Do original:

Sam Walton: Made in America

Copyright 1992 by the State of Samuel Moore Walton. Published by
arrangement with Doubleday, a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group,
Inc.
1993, Editora Campus Ltda.

Capa: Otvio Studart

Copidesque: Franklin Roosevelt Gonalves
Editorao Eletrnica: Imagem Virtual
Reviso Grfica: Roberto Facce Isabel e Cristina Rodrigues

Projeto Grfico: Editora Campus Ltda.

A Qualidade da Informao.
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ISBN B5-7001-781-2
(Edio original: ISBN 0-385-42615-1, Doubleday a division of
Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.. NY.. NY, USA)

Ficha Catalogrfica
CIP-Brasil. Catalogao-na-fonte.
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
__________________________________________________________________
Walton, Sam, 1918-1992
W197s Sam Walton made in America / por Sam Walton com John

Huey; traduo de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

Traduo de: Sam Walton made in America

ndice
ISBN 85-7001-781-2

1. Walton. Sam, 1918-1992 - Biografia. 2. Wal-Mart

(Lojas).
3. Empresrios - Estados Unidos - Biografia. I. Huey, John. II.
Ttulo.

92.0949
CDD 923.273

CDU 92 (WALTON. S.)

__________________________________________________________________

Orelhas:

Nunca falei disso antes, mas vou at o fim e tentarei contara minha histria.
uma histria sobre o esprito empresarial, o risco, o trabalho rduo, sobre a
conscincia da meta a atingir e a disposio de fazer o necessrio para chegaria. E
 uma histria de f na idia que se tem, mesmo quando outros talvez no tenham, e
sobre persistncia.

CONHEA UM AUTNTICO HERI POPULAR AMERICANO feito do estofo artesanal do interior

americano: Sam Walton, que transformou a sua loja de miudezas de uma pobre cidade
algodoeira na Wal-Mart, a maior cadeia de lojas varejistas do mundo. Combine a
energia e a sorte de Horation Alger, a esperteza de Will Rogers, o esprito
promocional de P.T. Barnum e o encanto do professor Harold Hill, e voc ter a
vigorosa personalidade de Sam Walton. Indiscutido Capito do Comrcio, Sam nunca
perde o bom senso era a sua essncia.
Neste livro, Sam Walton conta finalmente a sua extraordinria histria em suas
prprias e inimitveis palavras, proporcionando uma reveladora perspectiva sobre os
elementos do seu sucesso. Sinceramente modesto, mas sempre seguro de suas ambies
e realizaes, Sam expe o seu pensamento de maneira simples, num estilo direto,
como se conversasse com o leitor.
Sam Walton: made in Amrica est temperado pela sua filosofia da vida e por
conselhos comerciais prticos, inclusive:
CONCORRNCIA Sempre tive a paixo de competir. Nossa histria prova que a
competio animada boa para os negcios.
COLABORAO Sozinhas, as pessoas no ganham, mas sim as equipes. A Wal-Mart
apenas um exemplo espetacular do que acontece quando as pessoas encontram uma
maneira de trabalhar juntas onde quase 400.000 pessoas se reuniram como um grupo,
com um sentimento autntico de participao, e puderam, em sua maioria, colocar as
necessidades de seus egos individuais depois das necessidades de sua equipe.
DINHEIRO O sucesso sempre teve o seu preo e eu aprendi a lio na dura prtica
quando a revista Forbes me chamou de o homem mais rico dos Estados Unidos.
Imediatamente todos esses reprteres e fotgrafos chegaram, creio que para tirar
fotos minhas nadando numa piscina de dinheiro, ou para me ver acender charutes com
notas de cem dlares, enquanto bailarinas se requebravam junto ao lago.
CELEBRIDADE No tenho a certeza de ter compreendido esse negcio de celebridade.
Por que, por exemplo, eu seria convidado para o casamento de Elizabeth Taylor em
Hollywood? Por que eu dirijo uma caminhonete? Como que eu ia levar os meus
cachorros, num Rolls-Royce?
FAMLIA Embora Helen tivesse arcado com o maior nus, graas aos nossos esforos
combinados as crianas receberam a criao comum do interior, baseada nos mesmos
velhos e slidos valores: a f na importncia do trabalho, honestidade, esprito de
cooperao e frugalidade.

Neste emocionante auto-retrato, Sam Walton transmite a inspirao, a sinceridade e

o otimismo que o levaram a conquistar o Sonho Americano. Cheio de anedotas e das
regras para vencer, tanto da Wal-Mart como de Wall Street, a sabedoria de Sam
Walton: Made in Amrica resistir ao tempo e servir a muitos, nas prximas
geraes.

JOHN HUEY um dos redatores principais da revista Fortune. Ex-diretor do The Wall
Street Journal/F.urope e fundador da revista Soutbpoint, ele escreve h muito tempo
sobre o mundo econmico e retratou muitas de suas principais personalidades. Vive e
trabalha em Atlanta.

Contra-capa

O que as Pessoas Dizem sobre Sam Walton

Todos que sonham construir um grande negcio devem ler este livro. Sam Walton
estabeleceu a norma de se ouvir os clientes, e de ouvir as pessoas que fazem o
trabalho. Alm de grande empresrio e lder comercial, Sam Walton foi, acima de
tudo, um belo homem, decente, bom e generoso. Sentirei falta dele. Todos ns
sentiremos falta dele.
- H. Ross Perot
Sam Walton era o modelo para todos que o conheciam. Agora, todos o podem
conhecer.
- Robert W. GalvIn
Presidente, Motorola, Inc.

Sam Walton compreendia as pessoas tal como Thomas Edison compreendia a inovao,
e Henry Ford, a produo. Ele sabiaestimularo que havia de melhor em seus
empregados, dava o mximo aos seus clientes e ensinou alguma coisa de valor a
todos que conheceu. Seu sucesso triunfal lembrou Amrica que seu sonho est vivo
e forte.
- Jack Welch
Presidente da Junta de Diretores, General Electric Co.

Um homem que h multo admiro como exemplo excepcional de esprito empresarial,

como um comerciante inovador, e como um ser humano cordial.
- Stanley Marcus

A grandeza da Amrica difcil de ser captada, enquanto no vista atravs da

vida de uma pessoa. Sam Walton foi um americano essencial, que realizou muito em
sua vida e que no poderia ter realizado isso em nenhum outro lugar, a no ser na
Amrica. Sua vida uma cano sobre este grande pas.
- Donald R. Keough
Presidente e diretor de Operaes, The Coca-Cola Company

Um dos americanos mais notveis do sculo XX. A simplicidade do seu modo de vida,
uma profunda dedicao religiosa, e o sucesso esmagador nos negcios, tudo isso fez
dele um modelo para todos os americanos. Ele me lembrava Only in America, de Harry
Golden.
- Rev. Billy Graham

Todo jovem devia estudar os atos de Sam Walton, desde sua juventude at o seu
desaparecimento. Ser uma inspirao.
- Bob Hope

AGRADECIMENTOS

A VIDA FOI BOA PARA MIM, provavelmente melhor do que qualquer homem tem o direito
de esperar. No lar, tive a sorte de contar com uma mulher e filhos que se
mantiveram unidos e se amaram, e concordaram com a minha obsesso de cuidar dos
negcios. No trabalho, minha vida empresarial foi passada em harmonia com um
incrvel grupo de colaboradores do Wal-Mart, que toleraram toda a minha irritao e
teimosia e uniram foras para tornar corriqueiro e rotineiro o que antes parecia
realmente impossvel.
Em primeiro lugar, quero dedicar este livro a Helen Robson Walton e aos quatro
belos filhos que criou com uma certa ajuda do velho ou seja, nossos rapazes
Rob, John e Jim, e a nossa menina, Alice.
Em seguida, quero dedic-lo a todos os meus scios e gostaria de poder
identific-los individualmente, mas conversamos sempre durante esses anos, e sabem
o que penso de vocs e a todos os meus 400.000 colaboradores, que tornaram essa
louca aventura do Wal-Mart to divertida e to especial. Grande parte deste livro
, na realidade, a sua histria.
Nosso nmero era, a princpio, muito menor. Jackie Lancaster, nosso primeiro
gerente de loja em Newport, Arkansas. Inez Threet, Ruby Turner, Wanda Wiseman, Ruth
Keller meus quatro primeiros colaboradores quando abrimos a Waltons Five and
Dime em Bentonville, a 1 de agosto de 1951. O que teramos feito sem aqueles
primeiros gerentes? A maioria deles correu grande risco, deixando bons empregos em
cadeias de lojas muito maiores, para se juntar a uma carroa de um cavalo s,
dirigida por um sonhador excessivamente ativo, l em Bentonville pessoas como
Clarence Leis, Willard Walker, Charlie Baum, Ron Loveless, Bob Bogle, Claude
Harris, Ferold Arend, Charlie Cate, Al Miles, Thomas Jefferson, Gary Reinboth. L
estavam tambm Bob Thornton, Darwin Smith, Jim Henry, Phil Green e Don Whitaker. E
no posso esquecer Ray Thomas, Jim Dismore, Jim Elliot, ou John Hawks. Ron Mayer
contribuiu de maneira especial, e Jack Shewmaker colaborou, como tantos outros,
para fazer da Wal-Mart uma grande companhia. John Tate ofereceu sempre conselhos
valiosos.
claro que a Wal-Mart no seria o que hoje sem uma legio de bons concorrentes,
muito especialmente Harry Cunningham, da Kmart, que realmente planejou e construiu
a primeira loja de ofertas, tal como a conhecemos hoje, e que, na minha opinio,
deve ser lembrado como um dos grandes comerciantes a varejo, de todos os tempos.
Mesmo assim, prefiro ficar com o meu pessoal da Wal-Mart, sabendo que David Glass
est no leme, dirigindo uma grande equipe: Don Soderquist, Paul Carter e A. L.
Johnson. E quando penso nos novos, como Bill Fields e Dean Sanders e Joe Hardin
frente de setores enormes da companhia, sei que algum dia eles nos deixaro para
trs.
claro que meu scio nmero um no varejo, desde nossa terceira loja, tem sido meu
irmo James L. Bud Walton, que tem algumas coisas a dizer a meu respeito, neste
livro e nem todas lisonjeiras. Os conselhos e a orientao prudente de Bud nos
evitaram muitos erros. Minha natureza sempre foi impulsiva, de dizer vamos fazer
logo. Muitas vezes Bud aconselhava que tomssemos uma direo diferente, ou talvez
que moderssemos o ritmo. Aprendi logo a escutar o que ele dizia, devido ao seu
julgamento excepcional e ao seu enorme bom senso.
Finalmente, espero que haja no cu um lugar especial reservado s minhas duas
secretrias, Loretta Boss, que me acompanhou durante 25 anos, e Becky Elliott, que
j trabalha comigo h trs anos. Elas merecem esse lugar, depois do que sofreram
comigo aqui na Terra.
Samuel Moore Walton
Bentonville, Arkansas

INTRODUO EDIO BRASILEIRA

Se voc comprou este livro pensando em encontrar alguma frmula mgica ou

sofisticada para se realizar na vida, voc fez o seu pior investimento, pois a
histria nele contida o do mais simples e bvio caminho do sucesso. Alis o bvio
to brilhante que no conseguimos v-lo; como olhar para o sol. Este caminho
est disposio de qualquer um, voc no precisa ser herdeiro ou ter MBA, e no
nada a mais que no se distanciar das coisas mais importantes da vida: entre elas
no se inclui o dinheiro.
O que o bom senso, a simplicidade, o trabalho duro, a persistncia, a valorizao
das pessoas e da honestidade, principalmente de propsitos, no fazem? Com tudo
isso possvel alcanar at mesmo o que voc no imaginava. Sam Walton no livro da
sua vida Made in America, com a sua histria linda do comeo ao fim, mostra a sua
honestidade sem fantasias. Porm no mostra sua capacidade e seu poder de
influenciar e at mesmo mudar a vida das pessoas sempre para melhor, e o efeito
disto.
Naturalmente o que ele fez na Wal-Mart isso a. Mas Sam mudou at a vida de
pessoas que nem o conheceram pessoalmente, lembrando-as daquilo que a chamada vida
moderna e sofisticada tem-nos feito esquecer. uma histria de ps no cho.
A vo as suas principais caractersticas:

Bom Senso e Simplicidade

Sam tinha idias simples e lgicas. Tudo era to simples, que at parecia que no
ia dar certo.
Ele no inventava a roda, se era algo que lhe interessasse, olhava com ateno, e
copiava sempre melhorando o original.
Uma vez visitando o Brasil, foi preso numa loja do Carrefour, de tantas fotografias
que tirou e as anotaes que fez.
Quando todos os seus concorrentes nos EUA abriam lojas em cidades grandes, ele o
fazia em cidades de 15.000 habitantes, todos diziam que ele ia quebrar. Era o
mercado que ele conhecia profundamente e sabia mal servido. Assim construiu a Wal-
Mart, uma companhia de US$ 50 bi de vendas, a maior fortuna do pas e a segunda do
mundo.

Respeito aos Outros

Na sua sala simples tinha uma citao de Goethe na parede: Trate as pessoas como
voc gostaria que elas fossem, desse modo, voc estar ajudando-as a atingir o seu
potencial.
Era assim com todos, seus associados na Wal-Mart (era assim que tratava a todos que
com ele trabalhavam), seus clientes, seus amigos.
Gostava, achava importante e o tempo todo estava ajudando algum a melhorar.
No Wal-Mart todos tm acesso as suas aes, e participaes nos seus lucros. Com o
sucesso da Companhia, cujas aes subiram 40% ao ano nos ltimos 20 anos, entre os
seus 400.000 associados, h sem sombra de dvida a maior concentrao de
milionrios, comparada com qualquer outra companhia.
Sua atitude criava na Companhia um clima permanente do Brasil em Copa do Mundo, que
sem dvida fez a Wal-Mart.

Implementao
A maior caracterstica de Sam era a coerncia. O que ele pregava ele praticava.
Como eram idias simples muitas vezes pareciam de fcil implementao, mas pudemos
conhecer a persistncia e tenacidade que as faziam funcionar. Era atravs da
pregao de um missionrio.
Sua simplicidade no significava, que no usasse as tecnologias mais desenvolvidas,
apesar da sua eterna desconfiana. Pelo contrrio, ter sido pioneiro em algumas
delas custou caro. Mas trouxe uma aprendizagem que possibilitou a Wal-Mart estar
sempre na frente.

O Cliente
A simplicidade do Sam o levaria a analisar o seu negcio Wal-Mart pelo ponto de
vista do cliente.
Ele achava e sem dvida estava certo que o olho do cliente era um input mais forte
apresentao de mercadorias e ao layout de suas lojas que qualquer estudo
cientfico, e em vez de recomendar que algum lesse um manual sobre tal assunto,
que tentasse comprar determinados produtos, assim tirando a concluso, para a ao,
como se fosse o cliente.
Nada foi feito por ele na Wal-Mart, sem antes ter sido respondida a pergunta: O
que os clientes vo achar disto?
O principal disto, era que toda esta atitude interna na Wal-Mart, correspondia a
como Sam tratava os clientes nas lojas que visitava, com carinho e fazendo-os achar
que eram as mais importantes figuras. Isto era muito fcil, pois eles realmente
eram.
Sam visitava mais de 10 lojas por semana, era raro em uma loja no receber um
agradecimento de um cliente, pelo que tinha feito por ele.

Dedicao e MBWA
Sam no era homem de relatrios, lia pouqussimo, mas sabia de tudo numa companhia
de 2.000 lojas, 400.000 pessoas e 70.000 itens. Conversava com todos o tempo todo,
tinha tempo para todo mundo e retornava a todas as ligaes. Nas suas andanas,
tomava caf da manh com os motoristas de caminho 5:30 hs. da manh, pois eram
eles que mantinham as lojas abastecidas.
Pilotando seu prprio avio, voava milhares de milhas por ms, atrs de informaes
e idias dos seus associados, alm de incentiv-los, disseminando e cada vez
tornando mais forte a cultura do tudo pelo cliente e de Trate bem seus associados,
que eles trataro bem de voc, repetindo isto o tempo todo aos seus gerentes.
Todos na Wal-Mart esto envolvidos com mercadorias, qualquer associado sugere a
introduo de um novo item, uma promoo ou uma forma de exposio. E ao faz-lo
est entrando num concurso de maior volume de venda por item sugerido.
Normalmente, Sam tinha o seu item, e nas suas viagens tentava trabalh-lo, checando
se ele estava bem exposto e em quantidade suficiente. Era mais uma vez o bom
exemplo.
O seu mtodo de administrao MBWA (Managing by walking around) exigia uma
dedicao mais que integral.
Tudo isto poderia parecer tratar-se do caso de mais um workholic, mas Sam amava a
vida, pde criar, com ajuda de Helen, sua companheira de toda a vida, uma famlia
maravilhosa, onde todos so felizes, pois antes de tudo, a individualidade de cada
um foi respeitada, cada um faz o que gosta. A famlia junta tem mais de 40% das
aes da Wal-Mart, e s um dos seus filhos l trabalha como Chairman do Conselho de
Administrao.
A Wal-Mart no , nem nunca foi, uma companhia a servio de uma famlia.
Sam amava a natureza e os esportes, sendo competitivo em tudo que fazia. Perder uma
partida de tnis lhe doa muito. Na temporada de codornas, ele e seus cachorros
eram to importantes quanto a Wal-Mart. As lojas visitadas nesta poca, por
coincidncia, eram sempre lugares de boas caadas.
Apesar desta vida de trabalho, conseguia tempo para seus interesses, sua famlia,
seus amigos. Era o total equilbrio, por isto Wal-Mart deu certo. Ele s fazia o
que gostava e com muita intensidade.
Devemos meditar sobre este livro, e ver com esses exemplos, como podemos ajudar o
Brasil.
Jorge Paulo Lemann
Carlos Alberto Sicupira

PREFCIO

AL, AMIGOS, EU SOU SAM WALTON, fundador e presidente das Lojas Wal-Mart, e espero
que j tenham feito compras numa delas, ou comprado aes da nossa companhia. Se
compraram, provavelmente j sabem como me orgulho daquilo que simplesmente um
milagre conseguido por todos os meus colaboradores da Wal-Mart nos 30 anos
decorridos desde que abrimos nossa primeira loja aqui no noroeste de Arkansas, e
que a Wal-Mart e eu ainda consideramos como nossa terra. Por mais difcil que seja,
por vezes, acreditar nisso, evolumos desde aquela primeira lojinha at sermos o
que hoje uma das maiores empresas de vendas a varejo do mundo. E nos divertimos
muito durante esse percurso.
Sei que fizemos algo de espantoso, aqui na Wal-Mart, algo especial que devemos
compartilhar mais com todas as pessoas que tm sido to fiis s nossas lojas e
nossa companhia. uma coisa que nunca fizemos muito, enquanto estvamos
construindo a Wal-Mart falar de ns mesmos, ou nos gabarmos, fora da famlia Wal-
Mart, a no ser quando era preciso convencer um banqueiro ou um financista de Wall
Street de que pretendamos ser alguma coisa, um dia, e valia a pena arriscar
conosco. Quando as pessoas me perguntam Como foi que a Wal-Mart conseguiu?, eu
geralmente sou evasivo ao responder. Meu caro, ns insistimos e corremos atrs,
o que digo. Fomos sempre muito reservados, e temos boas razes para tanto; temos
sido muito discretos em relao aos nossos negcios e nossa vida familiar, e
gostamos que seja assim.
Em conseqncia disso, porm, muitas informaes inexatas, muitas meias-verdades e
muita fantasia circularam, durante todos esses anos, a meu respeito e a respeito da
Wal-Mart. E acho que tem havido uma preocupao excessiva com as minhas finanas
pessoais, o que tem causado muitos problemas extras a mim e minha famliaembora
eu tenha procurado no tomar conhecimento do que dizem e continuado a viver minha
vida e dirigir a Wal-Mart da melhor maneira possvel.
Nada disso mudou, realmente. Mas h algum tempo venho lutando contra o cncer e,
de qualquer modo, no estou ficando mais jovem. E ultimamente, muitas pessoas
inclusive Helen e os meninos, alguns dos executivos da nossa companhia e at mesmo
dos colaboradores em nossas lojas vm repelindo que sou a pessoa mais indicada
para contar a histria da Wal-Mart e que goste disso ou no minha vida est
integrada Wal-Mart, e eu devia cont-la enquanto posso. Por isso vou tentar
contar essa histria da melhor maneira que me for possvel, da maneira mais fiel
aos acontecimentos, e espero que seja to interessante, divertida e emocionante
para os leitores quanto foi para todos ns, e que possa transmitir-lhes pelo menos
um pouco do esprito com que todos ns fizemos esta companhia. Mais do que tudo,
porm, quero deixar claro como os colaboradores da Wal-Mart foram importantes para
o seu sucesso.
engraado passar em revista a prpria vida, tentando imaginar como se ajustam as
suas peas. Acho que qualquer pessoa acharia isso um pouco estranho, mas para
algum como eu essa estranheza muito real, porque nunca fui de pensar muito,
nunca fui de me voltar para o passado. Mas se tivesse de destacar um elemento da
minha vida que teve importncia crucial para mim, seria a paixo de competir. Essa
paixo me manteve sempre alerta, ansioso para visitar a prxima loja, ou para abrir
a prxima loja, ou pelo produto que eu desejava promover pessoalmente nessas lojas
fosse um balde para iscas, uma garrafa trmica, um colcho ou uma grande sacola
de balas.
Ao olhar para trs, compreendo que a nossa histria tambm sobre os tipos de
princpios tradicionais que tornaram grande os Estados Unidos. uma histria sobre
o esprito empresarial, sobre o risco e o trabalho rduo, sobre a certeza de onde
se quer chegar e a disposio de fazer o que necessrio para chegar l. uma
histria que fala em acreditar numa idia mesmo quando outras pessoas talvez no
acreditem, e de persistncia. Mais do que qualquer outra coisa, porm, acho que ela
mostra que no h nenhum limite para o que as pessoas comuns, simples e
trabalhadoras podem realizar, se tiveram a oportunidade, o estmulo e o incentivo
para fazer o seu melhor. Pois foi assim que a Wal-Mart se tornou Wal-Mart: com
pessoas comuns que se associaram para realizar coisas extraordinrias. A princpio
ns nos surpreendemos conosco mesmos. Mas logo depois, estvamos surpreendendo os
outros, especialmente os que achavam que a Amrica um lugar demasiado complicado
e sofisticado para que esse tipo de coisa ainda funcione.
A histria da Wal-Mart excepcional; nada parecido aconteceu antes. Por isso,
talvez contando como as coisas realmente aconteceram, possamos ajudar outras
pessoas a adotar os mesmos princpios e aplic-los aos seus sonhos, fazendo com que
se tornem realidade.

Sumrio

1 Aprendendo a valorizar o dlar

2 Comeando com um tosto
3 Recomeando
4 Nadando contra a correnteza
5 Criando a famlia
6 Recrutando a equipe.
7 Abrindo o capital da empresa
8 Estendendo a frmula
9 Construindo a sociedade
10 Dando um passo atrs.
11 Criando uma cultura
12 Fazendo do cliente o nmero um
13 Enfrentando a concorrncia.
14 Ampliando os crculos
15 Pensando pequeno
16 Retribuindo
17 Dirigindo uma companhia bem-sucedida:
Dez regras que funcionaram comigo
18 Deixando um legado
Ps-escrito
Nota do co-autor

CAPTULO 1
APRENDENDO A VALORIZAR O DLAR

Certa noite em que estava acordada liguei o rdio e ouvi anunciarem que Sam Walton
era o homem mais rico da Amrica. E eu pensei, Sam Walton. Ora, ele era da minha
classe. E fiquei to emocionada.
HELEN WILLIAMS,
ex-professora de Histria e Dico,
Escola Secundria de Colmbia, Missouri.

O SUCESSO SEMPRE TEVE O SEU PREO, creio, e aprendi essa lio na dura prtica em
outubro de 1985, quando a revista Forbes me chamou de o homem mais rico dos
Estados Unidos. Bom, no foi difcil imaginar todo aquele pessoal de jornal e
televiso em Nova York dizendo Quem? e Onde que ele mora? E sem demora
reprteres e fotgrafos comearam a chegar aqui a Bentonville, suponho que para
tirar fotos minhas mergulhando na piscina cheia de dinheiro que achavam que eu
tinha, ou para me ver acender charutes com notas de 100 dlares enquanto garotas
danavam balanando os quadris, junto ao lago.
Na verdade no sei o que pensavam, realmente, mas eu no estava disposto a cooperar
com eles. Por isso, descobriram todas aquelas coisas sensacionais a meu respeito:
que eu andava numa velha caminhonete com gaiolas atrs para os meus perdigueiros,
ou que usava um bon da Wal-Mart, ou que cortava o cabelo no barbeiro ali perto da
praa algum com uma teleobjetiva conseguiu at mesmo fotografar-me na cadeira
de barbeiro e a foto saiu nos jornais de todo o pas. Depois, pessoas de que nunca
tnhamos ouvido falar comearam a nos telefonar e escrever, de todo o mundo, e a
vir aqui pedir dinheiro. Muitas delas representavam causas justas, estou certo, mas
os pedidos vinham tambm de quase todos os malucos do mundo. Lembro-me de uma carta
de uma mulher que foi logo dizendo: Nunca pude ter a casa de 100 mil dlares que
sempre desejei. O senhor pode me dar o dinheiro? Continuam a fazer isso at hoje,
escrevem ou telefonam pedindo um carro novo, ou dinheiro para frias, ou para um
tratamento de dentes para qualquer coisa que lhes venha cabea.
Ora, eu sou um sujeito de natureza cordial sempre falo com as pessoas na rua, e
coisas assim, e minha mulher Helen a mais espontnea e extrovertida possvel,
participando de todos os tipos de atividade comunal, e nossa vida foi sempre de
muita participao em acontecimentos pblicos. Mas realmente achamos que aquela
coisa de o mais rico ia prejudicar nosso estilo de vida. Sempre procuramos
contribuir com a nossa parte, mas de repente todos comearam a esperar que
pagssemos tambm a parte deles. E o pessoal curioso da mdia nos telefonava a
qualquer hora do dia ou da noite, e eram grosseiros quando lhes dizamos que no,
que no podiam trazer uma equipe de televiso nossa casa, ou que no queramos
que a revista passasse uma semana fotografando a vida dos Waltons, ou que eu no
tinha tempo para contar a histria da minha vida. De qualquer modo, eu ficava muito
irritado porque tudo o que queriam era falar das finanas pessoais de minha
famlia. No se interessavam nem mesmo pela Wal-Mart, que constitui provavelmente
uma das melhores histrias de negcios do mundo, em qualquer momento; nunca lhes
ocorreu, porm, fazer perguntas sobre a companhia. A impresso que tenho que a
maioria do pessoal da mdia e alguns tipos de Wall Street, tambm pensavam que
ramos um grupo de caipiras que vendiam meias num caminho, ou algum tipo de
artistas do ganho rpido, ou manipuladores de aes. E quando acontecia escreverem
sobre a companhia, eles se enganavam ou ento riam de ns.
Assim, a famlia Walton colocou, quase que instintivamente, um veto muito rigoroso
publicidade pessoal de qualquer de seus membros, embora continussemos vivendo
s claras, e visitando as pessoas nas lojas, sem interrupo. Felizmente, aqui em
Bentonville nossos amigos e vizinhos nos protegem muito contra esses abutres. Fui,
porm, emboscado por um sujeito que fazia matrias do tipo Estilos de Vida dos
Ricos e Famosos num torneio de tnis que eu estava disputando, e Helen conversou
com uma dessas revistas femininas, para um artigo. A mdia geralmente me retratou
como um recluso barato, excntrico, uma espcie de matuto que dorme com os seus
cachorros, apesar de ter bilhes de dlares guardados num poro. E quando o mercado
de aes sofreu uma queda violenta em 1987, e as aes da Wal-Mart caram, como
todas as outras, eles escreveram que eu tinha perdido meio bilho de dlares.
Quando me perguntaram isso, respondi: apenas papel e eles exploraram muito a
minha frase.
Mas eu gostaria de explicar algumas das minhas atitudes para com o dinheiro at
certo ponto. Depois desse ponto, nossas finanas, como as de qualquer outra famlia
americana que pensa normalmente, so uma questo exclusivamente nossa. No h
dvida quanto a isso, grande parte de minha atitude para com o dinheiro vem do fato
de ter crescido durante uma poca muito dura na histria do nosso pas: a Grande
Depresso. E essa rea central de onde viemos Missouri, Oklahoma, Kansas,
Arkansas foi muito atingida durante aquela era de seca. Nasci em Kingfisher,
Oklahoma, em 1918, onde vivi at cerca dos cinco anos de idade, mas as minhas mais
remotas recordaes so de Springfield, Missouri, onde comecei a freqentar a
escola, e, mais tarde, da pequena cidade de Marshall, no mesmo estado. Depois
disso, moramos em Shelbina, Missouri, onde iniciei os estudos secundrios, e mais
tarde ainda, Colmbia, onde os terminei e passei universidade.
Meu pai, Thomas Gibson Walton, era um grande trabalhador que se levantava cedo,
labutava o dia inteiro e era honesto. Completa, totalmente honesto, lembrado por
quase todos pela sua integridade. Era tambm uma espcie de personagem, que gostava
de fazer trocas, de negociar com praticamente qualquer coisa: cavalos, mulas, gado,
casas, fazendas, carros. Qualquer coisa. Certa vez ele trocou nossa fazenda em
Kingfisher por uma outra perto de Omega, Oklahoma. Em outra ocasio, trocou o
relgio de pulso por um porco, para que comssemos carne. E foi o melhor negociador
que conheci. Tinha o instinto raro de saber at onde podia ir com uma pessoa e
agia de uma maneira que nunca perdia a sua amizade. Mas por vezes me deixava
constrangido com algumas das ofertas que fazia, to baixas eram. Essa uma das
razes pelas quais provavelmente no sou o melhor negociador do mundo: falta-me a
habilidade para arrancar o ltimo dlar. Felizmente, meu irmo Bud, que foi meu
scio desde o comeo, herdou de nosso pai a capacidade de negociar.
Papai nunca teve a ambio de criar um grande negcio seu, ou faltou-lhe a
confiana para isso, e no acreditava em contrair dvidas. Quando eu era menino,
ele exerceu todos os tipos de atividades. Foi banqueiro, fazendeiro, avaliador de
fazendas, corretor de seguros e de imveis. No comeo da Depresso, ficou
totalmente sem trabalho durante alguns meses, e acabou indo para a firma do irmo,
a Companhia de Hipotecas Walton, agente da Seguros de Vida Metropolitan. Ficou
encarregado das hipotecas antigas sobre fazendas, em sua maioria j vencidas. De
1929 a 1931 teve de arrestar centenas de fazendas de pessoas maravilhosas, cujas
famlias eram donas daquelas terras h muito, muito tempo. Eu o acompanhei algumas
vezes, e era trgico, realmente difcil tambm para Papai mas ele tentava agir de
uma maneira que preservasse ao mximo a dignidade dos fazendeiros. Tudo isso deve
ter deixado uma marca no menino que eu era, embora no me lembre de ter dito nunca
a mim mesmo nada que se parecesse com Jamais serei pobre.
Nunca nos consideramos pobres, embora certamente no tivssemos o que se pode
chamar de renda disponvel, e fazamos todo o possvel para ganhar algum dinheiro
aqui e ali. Por exemplo, durante a Depresso minha me, Nan Walton, teve a idia de
vender leite. Eu levantava pela manh cedo para ordenhar as vacas. Mame preparava
e engarrafava o leite, e eu o entregava, depois de ter treinado o futebol, tarde.
Tnhamos uns 10 ou 12 fregueses, que pagavam dez centavos por um galo . E o que
era melhor ainda, mame desnatava o leite e fazia sorvete, sendo de espantar que eu
no tivesse ficado conhecido, naquela poca, como Sam Walton Gordinho, com tanto
sorvete que tomei.
Tambm comecei a vender assinaturas de revistas, provavelmente aos sete ou oito
anos, e fiz entrega de jornais desde o stimo grau do curso secundrio at a
universidade. Tambm criei e vendi coelhos e pombos, o que nada tinha de
excepcional para um menino do interior, naquela poca.
Aprendi, desde muito pequeno, que era importante para ns, meninos, ajudar a manter
a casa, contribuir em lugar de apenas consumir. Nesse processo, claro, aprendemos
o quanto era preciso trabalhar duro para ganhar um dlar, e que quando o
ganhvamos, ele valia alguma coisa. Meu pai e minha me concordavam perfeitamente
em sua atitude para com o dinheiro: no o gastavam.

BUD WALTON:
As pessoas no podem compreender por que ainda somos to conservadores.
Espantam-se com o fato de Sam, sendo um bilionrio, dirigir uma velha caminhonete
ou comprar suas roupas na Wal-Mart ou recusar-se a viajar de primeira classe.
Fomos criados assim.
Quantas pessoas sairiam de casa para apanhar uma moedinha cada na rua? Eu
iria. E sei que Sam tambm iria.

STEPHEN PUMPHREY, FOTGRAFO:

Certa vez eu estava me preparando para fotografar Sam na pista de um pequeno
aeroporto em Missouri. Ele estava preenchendo um plano de vo, e eu joguei uma
moeda no cho tentando ser esperto e disse para o meu ajudante: Vamos ver se
ele apanha. Avies sobem e descem, e Sam vem andando muito depressa, um pouco
constrangido por ter de posar para mais uma foto. Muito bem, onde vocs querem que
eu fique em cima daquela moeda?

Quando sa pelo mundo disposto a ser alguma coisa, eu j tinha um forte e arraigado
respeito pelo valor de um dlar. Mas o meu conhecimento sobre dinheiro e finanas
provavelmente no era nada sofisticado, apesar do meu diploma de Comrcio. Conheci
ento Helen, e conversar com seu pai, L.S. Robson, era em si mesmo um curso. Ele me
influenciou muito. Era um grande vendedor, uma das pessoas mais convincentes que j
conheci. E tenho a certeza de que seu sucesso como comerciante e homem de negcios,
seu conhecimento das finanas e do direito, e a sua filosofia, tiveram grande
influncia sobre mim. Minha natureza competitiva me levou a ver seu sucesso e a
admir-lo. No o invejava, admirava-o. Disse para mim mesmo: talvez algum dia eu
seja to bem-sucedido quanto ele.
Os Robsons eram muito eficientes na administrao de suas finanas: o pai de Helen
organizou a fazenda e os negcios da famlia como uma sociedade, da qual
participavam Helen e os irmos. Revezavam-se na escriturao dos livros e em
atividades semelhantes. Helen era formada em Finanas, o que naquela poca no era
comum para uma moa. De qualquer modo, o sr. Robson aconselhou-nos a fazer o mesmo
com nossa famlia, e fizemos, em 1953- O pouco que tnhamos naquela poca,
investimos numa sociedade com os nossos filhos, que foi mais tarde transformada nas
Empresas Walton.
Durante todos esses anos, as nossas aes da Wal-Mart foram para essa sociedade. A
junta executiva das Empresas Walton, que somos ns, a famlia, toma decises base
do consenso. Por vezes discutimos, e outras, no. Mas controlamos o que pagamos a
cada um de ns, e todos ganham a mesma coisa. Os rapazes ganharam, durante esses
anos, tanto quanto Helen e eu, com a nica diferena que eu tinha um salrio, que
cabe hoje ao meu filho Jim, como chefe das Empresas Walton. Dessa maneira,
acumulamos fundos nas Empresas em lugar de gast-los por a, vivendo no luxo. E em
minha opinio, certamente a nossa retirada representa tudo o que precisamos.
A sociedade funciona de vrias maneiras diferentes. Primeiro, permite-nos controlar
a Wal-Mart atravs da famlia, e mant-la unida, em lugar de vend-la aos pedaos,
ao acaso. Ainda possumos hoje 38% das aes da companhia, o que um volume
excepcionalmente grande para ficar nas mos de algum, num negcio do tamanho da
Wal-Mart, e essa a melhor proteo existente contra os golpes dos manipuladores
de aes para assumir o controle de uma empresa. Qualquer famlia que tenha f em
sua fora como uma unidade e no potencial de crescimento do seu negcio pode fazer
isso. A transferncia da propriedade foi feita h tanto tempo que no tivemos de
pagar um imposto muito pesado sobre doao ou herana. O princpio em que isso se
baseia simples: a melhor maneira de reduzir o pagamento de impostos estaduais
abrir mo dos nossos ativos antes que se valorizem.
Esse princpio revelou-se uma grande filosofia e uma grande estratgia, e eu
certamente no teria pensado nele naquela poca, se no fosse o conselho do pai de
Helen. Nada teve de excessivo nem exorbitante, e foi parte do plano manter unida
a famlia e preservar um senso de equilbrio em nossos padres.

HELEN WALTON:
Foi uma grande medida financeira, mas houve nela um outro aspecto: o
relacionamento que estabeleceu entre as crianas e a famlia. Desenvolveu seu senso
de responsabilidade mtua. Isso imbatvel

A ento vem a Forbes em 1985 e diz que sou o homem mais rico dos Estados Unidos.
Bem, no h dvida quanto a isso, se multiplicarmos o preo das aes da Wal-Mart
pelo nmero delas que temos, e nesse caso talvez nossa fortuna seja de 20 ou 25
bilhes de dlares, ou o que quer que digam. A famlia pode ter todos esses ativos,
mas eu nunca os vi, pessoalmente. Entre outras coisas, Helen e eu temos apenas 20%
da participao total da famlia na Wal-Mart. Uma outra coisa que enquanto eu
tiver alguma coisa que ver com isso e tenho a certeza de que terei pelo menos por
mais uma gerao a maioria das aes da Wal-Mart continuar onde est. No
precisamos de dinheiro. No precisamos comprar um iate. E graas a Deus, nunca nos
passou pela cabea a idia de comprar algo como uma ilha. Simplesmente no temos
esses tipos de necessidade ou ambio, que fazem naufragar muitas empresas, quando
se prolongam por anos. Algumas famlias vendem suas aes aos poucos, para viver no
luxo, e ento bum algum assume o controle da companhia e tudo vai por gua
abaixo. Uma das razes reais pelas quais estou escrevendo este livro para que
meus netos e bisnetos o leiam daqui a muitos anos e saibam disto: se vocs
comearem a fazer dessas asneiras, eu voltarei para assombr-los. Portanto, nem
pensem nisso.
No que eu esteja tentando bancar o pobre, aqui. certo que h muito tempo
temos, na famlia, recursos mais do que adequados antes mesmo de termos engrenado
a Wal-Mart. Mas que o dinheiro nunca significou muito para mim, nem mesmo no
sentido de contar pontos. Desde que tivssemos mantimentos bastante, um bom lugar
para morar, bastante espao para manter e alimentar meus perdigueiros, um lugar
para caar, um lugar para jogar tnis e os meios de proporcionar aos meninos uma
boa educao ramos ricos. No h dvidas quanto a isso. E ns temos. No somos
doidos. No vivemos como pobres, ao contrrio do que dizem certas pessoas. Todos
gostamos de voar, e temos belos avies, mas j tive cerca de 18 deles durante
esses anos, e nunca comprei nenhum que fosse novo. Temos reunies de famlia em
belos lugares como o Ritz-Carlton em Naples, Flrida, ou no Del Coronado, em San
Diego. A casa em que moramos foi projetada por E. Fay Jones, que vive aqui perto em
Fayetteville e um discpulo mundialmente famoso de Frank Lloyd Wright. E embora
eu ache que ela nos custou caro demais, tenho de reconhecer que bonita mas,
bonita de um jeito realmente simples, natural.
No temos vergonha de ser ricos, mas eu no acho que um estilo de vida
exibicionista seja adequado em lugar algum, e muito menos aqui em Bentonville, onde
as pessoas tm de trabalhar muito para ganhar seu dinheiro, e onde sabemos que
todas so econmicas. Nunca me preocupei realmente com essa coisa de celebridade.
Por que diabo, por exemplo, eu receberia um convite para o casamento de Elizabeth
Taylor, em Hollywood? Ainda no posso acreditar que o fato de cortar o cabelo no
barbeiro seja notcia. Onde iria cort-lo, se no fosse ali? Por que dirijo uma
caminhonete? Como acham que devo transportar meus cachorros, num Rolls-Royce?
Hoje em dia inclino-me a admitir que um certo bem pode ler vindo daquele artigo da
revista e de toda a agitao que provocou, por mais que o lenha odiado durante
anos. A princpio, achei que seria ruim para as minhas relaes com os
colaboradores nas lojas. Mas, descobri que eles praticamente o receberam com um
Vejam, ns o ajudamos a chegar l. Que bom para ele! Acho que a minha ida at as
lojas para visit-los passou a significar mais para eles. Notei uma grande
diferena de reao, desde que aquela lista me transformou numa espcie de figura
pblica. E certamente tambm os nossos clientes parecem gostar disso pedem-me
para autografar notas de um dlar, e coisas assim.
CIIARLIE BAUM, UM DOS PRJMRIROS SCIOS DA WAL-MART:
Conheo Sam deste sua primeira loja em Newport, Arkansas, e creio que o dinheiro
, sob certos aspectos, quase que imaterial para ele. O que motiva esse homem o
desejo de estar absolutamente no alto. No o dinheiro. O dinheiro o deixa louco
agora. A pergunta que me fez s seis da manh, no faz muito tempo, foi: Como dar
a um neto razo para ir trabalhar, se sabe que no ter um dia sequer de pobreza em
toda a sua vida?

DAVID GLASS, DIRETOR-EXECUTIVO DA WAL-MART:

Sam tem dinheiro? Tenho viajado com ele h 30 anos e no saberia dizer. Na
verdade, se eu no lesse a procurao para votar na assemblia de acionistas, todos
os anos, eu juraria que ele est quebrado. Lembro-me certa vez em que deixvamos
Nova York de avio num vo comercial para ir ver nossos amigos do The Limited,
em Columbus, Ohio de sbito Sam parece assustado e diz, David, no tenho nenhum
dinheiro comigo. Voc tem? Peguei a carteira e tirei duas notas de 20. Ele olhou
para elas e disse: Voc no vai precisar de duas, empreste-me uma.

Mas quando se trata da Wal-Mart, no h duas maneiras de agir: eu poupo. Creio ser
verdade que a Wal-Mart s comprou um jato quando nos estvamos aproximando dos 40
bilhes de dlares em vendas e nos expandindo at a Califrnia e Maine, e mesmo
assim tiveram de praticamente me amarrar e me segurar para fazer isso. Em viagem,
dormimos dois num quarto, embora ao ficar mais velho eu tenha finalmente comeado a
ter um quarto s para mim. Ficamos nas Holiday Inns e Ramada Inns e Days Inns, e
comemos muito em restaurantes familiares quando temos tempo para comer. Muita
coisa do que acontece hoje em dia com companhias que voam de luxo e com esses
diretores-executivos que ganham demais, e que esto na realidade saqueando l do
alto sem pensar em outra coisa a no ser eles mesmos, realmente me preocupa. uma
das coisas mais erradas com a atividade comercial americana, hoje.

GARY REINBOTH, UM DOS PRIMEIROS GERENTES DE LOJA DA WAL-MART:

Naquela poca, saamos em viagens de compras com Sam, e ficvamos todos, tanto
quanto possvel, num ou dois quartos. Lembro-me certa vez em Chicago em que ramos
oito num quarto. E no era um quarto muito grande. Poderamos dizer que andvamos
com um oramento muito restrito.

Perguntam-me por vezes, hoje, por que, se a Wal-Mart teve tanto xito, se somos uma
companhia de mais de 50 bilhes de dlares, continuamos a fazer tanta economia?
simples: porque acreditamos no valor do dlar. Existimos para oferecer valor aos
nossos clientes, o que significa que, alm da qualidade e do servio, temos de
economizar para eles. Todas as vezes que a Wal-Mart desperdia um dlar, ele vem
diretamente do bolso dos nossos clientes. Todas as vezes que lhes poupamos um
dlar, isso nos coloca mais um passo frente da concorrncia o que sempre
pretendemos fazer.

CAPTULO 2
COMEANDO COM UM TOSTO

Desde que ramos crianas, Sam podia destacar-se em tudo o que se empenhasse em
fazer. Acho que ele nasceu assim. Quando entregava jornais, fizeram um concurso.
Esqueci quais eram os prmios talvez 10 dlares, quem sabe. Ele ganhou, indo
vender novas assinaturas de porta em porta. E sabia que ia ganhar. o jeito de ser
desse homem. Minha nica explicao e que Sam herdou muitas da caractersticas da
nossa me.
BUD WALTON

NO SEI O QUE FAZ UMA PESSOA ser ambiciosa, mas a verdade que fui mais do que
abenoado com a disposio e a ambio desde que comecei a andar, e acho que meu
irmo provavelmente tem razo. Nossa me era extremamente ambiciosa para seus
filhos. Ela lia muito e gostava da educao, embora no tivesse muita. Freqentou a
universidade durante um ano, antes de deix-la para casar-se, e talvez para
compensar isso decidiu desde cedo que eu iria para a universidade e seria alguma
coisa. Uma das grandes tristezas da minha vida ter ela morrido de cncer ainda
jovem, exatamente quando os negcios comeavam a correr bem.
Minha me deve ter sido uma motivadora muito especial, porque a levei a srio
quando ela me disse que cu devia sempre procurar ser o melhor possvel, em tudo o
que fizesse. Portanto, sempre procurei fazer tudo aquilo pelo que me interessei com
uma paixo sincera alguns diriam com obsessopara vencer. Sempre mantive bem
alto as minhas pretenses: fixei para mim metas pessoais extremamente altas.
Mesmo quando criana em Marshall, Missouri, lembro-me que era ambicioso. Fui
representante da classe vrios anos. Joguei futebol, beisebol e basquetebol com os
outros meninos, e nadei no vero. Eu era to competitivo que quando entrei para os
Escoteiros, em Marshall, fiz uma aposta com os outros meninos sobre qual de ns
seria o primeiro a alcanar o posto de guia. Antes que eu tivesse chegado l,
mudamo-nos para a pequena cidade de Shelbina, Missouri cuja populao era de uns
1.500 habitantes mas ganhei a aposta; obtive a minha guia aos 12 anos o mais
jovem guia na histria do escotismo no estado do Missouri, naquela poca.

DO SHELBINA DEMOCRAT, VERO DE 1932:

Devido ao seu treinamento de escoteiro, Sammy Walton, de 14 anos, filho do sr. e
sra. Tom Walton, de Shelbina, salvou Donald Peterson, filhinho do prof. e sra. K.
R. Peterson, de afogar-se no rio do Sal, na tarde de quinta-feira...
Donald entrou em guas demasiado profundas para ele e gritou por socorro. Loy
Jones, que acompanhava os meninos, tentou salv-lo, mas em sua agitao Donald fez
com que o sr. Jones afundasse vrias vezes. O jovem Walton, que estava a uma certa
distncia, alcanou os dois no momento exato em que Donald afundava pela quinta
vez. Agarrou-o por trs, como lhe haviam ensinado, arrastou-o para a margem e
aplicou-lhe a respirao artificial que os escoteiros aprendem a fazer com
eficincia.
Donald estava inconsciente e todo o seu corpo estava azulado. Foi necessrio algum
tempo para que recuperasse os sentidos.

Dizem que eu salvei a sua vida talvez sim, talvez no. Os jornais tm a tendncia
de exagerar essas coisas. Mas pelo menos eu o tirei da gua. Recordar esses
episdios da infncia me faz compreender que sempre tive uma forte inclinao pela
ao caracterstica que representou um papel destacado na histria da Wal-Mart.
Sinceramente, porm, falar disso me constrange, pois no quero parecer que estou me
gabando ou tentando bancar o heri. E me preocupa especialmente porque aprendi, h
muito tempo, que exercitar o ego em pblico no , na verdade, a maneira de
construir uma organizao eficiente. Quem procura a glria no realiza grande
coisa; na Wal-Mart, tudo o que fizemos foi resultado de esforos conjuntos para
chegar a um objetivo comum alguma coisa que tambm aprendi muito cedo.
O trabalho em equipe comeou para mim quando eu estava na quinta srie, e um amigo
do meu pai organizou, com um grupo de meninos, um time infantil de futebol
americano. Competimos com outras cidades, como Odessa, Sedalia e Richmond. Eu
jogava na ponta, mas queria atirar a bola ou ser um zagueiro mvel, embora eu fosse
pequeno e ainda no pudesse enfrentar os outros. O atletismo em equipe continuou
sendo parte importante de minha vida durante todo o curso secundrio e
internamente tambm na universidade. Quando nos mudamos para Shelbina, cu tinha
mais experincia de futebol americano do que a maioria dos outros garotos da 9
srie, e por isso pude entrar no time como zagueiro da segunda linha. Eu ainda era
pequeno pesava apenas 63 quilos mas sabia muita coisa de bloqueio e perseguio
e de lanamento da bola, e por ser extremamente competitivo, consegui entrar.
Depois, ns nos mudamos outra vez, agora para Colmbia, Missouri. Ali, na Escola
Secundria Hickman, tomei parte em tudo, praticamente. Eu no era o que se costuma
chamar de um aluno bem dotado, mas trabalhei com afinco e fiz parte da lista dos
dez melhores. Era presidente da associao dos alunos e participava ativamente de
muitos clubes lembro-me em particular do clube de oratria e fui eleito o Rapaz
Mais Verstil. Eu era, na verdade, um rato de ginsio. Gostava de ficar no ginsio
jogando basquetebol, mas no tentei ingressar no time talvez por no ter bastante
altura. Mais tarde, porm, recrutaram-me para a equipe, e tornei-me jogador da
defesa e por vezes, jogava como lanador. No era um cestinha, mas manejava bem a
bola e era bom como lder. Acho que gostava de comandar o time. Ficamos invictos
e numa das minhas maiores emoes ganhamos o campeonato estadual.
Minha experincia atltica do curso secundrio foi realmente inacreditvel, porque
eu era ainda zagueiro do time de futebol americano, que tambm ficou invicto e
ganhou o campeonato estadual. Eu no atirava muito bem, mas nosso time se destacava
mais pela velocidade. Eu era muito lento como defensor, mas era evasivo, to
evasivo que conseguia ganhar boa distncia. Na defesa, meu jogo favorito era quando
o tcnico me colocava na linha de fundo. Eu tinha um bom senso da trajetria da
bola, e realmente gostava disso. Acho que eu era apenas muito competitivo como
atleta, e meu maior talento era provavelmente o mesmo que tenho como varejista
eu era um bom motivador.
difcil de acreditar, mas verdade: em toda a minha vida nunca joguei uma
partida que perdesse. Certamente no me cabe muito crdito por isso, e na verdade
tive muita sorte. Fiquei doente ou contundido durante alguns jogos que no teriam
sido ganhos com ou sem a minha colaborao evitei portanto participar de algumas
derrotas. Acho, porm, que esse recorde teve um importante efeito sobre mim:
ensinou-me a esperar ganhar, a enfrentar desafios difceis sempre pensando em sair
vitorioso. Mais tarde, creio que a Kmart, ou qualquer que fosse a competio que
enfrentvamos, tornou-se exatamente a equipe da Escola Secundria de Jeff City,
contra a qual disputamos o campeonato estadual de 1935. Nunca me ocorreu que
pudesse perder; para mim era quase como se eu tivesse o direito de ganhar. Esse
tipo de pensamento parece transformar-se, muitas vezes, numa espcie de profecia
que se auto-realiza.
Tendo jogado na zaga para os Hickman Kewpies - os campees estaduais invictos eu
j era bastante conhecido em Colmbia, onde ficava a Universidade de Missouri.
Dessa forma, minha carreira de secundarista transformou-se sem problemas numa
carreira universitria. A maioria das associaes de alunos universitrios era
realmente para os rapazes ricos, e em circunstncias normais eu no teria sido
aceito. Mas eles estavam atrs de mim ainda na escola secundria, e pude escolher
entre as melhores. Preferi a Beta Theta Pi porque era a mais importante e tinha
liderado a liga atltica interna por vrios anos.
Quando eu era calouro, os Betas me fizeram capito de curso. Comprei ento um Ford
bem velho e viajei por todo o estado naquele vero entrevistando potenciais
candidatos Beta. Com todo o esprito competitivo e a ambio que eu tinha ento,
cheguei mesmo a pensar em vir a ser, um dia, Presidente dos Estados Unidos.
Pensando em coisas mais prximas, eu tinha decidido que queria ser presidente da
associao dos alunos da universidade. Aprendi desde logo que um dos segredos da
liderana no campus era muito simples: falar com as pessoas que encontrasse no
passeio, antes que elas falassem comigo. Foi o que fiz na faculdade. Eu fazia isso
quando entregava jornais. Sempre olhava para a frente e falava com a pessoa que
viesse na minha direo. Se a conhecesse, chamava-a pelo nome, mas mesmo que no a
conhecesse, ainda assim falava com ela. Em pouco tempo eu provavelmente conhecia
mais alunos do que qualquer outra pessoa na universidade, e eles me reconheciam e
me consideravam seu amigo. Candidatei-me a todos os cargos que surgiram. Fui
eleito presidente da sociedade de honra dos alunos do quarto ano, QEBH, membro da
diretoria de minha fraternidade, e presidente da classe dos seniors. Fui capito e
presidente da Bainha e Espada, a organizao militar de elite do ROTC, o corpo de
treinamento de oficiais da reserva.

DE UM ARTIGO INTITULADO WALTON, O DINMICO

NO JORNAL DA ASSOCIAO DE ALUNOS, 1940:
Sam uma dessas raras pessoas que conhecem todos os faxineiros pelo nome, passa
a bandeja na igreja, gosta de inscrever-se em organizaes... ...A capacidade de
liderana de Sam tem sido motivo de muitas piadas. Seu uniforme militar levou-o a
ser chamado de Pequeno Csar. Sua presidncia da classe de Bblia conquistou-lhe
o apelido de Dicono.

Tambm durante o tempo em que vivi no Missouri, fui eleito presidente da Classe
Bblica Burall uma classe enorme, formada de alunos tanto do Missouri College
quanto do Stephens College. Quando eu era menino, freqentava sempre a igreja, e o
catecismo todos os domingos; era parte importante da minha vida. No sei se era
religioso, mas sempre senti que a igreja era importante. Obviamente, eu gostava de
me candidatar a cargos eletivos, durante os anos de universidade. Mas com exceo
de algumas incurses pela poltica municipal, anos depois, realmente deixei minha
ambies pelos cargos eletivos no campus da universidade.
Eu ia me formar em Comrcio na Universidade de Missouri em junho de 1940, e vinha
estudando com a maior intensidade de toda a minha vida. Sempre tive muita energia,
mas sentia-me cansado. Desde a escola secundria, eu ganhava o meu prprio dinheiro
e pagava todas as minhas roupas. Isso continuou na universidade, e mais ainda, com
as anuidades, a alimentao, as taxas para as associaes e outras despesas
pessoais. Meus pais teriam prazer em ajudar, se pudessem, mas estvamos na
Depresso e eles no tinham nenhum dinheiro sobrando. Eu tinha entregue jornais
durante todo o curso secundrio, e na universidade aumentei o nmero de entregas,
contratei alguns ajudantes e transformei aquela atividade num negcio bastante bom.
Ganhava entre 4.000 a 5.000 dlares por ano, o que no fim da Depresso era uma soma
bastante razovel.

EZRA ENTREKIN, EX-DIRETOR DE CIRCULAO DO COLUMBIA MISSOURIAN:

Contratamos Sam para entregar jornais, e ele realmente tornou-se nosso principal
vendedor. Quando as aulas comearam, fizemos uma campanha para conseguir
assinaturas dos rapazes das associaes de alunos. E Sam foi a pessoa que tivemos
para isso, pois ele podia vender mais do que qualquer outro.. Ele era bom. Era
realmente bom. E dedicado. E fazia muitas outras coisas alm de entregar jornais.
Na verdade, ele era um pouco distrado por vezes. Tinha tantas coisas a fazer, que
quase esquecia uma delas. Mas quando se concentrava num trabalho, era formidvel.

Alm de jornais, eu servia mesas em troca da comida e tambm era o chefe dos salva-
vidas encarregados da piscina. Vocs podem ver que eu era um sujeito muito ocupado,
e podem ver tambm porque meu conhecido respeito pelo valor do dlar continuou.
Mas, agora que eu estava em vias de ser uma pessoa formada, sentia-me disposto a
abandonar essa rotina, e realmente ansioso para sair pelo mundo e conquistar uma
posio num emprego de verdade.
Meu primeiro contacto com as possibilidades do comrcio varejista ocorreu em 1939,
quando nossa famlia mudou-se para uma casa ao lado de um sujeito chamado Hugh
Mattingly. Ele tinha sido barbeiro em Odessa, Missouri, antes que, junto com os
irmos, criasse uma cadeia de lojas de armarinho, que j naquela poca se tinha
transformado numa empresa de 60 lojas. Eu conversava com ele sobre tcnicas de
venda, sobre como coloc-las em prtica e como funcionavam bem para a sua empresa.
Hugh interessou-se por mim e mais tarde ofereceu-me at mesmo um emprego.
Naquela poca, porm, eu no pensava no varejo a srio. De fato, eu estava certo de
que seria corretor de seguros. O pai de uma namorada que eu tive na escola
secundria era um corretor muito bem-sucedido, trabalhando para a Companhia
Americana Geral de Seguros de Vida. Conversei com ele sobre esse ramo e fiquei com
a impresso de que estava ganhando todo o dinheiro do mundo. Os seguros me pareciam
uma atividade natural, porque eu achava que podia vender. Sempre vendera coisas.
Criana ainda, eu vendia revistas Liberty a cinco centavos, depois passei para a
Womans Home Companion quando ela apareceu por dez centavos, achando que podia
ganhar o dobro. A garota e eu acabamos com o namoro, mas eu ainda tinha grandes
planos. Pensava que depois de me formar iria para a Faculdade de Finanas Wharton,
na Pensilvnia. Mas, durante o curso compreendi que mesmo continuando com as
mltiplas atividades que tinha ento, nem assim haveria dinheiro suficiente para ir
para Wharton. Decidi, por isso, utilizar os trunfos de que j dispunha e procurei
dois representantes de companhias que estavam no campus da Universidade de
Missouri para recrutar formandos. Ambos me ofereceram trabalho. Aceitei a oferta da
J.C. Penney, e recusei a da Sears Roebuck. Hoje, compreendo a verdade simples de
que entrei para o negcio de varejo porque estava cansado e queria um emprego de
verdade.
As instrues eram bastante simples apresentar-me loja J. C. Penney em Des
Moines, Iowa, trs dias depois da formatura, dia 3 de junho de 1940, e comear a
trabalhar, fazendo um treinamento para gerncia. Salrio: 75 dlares por ms. Foi
esse o dia em que ingressei no negcio de vendas a varejo e com exceo de um
breve perodo como oficial do exrcito nele permaneci durante os ltimos 52 anos.
Talvez eu tenha nascido para ser comerciante, talvez tenha sido o destino. No
entendo disso. Mas tenho a certeza do seguinte: eu gostei do negcio desde o
comeo, e ainda gosto, hoje. No que tudo tenha corrido suavemente logo de incio.
Como disse, eu podia vender. E gostava disso. Infelizmente, nunca aprendi
caligrafia muito bem. Helen diz que h apenas cinco pessoas no mundo que podem ler
os meus rabiscos e ela no est entre essas pessoas. Isso comeou a me criar
problemas no novo emprego. A Penney tinha um funcionrio de Nova York, chamado
Blake, que viajava pelo pas fazendo inspees e avaliao de pessoal nas lojas, e
muitas outras coisas, e que nos visitava regularmente. Lembro-me dele como um
sujeito grande, mais de 1,80 m, sempre vestido nos trinques, vocs sabem, os
melhores ternos, camisas e gravatas da Penney. De qualquer modo, ele ficava muito
aborrecido com a maneira pela qual eu rabiscava os tales de venda e geralmente
cometia erros na caixa registradora. Eu no gostava de deixar um novo cliente
esperando enquanto eu fazia a burocracia de uma venda j realizada, e tenho de
reconhecer que isso provocava uma certa confuso.
Walton, dizia Blake quando ia a Des Moines, eu mandaria voc embora se no fosse
to bom vendedor. Talvez voc no sirva para o varejo.
Felizmente, eu encontrei um defensor em meu gerente, Duncan Majors, grande
motivador, que se orgulhava muito de ter treinado mais gerentes da Penney do que
qualquer outra pessoa no pas. Tinha tcnicas prprias e era um gerente muito bem-
sucedido. Seu segredo era nos colocar para trabalhar das 6:30 da manh at 7 ou 8
horas da noite. Todos ns queramos ser como ele. Nos domingos, quando no
estvamos trabalhando, amos para a sua casa ramos cerca de oito pessoas, todos
homens e conversvamos sobre a venda a varejo, claro, mas tambm, jogvamos
pingue-pongue ou cartas. Era um trabalho de sete dias por semana. Lembro-me de que
certo domingo Duncan Majors tinha acabado de receber o seu cheque de gratificao
anual da Penney, e o mostrava por toda a casa. Era um cheque de 65.000 dlares, que
nos impressionou muito. Foi observando esse homem que eu me entusiasmei com o
varejo. Ele era realmente bom. Depois, o acontecimento culminante foi quando o
prprio Penney visitou a loja. Ele no o fazia com muita freqncia, como eu
ficaria sabendo mais tarde, mas mesmo assim aparecia s vezes. Lembro-me dele,
ensinando-me como embrulhar e amarrar a mercadoria, com o mnimo de papel e de
barbante, mas ainda assim dar ao embrulho uma bela aparncia.
Trabalhei para a Penneys cerca de 18 meses, e eles eram realmente o Cadillac da
indstria, no meu entender. Mas j naquela poca eu observava os concorrentes. A
esquina onde eu trabalhava, em Des Moines, tinha trs lojas, de modo que durante a
hora do almoo eu ia sempre andar pelas lojas da Sears e da Yonkers, para ver o que
estavam fazendo.
Em princpio de 1942, porm, estourou a guerra, e como oficial da reserva eu estava
ansioso para ir, pronto para embarcar para o alm-mar e participar da ao. O
exrcito, porm, tinha uma grande surpresa para mim. Devido a um pequeno problema
cardaco fui reprovado no exame mdico para combatente, e classificado para
atividades limitadas. Isso me deixou deprimido, e como eu estava apenas esperando
para ser convocado, deixei o emprego da Penneys e fui para o sul, para Tulsa, com
a vaga idia de ver como era o negcio do petrleo. Em lugar disso, consegui um
emprego numa grande fbrica de plvora da Du Pont na cidade de Pryor, nas
proximidades de Tulsa. O nico quarto que consegui para alugar ficava numa cidade
prxima, Claremore. Foi ali que conheci Helen Robson, certa noite de abril, num
boliche.

HELEN WALTON:
Eu tinha sado com outro rapaz, e era a primeira vez que ia a um boliche. Eu
acabava de jogar a bola e quando voltei para as cadeiras eram aquelas velhas
cadeiras de madeira de cinema Sam estava com a perna por cima do brao de uma
delas, sorriu para mim e disse, por mais vulgar que isso fosse: Eu no conheo
voc de algum lugar? Descobrimos que ele tinha marcado um encontro com uma garota
que eu conheci no colgio. Mais tarde, ele me ligou e perguntou qual era o nmero
do telefone dela, e acho que chegou mesmo a sair com ela. Mas logo ns dois
estvamos saindo juntos. Minha famlia toda apaixonou-se por ele, e eu sempre disse
que ele se enamorou tanto da minha famlia quanto de mim.

Quando Helen e eu nos encontramos e eu comecei a namor-la, apaixonei-me

imediatamente. Ela era bonita, inteligente e educada, ambiciosa e decidida, com
muita fora de vontade com idias e planos prprios. E tambm era, como eu, uma
atleta, que gostava da vida ao ar livre e tinha muita energia.

HELEN WALTON:
Eu sempre disse aos meus pais que queria me casar com algum que tivesse energia e
impulso especial, que quisesse o sucesso. Certamente encontrei o que procurava, mas
agora por vezes acho graa, e digo que talvez eu tenha exagerado um pouco.

Ao mesmo tempo em que Helen e eu nos apaixonvamos, eu era finalmente convocado

pelo exrcito, para o servio ativo. Devido minha irregularidade cardaca no
podia participar de combates, mas mesmo assim era capaz de aceitar minha comisso
como segundo-tenente. Quando entrei no exrcito, eu tinha resolvido duas coisas:
sabia com quem queria me casar e sabia o que queria fazer para ganhar a vida
venda a varejo. Cerca de um ano depois de ter sido convocado, Helen e eu nos
casamos, no Dia dos Namorados de 1943, em sua cidade natal, Claremore, Oklahoma.
Eu gostaria de ter uma carreira militar brilhante para contar como o meu irmo
Bud, que foi piloto de bombardeiro da Marinha, num porta-avies mas meu tempo de
servio transcorreu de maneira bastante comum, como tenente e depois capito,
fazendo coisas como supervisionar a segurana em fbricas de avies e em campos de
prisioneiros de guerra na Califrnia e em todo o pas.
Helen e eu passamos dois anos vivendo a vida militar e quando dei baixa em 1945 eu
no s sabia que queria entrar no ramo de vendas a varejo, como tambm sabia que
queria ter meu prprio negcio. Minha nica experincia era o emprego com a Penney,
mas eu tinha muita confiana em que teria xito trabalhando por conta prpria.
Nossa ltima designao militar foi para Salt Lake City, onde procurei uma
biblioteca e retirei todos os livros sobre varejo. Tambm gastei grande parte de
meu tempo livre estudando ZCMI, a loja de departamentos mrmon que havia l,
apenas imaginando que quando eu voltasse vida civil entraria, de alguma forma, no
ramo das lojas de departamento. A nica questo pendente era a escolha do local
para nos instalarmos.

HELEN WALTON:
Meu pai queria que nos mudssemos para Claremore, mas eu lhe disse: Papai, quero
que meu marido seja algum, no quero que seja o genro de L. S. Robson. Quero que
ele seja Sam Walton.

Como j disse, o pai de Helen era advogado, banqueiro e criador de gado muito
conhecido, mas ela queria que fssemos independentes. Concordei, e achei que nossa
melhor oportunidade poderia estar em St.Louis. Um velho amigo meu, Tom Bates,
tambm pretendia entrar para o ramo das lojas de departamento. Eu o tinha conhecido
quando ramos meninos em Shelbina o pai dele era dono da maior loja de
departamentos da cidade e tnhamos sido companheiros de quarto na associao Beta
Theta Pi, no Missouri. Quando deixei o exrcito, procurei Tom em St. Louis. Ele
trabalhava na seo de calados da Irmos Butler, uma empresa varejista regional,
que operava com duas franquias: Lojas Federated, uma cadeia de pequenas lojas de
departamento, e Ben Franklin, uma cadeia de lojas de variedades, que chamvamos de
cinco e dez, ou de lojas de dez centavos.
Tom teve uma grande idia, pareceu-me. Ns seramos scios, cada um entraria com
20.000 dlares, e compraramos uma loja de departamentos da Federated localizada na
avenida Del Mar, em St. Louis. Helen e eu tnhamos 5.000 dlares aproximadamente, e
eu sabia que poderamos tomar o resto emprestado com seu pai, que sempre tivera
muita confiana em mim, e era um homem muito solidrio. Eu estava pronto a tornar-
me dono de uma loja de departamentos de cidade grande. Foi ento que Helen falou e
estabeleceu um princpio.

HELEN WALTON:
Sam, estamos casados h dois anos e j nos mudamos 16 vezes. Bem, eu vou com voc
para qualquer lugar, desde que no me pea para morar numa cidade grande. Dez mil
habitantes o bastante para mim.

Assim, qualquer cidade com uma populao de mais de dez mil habitantes estava fora
de cogitaes para os Waltons. Se voc sabe alguma coisa da estratgia inicial de
pequena cidade que impulsionou a Wal-Mart quase duas dcadas depois, pode perceber
que isso mais ou menos fixou o curso do que viria a acontecer. Helen tambm vetou
as sociedades; eram demasiado arriscadas. Sua famlia tinha visto algumas
sociedades darem errado, e ela estava firme na idia de que a nica soluo era
trabalhar sozinho. Portanto, voltei aos Irmos Butler para ver se tinham alguma
outra coisa para mim.
O que tinham era uma loja de miudezas da cadeia Ben Franklin em Newport, Arkansas
uma cidade ferroviria e produtora de algodo de cerca de 7.000 habitantes, na
rea do delta do rio Mississippi, a leste do Arkansas. Lembro-me de ter ido para l
no trem de St.Louis, ainda com o uniforme do exrcito, com o cinturo-talabarte, e
descido a rua principal para dar uma olhada nessa loja o meu sonho. O dono era um
sujeito de St.Louis, e as coisas no iam muito bem para ele. Estava perdendo
dinheiro e queria passar a loja o mais depressa possvel. Compreendo hoje que eu
fui o otrio que os Irmos Butler mandaram para salv-lo. Tinha 27 anos e estava
muito confiante, mas no conhecia o elementar para avaliar uma proposta como
aquela, e por isso mergulhei de cabea. Comprei uma por 25000 dlares 5000 do
nosso dinheiro e 20.000 emprestados pelo pai de Helen. Minha ingenuidade em relao
a contratos e coisas assim viria, mais tarde, a atormentar-me seriamente.
Naquela poca, porm, eu estava certo de que Newport e Ben Franklin tinham um
grande potencial, e sempre acreditei em metas, razo pela qual me propus uma:
queria que minha lojinha de Newport fosse a melhor e mais lucrativa loja de
miudezas em Arkansas, dentro de cinco anos. Sentia que tinha o talento para isso, e
que era possvel fazer o que eu desejava, ento por que no tentar? Proponha-se tal
meta, e veja se a consegue realizar. Se no conseguir, ter se divertido, tentando.
Somente depois de fechado o negcio, claro, fiquei sabendo que a loja era um
abacaxi. Tinha um movimento de vendas de cerca de 72.000 dlares por ano, mas o
preo de sua franquia era de 5% das vendas o que me pareceu bom mas que, como
fiquei sabendo depois, era o mais alto de que j se ouvira falar no ramo de lojas
de miudezas. Ningum pagava 5% de vendas de franquia. E tinha um srio concorrente
uma Loja Sterling do outro lado da rua cujo excelente gerente, John Dunham,
fazia um movimento de mais de 150.000 dlares anuais, o dobro do meu.
Apesar de toda a minha confiana, eu no tinha um dia sequer de experincia na
direo de uma loja de miudezas, e por isso os Irmos Butler me mandaram fazer um
treinamento de duas semanas na Ben Franklin, em Arkadelphia, Arkansas. Depois
disso, eu estava por minha prpria conta, e inaugurei o negcio a Ia de setembro de
1945. Nossa loja era do tipo caracterstico do armarinho antigo, com uma largura de
15 metros e uma profundidade de 30 metros, de frente para a rua Front, no centro da
cidade, voltada para os trilhos da estrada de ferro. Naquela poca, lojas assim
tinha uma caixa registradora e balces dos dois lados, em toda a sua extenso, com
um espao atrs onde ficavam os caixeiros, para atender os clientes. No tinha sido
criado ainda o auto-atendimento.
Foi realmente uma bno para mim ser to imaturo e ignorante, pois foi com essa
experincia que me proporcionou uma lio que nunca mais esqueci, durante todos
esses anos: podemos aprender com qualquer pessoa. No aprendi apenas lendo todas as
publicaes sobre comrcio varejista que me caiu nas mos, provavelmente aprendi
mais estudando o que John Dunham fazia do outro lado da rua.

HELEN WALTON:
Evidenciou-se que havia muito a aprender sobre a direo de uma loja. E,
naturalmente, o que motivava Sam realmente era aquela concorrncia do outro lado da
rua John Dunham na Loja Sterling. Ele estava sempre l, vendo o que John fazia.
Sempre. Examinando seus preos, seus mostrurios, observando o que estavam fazendo.
Procurava sempre uma maneira de fazer melhor. No me lembro dos detalhes, mas
lembro que eles comearam uma espcie de guerra de preos. Mais tarde, muito
depois de termos partido de Newport e de ter John se aposentado, costumvamos v-lo
e ele se ria do fato de Sam estar sempre na sua loja. Mas estou certa de que isso o
irritava bastante, no comeo. John nunca tivera uma concorrncia sria, antes de
Sam.

Aprendi tremendamente, administrando uma loja do programa de franquias de Ben

Franklin. Eles tinham um excelente programa operacional para suas lojas
independentes, uma espcie de curso enlatado sobre como dirigir uma loja. Foi, em
si mesmo, toda uma educao. Tinham um sistema de contabilidade prprio, com
manuais que diziam o que se devia fazer, quando e como. Tinham formulrios para
relatrios de mercadorias, para demonstrao de contas a pagar, demonstrao de
lucros e perdas, tinham pequenos livros-razo chamados Faa Melhor do que Ontem,
nos quais se podia comparar as vendas do ano corrente com as do ano anterior, dia a
dia. Tinham todos os instrumentos necessrios para que um comerciante independente
dirigisse uma operao controlada. Eu no tinha experincia de contabilidade e
no tinha sido bom na matria, na faculdade e portanto fiz tudo como mandava o
manual. De fato, usei o seu sistema de contabilidade muito depois que comecei a
violar as regras sobre todos os outros aspectos. Utilizei-o at mesmo para as cinco
ou seis primeiras Wal-Marts.
Por mais til que seu programa de franquia fosse para um rapaz de 27 anos ansioso
por aprender, os Irmos Butler queriam que fizssemos as coisas, literalmente,
pelas regras as regras deles. No davam muito independncia aos seus franqueados.
A mercadoria era armazenada em Chicago, St.Louis ou Kansas City. Diziam-me o que
vender, por quanto vender, e por quanto a vendiam para mim. Diziam-me que os
artigos por eles escolhidos eram o que os fregueses esperavam. Tambm me diziam que
eu tinha de comprar deles pelo menos 80% de minhas mercadorias, e se o fizesse,
teria um desconto no final do ano. Se eu quisesse ter um lucro lquido de 6 ou 7%,
disseram-me que teria de contratar certo nmero de empregados e fazer determinado
volume de publicidade. assim que funciona a maioria das franquias.
A princpio concordei, e administrei minha loja de acordo com as regras deles,
porque no sabia fazer melhor. Mas no levei muito tempo para comear a fazer
experincias e sou assim, e sempre fui assim. Em pouco tempo eu estava lanando
programas promocionais prprios, e depois comecei a comprar mercadorias diretamente
dos fabricantes. Tive muitas discusses com eles. Eu dizia: Quero comprar essas
fitas e laos diretamente. No quero que vendam para os Irmos Butler, para depois
eles me venderem por mais 25%. Quero comprar direto. Na maioria das vezes eles no
queriam criar caso com os Butler e por isso no faziam negcio comigo. Mas de vez
em quando eu encontrava algum que no se importava e fazia as coisas ao meu modo.
Este foi o incio de muitas das prticas e filosofias que ainda hoje predominam na
Wal-Mart. Eu estava sempre procura de fontes ou fornecedores no muito
conhecidos. Comecei a ir ao Tennessee procurar pessoas que, como descobri, me
vendiam mercadorias especiais a preos muito inferiores aos cobrados por Ben
Franklin. Uma dessas firmas, lembro-me, era a Companhia Mercantil Wright, em Union
City, que vendia a pequenos negcios como o meu a bons preos de atacado. Eu
trabalhava na loja o dia inteiro, saa mais ou menos na hora de fechar e dirigia
por uma estrada cheia de vento at a barca do rio Mississippi em Cottonwood Point,
Missouri, e dali para o Tennessee, com um reboque feito em casa ligado no meu
carro. Eu enchia o carro e o reboque com tudo o que podia conseguir a bom preo
geralmente, artigos leves: calcinhas e meias de nailon de mulher, camisas de
homens e os levava de volta, fixava um preo baixo e vendia tudo rapidamente.
Devo dizer-lhes que isso deixou louco o pessoal da Ben Franklin. No s no estavam
conseguindo a sua percentagem, como tambm no podiam competir com os preos pelos
quais eu estavam comprando. Comecei ento a ir alm do Tennessee. Entrei em
correspondncia com um agente de um fabricante de Nova York, chamado Harry Weiner.
Ele dirigia os Servios de Compra Weiner, Stima Avenida 505. Aquele sujeito tinha
um negcio muito simples. Procurava diferentes fabricantes e relacionava o que
tinham para vender. Quando algum como eu lhe mandava um pedido, ele ficava talvez
com 5% de comisso e mandava o pedido para a fbrica, que o remetia para ns.
Aqueles 5% me pareciam uma comisso bastante razovel, se comparados aos 25% de Ben
Franklin.
Nunca me esquecerei um dos negcios de Harry, um dos melhores artigos que j tive
e tambm uma das primeiras lies sobre preos. Foi o que me fez pensar pela
primeira vez no que acabaria sendo o alicerce da filosofia da Wal-Mart. Se voc
est interessado em saber como a Wal-Mart conseguiu sucesso, deve sentar-se e
prestar bastante ateno a esta histria. Harry estava vendendo calcinhas de
mulher, de malha acetinada, com elstico na cintura por dois dlares a dzia.
Estvamos comprando artigo igual de Ben Franklin por 2,50 a dzia e vendendo o jogo
de trs por um dlar. Bem, ao preo de Harry, de dois dlares, podamos vender um
jogo de quatro por um dlar e fazer uma grande promoo para a nossa loja.
Eis a lio simples que aprendemos, e que outros estavam aprendendo ao mesmo e que
acabou mudando a maneira pela qual os varejistas vendem e os clientes compram, em
todo os Estados Unidos: digamos que eu compre um artigo por 80 centavos. Descobri
que vendendo-o a um dlar podia vender trs vezes mais do que se fixasse um preo
de 1,20. Poderia ganhar apenas a metade em cada unidade, mas como estava vendendo
trs vezes mais, o lucro geral seria muito maior. Muito simples. Mas essa na
realidade a essncia das promoes: reduzindo o preo, podemos aumentar as vendas
a tal ponto que ganhamos muito mais com o menor preo a varejo do que ganharamos
se vendssemos o artigo a um preo maior. Na linguagem das vendas a varejo, podemos
baixar o nosso preo e ganhar mais, devido ao maior volume de vendas.
Comecei a acalentar essa idia em Newport, mas seriam necessrios outros dez anos
para que eu a levasse a srio. Eu no podia coloc-la em prtica em Newport, porque
o programa de Ben Franklin era demasiado rgido. E apesar de meus negcios com
comerciantes como Harry Weiner, eu ainda tinha o contrato dizendo que devia comprar
pelo menos 80% de minhas mercadorias de Ben Franklin. Se no cobrisse essa quota,
no recebia meu bnus de fim de ano. A verdade que eu forcei esse contrato o mais
que pude. Podia comprar quanto quisesse fora, e ainda assim tentar atingir os 80%.
Charlie Baum que era ento um dos viajantes de Ben Franklin dizia que estvamos
apenas com 70%, e eu protestava, indignado. Acho que os Irmos Butler s no foram
mais duros comigo porque a nossa loja se tinha transformado rapidamente numa das
mais movimentadas do distrito.
As coisas comearam a correr muito bem em Newport, em pouco tempo. Em apenas dois
anos e meio tnhamos pago o emprstimo de 20.000 dlares ao pai de Helen, e isso me
fez muito bem. Significava que o negcio se mantinha sozinho, e achei que estvamos
realmente independentes, agora.
Tentamos vrias promoes que lncionaram muito bem. Primeiro, instalamos uma
mquina de pipoca no passeio, e vendemos muita pipoca. Pensei e repensei, e
finalmente resolvi que precisvamos de uma mquina de sorvete, tambm. Reuni toda a
minha coragem e fui ao banco tomar emprestada a soma, que na poca parecia
astronmica, de 1.800 dlares para comprar a tal mquina. Foi o primeiro dinheiro
que tomei emprestado de um banco. Depois, colocamos a sorveteira na calada ao lado
da mquina de pipoca, e digo que atramos uma certa ateno, com as duas. Era algo
novo e diferente outra experincia e realmente tivemos lucro com ela. Paguei
os 1.800 dlares em dois ou trs anos, e me senti muito bem com isso. Eu no queria
ser lembrado como o sujeito que perdeu a camisa numa coisa louca como uma mquina
de sorvete.

CHARLIE BAUM:
Todos queriam ir ver a loja de Sam Walton. Nunca tivemos uma outra loja com uma
mquina Ding Dong de sorvete. As pessoas iam para v-la e era fantstico. Mas numa
noite de sbado esqueceram-se, por algum motivo, de limpar a mquina quando
fecharam. No dia seguinte fui at l com alguns clientes para mostrar-lhes a
vitrina fronteira de Sam. E garanto-lhes, o que tinha de moscas naquela vitrina no
era deste mundo.

Por melhor que corressem os negcios, eu nunca podia deixar as coisas paradas e, de
fato, creio que minha constante agitao e inconformismo com o status quo deve ter
sido uma das minha maiores contribuies ao sucesso posterior da Wal-Mart. Como eu
disse, ficvamos de frente para a rua principal, e nosso maior concorrente a Loja
Sterling de John Dunham ficava do outro lado, na esquina da rua Hazel. Era uma
loja um pouco menor do que a nossa, mas ele conseguia fazer duas vezes mais negcio
do que a nossa, antes que a comprssemos. Mas ns entramos forte. Em nosso primeiro
ano, a Ben Franklin fez um movimento de 105.000 dlares em vendas, em comparao
com os 72,000 do antigo proprietrio. No ano seguinte, foram 140.000 dlares, e no
outro, 175.000.
Finalmente alcanamos, e em seguida ultrapassamos, o velho John l do outro lado,
na esquina da rua Hazel. Mas vizinha a ele, e em frente a ns, ficava a mercearia
do Kroger. J ento eu estava realmente integrado na comunidade e mantinha os
ouvidos bem abertos; fiquei sabendo que a Sterling ia ficar com o contrato de
Kroger e ampliar a loja de John com aquele espao, tornando a loja deles muito
maior do que a minha. Por isso, corri a Hot Springs, procurei a dona do prdio do
Kroger. Consegui convenc-la a alug-lo para mim, e no para a Sterling. Eu no
tinha a menor idia do que fazer com aquela loja, mas estava certo de que no
queria que a Sterling a ocupasse. Bem, resolvi instalar ali uma pequena loja de
departamentos. Newport j tinha vrias lojas assim, uma das quais era do meu
senhorio na loja, P. K. Holmes. Isso pode, ou no, ter alguma coisa a ver com os
problemas que eu iria enfrentar logo depois. Mas no pensamos nisso.
Fiz um plano, comprei uma tabuleta, comprei equipamento de uma companhia no
Nebraska, e comprei a mercadoria vestidos, calas, camisas, palets, tudo o que
me pareceu que fosse possvel vender. O equipamento chegou na quarta-feira de trem,
e Charlie Baum, que deveria estar supervisionando minha mercadoria para os Irmos
Butler, ofereceu-se para me ajudar a arrumar tudo. Ele o mais eficiente arrumador
de loja que j conheci. Fomos at a estao e descarregamos o material, montamos,
arrumamos a loja, ajeitamos a mercadoria e abrimos seis dias depois, na segunda-
feira. Adotamos o nome de Loja guia.
Assim, ficamos ento com duas lojas na rua Front, em Newport. Eu corria para baixo
e para cima na rua, com mercadoria: o que no vendia numa loja, tentava na outra.
Acho que competiam entre si, mas no muito. J ento, a Ben Franklin ia realmente
muito bem. A guia nunca deu muito dinheiro, mas eu achava melhor o lucro pequeno
do que ter ali o meu concorrente, com uma loja grande. Tive de contratar meu
primeiro assistente de gerente para ajudar na Ben Franklin, enquanto eu corria de
um lado para outro. Meu irmo Bud tinha vindo da guerra e tambm estava trabalhando
comigo.

BUD WAI.TON :
Aquela loja em Newport foi realmente o comeo daquilo que a Wal-Mart hoje.
Fazamos tudo. Lavvamos as vidraas, varramos o cho, arrumvamos as vitrinas.
Fazamos todo o servio do depsito, trazamos as mercadorias que chegavam. Tudo o
que necessrio numa loja. Era preciso manter no mnimo as despesas. Foi assim que
comeamos, h anos. Nosso dinheiro foi ganho controlando as despesas. Com isso, e
com a inventividade de Sam. Ele nunca parava de tentar fazer alguma coisa
diferente. Uma coisa, porm: nunca o perdoei por me fazer limpar aquela maldita
mquina de sorvete. Ele sabia que eu odiava leite e laticnios, desde que ramos
pequenos. Sam costumava esguichar leite em mim, quando ordenhava as vacas. Eu
sempre achei que ele me dava aquela tarefa porque sabia que eu no gostava de
leite. Ele ri disso at hoje.

No podamos ter achado melhor a nossa situao ali. Helen e eu temos o tipo de
personalidade que nos leva a participar da vida comunitria, e estvamos
profundamente envolvidos nela. Tnhamos ingressado na Igreja Presbiteriana, e
embora eu fosse metodista, estava tudo bem. Como Helen e eu tnhamos sido criados
na igreja, achvamos que nossos filhos se beneficiariam de uma formao religiosa.
A igreja parte importante da sociedade, especialmente nas cidades pequenas. Quer
sejam os contactos e ligaes que estabelecemos, ou as contribuies que podemos
fazer para ajudar outras pessoas, ela parece contribuir para a integrao. Helen
era muito atuante no trabalho da igreja, e ainda hoje, e na PEO, uma organizao
internacional de mulheres. Nossos quatro filhos j tinham nascido, e Helen gostava
realmente de Newport. Eu era membro da junta de diconos da igreja, era atuante no
Rotary Club e tinha sido eleito presidente da Cmara de Comrcio, alm de chefe da
sua comisso industrial. Estava muito envolvido com tudo o que acontecia na cidade.
Do outro lado de nossa loja, tambm na rua Front, havia uma loja J. C. Penny. No
competamos muito, e eu mantinha relaes cordiais com o gerente. Certo dia um
elegante supervisor de Nova York, chamado Blake, veio cidade para uma inspeo
daquela loja, e comeou a conversar com o gerente.
Sabe, o gerente disse a Blake, temos um ex-funcionrio da Penney bem aqui em
Newport. Ele veio h alguns anos e realmente teve muito xito. Duplicou as vendas
da sua loja Ben Franklin, tem duas lojas, e presidente da Cmara de Comrcio. E
quando o gerente lhe disse que era Sam Walton, o velho Blake quase desmaiou. No
pode ser o mesmo que conheci em Des Moines, disse ele. Aquele sujeito no pode
ter dado em nada. Ele foi at a minha loja e rimos muito, quando viu que era
realmente o rapaz que no sabia escrever de uma maneira que se pudesse ler.
Mas j ento meus cinco anos em Newport estavam terminando, e eu tinha atingido a
minha meta. Aquela pequena loja Ben Franklin estava faturando 250.000 dlares de
vendas por ano, e dando um lucro anual entre 30.000 a 40.000 dlares. Era a loja
nmero um da cadeia Ben Franklin em vendas ou em lucro no s no Arkansas, mas
em toda a regio de seis estados. Era a maior loja de miudezas de qualquer tipo em
Arkansas, e no acredito que houvesse outra maior em trs ou quatro estados
vizinhos.
Nem todas as loucuras que tentamos deram to certo quanto a mquina de sorvete,
certamente, mas no houve erro que no fosse possvel corrigir depressa, e nenhum
to grave que ameaasse o negcio. A no ser um pequeno erro jurdico cometido logo
de incio. Em toda a minha animao em me tornar Sam Walton, negociante, eu tinha
esquecido de incluir uma clusula no meu contrato de aluguel que me desse a opo
de renov-lo depois dos primeiros cinco anos.
E o nosso sucesso tinha chamado muita ateno. Meu senhorio, o dono da loja de
departamentos, ficou to impressionado com nosso sucesso na Ben Franklin que
resolveu no renovar o contrato por nenhum preo sabendo muito bem que no
tnhamos para onde ir naquela cidade. Ofereceu-se para comprar a franquia,
instalaes e estoque a um preo justo; queria dar a loja para o filho. No tive
alternativa seno desistir. Mas vendi o contrato da Loja guia para a Sterling de
modo que John Dunham, meu digno concorrente e mentor, pde finalmente ter a
expanso que desejava.
Foi o ponto baixo de minha vida comercial. Eu me senti mal. No podia acreditar que
estivesse acontecendo comigo. Foi realmente um pesadelo. Eu tinha construdo a
melhor loja de variedades em toda a regio e trabalhado duramente na comunidade
feito tudo certo e agora estava sendo posto para fora da cidade. No parecia
justo. Culpei-me por ter feito um contrato to prejudicial, e fiquei furioso com o
senhorio. Helen, que se estava fixando com uma famlia de quatro filhos, ficou
muito pesarosa com a perspectiva de deixar Newport. Mas era o que tnhamos de
fazer.
Nunca fui de lamentar os reveses, e no me lamentei na ocasio. No apenas um
lugar comum dizer que se pode transformar em positivo um fato muito negativo, se
nos empenharmos. Sempre considerei os problemas como desafios, e aquele no era
diferente. No sei se essa experincia me modificou, ou no. Sei que passei a ler
meus contratos mais cuidadosamente depois disso, e talvez me tenha tornado um
pouco mais consciente do quanto o mundo pode ser duro. E pode ter sido ento que
comecei a estimular o nosso filho mais velho, Rob, ento com seis anos, a ser
advogado. Mas no fiquei lamentando minha decepo. O desafio que tinha pela frente
era bastante simples: era preciso recolher as foras e continuar, fazer tudo de
novo, s que desta vez melhor.
Helen e eu comeamos a procurar uma nova cidade.

CAPTULO 3
RECOMEANDO

Quando samos de Newport, ela era uma florescente cidade algodoeira, e no me foi
agradvel deix-la. Tnhamos construdo uma vida, ali, e era to perturbador ter de
abandon-la. J repeti isso muitas vezes. Ainda tenho bons amigos l, que datam
daquela poca.
HELEN WALTON

SA DA EXPERINCIA DE NEWPORT com o orgulho um pouco abalado, mas tinha ganho

dinheiro com a venda da Ben Franklin mais de 50.000 dlares. Foi provavelmente
uma bno. Tive a oportunidade de comear de novo, e dessa vez sabia o que estava
fazendo. Agora, com 32 anos de idade, tudo o que eu precisava era de uma loja. Na
primavera de 1950, Helen, as crianas e eu comeamos a viajar pelas proximidades,
em busca de uma, e o noroeste do Arkansas nos atraa por vrias razes. Primeiro,
ficava muito mais perto dos parentes de Helen, em Claremore, do que Newport. E era
bom para mim porque eu queria ficar mais perto de uma boa caa de codornas, e com
Oklahoma, Kansas, Arkansas e Missouri se juntando bem ali, eu tinha fcil acesso a
quatro estaes de codornas em quatro estados.
Tentamos comprar uma loja em Siloam Springs, na divisa com Oklahoma, mas no
chegamos a um acordo com o proprietrio, Jim Dodson, que mais tarde se tornou nosso
amigo. Por isso, certo dia o pai de Helen e eu fomos at Bentonville e demos uma
olhada na praa. Foi a menor das cidades que examinamos e j tinha trs lojas de
miudezas, quando uma teria sido suficiente. Mas eu adoro a concorrncia, e aquele
me pareceu o lugar certo para provar que eu podia refazer tudo, novamente.
Encontramos uma velha loja venda Armarinho Harrison mas seria necessrio
duplicar seu tamanho e para isso precisaramos de um contrato de arrendamento, por
99 anos, da barbearia que ficava ao lado (eu no queria saber mais de contratos de
cinco anos). As duas velhas vivas de Kansas City que eram proprietrias do imvel
no queriam saber de nada, e francamente, se o pai de Helen no tivesse ido at l
sem que eu soubesse e negociado um acordo, no sei onde os Waltons teriam
acabado.

HELEN WALTON:
Bentonville era realmente apenas uma triste cidade do interior, embora nela
passasse o trem. Era conhecida sobretudo pelas mas, mas naquela poca estava
comeando a produzir frangos. Lembro-me que no pude acreditar que fssemos morar
ali. Tinha apenas 3-000 habitantes, em comparao com Newport, que era uma
florescente cidade algodoeira e ferroviria de 7.000 habitantes. A loja era
daqueles pequenos estabelecimentos de cidade do interior, com latas de rendas,
caixas de chapus, moldes de costura, tudo o que se possa imaginar, espalhado por
todo lado. Mas eu sabia, mal chegamos aqui, que ia dar certo.

Agora eu tinha novamente uma loja para administrar, e muito embora ela s faturasse
32.000 dlares por ano quando a comprei em Newport, as vendas eram de 250.000
dlares isso no tinha muita importncia, pois eu trazia grandes planos.
Derrubamos a parede entre a barbearia e a velha loja, substitumos as poucas
lmpadas fracas, que estavam penduradas do teto, por uma nova iluminao
fluorescente, e basicamente fizemos uma loja nova. Era enorme para a Bentonville da
poca 15 m por 24 m, ou 360 m. Charlie Baum, da Ben Franklin, veio novamente me
salvar. Dessa vez, ajudou-me a desmontar todas as instalaes que tinha ajudado a
montar na velha Loja guia. Colocamos tudo num caminho grande, que eu dirigi at
Bentonville, desde Newport. Tivemos de tomar uma velha estrada de terra para
contornar o posto de pesagem da rodovia em Rogers, porque eu sabia que a nossa
carga era ilegal sob muitos pontos de vista. As sacudidelas naquela estrada velha
arrebentaram com metade do equipamento. De qualquer modo, Charlie e eu instalamos
novamente a decorao. Mais ou menos nessa poca li um artigo sobre as duas lojas
Ben Franklin em Minnesota que tinham adotado o auto-atendimento um conceito novo
na poca. Viajei de nibus toda uma noite para essas duas pequenas cidades
Pipestone e Worthington. Tinham prateleiras dos lados e dois balces pequenos l no
fundo. No havia empregados com caixas registradoras pela loja. Apenas pontos de
verificao na frente. Gostei da idia. Por isso, fiz a mesma coisa.

CHARLIE BAUM:
Logo que Sam mudou a loja de Newport para Bentonville, fez uma bela e grande
liquidao, e colocamos barris cheios de mercadorias por toda a loja. As velhas
entravam e se inclinavam sobre os barris. Nunca me esquecerei disso. Sam deu uma
olhada, franziu a testa, e disse: Uma coisa temos de fazer, Charlie. Temos de ser
fortes em lingerie. Os tempos tinham sido difceis, e algumas de suas roupas de
baixo estavam bastante rasgadas.

Assim, quando Charlie e eu instalamos aquela loja em Bentonville, ela passou a ser
a terceira loja de miudezas em todo o pas, e a primeira em nossa rea de oito
estados, a adotar o auto-atendimento. Talvez ningum aqui soubesse disso, mas era
um grande negcio. Hoje, o nosso primeiro anncio, em 29 de julho de 1950, no
Benton County Democrat, est exposto no Centro de Visitantes Wal-Mart. um anncio
da Grande Liquidao de Reforma da Waltons Five & Dime, prometendo muitas coisas
boas: bolas de assoprar para as crianas, uma dzia de pegadores de roupa por nove
centavos, copos para ch gelado por dez centavos cada. Os fregueses apareceram, e
continuaram vindo. Embora tivssemos dado loja o nome de Waltons Five & Dime,
era uma franquia da Ben Franklin, e tornou-se logo um bom negcio, tal como
acontecera em Newport. Era realmente uma loja de primeira para aquela regio, na
poca.

INEZ THREET, VENDEDORA, WALTONS FIVE & DIME, BENTONVILLE:

Acho que o sr. Walton tinha uma personalidade atraente. Ele falava com as pessoas
a um quarteiro de distncia. Cumprimentava todos os que via, e por isso muitas
pessoas gostavam dele e faziam compras na loja. Era como se atrasse compradores,
pelo fato de ser to cordial.
Ele estava sempre pensando em experimentar coisas novas na loja. Lembro-me que
certa vez foi de viagem a Nova York, voltou alguns dias depois e disse: Vem c,
quero lhe mostrar uma coisa. Vai ser o artigo do ano. Fui ver e era uma lata cheia
de creio que eram chamadas de sandlias japonesas e hoje se chamam sandlias de
dedo. Eu apenas ri, e disse: Essas coisas no vendem. Elas faro bolhas nos
dedos. Ns as amarramos em pares e atiramos sobre uma mesa num canto, por 19
centavos o par. E venderam de uma maneira incrvel. Nunca vi um artigo vender to
depressa, uma atrs da outra, montes delas. Todos na cidade tinham um par.

Comecei a procurar, imediatamente, oportunidades de comprar lojas em outras

cidades. Talvez fosse minha nsia de fazer mais negcios, e talvez tambm eu no
quisesse investir de novo tudo numa loja s. Em 1952 fui a Fayetteville e encontrei
uma velha mercearia que a Kroger estava abandonando devido ao mau estado do prdio.
Ficava bem na praa, com apenas 5 metros e meio de largura por 45 m de comprimento.
Nosso principal concorrente era uma loja Woolworth num dos lados da praa, e uma
loja Scott no outro lado. Ali desafiaramos, portanto, duas lojas populares com
uma pequena loja de miudezas de cinco metros. No era uma franquia da Ben
Franklin, e lhe demos o nome de Waltons Five & Dime, como a loja de Bentonville.
Lembro-me de que, logo depois de ter fechado o negcio, sentei-me na praa e ouvi
dois tipos locais dizerem: Bem, vamos dar quele sujeito 60 dias, talvez 90. Ele
no vai ficar muito tempo.
Mas tambm aquela loja estava frente do seu tempo, com um auto-atendimento total,
ao contrrio da concorrncia. Foi o incio do sistema com que operamos por muito
tempo. Estvamos inovando, experimentando e expandindo. As pessoas costumam ter a
impresso de que a Wal-Mart foi alguma coisa que eu sonhei a partir do nada, j na
minha meia-idade, e que essa idia, por si mesma, se transformou num sucesso da
noite para o dia. verdade que eu tinha 44 anos quando abrimos nossa primeira Wal-
Mart em 1962, mas a loja foi totalmente o resultado de tudo o que tnhamos feito
desde Newport outro exemplo de minha incapacidade de deixar as coisas como esto,
outra experincia. E como a maioria dos sucessos que acontecem da noite para o
dia, este levou cerca de 20 anos em elaborao.
claro que eu precisava de algum para tomar conta da nova loja, e no tinha muito
dinheiro; por isso fiz algo que continuaria a fazer pelo resto da minha atuao no
ramos de vendas a varejo, sem vergonha ou constrangimento: bisbilhotaras lojas dos
outros em busca de bons talentos. Foi assim que fiz a minha primeira contratao de
verdade, o primeiro gerente, Willard Walker.

WILLARD WALKER, PRIMEIRO GERENTE, WALTONS

FIVE & DIME, FAYETTEVILLE:
A primeira vez que vi Sam Walton foi quando ele e seu cunhado, Nick Robson,
entraram numa loja de dez centavos TG&Y da qual eu era gerente, em Tulsa. Ficaram
l cerca de uma hora, fazendo muitas perguntas, foram embora, e no pensei mais
nisso. Mais tarde ele me procurou, disse que estava abrindo uma loja nova em
Fayetteville e queria saber se eu estava interessando em ser entrevistado para o
cargo de gerente. Eu teria de mudar para l, trabalhar meio expediente de graa at
que a loja abrisse, e lembro-me de ter dormido numa cama de campanha, no depsito
da loja. Mas ele disse que eu teria uma percentagem dos lucros, e isso me atraiu.
Quando fui me despedir da TG&Y, o vice-presidente disse, Lembre-se, Willard, uma
percentagem sobre nada continua sendo nada. Mas eu fiquei firme, e aceitei o
emprego. Sam trabalhava todos os dias, desde a hora em que comevamos at o
momento em que amos embora. Enrolava as mangas da camisa e trabalhava todos os
dias, at que preparamos a loja, a partir de zero.
Sam trazia todos os tipos de mercadorias que comprava daqueles amigos no Tennessee
trazia numa caminhonete. Funcionava muito bem. No primeiro ano, acho que
Bentonville deu 95000 dlares, e ns, 90.000.
Bem, mais tarde, quando tnhamos a Wal-Mart e nosso capital foi aberto, eu levantei
um emprstimo que parecia muito grande na poca, e comprei aes com o dinheiro.
Bud e Sam vieram loja certo dia, e Bud disse: Willard, espero bem que voc saiba
o que est fazendo. Disse-me que eu tinha mais confiana do que ele. Eu sempre
soube que o empreendimento seria um sucesso. A filosofia tinha sentido, e era
impossvel no acreditar naquele homem.

Nos anos futuros, a atrao da participao nos lucros ajudou-nos a recrutar muitos
gerentes bons, mas no creio que nenhum deles tenha comprado mais aes do que
Willard. E, naturalmente, ele est muito satisfeito com isso, hoje.
Lembro-me daqueles dias principalmente como uma poca na qual estvamos sempre
procurando idias e artigos que dessem destaque s nossas lojas. Houve uma ocasio
em que o bambol, a Hula Hoop, virou mania, e inundaram as lojas das cidades
grandes. Mas os artigos autnticos, que era feitos de mangueira de plstico, eram
caros e difceis de conseguir, para ns. Jim Dodson o sujeito que no me vendeu a
loja em Siloam Springs me telefonou e disse que conhecia um fabricante que podia
fabricar a mangueira do mesmo tamanho da Hula Hoop. Ele propunha uma sociedade
meio-a-meio para fazermos nossos prprios bambols. Foi o que fizemos. Ns os
preparvamos em seu sto, e vendemos uma tonelada deles nas nossas lojas. Toda
criana do noroeste do Arkansas tinha um. Mais tarde, Jim acabou sendo gerente de
uma Wal-Mart em Colmbia, Missouri, durante cerca de 15 anos.
Naquela poca eu tambm estava comprando o material das minhas instalaes da Ben
Franklin. Eram armaes de madeira, comuns na poca, com prateleiras para a
mercadoria. Vi numa cidade por onde passei o que as Lojas Sterling estavam fazendo
a maioria das coisas que fiz foram copiadas de outros , usando material todo de
metal. Encontrei um sujeito chamado Gene Lauer, aqui em Bentonville, e o convenci a
fazer algumas daquelas armaes para a loja de Fayetteville, que se tornou, estou
certo, a primeira loja de miudezas do pas a usar armaes totalmente de metal,
como se vem nas lojas hoje em dia. Gene fez as instalaes para a primeira Wal-
Mart, e continuou a trabalhar para ns durante 21 anos, at aposentar-se, h alguns
anos. Hoje ele trabalha aqui em Bentonville, no Centro de Visitantes Wal-Mart, que
uma espcie de museu instalado no local daquela primeira loja.

CHARLIE CATE, ESTOQUISTA DA LOJA DE FAYETTEVILLE, HOJE

GERENTE APOSENTADO DA WAL-MART:
Sam costumava vir nossa loja de Fayetteville num velho Plymouth de 1953. O carro
vinha to carregado que ele mal tinha espao para dirigir. E adivinhem o que
trazia? Calcinhas de mulher. Trs por um dlar, e quatro por um dlar e meias de
nilon. Entrava, ocupava um balco do fundo e dizia, Bem Charlie, voc vai fazer o
seguinte: nesta lata voc coloca calcinhas a trs por um dlar, e nesta outra, a
quatro por um dlar. E coloca essas meias de nilon bem no meio delas. Vai ver como
vendem. E vendiam. Como banana.

Enquanto eu andava correndo entre Bentonville, Fayetteville, Tennessee e o

escritrio regional da Ben Franklin em Kansas City, meu irmo Bud levantou um
emprstimo e comprou uma loja Ben Franklin para ele, na cidadezinha de Versailles,
Missouri, cuja populao era de 2.000 habitantes. Mantnhamos contato, mas no
estvamos realmente trabalhando juntos; Ben tinha constitudo famlia e estava se
saindo bem. Certa vez em que eu estava em Kansas City ouvi falar de um grande
bairro que estava sendo criado l Ruskin Heights. No meio dele haveria um centro
comercial de 9000 m um conceito totalmente novo, naquela poca. Teria lojas A&P
e Ben Franklin no meio, uma drogaria Crown no extremo, e pequenas lojas entre elas.
Telefonei para Bud e disse-lhe que me encontrasse ali, imediatamente.
Perguntei-lhe: Voc quer arriscar e entrar nesse negcio? E ele respondeu:
possvel. E entramos. Tomamos emprestado todo o dinheiro que conseguimos e fizemos
uma sociedade meio-a-meio numa loja da cadeia Ben Franklin.

BUD WALTON:
Antigamente, havia no negcio de lojas de miudezas, aqui, algumas convenes entre
os concorrentes. Cada cadeia controlava, mais ou menos, um estado. Oklahoma era da
TG&Y, Kansas era da Alco, Texas era da Motfs, Missouri era da Mattingly, Nebraska
era da Hesteds, Indiana era da Danners. Sua sede era no estado, e nele se tinham
desenvolvido. Diziam: Vocs no entram no meu territrio, e eu no entro no de
vocs. As franquias de Ben Franklin eram feitas a pequenos comerciantes
independentes que queriam instalar uma loja ou duas nas brechas deixadas pelos
outros. claro que Sam mudou tudo isso. As fronteiras estaduais no significavam
nada para o meu irmo. Ele no se importava em fazer negcios em quatro estados
tudo no mesmo dia.

Se eu alguma vez tive dvidas sobre o potencial do ramo em que estvamos

trabalhando, Ruskin Heights acabou com elas. A coisa pegou como fogo em palheiro.
No primeiro ano tivemos um lucro de 30.000 dlares sobre 250.000 de vendas, que
subiram para 350.000 logo depois. Quando vi aquele centro comercial pegar do jeito
que pegou, pensei: Ora, este vai ser o precursor de muitos, muitos outros. E
resolvi quase que sem dinheiro entrar no ramo de centros comerciais no
Arkansas. Fui para Little Rock animado pela idia de ser o precursor da criao de
centros comerciais, ali. Tentei conseguir uma esquina muito boa, mas um grande
espertalho das Lojas Sterling tirou-me o negcio das mos e construiu o que se
tornou o primeiro centro comercial da cidade, com uma Loja Sterling e outra da
Pneus e Acessrios Oklahoma.
Continuei insistindo. Passei provavelmente dois anos andando e tentando vender a
idia dos centros comerciais em Arkansas, em meados da dcada de 1950 e estava
mais ou menos dez anos adiantado em relao poca. Obtive finalmente, uma opo
numa propriedade e consegui que Kroger e Woolworth assinassem contratos para
lojas, com o argumento de que ns pavimentaramos a rua. Comecei a levantar
dinheiro para isso, mas foi muito complicado, e no fim achei melhor aceitar a
derrota e voltei a concentrar-me no comrcio varejista. Perdi provavelmente 25.000
dlares, numa poca em que
Helen e eu estvamos contando cada dlar. Foi provavelmente o maior erro de minha
carreira empresarial. Aprendi muito sobre o negcio de imveis com essa
experincia, o que talvez tenha proporcionado algumas compensaes, com o tempo
embora eu preferisse ter aprendido de uma maneira mais barata. Incidentalmente,
depois que abri mo de minha opo para aquela propriedade, um jovem bastante
conhecido, chamado Jack Stephens - que tinha muito mais dinheiro do que eu acabou
criando ali um centro comercial bem-sucedido, e que ainda existe.

DAVID GLASS:
Duas coisa distinguem Sam Walton de quase todas as outras pessoas que conheo.
Primeiro, ele se levanta disposto a melhorar alguma coisa. Segundo, ele tem menos
medo de estar errado do que qualquer pessoa que conheci. E quando percebe que est,
deixa tudo de lado e parte em outra direo.

Durante todo o perodo daquele fracasso eu continuava, claro, tentando

administrar as lojas de miudezas, e tudo correu muito bem at 20 de maio de 1957
nunca me esquecerei desse dia. Bud telefonou-me de Versailles e disse que um
furaco tinha atingido a loja de Ruskin. Ah, provavelmente sacudiu um pouco os
vidros, pensei. Mas comecei a ficar preocupado e no consegui ligar para ningum,
l, e por isso fui para Kansas City para ver pessoalmente. Cheguei pelas duas da
manh e vi que todo o centro comercial tinha sido praticamente arrasado. Nenhum
dos nossos funcionrios ficou seriamente ferido, mas a loja estava acabada. E
embora a mercadoria e as instalaes estivessem no seguro, foi um golpe srio para
Bud e para mim. Era a nossa melhor loja, a que realmente nos entusiasmava. Eu
cheguei e sa num minuto. Ns reconstrumos tudo e voltamos atividade. Mas j
ento, com todos os lugares que eu tinha de visitar, estava viajando muito de carro
e no tinha tempo para mais nada. Por isso comecei a pensar se no seria melhor
viajar de avio.

BUD WALTON:
Recebi certo dia um telefonema de Sam, e ele disse: Encontre-se comigo em Kansas
City, eu quero comprar um avio. Foi uma grande surpresa. Eu sempre achei que ele
era o pior motorista do mundo e nem mesmo meu pai queria andar no carro dele.
Pensei: Vai se matar no primeiro ano. Por isso, fiz todo o possvel para que
desistisse. Ele apenas disse: Quer voc me encontre ou no, eu vou. No fui,
porque tinha a certeza de que Sam se mataria naquele avio. Ele me telefonou mais
tarde e disse que no o tinha comprado, mas que fora a Oklahoma City e comprara um
Air Coupe por 1.850 dlares, e eu precisava ver o avio. Nunca me esqueci a ida ao
aeroporto de Bentonville para ver o que ele chamava de avio. Tinha um motor de
mquina de lavar e falhava muito. Nem mesmo se parecia com um avio, e eu nem
sequer cheguei perto dele durante dois anos, pelo menos. Mas estvamos abrindo
novas lojas nas cidades prximas de Little Rock e certo dia ele disse: Vamos para
Little Rock. Eu no voava desde a poca em que servi na Marinha, no Pacfico, e
estava habituado gua. L fomos ns, com Sam pilotando, tirando finos em todas
aquelas rvores e montanhas. Foi a mais longa viagem que j fiz. Foi o comeo da
era da aviao para a Wal-Mart.

Apesar do que Bud diz, eu adorava aquele pequeno avio de dois lugares, porque
fazia 100 milhas por hora se o vento no estivesse contra e eu podia ir em
linha reta. Em todos esses anos e milhares de horas que tenho voado, tive apenas
uma pane no motor, e aconteceu naquele Air Coupe. Eu tinha decolado de Fort Smith
e estava bem sobre o rio quando um tubo de escapamento estourou. Parecia o fim do
mundo. O motor no tinha morrido, mas tive de deslig-lo. Por um minuto pensei que
pudesse ser o fim para mim, mas consegui dar a volta e aterrisar com o motor
parado.
Quando comecei a voar, fui tomado pela febre das lojas. Abrimos lojas, muitas
delas franquias da Ben Franklin, em Little Rock, Springdale e Siloam Springs,
Arkansas, e tivemos mais algumas em Neodesha e Coffeyville. Eram todas organizadas
como sociedades individuais entre mim e Bud, junto com outros scios, inclusive
meu pai, os dois irmos de Helen Nick e Frank e at mesmo os meninos, que
investiam o dinheiro que ganhavam entregando jornais.

JOHN WALTON, SEGUNDO FILHO DE SAM E HELEN:

difcil de acreditar, mas o dinheiro que ganhei entregando jornais e o que
ganhei no Exrcito e investi nessas lojas tal investimento vale hoje cerca de
40 milhes de dlares.

Todo o dinheiro ganho numa loja era investido numa nova loja, e continuamos assim.
E tambm, desde Willard Walker, oferecamos sociedade limitada aos gerentes que
desejvamos contratar. Se o investimento na loja era, digamos, de 50.000 dlares e
o gerente entrava com 1.000, ele ficava com 2%.

GARY REINBOTH:
Ele no nos deixava comprar nunca mais de 1.000 dlares por loja. Creio que 600
dlares eram um emprstimo, e 400 eram para cobrir quatro quotas, a 100 dlares
cada. Tudo o que Sam garantia era o pagamento de juros anuais, juros esses que eram
naquela poca de 4,5%. Lembro-me que gerentes das lojas telefonavam e diziam: Voc
vai comprar aes da loja assim-assim? E eu respondia, Creio que vou. Depois, o
sujeito dizia: Eu no vou emprestar dinheiro para Sam, para que ele cresa com o
meu dinheiro. Eu pegava o telefone, ligava para o sr. Walton e perguntava: Fulano
de tal no vai comprar a sua parte naquela loja, posso ficar com ela? Ele dizia:
Claro. Assim, eu ficava com duas participaes.

Todo aquele perodo que no merece quase ateno nenhuma da maioria das pessoas
que nos estudam foi realmente de muito sucesso. Num prazo de 15 anos passamos a
ser a maior empresa independente de lojas de miudezas nos Estados Unidos. Mas os
negcios, em si, pareciam um pouco limitados. O volume por loja era to pequeno que
realmente no significava muito. Quero dizer que depois de 15 anos em 1960
estvamos fazendo 1,4 milhes em 15 lojas. Mas vocs j me conhecem, agora. Comecei
a procurar intensamente qualquer idia nova que nos levasse a alguma coisa com um
lucro um pouquinho melhor para o nosso trabalho. Nossa primeira grande pista surgiu
em Saint Robert, Missouri perto de Fort Leonard Wood onde ficamos sabendo que
com lojas maiores, que chamvamos de centros familiares, poderamos conseguir um
volume de negcios indito para o ramo de miudezas,vendas de mais de 2 milhes de
dlares por ano e por loja, o que era inimaginvel em cidades pequenas. Esse
princpio confirmou-se, em propores menores, em Berryville, Arkansas, e tambm
aqui mesmo, em Bentonville.
Comecei a ouvir falar das primeiras empresas de lojas de ofertas, ou de descontos
companhias como Ann & Hope, cujo fundador, Marty Chase, geralmente considerado
como o pai da idia. As empresas Spartans, Mammoth Mart, Two Guys, de Harrison, e
Zayre e Arlans, estavam todas comeando no Nordeste, e lembrei-me da lio
aprendida muito tempo antes, em Newport, com as calcinhas vendidas em grande
quantidade ao preo de um dlar, em lugar de um dlar e 20 centavos. Por isso
comecei a percorrer todo o pas, estudando o conceito a partir das lojas
exclusivas de um fabricante, no Leste da Califrnia, onde Sol Price inaugurou o seu
Fed-Mart em 1955.
E mais perto de nossa cidade, Herb Gibson um barbeiro de Berryville comeou
suas lojas com uma filosofia simples; Compre a bom preo, empilhe e venda barato.
Vendia mais barato do que qualquer outro, pessoa, e vendia mais. Fez isso em
Abilene, fez isso em Amarillo, e cercou Dallas com lojas. E ento, em 1959, veio
para o noroeste do Arkansas com uma cadeia de franquias chamada Howards, e teve
tanto sucesso em Fort Smith que se estendeu at a praa em Fayetteville e comeou a
concorrer com nossas lojas de miudezas. Sabamos que tnhamos de agir. Ele era o
nico a fazer promoes dessa forma, e como eu tinha feito todas aquelas viagens ao
Leste, era provavelmente uma das poucas pessoas aqui que compreendia o que Herb
estava fazendo.
J ento eu sabia que as lojas de promoes eram o futuro. Mas estava habituado s
franquias, e gostava do sistema. No geral, minha experincia com a Ben Franklin me
parecia boa, e eu realmente no queria me envolver com a criao de uma companhia,
com toda a infra-estrutura necessria. Por isso, procurei primeiro os Irmos Butler
em Chicago, armado com meu habitual bloco amarelo cheio de notas, e usei uma
cerrada argumentao para que me apoiassem numa loja de ofertas. Queria que eles
fossem o nosso brao atacadista, nosso fornecedor. Se tivssemos concordado, nossa
famlia poderia ter continuado nosso estilo de vida normal. Naquela poca meu tempo
no estava to comprometido com os negcios e no teria sido to difcil estruturar
uma organizao com a minha famlia. Mas os Irmos Butler no se interessaram.
Procurei ento Gibson, mas ele j tinha uma empresa que o franqueava, e no era
possvel nos juntarmos. Tnhamos, na realidade, apenas duas opes: ficar no
negcio de lojas de miudezas, que seria muito atingido pela onda de lojas de
promoo do futuro, ou ento abrir uma loja de promoes. claro que eu no ia
ficar ali parado, esperando que me acertassem. Bem perto de Bentonville fica a
cidade de Rogers, no Arkansas, que era bem maior, mas onde eu no tinha operado
nunca porque Max Russell era o dono da franquia de Ben Franklin. Tentei convenc-lo
a formar uma sociedade comigo para abrirmos uma loja maior, ali, mas ele no se
interessou.
Eu fui em frente e comecei a organizar uma loja em Rogers. Era um compromisso srio
para a famlia. No podamos usar a franquia de Ben Franklin naquela loja, por isso
tive de fazer um acordo com um distribuidor em Springfield, Missouri.
Ningum queria arriscar naquela primeira Wal-Mart. Acho que Bud entrou com 3% e Don
Whitaker - que eu tinha contratado para gerenciar a loja e trabalhava antes numa
TG&Y em Abilene, Texas entrou com 2%, e eu tive que entrar com 95% dos dlares.
Helen teve de assinar todos os papis junto comigo, e sua assinatura permitiu-nos
levantar mais dinheiro do que eu poderia ter conseguido sozinho. Demos como
garantia casas e propriedades, tudo o que tnhamos. Mas naquela poca estvamos
sempre endividados. amos entrar no negcio das promoes para valer, agora. E
desde que foram abertos os Wal-Marts at praticamente hoje, o negcio tem sido um
pouco desafiador.

BOB BOGLE, PRIMEIRO GERENTE - WALTONS FIVE & DIME,

BENTONVILLE, HOJE APOSENTADO DA WAL-MART:
Estvamos voando para Fort Smith na primavera de 1962 e Sam pilotava o avio sobre
as montanhas Boston. Era ento um Tri-Pacer, e no o aparelho original, no qual
tnhamos feito muitas viagens. Sam puxou um carto do bolso, no qual tinha escrito
trs ou quatro nomes, estendeu-o para mim e perguntou-me de qual eu gostava mais.
Todos tinham trs ou quatro palavras no ttulo, e eu disse, Bem, voc sabe, sendo
escocs eu simplesmente conservaria Walton no nome e mais alguma coisa indicando
que um lugar para fazer compras. Rabisquei W-A-L-M-A-R-T no p do carto e
disse: Para comear, tem menos letras para comprar. Eu tinha comprado as letras
que diziam Ben Franklin e sabia quanto custava mont-las l em cima, ilumin-las
e reparar o neon, por isso disse: So apenas sete letras. Sam no disse nada, e
mudamos de assunto. Alguns dias depois eu fui ver quando poderamos comear a fazer
as instalaes no prdio, e vi que nosso responsvel pelas letras, Raymond Jacobs,
j tinha o W-A-L l em cima e estava subindo a escada com um M. No era
preciso ser um gnio para ver qual ia ser o nome. Apenas sorri, e continuei.

H uma outra coisa sobre o nome que vale a pena mencionar. Num dos lados dele eu
tinha mandado Rayburn colocar Vendemos por Menos, e do outro, Sua Satisfao
Garantida, duas pedras fundamentais que orienta a companhia at hoje.
Depois de anos e anos de estudo do negcio de lojas de ofertas, e depois de fazer
experincias com o ramo sem muito empenho, estvamos finalmente nos preparando para
mergulhar de corpo inteiro. No dia 2 de julho de 1962 abrimos finalmente o Wal-
Mart n 1, e nem todos estavam contentes com isso:

LEE SMITH, UM DOS PRIMEIROS FUNCIONRIOS DA WAL-MART:

Como havia uma loja Ben Franklin em Rogers, dirigida por uma outra pessoa, ns
realmente mexemos num ninho de maribondos quando abrimos aquela primeira loja.
Lembro-me bem do dia da inaugurao. Juntamente com a multido de fregueses, um
grupo de funcionrios da Ben Franklin de Chicago todos vestidos com ternos
listrados apareceram. Chegaram andando como uma delegao militar, e na frente da
loja me perguntaram, o mais friamente possvel, Onde est o sr. Walton? E
continuaram a caminhar para os fundos, at o escritrio de Sam, sem dizer palavra.
Ficaram l no fundo cerca de meia hora, e saram sem sequer se despedir. Poucos
minutos depois Sam veio dizer a Whitaker e a mim que eles tinham feito um ultimato:
no abra mais dessas lojas Wal-Mart. Sabamos que ele se sentia ameaado porque
tinha todas aquelas lojas em sistema de franquia com a Ben Franklin. Mas tambm
sabamos que Sam Walton no era homem de aceitar ultimatos.

Para dizer a verdade, porm, aquela primeira Wal-Mart em Rogers no era l grande
coisa. Nosso movimento era de um milho de dlares por ano, muito mais do que a
maioria de nossas lojas de miudezas, que faziam entre 200.000 a 300.000 dlares por
ano. Mas devemos lembrar que Saint Robert l em cima, naquela cidade de militares
estava fazendo dois milhes de vendas. Depois que abrimos Rogers, ficamos na
expectativa durante dois anos. E ento abrimos lojas em Springdale, uma cidade
maior, perto de Rogers, e em Harrison, uma cidade menor. Devo, agora, deixar David
Glass contar a sua histria, que ficou famosa, de ter ido a Harrison ver o que era
uma Wal-Mart, e ter ficado horrorizado com o que viu.

DAVID GLASS:
Naquela poca estava comeando a circular a notcia de que um sujeito chamado Sam
Walton tinha algumas idias interessantes sobre o comrcio a varejo; portanto, sa
de Sprinfield, onde estava com a Crank Drugs na poca, para ver a inaugurao de
uma Wal-Mart. Era a pior loja de varejo que eu j tinha visto. Sam tinha comprado
uns caminhes de melancia e amontoado as frutas na calada. Tinha posto um burrico
a andar pelo estacionamento. Fazia cerca de 45 graus centgrados, as melancias
comearam a estourar, o burro comeou a fazer o que os burros fazem, e tudo aquilo
se misturou e escorreu pelo estacionamento. E quando se entrava na loja, a sujeira
continuava, tendo sido espalhada por todo o cho. Ele era um bom sujeito, mas eu
no acreditei. Era terrvel.

Acho que devia ser realmente to terrvel quanto David descreve, mas acontece que
ele foi no pior dia. A loja tinha apenas uns 1.000 m, um teto de dois metros e
meio e um cho de concreto, com armaes de madeira evidente. A Sterling tinha uma
enorme loja de miudezas no centro de Harrison, com cho de lajotas, bela
iluminao, armaes realmente boas, e boa apresentao. Na nossa, as coisas tinham
sido simplesmente ajuntadas muito promocional, realmente feia, cheia de
mercadorias mas por 20% menos do que os concorrentes. Estvamos querendo saber se
os clientes de uma cidade de 6.000 habitantes viriam nossa loja, que parecia um
celeiro, para comprar as mesmas mercadorias, apenas devido ao preo. A resposta foi
sim. Descobrimos que vinham, e que queriam vir. Hoje, temos uma loja de 8.000 m em
Harrison. Mais adiante, em Springdale, estvamos tentando descobrir uma outra
coisa: uma loja realmente grande e bonita daria certo numa cidade maior? Abrimos
ali uma Wal-Mart de 2.300 m que se tornou logo a nossa loja n 1 em vendas. Para
lhes dar uma idia de como todo o conceito se tinha modificado com o tempo, abrimos
recentemente uma gigantesca loja de 18.000m em Springdale, e a loja de Rogers tem
hoje 12.500m, quando a velha nmero um original tinha 1.600 m.
Muita gente, talvez, tenha visto as mesmas coisas que David Glass observou naquele
dia, l em Harrison, mas eu estava me sentindo muito bem. Depois que abrimos essas
trs primeiras lojas e elas estavam funcionando, eu sabia que iria dar certo.
A Wal-Mart tinha comeado bem, e vamos muito potencial. Mas agora Gibsons e os
outros estavam comeando a olhar para as cidades menores e a dizer: Ora, talvez
exista alguma coisa ali que devemos examinar. Achamos que era melhor abrir lojas
o mais depressa possvel.

CAPTULO 4
NADANDO CONTRA A CORRENTEZA

Desde o primeiro dia da Wal-Mart, o sr. Walton deixou claro que no se tratava
apenas de uma loja Ben Franklin com alguns artigos mais baratos. Ele queria
descontos reais. Disse: Queremos descontos em tudo o que vendemos. Numa poca em
que as outras cadeias nossa volta no faziam ofertas, ele dizia: Anunciamos que
vendemos por menos e vamos vender! Assim, no importa o que fizssemos, tnhamos
de vender sempre por menos. Se chegava um artigo e lodos na cidade o estavam
vendendo por 25 centavos, ns tnhamos de marcar 21 centavos.
CHARLIE CATE,
Gerente de loja

COMO J DISSE, depois que abrimos a Wal-Mart em Springdale, eu sabia que estvamos
a caminho de realizar alguma coisa. Sabia, no ntimo, que daria certo. Na poca,
porm, muita gente - inclusive meu irmo, Bud tinha uma atitude clica para com o
conceito. Achavam que a Wal-Mart era apenas mais uma das idias malucas de Sam
Wallon. Na poca, ela ainda no linha sido posta prova, mas na realidade era o
que vnhamos fazendo todo o tempo: experimentando, tentando coisas diferentes,
aprendendo sobre o que estava acontecendo no comrcio varejista e tentando estar
frente dessas tendncias. H uma grande contradio na minha personalidade, que no
compreendo bem at hoje. Em muitos dos meus valores bsicos coisas como religio,
famlia, liderana cvica e at mesmo poltica - sou bastante conservador. Mas por
alguma razo, nos negcios sempre fui levado a rejeitar o sistema, a inovar, a
impulsionar as coisas para alm do ponto em que estavam. De um lado, na comunidade,
eu realmente sou o tipo de pessoa do sistema; do outro, no mercado sempre fui um
dissidente que gosta de sacudir um pouco as coisas e criar uma pequena anarquia. E
por vezes o sistema me deixou louco. A verdade que quando os Irmos Butler
rejeitaram minha idia da loja de ofertas, fiquei um pouco irritado e isso talvez
me tenha levado a resolver lutar sozinho contra a correnteza.

DON SODERQUIST, EX-PRESIDENTE DA BEN FRANKLIN, HOJE

VICE-PRESIDENTE E DIRETOR-EXECUTTVO, WAL-MART:
Conheci Sam em 1964, quando eu era encarregado do processamento de dados na Ben
Franklin, e ele era o nosso maior franqueado. J tinha aberto a Wal-Mart de Rogers
e estava em Chicago tentando convencer nossos diretores a conceder franquia para
suas lojas de descontos em cidades pequenas. Eles lhe deram um redondo no.
Depois da reunio ele me procurou e comeou a falar de computadores. Queria saber
tudo sobre a maneira pela qual os estvamos usando e como estvamos planejando
usar. E anotou o que eu disse naquele bloco amarelo.
O dia seguinte era um domingo e fui fazer compras vestindo uns velhos jeans
cortados no Kmart, perto de minha casa. Fui at a seo de roupas e vi uma pessoa
conversando com uma das vendedoras. Pensei: Meu Deus, parece o sujeito que
encontrei ontem. Que diabo est ele fazendo aqui to distante? Aproximei-me, e
pude ouvi-lo perguntar: Bem, com que freqncia vocs fazem os pedidos?... aham...
Quanto pedem?... Se pedirem na tera-feira, que dia a mercadoria chega? Ia
anotando tudo o que a moa dizia num bloco de notas azul, de espiral. Depois Sam
ajoelha-se e apia-se no cho com as mos, para olhar por baixo da armao do
mostrurio, e abre as portas de correr e pergunta: Como que vocs sabem quanto
tm aqui em baixo, quando fazem o pedido?
Finalmente, eu disse: voc, Sam Walton? Ele olhou l de baixo, do cho e disse:
Oh, Don! Como vai? O que est fazendo aqui? Respondi: Estou fazendo compras. E o
que voc est fazendo? E ele: Ah, isso apenas parte de meu processo
educacional. Apenas isso. claro que continua a fazer a mesma coisa hoje, com a
diferena que usa o seu pequeno gravador.

Acho que todos os que sabiam que eu ia tocar a idia da loja de ofertas sozinho
realmente pensaram que eu tinha perdido o juzo. Agora, quando olho para trs, para
o incio da Wal-Mart, acho graa. Em 1962 o negcio das lojas de descontos era novo
e estava cheio de empresrios que viviam no luxo, gastando muito, andando de
Cadillacs sujeitos como Herb Gibson que estavam por cima da carne seca. Mas
tinha muito do que se poderia chamar de bons empresrios at 1962, ano que foi
grande para esse tipo de varejo. Naquele ano, quatro companhias que conheo
inauguraram cadeias de ofertas. A S.S.Kresge, uma grande cadeia com 800 lojas de
miudezas, abriu uma loja de promoes em Garden City, Michigan, e chamou-a de
Kmart. F. W. Woolworth, o av de todas elas, deu incio sua cadeia Woolco. A
Dayton-Hudson, de Minneapolis, abriu sua primeira loja Alvo. E um independente em
Rogers, Arkansas, abriu um negcio chamado Wal-Mart. Na poca, e por bastante tempo
depois, posso assegurar-lhes que quase ningum tomou conhecimento desse ltimo
sujeito. Ora, dentro de cinco anos a Kmart tinha 250 lojas em comparao com as
nossas 19, e vendas superiores a 800 milhes de dlares, enquanto ns vendamos 9
milhes. Eis o que me faz rir, hoje: teria sido totalmente impossvel convencer
algum, naquela poca, que dentro de 30 anos a maioria das primeiras lojas de
descontos teria desaparecido, que trs dessas quatro cadeias novas seriam as
maiores do ramo, que o fracasso seria da Woolco, e que a maior, mais lucrativa,
seria a de Arkansas. Por vezes at mesmo eu tenho dificuldade de acreditar nisso.
Mas posso dizer-lhes isto: depois de toda uma vida de nadar contra a correnteza,
estou convencido de que um dos verdadeiros segredos do sucesso fenomenal da Wal-
Mart foi exatamente essa tendncia. Muitas das nossas melhores oportunidades foram
criadas pela necessidade. As coisas que fomos obrigados a aprender e fazer, por
termos comeado com pouco financiamento e pouco capital, naquelas comunidades
distantes e pequenas, contriburam muito para a maneira pela qual crescemos como
companhia. Se tivssemos capital, ou se fssemos o desmembramento de uma grande
empresa, tal como eu desejei, poderamos no ter tentado nunca as Harrisons ou as
Rogers ou as Springdales e todas essas cidadezinhas para onde fomos nos primeiros
tempos. E a primeira grande lio que aprendemos foi que havia muito, muito mais
negcios naquelas pequenas cidades dos Estados Unidos do que todos, inclusive ns,
podiam imaginar.

CLARENCE LEIS, SEGUNDO GERENTE, WAL-MART N 1:

Quando abrimos a Wal-Mart n3 em Springdale, Sam queria um preo bastante baixo
para o anticongelante. Por isso, conseguiu dois ou trs caminhes de Prestone e
marcou o preo de um dlar o galo. Depois, marcou 27 centavos o tubo da pasta
dental Crest. Bem, vinha gente at de Tulsa para comprar pasta de dente e
anticongelante. A multido era to grande que os bombeiros nos mandaram abrir as
portas por cinco minutos e fech-las at que os clientes fossem atendidos. Sam
apanhou um caixote e comeou a us-lo como registradora, despachando as pessoas o
mais depressa possvel.

Permanecemos fiis ao que tnhamos aprendido com as lojas de miudezas, no que se

relaciona com o atendimento ao cliente e a satisfao garantida, mas tenho de
reconhecer que naquela poca no havia nada que se aproximasse da nfase na
qualidade que oferecemos hoje. O que nos obcecava era manter nossos preos abaixo
dos preos de qualquer concorrente. Nossa dedicao a essa idia era total. Todos
trabalhavam como doidos para reduzir as despesas. Tentamos conseguir prdios
decentes, mas tnhamos de manter baixos os aluguis nunca nos agradou pagar mais
de um dlar por p quadrado . Nossas lojas realmente no tinham muito boa aparncia
- no tinham um aspecto profissional. Abrimos uma, a nmero 8, em Morrilton,
Arkansas, que era realmente digna de ser vista. Alugamos uma velha instalao de
engarrafamento da Coca-Cola. Estava dividida em cinco salas, e compramos por 3000
dlares algumas armaes velhas de uma loja Gibson que ia fechar. Penduramos essas
armaes do teto, com arame de embalar fardos. Tnhamos roupas penduradas aos
montes nos canos, por todo o teto e prateleiras amarradas nas paredes. Mas a cidade
era realmente pequena, e a loja n 8 foi mais uma experincia.
No tnhamos sistemas. No tnhamos programas de encomendas. No tnhamos um
sortimento bsico de mercadorias. E certamente no tnhamos computadores. De fato,
quando penso nisso hoje, compreendo que grande parte do que fizemos no comeo foi
realmente mal feito. Mas conseguamos vender nossa mercadoria pelo mais baixo preo
possvel, e isso nos manteve de p durante os primeiros dez anos isso, e o
crescimento constante de nossas vendas naqueles mercados menores, graas ao
desenvolvimento das relaes com os clientes. A idia era simples: quando os
fregueses pensassem na Wal-Mart, deviam pensar em preo baixo e garantia de
satisfao. Podiam ter a certeza de que no encontrariam o artigo mais barato em
nenhum outro lugar, e se no gostassem dele, podiam devolv-lo.

CLARENCE LEIS:
A loja de Rogers tinha sido aberta h cerca de um ano e toda a mercadoria estava
simplesmente empilhada sobre mesas, sem qualquer ordem ou arrumao. Sam pediu-me
que arrumasse os artigos mais ou menos pela categoria ou departamento, e foi assim
que comeamos o sistema de departamento. Mas o que mais me lembro a maneira pela
qual fixvamos os preos das mercadorias. Quando elas chegavam, ns espalhvamos
pelo cho e pegvamos a fatura. Sam no nos deixava manobrar com os preos. Digamos
que o preo de venda prevista era de 1 dlar e 98 centavos, mas na verdade tnhamos
pago apenas 50 centavos. A princpio, eu dizia: Bem, o preo de tabela 1,98,
por que no vendemos por 1,25? E Sam respondia: No. Ns pagamos 50 centavos.
Acrescente 30% e chega. No importa o que pagamos, se fizemos um bom negcio,
temos de pass-lo ao cliente. E isso era feito, claro.

Foi um pouco frustrante, a princpio, estarmos sozinhos. Alm de no dispormos de

um sortimento bsico de mercadorias, tambm no tnhamos um sistema de
reabastecimento. No tnhamos sequer um inventrio como nas lojas Ben Franklin, que
pudssemos simplesmente consultar para saber o que precisvamos pedir aos Irmos
Butler, e fixar o preo devidamente. No tnhamos distribuidores fixos. Nem
crdito. Os vendedores apareciam na nossa porta e tentvamos fazer o melhor negcio
possvel. Por vezes era difcil chegar s companhias maiores s Procter &
Gambles, Eastman Kodaks, quaisquer que fossem e quando elas nos procuravam,
impunham a quantidade que venderiam e os preos. P&G davam um desconto de 2% para o
pagamento dentro de 10 dias, e se no fosse feito, eles cortavam esse desconto. No
me importo de dizer que fomos vtimas, naquela poca, da arrogncia de muitos
vendedores. No precisavam de ns, e agiam de acordo. Nunca pude compreender isso.
Para mim, um cliente era sempre um cliente, e devamos tentar vender-lhe tudo que
fosse possvel.
O maior desafio era comprar produtos de sade e beleza a baixo preo e manter um
estoque deles, porque esses artigos eram realmente a essncia da estratgia de
quase todas as primeiras lojas de ofertas. Compreendi isso depois de ter visitado a
primeira loja Gibson. Toda a sua estratgia era comprar diretamente a custo menor
do que era possvel para lojas individuais, cobrar 100 dlares mensais por uma
franquia e agir como comprador dessas lojas. A idia bsica do negcio de ofertas
era atrair clientes vendendo pelo custo artigos como pasta de dente, antissptico
bucal, aspirinas, sabo, xampu. A esses artigos, os antigos negociantes em ofertas
chamavam de imagem. Era o que se destacava nos anncios nos jornais - como a
pasta dental Crest por 27 centavos em Springdale e os produtos eram colocados em
lugar bem visvel para chamar a ateno para a pechincha que representavam.
Espalhava-se a informao de que a loja realmente vendia barato. Todo o resto do
estoque era vendido a baixos preos tambm, mas com uma margem de 30%. Os preos
dos produtos de sade e beleza eram vendidos pelo custo.
No que se relaciona com a organizao da companhia, simplesmente no tnhamos
tempo para isso. Estvamos ocupados demais com as operaes do dia a dia. Eu tinha
transferido meu escritrio da loja Ben Franklin em Bentonville para uma velha
garagem nas proximidades, e ali trabalhava com trs senhoras que ajudavam na
contabilidade. Em princpios da dcada de 1960 tnhamos 18 lojas de miudezas e um
punhado de Wal-Marts. (Por algum tempo, nessa poca, tivemos uma mistura de
diferentes tipos de lojas. Tnhamos as de miudezas, sob os nomes de Ben Franklin e
Walton, bem como nossas lojas de ofertas Wal-Mart. Durante anos, enquanto estvamos
consolidando as Wal-Marts, continuamos com as diversas lojas de miudezas Ben
Franklin e Walton. Mas as desativamos aos poucos, em geral substituindo-as por
Wal-Marts.) Tnhamos um pequeno escaninho na parede para os recibos de caixa e
outros papis de cada uma das lojas. Eu tinha um livro razo azul para cada uma
delas. Quando abramos uma loja, colocvamos mais um escaninho. Usamos esse sistema
pelo menos at termos 20 lojas. Uma vez por ms Wanda Wiseman e eu fechvamos
aqueles livros registrvamos as mercadorias, as vendas, a receita,
contabilizvamos o saldo, e os encerrvamos. Hoje em dia, ouve-se muito sobre
mtodos engenhosos de contabilidade, como LIFO e FIFO, mas naquele tempo usvamos o
mtodo EAL, que realmente agilizava as coisas, quando chegava o momento de fechar
os livros. um mtodo bastante bsico: se no conseguimos fazer com que os livros
confiram, tira-se a diferena entre eles e registra-se como EAL, que significa Erro
em Algum Lugar.
Fazamos depois um balano de perdas e lucros, um P&L para cada loja, e o
mandvamos o mais depressa possvel para o gerente dessa loja o que fazemos ainda
hoje. Se houvesse problemas, eu entrava imediatamente em contacto com o gerente. A
maioria deles, porm, tinha participao em suas lojas, portanto era provvel que
se preocupassem tanto quanto eu. Eu tinha uma folha grande, toda colada, para caber
tudo o que eu queria ver nela, provavelmente 15 colunas diferentes, para cada loja.
Havia colunas para vendas, despesas, lucro lquido, redues tudo diversos,
selos, seguros, impostos. Eu registrava pessoalmente os nmeros, todos os meses,
com uma caneta, o que me ajudava a lembrar-me melhor deles. Tornou-se um hbito e
eu levava essa folha no bolso quando ia visitar as lojas, de modo que todos sabiam
sempre exatamente em que p estavam.
Durante vrios anos a companhia foi constituda por mim e pelos gerentes das lojas.
A maioria deles veio trabalhar conosco depois de ter trabalhado em lojas de
miudezas, e transformaram-se no maior grupo de lojistas de ofertas que jamais se
viu. Trabalhvamos em conjunto, mas todos tinham muita liberdade para tentar, por
si mesmos, as loucuras que quisesse.
O nosso funcionrio que mais se aproximava das funes de gerente de operaes era
Don Whitaker, um sujeito que tirei da TG&Y em Abilene para ser o gerente da
primeira Wal-Mart. Depois, ele foi nosso primeiro gerente regional. Don mal tinha o
curso secundrio, se tanto, e sua gramtica era terrvel. Deixava as pessoas
desconcertadas, por vezes, porque tinha apenas um olho, e olhava de uma maneira
engraada. Mas era das melhores pessoas que conheci em minha vida. Todos o chamavam
de Whitaker, e era um sujeito trabalhador, esperto e prtico. Tinha um corao
enorme, mas era rude e assustava todos os moos. Nunca deixava dvidas de que era o
patro, e quando queria alguma coisa, podem acreditar que era feita. Eu o menciono
aqui porque Don Whitaker foi muito, muito importante no desenvolvimento inicial da
companhia, estabelecendo a filosofia do Fiquemos na frente. Faamos direito. Vamos
fazer agora e continuar.

CLAUDE HARRIS, PRIMEIRO COMPRADOR DA WAL-MART:

Sam tem grande capacidade de julgar as pessoas e suas personalidades, sua
integridade, e no cometeu erros naquela poca, ao escolher seu pessoal, se posso
dizer isso. Realmente, no comeo, um mau gerente nos poderia ter derrubado. Quando
se est fazendo apenas 8.000 dlares, ou talvez 12.000, anuais lquidos numa loja,
teria bastado um ou dois gerentes desonestos para deitar a perder toda a companhia.
Sam estabelecia contacto com eles nas lojas onde trabalhavam, e os convidava a
visitar as suas lojas. Vocs sabem como ele persuasivo; podia convencer um
pssaro a deixar a rvore. Ele e Helen levavam o convidado para casa, davam-lhe
sorvete e sempre perguntavam se a famlia dele freqentava a igreja. Ele era muito
bom para avaliar e selecionar aquelas pessoas. No procurava apenas gerentes de
loja. Creio que estava selecionando pessoas que achava que poderiam continuar
sempre com ele. Agia progressivamente. Sabia que precisava de alguma coisa e
procurava isso, e aos poucos ia conseguindo.

Conhecemos Claude em Memphis, dirigindo uma loja Woolworth. Era de Muskogee,

Oklahoma, tinha sangue de ndio e comeara com a Woolworth logo ao terminar o curso
secundrio. Nenhum daqueles companheiros, como Don ou Claude, tinha curso superior,
e no queriam que eu contratasse gente de universidade. Achavam que pessoal formado
no se abaixaria para esfregar o cho e lavar as janelas. O treinamento clssico
naquela poca era dar um carrinho de mo desses de duas rodas, usados para levar
mercadoria ao empregado meia hora depois que ele comeava a trabalhar e mandar
que trouxesse coisas do depsito dos fundos. Todos eles vinham dessas lojas de
miudezas com a mesma formao e a mesma filosofia e educao. E ns procurvamos
pessoas ativas, do tipo que faz as coisas na hora, e que age.
Claude tinha quatro ou cinco filhos e estava ganhando provavelmente 12.000 dlares
por ano, talvez 10.000. Eu parei em frente do seu balco de refrigerantes um dia e
comecei a conversar com ele. Descobri que fora capaz de economizar, apesar do seu
salrio, e sempre achei que se uma pessoa sabia administrar suas finanas, teria
mais sucesso ainda dirigindo uma de nossas lojas. Ns o levamos para a de miudezas
do lado leste da praa em Fayetteville, de modo que ele tinha de competir com a
nossa outra loja do lado oeste da mesma praa, dirigida por Charlie Cate, e
supervisionada por Charlie Baum, na poca. Era uma prova de verdade, porque ningum
era mais competitivo do que Charlie Baum ele seria capaz de competir com uma
serra circular, se fosse preciso. Mas Claude era to hbil e simptico que Charlie
teve de entender-se bem como ele.

CAUDE HARRIS:
Minha loja no estava ganhando muito dinheiro, comevamos a enfrentar a
concorrncia da Gibson, que tambm tinha uma lojinha naquela praa. Era evidente
que o seu sistema de ofertas estava dando certo, e eles atraam todo mundo com seus
produtos de sade e beleza. Por isso, eu pensei: Bem, por que eu no tento isso
na minha loja? Mudei a arrumao e arranjei produtos McKesson-Robbins a preo
baixo e coloquei um monte no balco de remdios. Foi o primeiro departamento de
ofertas em nossa companhia, o departamento de remdios e cosmticos do lado leste
da praa de Fayetteville. Mas quase perdi com isso o meu melhor amigo. Charlie Baum
quase teve um ataque do corao. Achou que eu estava tentando ser mais esperto do
que ele. preciso compreender que ele era uma das pessoas mais competitivas que
j existiram. Lutava com todas as armas no jogo do bridge, ou em qualquer coisa. Eu
estava apenas tentando ver aonde aquilo nos levaria. De qualquer forma, Sam sabia
de tudo, e disse. Voc deve tentar. Ele estava sempre tentando coisas assim. Era
aberto a sugestes, e por isso tinha tanto sucesso. Ainda assim.

Quando comecei a fazer compras para a Wal-Mart, levava Claude comigo, muitas vezes.
Logo depois, fizemos dele o gerente geral de mercadorias da Wal-Mart. Ele tinha
tanta experincia do cargo quanto qualquer pessoa que estivesse passando na rua,
mas no havia mais ningum para ser gerente geral de mercadorias. Nem mesmo sei
quando finalmente contratamos o nosso primeiro comprador profissional, ou mesmo
algum que tivesse alguma experincia do setor, mas foi muitos anos depois.
O que esses gerentes e eu mais tnhamos em comum era, parece-me, o amor pelo
comrcio, pela comercializao. Nossas primeira lojas no eram bem apresentadas.
Quero dizer com isso que no tnhamos necessariamente o melhor sortimento,
apresentado de maneira atraente. Lembrem-se de que no tnhamos nenhum sistema de
distribuio que pudesse ter realmente esse nome, e comprvamos onde podamos. Mas
todos ns adorvamos descobrir artigos pouco comuns, e os gerentes tinham muita
liberdade para tentar coisas diferentes.

CHARLIE CATE:
Sam exigia que mandssemos os relatrios de venda todas as semanas, juntamente com
um relatrio sobre o Artigo Mais Vendido. Tnhamos realmente de fazer isso. Ele
estava querendo nos ensinar a ver sempre o que se vendia. Tnhamos de saber, porque
era preciso mandar o relatrio todas as semanas e se dissssemos que nada estava
vendendo bem, o sr. Walton no ficava satisfeito. Achava que no estvamos
estudando a mercadoria, e nesse caso, vinha estud-la para ns. Ele foi sempre
assim, desde que o conheci em 1954.

quase constrangedor ter de reconhecer isso, mas verdade: no houve um nico dia
de minha vida adulta em que no passei algum tempo pensando na comercializao.
Creio ter dado mais nfase comercializao de artigos e sua promoo do que a
maioria das pessoas que se ocupam da administrao das vendas a varejo neste pas.
Para mim, tem sido uma paixo total. o que mais gosto de fazer nesse negcio.
Adoro realmente escolher um artigo qualquer um, mesmo o mais comum e chamar a
ateno para ele. Costumvamos dizer que era possvel vender qualquer coisa se a
pendurssemos no teto. Por isso comprvamos grandes quantidades de algum artigo e o
dramatizvamos. Conseguamos vender muito, quando lodos sabiam que teramos vendido
pouco, se tivssemos deixado a mercadoria no lugar normal na loja. Isso foi um dos
detalhes que distinguiram nossa companhia desde o comeo e realmente tornou difcil
competir conosco. E naqueles primeiros tempos da Wal-Mart, a coisa chegou por
vezes loucura.

PHIL GREEN, UM DOS PRIMEIROS GERENTES DA WAL-MART:

Eu e Sam nos divertamos muito escolhendo artigos. Comprvamos jornais de Dallas,
de Little Rock e de Fort Smith, e ele dizia: Bem, Phil, agora vamos preparar um
anncio para este fim de semana. Dvamos uma olhada na loja e encontrvamos uma
grande quantidade de meias, ou de calcinhas, ou de cesta de papis, ou de
vassouras, ou um grande estoque antigo de leo para motor. Escolhamos uns 20
artigos, digamos, e depois nos sentvamos no cho munidos de tesouras e
percorramos os jornais at encontrar alguma loja que tivesse anunciado leo,
cortvamos o desenho da lata, colvamos ali e escrevamos Pennzoil 30W, com o
nosso preo. E fazamos a mesma coisa com as meias, as calcinhas e as cestas de
papis transformvamos em anncios nossos os anncios dos outros, naqueles
jornais. Mas dava certo. Porque nossos preos eram realmente quentes. Sam dizia que
no adiantava publicar um anncio, se todos estavam anunciando pelo mesmo preo,
por que os clientes viriam? Sam era um negociante, ele queria a princpio ter uma
certa margem de lucro em todos os artigos. Mas acabou aceitando a idia de que um
artigo realmente quente atraa o pblico para a loja, e por isso tivemos coisas
como pasta de dentes a 16 centavos o tubo. E tnhamos de nos preocupar em manter um
estoque suficiente de pasta.

Um pouco depois, Phil fez a promoo que se tornou uma das mais famosas em nossa
histria. Ns o mandamos abrir a loja ne 52 em Hot Springs, Arkansas a primeira
que abramos numa cidade onde j havia uma loja Kmart. Phil chegou e achou que a
Kmart vinha tendo sucesso com alguns preos bastante altos, na ausncia de qualquer
concorrncia em ofertas. Por isso, organizou uma promoo de detergente que se
transformou na maior exibio de um detergente, talvez Tide ou Cheer. Ele conseguiu
um desconto de um dlar por caixa, se comprasse uma quantidade realmente absurda,
alguma coisa como 3.500 caixas da embalagem gigante. E publicou um anncio da
promoo, oferecendo digamos por 1,99 um produto que custava habitualmente 3,97
dlares. Bem, quando ns em Bentonville vimos quanto ele tinha comprado, achamos
que o velho Phil estava totalmente louco. Era uma quantidade inacreditvel de
sabo. Formava uma pirmide de caixas de detergente em p, com 12 a 18 caixas de
altura at o teto, e o comprimento era de 22 ou 30 metros. Ocupava todo o espao
no fundo da loja, e tinha uma largura de 3,5 m, de modo que mal se podia passar
junto dela. Acho que muitas companhias teriam demitido Phil por isso, mas ns
sempre achamos que era preciso tentar algumas loucuras.

PHIL GREEN:
O sr. Sam geralmente me deixava fazer o que eu queria nessas promoes, porque ele
achava que eu no erraria, mas daquela vez ele veio e me disse: Por que comprou
tanto? No vai vender tudo isso! Mas a coisa era to grande que virou notcia, e
todo mundo veio ver, e foi tudo vendido numa semana. Eu tive outra promoo que
tambm os assustou, l em Bentonville. Um sujeito da Murray, de Ohio, disse-me um
dia que tinha 200 ceifadoras Murray de 8 cavalos, no final da estao, e poderia
vend-las para ns por 175 dlares. Eu queria algumas? Respondi: Sim, fico com as
200. E ele exclamou: Duzentas! Elas estavam sendo vendidas por 447 dlares cada,
creio. Assim, quando chegaram, retiramos todas e as colocamos na frente da loja, em
fileiras de 25 unidades, com oito filas. Passamos uma corrente por elas e colocamos
um grande cartaz dizendo Tratores Murray de 8 cavalos, 199 dlares. Vendemos
todas. Creio que eu fui sempre apenas um criador de promoes, e ser um gerente da
Wal-Mart no comeo era o melhor lugar que j houve para fazer promoes.

Pois eu lhes digo que Phil no s gostava de nadar contra a correnteza, como tambm
fazer isso com pesos amarrados, s para mostrar que era capaz. As coisas podem no
ser to loucas, hoje, como eram antigamente, mas ser um gerente da Wal-Mart ainda
um grande lugar para lanar promoes de artigos, porque isso parte de nosso
legado, e uma parte que sempre preservamos. Com o passar dos anos eu me diverti
muito com isso, e realmente espantoso como se pode vender apenas com uma pequena
promoo. As pessoas sempre me perguntam quais so os grandes momentos que me
lembro na histria da Wal-Mart, e eu geralmente digo, ah, quando passamos de um
bilho de dlares em vendas, ou 10 bilhes, ou qualquer outra soma. Mas a verdade
que algumas de minhas melhores recordaes so de simples artigos comuns, que
vendemos em grande quantidade exibindo-os bem arrumados na frente da loja ou em
mesas no chamado beco da ao os grandes corredores horizontais que cortam
transversalmente a loja, entre as armaes, e logo atrs das caixas, que ficam na
sada. Acho que os verdadeiros comerciantes so como os pescadores autnticos:
temos um lugar especial em nossas lembranas para os grandes, que so poucos.
Compreendo que isso pode parecer maante para alguns de vocs, mas um dos meus
melhores artigos foi um colcho chamado Bedmate [Companheiro de cama]. Creio que o
escolhi certo dia, ao sair para conversar com um dos vendedores que esperavam no
corredor de vez em quando, gosto de conversar com eles, para manter o contato.
Naquela poca, acho que nem mesmo vendamos colches, mas no sei por que me
pareceu que era um artigo inexplorado, ou que devamos ter. Assim, compramos uma
poro deles, baixamos o preo e a margem um pouco, os colocamos em lugar de
destaque, e eles se tornaram um dos artigos mais fantsticos que j tivemos em
nossas lojas. Mandei algum verificar outro dia, e desde que introduzimos o
Bedmate em 1980, vendemos mais de meio milho de unidades.
Num outro dia, eu passei pelo corredor e comecei a conversar com esse vendedor da
Companhia Aladdin, que fabrica garrafas trmicas. Ele tinha amostras, e fiz-lhe a
pergunta habitual, o que que vocs tm de realmente quente, que pudssemos usar
numa boa promoo? Ele tinha uma garrafa trmica de meio galo, vermelha e azul,
que era realmente bonita, e disse: Isso daria uma grande venda especial. Ns lhe
oferecemos um preo tambm especial, e poder vend-la por tanto. Eu respondi:
Vamos conversar. Consegui que baixasse um pouco mais o preo, vendemos ainda mais
barato do que ele tinha sugerido, e foi um sucesso. Vendemos caminhes daquela
garrafa trmica, promovendo-a nas lojas.
Durante algum tempo eu cheguei a pensar que talvez fosse um gnio na escolha desses
artigos, pois vendiam to bem. Compreendi finalmente que como eu era o presidente,
e como eles sabiam que eu visitaria suas lojas mais cedo ou mais tarde, nossos
colaboradores se interessavam mais pelos artigos escolhidos por mim, dando-lhe
maior destaque. Compreendi que tinha de ser cauteloso quando promovemos os Moon
Pies. Esses doces com gelatina, muito populares no Sul, foram outro dos meus
grandes artigos. Tive a idia no Tennessee, onde encontrei uma chefe de
departamento, uma mulher que vinha vendendo Moon Pies de maneira inacreditvel,
apenas colocando-os em lugar de destaque, onde as pessoas os pudessem ver. Eu sabia
que no estavam sendo explorados nas Wal-Mart, porque quase no os tinha visto nas
lojas. Por isso aceitei a idia dela, voltei, falei com o vendedor, telefonei para
a companhia e disse: Ei, o que acham de fazer do Moon Pie uma das nossas
promoes, mand-lo para todas as nossas lojas e vender cinco por um dlar, em
lugar de 23 centavos cada? Eles concordaram e baixaram o seu preo para 12,5
centavos. Cobramos 20 centavos e vendemos 500.000 doces Moon Pie, no valor de
100.000 dlares, numa semana. Promovido em todas as lojas, o artigo foi um
verdadeiro campeo. O problema foi que todos se entusiasmaram com o meu doce, e ns
o enviamos para o Wisconsin. Aquela gente de l nunca tinha ouvido falar em Moon
Pie antes, e no estava muito interessada em conhec-lo. Era o tipo de erro para o
qual tnhamos de estar vigilantes, quando nos tornamos muito grandes.

DAVID GLASS:
Ns temos um certame executivo para ver quem escolhe artigos de mais venda para
promoes, mas realmente difcil competir com Sam, porque incrvel a aceitao
que ele consegue. Acho que a Confeitaria Chattanooga, que fabrica os Moon Pies, o
escolheu como o seu homem do ano. Se no escolheu, devia ter escolhido. Ningum na
histria jamais tinha sonhado que se poderia vender Moon Pies dessa maneira. Mas se
Sam escolhe um artigo, diz que quer uma mesa em frente das registradoras, e quer 15
caixas de Moon Pies espalhadas ali, em diferentes combinaes de baunilha,
chocolate e caramelo, nas propores que ele determina, o artigo vende. O colcho
Bedmate era um artigo que se tinha habitualmente em pouca quantidade talvez uns
quatro num canto da loja, e vendia-se uns poucos por ms. Ora, Sam pega uma mesa na
frente da loja, desenha ele mesmo o cartaz, e determina que fique cheia de
Bedmates. claro, a coisa estourou. Mas perguntem-lhe sobre o seu balde de iscas.
Foi o pior artigo de todos. Foi no mesmo ano em que eu ganhei o certame, com o Suco
de Ma Seneca. Foi sensacional. Vendeu toneladas. Eu ia para as lojas, mandava que
levassem aquele balde de iscas para a porta da loja, colocava gelo dentro, gelo no
suco de ma e distribua amostras tiradas do balde. Eu mesmo fiz isso nas lojas
que sabia que Sam visitaria. Ele ficou louco, e desistiu logo daquele balde de
iscas.
Ns nos divertimos muito com toda essas promoes, mas eis o que elas realmente
significam. A filosofia que ensinam, que influencia todos os colaboradores,
gerentes de loja e chefes de departamentos, que nossas lojas esto cheias de
artigos que podem ser transformados num sucesso de vendas e lucros se formos
bastante espertos para identific-los e ter o trabalho de promov-los. Isso tem
sido realmente a chave que ajudou esta companhia a aumentar drasticamente as suas
vendas por metro quadrado de loja. Para mostrar os aumentos de vendas nas lojas
registrados anualmente, e desenvolver uma companhia como a nossa se desenvolveu,
preciso ter paixo pela comercializao. Sem isso, somos iguais a todos os outros.
Posso mencionar muitos varejistas que a princpio tinham paixo pela
comercializao, mas a perderam com o tempo. No varejo, ou somos motivados pelas
operaes onde o mais importante reduzir despesas e aumentar a eficincia ou
somos apaixonados pela mercadoria. Os que so realmente motivados pela mercadoria
podem sempre trabalhar na melhoria das operaes. Mas os que so motivados pelas
operaes tendem a estacionar e comeam a deteriorar. Dessa forma, a mania de
promoes de Sam um grande jogo, e todos nos divertimos muito com ela, mas
tambm o corao do que faz o nosso ndice extraordinariamente alto de vendas por
metro quadrado, e que nos permite dominar nossos concorrentes.

Por falar nisso, estou promovendo este ano um artigo nas lojas que me parece um
autntico campeo: um farol halgeno de automvel por apenas 10,94 dlares. Fiz um
acordo com Jack Welch, diretor-executivo da General Electric. um bom exemplo da
nossa cooperao com os grandes vendedores hoje em dia, nos mais altos nveis.
No comeo da Wal-Mart, o perodo de que estamos falando, acredito realmente que
nossa nfase na promoo de artigos nos ajudou a compensar uma srie de
deficincias um programa de compras pouco sofisticado, um sortimento de
mercadorias muito aqum do ideal, e praticamente nenhum apoio de uma organizao
central. Era outra maneira de lutar contra a correnteza. Compensvamos o que no
tnhamos sendo comerciantes.
A nica outra razo pela qual a empresa se manteve, naquela poca, que desde o
comeo reunamos todos os nossos gerentes uma vez por semana e nos criticvamos
era na realidade a nossa organizao de compras, um grupo de gerentes de loja que
se reuniam bem cedo nas manhs de sbado, talvez em Bentonville, ou talvez em algum
motel. Passvamos em revista o que tnhamos comprado e quantos dlares tinham sido
gastos nisso. Planejvamos promoes e os artigos que pretendamos comprar.
Estvamos, na realidade, planejando o nosso programa de comercializao. E ele
funcionou to bem que medida que crescamos e construamos a companhia, ele se
tornou parte de nossa cultura. Acho que foi o precursor de nossas reunies de
sbado pela manh. Queramos que todos soubessem o que estava sendo feito, e que
todos tivessem conhecimento dos erros que tnhamos cometido. Quando algum cometia
um erro muito srio que fosse eu, ou qualquer outro conversvamos sobre isso,
reconhecamos o erro, procurvamos descobrir como corrigi-lo, e depois passvamos
ao trabalho do dia seguinte.
Uma outra maneira pela qual tentvamos muito compensar a nossa falta de experincia
e de sofisticao era passar o maior tempo possvel observando os concorrentes. Fiz
isso desde o comeo, e insistia em que todos os gerentes tambm o fizessem.

CHARLIE CATE:
Lembro-me de que ele repetia muitas vezes: entrem e observem a nossa concorrncia.
Observem todos que forem nossos concorrentes. E no procurem o que ruim.
Procurem o que bom. Se conseguirem uma boa idia, sairo com uma idia a mais do
que entraram, e devemos tentar us-la em nossa companhia. No estamos realmente
preocupados com o que estamos fazendo errado, preocupa-nos o que eles esto fazendo
certo, e todos esto fazendo alguma coisa certa.

CLARENCE LEIS:
Quando a Gibson entrou em Rogers, ns praticamente vivamos entre as duas lojas.
Meus assistentes, John Jacobs e Larry English, iam at l e percorriam a loja
deles, tentando memorizar os preos. Saam e anotavam tudo. Mas havia uma grande
lata de lixo aberta nos fundos daquela loja, e noite, depois que as duas casas
estavam fechadas, John e Larry iam at a lata de lixo da Gibson e apanhavam os
papis usados e tentavam descobrir o maior volume possvel dos preos por eles
fixados.

Creio que, naquela poca, era muito difcil que tivssemos algum constrangimento.
No nos preocupvamos absolutamente com a maneira pela qual se supunha que as
coisas deveriam ser feitas, vocs sabem, a maneira pela qual as regras do varejo
diziam que era preciso fazer. Vocs precisavam nos ter visto naquelas primeiras
viagens de compra a Nova York. Tnhamos contratado um atacadista de Springfield,
Missouri, um sujeito chamado Jim Haik, para trabalhar para ns como uma espcie de
agente. Tnhamos comprado mercadorias dele, e por isso lhe dissemos que
precisvamos de algum que nos desse a mo e andasse conosco em Nova York, para
fazermos algumas compras. Jim era um bom sujeito, um sujeito direito. Ele levou
Don Whitaker e eu e nos apresentou s suas fontes. Dizia, Esses senhores so de
uma pequena cadeia l no Arkansas, e so pessoas direitas. Compramos vestidos,
blusas, roupas de meninas e de crianas e, como sempre, comprvamos apenas artigos
que nos interessavam. No fazamos como outras cadeias, nas quais um comprador se
especializa numa linha de mercadorias e compra apenas aquela linha. No creio que
nenhum daqueles sujeitos em Nova York realmente compreendeu nosso pensamento, mas
ramos uma loja cujos lucros e volume de vendas dependiam de encontrarmos
pechinchas autnticas que pudssemos promover em nossas cidades. E encontrvamos.
Eu geralmente conseguia as melhores compras em camisas masculinas de um sujeito
chamado Harry Krist, na Manufatura Colonial. Ele nos dava um tratamento especial,
recebendo-nos em sua sala de exposio s sete da manh, para que tivssemos mais
tempo de andar pela cidade. Eu sempre gostei disso, e comprei muitas camisas de
Harry Krist, com o passar dos anos.

BUD WALTON:
No esquecerei nunca aquelas viagens de compras. amos quatro, cinco, seis de
ns, de uma vez: Sam, eu, Don Whitaker, Phil Green, Claude Harris, Gary Reinboth.
Tnhamos um oramento e sabamos que podamos gastar X dlares. Separvamos 10.000
dlares para um departamento, 20.000 para outro, e assim por diante. L amos ns,
um grupo de sujeitos do Arkansas vagando por Nova York. Para mim, tudo era
novidade. Eu nunca tinha ido a Nova York antes. Sam nos dividia em pares uns iam
comprar artigos domsticos, outros roupas de mulher, o que quer que fosse.
Assim, um dia ele dizia, Bud, voc e Don Whitaker vo fazer compras para o
departamento masculino. Bem, nenhum de ns dois jamais tinha comprado artigos
masculinos, antes. ramos principalmente comerciantes da linha de ferragens, que
no sabiam muita coisa sobre roupas. Fomos para o edifcio do Empire State, onde
fica a maioria dos fabricantes de roupas masculinas, e nunca me esquecerei daquele
dia, enquanto viver. Eu no tinha visto nunca nada como aquilo. Ficamos realmente
entusiasmados e compramos suteres, calas, todo tipo de mercadorias. Depois,
noite, nos reunamos em nosso quarto de hotel para ver o que tnhamos gasto. Na
maioria dos casos, comprvamos demais e por vezes tnhamos de voltar no dia
seguinte e cancelar algumas encomendas.

GARY REINBOTH:
Desde o comeo, Sam estava sempre tentando fazer com que assimilssemos a idia de
que no se ia para Nova York fazer como os novaiorquinos. Sempre amos a p, a
qualquer lugar. Nunca andvamos de txi. E Sam tinha uma equao para as viagens:
nossas despesas no deviam ultrapassar nunca 1% das compras, e por isso nos
amontovamos todos naqueles pequenos hotis nas proximidades de Madison Square
Garden.
Ele estava sempre tentando fazer com que algum fornecedor nos atendesse pela manh
bem cedo, ou noite. Conseguir que os novaiorquinos faam isso realmente
difcil, porque eles todos pegam o trem e tm regras para tudo. Mas Sam sempre
encontrava algum que nos atendesse noite. Isso porque ele queria que as viagens
fossem as mais curtas possveis. E tambm porque queria ter certeza de que
estvamos trabalhando o tempo todo.
De qualquer modo, ns nos separvamos para visitar todos aqueles diferentes sales
de mostrurios. Entrvamos, e eles perguntavam: Com quem vocs trabalham? E ns
respondamos:
Somos da Walton.
E onde esto estabelecidos?
Arkansas
Que cidade?
Bentonville, Arkansas.
E ento eles perguntavam:
- Mas onde no mundo fica Bentonville, Arkansas?
E Don Whitaker, com uma expresso inalterada, esclarecia:
- Perto de Rogers. Ento o sujeito dizia:
- Desculpem, mas preciso apanhar alguma coisa na sala dos fundos.
E o velho Whitaker respondia:
- No precisa ir pedir informaes nossas a Dun & Bradstreet. Somos firmes como a
General Motors.
Depois o sujeito voltava e dizia:
- Bem, eu localizei vocs, e seu crdito bom. Portanto, o que desejam ver?
No terminvamos nunca antes da meia-noite e meia, e amos ento tomar uma cerveja,
exceto o sr. Walton. Ele dizia: Vejo vocs no caf da manh, as seis horas. E ns
dizamos: Sr. Walton, no h razo para nos encontrarmos to cedo. No podemos nem
entrar nos edifcios, a essa hora. Ele respondia apenas: Encontraremos alguma
coisa para fazer.
Na manh seguinte, convencia algum faxineiro, ou qualquer outra pessoa, a nos
deixar entrar no edifcio, e ficvamos sentados do lado de fora da sala de
exposio at que o pessoal comeasse a chegar para o trabalho. Como eu disse,
creio que ele estava tentando deixar alguma coisa claro: porque estvamos em Nova
York, isso no significava que tnhamos de fazer as coisas como os novaiorquinos.

Espero que Gary tenha razo, quando diz que eu estava querendo dizer alguma coisa.
Porque no importa onde estivssemos, estvamos sempre tentando transmitir ao nosso
pessoal a idia de que na Wal-Mart ns tnhamos o nosso jeito de fazer as coisas.
Podia ser diferente, a princpio algumas pessoas podiam precisar de tempo para se
adaptar ao nosso jeito. Mas simples, honesto e basicamente muito fcil de
compreender, para quem quer. E quer os outros queiram ou no nos aceitar, sempre
permanecemos fiis quilo em que acreditamos, pois isso j teve um sucesso mais do
que comprovado.
Comeamos nadando contra a correnteza, o que nos tornou fortes, enxutos e alertas,
e gostamos da viagem. Simplesmente no vemos razo, agora, para dar meia-volta e
nos juntarmos ao resto do rebanho que acompanha a correnteza.
CAPTULO 5
CRIANDO A FAMILIA

Quando criana, ns todos trabalhvamos para a companhia, de uma maneira ou de

outra. Eu trabalhava no balco de balas ou na mquina de pipoca quando tinha cinco
anos. O negcio era parte da vida, e estava sempre includo nas conversas na hora
do jantar. Ouvamos falar muito das dvidas assumidas para a abertura de novas
lojas, e eu me preocupava com isso. Lembro-me ter confidenciado certa vez minha
amiga - chorando: No sei o que vamos fazer. Meu pai deve tanto dinheiro e
continua a abrir lojas.
ALICE WALTON

NOS PRIMEIROS ANOS, antes da Wal-Mart, no creio que a nossa famlia fosse muito
diferente da maioria das famlias da poca. Helen e eu tnhamos feito muitos
planos; queramos quatro filhos, e ela disse que gostaria de t-los at os 30 anos,
para que pudesse ter a satisfao de ver os filhos crescidos e os netos. E
certamente, quando samos de Newport tnhamos quatro filhos: trs meninos Rob,
John e Jim e uma menina ainda beb, Alice.
Uma das razes pelas quais Helen insistiu sempre em morar numa cidade pequena foi
para que pudssemos criar os filhos com os mesmos valores que ela e eu recebemos
durante nossa juventude. E foi o que fizemos, exceto pelo fato de que no estvamos
mais na Depresso, e nunca tivemos de nos preocupar se havia ou no o suficiente
para o jantar. Outro objetivo nosso era criar o tipo de unio familiar em que Helen
tinha sido educada. Eu j lhes contei como os Robsons influenciaram a Helen e a
mim na organizao das nossas finanas, mas eu realmente acho que sua famlia bem-
sucedida, feliz, prspera, foi apenas uma inspirao para o que eu desejava quando
jovem e, naturalmente, era o nico tipo de famlia imaginado por Helen.
Tenho boas recordaes de minha infncia e, apesar disso, doloroso para mim falar
de uma certa parte dela. Mas como Helen acha que teve importante influncia em
minha formao, vou mencion-la rapidamente. A verdade simples que meus pais eram
as duas pessoas mais briguentas que j viveram juntas. Eu os amava muito, a todos
dois, e eram pessoas maravilhosas, mas estavam sempre em desentendimento, e
realmente s ficaram juntos por causa de Bud e de mim. Depois que crescemos, eles
se separaram e seguiram seus caminhos parte por algum tempo. Durante a guerra,
por exemplo, Mame mudou-se para a Califrnia para trabalhar nas fbricas da
defesa. Mas crescendo como filho mais velho, eu sentia que arcava com grande parte
do peso dessa discrdia domstica. No sei exatamente como essa situao afetou a
minha personalidade a no ser que tenha constitudo, em parte, uma motivao para
permanecer sempre to ocupado mas jurei, desde cedo, que se algum dia tivesse uma
famlia, nunca a sujeitaria quela vida de alteraes.
Por isso, Helen e eu fizemos todo o possvel para promover um sentimento de unio
na famlia, e nos esforamos para que nossos filhos participassem das mesmas coisas
que fizemos quando crianas. Eles estiveram nos escoteiros, e durante algum tempo
fui chefe de grupo escoteiro. Todos os rapazes jogavam futebol, e jogavam bem. Na
verdade, todos participaram da seleo estadual, e quando Jim estava quase se
formando, lembro-me de que se falou na cidade que o treinador se sentia triste com
a perspectiva de uma equipe sem um Walton, e por isso estava procurando convencer
Alice a jogar futebol. Provavelmente ela no teria sido de todo m na zaga. Eu
sempre procurei estar em casa nas noites de sexta-feira, de modo que perdi poucos
dos jogos em que participaram. Eles entregavam jornais; vocs sabem o entusiasmo
que tenho por essa experincia, como treinamento. Alice participou, desde muito
pequena, de concursos hpicos. E, naturalmente, todos ns freqentvamos a igreja e
a Escola Dominical. E durante algum tempo, tambm dei aulas de catecismo, ali.

HELEN WALTON:
Sam deu aulas de catecismo durante algum tempo, mas mesmo ento seus hbitos de
trabalho eram pouco comuns. Durante uma poca em Newport, ele trabalhava at as dez
da noite de sbado, e no domingo pela manh se levantava e voltava diretamente para
o trabalho. Ns nos devamos revesar para levar as crianas ao catecismo, e vestir
quatro crianas para ir igreja sem ningum para me ajudar, era impossvel.
verdade que passamos menos tempo junto com Sam depois da Wal-Mart, mas no se deve
supor que antes disso ele no estivesse sempre trabalhando.

Graas aos nossos esforos conjugados, os meninos receberam uma slida formao
cotidiana, baseada nos mesmo velhos valores fundamentais de todos ns: f na
importncia do trabalho rduo, honestidade, solidariedade e esprito de economia.
Helen fez mais do que a sua parte na criao dos meninos, e eu trabalhava at
tarde, pelo menos seis dias por semana. Os sbados eram os dias de maior movimento
em nossas lojas, e eu trabalhava durante todo o dia e tambm noite. E, no que me
diz respeito, nossos valores realmente foram interiorizados. A nica coisa que
poderia ter tornado nossa famlia um pouco diferente era, como disse Alice, o fato
de que todos participavam do trabalho nas lojas.

ROB WALTON:
Sempre trabalhamos nas lojas. Eu varria o cho e carregava caixas depois da aula,
e ainda mais no vero. Lembro-me de que mal tirei a carteira de motorista e j
estava dirigindo um caminho cheio de mercadorias, certa noite, at a Ben Franklin
em Saint Robert, que todos ns sabamos ser a melhor das lojas Ben Franklin, no
mundo. Naquela poca, todos tnhamos uma mesada, e era menor do que a de alguns
amigos nossos. No creio que nos sentssemos privados de alguma coisa, mas no
tnhamos muito dinheiro. Papai sempre foi frugal, uma boa palavra para isso.
Mas sempre deixou que investssemos nas lojas, e eu tinha um investimento na de
Saint Robert, do qual me sa muito bem. Serviu para pagar a minha casa e vrias
outras como dizia Papai extravagncias.
Suponho que os meninos se considerassem, naquela poca, trabalhadores escravos, mas
no os explorvamos tanto assim. Apenas lhes ensinamos o valor do trabalho. E alm
disso, precisvamos da ajuda que nos davam na loja e em casa. Eu no tinha tempo
de cortar a grama, e por que haveria de faz-lo, com quatro rapazes fortes e uma
moa saudvel para fazer o servio? E no vivamos s trabalhando. Helen e eu
fazamos questo de passear com toda a famlia, e de passar tempo viajando ou
acampando, todos juntos. As crianas por vezes viam essas excurses como marchas
foradas, mas acho que o tempo que passamos juntos teve muito a ver com o nosso
relacionamento estreito como uma famlia, hoje. Temos muitas recordaes boas de
nossas viagens por todo o pas, especialmente nesta velha e tima caminhonete
DeSoto.

JIM WALTON:
Papai sempre disse que era preciso permanecer flexvel. Nunca fizemos uma viagem
em famlia, nem uma viagem a negcios, na qual os planos no fossem mudados pelo
menos uma vez, depois de iniciada. Mais tarde, ns todos riamos de alguns
escritores que viam Papai como um grande estrategista, que desenvolveu
intuitivamente planos complexos e os colocou em prtica com preciso. Papai
adorava as mudanas, e nenhuma deciso jamais foi sagrada.

HELEN WALTON:
Sam no ficava assim to ocupado durante o ano inteiro, at que a Wal-Mart
comeou. Na poca das lojas Ben Franklin tirvamos um ms de frias todos os anos.
Lembro-me de que em 1956 percorremos todo o estado de Arkansas. Fomos aos parques,
acampamos e todos nos apaixonamos por este estado, porque passamos a conhec-lo
bem. Foram frias maravilhosas. Num outro ano, fizemos uma longa viagem a
Yellowstone, num outro ainda fomos a Mesa Verde e Grand Canyon, numa outra ocasio
fizemos uma longa viagem pela Costa Leste. Nosso carro ficava cheio de crianas e
com o equipamento de acampar amarrado por todo lado, e eu gostava disso. Acampar
foi realmente importante em nossas vidas. claro que sempre tnhamos de parar e
dar uma olhada nas lojas todos os tipo de lojas a caminho, qualquer que fosse o
nosso destino. Vocs sabem como , passvamos por uma boa cidade, e ele sabia de
alguma loja ali. Eu ficava no carro com os meninos, que naturalmente diziam: Ah,
Pai, outra loja, no... Mas acabamos nos acostumando. Mais tarde, Sam nunca passou
por uma loja Kmart sem parar para olhar.

ALICE WALTON:
Era timo. Entrvamos na caminhonete quatro crianas e o cachorro amarrvamos
a canoa no alto e ligvamos um reboque feito em casa, e a cada vero partamos para
um lugar diferente. Sempre fazamos isso, desde que Papai pudesse parar e ver suas
lojas a caminho. Ele em geral nos instalava no acampamento, deixava Mame conosco,
e partia para ver lojas. Aprendemos a trabalhar em conjunto, e cada um tinha suas
tarefas; noite, rezvamos juntos.
uma coisa interessante. Sei que Papai trabalhava o dia inteiro, sei que viajava
muito, mas eu nunca senti realmente que ele no estivesse presente. Ele fazia tudo
para passar algum tempo conosco, e era bom estar com ele. Gostava de jogar beisebol
conosco. Eu o acompanhei muitas vezes em suas viagens, e ainda visito lojas por
causa disso. Quando entramos para a escola secundria ele comeou a me levar aos
concursos hpicos de que eu participava. Minha Me achava que ele ficava para ver,
mas eu tinha com Papai um pacto. Ele me deixava no local, e eu montava meus
cavalos, enquanto ele ia olhar as lojas. As lojas estavam sempre presentes. No que
ele no nos desse apoio, ou no fosse justo. Era alguma coisa que ele tinha de
fazer, e ns compreendamos.

ROB WALTON:
Lembro-me de que Papai visitava lojas, mas no me lembro que essas visitas fossem
uma imposio, ou que interferissem com as viagens, porque o que lembro
principalmente das viagens de que eram realmente divertidas.
Na excurso a Grand Tetons, tivemos a oportunidade de fazer o que era ento um
passeio muito caro para a poca pelas montanhas, at um campo de pesca, e
ficamos ali durante alguns dias. Mas isso iria consumir todo o nosso dinheiro, e
tivemos de fazer uma votao familiar para decidir se amos, ou no. Resolvemos
que sim, e foi muito bom. Mas depois que gastamos todo o nosso dinheiro na grande
viagem, fizemos uma rpida parada nos Black Hills e partimos logo para casa.
Lembro-me especialmente da viagem ao Leste. Passamos pelas Carolinas e subimos a
costa. O grupo era formado por Papai, Mame, quatro crianas e um cachorro esperto
chamado Tiny. Entramos na cidade de Nova York numa caminhonete, com uma canoa no
alto e um reboque de acampamento atrs mas era a primeira vez que as crianas
viam a cidade. Tenho uma recordao muito especial daquela viagem. Fomos ver
Camelot, com o elenco original Julie Andrews, Richard Burton, Roddy McDowall e
Robert Goulet e estvamos todos de bermudas.

O que eles dizem verdade, certamente. Eu estava sempre visitando lojas, como
ainda fao hoje. Na verdade, ns as visitamos em todo o mundo, e tivemos grandes
idias, com isso e algumas, tambm, que no deram certo. Como trabalhar nos fins
de semana, alguma coisa que temos de fazer, se queremos ser bem-sucedidos no ramo
de varejo. Fico satisfeito porque meus filhos se lembram dos bons momentos e no
parecem ter ficado muito aborrecidos com minhas ausncias e loucuras no decorrer
desses anos todos. Talvez porque Helen e eu sempre fizemos com que participassem
dos negcios, e os mantivemos informados, desde o comeo. Incidentalmente, eu no
podia imaginar que Alice estivesse to atemorizada com as dvidas, quando menina,
mas h certamente coisas mais irracionais que ela podia ter temido. Eles talvez no
quisessem visitar todas aquelas lojas quando estvamos de frias, mas sabiam porque
eu fazia isso. Trabalhavam nas lojas, investiam nelas e compravam nelas.

HELEN WALTON:
Naquela primeira loja em Bentonville eu fui uma das responsveis pelas perdas de
estoque (em conseqncia de desaparecimento, em geral devido a roubos). Quando
precisava de alguma coisa, simplesmente apanhava e levava para casa. Nem sequer
pensava em pagar. No era uma atitude muito profissional. Quero dizer, as pessoas
me viam pegar coisas, e provavelmente pensavam Tambm vou pegar. Lembro-me de que
foi difcil para mim, quando comeamos a Wal-Mart. Eu tive de comear a pagar pelas
coisas, e foi um verdadeiro choque.
Na poca do Natal, recebamos do Servio de Assistncia Social uma relao das
crianas que no tinham como ganhar presentes de Papai Noel. Com as idades e
tamanhos, esse tipo de coisa. Lembro-me de que uma noite levamos nossos filhos para
a loja, depois que fechou, lhes entregamos a lista e pedimos que escolhessem
coisas para aquelas crianas, pois queramos que tivessem uma idia do que
acontecia fora de nossa famlia privilegiada. Era uma cidade pequena, e nossa
operao era realmente do tipo de cidade pequena.

Uma coisa que nunca fiz e disso me orgulho realmente foi pressionar algum de
meus filhos com severidade excessiva. Sei que eu era muito dinmico, e no esperava
que eles tentassem ser como eu. Tambm lhes fiz saber que seriam muito bem
recebidos em nosso negcio, mas teriam de trabalhar tanto quanto eu teriam de se
dedicar a ser comerciantes. Rob foi para a faculdade de direito e acabou sendo o
primeiro advogado da empresa. Foi ele quem fez a maior parte do trabalho para a
abertura do nosso capital ao pblico, e desde ento vem participando da alta
administrao da companhia como funcionrio e como membro da junta de diretores.
Jim aprendeu muito sobre imveis a arte de negociao com seu tio Bud. Quando
este reduziu sua participao no trabalho de localizao e compra de locais para as
lojas, Jim ficou em seu lugar. Era realmente muito bom nisso, e ainda contam
histrias sobre seus vos at alguma cidade pequena, retirar do avio a bicicleta e
pedalar por ali, procurando um bom lugar. Ele nunca dizia quem era, e conseguiu
alguns negcios muito bons. Agora ele dirige as Empresas Walton, a sociedade da
famlia, e creio que quase to cuidadoso com o dlar quanto eu.
Entre outras coisas, as Empresas Walton so donas de bancos em vrias cidades
prximas. Jim e um scio tm o jornal local, o Daily Record. A histria da compra
do Record mostra como estamos longe da poca em que Helen podia entrar na loja e
apanhar o que quisesse prtica que eu, incidentalmente, nunca vi com bons olhos.
Antes da abertura do capital da Wal-Mart, eu comprei o jornal achando que teramos
um lugar barato para fazer nossas circulares. Creio que paguei apenas 65.000
dlares por aquele velho jornal. Quando abrimos o capital, porm, uns advogados de
Nova York vieram at aqui e nos disseram que tnhamos de vend-lo para a Wal-Mart,
pois do contrrio estaramos nos aproveitando da companhia de capital aberto, se
continussemos a imprimir as circulares. Por isso, ns o vendemos Wal-Mart pelo
custo, que equivalia ento a 110.000 dlares. Bem, anos depois Jim resolveu comprar
o jornal. Chamamos um consultor de fora para avali-lo para a Wal-Mart. Jim e seu
scio pagaram 1 milho e 100 mil dlares pelo diabo do jornal. Era apenas
marginalmente lucrativo, e deixou de imprimir as circulares da Wal-Mart h vrios
anos. O que estou tentando mostrar que ns, como famlia, sempre nos empenhamos
em no tirar proveito da Wal-Mart, em no pressionar injustamente com a nossa
posio majoritria, e todos na companhia sabem disso.
Alice e John trabalharam algum tempo na Wal-Mart, mas ambos acabaram abrindo
negcios independentes, seus. Alice tentou ser compradora, mas no se interessou
muito, e agora tem a sua prpria companhia de investimentos, a Companhia Llama, em
Fayetteville. Sob certos aspectos, acho que ela a que se parece mais comigo
inquieta e ainda mais animada do que eu. John, que foi mdico boina-verde no
Vietn, tornou-se o segundo piloto em nossa companhia eu fui o primeiro. o
mais independente do grupo, e o nico que no vive aqui em Arkansas, sendo um
tremendo individualista. Vive com a famlia no Oeste, onde projeta e faz barcos a
vela, e tambm dirige uma grande companhia de pulverizao de plantaes,
propriedade das Empresas Walton. Todos ns somos pilotos, e muito fcil para ns
nos reunirmos de improviso.

HELEN WALTON:
Sam e meu pai eram muito diferentes num aspecto. Meu pai estava sempre conversando
comigo sobre a maneira pela qual eu devia viver, como devia trabalhar, e
desafiando-me a fazer isto ou aquilo. No sei se Sam fez muito isso com as
crianas. Eu provavelmente fiz, e lhes dei uma dose suficiente. Sam deve ter
percebido, e ficou calado.
ALICE WALTON:
Quando estvamos crescendo, Papai era realmente muito tolerante. Se no tirvamos
10 e 7, era Mame quem nos pressionava, dizendo: Eu sempre tirei 10 e sei que
vocs podem fazer o mesmo. Papai dizia, mais ou menos, Era o que eu tirava. Dez e
sete est bastante bom.

JOHN WALTON:
Lembro-me de ter pedido a Papai autorizao para subir numa pedra a cavaleiro do
rio Buffalo. Faa qualquer coisa que j tenha idade para fazer, disse ele. Para
um menino de 12 anos, foi um emocionante desafio de juzo e confiana. Mais tarde,
quando eu j era um rapaz tentando encontrar meu caminho no mundo, ele me fez um
convite franco para ingressar na equipe da Wal-Mart, mas sem qualquer presso. Que
maneira maravilhosa de crescer!
Como j disse, uma das razes pelas quais me apaixonei por Helen foi, em primeiro
lugar, a sua independncia e ela nunca me decepcionou, quanto a isso. Por
exemplo, uma das minhas famas, dentro da companhia, a insistncia absoluta em que
todos os nossos executivos e gerentes aqui em Bentonville compaream nossa
reunio de sbado pela manh. Uma das razes disso que se nosso pessoal l nas
lojas tem de trabalhar aos sbados, eu acho que ns, aqui do escritrio central,
devemos comparecer aos sbados, tambm. Alm disso, como j disse, quem no quer
trabalhar aos sbados no deve estar no varejo.
Mas Helen dir, a quem lhe perguntar, o que ela pensa das reunies de sbado pela
manh.

HELEN WALTON:
Parece-me uma vergonha que todos aqueles pais e mes que tm filhos envolvidos em
coisas como programas atlticos no possam ir dar-lhes apoio porque tm de
comparecer reunio de sbado pela manh. No culpo as pessoas que reclamam contra
ela.

Como comerciante, tentei sempre manter-me bastante neutro, publicamente, em

questes polticas controversas, embora eu evidentemente tenha opinies, mas
Helen quem responde francamente sobre o que ela acredita, se perguntada. Realmente,
ela um pouco feminista, como minha me, parece-me. E creio que nos exaltamos um
pouco, por vezes. Algumas das causas por ela defendidas no so muito populares com
os grupos mais extremados. Mas uma coisa lhes digo: ela no me pergunta o que deve
pensar, e eu seria a ltima pessoa no mundo a tentar dizer-lhe isso. Tivemos uma
briga realmente feia, em todo o nosso casamento logo no incio sobre o tipo de
carro que devamos comprar. Eu era um homem do Chevrolet, ela vinha de uma famlia
do Ford. Ningum ganhou, mas ambos ficamos sabendo que podamos ser muito teimosos,
e no voltamos a repetir a dose. Somos felizes juntos, mas temos independncia para
fazer as coisas de que gostamos.
Um grande aborrecimento para a famlia, que j mencionei, foi essa coisa de homem
mais rico dos Estados Unidos. No sei se Helen jamais me perdoou realmente por nos
colocar nessa situao.

HELEN WALTON:
Odeio ser objeto de curiosidade. As pessoas so to curiosas a respeito de tudo, e
por isso somos apenas motivo de conversa pblica. Toda essa questo ainda me deixa
louca, quando penso nela. Quero dizer, odeio-a.

Helen est certa, claro, mas creio que chegamos a praticamente aceitar toda a
comoo causada pela nossa involuntria transformao numa famlia semipblica. E
gostamos de algumas das coisas que ela nos permitiu fazer. Nossos filhos no deram
tanta importncia a isso. Creio que no foram muito afetados porque tudo aconteceu
gradualmente, para eles, e foram criados de uma maneira muito bsica, com bons
valores fundamentais.
Admito que por vezes me preocupo com as futuras geraes dos Waltons. Sei que no
muito realista esperar que todos entreguem jornais, e sei que no posso controlar
isso. Mas eu no gostaria de ver descendentes meus entrarem para a categoria dos
chamados ricos ociosos grupo que para mim nunca teve qualquer utilidade.
Realmente espero que de alguma forma os valores que Helen e eu, e nossos filhos,
adotamos possam ser passados adiante atravs das geraes. E mesmo que esses
futuros pequenos Waltons no sintam necessidade de trabalhar desde a manh at a
noite para no ter de fugir dos cobradores, espero que se sintam na obrigao de
fazer alguma coisa produtiva, til e desafiadora com as suas vidas. Talvez seja
tempo de um Walton pensar em se dedicar pesquisa mdica e trabalhar na cura do
cncer, ou em criar novas maneiras de levar a cultura e a educao aos menos
privilegiados, ou em se tornar missionrio da livre iniciativa no Terceiro Mundo.
Ou talvez e essa uma idia rigorosamente pessoal exista um outro Walton
comerciante esperando para aparecer.

CAPTULO 6
RECRUTANDO A EQUIPE

Eu dizia sempre, Sam ns estamos bem. Por que sair, por que expandir tanto? As
lojas esto ficando cada vez mais distantes. Mas depois da 17 loja compreendi que
no ia parar nunca.
HELEN WALTON

POR MAIS QUE A NOSSA APARNCIA fosse de organizadores de promoes nos primeiros
tempos com nossos burricos e nossas ceifadeiras espalhadas pelo estacionamento, e
montanhas de mercadorias dentro das lojas o que ningum percebia, inclusive
alguns de nossos prprios gerentes, na poca, era que estvamos realmente tentando,
desde o comeo, ser os melhores empresrios os gerentes mais profissionais que
fosse possvel. No h dvidas de que tenho a personalidade de um promotor de
vendas. Essa personalidade, e o nosso estilo pouco ortodoxo na Wal-Mart,
provavelmente confundiram as pessoas, no incio. Na verdade, j ouvi me compararem
com P. T. Barnum, porque gosto de ficar na frente de uma multido e falar sobre
alguma coisa uma idia, uma loja, um produto, toda a companhia sobre qualquer
coisa que me esteja interessando no momento. Sob essa personalidade, porm, sempre
tive a alma de um empresrio, algum que quer fazer as coisas funcionarem bem,
depois melhor, e depois o melhor possvel. Por isso acho que quando as pessoas me
viam andar por a tomando notas em meu bloco amarelo, manchado de caf, ou
retirando caixas de lingerie feminina da minha camionete e arrastando-as para as
lojas, talvez no me levassem muito a srio. Achavam que no iramos longe. Algumas
pessoas nos consideravam inconstantes vocs sabem, hoje no negcio das promoes,
mas vendendo automveis ou terrenos ruins, amanh. Creio que essa falta de
entendimento nos foi favorvel, durante muito tempo, e permitiu que a Wal-Mart
voasse sem ser detectada pelo radar de ningum, at estarmos longe demais para
sermos alcanados.
Na verdade, as lojas de descontos, ou lojas de promoes, atraram principalmente
os que j estavam no negcio de promoo de vendas, no incio pessoas que tinham
operado no ramo de centros de distribuio, ou eram promotores de vendas de
imveis, sujeitos que nem sequer aspiravam a ser comerciantes, mas que viam nisso
uma enorme oportunidade. No era preciso ser um gnio para perceber que as lojas de
promoes eram uma tendncia nova que iria varrer o pas, e todos os tipos de
pessoas mergulharam totalmente nesse negcio - onde quer que pudessem ser os
primeiros Cedar Rapids, Iowa, ou Springfield, Missouri, no importava. Copiavam
fielmente a loja de algum em Connecticut ou Boston, contratavam alguns
compradores e supervisores que diziam conhecer o negcio, e comeavam a abrir
lojas. A partir de cerca de 1958 at cerca de 1970, foi um empreendimento de xito
fenomenal.
Quem conhece alguma coisa a meu respeito sabe que nunca entrei num negcio para
ficar pouco tempo; sempre quis construir a melhor organizao varejista que me
fosse possvel. Mas naquela fase inicial antes de abrirmos a primeira Wal-Mart, e
imediatamente depois conheci muitos promotores de vendas. Como j lhes disse,
percorri o pas estudando a idia, visitando todas as lojas e sedes de companhia
que encontrei. As primeiras que vi foram as lojas de fbricas no Leste, onde toda a
coisa comeou. Ann & Hope ficava em Providence, Rhode Island, e havia outras em
Massachusetts e atravs da Nova Inglaterra. Viajei por todos esses lugares,
examinando as lojas Giant, Mammoth Mart e Arlans. Uma pessoa com quem aprendi
muito foi Sol Price, grande empresrio que fundou a Fred-Mart no sul da Califrnia,
em 1955. Fiz amizade com o genro de Sol, que dirigia um centro de distribuio em
Houston, e as conversas que tive com ele me ajudaram a colocar em ordem minhas
idias sobre a distribuio que acabaria por ser uma das chaves do sucesso da
Wal-Mart. Creio ter roubado na verdade prefiro a expresso tomado emprestado -
mais idias de Sol Price do que de qualquer outra pessoa, no ramo. verdade, por
exemplo, que Bob Bogle sugeriu o nome Wal-Mart no avio, naquele dia, mas a razo
pela qual gostei dele imediatamente no foi o fato de o letreiro ser mais barato.
Eu gostava muito do nome Fred-Mart de Sol, e por isso agradou-me o Wal-Mart. No
creio que as lojas Kmart existissem, naquela poca.
Li numa publicao sobre comrcio, no faz muito tempo, que das 100 lojas de
promoes que estavam em atividade em 1976 nada menos de 76 desapareceram. Muitas
delas comearam com mais capital e visibilidade do que ns, em cidades maiores, com
muito mais oportunidades. Foram estrelas brilhantes por um momento, depois se
apagaram. Comecei a refletir sobre qual teria sido a causa real do seu
desaparecimento, enquanto ns continuamos. Tudo se resume indiferena para com
os clientes, negligncia para com as lojas, falta de boas atitudes, e isso
porque tais empresas nunca realmente sequer se preocuparam com o seu prprio
pessoal. Para que os empregados das lojas atendam bem aos clientes, precisamos ter
certeza de que estamos atendendo bem aos nossos empregados. Esse foi o ingrediente
isolado mais importante do sucesso da Wal-Mart.
A maioria daqueles primeiros promotores de vendas era de pessoas muito egostas,
que gostavam de andar em grandes Cadillacs, de voar em seus jatos e passar as
frias em seus iates, e alguns deles moravam em casas que eu nem imaginava que
pudessem existir. Lembro-me de ter ido jantar numa dessas casas, e que fomos
levados pela sua limusine, onde devia haver lugar para 14 pessoas. Ah, como eles
viviam no luxo! E podiam, naquela poca, porque o negcio das lojas de promoo
estava indo muito bem. Os clientes acorriam em grandes nmeros s suas lojas, e
esses sujeitos nadavam em dinheiro. A maioria ainda poderia estar em atividade,
hoje, se tivesse seguido alguns princpios bsicos da administrao de boas lojas.
H muitas maneiras de construir companhias fortes. Elas no precisam ser feitas
maneira da Wal-Mart, ou minha maneira, ou maneira de ningum. Mas preciso
trabalhar. E essas pessoas no foram at o fim, no fixaram metas nem pagaram o
preo que era necessrio. Talvez no fossem os Cadillacs e os iates, talvez apenas
achassem que no valia a pena. Qualquer que fosse a razo, porm, no acompanharam
os seus negcios de perto, preferiram ficar do outro lado da rua.
Cresceram rapidamente sem construir as organizaes e o apoio como centros de
distribuio necessrios expanso. No iam s suas lojas ver o que estava
acontecendo. E ento a Kmart colocou sua mquina em funcionamento e comeou a fazer
tudo isso, cada vez melhor. Lembro-me de que ia s suas lojas conheo mais lojas
Kmart do que qualquer outra pessoa e ficava realmente com inveja da combinao de
mercadorias e da maneira pela qual as apresentavam. Tantas coisas em suas lojas
eram superiores s nossas, naquela poca, que por vezes me parecia impossvel
competir com eles. claro que isso no impediu que tentssemos. E surgiu a Target,
realizando um bom trabalho, levando a idia um pouco mais para o alto. Quando esses
grandes empresrios se organizaram melhor, a competio se tornou muito mais
difcil. Foi ento que todos aqueles sujeitos que no atendiam s necessidades de
seus clientes e que no tinham construdo organizaes fortes todos aqueles
promotores de vendas comearam a desmoronar e acabaram desaparecendo.
Na realidade, durante todo esse perodo inicial, a Wal-Mart era demasiado pequena e
insignificante para que qualquer desses grandes tomasse conhecimento dela, e como a
maioria dos promotores de vendas no operava em nossa rea, no ramos concorrentes
seus. Isso me ajudou a ter acesso a muitas informaes sobre a maneira pela qual
faziam as coisas. Provavelmente visitei mais escritrios centrais de mais empresas
de lojas de promoes do que qualquer outra pessoa em qualquer momento. Eu
simplesmente me apresentava e dizia: Bom dia, eu sou Sam Walton, de Bentonville,
Arkansas. Temos algumas lojas, l, e eu gostaria de falar com o sr. Fulano de Tal
quem quer que fosse o chefe da companhia sobre o seu negcio. Quase sempre me
recebiam, talvez por curiosidade, e eu fazia muitas perguntas sobre preos e
distribuio, sobre qualquer coisa. Aprendi muito, dessa forma.

KURT BARNARD, CONSULTOR DE VAREJO:

Eu era vice-presidente executivo da associao dos comerciantes de promoes, e
trabalhava em meu escritrio em Nova York, certo dia de 1967. Minha secretria me
disse que estava l fora um homem que queria entrar para o nosso grupo. Eu disse
que o receberia por dez minutos. Entrou ento aquele homem baixo, duro, muito
queimado de sol e com uma raquete de tnis debaixo do brao. Apresentou-se como Sam
Walton, de Arkansas. Eu no sabia o que pensar. Quando ele se encontra com uma
pessoa, olha para ela a cabea inclinada para o lado, a testa ligeiramente
enrugada e passar a arrancar todas as informaes de que ela dispe. Sempre toma
algumas notas. E continua perguntando. Depois de duas horas e meia foi embora, e
tinha me arrancado tudo. Eu no sabia ao certo quem tinha encontrado, mas estava
certo de que voltaria a ouvir falar dele.
Estudando as companhias dos outros, eu compreendi que estvamos indo claramente na
direo certa. Mas medida que fomos crescendo, comeamos a sentir que estvamos
ficando um pouco fora de controle. No fim da dcada de 1960 tnhamos mais de 12
Wal-Marts e 14 ou 15 lojas de variedades, o que era uma companhia de muito bom
tamanho para ser administrada por trs senhoras, eu e Don Whitaker no escritrio, e
um gerente em cada loja. J lhes contei como ramos compradores desordenados.
Tnhamos muitas pessoas com pouco, ou nenhuma, experincia, ou sem conhecimento
bastante de como funcionava na realidade uma operao maior. Resolvi que era
preciso arranjar algum que realmente conhecesse administrao. Eu tinha contratado
Gary Reinboth da J. J. Newberry, uma grande cadeia de bazares que estava
enfrentando problemas na poca, portanto perguntei-lhe se conhecia algum, e ele me
falou de um sujeito em Omaha, chamado Ferold Arend. Era gerente distrital da
Newberry e chefe de mercadorias para todo o Mdio-Oeste, e assim Bud e eu voamos
para falar com ele. Convencemos o sujeito, e sua mulher, a vir at aqui ver as
nossas operaes.

FEROLD AREND, PRIMEIRO VICE-PRESIDENTE DE OPERAES DA WAL-MART E MAIS TARDE SEU

PRESIDENTE:
Em meados de 1966 a Wal-Mart n 5 estava sendo construda em Conway, Arkansas, e
Sam estava muito animado e disse: Preciso mostrar-lhe esses planos. Por isso ele
colocou a mim e minha mulher no avio e voamos at l. A loja ficava ao lado de uma
descaroadeira de algodo, tendo do outro lado um curral temporrio para embarque
de gado, e estava numa rea terrvel. Meu primeiro pensamento foi: No um lugar
muito bom para uma loja. Tambm me pareceu, pela maneira como era administrada,
que a loja de Bentonville no tinha nenhuma organizao. Digamos apenas que no
fiquei muito impressionado com toda a operao Sam Walton, na poca. Disse-lhe que
no estava interessado.
Mais tarde, depois que a Wal-Mart de Conway foi inaugurada, Sam me telefonou e me
disse quais eram as vendas. Pensei: Meu Deus, aquela loja faturou num dia tanto
quanto algumas de nossas lojas maiores num ms. E ele me disse que pagava apenas
90 centavos pelo p quadrado. E eu pensei: Ele deve ter alguma coisa boa, ali. Na
mesma poca, a Newberry resolveu reorganizar-se, e eu ia ser transferido para uma
nova diviso. Por isso, pensei: Bem, se eu tenho de comear de novo numa companhia
onde trabalho h 21 anos, por que no ir para alguma coisa em que realmente estou
interessado? E foi assim que comearam as promoes e Sam Walton.
Ali eu estava entrando como vice-presidente, e precisei de me acostumar. Os
escritrios ainda eram na praa, em Bentonville, e Sam tinha acabado de remodel-
los e tenho a certeza de que foi uma grande melhoria mas na minha opinio no
eram grande coisa. Ficavam num velho e estreito andar superior por cima de uma
barbearia e o escritrio de um advogado. O cho balanava a partir de dez
centmetros de distanciada parede. E tinha algumas divises e algumas salas
revestidas de madeira, e eram realmente pequenos. Era tudo muito apertado, ali.
Embora ele no pudesse dizer pela sala que lhe demos, a contratao de Ferold foi
um passo importante para a nossa companhia. Eu sabia que tnhamos de nos organizar
melhor. Ainda precisvamos de constituir um sortimento bsico de mercadorias, e um
sistema de reabastecimento de verdade. Tnhamos listas de artigos que deveramos
estar vendendo, e dependamos das pessoas nas lojas para manter registros
atualizados de tudo, manualmente isso numa poca em que muita gente j adotava a
computao. Eu tinha lido muito sobre ela, e estava curioso. Decidi aprender alguma
coisa sobre computadores IBM, e matriculei-me numa escola daquela empresa em
Poughkeepsie, estado de Nova York, destinada a comerciantes varejistas. Um dos
professores era do Instituto Nacional de Varejistas em Grande Escala (NMRI), a
associao dos comerciantes de promoo, um sujeito chamado Abe Marks.

ABE MARKS, CHEFE DA HARTFIELD ZODYS E PRIMEIRO PRESIDENTE DO NMRI:

Eu estava sentado l naquela conferncia, lendo um trabalho e tive a sensao de
que algum estava de p junto de mim. Olhei para cima, e vi um cavalheiro grisalho,
num terno escuro e carregando uma pasta 007. E disse para mim mesmo: Quem ser
esse sujeito? Parece um papa-defuntos.
Perguntou-me se eu era Abe Marks, e eu disse que sim.
Permita que me apresente, disse ele. Sou apenas um sujeito de Bentonville,
Arkansas, e estou no comrcio varejista.
Voc me desculpe, Sam, disse eu, mas pensei que conhecia todas as pessoas e todas
as companhias no comrcio a varejo, mas nunca ouvi falar em Sam Walton. Qual
mesmo o nome da sua companhia?
Lojas Wal-Mart.
Bem, bem-vindo associao dos negociantes de promoes. Espero que goste da
conferncia e fique conhecendo os outros.
Bem, para ser franco, senhor Marks, eu no vim aqui para conhecer pessoas
socialmente. Vim para falar com o senhor. Eu queria muito saber a sua opinio sobre
o que estou fazendo agora.
Abriu a sua pasta e, juro, tinha todos os artigos que eu havia escrito, e todos os
discursos que eu tinha feito. Pensei: E um homem muito meticuloso. Depois,
passou-me uma folha de contabilidade, mostrando todas as suas categorias
operacionais, tudo escrito a mo.
- Diga-me o que est errado. O que estou fazendo errado? Olhei para aqueles nmeros
estvamos em 1966 e no acreditei no que estava vendo. Ele tinha um punhado de
lojas e estava fazendo um movimento de cerca de 10 milhes de dlares por ano, com
uma margem incrvel de lucro. Um desempenho notvel!
Olhei para aquilo e disse:
- O que voc est fazendo de errado? Sam se posso cham-lo assim eu vou lhe
dizer o que est errado.
Entreguei-lhe de volta os papis e fechei a sua pasta 007, e lhe disse:
- Vir aqui um erro, Sam. No desfaa suas malas. Desa, pegue um txi, volte para
o aeroporto e para o lugar de onde veio, e continuei fazendo exatamente o que est
fazendo. No h nada que possa melhorar o seu desempenho. Voc um gnio.
Foi assim que conheci Sam Walton.

Abe convidou-me a entrar para o NMRI e a associao mostrou-se muito til para mim.
Fiquei na sua diretoria por cerca de 15 anos, fiz contactos excelentes e conquistei
alguns amigos generosos. Visitei Abe vrias vezes, em seu escritrio de Nova York,
e ele era um sujeito muito aberto. Contou-me como usava os computadores para
controlar a sua mercadoria.

ABE MARKS:
Nosso sistema era rudimentar pelos padres de hoje, mas era muito avanado para a
dcada de 1960. Poucas companhias controlavam a sua mercadoria do jeito que ns
fazamos. Sam passou muito tempo examinando essas operaes e trouxe alguns de
seus auxiliares para isso. Ele um mestre em tirar o melhor de tudo, e adapt-lo
s suas necessidades.
Naqueles primeiros tempos, ns o ajudamos realmente foi na logstica. como no
exrcito. Podemos mandar soldados para qualquer parte do mundo, mas se no tivermos
a capacidade de abastec-los com munio e comida, no h sentido em mand-los. Sam
compreendia isso. Ele sabia que j estava naquilo que a profisso chama de uma
situao de propriedade absentesta. Isso significa apenas colocar as suas lojas
num lugar onde voc, como administrador, no est. Se ele queria crescer, tinha de
aprender a controlar o seu negcio. Para atenderia essas lojas, precisava de
informao no momento certo: quanta mercadoria existe na loja? Que mercadoria ? O
que est vendendo, e o que no est? O que deve ser pedido, ter preos rebaixados,
substitudo? Numa linguagem mais tcnica, isso nos ajuda a controlar o que
chamamos de movimento do estoque a razo entre as vendas e o que est em estoque.
Isso representa uma chave. Quanto mais se movimenta o estoque, menos capital se
precisa. E tudo isso envolve colocar a mercadoria na loja no momento adequado,
dizer como fixar o preo e o que deve ser remarcado, qualquer coisa. Logstica.
Mas o homem um gnio. Compreendeu mesmo no nvel rudimentar em que estava em
1966, operando aquelas poucas lojas que tinha que no poderia expandir-se alm
daquele horizonte se no tivesse a capacidade de obter essas informaes por
escrito, para que pudesse controlar o funcionamento das lojas, onde quer que
estivessem. Ele se tornou, na realidade, o melhor usurio da informao aplicada ao
controle de propriedades absentestas que j houve. Isso lhe deu condies para
abrir tantas lojas quanto quisesse, e dirigi-las da maneira eficiente que as
dirige, e torn-las to lucrativas quanto so.
Temos de compreender isso, tambm. Mas ao ter ido quela conferncia, ele foi
exatamente ao lugar certo no momento certo. No havia, naquela poca,
minicomputadores e microcomputadores. Ele estava realmente a dez anos de distncia
do mundo computadorizado que viria. Mas estava se preparando. E esse ponto muito
importante: sem o computador, Sam Walton no poderia ter feito o que fez. No
poderia ter construdo um imprio do varejo do tamanho que construiu, e da maneira
pela qual construiu. Ele tambm fez muitas outras coisas certo, mas no poderia ter
feito sem o computador. Teria sido impossvel.
Por menos que eu goste de reconhecer isso, Abe provavelmente tem razo. Sua memria
bastante boa, em relao s razes que me levaram quela conferncia, tambm.Eu
queria mostrar meus livros a ele, e queria perguntar-lhe sobre controle de
mercadorias. Mas eu sabia que no seria nunca nenhum entendido em computador, por
isso tinha uma outra razo para ir quela escola: estava procurando uma pessoa
inteligente, que entendesse de sistemas, e achei que poderia encontr-la ali. Havia
todo tipo de pessoas inteligentes. Dale Worman um varejista muito esperto da
companhia de Fred Meyer, em Portland, e hoje um bom amigo estava l, bem como
Arlie Lazzarus, que veio a ser presidente da Herb Fishers Jamesway Corp. E
naturalmente, foi l que conheci Ron Mayer, ento o inteligente e jovem chefe de
finanas das Lojas Duckwall, em Abilene, Kansas. Escolhi-o como a pessoa que
precisvamos na Wal-Mart, e comecei logo a cortej-lo. Como tantos outros, ele no
estava interessado, ento, em mudar-se para Bentonville, Arkansas, para trabalhar
para algum praticamente desconhecido. Mais tarde, conseguimos mudar a sua
opinio.
Mas eu tinha um outro problema em mente quando fui at l: distribuio. Todos
aqueles outros sujeitos, como Abe Marks, estavam em grandes mercados urbanos, e
suas lojas eram abastecidas por grandes distribuidores. A Kmart e a Woolco usavam o
mesmo sistema de distribuio para seus milhares de bazares. Ns estvamos l no
cafund do Judas, sem ningum para distribuir para as nossas lojas, o que
significava basicamente que nossos gerentes faziam o pedido aos vendedores, e algum
dia um caminho, vindo de algum lugar, entregava a mercadoria. Mesmo na fase em
que estvamos, isso era totalmente invivel. Muitas de nossas lojas no eram
bastante grandes para encomendar quantidades maiores, e por isso tnhamos alugado
uma velha garagem, no centro de Bentonville, como nosso depsito. As grandes
entregas eram feitas ali, eram desembaladas por ns, que as reembalvamos em
quantidades menores. Depois, chamvamos a transportadora para lev-las para as
lojas. Era caro e ineficiente. A certa altura daquela fase, Ferold e eu tnhamos
contratado outra pessoa da Nerwberry, Bob Thornton, que dirigia um centro de
distribuio para eles em Omaha, com a promessa de que construiramos um centro de
distribuio para ser dirigido por ele.

BOB THORNTON:
Ele me contratou com a promessa de que eu ia organizar um armazm de depsito e um
sistema de distribuio. Aceitei o emprego, mudei-me para c e comecei a preparar
os planos. Um dia ele veio me dizer que no tinha certeza se ns realmente
precisvamos de um armazm, ou no. Isso me aborreceu muito, porque esse era o
nico setor em que eu queria trabalhar. Eu disse: Ora, Sam, eu quero dirigir um
armazm. Durante seis meses a um ano, trabalhei apenas fazendo vrias coisas para
a companhia, e nas horas livres preparava planos para um centro de distribuio.
No havia espao para mim no escritrio, e ele tiveram de abrir uma passagem na
parede e ocupar o sobrado do sapateiro, que ficava ao lado. Meu escritrio mais
parecia um sto, sem calefao nem ar-condicionado. Tnhamos um banheiro velho,
com uma porta de tela. E ali j trabalhavam ento cerca de 25 pessoas. Sam aparecia
com freqncia e me dizia para continuar com os planos do armazm, mas eu percebia
que no estava muito interessado.

Eu sabia que precisava de um armazm. Apenas queria estar certo de que teramos o
que precisvamos, e daquela vez estvamos financiando tudo com nossos prprios
recursos, lembrem-se. Estvamos levantando muito dinheiro para abrir novas lojas.
De qualquer forma, havia um outro sujeito naquela mesma escola da IBM um sujeito
de Green Bay, Wisconsin o nico que tinha um armazm, um centro de distribuio.
Convidou-me a visit-lo. Assim, quando voltei da escola, coloquei Don Whitaker,
Ferold e Bob Thornton e algumas outras pessoas ramos seis, lembro-me num
Beechcraft Baron que eu pilotava naquela poca, e fomos para Green Bay, Wisconsin.
Percorremos o armazm, vimos como se fazia a coisa, tomamos muitas notas de tudo.
Era computadorizado, um dos primeiros armazns computadorizados que eu conheci.
Depois daquela viagem, eu sabia que tinha de fazer um, e todos me pressionavam para
termos um novo escritrio geral, e por isso compramos por cerca de 25.000 dlares
seis hectares de uma fazenda pertinho de Bentonville, onde estamos at hoje. Bob
foi encarregado da construo de um novo escritrio geral de 1.300 m que eu
esperava que nos servisse para sempre, e um armazm de 5.500m que me parecia
grande demais, mas Ferold me convenceu de que era necessrio.

BOB THORNTON:
Pelo que me lembro, minhas plantas para o armazm previam uma rea de 9000 m no
mnimo. Sam resolveu ento chamar um arquiteto. Quando vi o projeto, pensei: No
pode estar certo. Tem apenas 5.500 m. Fui falar com Sam, e ele disse: Bem, eu
chamei o arquiteto e disse-lhe para reduzir um pouco. No acho que precisamos de
9000 m, Bob.
Uma outra coisa. Eu tinha planejado o centro de distribuio em torno de um sistema
de trao por cabos, um trilho que movimenta os carrinhos transportadores pelo
cho. Sam disse: Bem, Bob, eu acho que no podemos fazer isso. No podemos gastar
tanto dinheiro. Naquela altura eu literalmente no sabia como fazer funcionar um
armazm sem esse sistema, por isso disse apenas: Bom, Sam, se no tivermos o
sistema, ento voc no precisa de mim, porque eu no sei trabalhar sem ele. Por
isso, Sam cedeu. A verdade que Sam, no fazia nada de um certo tamanho ou volume
enquanto isso no fosse absolutamente indispensvel. Ele sempre tinha uma opinio
prpria.

certo que eu era sensvel, naquela poca, aos gastos desnecessrios. Estvamos
gerando o mximo de financiamento possvel para o crescimento, com os lucros das
lojas, mas tambm estvamos levantando dinheiro onde quer que isso fosse possvel.
Eu estava assumindo muitas dvidas pessoais para fazer crescer a companhia cerca
de dois milhes de dlares, o que era muito dinheiro na poca. A dvida estava
comeando a me pesar.
J ento eu no tinha dvidas de que estvamos realmente a caminho de alguma coisa
grande. Nossa expanso chegava ao Missouri Sikeston foi nossa primeira loja
naquele estado. E tnhamos lojas em Neosho e West Plains. Tnhamos chegado a
Claremore, Oklahoma a cidade de Helen. Nossos sete ou oito primeiros Wal-Marts
estavam dando resultados espetaculares. Uma vez posta em movimento, era difcil
pensar que a mquina ia parar. Via-se o potencial muito claramente. Os lucros e as
vendas estavam ali, mas precisvamos nos organizar melhor e encontrar uma maneira
mais sensata de financiar o crescimento. Era preciso algum para ajudar nos
sistemas e na distribuio.
Eu mantinha contacto com Ron Mayer, e continuava a insistir para que trabalhasse
para ns. Consegui, finalmente, convenc-lo a vir at aqui dar uma olhada em nossas
operaes, e depois quase o matei, antes que ele tivesse a oportunidade de aceitar.
Estvamos voando no meu Beech Baron, examinando lojas, e amos aterrissar em
Carthage, Missouri para visitar a loja n 12. H duas pistas que se cruzam,
naquele aeroporto, e quando pousei numa delas, de repente surgiu nossa frente, na
outra pista, bem no cruzamento, um outro avio, e avanamos diretamente sobre ele.
Eu no o tinha visto, nem ouvido no rdio. No sabia de onde tinha vindo. Dei toda
a fora ao Baron e consegui subir de novo, o suficiente para passar raspando sobre
o outro avio. Fizemos um crculo e descemos. Foi a primeira viagem de Ron comigo,
e s Deus sabe o que ele deve ter pensado. Mas consegui convenc-lo a vir trabalhar
conosco. Ele ingressou na Wal-Mart em 1968, como vice-presidente para finanas e
distribuio.
Embora isso possa surpreender certas pessoas, tenho a dizer que considero o perodo
em que Ron esteve com a companhia, de 1968 at 1976 (quando ele nos deixou, em
circunstncias bastante desagradveis para ns dois) como a mais importante fase
de desenvolvimento da histria da Wal-Mart. Tnhamos um bom negcio antes da
chegada de Ron, mas ele, e algumas das pessoas que trouxe, como Royce Chambers,
nosso primeiro gerente de processamento de dados, deram companhia seus primeiros
sistemas sofisticados. E esses sistemas foram o incio de um mtodo de
administrao que nos permitiu continuar bem perto de nossas lojas mesmo quando o
crescimento explodiu.
Fomos obrigados a passar frente da nossa poca em distribuio e em comunicaes
porque nossas lojas ficavam em cidades muito pequenas, e era preciso manter
contacto e abastec-las. Ron deu incio aos programas que acabaram melhorando nosso
sistema de comunicaes com as lojas. Trabalhando sobre o terreno j preparado por
Ferold Arend, Ron tambm assumiu a distribuio e comeou a projetar e construir
um sistema que nos permitisse crescer to depressa quanto nossos recursos
possibilitassem. Ele foi a principal fora na superao do velho mtodo de
fornecimentos diretos, no qual as lojas faziam os pedidos diretamente aos
fabricantes e a mercadoria lhes era entregue por uma transportadora qualquer. Ele
nos levou a novas direes, como a concentrao das mercadorias, sistema pelo qual
ns fazamos centralmente as encomendas para cada uma das lojas e recebamos essas
encomendas no centro de distribuio; e tambm o sistema pelo qual as encomendas j
preparadas para as lojas individuais eram recebidas numa das extremidades de nosso
armazm, e despachadas para seu destino da outra extremidade.
A partir da chegada de Ron Mayer, ns, como companhia, nos colocamos frente da
maioria dos outros varejistas no investimento em tecnologia e equipamentos
sofisticados. O engraado que todos na Wal-Mart sabem que lutei contra esses
gastos em tecnologia o mais que pude. Todas essas pessoas gostam de contar como eu
nunca quis a tecnologia, e como tiveram de se empenhar para consegui-la. A verdade
que eu a desejava, eu sabia que precisvamos dela, mas simplesmente no conseguia
dizer, Est bem, claro, gastem o que for preciso. Sempre questionei tudo. Era
importante para mim lev-los a pensar que talvez a tecnologia no fosse to boa
quanto achavam, ou talvez no constitusse a soluo final que prometiam que seria.
Parecia-me que eles deviam esforar-se um pouco mais e verificar um pouco melhor
as coisas, se achavam que tinham a oportunidade de mostrar que eu estava errado. Se
eu realmente no quisesse a tecnologia, no teria liberado o dinheiro para custe-
la.
Em fins da dcada de 1960 estvamos realmente bem colocados para um crescimento
srio. Tnhamos um conceito de varejo no qual acreditvamos, o que constitui a
essncia de uma equipe de administrao profissional, e os alicerces de sistemas
de apoio a esse crescimento. Em 1968 tnhamos 14 lojas de variedades e 13 Wal-
Marts. Em 1969 tnhamos 14 lojas de variedades e 18 Wal-Marts. E estvamos prontos
para a partida. Eu no pude resistir ao desejo de dar o passo seguinte, para ver
at onde iramos. E sempre imaginei que diminuiramos o ritmo ou pararamos,
quando deixssemos de ser to lucrativos quanto devamos.
Foi mais ou menos nessa poca que Bud e eu comeamos muito discretamente a
pensar em abrir ao pblico o capital da companhia.

CAPTULO 7
ABRINDO O CAPITAL DA EMPRESA

Quando entramos no mercado de aes, isso no significava nada para alguns de ns,
homens do interior. O presidente sempre disse que eu atravessei o rio Vermelho
descalo e atrs de um emprego, o que era mais ou menos verdade. Eu nem sabia o que
era uma ao. Mas comprei algumas, graas a Deus, porque Phil Green disse: Ei,
rapaz, compre algumas dessas aes. Comprei e guardei, porque eu acreditava no sr.
Walton, e acreditava na minha loja. muito simples. Eu acreditava nele, quando
dizia que poderamos fazer tudo isso com a companhia. E fizemos.
AL MILES,
primeiro gerente assistente, loja n6 Fayetteville, Arkansas,
hoje executivo aposentado da Wal-Mart.

DESDE A POCA EM QUE FIZ o meu primeiro emprstimo bancrio os 1.800 dlares para
comprar aquela mquina de sorvete para a loja Ben Franklin em Newport nunca me
senti realmente vontade com as dvidas. Mas reconhecia que eram uma necessidade
no mundo dos negcios, e acabei sendo muito bom em acumul-las. Durante algum tempo
eu simplesmente ia ao banco local e levantava o que fosse possvel, para abrir uma
loja ou comprar alguma coisa que precisvamos para o desenvolvimento do negcio.
Essa prtica me colocou em dbito com praticamente todos os bancos do Arkansas e
sul do Missouri. Eles acreditavam no que tnhamos feito at aquele ponto, e
acreditavam que pagaramos. Eu sempre paguei no prazo, mas por vezes tomava
emprestado de um banco para pagar a outro. Eu tinha comprado um banco em
Bentonville por cerca de 300.000 dlares, um velho e pequeno banco com apenas 3,5
milhes de dlares em depsitos. Mas isso me ajudou a aprender muito sobre
finanas. Estabeleci novas relaes e comecei a estudar mais sobre os banqueiros e
a maneira pela qual gostavam de fazer transaes.
Fiz relaes com um sujeito chamado Jimmy Jones, do Banco Republic, em Dallas, e
ele nos emprestou um milho de dlares. E, naturalmente, sempre tentei fazer com
que nossos gerentes de lojas e alguns parentes investissem em quotas. Assim, em
1970 tnhamos 78 scios com investimentos em nossa companhia, que no era realmente
uma companhia, mas 32 lojas diferentes de propriedade de uma combinao de pessoas
diferentes. Minha famlia tinha a parte do leo de cada loja, mas Helen e eu
estvamos endividados at a raiz dos cabelos vrios milhes de dlares. Nunca me
preocupei muito com os lados negativos, mas aquela dvida me pesava. Se alguma
coisa acontecesse, e todos os credores resolvessem cobrar o que lhes era devido,
afundaramos era o que eu ficava pensando. Talvez fosse conseqncia do fato de
ter sido criado durante a Depresso, mas o que eu mais desejava era livrar-me
daquelas dvidas.
Eu tinha conversado um pouco sobre a idia de abrir o capital da companhia,
procurando saber a opinio de pessoas como Abe Marks e alguns dos outros
proprietrios de lojas de promoes, naquela associao qual todos pertencamos,
mas na realidade no levara a idia mais adiante. Certo dia em 1959 recebemos um
telefonema de Mike Smith, que queria vir conversar conosco. Mike trabalhava para
Witt e Jack Stephens em Little Rock. Hoje, a Stephens Inc. a maior firma bancria
de investimentos a oeste do Mississippi, e uma das mais respeitadas do pas.
Naquela poca, eram principalmente negociantes de obrigaes. Jack foi o sujeito
que entrou na jogada e desenvolveu com sucesso aquele centro comercial de Little
Rock, depois que eu falhei. Assim, Mike Smith veio a Bentonville. Ainda estvamos
no antigo escritrio de trs salas sobre o escritrio do advogado e a barbearia, na
praa. Lembro-me de Mike subindo aquelas escadas. Ele um pouco aventureiro,
tambm tem muitas idias originais e durante nossa conversa naquele dia plantou
a semente da idia de que talvez estivssemos realmente nos saindo bastante bem
para abrir o capital ao pblico, ou seja, emitir aes da companhia e vend-las ao
pblico.

MIKE SMITH, STEPHENS INC.:

Fui procur-los no outono de 1969, e foi realmente o auge da ambio. At ento,
s tnhamos transformado uma empresa em sociedade annima, e eu era o autor do
feito, por isso me julgava um conhecedor. Sam estava ansioso para conversar, porque
tinha tomado emprestado todo o dinheiro que podia. Parei em todas as Wal-Marts no
caminho entre Little Rock e Bentonville, e portanto conhecia alguma coisa sobre as
suas lojas. claro que a primeira coisa que ele fez foi me jogar naquele seu avio
e nos levar para Oklahoma e Missouri, para ver lojas.

Logo depois daquilo, Bud e eu fomos caar codornas na fazenda Robson, em Oklahoma,
e a caada foi realmente boa. Passamos a maior parte daquele dia conversando sobre
nossas opes. Queramos expandir-nos, e compreendamos que no estvamos tendo
lucros suficientes para crescer e pagar as dvidas ao mesmo tempo. Na verdade,
nossas dificuldades de caixa nos tinham obrigado a abrir mo de cinco locais nos
quais j fora planejada a abertura de novas lojas, e por isso sabamos que era
preciso fazer alguma coisa. Voltando para casa naquela noite, concordamos em
examinar a srio as possibilidades de abertura do capital. Era um passo enorme para
ns, e estvamos preocupados com a possibilidade de perder o controle da companhia.
Meu filho Rob se tinha formado na Faculdade de Direito da Universidade de Colmbia
um ano antes, e estava trabalhando num grande escritrio de advocacia em Tulsa.
Ns, a famlia Walton, ramos seu primeiro cliente. Como nosso advogado, ele tambm
acompanhava os vrios contratos de sociedade em lojas Wal-Mart, e por isso eu lhe
pedi que examinasse todas as nossas opes.
Ainda no tnhamos a certeza de que podamos abrir o capital da companhia. Mas o
dinheiro estava ficando curto, e alguns dos nossos credores nos estavam
pressionando. Voei para Dallas e tentei levantar mais algum dinheiro do Banco
Republic, cujos diretores estavam ficando nervosos em relao soma que nos tinham
emprestado. Eles deixaram claro que j tnhamos todo o dinheiro que nos podiam
emprestar, e isso foi o fim das nossas relaes. J ento Jimmy Jones se tinha
transferido para um banco em Nova Orleans, o First Commerce, por isso voei de
Dallas at l para ver se ele podia ajudar. Jimmy ofereceu um emprstimo de 1,5
milho de dlares, o que nos ajudava a curto prazo, mas realmente no era uma
soluo para os nossos problemas a longo prazo.
Por vrios motivos, inclusive fiscais, Rob recomendou a reestruturao de nossa
dvida, a sua consolidao num nico emprstimo grande. Ron Mayer e eu tnhamos
ouvido dizer que a Prudential estava fazendo emprstimos para muitas cadeias
pequenas de lojas de varejo, por isso marcamos uma entrevista com um dos seus
diretores e voamos para Nova York. Estvamos mesmo precisando de dinheiro, pura e
simplesmente. Fui Prudential. Tinha minhas previses todas anotadas no meu bloco
amarelo, e estava certo de que nos emprestariam o dinheiro. Passei em revista o meu
plano qinqenal minhas vendas, lucros, nmero de lojas e falei sobre a
estratgia de procurar as pequenas cidades onde no havia concorrncia e disse ao
diretor qual o volume de negcios que, em nossa opinio, podia ser realizado. Ele
no nos acreditou muito, e respondeu que no achava que uma companhia como a
Prudential pudesse correr o risco conosco. Guardei aquelas projees por muito
tempo, e todas foram superadas em 15 a 20% nos anos seguintes.
Tnhamos um contacto com uma outra companhia de seguros, Mass Mutual, e por isso
fomos procur-los. Concordaram em nos emprestar um milho de dlares e ns em
troca concordamos em lhes dar nosso brao direito e nossa perna esquerda. No s
pagvamos juros, como tnhamos de lhes dar todos os tipos de opes para a compra
de aes, caso abrssemos o capital. Estvamos ento encurralados: no tnhamos
opo, precisvamos do dinheiro. Quando abrimos o capital, eles ganharam milhes e
milhes de dlares com esse negcio.
J ento eu estava cansado de dever a pessoas que eu conhecia, e ainda mais cansado
de implorar dinheiro a estranhos. Resolvi realmente levar a Wal-Mart para o
mercado de aes. Disse a Mike Smith e Jack Stephens que queria dar esse passo, mas
tambm lhes disse que teriam de competir para pegar o nosso negcio, tal como eu
sempre fazia com qualquer um que nos prestasse servios. Tambm lhes disse que no
me sentia muito satisfeito em operar com uma firma de Little Rock, achava que
precisvamos de um corretor de Wall Street. Talvez isso fosse certo, talvez no.
Sei que Mike e Jack no gostaram muito. Mas fui correndo a Nova York para ver se
descobria alguma coisa.

MIKE SMITH:
Obviamente, queramos cuidar do negcio todo, mas Sam sempre gostava de falar com
outras firmas. Eis o que aconteceu, tal como me recordo: Sam estava em Nova York
fazendo compras, e resolveu ir a Wall Street e ouvir o que tinham a dizer l,
apenas uma consulta, sem nenhuma apresentao prvia. Sabia que White, Weld tinham
aberto o capital de uma cadeia de lojas de varejo, chamada Pamida, em Omaha, e por
isso foi procur-los. Apresentou-se recepcionista como Sam Walton, das lojas Wal-
Mart como sempre faz e disse: Quero falar com algum sobre a abertura do
capital de minha companhia. A moa perguntou: Ah, sim, de onde o senhor? E
quando ele respondeu que era de Bentonville, Arkansas, ela disse: Bem, ns temos
aqui algum de Arkansas, o sr. Remmell. Talvez ele possa ajud-lo. E o apresentou
a Buck Remmell, que era de Little Rock.
Eu no me lembro realmente como conheci Buck, mas Mike talvez tenha razo. Lembro-
me de que me apresentei a ele e disse alguma coisa como: Quais as possibilidades
de que vocs se interessassem em nos apoiar nisso? Bem, ele disse que ia examinar
o assunto e, certamente, estavam interessados. Eu ainda acho que essa foi uma das
razes do grande sucesso do lanamento das aes, porque na poca White, Weld eram
uma das mais importantes firmas de investimentos bancrios. Nem todos aqui
concordam comigo, mas continuo firme com essa opinio.

MIKE SMITH:
Sam achou corretamente, na poca que White, Weld, sabiam mais do que ns sobre
lanamento de aes no mercado; por isso deixamos que eles se ocupassem do negcio.
Mas Sam lhes disse: Espero que incluam o pessoal da Stephens, porque so bons
amigos e boa gente. White, Weld perguntaram-nos se desejvamos ficar com um tero
do negcio, e eles com dois teros. Conversei com Jack e ele me perguntou o que eu
achava da companhia. Eu respondi que achavam que devamos entrar no negcio. E
entramos. Mais tarde, em outros lanamentos, ficamos com metade do negcio,
juntamente com White, Weld.
Assim, Rob comeou a trabalhar no plano, que era consolidar todas aquelas
sociedades numa companhia e vender cerca de 20% das aes ao pblico. Na poca,
nossa famlia tinha provavelmente 75% da companhia, Bud tinha 15% mais ou menos, e
alguns outros parentes tinham uma percentagem. Charlie Baum tinha alguma coisa,
como tambm Willard Walker, Charlie Cate, Claude Harris. Todos esses gerentes
antigos tomaram dinheiro emprestado do nosso banco para comprar quotas das lojas.
Willard era o mais hbil para fazer emprstimos. Cultivava os diretores dos
bancos, que lhe davam o que ele queria. Em conseqncia, teve grande lucro com seu
investimento. Tinha mais quotas de que qualquer outro gerente.

ROB WALTON:
Papai fez uma lista de todos os donos minoritrios de quotas nas vrias
companhias, e o problema era como calcular o seu valor para a oferta inicial. Pelo
que me lembro, propusemos basicamente a utilizao do valor contbil. No fizemos
nenhuma avaliao sofisticada e relativa das companhias, que levasse em conta os
lucros e as projees de crescimento, e coisas assim. Mas todos concordaram. E pelo
que sei, todos esto satisfeitos hoje com os resultados.

Estava tudo pronto para a abertura do capital no incio de 1970 e Ron Mayer e eu
samos como uma dupla caipira fazendo espetculos por toda parte Los Angeles, San
Francisco, Chicago dizendo a toda gente como amos ser grandes. Mas antes que as
aes fossem emitidas, o mercado sofreu uma queda, e tivemos de adiar o lanamento.
J naquela poca tnhamos reunies de gerentes nada ortodoxas. Saamos para pescar
juntos, sem as mulheres, durante quatro ou cinco dias, e para conversar sobre o
negcio. Lembro-me de que estvamos numa dessas excurses a Table Rock Dam quando
tive de comunicar a todos o adiamento. Mas o mercado recuperou-se um pouco, e a 1
de outubro de 1970 a Wal-Mart tornou-se uma sociedade annima, negociada no mercado
paralelo. Nosso lanamento oferecia 300.000 aes ao preo de 15 dlares cada, mas
foram vendidas por 16,50. A oferta foi bem recebida, embora no pelo pblico em
geral: tivemos apenas cerca de 800 acionistas, em sua maioria instituies ou
pessoas conhecidas. Os que compraram aes naquele lanamento, ou tinham quotas
antigas e as converteram em aes, fizeram um negcio fabuloso.
Como todos sabem hoje, o desempenho da Wal-Mart no mercado de aes e a riqueza que
criou constituem uma histria em si mesma. H apenas 15 anos atrs, o valor de
mercado da companhia era de cerca de 135 milhes de dlares; hoje, de mais de 50
bilhes. Mas, eis uma melhor maneira de se ter idia disso: vamos dizer que voc
comprasse 100 aes naquele lanamento inicial, por 1.650 dlares. Desde ento,
tivemos nove desdobramento de aes com bonificao de dois por um, de modo que
voc teria hoje 51.200 aes. No ano passado, essas aes eram negociadas a 60
dlares cada. Portanto, o seu investimento valeria cerca de 3 milhes de dlares,
quele preo. Evidentemente, nossas aes trouxeram a felicidade para muitas
pessoas, com o tempo e, foi assim pura e simplesmente que se criou a fortuna
lquida da famlia Walton. As aes se valorizaram muito acima do que poderamos
sonhar.
Eis uma tabela mostrando a valorizao, atravs dos anos, daquelas 100 aes:

Aes Desdobramentos de 100% Preo de Mercado

na data do Lanamento
100
200 Maio de 1971 $46/47 OTC[*]
400 Maro de 1972 46/47 OTC
800 Agosto de 1975 23 NYSE[**]
1.600 Novembro de 1980 50 NYSE
3.200 Junho de 1982 49.7/8 NYSE
6.400 Junho de 1983 81.5/8 NYSE
12.800 Setembro de 1985 49.3/4 NYSE
25.600 Junho de 1987 66.5/8 NYSE
51.200 Junho de 1990 62.1/2 NYSE
[*] Over-the-Counter = Mercado paralelo de ttulos (N. do T.)
[**] New York Stock Exchange = Bolsa de Valores de Nova York

Tenho um lembrana engraada daquele lanamento. No dia em que foi feito, Ron e eu
estvamos deixando Nova York e no aeroporto encontramos um sujeito da T. Rowe
Price, uma firma de administrao financeira em Baltimore. Estvamos to cheios de
ns mesmos que conseguimos convenc-lo de que amos nos sair bem. Ele voltou para
Baltimore e comprou um volume bastante grande de aes para a sua firma.
Mantiveram-nas durante 10 ou 15 anos, e elas se tornaram as estrelas de sua
indstria. Ns fazamos os desmembramentos, e eles vendiam e vendiam. No sei
quantos milhes de dlares ganharam com isso.

HELEN WALTON:
Eu compreendi, antes que o capital fosse aberto ao pblico, que no queria isso.
Acho que se tivesse de brigar com Sam sobre alguma coisa, seria por ter achado
sempre que poderamos ter continuado sem abrir o capital. Nada em relao
companhia me afetou tanto, e foi ento que resolvi que devia ter interesses
prprios, fora dela. Eu odiava a idia de expor todos os nossos interesses
financeiros observao do pblico. Quando uma companhia abre seu capital, eles
podem fazer qualquer pergunta, e a famlia envolvida. Ns nos tornamos um livro
aberto, e eu no gostava disso.
Helen tem razo, claro, quanto ao aspecto negativo da abertura de capital. A
transformao acabou atraindo para ns uma ateno indesejada. Mas ao voltar de
Nova York, naquele dia, tive uma das maiores sensaes da minha vida, sabendo que
todas as nossas dvidas estavam pagas. A famlia Walton ficou com apenas 61% da
Wal-Mart, mas pudemos pagar a todos os banqueiros, e a partir de ento no tomamos
um tosto emprestado, pessoalmente, para manter a Wal-Mart. A companhia tem sido
auto-suficiente, desde ento, e financiando a si mesma. A abertura do capital
realmente a liberou para crescer, e tirou dos meus ombros um grande peso. Tivemos
uma outra oferta mais tarde, tentando ampliar a propriedade das aes, para que
pudssemos entrar no prego da Bolsa de Nova York, mas nossa famlia, como um
todo, s vendeu quantidades muito limitadas de aes da Wal-Mart, fora dessas
ofertas. Acho que isso realmente nos marcou, e, como disse, foi a origem da nossa
fortuna. Simplesmente guardamos aquelas aes. A maioria das famlias acabaria
dizendo: No queremos essa competio. No precisamos fazer o que estamos fazendo.
Vamos deixar para outros. E ento eu teria me aposentado ou sado da companhia,
vendendo-a para algum investidor holands ou para a Kmart ou para a Federated,
algum assim. Mas eu gostava tanto do que estava fazendo, de ver a coisa crescer e
desenvolver-se, e ver nossos colaboradores e scios ganhar tanto dinheiro, que
nunca pude deixar a companhia.
Sempre achei interessante o fato de que, com exceo das pessoas que trabalhavam
conosco, as nossas aes no tiveram, a princpio, muito apoio das pessoas aqui do
noroeste da Arkansas. Sempre achei que tais pessoas, que se lembravam de quando
tnhamos uma loja, ou trs lojas, ou lembravam de mim quando fui presidente do
Rotary ou da Cmara de Comrcio, pensavam que estvamos fazendo um jogo de
espelhos. No podiam deixar de achar que ns apenas tnhamos sorte, que no
poderamos continuar por muito tempo com o xito que tivemos. No creio que fosse
alguma coisa peculiar a esta parte do pas, ou alguma coisa comigo, ou coisas
assim. Creio ser da natureza humana o fato de que quando algum de uma localidade
consegue xito, as pessoas dessa localidade so as ltimas a reconhecer isso.
Como qualquer outra companhia, ns evidentemente queramos manter alto o preo de
nossas aes, e atrair o mximo possvel de novos investidores. E a maneira pela
qual fizemos isso, a princpio, foi to pouco ortodoxa quanto tudo o que tnhamos
feito. A maioria das sociedades annimas realizam reunies anuais dos acionistas, e
muitas fazem sesses para os analistas de Wall Street, onde contam a histria da
companhia e tentam conseguir apoio para as suas aes. Como lhes disse, Mike Smith
um sujeito diferente, com boas idias e sugestes que so por vezes pouco
ortodoxas. Assim, pouco depois da abertura do capital ele sugeriu que
transformssemos as reunies de acionistas num acontecimento, e concordamos com
ele.
A maioria dessas reunies so realizadas no salo de um hotel, numa cidade grande,
e so rpidas e formais, com a leitura de atas e a aprovao de algumas moes dos
acionistas. Muitas delas, pelo que sei, so realizadas em lugares como Wilmington,
Delaware, onde as companhias so constitudas, na esperana de que muita gente no
comparea. Adotamos a atitude oposta. Achamos que j estvamos suficientemente
longe para desestimular o comparecimento, mas como queramos fazer com que os
acionistas viessem, programamos toda uma semana de acontecimentos para eles.
Convidamos pessoas de Nova York, Chicago, de todos os lugares. Elas pagavam a
viagem, mas ns realmente lhes proporcionvamos um espetculo.

MIKE SMITH:
verdade que eu tive a idia de fazer da assemblia anual de acionistas um
acontecimento, mas Sam no disse qual a verdadeira razo disso. Nunca me
esquecerei da primeira reunio anual da Wal-Mart, ou devo dizer, reunies. Certo
dia, fui cedo ajudar a prepar-la, mas esse amigo de Sam Fred Pickens, de Newport
confundiu-se com as datas e apareceu um dia antes. Por isso Sam resolveu realizar
a reunio para Fred, bem ali em sua sala. No dia seguinte tivemos a reunio anual
oficial: seis pessoas em torno de uma mesa, na cafeteria ao lado do armazm.
No ano seguinte eu disse: Sam, voc uma sociedade annima, ns devamos ter uma
reunio de verdade, e tentar fazer com que venham algumas pessoas. Vamos fazer a
reunio em Little Rock. Voc de Arkansas, e Little Rock a capital do estado, e
as pessoas podem chegar l muito mais facilmente do que a Bentonville. Ele no
gostou muito, mas concordou. Por isso fizemos a segunda reunio num motel, o
Coachmens Inn, em Little Rock. No apareceu ningum. E ele disse. Acabou-se a sua
idia, Mike. Bem, eu estava perdendo a esperana de atrair alguns analistas para
que observassem realmente a companhia, e por isso tive a idia de convid-los todos
para um fim de semana em Bella Vista, que um belo condomnio nas montanhas, ao
norte de Bentonville, com muitos campos de golfe, quadras de tnis e lagos. Lembro-
me de que o comentrio de Sam foi: Parece-me um grande desperdcio de dinheiro.
Mas resolveu tentar.

A idia acabou sendo realmente boa. Os analistas vieram, e ns mandamos um diretor

da companhia encontr-los no aeroporto e acompanh-los durante o fim de semana.
Queramos que os analistas de investimentos das cidades, inclusive muitos
banqueiros que nos estavam emprestando dinheiro na poca, vissem pessoalmente o que
fazamos e como o fazamos. Queramos que conhecessem os nossos diretores como
pessoas e compreendessem os princpios da companhia. E achamos que devamos
promover a sua vinda a Bentonville para ver que tipo de gente ns somos,
compreender nossa integridade, nossa dedicao, nossa tica de trabalho, todos os
ingredientes que estavam permitindo que superssemos os concorrentes. Eles no
podiam ter essa viso l de Nova York. Os valores e a abordagem da maioria dos
comerciantes de varejo eram totalmente diferentes daquilo que esse grupo de
malucos do Arkansas estavam fazendo, e queramos que eles vissem por si mesmos.
Assim, eles vieram, e fazamos as reunies de acionistas numa sexta-feira, seguida
de um piquenique naquele mesmo dia. Lembro-me de que uma senhora usou um vestido
formal num de nossos jantares. Recebeu alguns olhares de curiosidade. E os
acordvamos de manh cedo no sbado para que comparecessem ao nosso encontro de
gerentes e nos ouvissem falar de venda de mercadorias, de financiamento e de
distribuio, ou qualquer que fosse o nosso assunto, no momento.
Nos primeiros tempos no foi nada parecido com o que veio a ser hoje, e que a
maior e mais movimentada assemblia de acionistas do mundo. Mas foi diferente.
Depois da reunio de sbado, sempre tnhamos um acontecimento especial. Num ano era
um torneio de golfe, o que no to estranho assim, creio. Mas num outro ano fomos
pescar no lago Bull Shoals. E num outro ainda, fizemos uma excurso pelo rio Sugar.
O evento mais ousado de que me lembro foi quando levamos todos para passar a noite
acampados s margens daquele rio. Foi um verdadeiro fiasco. Lembrem-se de que eram
um grupo de analistas de investimentos, vindo de cidades grandes. Bem, um coiote
comeou a uivar, as corujas a piar, e metade dos analistas passaram a noite em
volta da fogueira, porque no conseguiram dormir. Achamos que no era uma boa idia
tentar coisas assim com pessoas que no estavam habituadas a acampar sobre pedras,
num saco de dormir.

MIKE SMITH:
Essas assemblias foram um grande sucesso. O pessoal da Wal-Mart passava a noite
toda fazendo churrasco, e os analistas, ou outros grandes acionistas, tambm
ficavam junto com eles, para ajudar. Mas depois de algum tempo, as coisas ficavam
um pouco descontroladas para o gosto de Sam. Alguns daqueles ianques se embebedaram
tanto passeando pelo rio que no conseguiam ficar no barco. E alguns dos
churrasqueiras beberam algumas cervejas a mais. Bem, Sam no um puritano, nem um
abstmio rigoroso, mas no tolera bbados. Por isso, proibiu totalmente o lcool
nessas reunies, e elas nunca foram a mesma coisa depois disso, claro.
Eles ficavam um pouco animados demais para o meu gosto. Mas nossas assemblias
provocaram muitos comentrios l em Wall Street nem todos simpticos, tenho a
certeza mas os que prestavam ateno compreendiam que ramos empresrios srios,
trabalhando para o futuro, que tnhamos uma filosofia financeira disciplinada e que
pensvamos no crescimento. Tambm ficavam sabendo que gostvamos de nos divertir,
e alguns devem ter pensado que ramos um pouco loucos.
Essas assemblias so apenas mais um exemplo de como, naqueles primeiros tempos da
abertura do capital, ns realmente tivemos de nos esforar mais do que a maioria
das empresas para que Wall Street nos conhecesse e nos compreendesse. Isso foi, em
parte, porque opervamos de maneira muito diferente de todos os outros, e em parte
porque estvamos muito isolados de Nova York, onde muita gente pensa que preciso
estar para realizar um movimento das propores do nosso. E no processo de cortejar
Wall Street, ficamos conhecendo todo o tipo de gente. Fomos aprovados e apreciados
por alguns analistas, rejeitados por outros que sempre acharam que ramos um
castelo de areia que poderia desabar a qualquer minuto.
Uma das nossas mais fiis simpatizantes tem sido Maggie Gilliam, analista do First
Boston, que acredita em ns h anos, e proporcionou muito dinheiro aos seus
clientes, seguindo essa crena. Eis um trecho de um relatrio, um dos meus
preferidos, escrito por ela:

MARGARET GILLIAM, FIRST BOSTON:

Wal-Mart a companhia mais bem-administrada que j analisamos. Acreditamos ser a
mais bem-administrada nos Estados Unidos, e conhecemos pelo menos um investidor que
a considera a mais bem-administrada do mundo. No temos esperanas de encontrar uma
outra Wal-Mart durante nossas vidas...
Por outro lado, lembro-me de uma analista que veio aqui em meados da dcada de
1970. Nunca me esquecerei da sua visita. Eu tinha passado o dia caando e estava
bastante sujo quando cheguei para jantar com ela. Meu filho, que na poca era chefe
do nosso departamento de imveis, nos fez companhia. E ele nunca foi muito de se
vestir formalmente. Na verdade, sempre parece um pouco sujo. Ns a levamos para
comer fora, e fomos muito sinceros. Dissemos quais eram nossos pontos fracos no
momento, e quais os nossos problemas. Mas tentamos explicar nossa filosofia,
tambm, e interess-la no potencial que sentamos ter. Ela voltou e escreveu o
relatrio que talvez seja o mais negativo sobre a Wal-Mart. A impresso que se
tinha, por ele, era que se o investidor ainda no vendera as suas aes, agora era
tarde demais.
Nos ltimos 10 ou 15 anos a maioria dos analistas que observaram as nossas aes as
recomendaram sempre, embora por vezes se afastem de ns, temporariamente, por
qualquer razo. Em geral, porm, sempre nos foram fiis.
Eu no acredito muito em qualquer dessas fantasiosas teorias sobre investimento, e
a maioria das pessoas surpreende-se ao saber que nunca investi muito em qualquer
coisa, exceto na Wal-Mart. Acredito que as pessoas que tiveram mais lucro com as
aes da Wal-Mart foram as que estudaram a companhia, e que compreenderam nossos
pontos fortes e a nossa abordagem administrativa, e que, como eu, resolveram
investir em ns, a longo prazo.
Temos um grupo de investidores antigos na Esccia, que talvez tenha se sado melhor
do que quaisquer outros. Nos primeiros tempos de nosso crescimento, o pessoal da
Stephens nos levou a Londres, onde atramos o interesse desses escoceses. Disseram-
nos logo de sada que acreditavam em investimentos a longo prazo. Que enquanto
concordassem com os princpios da companhia, e tivessem confiana na sua
administrao, no queriam estar comprando e vendendo, como fazem tantos dos
administradores financeiros. Falavam a minha lngua. Anos depois dessa primeira
visita, voltamos a v-los em Edimburgo, e eles realmente tinham confiana em ns.
Havia um outro grupo assim na Califrnia.
E temos tambm um investidor na Frana, chamado Pierre, que tem feito exatamente a
mesma coisa. Quase o matamos afogado, naquele primeiro ano que fizemos a excurso
no rio Sugar, e tive medo de que no voltssemos a v-lo. Mas Pierre acreditou em
ns, e comeou a comprar nossas aes e a recomend-las aos membros do seu clube
francs de investimentos. Ele nos tem acompanhado h cerca de 15 anos, e teve um
sucesso excepcional com a nossa companhia.
Nossos investidores a longo prazo ficam satisfeitos porque os temos sempre
recompensado com um dos maiores rendimentos de aes da economia americana. A
partir de 1977 at 1987, nosso rendimento anual para os investidores foi de 46% E
mesmo no meio da recesso, em 1991, demos um rendimento sobre ao de mais de 32%.
Acho que o que desagrada aos executivos e a qualquer pessoa que tentar passar o
tempo administrando uma companhia grande como esta so as administradoras
financeiras que esto sempre movimentando as contas de seus investidores. Vocs
sabem como , uma ao chega a 40 ou 42 dlares, e eles correm e dizem Ora, vamos
vender isso porque est alto demais. ao supervalorizada. Para mim isso no tem
muito sentido. Enquanto estivermos administrando bem a nossa companhia, enquanto
cuidarmos do nosso pessoal e de nossos clientes, enquanto estivermos de olho nesses
aspectos fundamentais, vamos ter xito. claro que necessrio uma pessoa
observadora, que sabe discernir, para julgar por si mesma esses aspectos
fundamentais. Se eu fosse um acionista da Wal-Mart, ou estivesse pensando em ser,
iria a dez lojas Wal-Mart e perguntaria ao pessoal que trabalha ali: Como se
sentem? Como esto sendo tratados pela companhia? As respostas deles me diriam
grande parte do que eu precisaria saber.
Perguntam-me com freqncia, sobre esse mesmo assunto, se pelo fato de nossas aes
serem to procuradas tivemos de administrar de maneira diferente, de pensar mais a
curto prazo, s expensas do planejamento estratgico a longo prazo. A resposta
que sempre tivemos que fazer as duas coisas. Quando se est abrindo 150 lojas por
ano, como fazemos atualmente, grande parte do nosso planejamento necessariamente
a curto prazo. Mas para manter esse tipo de crescimento, temos de considerar
constantemente o que estaremos fazendo dentro de cinco anos. Creio que a presso
do mercado de aes nos levou a planejar mais o futuro, para que haja maior
coerncia no prximo ano, e no anos seguintes no s em relao aos nossos
lucros, mas tambm s nossas vendas operacionais, nossas margens brutas, e essas
coisas.
Nunca me preocupei muito com isso. Tivemos flutuaes tremendas em nossas aes,
no decorrer do tempo. Por vezes, elas sobem porque o varejo tornou-se um setor em
moda com a comunidade de investimentos. Ou, caem acentuadamente, porque algum fez
um relatrio dizendo que a estratgia da Wal-Mart est totalmente errada. Quando
compramos uma cadeira de lojas chamada Kuhns Big K em 1981 o que nos levou para
o leste do Mississippi pela primeira vez, de maneira significativa vrias
notcias disseram que estvamos abocanhando mais do que podamos mastigar, e que
jamais conseguiramos sucesso, se chegssemos a Atlanta ou Nova Orleans. Tivemos
relatrios dizendo que quando chegssemos a St. Louis, ou qualquer outro lugar, e
encontrssemos uma concorrncia de verdade, no conseguiramos continuar
lucrativos. Nosso desaparecimento tem sido previsto desde que entramos para o
mercado de aes. E sempre que algum desses grandes investidores institucionais l
qualquer coisa assim, e acha que acredita nisso, descarrega milhes de aes, ou
500.000 aes, e no passado isso criou flutuaes no preo dos nossos papis.
H poucos anos alguns analistas se preocuparam, achando que no poderamos manter
uma taxa de crescimento de 20% ao ano porque estvamos ficando grandes demais.
Naquela poca, eu disse que ficaria muito satisfeito com 20%. Quero dizer, quando
estvamos vendendo 25 bilhes de dlares anualmente, 20% eram cinco bilhes, muito
mais do que a maioria dos varejistas. Mas, aqueles sujeitos achavam que um aumento
de 5 bilhes de dlares seria um desastre para ns. Nesse meio tempo, vejam o que
aconteceu. Hoje em dia somos heris porque continuamos com um crescimento de dois
dgitos. Se fazemos 20%, isso constitui o item principal dos noticirios nacionais,
porque o consideram como um indicador econmico. A verdade que esses analistas
podem ter teorias perfeitamente lgicas para explicar por que um aumento de 20%
seria um desastre para ns. Mas no perceberam que numa grande depresso econmica,
quando todos sofrem, a fora fundamental da Wal-Mart nos manteria em forma. E nosso
desempenho pareceria grande, se comparado ao dos outros.
medida que as companhias crescem, com maior nmero de investidores, torna-se uma
grande tentao entrar naquele jato e ir at Detroit, Chicago ou Nova York e falar
com os banqueiros e as pessoas que tm aes nossas. Mas como no incio as nossas
aes foram vendidas entre conhecidos, eu acho que nosso tempo melhor empregado
com nossa gente nas lojas, e no l fora vendendo a companhia a pessoas de fora.
No acredito que nenhum grupo de entendidos em relaes pblicas, ou nenhum
discurso em Nova York ou Boston significa alguma coisas para o valor da ao, a
longo prazo. Acho que temos o que valemos. No que ns no nos esforcemos para
manter Wall Street informada sobre o que est acontecendo na companhia. Nos ltimos
anos, na verdade, um grupo chamado Associao dos Acionistas Unidos nos elegeu a
companhia nmero um dos Estados Unidos, com base em nossa receptividade para com os
acionistas.
O que tem me preocupado realmente nesses anos no o preo de nossas aes, mas a
eventualidade de algum dia deixarmos de cuidar de nossos clientes, ou que nossos
diretores deixem de motivar e cuidar de nossos colaboradores. Tambm me preocupa a
possibilidade de perdermos o conceito de equipe, ou de deixarmos de manter o
conceito de famlia como uma coisa vivel e realista para a nossa gente, medida
que crescemos. Esses desafios so mais reais do que a teoria de algum, de que
estamos seguindo o caminho errado.
Como lderes do comrcio, no podemos absolutamente nos enredarmos em tentativas de
tentar atingir as metas que algum analista do varejo, ou alguma instituio
financeira de Nova York, fixa para ns num plano decenal cuspido por um computador
em que algum mandou calcular tal e qual ndice. Se fizermos isso, estaremos
afastando os olhos da bola. Mas se demonstrarmos com nossas vendas e nossos ganhos
a cada dia, cada semana, cada trimestre, que estamos fazendo nosso trabalho de
maneira segura, obteremos a taxa de crescimento a que temos direito, e o mercado
nos dar o respeito que merecermos. Nossos colaboradores e nossos clientes muito
dos quais tambm so nossos acionistas sero ainda melhor servidos se mantivermos
um desempenho constante nos prximos dez anos, quer seja a uma taxa de 15,20 ou
25%.
Se no correspondermos hipottica projeo de algum para a nossa empresa, no me
preocupo. Ela pode fazer baixar um pouco as nossas aes, mas estamos no mercado a
longo prazo. No nos poderamos preocupar menos com o que previsto, ou o que o
mercado diz que devemos fazer. Se ouvssemos a srio essas conversas, no teramos
comeado sequer a abrir lojas de promoes em cidades pequenas.

CAPTULO 8
ESTENDENDO A FRMULA

Sam me contratou em 1970 como gerente distrital encarregado da abertura de novas

lojas. Ele tinha 18 Wal-Marts e alguns bazares, fazendo cerca de 31 milhes de
dlares por ano. Mudei-me com minha famlia, e quando estvamos descarregando a
moblia na casa que alugamos, telefonaram do escritrio e disseram: Ser que voc
pode ir instalar uma nova loja no Missouri? Minha mulher, que estava com trs
crianas e um caminho de mudana para cuidar, me ajudou a procurar algumas roupas
e eu parti. No a vi durante duas semanas. Depois houve uma reunio de gerentes e
no a vi por mais duas semanas. Podemos dizer com certeza que naquela poca todos
ns trabalhvamos no mnimo 16 horas por dia.
JACK SHEWMAKER,
ex-presidente e diretor-executivo da Wal-Mart

AGORA QUE ESTVAMOS LIVRES de dvidas, podamos fazer realmente alguma coisa com a
nossa estratgia chave, que era simplesmente abrir boas lojas de ofertas em
cidades pequenas, com as quais os outros no se importavam. Naquela poca, a Kmart
no pensava em cidades com menos de 50.000 habitantes, e nem mesmo a Gibsons se
interessava por cidades com menos de 10.000 ou 12.000 habitantes. Sabamos que a
nossa frmula estava funcionando at em cidades com menos de 5.000 moradores, e
havia muitas delas para a nossa expanso. Quando as pessoas querem simplificar a
histria da Wal-Mart, geralmente assim que resumem o segredo do nosso sucesso:
Ah, eles foram para as cidades pequenas quando ningum queria ir. E h muito
tempo atrs, quando comeamos a ser notados, muita gente no ramo nos considerou um
grupo de matutos que tinham descoberto essa idia por um grande acaso.
Talvez fosse um acaso, mas essa estratgia no teria dado certo se no tivssemos
imaginado um mtodo para a sua implementao. Esse mtodo era saturar uma rea de
mercado espalhando-se, e depois ir preenchendo os claros. Nos primeiros tempos das
lojas de ofertas, muitas companhias nacionais com sistema de distribuio j
instalados a Kmart, por exemplo cresceram espalhando lojas por todo o pas.
Evidentemente, no podamos fazer isso.
Mas enquanto os grandes saltavam de uma cidade grande para outra, espalharam-se de
tal maneira, e se envolveram com problemas imobilirios, com problemas de zonas
comerciais urbanas e de poltica municipal, que deixaram enormes bolses de
negcios para ns. Nossa estratgia de crescimento nasceu da necessidade, mas pelo
menos a reconhecemos como estratgia desde cedo. Achamos que devamos abrir nossas
lojas de modo que nossos centros de distribuio, ou armazns, pudessem cuidar
delas, mas tambm de modo que pudssemos control-las. Queramos que ficassem ao
alcance dos nossos gerentes distritais, e de ns mesmos aqui em Bentonville, de
modo que pudssemos ir at l cuidar delas. Cada loja tinha de ficar a um dia de
viagem de um centro de distribuio. Assim, amos o mais longe que podamos de um
armazm e abramos uma loja. E a ento enchamos o mapa daquele territrio, estado
a estado, condado a condado, at que tivssemos saturado aquela rea de mercado.
Saturamos o noroeste do Arkansas. Saturamos Oaklahoma. Saturamos Missouri. Fomos
de Neosho a Joplin, a Monett e Aurora, a Nevada e Belton, a Harrisonville, e depois
mais alm, a Fort Scott e Olathe no Kansas e assim por diante. Por vezes
pulvamos uma rea, como aconteceu quando abrimos a loja n 23 em Ruston,
Louisiana, e no tnhamos nada no sul de Arkansas, que fica entre ns e Ruston. Por
isso comeamos a voltar para trs, a fim de ocupar o sul do Arkansas. Naquela poca
no planejvamos realmente o futuro. Achvamos que poderamos continuar a abrir
lojas dessa maneira, e elas continuariam funcionando, no Tennessee ou Kansas ou
Nebraska onde quer que resolvssemos ir. Mas tentamos planejar um pouco, quando
chegamos s cidades maiores. Nunca pensamos em ir at elas. O que fazamos era
abrir nossas lojas num anel em volta de uma cidade grande bem distante e
esperar que seu crescimento chegasse at ns. Essa estratgia funcionou
praticamente em toda parte. Comeamos cedo com Tulsa, abrindo lojas em Broken
Arrow e Sand Springs. Em torno de Kansas City construmos em Warrensburg, Belton e
Grandview, no Missouri, e em Bonner Springs e Leavenworth, do outro lado do rio, no
Kansas. Fizemos o mesmo em Dallas.
Essa estratgia de saturao tinha todos os tipos de vantagens, alm do controle e
distribuio. Desde o incio nunca acreditamos em gastar muito dinheiro em
publicidade, e a saturao nos ajudou a poupar uma fortuna nessa rea. Quando
algum se muda como ns fazamos, de cidade para cidade, em reas principalmente
rurais, a informao transmitida de boca em boca leva sua mensagem aos clientes com
bastante rapidez, sem muito anncio. Quando tnhamos 75 lojas em Arkansas, 75 no
Missouri, 80 em Oklahoma, e outras mais, as pessoas sabiam onde estvamos, e todos,
com exceo dos comerciantes que no estavam no ramo das ofertas, esperavam a
nossa chegada sua cidade. Com isso, podamos limitar-nos distribuio de apenas
uma circular publicitria por ms, em lugar de publicar muitos anncios nos
jornais. Nunca fomos grandes anunciantes e, em relao ao tamanho que temos hoje,
continuamos no sendo. Tal como acontece hoje, ramos ento os nossos prprios
competidores. Na rea de Springfield, Missouri, por exemplo, tnhamos 40 lojas em
160 km. Quando a Kmart finalmente entrou ali com trs lojas, teve muito trabalho
para nos enfrentar.
Assim ns quase nos limitvamos a repetir o que tinha dado certo, fazendo nossas
lojas de acordo com o que fora feito antes. A nica deciso que tnhamos de tomar
era em relao ao tamanho para cada mercado. Adotvamos cinco tamanhos diferentes,
variando entre 2.700 e 3.500 m e dificilmente deixvamos de lado um mercado por
ser pequeno demais. Eu tinha viajado tanto, observando os concorrentes no ramo dos
bazares, que tinha uma boa percepo do potencial existente nessas comunidades. Bud
e eu sabamos o que queramos como localizao.
Como tantas das idias que fizeram com que a nossa companhia desse certo desde o
incio, continuamos hoje seguindo mais ou menos essa estratgia, embora hoje
tenhamos chegado tambm a algumas cidades grandes. Mas acredito que nosso esforo
deve continuar voltado para uma antecipao da expanso, deixando que a populao
dos grandes centros cresa at chegar onde estamos. Tal como no incio, nos
instalamos nessas pequenas cidades, as pessoas passam de carro pelas nossas lojas,
ficam nos conhecendo, e se tornam clientes nossos. O que me espanta a rapidez com
que isso acontece. Fizemos tantos amigos na Flrida amigos ianques, pessoas que
vivem no Norte que vem nossas lojas, quando vo passar o inverno ali, e que
esto ansiosos para que cheguemos ao lugar onde moram.
Acreditem ou no, recebo constantemente cartas nos pedindo para abrir uma loja em
lugares no Norte, porque nossos clientes sentem faltam de ns, quando voltam para
suas casas, l. Acontece o mesmo no Vale do Rio Grande. Todos os fazendeiros de
Dakota do Norte, Dakota do Sul e Minnesota vo para l passar o inverno e ficam nos
conhecendo. Assim, j estamos com o nosso caminho praticamente aberto quando
chegarmos a algumas dessas reas, que so novas para ns. Continuamos a nos
espalhar e preencher os claros, e temos um longo caminho pela frente, antes de
saturarmos um territrio que consideramos basicamente receptivo para a Wal-Mart.
Teria sido impossvel fazer o que fizemos ento, se eu no tivesse os meus avies.
Comprei aquele primeiro aparelho para a minha atividade profissional, para viajar
entre as lojas e manter contacto com o que estava acontecendo nelas. Mas quando
comeamos realmente a espalhar as lojas, o avio transformou-se no grande
instrumento para a localizao de bons imveis. Estvamos provavelmente dez anos
frente da maioria dos corretores na localizao area de imveis, e foi assim que
conseguimos locais timos. L de cima era possvel verificar o trfego de veculos,
ver como as cidades, grandes e pequenas, estavam crescendo, e avaliar a localizao
dos concorrentes se houvesse. Em seguida, desenvolvamos a nossa estratgia
imobiliria para aquele mercado.
Eu gostava muito de fazer isso pessoalmente. Eu voava baixo, inclinava o avio para
um lado e sobrevoava a cidade. Uma vez escolhido um lugar, descamos, descobramos
quem era o dono da propriedade, e tentvamos fazer o negcio imediatamente. Essa
uma outra boa razo para a minha averso pelos jatos. No podem baixar o suficiente
para que realmente se veja o que est acontecendo, tal como eu podia fazer com os
meus pequenos avies. Bud e eu escolhemos quase todos os nossos locais dessa
maneira, at que chegamos a 120 ou 130 lojas. Eu sempre tive orgulho de nossa
tcnica e dos resultados que obtivemos. Posso garantir-lhes que no havia muitos
presidentes de cadeias de lojas de varejo voando por cima das cidades e estudando
os padres do seu desenvolvimento, mas isso funcionou muito bem para ns. At
termos 500 lojas, ou pelo menos umas 400, acompanhei de perto todas as transaes
imobilirias que fizemos e examinei todas as localizaes antes de assinarmos
qualquer tipo de contrato. Uma boa localizao, e o que temos de pagar por ela,
muito importante para o xito de uma loja. E foi uma das reas da companhia que
teve sempre a participao da famlia. Jim fez esse trabalho durante algum tempo. E
ainda hoje Rob faz viagens imobilirias e comparece a todas as reunies para tratar
do assunto.
Uma vez encontrada uma boa localizao, amos atrs dela e abramos ali uma loja.
Naquela poca, fazamos ns mesmos os acessrios para a instalao, e ainda
fazemos, hoje. Tnhamos o que chamvamos de Plano de Abertura de Loja, mas
geralmente convocvamos o pessoal em geral, todos os gerentes assistentes
disponveis e montvamos a loja. Aposto que uma pessoa como Al Miles montou 100
lojas e compareceu a mais de 300 inauguraes. Tnhamos de montar os acessrios,
encomendar a mercadoria e planejar a publicidade para no falar nas contrataes
e transferncias de pessoal para a loja. Ns nos juntvamos todos e fazamos o
trabalho. H muitas histrias sobre isso. Lembro-me de que certa vez eu no queria
gastar dinheiro com motis, e por isso dormimos todos em sacos de dormir no cho da
casa de um dos nossos auxiliares. Sua moblia ainda no tinha chegado.
Ferold Arend modificou muito a instalao antiga das Wal-Marts. Era uma pessoa
muito organizada, o que eu no era. Eu sempre lhe disse que isso vinha do fato de
ser ele alemo. Mas era o tipo de pessoa que, se tem dez coisas para fazer num dia,
anotava-as e estabelecia um plano de ao. Ele sempre voltava para ver se as
pessoas estavam fazendo o que mandava. Eu nunca fiz isso, naquela poca. Passava
sempre a uma outra tarefa.
Creio que um forte sentimento da necessidade de partir para a prxima cidade, ou a
prxima loja, quando estou pronto para isso, sem perder tempo esperando por algum,
seja provavelmente a principal razo pela qual nunca me dei bem com os pilotos.
Eles nunca estavam prontos para partir quando eu queria. De qualquer modo, gosto
muito de pilotar, o desafio de andar por todo o pas, avaliar as condies do tempo
e manobrar com instrumentos e fazer tudo eu mesmo. E mais ainda, amo a
independncia de poder ir para onde quero, quando quero e depressa. Alm disso,
gosto de ver as pessoas trabalhando, e a natureza do trabalho de um piloto de
empresa inclui muito tempo parado em terra. Por isso, quando reunimos aqui pela
primeira vez alguns pilotos, tive esta idia brilhante. Disse-lhes: Est bem
rapazes, se vocs querem pilotar os avies, eu quero que vocs vo para as lojas e
verifiquem a posio dos estoques de cada departamento, quando no estiverem
voando. Era perfeitamente lgico, para mim. Eles precisavam saber mais sobre o
negcio, nos ajudariam, e podiam divertir-se um pouco com isso. Minha idia durou
trs meses e encontrou muita resistncia. Ouvi todas as desculpas imaginveis.
Temos de verificar as condies do tempo, verificar se os avies esto recebendo a
devida manuteno, e tudo isso. Por fim desisti. E hoje os nossos pilotos so, no
ramo deles, os que mais permanecem no ar.

JACK SHEWMAKER:
A primeira loja que abrimos depois que chegamos foi a n 21 em Saint Robert,
Missouri. Nossa equipe de abertura de lojas deveria tomar posse de uma loja depois
de concluda a sua construo, mas isso nem sempre funcionava. Quando assumimos
aquela, o estacionamento no estava concludo. Quero dizer, era apenas saibro, sem
revestimento, sem demarcao de espao para os carros, ou qualquer coisa. O gerente
Gary Reinboth e eu estvamos imaginando como evitar o caos na abertura. Nossos
olhos se iluminaram ao ver um vendedor de sanduches e cachorros quentes
despejando gordura usada naqueles enormes tambores amarelos, atrs de seu veculo.
Fizemos um trato com ele. Poderia comprar todo o nosso leo a bom preo se nos
emprestasse os tambores para a inaugurao. Amarramos bandeirolas e cordas neles,
e criamos um estacionamento. Era assim que improvisvamos naquela poca. Sam
queria o trabalho feito, e aceitava a criatividade, desde que a tarefa fosse
executada. Nossas mentes trabalhavam com toda a liberdade. Corramos para fazer as
coisas.
Lembro-me de uma outra inaugurao. Tnhamos finalmente aberto uma nova loja em
Morrilton, Arkansas, perto da Interestadual 40, para substituir aquela incrvel
loja de que Sam tanto se orgulhava, na velha fbrica de Coca-Cola. Meu chefe era
Ferold Arend, e ele me disse que amos estabelecer um novo recorde abrindo uma loja
em trs semanas. Eu disse que estava bem. Mas ele se enganou em uma semana, de modo
que tivemos realmente apenas duas semanas, a partir do dia em que comeamos a
trabalhar. Tentamos desesperadamente, mas no conseguimos fazer tudo. Inauguramos
no Dia de Graas, mas a loja estava horrvel. Eu estava de p na porta, quando Sam
chegou. Ele viu o desastre, mas era bastante inteligente para saber o quanto
tnhamos nos esforado, e se dissesse a verdade, teramos ficado muito
decepcionados. Ele comentou: A loja est realmente boa, rapazes. E foi embora,
deixando-nos ali.
Evidentemente, como passei o maior tempo possvel no lugar que conta, isto , nas
lojas, vendo se estvamos fazendo o trabalho como devamos, isso fez com que um
peso muito grande recasse sobre todos os nossos executivos, especialmente porque
eu tambm esperava que visitassem as lojas. Meu estilo foi sempre deixar grande
parte das responsabilidades da operao do dia-a-dia a pessoas como Ferold Arend e
Ron Mayer, nos primeiros tempos, e mais tarde a Jack Shewmaker e, finalmente, a
David Glass e Don Soderquist. Assim, meu papel foi o de escolher gente boa e dar-
lhe o mximo de autoridade e de responsabilidade.
J me perguntaram se sou do tipo que pe a mo na massa, ou do tipo que fica
sentado no escritrio. Acho que sou mais um gerente que fica andando e voando, e
nesse processo, meto a mo em tudo o que posso, para ver como as coisas esto indo.
Deixei nossos executivos tomarem suas decises e cometer seus erros mas os
critiquei e aconselhei. Meu gosto pelos nmeros manteve-me muito prximo dos nossos
relatrios operacionais, e de todas as outras informaes que recebamos de tantos
lugares diferentes. Nesse sentido, creio que meu estilo como executivo foi
determinado, em boa parte, pelos meus talentos. Eu dei nfase aos meus pontos
fortes, e confiei nos outros para que compensassem os meus pontos fracos.
Como disse, descobri desde cedo que um dos meus talentos lembrar dos nmeros. No
consigo lembrar nomes e muitas outras coisas como gostaria. Mas os nmero se grudam
em mim. por isso que chego todas as madrugadas de sbado, em geral l pelas duas
ou trs, e passo em revista todos os nmeros semanais. Eu me antecipo a todos os
outros para a reunio das manhs de sbado. Passo em revista aqueles relatrios e
ao se falar de uma loja, embora no a tenha visitado h algum tempo, posso lembrar-
me de alguma coisa a respeito dela, do gerente talvez, e ento me lembro mais tarde
de que venderam tanto esta semana, que gastam tanto com salrios e outros detalhes.
Fao isso com cada loja, toda manh de sbado. Gasto em geral trs horas, mas
quando termino tenho uma idia to boa do que est acontecendo na companhia quanto
qualquer pessoa, aqui e em certos dias, uma idia melhor.
Mas se me perguntarem se sou uma pessoa organizada, eu teria de dizer simplesmente
que no, de modo algum. Ser organizado realmente reduziria o meu ritmo. De fato, me
impediria de trabalhar. Tento fazer aquilo que devo fazer, e estar onde devo estar,
mas certo que no tenho o que se possa chamar de um planejamento. Creio que meu
sistema de trabalhar deixou mais ou menos loucas Loretta Boss, e depois Becky
Elliott, minhas duas secretrias. Meu estilo bastante desorganizado.

LORETTA BOSS PARKER, SECRETARIA PARTICULAR DURANTE 25 ANOS:

Ele foi sempre assim. Sua mente trabalha dez vezes mais rpido que a de qualquer
outra pessoa. Quero dizer, ele comea a fazer e fica duas ou trs fases frente, e
age logo de acordo com o que est pensando. Se tem alguma coisa na cabea que
precisa ser feita no importa o que tenha sido planejado a nova idia tem
prioridade, e tem de ser posta em execuo agora. Quando todos j esto com o dia
planejado, ele bang!, convoca uma reunio para discutir alguma coisa.
Nos primeiros tempos isso causava muitos constrangimentos. Eu marcava encontros
para ele, e avisava tnhamos duas agendas, uma na sua mesa e outra na minha
mas ele simplesmente se esquecia. J tive pessoas que vinham de avio de Dallas
para falar com ele. Eu ia esper-las s 8 da manh, para descobrir depois que ele
tinha voado da cidade s 5, sem dizer a ningum onde ia. Eu tinha de olhar para
aquela pessoa vinda de Dallas e dizer: Ele saiu. Depois de algumas vezes, eu lhe
disse: No marco mais entrevistas. E ele respondeu: Bem, provavelmente a melhor
coisa. Passou a marcar os encontros ele prprio, e esquecia-se, e eu continuava
sendo a pessoa que tinha de dizer aos outros que no estava. No consegui organiz-
lo durante 25 anos, e no creio que algum consiga.

A no ser a leitura de meus nmeros na manh de sbado e ir s nossas reunies

regulares, eu no tenho nenhuma rotina para nada mais. Sempre levo meu pequeno
gravador nas viagens, para registrar as idias que me ocorrem em conversas com os
nossos auxiliares. Geralmente levo comigo o meu bloco amarelo, com uma lista de 10
ou 15 coisas nas quais precisamos insistir, como companhia. Minha lista deixa os
executivos daqui loucos, mas constitui provavelmente uma das minhas contribuies
mais importantes.

DAVID GLASS:
Quando Sam quer alguma coisa, implacvel. Ele acaba vencendo pelo cansao.
Apresenta uma idia, ns todos a discutimos e decide-se que talvez no se deve
adot-la imediatamente ou talvez nunca. Muito bem. Caso encerrado. Mas enquanto
ele estiver convencido de que a coisa certa, continua a mencion-la semana aps
semana at que finalmente todos capitulam e dizem: Bem, mais fcil fazer isso
do que continuar lutando desse jeito. Acho que poderamos chamar isso de
administrao pelo cansao.

Uma maneira que tive de conseguir manter-me em dia com tudo foi chegando ao
escritrio realmente cedo, quase todos os dias, mesmo quando no tenho aqueles
nmeros de sbado para examinar. Quatro e meia da manh no um horrio
excepcional para que eu comece l no escritrio. Aqueles momentos pela manh bem
cedo so muito valiosos: um tempo sem interrupes, durante o qual penso, planejo
e arrumo as coisas. Escrevo minhas cartas e meus artigos para o Wal-Mart World, a
carta de notcias da companhia.

A. L. JOHNSON, VICE-PRESIDENTE, WAL-MART:

Creio que um dos maiores trunfos de Sam ser totalmente imprevisvel. Ele
sempre ele mesmo, totalmente independente em seu modo de pensar. Em conseqncia,
no um gerente que aceite as coisas sem pensar. Ele nunca aprova alguma coisa sem
pensar, para ningum.
Quando eu era gerente geral de mercadorias no tnhamos muito apoio de
computadores. Por isso todas as sextas feiras eu pegava o meu bloco de colunas com
todos os nmeros e levava para a sala de Sam, para ele examinar. Todas as manhs,
quando eu passava em revistas aqueles nmeros, Sam os anotava em seu prprio bloco
e fazia pessoalmente todos os clculos. Nunca tive a impresso de que no confiasse
no meu critrio. Ele simplesmente achava que era sua funo comprovar tudo. Por
vezes ele trabalhava com os nmeros de uma maneira um pouco diferente da minha, ou
discutia algumas das minhas concluses, o que me mantinha alerta. A questo : eu
sempre soube que no podia simplesmente entrar ali, colocar uma folha cheia de
nmeros na frente dele e esperar que ele a aceitasse sem exame.
Sam famoso como um grande motivador e merece mais crdito do que j lhe foi
dado, por isso mas igualmente bom para fiscalizar as pessoas que motivou.
Poderamos chamar o seu estilo de administrar olhando por cima do ombro dos
outros.

Perguntam-me sempre se houve um momento, depois que comeamos a nos expandir, em

que eu sabia o que estava pela frente. Creio que no. Tudo o que sabia era que
estvamos nos expandindo e que ramos bem-sucedidos. Gostvamos disso, e parecia
que a coisa podia continuar. Tnhamos um conceito, certamente, do qual os clientes
gostavam. Mesmo naquela poca, eu sempre disse que ao primeiro sinal de que as
coisas estavam escapando ao controle, a primeira vez que os nmeros no fossem como
deviam, ns recuaramos e colocaramos os braos em volta do que j tivssemos
construdo. At o momento, naturalmente, no tivemos de tomar essa atitude.

FEROLD AREND:
A verdade que estvamos trabalhando com uma grande idia. Era realmente fcil
desenvolver uma loja de ofertas naquelas pequenas comunidades, antes de aparecer a
concorrncia. No havia muita concorrncia para ns nos primeiros tempos porque
ningum fazia ofertas nas pequenas comunidades. Por isso, quando oferecamos
artigos com descontos, era um conceito desconhecido fora das cidades maiores. Os
clientes no so tolos. Tinham amigos e parentes nas cidades grandes e tinham
visitado lugares onde havia lojas de promoes, de modo que quando viam isso
acontecer na sua cidade, eles simplesmente corriam para as nossas lojas, para
aproveitar.

Acho que Ferold tem razo, quanto concorrncia se estivermos falando apenas de
lojas de ofertas. Mas h nisso um paradoxo que no meu entender confundiu muitas
pessoas a nosso respeito, e por muito tempo. No Leste, sempre disseram que a Wal-
Mart nunca teve concorrentes durante 20 anos, e que no saberamos o que fazer
quando os tivssemos. Esquecem-se de que viemos do ramo de bazar, ou loja de
variedades, e que o interior foi o terreno onde cresceram praticamente todas as
cadeias regionais de bazares que se desenvolveram nos Estados Unidos. Na poca em
que trabalhvamos com lojas da cadeia Ben Franklin, tivemos toda a concorrncia que
se poderia esperar, da Sterling, TG&Y e Kuhns, e todas as outras regionais.
Portanto, embora possamos no ter enfrentado concorrncia em ofertas naquelas
pequenas cidades, no a desconhecamos. Estvamos sempre observando a Gibsons e
qualquer outra cadeia regional que pudesse resolver-se a seguir nosso caminho, e
soubemos o que fazer quando isso aconteceu: mantivemos nossos preos o mais baixo
possvel, mantendo os nossos custos tambm o mais baixo possvel.
Para mim, pessoalmente, dirigir toda aquela fase de crescimento foi o perodo mais
excitante. Na verdade, nunca houve nada parecido na histria do varejo. Foi o
equivalente, no varejo, a um poo de petrleo que jorra sem parar: a coisa
estourou, como dizem em Oklahoma e no Texas. Ns estvamos trazendo grandes pessoas
para nos ajudar, mas naquela poca eu participava de todas as fases da operao:
comercializao, operaes imobilirias, estudo da concorrncia, financiamento,
contabilidade - tudo. Todos ns trabalhvamos horas sem conta, e estvamos
tremendamente entusiasmados com o que estava acontecendo. No sei se tivemos tempo
sequer para perceber como a nossa taxa de crescimento na dcada de 1970 pareceria
fenomenal, mais tarde, num quadro:

Lojas Vendas
1970 32 $ 31 milhes
1972 51 $ 78 milhes
1974 78 $ 168 milhes
1976 125 $ 340 milhes
1978 195 $ 678 milhes
1980 276 $ 1.2 bilhes

Em princpios da dcada de 1970 criamos esse grupo cooperativo de pesquisa entre

algumas das cadeias de descontos principalmente regionais - que no competiam
entre si. A comparao de nossas anotaes com as deles me fez compreender o
notvel desempenho da Wal-Mart. Lembro-me de que ficaram igualmente espantados. No
podiam acreditar que estivssemos abrindo aquele nmero de lojas.
Eram 50 por ano, quando a maioria do nosso grupo estava tentando abrir trs,
quatro, cinco ou seis por ano. Eles sempre ficaram confusos. Sempre perguntavam:
Como vocs conseguem? impossvel que estejam fazendo isso.
Mas estvamos. Permanecemos no alto, e juntamente com o aumento de vendas
aumentamos tambm a nossa lucratividade de 1,2 milhes de dlares em 1970 para 41
milhes em 1980. Teoricamente, no tnhamos o direito de fazer o que estvamos
fazendo. Estvamos tirando gua da pedra e explorando os talentos de nosso pessoal,
e o nosso, ao mximo. E no me entendam mal: no estou dizendo que tambm no
tivemos a nossa parcela de problemas de crescimento:

FEROLD AREND:
Mais do que qualquer outra coisa, tnhamos problemas de pessoal encontrar gente
capaz e trein-la s pressas. Porque ns sempre tivemos uma organizao muito
compacta, no havia pessoal excedente nas lojas, e por isso eles tinham de se
tornar muito bons, e muito depressa. Antes, quando eu trabalhava na Hesteds, e na
Newberry tambm, um empregado precisava ter dez anos de experincia antes que
sequer examinssemos a possibilidade de que fosse o que chamvamos de gerente-em-
treinamento. Aqui, Sam pegava pessoas quase sem nenhuma experincia de varejo,
ficava com elas seis meses e se achasse que mostravam qualquer potencial de dirigir
uma loja e administrar pessoas, dava-lhes uma oportunidade. Fazia delas assistentes
de gerente. Eram elas que iam abrir as lojas novas, e ficavam na fila para serem
gerentes efetivos. Na minha opinio, no estavam, em sua maioria, preparadas para
dirigir lojas, mas Sam mostrou que eu estava errado, nisso. Finalmente me
convenceu. Se pegarmos algum sem a experincia e o conhecimento, mas com um desejo
sincero e a disposio de fazer o diabo para realizar o trabalho, esse algum
encontrar um jeito de compensar o que lhe falta. E isso aconteceu nove vezes em
cada dez. Foi uma das maneiras que tivemos para crescer to depressa.
Estvamos tentando fazer o mximo possvel de promoes e dar s nossas lojas o
maior apoio, durante lodo esse crescimento, mas em princpios da dcada de 1970 um
gerente da Wal-Mart estava, em grande parte, por sua prpria conta no que se
relacionava com a promoo de artigos e movimentao da mercadoria.

THOMAS JEFFERSON, QUE DEIXOU AS LOJAS STERLING PELA WAL-MART, ONDE FOI GERENTE
DISTRITAL E MAIS TARDE GERENTE DE OPERAES:
Vrias vezes por ano a maioria das lojas fazia uma grande promoo de artigos na
calada. Naquela poca vendamos tanta mercadoria na calada quanto dentro da loja,
nos fins de semana. Isolvamos parte do estacionamento com cordas, arranjvamos uma
banda e fazamos uma grande promoo chamada de venda em botes. Pegvamos os
nossos botes vendamos esses botes de fundo chato usados em rios colocvamos
sobre cavaletes e enchamos cada um deles com uma mercadoria diferente.
Pendurvamos grandes cartazes, chamando isso de promoo dos botes. Ainda se
fazem promoes na calada hoje, mas no como antes. Isso j no funciona to bem.
Enquanto tudo isso estava acontecendo em princpios da dcada de 1970, Ferold
Arend, Ron Mayer, Bob Thornton e eu ainda estvamos tentando descobrir como
distribuir para um nmero crescente de lojas naquelas pequenas cidades, fora das
rotas mais percorridas. Era uma das coisas que me deixavam louco. Eu ficava sempre
andando pelo armazm de Bentonville, perguntando: Para onde vai isso? Quem
comprou isso? Temos demais desse artigo! Enquanto isso, o pessoal das lojas
estava implorando por essa mercadoria, e ns no conseguamos lev-la at eles.
Lembro-me de que fiquei muito nervoso quando todos acharam que precisvamos
comprar nossos prprios caminhes, mas foi o que fizemos. Tnhamos dois tratores e
quatro reboques, mas o pessoal do armazm achava que precisvamos de quatro
tratores e seis reboques. Parecia-me demais. Assim, quando corria a notcia de que
eu ia ao armazm, se havia ali um trator ou um reboque que no estivesse operando
no momento, o pessoal o levava para o outro lado do prdio e o escondia para que eu
no soubesse que estavam parados.

THOMAS JEFFERSON:
Quanto mais depressa crescamos, mais atrasados nos sentamos. Estvamos sempre
atrasados na nossa distribuio. Nunca abramos um armazm antes do tempo, e sempre
tnhamos lojas demais para atender, antes que o armazm fosse aberto. Hoje, parece-
me que eles esto sempre com um adiantamento de um centro e meio de distribuio em
relao demanda, mas naquela poca tnhamos um problema terrvel em fazer chegar
as mercadorias at as lojas. Por isso estvamos alugando armazns de fora, cuja
operao era mais cara, e a verdade que tnhamos mais coisas a fazer do que nos
era possvel. Por vezes tnhamos 500 reboques cheios de mercadoria parados num de
nossos depsitos. E era preciso tempo para movimentar tudo isso. No conseguamos
faz-los sair. No dia seguinte, recebamos 60 vages de mercadorias. Tnhamos de
descarregar os malditos vages, e a mercadoria de que precisavam nas lojas ficava,
por vezes, parada ali uma semana, ou uma semana e meia.

Era um grande problema e me preocupava muito, provavelmente a razo pela qual,

enquanto avanvamos na dcada de 1970, eu continuava atrs de pessoas como David
Glass, que ainda estava no negcio de oferta de produtos farmacuticos no Missouri,
e Don Soderquist, que trabalhava para a Ben Franklin, para que viessem trabalhar
para ns. Eu sabia que ambos eram grandes talentos, e sabia que iramos precisar de
toda a colaborao possvel, em todas as reas mas especialmente naquelas em que
eu no era muito bom, como distribuio e sistemas. Como disse antes, Ron Mayer
tinha trabalhado arduamente naquele sistema de distribuio, introduzindo todos os
conceitos, como montagem da mercadoria, plataformas separadas para recepo e
despacho de mercadorias e transbordo. Mas no creio que o nosso sistema de
distribuio tenha ficado sob controle total antes que David Glass concordasse em
se juntar a ns, em 1976. Mais do que qualquer outro, ele responsvel pela
criao do sistema sofisticado e eficiente que usamos hoje.
Enquanto Ron e Ferold me ajudavam a administrar a companhia, e bem antes que David
viesse trabalhar para ns em meados da dcada de 1970, Jack Shewmaker estava
surgindo como um grande talento. Tinha realizado um trabalho fantstico na abertura
de lojas. Jack trabalhara antes como gerente de um Supercentro Kroger, conceito que
combinava a mercearia com as lojas de mercadorias em geral, semelhante aos nossos
supermercados de hoje. Era, portanto, um comerciante, mas no de grande
experincia, quando o contratei. Fez parte daquela primeira onda de homens com
curso superior que eu tinha comeado a contratar e, formado pelo Gergia Tech,
tinha aquele amor dos engenheiros pelos sistemas e pela organizao, do qual ainda
precisvamos muito. J ento, eu me estava cercando de pessoas que eram boas em
todas as coisas nas quais a minha tendncia era negligenciar um pouco, como por
exemplo, a organizao da companhia para controlar a exploso de crescimento que
tnhamos comeado. Se eu no tivesse corrido atrs dessas pessoas, e continuado a
correr, a companhia se teria dividido na dcada de 1970, ou no teria sido capaz de
realizar a sua expanso realmente incrvel na dcada de 1980. Comear cedo com
todos aqueles sistemas, criar uma base para o desenvolvimento do nosso centro de
distribuio, comear a instalar o processamento de dados nas lojas, foram coisas
que realmente nos ajudaram muito, posteriormente.

JACK SHEWMAKER:
Sam e Ferold chamaram-me certo dia e disseram: Sabemos que voc tem alguma
experincia no preparo de manuais de diretrizes gerais. Eu tinha escrito alguns
desses manuais para Kroger e para a Coast-to-Coast Hardware Stores, de Minneapolis.
Por isso, eles disseram: Queremos que voc venha preparar as nossas diretrizes e
procedimentos. Eu respondi: Muito bem, mas no isso o que eu quero, realmente.
Eu gostaria de trabalhar com o pessoal da comercializao. Sam disse: Bem, ns
gostaramos que fizesse isso, de qualquer modo. Quanto tempo acha que levar para
preparar o manual? Eu sabia, por experincia, que seriam necessrios seis meses a
um ano para realizar a tarefa de maneira adequada. Mas disse: Eu fao em 90 dias.
E Sam respondeu: Voc tem 60 dias. Sam no gosta, nunca, de esperar. No tem
pacincia. Foi provavelmente isso que nos aproximou, essa tendncia para a ao. De
qualquer maneira, ns divulgamos o manual 300 pginas em 59 dias.
Como vocs iro ver mais adiante, Jack pode ter sido a pessoa mais controversa que
j tivemos na alta administrao, mas ele mergulhou diretamente na sistematizao
das coisas, e tornou-se tambm um grande comerciante.

THOMAS JEFFERSON:
Foi durante aquele perodo o perodo de atividade de Mayer e o princpio da fase
Shewmaker que realmente vimos os sistemas e os computadores entrarem em nossas
vidas no nvel operacional o nvel da loja. Estvamos usando os registros Classe
5 em todas as nossas lojas, processos antiquados e muito lentos. Ron convenceu Sam
a comprar caixas registradores eltricas Singer para as lojas, o que foi uma grande
idia, porque no era possvel ter um negcio, por muito tempo mais, sem
registradoras eltricas. O nico problema que as registradoras Singer eram
infernalmente temperamentais. Al Miles foi o nico gerente nosso que realmente
sabia como fazer uma delas funcionar. Por isso ele teve a idia certa, mas a
registradora errada.
Quanto aos computadores das lojas, temos de dar a Shewmaker o crdito por eles.
Nenhum de ns pensou muito em ter computadores nas lojas. Mas Shewmaker estudou
tudo aquilo e ns concordvamos com tudo o que ele convencia Sam a colocar nas
lojas. Parecia que estvamos tentando melhorar nosso desempenho com algum aparelho
novo, a cada ano. Foi o comeo do que seria o sistema de comunicaes Wal-Mart,
creio. Mas quase todos ns estvamos muito ocupados nas lojas para sequer pensar
aonde tudo aquilo nos estava levando.
Ao avanarmos na dcada de 1970 ns nos tnhamos transformado claramente numa
organizao varejista eficiente e preparado o caminho para o crescimento ainda mais
fenomenal que se seguiria. E espantoso que nossos concorrentes no nos tenham
alcanado mais depressa, e tentado nos deter com mais empenho. Sempre que abramos
uma loja Wal-Mart numa cidade, os clientes vinham correndo de outras lojas. No foi
preciso muito tempo para que essas lojas percebessem que se queriam continuar
abertas, concorrendo com aquele processo criado pela Wal-Mart, tinham de fazer a
mesma coisa. E a maioria delas acabou se transformando em lojas de ofertas. A
Kuhns Big K organizou-se como uma cadeia de promoes, a Sterling lanou a sua
Magic Mart, cadeia de lojas de descontos. E a Duckwall entrou para o ramo.
A maioria dessas companhias j tinha centros de distribuio e sistemas em
funcionamento, ao passo que ns tivemos de partir do nada. Assim, teoricamente no
tnhamos qualquer possibilidade. O que aconteceu foi que elas no se dedicaram
realmente s promoes. Apegaram-se ao seu velho conceito de bazar por demasiado
tempo. Estavam to habituadas a uma margem de 45% que nunca a deixaram de mo. Era
difcil para elas pegar uma blusa que vinham vendendo por 8 dlares e vender por 5
e ganhar apenas 30%. Com os nossos baixos custos, nossas despesas estruturais
baixas, e nossos preos baixos, estvamos pondo fim a uma era no interior. Acabamos
com o conceito do bazar.
CAPTULO 9
CONSTRUINDO A SOCIEDADE

O que voc criou aqui melhor do que o comunismo, melhor do que o socialismo
jamais poderia esperar, melhor at mesmo do que o capitalismo. Gostaria de chamar o
que voc tem aqui de consumismo esclarecido, no qual todos trabalham em conjunto
como uma equipe, e onde o cliente volta a ser novamente rei.
PAUL HARVEY, comentarista de rdio
e convidado a uma reunio de final de ano da Wal-Mart.

POR MAIS QUE NOS SEJA AGRADVEL falar dos elementos que fizeram o sucesso da Wal-
Mart comercializao, distribuio, tecnologia, saturao do mercado, estratgia
imobiliria a verdade que nada disso representa o verdadeiro segredo de nossa
inacreditvel prosperidade. O que levou esta companhia to longe, e to depressa,
foi a relao que ns, seus diretores, pudemos desfrutar com os nossos
colaboradores. E como colaboradores entendemos os empregados em nossas lojas, nos
centros de distribuio e nos caminhes, e que geralmente recebem um salrio pelo
seu duro trabalho. O nosso relacionamento com os colaboradores uma sociedade no
sentido mais exato da palavra. a nica razo pela qual a nossa companhia foi
capaz de superar sempre o desempenho dos concorrentes e at mesmo as nossas
prprias expectativas.
Eu gostaria de lhes dizer que essa associao foi parte de meu plano geral desde o
comeo, que ainda jovem tive uma espcie de viso de uma grande companhia de varejo
na qual todos os empregados teriam um interesse no negcio. Que eu imaginei que
teriam a oportunidade de participar de muitas das decises relativa
lucratividade da empresa. Gostaria de lhes dizer que desde o incio ns pagamos os
nossos empregados melhor do que qualquer outra companhia pagava os seus, e os
tratamos como iguais. Gostaria de lhes dizer tudo isso, mas infelizmente no seria
verdade.
No comeo eu era to econmico que realmente no pagava muito bem os meus
empregados. Os gerentes estavam bem. Desde a poca em que comeamos a nos ramificar
num nmero cada vez maior de lojas, sempre tivemos sociedade com os gerentes de
loja. Aquelas pessoas de quem j lhes falei, como Willard Walker, Charlie Baum e
Charlie Cate, todos tiveram participao nos lucros de suas lojas, desde o comeo.
Mas ns realmente no fizemos muito pelos empregados, a no ser pagar-lhes um
salrio, e creio que era o mnimo que se podia dar na poca. Para ser justo comigo
mesmo, devo dizer que era essa mais ou menos a situao do varejo naquela poca,
especialmente o setor independente que trabalhava com lojas de miudezas, ou
bazares.

CHARLIE BAUM:
Quando assumi a loja de Fayetteville, que deve ter sido em maio de 1955, Sam
estava pagando s moas 50 centavos a hora. Depois que o primeiro cheque de
pagamento foi emitido, eu pensei sobre isso e decidi que no era bastante. Na
semana seguinte aumentei-as para 75 centavos a hora, e recebi um telefonema de Sam.
Ele disse: Charlie, ns no damos aumentos de 25 centavos por hora. Nossos
aumentos so de cinco centavos por hora. Mas eu no diminui. Fiquei com os 75
centavos porque aquelas moas estavam fazendo jus a eles. Ns ramos uma loja de
grande movimento para a poca, ganhando bastante dinheiro.

No me lembro de ter sido assim to econmico, mas creio que Charlie tem mais ou
menos razo. No pagvamos muito. No que eu fosse intencionalmente insensvel. Eu
queria que todos se sassem bem por si mesmos. Mas que nos primeiros tempos de
atividade comercial eu era to ferrenhamente competitivo, e estava to decidido a
vencer, que me tornei cego para a verdade mais fundamental, realmente o princpio
que mais tarde se tornou a base do sucesso da Wal-Mart. Qualquer que seja a
distribuio dos custos no ramo do varejo, a folha de pagamento uma das partes
mais importantes das despesas gerais, e tais despesas so as coisas mais cruciais
que temos de combater, para manter a margem de lucro. Isso era verdade naquela
poca, e continua sendo at hoje. Mas eu estava to obcecado em obter uma margem de
lucro de 6% ou mais que desconheci algumas das necessidades bsicas de nossos
colaboradores, e sinto remorso por isso.
A verdade maior que no consegui ver acabou sendo outro paradoxo como o princpio
das vendas de promoo, segundo o qual quanto menos se cobra, mais se ganha. Esse
paradoxo o seguinte: quanto mais partilha o lucro com seus colaboradores quer
seja em salrios, incentivos, bnus ou descontos nas mercadorias mais lucro ter
a companhia. Por qu? Porque a maneira pela qual a companhia trata os seus
colaboradores exatamente a maneira pela qual estes trataro os clientes. E se os
colaboradores os tratarem bem, os clientes voltaro com freqncia, e nisso que
est o verdadeiro lucro em nosso negcio, e no em tentar atrair estranhos loja
para uma nica compra, com base em liquidaes espalhafatosas ou anncios caros.
Clientes satisfeitos, fiis, freqentes esto na essncia das espetaculares margens
de lucro da Wal-Mart, e eles nos so fiis porque nossos colaboradores os tratam
melhor do que os vendedores de outras lojas. Assim, em todo o esquema da Wal-Mart,
o contacto mais importante o que se faz entre o nosso colaborador na loja e o
cliente.
Eu no percebi isso durante muito tempo. O nico arrependimento em toda a minha
carreira comercial o de no termos includo nossos colaboradores no plano inicial
de participao nos lucros, destinado apenas aos gerentes, quando abrimos ao
pblico o capital da companhia, em 1970. Mas ningum, naqueles dias, pregava essa
filosofia e acho que eu estava preocupado demais com as minhas dvidas, e com
pressa demais de chegar logo a algum lugar. Hoje, alguns dos crticos da nossa
companhia querem fazer crer que criamos nosso programa de participao nos lucros,
e outras vantagens, apenas para afastar os sindicatos. A verso tradicional do que
aconteceu que o Sindicato dos Empregados no Varejo organizou uma greve contra
ns, quando abrimos a loja n 20, em Clinton, Missouri, e outra quando abrimos a
loja n 25, em Mxico, Missouri, e que como resposta a esses problemas iniciamos
todos esses programas para afastar os sindicatos.
Tal verso s verdadeira em parte. Tivemos realmente problemas trabalhistas
naquelas duas lojas, e lutamos contra os sindicatos legalmente, na mesa de
negociaes e ganhamos. Na verdade, nunca perdemos uma eleio organizadora de um
sindicato. Mas a idia de participao nos lucros e benefcios surgiu antes mesmo
de nos tornarmos uma sociedade annima, e veio no de mim, mas de Helen.

HELEN WALTON:
Estvamos fazendo uma viagem, indo de carro para algum lugar, e falvamos do alto
salrio que Sam estava recebendo, e sobre todo o dinheiro e benefcios que estava
pagando aos diretores da companhia, a fim de manter seu pessoal de cpula. Ele
explicou que o pessoal das lojas no tinha direito a esses benefcios, e acho que
foi a primeira vez que compreendi que a companhia fazia muito pouco por eles. Disse
a Sam que se essas pessoas no estivessem conosco, a alta administrao tambm no
duraria muito. Lembro-me disso porque no compreendeu realmente meu ponto de vista,
naquela poca. Mais tarde, pude ver que estava pensando sobre ele, e quando o
aceitou, foi sinceramente.
possvel que as nossas escaramuas com o Sindicato dos Empregados no Varejo e
alguns outros sindicatos da construo nos locais de construo de nossos
prdios, e dos Motoristas nos nossos centros de distribuio contriburam para
apressar nossas reflexes nessa direo. Os sindicatos, que parecem no gostar
muito de nossa companhia talvez porque nunca tivessem sorte ao tentarem
organizar-se dentro dela querem que todos acreditem que foram eles a nica razo
pela qual fizemos alguma coisa boa para qualquer um dos nossos empregados. A
verdade que quando comeamos a pensar em tratar nossos colaboradores como scios,
no foi necessrio muito tempo para que compreendssemos o potencial que havia
nessa poltica para a melhoria de nosso negcio. E no foi necessrio muito tempo
para que os nossos colaboradores compreendessem que estariam muito melhor se a
companhia prosperasse.
Eu tive sempre a forte convico de que no precisamos de sindicatos na Wal-Mart.
Teoricamente, compreendo o argumento por eles apresentado, de que os empregados
precisam de algum que os represente, e assim por diante. Mas historicamente, tal
como se desenvolveram nos Estados Unidos, os sindicatos tm sido principalmente
divisivos. Eles colocam a direo de um lado da cerca, os empregados do outro, e
ficam no meio, quase que com uma funo parte, que depende da diviso entre os
dois outros campos. E a diviso, interrompendo a comunicao direta, torna mais
difcil tratar bem aos clientes, ser mais competitivo e conquistar maior fatia do
mercado. A sociedade que temos na Wal-Mart que inclui participao nos lucros,
bnus de incentivo, planos de compras com abatimento, e um esforo sincero para que
os colaboradores participem do negcio, a fim de que possamos trabalhar todos
juntos funciona melhor para os dois lados do que qualquer situao envolvendo
sindicatos, que seja do meu conhecimento. No estou dizendo que pagamos melhor,
embora sejamos certamente competitivos em nosso ramo e nas regies onde operamos:
temos de ser, se quisermos atrair gente boa. Mas a longo prazo, nossos
colaboradores se valorizam por si mesmos financeiramente e de outros modos
acreditando na companhia e mantendo-a voltada para a direo certa. Juntos, ns
conseguimos lev-la bem longe.
Por outro lado, quero dizer uma coisa: sempre que tivemos problemas reais, ou a
possibilidade sria de que um sindicato entrasse na companhia, foi porque a
administrao falhou, porque no ouvimos os nossos colaboradores, ou porque os
tratamos mal. Acho que sempre que os empregados de uma companhia dizem que precisam
de um sindicato, porque a administrao fez um mau trabalho com seu pessoal. Em
geral, o problema pode ser localizado diretamente com o que acontece no nvel do
supervisor de linha alguma coisa estpida que algum supervisor faz, ou alguma
coisa de bom que ele, ou ela, deixa de fazer. Foi esse o nosso problema em Clinton
e em Mxico. Nossos gerentes no ouviram. No foram to abertos com seu pessoal
quanto deviam. No se comunicaram com eles, no compartilharam com eles e, em
conseqncia, tivemos problemas.
Combatemos essas situaes usando mtodos bastante tradicionais. Contratamos um
bom advogado trabalhista, John Tate, que ganhou muitas batalhas de organizao
sindical no decorrer dos anos, e que acabou ingressando na companhia. Seus
conselhos me ajudaram a decidir, com maior determinao ainda, a modificar as
relaes entre a administrao e os colaboradores da Wal-Mart: tome conta do seu
pessoal, trate-o bem, seja envolvente com eles, e no gastar todo o seu tempo e
dinheiro contratando advogados trabalhistas para lutar contra os sindicatos. Logo
depois daqueles confrontos, John nos ajudou a realizar um seminrio administrativo
no balnerio de Tant-Tar-A em Missouri, e pouco depois disso lanamos um programa
chamado Ns Cuidamos, destinado a transmitir a todos os colaboradores que, quando
tivessem problemas, queramos que procurassem a administrao e nos dessem a
oportunidade de resolv-los. Nossa mensagem foi: Sim, somos uma companhia no-
sindicalizada, mas acreditamos que somos mais fortes por isso. E porque voc
nosso scio, temos uma porta aberta, e ouvimos o que tem a dizer, e juntos podemos
resolver os nossos problemas. O sindicato, claro, argumentaria mais dentro da
linha do Veja, ns lhe podemos conseguir um aumento de trs dlares a hora. Por
que no entra em greve?
Tem havido toda espcie de debate sobre as razes que nos levaram a chamar os
nossos empregados de colaboradores, e todos merecem crdito por isso. Eu no sei.
Talvez tenham razo. Mas pelo que me recordo, foi bastante simples. Em primeiro
lugar, na minha poca, James Cash Penney tinha chamado seus empregados de
colaboradores, e creio que sempre tive aquela idia no fundo da mente. Mas a
idia de tentar isso na Wal-Mart realmente me ocorreu durante uma viagem
Inglaterra.

HELEN WALTON:
Estvamos em frias de tenistas na Inglaterra. Tnhamos ido ver Wimbledon. Certo
dia estvamos andando por uma rua em Londres, e Sam, claro, parou para ver uma
loja ele sempre pra para olhar as lojas onde quer que estejamos em qualquer
lugar do mundo, no importa. Nessa mesma viagem perdemos muitas coisas na Itlia,
quando ladres arrombaram o carro enquanto ele olhava uma grande loja de ofertas.
De qualquer modo, ele parou nessa companhia varejista inglesa, e lembro-me que
disse: Veja aquele cartaz. o que devamos fazer.

Era a Lewis Company, Associao J.M.Lewis. Tinham uma sociedade com todos os seus
colaboradores relacionados no cartaz. Por alguma razo a idia realmente me
entusiasmou: uma sociedade com todos os nossos colaboradores. Logo que voltamos
para casa, comeamos a chamar os trabalhadores de nossas lojas de colaboradores,
em lugar de empregados. Isso pode no parecer nada de mais a algumas pessoas, e
esto certas. No teria significado nada se no adotssemos outras medidas para
tornar real a expresso, para fazer dela alguma coisa mais do que palavras bonitas.
A deciso, mais ou menos na mesma poca, de nos comprometermos a dar aos nossos
colaboradores um tratamento mais justo na companhia foi sem dvida a mais
inteligente medida isolada que j tomamos na Wal-Mart.
Em 1971 demos o nosso primeiro grande passo: corrigimos meu erro do ano anterior e
comeamos um plano de participao nos lucros para todos os colaboradores. a
medida de que mais me orgulho, por vrias razes. A participao nos lucros tem
sido a cenoura que mantm a Wal-Mart caminhando para a frente. Todos os
colaboradores da companhia que esto conosco h pelo menos um ano, e que trabalham
pelo menos mil horas anuais, podem participar. Usando uma frmula baseada no
crescimento do lucro, contribumos com uma percentagem do salrio de cada
funcionrio para o seu plano, que ele pode levar quando deixa a companhia seja em
dinheiro ou em aes da Wal-Mart. No h nada de excepcional na estrutura desse
plano. do seu desempenho que tanto me orgulho. Nos ltimos dez anos, a companhia
contribuiu com uma mdia de 6% dos salrios para esse plano. No ano passado, por
exemplo, a contribuio da Wal-Mart foi de 125 milhes de dlares. As pessoas que
administram o plano de participao nos lucros e entre elas est uma comisso de
colaboradores escolheram, ano aps ano, investir os seus recursos principalmente
em aes da Wal-Mart, de modo que a coisa cresceu de maneira incrvel,
coletivamente e nas contas individuais de muitos dos colaboradores. Hoje, no
momento em que escrevo, o plano de participao nos lucros dispe de um fundo de
1,8 bilhes de dlares aes da companhia que pertencem aos nossos colaboradores
e scios.

BOB CLARK, MOTORISTA DE CAMINHO DA WAL-MART,

BENTONVILLE, ARKANSAS:
Fui trabalhar para o sr. Walton em 1972, quando ele tinha apenas 16 tratores em
atividade. No primeiro ms, compareci a uma reunio de segurana dos motoristas, s
quais ele sempre esteve presente. ramos cerca de 15 motoristas ali, e nunca me
esquecerei, ele disse: Se vocs ficarem comigo durante 20 anos, garanto-lhes que
tero 100.000 dlares em participao nos lucros. Eu pensei: Grande coisa. Bob
Clark jamais ver tanto dinheiro em sua vida. Eu estava preocupado com o que
ganhava naquele momento. Bem, da ltima vez que verifiquei, eu tinha 707.000
dlares em participao nos lucros, e no vejo razo pela qual essa soma no
aumente. Comprei e vendi aes durante esses anos, e usei esse fundo para melhorar
minha casa e adquirir muitas coisas. Quando as pessoas me perguntam se gosto de
trabalhar para a Wal-Mart, eu lhes conto que trabalhei para outra companhia grande
durante 13 anos j ouviram falar dela e sa com 700 dlares. Depois lhes conto
sobre a minha participao nos lucros e lhes pergunto: Como acham que me sinto na
Wal-Mart?

GERGIA SANDERS, FUNCIONRIA APOSENTADA DA WAL-MART N 12,

CLAREMORE, OKLAHOMA:
Comecei em abril de 1968 e trabalhei como chefe do departamento de mquinas
fotogrficas, eletrnicas e aparelhos pequenos. No incio eu ganhava 1,65 por
hora, salrio mnimo. Em 1989, quando me aposentei, estava ganhando 8,25 dlares
por hora. Recebi 200.000 dlares de participao nos lucros quando deixei a
companhia, e ns investimos muito bem essa soma, creio. Viajamos muito, compramos
um carro novo e ainda temos mais dinheiro do que quando comeamos. Com o tempo,
comprei e vendi algumas aes da Wal-Mart, e deram muitos filhotes. Comprei uma
casa para minha me com parte desse dinheiro. Para mim, a Wal-Mart um grande
lugar para se trabalhar.

JOYCE MCMURRAY, INSTRUTORA DISTRITAL DA LOJA WAL-MART N 54,

EM SPRINGDALE, ARKANSAS:
Eu vivo e respiro Wal-Mart. Sam d sempre muito aos colaboradores. Quero dar o
mximo que puder em troca. Recebi dele, pessoalmente, a minha condecorao por 15
anos de servios. Descontei o mximo do meu pagamento para comprar aes, e tambm
comprei algumas, fora da companhia. Vocs no podem imaginar como a minha
participao nos lucros aumentou. Este anos, ela equivale a 475000 dlares. Eu
tinha planejado aposentar-me este ano, pegar minhas coisas e dar o fora. Mas tenho
apenas 40 anos, e resolvi continuar aqui por mais algum tempo. No tenho certeza do
que faremos com o dinheiro. para a aposentadoria, certo. Mas acho que tambm
compraremos um piano e talvez algum dia construiremos a casa com que sonhamos. Mas
guardo essas aes h muito tempo.

JEAN KELLEY, COLABORADORA DO ESCRITRIO GERAL,

ONDE SUPERVISIONA SEGUROS DE CARGAS:
Cresci numa fazenda em Mxico, Missouri, e fui trabalhar na loja n 25, ali,
quando tinha 20 anos. Quando vim para Bentonville, havia nove pessoas no
departamento de trfego, e agora somos 61. Meu irmo tentou me convencer a deixar o
emprego, no comeo. Ele disse que cu podia trabalhar em qualquer outro lugar e
ganhar mais por hora. Bem, em 1981 eu tinha 8.000 dlares em participao nos
lucros. Em 1991, tinha 228.000. Eu disse ao meu irmo que se me mostrasse algum
outro lugar para onde eu pudesse ir e conseguir a mesma coisa, eu trocaria de
emprego. Quando se tem f nesta companhia, espantoso como a lealdade
recompensada. Estou muito satisfeita por ter ficado nela. Meu dinheiro vai poder
mandar minha filha, Ashley, para a universidade.

So palavras de alguns dos meus scios, e percorremos juntos um longo caminho. Mais
ou menos na mesma poca em que iniciamos o plano de participao nos lucros criamos
vrios outros programas de associao financeira. Temos um plano de compra de aes
pelos empregados que concede descontos de 15% sobre o valor de mercado desses
ttulos, que podem ser pagos atravs de descontos parcelados do salrio. Hoje, mais
de 80% de nossos colaboradores tm aes da
Wal-Mart, seja atravs da participao nos lucros, seja comprando-as por iniciativa
prpria, e pessoalmente acredito que os outros 20% ainda no tm condies para
participar do plano, ou no esto conosco o tempo suficiente. Com o passar dos
anos, tivemos tambm vrios incentivos e bnus para manter a participao dos
colaboradores em nossos negcios, como scios.
Um dos bnus que mais xito teve foi o do nosso plano de incentivo de redues, que
justifica o princpio da participao melhor do que qualquer outro, com exceo da
participao nos lucros. Como vocs talvez saibam, a reduo, ou quebras de estoque
no explicadas roubo, em outras palavras um dos maiores inimigos da
lucratividade no ramo do varejo. Por isso, em 1980 conclumos que a melhor maneira
de controlar o problema era dividir com os colaboradores qualquer lucratividade que
a companhia ganhasse, reduzindo o furto. Se uma loja mantm a reduo abaixo da
meta fixada pela companhia, cada colaborador naquela loja recebe um bnus que pode
chegar a 200 dlares. uma espcie de informao competitiva, mas posso
assegurar-lhes que o percentual de reduo de metade do registrado na indstria,
em mdia. E alm disso, o plano ajuda nossos colaboradores a se sentirem melhor em
suas relaes mtuas e consigo mesmos. A maioria das pessoas no gosta de roubos,
mesmo os que o praticam quando tm a oportunidade. E a maioria dos colaboradores
no gosta de pensar que est trabalhando ao lado de algum que rouba. Assim, num
plano como esse, onde a honestidade recompensada diretamente, h um incentivo
real para evitar que se fechem os olhos para os clientes que possam furtar alguma
coisa, ou pior ainda, para deixar que colegas de trabalho caiam nessa armadilha.
Todos os que trabalham numa loja se tornam participantes do esforo de acabar com
as perdas, e quando conseguem, eles juntamente com a companhia da qual j so
acionistas participam da recompensa.
Tudo isso parece muito simples. E as teorias realmente so bsicas. Nada disso leva
a uma verdadeira sociedade, a menos que a administrao compreenda a importncia
dos colaboradores para todo esse processo, e o execute sinceramente. Palavras
apenas no criam uma verdadeira sociedade nem mesmo com a participao nos
lucros. Muitas companhias oferecem algum tipo de participao, mas no criam nenhum
sentimento de associao com os seus empregados, porque no acreditam realmente que
estes sejam importantes, e no tentam lider-los. Hoje em dia, o verdadeiro desafio
para os diretores num negcio como o nosso ser o que chamamos de lder dos
servidores. E quando isso acontece, a equipe o diretor e os colaboradores
podem realizar qualquer coisa.
Muita gente previu que a Wal-Mart perderia sua vantagem quando encontrasse os duros
desafios dos ambientes realmente urbanos. Supunha-se que a nossa abordagem no
funcionaria em reas com cidados que perderam seus direitos e pessoas
desprivilegiadas, que nunca foram vencedoras. A Wal-Mart no pode chegar queles
que foram ladres, e que no tm muito do que se orgulhar em suas vidas. Mas quero
lhes falar de uma visita que fiz a uma loja perto de Dallas, h alguns anos: a loja
n 880, em Irving, Texas. Essa loja tinha um pessoal, e clientes, muito jovens e de
uma etnia variada. E nosso gerente ali estava fazendo um pssimo trabalho com seu
pessoal. Creio que ele talvez tenha dito para si mesmo: Bem, eles so jovens, so
pobres, brancos, negros e mexicanos, e certamente vo roubar, e eu nada posso
fazer. Por isso, no estava sendo um lder do pessoal.
Essa loja estava indo pior do que qualquer outra Wal-Mart que j vi. Tinha o mais
alto ndice de quebra do estoque cerca de 6%, que para ns era coisa indita.
Estava perdendo mais de meio milho de dlares por ano, e achamos que deveria ser
fechada. Mas tnhamos um sujeito fabuloso, chamado Ed Nagy, que era ento gerente
distrital. Ed uma pessoa que est sempre pisando nos calos de algum, ou violando
alguma regra. Est sempre com problemas, gosta de tentar coisas novas e, tenho de
reconhecer, lembra-me um pouco de como eu era quando jovem. Ele foi quela loja,
conversou com o gerente, e comeou a treinar os chefes de departamento. Estabeleceu
algumas metas realistas para aquelas pessoas. E comeou a ter com elas palestras
motivacionais, explicando que somos diferentes das outras companhias, e que estavam
realmente perdendo alguma coisa ao no participar.
Descobriu ento que os colaboradores estavam roubando descaradamente por toda a
loja, e deixando os clientes roubar tambm, porque ningum impusera controles.
Ningum verificava as devolues de dinheiro. Ningum controlava as mercadorias
reservadas com sinal. Ningum fiscalizava sequer as caixas registradoras. Quem
quisesse roubar sabia que no seria apanhado. Comearam ento a fazer todo esse
controle, e comearam a falar de integridade, e de melhorar as vendas. Dentro de um
ano e meio essa loja estava totalmente mudada. A quebra de estoque foi reduzida
para 2%. Comeou a dar lucro, e quando a fui visitar tive um dos momentos de maior
orgulho em 40 anos de visitas a quase duas mil lojas. Foi um trabalho incrvel de
um motivador orientado para a ao e para o pensamento adequado, que superou uma
situao horrvel.
E por que isso funcionou? Bem, entre outras coisas, Nagy o gerente distrital
tirou vrios chefes de departamento daquela loja, para longe do ambiente de
derrotismo, e os colocou em contacto com algumas das pessoas das lojas bem-
sucedidas em seu distrito. Fizeram uma reunio durante um fim de semana, para falar
de seus departamentos, com a participao daquelas pessoas. Depois, ele pediu que
fixassem as suas prprias metas. E talvez, quando estavam almoando com aqueles
vencedores de outras lojas, tivessem comeado a sonhar um pouco e a pensar em como
poderiam melhorar a situao em que estavam envolvidos. Nagy e outros gerentes
falaram sobre os nmeros e comearam a mostrar como suas tarefas e decises estavam
relacionadas com esses nmeros, razo pela qual se preocupavam com os nveis de
venda, e no apenas ficavam ali parados. Comearam a aprender um pouco sobre a
comercializao.
Mas vem agora a melhor parte. Quando esses chefes de departamento impuseram
controles para tentar conter o roubo, comearam a examinar todas as caixas vazias
que saam pela porta dos fundos. Um dia encontraram uma caixa grande de um baby
buggy que tinha dentro o equivalente a 400 dlares em fitas magnticas, e pegaram
o sujeito na porta, com ela. Realizaram uma reunio na manh seguinte e o gerente
falou sobre a mulher que descobriu a caixa e pegou o ladro, e ela foi considerada
uma herona. Recebeu uma grande salva de palmas. A cultura estava se transformando,
ali, num curto perodo de tempo. Aprendi cedo, no ramo de lojas de variedades, que
preciso dar responsabilidade s pessoas, preciso confiar nelas, e depois,
fiscaliz-las.
certo que temos mais dificuldades nas cidades grandes com nossa abordagem. Temos
mais trabalho em encontrar pessoas educadas que queiram trabalhar em nosso ramo de
atividades, ou pessoas do carter moral e da integridade adequados. Os moradores de
cidades pequenas em Iowa e Mississippi esto mais dispostos a trabalhar pelo que
lhes podemos pagar do que as pessoas de Houston, de Dallas ou de St.Louis. E, sim,
mais provvel que nossa filosofia seja aceita no interior do que nas cidades
grandes. Mas quero dizer-lhes uma coisa: um gerente inteligente, motivador, pode
fazer funcionar o que alguns estranhos chamam de a mgica da Wal-Mart com pessoas
de qualquer lugar. Pode precisar de mais tempo. Pode ser necessrio escolher entre
mais pessoas, e pode ser necessria maior habilidade nas contrataes. Mas eu
realmente acredito que as pessoas de qualquer lugar acabaro respondendo aos mesmos
tipos de tcnicas de motivao que empregamos, se forem tratadas de maneira certa
e tiverem as oportunidades de um treinamento adequado. Se formos bons para as
pessoas, justos com elas, e exigentes, elas acabaro percebendo que estamos do seu
lado.
E quero dizer-lhes mais: a Wal-Mart no um grande sucesso apenas porque crescemos
no interior, onde as pessoas so naturalmente amigas e, portanto, so grandes
funcionrias de lojas de varejo. certo que temos muitos colaboradores bons do
interior, mas eles tiveram de assimilar a nossa cultura e aprender o trabalho do
varejo, tal como todos os outros, e gastamos muito tempo ensinando muitos deles a
superar a sua timidez natural e aprender a falar e a ajudar nossos clientes. Por
isso, acho que algumas pessoas fora da nossa companhia esto dando uma nfase um
pouco excessiva qualidade supostamente baixa dos trabalhadores da cidade,
esquecendo que certos gerentes fracassam na sua tarefa de colocar esses
trabalhadores no caminho certo. Anos atrs, se no nos tivssemos sado to bem,
essas pessoas poderiam ter dito que era impossvel construir um imprio do varejo
na Amrica das pequenas cidades, porque no seria possvel conseguir ali uma fora
de trabalho bastante sofisticada.
Outro ingrediente importante na sociedade da Wal-Mart tem sido, desde o incio, a
nossa disposio, bastante incomum, de divulgar aos nossos colaboradores a maioria
dos nmeros relacionados com nosso negcio. a nica maneira de fazer com que
realizem suas tarefas com o melhor de sua capacidade saber o que est acontecendo
em seu negcio. Se eu demorei um pouco aceitar a idia da participao nos lucros,
ainda assim fomos dos primeiros no setor varejista e estamos ainda muito frente
de quase todos a dar fora aos nossos colaboradores, administrando nosso negcio
praticamente como um livro aberto. Eu sempre disse ao pessoal das lojas o que
estava acontecendo com os nmeros. Mas depois que resolvemos agir como uma
sociedade, formalizamos muito mais a divulgao de informaes.
Dividir informaes e responsabilidades a chave de qualquer sociedade. Isso faz
com que as pessoas se sintam responsveis e participantes, e na medida em que nos
tornamos maiores, tivemos realmente de aceitar a divulgao de nossos nmeros para
o resto do mundo, como conseqncia do cumprimento de nossa filosofia. Tudo que nos
diz respeito divulgado fora da companhia. Os lucros, as compras, as vendas e os
descontos de preos de cada loja individual so divulgados ao seu pessoal.
Mostramos isso regularmente, e no me refiro apenas aos gerentes e seus
assistentes. Essas informaes so divulgadas a todos os colaboradores, a todos os
empregados das lojas, quer ganhem por hora ou trabalhem meio-expediente.
Obviamente, parte dessas informaes chega ao pblico em geral. Mas acredito que o
valor de sua divulgao aos nossos colaboradores muito maior do que qualquer
aspecto negativo que possa haver na sua divulgao fora da companhia. Isso no
parece nos ter prejudicado muito. E na verdade, li recentemente que aquilo que
sempre fizemos parte de uma das grandes tendncias novas na economia, hoje:
divulgar, e no esconder, as informaes.
Tudo o que sei que nada jamais me faz sentir melhor do que quando visito uma
loja, e uma chefe de departamento se aproxima, orgulhosa, e mostra-me todos os seus
nmeros e me diz que a nmero cinco na companhia, mas pretende ser a nmero um no
prximo ano. Adoro encontrar todos esses comerciantes que temos em nossas equipes
nas lojas. Quando me mostram uma gndola que encheram de carvo, ou leo de
criana, ou merendeiras, e me dizem que escolheram esses artigos devido sua alta
margem de lucro, e depois se gabam do volume de vendas que obtiveram com aquele
artigo, fico to orgulhoso deles que quase no agento. Digo isso sinceramente. o
meu momento de maior orgulho. Porque se ns, como gerentes, realmente nos
empenharmos em transmitir aquela emoo da comercializao a emoo de comprar e
vender alguma coisa por lucro a todos os nossos colaboradores-scios, nada poder
jamais nos deter.

BERNIE MARCUS, PRESIDENTE E CO-FUNDADOR, HOME DEPOT:

Temos uma grande afinidade com Sam e a Wal-Mart devido maneira pela qual tratam
o seu pessoal. Ele um grande motivador. Mas os incentivos financeiros tambm
contriburam muito. Modelamos o nosso plano de propriedade de aes pelos
empregados sobre o plano de Sam, e funcionou tambm para ns.
Vemos a sua organizao com quase 400.000 pessoas e entramos nela, e so todos
sorrisos. Ele provou que as pessoas podem ser motivadas. A montanha est ali, mas
algum mais tem de escal-la.
Mas se perguntam ao Sam como vo os negcios, ele no est nunca satisfeito. Diz:
Bernie, as coisas esto realmente horrveis. Nossas linhas so demasiado longas.
Nosso pessoal no est colaborando bastante. No sei o que fazer para motiv-los.
Mas se perguntarmos a algum desses diretores-executivos de outras organizaes
varejistas, que sabemos estar na iminncia de fechar as portas, eles se gabaro e
diro que as coisas esto timas. Assumem ares. Isso no acontece com Sam. Ele tem
os ps no cho e sabe quem .
Sem qualquer dvida, Sam Walton um dos grandes comerciantes de todos os tempos.
Ponto.

Manter tantas pessoas motivadas para fazer o melhor trabalho possvel exige muitos
dos programas e abordagens diferentes que desenvolvemos na Wal-Mart no decorrer dos
anos, mas nenhum deles funcionaria sem uma coisa simples, que une tudo: a
apreciao. Todos ns gostamos de elogios. Por isso, o que tentamos fazer em nossa
companhia procurar coisas para elogiar. Coisas que esto funcionando bem.
Queremos que nosso pessoal saiba quando est fazendo alguma coisa muito bem, e lhes
mostramos que so importantes para ns.
No podemos elogiar alguma coisa que no est bem feita. No podemos ser
insinceros. Temos de fiscalizar as coisas que, no foram bem feitas. No h nada
que substitua a sinceridade para com os outros, e a franqueza de lhes dizermos que
no fizeram um bom trabalho. Todos ns lucramos com as correes se formos
corrigidos de maneira positiva. Mas no h melhor maneira de levar as pessoas a
fazer as coisas da maneira certa do que mostrar-lhes o quanto apreciamos o seu
desempenho. Se fizermos essa coisa simples, a natureza humana se sentir
recompensada.

ANDY SIMS, GERENTE, WAL-MART N 1, ROGERS, ARKANSAS:

Quando comecei a trabalhar na Wal-Mart no Texas Ocidental, espervamos a visita do
presidente com a mesma emoo que se espera o encontro com um grande atleta, ou uma
estrela de cinema, ou um chefe de estado. Mas quando ele chegava na loja, o
sentimento de respeito era superado por uma espcie de afinidade. Ele um mestre
em apagar aquele sentimento de grandeza que as pessoas tm em relao a ele.
Quantos chefes de estado sempre comeam a conversa querendo saber o que voc pensa?
O que voc acha?
Depois de uma visita, todos na loja no tm dvidas de que ele aprecia sinceramente
a sua contribuio, por mais insignificante que seja. Todo colaborador sente que
ele, ou ela, faz uma diferena. quase como se o nosso melhor amigo passasse para
saber se estamos bem. Ele nunca nos decepciona.
H mais um aspecto numa sociedade de verdade que vale a pena mencionar: executivos
que se mantm distantes de seus colaboradores, que no os ouvem quando tm um
problema, jamais podero ser seus scios autnticos. Com muita freqncia, esta
uma parte exaustiva, e por vezes frustrante, do processo de administrao, mas as
pessoas que ficam de p o dia inteiro, abastecendo as prateleiras ou empurrando
carrinhos de mercadorias do depsito, tambm ficam exaustas e frustradas, e
ocasionalmente preocupadas com problemas que no podem esquecer enquanto no o
dividem com algum que julguem estarem condies de encontrar uma soluo. Assim,
mesmo sendo grandes, temos realmente tentado manter uma poltica de porta aberta na
Wal-Mart.

DAVID GLASS:
Quem j passou algum tempo na Wal-Mart ter notado que no raro que algum em
Filadlfia, Mississippi, tenha o impulso de tomar a sua caminhonete e dirigir at
Bentonville, onde veremos essa pessoa sentada na sala de espera, aguardando
pacientemente para ver o presidente. Ora, realmente, quantos presidentes de
companhia de 50 bilhes de dlares voc conhece que so totalmente, 100% acessveis
aos seus colaboradores subalternos? Conheo muita gente em companhias grandes que
jamais viram o presidente, e muito menos falaram com ele.

Isso nem sempre significa que eles gostam do que tenho a dizer. Nem sempre resolvo
problemas, nem sempre fico do lado deles apenas porque trazem sua situao ao meu
conhecimento. Mas se o colaborador tem razo, importante que sua razo predomine
sobre o gerente, ou quem quer que esteja criando o problema, porque se assim no
for, a poltica de porta aberta no serve para ningum. Os colaboradores sabero
logo que so apenas palavras, que no temos realmente a inteno de adotar tal
poltica. Se eu vou voar por todo o pas dizendo a essas pessoas que so meus
scios, sem dvida o mnimo que lhes devo ouvi-las quando esto aborrecidas com
alguma coisa.

DEAN SANDERS, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DE OPERAES, WAL-MART:

Sempre senti que para Sam o pessoal das lojas os gerentes e os colaboradores
so os reis. Ele os ama. E no h dvida de que eles sabem que tm uma porta
aberta, com Sam. Ele vai visitar as lojas e quando volta me chama e diz: D a esse
rapaz uma loja para dirigir. Ele est pronto. Se eu manifesto alguma preocupao
quanto experincia dessa pessoa, ou qualquer outra coisa, Sam diz: D-lhe uma
loja, mesmo assim. Vamos ver como se sai. Uma outra coisa, claro que ele no tem
absolutamente nenhuma tolerncia com gerentes que tratam mal os colaboradores, nas
lojas. Quando ele descobre alguma coisa assim, nos cobra isso imediatamente.

Vocs vem, portanto, que quando dizemos que a Wal-Mart uma sociedade, realmente
acreditamos nisso. A sociedade envolve dinheiro crucial para qualquer relao de
negcios mas tambm consideraes humanas bsicas, como respeito. A Wal-Mart um
exemplo espetacular do que acontece quando 400.000 pessoas se juntam como um grupo,
com um sentimento autntico de sociedade, e so capazes, em sua maioria, de colocar
as necessidades de seus egos individuais depois das necessidade de sua equipe.

CAPTULO 10
DANDO UM PASSO ATRS

Heeeiii, Maggie!, grita Sam da cabine do seu caminho. Vem at aqui! No alto,
o amigo de Sam, Royce Beall, dono de uma loja de departamentos de Jacksonville,
Texas, ri. Ouam o Sam berrando, diz ele. No adianta, mas ele grita assim o dia
inteiro.
SOUTHPOINT magazine, fevereiro de 1990.

TENHO DE RECONHECER QUE, no transcorrer do ano de 1974, ns estvamos muito

satisfeitos com as nossas realizaes. Quaisquer que fossem os padres de
avaliao, tnhamos criado uma boa cadeia de lojas de promoes, com pouco menos de
100 Wal-Marts abertos em oito estados. Estvamos com vendas de quase 170 milhes de
dlares, com mais de 6 milhes de lucro. As aes tinham sido desmembradas duas
vezes, e tnhamos entrado para a Bolsa de Valores de Nova York. Todos estavam
participando dos lucros, j ento, e por isso toda a companhia se sentia
estimulada. Wall Street estava aceitando a nossa estratgia e quaisquer que fossem
as restries que algum l de cima pudesse ter formulado a meu respeito, eles
pareciam ter em alta conta Ron Mayer e o resto da equipe administrativa que
montramos. Aos 56 anos, eu no tinha mais dvidas. Minha fortuna pessoal era bem
maior do que jamais pude imaginar que viria a ser, quando me iniciei no ramo de
varejo. Nossos filhos tinham terminado a universidade e comeavam a ter vida
prpria. Realmente no sei o que mais eu poderia esperar da vida, razoavelmente.
Se at agora dei a impresso de que a Wal-Mart ocupou durante esse tempo a maior
parte de minha energia competitiva, isso no totalmente exato. Eu dei vazo
tambm s minhas outras paixes, principalmente a caa da codorna e o tnis e o
fiz de maneira muito competitiva. Muitos homens de negcio preferem o golfe, mas
ele sempre me pareceu country club demais, consumia tempo demais e no era
realmente to competitivo quanto o tnis, vocs sabem, toma l e d c, frente a
frente.

HELEN WALTON:
Quando nos conhecemos, Sam jogava golfe, mas ficava terrivelmente frustrado
quando cometia erros. Certa vez, quando estava no exrcito, foi jogar com alguns
oficiais, e creio que o coronel deles tambm estava naquele dia. Sam mandou a bola
para o mato. Ficou to irritado que quebrou o taco contra uma rvore. Voltou para
casa naquele dia, jogou seus tacos no cho e disse: Estou cheio do golfe. Depois
disso, ficou principalmente com o tnis.
Eu levava minha raquete comigo sempre que voava, e tinha amigos para jogar quando
chegava s diferentes cidades. Gostava de jogar ao meio-dia, mais ou menos quando
o sol era mais quente e acho que era muito agressivo. Joguei regularmente desde a
poca que chegamos a Bentonville at cerca de dois anos atrs, quando minhas pernas
j no agentavam mais.

GEORGE BILLINGSLEY, PARCEIRO DE TNIS:

Por cerca de dez anos, Sam e eu jogamos tnis ao meio-dia, geralmente na quadra da
sua casa. Acho que ele gostava de jogar na hora do almoo porque no queria tirar
nenhum de seus colaboradores do trabalho para jogar. Na quadra, era um jogador
muito competitivo. Estudava o jogo dos adversrios, cujos pontos fortes e fracos
conhecia to bem quanto os seus prprios. Se mandvamos a bola para um golpe de
frente de Sam, ele marcava um ponto. Dava um golpe cruzado, e pronto.
Gostava muito do jogo. Nunca cedia um ponto, e nunca desistia. Mas um homem
justo. Para eles, as regras do tnis, as regras dos negcios, e as regras da vida
so a mesma coisa, e obedece a elas. Apesar de muito competitivo, era um
maravilhoso parceiro de tnis sempre elegante ao perder ou ganhar. Se perdia,
dizia: Eu no estava bem hoje, mas voc jogou maravilhosamente.

LORETTA BOSS PARKER, CONHECIDA POPULARMENTE COMO A VICE-PRESIDENTE PARA O TNIS:

Se o sr. Walton estava viajando, seu processo para marcar uma partida de tnis era
falar pelo rdio com o nosso departamento de aviao quando estava a alguns minutos
da aterrissagem, e mandar que me telefonassem, dizendo a hora. Eu recebia a chamada
s 11 horas, encontrava um parceiro para ele, e a partida estaria sendo disputada
ao meio-dia.

O tnis tornou-se, assim, a minha sada para o esporte competitivo organizado e o

exerccio. Mas a minha verdadeira paixo, fora da Wal-Mart, sempre foi a caa s
aves. provavelmente a minha nica atividade prazerosa. Gostava tanto de caar que
fiz disso parte de minha maneira de fazer negcios, desde muito cedo.
Eu no tinha caado codornas com freqncia quando jovem, at conhecer o pai de
Helen, que levava essa atividade muito a srio. Sempre que estava em Claremore eu
gostava de sair para caar com o sr. Robson, ou os irmos de Helen, Frank e Nick. O
pai dela e eu atirvamos ambos muito bem, acima da mdia, e competimos muito na
caa.
Como eu disse, Bentonville me atraiu porque eu podia aproveitar a temporada de
caa da codorna em quatro estados. Durante a temporada, eu geralmente saia quase
todos os dias l pelas trs ou quatro horas da tarde, e passava umas duas horas
caando. Tinha um velho carro de caa no qual levava os meus ces, e saa a procura
de uma fazenda ou rancho onde eu queria caar. Aprendi desde cedo que a melhor
maneira de ser convidado era pedir permisso e oferecer ao proprietrio uma caixa
de chocolates da loja, ou, se ele preferisse, uma parte da caa. Eu j cacei por
todos esses montes e vales das redondezas.

JOHN WALTON:
At os seus 65 anos mais ou menos, eu tinha realmente de lutar para acompanhar
Papai. Eu me considerava em boa forma, mas minha tendncia caminhar, ir devagar,
e gozar a vida ao ar livre. Eu o perdia de vista. Ele caava como Sherman marchou
atravs da Gergia, durante a Guerra Civil.

Quando eu pedia permisso para caar, sempre me apresentava como Sam Walton, do
bazar Sam Walton l da praa de Bentonville, e isso realmente me ajudava nos
negcios. Quando aquela gente do campo vinha cidade fazer compras, naturalmente
preferiam o sujeito que caava em suas terras e lhes levava doces. Ainda hoje
encontro pessoas que me contam que seus pais se lembravam de mim, caando em suas
terras, naquela poca. Quando comeamos a expandir, eu voava mais e colocava os
cachorros no avio, a fim de poder caar entre as visitas s lojas.
Eu tive momentos muito loucos com esses ces, em viagem. Em geral eu os fazia
dormir na mala do carro, mas quando se tratava do Velho Roy, que era na verdade
mais um co de estimao do que de caa, eu deixava que dormisse no quarto comigo
s escondidas do pessoal da Holliday Inn. Certa vez ele brigou com um gamb, e
tenho vergonha at mesmo de imaginar o que a pessoa que alugou aquele carro depois
de mim deve ter pensado. Eu o segurei pelas pernas traseiras e quase o afoguei
tentando lav-lo no lago, mas descobri que no se lava facilmente o cheiro do gamb
que fica no cachorro.
Roy foi provavelmente o perdigueiro mais exageradamente valorizado da histria.
No era muito caador; mostrava os coelhos, por exemplo. Mas os colaboradores e
clientes gostavam de v-lo nas lojas, e quando colocamos seu nome e retrato na
rao de cachorro que embalvamos, ela vendeu toneladas. Outra coisa excepcional em
Roy: era um grande co de tnis. Ia comigo para a quadra e ficava deitado ali, e
sempre que a bola saia da quadra, passava pela cerca, ou qualquer coisa assim, ele
ia busc-la e traz-la de volta para mim.
O que me agrada realmente na caa a coordenao e o treinamento dos ces. Temos
de desenvolver uma associao com eles. preciso motiv-los, e eles tm de fazer o
seu trabalho razoavelmente bem.

DO SOUTHPOINT MAGAZINE, FEVEREIRO DE 1990:

George! Vem c! Voc vai levar um tiro no traseiro, George, diz Sam. Depois, a um
companheiro: Acho que George poder ser bom. Ele est caando. Tem o nariz para o
vento e est caando de um lado para outro. Age como se soubesse o que est
fazendo. Talvez no saiba, mas age como se soubesse. Ele apoiou o outro co, e isso
foi puramente instintivo. E para mim, o cachorro tem de ter instintos.

Orgulho-me de ser capaz de treinar os meus prprios ces, e nunca tive um tratador,
como alguns desses amigos meus. Gosto de pegar filhotes comuns de setter ou pointer
e trabalhar com eles pux-los por a, corrigi-los e gritar com eles, e ter
pacincia. Eles precisam aprender a encontrar as aves, e depois aprender a
disciplina de segur-las e esperar pelo caador. Eu tive cachorros que no consegui
controlar, e o sr. Robson especializou-se em treinar os meus fracassos. O que ele
mais gostava era pegar, um dos ces que eu deixava de lado e trein-lo, para depois
devolv-lo para mim.
Alm de treinar ces, eu gosto da vida ao ar livre em qualquer tempo. Quando estou
ao ar livre, no penso na Wal-Mart, nos Clubes do Sam, em nada, a no ser onde
poder estar o prximo bando de codornas. Alguns dos meus melhores amigos so
pessoas que tambm gostam de caar codornas. Sou muito preconceituoso, mas gosto de
pensar que os caadores de codornas so geralmente bons esportistas, que tm um
respeito equilibrado pela conservao e a vida natural, coisas que eu certamente
valorizo.
Por melhor que seja a caa s codornas aqui perto de casa, Bud e eu ficamos
realmente empolgados com a caa no Texas, h alguns anos. Alugamos ranchos na
regio do cerrado, no sul do Texas, no muito longe do Vale do Rio Grande. O meu
o mais simples possvel; o de Bud bem mais elegante. Tem uma piscina.

SOUTHPOINT:
O Campo Chapote, de Sam Walton, um grupo rstico de casas-reboque no meio da
vastido do sul do Texas. No o campo de caa de codornas dos ricos senhores do
Sul, com criados de casaco branco e fuzis belgas com incrustaes, e pares de mulas
com arreios de prata atreladas a carroas de mogno para levar os ces. Sam chama a
essa variedade de caa codorna estilo sul da Georgia, e j a experimentou, mas
no realmente o seu estilo. Caso o ambiente de Campo Chapote no tenha ainda sido
compreendido, podemos dizer simplesmente que Tudo o Que No Trump. um campo
onde o anfitrio nos entrega a toalha, aponta para um quarto no reboque e explica:
No se preocupe com o barulho no teto, so apenas os ratos.

BUD WALTON:
Certa vez Sam e eu fomos convidados para uma elegante caada codorna numa dessas
fazendas do sul da Georgia. Disseram-nos que nos apanhariam num determinado local
de aterrissagem. Voamos para l, onde encontramos todos aqueles jatos de empresas
enfileirados. Bem, um sujeito numa Mercedes apareceu para nos apanhar. Deviam ter
visto a expresso do seu rosto quando Sam abriu a parte traseira do avio e seus
cinco ces saram correndo. No esperavam que algum levasse seus cachorros.
Tiveram de carreg-los na Mercedes.

Como vocs esto vendo, eu no passo o tempo todo trabalhando. Gosto tanto de me
divertir quanto qualquer outra pessoa. Tenho de reconhecer que l por volta de 1974
tive grande tentao de tirar mais tempo para mim, dar um passo atrs e deixar Ron
Mayer e os outros administrar a companhia, enquanto eu ia gozar a vida. Mais ou
menos na mesma poca, Helen e eu fizemos algumas de nossas viagens ao exterior,
embora eu tenha a certeza de que passei a maior parte do tempo olhando lojas e
fazendo negcios.
Assim, pela primeira vez desde que tinha entrado para o varejo, em 1945, comecei a
me retirar dos negcios. Comecei a envolver-me um pouco menos com as decises
cotidianas e a apoiar-me um pouco mais em Ron Mayer e Ferold Arend nossos dois
vice-presidentes executivos. Eu ainda era presidente e diretor-executivo. Ferold,
com 45 anos, ficou com a comercializao, enquanto Ron Mayer, que tinha apenas 40,
se encarregava das finanas e distribuio. Para administrar nosso crescimento
explosivo estvamos trazendo gente nova para o escritrio geral. Ron trouxe muita
gente para se ocupar do processamento de dados, finanas e distribuio.
O que aconteceu ento foi o perodo da histria da Wal-Mart sobre o qual me sinto
menos vontade para falar, hoje. Mas todos j deram sua opinio sobre o assunto, e
portanto vou explicar os acontecimentos tal como os vi, e acabar com isso.
Quando penso sobre aquela fase, agora, compreendo que eu tinha dividido a companhia
ao meio, criado duas faces que comearam a competir ferozmente entre si. Havia a
velha guarda, inclusive muitos dos gerentes de lojas, que permanecia fiel a Ferold,
e a nova guarda, muitos dos quais deviam seus empregos a Ron. Dentro em pouco,
todos comearam a tomar partido, alinhando-se com Ron ou com Ferold, que no se
entendiam. O que fiz em seguida e que parece no condizer comigo apenas
complicou ainda mais o problema.
Ferold tinha sido muito valioso na organizao da companhia quando comeamos a
abrir lojas, mas devido a toda a tecnologia e sistemas sofisticados de que
precisvamos, eu realmente achei na poca que Ron era absolutamente essencial ao
nosso futuro. Alm de sua competncia, ele tinha muita ambio. Deixou bem claro
que seu objetivo, que eu respeitava, era dirigir uma companhia, preferivelmente a
Wal-Mart. Disse-me certa vez que se no pudesse dirigir nossa companhia, queria
sair e dirigir outra. Pensei nisso alguns dias, e realmente me preocupei com a
possibilidade de perd-lo. Depois, disse para mim mesmo: Bem, eu estou ficando
velho, e provavelmente poderamos trabalhar juntos. Vou deixar que ele seja
presidente e diretor-executivo, e vou me divertir, dar um passo atrs, e de certo,
continuar a visitar as lojas.
Foi assim que me tornei presidente da Comisso Executiva. Ron assumiu a presidncia
e a direo executiva da companhia. Ferold ficou sendo presidente do Conselho de
Administrao. Deixei meu escritrio no fundo, que eles chamavam, brincando, de
ala executiva, e o transferi para Ron. Ocupei a sala que era dele. Resolvi no
ficar no seu caminho e deixar que dirigisse a companhia, dizendo a mim mesmo que eu
apenas observaria, para ver como ele se saa. Como eu tinha deixado que outras
pessoas cuidassem das atividades cotidianas da companhia, achei que as coisas
correriam bem, dessa maneira.
Bem, eu estava to preparado para me aposentar em 1974, aos 56 anos, quanto o sol
de Arkansas pra comear a aparecer em Oklahoma pela manh. Mas durante algum tempo
realmente dei um passo atrs, e tirei mais tempo para mim. Tenho a certeza de que
para Ron Mayer deve ter parecido que eu no me tinha afastado absolutamente. A
verdade que eu fracassei na aposentadoria como nunca fracassei em qualquer outra
coisa que tentei. Compreendi que era um erro quase que imediatamente depois de ter
renunciado presidncia. Procurei ficar fora do caminho de Ron. O problema era que
eu continuava a fazer exatamente a mesma coisa que vinha fazendo sempre. Queria ver
minhas idias postas em prtica pela companhia, mas queria que Ron tivesse xito em
dirigir a companhia e criar uma organizao. Infelizmente, no me pude afastar at
esse ponto. A situao ficou muito difcil para Ron, e teria sido para qualquer
homem de 40 anos que desejasse dirigir sua prpria companhia, creio.
Nesse nterim, a casa se estava divindo contra si mesma. Muitas das pessoas mais
novas, mais jovens, estavam tomando o partido de Ron, e o grupo mais velho, que
geria as lojas, apoiava Ferold. Quando eu comecei a perceber a profundidade da
ciso, fiquei realmente muito preocupado, e comecei a envolver-me ainda mais na
busca de alternativas.

AL MILES, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO APOSENTADO, WAL-MART:

Havia esse desentendimento entre Ron e Ferold. Eu no estava muito envolvido
pessoalmente porque estava fora da sede na ocasio. Mas mesmo l fora era evidente
que dois campos se estavam formando na companhia. A gente quase que se sentia
obrigada a dizer, Bem, estou deste lado, ou Estou daquele lado. Comeamos a
perceber uma frouxido em nossa organizao que no existia antes, e coisas de que
nenhum de ns gostava comearam a acontecer regularmente. No estava havendo
seriedade na administrao de nossas lojas e no cuidado do nosso pessoal. Ns,
gerentes regionais, nos reunamos e falvamos pelo telefone nas manhs de sbado, e
achvamos que iramos escorregar por um plano inclinado. No estou exagerando. E
tambm me lembro de que quando Sam comeou a passar mais tempo no escritrio,
estava muito, muito tenso.

Eu continuava tendo esperanas de que as coisas se arranjassem. E digo isto: a Wal-

Mart registrou nmeros realmente bons durante todo esse perodo. No foi nunca uma
questo de m administrao. O que tnhamos era um fundador semi-aposentado que no
queria ir embora, por cima de um grupo de velha guarda de gerentes de lojas em
guerra com um ambicioso jovem, com grande idias prprias.

FEROLD AREND:
Esse perodo foi a nica fase negativa que passei, em toda a minha vida na
companhia, o que notvel. Sam sempre sentiu a necessidade de competio entre seu
pessoal, porque achava que isso trazia tona o melhor que havia nele, o que
acontecia na maioria das vezes. Mas naquela situao isso no funcionou. Quando ele
se afastou, criou uma situao difcil para todos. O pessoal de Ron era fiel a ele,
e o meu pessoal era fiel a mim. Sam dizia: Eu decido as coisas que precisarem de um
rbitro. E essas coisas eram muito mais numerosas do que ele pensava. Por isso,
quando percebeu como a situao era realmente grave, tomou medidas em relao a
ela.

Eu sempre assumi a maior parte da culpa pela confuso que criei. Mas tambm
verdade que no me parecia que Ron estivesse resolvendo certas coisas to bem
quanto deveria. Preocupava-me com a capacidade de seu pessoal, e achava que o
esprito de grupo eslava realmente prejudicando a nossa administrao nas lojas,
que era o nosso ponto mais forte. E tambm eslava bastante descontente com algumas
questes do que se pode chamar de estilo pessoal nenhuma delas excepcional na
maioria das empresas, mas diferentes da maneira pela qual ns sempre tnhamos feito
as coisas na Wal-Mart.
Sofri muito com tudo isso. Raramente perco o sono com as crises no trabalho, mas
dessa vez perdi. No queria decepcionar Ron, no queria perd-lo. Mas a companhia
eslava caminhando na direo errada. Por isso, finalmente o chamei num sbado de
junho de 1976, trinta meses depois de lhe ter dado o cargo de presidente e disse-
lhe simplesmente: Ron, eu achei que estava pronto para deixar a companhia, mas
vejo que realmente no eslava. Estou to envolvido que isso criou dificuldades
reais para voc. Disse-lhe que desejava voltar como presidente e diretor-
executivo, e dar-lhe uma outra funo vice-presidente e diretor financeiro,
creio.
Minha proposta no lhe foi agradvel, e posso certamente compreender por qu. Ele
queria dirigir a companhia, e quando no pde, resolveu deix-la. Ningum acreditou
na poca, mas embora eu no estivesse satisfeito com algumas das coisas que estavam
acontecendo sob a direo de Ron, muito descontente com algumas delas, tentei o
mximo que pude convenc-lo a ficar e ser parte de nosso crescimento, embora ele
no pudesse mais ser presidente e diretor-executivo. Disse-lhe: Ron, vamos sentir
sua falta, vamos precisar de voc, e acho que vamos sofrer muito com a sua
ausncia. Ofereci-lhe tudo para que ficasse, mas ele achou que era o momento de
partir.
Apesar de decepcionado e infeliz, Ron disse: Sam, sei que voc vai pensar que as
coisas esto desmoronando e muitas outras pessoas vo pensar que esto
desmoronando, mas voc tem uma organizao to forte aqui, e uma lealdade to
grande dos colaboradores e gerentes de todas essas lojas, e clientes to fiis, e a
companhia to slida em suas filosofias operacionais, que eu acredito que voc
continuar avanando pelo caminho. Gostei que ele manifestasse essa confiana em
ns. Sei que foi sincero, e nunca me esquecerei.

Na histria da companhia, esse incidente tornou-se conhecido como o massacre da

noite de sbado. O que se seguiu, como o xodo. Primeiro, todo um grupo de
gerentes seniores, que era parte da equipe de Ron nosso tesoureiro, nosso
gerente de processamento de dados, a pessoa que dirigia os centros de distribuio
todos saram com ele. Muita gente nos considerou liquidados. Achavam, como tinham
achado sempre, que no tnhamos administrao para manter a companhia coesa.
Supunham que Ron Mayer e todo o seu pessoal eram a razo do nosso sucesso, e
simplesmente ignoraram toda a estrutura bsica que tnhamos montado, todos os
nossos princpios: manter baixos os custos, ensinar aos nossos colaboradores a
tratar bem os clientes e, francamente, trabalhar duro.
Durante toda essa agitao Jack Shewmaker, um dos nossos mais brilhantes talentos
jovens, estava fazendo boas contribuies para a companhia e achei que ele poderia
ser exatamente o que precisvamos para nos colocar de volta nos trilhos. Mas quando
o nomeei vice-presidente executivo de operaes, pessoal e mercadorias passando
por cima de algumas pessoas que eram mais velhas e estavam conosco por mais tempo
um outro grupo de nossos gerentes foi embora. Foi um xodo real, sincero, e quando
acabou, creio que um tero de nossa alta administrao linha sado. Pela primeira
vez em longo tempo as coisas pareciam bastante sombrias. E naquele momento, tenho
de reconhecer que eu mesmo no estava certo de que poderamos manter as coisas
correndo como antes.
Como disse antes, quando perdemos o primeiro local em Newport, a maioria dos
reveses podem ser transformados em oportunidades. E tal como as coisas se
desenrolaram, esse revs nos ofereceu uma das grandes oportunidades da histria de
nossa companhia. Desde que David Glass e eu nos tnhamos encontrado naquela
terrvel inaugurao da Wal-Mart em Harrison, Arkansas, eu vinha tentando
convenc-lo a trabalhar conosco. Ele era uma pea importante naquela cadeia de
drogarias de ofertas em Springfield e eu estava convencido de que se tratava de um
dos melhores talentos varejistas que conhecia. Durante algum tempo eu vinha
insistindo com Ron Mayer para que o contratasse, mas ele no o fez. Assim, quando
Ron partiu, David foi a primeira pessoa que procurei, e finalmente o convenci a vir
para a Wal-Mart. No estou dizendo que com David e Jack Shewmaker como vice-
presidentes executivos David nas finanas e distribuio, e Jack nas operaes e
mercadorias no houvesse ainda alguma luta entre os dois lados da companhia. Mas
tnhamos reunido o maior grupo de talentos do varejo, e tnhamos um poder de fogo
que nenhuma outra companhia podia enfrentar.
Esses dois homens so totalmente diferentes como personalidade, mas so ambos
muito eficientes. E conosco frente, como antes, todos tinham de caminhar na mesma
direo. Mais uma vez a Wal-Mart mostrou que todos estavam errados, e simplesmente
superamos os nossos desempenhos anteriores. David nos tornou uma companhia ainda
mais forte quase que imediatamente. Ron Mayer pode ler sido o arquiteto de nossos
sistemas originais de distribuio, mas David Glass, francamente, foi muito melhor
do que Ron na distribuio, que era uma das grandes reas de especializao que eu
linha medo de perder. David tambm foi muito melhor no aperfeioamento e
ajustamento do nosso sistema de contabilidade. Ele, juntamente com Jack, foi um
vigoroso defensor da alia tecnologia que nos mantm operando e crescendo hoje. E
no s se revelou um grande administrador financeiro, como tambm um talento no
traio do pessoal. Essa nova equipe era ainda mais talentosa, mais adequada tarefa
a ser executada, do que a anterior.
A histria da Wal-Mart foi sempre marcada pela presena da pessoa certa no lugar
certo, quando mais precisvamos dela. Tivemos Whitaker, da velha escola da produo
e segurana, para nos ajudar a comear; Ferold Arend, um alemo meldico e
trabalhador, para nos organizar; Ron Mayer, um mgico nos computadores, para
colocar em funcionamento nossos sistemas; Jack Shewmaker, executivo brilhante e
direto, com a mentalidade de um gerente de loja, para acabar com nossa ferrugem e
nos impulsionar para as novas idias; e David Glass, que pode se erguer numa crise,
manter a calma, e acabar assumindo o controle de uma companhia que se tornou to
grande que era difcil de entender.
Desde o primeiro dia, ns encontramos sempre as pessoas que tinham as qualidade de
que nem Bud, nem eu, dispnhamos. Essas pessoas souberam ocupar seus espaos quando
a companhia cresceu. De vez em quando, precisvamos de talentos ainda melhores do
que tnhamos conosco. E era ento que apareciam os David Glasses. Mas h um momento
para todas essas coisas. Tentei, durante quase 20 anos, tirar Don Soderquist da Ben
Franklin. Certa vez ofereci-lhe at mesmo a presidncia, e ele no veio. Mas quando
realmente precisvamos dele, mais tarde, finalmente se juntou a ns e foi um grande
chefe de operaes na equipe de David.
Em qualquer companhia, chega por vezes o momento em que algumas pessoas precisam se
afastar, mesmo que tenham feito grandes contribuies. Fui acusado de jogar as
pessoas umas contra as outras, mas realmente no acho isso. Sempre procurei
fertiliz-las e deixar que assumissem diferentes papis na companhia, e isso tem
magoado alguns egos, de tempos em tempos. Mas acho que todos precisam ter tanto
contacto quanto possvel com o maior nmero de reas da companhia, e acho que os
melhores executivos so aqueles que conheceram todas as bases e tm a melhor idia
geral da empresa. No gosto de ver surgir a rivalidade dentro de nossa companhia,
quando ela se transforma em algo pessoal e nossos colaboradores deixam de trabalhar
em conjunto e se apoiarem entre si. Filosoficamente, sempre dissemos: Controle sua
ambio e ajude quem voc puder na companhia. Trabalhe como uma equipe.

CAPTULO 11
CRIANDO UMA CULTURA

O estabelecimento da cultura Wallon. por Sam, em toda a companhia foi a chave de

tudo. incomparvel. Ele o maior homem de negcios deste sculo.
HARRY CUNNINGHAM fundador das Lojas Kmart
quando diretor-executivo de S. S. Krege Co.

NO SO MUITAS AS COMPANHIAS que podem reunir vrias centenas de seus executivos,

gerentes e colaboradores todas as manhs de sbado, s 7:30, para falar de
negcios. E menor ainda seria o nmero das que iniciariam tal encontro com o seu
presidente dando o grito de guerra. uma das minhas maneiras favoritas de acordar
o pessoal, dando o grito da torcida da Universidade de Arkansas, bem cedo no
sbado. necessrio estar presente para apreciar bem o efeito, mas a coisa mais
ou menos assim:

Whoooooooooooooooooooo Pig. Sooey!

Whooooooooooooooooooooooooooo Pig. Sooey!
Whoooooooooooooooooooooooooooooooo Pig. Sooey!
RAZORBACKS!!!!!

E quando eu estou comandando o coro, podem acreditar que eles gritam com vontade.
H um outro grito que eu comando todas as vezes que visito uma loja: o nosso
grito de guerra da Wal-Mart. Nossos colaboradores lanaram esse grito para o
Presidente e a sra. Bush, quando estiveram aqui em Bentonville, no faz muito
tempo, e pela expresso do rosto dos ilustres visitantes via-se que no estavam
acostumados com esse entusiasmo. Para vocs que no conhecem nosso grito, assim:

Dem-me um W!
Dem-me um A!
Dem-me um L!
Dem-me um Rebolado!
(Aqui, todos fazem uma espcie de rebolado.)
Dem-me um M!
Dem-me um A!
Dem-me um R!
Dem-me um T!
O que soletra?
Wal-Mart!
O que soletra?
Wal-Mart!
Quem o nmero um?
O CLIENTE!

Sei que a maioria das companhias no tm gritos, e a maioria dos presidentes

provavelmente no liderariam esse grito, mesmo que tivessem. Mas a maioria das
companhias no tm pessoas como Mike Gamb Johnson, que nos divertiu certa manh
de sbado, quando era diretor de segurana, organizando os participantes de um
concurso de cuspe de sementes de caqui, tendo como alvo oficial Robert Rhodes,
advogado geral da companhia. A maioria das empresas tambm no tm um grupo coral
chamado Motoristas Cantores, ou um grupo coral da administrao chamado Jimmy
Walker e os Contadores.
Acho que s porque trabalhamos muito no temos de andar por a de cara fechada o
tempo todo, levando-nos muito a srio, fingindo que estamos mergulhados em
reflexes sobre problemas graves. Na Wal-Mart, quem tem algum importante problema
de trabalho deve exp-lo na sesso das manhs de sexta-feira, chamadas de encontro
da comercializao, ou na reunio de sbado pela manh, para que possamos todos
tentar resolv-lo juntos. Mas enquanto estamos fazendo todo esse trabalho,
gostamos de nos divertir. uma espcie de filosofia do assobie enquanto
trabalha, e no s nos divertimos muito com ela, como tambm trabalhamos melhor.
Criamos garra e animao. Conquistamos a ateno do nosso pessoal e os mantemos
interessados, simplesmente porque eles nunca sabem o que vem em seguida.
Derrubamos barreiras, o que nos ajuda a nos comunicarmos melhor entre ns. E
fazemos com que o nosso pessoal se sinta parte de uma famlia na qual ningum
importante demais, ou presunoso demais, para comandar um grito de torcida ou ser
objeto de uma piada ou o alvo num concurso de sementes de caqui.
No pretendemos ter inventado a idia de uma cultura empresarial forte, e sabemos
que muitos fizeram isso antes de ns. Nos primeiros tempos da IBM algumas das
coisas que Tom Watson fez com seus slogans e suas atividades de grupo no so assim
to diferentes do que fazemos. E, como j disse, tomamos emprestadas todas as
idias boas que encontramos, como aconteceu na viagem que Helen e eu fizemos
Coria e Japo em 1975. Muitas coisas que eles fazem l podem ser aplicadas com
facilidade ao que fazemos aqui. Culturalmente, as coisas parecem muito diferentes
como comer enguias e caracis sentado no cho mas as pessoas so pessoas em
toda parte, e o que motiva um grupo geralmente motivar outro.

HELEN WALTON:
Sam me levou para ver uma fbrica de bolas de tnis, a leste de Seul. A companhia
vendia bolas para a Wal-Mart, creio, e nos trataram muito bem. Foi o lugar mais
sujo que j vi em toda a minha vida, mas Sam ficou muito impressionado. Foi o
primeiro lugar em que viu um grupo de trabalhadores dar o grito da companhia. E
gostou da idia de todos fazerem ginstica juntos, no incio do dia. Estava ansioso
para voltar para casa e experimentar essas idias nas lojas e na reunio da manh
de sbado.

Em 1984 as pessoas fora da companhia comearam a compreender como ns da Wal-Mart

somos diferentes. Foi o ano em que perdi uma aposta com David Glass e tive de pag-
la usando uma saia de havaiana e fazendo a hula em Wall Street. Eu pensei que ia
chegar l e danar, e David filmaria para provar a todos na reunio da manh de
sbado que cu realmente tinha feito isso, mas quando chegamos descobri que ele
tinha contratado um caminho cheio de danarinas de hula de verdade e de tocadores
de ukulele e tinha avisado os jornais e redes de televiso. Tivemos problemas com
a polcia devido autorizao, e o sindicato das danarinas no queria deixar que
danassem sem aquecedores porque estava muito frio, e finalmente tivemos de obter a
autorizao do chefe da Merrill Lynch para danar nos degraus de seu edifcio.
Finalmente, acabei colocando a saia e os colares havaianos por cima do meu terno e
dancei uma hula que me pareceu bastante boa. Era um quadro bom demais para passar
despercebido, creio aquele presidente doido de uma companhia do Arkansas com uma
roupa idiota e chovia a cntaros. Foi uma das poucas vezes em que um dos
espetculos da nossa companhia realmente me deixou constrangido. Mas na Wal-Mart,
quando se faz uma aposta assim de que no poderamos ter um lucro, antes do
pagamento dos impostos, de mais de 8% sempre temos de pagar. Danar a hula no
foi nada, em comparao com lutar com um urso, o que Bob Schneider, ex-gerente de
armazm em Palestina, Texas, teve de fazer quando perdeu uma aposta com seu
pessoal, de que eles no poderiam bater um recorde de produo.
A maioria das pessoas provavelmente pensou que tnhamos um presidente maluco que
estava dando um golpe publicitrio bastante primitivo. O que elas no sabiam que
essas coisas acontecem todo o tempo na Wal-Mart. So parte de nossa cultura, e
esto em tudo o que fazemos. Quer seja nas reunies das manhs de sbado ou nas
assemblias de acionistas, ou na inaugurao de lojas, ou apenas em dias normais,
sempre tentamos tornar a vida o mais interessante e imprevisvel que podemos, e
fazer da Wal-Mart uma organizao engraada. Estamos sempre fazendo coisas malucas
para chamar a ateno do nosso pessoal e lev-los a imaginar tambm algumas
surpresas. Gostamos que faam coisas imprevistas nas lojas, e que sejam engraadas
para os clientes e para os colaboradores. Para quem est integrado na sociedade com
a Wal-Mart e nos seus valores bsicos, essa cultura estimula todos os tipos de
idias que quebrem o molde e combatam a monotonia.
Sabemos que nossas maluquices os gritos da companhia, ou nossas canes, ou a
minha hula podem por vezes ser de mau gosto, ou falsos. No nos importa. sem
dvida um tanto estranho para um vice-presidente vestir-se de calas cor-de-rosa e
colocar uma longa peruca loura e sair montado num cavalo branco pela praa de
Bentonville, como Charlie Self fez em 1987, quando perdeu uma aposta, feita numa
reunio da manh de sbado, de que as vendas de dezembro no seriam superiores a
1,3 bilhes de dlares. E estranho que um ex-executivo, como Ron Loveless, deixe
sua tranqilidade de aposentado, em todas as reunies de fim de ano, para
apresentar o seu RIEL, o Relatrio Indicador Econmico Loveless, baseado no nmero
de frangos mortos e comveis encontrados na beira da estrada com diagramas e
grficos e tudo o mais. (Quanto mais difcil a situao, menos frangos se encontram
na beira da estrada.)
Talvez seja um pouco grosseiro surpreender o seu presidente com o presente de um
porco vivo, mas foi o que a equipe de um dos Clube do Sam ofereceu a David Glass
numa reunio para dar incio a uma competio de vendas que tinha o futebol como
tema. Contaram-lhe que, a princpio, tinham pensado em dar-lhe uma pele de porco,
depois resolveram, por que diabo no deixar o porco dentro da pele? E por falar em
porcos, quantas companhias de mais de 50 bilhes de dlares deixariam que seu
presidente vestisse um macaco e colocasse um chapu de palha, para montar num
burro num estacionamento? Foi o que obrigamos David a fazer na loja de Harrison,
como castigo por ter contado revista Fortune sobre o burro e as melancias na
inaugurao daquela loja, em 1964. Quem sabe o que pensaram os nossos concorrentes
ao receber seus exemplares do Discount Store News daquela semana, e ver o nosso
presidente montado num burro, bem ali na primeira pgina?
Parte dessa cultura nasceu naturalmente do nosso comeo em cidades pequenas.
Naquela poca, tentamos criar, literalmente, uma atmosfera carnavalesca em nossas
lojas. Estvamos apenas em cidades pequenas, ento, e muitas vezes no havia mais
nada a fazer, como diverso, melhor do que ir Wal-Mart. Como j lhes disse,
fazamos essas vendas promocionais na calada, e colocvamos bandas e pequenos
circos em nossos estacionamentos, para atrair as pessoas para essas promoes.
Tnhamos lanamento de pratos de papel, nos quais escrevamos os nomes dos prmios
e os lanvamos do telhado das lojas. Tnhamos lanamento de bales. Fazamos
liquidaes das Loucuras ao Luar, que geralmente comeavam depois da hora normal
de fechamento e podiam durar at a meia-noite, com uma nova pechincha ou promoo
anunciada a pequenos intervalos.
Jogvamos o bingo dos carrinhos de supermercado onde cada carrinho tinha um
nmero, e se o seu nmero fosse chamado, voc ganhava um desconto em tudo o que
estivesse dentro dele. Na inaugurao das lojas ficvamos de p nos balces de
servios para distribuir caixas de doces aos clientes que tinham vindo de mais
longe. Desde que fosse divertido, ns fazamos. Ocasionalmente, as coisas no deram
certo.
Num certo ano, no dia do aniversrio de George Washington, Phil Green (lembram-se
da maior exposio de detergente do mundo?) fez um anncio dizendo que sua loja de
Fayetteville estava vendendo uma televiso por 22 centavos o aniversrio era no
dia 22. Para poder comprar aquela televiso, porm, o cliente tinha de encontr-la
primeiro. Phil escondeu o aparelho nalgum ponto da loja, e a primeira pessoa que o
encontrasse, ficava com ele. Quando Phil chegou loja naquela manh, havia uma
multido to grande que no se podia ver sequer as portas. Acho que toda a
Fayetteville estava ali, e muitas pessoas passaram a noite esperando. Nosso pessoal
teve de entrar pelos fundos. Quando as portas foram finalmente abertas, houve uma
correria inacreditvel: 500 ou 600 pessoas invadiram a loja para encontrar um
aparelho de televiso por 22 centavos. Phil vendeu uma tonelada naquele dia, mas a
situao ficou to fora de controle que at ele reconheceu que brincar de esconde-
esconde com a mercadoria foi uma m idia.
Depois que crescemos, fomos abandonando esse lado circense, mas insistimos em
continuar estimulando o esprito alegre nas lojas. Queremos que os colaboradores e
a direo faam juntos coisas que contribuam para a comunidade e despertem o
sentimento de equipe, mesmo que no se relacionem diretamente com a venda ou a
promoo de nossas mercadorias. Eis algumas dessas coisas malucas de que estou
falando:
- Nossa loja de Fairbury, Nebraska, tem uma equipe de evolues de preciso com
carrinhos de mercado que desfila nas paradas locais. Os participantes da equipe
usam aventais da Wal-Mart e fazem com seus carrinhos uma srie de evolues,
crculos, cruzamentos, etc.

- Nossa loja de Cedartown, Gergia, tem um concurso de beijar o porco para levantar
recursos para obras filantrpicas. Colocam jarras com o nome de cada um dos
gerentes, e aquele cuja jarra tiver mais donativos, tem de beijar o porco.

- Nossa loja de New Ibria, Louisiana, tem um grupo de canto de guerra chamado de
As Requebradas. Seus gritos se relacionam principalmente com que mais poderia
ser? as quebras de estoque: O QUE FAZ VOC COM AS QUEBRAS DE ESTOQUE? ACABA COM
ELAS! ACABA COM ELAS! As Requebradas roubaram o espetculo numa de nossas
assemblias anuais, com gritos como LARANJAS DA CALIFRNIA, CACTUS DO TEXAS,
ACHAMOS QUE A KMART PODE USAR A PRTICA!

- Nossa loja de Fitzgerald, Gergia, ganhou o primeiro lugar no Desfile da Batata

Doce do Condado de Irwin, com sete colaboradores vestidos como frutas e legumes do
sul da Gergia. Ao passar pela mesa dos jurados, deram um canto de guerra Wal-Mart
local.

- Gerentes de nossa loja em Ozark, Missouri, vestiram-se de saiotes de bailarina

rosados, subiram na carroceria de um caminho e atravessaram a praa da cidade na
noite de sexta-feira, quando todos os adolescentes esto na rua, e conseguiram
levantar dinheiro para associaes filantrpicas.

Como vocs podem ver, ns nos integramos a muitas das tradies das cidades
pequenas dos Estados Unidos, especialmente as paradas com bandas de msica, gritos
de guerra, equipes de evolues e carros alegricos. Muitos de ns crescemos vendo
isso, e descobrimos que o espetculo pode ser ainda mais divertido para o adulto
que passa geralmente todo o seu tempo trabalhando. Gostamos de todos os tipos de
concursos, e os promovemos sempre, para tudo, desde poesia at as canes de ninar
bebs bonitos. Gostamos dos temas proporcionados pelas datas, quando todos na loja
se vestem com roupas da poca. Nossa loja de Ardmore, Oklahoma, empilhou feno na
frente do prdio, misturado com 36 dlares em moedas e deixou as crianas
mergulharem no feno para encontr-las. Um nmero de nossas lojas, maior do que
vocs imaginam, promovem desfiles de modas femininas, usando homens feios e velhos
como modelos. Alguns dos nossos recepcionistas os colaboradores que recebem os
clientes quando entram na loja usam sua posio de evidncia para se divertir um
pouco. Artie Hopper, o recepcionista em Huntsville, Arkansas, veste uma roupa
diferente para cada feriado inclusive o Hawgfest, uma comemorao local.
E temos o Campeonato Mundial de Consumo de Moon Pie.
Eu j lhes contei como promovi os Moon Pies como meu artigo, certo ano, e vendemos
6 milhes de dlares do produto. Mas o concurso de Moon Pie comeou em 1985, quando
John Love, assistente de gerente naquela poca em Oneonta, Alabama, acidentalmente
encomendou quatro ou cinco vezes mais Moon Pies do que pretendia, e viu-se
mergulhado at o pescoo naqueles doces. Desesperado, John teve a idia de um
Concurso de Consumo de Moon Pie, como uma maneira de acabar com eles antes que
ficassem velhos. Quem podia imaginar que alguma coisa assim daria certo? Hoje, um
acontecimento anual, realizado em todo outono no segundo sbado de outubro no
estacionamento de nossa loja em Oneonta. Atrai espectadores de vrios estados e foi
noticiado nos jornais e coberto pela televiso para todo o mundo, literalmente. No
momento em que escrevo, incidentalmente, o recorde mundial de consumo de Moon Pies
de 16 doces duplos em dez minutos. Foi estabelecido em 1990 por um sujeito
chamado Mort Hurst, que se intitula o Godzila da Gulodice.
Vulgar? Como poderia ser mais vulgar do que isso? Mas quando as pessoas se renem e
fazem essas coisas bobas, realmente impossvel calcular o bem que faz ao seu
moral. Saber que vamos nos divertir, que no h lugar para formalismos, ou que pelo
menos eles sempre tm a sua recompensa, uma coisa muito estimulante para todos
ns.
Vejam as nossas reunies das manhs de sbado, por exemplo. Sem um pouco de
entretenimento e um senso do imprevisvel, como poderamos fazer essas centenas de
pessoas a maioria dos nossos gerentes e alguns colaboradores do escritrio geral
aqui em Bentonville se levantarem todos os sbados pela manh e vir para c,
sorridentes? Se soubessem que tudo o que podiam esperar dessas reunies era algum
falando sobre nmeros comparativos, seguido de uma palestra sria sobre problemas
de nosso negcio, teria sido possvel manter vivas essas reunies? De modo nenhum.
Por mais que eu as achasse necessrias, as pessoas se teriam revoltado, e mesmo que
ainda continuassem, no seriam boas. Tal como so, as reunies de sbado pela manh
so o corao da cultura Wal-Mart.
No me interpretem mal. Ns no nos levantamos e vamos para l apenas para nos
divertimos. A reunio das manhs de sbado sobre o trabalho. Seu objetivo
informar a todos o que o resto da companhia est fazendo. Se podemos, encontramos
heris entre nossos colaboradores nas lojas e os trazemos para Bentonville, onde
so elogiados na frente de todos. As pessoas gostam de ser elogiadas e ns buscamos
todas as oportunidades para fazer isso. Mas eu no gosto de ir para a reunio e
ouvir falar apenas das coisas boas que esto acontecendo. Gosto de saber sobre
nossos pontos fracos, onde no estamos indo to bem quanto deveramos, e por qu.
Gosto de ver um problema surgir e em seguida ouvir sugestes sobre a sua correo.
Se acharmos que estamos fazendo alguma coisa errada, e a soluo bvia, podemos
ordenar as mudanas ali mesmo e realiz-las durante o fim de semana, quando a
maioria das outras pessoas que trabalham no ramo de varejo esto paradas.
nas reunies das manhs de sbado que discutimos grande parte de nossa filosofia
e de nossa estratgia administrativa: o ponto local de todos os nossos esforos
de comunicao. onde partilhamos as idias recolhidas em vrios lugares. E embora
isso no seja a parte mais animada da reunio, gosto por vezes de ler artigos sobre
administrao relacionados com nosso negcio. Dois de nossos executivos, Wesley
Wright e Colon Washburn, costumam ler quase tudo o que h sobre administrao, e
constantemente chamam minha ateno para artigos ou livros teis. Na reunio,
falamos dos concorrentes, especificamente, mas tambm em geral. Por exemplo,
gastamos dez minutos falando de como a Wal-Mart pode concorrer com xito com todos
os bons varejistas especializados que esto aparecendo. ali, com freqncia, que
decidimos tentar coisas que parece inalcanveis. Em lugar de rejeit-las de sada,
ns tentamos imaginar como fazer essas idias funcionarem. Foi exatamente por isso
que acabei danando a hula em Wall Street, devido a uma aposta numa reunio de
sbado pela manh. E por mais constrangedor que tenha sido danar em Wall Street,
creiam, atingir a um lucro antes dos impostos de mais de 8%, quando a maioria dos
que se dedicam ao comrcio varejista consegue em mdia a metade, bem valeu o
sacrifcio.

AL MILES:
A melhor coisa da reunio de sbado pela manh a sua total imprevisibilidade.
Por vezes temos de despir a alma, nela. Quero dizer com isso que algum pode no
estar fazendo bem a sua tarefa e no publicamente castigado, mas sim gentilmente
mencionado na frente de todos. Ou pode ser uma forma de conselho. Nunca me esqueo
de quando o presidente me disse, na frente de todos, que eu devia parar para
pensar, antes de falar. E mereci isso. Eu estava sendo muito depreciativo em minhas
observaes, sendo muito duro em relao a uma outra diviso da companhia, e no
era ali o lugar adequado para isso. Fui publicamente aconselhado naquela reunio, e
ouvi o conselho.
Numa outra ocasio, o presidente decidiu que eu devia ficar de p e cantar Red
River Valley numa reunio que se realizaria dentro de trs semanas. Ele sabia que
eu no tinha jeito para cantar, mas foi dando destaque a isso a cada semana, e eu
tive finalmente de organizar um grupo para cantar a msica, para que ningum
ouvisse apenas a mim. Sempre achei que ele apenas queria me forar a fazer alguma
coisa em pblico na qual eu no era bom, e assim eu teria de me humilhar um pouco.
De qualquer modo, acho que aquelas reunies so conduzidas de maneira engraada, e
acho que o presidente consegue isso com muito critrio. Ele sabe quando quer
seriedade, e sabe quando quer diverso. Por vezes, a reunio muito democrtica,
outras ditatorial. Mas ele a utiliza basicamente para trs finalidades: divulgar
informaes, aliviar a carga de todos, e estimular o pessoal. Acreditem ou no, a
maioria do pessoal no perderia uma reunio das manhs de sbado por coisa alguma.

Para que a reunio funcione, tem que ser um pouco um espetculo. No queremos
deixar que ela se torne previsvel. Um dia podemos fazer um pouco de ginstica. No
outro, podemos cantar. Ou talvez dar o grito de guerra. No queremos que tudo seja
planejado. Queremos que acontea. So to pouco convencionais que acho que ningum
conseguiria repetir uma delas, mesmo que desejasse. Temos muitos convidados, e
nosso pessoal no sabe nunca quem estar l. Num dia, podemos ter o executivo de
uma companhia com a qual fazemos negcios. Pode ser algum de quem nunca ouviram
falar, de alguma empresa pequena que tem uma boa idia, ou pode ser algum como
Jack Welch, diretor-executivo da GE. Por outro lado, pode ser o comediante Jonathan
Winters, que comeou a vir para promover as Hefty Bags, um dos nossos produtos
exclusivos, e voltou vrias vezes. Ele realmente faz todos rirem. Certa vez tivemos
uma imitao de uma partida de box entre Sugar Ray Leonard e eu. Convidamos muitos
atletas a comparecer. Sidney Moncrief, conhecido jogador de basquetebol, um dos
meus favoritos, e Fran Tarkenton, ex-jogador de futebol americano, que faz
palestras motivacionais, tambm falou na reunio. Recentemente, Garth Brooks,
cantor de msicas country de Oklahoma, veio Wal-Mart para visitar algumas
pessoas.

DON SODERQUIST:
Um dos valores reais de nossa reunio a espontaneidade. No temos realmente uma
agenda. claro que o presidente tem sempre seu bloco amarelo com notas sobre o que
quer discutir, e alguns diretores fazem o mesmo. Mas uma das coisas que Sam costuma
fazer chamar algum no comeo e dizer: Okay, voc preside a reunio, hoje. E a
reunio adquire a personalidade de quem a est presidindo. Dessa forma, h sempre
uma expectativa. Alguma coisa incomum pode acontecer, ou algum pode ter alguma
idia muito boa.

Desde que comeamos as reunies de sbado, ento com apenas quatro ou cinco
gerentes de loja reunidos para falar de mercadorias, tem sido muito difcil
desenvolv-las, e tem havido muita oposio a elas, inclusive de minha mulher, que,
como j lhes disse, no acha justo afastar nosso pessoal de suas famlias nas
manhs de sbado. Tm havido pocas em que nosso pessoal realmente teria acabado
com elas, se tivesse a oportunidade. Mas como eu disse, acredito que o trabalho aos
sbados parte do compromisso que vem com a escolha de uma carreira no comrcio
varejista. No posso pedir ao nosso pessoal das lojas que faa o sacrifcio,
enquanto os nossos gerentes esto de folga, jogando golfe.
Poucas pessoas de fora chegam a ver realmente as nossas reunies. Por isso, o
acontecimento que permite uma melhor percepo de nossa cultura empresarial, o
lugar em que h realmente a oportunidade de ver em ao a qumica da Wal-Mart, a
assemblia anual de acionistas. J lhes contei que ela comeou como uma tentativa
de fazer alguma coisa diferente para os analistas, levando-os a uma viagem de canoa
e para acampar. Mas desde ento ela se transformou no que provavelmente a maior
assemblia anual de uma empresa, no mundo. hoje to grande com mais de 10.000
acionistas e convidados que a realizamos em Fayetteville, na Barnhill Arena, o
estdio de basquetebol da Universidade de Arkansas. Dentro em breve, ser
realizada na Arena Bud Walton que est sendo construda ali, e sei que meu irmo se
orgulhar muito com isso.
Sob certos aspectos, nossa assemblia anual uma verso ampliada do espetculo
que temos nas manhs de sbado. Comparecem artistas, como Reba McEntire, a popular
cantora country, e temos convidados para discursar. Sob outros aspectos, muito
parecida com as assemblias de muitas companhias s que mais barulhenta. Fazemos
exposies para os nossos acionistas, que se concentram nas nossas realizaes no
ano findo e em nossas metas e planos para o ano seguinte. Mas o que me parece que
torna a assemblia realmente diferente o grau de participao dos nossos
colaboradores que, afinal de contas, so alguns dos nossos mais importantes
acionistas.
Sempre inclumos o maior nmero possvel de gerentes de loja e colaboradores em
nossa assemblia anual, para que possam ver a amplitude de toda a companhia e
sintam o quadro grande. Comeamos fazendo com que cada loja e cada centro de
distribuio elegesse um colaborador para represent-lo na assemblia. Mas
crescemos tanto, agora, que lamento dizer que temos de escalonar essa participao.
Os centros de distribuio e os Clubes do Sam ainda mandam algum todos os anos,
mas as lojas Wal-Mart s mandam delegados um ano sim e outro no.
Realmente, a parte oficial da assemblia fica em segundo plano, em relao a todas
as outras coisas que fazemos, e em algumas ocasies estvamos nos divertindo tanto
que nos esquecemos de realizar a assemblia de verdade. Reunimos nossos
colaboradores sexta-feira de manh cedo, em torno da sete horas, para um
aquecimento, uma reunio preliminar. Cantamos os nossos gritos de guerra e as
nossas canes, e muitas outras coisas. Saudamos os aposentados. Trazemos gerentes
cujos departamentos tm a mais alta percentagem de vendas em relao s vendas
gerais de sua loja. E os gerentes de departamento que tm as maiores vendas em toda
a companhia. Chamamos os motoristas de caminho que receberam os prmios de
segurana pelos melhores desempenhos na direo, e os homenageamos. Aplaudimos
colaboradores que organizaram mostrurios particularmente bem-sucedidos, os que
ganharam um de nossos concursos de vendas de determinado artigo, e os homenageamos.
A questo que estamos ali tanto para homenagear os nossos acionistas quanto para
coloc-los em contacto com as pessoas responsveis pelos espantosos rendimentos
sobre seus investimentos, ano aps ano.
Depois da assemblia, Helen e eu .convidamos todos os colaboradores que comparecem
cerca de 2.500 nossa casa para um grande almoo ao ar livre, com servio da
nossa lanchonete da Wal-Mart. muito trabalho para Helen; no so muitas as
esposas que aceitariam aquela multido andando pelo jardim e pela casa, mas acho
que uma das melhores coisas que fazemos, e eu e Helen realmente gostamos muito
disso. Temos a oportunidade de conversar com muitos de nossos colaboradores que,
sem isso, jamais teramos ocasio de ver num ambiente social. Essas pessoas tendem
a ser os lderes em suas lojas, e por isso so eleitas para vir. E mesmo com tanta
gente aqui, ainda tenho a possibilidade de perguntar-lhes: Como estamos nos saindo
em Lichtfield, Illinois? Ou: Como est trabalhando o seu gerente em Branson,
Missouri? E dentro de muito pouco tempo fao uma boa idia, baseada no nvel de
entusiasmo deles, de como as coisas esto correndo naquela loja, em particular, e
se ouo alguma coisa de que no gosto, bem posso ir fazer-lhe uma visita dentro de
uma ou duas semanas.
Quando tudo acaba, os colaboradores convidados recebem um vdeotape da assemblia,
para que partilhem as suas impresses do encontro com os outros colaboradores que
no compareceram. E, naturalmente, publicamos uma notcia detalhada da assemblia
no jornal da companhia, Wal-Mart World, para que todos tenham a oportunidade de ler
o que foi que fizemos, exatamente. Gostamos de pensar que esse tipo de reunio nos
aproxima a todos, e cria o sentimento de que somos uma famlia dedicada a um
interesse comum.
Queremos que os nossos colaboradores saibam e sintam o quanto ns, como diretores e
principais acionistas, apreciamos tudo o que eles esto fazendo para que a Wal-Mart
seja a grande companhia que .
Uma forte cultura empresarial, com sua personalidade caracterstica, alm da
sociedade de participao nos lucros que criamos, nos d uma vantagem competitiva
bastante acentuada. Mas uma cultura como a nossa pode criar alguns problemas
tambm. O principal deles a resistncia mudana. Quando as pessoas aceitam uma
maneira de fazer as coisas, e realmente acreditam que a melhor, desenvolvem uma
tendncia de pensar que exatamente dessa maneira que as coisas devem ser sempre
feitas. Por isso, considero minha misso pessoal assegurar que a mudana constante
seja uma parte vital da prpria cultura da Wal-Mart. Forcei a mudana em alguns
casos, simplesmente para mudar em todas as fases do desenvolvimento de nossa
companhia. Na verdade, creio que uma das maiores foras da cultura arraigada na
Wal-Mart a sua capacidade de deixar tudo e dar uma meia volta apertada.
Somos muito bons nesse tipo de mudana quando se trata de enfrentar desafios, mas
por vezes no somos to bons em questes mais relacionadas com a cultura da
companhia. Nos primeiros tempos, por exemplo, todos os gerentes de nossas lojas de
miudezas tinham um enorme preconceito contra a contratao de rapazes recm-sados
das universidades, porque achavam que no trabalhariam com bastante vigor. Trs
dos primeiros universitrios que contratamos Bill Fields, Dean Sanders e Colon
Washburn continuam conosco e, na verdade, esto entre nossos astros mais
brilhantes. Mas tiveram dificuldades em se adaptar, a princpio, e talvez possam
contar algumas histrias de verdadeiro horror.

BILL FIELDS, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO, COMERCIALIZAO E VENDAS, WAL-MART:

Eu estava trabalhando na companhia h cinco dias e estvamos abrindo uma loja em
Idabel, Oklahoma. Tnhamos 13 dias para abri-la, o que continua sendo um recorde.
Fizeram-me trabalhar cerca de 125 horas, ou mais, na primeira semana. Na segunda
semana foi pior. E ento Sam que me conhecia porque eu era de Bentonville veio
em minha direo, e perguntou: Quem o contratou? Disse-lhe que tinha sido Ferold
Arend, e ele respondeu: Bem, voc acha que chegar algum dia a ser um
comerciante? O jeito pelo qual ele disse isso me deixou to irritado que pensei em
me demitir. E ento Don Whitaker se aproximou e olhou para mim como se eu cheirasse
mal, e disse: Quem, com todos os diabos, te contratou? Naquela poca, no parecia
que freqentar a universidade fosse uma grande vantagem nesta companhia. Ns
realmente tnhamos de mostrar nosso valor para aqueles velhos.

Evidentemente, se pretendamos crescer, tnhamos de contratar pessoal formado. Mas,

a princpio, a cultura tentou rejeit-los. E agora, que temos necessidades ainda
mais complicadas em tecnologia, finanas, comercializao, aspectos jurdicos, e
muitas outras coisas nossa demanda de uma mo-de-obra mais sofisticada est
aumentando sempre. Tudo isso exige algumas mudanas bsicas na maneira pela qual
nos vemos a ns mesmos, na maneira de achar o que uma boa contratao da Wal-Mart
para o futuro e na maneira de ver o que podemos fazer pelo pessoal que j est
conosco. Foi essa uma das razes pelas quais Helen e eu criamos o Instituto Walton
na Universidade de Arkansas em Fort Smith. um lugar onde os nossos gerentes
podem ter algumas das oportunidades educacionais que talvez no tivessem, antes. E
tambm ns, como companhia, precisamos fazer todo o possvel para estimular e
ajudar nossos colaboradores a obter diplomas universitrios. Precisamos que essas
pessoas tenham o melhor treinamento possvel. Isso abre oportunidades em suas
carreiras, e nos beneficia.
A nossa atitude era, tradicionalmente, a de que quem queria ser gerente na Wal-Mart
tinha de estar disposto a mudar-se a qualquer momento. A pessoa poderia receber um
telefonema dizendo que vai abrir uma nova loja a mil quilmetros de distncia, e
no devia fazer perguntas. Tinha de fazer as malas e partir, para depois, mais
tarde, preocupar-se com a venda da sua casa e a mudana da famlia. Talvez isso
fosse necessrio antigamente, e talvez fosse uma norma mais rgida do que era
necessrio. Agora, porm, essa norma j no adequada por vrias razes. Primeiro,
a companhia cresceu, precisamos encontrar mais maneiras de estar em contacto com
as comunidades onde operamos, e uma das melhores maneiras de fazer isso
contratando localmente, desenvolvendo gerentes localmente, e deixando que faam
sua carreira na comunidade onde nasceram se forem bons. Segundo, a velha norma
realmente colocava mulheres competentes, inteligentes, em desvantagem em nossa
companhia, porque naquela poca elas no tinham a mesma liberdade que os homens de
escolher e de mudar-se. Hoje percebo as oportunidades que perdemos com as mulheres.
(Tenho de reconhecer que Helen e minha filha Alice me ajudaram a chegar a esse modo
de pensar.)
Naquela poca, os varejistas tinham para com as mulheres a mesma atitude que
adotavam para com os rapazes que vinham das universidades, talvez ainda mais
acentuada. Alm de achar que as mulheres no tinham liberdade de mudar-se, eles s
as consideravam capazes para as tarefas burocrticas, porque os gerentes geralmente
faziam muito trabalho braal descarregar caminhes e trazer mercadoria do
depsito num carrinho, limpar o cho e as janelas, se necessrio. Hoje em dia, o
setor despertou para o fato de que as mulheres so grandes varejistas. Por isso
ns, na Wal-Mart, juntamente com as outras companhias, temos de fazer todo o
possvel para recrutar e atrair as mulheres.
Um outro aspecto da cultura Wal-Mart que atraiu alguma ateno simplesmente uma
questo de estilo de vida, mas me tem preocupado desde que comeamos a ser
realmente bem-sucedidos. A verdade que muitas pessoas em nossa companhia ganharam
bastante dinheiro. Tivemos muitos milionrios em nossas fileiras. E eu fico louco
quando eles se tornam exibicionistas. Talvez eu no tenha nada com isso, mas tenho
feito todo o possvel para desestimular nosso pessoal de extravagncias com suas
casas e seus automveis e seus estilos de vida. Como j disse, eu simplesmente no
acredito que o estilo de vida aqui em Bentonville deva ser muito diferente do
estilo proporcionado por uma renda moderadamente alta, na maioria dos outros
lugares. Mas, de vez em quando tenho dificuldades em conter pessoas que nunca
tiveram a oportunidade de colocar as mos em quantias elevadas como as que ganharam
com aes da Wal-Mart. Ocasionalmente, algum pratica um ato particularmente
exibicionista, e eu no xito em critic-lo na reunio das manhs de sbado. E
muitas vezes, as pessoas que no podem se conter persistem nessa atitude, e deixam
a companhia.
Isso tem relao com o que eu disse sobre aprender a valorizar o dlar em criana.
No me parece que grandes manses e carros de luxo tenham alguma relao com a
cultura Wal-Mart. muito bom ter dinheiro para nos apoiar, e sinto-me satisfeito
que tais pessoas tenham sido capazes de se aposentar e ir pescar ainda bastante
jovens. Para mim, isso est bem. Mas para os que se envolvem demais com a boa vida,
talvez seja o momento de ir embora, simplesmente porque perdem contacto com aquilo
em que deveriam estar se concentrando: servir ao cliente.

CAPTULO 12
FAZENDO DO CLIENTE O N1

Sam Walton compreende, melhor do que ningum, que nenhum negcio pode existir sem
clientes. Ele vive de acordo com seu credo, que fazer do cliente o centro de
todos os seus esforos. E no processo de atender aos clientes da Wal-Mart de
maneira perfeita (no totalmente perfeita, diria ele), tambm atende aos
colaboradores da Wal-Mart que so seus acionistas, suas comunidades, e o resto dos
acionistas em geral, de maneira extraordinria quase sem paralelo no mundo
americano dos negcios.
ROBERTO C. GOIZUETA, presidente e diretor-executivo da Coca-Cola Company

EM TODA A MINHA CARREIRA no ramo do varejo, adotei sempre um princpio orientador.

simples, e j o repeti muitas vezes neste livro, e vocs j devem estar cansados
dele. Mas de qualquer modo, vou repetir mais uma vez: o segredo do varejo bem-
sucedido dar aos clientes o que eles querem. E realmente, se vocs pensarem nisso
do seu ponto de vista como clientes, vero que querem tudo: um amplo sortimento de
mercadorias de boa qualidade; os preos mais baixos possveis; garantia de
satisfao com a compra; atendimento cordial e bem informado; horrios cmodos;
estacionamento gratuito; uma experincia agradvel com o ato da compra. Vocs
gostam quando a visita a uma loja supera as suas expectativas, e se aborrecem
quando a loja no atende direito, ou cria dificuldades, ou simplesmente finge que
voc invisvel.
Aprendi essa lio como comerciante em cidades pequenas, onde passei toda a minha
vida. Para os leitores que esto em atividade ao mesmo tempo que eu, e que tambm
passaram seus primeiros anos numa cidade pequena, no difcil lembrar como a vida
ali era diferente na primeira metade deste sculo. Newport era uma bela cidadezinha
prspera, com um comrcio varejista bastante competitivo, mas ainda um bom
exemplo de como as coisas funcionavam ento. Era uma cidade algodoeira, o que quer
dizer que muita gente que fazia compras ali realmente morava fora da cidade, em
fazendas. A maioria dos homens trabalhava o dia inteiro nos campos, e a maioria das
mulheres trabalhava em casa. Muito poucas mulheres tinham empregos, naquela poca,
embora muitas tivessem trabalhado durante a guerra, e pensassem em voltar ao
trabalho quando seus filhos j estavam bem crescidos.
A cidade tinha vrias lojas de departamento de pequenas propores, inclusive,
como j disse, uma Loja Penney e, durante algum tempo, a pequena Loja guia que eu
abri. Tambm tinha algumas boas lojas de miudezas a minha, e a Loja Sterling, de
John Dunham. Havia drogarias, lojas de ferragens, lojas de pneus e peas de
automveis como Firestone e Western Auto e pequenas mercearias familiares. Em
muitas cidades pequenas no havia sequer mercearias. Poderia haver um aougue, uma
quitanda para vender legumes, e talvez uma outra onde se abatiam frangos e os
limpavam vista do cliente, que ficava esperando.
Naquela poca, as pessoas no estavam habituadas variedade e abundncia de bens e
servios que lhes so oferecidos hoje. Durante a Depresso, pouca gente tinha
dinheiro suficiente para ir com freqncia s compras, e durante a Segunda Guerra
Mundial, tudo carne, manteiga, pneus, sapatos, gasolina, acar estava
racionado. Quando comecei, a escassez tinha praticamente terminado e a economia
estava crescendo. Em comparao com a Depresso a que estvamos acostumados, a
fase de prosperidade tinha chegado.
Numa cidade agrcola como Newport o grande dia de compras sempre foi o sbado. Era
quando famlias inteiras iam para a cidade e passavam algumas horas talvez o dia
todo andando por ali e procurando nas lojas o que precisavam. Alguma coisa tinha
de atra-las para uma determinada loja, talvez uma combinao de detalhes: a
personalidade do lojista, as mercadorias novas, os preos uma mquina de sorvete.
Ns florescamos naquele ambiente competitivo.
Quando, em 1950, chegamos a Bentonville, que era uma cidade muito menor, no
encontramos quase nenhum esprito de competio. Uns poucos varejistas estavam
espalhados em volta da praa, mas cada qual tinha criado a sua posio, e ficavam
nela. Se uma loja no tinha o que o cliente procurava, ele ou ela teria que ir a
Rogers, ou Springdale, ou muito possivelmente a Fayetteville. Usando um pouco da
experincia obtida em Newport, posso dizer que mudamos logo aquela maneira de
pensar e, de modo geral, estimulamos a atmosfera que envolvia a cidade.

ALICE WALTON:
Os sbados eram, na praa de Bentonville, realmente especiais. Papai sempre
promovia alguma coisa na calada, e at mesmo nas ruas, e havia sempre muita gente.
Era ali que Papai Noel chegava, e ali se realizavam todos os desfiles. Para mim,
como criana, parecia que tnhamos circo ou carnaval todo fim de semana. Eu adorava
os sbados. Minha mquina de pipocas era colocada na calada e eu ficava muito
ocupada. Todos queriam pipocas e, naturalmente, muitos dos meus clientes entravam
na loja. Foi uma maneira maravilhosa de crescer.

Como vocs se lembram, Fayetteville foi o lugar onde abrimos a nossa segunda loja,
depois de Bentonville. E foi ali tambm que encontramos o nosso primeiro
concorrente em ofertas a Gibsons. A partir de ento, sabamos que o comrcio
varejista ia sofrer grandes modificaes nos anos seguintes, e queramos
participar delas. Soubemos, desde muito cedo, que as lojas de miudezas, ou bazares,
no continuariam sendo, no futuro, um fator to importante quanto haviam sido no
passado, e tnhamos investido muito nelas. O importante, porem, era reconhecer que
nada disso estava acontecendo num vazio. Nas dcadas de 1950 e 1960 tudo nos
Estados Unidos estava mudando rapidamente.
Todos os jovens que tinham crescido nas fazendas e cidades pequenas voltavam da
Segunda Guerra Mundial, ou da Coria e se transferiam para as cidades grandes,
onde estavam os empregos. Mas no se estavam mudando para as cidades grandes
propriamente ditas, mas para as localidades na sua periferia os subrbios de
onde iam de trem para a cidade grande, trabalhar. Toda famlia tinha pelo menos um
carro e muitas tinham dois e o pas comeava a construir o seu sistema de auto-
estradas interestaduais. Tudo isso mudou muito as formas tradicionais pelas quais
os americanos estavam habituados a fazer negcios.
Os centros das grandes cidades comearam a perder populao e comrcio para os
subrbios, e as grandes lojas de departamentos tiveram de acompanhar os seus
clientes e abrir filiais nos centros comerciais daquelas localidades perifricas.
Restaurantes e cafs tradicionais sofreram com as novas cadeias, voltadas para os
automveis, como McDonalds e Burger King, e as antigas lojas de variedades, como
Woolworth e McCrory, foram esmagadas pela Kmart e outras das grandes lojas de
ofertas. As companhias petrolferas abriram postos de servio praticamente em
todas as esquinas e, dentro em pouco, uma coisa chamada de convenincia as 7-
Elevens e outras apareceram e comearam a ocupar as outras esquinas. Foi quando
tudo isso comeou que eu e Bud abrimos a franquia Ben Franklin no centro comercial
de Ruskin Heights, a grande comunidade junto de Kansas City.
Na maior parte da rea onde estvamos as pequenas cidades do noroeste do
Arkansas, Missouri e Kansas no se viam muitos centros comerciais e lanchonetes
expressas, freqentes em outros lugares. A McDonalds no entrava nas cidades
pequenas, nem a Kmart. Os centros comerciais das pequenas cidades pareciam murchar.
Grande parte de nossos clientes se tinham mudado, e os que ficaram no eram tolos.
Se tinham de comprar alguma coisa grande digamos, uma mquina de cortar grama
motorizada no hesitavam em viajar de carro 70 quilmetros para compr-la, se com
isso pudessem economizar 100 dlares. No s isso, mas com a introduo da TV e
dos modelos de carro do ps-guerra, ser moderno tornou-se moda. Todos queriam se
sentir atualizados, e se soubessem que Kroger, ou alguma outra empresa, tinha uma
loja grande e nova em Tulsa, ou em qualquer outro lugar, iam de carro para comprar
l. Quando perceberam que os preos eram menores e a possibilidade de escolha,
maior, voltaram sempre, at que algum abrisse um supermercado em sua cidade.
Foi esse tipo de forte demanda de consumo nas pequenas cidades que tornou possvel
a criao da Wal-Mart, em primeiro lugar, e permitiu que nossas lojas prosperassem
imediatamente, possibilitando a difuso da idia por todo o pas. Durante muitos
anos, vivemos exclusivamente do princpio de que os consumidores do campo e das
pequenas cidades so exatamente iguais aos seus parentes que foram embora da
fazenda e se transferiram para a grande cidade: querem, tanto quanto qualquer outra
pessoa, fazer um bom negcio. Quando chegamos a essas pequenas cidades oferecendo
preos baixos lodos os dias, garantindo a satisfao e com horrios realistas para
a maneira pela qual queriam fazer compras, deixamos para trs a concorrncia da
loja de variedades tradicional, com suas margens de 45%, seleo limitada e horrio
tambm limitado.
A Wal-Mart N 18 um bom exemplo de como isso funcionou. Aquela loja foi aberta em
1969 e marcou a nossa volta a Newport, Arkansas, 19 anos depois de termos sido
praticamente expulsos da cidade. J ento eu deixara para trs o que nos tinha
acontecido ali, e no pensava em desforra. Era uma cidade lgica para a nossa
expanso, e reconheo que era muito boa a sensao de voltar a fazer negcios ali.
Sabia que era uma cidade onde nos daramos bem. Na verdade, nos samos
extraordinariamente bem com a nossa Wal-Mart de Newport, e no demorou muito para
que a velha loja Ben Franklin que tinha sido minha, na Front Street tivesse de
fechar as portas. No se pode dizer que ns fomos culpados do fechamento da loja
daquele sujeito o filho do senhorio. Foram os seus clientes que fizeram isso.
Eles decidiram com seus ps.
Muitas lojas pequenas fecharam as portas durante a fase de crescimento da Wal-Mart.
Algumas pessoas tentaram transformar isso numa grande controvrsia, uma espcie de
campanha Salve o Comerciante da Cidade Pequena, como se eles fossem baleias ou
grous ou alguma coisa com o direito de ser protegida.
De tudo o que ouvi falar da Wal-Mart, nada me espantou mais do que essa idia de
que somos inimigos da cidade pequena americana. Nada pode estar mais longe da
verdade: a Wal-Mart evitou que muitas cidades pequenas praticamente desaparecessem,
oferecendo preos baixos e poupando literalmente bilhes de dlares para as pessoas
que ali vivem, bem como criando centenas de milhares de empregos em nossas lojas.
No tenho dificuldade de compreender por que um comerciante que encontra
dificuldade em concorrer conosco no se sente muito satisfeito com a nossa
presena. O que no posso entender so todas essas pessoas que acham que somos de
alguma forma responsveis pelo declnio da cidade pequena. Minha suposio que
muitos desses crticos so pessoas que cresceram em cidades pequenas, mas as
abandonaram pelas grandes cidades, dcadas atrs. Agora, quando voltam para uma
visita, ficam tristes porque a praa no est exatamente como deixaram em 1954.
quase como se quisessem que a sua cidade parasse no tempo, um lugar antiquado cheio
de pessoas antiquadas, fazendo negcios pelos mtodos antiquados. As populaes
das cidades pequenas no deviam, para essas pessoas, transferir-se para a
periferia, no deviam ter procurado os trevos da rodovias para construir centros
comerciais, com muito estacionamento gratuito. No assim que algumas dessas
pessoas se recordam da sua cidade. Mas os que nasceram nas cidades grandes tm as
mesmas reaes em relao ao que aconteceu nelas, nos ltimos 40 ou 50 anos. Muitas
das lojas, cinemas e restaurantes de que gostavam quando criana, fecharam, ou
foram para os subrbios.
Creio que o que aconteceu com a Wal-Mart foi que chegamos a um certo tamanho e
ficamos to conhecidos como comerciantes de cidade pequena que nos tornamos um alvo
fcil. Certas pessoas acharam que podiam criar um espao para elas, uma plataforma
de onde expressar suas opinies sobre a Amrica das cidades pequenas, tomando-nos
como alvo. Tudo isso me proporcionou uma lio sobre a maneira pela qual a mdia
nacional parece pensar. Quando voc comea como uma quantidade desconhecida, tendo
apenas um sonho e dedicao, no consegue uma meno sequer da sua companhia numa
dessas publicaes. Quando se torna moderadamente bem-sucedido, elas continuam a
ignor-lo, a menos que alguma coisa m lhe acontea. Depois, quanto maior for o seu
sucesso, mais desconfiam de voc. E se voc vier a ser um sucesso em grande escala,
prepare-se para ter problemas. De repente, voc se transforma num vilo muito
cmodo, porque todos parecem gostar de atirar em quem est no alto.
Como um velho comerciante de cidade pequena, posso dizer-lhes que ningum tem mais
amor pelo tempo ureo do comrcio a varejo da cidade pequena do que eu. Essa uma
das razes pelas quais criei o pequeno museu Wal-Mart na praa de Bentonville, no
antigo prdio do Waltons Five and Dime, procurando preservar um pouco da atmosfera
da velha loja de variedades.
Mas tambm posso dizer-lhes uma coisa: se tivssemos ficado presunosos com nosso
sucesso inicial, e dito: Bem, ns somos os melhores comerciantes da cidade, e
continussemos a fazer as coisas exatamente como vnhamos fazendo, alguma outra
pessoa teria surgido e dado aos nossos clientes aquilo que eles queriam, e ns
estaramos fechados, hoje. No sei quem teria sido. Talvez a Gibsons ou a TG&Y
tivessem feito isso. Mas desconfio que teria sido uma combinao do Kmart com a
Target, que, como a McDonalds, se teria espalhado pelas pequenas cidades, depois
que tivessem saturado seus mercados nas cidades grandes.
O que aconteceu foi uma evoluo absolutamente necessria e inevitvel do varejo,
to inevitvel quanto a substituio da charrete pelo automvel e o desaparecimento
dos fabricantes de chicotes para charretes. As lojas pequenas estavam destinadas a
desaparecer, pelo menos na quantidade em que existiam antes, porque tudo isso
movido pelos clientes, que tm a liberdade de escolher onde querem comprar.

DON SODERQUIST:
Nunca simpatizamos muito com esse argumento da cidade pequena. O que aconteceu com
o comerciante da cidade pequena no diferente do que aconteceu quando os
supermercados surgiram, na dcada de 1950. Toda a razo de ser do varejo atender
ao cliente. Se voc um comerciante que no tem concorrentes, pode cobrar preos
altos, abrir tarde, fechar cedo, e no funcionar nas quartas e sbados tarde.
Pode fazer o que sempre fez, e provavelmente tudo continuar bem. Mas quando chega
a concorrncia, no espere que seus clientes fiquem com voc, por amor aos velhos
tempos. H muitas maneiras de competir com sucesso com a Wal-Mart, ou com qualquer
outra grande varejista. O princpio por trs de todas essas maneiras bastante
bsico: preciso concentrar-se em alguma coisa que o cliente queira, e fornecer
isso.

No quero criticar os comerciantes das cidades pequenas, mas a verdade que muitos
deles no estavam fazendo um bom trabalho de atendimento dos seus clientes antes
que ns, ou qualquer outro, aparecssemos e oferecssemos alguma coisa nova. E
tambm no tiveram uma reao muito boa quando chegamos. Vocs sabem, foram
escritos artigos, e at mesmo livros, sobre como competir conosco. E eu tenho
algumas sugestes minhas.
A menos que o pequeno comerciante j esteja fazendo um grande trabalho,
provavelmente ter de reformular sua comercializao, sua publicidade e seus
programas promocionais, quando uma loja de ofertas aparece em cena. O pequeno
comerciante precisa evitar um confronto direto conosco, e exercer o seu tipo de
atividade melhor do que ns fazemos com o nosso. No tem sentido tentar cobrar
menos do que a Wal-Mart num artigo como pasta de dente. No isso que o cliente
procura na loja pequena. A maioria dos independentes esto melhor, creio, fazendo o
que eu me orgulhei de fazer durante tantos anos como dono de loja: ficar na loja e
receber todos os clientes. Mostre a eles o quanto voc os aprecia, e faa voc
mesmo o registro da venda na registradora. Esse pequeno toque pessoal muito
importante para o comerciante independente porque por mais que a Wal-Mart tente
reproduzi-lo, e nos esforamos muito nesse sentido realmente no consegue.
Acho que, no caso das lojas de variedades, elas tm de reposicionar-se totalmente,
alguma coisa como o que Don Soderquist fez quando era presidente da Ben Franklin.
Ele percebeu que no havia nenhum futuro numa concorrncia com a Wal-Mart e a
Kmart, por isso comeou a transformar muitas de suas lojas de variedades em lojas
de artesanato. Ofereciam um sortimento muito maior de mercadorias artesanais do que
era possvel a qualquer Wal-Mart, e promoviam aulas de artesanatos como cermica e
flores, servios que ns nunca poderamos pensar em oferecer. Continuaram a operar
nas pequenas cidades e tiveram muito xito com vrias dessas lojas. O mesmo pode
ser feito com tecidos: oferecer material de alta qualidade e proporcionar aulas de
costura. Ou roupas de mulher. No me importa quantos Wal-Marts h na cidade, h
sempre espaos que ns no podemos ocupar no porque no tentemos. Tal como
todos, a fim de sobreviver, ns precisamos mudar constantemente as coisas que
fazemos.
No caso das lojas de ferragem, no nego que tenhamos criado srios problemas para
algumas delas, mas se estiverem num local decente no deveriam ter tantos problemas
com a Wal-Mart. Elas so o tipo de loja pelo qual tenho menos simpatia, porque
francamente, um bom negociante de ferragens pode nos vencer facilmente, se pensar
bem no que est fazendo e empenhar-se na luta. Se tiver um sortimento adequado e
fizer com que o seu pessoal conhea bem os produtos, e como us-los, e se se
empenhar em atender bem os seus clientes, pode evitar que muitos destes nos
procurem. No temos o sortimento que uma loja de ferragens tem coisas para
bombeiros, equipamento eltrico, ferramentas especializadas. E nem todos os nossos
colaboradores podem explicar como consertar uma torneira que pinga, ou a tomada de
uma lmpada, como o pessoal da loja de ferragens deve saber. Nossos clientes de
tintas tambm no recebem muita assistncia. Eles tm de escolher a tinta que
precisam, e depois sair andando em busca das outras coisas que querem. O mesmo
acontece com artigos esportivos, nos quais o cliente no pode esperar de ns nada
que se parea com o tipo de atendimento de uma loja especializada.

DON SODERQUIST:
Eu competi pessoalmente com a Wal-Mart, de modo que sei que isso pode ser feito.
Desenvolvemos uma caracterstica, um espao, e em seguida capitalizamos sobre ele.
E permitam-me que lhes diga que nem todos os pequenos comerciantes das pequenas
cidades nos odeiam. Alguns aprenderam a se proteger da Wal-Mart com bastante xito.
Pouco depois que abrimos uma Wal-Mart em Wheat Ridge, Colorado, uma senhora me
procurou certo dia e disse: Ah, quero lhe agradecer muito por terem vindo para c.
Foi a melhor coisa que poderia ter acontecido. Agradeci e perguntei o que fazia na
cidade, e ela me respondeu: Bem, eu tenho uma loja de tintas um pouco adiante,
aqui neste mesmo centro comercial.
Ela disse ainda que o dia da inaugurao da nossa loja foi o mais movimentado que
teve desde a abertura de sua loja de tintas. Vocs esto atraindo toda essa gente
para o nosso centro comercial. E o melhor me aconteceu no sbado. Um homem entrou,
procurando uma determina tinta que disse saber que tnhamos. Disse que sabia porque
tinha ido seo de tintas da Wal-Mart e o gerente lhe disse que encontraria o
produto em nossa loja. Achei isso maravilhoso.

Nosso colaborador mandou o cliente para a loja de tintas porque era a coisa certa a
fazer. Ele estava dando assistncia ao cliente. O que me entristece, hoje em dia
e me deixa tambm um pouco irritado que algumas dessas lojas esto fechando
antes que cheguemos a uma cidade. Ouvem dizer que vamos para l, e fecham antes que
sequer tenhamos chegado. Somos censurados por isso, mas no meu entender, algum que
fecha a sua loja s por ouvir dizer que a concorrncia est chegando, algum que
sabe que no est trabalhando bem. Algum que provavelmente no deveria estar no
negcio de varejo, para comear.
Apesar de tudo o que a imprensa disse sobre a Wal-Mart e as pequenas cidades, tenho
a certeza de que somos muito bem-recebidos em quase todas as comunidades em que
operamos. E isso, em parte, devido nossa contribuio econmica. Mas tambm
porque nos empenhamos muito em criar um sentimento de participao comunitria
entre gerentes e colaboradores de nossas lojas, a fim de que sejam cidados ainda
melhores. Sabemos que alguns de nossos gerentes so melhores nisso do que outros, e
fazemos um esforo constante para que todos participem da comunidade. J temos
programas de bolsas para as comunidades e programas para associaes filantrpicas,
mas trabalhamos com afinco, diariamente, para melhorar as formas de retribuio
comunidade em que estamos localizados. Se viermos a deixar que o nosso senso de
sermos comerciantes das pequenas cidades diminua, correremos o risco de prejudicar
uma relao com os clientes que consideramos excepcional.
Quando encontramos oposio a uma possvel localizao de uma de nossas lojas,
tentamos discutir com os oponentes para ver se podemos satisfaz-los razoavelmente.
Por vezes mudamos a localizao, ou fazemos alguma concesso, se nos parece
sensata. Hoje, estamos quase adotando a posio segundo a qual se uma comunidade
no nos quiser nela, qualquer que seja a razo, no estamos interessados em criar
um caso. Eu estimulo a companhia a evitar esse tipo de problema porque h muitas
cidades boas que nos querem. Para cada uma que no quer, eu diria que temos outras
200 desejosas de que nos instalemos nelas. A Wal-Mart quer instalar-se onde
desejada. Eu sempre disse que o teste mais simples quanto ao nosso acerto nessa
questo seria ir a qualquer cidade onde estamos abertos h alguns anos e deixar que
todos votassem se nos querem ali, ou no. Meu Deus, eles ficariam loucos se
partssemos. Na verdade, de vez em quando temos de fechar uma loja porque no
podemos torn-la lucrativa, e os protestos dos moradores do local so grandes.
uma outra parte do preo que temos de pagar por sermos bem-sucedidos.
Incidentalmente, os comerciantes das pequenas cidades no so os nicos grupos com
os quais nos envolvemos em controvrsias por nos mantermos fiis nossa filosofia
de colocar o cliente antes de tudo. Superficialmente, a idia de servir ao cliente
parece to simples, to lgica, e to bvia. Mas desde o comeo, a maneira pela
qual a colocamos em prtica tem sido to radical que freqentemente nos criou
problemas com aquilo que se costuma chamar de o sistema. Antigamente, as lojas de
departamento pressionavam muito os vendedores para impedir que vendessem a lojas
de ofertas como ns, porque odiavam o que estvamos fazendo: oferecendo aos nossos
clientes preos muito inferiores aos delas. Em alguns estados, as lojas de
departamento usaram as chamadas leis de prticas comerciais justas para tentar
impedir o funcionamento de lojas de ofertas.
Os que vendem para ns ressentem-se do fato de obtermos deles os menores preos
possveis. E os representantes de alguns fabricantes vendedores independentes que
em geral trabalham a comisso, representando vrios fabricantes diferentes
queixaram-se de algumas das nossas prticas. No vemos problemas na idia de pagar
a um intermedirio uma comisso sobre uma venda, se seus servios acrescentam
valor ao processo de compra, tornando-o mais eficiente.
Mas desde a poca em que eu levava o meu pequeno reboque ao Tennessee para comprar
calcinhas de mulher e no pagar aos Irmos Butler a comisso que cobravam, nossa
filosofia sobre essa questo tem sido sempre simples: ns somos os agentes dos
nossos clientes. E para realizar o melhor trabalho possvel, temos de ser os
fornecedores de mercadorias mais eficientes que pudermos. Por vezes, isso pode ser
conseguido melhor comprando as mercadorias diretamente do fabricante. Em outros
casos, a compra direta simplesmente no funciona. Nesses casos, precisamos de
intermedirios para negociar com fabricantes menores e tornar o processo mais
eficiente. Acreditamos firmemente em nosso direito de tomar essa deciso comprar
diretamente ou de um representante baseados no que necessrio para atender
melhor aos nossos clientes.
Essa controvrsia me parece ser outro exemplo de um grupo de pessoas que, por
alguma razo, se acreditam no direito de receber alguma coisa, por menos que tenham
contribudo para a transao, e sem pensar no que isso representa para o cliente. O
argumento to simples quanto no caso dos comerciantes das pequenas cidades. Para
que o comrcio americano predomine, e seja competitivo, temos de nos acostumar
idia de que as condies econmicas se modificam, e que os sobreviventes tm de se
adaptar a essas mudanas. O comrcio uma atividade competitiva, e a sua
segurana dura apenas enquanto o cliente est satisfeito. Ningum obrigado a
sustentar outro.
Para compreender o ponto de vista da Wal-Mart sobre os intermedirios, e nosso
relacionamento com os vendedores que nos procuram, temos de voltar os olhos para o
nosso comeo no ramo de lojas de ofertas. Naquela fase inicial dessa atividade, a
maioria dos que a ela se dedicavam eram atendidos exclusivamente por
intermedirios, atacadistas ou distribuidores que vinham e diziam para aqueles
velhos organizadores de promoes: Ns mantemos as suas prateleiras abastecidas
por 15% do bruto. Em outras palavras, o preo de cada artigo inclua uma comisso
de 15% para o atacadista por fornecer a mercadoria. Foi assim que os especuladores
entraram no negcio das promoes sem ter de pensar como comerciantes. Eles
aceitavam o que os atacadistas lhes ofereciam, aumentavam 15%, e ainda assim
vendiam por menos do que as lojas de departamento.
Mas como eu disse, no podamos encontrar ningum que quisesse mandar seus
caminhes percorrer 80 ou 100 quilmetros a mais, fora das rotas principais, para
chegar quelas pequenas cidades onde opervamos. ramos totalmente ignorados pelos
distribuidores e atacadistas. Foi assim que tivemos de organizar nosso sistema de
distribuio prprio, mas foi assim tambm que nos habituamos a conseguir preos
mais baixos. Naquela poca, tnhamos dificuldades de conseguir boas mercadorias
para nossas lojas, mas nosso custo de aquisio era mnimo porque amos atrs
delas sem qualquer ajuda dos distribuidores. E como nos habituamos a fazer tudo em
nossa cidade, no gostamos de pagar algum apenas pelo prazer de fazer negcios com
ele.

CLAUDE HARRIS:
H uma diferena entre ser duro e ser desagradvel. Mas todo comprador tem de ser
duro. a sua tarefa. Eu sempre disse aos compradores: Vocs no esto negociando
para a Wal-Mart, esto negociando para os clientes. E o cliente merece o menor
preo que se puder conseguir. No tenham pena, nunca, de um vendedor. Ele sabe por
quanto pode vender, e ns queremos o seu preo mnimo.
E era isso o que ns fazamos, e o que a Wal-Mart ainda faz. Dizemos aos
vendedores: No inclua nenhuma margem para comisses, porque no fazemos isso,
aqui. E no queremos o seu programa de publicidade, nem seu programa de entregas.
Nosso caminho ir apanhar no seu armazm. Agora, qual o seu menor preo? E se
me respondem que um dlar, eu digo: Muito bem, vou anotar isso, mas vou procurar
tambm o seu concorrente, e se ele me der 90 centavos, ficar com o pedido.
Portanto, tenha a certeza de que um dlar o seu menor preo. Se isso ser
intransigente, ento ns devemos ser os mais intransigentes possveis. Temos de ser
justos, francos e honestos, mas temos de conseguir a nossa pechincha, porque
estamos transacionando por milhes e milhes de clientes que esperam o menor preo
que podem conseguir. Se voc comprar aquele artigo por 1 dlar e 25 centavos,
simplesmente comprou a ineficincia de algum.
Costumvamos ter discusses terrveis. Temos de ser to duros quanto eles. No
podemos deixar que faam o que querem, porque eles esto cuidando de si mesmos, e a
nossa tarefa cuidar dos clientes. Eu ameacei Procter & Gamble de no vender sua
mercadoria e eles disseram: Ah, vocs no podem ficar sem a nossa mercadoria. E
eu respondi: Pois eu posso colocar a mercadoria de vocs num lugar pouco visvel,
colocar Colgate com o maior destaque e a um penny a menos, esperem para ver. Eles
se ofenderam e foram falar com Sam, que lhes disse: O que Claude fizer, est
feito. Bem, agora ns temos um relacionamento realmente bom com Procter & Gamble.
 um modelo de que todos falam. Mas eu lhes digo, uma razo disso que eles
aprenderam a nos respeitar. Aprenderam que no nos podem pressionar como fazem com
os outros, e que quando dizemos que representamos o cliente, estamos falando muito
a srio.

Naquela poca, claro, precisvamos desesperadamente do produto de Procter &

Gamble, ao passo que eles poderiam ter passado muito bem sem ns. Hoje, somos os
seus maiores clientes. Mas foi s a partir de 1987 que comeamos a transformar um
relacionamento basicamente hostil entre vendedor e varejista naquilo que gostamos
de considerar como a onda do futuro: uma associao, lucrativa para ambas, entre
duas companhias que procuram serviro mesmo cliente. Acreditem ou no, por maiores
que j fssemos naquela poca, no acredito que a Wal-Mart tivesse recebido jamais
um telefonema de algum alto dirigente da P&G. Ns simplesmente deixvamos que
nossos compradores resolvessem as coisas com os vendedores deles, e os dois lados
viviam com os resultados.
Mas um dia um amigo muito prximo e tradicional parceiro de tnis aqui de
Bentonville, George Billingsley, telefonou-me e convidou-me a fazer com ele uma
excurso de canoa pelo rio Spring. Disse que levaria tambm um velho amigo chamado
Lou Pritchett, que na poca era um dos vice-presidentes da P&G, e que queria me
conhecer e falar de coisas relacionadas com as nossas duas companhias. Eu fui, e
aquela excurso foi uma das mais produtivas que j fiz com George.

LOU PRITCHETT:
Durante a excurso, ns dois decidimos que todo o relacionamento entre fabricante
e varejista estava em causa. Ambos nos centralizvamos no usurio final o cliente
mas cada um o fazia independentemente do outro. Nenhuma partilha de informaes,
nenhum planejamento conjunto, nenhuma coordenao de sistemas. ramos simplesmente
duas entidades gigantescas que seguiam seus caminhos separados, esquecidas dos
custos excedentes criados por esse sistema obsoleto. Ns nos comunicvamos, na
verdade, enfiando notas por baixo da porta.
Em conseqncia, reunimos os dez mais altos dirigentes das duas companhias em
Bentonville para dois dias de confisses e reflexes, e dentro de trs meses
tnhamos criado uma equipe P&G/Wal-Mart para estabelecer todo um novo
relacionamento entre fabricante e varejista. Formamos uma sociedade para fazer o
nosso negcio, e um dos seus resultados mais importantes foi a partilha de
informaes por computador. P&G podia monitorar os dados de vendas e estoques da
Wal-Mart, e usar essas informaes para preparar seus planos de produo e
embarque de maneira muito mais eficiente. Abrimos caminho, usando a tecnologia da
informao para dirigir nossos negcios juntos, em lugar de apenas examin-la.

Depois da associao P&G/Wal-Mart, muitas outras companhias comearam a ver o

fabricante como um parceiro importante. A associao tambm foi um modelo para
muitos outros relacionamentos com nossos fornecedores. Na situao que temos hoje,
estamos obcecados tanto com a qualidade quanto com os preos, e, embora sendo
grandes, a nica maneira pela qual podemos chegar a essa combinao sentando com
os nossos fornecedores e trabalhando sobre custos e margens, planejando tudo em
conjunto. Com isso, damos ao fabricante a vantagem de saber quais sero as nossas
necessidades dentro de um ano, ou de seis meses, ou mesmo de dois anos. Em seguida,
desde que sejam sinceros conosco e tentem baixar seus custos o mais que puderem, e
continuarem fabricando um produto desejado pelos clientes, podemos trabalhar junto
com eles. Os dois lados ganham, e o que mais importante, o cliente tambm ganha.
A maior eficincia de todo o processo permite ao fabricante reduzir seus custos, o
que nos permite baixar nossos preos.
Uma coisa que nunca queremos fazer, porm, deixar que todas essas complexas
questes estratgicas entre ns e as outras companhias grandes ou essas
controvrsias, como a questo dos comerciantes de cidades pequenas e a dos
intermedirios interfiram em nosso modo de pensar como clientes que talvez seja
a maneira mais bsica de fazer do cliente o nmero um.
DAVID GLASS:
Eu estava recentemente numa loja onde o gerente e um assistente estavam
percorrendo uma seo em companhia da sua chefe. Diziam: Se voc fosse um cliente,
como compraria aquele artigo? Ela estava com pouco espao, e tinha colocado o
artigo fora do alcance do consumidor mdio. E eles continuaram: Se voc fosse um
cliente, que artigos correlatos compraria junto com este? E como os encontraria?
Gostei muito disso. Muitas vezes ns complicamos demais este negcio. Podemos ter
relatrios de computador, relatrios sobre velocidade, qualquer tipo de relatrio
que quisermos, e organizar os mostrurios por computador. Mas se voc simplesmente
pensar como o cliente, far um melhor trabalho, melhor apresentao e seleo de
mercadorias do que atravs de qualquer outro processo. Nem sempre fcil. Para
pensar como o cliente, voc tem de pensar nos detalhes. Quem disse que varejo
detalhe estava absolutamente certo. Por outro lado, simples. Se os clientes so
os patres, tudo o que voc tem a fazer agradar a eles.

Eu no poderia estar mais de acordo com David do que estou. Tudo o que fizemos
desde que criamos a Wal-Mart foi dedicado a essa idia de que o cliente o nosso
patro. As controvrsias a que fomos levados por isso me surpreenderam, mas foi
fcil conviver com elas, porque nunca duvidamos de nossa filosofia de que o cliente
vem antes de qualquer outra coisa.

CAPTULO 13
ENFRENTANDO A CONCORRNCIA

Sam telefonou-me para dizer que ia criar um clube atacadista. No foi surpresa.
Ele era notrio por observar o que todos os outros fazem, aproveitando o melhor, e
melhorando-o ainda mais.
SOLPRICE
fundador - 1955 - da Fed-Mart,
e fundador -1976 - do Price Club

EU NO SEI O QUE TERIA ACONTECIDO Wal-Mart se nos tivssemos aquietado e nunca

tivssemos provocado a concorrncia. Minha suposio que teramos continuado como
uma empresa estritamente regional. E no final creio que teramos sido forados a
vender a companhia para uma cadeia nacional que estivesse procurando uma maneira
rpida de estender-se pelo interior. Talvez houvesse ento uns 100 ou 150 Wal-Marts
nas ruas, durante algum tempo, mas hoje todas teriam tabuletas da Kmart ou Target
na fachada, e eu me teria tornado um caador de aves de tempo integral.
Jamais saberemos por que escolhemos outro caminho. Decidimos que, em lugar de
evitar os nossos concorrentes, ou de esperar que eles viessem a ns, iramos
frontalmente ao encontro deles. Foi uma das melhores decises estratgicas que
tomamos em nossa existncia. De fato, mesmo que a nossa histria no provasse nada
mais sobre o sistema de livre mercado, ela elimina quaisquer dvidas de que uma
concorrncia acirrada boa para os negcios no apenas para os clientes, mas
tambm para as companhias que tm de competir. Nossos concorrentes nos aprimoraram
e aperfeioaram a um ponto que, sem eles, no teramos atingido. Estaramos longe
de ser to bons quanto somos hoje sem a Kmart, e acho que eles tambm reconhecero
que a nossa presena fez deles melhores comerciantes a varejo. Uma das razes pelas
quais a Sears decaiu tanto foi o fato de se recusar, por muito tempo, a reconhecer
que a Wal-Mart e a Kmart eram os seus verdadeiros concorrentes. No tomou
conhecimento de nenhuma das duas, e ns passamos frente dela.

BUD WALTON:
Foi a concorrncia, claramente, que fez a Wal-Mart, desde o incio. No h ningum
em todo os Estados Unidos que tenha visitado mais lojas de varejo todos os tipos
de lojas de varejos, e no apenas as lojas de promoo do que Sam Walton. Ele
conhece lojas na Austrlia e Amrica do Sul, Europa, sia e frica do Sul. Sua
mente muito curiosa, quando se trata desse ramo de negcios. E no pode haver
coisa de que mais goste do que entrar na loja de um concorrente para tentar
aprender alguma coisa com ele.

A princpio, nossa disputa foi apenas com outras cadeias regionais de ofertas,
como a Gibsons e a Magic Mart, que a diviso de ofertas da Sterling. No
concorremos diretamente com a Kmart. Para colocar as coisas em perspectiva, devemos
comparar a Kmart e a Wal-Mart depois dos dez anos de existncia de cada uma delas.
Nossas mais de 50 Wal-Marts e 11 lojas de variedades estavam faturando cerca de 80
milhes de dlares por ano em vendas, em comparao com as 500 lojas da Kmart, que
faziam mais de 3 bilhes de dlares anuais. Mas a Kmart sempre me interessou, desde
a primeira loja em 1962. Eu ia constantemente s suas lojas porque eram um
laboratrio, e eles eram melhores do que ns. Passei grande parte do meu tempo
andando pelas suas lojas, conversando com seu pessoal e tentando descobrir como
faziam as coisas.
Durante muito tempo eu queria tentar nossa sorte num confronto com eles, e
finalmente em 1972 vimos uma oportunidade perfeita em Hot Springs, Arkansas uma
cidade muito maior do que estvamos acostumados a operar, mas ainda bem perto de
nossa sede e cheia de clientes que ns compreendamos. Vimos a Kmart funcionando
ali, sozinha, fazendo o que queria com o mercado. Eles no tinham concorrncia, e
seus preos e margens eram to altos que praticamente no estavam fazendo ofertas.
Mandamos Phil Green para abrir ali a loja ns 52, que, como vocs devem lembrar, foi
onde ele criou toda aquela agitao com a maior exposio de detergente Tide do
mundo, e todas as suas outras incrveis promoes. Ele baixou os preos ao mnimo e
roubou muitos clientes da Kmart.
Por coincidncia, foi naquela poca que Harry Cunningham decidiu aposentar-se como
diretor-executivo da Kmart, que ele tinha fundado quando era presidente da S. S.
Krege. Foi uma grande oportunidade para ns. Harry foi realmente a pessoa que, em
apenas dez anos, legitimou esse tipo de negcio e fez da Kmart o modelo para todos
ns embora o meu bom amigo John Geisse, que ajudou a criar as lojas Target e
Venture, seja um outro pioneiro que estava frente do seu tempo.

HARRY CUNNINGHAM:
Desde a primeira vez que a atividade de Sam foi notada, tornou-se evidente que ele
adotara quase todas as idias originais da Kmart. Sempre tive grande admirao pela
maneira pela qual ele as colocou em prtica e mais tarde as ampliou. Muitos anos
depois, quando eu j me tinha afastado, mas continuava na junta administrativa da
Kmart, tentei advertir a direo da companhia sobre a ameaa sria que, no meu
entender, ele representava. Mas s muito recentemente eles o levaram a srio.

Acho que ramos realmente uma pulga atacando um elefante, e o elefante no reagiu
imediatamente. Talvez Harry tenha razo. Talvez eles no nos levassem a srio,
seno muito depois. Mas sempre acreditei que sempre se irritaram muito com as
nossas investidas contra eles, como em Hot Springs. H poucos anos, em torno de
1976 e 1977, soubemos claramente que a Kmart com 1.000 lojas tinha achado que a
Wal-Mart com 150 lojas estava indo alm da conta. De repente, deram um tiro
direto bem no nosso quintal, abrindo em quatro de nossas melhores cidades:
Jefferson City e Poplar Bluff, Missouri; Fayetteville e Rogers, Arkansas. Estavam
expandindo-se por todo o pas na poca, e todas as cadeias regionais de promoes
estavam preocupadas. Em 1976 fizemos uma reunio do nosso grupo de lojas de
promoes em Phoenix, e muita gente falou das maneiras de evitar uma concorrncia
direta com a Kmart. Fiquei um pouco irritado e disse a todos que deviam ficar de p
e lutar contra a Kmart. Deixei claro que era isso que pretendia fazer.

HERB FISHER, FUNDADOR, PRESIDENTE E DIRETOR-EXECUTIVO, JAMESWAY CORPORATION:

A Kmart estava abrindo tantas lojas que era considerada o Gengis Kan do negcio de
ofertas. Sam sempre deixou clara a sua atitude: Enfrent-los diretamente. A
competio far de ns uma companhia melhor.
Ele assim com todos. Pessoalmente, um senhor bom, despretensioso, calmo. Mas
est sempre sondando as idias dos outros, e tem sempre um bloco de notas ou um
gravador. Ele extrai tudo o que a gente sabe, mas em troca compartilha livremente
das informaes que tem.
Ele , sem dvida, um concorrente da Jamesway. Mas nem sequer pede desculpas por
isso. Ele acha que isso faz de ns uma companhia melhor. E tem razo.

Aconteceu algo em fins de 1976 que realmente nos ajudou a nos preparamos para a
concorrncia. Um grupo de pesquisa criado por uma associao de lojas regionais de
ofertas que na poca no concorriam entre si teve sua primeira reunio aqui em
Bentonville. Pessoas como Herb Fisher, da Jamesway, Herb Gillman, da Ames, e Dale
Worman, da Fred Meyer, vieram at aqui para inspecionar nossas lojas e dar sua
opinio sobre o que estvamos fazendo. E, vejam s, o que eles disseram foi
realmente um choque para ns:

NICK WHITE, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO, WAL-MART:

Bill Fields estava dirigindo a loja de Rogers, Dean Sanders a de Siloam Springs, e
eu a de Springdale todas perto de Bentonville e por isso participamos dessa
inspeo. Aqueles senhores presidentes de todas aquelas companhias simplesmente
desmontaram as nossas lojas, dizendo-nos que fazamos tudo muito mal. Os cartazes
no valem nada. Seus preos s muito altos para este artigo. Esta mercadoria
nem tem preo., Vocs tem isto demais, e falta-lhes aquilo. Quero dizer, eles
realmente nos criticaram.

Foi, realmente, uma encruzilhada em nosso negcio. Ouvimos tudo o que eles tinham a
dizer, e fizemos enormes ajustes baseados naquelas crticas. Isso ajudou-nos a nos
prepararmos para qualquer concorrncia, especialmente da Kmart, cujo ataque contra
ns foi, provavelmente, o melhor acontecimento externo isolado em toda a histria
da Wal-Mart. Ns nos concentramos e preparamos um grande plano um programa
promocional, um programa de pessoal e um programa de comercializao para a nossa
reao. Como a nossa incurso contra a Kmart em Hot Springs tinha dado muito certo,
estvamos confiantes de que poderamos concorrer com eles.

THOMAS JEFFERSON:
A Kmart realmente investiu contra ns em 1977, mais ou menos, e lembro
particularmente de Little Rock. Foram agressivos, e reagimos. Dissemos ao nosso
gerente, ali: No importa como, mas no deixe que eles vendam nada por menos do
que voc. Lembro-me de que ele me telefonou numa noite de sbado e disse: Sabe,
ns temos a pasta de dentes Crest por seis centavos o tubo, agora. E eu disse:
Bem, mantenha esse preo e vamos ver o que eles fazem. Eles no baixaram o preo
alm disso, e as duas lojas venderam a pasta por seis centavos. Finalmente eles
recuaram, eu sempre achei que tinham aprendido alguma coisa a nosso respeito
naquela loja que ns no nos dobramos facilmente porque nunca mais nos atacaram
com uma guerra de preos igual, em lugar nenhum.

Ns melhoramos tanto, e to depressa, que difcil de acreditar. Afastamos a Kmart

de todas as cidades pequenas que eram nossas. Quase que desde o comeo eles no
tiveram muito xito em nos roubar clientes em Jefferson City e Poplar Bluff. Quando
a Kmart chegava, ns nos empenhvamos ainda mais em agradar aos nossos clientes, e
eles permaneceram fiis. Isso nos deu uma grande onda de confiana em ns mesmos.
Lembrem-se, porm, de que naquela poca nossas vendas representavam apenas 5% das
vendas da Kmart. E tnhamos sofrido recentemente o xodo de executivos que
acompanharam a partida de Ron Mayer. Por isso, estvamos tendo muito trabalho em
convencer Wall Street a continuar conosco. Muita gente no acreditava que ramos
capazes de enfrentar a concorrncia de verdade. Uma analista, Margo Alexander, de
Mitchell Hutchins Inc., preocupou-se realmente com o xodo em seu relatrio sobre a
Wal-Mart. Perguntou se isso no desestimularia outros executivos a virem trabalhar
conosco. Disse que eles podiam prever um conflito inevitvel com o empresrio que
nunca se sentir satisfeito com outra pessoa administrando a sua companhia, ou
seja, comigo. Tambm perguntou se eu, tendo-me afastado uma vez, estaria to
empenhado quanto antes na administrao do negcio.
Eis algumas das coisas que ela escreveu a nosso respeito em janeiro de 1977:
Um dos elementos chaves no sucesso da Wal-Mart tem sido a falta de concorrncia
nos pequenos mercados rurais... Evidentemente, mais fcil operar nessas
condies do que em condies competitivas: as redues de preo no precisam ser
to acentuadas, e a mercadoria certa menos crtica, simplesmente porque os
clientes no tm alternativa... Embora a Wal-Mart diga que suas lojas concorrem
efetivamente contra a Kmart, a companhia evitar uma Kmart, se possvel. Embora
no esperemos que a Kresge monte nenhuma invaso macia no atual territrio da Wal-
Mart, lgico que ela venha a agir para conter a expanso geogrfica da Wal-
Mart... Supondo-se alguma poltica de conteno por parte da Kresge, a Wal-Mart
poderia enfrentar problemas srios nos prximos anos.
Gostaramos muito de recomendar a compra das aes... Infelizmente, porm, o
futuro da companhia parece incerto, e achamos que a Wal-Mart uma dessas
companhias que esto num limiar, e correm o risco de desmoronar.

Relatrios como este no nos ajudaram muito, mas a verdade que a anlise da
situao feita por ela no foi necessariamente to errada quanto parece hoje. Tudo
o que ela disse poderia ter se transformado em verdade. Mas ela no percebeu alguns
pontos. Seu maior erro foram as dvidas que teve quanto equipe administrativa que
veio depois de Ron Mayer. Como disse antes, ter David Glass e Jack Shewmaker em
posies administrativas superiores nos proporcionou uma reunio de talentos to
boa quanto qualquer varejista poderia ter esperanas de reunir. Tenho me orgulhado
muito, nos ltimos anos, com o fato de que a nossa expanso mais rpida o maior
perodo de crescimento na histria do varejo realmente ocorreu depois que todos
achavam que estvamos prontos para sermos comidos pelo pessoal da Kmart, de
Detroit.
Outro aspecto no percebido por Margo Alexander e outros foi um acontecimento muito
feliz para ns na frente competitiva: a Kmart tambm estava enfrentando problemas.
Em fins de 1976 eles tinham comprado mais de 200 locais para lojas deixados pela
extinta cadeia Grants, e estavam muito ocupados tentando faz-los funcionar. No
s isso, mas tambm pareciam ter uma filosofia administrativa, na poca, de evitar
toda modificao, o que no funciona nunca neste negcio. Tenho a certeza de que a
Wal-Mart ficava muito embaixo na lista de prioridades deles, e ao pensar nisso
ocasionalmente percebo como tivemos sorte em no ter de enfrentar Harry Cunningham
ou a atual administrao da Kmart naquele perodo.
A despeito do que estava acontecendo na Kmart, a nova equipe que tnhamos em
Bentonville em fins da dcada de 1970 deixava-nos em boa posio para a prxima
dcada de crescimento. Foi mais ou menos nessa poca que muitos dos promotores de
vendas especuladores comearam a lutar pela sobrevivncia. A economia nacional
enfraqueceu em meados daquela dcada, e a intensa competio entre os verdadeiros
comerciantes comeou a afastar do ramo os que visavam apenas ao lucro rpido.
Quanto mais eficientes a Kmart, a Target, a Wal-Mart e algumas das cadeias
regionais se tornavam, e quanto mais nos chocvamos em situaes competitivas, mais
ramos capazes de reduzir os preos.
A percentagem de margem bruta de lucro nesse negcio realmente, a proporo entre
o que pagamos pela mercadoria e o preo pela qual a vendemos caiu acentuadamente
de cerca de 35% em princpios da dcada de 1960 para apenas 22%, hoje. Quase tudo
isso representa valor acrescido e poupana para os clientes que usam as lojas de
promoes. Assim, aqueles que no tinham empresas eficientes, que estavam muito
endividados e tinham vidas luxuosas, sem se preocupar com o seu pessoal, aqueles
que no se esforavam para conseguir os melhores negcios na compra de mercadorias,
e transferir para os clientes tais vantagens, essas pessoas tiveram problemas.
Quando vimos a Kmart voltar-se diretamente contra ns em 1976 e 1977, resolvemos
intensificar nossos esforos de expanso com a aquisio de algumas dessas cadeias
de ofertas em dificuldades.
Como a Wal-Mart tinha sido sempre uma empresa local, todo esse perodo provocou
muitos debates filosficos em nossos escritrios e, francamente, eu mudei de
opinio com tanta freqncia que todos ficaram quase doidos. No tive muitos
problemas com a nossa primeira aquisio real, que ocorreu em 1977. Meu irmo Bud e
David Glass negociaram a compra de uma pequena cadeia chamada lojas de oferta Mohr
Value, em Illinois. Suas lojas estavam faturando em mdia 3 a 5 milhes de dlares
por ano, cada, e isso parecia uma boa maneira de lanar uma cabea de ponte em
territrio novo. Fechamos cinco lojas e transformamos as 16 restantes em Wal-Marts,
e no houve maior choque para o nossos sistema.
E certamente no diminuiu o nosso ritmo, porque dois anos depois, em 1979, com
cerca de 230 lojas em atividade, chegamos pela primeira vez a um bilho de dlares
de vendas. De todos os marcos que atingimos, esse foi provavelmente o que mais me
impressionou. Tenho de admitir que fiquei espantado com o fato de a Wal-Mart se ter
transformado numa companhia de um bilho de dlares. Mas no me parecia haver
lgica em pararmos ali, e ento surgiu uma nova oportunidade de aquisio de outra
empresa.
Desta vez, foi uma aquisio menos tranqila, mas nos ajudou a dar um salto
geogrfico muito importante para a nossa expanso. Muita gente no Leste, que no
sabe muito sobre a Wal-Mart, ainda pensa em ns como uma empresa sulista de lojas
de ofertas. Talvez porque estamos no Arkansas, que muitas pessoas consideram um
estado sulista, embora a nossa situao seja realmente mais de mdio-oeste. Ou
talvez seja devido nossa imagem interiorana. Mas a verdade que at 1981 quase
no tnhamos lojas a leste do Mississippi. ramos grandes em Arkansas, Louisiana,
Mississippi e Texas, mas no tnhamos nada no Tennessee, Alabama, Georgia, ou nas
Carolinas. No ramos grandes competidores no Sul.
Por sua vez, as Lojas Big K, da Kuhns, se tinham tornado uma companhia de boas
propores no Sul. Com sede em Nashville, Tennessee, a Kuhns tinha comeado com
uma nica loja de variedades um pouco antes de 1920. Jack Kuhn e seu irmo Gus
transformaram a companhia numa cadeia de ofertas, fizeram uma ou duas aquisies,
e cresceram, passando a ter 112 lojas, concentradas no Tennessee, mas com negcios
tambm em Kentucky, Alabama, Georgia e Carolina do Sul todos estados nos quais
achvamos que poderamos nos sair bem. ramos bem maiores do que eles, mas os
vnhamos observando bem de perto. Era mais ou menos como nos velhos tempos da loja
de variedades, quando uma cadeia como a TG&Y no entrava no territrio de outra
cadeia como a Hesteds. Sabamos que, de uma maneira ou de outra, teramos de nos
voltar para o Sul, e acho que os provocamos ao atravessar o Mississippi e abrir uma
loja em Jackson, Tennessee. Eles retaliaram, abrindo lojas em West Helena e
Blytheville, Arkansas. A verdade que estvamos nos concentrando sobre a Kuhns e
realmente fazendo um trabalho melhor do que eles. De fato, estavam comeando a
balanar. Tinham contrado dvidas para construir um edifcio elegante para sua
sede. E registravam prejuzos.
Eu tive muito trabalho em decidir sobre o que fazer. Queria entrar naquele
territrio antes que a Kmart, ou alguma outra cadeia, acordasse e nos passasse
para trs. Parecia uma grande medida competitiva a tomar. Mas nunca tnhamos comido
um pedao to grande antes, e no sabamos como seria a tentativa de digeri-lo.
Ficamos dando voltas e voltas. Uma hora queramos, outra hora adivamos por
provavelmente uns dois anos. Finalmente, a Comisso Executiva reuniu-se para votar
o assunto, numa certa manh, e houve um empate. Foi bom que houvesse, porque me deu
a oportunidade de assumir a responsabilidade final pela deciso. Todo o negcio
tinha sido realmente obscuro, com muita discusso. Finalmente, votei a favor. No
sabamos como fazer para incorporar a Kuhns Wal-Mart, mas encarregamos Paul
Crter disso, e ele ficou viajando entre Nashville e Bentonville por bastante
tempo.

PAUL CARTER, VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO E DIRETOR FINANCEIRO, WAL-MART:

Foi uma das poucas vezes em que vimos o presidente usar de suas prerrogativas e
dizer: Vamos fazer isto. Era uma proposio nova para a Wal-Mart. A princpio,
achamos que tudo seria controlado de Nashville, como uma diviso em separado.
Depois, mudamos de opinio e resolvemos fechar todos os escritrio de l, e trazer
tudo para c. Era o mais distante que j tnhamos ido, geograficamente, e vendo as
coisas da perspectiva atual, acho que a deciso de concentrar aqui a administrao
teve uma grande influncia sobre a maneira pela qual dirigimos a companhia desde
ento, com todos os gerentes regionais baseados em Bentonville.
Eu fui para a Big K pesando 85 quilos e voltei com 75. Foi uma luta para todos ns
envolvidos, e uma tenso para toda a companhia. Mas creio que isso bom para
qualquer organizao, a certa altura. Jack Shewmaker considerou a situao como uma
oportunidade para aprender, e colocar em prtica, muita coisa sobre as
comunicaes muito estendidas. Por mais difcil que tenha sido, a operao Big K
foi realmente boa para esta companhia. Foi como uma lagarta que nos transformou em
borboleta. Como companhia, estvamos realmente prontos a voar depois que samos
daquela experincia.

Fechamos algumas das lojas da Kuhns que estavam perdendo dinheiro, e pela primeira
vez tentamos abastecer as nossas lojas usando uma companhia de fora, um
distribuidor, o que no funcionou. Mas to logo imaginamos como resolver isso, a
aquisio nos colocou numa tima posio para crescer. Como vocs viram pelos
nmeros, explodimos a partir daquele momento, quase sempre abrindo 100 lojas novas
por ano, e mais de 150 em alguns anos. Acho que o negcio da Kuhns nos deu uma
nova confiana de que podamos vencer qualquer coisa.
No sei como as pessoas do escritrio executivo me vem, e sei que ficam frustradas
com a maneira pela qual fao todos andarem de um lado para outro, em muitas
questes que surgem. Mas eu me vejo como uma pessoa um pouco mais inclinada do que
a maioria delas a correr riscos. Numa deciso como a da Kuhns, eu procuro analisar
os nmeros mas em geral, a deciso final tomada por impulso. Se a coisa me
parece certa, minha tendncia ser a favor dela; se no for, eu recuo.
claro que por vezes isso me leva a cometer erros. Em princpios da dcada de
1980, por exemplo, viajei por todo o mundo examinando a competio mundial no
comrcio varejista. Fui Alemanha, Frana, Itlia, frica do Sul, Gr Bretanha,
Austrlia e Amrica do Sul, e vi vrios conceitos que me interessaram. Fiquei
impressionado com as gigantescas lojas Carrefour no Brasil, o que me motivou a
comear uma campanha para trazer para os Estados Unidos um conceito chamado
Hypermart lojas gigantescas, com mercearia e mercadorias em geral sob o mesmo
teto. Eu o examinei na Europa e voltei interessado nesse conceito. Argumentei que
todo mundo tinha xito com ele, menos os Estados Unidos, e que devamos
experiment-lo. Eu tinha a certeza de que esse seria o prximo campo da batalha
competitiva.
Por fim, abrimos dois Hypermarts na rea de Dallas-Fort Worth, um em Topeka e outro
em Kansas City. J ento tnhamos conquistado bastante respeito no meio, de modo
que a Kmart saiu logo atrs de ns com seu conceito prprio de Hypermart, chamado
American Fare. Nossos Hypermarts no foram desastres, mas sim decepes. Eram lojas
marginalmente lucrativas, e nos ensinaram qual devia ser nosso prximo passo na
combinao de mercearia e comercializao em geral um conceito de menores
propores, chamado de Supercenter. Mas eu me enganei na minha viso do potencial
do Hypermart nos Estados Unidos.
Realizamos ainda outras experincias, menos divulgadas, que no funcionaram muito
bem. Nosso conceito de drogarias de ofertas cresceu at ter 25 lojas, antes que
decidssemos que no eram suficientemente lucrativas. E tentamos um centro de
reformas de casa no prdio que abrigara o Wal-Mart original em Rogers, e que tambm
no foi um sucesso. Como David Glass disse a meu respeito, quando acho que estou
errado, estou pronto a passar a alguma outra coisa.
Mas quando uma de nossas experincias d certo, ateno. Vejam os Clubes do Sam,
por exemplo. Era uma experincia quando os iniciamos em 1983, e hoje, nove anos
depois, um negcio de 10 bilhes com mais de 217 lojas e um excelente potencial
de crescimento. Os Clubes do Sam so lojas grandes em prdios do tipo de armazm,
destinadas a proprietrios de pequenos negcios e outros clientes que compram
mercadorias por atacado. Uma taxa de inscrio permite ao cliente comprar no Clube
do Sam, que cobra preos de atacado por produtos de marcas conhecidas, por vezes de
alta qualidade tudo, desde pneus, mquinas de retrato e relgios, passando por
artigos de escritrio e at salsichas para coquetel e refrigerantes. muito
divertido fazer compras ali, e as pessoas que trabalham nos Clubes do Sam so um
pouco malucas. Como nos velhos tempos da Wal-Mart, so capazes de fazer qualquer
coisa, imediatamente, para movimentar a mercadoria.
Tal como aconteceu com as promoes, lamento dizer que no nos cabe o crdito de
ter inventado o conceito de clube atacadista. Coloquem-se em nossa posio por um
momento, porm, e podero ver por que tivemos de roubar a idia daqueles que a
lanaram. Foi no princpio da dcada de 1980, e estvamos no negcio de ofertas
havia cerca de 20 anos. S as empresas eficientes ainda continuavam atuando,
porque os preos, e as margens, tinham cado constantemente durante todo o perodo.
De repente, percebemos a existncia de toda uma subclasse de lojas de ofertas
vendendo mais barato do que ns, atacadistas com despesas gerais muito baixas, que
vendiam com margens inferiores aos 22% das lojas de ofertas a 5% ou 7%. Como os
Preos Baixos Todos os Dias nos tinham trazido at aqui, tnhamos de explorar o
negcio. Especialmente porque sabamos que Sol Price um dos pioneiros das lojas
de ofertas estava por trs da idia. Ele havia criado as lojas Price Club em
1976.
Assim, um dia fui procurar Sol em San Diego. Eu o tinha conhecido antes, quando eu
e meu filho Rob o visitamos. Agora, porm, Helen e eu estvamos na Costa Oeste para
uma reunio com os negociantes do atacado, e por isso fomos jantar com ele e a
mulher no Lubocks. E tenho de confessar que no lhe disse, naquela poca, que ia
copiar o seu programa, mas foi o que fiz.
Voltei para casa, e fui em seguida a Oklahoma City, onde alugamos um velho prdio
por cerca de 90 centavos o p quadrado, ou talvez mesmo 75 centavos. Remodelamos o
prdio e para a sua administrao reunimos uma equipe de malucos que no eram muito
apreciados na Wal-Mart. Tnhamos dois ou trs compradores. Preparamos rapidamente
um programa e um projeto e colocamos tudo em movimento. Abrimos nosso primeiro
clube em 1983- Dava a mesma impresso de caos e animao dos primeiros tempos da
Wal-Mart. E desde o comeo nos empenhamos em separar a cultura dos Clubes do Sam da
cultura da Wal-Mart. Uma das pessoas que escolhi foi Rob Voss. Ele no era
realmente considerado como um grande talento administrativo na Wal-Mart porque na
maioria das vezes estava nadando contra a correnteza, no a favor dela. Era um
pouco agitador.

ROB VOSS, PRIMEIRO GERENTE GERAL DE MERCADORIAS, CLUBE DO SAM:

Eu disse a Sam francamente que ele tinha muitos egos na sua companhia, e que eles
precisavam compreender que ns amos fazer uma comercializao prpria. Assim, ele
se levantou numa reunio de sbado pela manh e disse a todos e reproduzo as suas
prprias palavras A operao Clube do Sam far a sua comercializao prpria. Se
qualquer um dos compradores da Wal-Mart aqui presentes se julgar fora dessa norma,
e achar que por ser comprador de um artigo deve comprar para toda a companhia,
sugiro que venha falar comigo em meu escritrio para que eu lhe explique mais
detalhadamente. A partir daquele dia, nunca tivemos um problema.

Abrimos rapidamente Clubes do Sam em Kansas City e Dallas, e depois duas unidades
em Houston. Era muito parecido com a Wal-Mart. Quando j tnhamos cinco unidades em
funcionamento, eu senti que iria dar certo, e deu. No gosto de dizer isso, mas
acho que foi quase como uma segunda infncia para mim pelo menos, um segundo
desafio. Tinha novamente a oportunidade de construir toda uma companhia, e tentei
trabalhar o mximo possvel, embora David Glass tambm estivesse muito envolvido
com os clubes, desde o comeo.

RON LOVELESS, VICE-PRESIDENTE SNIOR APOSENTADO, WAL-MART: Vim da Wal-Mart para

ajudar Sam a montar os Clubes do Sam. Como o nosso modelo eram os Price Clubs, por
vezes ns os copivamos sem saber exatamente o que estvamos fazendo. Estvamos
levando para o Mdio-Oeste uma idia da Costa Oeste, e no sabamos como seria
recebida. Lembro uma idia que no foi bem-sucedida. O Price Club tinha uma enorme
seo de vinhos na entrada de suas lojas. Compramos a mesma quantidade para nossas
lojas do Mdio-Oeste, e ficamos sabendo pela dura experincia que os habitantes
dessa regio no so exatamente bebedores de vinho.

TOM COUGHLIN, VICE-PRESIDENTE SNIOR, CLUBES DO SAM :

Este negcio engraado. Realmente . to bsico. To direto. No fazemos
anncios, mas todo o nosso movimento baseado na venda do conceito. Vendemos a
pequenos donos de negcios a idia de que por 25 dlares por ano eles podem ter um
armazm com todas as vantagens de preos obtidas pelas grandes companhias. E tal
como no Wal-Mart, nossos clientes ficam conhecendo a nossa cultura, e gostam dela.
Sabem que no h quaisquer suprfluos naqueles armazns. Sabem que so os nossos
administradores que pegam as empilhadeiras e vo buscar as mercadorias para eles,
e passam a esperar isso. E gostam.

A concorrncia no ramo de clubes de atacado pode ficar bastante animada, por

vezes. Certa vez eu estava no Price Club, na Avenida Marino, em San Diego, e levava
comigo meu pequeno gravador como sempre fao e estava tomando notas sobre
preos e idias para comercializao. Aproxima-se um sujeito corpulento e me diz:
Sinto muito mas tenho de tomar o seu gravador e apagar o material que tem nele.
Temos uma poltica contra o seu uso em nossas lojas. Bem, ns temos a mesma
poltica, e eu sabia que me tinham apanhado. Por isso, disse: Respeito a ordem.
Mas tenho no gravador coisas sobre outras lojas, que no quero perder, portanto,
deixe-me mandar um bilhete para o Robert Price o filho de Sol. Escrevi: Robert,
o seu fiscal muito bom. Eu estava tentando registrar no gravador umas informaes
sobre alguns dos artigos que vocs esto oferecendo e minhas impresses sobre a sua
loja, e ele me pegou. Portanto, aqui vai a fita. Se quiser ouvir, claro que pode,
mas tenho nela outro material que gostaria muito que me fosse devolvido. Quatro
dias depois recebi uma delicada carta de Robert, com a fita, e nada tinha sido
apagado. Ele provavelmente me tratou melhor do que eu merecia.
O lanamento dos Clubes do Sam reflete outra parte de meu estilo administrativo que
se aplica no s concorrncia, mas tambm ao nosso prprio pessoal. Gosto de
manter todo mundo intrigado. No quero que nossos concorrentes se sintam muito
confiantes com a impresso de que podem prever o que vamos fazer. E no quero que
os nossos executivos tambm tenham essa impresso. Isso contribui muito para que eu
sinta a necessidade de mudanas constantes, para que as pessoas fiquem um pouco
desnorteadas.
Muitas pessoas na minha posio teriam ficado satisfeitas com a situao tal como
existia em 1984. Nossas 640 Wal-Marts lucravam quase 200 milhes de dlares por ano
com vendas de mais de 4,5 bilhes, continuvamos a crescer rapidamente, e estvamos
progredindo com os Clubes do Sam. Mas eu sentia necessidade de uma mudana. Por
isso chamei Jack Shewmaker, hoje nosso presidente e diretor de operaes, e lhe
perguntei se se importaria de trocar de cargo com o nosso diretor financeiro, David
Glass. No um pedido comum para o presidente, na maioria das companhias, acho. Eu
valorizava, e muito, os talentos dessas duas pessoas, mas tinha minhas razes para
querer ver como funcionaria a troca. Jack muito esperto e agressivo, seguro de si
a ponto de ser, por vezes, um pouco duro com as pessoas, e eu queria ver como
algum com as maneiras suaves de David faria esse trabalho.
Jack disse que ele j sabia que no queria ficar na Wal-Mart at envelhecer, e por
isso depois de alguma discusso, concordamos na troca. David assumiu o cargo dele,
e Jack ficou por mais trs anos como diretor financeiro, e realizou um grande
trabalho. Hoje, ele trabalha em consultoria internacional, e continua um valioso
membro da junta da Wal-Mart. David, claro, foi um presidente fantstico, e h
cerca de cinco anos eu transferi para ele o meu ttulo de diretor-executivo. Foi
nessa poca que Jack se afastou.
Alm de tudo o que funcionou bem para todos realmente no vou fingir aqui que
no houve tenses durante aquele perodo da nossa histria. Nosso negcio
altamente competitivo, e nossa companhia, ainda mais competitiva. Ela atrai
naturalmente muitas pessoas ambiciosas com grandes egos. Desde meus dias de
jogador de futebol, em criana, sempre achei que quase todos os tipos de competio
so bons. Espero que nossos colaboradores sejam competitivos entre si e, como j
disse, o que odeio ver uma rivalidade tornar-se pessoal, com pessoas que no se
apoiam mutuamente.
A competio , na verdade, a razo pela qual gosto tanto do varejo. A histria da
Wal-Mart apenas um outro captulo nessa histria da competio um grande
captulo, realmente mas parte da evoluo desse tipo de comrcio. Surge sempre
algum para nos desafiar. Pode haver um desafiador nas ruas neste momento,
formulando um plano para chegar ao alto. Para continuar frente dele temos de
mudar constantemente e olhar por cima do ombro e planejar. Foi por isso que
compramos a companhia McLane h alguns anos. uma grande distribuidora de produtos
para mercearias e deve constituir uma boa base para nossa entrada nesse mercado,
quando sentirmos que os clientes esto preparados para o nosso jeito de fazer
negcios.
Neste momento, vejo muitos desafios surgindo do exterior, com alguns programas
muito sofisticados. Alguns dos competidores incipientes neste pas, que vieram da
Holanda, Alemanha e Frana, devem ser observados de perto. No vai demorar muito e
teremos uma onda de conceitos japoneses sobre o varejo. No sei se a Wal-Mart pode
manter realmente a nossa posio de liderana ficando apenas nos Estados Unidos.
Acho que teremos de nos transformar numa companhia mais internacional num futuro
no muito distante. Criamos uma diviso internacional, e temos uma empresa mista
com uma companhia mexicana, chamada CIFRA, para o desenvolvimento do Clube Aurrera,
um clube de vendas por atacado. Abrimos dois deles, com planos de abrir outros sem
demora. A absoro de pessoas de outras culturas, rpida e sem atritos, constituir
um real desafio para a Wal-Mart no futuro prximo mas nosso pessoal est altura
dele.
Na frente interna, a concorrncia no ramo das promoes aumentou tremendamente nos
ltimos anos. Nossos concorrentes esto atendendo melhor aos seus clientes, fazendo
com que passem pelos seus caixas. Esto com lojas mais limpas, com melhor
apresentao das mercadorias. Esto tornando o nosso trabalho muito mais difcil.
Mas at agora, nenhum deles foi capaz de operar no volume que operamos, com a nossa
eficincia. No conseguiram baixar as despesas tanto quanto ns, e no conseguiram
que seus colaboradores fizessem para os clientes aquilo que os nossos fazem
rotineiramente: cumpriment-los, sorrir para eles, ajud-los, agradecer-lhes. E
no conseguiram movimentar sua mercadoria, nem estoc-la, com a nossa eficincia.
Se algum conseguir superar-nos em qualquer dessas reas, ficaremos realmente
preocupados. At agora, ningum conseguiu.

CAPTULO 14
AMPLIANDO OS CRCULOS

Distribuio e transporte foram to bem-sucedidos na Wal-Mart porque a alta

administrao os considera como uma vantagem competitiva, e no como um apndice,
ou um mal necessrio. E os apoia com investimento de capital. Muitas companhias no
querem gastar dinheiro com a distribuio, se no forem obrigadas a isso. A nossa
gasta porque demonstramos constantemente que a distribuio reduz os nossos
custos. um ponto estratgico muito importante para se compreender a Wal-Mart.
JOE HARDIN,
vice-presidente executivo, logstica e pessoal

ALGUNS DE NOSSOS COLABORADORES acham engraado que me seja dado tanto crdito pela
reputao da Wal-Mart como lder mundial do comrcio varejista e da tecnologia de
distribuio. No porque no estejamos na primeira linha. Estamos. Acham engraado
porque, como j lhes disse, desde que fui quela escola da IBM em 1966, eu sempre
resisti muito quando algum quer comprar um novo sistema para isto, aquilo, ou
aquilo outro. Quero que pensem bem sobre como justificar a despesa, antes de
falarem comigo.
Mas no h dvida quanto a isso: uma das principais razes pelas quais pudemos
projetar esta companhia nacionalmente foi a presso que sobre mim exerceram pessoas
como David Glass e, antes dele, Jack Shewmaker e Ron Mayer, para que investssemos
pesadamente em tecnologia. Sim, eu argumentei e resisti, mas acabei assinando os
cheques. E pudemos avanar muito, em relao ao comrcio varejista, em comunicaes
e distribuio. Durante o perodo, em fins da dcada de 1970, no qual a
administrao da Kmart resistiu fortemente a qualquer tipo de mudana, essa
resistncia incluiu o investimento em sistemas. Ao mesmo tempo, nosso pessoal
estava absolutamente convicto de que os computadores eram essenciais para
administrar o crescimento e para manter a nossa estrutura de custos baixos. Hoje,
claro, ficou to provado que eles tinham razo, que parecem gnios. Eu chegaria
mesmo a dizer que, de fato, a eficincia e as economias de escala que realizamos
com nosso sistema de distribuio nos proporciona uma de nossas maiores vantagens
competitivas.
Muitas pessoas contriburam para isso no decorrer dos anos, mas David Glass tem de
ficar com a parte de leo do crdito pela nossa posio atual em distribuio.
David teve a viso dos centros de distribuio automatizados ligados por
computadores tanto s nossas lojas quanto aos nossos fornecedores e se empenhou
na criao desse sistema, a partir de 1978 em Searcy, Arkansas.

DAVID GLASS:
Searcy foi provavelmente construdo com dois anos de atraso em relao s nossas
necessidades, e por isso houve muita presso para que o crissemos e colocssemos
em funcionamento. O grande problema da Wal-Mart era que no poderamos nos
expandir muito alm do raio de 550 quilmetros em torno do nosso centro de
distribuio em Bentonville. Devido a esse problema logstico, nossos detratores
disseram que seramos sempre uma cadeia regional mdia, limitada a essa rea. Eu
pressionei muito por Searcy como a soluo. Era um plano realmente ambicioso: nosso
primeiro centro de distribuio distante e mecanizado. Infelizmente, precisvamos
tanto dele que tivemos de correr, e a pressa o transformou num desastre meu
desastre. Foi to ruim quanto a inaugurao de Sam em Harrison, e mais srio.
Comeamos a despachar mercadoria dali antes de termos um telhado no prdio, e nada
nem mesmo os banheiros funcionavam como deviam. Pessoas como Glenn Habern,
nosso gerente de processamento de dados, e Paul Carter, trabalharam ali com
empilhadeiras at que Habern derrubou uma armao e espalhou Listerine por todo o
lugar. As condies de trabalho eram terrveis, e imediatamente apareceu o
sindicato, para organizar-se.
Era tamanho o pesadelo que Sam comeou a questionar toda a idia da distribuio
mecanizada. Ele realmente no tinha a certeza de que funcionaria. Felizmente,
contratou Don Soderquist, da Ben Franklin, mais ou menos naquela poca, e Don deu
forte apoio ao que estvamos tentando fazer. Ele acreditava totalmente na
distribuio mecanizada, e acabou assumindo a distribuio, a partir de 1980. Fez
um grande trabalho na sua ampliao, ajudando a introduzir muitas inovaes,
inclusive um novo sistema de controle do estoque, que era muito necessrio.
Felizmente, modificamos a situao em Searcy e fizemos com que funcionasse, porque
o centro salvou nosso pescoo, depois que ficamos com todas aquelas lojas Kuhns.
Tnhamos de encontrar um meio de abastec-las, e nosso acordo com um distribuidor
de fora transformou-se num pesadelo. Por isso, construmos um anexo em Searcy para
atender a elas, o que resolveu o problema. Searcy um dos nossos centros de
distribuio com melhor desempenho, atualmente foi na verdade a chave de todo o
nosso sistema de distribuio. Depois que provamos que ele funcionava, era possvel
reproduzir o modelo em qualquer lugar, e foi o que fizemos.

Creio que podemos dizer com justia que nosso sistema de distribuio hoje motivo
de inveja de todos no ramo do varejo, e de outros tambm. Temos agora 20 desses
centros localizados estrategicamente em nossas reas de operao em todo o pas
ainda principalmente a um dia de distncia, ou cerca de 550 quilmetros, das lojas
a que atendem. Em conjunto, representam mais de 1 milho e 600 mil metros quadrados
de espao de distribuio. Estocamos mais de 80.000 artigos em nossas lojas, e
nossos armazns reabastecem quase 85% desse estoque, em comparao com o ndice de
nossos concorrentes, que de apenas 50 a 60%. Em conseqncia, apenas dois dias,
em mdia, transcorrem entre o momento em que nossos gerentes de loja fazem seus
pedidos pelo computador at a hora em que recebem esse pedido. Esse prazo de
cinco dias ou mais para muitos de nossos concorrentes, que no transportam muita
mercadoria pelos seus sistemas prprios.
A economia de tempo e a flexibilidade so grandes, mas a economia de custos, por si
s, tornaria o investimento proveitoso. Nossos custos so inferiores a 3% para
enviar mercadorias para as nossas lojas, quando para nossos concorrentes esse mesmo
custo fica entre 4,5 e 5%. A matemtica bastante simples: se ambos vendermos as
mesmas mercadorias pelo mesmo preo no varejo, ganharemos 2,5% mais do que eles, s
nisso.

JOE HARDIN:
Quem dono de seus prprios canais de distribuio e logstica tem uma grande
vantagem competitiva sobre as companhias que recorrem a terceiros como
abastecedores. Isso diminui automaticamente os prazos de espera, e tambm leva a
uma busca constante de formas de melhorar a operao e a tentar realiz-la de
maneira mais eficiente. No preciso preocupar-se com o que est acontecendo em
outra empresa. No nosso caso, sabemos em geral como esto as coisas, no que se
relaciona com a data em que queremos que cheguem, de modo que podemos esquematizar
e planejar a movimentao de mercadorias para as lojas no momento adequado. Isso
maximiza as nossas posies de estoque, o que vital. No se pode gerar vendas
sem ter o produto no local quando o cliente o deseja.

No s estocamos mais mercadorias em nossos centros de distribuio, como tambm

dependemos de uma frota prpria de caminhes em propores muito maiores do que os
nossos concorrentes. Nossa frota uma das maiores do pas, talvez a maior. No ano
passado, David pediu a Lee Scott, nosso vice-presidente, que superintende os
transportes, que tentasse localizar cada caminho e reboque da frota num mesmo dia,
apenas para mostrar que podamos faz-lo. claro que ele conseguiu, e segunda, a
ltima contagem, Less diz que temos mais de dois mil tratores e mais de 11.000
reboques em atividade. Ao contrrio da Kmart e da Target, que contratam com
terceiros a entrega de grande parte de suas cargas oriundas dos centros de
distribuio, sempre sentimos necessidade de ter nossa frota prpria.
Para ter a flexibilidade que desejamos a capacidade de reagir acima e alm do que
poderamos pedir a uma empresa de fora que fizesse para ns precisamos de
motoristas que sejam parte de nossa equipe, motoristas que sejam to dedicados ao
atendimento de nossos clientes quanto os colaboradores nas lojas. E sempre podemos
contar com eles. Quando voc estiver numa estrada e passar por um caminho da Wal-
Mart, pode apostar at o seu ltimo dlar que atrs do volante est um profissional
de verdade. Ele no est apenas dirigindo um caminho. Est dedicado ao atendimento
daquelas lojas, e sabe que , na estrada, um embaixador da Wal-Mart e de tudo o que
representamos. Digo que temos os melhores motoristas de caminho dos Estados
Unidos, e sua fidelidade e sua boa-vontade fizeram uma grande diferena para esta
companhia.

LEE SCOTT:
Nossos motoristas so extremamente fiis sua misso, que servir s lojas. Eles
informam constantemente Wal-Mart coisas como mercadorias jogadas atrs das lojas
que ainda pareciam em bom estado, problemas de atitudes e moral nas lojas. Durante
muito, muito tempo, Sam aparecia regularmente s 4 da manh no refeitrio dos
motoristas, com um saco de roscas, e ficava ali durante algumas horas, conversando
com eles.
Sam os interrogava. O que vocs tm visto nas lojas? Estiveram recentemente em
tal loja? Como que as pessoas ali agem? A loja est melhorando? Isso faz
sentido. Os motoristas vem mais lojas, todas as semanas, do que qualquer outra
pessoa da companhia. E acho que Sam gosta deles por no serem iguais a muitos
gerentes. No se importam com quem voc . Dizem o que realmente pensam.

claro que a nica coisa que faz com que todo o sistema de distribuio trabalhe
to bem a dedicao de todos os que dele participam. A tecnologia e o equipamento
so apenas ferramentas. As pessoas nesse setor acreditam, com a mesma firmeza que
nossos colaboradores das lojas, que seu principal trabalho dar assistncia ao
cliente. S que no caso do motorista, o cliente a loja Wal-Mart ou o Clube do Sam
que esto abastecendo.
Tendo essa idia como base, desenvolvemos uma capacidade excepcional de adaptar
tudo s necessidades das nossas lojas. At recentemente, por exemplo, ns nos
orgulhvamos de fazer entregas diariamente a 97% de nossas lojas. Mas descobrimos
que isso no era necessariamente o melhor para elas, em particular as menores. Por
isso temos agora um programa de entregas individualizado, no qual as lojas podem
escolher um entre quatro planos diferentes. A cada seis meses, toda loja decide
qual o plano que prefere. E temos tambm um plano chamado de entrega acelerada,
destinado a lojas localizadas a uma certa distncia de um centro de distribuio.
Uma loja, de acordo com esse plano, pode pedir mercadoria na noite de segunda-feira
e receb-la na noite da tera. Ningum mais no comrcio a varejo pode entregar
assim, qualquer que seja a dimenso da rede.
Quando tudo isso reunido num dos nossos centros de distribuio, algo digno de
ser visto. preciso realmente ver um desses lugares em atividade para apreci-los,
e por vezes at eu tenho dificuldades em acreditar. Mas vou tentar descrever essa
atividade. Comecemos com um prdio de cerca de 100.000 metros quadrados, o que
mais ou menos o espao de 23 campos de futebol, numa rea de cerca de 60 hectares.
Suponhamos que esse espao est cheio de todo tipo de mercadorias que se possa
imaginar, desde pasta de dentes at aparelhos de TV, desde papel higinico a
brinquedos, desde bicicletas a churrasqueiras. Tudo ali, est classificado por
cdigo de barras e um computador acompanha a localizao e o movimento de cada
caixa de mercadoria, quando armazenada e quando expedida. Cerca de 500 a 800
colaboradores trabalham no local, que funciona 24 horas por dia. De um lado do
prdio est o cais de embarque com lugar para cerca de 30 caminhes de cada vez
e, em geral, est sempre cheio. Do outro lado est o cais de recepo, onde pode
haver at 135 locais para desembarque de mercadorias.
Essas mercadorias entram e saem do armazm em cerca de 12 quilmetros de correias
transportadoras guiadas a laser, o que significa que os laisers lem os cdigos de
barras nas caixas e as dirigem para o caminho que est recebendo o pedido feito
por uma das lojas que ele vai atender naquela noite. Num dia de muito movimento,
essas correias podem transportar at 200.000 caixas de mercadoria. Quando o
sistema est funcionando a toda velocidade, apenas um amontoado de caixas sendo
levadas por essas correias, lasers vermelhos relampejando por toda parte,
dirigindo esta caixa para aquele caminho, ou aquela caixa para este caminho. L
fora, no estacionamento, grupos de caminhes da Wal-Mart entram e saem o dia
inteiro. Eu fico tremendamente entusiasmado quando vou a esses centros,
conversando com nossos colaboradores e tomando caf com eles e os motoristas.
espantoso quantas idias eles tm para melhorar o sistema. Se voc est com a
impresso de que me orgulho muito do que conseguimos fazer no setor de
distribuio, est certo.
Mas para ter uma idia completa, importante imaginar que a mesma coisa est
acontecendo simultaneamente em 19 outros centros de distribuio quase idnticos,
todos os dias. No s isso, mas tambm que para continuarmos a expandir da maneira
que fazemos, temos de planejar constantemente a construo e equipamento de mais e
mais desses gigantescos armazns mecanizados, o que no um trabalho pequeno para
Joe Hardin e seu pessoal. Provavelmente teremos 30 desses centros em funcionamento
nos prximos anos. provvel que j estejam nas pranchetas dos desenhistas.
Desde a poca em que David Glass veio trabalhar conosco, em 1976, ele me vem
pressionando para investir, investir e investir naquele sistema, e graas a Deus
ele conseguiu ser persuasivo. Ao mesmo tempo, ele e Jack Shewmaker tambm defendiam
o investimento num nmero cada vez maior e melhor de sistemas de computador, para
que pudssemos acompanhar as vendas, a mercadoria e os estoques em toda a companhia
especialmente as transaes nas lojas. Quando Jack se tornou nosso presidente e
diretor operacional em 1978, ele se empenhou realmente muito para que eu investisse
num cdigo de barras e no controle de artigos SKU, que um sistema de controle
unitrio computadorizado de estoque.
Jack tambm participou ativamente na criao de nosso sistema por satlite, que se
transformou numa das nossas tremendas vantagens competitivas.

JACK SHEWMAKER:
Glenn Habern era nosso gerente de processamento de dados, e ele e eu tnhamos esse
sonho de um sistema de comunicaes interativo, no qual fosse possvel a
comunicao nos dois sentidos entre todas as lojas e centros de distribuio e o
escritrio geral. Glenn teve a idia de usar o satlite, e eu disse: Vamos comear
sem pedir a ningum. Assim, chegamos ao ponto em que estvamos preparados para
fazer uma proposta, e falamos com Sam. Ele apenas ouviu. No me desanimou, mas
tambm no me animou. Sam nunca fica entusiasmado com sistemas.
Ainda no havia realmente, na dcada de 1980, a tecnologia para que um varejista
fizesse isso. Mas nos reunimos com a Maom & Hughes Corporation, preparamos um
contrato, e finalmente reservamos 24 milhes de dlares para isso. Lanamos o
sistema em 1983, e durante dois anos Sam desejou matar-me por isso. No foi um
sucesso imediato. Mas ns o colocamos em funcionamento, e agora, claro, todos tm
um.

O satlite acabou sendo absolutamente necessrio porque quando instalamos scanners

nas lojas, os dados comearam a chover em Bentonville pelas linhas telefnicas.
Essas linhas tm uma capacidade limitada, e por isso medida que abramos mais e
mais lojas, tivemos um verdadeiro congestionamento nesse setor. Como vocs sabem,
gosto de ter os meus nmeros o mais rpido possvel. Quanto mais depressa recebemos
essa informao, mais depressa podemos agir. O sistema tem sido um grande
instrumento para ns, e nosso pessoal tcnico fez um maravilhoso trabalho de
calcular como us-lo com a melhor vantagem.
Jack tem toda a razo em relao a mim e os sistemas. Raramente me entusiasmo com
eles. H alguns anos construmos um enorme edifcio perto dos nossos escritrios
principais cerca de 12.500 metros quadrados apenas para abrigar os
computadores, e todos na poca me disseram qual o espao que tnhamos para crescer.
Quero dizer, a coisa estava realmente vazia at uns dois ou trs anos. Bem, j est
totalmente tomada de equipamentos de computador. E quando olho para trs, no me
espanto. Gastamos quase 700 milhes de dlares para fazer os sistemas de computador
e satlite que temos. Disseram-me que o maior banco de dados civis de seu tipo,
em todo o mundo maior mesmo do que o da AT&T.
Nada disso tem importncia para mim. O que eu gosto o tipo de informao que
podemos obter dele imediatamente todos aqueles nmeros. Entre outras coisas,
mantemos um histrico, que cobre 65 semanas, de cada artigo estocado na Wal-Mart ou
nos Clubes do Sam. Isso significa que posso escolher qualquer coisa, digamos uma
pequena combinao de televiso e videocassete como usado aqui no meu escritrio,
e dizer exatamente quantos compramos nos ltimos 15 meses e exatamente quantos
vendemos. No s no total, mas em cada regio, cada distrito, cada loja. difcil
que um fabricante saiba melhor do que ns como os seus produtos esto vendendo em
nossas lojas. Eu acho que sempre soube que a informao nos d um certo poder, mas
as propores nas quais a podemos recolher em nosso computador realmente nos
proporciona o poder da vantagem competitiva.
Posso entrar naquela sala do satlite, onde nossos tcnicos esto sentados em
frente dos seus computadores, conversando no telefone com quaisquer lojas que
possam ter problema com o sistema, e apenas olhando por cima do ombro deles durante
um ou dois minutos posso ficar sabendo muita coisa sobre como aquele dia est
correndo. Na tela do computador posso ver o total das vendas atravs de cartes de
crdito bancrios medida que vo sendo realizadas. Posso ver quantos cartes de
crdito roubados localizamos naquele dia. Posso ver se o nosso sistema de aprovao
do carto de crdito em sete segundos est funcionando como deve, e monitorar o
nmero de transaes realizadas naquele dia. Se temos alguma coisa realmente
importante ou urgente para comunicar s lojas e centros de distribuio alguma
coisa bastante importante para determinar uma visita pessoal cu, ou qualquer
outro executivo da Wal-Mart, posso voltar para nosso estdio de TV, entrar na
transmisso por satlite e falar imediatamente com eles. E como j lhes disse,
posso chegar quelas salas em qualquer manh de sbado, examinar aquelas folhas
impressas e saber precisamente que espcie de semana tivemos.
Como vem, a tecnologia e a distribuio so realmente to importantes para a
capacidade de crescimento da Wal-Mart, e de manuteno do controle, quanto voc
pode ter lido ou ouvido falar, durante esses anos. Mas quando voc vir todas
aquelas antenas parablicas de satlites e nosso edifcio, ou ouvir falar de todos
os computadores que esto no interior dele, ou assistir um videotape dos nossos
centros de distribuio guiados a laser, no deixe que ningum o engane. Sem os
gerentes adequados, e sem os colaboradores e os motoristas dedicados em todo o
sistema, tudo aquilo so instrumentos totalmente inteis.

CAPTULO 15
PENSANDO PEQUENO

Bem, e agora, Sam, de que tamanho voc quer que esta companhia seja? Qual o seu
plano?
FEROLD AREND, pouco depois de ler entrado para a Wal-Mart

Ferold, vamos ver como as coisas ficam, e se pudermos crescer com o nosso prprio
dinheiro, talvez acrescentemos mais uma ou duas lojas.
SAM WALTON

NO FAZ MUITO TEMPO algum me mostrou um artigo escrito para uma revista local em
1960. Intitulava-se Histria de Sucesso do Ano, e descrevia como tnhamos criado
um imprio de nove lojas de variedades. Depois me citava, como tendo dito que
provavelmente no cresceramos muito mais, porque eu acreditava na superviso
pessoal do grupo de nove lojas, e achava que muitas lojas mais tornaria difcil o
controle sem supervisores adicionais. Que diabo aconteceu, ento? Como chegamos a
ser os maiores varejistas do mundo com uma filosofia assim?
Eu realmente acreditava no que disse naquela poca, e ainda acredito. Mas ns
imaginamos uma maneira de crescer e continuar sendo lucrativos, e no havia um
ponto lgico para pararmos. Na minha abordagem do negcio, sempre tentei manter um
senso de mo na massa, de superviso direta geralmente voando de um lugar para
outro para ver as nossas lojas, em base regular. Mas desde o comeo, desde o tempo
em que entregava jornais quando estava na universidade, tenho sido tambm um
delegador de poderes, tentando contratar as melhores pessoas possveis para
administrar nossas lojas. Isso vem ocorrendo desde Newport.
Muita gua correu sob a ponte desde 1945, quando compramos aquela pequena loja na
Front Street, em Newport, mas quase tudo o que aprendemos, todos os princpios
bsicos que aplicamos na transformao daquela loja num negcio respeitvel, ainda
se aplicam hoje nossa companhia. difcil pensar em outra empresa que tenha
mantido o crescimento que registramos durante 30 anos, sem enfrentar qualquer
problema financeiro srio, ou queda na lucratividade. Durante esse tempo, nosso
negcio cresceu a taxas anuais situadas entre 30% at os incrveis 70% em alguns
anos.
Ao longo desse caminho, sempre houve pessoas que esperavam que tropessemos e
cassemos especialmente pessoas de Wall Street. Diziam que nunca poderamos
continuar fazendo as coisas como fazamos, quando atingssemos um bilho de dlares
de vendas. Mas atingimos e continuamos fazendo as coisas do mesmo jeito e
avanando. Depois, disseram que tudo desmoronaria com os 10 bilhes de dlares de
vendas, porque no se podia dirigir uma companhia desse tamanho com nossas
filosofias domsticas de administrao. Passamos daquela marca, e chegamos depois
aos 20, depois aos 30 bilhes de dlares, e no prximo ano devemos alcanar cerca
de 53 bilhes de dlares. H dois anos, tivemos um lucro de 1 bilho de dlares,
pela primeira vez. uma grande distncia em relao aos 41 milhes de h apenas 10
anos. Eis um quadro que me deixa espantado:

1960 1970 1980

1990
Vendas $1,4 milho $31 milhes $1,2 bilho $26 bilhes
Lucros $112.000 $1,2 milho $41 milhes $1 bilho
Lojas 9 32 276
1.528

Somos agora, portanto, os maiores varejistas do mundo, e continuamos a crescer

como mato. Se para voc meu quadro acima no mostra uma imagem bastante clara das
nossas propores, eis algumas outras maneiras de pensar no tamanho da Wal-Mart.
Todas as semanas, cerca de 40 milhes de pessoas compram na Wal-Mart. No ano
passado, vendemos roupas de baixo e meias suficientes para colocar um par em cada
pessoa nos Estados Unidos, com algumas sobras. Vendemos 135 milhes de calas de
homem e menino, 136 milhes de calcinhas, e 280 milhes de pares de meias. Vendemos
um quarto de toda a linha de pescar comprada nos Estados Unidos, cerca de 950 mil
quilmetros de linha, ou o suficiente para dar a volta Terra 24 vezes. Vendemos
25 milhes de malhas e 27 milhes de calas jeans, e vendemos quase 20% de todos os
telefones comprados nos Estados Unidos. E eis um detalhe de que me orgulho
realmente: no ano passado, numa semana vendemos tanta rao de cachorro OlRoy, que
a nossa marca, quanto em todo o ano de 1980. Com venda de 200 milhes de dlares
no ano passado, OlRoy tornou-se a rao de cachorro nmero 2 dos Estados Unidos, e
lembrem-se de que s vendida nos Wal-Marts. Outro: Procter & Gamble vendem mais
produtos para a Wal-Mart do que para todo o Japo.
Eu poderia continuar por muito tempo, mas vocs j tm uma idia. Somos grandes.
Realmente grandes. No gosto de falar disso. Eu sempre quis ser o melhor
comerciante de varejo do mundo, mas no necessariamente o maior. De fato, como
disse naquela notcia de h 30 e poucos anos atrs, sempre tive um pouco de medo de
que o tamanho interferisse na realizao de um bom trabalho. claro que ser desse
tamanho tem algumas vantagens reais. At atingirmos um bilho de dlares, muitos
fornecedores e fabricantes simplesmente nos ignoravam, aqui nas lonjuras de
Arkansas. Durante anos, alguns fornecedores nem sequer nos procuravam. Agora,
claro que somos grandes demais para no sermos levados em conta. Mas ser grande
tambm cria riscos. Muitas companhias boas foram arruinadas pelo tamanho
inclusive alguns varejistas gigantescos companhias que comearam fortes e
incharam demais, ou perderam contato com a realidade, ou foram lentas em reagir s
necessidades de seus clientes.
Eis a questo: quanto maior a Wal-Mart fica, mais essencial que pensemos pequeno.
Porque foi exatamente assim que nos tornamos uma grande empresa por no agirmos
como tal. Acima de tudo, somos comerciantes de cidade pequena, sendo muito
importante no nos esquecermos quando enchemos o peito e nos gabamos de todas
essas vendas e lucros enormes de que as vendas e os lucros foram obtidos um de
cada vez, numa loja de cada vez, principalmente graas a um esforo rduo, a uma
boa atitude e ao trabalho de equipe de todos os nossos colaboradores e seus
gerentes, bem como de todo o pessoal nos centros de distribuio. Se alguma vez nos
deixarmos levar pela idia de que somos importantes porque somos uma grande cadeia
de 50 bilhes de dlares e no uma loja em Blytheville, Arkansas, ou em McComb,
Mississippi, ou Oak Ridge, Tennessee ento voc pode nos considerar liquidados.
Se nos esquecermos uma vez que olhar o cliente nos olhos, cumpriment-lo e
perguntar cortesmente se podemos ajud-lo, to importante hoje em todas as lojas
Wal-Mart quanto era naquela pequena loja em Newport, ento devemos procurar um
outro negcio, porque no sobreviveremos neste em que estamos.

BILL FIELDS:
Tenho a certeza de que toda a nossa concentrao em pensar pequeno est
relacionada com a direo daquela loja de Sam em Newport, onde ele era empresrio e
tambm lder da comunidade. Ele considera o elemento empresarial muito importante,
e como alguma coisa que no devemos esquecer. Ele viu a grande mudana na Ben
Franklin e em todas aquelas outras companhias que perderam esse esprito porque
ficaram muito grandes e desorientadas, e est disposto a no deixar que isso
acontea aqui.

Para ns, pensar pequeno um modo de vida, quase uma obsesso. E acho que pensar
pequeno uma abordagem que pode ser lucrativa para qualquer negcio. Quanto maior
voc for, mais provavelmente ter necessidade de pensar pequeno. Com o tamanho que
temos hoje, h todos os tipos de presso para que nos arregimentemos, padronizemos
e operemos como uma cadeia dirigida centralmente, onde tudo decidido na cpula e
transmitido de cima para baixo at as lojas. Num sistema assim, no h
absolutamente espao para a criatividade. No h espao para o comerciante inquieto
que eu fui nos primeiros tempos da Ben Franklin, nenhum apelo ao empresrio ou ao
promotor de vendas. Ora, eu no gostaria de trabalhar num lugar desses, e me
preocupo todos os dias com a possibilidade de que a Wal-Mart fique assim. Insisto
sempre com meu pessoal, aqui, sobre isso. claro que todos esses fabricantes e
fornecedores gostariam que segussemos esse caminho. Tornaria seu trabalho muito
mais simples, sem dvida. Se algum na Wal-Mart pensa que ns, como uma companhia,
estamos imunes Grande Doena, gostaria que fizesse as malas e fosse embora
imediatamente, porque esse tem de ser um motivo constante de nossas preocupaes.
H vrias dcadas estamos trabalhando com empenho para criar uma companhia simples,
compacta, orientada pelas suas razes. E uma tarefa difcil para uma empresa que
est se estendendo por todo o pas com a nossa rapidez. Mas ao longo do caminho
aprendemos algumas coisas prticas sobre como pensar pequeno e desenvolvemos
princpios que tiveram grande influncia no sucesso de nossa companhia. Antes que
algum possa compreender bem como chegamos aonde estamos hoje, importante
compreender esses princpios. Poder ento reconhecer como foram aplicados durante
todo o caminho, na construo da companhia. Observar como fizemos tais coisas pode
ser til a outras pessoas que enfrentam o mesmo desafio de crescimento em seus
negcios, sem perder contacto com o cliente.
No h nada de profundo em nenhum de nossos princpios. Na verdade, so todos
frutos do bom senso, e a maioria deles pode ser encontrada em qualquer livro ou
artigo sobre teoria da administrao muitos dos quais li e estudei no decorrer
dos anos. Mas acho que a maneira pela qual os aplicamos na Wal-Mart foi um pouco
diferente. Damos, a seguir, seis das maneiras mais importantes pelas quais ns, na
Wal-Mart, tentamos pensar pequeno:

Pensar numa loja de cada vez

Isso parece bastante fcil, mas algo em que temos de insistir constantemente. O
fato de nossas vendas e lucros continuarem subindo no significa que somos mais
espertos do que todos os outros, ou que podemos fazer isso acontecer porque somos
muito grandes. Significa, isso sim, que os nossos clientes nos esto apoiando. Se
parassem, nossos ganhos simplesmente desapareceriam, e todos teramos de procurar
novos empregos. Portanto, sabemos o que temos de lazer: continuar a baixar os
nossos preos, continuar a melhorar nosso atendimento, e continuar fazendo as
coisas melhores para as pessoas que compram em nossas lojas. Isso no pode ser
feito de uma maneira geral. No algo que se possa ordenar dos gabinetes
executivos, porque queremos que assim seja. Temos de fazer isso loja por loja,
departamento a departamento, cliente a cliente, colaboradora colaborador.
Por exemplo, temos uma loja em Panam City, Flrida, e outra a apenas sete
quilmetros, em Panam City Beach, mas na verdade esto muito distantes quando se
trata de sua combinao de mercadorias e sua base de clientes. So tipos de loja
totalmente diferentes. Uma delas preparada para turistas que vo praia, a outra
parece-se mais com uma Wal-Mart normal, feita para pessoas que vivem na cidade.
por isso que nos esforamos ao mximo para colocar um comerciante frente de cada
loja, e desenvolver outros comerciantes como chefes de cada departamento, nessas
lojas. Para que a combinao de mercadorias seja acertada, tem de ser feita pelos
comerciantes, no local, as pessoas que realmente tratam frente a frente com os
clientes, dia aps dia, estao aps estao.
Por isso, a tarefa da administrao ouvir esses comerciantes das lojas. Temos
esses compradores aqui em Bentonville 218 ao todo e precisamos lembrar-lhes
constantemente de que sua verdadeira tarefa apoiar os comerciantes das lojas. Sem
isso, teremos um sistema dirigido da sede, sem contacto com os clientes de cada
loja em particular, e acabamos com um monte de botas de trabalho, macaces e
espingardas de caa na loja de Panam City Beach, enquanto os clientes ali esto
pedindo artigos de pesca, baldes e ps; e com um monte de artigos de praia
empilhados tomando poeira, na loja de Panam City.
Por isso, quando nos sentamos nas nossas reunies de sbado pela manh, para
conversar sobre nosso negcio, gostamos de passar o tempo focalizando uma nica
loja, e a maneira pela qual ela est enfrentando um concorrente no seu mercado.
Falamos sobre o que ela est fazendo certo, e procuramos ver o que est fazendo
errado.

DAVID GLASS:
Acreditamos que temos de conversar e de examinar esta com-1 panhia nos mnimos
detalhes. No conheo nenhuma outra grande companhia de comrcio a varejo Kmart,
Sears, Pcnncys que discuta suas vendas no final da semana, especificando-as em
unidades menores do que regies. Ns examinamos as lojas individualmente. Isso
significa que se estivermos falando sobre a loja em Dothan, Alabama, ou Harrisburg,
Illinois, esperase que todos aqui saibam alguma coisa sobre ela como avaliar seu
desempenho, se um aumento de 20% bom ou ruim, qual a sua folha de pagamento, quem
so os concorrentes, e como nos estamos saindo. Mantemos na companhia uma
orientao voltada para a pequena unidade, localizando a menor unidade operacional
que temos. Nenhuma outra companhia faz isso.

Focalizar uma nica loja um processo que nos oferece vrias vantagens. Primeiro,
claro, permite-nos melhorar realmente essa loja. Mas se nesse processo ficamos
sabendo tambm de que maneira a Wal-Mart de Panam City Beach est vencendo a
concorrncia em, digamos toalhas de praia, podemos ento transmitir rapidamente
essa informao para todas as outras lojas na praia, em todo o pas, e ver se tal
abordagem funciona em toda parte. Isso nos leva ao princpio seguinte.

Comunicar, Comunicar, Comunicar

Se tivssemos de reduzir o sistema Wal-Mart a uma nica idia, provavelmente seria
porque essa idia uma das chaves reais de nosso sucesso. o que fazemos de
muitas formas, desde a reunio das manhs de sbado e do simples telefonema, at o
nossos sistema de satlite. A necessidade de boas comunicaes numa companhia
grande como esta to vital que no pode ser exagerada. De que serve imaginar uma
maneira melhor de vender toalhas de praia, se no pudermos falar com toda a
companhia sobre ela? Se o pessoal em St.Augustine, Flrida, no souber do que est
dando certo em Panam City durante o vero, ter perdido uma grande oportunidade. E
se os nossos compradores, aqui em Bentonville no souberem que estamos esperando
duplicar nossas vendas de toalhas neste vero, as lojas no tero nada para vender.
Hoje em dia, vejo artigos que se ocupam de administrao falarem sobre a
participao na informao como uma nova fonte de poder nas empresas. Ns estamos
fazendo isso desde o tempo em que tnhamos apenas um punhado de lojas. Naquela
poca, acreditvamos que o gerente de uma loja devia ter conhecimento de todos os
nmeros relacionados com ela, e mais tarde comeamos a comunicar esses mesmos
nmeros aos chefes de departamento de cada loja. Continuamos fazendo isso enquanto
crescemos. Essa a razo pela qual gastamos centenas de milhes de dlares em
computadores e satlites para difundir todos os detalhes por toda a companhia, o
mais depressa possvel. Mas o dinheiro foi bem empregado. graas exclusivamente
tecnologia da informao que os gerentes de nossas lojas tm uma idia realmente
clara do seu desempenho, a maior parte do tempo. Eles recebem todos os tipos de
informaes, que lhes so transmitidas por satlite, com uma rapidez espantosa: o
relatrio mensal de lucros e perdas, os dados absolutamente atualizados sobre as
vendas, lhes informam o que est vendendo em suas lojas, e muitos outros papis que
eles provavelmente preferiam que no lhes estivssemos mandando.
No pretendo dizer que somos perfeitos nisso. Temos a nossa parcela de m
comunicao, como na ocasio em que os Moon Pies foram mandados para lojas em
Wisconsin, onde eles no foram exatamente arrancados das prateleiras, e por vezes
uma atitude simples to valiosa quanto toda a tecnologia do mundo. Por exemplo,
temos uma regra que espero no deixemos nunca de observar: nossos compradores aqui
em Bentonville so obrigados a responder aos telefonemas das lojas em primeiro
lugar, antes de atender aos fabricantes ou qualquer outra pessoa, e so obrigados a
comunicar-se com a loja at o entardecer do dia em que recebem o chamado dela.
Obviamente, somos muito grandes para que todo chefe de departamento em toda Wal-
Mart possa passar muito tempo com vendedores que nos procuram em Bentonville, por
isso tentamos imaginar maneiras de chegar a um resultado semelhante. Recentemente,
demos incio a seminrios para nossos gerentes de departamentos. Escolhemos um
departamento, como artigos de esporte ou de jardinagem, depois escolhemos um chefe
de departamento so os nossos colaboradores que dirigem esses departamentos nas
lojas de cada um de nossos distritos. Isso soma 184 pessoas, no momento. Levamos
essas pessoas para Bentonville para conversar com os compradores sobre o que est
saindo bem nas lojas, e o que no est. Depois, renem-se com os fabricantes e
explicam as reclamaes que estamos recebendo sobre os seus produtos, ou o que est
sendo elogiado. Juntas, todas essas pessoas formulam um plano para a prxima
estao, e os chefes de departamento voltam aos distritos e comunicam o que
aprenderam com os outros chefes das lojas vizinhas.
Por mais que visitemos as nossas lojas, e por mais que nosso pessoal venha a
Bentonville, por vezes tenho a sensao de que as coisas no esto sendo
comunicadas. E quando se trata de um assunto que considero muito importante, no
deixo de ir para uma de nossas cmeras de TV aqui em Bentonville e falar, atravs
do satlite, para todos os nossos colaboradores reunidos em frente de seus
aparelhos de TV nos refeitrios de nossas lojas. H alguns anos, tive uma idia l
pelo Natal, e estava ansioso para comunic-la aos outros, por isso fui para nossos
circuito interno de televiso e conversei com todos sobre a situao de nossas
vendas, e falei um pouco de minhas caadas, expressando o desejo de que tivessem
Festas muito boas. Depois ataquei o assunto: No creio que nenhuma outra companhia
varejista do mundo poderia fazer o que lhes vou propor. simples. No nos custar
nada. E acho que funcionar como uma mgica, para os nossos clientes, e nossas
vendas aumentaro muito, e acho que superaremos os nossos amigos da Kmart dentro de
um ou dois anos e provavelmente tambm a Sears. Quero que assumam um compromisso
comigo. Quero que me prometam que sempre que estiverem a trs metros de um cliente,
olhem nos olhos dele, cumprimentem, e perguntem se pode ajud-lo. Sei que alguns de
vocs so naturalmente tmidos, e talvez no queiram perturbar os outros. Mas se
concordarem em fazer o que lhes peo, isso estar ajudando vocs a se tornarem
lderes. Ajudar a sua personalidade a desenvolver-se, vocs se tornaro mais
extrovertidos, e com o tempo podero ser gerentes daquela loja, podero ser
gerentes de departamento, gerentes de distrito, ou qualquer coisa que quiserem ser
na companhia. Isso far milagres para vocs. Garanto-lhes isso. Quero que levantem
a mo direita e lembrem-se do que dizemos na Wal-Mart, que uma promessa feita
uma promessa mantida e quero que repitam comigo: A partir de hoje, prometo
solenemente e declaro que todas as vezes que um cliente estiver a trs metros de
mim, sorrirei, olharei nos seus olhos e o cumprimentarei. Que Sam me ajude.
Ora, no tinha como saber que efeito uma pequena comunicao como esta teria sobre
os nossos colaboradores, ou sobre os nossos clientes. Mas eu estava to animado com
a idia que valeu a pena chamar a ateno para ela via satlite, e eu fui realmente
sincero quando disse que nenhum outro varejista no mundo podia fazer aquilo. Sei
que muitos de nossos colaboradores comearam a fazer o que eu sugeri, e estou certo
que muitos dos nossos clientes gostaram. Usamos a comunicao de massa para
transmitir a idia, mas era uma idia pequena, destinada s pessoas na linha de
frente, as que so mais responsveis pela satisfao dos nossos clientes, e pelo
retorno destes loja, repetidas vezes. E no estou querendo dizer que meu pequeno
discurso teve alguma coisa a ver com isso, mas naquele Natal superamos tanto a
Kmart como a Sears em vendas, pelo menos dois anos antes do .que at mesmo os mais
otimistas analistas de Wall Street achavam possvel.

Manter o Ouvido no Cho

Como presidente da Wal-Mart, fui eu, naturalmente, quem deu a autorizao decisiva
para todos os gastos com tecnologia, que foram absolutamente essenciais para nosso
sucesso. Mas, sinceramente, nunca achei que os computadores fossem algo mais do
que um instrumento necessrio. O computador no substitui e nunca substituir
a visita pessoal s lojas, para ver o que est acontecendo. Em outras palavras, o
computador pode dizer-nos, at o ltimo tosto, o que vendemos, mas no nos poder
dizer jamais o quanto poderamos ter vendido.
por isso que ns na Wal-Mart somos absolutamente fanticos da idia de que nossos
gerentes e compradores devem deixar suas mesas aqui em Bentonville e visitar as
lojas. Temos 12 avies e orgulho-me de que apenas um deles seja um jato em
nossos hangares, no aeroporto de Rogers, Arkansas, e para isso que eles esto l.
Ns ficamos no ar para manter o ouvido junto ao cho. Todo o nosso sistema de
viagens na realidade uma evoluo do que eu fazia com aquelas nove lojas, em
1960, quando disse que no queria crescer mais. Naquela poca, como vocs j sabem,
eu entrava no meu velho Tri-Pacer e voava para aquelas lojas uma vez por semana,
para ver o que estava vendendo e o que no estava, o que a concorrncia estava
fazendo, como os nossos gerentes estavam se saindo, que aparncia tinham as lojas,
o que pensavam os clientes. claro que continuei a visitar lojas constantemente,
desde ento, e a parte de meu trabalho de que mais gosto, a parte onde sinto que
a minha contribuio maior, mas com quase duas mil lojas atualmente, muitas
outras pessoas tm que me ajudar nisso.
A concepo continua sendo hoje mais ou menos a mesma. Nossos gerentes distritais
esto fazendo o trabalho que eu fazia em 1960 aquela coisa da mo na massa, de ir
para a loja. Mas tambm temos 18 gerentes regionais, todos eles baseados aqui em
Bentonville. Toda segunda-feira pela manh eles se amontoam nos avies e se dirigem
s lojas em suas regies, por todo o pas. uma das condies do emprego. Ficam
fora trs a quatro dias, voltando geralmente na quinta-feira. Ns os convencemos de
que devem voltar tendo pelo menos uma idia que pague a viagem. Em seguida, eles se
renem com a alta administrao da companhia que tambm deve ter visitado lojas,
naquela mesma semana, para que possa fazer perguntas inteligentes ou para saber
pessoalmente o que est acontecendo na manh de sexta-feira, para o debate sobre
comercializao.
Alm do trabalho de campo, claro, temos as informaes dos computadores nas
reunies, que nos dizem o que est vendendo e o que no est. Mas as informaes
realmente valiosas que surgem nessas sesses so as trazidas das lojas por todos os
participantes. Se estiverem fazendo seu trabalho direito, sabero o que est
vendendo ou no, e o que devemos pensar em vender em seguida, ou retirar do nosso
sortimento. Se os participantes dessas reunies estiveram na loja de Panama City
Beach e viram um creme de bronzear que est vendendo aos montes, podem dizer isso
aos outros gerentes regionais, para as suas lojas de praia. Ou se estiveram numa
loja grande em Rio Grande Valley, e viram que estamos sendo vencidos por um
concorrente em roupas de mulher, porque seu sortimento mais adequado ao gosto
daquela rea, podemos comear a resolver a questo. Quando a reunio termina, todos
esses gerentes regionais devem falar pelo telefone com seus gerentes distritais,
que transmitiro a mensagem para os gerentes das lojas, que por sua vez
providenciaro as medidas adequadas com os chefes de departamento.

DAVID GLASS:
Nossa reunio de comercializao nas sextas-feiras a nica realizada por
qualquer companhia de comercio a varejo, pelo que sei. Comparecem todos os gerentes
regionais que passaram toda a semana visitando lojas eles so os encarregados da
operao, que dirigem as lojas. Temos tambm todo o pessoal da comercializao em
Bentonville - as pessoas que compram para as lojas. No varejo, sempre houve um
confronto tradicional entre as operaes e a comercializao. Vocs sabem como , o
pessoal da operao diz: Por que algum iria comprar isso? uma porcaria, e no
vai vender nunca. E o pessoal da comercializao diz: No h nada de errado com
esse artigo. Se vocs forem bastante inteligentes para exp-lo bem e promov-lo
adequadamente, vender aos montes. assim em toda parte, inclusive na Wal-Mart.
Por isso, reunimos todo esse pessoal na sexta-feira e discutimos.
Temos as discusses mais acaloradas que se pode imaginar. Mas observamos uma regra.
Nunca deixamos um assunto pendente. Tomamos uma deciso na reunio, ainda que seja
errada, como acontece por vezes. Mas quando o pessoal deixa a sala, difcil dizer
quem foi contra e quem foi a favor. E uma vez tomada aquela deciso na sexta-feira,
esperamos que seja cumprida em todas as lojas j no sbado. O que no queremos,
aqui, gente dizendo: Vamos pensar nisso. Tomamos uma deciso, agimos de acordo
com ela.

Quando esses gerentes regionais esto de volta, na quinta-feira, enchemos os avies

com alguns compradores e os mandamos visitar lojas. A medida que crescemos,
adotamos todos os tipos de procedimento para manter os nossos compradores
sensveis s necessidades das lojas. Temos atualmente pessoas chamadas de
compradores regionais, que vo pelas lojas ajudando os gerentes delas a adaptar a
mercadoria s suas lojas. Meu programa de comprador favorito o chamado Coma o
que Voc Cozinhou. Uma vez por trimestre, todo comprador tem de ir a uma loja
diferente e durante alguns dias trabalhar como gerente do departamento para o qual
ele, ou ela, faz compras. Asseguro-lhes que depois de terem comido o que
cozinharam durante algum tempo, esses compradores no compram muitos Moon Pies para
mandar para Wisconsin, ou toalhas de praia para Hiawatha, Kansas.

Delegar Responsabilidade e Autoridade

Quanto maior nos tornamos como companhia, mais importante para ns transferir a
responsabilidade e a autoridade para as linhas de frente, para o gerente de
departamento que est abastecendo as prateleiras e falando com o cliente. Quando
ramos muito menores, eu provavelmente no assimilei essa idia com a rapidez que
devia. Mas como estudioso vido da teoria da administrao, l por meados da dcada
de 1970 comecei a ler a obra de W. Edwards Deming, o famoso estatstico que ensinou
tanta coisa aos japoneses sobre a melhoria de produtividade e competitividade.
Depois, Helen e eu fizemos uma viagem ao Japo e Coria, que me levou a pensar
sobre muitas coisas diferentes que poderamos fazer para melhorar a nossa
companhia. Foi provavelmente nessa ocasio que comecei a pensar em algumas
maneiras muito reais pelas quais poderamos melhorar nosso trabalho de equipe e
dar mais autoridade ao pessoal das lojas.
Nossa tcnica mais famosa para fazer isso um exemplo didtico de como pensar
pequeno. Ns o chamamos de Loja Dentro da Loja, e a idia mais simples do mundo.
Em muitas lojas de varejo o chefe de departamento apenas um empregado que marca
um carto de ponto, abre caixas e empilha nas prateleiras o que estava dentro
delas. Mas ns damos aos nossos chefes de departamento a oportunidade de se
tornarem verdadeiros comerciantes, ainda bem no comeo da carreira. Eles podem ter
o orgulho de proprietrios, mesmo que no tenham a sorte de contar com uma educao
universitria ou um preparo formal em comrcio. Basta que realmente queiram, que
prestem muita ateno e trabalhem com afinco para desenvolver conhecimentos
relacionados com a comercializao. Tivemos muitos casos nos quais a experincia
estimulou a ambio das pessoas, que estudaram e subiram na companhia, e espero
que tenhamos muitos casos mais, assim.
Mais uma vez, isso s funcionou porque h muito tempo atrs decidimos divulgar o
mximo de informaes sobre a companhia entre nossos colaboradores, em lugar de
manter sigilo sobre tudo. Na Loja Dentro da Loja transformamos nossos chefes de
departamento em gerentes de seu prprio negcio, e em alguns casos esses negcios
so na realidade maiores em vendas anuais do que muitas das primeiras lojas Wal-
Mart. Dividimos tudo com eles: os custos de suas mercadorias, dos fretes, as
margens de lucro. Deixamos que eles vejam como a sua loja se classifica em relao
a todas as outras da companhia, em base constante, corrente, e lhes damos
incentivos para desejar vencer.
Estamos sempre procurando estabelecer um bom equilbrio entre autonomia e
controle. Como qualquer outra grande varejista, a Wal-Mart evidentemente tem certos
procedimentos que devem ser observados pelas lojas, ou artigos que devem ter em
estoque. Mas tomamos medidas para dar s nossas lojas uma certa autonomia. A
responsabilidade pelos pedidos de mercadoria cabe ao chefe de departamento. A
responsabilidade pela promoo de mercadorias do gerente da loja. Nossos
compradores tm muito mais responsabilidade pelas decises sobre o que oferecido
em nossas lojas do que os compradores da maioria das outras companhias. Ns os
fiscalizamos de perto e damos duro neles, porque no queremos que se considerem
todo-poderosos. Mas a verdade que os nossos compradores como nosso pessoal nas
lojas tm uma posio excepcional de autoridade, dentro do comrcio varejista.

Forar a Fermentao de Idias

Esse item acompanha a atribuio de responsabilidade. Estamos sempre buscando
novas maneiras de estimular nossos colaboradores nas lojas a apresentar suas idias
a toda a companhia. Fazemos muito isso nas reunies das manhs de sbado.
Convidamos colaboradores que imaginaram alguma coisa que realmente funcionou bem
para sua loja em particular um artigo, ou uma determinada arrumao para que
venham partilhar suas idias conosco.
O concurso do Item Produtor de Volume (IPV) um exemplo perfeito de como colocamos
isso em prtica. Todos, a partir do nvel de gerente de departamento, podem
escolher um artigo que querem promover com grande exposio, ou qualquer outro
recurso e em seguida vemos quais os itens que produziram maior volume de vendas.
Eu sempre considerei o concurso IPV no apenas como uma maneira de estimular as
vendas, mas tambm como um mtodo de ensinar aos nossos colaboradores como ser
melhor comerciante, mostrar-lhes o que se pode fazer tomando um artigo existente e
imaginando uma forma criativa de vend-lo, ou compr-lo, ou as duas coisas. Isso
lhes d a oportunidade de agir tal como fazamos antigamente. Podem fazer coisas
malucas, como escolher um artigo e pendur-lo numa rvore cheia de macacos
empalhados no meio da loja. Ou colocar uma caminhonete numa das alas de maior
movimento, e ench-la de esponjas de lavar carro.
No estamos apenas procurando idias de comercializao dos nossos colaboradores.
Nosso esforo mais recente um programa chamado Sim, Ns Podemos, Sam! nome
que, incidentalmente, no foi escolhido por mim. Convidamos nossos colaboradores
que tiveram idias que nos pouparam dinheiro a comparecer reunio de sbado pela
manh. At agora, calculamos ter poupado cerca de 8 milhes de dlares por ano com
essas idias. E a maioria delas so apenas coisas de bom senso, que ningum nota
quando estamos pensando em nossa grandeza. So o tipo de coisa que resulta de se
pensar pequeno. Uma das minhas favoritas veio de uma colaboradora em nosso
departamento de trfego que comeou a se perguntar por que mandvamos por
transportadoras todas as armaes e equipamento que comprvamos para os nossos
armazns, quando ramos donos da maior frota particular de caminhes nos Estados
Unidos. Ela imaginou um programa para transportarmos todas aquelas coisas em
nossos prprios caminhes, e nos poupou mais de meio milho de dlares, s com
isso. Por isso ns a chamamos aqui, reconhecemos sua boa idia, e lhe demos uma
recompensa em dinheiro. Se pensarmos que somos 400.000, evidente que h muitas
outras idias boas espera de serem aproveitadas.

TOM COUGHLIN:
Vou dizer-lhes como a Wal-Mart comeou a ter recepcionistas de loja. Em 1980 o sr.
Walton e eu fomos a um Wal-Mart em Crowley, Louisiana. A primeira coisa que vimos
ao abrir a porta foi um cavalheiro idoso, de p. O homem no me conhecia, e no viu
Sam, mas disse: Al! Como vai o senhor? Fico satisfeito em t-lo aqui. Se houver
alguma coisa que lhe possa informar sobre a nossa loja, diga-me, por favor.
Nem eu, nem Sam, jamais tnhamos visto coisa assim, por isso comeamos a conversar
com ele. Bem, depois que superou a surpresa de estar falando com o presidente, ele
explicou que agia assim com um duplo objetivo: fazer com que as pessoas se
sentissem bem por ter entrado, e fiscalizar para que no sassem com mercadorias
sem pagar.
A loja, pelo que soubemos, tinha enfrentado problemas com larpios, e seu gerente
era um comerciante da velha guarda, chamado Dan McAllister, que sabia como cuidar
do seu estoque. No queria intimidar os clientes honestos, colocando um guarda na
porta, mas pretendia deixar claro que se voc roubasse, algum o veria.
Bem, Sam achou que aquela era a melhor idia que j ouvira. Voltou para Bentonville
e disse a todos que devamos colocar recepcionistas na entrada de todas as lojas.
Muitos pensaram que ele tinha perdido o juzo.
Nosso pessoal achou que colocar uma pessoa na porta era um desperdcio de dinheiro.
No conseguiam ver o que Sam e Dan McAllister estavam vendo que o recepcionista
dava um recado cordial e caloroso ao bom cliente, e representava uma advertncia
para o ladro. Combateram a idia. Alguns tentaram muito fazer com que Sam
desistisse dela. Tentaram no tomar conhecimento.
Sam continuou insistindo, insistindo, insistindo. Toda semana, em toda reunio, ele
falava sobre recepcionistas. Ficava furioso quando ia a uma loja e no os
encontrava. Aos poucos, ele venceu a todos e fez o que queria. Direi que foi
necessrio um ano e meio, porque eles realmente resistiram. Mas Sam foi incansvel.
Acho que o dia de sua realizao ocorreu em 1989, quando entrou numa Kmart em
Illinois e viu que tinham colocado recepcionistas na porta.

Mesmo se os recepcionistas tivessem sido a nica boa idia que encontrei entre os
colaboradores da lojas, durante esses anos todos, ainda assim eu diria que visitar
as lojas e ouvir o que dizem os colaboradores, ali, uma das melhores utilizaes
do meu tempo como executivo. Mas realmente, as nossas melhores idias geralmente
vm do pessoal das lojas. Ponto. Eu diria, porm, que os recepcionistas foram uma
exceo, porque, em geral, no me inclino a favor de idias que exigem aumento de
pessoal e de despesas.

Permanecer Despojado, Combater a Burocracia

Sempre que uma companhia cresce to depressa quanto a Wal-Mart, acumulam-se nela
bolses de duplicao, e certas reas podem deixar de ser necessrias. Nenhum
padro, ou empregado, gosta de deter-se nessas questes: parte da natureza humana
no querer que o seu cargo, ou o cargo das pessoas que trabalham para voc, seja
eliminado. Mas responsabilidade absoluta da alta administrao da companhia
refletir constantemente sobre esse problema para assegurar um futuro slido
empresa como um todo.
Uma maneira que tive de abordar essa questo foi continuar com a frmula que usei
quando tinha cerca de cinco lojas. Naquela poca, tentei funcionar com uma
estrutura de custos de 2% para o escritrio geral. Em outras palavras, 2% das
vendas teriam de cobrir nosso escritrio de compras, nossas despesas do escritrio
geral, meu salrio, o salrio de Bud e depois que comeamos a ter gerentes
regionais, ou quaisquer outros funcionrios, tambm os seus salrios. Acreditem ou
no, essa frmula bsica no foi modificada, desde as cinco lojas at as duas mil.
Na verdade, estamos operando atualmente com uma percentagem bem mais baixa, nas
despesas gerais de escritrio, do que h 30 anos, e entre elas esto includas
despesas enormes de apoio aos computadores e aos centros de distribuio embora
no o custo real de administrao destes ltimos. Na realidade, essa percentagem
inclui tudo o que fornecemos centralmente como apoio s lojas.
Algumas pessoas que esto no ramo do varejo perguntaram-me como cheguei frmula
de 2%, e a verdade que simplesmente a tirei do bolso. Antigamente, a maioria das
companhias reservava 5% de suas vendas para as despesas de escritrio. Mas ns
sempre fomos parcimoniosos. Funcionamos com menos pessoal. Fizemos nosso pessoal
trabalhar mais do que nas outras companhias. Creio que comevamos o dia mais cedo,
e terminvamos mais tarde. Tem sido nossa herana e obsesso sermos mais
produtivos e mais eficientes do que os nossos concorrentes. E realizamos essa meta.
Muitas das pessoas que nos visitam pela primeira vez ficam surpresas com as salas
de nossos executivos. A maioria delas diz que o meu escritrio, e o de todos os
outros executivos da Wal-Mart, parecem coisas encontrveis num terminal de
caminhes. Ocupamos um armazm-escritrio de um andar. As salas no so muito
grandes, e as paredes esto cobertas com revestimento de madeira barato. Nunca
tivemos mveis elegantes nem carpetes grossos, ou sutes com bares para nossos
executivos. Gosto delas tal como so. Certamente no ganharemos nenhum prmio de
decorao interior, mas nossas salas esto como precisamos, e devem funcionar bem.
Perguntem aos nossos acionistas.

DAVID GLASS:
Se no nos concentrarmos na burocracia de vez em quando, certamente ela crescer
em nveis. Ningum se prope a criar burocracia. Ela simplesmente surge. Ponto.
Mesmo sem saber. Por isso, preciso estar sempre atento para elimin-la. Quando
Tom Watson, Sr., estava dirigindo a IBM, determinou que nunca haveria mais de
quatro nveis, desde o presidente at o nvel mais baixo na companhia. Essa pode
ter sido uma das maiores razes isoladas pelas quais a IBM teve xito.
Grande parte disso remonta ao que Deming disse aos japoneses, h muito tempo:
faam direito desde a primeira vez. A tendncia natural, quando se tem um problema
numa companhia, imaginar uma soluo para resolv-lo. Com muita freqncia,
essa soluo apenas a criao de mais um nvel. O que devemos fazer ir origem
do problema para solucion-lo, e isso por vezes exige o fuzilamento do culpado.
Vou dar-lhes um exemplo que deixou Sam louco at que comessemos a agir. Quando a
mercadoria chegava ao depsito de uma loja, devia estar marcada com o preo
adequado, ou ser marcada corretamente no local. Mas como isso no estava sendo
feito da maneira certa, criamos cargos chamados de fiscais, pessoas que andavam
pelas lojas com scanners de mo, verificando se os preos estavam fixados
corretamente. Era mais um nvel, e Sam nunca visitou uma loja sem perguntar se
realmente precisvamos dessas pessoas.
Bem, ainda temos alguns fiscais, mas o que fizemos foi reformular o procedimento
nos depsitos das lojas, para assegurar que o preo certo fixado c, nesse
processo, eliminamos um funcionrio e meio do escritrio, em cada loja da
companhia. Isso representa muito dinheiro.
, realmente, uma filosofia muito simples. O que temos de fazer traar uma linha
no cho, e manter a burocracia do outro lado dessa linha. E ter a certeza de que
depois de um ano ela ter atravessado a linha, e ser necessrio fazer a mesma
coisa outra vez.

Acho que uma das razes pelas quais me empenho fortemente em no deixar que os egos
escapem ao controle na Wal-Mart que muita burocracia , na realidade, produto do
ego de algum construtor de imprios. Algumas pessoas tm a tendncia de criar um
quadro de pessoal numeroso sua volta para enfatizar sua importncia, e ns no
precisamos disso na Wal-Mart. Se voc no estiver atendendo ao cliente, ou dando
apoio aos que atendem, no precisamos de voc. Quando se pensa pequeno, essa uma
outra coisa para a qual devemos sempre estar atentos: os grandes egos. No
preciso ter um ego pequeno para trabalhar aqui, mas melhor saber como fazer com
que ele parea pequeno, ou ento, estar em apuros.
Portanto, voc entende o que eu quero dizer quando digo que preciso pensar
pequeno para ficar grande. E realmente, no tenho dvidas de que a Wal-Mart
permanecer na rota e alcanar os 100 bilhes de dlares em vendas no ano 2.000.
um desafio. Nunca se fez coisa igual antes, mas nosso pessoal far. E agora vou
confessar uma idia realmente radical que me vem ocorrendo ultimamente. provvel
que eu no faa nada em relao a ela, mas as pessoas que vierem depois de mim
podero ter de enfrentar essa questo. Mesmo pensando pequeno, pode um varejista
de 100 bilhes de dlares realmente funcionar com a eficincia e produtividade que
deve? Ou talvez cinco companhias de 20 bilhes funcionassem melhor?

CAPTULO 16
RETRIBUINDO

Acredito que a cada direito corresponde uma responsabilidade, a cada oportunidade

um obrigao, a cada propriedade um dever.
JOHN D. ROCKEFELLER, JR.

ESPERO TER, j agora, dado ao leitor uma idia bem clara de quais tm sido as minha
prioridades econmicas durante todos esses anos. Se me expliquei bem, voc saber
que eu sempre me concentrei na criao da melhor companhia de comrcio varejista
possvel. Ponto. A acumulao de uma grande fortuna pessoal no foi nunca uma meta
para mim, e a prova disso est no fato de que at hoje a maioria de minha fortuna,
e a da minha famlia, continua na forma de aes da Wal-Mart. Creio que a maioria
das pessoas em nossa posio teria protegido seus interesses e diversificado em
todos os tipos de investimento. Aconteceu, porm, que a nossa estratgia simplista
e muito pessoal de investimento foi melhor do que se poderia ter imaginado. Assim,
as aes da Wal-Mart fizeram dos Waltons uma famlia muito rica pelo menos no
papel.
Eu no negaria, nem por um minuto, que minha abordagem foi simplista. Concentrei-me
no bom funcionamento das lojas Wal-Mart e dos Clubes do Sam, e tenho de reconhecer
que jamais gastei muito tempo, ou energia, pensando em quais seriam as implicaes
mais amplas da riqueza da minha famlia. Talvez porque nunca tivemos a inteno de
vender nossas aes. Mesmo assim, seus dividendos anuais tornaram-se grandes, por
si mesmos, e essa renda que representa a riqueza concreta nossa disposio.
Como j lhes disse antes, tal riqueza parece atrair naturalmente todo o tipo de
pessoas que esperam que lhes faamos um presente. Nunca pensamos em dar um donativo
a um estranho, que nada fez para merec-lo, e nunca mudaremos de idia quanto a
isso. Nem achamos que, pelo fato de termos dinheiro, devemos ser chamados a
resolver todos os problemas pessoais que nos so trazidos, todos os problemas da
comunidade, do estado e at mesmo do pas.
Acreditamos, porm, em causas dignas, e compreendemos que somos uma famlia de
muita sorte. Portanto, pretendemos usar nossos recursos pessoais de modo a
provocarem os maiores benefcios possveis nas reas onde nos parece haver maior
necessidade de ajuda, empregando os mtodos que nos parecem ser os mais
promissores. E as doaes feitas pela nossa famlia refletem uma grande variedade
de interesses, distribuindo-se por numerosas organizaes, com uma acentuada nfase
na educao.
A maior parte dessas doaes foi feita anonimamente, ou condicionada a
compromissos rigorosos de no haver publicidade, e no vou entrar em detalhes
financeiros sobre nossas atividades filantrpicas aqui, porque no creio que isso
seja do interesse de mais ningum, a no ser nosso. Digo-lhes, porm, que acho que
fazemos a nossa parte.
Alm de muitas instituies educacionais, os recipientes das doaes da famlia
Walton incluem grupos religiosos e projetos comunitrios como zoolgicos,
bibliotecas e instalaes recreativas. Apoiamos hospitais e programas de pesquisa
mdica. Financiamos grupos de arte, de teatro e orquestras sinfnicas. Contribumos
para causas conservacionistas e ambientais e para grupos de veteranos, bem como
para os grupos de desenvolvimento econmico e de livre empreendimento. Apoiamos
escolas pblicas e privadas. Como a caridade quase sempre comea em casa, muitos
dos beneficirios esto nas comunidades ou nas instituies com as quais Helen e
eu, ou nossos filhos, temos ligaes pessoais. Mas tambm demos apoio a
organizaes nacionais e at mesmo a algumas causas locais de importncia nacional
em cidades como Nova York e Washington. Helen tem participado ativa e publicamente
do apoio a vrias instituies, inclusive a Igreja Presbiteriana, a Universidade de
Ozarks e o Museu Nacional para as Mulheres nas Artes. E eu dei apoio a grupos como
Cidados Contra o Desperdcio Governamental, Estudantes na Livre Empresa, e o
Conselho de Comrcio de Arkansas que as pessoas daqui insistem em chamar de
Clube dos Bons Ternos.
Tambm temos alguns projetos preferenciais, aos quais Helen e eu estamos forte e
pessoalmente envolvidos. Nos ltimos dez anos, criamos um programa especial de
bolsas que traz jovens da Amrica Central para as faculdades de Arkansas. Neste
momento, temos cerca de 180 jovens matriculados em trs diferentes escolas e
pagamos cerca de 13 mil dlares anuais por estudante, com ensino, transporte,
livros e casa e comida. Tivemos essa idia quando viajamos por aquela parte do
mundo. E quando soubemos que a antiga Unio Sovitica e Cuba tinham programas para
ensinar seus valores a jovens de outros lugares, achamos que os americanos deviam
estar fazendo o mesmo com os nossos valores. Queremos que os jovens aprendam sobre
o tremendo potencial do sistema de livre empresa e vejam por si mesmos quais as
vantagens de um governo estvel, democrtico. Alm disso, o programa ajudar
alguns desses estudantes, que sem ele no teriam nenhuma educao superior, a fazer
alguma coisa sobre os srios problemas de desenvolvimento econmico de seus pases,
quando voltarem a eles. Quem sabe, talvez algum dia alguns deles estaro dirigindo
Wal-Marts ou Clubes do Sam em Honduras ou Panam ou Guatemala ou mesmo na
Nicargua. Aqui em nosso pas, a famlia Walton patrocina 70 bolsas de 6.000
dlares cada, anualmente, para filhos de colaboradores da Wal-Mart.
Portanto, ns nos sentimos muito bem em relao ao que fizemos at agora. Mas
compreendo que existem aqui problemas maiores, e tenho pensado muito sobre isso,
ultimamente. Como famlia, estamos na fase de planejamento sobre como desejamos
distribuir os nossos recursos, mas na verdade isso s ser realmente feito depois
que eu desaparecer. Helen e eu esperamos que um volume pelo menos igual nossa
parte dos bens de famlia seja destinado a organizaes no lucrativas, durante
alguns anos.
Muito provavelmente a educao ser o aspecto em que mais nos concentraremos. a
rea que me causa maior preocupao, no que se relaciona com o futuro do nosso
pas. Como nao, j aprendemos que temos de competir mundialmente com todas as
outras, e nosso processo educacional tem mais relao com a nossa capacidade de
competir com xito do que qualquer outra coisa. Se no nos colocarmos no caminho
certo bem depressa, e comearmos a reconstruir o nosso sistema para que se compare
favoravelmente com o do resto do mundo, poderemos prejudicar de maneira sria o
futuro deste nosso grande pas. Francamente, eu gostaria de ver uma revoluo total
na educao. Temos de nos concentrar nas escolas das cidades do interior e nos
bolses de pobreza rural, como o Delta do Mississippi, e encontrar um modo de
modificar a situao. Temos de comear na pr-escola, e desenvolver formas de mudar
o ambiente para as crianas, a fim de que tenham uma oportunidade de permanecer na
escola e aprendam a dar valor educao. Temos de estudar os efeitos causados pelo
fato de tantas mes e pais solteiros deixarem seus filhos em casa, sem nenhuma
orientao, e encontrar maneiras de ajud-los a estimular os filhos.
Incidentalmente, minha parte de direitos sobre este livro ir para a New American
School Corporation, uma iniciativa privada de lderes do comrcio que se
comprometeram a levantar 200 milhes de dlares para o desenvolvimento de escolas
diferentes. um esforo realmente apartidrio, destinado a ajudar as escolas
americanas a atingir as seis metas estabelecidas por uma fora tarefa do governo
nacional, nomeada pelo presidente Bush e presidida pelo governador do Arkansas,
Bill Clinton.
Queremos ser muito cautelosos nesse enfoque mais ampio sobre questes educacionais,
por parte de nossa famlia. Somos todos crentes devotos da maneira Wal-Mart de
fazer as coisas, e queremos urna base para medir o nosso investimento. No
acreditamos que os mtodos tradicionais pelos quais as fundaes filantrpicas
so dirigidas satisfaam realmente aos nossos critrios. Algumas pessoas alardeiam
muito toda a sua filantropia no decorrer dos anos, mas desconfio que um nmero
demasiado grande dessas fundaes s foram criadas para a evaso fiscal, sem um
senso muito real de finalidade. Muitas delas parecem ter se transformado em bons
lugares de trabalho para um grupo pequeno de pessoas que criaram estruturas
administrativas e burocrticas bastante grandes. Foram duas coisas que lutamos
muito para manter longe de nossa companhia, de modo que naturalmente no queremos
que elas atrapalhem os nossos esforos no-lucrativos.
Insistimos em que qualquer programa por ns apoiado inclua esses mesmos valores.
Quando se trata de educao superior e de bolsas, por exemplo, sempre preferi
programas que exigem que os beneficiados trabalhem e contribuam com um pouco do seu
prprio dinheiro. Sempre preferi contratar pessoas que tiveram de trabalhar, pelo
menos parte do tempo em que estudaram sem dvida devido minha prpria formao.
O segredo est em motivar os meninos que no esto recebendo educao hoje a querer
ir para a escola, e faz-los compreender as recompensas que podem esperar se
fizerem isso.
Assim, ns abordamos a filantropia com a mesma falta de reverncia que tivemos
para os mtodos tradicionais de fazer comrcio varejista, quando comeamos. Vamos
ver se no podemos abalar alguns dos pressupostos tradicionais sobre o que se pode
ensinar s pessoas, sobre o que se pode fazer com pessoas cuja dignidade foi
ferida, e como podemos motiv-las a fazerem coisas extraordinrias. E como exemplo
de personalidades que estamos convocando para esse esforo conjunto, convidamos
Lamar Alexander, ex-governador do Tennessee e atual Secretrio de Educao dos
Estados Unidos, a comparecer nossa ltima reunio de famlia aqui em Bentonville
e conversar conosco sobre algumas das suas idias para a melhoria de nosso sistema
de educao pblica.
Esse interesse pela melhoria da educao no nos vem de alguma noo confusa ou de
alguma coisa lida em algum lugar. Vemos a sua necessidade diariamente na Wal-Mart.
Antigamente, bastava ser inteligente e estar disposto a trabalhar muito para ter
todas as oportunidades em nossa companhia. Mas hoje, somos uma empresa to
sofisticada, e entramos to depressa em reas de tecnologia e comunicaes que o
conhecimento nesses campos tornou-se parte vital de nosso negcio. Nada disso
novidade para quem acompanha as tendncias mundiais do comrcio. E a direo para a
qual todos estamos voltados. E para conseguir xito, simplesmente teremos de
proporcionar melhor educao e treinamento nossa fora de trabalho.
Um aspecto de toda essa questo de filantropia que me tem aborrecido
consideravelmente, nos ltimos anos, a crtica feita por alguns de nossos
detratores, segundo a qual a Wal-Mart no contribui com o que seria uma justa parte
para as entidades filantrpicas. Essa crtica me parece vir de pessoas que dizem
que no estamos altura dos padres habituais para empresas, padres esses
fixados, suponho, pelas pessoas que dirigem essas entidades.
A Wal-Mart, como muitas outras empresas, promove todos os anos uma campanha United
Way muito agressiva, que tem grande sucesso entre os nossos colaboradores. Na
verdade, mantemos a placa da United Way na rea bem fronteira ao meu escritrio,
aqui, para que todos possam ver o que estamos fazendo. Acreditamos firmemente na
United Way, porque apesar de toda a publicidade que ela recebeu recentemente
devido a problemas no escritrio nacional a maior parte de todo o dinheiro
recolhido nessas campanhas aplicado localmente. Acreditamos em entidades
filantrpicas dirigidas localmente, razo pela qual temos um programa de doaes
equivalente para colaboradores que queiram levantar dinheiro para entidades
filantrpicas de sua escolha. Tambm somos grandes contribuintes do Childrens
Miracle Network Telethon que apia hospitais infantis dirigidos localmente. No
ano passado, a Wal-Mart e seus colaboradores foram os maiores contribuintes dessa
campanha com 7,5 milhes de dlares.
Acredito que algumas companhias usam os padres filantrpicos habituais como uma
maneira de dizer, com efeito, Ns j contribumos, quando refletem sobre qual o
bem geral que as companhias deveriam estar promovendo. Na minha opinio, a Wal-Mart
uma empresa totalmente diferente disso e eu diria que nosso esforo incansvel de
melhorar nosso negcio sempre esteve ligado tentativa de tornar as coisas
melhores para as pessoas que vivem e trabalham em nossas comunidades. Criamos uma
companhia to eficiente que nos permitiu proporcionar aos nossos clientes uma
economia de bilhes de dlares, e quer vocs aceitem ou no esses argumentos, ns
acreditamos neles. Isso , na realidade, dar alguma coisa em troca, e tem
constitudo a pedra fundamental da filosofia de nossa companhia.
Por exemplo, realizamos vendas de 43 bilhes de dlares este ano. Nos ltimos dez
anos de 1982 a 1992 tivemos uma mdia de vendas de, digamos, 13 bilhes por
ano. Isso perfaz cerca de 130 bilhes de dlares em vendas. Se poupamos aos nossos
clientes apenas 10% do que teriam pago se no existssemos e creio que essa
estimativa muito conservadora teremos proporcionado a eles uma economia de 13
bilhes. So 13 bilhes que so produto de um sistema de livre mercado que nos
permite operar de maneira eficiente, e por isso que nossos clientes nos apreciam
tanto. A verdade que a Wal-Mart tem sido uma fora poderosa na melhoria do padro
de vida nas nossas reas mais rurais, e os clientes sabem disso.
Fazemos muita coisa pelos nossos colaboradores. Algumas delas vocs j sabem. Eles
tm quase 2 bilhes de dlares em seu fundo de participao nos lucros, e suponho
que a companhia poderia ter dado parte desses recursos para as entidades
filantrpicas. Temos um fundo assistencial para colaboradores que so vtimas de
desastres naturais. E anualmente, cada loja Wal-Mart patrocina um estudante de sua
comunidade, oferecendo-lhe uma bolsa de mil dlares.
Temos um forte sentimento de que no devemos ir alm disso, pois a Wal-Mart no
est, nem deveria estar, no ramo da filantropia. No acreditamos em tirar um monte
de dinheiro das caixas registradoras da Wal-Mart e entreg-lo s entidades
filantrpicas, simplesmente porque qualquer dbito teria de ser passado a algum
seja aos nossos acionistas ou ao nossos clientes. H alguns anos, quando Helen me
convenceu que nossos colaboradores aqui em Bentonville precisavam de instalaes
de primeira para exerccios fsicos, ela e eu pagamos milhes de dlares em custos
de construo, pessoalmente, mais um subsdio por alguns anos, para que as
instalaes funcionassem. Pagamos para mostrar a nossa sincera apreciao aos
nossos colaboradores, mas tambm porque no acredito em pedir aos clientes, ou aos
acionistas, que custeiem algo assim por mais digna que a causa seja. Ao no
destinar uma grande soma dos recursos da empresa para alguma entidade filantrpica
que pudesse ser do agrado dos diretores da Wal-Mart, achamos que estamos dando aos
nossos acionistas maior margem para que apiem as entidades de sua escolha. E eu me
tenho orgulhado, em especial, do apoio comunitrio realmente generoso evidenciado
por alguns de nossos acionistas que nos acompanham h longo tempo especialmente
os antigos gerentes de lojas. Willard Walker e Charlie Baum so duas pessoas que
fizeram grandes coisas pela comunidade, com parte do que acumularam graas s suas
aes da Wal-Mart.
A maneira mais importante pela qual ns, da Wal-Mart, acreditamos em dar alguma
coisa de volta, talvez seja o nosso compromisso de usar o poder desta enorme
empresa como uma fora para a mudana. Um dos melhores exemplos do que estou
falando o nosso programa Traga de Volta para os E.U.A., iniciado em 1985 como
uma reao contra o enorme dficit comercial americano.
A Wal-Mart, como todos os varejistas americanos, grande importadora de
mercadorias do exterior. Em certos casos demasiado numerosos, na minha opinio
importar na verdade a nossa nica alternativa, porque muitos produtos americanos
simplesmente no so competitivos, em preo, em qualidade, ou em ambos. Ns nos
comprometemos a ver se podamos fazer alguma coisa para melhorar a situao. O
remdio imaginado no foi nenhuma idia patritica pouco prtica, recomendando a
compra de produtos americanos em qualquer circunstncia. Ns, como todos os outros
varejistas, s compraremos mercadorias americanas se forem produzidas com
eficincia capaz de fazer delas uma boa compra. Ns no estamos interessados em
filantropia, aqui; no acreditamos em subvencionar trabalho de m qualidade, nem a
ineficincia. Por isso, nosso objetivo primordial foi trabalhar com os industriais
americanos, e ver se nosso formidvel poder de compra podia ajud-los a melhorar e,
nesse processo, salvar alguns empregos industriais nos Estados Unidos. Enviei uma
carta aberta aos nossos fornecedores, convidando-os a colaborar conosco nesse
programa. A Wal-Mart acredita que os trabalhadores americanos podem ser bons,
disse-lhes, se a administrao lhe proporcionar a liderana,
Ns mesmos ficamos surpresos com os resultados. Verificou-se que se a Wal-Mart se
comprometesse a fazer compras volumosas bem antes do prazo de entrega, muitos
fabricantes americanos poderiam economizar na compra de materiais, na contratao
de pessoal e nos custos de estoque o suficiente para obter ganhos significativos em
eficincia. Com isso, podiam produzir uma grande variedade de mercadorias
camisas de flanela, velas, camisas de homem, suteres de mulher, bicicletas,
toalhas de praia, filmes, videotapes, mveis, e at mesmo brinquedos a preos
competitivos. Tambm fizemos uma anlise de nossos processos de compra no exterior
e descobrimos vrios custos embutidos, como despesas de estoque desde o momento em
que a mercadoria deixa o porto num navio. Usando esses dados, desenvolvemos uma
frmula que nos permite fazer uma comparao direta de custos entre a compra de um
artigo no exterior e a compra nos Estados Unidos. Se houver uma diferena de at 5%
no preo e qualidade, reduzimos a nossa margem e ficamos com o produto americano.
O que verificamos que tnhamos criado uma rotina de importao automtica sem
realmente examinar as possveis alternativas. No passado, pegvamos artigos
americanos mais vendidos, mandvamos para o Oriente dizendo: Vejam se podem fazer
igual. Compramos 100.000 unidades, ou mais, se a qualidade for igual. Tenho a
certeza de que muitos comerciantes fazem a mesma coisa. Hoje, nossos compradores
tm ordens de viajar para lugares distantes como Greenville, Carolina do Sul;
Dothan, Alabama: Aurora, Missouri; e centenas de outros lugares distantes na
Pensilvnia, Nova York, Ohio, ou New Hampshire, antes de mandar rotineiramente uma
carta de crdito para o Extremo Oriente. Se todos ns nos dssemos a um pequeno
trabalho extra para concluir algumas dessas transaes e os fabricantes
continuassem a apresentar seus programas criativos acredito que ainda haveria um
enorme potencial inexplorado nessa idia.
Como sempre, alguns de nossos crticos principalmente os sindicatos, neste caso
me atacaram por ter essa idia. Disseram que eu me estava enrolando na bandeira e
fazendo uma tpica promoo Sam Walton para esconder o fato de que vendemos muitas
mercadorias importadas. Essas pessoas esto realmente vivendo no passado, creio.
Elas no acreditam na liberdade de mercado. No esto interessadas em solues
novas. E s se preocupam com os empregos se forem empregos cobertos pelo sindicato,
muitos dos quais, francamente, perderam mercado pelos salrios pouco realistas
pretendidos, ou devido inflexibilidade total. Com essa abordagem, calculamos ter
garantido, ou criado, quase 100.000 empregos industriais americanos. Portanto,
antes de rejeitar o programa como um golpe publicitrio, deviam ouvir as pessoas
cujos empregos foram garantidos, ou criados, por ele.

FARRIS BURROUGHS, PRESIDENTE, FARRIS FASHIONS, BRINKLEY, ARKANSAS:

Foi a melhor coisa que j aconteceu em Brinkley, e certamente a melhor que j me
aconteceu. Antes, tnhamos um contrato com Van Heusen para a Penneys e a Sears,
mas em 1984 eles nos disseram que estavam transferindo tudo para a China. Estvamos
lutando para sobreviver, com 90 empregos, quando recebi esse telefonema de uma
pessoa dizendo ser Sam Walton. Era realmente Sam Walton, e queria saber se ns
poderamos fazer 50.000 dzias de camisas de flanela para ele. Mas digo-lhes uma
coisa. Ele a nica pessoa para quem trabalhei que me olhou bem nos olhos e disse:
Filho, se no puder ter lucro com esse projeto, no aceite. A maioria dos
comerciantes est pouco ligando se o fabricante tem lucro ou no.
Hoje, estamos fazendo cerca de dois milhes e meio de camisas Wal-Mart, e passamos
dos 90 empregados na semana que o sr. Walton telefonou, para 320 hoje. E sabemos a
quem devemos isso. Todo Natal, damos aos nossos empregados certificados de
presentes da Wal-Mart.

No h nenhuma filantropia nesse programa e, na verdade, orgulho-me de dizer que

ele nos beneficia, na Wal-Mart, de uma maneira muito direta. Cada emprego que
salvamos cria outro cliente potencial da Wal-Mart, que no est se preocupando de
onde vir o seu dinheiro. Eles tm um emprego, e ns, um cliente. Portanto, todos
ganhamos. Farris foi uma das nossas primeiras histrias de sucesso, e desde ento
fizemos todos os tipos de transao Compre Americano com grandes e pequenos
fabricantes, inclusive Fieldrest Cannon, 3M, Sunbeam, Mirro Roley, U.S. Eletronics,
Kentogs, Capital-Mercury, Mr. Coffee, Lasko e Huffy.
Desde a poca em que o programa foi iniciado em 1985, at o fim do ano passado
1991 calculamos ter comprado produtos feitos nos Estados Unidos num valor de
varejo de mais de 5 bilhes de dlares, que antes teriam sido comprados no
exterior. E para que todos continuem pensando nessas linhas, afixamos sempre nossos
ltimos resultados e nossa mais recente histria de sucesso no programa bem na
porta pela qual todos os nossos fornecedores entram em nosso edifcio para fazer
suas vendas.
Dentro do mesmo esprito, estamos nas primeiras fases de uma iniciativa ambiental,
estimulando fornecedores e fabricantes a eliminar prticas que representam
desperdcio como embalagens desnecessrias. E tambm temos um programa bastante
recente no qual doamos 2% das compras dos produtos Escolha Americana do Sam uma
seleo de nossas prprias marcas para bolsas destinadas a estudantes de
matemtica, cincias exatas e cincias da computao.
No somos nada ingnuos quanto influncia da Wal-Mart no mundo do comrcio a
varejo, atualmente. Sabemos que podemos ser muito influentes poderosos, se
preferirem. Portanto, acho que hoje importante que o nosso pessoal se lembre de
que as coisas no so como nos velhos tempos, quando estvamos por baixo e tnhamos
de lutar por todas as oportunidades. Ainda queremos lutar, mas agora precisamos ter
cuidado para no abusar de nosso prprio poder. Queremos encontrar novas maneiras,
como o Traga de Volta para os E.U.A., com o qual podemos usar nossa influncia
para retribuir.

CAPTULO 17
DIRIGINDO UMA COMPANHIA BEM-SUCEDIDA:
DEZ REGRAS QUE FUNCIONARAM COMIGO

Uma coisa que vocs notaro se passarem muito tempo conversando com Sam sobre o
sucesso da Wal-Mart: ele est sempre dizendo coisas como Esta foi a chave de
tudo, ou Aquele foi o nosso verdadeiro segredo. Ele sabe to bem quanto qualquer
outra pessoa que no houve nenhuma frmula mgica. Uma poro de coisas diferentes
fez com que desse certo, e num mesmo dia ele pode citar todas elas como a chave
ou o segredo. O espantoso que durante quase 50 anos ele conseguiu focalizar
todas ao mesmo tempo. esse o seu verdadeiro segredo.
DAVID GLASS

CREIO QUE J CONTAMOS a histria de como todos os meus scios, colaboradores e eu

fizemos da Wal-Mart, no decorrer dos anos, o que ela hoje. E ao contar, creio que
expusemos todos os princpios que resultaram no espantoso sucesso da companhia.
Muita coisa mudou no comrcio varejista nos 45 anos que dele participamos
inclusive algumas de minhas teorias. Mudamos de idia sobre algumas coisas
significativas, ao longo desse caminho, e adotamos alguns princpios novos
particularmente o conceito de sociedade numa empresa. Mas a maioria dos valores,
das normas e das tcnicas que nos nortearam continuaram as mesmas. Algumas delas
so clssicos do bom senso, e nem precisam ser mencionadas.
No esta a primeira vez que me pedem para apresentar uma lista de regras para o
sucesso, mas realmente a primeira vez que eu a preparei. E estou satisfeito com
isso, porque foi um exerccio revelador para mim. A verdade que David Glass tem
razo. H realmente uma dzia de pontos que mencionei em diferentes ocasies, como
a chave de tudo. Um deles, que sequer faz parte de minha lista, trabalho
rduo. Se voc j no sabe disso, ou no est disposto a trabalhar muito,
provavelmente no ir longe bastante para precisar de minha lista, de qualquer
modo. E outro que no inclu foi a idia da criao de uma equipe. Se voc quiser
criar uma empresa, qualquer que seja o tamanho dela, quase nem ser preciso dizer
que tem de criar um grupo de pessoas que trabalhem juntas e dem um significado
real gasta palavra equipe. Para mim, isso representa antes a meta de toda a
coisa do que um meio de chegar at l.
Acredito que devemos ter sempre metas, e que devem ser altas. Posso dizer-lhes com
certeza que o pessoal da Wal-Mart sempre teve metas. De fato, por vezes montamos
verdadeiros placares no palco, nas reunies das manhs de sbado.
Mais uma coisa. Se voc est realmente esperando meus conselhos, aqui, tentando
ganhar alguma coisa sria com este meu esforo, lembre-se de que estas regras no
tm a pretenso de ser Os Dez Mandamentos do Comrcio. So regras que funcionaram
para mim. Mas eu sempre me orgulhei de violar as regras dos outros, e sempre
simpatizei com os irrequietos, que contestam minhas regras. Posso ter lutado contra
eles at o fim, mas os respeitei e, no fundo, os ouvi com mais ateno do que dei
aos que sempre concordaram com tudo o que eu disse. Assim, tenha uma ateno
especial para com a Regra n 10, e se interpret-la da maneira adequada tal como
se aplica a voc ela pode significar simplesmente: Viole Todas as Regras.
Qualquer que seja o seu valor, aqui esto. Regras do Sam Para Criar um Negcio:

REGRA N1: DEDIQUE-SE ao seu negcio. Acredite nele mais do que qualquer outra
pessoa. Creio ter superado cada uma de minhas deficincias pessoais pela simples
paixo pelo meu trabalho. No sei se voc nasceu com essa paixo, ou se pode
aprend-la. Mas sei que precisa dela. Se gosta do seu trabalho, voc se dedicar a
ele todos os dias, tentando faz-lo da melhor maneira, e dentro em pouco todos
sua volta pegaro essa paixo de voc como uma doena.

REGRA N2: DIVIDA os seus lucros com os seus colaboradores, e trate-os como scios.
Por sua vez, eles o trataro como scio, e juntos vocs tero um desempenho muito
superior s maiores expectativas. Continue sendo uma empresa e conserve o controle
se quiser, mas comporte-se como um lder numa sociedade. Estimule os seus
colaboradores a terem participao na companhia. Oferea aes com descontos e
oferea-as quando eles se aposentarem. Foi a melhor coisa que fizemos.

REGRA N3: MOTIVE seus colaboradores. Dinheiro e propriedade apenas no bastam.

Constantemente, dia a dia, pense em maneiras novas e mais interessantes de motivar
e desafiar os seus colaboradores. Fixe metas elevadas, estimule a competio, e
registre o desempenho em pontos. Faa apostas com prmios extravagantes. Se isso
perder a novidade, faa combinaes; promova a troca de funes entre gerentes para
manter o desafio. Mantenha todos em suspense quanto sua prxima idia. No se
torne muito previsvel.

REGRA N4: COMUNIQUE tudo o que for possvel aos seus colaboradores. Quanto mais
eles souberem, mais compreendero. Quanto mais compreenderem, mais se
interessaro. Quando se interessarem, no vo parar. Se voc no confiar nos seus
auxiliares e deixar que saibam o que est acontecendo, eles sentiro que voc no
os considera realmente como scios. Informao poder, e o ganho que voc tem em
dar poder aos seus colaboradores mais do que compensa o risco de que essas
informaes cheguem aos seus concorrentes.

REGRA N5: APRECIE tudo o que seus colaboradores fizerem pelo negcio. O cheque de
pagamento e a opo para a compra de aes compram um tipo de lealdade. Mas todos
ns gostamos de saber o quanto algum aprecia o que fazemos por eles. Gostamos de
ouvir isso com freqncia, em especial quando fizemos alguma coisa de que realmente
nos orgulhamos. Nada substitui perfeitamente umas poucas palavras de elogio, bem
escolhidas, sinceras e oportunas. Elas no custam absolutamente nada e valem uma
fortuna.

REGRA N6: COMEMORE o seu sucesso. Veja com bom humor os seus fracassos. No se
leve muito a srio. Relaxe, e todos sua volta relaxaro. Divirta-se. Mostre
entusiasmo sempre. Quando tudo mais falhar, ponha uma fantasia e cante uma cano
boba. Faa com que todos cantem com voc. No dance a hula em Wall Street, eu j
fiz isso. Pense num nmero que seja seu. Tudo isso mais importante, e mais
engraado, do que voc pensa, e realmente engana a concorrncia. Por que vamos
levar a srio aqueles malucos da Wal-Mart?

REGRA N7: OUA todos em sua companhia. E imagine formas de fazer com que falem. As
pessoas na linha de frente as que falam com o cliente so as nicas que
realmente sabem o que est acontecendo ali. melhor descobrir o que elas sabem.
Qualidade total isso. Para delegar responsabilidades em sua organizao, e fazer
com que boas idias fermentem junto com as responsabilidades, voc tem de ouvir o
que os seus associados esto tentando dizer.

REGRA N8: SUPERE as expectativas dos seus clientes. Se o fizer, eles voltaro
sempre. D-lhes o que querem e um pouco mais. Faa-os sentir que voc os aprecia.
Procure aproveitar-se de todos os seus erros e no apresente justificativas pea
desculpas. Assuma tudo o que faz. As duas palavras mais importantes que j escrevi
estavam naquela primeira tabuleta da Wal-Mart: Satisfao Garantida. Elas
continuam ali, e fazem toda uma diferena.

REGRA N9: CONTROLE as suas despesas melhor do que a sua concorrncia. a que
voc pode encontrar sempre a vantagem competitiva. Durante 25 anos de atividades
muito antes que a Wal-Mart fosse conhecida como a maior companhia de varejo do pas
ns ramos os primeiros do ramo na menor proporo entre despesas e vendas. Voc
pode cometer muitos erros e recuperar-se, se tiver uma empresa eficiente. Ou pode
ser brilhante e fechar as portas, se for muito ineficiente.

REGRA N10: NADE contra a correnteza. Ande no caminho inverso. No leve em conta a
sabedoria convencional. Se todos esto fazendo de um jeito, h uma boa
possibilidade de que voc encontre o seu espao se fizer exatamente o oposto. Mas
esteja preparado para ser condenado por muita gente, que lhe dir que est no
caminho errado. Acho que em toda a minha vida o que ouvi com mais freqncia foi:
uma cidade com menos de 50.000 habitantes no pode manter uma loja de ofertas por
muito tempo.
So regras bastante comuns, pode-se dizer que so at mesmo simplistas. O difcil,
o verdadeiro desafio, imaginar constantemente maneiras de execut-las. Voc no
pode simplesmente continuar fazendo o que deu certo uma vez, porque tudo sua
volta est sempre mudando. Para ter sucesso, preciso estar frente dessa
mudana.

CAPTULO 18
DEIXANDO UM LEGADO

Com a possvel exceo ele Henry Ford. Sam Walton o empresrio do sculo.
TOM PETERS,
co-autor de In Search of Excellence

A ESTA ALTURA, j deve ser evidente para o leitor que dediquei a maior parte de
minha vida Wal-Mart - criando-a, fazendo-a crescer e sempre aprimorando o
conceito desse fenmeno. Minha vida foi cheia, divertida, desafiadora e
recompensadora, superando at mesmo as minhas maiores expectativas. As coisas se
fizeram sempre mais ou menos ao meu jeito. Enquanto muita gente trabalhava em
empregos desgastantes dos quais talvez no gostassem, eu me divertia muito. Quando
no estava nas lojas, tentando fazer com que nossos colaboradores realizassem um
trabalho ainda melhor, ou no escritrio examinando os nmeros para ver onde iria
surgir o problema seguinte, ou liderando o nosso grito de guerra na reunio das
manhs de sbado, provavelmente estaria pilotando meu avio, olhando para alguma
parte deste nosso belo pas e contando o nmero de carros nos estacionamentos das
lojas Kmart. Ou, talvez, estivesse tirando algumas horas de folga para jogar um
pouco de tnis, ou para caar com os meus cachorros.
Tudo isso terminou para mim, agora. Estou realmente doente, e acho que quando a
gente envelhece, e a enfermidade nos atinge, naturalmente nos tornamos um pouco
filosficos em especial, tarde da noite, quando no podemos dormir e nossa mente
repassa tudo, vrias vezes, tentando avaliar o que fomos e o que fizemos. A verdade
que se no fosse a doena, duvido que tivesse escrito este livro, ou tivesse
tempo para tentar avaliar a minha vida. Como vocs devem saber, j agora,
temperamentalmente, inclino-me demais para a ao para realizar um projeto to
sedentrio. Mas como comecei, vou at o fim e tentarei dizer a voc o que sinto
sobre algumas das coisas que me parecem importantes.
Isso parecer estranho a pessoas que me conhecem bem, mas ultimamente tenho pensado
se devo ter remorso por me ter dedicado de maneira to total Wal-Mart. Ter sido
realmente compensador todo aquele tempo que passei longe da minha famlia? Deveria
eu ter pressionando tanto os meus colaboradores, durante todos esses anos? Estarei
deixando alguma coisa de cuja realizao me possa orgulhar, ou falta-lhe sentido
para mim, agora que enfrento o desafio final?
Poderamos ter seguido muitos caminhos diferentes, em vrios momentos. Muitas
pessoas entraram no comrcio varejista da mesma maneira que eu, construram suas
companhias at um certo ponto, e ento disseram: Basta!, venderam a empresa e
compraram uma ilha. Eu podia ter deixado tudo de lado para brincar com os netos, ou
poderia ter dedicado os ltimos anos de minha vida a obras boas, creio. No conheo
ningum mais que tenha feito como eu: comeado como um nefito, aprendido o seu
ofcio, varrido o cho, escriturado os livros, esfregado as janelas, pesado o
acar, manobrado a registradora, instalado as armaes, remodelado as lojas,
construdo uma organizao deste tamanho e qualidade, e continuado a fazer isso at
o fim, porque lhe agradava tanto. Ningum que eu conhea fez isso.
Eis como vejo a coisa: minha vida tem sido uma troca. Se eu queria alcanar as
metas que fixei para mim mesmo, tinha de perseverar cotidianamente no esforo para
isso. Tinha de pensar nelas todo o tempo. E suponho ser verdade o que David Glass
disse a meu respeito: eu tinha de me levantar a cada dia pensando em melhorar
alguma coisa. Charlie Baum tambm tinha razo ao dizer que eu era impulsionado por
um desejo de ficar sempre no alto. Mas no sentido mais amplo no sentido da vida e
da morte terei feito as escolhas certas?
Tendo refletido muito sobre isso, agora, posso dizer sinceramente que se tivesse
de fazer as escolhas novamente, faria exatamente as que fiz. Os sacerdotes so
colocados aqui para cuidar das nossas almas; os mdicos, para curar nossas doenas;
os professores, para abrir nossos espritos, e assim por diante. Cada qual tem seu
papel a cumprir. Estou absolutamente convencido de que a nica maneira pela qual
podemos melhorar a qualidade de vida, que algo muito real para os que cresceram
na Depresso, atravs do que chamamos de livre empresa praticada de maneira
correta e moral. E realmente acredito que no so muitas as companhias que fizeram
as coisas como ns da Wal-Mart. Melhoramos o padro de vida de nossos clientes,
para os quais economizamos bilhes de dlares, e de nossos colaboradores, que
puderam participar de nossos lucros. Muitas pessoas, em ambos os grupos, investiram
tambm em nossas aes e lucraram durante todos esses anos.
Quando comeamos, toda a idia era apenas o motivo de lucro: nossa estratgia
comercial era atrair os clientes vendendo artigos da melhor qualidade possvel
pelos menores preos possveis. Funcionou, e os poucos entre ns que acreditaram
nisso desde o comeo e investiram na idia, enriqueceram com ela.
Evidentemente, nem todas as pessoas que foram trabalhar na Wal-Mart ficaram ricas.
Mas so muitas as histrias de colaboradores nossos que ganharam o suficiente para,
pelo menos, comprar seu primeiro carro, ou sua primeira casa, e muitos que se
aposentaram com mais de um milho de dlares de participao nos lucros. Pudemos
ajudar os nossos colaboradores em propores maiores do que a maioria das
companhias, devido ao que se poderia chamar de interesse esclarecido: fomos
suficientemente egostas para ver, desde o incio, o valor que linha para a
companhia a sua participao nos lucros.
Tambm acho que os colaboradores de nossa companhia que acreditam em nossos ideais
e nossas metas, e esto de acordo com o programa, sentiram uma satisfao
espiritual mais no sentido psicolgico do que religioso com toda essa
experincia. Aprenderam a ficar eretos, olhar as pessoas nos olhos e falar com
elas, e sentiram-se melhor consigo mesmos, e quando se comea a ganhar confiana,
no h razo pela qual no se possa continuar a melhorar. Muitas dessas pessoas
decidem ir para uma escola superior, ou dirigir uma loja, ou aproveitar o que
aprenderam para comear seu prprio negcio, ou fazer um bom trabalho e orgulhar-se
disso. A Wal-Mart ajudou os seus bolsos e o seu amor prprio. H sem dvida certos
sindicalistas e certos intermedirios que no concordariam comigo, mas acredito que
milhes de pessoas esto hoje melhor do que estariam se a Wal-Mart no existisse.
Sinto-me muito orgulhoso com tudo isso, e com a maneira pela qual gastei minhas
energias, nesta vida.
De uma coisa tenho certeza. fora de dvida que mudamos o modo pelo qual o
comrcio varejista funciona em nosso pas. E quando digo ns, no me refiro apenas
Wal-Mart. Algumas das pessoas de que falei antes neste livro, como Sol Price,
Harry Cunningham e John Geisse, tambm merecem muito crdito por isso. Toda a
filosofia do comrcio varejista mudou devido qualidade das lojas de oferta, das
quais acredito que somos as melhores. Quase que desde o princpio o nosso objetivo
foi cobrar o mnimo possvel pelas nossas mercadorias, e tentar usar toda a fora
que tivssemos para conseguir com nossos fornecedores negcios que nos permitissem
oferecer a melhor qualidade possvel. Muitas pessoas em nosso ramo ainda esto
tentando cobrar o que o mercado tolerar, e esto simplesmente no caminho errado.
Digo-lhes uma coisa: as companhias que no pensam nos clientes, no se concentram
no interesse dos clientes, vo se perder nessa luta se que j no se perderam.
Os que so ambiciosos vo ficar na poeira.
H no que aconteceu com a Wal-Mart lies que vo alm do comrcio varejista e se
aplicam a muitos outros tipos de negcio. Partimos de uma constatao: a livre
empresa o motor de nossa sociedade; o comunismo est desmoronando, e j mostrou
isso. Portanto, no h mais nada que se possa comparar com a sociedade livre,
baseada numa economia de mercado. Nada pode vencer esse sistema nada, a menos que
a liderana e a administrao se tornem egostas ou preguiosas. No futuro, a livre
empresa ter de ser bem-exercida o que significa que ter de beneficiar os
trabalhadores, os acionistas, as comunidades e, claro, a a sua administrao, que
deve adotar uma filosofia de liderana para servir.
Nos ltimos tempos, no creio haver dvida de que muitas empresas americanas
pensaram primeiro em si mesmas, com demasiada freqncia, para depois pensar nos
outros. Os japoneses tm razo num ponto: no se pode criar um esprito de equipe
quando a situao unilateral, quando a administrao fica com um pedao to
grande do bolo, e os trabalhadores, com um pedao to pequeno. Alguns dos salrios
que vejo por a esto totalmente desatualizados, e todo mundo sabe disso.
evidente que a maioria das companhias faria melhor se baseasse os proventos de sua
direo no respectivo desempenho, ou no retorno oferecido ao investimento feito
pelos acionistas, ou em qualquer outro ndice que leve claramente em conta a
maneira pela qual os diretores esto fazendo o seu trabalho. E a frmula tem de
assegurar a diviso justa dos lucros com os trabalhadores, os administradores e os
acionistas, de acordo com suas contribuies e riscos. Na Wal-Mart, sempre pagamos
aos nossos executivos menos do que habitual nesse ramo de negcio, por vezes
excessivamente menos. Mas sempre os recompensamos com bnus em aes e outros
incentivos relacionados diretamente com o desempenho da companhia. No por acaso
que ela, junto com os seus diretores, se tem sado bem.
Acredito que nossa maneira de ver as coisas ter o seu reconhecimento nesta
dcada, e no prximo sculo. A maneira de realizar negcios, mundialmente, vai ser
diferente, e grande parte dessa diferena refletir aquilo que ns, de uma maneira
egosta, chamamos de Jeito Wal-Mart. Na economia global, a empresa bem-sucedida
far exatamente o que a Wal-Mart est sempre tentando fazer: delegar cada vez mais
a responsabilidade pelas decises s pessoas que esto na linha de tiro, as que
tratam com os clientes diariamente. A boa administrao vai comear a ouvir as
idias desses soldados rasos, reunindo-as e disseminando-as pelas suas
organizaes, a fim de que as pessoas possam agir de acordo com elas. assim que
j esto fazendo companhias bem-sucedidas: 3M, Hewlett-Packard, G.E., Wal-Mart.
Grande idias podem vir de qualquer lugar, desde que ouamos e procuremos por elas.
Nunca se sabe quem vai ter uma grande idia.
Podemos mudar a tendncia do mundo, tal como fizemos com o comrcio varejista.
Podemos fazer isso melhor do que os japoneses, porque somos mais inovadores, mais
criativos. Podemos competir com a mo-de-obra de Bangladesh, ou qualquer outro
lugar, porque temos uma tecnologia melhor, que nos pode dar equipamento mais
eficiente. Podemos superar muitas de nossas relaes adversas e estabelecer
associaes com nossos fornecedores e nossos trabalhadores onde todos ganhem, e
que nos deixar com mais energia e talento para nos concentrarmos no importante, o
atendimento das necessidades de nossos clientes. Mas tudo isso exige a superao de
uma das foras mais poderosas da natureza humana: a resistncia mudana. Para ter
xito neste mundo, preciso mudar sempre.
Quando vemos o que aconteceu com a indstria americana de automveis, sentimos a
tentao de tratar os japoneses injustamente devido maneira pela qual eles nos
tratam, com as suas leis protecionistas. Nossa indstria automobilstica no est
sendo tratada com lealdade. Mas no me parece que devemos revidar com protecionismo
tambm, porque ele no soluciona o verdadeiro problema: a qualidade de nosso
produto no compete com a qualidade do produto japons, quer reconheamos isso, ou
no. um grande desafio para a administrao das empresas. O que elas tem de
fazer formar uma sociedade com seu pessoal.
Compreendo que a indstria automobilstica tem problemas que no vimos no nosso
negcio. Sei que seus operrios ganham 22 dlares por hora, em comparao com os 16
dlares no Japo, e que os trabalhadores mexicanos na indstria automobilstica
ganham muito menos. No estou dizendo que eu poderia resolver todos esses
problemas, mas gostaria muito de pegar hoje uma companhia coberta por um sindicato
e convencer seu pessoal da necessidade de ser globalmente competitivo quer em
automveis, ao ou eletrnica. Gostaria de ter a oportunidade de fazer isso, o
prazer de ver se poderiam ser motivados a constituir-se numa equipe que
participasse do sucesso de toda a companhia e ainda continuar a ter um sindicato.
Seria necessria muita persuaso para conseguir isso, mas garanto que poderia ser
conseguido por algum suficientemente obcecado e persistente. Mas, para que a
administrao da indstria americana possa dizer aos seus trabalhadores que esto
todos juntos no mesmo barco, ter de deixar essa tolice de pagar aos diretores
bnus de trs e quatro milhes de dlares todos os anos e de andar por toda parte
em limusines e jatos das empresas, como se fossem muito melhores do que os outros.
No estou dizendo que toda companhia deva necessariamente ser to econmica quanto
a Wal-Mart. Nem todos esto no ramo das lojas de ofertas, tentando economizar cada
dlar possvel para os seus clientes. Mas eu me pergunto se muitas dessas
companhias no se sairiam igualmente bem se os seus executivos vivessem um pouco
mais como pessoas reais. Muita gente acha que loucura minha viajar em classe
econmica sempre que fao um vo comercial, e talvez eu exagere um pouco. Mas acho
que me cabe, como lder, dar o exemplo. No justo que cu ande de uma maneira, e
pea aos outros que viajem de maneira diferente. No momento em que se faz isso,
comea-se a criar ressentimentos e toda a idia de equipe comea a se frustrar.
Mas para mim, j tempo de esquecer o passado e pensar em como realmente desejo
que seja o legado da Wal-Mart, no futuro. Gostaria de acreditar que, continuando a
florescer e a crescer, a Wal-Mart possa fazer jus ao nome que nos foi dado por
algum: o Farol dos Ozarks. S espero que possamos difundir o conceito para alm de
nossa regio de origem, porque agora somos uma companhia realmente nacional. Para
que a Wal-Mart mantenha a sua posio nos coraes de nossos clientes, temos de
estudar mais formas pelas quais possamos fazer uma retribuio s nossas
comunidades. Orgulho-me tremendamente das coisas que fizemos e que j mencionei. E
j estamos estudando meios pelos quais possamos participar mais, ser mais
socialmente conscientes em todos os aspectos. Como j disse, nosso pas precisa
desesperadamente de uma revoluo na educao, e espero que a Wal-Mart possa
contribuir de alguma forma, ainda que seja por motivos egostas. Sem um sistema
educacional forte, o princpio da livre empresa que permite a uma Wal-Mart, ou a
uma IBM, ou a uma Procter & Gamble, aparecer em cena e fortalecer a economia de
nosso pas simplesmente no funciona. Voc pode ter problemas em acreditar nisso,
mas todas as vezes que testamos o velho ditado, ele nos foi confirmado: quanto mais
se d, mais se recebe.
Finalmente, muita gente me faz sempre duas perguntas relacionadas entre si. A
primeira : poderia uma histria do tipo da Wal-Mart ocorrer ainda hoje? A minha
resposta que certamente poderia acontecer de novo. Neste momento, em algum
lugar, deve existir algum provavelmente centenas de milhares de alguns com
boas idias em nmero suficiente para percorrer todo esse caminho. Ele ser
percorrido novamente, muitas vezes, desde que algum deseje realmente fazer o
necessrio para chegar l. apenas uma questo de atitude e capacidade de estudar
constantemente, e uma questo de administrao do negcio.
A segunda pergunta : se eu fosse um jovem, ou uma jovem, comeando hoje com os
mesmos talentos, energias e aspiraes que eu tinha h 50 anos, o que faria? A
resposta a essa pergunta um pouco mais difcil. No sei exatamente o que eu faria
hoje, mas tenho razovel certeza de que cu estaria vendendo alguma coisa, e espero
que fosse em nvel de varejo, onde eu poderia ter contacto direto com os clientes,
com as pessoas vindas da rua. Creio que estudaria o setor de varejo hoje e
escolheria o ramo que prometesse mais com menos investimento. Provavelmente alguma
forma de varejo especializado, relacionada talvez com computadores, ou alguma como
a Gap ou mesmo a Body Shop.
De qualquer modo, da prxima vez que algum lojista impaciente, ligeiramente
excntrico, abrir um negcio l na sua cidadezinha, antes de prever apressadamente
a sua falncia, lembre-se daqueles dois sujeitos que deram um prazo de talvez 60
dias de durao para a minha loja em Fayetteville. V ver de perto a nova loja.
Veja o que tem a oferecer, como tratam o cliente, e decida por voc mesmo se quer
voltar l. Mas disso que se trata, realmente. Neste pas livre que o nosso, o
sucesso daquele lojista depende inteiramente de voc, o cliente.

PS-ESCRITO

DURANTE OS DOIS LTIMOS anos de sua vida, meu Pai travou uma difcil batalha contra
uma forma de cncer dos ossos, mieloma mltiplo, que desde o momento em que foi
diagnosticada ele compreendeu que quase certamente seria fatal. Como em todos os
outros desafios encontrados em sua vida, ele enfrentou este frontalmente, cheio de
otimismo e pronto a tentar todas as novas maneiras de vencer o problema. Assim, com
o estmulo de toda a famlia e a cuidadosa assistncia mdica do meu irmo John
meu Pai submeteu-se a vrios programas experimentais de tratamento, com um grupo de
excelentes mdicos.
Tomava seus remdios, mas nunca falava da enfermidade que o atingira, nem de sua
cura potencial. Pelo contrrio, lanou-se atividade. Na poca do diagnstico, em
princpios de 1990, ele vinha trabalhando, de maneira bastante irregular, numa
autobiografia. Cancelou esse projeto, preferindo gastar a maior parte do seu tempo
e energia fazendo o que mais gostava: pilotar seu aparelho de cidade em cidade,
indo de Wal-Mart em Wal-Mart, visitando seus queridos colaboradores. Em fins de
1991, quando comeou a perceber que a doena o estava vencendo e dentro em pouco
limitaria sua mobilidade, meu Pai a instncias de nossa famlia e de outros
voltou novamente a sua ateno para o projeto de colocar sua histria no papel,
enquanto isso ainda lhe era possvel. Quando resolveu-se a escrever, lanou-se
neste projeto de livro com a mesma concentrao e energia que dedicou a tudo o que
fez em vida. Era muito exigente sobre o que desejava que o livro fosse, e trabalhou
nele diariamente, fazendo revises, acrescentando fatos, melhorando o estilo,
insistindo com outros para que colaborassem com as suas lembranas.
Em princpios de maro seu moral continuava elevado e o trabalho no livro
prosseguia, mas suas condies fsicas se estavam agravando. Teve, ento, uma das
grandes surpresas da sua vida. A Casa Branca quis condecor-lo com a Medalha
Presidencial da Liberdade, a maior condecorao civil do pas. O Presidente Bush e
a Primeira Dama viriam a Bentonville para entreg-la a meu Pai, que ficou
emocionado com essa honra. Para essa ocasio ele poderia ter convidado, claro,
qualquer pessoa que quisesse, mas nem tivemos de perguntar-lhe quem ele desejava
que estivesse ali, com ele: seus colaboradores da Wal-Mart.
A medalha lhe foi entregue na manh de tera-feira, 17 de maro, no auditrio do
escritrio geral da Wal-Mart, onde meu pai linha realizado tantas reunies das
manhs de sbado. O auditrio estava cheio com vrias centenas de seus
colaboradores, e sua afeio por meu Pai, naquele dia especial, foi particularmente
comovente. Eles de fato se superaram, e acredito que tenham at mesmo assustado o
Presidente e a sr. Bush para no falarmos do pessoal da imprensa da Casa Branca
dando um dos mais entusisticos gritos de guerra da Wal-Mart que j se ouviu aqui
nos ltimos tempos. A satisfao de meu Pai era evidente, e ele considerou aquele
momento como o ponto culminante de toda a nossa carreira. claro que dividiu o
crdito com todos os seus colaboradores. Mas foi um dia pungente. Ele teve de ser
levado ao palco numa cadeira de rodas, e a maioria de seus colaboradores sentiu
que seria a ltima reunio. A sala estava cheia de orgulho, naquele dia mas
tambm de lembranas perdidas, e de muitas lgrimas.
Eis o que a citao presidencial disse de meu Pai:

Americano de nascimento, Sam Walton encarna o esprito empresarial e exemplifica o

sonho americano. A preocupao com seus empregados, a dedicao sua comunidade, e
o desejo de influir foram os marcos de sua carreira. Patrocinando bolsas para a
Amrica Latina, tambm contribuiu para aproximar os povos e compartilhar com outros
os ideais americanos que ele to bem representa. Homem dedicado sua famlia,
lder empresarial e estadista da democracia, Sam Walton demonstra as virtudes da
f, esperana e trabalho. A Amrica homenageia este capito do comrcio, to bem-
sucedido na vida como nos negcios.

Poucos dias depois, meu Pai foi internado no hospital da Universidade de Arkansas,
em Little Rock. Mesmo em suas ltimas semanas de vida, tinha grande prazer em fazer
o que sempre fizera. Uma das ltimas pessoas com as quais conversou, fora da
famlia, foi o gerente da Wal-Mart local que, a nosso pedido, foi conversar com ele
sobre os dados das vendas de sua loja naquela semana. Depois, menos de trs semanas
depois de ter recebido a Medalha da Liberdade, e poucos dias antes do seu 14
aniversrio, a luta de meu Pai contra o cncer terminou. Na manh de sbado, 5 de
abril, ele morreu tranqilamente to inspirado em presena da morte quanto tinha
sido em presena da vida.
Todos sentiro falta dele.
Rob Walton
Presidente, Lojas Wal-Mart
Bentonville, Arkansas
Maio de 1992.

NOTA DO CO-AUTOR

SAM WALTON EVITOU por muito tempo aqueles que queriam escrever sobre ele, e este
livro no teria existido sem vrias pessoas cuja insistncia no assunto se
estendeu por vrios anos.
Grande parte do crdito pela minha participao pertence a Marshall Loeb, editor
gerente da Fortune - e meu chefe - que me enviou a Ozarks pela primeira vez em
dezembro de 1988, depois de deixar claro que no aceitaria um recusa. Kris Dahl,
meu agente na ICM, estimulou-me a escrever um livro e ouviu com pacincia os altos
e baixos da realizao deste, durante anos.
Mais do que ningum, o vice-presidente da Doubleday, Bill Barry - o comerciante,
de livros de Nova York, que fala depressa e escreve cartas - merece crdito por ter
convencido Sam a escrever um livro. Seus constantes esforos nesse sentido
ultrapassaram todas as funes normais de um editor de livros. E uma de suas
grandes contribuies foi ter escolhido Deb Futter para acompanhar o seu preparo, e
que correu pressurosa por um caminho que muitos teriam temido palmilhar. Ela teve
um desempenho notvel apesar da presso de prazos inacreditveis, desempenho esse
que foi tambm o de tantas outras pessoas com funes essenciais na Doubleday.
Na Wal-Mart houve tambm conspiradores. Sem o estmulo paciente e ousado da
secretria pessoal de Sam, Becky Elliot, ele teria encontrado desculpas para adiar
permanentemente o livro. Desde o incio, o diretor-executivo da Wal-Mart, David
Glass, deu seu apoio oficial, o que ajudou muito. E toda a famlia Walton
colaborou. A elegncia e a hospitalidade de Helen Walton, em circunstncias
difceis, foram de grande valor, como tambm as suas entradas para o basquetebol. A
orientao profissional que Rob Walton deu ao projeto o facilitou para todos.
Finalmente, agradecimentos pessoais a Kate Ellis e Jack Huey por tolerarem a minha
ausncia e minha agenda peripattica sem reclamar. Lamento apenas no ter podido
agradecer a Sam Walton pela oportunidade de ajud-lo a contar a sua vida
extraordinria. Colaborar com Sam em qualquer empreendimento foi sempre uma
experincia de vida, e este livro no constitui exceo.

JOHN HUEY
Atlanta, Gergia
Maio de 1992.