PAYA-004-E
17.05.2009
RENAULT NISSAN: LA ALIANZA INIMAGINABLE
El Profesor Piero Morosini
prepar este caso como
base para una discusin en
el saln de clase, ms que
para ilustrar el manejo
efectivo o inefectivo de una
situacin organizativa y/o de
negocios.
Fue a finales de marzo de 1999 cuando el entonces
vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, se enter de que
Renault, el fabricante de automviles francs, haba adquirido
el 36.6 por ciento de la firma japonesa Nissan por $5,400
millones de dlares, a fin de crear una alianza entre ambas
empresas. Su respuesta a un periodista se hizo famosa:
A Renault le ira mejor si comprara $5 mil millones de dlares
en lingotes de oro, los colocara en un contenedor y luego lo
arrojara en la mitad del Pacfico. (1)
Bob Lutz no era el nico en ver con tanto escepticismo la fusin
entre dos empresas de naciones tan diferentes culturalmente
como Japn y Francia. En efecto, tanto la prensa financiera
internacional, como numerosos ejecutivos, acadmicos y
consultores de todo el mundo compartan unnimemente este
pesimismo. Algunos comentarios acerca de la alianza
resaltaban memorablemente sus mayores preocupaciones:
Mucho se ha escrito acerca del choque cultural entre Daimler
y Chrysler [dos compaas automovilsticas que se haban
fusionado en mayo de 1998] pero eso es nada comparado
con Nissan y Renault. En el fondo, ambas compaas son
nacionalistas y patriticas y cada una cree que su forma de
hacer las cosas es la adecuada. El primer o segundo ao,
mientras se acoplan, ser un perodo bastante difcil.
Dos mulas no pueden transformarse en un caballo de
carreras.
Hubiera preferido que Renault adquiriera el 51 por ciento an
si ello significara tener que asumir la deuda financiera de
Nissan. As, Renault se hubiera podido convertir en el
verdadero jefe e imponer una direccin firme, en vez de tener
que negociar.
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 -2- PAYA-004-E

Los contribuyentes franceses podran terminar pagando la factura de

Renault, cuyos altos directivos quizs fueron cegados por el brillo de su
propia visin.

Hasta los observadores ms optimistas estiman que el horizonte de

pagos asumiendo que esta alianza pueda superar sus enormes
obstculos de gestin y culturales ser a largo plazo, no a corto plazo.
(2)

Las principales teoras de gestin sugieren que un gran porcentaje de las

fusiones, adquisiciones y alianzas est destinado al fracaso, y en 1999 Renault y
Nissan no eran exactamente los jugadores ms sobresalientes de la industria
automotriz. Por un lado, Renault apenas acababa de salir de la liga de
perdedores de esta industria al cabo de una increble reorganizacin que
transform prdidas de $680 millones de dlares en 1996 en utilidades de $1.65
mil millones de dlares en 1998 y 1999. Al mismo tiempo, Renault an se
recuperaba del notorio fracaso de su intento de fusin con la sueca Volvo en
1995. Siendo un fabricante de vehculos claramente francs y europeo, Renault
nunca haba participado en una operacin de escala mundial. En 1998 la
empresa no vendi un solo vehculo en los EE.UU. y nicamente 2,476 unidades
en Japn, los dos mercados de automviles ms grandes del mundo.

Por otro lado, en 1999 Nissan se encontraba tcnicamente en bancarrota. La

empresa haba perdido dinero y participacin del mercado ininterrumpidamente
desde 1991, perodo durante el cual su produccin de autos haba disminuido en
600.000 unidades. Esto ltimo significaba que las fbricas de Nissan estaban
operando a un 53% de su capacidad en 1999. Contando con uno de los
portafolios de productos ms viejos de la industria, Nissan tena diez veces el
nmero de proveedores y cuatro veces el nmero de plataformas de produccin
de Ford y Volkswagen, respectivamente. Su enorme deuda de $20 mil millones
de dlares era ms comparable a la de un pas emergente que a la de un gran
fabricante de automviles.

Nissan y Renault eran compaas complementarias tanto desde el punto de vista

geogrfico como funcional. Por un lado, Renault exhiba excelencia en el
mercadeo y el diseo de sus productos, as como una fuerte presencia en
Europa y Amrica Latina. Nissan, por otro lado, era muy fuerte en ingeniera con
una slida presencia en los mercados de Japn, Amrica del Norte y Asia. Sin
embargo, ambas empresas no tenan ninguna experiencia trabajando juntas.
Para complicar las cosas an ms, en marzo de 1999 el Estado francs
controlaba el 44 por ciento de las acciones de Renault, mientras que Nissan - el
segundo fabricante de automviles de Japn despus de Toyota - era un
smbolo genuinamente emblemtico de la potencia industrial de ese pas. No
sorprendi que, despus de que la alianza con Nissan fuera anunciada
pblicamente, las acciones de Renault cayeran y que tres agencias calificadoras
de riesgo internacionales emitieran comentarios negativos acerca de la deuda de
la empresa.

Fue durante una tarde soleada de mediados de marzo de 2004, en Pars, casi
cinco aos despus de que la alianza Renault-Nissan hubiera sido tan
universalmente censurada, que el presidente de Renault, Louis Schweitzer,
prepar su jubilacin.

Sentado cmodamente en el escritorio de su oficina situada en la sede principal

de Renault, Schweitzer dijo a un periodista:
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El futuro es promisorio. Est claro que tenemos todas las piezas

requeridas para crecer en su lugar [...] Renault-Nissan ha sido un xito
increble y en muchas formas inesperado [...] Algn da eso espero
Nissan quizs pueda ayudar [a Renault a reingresar] al mercado de los
Estados Unidos. (3)

La inversin original de $5,400 millones de dlares que Renault haba hecho en

Nissan, vala $18,400 millones en marzo de 2004, suma que hizo del 36.6 por
ciento que Renault tena en Nissan (y que el fabricante de autos francs haba
incrementado al 44.4 por ciento en el 2003) una inversin cuyo importe superaba
el valor total de mercado de la propia Renault. El director para Europa de Nissan
(y ex-ejecutivo de Renault), Patrick Pelata, describi este espectacular logro
simplemente como: "el mayor retorno sobre la inversin de toda la historia de la
industria automotriz". En efecto, en el 2004 las utilidades de la empresa
japonesa ascendan a $7,600 millones de dlares y su margen operativo del 11%
era el ms alto de la industria automotriz. No era pues de sorprenderse que en
marzo del 2004 la alianza Renault-Nissan fuese universalmente considerada
como un modelo decididamente exitoso por parte de sus competidores as como
por analistas y escuelas de administracin alrededor del mundo.

II. La etapa de iniciacin social de la alianza

Un observador escribi a comienzos del 2.004:

En marzo de 1999, la alianza Renault-Nissan fue anunciada como 'un

matrimonio de dos personajes desesperados'. Una descripcin ms
precisa, sin embargo, debera haberla anunciado como la iniciacin de un
perodo de [tinkunacuy] corporativo dirigido hacia la conclusin de un
matrimonio de largo plazo (4)

Este observador se refera al trmino Tinkunacuy, palabra del lenguaje Quechua

referida a una tradicional prctica conyugal de iniciacin social de las milenarias
civilizaciones andinas del antiguo Per. En ciertas comunidades andinas, cuando
una pareja joven planea casarse, viven juntos durante varios meses previamente
al matrimonio. Si la experiencia satisface a ambas partes, stas proceden a
casarse. En caso contrario, la pareja deja de lado sus propsitos matrimoniales
para separarse y convertirse de nuevo en solteros listos para entablar tinkunacuy
con otra pareja de la comunidad. (5)

La experiencia del tinkunacuy es ms amplia y profunda de lo que pudiera

aparecer a un observador desapercibido. Tanto la pareja, como la comunidad a
la que ambos pertenecen esperan que ambos se preparen mental y
emocionalmente de antemano para casarse. As, la pareja da lo mejor de s
misma de manera abierta, honesta y respetuosa, para vivir juntos con xito y
compartir sus sueos como si ya estuvieran casados. De este modo, el
tinkunacuy resuelve para los andinos la universal paradoja de crear relaciones
conyugales slidas entre personas que a veces se revelan muy diferentes. Por
un lado, la pareja tiene la oportunidad de compartir y construir sus sueos. Por
otro lado, ambas partes llegan a conocerse y tomar riesgos viviendo
cotidianamente y aprendiendo a cooperar para afrontar las incertidumbres de la
vida en pareja, antes de comprometerse en un lazo eterno.

Entre julio y diciembre de 1998, los altos ejecutivos de Renault y Nissan (junto
con un selecto nmero de gerentes de ambas empresas) llevaron a cabo un
experimento de seis meses de duracin consistente en trabajar juntos con el fin
 -4- PAYA-004-E

de forjar una alianza formal entre las dos empresas. Lo que hicieron estas
empresas durante este perodo de iniciacin social explica en gran parte el xito
posterior de su alianza.

En junio de 1998 Schweitzer, presidente de Renault - desoyendo el consejo de

algunos asesores bancarios que aconsejaban negociaciones indirectas - le
escribi al presidente de Nissan, Yoshikazu Hanawa, proponindole un amplio
acuerdo de cooperacin estratgica. Schweitzer envi una carta similar al
presidente de Mitsubishi Motor Cars (MMC). A diferencia de MMC, Hanawa
respondi con rapidez y entusiasmo. Un equipo interno bosquej el marco de
trabajo cooperativo para ambas compaas en julio de 1998. Schweitzer y
Hanawa se reunieron una docena de veces durante los meses posteriores a
estos contactos iniciales a fin de aprender a conocerse mejor e imaginar una
alianza futura entre ambas empresas.

Hanawa describi lo que ambos lderes experimentaron durante estas etapas

iniciales:

Con tantas personas alrededor es difcil decirnos la verdad. Por eso

decid negociar a solas [...]! Creo que el proceso que conduce a una
alianza se centra en decir la verdad; la deshonestidad solo alarga el
proceso [...] Me impresion el coraje del seor Schweitzer para decidir
abordar una nueva oportunidad de negocios [con Nissan]. (6)

El siguiente paso de Schweitzer y Hanawa fue reunir a 100 ingenieros y gerentes

de ambas empresas para que trabajaran juntos en equipos de estudio sin ningn
objetivo formal. La idea era ms bien instar a estas personas a dejar de lado sus
estereotipos mentales acerca de Francia y de Japn y concentrar sus esfuerzos
en imaginar oportunidades tangibles de cooperacin. Libres de estereotipos
culturales y exentos de metas preconcebidas, estos equipos emprendieron una
especie de viaje descubridor. Algunos de estos viajeros recuerdan sus
principales sensaciones:

Fue muy raro el tipo de informacin que compartimos todos antes de la

alianzaya que ambas partes tenan necesidades individuales muy
claras para fortalecerse, pero el estudio se llev a cabo con sinceridad.
Fue extraordinario en cuanto a sinergias. Realmente creamos en ellas
[...] Francamente nos complementbamos en cuanto a geografa,
productos, personalidad... de manera que tenamos mucha confianza. (7)

Sin perjuicios y sin metas preestablecidas, estos equipos hallaron espacios

comunes y oportunidades concretas para la colaboracin entre ambas
empresas. Armado con datos tan slidos, Schweitzer prepar en octubre de
1998 un borrador de boletn de prensa de dos pginas titulado Nissan y Renault
unen fuerzas.

Schweitzer explic:

Nos tenamos que acercar an ms estratgicamente. No se trataba de

una simple adquisicin o fusin porque una fusin franco-japonesa no es
un asunto fcil Le suger a l [Hanawa] que tres personas de Renault
deberan convertirse en miembros de la Junta Directiva de Nissan: El
COO o vicepresidente de operaciones, el vicepresidente de planeacin
de productos y el vicepresidente financiero. Solo ped esos tres. (8)

Hanawa coment:
 -5- PAYA-004-E

Por supuesto que no estuve de acuerdo con l [el borrador del boletn de
prensa] desde el principio. Pero no me sorprendi. En nuestras
conversaciones siempre senta que el seor Mr. Schweitzer tena una
visin ms integral de la sociedad que yo. (9)

El 10 de noviembre, Schweitzer, Ghosn (quien se convirti posteriormente en el

COO o vicepresidente de operaciones y luego en el 2000 en el presidente
ejecutivo de Nissan) y Douin, todos de Renault, hicieron una presentacin ante
la Junta Directiva de Nissan para describir los beneficios de una colaboracin a
gran escala entre ambas empresas. La presentacin se orient en gran parte
hacia los hallazgos de los equipos de estudio. No haba un compromiso a la vista
en ese entonces pero se decidi que el trabajo de estos equipos continuara
hasta diciembre de 1998.

Schweitzer de Renault y Hanawa de Nissan tenan ideas claras de lo que

queran lograr con una alianza estratgica, pero no se conocan ni tenan
experiencia previa de trabajo conjunto. Al igual que el tinkunacuy, ambos
pusieron en marcha un proceso de iniciacin social para comprobar si sus
empresas tenan la capacidad de cooperar y de cumplir con la promesa de un
futuro compartido. El proceso en si tuvo resultados tiles, es decir permiti
descubrimientos conjuntos, desarroll la capacidad de compartir conocimientos
con confianza y apertura mental, y construy un capital social que se tradujo en
el despliegue de redes sociales valiosas entre ambas empresas.

El proceso de iniciacin social de seis meses brind a Renault una ventaja sobre
otros competidores, tales como Ford o DaimlerChrysler. Estas ltimas empresas
recurrieron a un proceso de evaluacin (due diligence) ms convencional. Es
decir, llevaron a cabo evaluaciones analticas estticas en vez de emprender un
experimento real de colaboracin social y se concentraron en hallar sinergias
con base en fortalezas pasadas y presentes en vez de imaginar juntos un futuro
compartido. Realmente es revelador comparar el resultado de este enfoque de
iniciacin social tan particular de Renault-Nissan durante las etapas de
negociacin posteriores a la firma del acuerdo formal de alianza, con lo que
sucedi con algunos de sus competidores que usaron mtodos ms
convencionales para iniciar sus propias alianzas estratgicas.

III. Dos enfoques para negociar alianzas

En el mes de marzo de 1999 se pusieron en marcha dos enfoques arquetpicos

posibles para negociar acuerdos de alianzas en la industria automotriz. Por un
lado, el presidente ejecutivo de DaimlerChrysler, Juergen Schrempp, solicit una
evaluacin (due diligence) de dos meses para evaluar la posibilidad de
concretar una alianza con Nissan. Luego, el 9 de marzo, se reuni con una junta
administrativa en un hotel a orillas del Lago de Ginebra. Un equipo verde de
gerentes se centr en los beneficios probables de realizar una alianza con
Nissan. Un equipo rojo se concentr en las desventajas. Luego de escuchar
ambos equipos, Schrempp y sus asesores tomaron una decisin. Al da
siguiente, Schrempp vol a Tokio y se reuni tres horas con Hanawa de Nissan.

DaimlerChrysler detuvo todas las negociaciones con Nissan despus de esa

reunin. Poco despus, siguiendo un proceso similar, DaimlerChrysler concluy
un acuerdo de alianza con Mitsubishi Motor Corporation (MMC). Al suscribir este
acuerdo, Schrempp coment:

Ellos [MMC] son el socio ideal para nosotros.

 -6- PAYA-004-E

El proceso usado por Renault para negociar una alianza con Nissan fue
diferente. En el caso de estas empresas, tanto el contenido como el estilo de sus
negociaciones para la alianza fueron un resultado flexible de lo que ambas
compaas lograron durante sus etapas de iniciacin social. El nivel de
familiaridad en su capacidad de cooperar, la confianza mutua que se haba
creado y las promesas informales que se formularon conjuntamente, jugaron un
papel primordial en los resultados finales de las negociaciones. Es decir, estas
negociaciones no solamente persiguieron forjar un acuerdo de alianza despus
de realizada la debida evaluacin. Ms bien, los futuros aliados pusieron en
marcha un proceso de compromiso social que codificaba las promesas mutuas
surgidas de su anterior experimento de trabajar juntos. Esto es evidente al
examinar en detalle las negociaciones de la alianza Renault-Nissan.

Ya en agosto de 1998 Schweitzer le propuso a Hanawa:

Tenemos una relacin firme y nos tenemos confianza. Para fortalecer an

ms nuestra relacin, por qu no pensamos en que cada parte tenga
recprocamente acciones de la otra? (10)

A lo que Hanawa respondi:

Francamente, Nissan no tiene dinero para comprar acciones de Renault.

(11)

Podemos hablar de esto nuevamente en el futuro"- respondi el francs

"Desde punto de vista de Renault, no hay futuro para nosotros si no
podemos trabajar conjuntamente con Nissan. (12)

La propuesta fue que Renault comprara algunas acciones de Nissan. Hanawa

seal cuatro condiciones que cualquier comprador extranjero debera cumplir:
conservar la marca Nissan; proteger los empleos; promover la reestructuracin
bajo el liderazgo de Nissan; y elegir un presidente ejecutivo dentro de Nissan.
Schweitzer no objet ninguna de las cuatro condiciones. As mismo, Hanawa le
dijo a Schweitzer que requera $6 mil millones de dlares en efectivo, una cifra
muy por encima del lmite de $3 mil millones de dlares que tena Schweitzer.

En noviembre de 1998, Hanawa visit la sede principal de DaimlerChrysler y fue

recibido con una oferta para invertir en Nissan. Hanawa vol a Pars al da
siguiente para informar a Schweitzer que planeaba continuar las negociaciones
con el fabricante de automviles germano-americano. Decepcionado, Schweitzer
coment:

No tenemos la cantidad en efectivo que Nissan necesita. Si Renault no

puede unir lazos con Nissan, eventualmente saldremos del mercado. (13)

Sin embargo, el 10 de marzo de 1999, Schrempp, de DaimlerChrysler,

intempestivamente cancel las negociaciones con Nissan. Hanawa consider
sus opciones y decidi hablar con el presidente ejecutivo de Ford, Jacques
Nasser, con quien previamente haba tenido contactos. No obstante, Schweitzer
envi a Hanawa una nota confidencial en la que le deca que haba esperanza
de que Renault pudiera hacer una inversin en Nissan mucho mayor de la que l
propuso anteriormente, pero solicit que a ms tardar el 13 de marzo Hanawa
debera firmar un contrato de bloqueo para evitar que Nissan se comunicara
con otros fabricantes de autos hasta que las conversaciones con Renault se
completaran o cancelaran. Hanawa vol a Pars. Despus de inspeccionar el
contrato de bloqueo, no poda sealar an el monto exacto que Renault
invertira en Nissan.
 -7- PAYA-004-E

Por favor confe en m, dijo Schweitzer. (14)

Hanawa firm el contrato de bloqueo. El 16 de marzo de 1999, la Junta de

Renault aprob invertir $5.400 millones de dlares en Nissan. Al da siguiente,
Renault y Nissan anunciaron la firma del contrato de alianza, un documento
bastante parecido al borrador del boletn de prensa que redactaron en octubre de
1998 durante el proceso de iniciacin social de la alianza. Schweitzer dijo:

La decisin que tomamos durante las negociaciones finales fue no

cambiar nuestra posicin. Era una eleccin importante de nuestra parte
decir: No cambiamos nuestra propuesta porque DaimlerChrysler se haya
alejado. Decid no hacerlo [cambiar la propuesta] porque sent que ello
destruira la relacin de confianza que era indispensable para trabajar
juntos. (15)

Hanawa agreg:

El hecho de que estuviramos de acuerdo con los trminos de una

posicin igualitaria fue importante para m, ya que el dominio destruye la
motivacin. (16)

IV. La creacin de una common glue para cimentar la alianza

(a) Un nuevo tipo de liderazgo

Carlos Ghosn se convirti en el COO o vicepresidente de operaciones de Nissan

el 1 de julio de 1999. Desde el comienzo, este sudamericano de descendencia
libanesa y educacin francesa fue un ejemplo de liderazgo en Nissan. En el
momento de su nombramiento como vicepresidente de operaciones, Carlos
Ghosn no hablaba japons pero se diriga a los japoneses directamente, sin
modelos mentales preexistentes, perjuicios culturales ni preconcepciones. Ghosn
dijo:

No voy a ir [a Japn] con ideas preconcebida. (17)

Ghosn inst a los expatriados que llev consigo a Japn a hacer lo mismo:

[En julio de 1999] seleccion personalmente a 17 [ejecutivos franceses]

de Renault y los traje a Nissan. Eleg personas de alrededor de 40 aos
de edad, expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocacin
de tutores. No eleg personas que jugaran en solitario [...] [Antes de venir
a Japn les dije:] no somos misioneros. No vamos all a ensearles a los
japoneses el papel de las mujeres en los negocios de su pas. Vamos a ir
all a ayudar a solucionar los problemas de Nissan, eso es todo. Todo
aquello que no contribuya a ese fin no nos debe preocupar. (18)

Entre los 17 expatriados de Renault que Ghosn trajo a Japn estaban Patrick
Pelata y Thierry Moulonguet quienes, como jefes de desarrollo de productos y
finanzas de Nissan, respectivamente, jugaron un papel crtico en el resurgimiento
de la empresa. Una vez en Japn, Ghosn supervis la reduccin de la Junta
Directiva de Nissan de 37 miembros a diez. Cuando Hanawa, de Nissan, le
pregunt cules eran los miembros japoneses que deseara tener en la Junta del
Comit Ejecutivo, Ghosn respondi:
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No lo s. Elija usted. Usted me conoce, de manera que por favor eljalos

usted sabiendo lo que sabe de m. (19)

Inmediatamente despus, Ghosn form el equipo de liderazgo de la empresa:

Solicit a la oficina de personal que me enviaran los perfiles de 1500

empleados de Nissan a fin de elegir unas 200 personas para nueve
equipos inter-funcionales. Buscaba jvenes rebeldes [young mavericks]
que pudieran convertirse en la espina dorsal de la siguiente generacin
de lderes de Nissan. Tener una experiencia multicultural no era
considerada como un requisito absoluto para el xito, pero s agregaba
valor. Creo que las cualidades personales bsicas de un individuo
siempre pueden suplir la falta de experiencia. Lo importante es cmo uno
maneja las pequeas frustraciones. Y cuando uno toma el tiempo para
entender y aceptar que las personas no piensan ni actan de la misma
manera en Francia que en Japn, las diferencias culturales se pueden
convertir en semillas de innovacin en vez de fuentes de desacuerdo.
(20)

A comienzos del ao 2000, el nuevo cuadro directivo de Nissan estaba listo. Se

trataba de un reducido grupo de 200 ejecutivos sin sede permanente en las
oficinas centrales de la empresa en Tokio, como haba sido el caso hasta
entonces. Ellos pasaban su tiempo en el campo trabajando en sus proyectos
inter-funcionales. Junto con este nuevo equipo de liderazgo, Carlos Ghosn
comenz a crear pacientemente un lenguaje comn dentro de Nissan enseando
con el propio ejemplo e implementando comunicaciones transparentes. Como
resultado de ello, el equipo ejecutivo de la empresa presidi uno de los cambios
corporativos ms veloces y exitosos jams visto.

(b) Creando bases comunes dentro de la empresa

Una de las primeras cosas que el nuevo equipo de liderazgo de Nissan hizo fue
fijar bases comunes a lo largo de la empresa, tales como utilizar un lenguaje
comn.

Ghosn dijo:

Le dije a la vieja guardia [de los gerentes de Nissan desde el comienzo]:

Tienen que hablar ingls. Aprndanlo de inmediato o abandonen la
empresa. Pero algunas palabras clave no eran entendidas en la misma
forma por los japoneses ni por los franceses. En consecuencia, le ped a
un equipo mixto de empleados tanto de Renault como de Nissan que
publicara un diccionario de trminos esenciales. Sus aproximadamente
100 trminos incluan definiciones claras para trminos como:
'compromiso', 'autoridad', 'metas', 'transparencia' y 'objetivos'. (21)

El hecho de tener un lenguaje comn ayud efectivamente el trabajo de los

equipos interfuncionales ya que los ejecutivos de Renault y de Nissan tenan
diferentes funciones y nacionalidades diversas pero deban trabajar unidos para
alcanzar objetivos muy ambiciosos. Ejemplos de estos objetivos incluyen: lanzar
22 modelos de carros nuevos en los prximos tres aos, mejorar la utilizacin
de la capacidad de fabricacin japonesa de 53% en 1999 a 82% en 2002 y
reducir la deuda automotriz a la mitad, esto es, a $5,800 millones de dlares
netos en los prximos tres aos.

Otra base comn que Ghosn implement en Nissan desde el comienzo fue
buscar y estimular ciertos rasgos de carcter comn entre los empleados de la
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empresa, especialmente aquellos que asumieron o que se esperaba que

asumieran roles de liderazgo. Uno de estos rasgos era liderar con el
ejemplo.

Ghosn explic:

Lo que pensamos, decimos y hacemos debe ser lo mismo. Debemos ser

impecables al asegurarnos de que nuestras palabras correspondan a
nuestras acciones. Si existen discrepancias entre lo que profesamos y
cmo nos comportamos, ello resultar en un desastre. (22)

(c) El plan de resurgimiento de Nissan

El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP, por sus siglas en ingls) fue una
iniciativa de gestin implementada en julio de 1999 en todas las reas de la
empresa por Ghosn cuando era el vicepresidente de operaciones. El NRP tena
objetivos cuantitativos y cualitativos muy claros que requeran involucrar a y
tenan un gran impacto en todas las funciones de Nissan y, adems, ejercan
un profundo efecto emocional en los ejecutivos de la empresa encargados de
implementarlo.

Con la empresa al borde de un completo colapso financiero y de mercado, el

NRP se orient a fortalecer radicalmente la common glue de la empresa en
torno a la misin del resurgimiento de Nissan. Algunas de las principales metas
estratgicas del Plan estipulaban:

. Volver a obtener utilidades entre marzo del 2000 y marzo del 2001. El ingreso
neto [anual] despus de impuestos del Grupo Nissan deba ser positivo.

. Obtener un margen operativo [anual] superior al 4.5 por ciento de las ventas
entre marzo del 2002 y marzo del 2003.

. Reducir la deuda neta un 50 por ciento, de $12,600 millones de dlares a

$6,300 millones de dlares en marzo del 2003.

. Reducir los costos de compras un 20 por ciento para marzo de 2003

. Recortar 21,000 empleos (de 148,000 a 127,000) para marzo del 2003. (23)

Cuando Ghosn revel el NRP en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre

de 1999, pocas personas creyeron que Nissan iba a alcanzar sus ambiciosas
metas. Un analista japons capt la sensacin prevaleciente:

Es imposible que los gerentes japoneses lleven a cabo un programa de

restructuracin tan drstico. (24)

Las acciones de Nissan, que haban alcanzado su nivel ms bajo durante la

Feria Automotriz de Tokio en octubre de 1999, cayeron un 5 por ciento adicional
durante las dos semanas posteriores al anuncio del NRP. Sin embargo, contra
todas las expectativas, Nissan logr y en muchos casos super todas las
metas estipuladas en el NRP. Cuando le preguntaban a Ghosn cmo logr
hacerlo, a menudo responda que los equipos interfuncionales fueron la clave
del xito. Muchos de estos equipos funcionaban ya durante las etapas de
iniciacin social de la alianza y fueron utilizados para disear el NRP sin tener
que recurrir a fuentes externas, tales como consultores o expertos industriales.
El 18 de octubre, en la Feria Automotriz, Ghosn explic:
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Cmo elaboramos el Plan de Resurgimiento de Nissan? El 5 de julio

creamos nueve equipos interfuncionales, cada uno liderado por dos
miembros del Comit Ejecutivo y dirigido por un piloto. Los miembros del
equipo eran elegidos por los lderes y el piloto era elegido por los niveles
ejecutivos de la empresa. La composicin de los equipos tena que ser
interfuncional e internacional. La organizacin resultante no era ni
jerrquica ni plana. Era ambas cosas. Cada equipo tena un tema, una
meta: hacer propuestas para desarrollar el negocio y reducir los costos.
Un plazo: la reunin de la Junta de esta maana para tomar decisiones
finales. Una norma: no hay vacas sagradas, no hay tabes, no hay
restricciones. Una creencia: las soluciones a los problemas de Nissan
estn en el interior de la empresa. Solo hay un asunto que no es
negociable: volver a obtener utilidades." (25)

No todas las metas del NRP incluan acciones de reestructuracin dolorosas.

Tambin haba cabida para los sueos. Cuando hizo el anuncio del NRP el 18 de
octubre de 1999, Ghosn concluy diciendo:

S y mido cuntos esfuerzos, cuntos sacrificios y cunto dolor

tendremos que aguantar para alcanzar el xito del NRP. Pero cranme,
no tenemos alternativa y valdr la pena. Todos compartimos un sueo. El
sueo de una empresa reconstruida y restaurada, el sueo de un Nissan
reactivo y audaz orientado a lograr un crecimiento rentable mediante una
alianza equilibrada con Renault a fin de crear un gran actor en el
escenario de la industria automovilstica. Este sueo se convierte hoy en
una visin con el NRP. Esta visin se convertir en una realidad cuando
cada empleado de Nissan la comparta con nosotros. (26)

En vez de una reestructuracin unilateral, la clave para el xito de NRP fue el

desarrollo de productos. De hecho, el ncleo del NRP fue el compromiso de la
empresa de lanzar 22 modelos de vehculos enteramente nuevos en un plazo de
3 aos, algo que muy pocas empresas automovilsticas haban intentado hacer
anteriormente. Esta era la tarea de un equipo interfuncional dedicado y el motivo
por el cual la empresa hizo nuevas contrataciones e inversiones a partir de 1999.
El diseador estrella de Isuzu Motors, Shiro Nakamura, fue reclutado en
septiembre de 1999 para restaurar la imagen de una marca tan deteriorada ante
los clientes como Nissan. Esto haba significado grandes descuentos en los
vehculos de Nissan, en comparacin con competidores cuyas marcas gozaban
de mejor reputacin. Ya en el ao 2000 todos los equipos de diseo de Nissan
dispersados por el mundo se unificaron bajo el liderazgo de Nakamura. Las
inversiones en investigacin y desarrollo crecieron de un 3.7 por ciento en 1998
a un 5 por ciento de las ventas netas. Un monto significativo del presupuesto
incrementado se invirti en reclutar mil nuevos ingenieros para los proyectos de
punta, tales como vehculos elctricos.

Adicionalmente, Ghosn aprob en 1999 una inversin de $930 millones de

dlares para construir una nueva planta en Missisipi para el ensamblaje, a partir
de mediados de 2.003, de nuevas camionetas, minivans y modelos deportivos
utilitarios dirigidos al importante mercado de los EE.UU. el cual representaba
un tercio de las ventas de Nissan. En mayo del 2000, Nissan tambin anunci
una inversin de $300 millones de dlares para producir nuevos modelos de
vehculos en Brasil, un esfuerzo liderado por un ex-ejecutivo de Renault.

Ghosn explic:

Las personas necesitan saber cul es el premio, cul es su meta, cules

son los beneficios o la ventaja para ellos de cambiar algunas tradiciones
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establecidas. Cuando esto se presenta con claridad, las personas se

sienten motivadas a seguir [... Somos como] un piloto de la Frmula Uno,
[quien] utiliza constantemente el acelerador y los frenos al mismo tiempo
para alcanzar la mxima velocidad. Estamos acelerando y frenando al
mismo tiempo. (27)

Frenar y acelerar al mismo tiempo prob ser til tambin para manejar a los
5,000 proveedores de autopartes y a los 600 distribuidores autorizados, los
cuales haban tenido por muchos aos vnculos accionarios con Nissan. Este
sistema, llamado keiretsu, tuvo una larga tradicin en el capitalismo japons
brindando lealtad mutua, estabilidad y bajo riesgo y estimulando el crecimiento
de la mayora de las grandes empresas japonesas desde mediados del siglo
XIX. Sin embargo, la rigidez del keiretsu prob ser una de las deficiencias ms
graves del sistema japons dentro del cambiante escenario mundial del siglo
XXI. En el caso de Nissan, keiretsu significaba que, pese a que muchas de las
redes de proveedores y distribuidores de la empresa haban incrementado los
costos y reducido la productividad en comparacin con sus competidores, stas
fueron conservadas en su lugar debido a sus antiguos lazos de participacin
accionaria. Cuando Ghosn revel el NRP, aclar a periodistas, distribuidores y
proveedores que mantener el keiretsu no estaba entre los objetivos de la
empresa.

Con la excepcin de cuatro empresas, ninguna se consideraba

indispensable para el futuro. Esto significa que bamos a deshacernos de
la mayor parte de nuestras participaciones estrictamente sobre la base de
un anlisis costo/beneficio [...] Nuestro objetivo era liberar todos los
recursos de capital y activos no estratgicos. bamos a invertir ms en
nuestro negocio principal y, a la vez, bamos a reducir significativamente
nuestra deuda. (28)

Un da despus de revelar el NRP, los proveedores y distribuidores de Nissan

recibieron un plazo (enero del 2000) para presentar sus propuestas para los
nuevos contratos que estaran en consonancia con los objetivos de
reestructuracin anunciados. Se dej en claro que no todas las ofertas seran
aceptadas - pero fue igualmente transparente que las empresas seleccionadas
ganaran mucho mayor acceso al negocio de Nissan.

Las iniciativas de la empresa, tales como el NRP, se convirtieron en una

caracterstica organizativa permanente de Nissan, la cual estimulaba su
cohesin de liderazgo y su desempeo competitivo. As, luego de lograr las
metas del NRP en el 2002 y de revitalizar la empresa, Nissan lanz una iniciativa
denominada 180, en la cual el 1 representaba un milln de vehculos
adicionales vendidos, el 8 se refiere a un margen del 8 por ciento y el 0
representa cero deuda, todo lo cual debera alcanzarse para el 2005. A medida
que las metas del 180 se cumplan antes de lo programado, Ghosn comenz a
publicitar Value Up en junio de 2004, otra iniciativa empresarial que convertira
las marcas y el portafolio de productos de Nissan y Renault en artculos de
mayor valor agregado en las mentes de los consumidores. Los equipos
interfuncionales tambin se convirtieron en un sistema de apoyo permanente de
todas las iniciativas implementadas en Nissan.

Ghosn dijo:

En mi experiencia, los ejecutivos de una empresa rara vez cruzan

fronteras. Trabajar unidos en equipos interfuncionales ayuda a los
gerentes a pensar de manera diferente, a desafiar las prcticas
 - 12 - PAYA-004-E

existentes, a explicar la necesidad de cambiar y a proyectar mensajes

difciles en toda la empresa. (29)

Cimentando la unin entre Renault y Nissan

Las iniciativas de la alianza Renault-Nissan no contemplaron solamente a los

ejecutivos franceses que ayudaron a Nissan a fortalecer su cohesin interna.
Adems de este proceso, la fusin entre Renault y Nissan continu gradual e
inexorablemente. Un ejemplo de lo anterior fueron los intercambios de
conocimiento entre ambas empresas que se llevaron a cabo entre 1999 y el
2004 mediante los denominados "equipos interorganizacionales".

Ghosn explic:

La experiencia del equipo interorganizacional de la regin Mxico es un

buen ejemplo [de cooperacin entre Renault y Nissan] [A comienzos de
1999] Nissan sufra de sobrecapacidad en el mercado mexicano y
Renault lo abandon en 1986. Juntar gerentes de ambas empresas
signific que ellos reconocieron de inmediato la oportunidad de una
sinergia. En tan solo cinco meses elaboraron un plan para producir
vehculos Renault en las plantas de Nissan. Un ao despus, en
diciembre del 2000, salieron al mercado mexicano los primeros modelos
Renault. El mejoramiento de la capacidad de fabricacin utilizada de
Nissan ha sido dramtico. En la planta de Cuernavaca, sta se
increment del 56% a un 100% en enero del 2002, lo cual aceler
significativamente el reingreso de Renault a Mxico. Es ms, Renault
pudo usar los concesionarios locales de Nissan como distribuidores. (30)

Los equipos interorganizacionales permitieron un proceso en el cual Renault y

Nissan pasaron primero por una iniciacin social y luego experimentaron
esquemas ms formales de colaboracin e intercambio de conocimientos caso
por caso. Este enfoque social fue tan efectivo para la colaboracin entre Renault
y Nissan que todos los dems aspectos formales Por ejemplo, jurdicos,
estructurales, organizacionales se hicieron secundarios.

Ghosn coment:

En un cierto punto de las negociaciones entre las dos empresas [en julio
de 1998] se discuti cmo stas iban a trabajar juntas. Los negociadores
de Renault pensaban que la mejor forma de salir adelante era establecer
una serie de joint ventures y queran discutir todos los asuntos jurdicos
en torno a ese tipo de estructura empresarial: quin contribuye con qu y
con cunto, cmo se comparte la produccin total, etc. En cambio el
equipo de Nissan pretenda regresar a explorar asuntos administrativos y
comerciales, no tecnicismos jurdicos. En consecuencia, las
negociaciones se estancaron. [...] Yo recomend dejar de lado el enfoque
de joint venture. Si uno quiere que las personas trabajen juntas, lo ltimo
que necesita es una estructura jurdica que estorbe. Mi solucin fue crear
equipos interorganizacionales informales (o CCT). Algunos equipos se
concentraron en aspectos especficos de la fabricacin y entrega de
automviles [...] Otros se enfocaron en una regin [geogrfica] [...] As las
cosas, creamos 11 equipos interorganizacionales [...] Mediante estos
equipos, los gerentes de Renault y Nissan han encontrado muchas
formas de aprovechar las fortalezas de ambas empresas. (31)
 - 13 - PAYA-004-E

(d) Rituales de comunicacin

Desde el comienzo, Ghosn inculc una cultura de comunicaciones sumamente

transparente, abierta, precisa y basada en los hechos, la cual se aplicara tanto
al interior de Nissan como al externo, con los medios informativos. En el 2002,
Ghosn reflexion acerca de lo que el liderazgo de Nissan pretenda hacer en
esta rea:

Si uno quiere movilizar a 130,000 personas de diferentes culturas y

pases, todo lo que diga debe basarse en hechos y evidencias tangibles
que las personas puedan medir. (32)

En el 2001, Thierry Moulonguet un ex-empleado de Renault que se convirti en

el vicepresidente de finanzas de Nissan en junio de 1999 caracteriz an ms
este nuevo enfoque hacia las comunicaciones:

Con Carlos Ghosn las reglas del juego son sencillas y claras, y eso lo
entendi perfectamente bien la generacin ms joven de gerentes
japoneses. l es muy accesible. Cualquiera le puede enviar un correo
electrnico ya que l los lee todos. l reacciona de una manera muy
abierta y directa. (33)

Un ao despus, hablando ante estudiantes de administracin de empresas,

Ghosn ofreci argumentos adicionales a favor de una claridad total en las
comunicaciones:

Si la gente no conoce la prioridad, no entiende la estrategia, no sabe

hacia adnde va, no sabe cul es el objetivo crtico, va a haber
problemas. La confusin es la primera seal de la presencia de un
problema. Su deber [el de los lderes] es despejar el espacio para que
haya mucha luz en la empresa. (34)

Esta nueva cultura de comunicaciones de Nissan fue inculcada mediante el

hbito de sus altos lderes de ensear con el propio ejemplo. Es decir, cobr
vida dentro de la empresa mediante el proceder diario, las interacciones y las
prcticas de los mximos lderes. En el 2001, la respuesta de Ghosn a un
periodista resumi este enfoque. Al ser preguntado sobre cunto tiempo inverta
en comunicaciones, l respondi:

An durante las sesiones de generacin de ideas, an cuando

elaboramos una estrategia, uno se comunica a toda hora. (35)

Algunos de estos eventos y prcticas diarias se convirtieron en rituales

poderosamente visibles que cobraron vida dentro de la empresa. Por ejemplo, a
fin de comunicar su conviccin de que las soluciones a los problemas de Nissan
estaban al interior de la empresa, Ghosn haca visitas sorpresivas a las
instalaciones de investigacin y a las plantas de produccin de Nissan para
obtener ideas tanto de los altos gerentes como de los empleados de lnea. La
decisin de convertir al ingls en el idioma comn y oficial de Nissan fue
complementada con cursos intensivos para todos los empleados de la empresa,
sin importar su nivel. Pese al estado crtico de la empresa en 1999, Ghosn
tambin comenz a invitar periodistas a las Asambleas Anuales de Nissan y a
darles total libertad para reportar lo que vieran. l explic la lgica de esta nueva
transparencia:
 - 14 - PAYA-004-E

[La gente dice que] que uno no puede criticar a su propia empresa, pero
si uno no mira la realidad como tal, aunque sea duro para uno, nunca la
arreglar. (36)

Las reacciones de Ghosn a las observaciones crticas de periodistas y afines, a

menudo les confundan. Lejos de ponerse a la defensiva, Ghosn hablaba
francamente acerca de los defectos de la empresa mientras sealaba cmo salir
de ellos. Por ejemplo, un periodista que en 1999 expres dudas de que Nissan
no tuviera los datos de mercadeo ms bsicos, recibi la siguiente respuesta de
Ghosn:

Usted se re, [pero] es verdad. No tenamos un anlisis sustancial de lo

que suceda segmento por segmento. (37)

La decisin de comunicar el NRP al mundo exterior y a los empleados de Nissan

simultneamente en la Feria Automotriz de Tokio el 18 de octubre de 1999 - fue
una poderosa seal de la determinacin que tena la empresa por establecer
metas transparentes y confiables y de alcanzarlas. Ghosn explic:

La credibilidad tiene dos piernas [...] la primera es el desempeo, pero [al

principio no tenemos nada que mostrar]; la segunda es la transparencia
lo que creo, lo que digo, lo que hago son la misma cosa. De manera
que nos hemos vuelto sumamente transparentes. (38)

Para demostrar su compromiso, despus del anuncio pblico del plan de

resurgimiento de Nissan (NRP) en octubre de 1999 Ghosn se aferr a sus
ambiciosas metas, aunque stas eran consideradas como poco realistas por la
abrumadora mayora de competidores, expertos industriales, medios de prensa y
analistas. Ghosn dijo:

El gran riesgo de anunciar [metas] ambiciosas, es que la gente no le

creer. Dirn: l dijo 100 por ciento, pero si alcanza 50 estar feliz'...
Bien, nosotros queremos 100 y vamos a obtener 100. Si no lo logramos
para el prximo ao [2000], hasta ah llegamos. Renunciamos. (39)

Inculcar esta nueva cultura de comunicaciones transparentes no fue fcil. En

1999, Ghosn encontr una cultura muy compartamentalizada en Nissan, la cual
entorpeca el flujo de las comunicaciones a lo largo de las diversas funciones,
fronteras y jerarquas de la empresa. Ghosn observ:

Las organizaciones de los pases no hablan entre si. La gente no habla

entre si. Quiero destruir este espritu. (40)

Los equipos interfuncionales fueron cruciales para convertir la cultura

prevaleciente en un espritu ms abierto que fomentara las comunicaciones. Sin
embargo, hubo otros cambios organizacionales que apoyaron an ms la nueva
cultura. A finales de marzo del 2000, Ghosn en una de las pocas decisiones
unilaterales que tom desde su llegada al Japn reemplaz las presidencias
regionales de la empresa en Amrica del Norte y Europa con cuatro equipos
interfuncionales que se reunan mensualmente. Ghosn coment:

Cada vez que uno tiene un presidente regional, comienza a tener

problemas de comunicacin y de retencin de informacin bien sea de la
sede principal hacia la regin o de la regin hacia la sede principal. No
queremos eso. Esto mata el desempeo global de una empresa". (41)
 - 15 - PAYA-004-E

(e) Rotaciones interfuncionales y geogrficas

Nissan utiliz efectivamente las polticas de personal y los ascensos para romper
las fronteras internas de la empresa, rotar a los ejecutivos clave y crear un
cuadro directivo realmente mundial dentro de la compaa. Por ejemplo, en julio
de 1999 se implement un nuevo plan de opciones de compra de acciones para
todos los gerentes de Nissan. Esto ayud a rotar a los ejecutivos clave de las
reas de desarrollo, diseo y compras hacia funciones centralizadas a fin de
facilitar los intercambios de conocimientos. En el ao 2000 se implement un
nuevo sistema de ascensos y compensacin sobre la base de la contribucin a
las utilidades de la empresa de cada empleado. Dicho sistema rompi con una
vieja tradicin de establecer incentivos segn la antigedad de los empleados,
tanto en Nissan como en el resto las empresas japonesas. As mismo, Nissan
cre y lider un Comit de Asesora de Nombramientos para revisar
recomendaciones sobre promociones. Desde el ao 2000, Nissan no hizo ya
ningn ascenso que no fuera revisado por este Comit, el cual empleaba
criterios de desempeo en vez de antigedad para respaldar sus
recomendaciones.

Sin embargo, la preparacin de los modos de pensar y de las actitudes de sus

empleados fue un paso clave que precedi el desarrollo de los cambios
espectaculares de Nissan en las polticas de personal, ascenso e incentivos.
Ghosn dijo esto claramente cuando revel el NRP en octubre de 1999:

El desarrollo de las carreras empresariales sobre la base del desempeo

estar listo a ms tardar para finales del ao 2000, con el fin de
cerciorarnos de que actuamos de una manera coherente en toda la
empresa. Concretamente, algunos cambios no se implementarn antes
de asegurarnos que las personas encargadas hayan cambiado su actitud
y de que existan claros indicadores de desempeo de los que ellos son
responsables. (42)

Preparar los modos de pensar y moldear las actitudes fue un desafo, debido a la
magnitud de los cambios necesarios. Un gerente de Nissan coment:

Hay un cisma [al interior de Nissan]. Les hemos dicho a quienes

rechazan los cambios que tienen un ao para cambiar de actitud. (43)

Al principio, los empleados de Nissan se desorientaron con los cambios y se

quejaron:

Asistimos a reuniones hasta tarde en la noche y nos piden regresar al

trabajo a las 6 a.m. de la maana siguiente. Si esto va a continuar as da
tras da, las cosas no van a funcionar, a menos que nos paguen ms.
(44)

Sin embargo, Carlos Ghosn fue firme y exigi un compromiso total con la
implementacin de estos cambios. En diciembre de 1999, Ghosn le dijo a la
prensa:

La responsabilidad debe comenzar desde arriba [de lo contrario] es muy

difcil impulsar la empresa a todos los niveles [y] asegurarnos de que
todos estn comprometidos con el programa". (46)

Sin embargo, los beneficios de las nuevas polticas de personal y de desarrollo

de carreras fueron tambin presentados desde otro punto de vista. Desafiando
 - 16 - PAYA-004-E

las viejas fronteras de gnero, la empresa contrat en 2001 a una ejecutiva

japonesa de alto perfil que trabajaba en JP Morgan Securities para dirigir el
departamento de comunicaciones de Nissan, convirtindose en la primera mujer
que asuma un alto cargo dentro de la empresa. Lo anterior atrajo mucha
atencin de los medios de comunicacin japoneses, los cuales comentaron que
hasta la fecha las ejecutivas japonesas ambiciosas tenan que dejar de trabajar
en empresas nacionales y buscar empleo en empresas extranjeras para poder
progresar. Los lmites de edad y antigedad tambin fueron desafiados por las
nuevas polticas de Nissan. En el ao 2000, ejecutivos de Nissan de poco ms
de 40 aos fueron por primera vez ascendidos a puestos muy altos sobre la base
de su desempeo y de su contribucin a las utilidades, en vez de su antigedad.
As mismo, los directores de mejor desempeo en los equipos interfuncionales
de Nissan fueron ascendidos con rapidez. Uno de ellos dijo:

En el viejo sistema todo podan ser ascendidos, de manera que no haba

presiones [...] Para muchos empleados era un buen sistema, pero no
serva para aquellos con buenas habilidades. Si yo [hubiera] sido
reemplazado por un hombre ms joven, me hubiera sorprendido en el
pasado. Pero ahora no creo que me importe porque la persona
claramente tiene mejores habilidades que yo. (47)

V. Conclusin

En marzo del 2004, mientras contemplaba su retiro en su oficina en Pars, el

presidente de Renault haca declaraciones que desconcertaban a la mayor parte
de sus visitantes. Pero esto no pareca perturbar a Schweitzer. Mirando en
retrospectiva la alianza Renault-Nissan, simplemente dijo:

No tratamos de forjar una cultura comn [...] Nunca hablamos de una

alianza de iguales. (48)

Cualquiera que hubiera escuchado sus declaraciones sin conocer mucho acerca
de la alianza probablemente hubiera pronosticado el relato de un desastre
corporativo, pero Renault-Nissan fue todo lo contrario. No solo fue la alianza ms
grande entre un socio occidental y uno oriental de la historia hasta esa fecha,
sino que tambin fue uno de los muy pocos ejemplos de alianzas internacionales
exitosas en cualquier industria mundial importante. No obstante, para la mayora
de las personas, este matrimonio era tan extrao que difcilmente podra haberse
imaginado, y sus probabilidades de xito eran calificadas por expertos como
ridculamente bajas desde un inicio. Esta sensacin de extraeza se
intensificaba despus de conocer cmo la alianza Renault-Nissan alcanz el
xito ya que lo que se hizo iba en contra de muchas de las teoras y el sentido
comn prevalecientes pero los desconcertantes hechos de esta alianza eran
demasiado contundentes como para ser desconocidos.

No focalizarse en crear una cultura comn no evit que Renault y Nissan forjaran
una base comn slida entre ellas. Aun cuando estas empresas nunca hablaron
acerca de una alianza entre iguales, pudieron crear un ambiente de verdadera
confianza, lealtad y reciprocidad. Pese a que ninguno de los dos era un jugador
particularmente fuerte de la industria y Nissan estaba tcnicamente en
bancarrota en el momento de la alianza sin embargo lograron crear una
sociedad mundial de alto desempeo en menos de cinco aos. Lo ms
sorprendente es que los gerentes franceses y japoneses cooperaron
efectivamente superando todas las formidables diferencias culturales, nacionales
 - 17 - PAYA-004-E

y corporativas existentes entre ellos, en un proceso que la mayora de los

eruditos podra caracterizar simplemente como inaudito.

Marzo del 2004 marc el fin de una era para la alianza Renault-Nissan. Ambas
empresas anunciaron que compartiran un solo presidente ejecutivo a partir del
2005 en la persona de Carlos Ghosn, un ex-ejecutivo de Renault quien, como
presidente ejecutivo de Nissan, haba presidido el increble resurgimiento de la
empresa desde mayo de 1999. En 2004, Renault y Nissan anunciaron por
primera vez resultados financieros conjuntos. Sus resultados combinados de
$109,000 millones de dlares en ventas y $9,400 millones de dlares en
utilidades catapultaron a ambas empresas desde el fondo de las ligas de los
fabricantes de vehculos hasta la envidiable posicin de quinto fabricante de
vehculos ms grande del mundo, y, ciertamente, uno de los ms rentables.
 - 18 - PAYA-004-E

Anexo 1: Ventas Ao 2000 (en millones de dlares)

General Motors 184'632

Ford 170'064

DaimlerChrysler 152'446

Toyota 119'656

Volkswagen 80'553

Nissan 56'388

Renault 37'829

0 50'000 100'000 150'000 200'000

 - 19 - PAYA-004-E

Anexo 2: Equipos interfuncionales: temas y objetivos

Equipo de Enfoque de revisin Objetivos basados en la revisin

funciones del equipo
cruzadas
1 Desarrollo del Crecimiento rentable Lanzar 22 modelos nuevos al 2.002
negocio Oportunidades de Lanzar un modelo de mini-vehculo al 2.002
nuevos productos en Japn
Identidad de marcas
Plazo de entrega de
desarrollo de productos
2 Compras Relaciones con Recortar el nmero de proveedores a la mitad
proveedores Reducir los costos un 20% en un lapso de
Especificaciones y tres aos
normas de Productos
3 Manufactura y Eficiencia de Cerrar tres plantas ensambladoras en Japn
Logstica manufactura y Cerrar dos plantas de trenes de potencia en
efectividad de costos Japn
Mejorar la capacidad de utilizacin en Japn
de 53% en 1.999 a 82% en el 2.002
4 Investigacin y Capacidad de la Convertirse en una organizacin globalmente
Desarrollo Investigacin y integrada
Desarrollo Incrementar la produccin un 20% por
proyecto
5 Ventas y Estructura de publicidad Utilizar una sola agencia de publicidad
Mercadeo Estructura de global
distribucin Reducir los costos Ventas, Bienes y
Incentivos de Administracin un 20%
organizacin de Reducir las subsidiarias de distribucin en
distribuidores Japn un 20%
Cerrar 10% de las instalaciones de ventas al
detalle en Japn
Crear centros comerciales de la prefectura u
oficinas traseras comunes
6 General y Costos fijos indirectos Reducir los costos SG&A un 20% Reducir los
Administrativo gastos fijos globales hasta 21.000
7 Finanzas y Acciones y otros activos Enanejar activos no bsicos
Costos no bsicos Recortar la deuda automotriz a la mitad, a
Estructura de planeacin $5.8 mil millones de dlares netos
financiera Reducir inventarios
Capital de trabajo
8 Gestin de la Eficiencia de Reducir el nmero de plantas en Japn
complejidad manufactura y de 7 a 4 en el 2.002
para la efectividad de costos Reducir el nmero de plataformas en Japn
eliminacin por de 24 a 15 en el 2.002
fases de Reducir un 50% la variacin de repuestos
productos y (por ejemplo, debido a diferencias en motores
repuestos o destinos) para cada modelo
9 Organizacin Estructura Crear comits de gestin regional
organizacional Empoderar a los directores de programas
Paquetes de incentivos y Implementar paquetes de compensacin y
pago de empleados bonos basados en desempeo, incluyendo
opciones de compra de acciones
 - 20 - PAYA-004-E

Anexo 3: El Plan de Resurgimiento de Nissan (NRP) (en dlares)

Prometido Logrado

Ingresos netos anuales positivos ($6.5) mil millones en 1999 2000

despus de impuestos para el 2000 $2.7 mil millones en 2000 2001
2001 $2.7 mil millones en 2001 2002
$4.1 mil millones de marzo de 2002 a
marzo de 2003

Margen operacional anual de 4.5% de 10.8% de marzo de 2002 a marzo de

ventas para el 2002 2003 2003

50% de reduccin de deuda neta $6.3 Deuda neta de $6.6 mil millones en
mil millones en marzo de 2003 setiembre de 2001

Reduccin del 18% para setiembre de

2001

Eliminar 21.000 empleos para marzo 19.900 recortes para setiembre de

de 2003 2001
 - 21 - PAYA-004-E

Apostilla

1 Mackintosh, J. 2004. "Renault's long shot romps home," Motor Industry, 29 de

marzo.

2 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD,

Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: K. Hughes, J. Barsoux y
J. Manzoni. 2003. "Redesigning Nissan (A): Carlos Ghosn Takes Charge,"
Fontainebleau: INSEAD Caso 303-044-1, y "Redesigning Nissan (B): Leading
Change," Fontainebleau: INSEAD Caso 303-045-1.

3 Phelan, M. 2004. "Retiring CEO says Renault-Nissan are poised for growth,"
Tribune Business News. 17 de marzo.

4 Morosini, P. 2005. "Nurturing Successful Alliances Across Boundaries -

Lessons from the Renault-Nissan case." En: The Handbook for Strategic
Alliances, Oded Shenkar (Ed.), Sage: 300.

5 El Tinkunacuy (que en Per se conoce tambin por su nombre espaolizado:

Servinacuy) an es practicado en un nmero de comunidades andinas al interior
de Per. Desde la antigedad, tinkunacuy fue apoyado por prcticas
anticonceptivas fitoteraputicas, y era el hombre el que tena la prerrogativa
formal de renunciar al paso posterior de casarse. Sin embargo, en este caso l
tena que ofrecer una compensacin adecuada a su socia tinkunacuy. Ver: Sexo
en el antiguo Per, Federico Kauffmann Doig, 1997, 2001, Edicin Quebecor
World Per S.A., Lima, Per. Una versin quizs ms liberal e igualitaria de
prcticas similares al tinkunacuy fue introducida por primera vez en Escandinavia
a finales de los 50 y se ha expandido en la mayora de las sociedades
occidentales desde entonces, no solo como una prctica social sino tambin
integrada en muchos de los cdigos de la legislacin civil de estos pases.

6 Korine, H, K. Asakawa y P-Y Gomes. 2002. "Partnering with the Unfamiliar:

Lessons from the Case of Renault and Nissan," Business Strategy Review 13(2):
41-50.

7 Ibid.

8 Ibid.

9 Edmonson, G. 1999. "Dangerous Liaison: Renault and Nissan,"BusinessWeek,

29 de marzo.

10 Ibid.

11 Ibid.

12 Ibid.

13 Ibid.

14 Ibid.

15 "Korine, H. et al, op. cit.

16 Ibid.
 - 22 - PAYA-004-E

17 Woodruff, D. 1999. Cultural chasm: Renault faces hurdles in bid to turn

Nissan around, Asian Wall Street Journal, March 31: 1.

18 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau,

France, September 24. Also see: by Hughes, K, J. Barsoux and J.

Manzoni, op.cit.

19 Ibid.

20 See: Thornton, E. 1999. Remaking Nissan, Business Week, November 15:

70-74. Also see: Miller, Z. and Zaun, T. 2002. Nissan intends to

return favor to a French ally, Asian Wall Street Journal, Apr 5: A1.

21 See: Wickens, M. 2002. Nissan saviour a comic-book hero, Toronto Star,

March 16, WH25.

22 Emerson, V. 2001. An interview with Carlos Ghosn, Journal of World

Business, Spring 2001: 3-11.

23 Ghosn, C. 1999. We dont have a choice (speech transcript), Automotive

News, November 8: 36-44.

24 Hirano, K. 1999. Tokyo stocks close mixed in thin trading, Japanese

Economic Newswire, October 19:1.

25 Ghosn, C. 1999. We dont have a choice (speech transcript) Automotive

News, November 8: 36-44.

26 Ibid.

27 Emerson, V, op. cit. Also see: Shirouzu, N, White, J.B, and Zaun, T. 2000. A
revival at Nissan shows theres hope for Japan Inc., Asian Wall

Street Journal, November 17:1.

28 Ghosn, C., 1999, We dont have a choice, (speech transcript) Automotive

News, November 8: 36-44.

29 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau,

France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.

30 Ghosn, C. 2002. Saving the business without losing the company, Harvard
Business Review, Jan: 3-11.

31 Ibid.

32 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau,

France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.

33 Hauter, F. 2001. Carlos Ghosn: En situation de crise, la transparence

simpose, Le Figaro Enterprises, July 2: 28-29.

34 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Speech at INSEAD, Fontainebleau,

France, September 24. Also see: Hughes, K. et al, op. cit.
 - 23 - PAYA-004-E

35 Nuss, E. 2001. Why should we change? The Nissan Revival Plan, INSEAD
The Business Link, 3: 18-22.

36 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD,

Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: Hughes, K. et al, op. cit.

37 Shirouzu, N. et al, op. cit.

38 Ghosn, C. 2002. Global Leader Series, Conferencia en INSEAD,

Fontainebleau, Francia, 24 de septiembre. Ver tambin: Hughes, K. et al, op. cit.

39 Peterson, T. 2000. "Nissan's Carlos Ghosn: No Ifs, No Ands, No Buts,"

Business Week, 18 de enero.

40 Burt, T. y A. Harney. 1999. "Le cost-killer makes his move," Financial Times, 9
de noviembre:19.
41 Ghosn, C. 2002. "Saving the business without losing the company," Harvard
Business Review, enero: 3-11.

42 Ghosn, C. 1999. "We don't have a choice," (Speech Transcript), Automotive

News, 8 de noviembre: 36-44.

43 Larimer, T. 2001. "Rebirth of the Z," Time, 15 de enero: 18-20.

44 Kawato, N. y H. Ikematsu. 2000. "Feelings mixed on 'Ghosn reform," The

Daily Yomiuri, 27 de enero: 18.

45 Taylor, A. 1999. "The man who vows to change Japan Inc.," Fortune, 20 de
diciembre: 73-77.

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