pocos los

registros de operacin que se generan y por ello tienden a ser limitados ya que no

se lleva un completo anlisis del seguimiento y medicin de los proceso. Otra de

las deficiencias encontradas es que la organizacin no cuenta con procedimientos

documentados y no se tienen claramente definidas las interrelaciones entre cada


23
proceso. Las responsabilidades y autoridades no son comunicadas debido a que

no existe un proceso de comunicacin eficaz, ya que la nica existente es cuando

se presentan quejas por parte de los clientes. No obstante, la organizacin enfoca

sus esfuerzos hacia los clientes, para cumplir sus requisitos, expectativas y

necesidades.

La alta direccin no procesa la informacin necesaria ni cuenta con un anlisis de

puestos para brindar la capacitacin requerida por el personal, lo que limita su

potencial para desempear con mayor eficiencia sus labores, lo que en algunas

ocasiones repercute en su desempeo laboral, reflejndose en re-procesos,

tiempos improductivos y mermas.

En cuanto a la mejora continua la empresa se preocupa por tomar acciones que le

permitan satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes, no obstante,

al no tener la documentacin que avale las decisiones que se toman, en

ocasiones, las acciones implementadas son errneas. El personal se encuentra

comprometido con la organizacin y est en la mejor disposicin de implementar

acciones que lleven a mejorar el desempeo de la organizacin.

Acciones a realizar

En base a los resultados obtenidos, tenemos como alternativas de solucin, la

alineacin de los procesos, as como la implementacin de un Sistema de Gestin

de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008, con lo cual se pretende optimizar


24
y gestionar los procesos para garantizar el correcto funcionamiento de la

organizacin.

Problemtica Acciones a realizar

Desvinculacin de reas funcionales Alineacin de procesos


Los procesos no estn establecidos de Implementacin de un Sistema de
manera formal Gestin de Calidad en base a las
directrices de la Norma ISO 9001:2008
Tabla 1. Resumen de conclusiones de diagnostico

Capacitacin del equipo auditor.

Con el objetivo de lograr un perfecto entendimiento de la norma ISO 9001:2008,

se tom la decisin de capacitarme en dos temas principales, Actualizacin de la

norma ISO 9001:2008 a travs de la organizacin NYCE y Formacin de auditores

en la Norma ISO 9001:2008.

El primer curso lo tome individual y el segundo curso ped que me acompaaran

los auditores que haban asignado, esto fue en las instalaciones de NYCE, en este

curso conoc a la instructora, que adems de las funciones de capacitadora en

dicha institucin maneja una empresa de consultora en ISO 9000 SIC (Soluciones

Integrales de Calidad S.A. de C.V.). Me informo de los servicios que ofreca y

feche una cita con la Direccin General para evaluar el servicio que nos podra

proporcionar.

25
Contratacin de consultor

La Direccin General haba tomado la decisin de ser apoyados por una empresa

consultora por lo tanto se empez a cotizar, ya se haban evaluados otras

empresas consultoras pero las cotizaciones rebasaban el lmite de presupuesto

asignado.

De acuerdo a lo que menciona la empresa Baker Tilly:

Esta decisin deber basarse en puntos muy importantes como los

conocimientos, la experiencia, el valor agregado que le deja a su organizacin, los

servicios asociados y el costo de los servicios, entre otros.

Uno de los factores ms importantes a la hora de seleccionar a un consultor de

sistemas de gestin de la calidad es su capacidad para aplicar sus conocimientos

y sus habilidades en situaciones reales; por tanto, el consultor debe poseer la

correspondiente experiencia en contextos directivos, profesionales o tcnicos que

impliquen el ejercicio del buen juicio y las dotes de resolucin de problemas y de

comunicacin con otras personas en todos los mbitos.

El consultor tambin deber tener conocimientos de los siguientes aspectos:

Requisitos legales y reguladores aplicables a la actividad de la organizacin.

26
Situaciones organizativas, metodolgicas y tecnolgicas relevantes para el ramo

de produccin en que opera la organizacin.

Tcnicas de administracin de empresas que le permitan comprender la forma en

que el sistema de gestin de la calidad se integra en la gestin global de la

organizacin.

En la entrevista que se realizo con el consultor nos proporciono la informacin de

los servicios que nos podra proporcionar y la cotizacin, al evaluar los servicios

contra la cotizacin, se tomo la decisin de elegir a esta empresa (SIC) para el

apoyo de la certificacin, tomando en cuenta las caractersticas antes

mencionadas.

Plan de implementacin

En la primer visita con el consultor una vez ya contratado reviso el estado actual

de la organizacin a travs del diagnostico que realice previamente, con el cual

pudimos observar lo necesario para iniciar con el proyecto, se realizo el plan de

trabajo para la implementacin del SGC, el cual se muestra a continuacin.

27
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
Etapa Actividades OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRRERO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 ELABORACIN DOCUMENTAL
P
1.1 FORMACIN DEL COMIT DE CALIDAD Y EQUIPOS DE TRABAJO R

P
1.2 NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE DE LA DIRECCIN R

P
1.3 REVISIN DE LA POLTICA DE CALIDAD Y OBJETIVOS DE CALIDAD R

1.4 DOCUMENTACIN
MANUAL DE CALIDAD. P
a)
R

P
b) MAPEO DE PROCESOS R

P
c) PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD R

P
d) DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS R

P
e) DOCUMENTOS DE LOS PROCESOS OPERATIVOS R

P
1.5 ENTREGABLES R

2 IMPLEMENTACIN
P
2.1 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
R

P
2.2 REVISIN POR LA DIRECCIN
R

P
2.3 ENTREGABLES R

3 SENSIBILIZACIN
P
3.1 INTERPRETACIN ISO 9001:2008.
R

P
3.2 SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
R

P
3.3 FORMACIN DE AUDITORES INTERNOS
R

P
3.4 TIPS PARA AUDITADOS R

4 AUDITORA INTERNA
P
4.1 AUDITORA INTERNA
R

P
4.2 IMPLANTACIN DE ACCIONES CORRECTIVAS
R

P
4.3 ENTREGABLES R

5 PROCESO DE CERTIFICACIN
P
5.1 REVISIN DOCUMENTAL
R

P
5.2 AUDITORA PRIMER ETAPA (REVISIN TCNICA)
R

P
5.3 AUDITORA SEGUNDA ETAPA (CERTIFICACIN)
R

Imagen 4 Plan de trabajo implementacin ISO 9001

28
Capacitacin de los Empleados

Con el objetivo de lograr un perfecto entendimiento de la norma ISO 9001:2008,

se tom la decisin de capacitar a todo el personal de la compaa en los puntos

ms importantes de la norma ISO 9001:2008. Para esto se dise y se imparti un

curso en donde se cubrieron los puntos ms importantes y se aclararon dudas al

respecto de esta norma.

Responsabilidades del personal involucrado

Las responsabilidades del proyecto fueron asignadas de la siguiente manera:

Direccin General

Aceptacin de la propiedad para el sistema de calidad

Clarificar las prioridades de la compaa

Aprobar la definicin del proyecto

Asignacin de recursos

Comit de Calidad

Determinacin del status de la situacin actual

Establecer la estructura del proyecto

29
Identificar las responsabilidades de los equipos por elemento

Seleccin de la casa certificadora

Formacin y educacin de los equipos por elemento

Diseo, documentacin e implementacin de elementos comunes del sistema de

calidad:

Estructura de documentos y formatos

Acciones correctivas y preventivas

Control de registros de calidad

Auditoras internas de calidad

Entrenamiento

Determinar las prioridades para el diseo de los elementos del sistema

Planear, coordinar y participar en los planes de calidad

Coordinador del Proyecto

Educacin de los miembros del comit de direccin

Desarrollo del plan del proyecto

Planear y administrar todas las actividades del proyecto de implementacin.

Identificar la necesidad de recursos y buscarlos

Supervisar el progreso del proyecto y hacer lo necesario para mover las cosas

que impidan el progreso

Actualizar el programa del proyecto como sea necesario


30
Realizar reportes de avance para el comit de direccin

Asegurar que los empleados cuenten con la educacin adecuada

Desarrollo del sistema de control de documentos

Desarrollo de la gua para la preparacin de los documentos del sistema de

calidad

Asegurar la consistencia y compatibilidad del diseo e implementacin de los

elementos del sistema de calidad.

Preparacin del manual de calidad

Responsables de proceso

Disear, documentar e implementar todos los elementos relevantes del sistema

de calidad.

Ajustar los elementos para asegurar del sistema para asegurar su compatibilidad

con otros elementos del sistema.

Reportar el progreso y los problemas al comit de direccin

Seleccin de la casa certificadora

De igual manera que ha crecido la aceptacin por la norma ISO 9001:2008, ha

crecido el nmero de casas certificadoras alrededor del mundo, con esto en

mente, cada vez es ms difcil poder tomar la decisin sobre la seleccin de la

casa certificadora que har la auditoria que asegure que nuestro sistema de

calidad cumple con todos los puntos requeridos por la norma.


31
Antes de comenzar la bsqueda de la casa certificadora se defini que se pondra

especial atencin en los siguientes puntos:

Nmero y Tipo de Acreditaciones

Aos de experiencia en el negocio

Experiencia internacional

Base de clientes en el ramo industrial en el cual la compaa opera.

Costo de Pre-auditoria

Costo de Auditoria

Costo de Auditorias de seguimiento.

Al comenzar a revisar el mercado nos dimos cuenta que los costos de las

auditora, eran muy similares, dado que la oferta de los mismos inclua conceptos

similares, sin embargo, fue aqu en donde dos conceptos claves fueron los que

definieron que casa certificadora se seleccionara, la cantidad de clientes

certificados en nuestro ramo y la experiencia internacional, estos conceptos se

consideraron importantes por las siguientes razones:

La compaa tiene clientes en ms de 30 pases en el mundo y se consider

importante que el certificador independiente tuviera presencia global.

Si el certificador contaba con experiencia certificando otras compaas del ramo,

podra entender de una mejor manera como es que el sistema de calidad de la

32
empresa funcionaba, adems de poder hacer recomendaciones de mejora

basadas en experiencia real

2.2.4 Fase 3 - Definicin y anlisis de procesos

Previo a la implementacin del sistema de calidad, la compaa tena una manera

informal de hacer las cosas. Fue en esta etapa en donde el comit de direccin se

enfoc en que el Sistema de Gestin de Calidad soportara cada uno de los

procesos de la compaa para buscar que todos estos estuvieran enfocados a

cumplir con los requerimientos y expectativas de los clientes.

Definicin de Procesos

Para el comit de direccin, estaba muy claro que los procesos del Sistema de

Gestin de Calidad no deberan de ser creados de arriba hacia abajo, sino que se

debera de involucrar a todos los factores de la organizacin para evitar tener

procesos burocratizados, que no generan valor alguno o impacto en el producto

final.

Sin embargo, el comit de direccin tuvo mucho cuidado en este proceso, ya que

si todos los procesos eran definidos por el comit de direccin, se poda tener el

problema de que no se conocan los detalles finos de la operacin y por otro lado,

si los procesos eran definidos por la gente cercana a las operaciones del da a da,

33
se corra el riesgo de que no se tuviera una fotografa completa del sistema y se

perdiera la visin sistmica de la compaa.

Este problema se resolvi escogiendo para la definicin de los procesos de la

empresa a miembros del equipo operativo involucrado en la toma de decisiones y

a gente especfica cercana a las operaciones del da a da, formando equipos de

trabajo que buscaran lograr una definicin de proceso consistente con la realidad.

La herramienta que fue utilizada para poder tener una visin completa del sistema

y de cada uno de los procesos, fue el de hacer diagramas de proceso:

Los diagramas de proceso le dieron a la compaa las siguientes ventajas:

Muestra el propsito o valor del proceso

Muestra la realidad del sistema y de cada uno de los procesos

Identifica e incluye todas las actividades fundamentales en el proceso

Identifica e indica la relacin que existen:

Entre departamentos

Proveedores

Clientes

Otros sistemas

Captura el flujo del producto y de la informacin referente al producto

34
Adems, en este caso, se busc tener sub-niveles, en donde se mostraron de manera ms general todos los procesos de

la compaa, y el detalle de cada uno de los procesos. (Ver imagen 5 Mapa de Procesos).

Imagen 5 Mapa de Procesos

35
Durante este anlisis, se defini que el sistema contara con los siguientes

procesos:

Revisin por la direccin

Comunicacin interna

Auditora interna

Mejora Continua

Ventas

Diseo

Planeacin

Produccin

Compras

Calidad

Provisin de recursos

Recursos Humanos

Medicin de desempeo de los procesos

Una vez que se tuvo claro el conjunto de actividades, entradas y salidas que

involucraban a cada proceso, se procedi a determinar la manera en que estos

iban a ser medidos, para poder entender completamente cada uno de los

procesos.

36
Adems, de conocer mejor el proceso, se busc tener mediciones de cada uno de

ellos para conocer el nivel de desempeo, esto nos dara una base para poder

medir el progreso y los efectos de los cambios realizados durante acciones

correctivas, acciones preventivas y mejoras.

Las mediciones de los procesos, se alinearon de acuerdo a los objetivos de

calidad de la empresa que se mencionan en el apartado 2.2.3 Reinicio del

proyecto de certificacin.

Al disear el sistema de mediciones con el que contara el sistema de calidad, se

defini que el sistema debera de contar con los siguientes atributos:

El sistema mide el desempeo de los procesos, no de las personas.

Las mediciones consideran la eficiencia y efectividad de los procesos (precisin,

servicio, recursos utilizados por unidad, etc.)

Solo se miden los indicadores que afecten directamente los objetivos de calidad.

Es fcil de entender.

Por otro lado, cada uno de los indicadores consider lo siguiente:

Propsito del indicador

Mtodo de recoleccin de datos

Mtodo de anlisis

Mtodo de revisin

Mtodo de retroalimentacin
37
2.2.5 Fase 4 - Implementacin de los elementos del sistema de calidad

Durante esta fase del proyecto se busc desplegar los elementos del sistema de

calidad, asegurar la adherencia al sistema de calidad, as como demostrar la

efectividad del mismo.

Aseguramiento de las competencias

Durante esta fase del proyecto, ms que revisar que toda la gente tuviera las

competencias necesarias para cumplir con los requerimientos del sistema de

calidad, lo que se revis fue que se estuviera siguiendo el plan de accin

propuesto en la fase 2 Planeacin y organizacin del proyecto.

Por otro lado, se busc asegurar que el departamento de recursos humanos

contara con los registros necesarios para poder demostrar que actividades eran

las que el personal estaba capacitado para hacer.

Aplicacin de Procedimientos

Tomando en cuenta todos los procedimientos que se tenan que implementar,

cada uno de los equipos por elemento hizo un plan de implementacin de

38
procedimientos, en donde se mostraba el programa de implementacin por

elemento del sistema de calidad.

La aplicacin de cada uno de estos procedimientos tom a la compaa un periodo

de dos meses y para esto fue necesario involucrar primeramente a todos los

miembros de los equipos por elemento y estos a su vez tuvieron que involucrar a

todos los miembros de cada uno de los departamentos de la compaa.

Para no perder tiempo, una vez que se entrenaba a un departamento en la

utilizacin de cierto procedimiento, se consideraba que este ya estaba

implementado y era en ese momento cuando se tena que comenzar a utilizar.

Esto le dio a la compaa muy buenos resultados, ya que una vez que se termin

de capacitar al personal en el ltimo de los procedimientos, la implementacin de

los mismos tambin se termin.

Auditoria de conformidad.

Durante esta etapa del proyecto de implementacin, se llevaron a cabo auditorias

formales de todo el sistema de calidad. El grupo de auditores internos formado en

etapas previas del proceso llev a cabo un proceso de 3 auditoras internas con

los siguientes objetivos:

39
Determinar si las prcticas operacionales de la compaa son adecuadas de

acuerdo al Sistema de Gestin de Calidad.

Revisin del sistema de medicin generados durante las fases 3 y 4 de acuerdo

a lo siguiente:

a. Revisar si los objetivos de calidad se estn cumpliendo.

b. Revisar si las Solicitudes de Acciones Correctivas se les estaba dando

seguimiento.

c. Revisar los problemas encontrados.

Durante las dos primeras auditorias, se determin que la implementacin del

sistema no estaba en un nivel para considerarse efectiva, despus de cada una de

estas auditoras el equipo auditor gener una serie de acciones correctivas que

lograra que el Sistema de Gestin de Calidad fuera implantado efectivamente.

Todas estas acciones correctivas fueron revisadas y seguidas muy de cerca por el

comit de direccin con el fin de poder completar la implementacin del sistema.

La tercera auditora interna durante esta fase gener informacin que dio

confianza al comit de direccin para pasar a la fase de validacin de la

implementacin.

40
2.2.6 Fase 5 - Validacin de la implementacin

Auditoria Fase 1: Revisin documental

Los resultados obtenidos en esta auditora, mostraron que el Sistema de Gestin

de Calidad estaba implementado en su mayora, sin embargo haba algunos

detalles que se tenan que afinar previo a la auditoria de certificacin.

Formul junto con el comit de direccin un plan de accin para que en un periodo

de dos meses fueran corregidos todos los hallazgos sealados por los auditores

de la casa certificadora.

Una vez realizadas las correcciones, se procedi a programar la fecha definitiva

de la auditoria de certificacin.

Auditora fase 2: Auditoria de Certificacin

La auditoria se realiz los das 11, 12 y 11 de Mayo del 2011. Un da antes

platique con el personal y disipar dudas. Habindose cumplido todas las tareas del

plan de accin formulado despus de la auditoria de certificacin fase 1, se llev a

cabo la auditoria de certificacin.

41
Una vez que llego el auditor externo, se realizo la reunin de apertura en la que

estaban todos los responsables de proceso, posterior a eso se prosigui a iniciar

con la auditora.

La primer cosa que solicito fue el Manual de Calidad, algo lgico, ya que necesita

saber cmo funciona la organizacin para poder diagnosticar su grado de

conformidad conforme los requisitos de ISO 9001: 2008.

Por lo que se le facilito para que lo leyera y nos dijera cuando estaba listo para

iniciar. Durante la auditoria el auditor externo estuvo cuestionando sobre la

manera en como la empresa revisaba y actualizaba la documentacin del SGC,

explique el desarrollo del procedimiento de control de documentos.

Esta auditora se realiz con mucha apertura por parte del personal de la empresa

y se constat que el nivel de implementacin del sistema fue suficiente como para

recomendar el registro o certificacin del Sistema de Gestin de Calidad bajo la

norma ISO 9001:2008.

Nos levantaron una No Conformidad Menor durante el proceso de certificacin la

cual se muestra a continuacin:

42
Imagen 6 Nota de No Conformidad
43
Con esta No Conformidad detectada se activo el procedimiento de acciones y

correctiva, con lo cual se le mando al organismo certificador el siguiente informe

para su evaluacin:

44
45
Para encontrar la causa raz de la no conformidad se apoyo en la metodologa A3 y se plasmo en el siguiente formato:

Imagen 7 Metodologa A3 46
Toda esta informacin fue enviada al organismo certificador para su evaluacin,

despus de cinco das hbiles se recibi la respuesta en la cual nos aprobaban

para recibir el certificado.

Imagen 8 Certificado ISO 9001:2008

47
2.3 Resumen de principales logros y aprendizajes: Responsable

de ingeniera de procesos y Representante de la Direccin

Certificar la organizacin en el tiempo establecido, por la Direccin General.

Mejorar la estructura organizacional, creando una nueva cultura dentro de

la misma.

Involucrar a la Direccin General: Debido a las exigencias que impone la

norma ISO 9001, las organizaciones suelen ver que el sector administrativo

se involucra ms en el Sistema de Gestin de Calidad. La administracin

tiene la obligacin de participar en el diseo de la poltica de calidad y de

los objetivos de calidad, debe revisar los datos del sistema de gestin de

calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse de que se cumplan

los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un progreso

continuo

Crear mecanismos de respuesta rpida ante las posibles desviaciones de

requisitos de los clientes.

Se cre un departamento formal de control de calidad, con lo cual se

asegura la revisin de especificaciones del producto a todo lo largo de

proceso de fabricacin.

Se rediseo el rea de Planeacin con un enfoque diferente al que

presentaba la organizacin, con el objetivo de que est rea administrar la

cadena de suministros.

48
Se definieron y delimitaron responsabilidades en toda la organizacin, con

las descripciones de puesto.

Se detectaron las necesidades de capacitacin y se inicio el programa de

capacitacin.

Se cumplieron con los requisitos solicitados por los clientes, al solicitar que

la organizacin estuviera certificada.

El aprendizaje principal que adquir fue sobre el manejo del personal, el

cmo controlar la resistencia al cambio, desarrollar mi capacidad de

liderazgo, y conocimiento y manejo de la norma ISO 9001:2008.

49
Conclusiones

Como nos hemos dado cuenta, dada la alta competitividad y el comercio

globalizado que impera en el mundo de hoy, llegamos a la conclusin de que la

norma ISO 9000 y toda su rama de versiones no slo es importante, sino

indispensable para las empresas.

Como su nombre lo dice, un Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de

partes que deben interactuar entre s para lograr administrar la calidad y como lo

pide la norma orientado al cliente.

Aunque esto se dice fcil, no lo es, ya que es necesario que se conjunten todos

los elementos de la empresa para lograrlo.

Lo que he aprendido es que todo es importante en igual proporcin, desde la

planeacin, la organizacin, la manera en cmo se dirige la organizacin, los

canales de comunicacin, el grado de compromiso de las personas, los medios de

captacin de informacin. Por eso el papel del Representante de la Direccin es la

de apoyar a la organizacin para lograr el xito.

Pero, para eso todos debemos tomar nuestra responsabilidad. Es responsabilidad

del personal en general tomar conciencia de lo importante que es su actividad

50
para que todo salga bien y que si alguna tarea no se realiza de forma efectiva,

invariablemente va a afectar a alguien.

Aunque se tengan buenos procedimientos, que estn muy bien documentados,

que tengamos indicadores adecuados o puntos de control infalibles, a m parecer

adems de la planeacin o el control, la base de cualquier SGC son las personas

y el grado de compromiso que demuestren. Pero este compromiso, en primera

instancia esta por imposicin, pero debe mantenerse a base de convencimiento.

Los Sistemas de Calidad son herramientas probadas no solo en Mxico, si no en

el mundo, y el xito de estos han sido las personas, no solo dentro de la operacin

sino tambin por medio de lderes. Es por eso que es necesario que un SGC

demuestre su utilidad, si se demuestra su utilidad de forma prctica, tanto lideres

como personal operativo ayudara a lograr la Mejora Continua, que al final es lo

buscan los sistemas de Calidad.

He aprendido muchas cosas y podra hablar de lo importante que es la interaccin

de los procesos, que lo principal es la correcta determinacin de los objetivos, ya

que ellos nos van a marcar la direccin en la que queremos llevar a la empresa, o

que un sistema de Gestin de Calidad va a basar su xito de acuerdo a la ventas

que tenga la empresa, pero quise orientar esta conclusin en las personas ya que

considero que son el recurso ms importante dentro de las organizaciones y por

ende la base del xito de cualquier proyecto.

51
ISO 9000 a travs de sus normas nos dan una pauta para poder orientar nuestros

esfuerzos hacia la estandarizacin, lo que har que controlemos nuestros

procesos y podamos ofertar productos y/o servicios con las caractersticas que le

prometimos al cliente; pero es solo eso, pautas, requisitos, recomendaciones; pero

estas no serviran de nada sin un buen grupo de personas que las lleven a cabo.

52
reas de oportunidad

Durante el desarrollo de la implementacin del SGC, pude observar diferentes

reas de oportunidad que no se pudieron atacar de forma inmediata, reas de

oportunidad como:

Orden operacional

Tiempos excesivos y mtodos de Set-up

Tiempos de entrega de produccin

Tiempos de entrega en logstica

Mantenimiento a equipos

Flujo de la cadena de suministros

La pregunta es cmo emprender estas areas de oportunidad?, sabiendo que

actualmente las empresas de cualquier tamao en cualquier parte del mundo

deben preocuparse por incrementar su competitividad, que puede ser entendida

como la funcin entre la calidad de los productos, la oportunidad de entrega de la

empresa o el tiempo de respuesta, el precio de los artculos a la venta

determinado muchas veces por los costos de produccin y el proceso de servicio

percibido por el cliente, antes, durante y despus de la compra, adicionando la

capacidad para mantener estos factores de acuerdo con los requerimientos del

cliente a travs del tiempo.

53
Para lograr este incremento de competitividad y emprender reas de oportunidad

que mencione anteriormente, las empresas pueden optar por diferentes

estrategias de innovacin que ayuden a mejorar alguno de los elementos de la

funcin que se est hablando, como por ejemplo la implementacin del SGC que

brinda a la organizacin un orden administrativo, adems de que por ejemplo la

norma en el apartado 8.5.1 Mejora continua, establece que La organizacin debe

mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el

uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las

auditoras, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin

por la direccin y como bien sabemos la norma ISO 9001 dice que hacer y no

como hacerlo, es por eso que propuse a la Direccin General la implementacin

del Sistema de Manufactura Esbelta como una de esas estrategias, as como una

metodologa lgica y pertinente para lograr implantarlo.

El Sistema de Manufactura Esbelta es esencialmente un sistema integrado de

produccin, el cual busca la eliminacin de toda clase de desperdicio,

estableciendo un flujo continuo a travs de todo el proceso, siendo lo

suficientemente flexible para ser adaptado a los cambios del mercado con el

apoyo de diversas metodologas de mejora.

En base a la experiencia que obtuve en otras organizaciones logre ver los

resultados que brinda la implementacin correcta de esta filosofa, realice un plan

de trabajo como se muestra en la imagen 9, que presente a la Direccin General,

el cual me aprob para iniciar con este proyecto.


54
Imagen 9. Plan de Implementacin Manufactura Esbelta

55
Bibliografa

http://www.jazconsultora.com.ar/content/como-y-porque-elegir-un-consultor-iso-

9001

NMX-CC-9000-IMNC-2005 Sistemas de Gestin de Calidad Conceptos y

Vocabulario

Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)

Mxico, 2005

Primera Edicin

NMX-CC- 9001-IMNC-2008 Sistemas de Gestin de Calidad Requisitos

Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)

Mxico, 2008

Primera Edicin

NMX-CC- 9004-IMNC-2000 Sistemas de Gestin de Calidad Directrices para

la Mejora del Desempeo

Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)

Mxico, 2001

Primera Edicin

56
NMX-CC-SSA-19011-IMNC-2002 Directrices para la auditora de los sistemas

de gestin de calidad y/o ambiental

Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin (IMNC)

Mxico, 2002

Primera Edicin

Gua Interpretativa de ISO 9001:2000. 1 edicin

Lamprecht, James, Edit. Panorama,

Mxico 2002

57
Glosario

Accin Correctiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No Conformidad

detectada u otra situacin no deseable.

Accin Preventiva: Accin tomada para eliminar la causa de una No

Conformidad potencial u otra situacin potencial no deseable.

Alta direccin: El comit de calidad dirige y controla a la organizacin con

respecto a la calidad. Est integrado por: Direccin General, Direccin Adjunta,

Director Operativo, Direccin de Administracin y Finanzas, Responsable de

Crdito y Cobranza, Gerencia de Ventas Nacional y Representante de la

Direccin.

Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con

los requisitos.

Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para ese producto.

Cliente externo: Organizacin o persona externa a la entidad que recibe un

producto o servicio.

58
Cliente interno: Organizacin o persona perteneciente a la misma entidad que el

proveedor que recibe un producto o servicio.

Competencia: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades.

La competencia se determina en educacin, formacin, habilidad y experiencia.

Conformidad: Cumplimiento de un requisito.

Correccin: Accin tomada para eliminar una No Conformidad detectada.

Desviacin: Grado en que el cumplimiento de un requisito se aleja del valor

esperado.

Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Estrategia: Planes estructurados para lograr los objetivos.

Flexografa: mtodo de impresin rotativa directa empleando planchas resilientes

en relieve (de hule natural o sinttico, plstico, fotopolmero o polmeros sintticos)

que aplican tintas lquidas a casi cualquier substrato.

59
Grado de satisfaccin del cliente: Nivel que refleja la percepcin del cliente

sobre el ndice en que se han cumplido sus requisitos.

Indicador: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la

evolucin de un proceso o de una actividad.

Liderazgo: Proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un

grupo, influyendo en l para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una

meta especifica.

Mapa de procesos: Representacin grafica de la secuencia e interaccin de los

diferentes procesos que tienen lugar en la organizacin.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

Misin: Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin.

No conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la

calidad.

60
Objetivo: Declaracin sobre lo pretendido, define que hay que hacer y es medible

su grado de consecucin.

Organigrama: Esquema que muestra la estructura de una organizacin.

Poltica de calidad: Intenciones globales y orientacin de una organizacin

relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin.

Proceso clave: Secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido

sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los

objetivos, las estrategias de una organizacin y los requisitos del cliente.

Proceso crtico: Proceso clave que incide de manera significativa en los objetivos

estratgicos y que es determinante para el xito del negocio.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u

obligatoria.

Revisin: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, adecuacin y

eficacia del tema objeto de la revisin, para alcanzar unos objetivos establecidos.

61
Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Sistema de Gestin de la calidad (SGC): Sistema de gestin para dirigir y

controlar una organizacin con respecto a la calidad.

Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos especificados.

Visin: Declaracin en la que se describe como desea ser la organizacin en un

futuro.

62
Anexos

Anexo A Cuestionario de diagnostico


PRINCIPIO 1 ENFOQUE AL CLIENTE

1. La organizacin cuenta con los medios necesarios para conocer la opinin de sus
clientes?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. La perspectiva del cliente con respecto a la calidad del producto es buena?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Existe lealtad por parte de los clientes?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Se tiene acciones preventivas para evitar inconformidades en los clientes?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. La empresa interacta constantemente con los clientes?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. La organizacin cuenta con mecanismo de accin para la resolucin de quejas?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. La organizacin se preocupa por cumplir en su totalidad necesidades y expectativas


de los clientes?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. El sistema de entrega de producto terminado surte la cantidad y calidad necesaria al


cliente dnde y cundo ste lo solicite?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Existen procedimientos formales y estrictos para evitar que las inconformidades en


el producto terminado sean enviadas al cliente?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. La organizacin cuenta con el personal competente para dar respuesta gil y efectiva
a las quejas de los clientes?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

63
PRINCIPIO 2 LIDERAZGO

1. Existe un ambiente laboral adecuado para el desarrollo de sus actividades?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. La organizacin hace saber al personal las actividades y el nivel de compromiso


requerido?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Los objetivos de la organizacin estn claramente definidos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Los directivos fomentan y motivan la importancia del cumplimiento de los objetivos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. Existe retroalimentacin entre el personal para saber si est cumpliendo con los
objetivos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. El personal realiza sus actividades de acuerdo con los requerimientos de sus jefes
inmediatos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. Se toma en cuenta al personal para la toma de decisiones?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. El personal es considerado parte importante para el cumplimiento de los objetivos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Los lderes fomentan una cultura de participacin y confianza entre los empleados?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. El lder influye de manera positiva para el desarrollo de las actividades del personal?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

64
PRINCIPIO 3 PARTICIPACIN DEL PERSONAL

1. El personal participa en la determinacin de los objetivos y polticas de la


organizacin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. El personal est comprometido a alcanzar los objetivos organizacionales?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Considera al personal como parte fundamental para el ptimo funcionamiento de la


organizacin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Las sugerencias del personal son atendidas y se les da un seguimiento?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. La capacitacin del personal se efecta de acuerdo a sus necesidades?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. Los intereses de los empleados son congruentes con los de la empresa, lo cual
asegura su colaboracin en cualquier esfuerzo?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. La tasa de rotacin de personal es tan baja que la operacin de la compaa no es


afectada por esta razn?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. Los empleados, observan buena actitud de servicio y siempre desean satisfacer los
requerimientos de los clientes?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Los programas de entrenamiento e induccin son adecuados y proveen el apoyo


necesario para el sistema de administracin por calidad?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. Se cuenta con un programa formal de entrenamiento que asegure el desarrollo


permanente de las habilidades del personal?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

65
PRINCIPIO 4 ENFOQUE DE PROCESOS

1. La organizacin cuenta con procedimientos especficos que apoyan la realizacin de


cada proceso?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. La organizacin cuenta con indicadores para verificar el desempeo del proceso?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. La organizacin tiene identificadas las interacciones de sus procesos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Se tienen emitidos criterios de aceptacin para la adquisicin de recursos e


informacin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. Se tienen establecidos los criterios de evaluacin de los productos resultantes de


cada proceso?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. Para la realizacin de las actividades se establecen tiempos especficos y recursos


necesarios?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. El personal conoce la importancia de ser parte de un determinado proceso?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. Existe un sistema eficiente para rastrear cualquier problema de calidad durante el


proceso?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Los procesos ms importantes de produccin son capaces de cumplir con las


especificaciones requeridas por los clientes?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. El proceso de produccin se planea de manera congruente con las metas y objetivos
definidos en la poltica de calidad?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

66
PRINCIPIO 5 ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIN

1. Se cuenta con una identificacin formal de los procesos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. La empresa cuenta con documentos que describen las actividades que realizan?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. La comunicacin entre las reas se realiza de manera formal?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Los responsables de cada rea estn informados sobre la situacin de los dems con
respecto a su funcionamiento y sus resultados?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. Al presentarse un problema en un rea determinada se trata de proyectar sus


consecuencias en toda la organizacin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. Las actividades que realiza estn enfocadas al logro del objetivo empresarial?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. La organizacin se asegura de que los recursos e informacin estn disponibles para


apoyar procesos y operaciones?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. La organizacin tiene determinados los mtodos y criterios para asegurar que los
procesos sean eficaces?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Las operaciones y procesos que se llevan a cabo en la organizacin tienen una


secuencia lgica y prctica?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. En la organizacin existe un seguimiento documental desde que se genera un pedido


hasta su entrega al cliente?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

67
PRINCIPIO 6 MEJORA CONTINUA

1. La disposicin hacia el cambio existe en toda la organizacin?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. La organizacin se anticipa a las posibles deficiencias que pueden presentarse para


ofrecer un adecuado producto?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Se verifican las causas por las cuales se origin una falla en algn proceso para que
no vuelvan a ocurrir?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. La alta direccin evala peridicamente los procesos de la organizacin?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. La organizacin acostumbra mejorar los procedimientos que se detectan realizados


en forma correcta?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. Existen procedimientos para evitar que las inconformidades en el producto


terminado sean enviadas al cliente?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. En general, la empresa cuenta con procedimientos efectivos para resolver y prevenir


problemas?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. Cuando se presentan problemas de calidad en el producto, se analizan las


consecuencias de enviarlos a los clientes, dando una alta prioridad a la satisfaccin de
stos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Se trabaja en equipo para realizar proyectos de mejora en las operaciones


productivas, en la calidad de los materiales y en modificar la cultura organizacional?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. La organizacin planifica e implementa los procesos de seguimiento, medicin,


anlisis y mejora necesarios?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

68
PRINCIPIO 7 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Se tiene identificado de manera formal al personal que toma las decisiones en la


organizacin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. Las decisiones tomadas estn sustentadas en datos e informacin obtenidos por la


empresa?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Se generan reportes de desempeo de los procesos constantemente para facilitar la


toma de decisiones?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. Cuenta con un proceso especfico para recolectar, analizar y resumir los datos e
informacin que se obtiene?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. Las fuentes de informacin dentro de la organizacin son confiables para la toma de


decisiones?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. Maneja datos estadsticos que proporcionen evidencia sobre los procesos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. Cuenta con manuales que indican el procedimiento para llevar a cabo el correcto
control, anlisis e interpretacin de datos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. La organizacin toma en cuenta la opinin de todos los empleados para emitir sus
decisiones?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. El sistema de informacin para la toma de decisiones internas provee


eficientemente y a tiempo la misma?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. La organizacin realiza una actualizacin constante de la informacin para tomarla


como base a la hora de tomar una decisin?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

69
PRINCIPIO 8 RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOS CON EL PROVEEDOR

1. Existe una relacin permanente con los proveedores?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

2. Los proveedores cumplen en calidad, tiempo y precio con los materiales requeridos?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

3. Existen procedimientos eficientes para verificar la capacidad potencial de los


proveedores actuales y nuevos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

4. El tiempo de entrega de los proveedores es confiable?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

5. La empresa cuanta con procedimientos para seleccionar proveedores, auditarlos y


mejorar la calidad de sus productos?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

6. La poltica de compras permite mantener una buena relacin con los proveedores?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

7. La empresa solicita a sus proveedores la implantacin de control estadstico de


procesos, para que puedan entregar evidencia de las condiciones en las que cada lote
es producido?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

8. Las sugerencias de los proveedores son tomadas en cuenta?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

9. Se le da seguimiento a las quejas realizadas por los proveedores?

a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

10. Siempre se realiza oportunamente el pago a los proveedores, as que existe poco
riesgo de perder surtidos por esta causa?
a) Nunca b) A veces c) Frecuentemente d) Siempre

70