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Liderazgo
Liderazgo
Liderazgo
ndice de Contenidos
NDICE DE CONTENIDOS
Introduccin. 3
1.- Definicin de Liderazgo. 11
2.- Es lo mismo liderar que dirigir? 13
3.- Factores que condicionan el desempeo del Liderazgo. 17
4.- Estilos bsicos de direccin. 19
5.- Adaptacin del estilo de direccin a la situacin. 29
6.- El ejercicio del Liderazgo en el desarrollo de reuniones. 33
7.- Creacin de una clima organizativo colaborador 45
8.- La Motivacin en la consecucin de resultados 57
9.- Cmo liderar la identidad corporativa comn 67
10.- Cmo satisfacer las necesidades de los colaboradores 77
11.- Conseguir la participacin de los dems en el logro de
97
objetivos
12.- El lder ha de transmitir credibilidad 101
13.- El liderazgo altamente efectivo 107
14.- El Liderazgo a travs de la gestin por valores 121
Bibliografa. 131
Iconos formativos
= Fjese
= Importante
Introduccin
Introduccin.
Introduccin
El desarrollo de esta competencia est marcado por tres grados o niveles, que
especificamos en el siguiente apartado:
Introduccin
Introduccin
Introduccin
Definicin de Liderazgo
1. DEFINICIN DE LIDERAZGO.
Son mltiples, por tanto, las definiciones que se han generado sobre el
liderazgo, sin embargo nosotros nos decantamos por la propuesta en Factbook
de Recursos Humanos de HayGroup (2001) por considerar que dicha definicin
recoge todos los aspectos fundamentales presentes en su ejercicio y
desarrollo:
Definicin de Liderazgo
Suele existir bastante confusin entre estos trminos, sobre todo porque
no todo directivo es capaz de liderar un equipo, ni todo lder de equipo ocupa
un cargo de responsabilidad.
la tarea a efectuar,
Cabe distinguir dos tipos de entornos. Uno, el entorno exterior que rodea
a la organizacin, y otro, el entorno inmediato al directivo, o situacin a
la que ha de adaptarse, compuesta por las personas que le rodean en su
trabajo; superior, directivos colaterales y subordinados que conforman su
unidad organizativa.
Orientacin
RELACIONES
RELACIONADOR INTEGRADOR
DELEGADOR ESTRUCTURADOR
Orientacin
TAREA
Los elementos en los que los diferentes autores parecen estar bastante de
acuerdo respecto a lo que debe ser un clima organizativo son los siguientes:
El clima tiene poco que ver con la tarea, distintos individuos con la misma
tarea en la misma organizacin pueden percibir climas distintos, pero est
muy bien sostenido por los procesos de gestin de la organizacin y por
cmo los lderes de los equipos los aplican.
Sin embargo, no existen formas mgicas para mejorar a los directivos que
no pasen por la voluntad de cambio de los propios interesados. La mejor
manera de despertar y apoyar esta voluntad de cambio es identificar los puntos
de mejora, a travs de un feed-back de 360.
Entre las sugerencias para mejorar las condiciones bajo las que
trabajamos, lo primero a considerar es que el clima organizativo es
generado por los directivos. Pero se puede influir en l desde cualquier
posicin de la organizacin. Por lo que las sugerencias concretas que se
hacen a continuacin se orientan a las actitudes tanto de los directivos
como de los subordinados (Factbook de Recursos Humanos. Aranzadi.
pag. 772 s.)
a) Claridad
b) Estndares
c) Responsabilidad
d) Recompensas
e) Alta flexibilidad
Utilizar la informacin para potenciar que los Participar con los mandos
mejores lleguen a los niveles superiores de la directivos en determinar
organizacin. las diferentes actividades
del trabajo y adquirir la
formacin que les permita
reconocer el potencial de
los trabajadores.
Participar en hacer de la
organizacin el lugar ideal
para trabajar.
FRANK TYGER
Cada persona, en su vida privada, pasa por situaciones que, sin duda,
afectan a su efectividad en el trabajo. Claro est, entendidas stas como
situaciones transitorias, y que suelen superarse con el tiempo. Pero, qu pasa
cuando la desmotivacin es de tipo profesional?
10
1.10 10.10
QUIERE, QUIERE Y
PERO NO SABE
M SABE
O
T
I 5.5
V
A
C
I NI QUIERE NO QUIERE,
O NI SABE PERO SABE
N 1.1 10.1
0 CAPACITACION 10
10
1.10 10.10
M FORMAR DELEGAR
O
T
I
V 5.5
A
C
I
DIRIGIR MOTIVAR
O
1.1 10.1
N
0
0 CAPACITACION 10
Segn podemos advertir por observacin, las personas preferimos hacer algo
en lo que estemos a gusto, antes que una tarea que a lo mejor nos proporciona
comodidades materiales pero que nos hace emocionalmente infelices.
En general, segn Valls, podemos hacer algunas cosas para que un trabajo
sea ms significativo para nuestro subordinado:
Estos implican que el trabajador preste una detallada atencin a todos los
pasos que da en su trabajo, y se pregunte individualmente o en grupo:
En realidad cada trabajador tiene su propio perfil motivacional que, por otra
parte, evoluciona con el tiempo y segn la etapa de su vida profesional en que
se encuentre.
Alcanzar estos supuestos exige del lder llevar a cabo y/o coordinar una
serie de funciones y habilidades como son:
Analicemos las necesidades y las razones por las que es necesario estar
siempre abierto al cambio.
a) La necesidad
b) Las razones
Motivos optimizadores
- Aprovechar al mximo las ventajas de nuevas tecnologas
- Disminuir costes de produccin
- Aprovechar al mximo la creatividad de los trabajadores
- Activar una cultura de mejora continua
- Implementar con xito programas de calidad total
- Dar sentido al trabajo (motivar)
Motivos normativo-legales
- Legislacin medioambiental
- Normas de calidad internacionales
- Normativas de prevencin de la salud en el trabajo
Motivos ticos
- Ser eficientes en el uso del dinero pblico
- Proteger el medio ambiente
- Coherencia con principios de igualdad de oportunidades
- Respetar los derechos del cliente
- Ser coherentes entre lo que se dice que se es y lo que verdaderamente se
hace cada da
- Mejorar la calidad de vida en el trabajo
- Respetar valores democrticos participativos
- Vergenza torera (tica profesional)
Otros motivos
- No morirse de aburrimiento
- Cambiar porque est de moda
- Seguir recomendaciones de expertos
Fue de esa poca de donde nos han llegado principios para el buen
funcionamiento de las organizaciones. Fayol, en los albores del siglo XX,
indicaba las ideas principales que deban regir la vida de las empresas:
Tenemos que esperar hasta principios del siglo XX, en la dcada de los
aos veinte, para encontrar el estudio de Elton Mayo, profesor en Harvard,
sobre los efectos de las condiciones de trabajo (jornada de trabajo, descansos,
organizacin) en la factora Hawthorne, en la que la Western Electric montaba
telfonos. Sus experiencias fueron sorprendentes y desconcertantes.
Seleccion a un grupo de operarias, realiz cambios, les di descansos y les
aument la iluminacin del puesto de trabajo. Ante cada cambio la
productividad aumentaba. Pareca que haba una correlacin entre los cambios
y la productividad, pero cuando les quit las condiciones nuevas y volvieron a
las antiguas, la productividad no disminuy sino que, para su sorpresa,
aument. Las conclusiones fueron de lo ms sorprendentes, aunque ahora nos
parecen de lo ms lgicas. Los cambios que haba realizado haban supuesto
modificar otras variables que no control: el estilo de direccin era menos
estricto, y para las operarias era divertido, podan participar, podan hablar y
construyeron un equipo. Adems continuaban la relacin fuera del trabajo.
Estaban contentas de participar en algo que fuera positivo para todos. En
definitiva, se haban comprometido con el trabajo.
"Los grandes lderes son las personas que nos mueven primordialmente
a travs de la creacin de un entorno emocional positivo."
Lo ms que uno puede hacer con los trabajadores es, segn Goberna,
obligarles a trabajar, porque conseguir que lo hagan con calidad es ms bien
utpico al ser algo forzado, en contra de su voluntad. Qu factores son
necesarios para conseguir que las personas quieran trabajar y hacerlo bien?
La calidad del trabajo est relacionada con el orgullo que sienten por
su organizacin. Si no se sienten orgullosos, lo ms probable es que
encontremos una obediencia o cumplimiento con el trabajo, pero no
pondrn su corazn en ello. Algo sustancial en el trabajo bien hecho.
Otro elemento es conseguir el orgullo de pertenencia que es la suma
de muchas otras cosas.
Respecto al talento hay que decir que ste no se desarrolla solo. Hay
que propiciar que salga y crezca en la direccin adecuada. Y eso
requiere de jefes que entiendan que su funcin es formar, tutelar y
liderar a sus equipos.
Como se sabe, para motivar, tiene que haber una determinada correlacin
reto-habilidad para lograr un objetivo. Pero un hallazgo interesante es que
mientras un objetivo sea realista, cuanto ms alto sea ms se consigue...
De ah que muchas empresas/organizaciones estn constantemente revisando
sus objetivos al alza, a veces -hay que reconocerlo- de manera un tanto
arbitraria.
Un objetivo tiene que ser aceptado por el trabajador, para que ste se
sienta verdaderamente motivado para lograrlo. Si la persona no ve los objetivos
de la empresa/institucin como propios o como algo en lo que est
personalmente comprometido, la posibilidad de que dicho objetivo influya en su
conducta es casi nula.
12.1.2. Comunicar
No hay nada que ms nos asuste que no saber hacia dnde vamos, qu
est pasando en las unidades u organizacin...
No se pueden mejorar
constantemente sistemas y
procesos interdependientes
sin antes perfeccionar
progresivamente las
relaciones personales
interdependientes.
Conocimiento
( qu, por qu )
HABITOS
Capacidades Deseo
( cmo ) ( querer )
otros tengo que escucharlos, tal vez me falte la capacidad para hacerlo. Podra
no saber cmo se escucha real y profundamente a otro ser humano.
Si yo soy dependiente
fsicamente (paraltico, discapacitado o limitado de algn modo
fsico) necesito que t me ayudes.
Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mrito y la
seguridad provienen de la opinin que t tienes de m. Si no te
caigo bien puede resultar catastrfico.
Si soy intelectualmente dependiente, cuento contigo para que
pienses por m y resuelvas los problemas de mi vida.
Si soy independiente,
fsicamente puedo desenvolverme por mis propios medios.
Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamientos, pasar de
un nivel de abstraccin a otro. Puedo pensar de modo creativo y
analtico, y organizar y expresar mis pensamientos de manera
comprensible.
Emocionalmente, mi propio interior me proporciona las pautas. Soy
dirigido desde adentro. Mi sentido del mrito no est en funcin de
que guste a otros o de que me traten bien.
Veamos cules son estos siete hbitos: los tres primeros hbitos nos
permiten ser independientes. Si soy emocionalmente dependiente, mi
autoestima depende de la opinin que tengan de m los dems. Si soy
intelectualmente dependiente, necesitar de otra persona para que piense por
m y resuelva mis problemas. Pero no es suficiente conseguir la independencia
emocional e intelectual que proporcionan los hbitos uno, dos y tres. Con ellos
conseguiremos resultados a ttulo personal. Pero no conseguiremos ser buenos
trabajadores en equipo, o buenos lderes. Para ello necesitamos adems,
reforzar el arraigo en nuestro carcter de los hbitos cuatro, cinco y seis.
En todas las profesiones hay una evolucin constante que requiere una
continua reorientacin de nuestros esfuerzos para mantenernos efectivos.
h GANAR/GANAR
h GANO/PIERDES
h PIERDO/GANAS
h GANO
Covey nos recuerda que hay cuatro maneras bsicas de comunicarse que
es preciso dominar: la lectura, la escritura, la palabra hablada, y escuchar.
En las tres primeras hemos recibido una instruccin prolija desde el
nacimiento. Pero en cambio nadie nos ha enseado a escuchar. Es
imposible influir en los dems sin comprenderlos antes; y la manera ms
adecuada de comprender es escuchar.
Para sinergizar hay que tener grandes dosis de seguridad interior (que
puede proporcionar la prctica de los hbitos uno a cinco), as como
apertura de miras y espritu de aventura. Porque para acceder a las
posibles sinergias en nuestra relacin con otras personas, hay que ser
capaz de reconocer y valorar las diferencias psicolgicas de cada uno, para
poder construir sobre capacidades fuertes y neutralizar debilidades.
Frecuentemente es un handicap para alcanzar esta posibilidad el que a las
personas nos cuesta salir de nuestras estructuras y certidumbres
cotidianas.
Este hbito supone la preservacin y el realce del propio ser, en sus cuatro
dimensiones bsicas: fsica, espiritual, mental y social/emocional. Para ser
efectivos tenemos que producir, pero al mismo tiempo autorrenovarnos de
manera equilibrada. Esto supone:
Poner en prctica una Gestin por Valores implica, sin ningn gnero de
duda, introducir un cambio de cultura en la organizacin. Un error muy tpico de
las organizaciones es no dedicar suficiente reflexin y recursos a los aspectos
humanos para la gestin del cambio en la forma de pensar y hacer las cosas.
La comunicacin y el liderazgo son elementos esenciales en este sentido.
Una organizacin que decida poner en marcha una Gestin por Valores
responsablemente ha de hacerlo para dar apoyo a un proyecto estratgico
global y concreto, el cual se ha de construir y reestructurar a medida que
avanza el proceso.
Liderazgo que desarrolla una visin clara de cmo quiere que sea la
unidad/departamento/organizacin en un futuro, que sabe delegar, que
manifiesta su comprensin hacia los colaboradores, que se comunica en 360 y
que es un lder transformador.
Bibliografa
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