PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

CASOS A TRATAR EN LA SEGUNDA UNIDAD

Sesin 5

VOLVO AUTOMOVILES

Volvo es una empresa fabricante de automviles fundada el 14 de abril

de 1927 en Gotemburgo, Suecia, por el ingeniero Gustaf Larsson y el
economista Assar Gabrielsson. En latn, Volvo significa "yo ruedo". El
emblema de la marca, el crculo y la flecha, es el smbolo del hierro de los
antiguos alquimistas. El primer vehculo de Volvo fue V4.
En 1945 presentaron el exitoso modelo 444 y diez aos ms tarde
ingresaron al competitivo mercado de los Estados Unidos con modelos como
el 122 Amazon.
Larsson y Gabrielsson plantearon para Volvo los siguientes valores: "Un vehculo est hecho
por y para la gente. El principio bsico en la construccin de un vehculo es la seguridad. Este es el
punto que nosotros en nuestros productos buscamos conservar".
Volvo se ha caracterizado siempre por su atencin a la seguridad del automvil. Su aporte ms
importante ha sido el cinturn de seguridad de tres puntos, introducido en 1959.
Continu extendindose hacia otras partes del mundo como Canad sin dejar Suecia, donde en
1964 inaugur la planta de Torslandia. Uno de los modelos ms simblicos de la marca, el 240, vio la
luz en 1974 y comenz con una lnea que la marca abandono casi dos dcadas despus cuando Ford
Motor Company se hizo cargo de la divisin vehculos de Volvo.
En 1998, Volvo Automviles se independiz de la Corporacin Volvo (que contina fabricando
camiones y autobuses) y fue adquirida por el Grupo Ford. Actualmente Volvo es la marca de mayor
volumen de ventas del Premier Automotive Group (PAG), unidad creada por el Grupo Ford para
administrar sus marcas de prestigio.
El 2004 la marca sueca fabric 466,036 vehculos
superando los 413,329 del ao anterior. Adems de
aumentar su volumen de produccin y ventas, Volvo
gener utilidades y reafirm su posicin como uno de los
referentes en el segmento premium de la industria. Volvo
produce siete gamas. El nivel de entrada es el sedn
mediano S40 (largo: 4.52 m). La versin station wagon
de la plataforma S40 es la camioneta V50. Siguen dos Volvo S80 Lateral derecho
sedanes: el S60 (largo: 4.58 m) y el S80 (4.82 m), buque
insignia de la marca. Completan la alineacin la station
wagon V70, el convertible C70, la crossover XC70 y la
camioneta deportivo utilitaria XC90. Su principal
novedad el 2005 fue la nueva generacin del convertible
C70 que ahora dispone de techo duro que le permite
operar como un cup-cabriolet. Para 2007 se espera el
lanzamiento del compacto C30.
Hans-Olov Olsson, presidente y CEO de Volvo
Cars dice: Para el modelo S80 se ha pronosticado que su
demanda en el curso de las ocho semanas siguientes es:
1200, 1200, 1100, 1000, 900, 1500, 1400 y 1500, Volvo S80 Posterior
respectivamente.
derecho
 Los pedidos de clientes registrados para ese producto, comenzando en la primera semana del
2007, son: 800, 900, 700, 600, 500, 0, 0 y 0 unidades. El inventario actual a la mano es de 1700
unidades, la cantidad de pedido es de 2500 unidades y el tiempo de entrega es de 1 semana.
La gerencia desea:

a) Desarrollar un Plan Maestro de Produccin (PMP) para el modelo S80.

b) Revisar los pronsticos a partir de la primera semana del 2007, los nuevos pronsticos son:
1200, 1200, 1300, 1400, 1700, 1800, 1900 y 1900 unidades. Suponiendo que el prospecto de
PMP que usted desarroll en la parte (a) no sufra modificaciones, prepare un registro PMP
revisado. Comente la situacin a la cual se enfrenta ahora Volvo.

Fuente:
Elaborado por Ms. Carlos Romero Shollande a partir de:
http://www.volvocars.es/modelsMY07/S80/
http://www.terra.com/autos/especiales/volvos40/intro.html/
http://es.wikipedia.org/wiki/volvo/
 Sesin 6

LA NICHOLS COMPANY

LA SITUACION
Joe Williams, presidente de la Nichols Company (NCO), pensaba que ese da de diciembre era
verdaderamente gris y triste. Sentado en su oficina, contemplaba como se extinguan los rescoldos de
su chimenea, con la esperanza de aclarar su mente. De repente escuch que alguien tocaba a la puerta
de su oficina con suaves golpes. Se dijo a s mismo: Otro dolor de cabeza, alguien tocando a la puerta
de mi oficina. Slo esto me faltaba.
Un cliente importante acaba de cancelar una voluminosa compra de unidades A porque vamos
atrasados con nuestros pedidos dijo Barney Thompson, director de mercadotecnia, al entrar -. Esto no
puede seguir as. Mi fuerza de ventas anda en la calle rompindose el alma para conseguir clientes y
nuestro gerente de produccin no es capaz de surtir el producto.
En meses recientes las operaciones de NCO no han sido nada estables. Los niveles de inventarios
han sido altos, pero al mismo tiempo se han registrado desabastos. Esto ha dado por resultado entregas
tardas, quejas y cancelaciones. Para agravar el problema, han trabajado con excesivas horas extras.

HISTORIA
La Nichols Company fue constituida por Joe Williams y Susan Schaap, ambos doctorados por la
Universidad de Arizona. Han pasado muchas cosas desde entonces. Schaap sali de la empresa y ahora
trabaja en el campo de los bienes races en Queensland, Australia. Bajo la direccin de Williams, la
NCO se ha diversificado y ahora incluye algunos otros productos.
En la actualidad, la NCO tiene 355 empleados de tiempo completo dedicados directamente a la
fabricacin de tres productos primarios: A, B y C. La compaa hace el ensamblaje final del producto
en un almacn adaptado, situado a un lado de su planta principal.

LA JUNTA
Williams convoc a una junta que se realizara el da siguiente con el propsito de obtener
informacin acerca de los problemas que est afrontando la empresa y sentar las bases para algunas
soluciones. Presentes en la junta, adems de l y Barney Thompson, estaban Allison Bright, de
produccin y control de inventarios. Trevor Hansen, de adquisiciones; y Margaret Wu, de contabilidad.
La junta dur toda la maana. La participacin fue intensa y estuvo llena de discusiones.

- Los pronsticos que nos enva mercadotecnia siempre son verdaderamente disparatados.
Siempre tenemos que acelerar un producto u otro para satisfacer la demanda corriente. Esto
aumenta nuestras horas extras dijo Bright.
- Produccin trata de funcionar en forma demasiado delgada. Necesitamos un inventario
grande de bienes terminados. Si tuviera la mercanca, mis vendedores podran vender 20%
ms dijo Thompson.
- !De ninguna manera!. Nuestro inventario ya es excesivamente grande. No podemos pagar los
costos por llevarlo, por no decir nada de la velocidad de los cambios tecnolgicos que
ocurren por aqu y que provocan un inventario ms grande, gran parte de l obsoleto dijo
Wu.
- Si se considera lo restringido de nuestros costos, la nica manera de que puedo cumplir con
nuestros requerimientos es comprando por volumen dijo Bright.

Al trmino de la junta, Williams contaba con mucha informacin, pero no tena un plan
especfico. Usted qu piensa que debera hacer? Use desde la figura 1 hasta la 4, que contiene datos
relevantes, para responder las preguntas especficas que aparecen al final del caso.
Figura 1. Lista de materiales de los productos A, B y C.

Figura 2. Rutas del centro de trabajo de los productos y los componentes.

Artculo Nmero Tiempo Producto Nmero Tiempo

del centro estndar (horas del centro estndar (horas
de trabajo por unidad) de trabajo por unidad
Producto A 1 0.20 Componente E 2 0.15
4 0.10 4 0.05
Producto B 2 0.30 Componente F 2 0.15
4 0.08 3 0.20
Producto C 3 0.10 Componente G 1 0.30
4 0.05 2 0.10
Componente D 1 0.15 Componente H 1 0.05
4 0.10 3 0.10

Figura 3. Niveles de inventario y tiempos de entrega para cada bien de la lista de materiales al
principio de la semana 1.

Producto/Componente En existencia (unidades) Tiempo de entrega (semanas)

Producto A 100 1
Producto B 200 1
Producto C 175 1
Componente D 200 1
Componente E 195 1
Componente F 120 1
Componente G 200 1
Componente H 200 1
Materia prima I 300 1

La gerencia est solicitando que se utilice el Microsoft Excel para resolver el problema.

Supuesto para simplificar las cosas: Para poner en marcha el programa, al principio se
necesitara cierto tiempo, por que el sistema tiene que cargar el programa de requerimientos de
materiales. En aras de la sencillez, suponga que los pronsticos (y, por lo tanto, las demandas) son cero
para los periodos 1 al 3. Asimismo, suponga que el inventario inicial especificado en la figura 3 est
disponible desde la semana 1. Para el programa maestro de produccin use slo los bienes finales A, B
y C.
Figura 4. Pronstico de la demanda para las semanas 4 a 27.

Semana Producto A Producto B Producto C Semana Producto A Producto B Producto C

1 15 1900 1900 1500
2 16 2200 2300 2300
3 17 2000 2300 2300
4 1500 2200 1200 18 1700 2100 2000
5 1700 2100 1400 19 1600 1900 1700
6 1150 1900 1000 20 1400 1800 1800
7 1100 1800 1500 21 1100 1800 2200
8 1000 1800 1400 22 1000 1900 1900
9 1100 1600 1100 23 1400 1700 2400
10 1400 1600 1800 24 1400 1700 2400
11 1400 1700 1700 25 1500 1700 2600
12 1700 1700 1300 26 1600 1800 2400
13 1700 1700 1700 27 1500 1900 2500
14 1800 1700 1700

Para modificar los volmenes de produccin, ajuste tan slo los productos A, B y C. No ajuste
las cantidades de D, E, F, G, H e I. Estas deben estar ligadas de tal modo que los cambios en A, B y C
las ajusten automticamente.

1. Independientemente de las limitaciones del centro de mquinas, prepare un programa de

planeacin de requerimientos de materiales y tambin los perfiles de la capacidad para los cuatro
centros de mquinas.
2. A continuacin presentamos las capacidades y los costos de los centros de trabajo. Repita (1)
creando un programa factible (dentro de las capacidades de los centros de mquinas) y calcule
los costos relevantes. Hgalo ajustando exclusivamente el programa maestro de produccin.
Trate de reducir al mnimo el costo de operaciones para las 27 semanas.
3. Suponga que los pedidos de los bienes finales tuvieran que ser colocados en mltiplos de 100
unidades, los componentes en mltiplos de 500 unidades y las materias primas en mltiplos de
1000 unidades. Esto cmo cambiara su programa?

Capacidad Costo
Centro de trabajo 1 6000 horas disponibles $20 por hora
Centro de trabajo 2 4500 horas disponibles $25 por hora
Centro de trabajo 3 2400 horas disponibles $35 por hora
Centro de trabajo 4 1200 horas disponibles $65 por hora

Costo por llevar inventario

Bienes finales A, B y C $2.00 por unidad por semana
Componentes D, E, F, G y H $1.50 por unidad por semana
Materia prima I $1.00 por unidad por semana

Costo por pedidos atrasados

Bienes finales A, B y C $20 por unidad por semana
Componentes D, E, F, G y H $14 por unidad por semana
Materia prima I $8 por unidad por semana

Fuentes:
Chase Jacobs Aquilano. 2005. Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja
Competitiva. 10. Edicin. Editorial McGraw Hill. Mxico. Pginas 684..686.
http://www.mhhe.com/negocios/chase10e
 CASO N 7

ALICORP: INTEGRACION DE LA INFORMACION DE INVENTARIOS Y LAS

ACTIVIDADES DE DISTRIBUCION FISICA

En 1971 el Grupo Romero adquiri la Compaa Industrial Per Pacfico S.A. (CIPPSA),
constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir aceites, grasas comestibles y jabn de lavar.
En 1993 se fusion absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, empresa
productora de aceites vegetales y molienda de algodn; y Compaa Oleaginosa Pisco S.A. en el sur,
empresa productora de aceites comestibles y jabn de lavar.
En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Per del grupo Bunge &
Born de Argentina y que haba fusionado en 1993 a las empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en
Lima) y a Sidsur (en Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por
el Grupo Romero para comercializar productos de consumo masivo. En junio CIPPSA se fusiona con
La Fabril absorbindola y dando lugar a la creacin del Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico (CFP).
En octubre de 1995 CFP compr la fbrica de galletas de Molinera del Per S.A. (MOPESA) y
en diciembre de 1996, se fusion absorbiendo a otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y
Molinera del Per S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp
S.A.A. En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A.
perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.
El primero de junio del 2004 se llev a cabo la fusin de Alicorp y Alimentum S.A - que
produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa su inicio en el
segmento de los helados.
El grupo Romero siguiendo con su estrategia de expansin, en octubre del 2006, a travs de
Alicorp, compr Molinera Inca, empresa que tiene por direccin legal a Carretera Panamericana Norte
Km. 557 Fundo Larrea en la ciudad de Trujillo. Adquiri el 100% de las acciones clase B a la
estadounidense Contigroup Companies Inc., quedndose la estadounidense Farmington Enterprises Inc.
con el 100% de las acciones clase A La transaccin costo US$ 17.508 millones. La presidencia del
directorio recay en Leslie Pierce Diez Canseco, actual gerente general de Alicorp. Molinera Inca es
una de las principales empresas peruanas de la industria de productos farinceos (fabricados en base a
harina de trigo).
Alicorp es la primera compaa exportadora de productos alimenticios del Per, llegando a
pases de Amrica Latina, Centroamrica, Europa y Asia, como por ejemplo: Argentina, Bolivia, Chile,
Colombia, Brasil, Costa Rica, Ecuador, EE.UU., Guatemala, Hait, Japn, Jamaica, Surinam,
Nicaragua, Panam, Repblica Dominicana, Venezuela y otros.
En la actualidad realiza operaciones de exportacin de casi todas las categoras de alimentos que
produce y comercializa en nuestro pas, siendo la empresa lder en cada una de ellas en el mercado
local. Su xito se sostiene sobre la base de la calidad y naturalidad de sus productos.
La visin de la empresa consiste en expandirse alrededor del mundo, de manera que sus marcas y
productos sean el alimento de culturas, sociedades y hogares en todo el planeta. Pero, ante la gran
diversidad de productos que fabrica y comercializa, esta afrontando algunos problemas de distribucin
debido a que an no ha logrado integrar adecuadamente la informacin de inventarios con las
actividades de distribucin fsica de la cadena de suministros con su sistema de planeacin y control de
operaciones.
Por ejemplo, la gerencia estudia actualmente la inversin en inventario proyectado para las
galletas Ainhoa en el Almacn Central de Molinera Inca. Este producto se embarca desde dicho
almacn a los almacenes de Chiclayo y Piura, con base en los requerimientos individuales. El producto
cuesta S/. 30 por caja.
 En el almacn de Chiclayo los requerimientos pronosticados para las 4 semanas de octubre son
de 40000 cajas por semana y para las 4 semanas de noviembre son de 50000 cajas por semana. Se
encuentra en trnsito para ser utilizado en la primera semana de octubre un lote de 30000 cajas y el
saldo disponible proyectado al inicio de la primera semana es de 20000 cajas.
En el almacn de Piura los requerimientos pronosticados para las 4 semanas de octubre son de
15000 cajas por semana y para las 4 semanas de noviembre son de 20000 cajas por semana. El saldo
disponible proyectado al inicio de la primera semana es de 25000 cajas.
En el Almacn Central de Trujillo se tiene un saldo disponible proyectado de 120000 cajas y el
inventario de seguridad es de 25000 cajas y la cantidad ordenada es de 30000 cajas.
Los inventarios de seguridad para Chiclayo son de 15000 cajas y para Piura son de 10000 cajas.
Las capacidades de envo son respectivamente 25000 y 30000 cajas. En ambos casos el tiempo de
espera es de 1 semana.
Utilizando los parmetros de DRP y la informacin de inventario para las galletas Ainhoa, que
sugerencias le dara usted al gerente de la planta de Molinera Inca en Trujillo con respecto a la
liberacin de rdenes planeadas en el Almacn Central.

Fuente: Elaborado por Ms. Ing. Carlos Romero Shollande, a partir de:
Vollmann, Berry, Whybark & Jacobs. 2005. Planeacin y Control de la Produccin Administracin de la
Cadena de Suministros. V Edicin. Editorial McGraw Hill.
http://www.correoperu.com.pe/paginas_nota.php?nota_id=36016&seccion_nota=12
http://aliisiweb3.alicorp.com.pe/catalogo/neginter/neginter-index.html
http://aliisiweb3.alicorp.com.pe/catalogo/02-historia.html
http://www.noticiastrujillo.com/index.php?option=com_content&task=view&id=4342&Itemid=99
 Sesin 8

NIVELACION DE LA PRODUCCION EN TOYOTA

Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Buen pensamiento da
buenos productos", y que ondea en su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de
Nagoya.
Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando 17 horas al
da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados
sobre una sola lnea de ensamble, cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite
ensamblar y pintar un automvil en slo 20 horas.

Corolla 2005 Scion xB 2005

La expansin de este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo ha

permitido elevar su productividad y la respuesta del mercado, y colocarse entre los primeros lugares en
cuatro continentes. Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar,
combinado con Kaizen (mejora continua) permite a Toyota colocarse en un plano superior a la
proyeccin de sus competidores.
Despus de la crisis que hace algunos aos tuvieron las empresas japonesas, Japn sigue
peleando para evitar su declive industrial, excepto en la automotriz, como es el caso de Toyota que
combina el tamao y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y
dominar la industria global del automvil.
Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no este en los primeros
lugares en cada categora, por ejemplo General Motors (GM) es la ms grande, por ahora. Nissan
obtiene ms ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y
Honda tambin tienen lneas de ensamble flexibles, pero ninguna compaa es tan fuerte como Toyota
en muchas otras reas.
Los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la
doctrina de kaizen, ellos encuentran muchas mejoras y las aaden a su forma de trabajar, estudian
metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos Toyota ha acelerado estas ventajas
aumentando as su capacidad de competencia.
La presin es tan fuerte en cada etapa del ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo
que ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con
proveedores para hacerlo.
Por ejemplo, el dos de agosto del 2007, su lnea de montaje de Takaoka recibe una orden de
producir en el da tres modelos de automviles (Toyota Corolla, Toyota Scion xB y Toyota Celica),
siendo el nmero de unidades de cada tipo: 1, 3 y 2 respectivamente. Los requerimientos de materiales
son los siguientes:
 Subensambles 1 2 3 4 5
Producto
Corolla 2 2 3 4 2
Scion xB 1 2 2 2 3
Celica 3 1 2 3 1

Celica 2005

La Gerencia desea:

1. Determinar el tiempo de ciclo y la produccin por ciclo de cada producto.

2. Determinar la secuencia de produccin de los productos programados para el da usando el
algoritmo de persecucin de objetivos.

Fuente:
Elaborado por Ms. Carlos Romero Shollande a partir de:
http://balancedelineaodeflujo.blogspot.com/
http://www.monografias.com/trabajos18/toyota-kaizen/toyota-kaizen.shtml