Inidacadores de Gestión Del Mantenimiento

Seminario-Taller
Indicadores de la Gestin del Mantenimiento

Gestin Moderna del Mantenimiento estableciendo Indicadores y Balanced
Scorecard como Herramientas para la Administracin y Control del
Mantenimiento
EXPOSITOR: Ing. Francis Paredes Rodrguez

Temario
1.--FUNDAMENTOS DE MEDICION: INDICADORES Y BSC
1.
- Definiciones
- Los Sistemas de Control de Gestin: Evolucin y funciones
- Qu es el Cuadro de Mando Integral (Balanced
(Balanced Scorecard)?
Scorecard)?
- Porqu necesita mantenimiento un BSC?
- Estrategia y planificacin estratgica
2.-- ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL
2.
- Mantenimiento basado en el tiempo
- Mantenimiento basado en la condicin
- Mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM)
- Mantenimiento Productivo Total (TPM)
- Mantenimiento basado en el riesgo
- Anlisis Causa-
Causa-Raz
- Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance
Maintenance)
)
- Gestin del Mantenimiento empleando ISO 9001:2000
- Mantenimiento Calidad Six Sigma
3.-- OBJETIVOS ESTRATGICOS
3.
- Confiabilidad operacional
- Confiabilidad humana
- Otros objetivos complementarios
- Auditoria de Mantenimiento como punto de partida para la mejora
- Taller: Definicin de Objetivos de Mantenimiento
Temario
4.-- CREACIN DE UNA ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO BASADA EN LA
4.
ESTRATEGIA
-Traducir la estrategia a trminos operativos - Creacin de mapas estratgicos : base para
construir un BSC
- Alinear la organizacin de mantenimiento a la estrategia
- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el personal
- Hacer de la estrategia un proceso continuo
- Liderando el cambio
- Taller: Creacin de un Mapa Estratgico para Mantenimiento
5.-- INDICADORES DE GESTIN EN EL MANTENIMIENTO

5.
- Integridad Tcnica
- Impacto en Produccin
- Planificacin de Mantenimiento
- Recursos de Mantenimiento
- Costos de Mantenimiento
- Anlisis de Confiabilidad
- Calidad, Seguridad y Ambiente
- Disear Indicadores Claves de Desempeo de Gerencia de Activos
Temario
6.-- CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED
6.
SCORECARD) : MIDIENDO LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
-La perspectiva financiera
- La perspectiva del cliente interno
- La p
perspectiva
p de los pprocesos internos
- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
- Taller: Creacin de un Cuadro de Mando Integral para Mantenimiento
-7.
7.-- DESPLEGANDO LA ESTRATEGIA
- El Hoshin Kanri como ejemplo para un buen despliegue
- Definiendo objetivos personales y de equipo
- Gestin Visual para comunicacin efectiva de la estrategia
- Taller:
T ll C
Creacin
i de
d un Diagrama
Di de
d rbol
b l para desplegar
d l la
l estrategia:
t t i BSC del
d l
Mantenimiento
1 FUNDAMENTOS DE MEDICIN:
1.
INDICADORES Y BSC
Introduccin
Imagnese que entra en la cabina del piloto de
un moderno avin a reaccin
reaccin,, y ve que all hay
un nico instrumento
instrumento..
Qu pensara Ud
Ud.. con respecto a viajar en ese
avin,, despus de tener la siguiente
avin
conversacin?
conversacin ?
Introduccin
Pasajero: Me sorprende ver que maneja Ud.
Pasajero: Ud. el avin con la ayuda de
un solo instrumento qu es lo que mide?
mide?..
Piloto::
Piloto La velocidad area
area . En este vuelo voy a trabajar sobre la
velocidad en el aire
aire.. Debemos llegar a tiempo
tiempo..
Pasajero
P
Pasajero:
j : La
L velocidad
l id d parece importante
i
importante.
t t . Pero,
P qe
pasa con lla altura
lt
de vuelo?.
vuelo?.
Piloto:: Durante los ltimos vuelos trabaj sobre la altitud y soy bastante
Piloto
bueno con ella.
ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada
velocidad en el aire
aire..
Pasajero: Veo que ni siquiera tiene un indicador de combustible.
Pasajero: combustible. No
sera til tenerlo?
Piloto:: Tiene razn
Piloto razn;; el combustible es importante,
importante pero no podra
concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo.
tiempo. Por
eso en este vuelo me voy a concentrar en la velocidad area
area..
Una vez que consiga sobresalir ser excelente tanto en altura
como en velocidad area, en los siguientes vuelos tengo la
intencin de concentrarme en el consumo de combustible.
combustible.
Introduccin
..Volvera a subir a ese

avin?
Introduccin
Lo
Lo que no se puede definir no se puede medir,
medir
lo que no se puede medir no se puede mejorar,
lo que no se puede mejorar se puede deteriorar
deteriorar
Lord Kelvin
Introduccin
El grado de desarrollo del sistema de

indicadores es un fiel reflejo del nivel de
madurez
d d las
de l organizaciones.
i i D hecho,
De h h
la calidad de las decisiones est
directamente relacionada con la calidad de
la informacin utilizada.
Introduccin
Las organizaciones excelentes se destacan por
gestionar sus actividades y recursos mediante
un conjunto de sistemas, procesos y datos que
les permiten la toma eficaz de decisiones
decisiones..
En este contexto, ser excelente implica, entre

otros aspectos,
aspectos llevar a cabo mediciones
peridicas tanto de los enfoques aplicados,
como de su despliegue,
despliegue con el fin de disponer de
datos objetivos que sustenten el avance de la
organizacin
i i hacia
h i unos buenos
b resultados
lt d en
relacin con sus grupos de inters
inters..
Introduccin
Medir.Para qu?
Controlar
Conocer
C
Comunicar
9 El Progreso 9 Dnde se necesita inversin

9 Los costes 9 Dnde se puede ahorrar
9 Lo q
que se hace bien 9 Desempeo
p
9 Lo que se hace mal 9 Etc.
Definiciones
Gestin
Accin y efecto de administrar
administrar.
Control de Gestin
Es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin
y un instrumento para evaluarla
evaluarla..
El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin
por igual
p g en la p
planificacin y en el control, y p
precisa de
una orientacin estratgica que dote de sentido sus
aspectos ms operativos.
operativos.
Definiciones
Indicador:
Indicador:
Dato o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolucin de un proceso o de una
actividad..
actividad
UNE 66
66..175 (2003
2003))
Medicin::
Medicin
Accin y efecto de medir, de comparar una
cantidad
id d con su respectiva i unidad,
id d con ell fin
fi de
d
averiguar cuntas veces la segunda est
contenida
id en lla primera
primera.
i .
Los Sistemas de Control de Gestin
Evolucin
(1978
1978)),
1978),
) se consideraba el Control de gestin,
gestin como una
serie de tcnicas tales como el control interno, el control de
costos, auditorias internas y externas, anlisis de ratios y
puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental
f d t l de
d lla gestin
gestin.
ti .
Las condiciones en que se compite en la actualidad por
acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y
costos, por aumentar la calidad de los productos y
servicios y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el
servicios,
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar
de las organizaciones
organizaciones.
g . Los p procesos de g gestin han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior
superior..
Evolucin
9control interno
9control de costos
Control
C t l ded gestin,
ti 9 auditorias
dit i iinternas
t y
(1978
1978),
), externas
9 anlisis de ratios y
puntos de equilibrio,
Evolucin
Un Sistema de control de gestin moderno puede plantearse en
cinco puntos:
1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y

evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las
variables claves de la organizacin.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3 Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la
3.
organizacin.
4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de
los diferentes departamentos.
5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
p
departamento que p
q permita la toma de decisiones correctivas.
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Qu es?
Es un mtodo para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia
estrategia..
Balanced Scorecard ofrece una visin integrada y

balanceada de la empresa y permite desarrollar la
estrategia en forma clara
clara.. Esto se logra a travs
de objetivos estratgicos identificados en 4
perspectivas:: financiera,
perspectivas financiera clientes
clientes, procesos
internos y aprendizaje e innovacin
innovacin..
Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Qu busca el BSC?
Fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeo de las
empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando as un balance entre el desempeo
d lla organizacin
de i i da
d a da
d y lla construccin
t i de
d un futuro
f t
promisorio, cumpliendo as la misin organizacional.
organizacional.
Por qu Mantenimiento necesita un BSC?
Facilita el proceso de toma de decisiones.

decisiones.
Instrumento de accin a corto y largo plazo, plazo de
implantacin rpida
rpida..
Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no
monetarias, como cualitativas
cualitativas..
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas
estratgicas..
Proporciona informacin normalizada y sistematizada,
en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada
Estrategia y Planificacin Estratgica
Planificacin estratgica
Es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos y objetivos.
Visin y Misin
Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una
declaracin de misin o declaracin de visin.
Planificacin estratgica
Es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos y objetivos.
Estrategia
Entonces la estrategia en cualquier rea: negocios, poltica,
militar, social, etc., puede definirse como el conjunto
sistemtico y sistmico de acciones orientado a resolver o
agravar un problema
bl d t
determinado.
i d
Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de
una organizacin y competencia;
competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja
competitiva;; debera ser nica y sostenible en el tiempo.
competitiva tiempo.
Dinmica,
Dinmica flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes..
cambiantes
Suficiente por s misma
2 ESTRATEGIAS DE
2.
MANTENIMIENTO
Estrategias de Mantenimiento
Las principales estrategias o tipos de
mantenimiento y sus caractersticas se
describen a continuacin
continuacin::
Mantenimiento correctivo
Se aplica en un determinado momento, es decir,
se reparan los recursos fsicos solamente cuando
fallan o se averan
averan..
Su objetivo es reparar el equipo que ha fallado lo
ms p
pronto y al menor costo p
posible..
posible
Mantenimiento preventivo
En este sistema se planifican los trabajos de
conservacin tales como lubricacin, limpieza y ajuste
y se efectan
f t i
inspecciones
i d acuerdo
de d con un plan
l
previo;; las reparaciones preventivas que se efectan
previo
dependen del resultado de la inspeccin
inspeccin..
Mantenimiento Preventivo
Combina el mantenimiento basado en el tiempo
con ell mantenimiento
t i i t basado
b d en lla condicin
condicin.
di i .
El mantenimiento basado en el tiempo consiste en

realizar inspecciones,
inspecciones, limpieza y reemplazo de piezas
en perodos preestablecidos
preestablecidos..
El mantenimiento basado en la condicin utiliza

equipos de diagnstico para supervisar y diagnosticar
las condiciones de la mquina
mquina..
Ventajas::
Ventajas
Ordena el trabajo del personal que debe efectuar las
inspecciones y revisiones de los equipos e instalaciones
instalaciones..
Aumenta la disponibilidad de sistemas o equipos
equipos..
Tiende a disminuir las reparaciones repetitivas
repetitivas..
Facilita el control de gastos
gastos..
Se obtiene una carga de trabajo ms o menos constante.
constante.
Facilita la racionalizacin en el uso de los recursos
fsicos y humanos aplicadas a mantenimiento
mantenimiento..
Desventajas:
El lapso de puesta en marcha muchas veces es
prolongado pues requiere una serie de tareas de
prolongado,
organizacin y entrenamiento del personal.
personal.
Los resultados surgen a mediano o largo plazo
plazo.. Esto
puede causar impaciencia o desmoralizacin del
personal si los objetivos no estn bien claros
claros..
La inversn inicial muchas veces es alta.
alta.
Mantenimiento Predictivo o Mant
Mant.. basado en la
condicin..-
condicin
El mantenimiento predictivo es una modalidad
avanzada del mantenimiento preventivo para
diagnosticar
g en forma p precisa las condiciones del
equipo, mediante equipos sofisticados de medicin y
ensayo no destructivos a partes del equipo que son
muy costosas o a las que no se les puede permitir
fallar en forma imprevista debido a los riesgos para el
operarioi o por llas altas
lt prdidas
did que se produciran
d i en
caso de avera
avera..
Mantenimiento basado en condiciones
P t
Parmetros d operacin
de i
Comnmente los parmetros de operacin a
monitorear incluyen
incluyen::
Vibracin
Vib i Corriente
Temperatura
p Velocidad
Anlisis de aceite Presin
Ruido Flujo
Mantenimiento Productivo
Productivo
El mantenimiento productivo busca maximizar las
salidas del sistema pproductivo, minimizando a la
vez sus entradas, manteniendo las condiciones
operativas ideales para la vida til del equipo y
operndolo eficazmente, esto es, trabajando para
eliminar las prdidas causadas por averas,
preparacin
i y ajustes,
j t paradas
d menores, reduccin
d i
de velocidad, defectos de calidad y puesta en
marcha..
marcha
Mantenimiento Producti
Productivo
vo Total (TPM)
Es una estrategia que contribuye a la eficacia y la
rentabilidad de la produccin,
produccin basndose en el
mantenimiento productivo y en el principio de que la
mejora de los equipos debe implicar a toda la
organizacin, desde los operadores hasta los altos
niveles directivos,
directivos tal como lo hace la calidad total
total..
Mantenimiento Productivo
Productivo Total ((TPM))
Un pilar fundamental del TPM es el Mantenimiento

Autnomo, en el que los operadores se hacen cargo
del mantenimiento bsico de los equipos bajo su
responsabilidad, los mantienen en buen estado de
funcionamiento y desarrollan la capacidad para
detectar problemas potenciales, antes que estos
ocasionen averas
averas..
MEJORA ENFOCAD
DA
MANTEN
NIMIENTO
O
AUT
NOMO
MANTEN
NIMIENTOO
PLANIIFICADO
CERO
CAPACIT
TACIN Y
ENTREN
NAMIENTOO
(
GE
ESTION TE
EMPRANA
A DE
EQUUIPOS
f
Cero averas
Cero defectos
MANTENNIMIENTO
O
PERDIDAS Cero accidentes
)
DE CA
ALIDAD
SEGUR
RIDAD y
COMPROMISO DE LA GERENCIA
AMB
BIENTE
PARTICIPACIN DE TODO EL PERSONAL
TPM EN AREAS
ADMINIS
STRATIVAS
S
Mantenimiento autnomo
ado,
Trabajos de
rea de Mantenimiiento mejora

Alta
Permite agregar trabajo de alta
nologa
Tecnologa
tecnologa al rea de mantenimiento
de alta tecn
Equipo:
mantenimiento realiza
Trabajos de
; MEJORAMIENTO Mediana
; OVERHAUL complejidad
ualmente
; MONITOREO
Planeamiento del mantenimiento:
actu
abajos que m
mantenimiento: Trabajos de
; MANTENIMIENTO PREDICTIVO rutina
(Aprox. 30 %)
; NUEVO DISEO DE EQUIPOS
Tra
; ENTRENAMIENTO DE OPERADORES
` Limpieza
` Lubricacin
` Inspecciones
Delegar trabajos DE RUTINA a los
` Ajustes
` Reparaciones menores operadores (despus del entrenamiento)
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
Filosofa de gestin del mantenimiento, en la cual un
trabajo,, se encarga de
equipo multidisciplinario de trabajo
optimar la confiabilidad operacional de un sistema que
funciona bajo condiciones de trabajo definidas,
estableciendo las actividades ms efectivas de
mantenimiento en funcin de la criticidad de los activos
pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los
posibles efectos que originarn los modos de fallas de
estos activos, a la seguridad
seguridad,, al ambiente y a las
operaciones.
operaciones
RCM: Reliability Centered Maintenance

Principios de RCM
Orientado a la funcin
funcin:: Se orienta a preservar la funcin en el
tiempo
tiempo.
p .
Enfocado en el sistema:
sistema: Se orienta a preservar la funcin de
sistemas completos ms que a los componentes o equipos
i di id l .
individuales.
individuales
Centrado en Confiabilidad
Confiabilidad:: Busca conocer la probabilidad
condicional
di i l de
d lla falla
f ll .
falla.
Reconoce las limitaciones del diseo:
diseo: El diseo define la
confiabilidad ms que el mantenimiento,
mantenimiento aunque puede aportar
antecedentes para mejorarlo
mejorarlo..
Define una falla como una condicin no satisfactoria

satisfactoria:: Puede ser
una prdida de la funcin (la operacin se detiene) o del
rendimiento (la operacin contina)
contina)..
Principios de RCM
Usa un mtodo lgico para definir las tareas
tareas:: Por lo tanto
aplicable
p a toda clase de equipos
equipos.
q p .
Las tareas deben ser efectivas:

efectivas: Deben reducir la probabilidad de
falla con un costo efectivo
efectivo..
Reconoce tres tipos de TAREAS

TAREAS::
D fi id por tiempo
Definidas ti
tiempo:: Mantenimiento
M t i i t Preventivo
P
Preventivo.
ti .
Definidas por Condicin
Condicin:: Mantenimiento Predictivo.
Predictivo.
Definidas por la bsqueda de la falla
falla:: Mantenimiento Proactivo
Proactivo..
Es un sistema dinmico:
dinmico: Toma datos de los resultados obtenidos
y los retroalimenta para mejorar al futuro
futuro..
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
S l
Seleccin
i del
d l
Conformacin sistema y
del equipo definicin del
natural de contexto
trabajo operacional
i l
Identificar
Definicin de causas de fallas
funciones (Modos de falla)
FMEA
Anlisis de los
Determinar fallas Efectos y
modos
d y efectos
f t ded
funcionales consecuencias
fallas (AMEF)
de las fallas
Herramienta que
ayuda a responder
las primeras 5
preguntas bsicas
del MCC Plan de
Mantenimiento
Mantenimiento Basado en el Riesgo
Utiliza el riesgo, como la combinacin de
probabilidad y la consecuencia de una falla para
priorizar las actividades de mantenimiento e
inspeccin..
inspeccin
Riesgo = Probabilidad x Consecuencias
Mantenimiento Basado en el Riesgo
Esquema
q de Evaluacin de Esquema de una metodologa
Riesgos de MBR
Anlisis Causa
Causa--Raz (ACR)
L 7 - pasos del
Los d l proceso de
d anlisis
li i (mtodo
t d PROACT)
1. Describir el Evento
2. Describir las evidencias
fsicas (causas aparentes)
3.
3 Hiptesis
4. Verificar las Hiptesis
5. Determinar las Races

Fsicas y Verificarlas
6 D
6. Determinar
t i llas R
Races

Humanas y Verificarlas
7 Determinar
7. D t i llas Races
R
Latentes y Verificarlas
Anlisis Causa
Causa--Raz (ACR)
Hiptesis
Lista de posibles mecanismos que provocan los eventos de
falla / modo de falla
Al ser verificada una Hiptesis, esta se convierte
normalmente
l t en una causa raz
fsica
f i
Paradas continuas del
Secador
Falla de
Como
Se apaga Desgaste de Desgaste de rotor
cadena motor engranes descarga puede
ocurrir?
Validar Cadena Cadena

Hiptesis 20% suelta rota 80%
H t i
Hptesis
Vlida
Paradas continuas del
Secador
Falla de Se apaga Desgaste de Desgaste de rotor Cmo

cadena motor engranes descarga p
paso?
Cadena Cadena
20% suelta rota 80% Cmo
Hpotesis
Valida = Raz paso?
Fsica
Diseo Reemplazo Mala Por

Cadena mal
original por cadena de operacin -
inadecuado
instalada
otro material sobrecarga qu?
Raiz
H
Humana
Falta de un procedimiento
Raz
de revisin durante el
proceso de compra Latente
Anlisis Causa
Causa--Raz (ACR)
EVENTO
EVIDENCIA
FISICA
HIPOTESIS
CAUSAS
Mantenimiento Esbelto (Lean Maintenance)
Maintenance)
El Mantenimiento Esbelto es una operacin de mantenimiento
proactivo que emplea las actividades de mantenimiento planificado a
travs de prcticas de Mantenimiento Productivo Total (TPM),
(TPM) usando
las estrategias de mantenimiento, desarrolladas a travs de la
aplicacin de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la
confiabilidad ((RCM)) y p
practicada p
por equipos
q p de accin empoderados
p
(autodirigidos) usando el proceso de 5S, los eventos semanales de
mejora Kaizen y el mantenimiento autnomo, junto con tcnicos de
mantenimiento con multi-habilidades, a travs del uso comprometido
d su sistema
de i t d orden
de d de
d trabajo
t b j y su sistema
i t computarizado
t i d de d la
l
gestin del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance
System) o sistema de gestin de activos (EAM: Enterprise Asset
Management)
Management). Ellos son soportados por un almacn de
mantenimiento esbelto distribudo, que proporciona partes y
materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de
ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que efecta el anlisis
causa-raz (ACR) de fallas, la efectividad del procedimiento de
mantenimiento, el anlisis del mantenimiento predictivo (MPd), y el
anlisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.
Marshall Institute
Maintenance)
Lean
Maintenance
Balance de trabajo
JIT/Pull/Kanban (Takt Time)
Sistemas Visuales TPM / RCM Kaizen
ACR Poka- SMED: Intervencin

CMMS
Yoke rpida de mquinas
Trabajo Cl l
Clulas
Estandarizado 5S (de
mantenimiento) Mapeo
del Flujo
del Valor
Computerized Maintenance Management System (CMMS)

Maintenance)
Una Estrategia - Lean Maintenance

(Boeing)
Desarrolle mapas de valor
para entender el flujo de
mantenimiento
Balancee el flujo del

trabajo de
mantenimiento
Estandarice el flujo de
mantenimiento/Instrucciones
de trabajo
Controles visuales para

partes, inventario/ reas de
trabajo
Kits de trabajo en el punto

de uso
Haga el trabajo de
mantenimiento de nuevas
maneras
Maintenance)
5S
Maintenance)
Controles visuales Comunicacin visual

Gestin del Mantenimiento con ISO 9001:2008
Lo que necesitan RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

nuestros clientes Compromiso
p Enfoque
q Poltica de La satisfaccin
de
d nuestros
t clientes
li t
de la direccin al cliente Calidad
Responsabilidad, Revisin por
Planificacin
Autoridad y Comunic la Direccin
Requisitos Generales
GESTION DE LOS RECURSOS MEDICION Y ANALISIS Y MEJORA

Provisin de Recursos Seguimiento y
Mejora
Recursos Humanos Medicin
Ambiente de Control producto Anlisis
Infraestructura no conforme de Datos
T b j
Trabajo
Requisitos de la Documentacin
REALIZACION DEL PRODUCTO

Planificacin de la Procesos relacionados Diseo y
realizacin del producto con el cliente Desarrollo
NECESIDADES SATISFACCION
Produccin
P d i y Control
C t l dispositivos
di iti
Compras
prestacin del servicio seguimiento y medicin
Mantenimiento Calidad Six Sigma
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Caracterizacin del Proceso Optimizacin del Proceso
Anlisis Estadstico
Problema Solucin
prctico prctica
(del problema a la solucin)
Mantenimiento Calidad Six Sigma
3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3.
Qu es Confiabilidad?
Confiabilidad
Confiabilidad Confiabilidad
intrnseca operacional
Confiabilidad
C fi bilid d Confiabilidad
C fi bilid d
de diseo de operacin
Confiabilidad Confiabilidad de
de fabricacin mantenimiento
Confiabilidad
de instalacin
Confiabilidad?
Probabilidad de que un tem realice

satisfactoriamente las funciones requeridas,
bajo las condiciones especificadas en un
determinado perodo de tiempo.
Concepto de Confiabilidad Operacional (CO):

Capacidad de una instalacin (infraestructura,
personas, tecnologa) para cumplir su funcin
(haga lo que se espera de ella), y en caso de
que falle, lo haga del modo menos daino
posible.
ibl
Auditoria de Mantenimiento
AUDITORA DE LA GESTION DE MANTENIMIMIENTO
ITEM SECCION 1: ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO 4 3 2 1 0
1 Organigrama de Mantenimiento X
2 Descripciones de puestos de trabajo estan disponibles para X
3 Relacin horario empleado / supervisor de Mantenimiento X
4 Relacin horario empleado / planeador de Mantenimiento X
5 Asignaciones rganicas de Mantenimiento X
6 Esfuerzo y actitud organizacional de Mantenimiento X
7 Ubicacin de almacenes de Mantenimiento en reas de trabajo
8 Layouts de almacenes de Mantenimiento en reas de trabajo X
9 Calidad y cantidad de herramientas / equipamiento de Mantenimiento X
10 Qu porcentaje
p j del ppersonal de Mantenimiento estan sujetos
j al ppago
g a un pplan de incentivos
X
basados en su rendimiento?
4 3 8 1 0 16
SECCION 2: PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4 3 2 1 0
1 Entrenamiento de supervisin X
2 Entrenamiento de planeador X
3 Detalles de los temas del entrenamiento planeadores (sume 1 punto por cada uno de los temas
X
cubiertos, y 0 puntos si no hay programa de entrenamiento de planeamiento)
4 Entrenamiento general de calidad y productividad X
5 Entrenamiento del personal de Mantenimiento X
6 Intervalos de entrenamiento de Mantenimiento. Un entrenamiento formal de Mantenimiento es
X
provisto a todo el personal de Mantenimiento con una frecuencia de:
7 Programa de entrenamiento de Mantenimiento X
8 Programa
g de entrenamiento de Instructores X
9 Calidad y nivel de habilidades de la fuerza de trabajo de Mantenimiento X
10 Calidad y nivel de habilidades del grupo de supervisores X
4 9 10 1 0 24
Auditoria de Mantenimiento
La Auditoria de
M t i i t
Mantenimiento:
PUNTO DE PARTIDA
PARA LA MEJORA
4 CREACIN DE UNA ORGANIZACIN
4.
BASADA EN LA ESTRATEGIA
P.
M.
Lea
Mainn
Hablando en forma estricta,, el Cuadro
IBR
tena
nce de Mando Integral es una herramienta
para la implementacin de la estrategia
0
ACR
00
:2
90
01 TPM
RC
O
d.
IS
.P
M
M
BS C
Estrategias desalineadas, no enfocadas

t.
de Man oF Costo T O
EE
C o st o z actu
reempla
o
e raci tal de M
Valor d Hr n to ante CPk
s. tal d n
H Ma e Em im.
MTBF rs
cid nto
. M nt e pres
n. a i d. )
acc
as
du ie
d an P (
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t. T re
i b ilid o t v. uenci
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e fr MTT
d e an
Dis H-H en Mant. Prev. d R
ida e m
ice
%S H-H disponibles Ind
U n to d
obre
ras
tiem
pos N ave
s
Co
Diversos indicadores de Mantenimiento
Principios de Una Organizacin basada en la estrategia
5. Liderazgo Directivo para
Movilizar el cambio
Participacin
p activa de la Direccin
Enfoques basados en equipos
Sistema de Gestin Estratgica
1 T
1. Traducir
d i lal estrategia
t t i a 4 Hacer que la Estrategia
4.
trminos operativos sea un Proceso Continuo
Mapas estratgicos
g Vincular Presupuestos y
Cuadro de Mando estrategias
t t i
Integral (CMI) Retroalimentacin para el
aprendizaje
Aprendizaje estratgico
2 Alinear la Organizacin
2. 3. Hacer que la Estrategia
de Mantenimiento con la sea el Trabajo de Todos
Estrategia
Conciencia en la estrategia
g
Empleo
E l d de CMI coordinado
di d en Cuadros de Mando personales
toda la organizacin Comunicacin efectiva
4.1 Traducir la estrategia a trminos operativos
El mapa estratgico constituye uno de los

elementos bsicos sobre los que se asienta el
BSC.. La configuracin del mismo, requiere un
BSC
buen anlisis por parte de la Direccin de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que,
verdaderamente, estn en sintona con la
estrategia..
estrategia
El CMI (o BSC) proporciona un marco que

permite describir y comunicar una estrategia de
forma coherente y clara
clara.. No se puede aplicar
una estrategia que no se puede describir
describir..
Para cada perspectiva
deben establecerse:
Proyecto de un mapa estratgico :

Estructura del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando

Integral) aplicado a la Gestin de Activos
Estructura del BSC (o Cuadro de Mando Integral)
Visin y
Estrategia
Financiera
Si tenemos xito
cmo nos vern
nuestros
accionistas?
Clientes
Qu necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener
t it ?
xito?
Internos
En qu procesos
debemos enfocarnos
La Medicin es el lenguaje que da para satisfacer las
claridad a los conceptos vagos expectativas del
cliente?
La Medicin es empleada para
comunicar y no slo como un Aprendizaje y
simple
s p e co
control
to Crecimiento
Para alcanzar mi
La construccin de un BSC visIn cmo debo
desarrolla consenso y trabajo en aprender y mejorar
equipo a travs de la organizacin mi organizacin?
Estructura de un Mapa Estratgico

Perspectiva
Financiera
onal
d Operacio
Perspectiva
ctividad
del Cliente
Mejorarr la Segurridad
Aumentar la Produc
nfiabilidad
Perspectiva
Interna
ntar la Con
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
A
Aumen
L ttemas estratgicos
Los t t i proporcionan
i un pilar
il
para la estrategia
Mapa Estratgico (de Mantenimiento)

El Mapa
M estratgico
t t i d un CMI es una arquitectura
de it t
genrica que sirve para describir una estrategia.
estrategia.
Ejemplo de un mapa estratgico aplicado a mantenimiento para una situacin determinada

CMI (o BSC) Objetivo Indicador Meta Frecuencia
Costo Totales de mantenimiento .(%)
Mensual
Costos Totales de Produccin
Reduccin de Costos de Costo Totales de mantenimiento . De acuerdo con metas
Mensual
Perspectiva Mantenimiento Volumen de Produccin anuales
Financiera Costos de paradas debidas a fallas Minimizar Mensual
Reduccin de Stocks de Reducir en 5% en el primer
Valor de los stocks de repuestos ($) Trimestral
repuestos ao
Aumentar en 50% el primer
Confiabilidad MTBF (Mean Time Between Failures) Mensual
ao
Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95% Mensual
Perspectiva del Tiempo de respuesta a a los pedidos de los
Minimizar (tendencias) Mensual
cliente (interno) Rapidez de atencin
clientes
N de OT atendidas en plazo .
> 95% Mensual
N OT solicitadas
Cantidad de reclamos de Produccin .
Satisfaccin de cliente interno Minimizar Mensual
Trabajos de mantenimiento atendidos
Tareas de MP ejecutadas .
Planificacin del Mantenimiento > 90%
Tareas Planificadas
Eficiencia del mantenimiento con N de problemas de arranque despus de
0
parada de planta paradas de mantenimiento
Perspectiva Interna o Empleo de Anlisis Causa-Raz de N de anlisis causa-raz realizadas . (%)
100%
de procesos averas p
Total averas repetitivas+averas mayores
y
Proveedores de Servicios N de empresas contratistas Homologadas .(%)
100% con calificacin A
Homologados N de empresas totales
Dieferencia de % de avance real vs. Avance
Implementacin de RCM <5%
Planificado del Plan Maestro RCM
Potenciar las competencias para Nmero de personas formadas en Gestin del
100% Trimestral
Perspectiva de la Gestin del Mantenimiento Mantenimiento
Mejorar las capacidades de trabajo Nmero de personas participantes en 100% de Planilla de
aprendizaje y Trimestral
en equipo equipos de mejora Mantenimiento
crecimiento Emplear todo el Potencial del Implementar el Mdulo de Gestin de OTs y de
Antes de (fecha)
Software de Mantenimiento Gestin de Contratistas
Introduccin
4.2 Alinear la Organizacin a la Estrategia
La Mayora de Dptos. de Mantenimiento consisten en diversas
reas, servicios o funciones: Mecnica, Electricidad,
Instrumentacin Confiabilidad,
Instrumentacin, Confiabilidad Planificacin,
Planificacin Talleres,
Talleres etc.
etc
Cualquiera sea la Organizacin del Mantenimiento, se debe
vincular el CMI con todas las funciones, reas, servicios.
Lo anterior crea alineacin y sinergia en toda la funcin
Mantenimiento.
Superintendente
de
Mantenimiento
Jefe de Jefe de Ing. de

Jefe de Mecnica
Electricidad Confiabilidad
Alineacin Estrategia
Supervisor Supervisor
elctrico Mecnico
Supervisor de Jefe de Taller

Instrumentacin
4.3 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos
Crear el Clima
para soportar
t ell cambio
bi
de Estrategia
1 Crear la Asegurarse que cada persona tenga un

conciencia conocimiento suficiente de la Estrategia
estratgica (Nadie puede ejecutar lo que no entiende)
2 Asegurarse que cada persona se fije metas

Alinear los
objetivos individuales y de equipo que sean coherentes
personales con el xito estratgico
3 Alinear los Reforzar la conducta deseada con Sistemas

Incentivos de Compensacin que sean el nexo entre los
Remunerativos resultados y los incentivos individuales
4.3 Hacer que la estrategia sea un Trabajo de Todos
Las Mediciones deben estar alineadas en cada nivel de la Organizacin
Empresa
Estrategia Mantenimiento
Jefe
Tcticas
Supervisor
Lder
Actividades
Los Scorecards,
Scorecards, Objetivos, y vnculos deben estar en cascada a travs de la Organizacin
para crear un enfoque comn y conciencia de los Objetivos y metas esperados,
esperados para que
todos se sientan conectados a la Estrategia.
Estrategia. Estas conexiones Hacen que la Estrategia
sea el trabajo de todos y permiten una rpida ejecucin de la Estrategia
4.4 Hacer que la estrategia sea un Proceso
Continuo
ESTRATEGIA Poner a prueba, aprender y
adaptar
Lazo de Poner a prueba vnculos causales
aprendizaje Bucle de Actualizacin Simulacin dinmica

Anlisis empresarial
estratgico de la Estrategia Estrategia Emergente
Poner a prueba
Enlazar estrategia y
presupuesto BSC (CMI) las Hiptesis
Objetivos de resultados
Iniciativas
I i i ti estratgicas
t t i
PRESUPUESTO I f
Informes
Previsiones continuas
Cerar el lazo estratgico
Feedback estratgico
Reuniones Directivas
Responsabilidad
Bucle de Gestin
Recurso de Operaciones
Revisin
OPERACIONES
Input Iniciativas y programas Output

(recursos) (resultados)
4.5 Liderazgo directivo para movilizar el cambio
Avance y
Descongelamiento Cambio
Sostenimiento
Lograr el Compromiso y Alinear y enfocar la Institucionalizar habilidades y

el impulso en la cima Organizacin con el Cambio cultura requerida para logros
importantes
Comunicar Educar y Comunicar Revisar el Proceso
convincentemente para estratgica y
Cascada a lo largo de
el liderazgo estratgico Operativamente
todo Mantenimiento:
Alinear liderazgo Presupuesto y
9 Objetivos,
Obj i
Planeamiento
Estructura para el xito mediciones,
estratgicamente
vinculacin causa/
9 Plan, equipo,
q p alineados
efecto
responsabilidad Aprendizaje y
Establecer directivas y
Retroalimentacin
responsabilidades
Continua y permanente
La justificacin del Triunfos madrugadores Impulso Irreversible

cambio
EJERCICIO: Crear un Mapa Estratgico para Mantenimiento
5 INDICADORES DE GESTIN DE
5.
MANTENIMIENTO
Indicadores
Los resultados de los indicadores deben ser
cuantificables
cuantificables, y sus valores expresarse
normalmente a travs de un dato numrico o de
un valor de clasificacin.
clasificacin
Los indicadores deben ser comparables en el
tiempo, y por tanto pueden representar la
evolucin del concepto valorado. De hecho, la
utilidad de los indicadores se puede valorar por
su capacidad para marcar tendencias.
El beneficio que se obtiene del uso de los
indicadores supera la inversin de capturar y
tratar los datos necesarios para su desarrollo.
Indicadores
Deben ser fiables, es decir, deben proporcionar
confianza a los usuarios sobre la validez de las
sucesivas medidas.
Deben ser fciles de establecer, mantener y
utilizar.
utilizar
Deben ser compatibles con los otros
indicadores del sistema implantados y, por
tanto, permitir la comparacin y el anlisis.
Indicadores de Gestin de Equipos
EQUIPOS DE USO REGULAR
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD (R)
Probabilidad de que un tem realice satisfactoriamente las funciones
requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado perodo de
tiempo..
tiempo
MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un tem pueda ser reparado satisfactoriamente en un
tiempo determinado
determinado..
DISPONIBILIDAD (D)
Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un tem est operando o listo

para operar satisfactoriamente
satisfactoriamente..
CONFIABILIDAD:
-t/
t/ MTBF Tiempo total de operacin
R(t) = e MTBF = N de fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas

MTBF: Mean Time Between Failure
MANTENIBILIDAD:
Tiempo total para restaurar

-t/ MTTR MTTR =
M(t) = 1- e N de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones

MTTR: Mean Time To Repair
De CONFIABILIDAD
Tiempo total de operacin

MTBF = N de fallas

MTBF Mean
MTBF: M Time
Ti Between
B t Failure
F il
MTBF
DISPONIBILIDAD=
MTBF + MTTR
De MANTENIBILIDAD
Tiempo total para restaurar

MTTR = N de fallas
Tiempo Promedio Entre Restauraciones

MTTR: Mean Time To Repair
MTBF =
CONFIABILIDAD:
-t/ MTBF Tiempo total de operacin

R(t) = e MTBF =
N de fallas

MTBF: Mean Time Between Failure
O de
O, d otra
t manera
-(t/h)*F
(t/h) F h: cantidad de hrs
hrs. de uso
R(t) = e
F: Cantidad de fallas durante h
DISPONIBILIDAD: Formas de calcularla
1. A partir de los valores de MTBF y MTTR
MTBF
DISPONIBILIDAD =
MTBF + MTTR
2. Considerando perodos de medicin suficientemente

largos
Horas mquina en operacin
DISPONIBILIDAD =
Horas mquina en operacin+Hrs. Mq. en mantenimiento
(*)
(*) Incluye todos los casos de equipo detenido por:

- Estado de avera, en correctivo o sin atencin
- Mantenimiento Proactivo (si requiere detencin de equipo)
Ejercicio:
DAS PORR
O ENTRE E
QUINA EN
ENDARIO
O PARA
R (MTTR)
MANTENIBILIDAD
MANTENIBILIDAD
MANTENIBILIDAD
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
BILIDAD
QUINA
BILIDAD
BILIDAD
BILIDAD
FALLAS (MTBF)
STRE
MANA
CHA
MPO
MPO
HRS
HRS
1 MES
5 HRS
DIA
PROMEDIO
TRIMES
MARC
HRS. M
DISPONIB
HRS. CALE
EN
N
CONFIAB
CONFIAB
CONFIAB
REPARAR
PROMEDIO
1 SEM
N PARAD
10 H
30 H
TIEM
TIEM
1 D
HRS. MQ
M
R
P
H
Hr Hr # Hr Hr % % % Hr % % % %
1 2160 1920 8 240 240 5% 50% 90% 30 15% 28% 63% 89%
2 2160 1980 6 180 330 11% 60% 93% 30 15% 28% 63% 92%
3 2160 2045 4 115 511.3 24% 72% 95% 28.75 16% 29% 65% 95%
4 2160 2090 3 70 696 7
696.7 36% 79% 97% 23.333
23 333 19% 35% 72% 97%
5 2160 2120 4 40 530 26% 73% 96% 10 39% 63% 95% 98%
Calcular los valores de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad para cada
trimestre, suponiendo que el equipo funciona 24 horas al da todos los das y que las
unicas interrupciones son por mantenimiento
mantenimiento..
Tipos de Indicadores
Qu estamos midiendo hoy para evaluar

nuestros
t d
desempeos?
?
EQUIPOS DE PROTECCIN
DISPONIBILIDAD:

DISPONIBILIDAD =
Horas mquina en operacin + Hrs. Mq. en mantenimiento
(*)
(*) Incluye todos los casos de equipo detenido por:

- Estado de avera, en correctivo o sin atencin
- Mantenimiento Proactivo (si requiere detencin de equipo)
Cmo obtenemos esas horas para

p un equipo
q p de proteccin?
p
DISPONIBILIDAD:

DISPONIBILIDAD =
(*)
Al tratarse de equipos que slo trabajan cuando fallan las

funciones protegidas, en general se desconocen los tiempos en
estado de falla
falla..
Una manera de abordarlos, cuando se trata de varios equipos
similares o con funciones similares, es a travs de la siguiente
frmula::
frmula
Cantidad de veces que han actuado en el perodo T
DISPONIBILIDAD =
Cantidad de veces que debieron actuar en el perodo T
Cantidad de veces que han actuado en el perodo T

DISPONIBILIDAD =
Cantidad de veces q
que debieron actuar en el perodo
p T
Ejemplo de aplicacin:
aplicacin: Subestacin Transformadora con 250
elementos protectores
protectores.. El indicador D da la Disponibilidad por
muestreo estadstico
estadstico..
No es apropiado para una sola unidad, ya que se requerira un
perodo T muy grande para que sea representativo
representativo..
Puede usarse, tambin, para todos los sistemas de proteccin de
una planta en forma conjunta.
conjunta. Eso permite evaluar la gestin en
relacin a un tema tan crtico.
crtico.
EQUIPOS DE USO IRREGULAR
E i
Equipos o lneas
l que para perodos
d i
iguales
l (
(mensuales,
l
trimestrales), tienen gran diferencia en la cantidad de
horas de servicio
servicio..
Operan de forma discontinua, durante el da, habiendo
das o semanas o meses en que no se requiere que estn
en servicio y das o semanas o meses en que se los utiliza
en forma reiterada.
reiterada.

DISPONIBILIDAD =
La
L frmula
f l anterior
t i es apropiada
i d
PERO, si el equipo se usa por temporadas, su tiempo
de estado de avera, al final de una temporada, puede
ser deliberadamente largo, sin consecuencias
consecuencias..
Es MAS CONVENIENTE monitorear Confiabilidad,
Confiabilidad,
teniendo en cuenta un nmero fijo de horas de uso y la
cantidad
tid d de
d fallas
f ll :
fallas:
-(F/h) t h: cantidad de hrs. de uso

R(t) = e F: Cantidad de fallas durante h
-(F/h) t h: cantidad de hrs. de uso

R(t) = e F: Cantidad de fallas durante h
Ejercicio::
Ejercicio
Calcular la confiabilidad de una gra, que ha tenido 5 fallas
en 1000 hrs de uso para
para::
t = 10 h
t = 100 h
t = 300 h
t = 500 h
t = 1000 h
SISTEMAS CONTINUOS
Sistema productivo con elementos en serie

(Interdependientes) La falla de un elemento hace fallar al
sistema..
sistema
R1 / D1 R2 / D2 R3 / D3 Rn / Dn
RSistema = R1 x R2 x R3 x ..x Rn (*)
DSistema = D1 x D2 x D3 x ..x Dn
(*) Slo
Sl tiene
ti validez
lid cuando
d llos valores
l d l parmetro
del t t para llos Ki
son todos iguales
SISTEMAS CONTINUOS
Sistema productivo con equipos activos paralelos

independientes..
independientes
R 1 / D1
(*)
RSistema = Promedio (Ri)
R 2 / D2
R3 / D3
DSistema = Promedio (Di )
R4 / D4
(*) Slo
Sl tiene
ti validez
lid cuando
d llos valores
l d l parmetro
del t t para llos Ki
son todos iguales
SISTEMAS CONTINUOS
Disponibilidad de un Sistema de equipos serie

serie--paralelo:
paralelo:
DA
DC DD
DB
Si la disponibilidad de cada equipo es 9090%

%:
Cul
C l ser lla disponibilidad
di ibilid d del
d l Sistema?
Si t ?
Si A genera una parte y B otra parte que ensamblan en C
DSistema = DA x DB x DC x DD
SISTEMAS CONTINUOS

serie--paralelo:
paralelo:
DB
DA DD
DC

%:
Cul
di ibilid d del
d l Sistema?
Si t
Sistema?:
?:
1. Si B y C deben funcionar siempre en paralelo
DSistema = DA x DB x DC x DD
SISTEMAS CONTINUOS

serie--paralelo:
paralelo:
DB
DA DD
DC

%:
Cul
di ibilid d del
d l Sistema?
Si t
Sistema?:
?:
2. Si C es slo un equipo en stand
stand--by de B.
DSistema = DA x [1
[1-- (1
(1--DB)x (1
(1--DC ) ] x DD
SISTEMAS CONTINUOS

serie--paralelo:
paralelo:
DB
DA DD
DC

%:
Cul
di ibilid d del
d l Sistema?
Si t
Sistema?:
?:
3. Si B y C funcionan en paralelo, tienen la misma
capacidad y el sistema admite reduccin de flujo.
flujo.
DSistema = DA x [Prom ((DB , DC ) ] x DD
SISTEMAS CONTINUOS
Ejercicio : 5 Equipos activos en lnea
A B C D E
MTBF R(24 Hrs)

Calcular : EQUIPO
Hrs %
1. El MTBF
MTBF.. A 200 88 69%
88.69%
2. La Confiabilidad B 150 85.21%
d l Sistema
del Si t en C 330 92 99%
92.99%
24 hrs D 220 89.66%
E 300 92 31%
92.31%
SISTEMA 44.3 58.2%
SISTEMAS DE PROTECCIN
Sistemas productivos redundantes

redundantes:: Son ms complejos
pero tienen una mayor confiabilidad.
confiabilidad.
RA
Stand By
RB
RSistema = RA + RB - RAxRB
= 1 - (1
(1--RA)(1
)(1--RB)
SISTEMAS DE PROTECCIN
Sistema productivo redundante:

Caractersticas::
Caractersticas RA
Las tres unidades funcionan
Slo se requiere una unidad para que RB
el sistema est disponible
Falla el sistema cuando fallan las tres RC
unidades
RSistema = 1-
1-((1
(1-- RA )(
)(1-- RB)(
)(1 )(1--RC)
)(1
DSistema = 1-
1-((1
(1-- DA )(
)(1-- DB)(
)(1 )(1--DC)
)(1
SISTEMAS CONTINUOS DE FLUJO VARIABLE
En el caso 3 (Sistemas Continuos),
Continuos) la Disponibilidad deja de tener
sentido para medir el desempeo del sistema, ya que no tiene en
cuenta el perjuicio eventual de la disminucin de flujo.
flujo.
L disponibilidad
La di ibilid d por s sola
l no es suficiente
fi i t para evaluar
l lla gestin
ti
de un equipo o de una lnea.
lnea.
S acostumbra
Se t b a emplear
l i di d
indicadores d l tipo
del ti :
tipo:
TASA DE TASA DE
OEE = DISPONIBILIDAD X
RENDIMIENTO
X
CALIDAD
OEE: Overall Equipment Efectiveness
Efectividad
Ef ti id d Global
Gl b l del
d l Equipo
E i o lnea
l (OEE)
Ejercicio::
Ejercicio Lquido
Od
Ordenado
d Ll
Llenado
d Envasado
R i t
Registros d
de lla lti
ltima semana:
Funcionamiento: 3 Turnos diarios de 8 h c/u, 7 das a la semana
Paradas de lnea : 40
Tiempo Total de paradas : 480 min
Produccin de la semana : 1
1200,000 u
Capacidad de la lnea : 10,000 u/h
Rechazos : 20,000 u
Calcular la Confiabilidad (1 turno), la Disponibilidad y la efectividad
Global de la lnea (OEE)
Magnitud Smbolo Fuente Valor Unidad
T
Turnos por da
d de
d ttrabajo
b j t d t
dato 3 T
Turno
Horas por Turno de Trabajo h dato 8 hora
Das por semana de trabajo d dato 7 da
Horas disponibles por semana hd txhxd 168 hr
Minutos de parada mp dato 480 min
Horas de operacin ho hd-mp/60 160 hr
Nmero de Fallas f dato 40
Tiempo Promedio entre Fallas MTBF ho/f 4 hr
-(8/MTBF)
CONFIABILIDAD a 1 intervalo de turno R(8) e %
Minutos Totales mt hox60 ,
9,600 min
DISPONIBILIDAD D (mt-mp)/mt 95% %
Produccin Total Pt dato 1,200,000 unid/hr
Produccin Mxima Horaria Pm dato 10,000 unid/hr
Produccin Mxima posible PM Pm x ho 1,600,000 unid
Tasa de RENDIMIENTO TR Pt/PM 75% %
Rechazos R dato 20,000 unid
T
Tasa de
d CALIDAD TC (Pt - R)/Pt 98 3%
98.3% %
OEE OEE DxTRxTC 70.1% %
Ejercicio : Clculo del OEE
En una planta, un equipo de produccin funcion durante tres
turnos
u os de 8 horas,
o as, produciendo
p oduc e do cada p pieza
e ae en 2 minutos
minutos.
u os. El equ
equipo
po
tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos, cambios de
materias primas y otros) en cada turnoturno.. Cada cambio de formato
necesario para cambiar de produccin,
prod ccin requiri
req iri de un
n tiempo de 45
minutos.. Se hicieron dos cambios, uno en el primer turno y otro en
minutos
el tercero
tercero.. En el primer
p turno se registraron
g dos p
paradas ppor avera
de mquina de 15 minutos c/u y en el tercero una parada por
rotura de faja de 25 minutos
minutos.. La velocidad de la mquina fue
reducida por el operador del segundo turno,
turno trabajando en primera
velocidad debido a problemas de atascamiento por defectos en el
material procesado
procesado.. Al final de este turno se obtuvo una
produccin de 200 pzas pzas.., tambin durante el primer turno se
perdieron 35 minutos y en el tercero 20 minutos por paradas
menores.. Finalmente calidad detecto en el da,
menores da 8 piezas
defectuosas que no se pudieron recuperar
recuperar..
PLANTAS CONTINUAS
Abundante Redundancia
Valores medidos de Confiabilidad : 100

100%
%
Valores medidos de Disponibilidad : 100
100%
%
Valores del Indicador Global : Constantes
R(t)
100%
t
Es necesario que trabajemos con indicadores que nos alerten
sobre problemas futuros y que, adems convenzan a la
Direccin sobre necesidades de gastos e inversiones
PLANTAS CONTINUAS
Tenemos que distinguir entre Confiabilidad de Servicio y
Confiabilidad Pura
-Fs
F (t)
Fs(t)
Confiabilidad de Servicio : Rs(t) = e
-Fp
Fp(t)
(t)
Confiabilidad Pura : Rp(t) = e
Fs : Fallas de Servicio (Fallas que afectan al servicio)

Fp : Fallas Puras (todas las fallas dentro del sistema que
afectaran al servicio si no existiese redundancia)
PLANTAS CONTINUAS
Tenemos que distinguir entre Confiabilidad de Servicio y
Confiabilidad Pura -Fs(t)
Rs(t) = e
-Fp(t)
R(t) Rp(t) = e
100%
Rs
Rp
Un grfico como el anterior puede servir para que la Direccin

entienda de que estamos hablando cuando solicitamos ms
dinero
PLANTAS CONTINUAS
Si hoy nos movemos en niveles inferiores a 100

100%
%:
Un aumento sostenido de la Confiabilidad Pura ser el
pronstico de un aumento futuro de la Confiabilidad de servicio
R(t)
95%
Rs
Rp
t
OTROS INDICADORES
MP
Tiempo de Inactividad de un equipo causado por averas
Tiempo de inactividad Total
H-h empleadas en trabajos de emergencia

Total de H-
H-h trabajadas
Tareas de MP realizadas
Tareas de MP Programadas
C t directos
Costos di t de d reparacin
i d
de ffallas
ll
Costo directo total de mantenimiento
OTROS INDICADORES
MP
N de fallas repetitivas de un equipo
N Total de fallas de equipo
N de tareas de MP revisadas (verificar efectividad)

N Total de tareas de MP
Tareas de MPd revisadas (verificar efectividad)

N Total de tareas de MPd
Nd
de ffallas
ll d de equipo
i d donded se realiza
li un ACR
N Total de fallas de equipo
OTROS INDICADORES
OT
Ordenes de Emergencia
Total de OT
OTs
Ordenes Preventivas
Total de OT
OTs
OTs retrasadas
OT
Total de OT
OTs
OTROS INDICADORES
Inventario y adquisicin
q
Artculos en stock inactivo ($$)
Total de artculos en stock ($$)
N
Nmero ttotal
t ldde ordenes
d d
de compra urgentes
t
Nmero Total de ordenes de compra
N de OT
OTs en espera de repuestos
N Total de OT
OTs
OTROS INDICADORES
Participacin
p de Operarios
p en MP
Hrs de MP realizado por operadores
Total de hrs de MP
Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (perodo actual)

Hrs de actividades de MP realizada por Operadores (ao anterior mismo perodo)
Hrs de Inactividad de equipo por errores de Mantenimiento

Hrs Totales de inactividad
Tiempo perdido estimado por carencia de conocimiento o habilidades

Tiempo Total Trabajado
OTROS INDICADORES
Indicadores Financieros
Costos de Mantenimiento
Total volumen de Produccin
Costos de Produccin
C
V t Totales
Ventas T t l
Valor de reemplazo estimado de los activos
Costos de Contratistas
Costos de Mantenimiento Total
IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
Qu indicadores

implementamos?
t.
de Man oF Costo T O
EE
C o st o z actu
r d e r eempla o
raci tal de M CP
Valo H n to ant
rs
. tal d enim k
e Emp .
MTBF Hrs. Man
cid nto
resa
M a te n i d. )
acc
as
du ie
d n . P (
a a
ro nim
t. T re
i bil id ot v. u enci
pon
s P te
al c
fre
de a n
Di s M t Prev.
H H en Mant.
H-H P d e M TTR
ida e m
di ce
%S H-H disponibles In
Un to d
obre
ras
tiem
pos N ave
s
Co
Ejemplo aplicado a la Gestin de Activos

IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE INDICADORES
Elaborar el CMI para mantenimiento en su

empresa teniendo en cuenta la estrategia
a implementar y el mapa estratgico
6 CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE
6.
MANDO INTEGRAL
El Mapa Estratgico
Objetivos
j Mediciones Metas: Iniciativas:
Tema Estratgico: (I di d
(Indicadores):
)
Eficiencia Operativa Estratgicos: Nivel de Programas
Perspectiva Utilidades desempeo de Accin
Financiera y ROI Lo que la Cuantifican los
E t t i
Estrategia o ndice de Claves para
Incrementar
Menos Objetivos alcanzar las
Ingresos
Planes
est tratando mejora
de lograr requerido Metas
Perspectiva Atraer y
del Cliente retener ms
Clientes
Servicio Los ms
bajos
Puntual Precios
Perspectiva Objetivos Mediciones Metas Iniciativas

del Proceso
Interno Reemprender
vuelos
rpidamente
Reemprender Tiempo 30 minutos Mejora
Perspectiva de en tierra Continua para
aprendizaje y vuelos
Embarque 90% reducir el
crecimiento rpidamente
a Tiempo tiempo del
Alineamiento
de los Ciclo
Auxiliares de Tierra
EJEMPLO Compaa Distribuidora de Combustibles Lquidos
Ejemplo de BSC en Mantenimiento
Objetivo Indicador Meta Frecuencia
Costo Totales de mantenimiento .(%)
Mensual
Costos Totales de Produccin
Reduccin de Costos de Costo Totales de mantenimiento . De acuerdo con metas
Mensual
Perspectiva Mantenimiento Volumen de Produccin anuales
Financiera Costos de paradas debidas a fallas Minimizar Mensual
Reduccin de Stocks de Reducir en 5% en el primer
Valor de los stocks de repuestos ($) Trimestral
repuestos ao
Aumentar en 50% el primer
Confiabilidad MTBF (Mean Time Between Failures) Mensual
ao
Disponibilidad Disponibilidad (%) > 95% Mensual
Perspectiva del Tiempo de respuesta a a los pedidos de los
Minimizar (tendencias) Mensual
cliente (interno) Rapidez de atencin
clientes
N de OT atendidas en plazo .
> 95% Mensual
N OT solicitadas
Cantidad de reclamos de Produccin .
Satisfaccin de cliente interno Minimizar Mensual
Trabajos de mantenimiento atendidos
Tareas de MP ejecutadas .
Planificacin del Mantenimiento > 90%
Tareas Planificadas
Eficiencia del mantenimiento con N de problemas de arranque despus de
0
parada de planta paradas de mantenimiento
Perspectiva Interna o Empleo de Anlisis Causa-Raz de N de anlisis causa-raz realizadas . (%)
100%
de procesos averas p
Total averas repetitivas+averas mayores
y
Proveedores de Servicios N de empresas contratistas Homologadas .(%)
100% con calificacin A
Homologados N de empresas totales
Dieferencia de % de avance real vs. Avance
Implementacin de RCM <5%
Planificado del Plan Maestro RCM
Potenciar las competencias para Nmero de personas formadas en Gestin del
100% Trimestral
Perspectiva de la Gestin del Mantenimiento Mantenimiento
Mejorar las capacidades de trabajo Nmero de personas participantes en 100% de Planilla de
aprendizaje y Trimestral
en equipo equipos de mejora Mantenimiento
crecimiento Emplear todo el Potencial del Implementar el Mdulo de Gestin de OTs y de
Antes de (fecha)
Software de Mantenimiento Gestin de Contratistas
7 DESPLEGANDO LA ESTRATEGIA
7.
Desplegando la estrategia
Factores crticos de xito
Aprenda a aprender
Herrar hes umano...
umano...
Debemos hacer lo posible para evitar errores,
pero cuando ellos ocurren debemos
aprovechar la oportunidad de aprender
de ellos
En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia
atrs!
Comunquese, comunquese y comunquese!
Converse con las ppersonas;; sea franco,, siempre
p
Si las personas no son consideradas importantes, es
prcticamente imposible crear una cultura Lean en la
empresa
128
La Direccin de Mantenimiento debe centrarse en las 3P

3Ps:
Propsito
Proceso
Personas
La tarea central del Liderazgo y la Gestin es
es::
D
Definir
fi i ell propsito,
i
Especificar los procesos para alcanzar el propsito, y
Alinear
Ali a llas personas involucradas
i l d en llos procesos
129
En la mayora de las Organizaciones
El Propsito no est claramente definido en lo que se
refiere a resolver los problemas de los clientes o
dirigirse a las necesidades del negocio
negocio..
Los Procesos que crean valor no estn claramente
especificados y visibles a todos
todos..
Las Personas no estn comprometidas en optimizar el
flujo de valor entero,
entero en lugar del sitio/rea que ellos
administran..
administran
(Y les faltan las competencias tcnicas y un mtodo
cientfico -Plan
Plan--Hacer
Hacer--Verificar-
Verificar-Accin (PHVA)
(PHVA)-- para la
mejora.
j .)
mejora
130
Despliegue de estrategias (Hoshin
(Hoshin
Kanri))
Kanri
Hoshin Kanri es un trmino japons de

difcil traduccin,, no p
porque
q no la tenga,
g ,
sino porque hacindolo no llegamos a
alcanzar con ella la medida exacta de su
importancia..
importancia
Hoshin
Hoshin direccin..
direccin
Kanri
Kanri administracin
administracin o gestin
gestin.
131
Hoshin Kanri
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar
y dirigir la totalidad de actividades de la empresa
empresa::
1. Enfoque
oque basado een eel CCiclo
c o Deming
e g PHVA
2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los
objetivos estratgicos
estratgicos..
3. Participacin de todos los niveles para el desarrollo y despliegue de los
objetivos anuales y medios para conseguirlo
conseguirlo..
4. Basado fundamentalmente en HechosHechos..
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la
organizacin basada en modelos de mejora continuacontinua..
6. Concentrarse en unos p pocos objetivos
j crticos
crticos.. Todos aquellos
q que no lo
q
sean tendrn categora de rutina y no se considerarn.
considerarn.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con
los resultados de los indicadores de procesos
procesos..
Hoshin Kanri
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los
resultados
lt d de d llos indicadores
i di d d procesos
de procesos..
8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de
objetivos individuales y colectivos
colectivos..
9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking
benchmarking..
10..Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel
10
de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos mismos..
11..Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin
11
de acciones correctivas,
correctivas evaluacin continua
continua..
12..Ser responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al
12
ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar
una matriz i FODA,
FODA herramienta
h i que servir
i para lla planificacin
l ifi i estratgica
i
posterior..
posterior
13..El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un
13
conjunto de documentos y herramientas
herramientas.. El objetivo es implementar la
efectividad del plan y mejorar sus resultados
resultados..
Gestin
a la
Vista
Gestin a la Vista
BIBLIOGRAFIA
Como utilizar el cuadro de mando integral Kaplan y
N t
Norton
Desarrollo de Indicadores de desempeo para la
Ad i i t i del
Administracin d l Mantenimiento
M t i i t Terry
Mantenimiento T Wi
Wireman
Los indicadores de gestin organizacional
organizacional:: una gua
para su definicin
d fi i i Rafael
R f l D. Rincn
Ri Revista
R i t Nro
N .
Nro.
111 de la Univ
Univ.. EAFIT-
EAFIT-Colombia
TPM en Industrias
I d t i de d Procesos
P Tokutaro
T k t Suzuki
S ki
G
Gracias
i
Francis Paredes R.
996330510 (RPM #531179) / 415*7567
fparedes@idia.org.pe / fparedes@lean-vision.com
www.lean-vision.com
www.idia.org.pe

Inidacadores de Gestión Del Mantenimiento

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