Como operacionalizar el cambio va reingeniera

Gustavo Daz
EL CAMBIO
Se habla mucho de cambio en los ltimos aos; sin embargo, el cambio siempre ha existido. El cambio es una transformacin
en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del
hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno,
para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos entrpicos y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional
nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a saber:
Cambio evolutivo: es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) vara parcialmente.
Cambio revolucionario: es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada.
Cambio sistemtico: esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organizacin; aqu el Statu
Quo cambia totalmente, pero poco a poco.
Algunas empresas costarricenses han querido implementar este cambio en forma revolucionaria y, por supuesto, han
fracasado; porque ningn cambio se puede implementar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un
fenmeno llamado "resistencia al cambio", el cual se produce debido a varios factores, como por ejemplo los siguientes:
Factores Econmicos: sta es la razn ms obvia; los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o
cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.
Incomodidades: aqu el trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se le asignarn deberes
adicionales.
Incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin
con lo viejo; todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea.
Smbolos: Los smbolos siempre representan algo; un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas.
Relaciones personales: Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a
travs de su experiencia y socialmente valiosas.
Resentimiento: los trabajadores se sienten incmodos y resentidos por el aumento de rdenes y control.
Actitud de Sindicatos: los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no los consulta.
Por estas razones y otras ms, el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformacin sistemtica de las
variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla
con la Misin / Visin de la organizacin.
LA REINGENIERIA
La reingeniera es un proceso total de readecuacin de las Organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en un
entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio.
Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres "C":
Cliente: el cliente es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer y por lo tanto hay que pensar cmo l desea
ser atendido.
Competencia: Las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y
exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado.
Cambio: Busca que las Empresas sean ms efectivas. Eficiencia + eficacia = efectividad.
La reingeniera acta en cinco campos sustanciales:

PRIMER CAMPO SUSTANCIAL: ESTRUCTURA

Se deben eliminar en las organizaciones las estructuras piramidales, ya que stas producen lentitud, centralizacin,
inflexibilidad y proteccin a los trabajadores ineficientes e ineficaces; claro est, debemos estructurar en forma ms vertical;
descentralizando as las decisiones y facilitando la comunicacin.
Debemos organizarnos de afuera hacia adentro, pensando siempre en el cliente. Se debe eliminar el concepto de jefe, y
cambiarlo por el de facilitador; adems, tomar en cuenta que los recursos humanos ya no se administran, sino ms bien se
lideran. Recordemos tambin que ahora el trabajador se evala no slo por su facilitador inmediato sino tambin por sus
compaeros, clientes y colaboradores.

SEGUNDO CAMPO SUSTANCIAL: PROCESOS

El trabajo se debe organizar por sistemas bsicos y, de ah, segregar los procesos y subprocesos; tenemos por ejemplo los
sistemas bsicos:
Tcnico
Tctico
Estratgico
Administrativo
Debe haber un enfoque sistmico: todo hacia el cliente.
Las jefaturas se deben estructurar por procesos, para evitar los obstculos en cada uno de ellos. La responsabilidad debe ser
por resultados, sin excusas.
TERCER CAMPO SUSTANCIAL: TECNOLOGIA
La tecnologa debe estar al servicio del cliente; a travs de ella se hace un mejoramiento de la capacidad decisoria del
personal. La tecnologa facilita el diseo de los sistemas de informacin para la calidad del servicio, siempre pensando en el
cliente. As se debe manejar ms informacin y menos papeles.
CUARTO CAMPO SUSTANCIAL: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Los valores de los trabajadores y la organizacin, deben ser compartidos, creando un clima propicio para la iniciativa, el
aporte y el reconocimiento. Los estilos gerenciales deben ser comunicativos y participativos, creadores de compromiso,
entrega, entusiasmo y compromiso grupal intenso. Todos los trabajadores deben ir tras lo mismo: Misin / Visin.
QUINTO CAMPO SUSTANCIAL: RECURSOS HUMANOS
Este quinto campo es bastante nuevo para la reingeniera de impacto; as lo expres Michael Hammer, pues en su teora de
la Reingeniera, dej por fuera todo lo que tiene que ver con los Recursos Humanos.
El primer punto que toca la reingeniera de Recursos Humanos, es la polifuncionalidad del personal y la rotacin de puestos.
Todos los trabajadores saben hacer todas las tareas de todos los puestos de la organizacin. Las funciones del personal
deben ser enriquecidas con tareas que saquen el puesto de la rutina y, por supuesto, que lleven al trabajo en equipo.
Adems, ya se elimina el concepto de "Manual de Puestos" cambindolo por "Manual de Clases", es decir, las clases ya no
deben ser estrechas sino ms anchas. Ejemplo:
Concepcin tradicional
Abogado 1 (ntese que es exclusivo para abogados)
Abogado 2
Abogado 3
Concepcin de Reingeniera
Profesional 1 (ntese que entrara todo tipo de profesionales)
Profesional 2
Profesional 3
En los recursos humanos de la organizacin se debe inculcar el sentido de pertenencia, orgullo y solidaridad laboral. Se debe
eliminar la concepcin de los trabajadores de que el trabajo es un castigo divino, cuando ms bien es fuente de retos y
satisfacciones.
Los recursos humanos podrn enfrentarse al futuro competitivo slo a partir de una adecuada capacitacin, dirigida siempre
a enfrentar necesidades reales y de acuerdo con los planes estratgicos de la empresa. Adems, se debe tener una visin de
largo plazo en la contratacin; de nada podr servir a los empresarios la rotacin de personal en caso contrario, pues no
podrn capitalizar el recurso humano.
De lo anterior se desprende que las organizaciones, como entes dinmicos que son, necesitan brindar una efectiva respuesta
a las demandas de un entorno cambiante y cada vez ms exigente; adems, tenemos que poner especial atencin a los
planos organizativo dinmico, estructural, funcional y comportamental, lo que permitir un anlisis integral de la organizacin
para poder operacionalizar este cambio va de la reingeniera.
Antes de iniciar el cambio como tal, debemos hacer un diagnstico organizativo de la situacin, pues operar el cambio ya sea
por va de la Reingeniera, Calidad Total, Crculos de Calidad, Benchmarking, o cualquier otro tipo de operacionalizacin del
cambio, requiere un anlisis de la endoestructura (organizacin) y exoestructura (entorno).
ALGUNAS RECOMENDACIONES EN TORNO A CAMBIO Y REINGENIERIA
El implementar un cambio complejo requiere, al menos, cuatro etapas segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard, a saber:
Conocimiento de lo que se quiere cambiar.
Internacionalizacin de lo aprendido.
Cambio en el comportamiento organizacional.
Cambio grupal.
Es necesario el diseo de una metodologa para la implementacin del sistema de operacionalizacin que elimine o, al
menos, minimice, la resistencia al cambio, a travs de
Diagnstico o encuesta de actitud dirigida al personal.
Definicin de una estrategia para la sensibilizacin, concientizacin y dotacin de conocimientos sobre reingeniera,
poniendo nfasis en informacin sobre mecanismos y sus beneficios.
Determinar los sistemas bsicos de la organizacin: estratgico, tctico, tcnico y administrativo, claro est, en una
forma participativa.
Formulacin de una nueva Misin / Visin.
Identificacin de Macroprocesos y subprocesos dentro de la estructura.
Ejecucin de actividades dirigidas a todo el personal, a modo de presentacin y justificacin de los cambios, a ttulo
preliminar, siempre a ttulo de recomendacin y que permita, por supuesto, sugerencias de los trabajadores.
Acercamiento prctico a la realidad; aqu podemos hacer una simulacin con una prueba para analizar la respuesta.
Una implantacin definitiva exclusivamente cuando se est seguro de la funcionalidad de la operacionalizacin.
Culturalizacin de la operacionalizacin que se adopte; en este caso Reingeniera, como causante del servicio,
calidad, confiabilidad y, adems, no descuidar las variables de sta, como sistema integral que es.
Seguimiento y evaluacin, para que exista la retroalimentacin.

PLANOS

ORGANIZATIVO DINMICO ESTRUCTURAL FUNCIONAL COMPORTAMENTAL

Planeamiento Organigrama Diagramas Relaciones Formales Vs Informales

Organizacin
Staff (personal)
Direccin
Coordinacin
Reportar
Presupuestacin

Indice
[-] EL CAMBIO

[-] LA REINGENIERA

[-] PRIMER CAMPO SUSTANCIAL: ESTRUCTURA

[-] SEGUNDO CAMPO SUSTANCIAL: PROCESOS

[-] TERCER CAMPO SUSTANCIAL: TECNOLOGA

[-] CUARTO CAMPO SUSTANCIAL: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

[-] QUINTO CAMPO SUSTANCIAL: RECURSOS HUMANOS

[-] ALGUNAS RECOMENDACIONES EN TORNO A CAMBIO Y REINGENIERA

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

1. Introduccin
2. Explicacin de la figura "construccin y erosin de la ventaja competitiva"
3. Estrategias defensivas
4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso

1. Introduccin
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y
defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del producto
con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor
ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y
obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de
una posicin a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques
concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
Los tres tipos genricos de estrategia competitiva son:
1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)
2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin)
3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y
especializacin).
Tipo de caracterstica

* Objetivo estratgico
* Base de la ventaja competitiva
* Lnea de productos
* Enfoque de produccin
* Enfoque de mkt
* Conservacin de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo

* Una amplia muestra representativa del mercado.

* Costos ms bajos que los competidores.
* Un buen producto bsico con pocos elementos superfluos.
* Reduccin de costos sin sacrificar calidad aceptable.
* Transformar las caractersticas del producto para su bajo costo.
* Precios econmicos/ buen valor.

Diferenciacin
* Una amplia muestra representativa del mercado.
* Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
* Muchas variaciones en los productos.
* Inventar formas de crear valor para los compradores.
* Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.
* Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Enfoque
* Nicho de mercado limitado.
* Costo bajo al atender el nicho.
* Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
* Adaptada al nicho.
* Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
* Dedicarse totalmente a la satisfaccin del nicho.

Estrategias de enfoque y especializacin

Consisten en la seleccin de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades especficas. El
nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos
especiales del producto que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolls Royce (Automviles de gran lujo).
Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:
El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:
* Los segmentos con un gran crecimiento rpido son suficientemente grandes para ser rentable, pero lo suficientemente
pequeos para no interesar a los grandes competidores.
* Ningn otro rival se esta concentrando en el segmento, y
* Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.
La capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras compaas que no pertenecen al
nicho, encuentran muy difcil ingresar a el.
Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y
recursos para adquirir por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo.
2.- ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de xito retar a los rivales donde son mas
vulnerables que retarlos donde son mas fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las reas donde los rivales son
dbiles.
3.- ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que incluye varias iniciativas importantes,
para tratar de desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus
frentes simultneamente.
4.- ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra en los atributos innovadores de los
productos, los avances tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos competidos.
5.- ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que no cuentan ni con los recursos ni con la
visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda escala contra las compaas.
6.- golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una posicin competitiva primordial a la
cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

2. Explicacin de la figura "construccin y erosin de la ventaja competitiva"

Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas empresas para asegurar las ventajas
competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la "magnitud de la ventaja competitiva", es decir, hasta donde
podra lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el
"tiempo" que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante
sus 3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a implantar la estrategia o
estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa. Este periodo de beneficio dura
hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la
empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compaas apaguen las ventajas que a logrado
la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este periodo las contraofensivas pueden llegar a
terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia
ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos superiores como para superar
a sus rivales gastando mas que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del mercado y obtener una
ventaja competitiva; como aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar
un ataque a toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una estrategia ofensiva tipo guerrilla
(atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio.
3. Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn sujetas de sufrir ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de los niveles.
Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compaa.
Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:
* Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podran tomar los
retadores.
* Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la competencia.
* Mantener precios bajos en dichos modelos.
* Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.
* Capacitacin barata o libre de costo.
* Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.
* Reducir los tiempos de entrega.
* Aumentar las coberturas de garantas.
* Patentar tecnologas alternativas.
* Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.
* Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.
* Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos legales.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una compaa, si no que tambin presentan a los
competidores un objetivo mvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria y, a veces, dar el primer paso
para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores.
Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envo
de seales de contradefensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a los posibles retadores
por medio de:
* Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual del mercado.
* Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin a fin de satisfacer el crecimiento de la
demanda.
* Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o nueva tecnologa o los planes de introducir
nuevas marcas, esperando que los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.
* Comprometer pblicamente ala compaa con una poltica de igualar los precios o trminos ofrecidos por los
competidores.
* Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles para aumentar la imagen de la compaa de ser
un defensor duro.

4. Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratgico que cual movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el primer paso.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratgico puede tener un buen resultado cuando:
* El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores.
* Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin,
pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
* Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas pioneras al repetir sus
compras.
*El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad competitiva. Al dar el primer paso se
pueden correr ms riesgos ya que las desventajas surgen cuando:
* El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al lder se le acumulan los efectos de la experiencia.
* El cambio tecnolgico es tan rpido que las inversiones iniciales pronto se vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan
despus ya que cuentan con procesos mas eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las habilidades y el conocimiento
desarrollados por los lideres del mercado por lo tanto una buena eleccin del momento oportuno es un ingrediente
importante para decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso.
SEMINARIO DE TEORA ADMINISTRATIVA

INTRODUCCIN

La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que la organizacin se centre en el logro de sus
objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior. Para ello es
necesario tomar los subsistemas administrativos como entes que ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la
ms conveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIN, como recurso principal e inicial para la ejecucin de
alguna estrategia. En este trabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, la incidencia que tienen
en ella varios factores y adems su relacin con otras reas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace
muchos siglos la planeacin se ha llevado a cabo as sea implcitamente, todo desde que el hombre ha tenido algo de
racional. Muchos pensadores han dado su opinin, acerca de la planeacin, pero primero se han referido principalmente a
mostrar de dnde surge la empresa.

La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada entonces casi exclusivamente con
actividades totalitarias de control social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con
la consecucin de fines. As por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un pas o de una empresa, la construccin de
obras de ingeniera, la educacin y hasta la familia.

La principal preocupacin de Taylor fue aumentar la eficiencia en la produccin no-solo para disminuir costos, sino para
hacer mas alta la remuneracin para su mayor productividad. Sus principios promulgaban el uso de la ciencia, la creacin de
armona y cooperacin y el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores.

Taylor formul cuatro principios:

1.Administracin cientfica: lo importante es el cambio de actitud, de mentalidad. Estudio cientfico del trabajo u organizacin
cientfica del trabajo. Divisin de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos y movimientos y a esto se le llam
cronometraje Tayloriano.
2.Principio de Seleccin Cientfica: acompaada de una capacitacin y entrenamiento permanente de los obreros.
3.Principio: Cooperacin entre direccin y los trabajadores de tal forma que ambas partes salgan ganando.
4.Principio de Direccin obrera en trminos de la responsabilidad.

Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la produccin y a la minimizacin del costo por reduccin del
tiempo y operaciones cobraron fuerza y es as como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard y declara las ideas
de Taylor como el enfoque de la administracin moderna.

Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como la promulgacin de la ingeniera aplicada a la administracin y
por otra como una respuesta a los tericos del bienestar por considerar a sus ideas como una solucin parcial al problema
del trabajo mientras que los rendimientos en la escala de produccin con la aplicacin de la administracin era una solucin
sostenible.

Henry Fayol fue ingeniero metalrgico llamado, el padre de la gerencia moderna tenia una visin amplia de la administracin.

Consider los elementos de la administracin con funciones de: planeacin, organizacin direccin coordinacin y control.
Esto no solo se aplica a los negocios sino a todas las organizaciones polticas, religiosas, militares.

Formul los 14 principios: Divisin del trabajo, Autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin,
remuneracin, centralizacin, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa, espritu de equipo.
La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimo considera dentro de su teora no solo la produccin
propiamente dicha sino que integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, las finanzas, el recurso humano y
adems no solo se aplica a las empresas dedicadas a la produccin sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado.

La teora cientfica de la administracin se bas en tres principios: Utilidad y moralidad del razonamiento cientfico, todas las
personas son ante todo racionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo econmico. La aplicacin de estos
principios hacia que el trabajo fuera menos arduo y ms productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el
esfuerzo. Para Taylor la administracin cientfica era mas un asunto de cambio de mentalidad mas que una manera de
pensar.

Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideas del capitalismo del bienestar, pero esta vez se
centr en el tema de la mejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado el surgimiento de la administracin
de personal La administracin del personal trajo consigo el surgimiento de la sicologa industrial y la ingeniera humana y
con esto las tcnicas nuevas como el anlisis de pruebas que seguan los lineamientos del Taylorismo. Estos primeros
intentos por aplicar la sicologa a la empresa dieron origen al movimiento de las relaciones humanas.

Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relaciones humanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por
mucho tiempo. Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte que consisti en darle el enfoque
interdisciplinario a la teora de las relaciones humanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combin las ideas
provenientes de la sicologa clnica. La sicologa y la antropologa en una nueva explicacin de los lugares de trabajo. Mayo y
sus seguidores encontraron que el aumento de la productividad se deba a factores sociales y a las interrelaciones con el
grupo laboral.

En la dcada del 40 es donde se consolida realmente la escuela de las relaciones humanas especialmente en las
universidades americanas como la Universidad de Chicago y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts y otras instituciones
de inters. Las causas principales del surgimiento de la teora son: la necesidad de humanizar y democratizar la
administracin para adecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas ciencias humanas especialmente la
sociologa y la sicologa, la implantacin del humanismo en la administracin y las conclusiones del experimento de
Hawthorne cuestionaron los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Despus de la segunda guerra mundial se despierta el inters por el desarrollo de las teoras de la motivacin es cuando
surge el pensamiento de Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teora segn las necesidades humanas se
encuentran jerarquizadas y dispuestas de acuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en la pirmide.
Herzberg formul la teora de los dos factores los higinicos o factores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o
los factores intrnsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturaleza de las tareas que va a ejecutar el
individuo.

Estos tericos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y al ambiente tanto interno como externo para el buen
desempeo laboral.

En los aos 40 aparece el computador como herramienta de clculo se involucra a la administracin esto sirvi como
antecedente para desarrollar la ciberntica como un idioma en la administracin. El desarrollo de la ciberntica, adems trajo
consigo el desarrollo de tcnicas cuantitativas aplicadas a la administracin, el surgimiento de la teora de las organizaciones
y una formacin ms rigurosa del profesional.

No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son: la primera guerra mundial, el auge del
capitalismo que se ubica entre 1916 y 1924. La crisis de 1929 y la gran depresin de los aos 30, la segunda guerra mundial,
la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea la recuperacin del mundo, la creacin de los organismos multilaterales
del crdito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas en los pases del centro, esto hace que cambie la
mentalidad y la forma de organizar la produccin que se generen nuevas escuelas de pensamiento como ocurri con la
administracin. El surgimiento de la medicin cuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerras
mundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobran fuerza los conceptos de disciplina, precisin y de
ah las tcnicas como la investigacin de operaciones y los indicadores de eficiencia.

La aplicacin de mtodos cuantitativos como la investigacin de operaciones surgi en la segunda guerra mundial y sus
orgenes fueron militares, pero ya en los aos 50s la mayora de las empresas norteamericanas aplicaban la investigacin de
operaciones, la ciencia administrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadstica, igualmente eran los temas principales de
los centros ms prestigiosos de administracin de negocios.

La Administracin hoy ms que nunca hay que mirarla desde una perspectiva de ciencia social, que tiene interacciones e
interactuaciones en un entorno complejo, que hace que ella misma sea dinmica, esa realidad es preciso comprenderla con
una ptica crtica que nos lleva a reflexiones sobre las verdaderas aportaciones de la Administracin al estado del arte,de la
ciencia y de la filosofa.

El sucesivo estudio de la Administracin,desde una postura instrumental necesariamente tiene que dar paso,a un mayor
estado de reflexin,hoy mas cuando se asiste irremediablemente a una sociedad del conocimiento...................

La teora administrativa se constituye as,en un punto de reflexin que posibilita entender y comprender,desde cualquier
posicin crtica que se aborde ( Empresarial,investigativa,funcional,Asesora-consultora),la ciencia de la Administracin y como
esta contribuye significativamente al desenvolvimiento del mundo desde lo local a lo global.

Con la aplicacin de los mtodos cuantitativos a la administracin y la medicin de la actividad administrativa se formulan los
indicadores como: Anlisis de beneficio costo, anlisis financiero, anlisis de trabajo, administracin por objetivos, sistemas
administrativos de informacin, investigacin de operaciones, diseo de trabajo, descripcin del trabajo y evaluacin del
trabajo esta corriente se denomina Racionalismo de Sistemas y critica a la corriente de la teora de las relaciones humanas
dndole el calificativo de bienestar total. La motivacin desarrollada por Maslow y Herzberg, las cuales permitan medirse en
trminos cualitativos quedaron convertidas en modelos matemticos.

Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniera para desarrollar sus teoras y aplican el enfoque de
sistemas a la administracin a travs de la definicin de unidades, fronteras subunidades, estructura organizativa, insumos y
productos.

En la dcada del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas y cobra fuerza dentro de las empresas de
Norteamrica, se empieza a notar una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relacin al Japn y otros pases
del sudeste asitico y es cuando se empieza a proponer la teora de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual se
define como un proceso: planeado, permanente y sistemtico de educacin y cambio organizacional liderado por un enfoque
gerencial participativo humano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y servicios a los clientes congregando
a una misin comn.

La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientes mas satisfechos, reducir el tiempo de operacin,
bajar los costos de produccin y propender por un clima laboral donde cada trabajador se sienta parte importante de la
empresa.

Por ultimo aparece la teora de la cultura, la cual ataca abiertamente el racionalismo de los sistemas en el sentido de dar
mucha prioridad a la especializacin en detrimento de la autoridad moral, la integracin social, la flexibilidad.

A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales de entender el pensamiento administrativo, el
mejoramiento industrial y el racionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer ms racional el manejo de la
empresa una por la va de la medicin cuantitativa como es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente del
mejoramiento industrial tambin tena en cuenta el desempeo de la empresa pero lo meda con otras tcnicas, pero ambas
conducan a la eficiencia.
Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamiento administrativo a la luz de la lectura de Stephen
R.Barley y Gideon Kunda complementado con los textos bsicos de la teora de la administracin tomando el mtodo
histrico y en este destacando los hechos ms importantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo del
pensamiento administrativo, queda claro que la administracin tanto en el enfoque del mejoramiento industrial como del
racionalismo parte de la mejor utilizacin de los recursos y van siempre en busca de unos mejores rendimientos de las
empresas, donde el papel de la administracin es clave en el logro de este objetivo.

Por otra parte, es importante sealar que las dos explicaciones principales la idealista y la materialista por si solas no
proporcionan los elementos suficientes para el anlisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos con el conocimiento
emprico y con las vivencias empresariales a travs de los casos, para tener una visin mas completa de lo que se quiere
alcanzar con el anlisis.

El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como el resultado de varios procesos, por un lado el desarrollo
de la ciencia y la tecnologa como el caso de la sicologa aplicada o sicologa industrial, la sicologa clnica, la antropologa, la
sociologa, la ciberntica y el desarrollo de la teora de sistemas.

Por otra parte las diferentes etapas del proceso histrico, la coyuntura como por ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra
mundial y la reconstruccin del mundo fueron elementos exgenos que permitieron el desarrollo del pensamiento
administrativo y por ltimo las exigencias del mercado que hicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro
pero con impacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar todos los elementos de la administracin. Lo
anterior permite entender la imposibilidad de concebir el desarrollo de la teora de la administracin sino se combinan los
enfoques idealistas con los materialistas si se quiere realizar un anlisis completo y juicioso.

Todos ellos han tratado de mostrar que la teora administrativa evidencia a la organizacin en s, y que por ello, es necesario
implementar la planeacin en la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de una forma concienzuda,
adecuada y en pro del logro de los objetivos de la compaa.

1.1. OBJETIVOS
1.2. LA PLANEACION

La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su
realizacin.

La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre
algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busque nuevas y mejores
maneras de hacer las cosas apoyndose en investigaciones, y por ltimo que se hace base en un cuestionamiento de una
profunda reflexin sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin las consecuencias de las acciones actuales, la voluntad de
sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es
controlable y de no inquietarse por lo que no los es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, es
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar alguien que no est de acuerdo
con ella. Pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre. En la actualidad as como
en futuro prximo, la planeacin tendr que adaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que se realiza.

Otras actividades de planeacin son la preparacin de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el
establecimiento de una programacin del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden
la administracin de la configuracin y el control de calidad, la validacin y verificacin y las herramientas y tcnicas de cada
fase. A continuacin se analiza cada una de estas actividades.2

1 www.municipios.org.co/planeacin.htm./
2 www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm
1.2.1. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES

Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin de administracin y con ella de planeacin. Pero es una nocin
inconsciente, pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, se empieza a percibir la importancia de la
planeacin.
Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y han desarrollado sus propias definiciones, aunque lo
expresan diferente, guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que la planeacin se convierte en la
funcin fundamental del proceso administrativo para la supervivencia de la empresa:
FAYOL
Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones de la organizacin. Seal cmo las funciones del
administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos ms actuales no es otra cosa
que la planeacin, organizacin, direccin y control.
KOONTZ ODONNELL
Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la planeacin como: una
funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y
los programas de una empresa.3
Definen la planeacin con un puente que se erige donde nos encontramos y donde queremos ir. Es un proceso intelectual, es
la determinacin consciente de vas de accin.
Para estos autores la planeacin es la ms bsica de todas las funciones administrativas, la cual implica una definicin previa
de objetivos y una descripcin de las acciones que van a realizar para lograrlos, presentndose en este punto un proceso de
toma de decisiones frente a lo diversos programas de accin que pueden darse.

Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como, quien, porque si bien es imposible conocer el futuro,
no planear implicara dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y esta lgicamente no es la mejor
manera de manejar una empresa.
AGUSTIN REYES PONCE
Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
JOSSEPH L. MASSIE
Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las alternativas, cursos de accin a partir de los cuales
establece los objetivos. Trabajo de Omar
BURT K. SCANLAN
Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de
retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
GEORGE R. TERRY
Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y
formulacin de las actividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
ERNEST DALE
Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de
tcnicas y procedimientos definidos.
RUSELL ACKOFF
Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en las organizaciones, pero adems considera que procurar que
esta sea til es realmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no
es un error pero conformarse con ello si lo es.
Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no
siempre equivale a la planeacin.
Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin
anticipada, donde se decide qu va a hacerse y de qu manera, para conseguir determinadas cosas en el futuro, por esto
deben tomarse decisiones antes de actuar, pero de lo contrario la planeacin no sera necesaria.
Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene que El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo
lo mejor posible, s lo es. 4
A raz de que la planeacin es un proceso constante no debe pensarse en un plan definitivo, sino provisional que se revisa
continuamente, todo esto en busca de una planeacin realmente efectiva.
GUZMN VALDIVIA
Define la planeacin as: actividad sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en estudios tcnicos para
que la previsin sirva de fundamento slido a las polticas y programas y estos sean a su vez instrumentos eficaces y de
verdadera utilidad.
Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsin dentro de lo posible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que
puedan influir en cualquier forma sobre la empresa.
Dentro de estos factores estn los externos como: estabilidad de la poltica gubernamental, grados de intervencin estatal,
tendencias de la poblacin, empleo, salarios, las condiciones de adquisicin de materia prima, transporte, entre otros. Y los
internos: previsin de ventas e inversin de capital entre otros.
IDALBERTO CHIAVENATO
Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben
alcanzarse y qu debe hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para la accin futura. 5
La considera como la primera funcin administrativa, pues ella es la base para que se den las dems. La planeacin
comienza con una definicin de los planes con los que se pretenden llevar a cabo.
GEORGE TERRY
Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro, es la
visualizacin y formulacin de las actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. La
planeacin forma la base de la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas, y el gerente que sabe y se
cerciora de cules objetivos establecer y qu pasos dar para lograr resultados, est seguro de obtener mayores
satisfacciones que si operan que si operan sobre una base de da a da.
CHARLES HUMMEL
Asevera que planificar significa trazar un camino de una situacin determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
NACIONES UNIDAS
Comentan que la planeacin es un proceso de eleccin y seleccin entre cursos alternativos de accin, con vistas a la
asignacin de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnostico preliminar que
cubra todos los factores relevantes que puedan ser identificados.
LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES
Plantea que la planeacin consiste en obtener qu se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el
responsable de ella, entre otros factores.
GERARDO GUTIERREZ
Afirma que ningn ejecutivo podr organizarse, dirigir y controlar con xito su empresa, a menos que tambin haya planeado
con anterioridad las diversas acciones.
PETER DRUCKER
Asegura que pocas compaas tiene ideas precisas de su misin, lo que ocasiona tomar un camino equivocado que conduce a
sus peores errores, y de ah la falta de planeacin de muchas empresas.
EZEQUIEL ANDER EGG DE YERHEZKELDROR
Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio
preferibles. Es un proceso, una actividad continua que no termina con la formulacin de un plan sino que implica reajuste
permanente entre medio y fines.
Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados, pero que deben considerarse analticamente por
separado.

Figura 1. La Planificacin y la Ejecucin

Afirma igualmente que la planeacin es un conjunto de actividades sistemticamente relacionadas que deben ser aprobadas
y ejecutadas por diversos organismos.
Es una prctica eminentemente dirigida a la accin futura, porque consiste en predecir y pronosticar ms que en explicar el
pasado, est dirigida al logro de los objetivos, es una planificacin racional del futuro de acuerdo a neutros deseos, que
dependen de la relacin entre los medios y el fin.
La planeacin es como un faro, gua, tiene una luz a la que se dirige a alguna cosa, tiene orientacin, la planeacin es la
brjula que no deja que se pierda el camino.
La planeacin es visible, lo que subyace a ello es la previsin. Pero esto es necesario construirlo a partir de un fundamento
filosfico, como ms adelante se va a mirar.

Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeacin y la motivacin.

La planeacin es un proceso visible de la previsin a travs de un proceso racional, analizando el escenario futuro, real,
idealizado, optimizante. Es una accin que recae sobre algo que se va a planear.

Figura 3. Interaccin entre la empresa, la planeacin y la motivacin.

Todas las fuerzas encaminadas al mismo propsito: La consecucin de los objetivos.
La Planeacin es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en da
en las organizaciones gubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de los problemas actuales, en distintos
mbitos, obliga a contar con herramientas que permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional,
estructurado y sistmico. La planeacin cumple, justamente, con ese enfoque: diagnstico, prescripcin, implantacin y
control para la solucin de los problemas reales, adems del anlisis retrospectivo y prospectivo de las situaciones
problemticas. 6

Tambin se dice que la planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin,
visin y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles
de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea. 7

El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medio ambiente presente y futuro, "con el fin de
permitir que el negocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un
mundo incierto". 8
A continuacin se mostrara una cuadro resumen que abarca la informacin esencial con respecto a la planeacin de acuerdo
a la informacin antes mencionada:
Resumiendo, tenemos que:

AUTOR DEFINICIN

Sealo como las funciones del administrador la prevencin, organizacin, coordinacin y control, que
FAYOL expresado en trminos ms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin y
control.

KOONTZ O Consideran la planeacin como: funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas
DONNELL alternativas, los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.

Toma la planeacin como una funcin administrativa, como lo que hacemos antes de realizar una
RUSELL ACKOFF
accin, es decir, es una toma decisin anticipada

Define la planeacin como la " actividad sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales,
GUZMN VALDIVIA
en estudios tcnicos para que la previsin sirva de fundamento slido a las polticas y programas de
la organizacin.

IDALBERTO
Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son
CHIAVENATO
los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.

Afirma que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de

GEORGE TERRY suposiciones respecto al futuro.
CHARLES HUMMEL Para Charles Hummel Planear significa trazar un camino de una situacin
determinada hacia el futuro deseado, pero posible.
EZEQUIEL ANDER Toman la planeacin como el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la accin futura,
EGG dirigida al logro de objetivos por medio preferibles.

DE Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados. Pero que deben
YERHEZKELDROR considerarse analticamente por separado.

3 KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill. 1985.
4 RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988.
5 CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill. Bogot, 1986.
6 www.finam.unam.mx
7 www.municipios.org.co/planeacin.html.
8 Ibid

1.2.2. DEFINICIN DE PLANEACIN

Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellas son comunes varios aspectos, como los objetivos,
la seleccin de alternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde a preguntas de cmo llego, dnde
llego, toma decisiones anticipadas, adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizando procesos, para
desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres
Gemelas en Nueva York, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacin para llegar con tanta facilidad
a ese lugar y la otra por la falta de la misma para atender una emergencia.

Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima su situacin actual, y
posteriormente analiza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, para desarrollar
estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles para solucionar los
problemas de situaciones que llegasen a presentarse.

La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento de objetivos; define estrategias, polticas y planes
detallados para lograrlos, es lo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, e incluye una revisin
del desempeo y retroalimentacin para introducir un nuevo ciclo de planeacin.9

9 GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969

1.2.3. PARA QUE PLANEAR?

Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems

Para disear un ambiente adecuado
Para un desempeo ms eficaz de las personas
Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales
Para solucionar problemas
Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales
Para afrontar adecuadamente los cambios
Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales. 10

10 (Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. Herramientas Administrativas. Seminario
de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pag. 9)

1.2.4. MITOS ACERCA DE LA PLANEACIN

No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeacin. Vamos a identificar algunos de estos y de entender
que hay detrs de ellos. 11
1. La planeacin que resulta inexacta es una prdida de tiempo. El resultado final de la planeacin es solo uno de sus
propsitos. El proceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados no lleguen a ser su objetivo. La
planeacin requiere que la gerencia piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Esta aclaracin
puede ser importante por si misma. La gerencia que haga una buena labor de planeacin tendr direccin y
propsito y la planeacin reducir el esfuerzo intil. Todo esto puede ocurrir aunque los objetivos que se pretendan
no sean alcanzados.
2. La planeacin puede eliminar el cambio. La planeacin no puede eliminar el cambio. Los cambios ocurrirn sin
importar lo que la administracin haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar los cambios y desarrollar la
respuesta ms efectiva a ellos.
3. La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica compromiso, pero se convierte en restriccin solo si la
gerencia deja de planear despus de hacerlo una vez. La planeacin es una actividad continua. El hecho de que los
planes formales hayan sido discutidos a fondo y articulados claramente, puede facilitar su revisin mejor que una
serie ambigua de suposiciones que algn ejecutivo tenga en mente. Tambin, algunos planes pueden ser ms
flexibles que otros.
Cabe hacer mencin que dentro de las planeacin administrativa, se citan los 3 principios bsicos que deben aplicarse:
a. Previsibilidad
b. Flexibilidad
c. Unidad
Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores:
a. Certeza
b. Incertidumbre
c. Probabilidad
El planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y
amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosofa institucional.
Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puede llegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico
de programas de accin encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante los procesos de
analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido previstas.
La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a los que tiene que orientar el destino de otros a travs
de las organizaciones como es el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dan todas las dems funciones
de la administracin. Sin las actividades determinadas por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir y ninguna
necesidad de controlar.
o La administracin es una estructura, un edificio en que la organizacin, la ejecucin y el control son las
columnas y la planeacin los cimientos.
o La administracin que pretende hacerse sin planeacin siempre tendr los riesgos de la ineficiencia y el
fracaso.
Figura 4. Planeacin, estructura de la organizacin
11 ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. Prentice Hall. Pg. 230
1.2.5. DEFINICIN ECLCTICA DE LA PLANEACIN

La planeacin es el desarrollo sistemtico de una serie de planes de accin, encaminados al logro de unos objetivos definidos
con anterioridad. Estos planes se realizan despus de una evaluacin y seleccin de los pasos de accin futuros y de acuerdo
al anlisis de factores internos y externos que puedan afectar (Previsin) directamente a la empresa.

1.2.5.1. PLANEACIN Y PREVISIN

Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero, porque se tiene la idea de que slo de esta forma
puede entregar el resultado que se quiere alcanzar.

Para Entender mejor la planeacin es importante analizar sus relaciones, a la planeacin se le atribuyen algunos principios
que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsin; siendo su relacin con esta ltima la que
vamos a tratar.
El principio de la previsin se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al mnimo sus errores. Ello se logra
cuando se basa en experiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principio despeja la proyeccin hacia el futuro.

Para H. Fayol, en su libro Administracin General e Industrial, la previsin es una parte esencial del gobierno. Prever aqu
significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que se manifiesta la previsin es
en el programa de accin.

El programa de accin es a la vez el resultado a que se tiende, la lnea de conducta que se ha de seguir, las etapas que se
han de franquear, los medios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en el que los acontecimientos
remotos aparecen cada vez ms vagos, es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.

En realidad, es difcil hallar una diferencia marcada entre la planeacin y la previsin, pero s se ve muy bien cmo se
compenetran a travs del clculo, de la investigacin, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivos que se han
propuesto. Quizs la previsin sea la parte inicial de la planeacin, es ver ms all, es proyectarme al futuro. La planeacin
se convertir pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto.

A manera de comparacin, podemos decir que la previsin es un iceberg y la planeacin es la punta del iceberg, lo que se
puede ver, dado que la previsin ocupa una visin global del futuro y la planeacin la manera como conseguir ese futuro. Es
decir, la previsin se constituye como la base de la planeacin.

1.2.6. ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN

Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que se han presentado hasta ahora:

OBJETIVOS: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a donde se pretende llegar, para saber en que forma puede
llegarse hasta all.

PLAN: Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos.

TOMA DECISIONES: en la medida en que se debe seleccionar entre diversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo
que va a hacerse y como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

PREVISIN: Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanas encontrar los factores que puedan influir favorable o
desfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa.

FUNCIONES GENERALES

ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de
crear nuevos mercados, productos, programas, etc.

DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio
ambiente y asegurar el flujo de recursos.

DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar la distribucin y el uso de los recursos organizacionales
 MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeo
moral, y satisfaccin de los miembros de la organizacin

MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participacin y toma
de decisiones

La planeacin adecuada

ES EFECTIVA:

a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propsitos

b. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organizacin
c. Tiene efectos positivos en la organizacin a largo plazo
d. Nos brinda los siguientes beneficios:
e. Claridad de la direccin futura de la organizacin
f. Renueva el compromiso interno y externo de la organizacin
g. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidad organizacional
h. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisiones
i. Mejora la comunicacin interna

LA PLANEACIN SE CARACTERIZA POR:

a. Por la planeacin de los planes

b. La originalidad organizacional en su diseo
c. Ser un proceso claro y simple
d. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea

El secreto mgico de la planeacin estratgica, es de contar con apoyo de los directivos y de la participacin activa, realista y
significativa de todos los miembros de la organizacin y de que se ejecuten todos los planes para lograr los cambios
demostrables.

1.2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN

Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, ya que no se puede afirmar que exista una desventaja
realmente. Se puede decir que tal vez la ms importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la
asertividad frente a las decisiones, con ella se puede medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hizo, para
saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia se podra mencionar el manejo de la
informacin para la toma de decisiones a largo plazo.
La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de quien planea y da resultado es bueno,
pero si es de alguien que est inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan
ventajoso.

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el Los administradores no cuentan con la informacin completa
futuro, se ven esforzados a mirar ms all de sus problemas de toda su organizacin, la que permite realizar un proceso
cotidianos para proyectar lo que podra suceder en el de planeacin adecuado al comportamiento continuo pero
futuro.Los administradores que miran solo el presente y carente de una seguridad en las acciones predichas por los
descuidan el futuro parecen dirigirse a un fracaso seguro. gerentes encargados de tomar todas las decisiones dentro de
la organizacin.

Coordinacin de las decisiones:Una decisin no debera

El factor externo que influye de manera cambiante en el
tomarse el da de hoy sin tener alguna idea de la forma en la
proceso de planeacin, de manera que los planes deben ser
que afectar a una decisin que tenga que tomarse del da
flexiblesy no estructuras rgidas, que sean susceptibles al
de maana. La funcin de planeacin ayuda a los
cambio exgeno que se presente en el entorno de nuestras
administradores en sus esfuerzos por coordinar sus
organizaciones.
decisiones.

Pone de relieve los objetivos de las organizaciones con el El tiempo con el que dispone los administradores para
punto de partida La planeacin;quiere decir quelos verificar que todos los planes se estn ejecutando de la
administradores se ven constantemente forzados a recordar forma ms adecuada para el desarrollo y el crecimiento de la
con exactitud lo que su organizacin esta tratando de lograr. empresa en un tiempo determinado.

__

1.3. INDUCCIN Y FILOSOFA DE LA PLANEACIN

1.3.1. NATURALEZA

No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturaleza de alguna ciencia, mucho menos de un factor y
que decir de un proceso administrativo como es la planeacin, por ello antes de comenzar a explicar cual es la naturaleza de
la planeacin, invitamos al lector de este trabajo a recordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia a
la esencia y propiedad caracterstica de cada cosa, es aquello por lo que cada ser es como es y no es otra cosa.

Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un
administrador es asegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos de los grupos y su mtodo para lograrlos.
Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es la funcin de la
planeacin, es la ms bsica de todas las funciones administrativas. La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y
las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la
planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados.12

12 KOONTZ, Harold.Administracin una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. Dcima Edicin. Pg. 118.

1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LA PLANEACIN:

La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivos de la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo
deben contribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Este concepto se deduce de la naturaleza de la empresa
organizada, que existe para el logro del propsito del grupo a travs de la cooperacin deliberada. (1)

La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en el sentido que implica establecer los objetivos necesarios
hacia los cuales confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debe planear para saber que tipo de relaciones
organizacionales y aptitudes personales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir los subordinados y las
clases de controles a aplicar. Por supuesto, se deben planear todas las dems funciones administrativas si se quiere que
tengan xito. (Figura 1).

Generalizacin de la planeacin: Si se reconoce la generalizacin de la planeacin es ms fcil comprender por que algunas
personas distinguen entre la elaboracin de polticas (El establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administracin, o entre el Administrador y el Administrador o Supervisor. Debido a su autoridad o posicin en la
organizacin, un administrador puede realizar mas planeacin o una planeacin ms importante que otros, o la planeacin de
uno puede ser ms bsica que la de otro y aplicable a una porcin ms grande de la empresa.

La eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los objetivos
que se persiguen. Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito o a los objetivos, menos
los costos y otros factores necesarios para formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de los objetivos, pero
a un costo innecesariamente alto. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando este se mide
no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambin por el grado de satisfaccin grulla o individual.

Figura 5. Estrecha relacin entre planeacin y control

Esta supremaca tambin logra entreverse en la medida en que las dems funciones administrativas deben planearse, es
decir se debe planear qu tipo de estructura organizacional se debe tener, qu tipo de personas se requieren, cmo dirigirlas
con mas eficacia y qu clase de controles aplicar.
Un plan ser eficiente dependiendo del grado en el que contribuya al alcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea
un costo innecesariamente alto, este debe ser un costo razonable.

Los planes tambin suelen calificarse como eficientes cuando adems de lo anterior otorgan satisfaccin grupal o individual,
pues de los contrario, y en caso de que se presente insatisfaccin los planes pueden impedir el xito de los objetivos.
La planeacin es una funcin que es aplicada por todo tipo de administracin, desde los presidentes hasta los supervisores
de primer nivel aunque el carcter y alcance de esta variacin de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza
de las polticas y planes que se hayan determinado por la direccin.

Dependiendo de la autoridad y posicin que se tenga dentro de la organizacin, un administrador puede realizar una mayor,
ms importante o ms aplicable planeacin dentro de la empresa. Sin embargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los
planes para la direccin de la empresa, los administradores de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que
aporten al alcance de las metas globales de la organizacin.
La planeacin es un proceso que se interesa por lograr uno o ms estados futuros deseados, los cuales no son probables de
que ocurran a no ser de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeacin se trata de evitar acciones
incorrectas y de reducir los fracasos en el aprovechamiento de las oportunidades.
Se ha planteado que la planeacin tiene un grado pesimista y otro optimista. El primero hace referencia a la creencia de que
no es probable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se haga algo, mientras que el segundo consiste en la
creencia de que la probabilidad de que dicho estado ocurra aumentar si se hace algo al respecto.

1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma
o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.

Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:

PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD

La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal
manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
 PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

PRINCIPIO DEL COMPROMISO

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha
precisin, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se deben comprometer
fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuro prximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como
resultado del anlisis de planeacin a largo plazo.

PRINCIPIO DE LA PREVISIN

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo
sus errores. Con este principio se despeja la proyeccin hacia el futuro.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al
cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse. Debido a que virtualmente
es imposible conocer lo que suceder despus de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan
hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario.

PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan.
Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organizacin.

PRINCIPIO DE PRECISIN

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta
que van a regir acciones especificas, concretas y definidas.

PRINCIPIO DE UNIDAD

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin. Los planes deben
considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo.

PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores
que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas
para llegar a un fin.

PRINCIPIO DE INHERENCIA

La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar
la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la
posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.
1.3.4. PROPSITOS DE PLANEACIN
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as
como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el
de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente.
La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo
expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa.
Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos:

1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno
de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido.

2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin.

3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la
organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de
acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y
complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que
bien.
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:

Figura 6. Partes del proceso de planeacin

1.3.5. FILOSOFA DE LA PLANEACIN

1.3.5.1. FUNDAMENTACIN FILOSFICA DE LA PLANEACIN

Son muchos los factores que afectan una planificacin de una persona, para ello, es necesario saber sobre qu se
fundamenta la misma, solo de esa forma se puede lograr entender de una mejor forma su significado.
Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos: certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de
ellos requiere un tipo distinto de planeacin: compromiso, contingencia y sensibilidad. La planeacin es una maravillosa
herramienta administrativa, que hace uso especial de dos de las funciones de la mente: la imaginacin y la creacin. Pero
antes de analizar cmo la planeacin hace uso de esas dos maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el
siguiente interrogante: Cul es la razn de ser de la planeacin?

Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plena satisfaccin de nuestras necesidades y en
general la felicidad, concepto este que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser un aspecto filosfico y
subjetivo, as por ejemplo, la felicidad para algunos puede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada ms, puede
ser para otros un estado del espritu, para otros son logros terrenales que nos brinden poder, fama y /o dinero y para
muchos otros tener una relativa estabilidad donde slo se posee lo necesario, as como estos encontraramos miles de
conceptos acerca de este tema, dado que en el universo pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas.

Es de resaltar aqu que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto de satisfaccin de necesidades, y que en ningn
momento es de referirse a un comportamiento hedonista.

Una vez se establecen cules son esos elementos que proporcionarn cierto grado de satisfaccin, es necesario plantearse el
siguiente interrogante: De qu manera se puede lograr lo que se quiere?

Es all donde la imaginacin y la creacin se han compenetrado para crear escenas mentales que brindan una de idea para
lograr la meta que cada cual pretende. Este es el por qu surge la planificacin. Entendida esta como un elemento que se
necesita para asegurarse de obtener lo que se desea. La planeacin existe para hacer realidad eso que se quiere para s
mismo y para los dems en un futuro.

Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, como defenderse, lo ms probable es que no existiramos
en este momento, lo que permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, la planeacin surge como una manera
de idear la forma para postergar la especie.

Entonces, es o no la planeacin una funcin innata en la mente humana?

Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ah que se pueda afirmar que exista la planeacin
consciente e inconsciente, un claro ejemplo de esta ltima es definir cmo voy a asistir a tiempo a una cita que tengo
maana, la manera en que me visto segn el clima; para ejecutar estas simples acciones se necesita una planeacin, que
segn su intencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace ms inconsciente a medida que dicho
proceso se internaliza ms en nuestra mente.

Para profundizar un poco en la planeacin, se hace necesario aproximarse a la filosofa, en particular a la Praxeologa,
Epistemologa y Axiologa, al igual que de la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se interroga sobre la naturaleza del
ser y la identidad, es decir de la Ontologa.

1.3.5.2. DIMENSIONES FILOSFICAS

Entre las dimensiones filosficas en las cuales se basa la planeacin, se pueden mencionar:

Praxis
Epistemologa
Axiologa
Ontologa

PRAXEOLOGA
Es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategia debe ser fundamentada desde la persona. La
praxeologa es el tratado de la prctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puede ver, sentir, etc., por
ejemplo si se toma una decisin.

Todos tenemos una nocin de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidos que nos permiten abstraer informacin del
mundo que nos rodea, para as ubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a travs de las diversas circunstancias vividas que
adquirimos algo denominado experiencia.

La Praxeologa comprende la conducta y la accin, la creacin, la produccin y la fabricacin de algo tangible, es decir la
materializacin de algo, as como el conjunto de elementos que intervienen en la actividad sujeto creador y sus habilidades,
la herramienta, la tcnica y los procedimientos.

En la Praxeologa de la planeacin podemos identificar los siguientes elementos:

* Crear planes y defenderlos.

* Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado.
* Producir documentos escritos.
* Buscas soluciones a problemas concretos y notorios.
* Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar.
* Investigar y calcular
* Proveer de herramientas para la ejecucin de un plan.
* Informar los planes establecidos.

Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran en infinitivo, por que todos y cada uno de ellos va
encaminado a la accin.

EPISTEMOLOGA

Se fundamenta en procesos de construccin de conocimiento, cuando se tiene una construccin epistemolgica, es porque se
encuentra la razn de ser de ello, o sea que tiene una base terica. Una actitud humana, muy natural, es buscar la verdad y
evitar el error.

La planeacin es una disciplina epistemolgica, para defenderla, le da unos elementos cientficos muy fuertes para que no
sea rebatida. Es construir un mapa conceptual lo suficientemente soportado y slido. Debe ser hecha desde una visin
crtica, para entender en qu momento puede fallar la planeacin. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso
terico para basarse en ello. Es la sustentacin de algo, su explicacin.

La Epistemologa, con su funcin primordialmente crtica, nos dota de los elementos necesarios para hacer progresar un
proceso de planeacin, sometindolo a un examen sistemtico y a una rectificacin permanente. Esta garantiza la validez del
marco conceptual y las condiciones que anteceden a su formacin.

Entonces en la epistemologa de la planeacin tenemos:

* Dar sentido a un plan.

* Contextualizar el proceso de la planeacin y el plan mismo.
* Justificar o criticar un plan.
* Verificar el desarrollo de los planes.
* Observar explorar, recordar experiencias y comparar.
* Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir.
* Aplicar duda metdica.
* Evaluar a travs del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento.
AXIOLOGA

Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algo universal. Segn Bedard, la axiologa es definida como
aquella parte de la filosofa prctica que tiene por objeto los principios de la lgica del corazn y de la emocin, una
especie de metafsica de la sensibilidad y el deseo. Es la que se refiere al estudio de los valores.

La axiologa tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemolgicamente un plan pueda ser vlido, la axiologa con la moral,
con la tica, con los valores y las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados y ejecutados con el nimo de
destruir, de vengar y la axiologa busca a travs del dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeacin.

La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, ya que el equipo de
planeacin se desplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de la empresa. Un individuo para quien la
toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en
comparacin con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal.

Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores a que
aspira la organizacin en general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad.
Axiologa de la planeacin:

* Respeto las ideas de los dems

* Colaborar en la ejecucin del plan
* Compartir impresiones del proceso de planeacin
* Ser ordenados, claros y coherentes en la formulacin del plan
* Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas

ONTOLOGA

Le da soporte a todo, es la razn de ser de las anteriores. Es un campo del conocimiento que trata sobre las hiptesis
fundamentales, relacionadas con lo real y el conjunto de los seres, los principios y la teora de la realidad. Esta habla sobre el
plano fsico de la experiencia humana. Es la razn de ser, el sentido.

Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antologa de la planeacin.

* Jefes de comunidad, hroes que buscan el bien comn

* Hombre feliz y con necesidades satisfechas
* Cumplir el deber, realizar la labor de planear
* Asegurar la vida y la de sus congneres
* Mejorar la competencia empresarial.

Se puede representar la relacin entre las ciencias anteriormente descritas con la siguiente figura, en donde la Ontologa
sirve de base o sustento para la axiologa y la epistemologa y stas a su vez soportan la praxeologa.

1.3.5.3. FILOSOFIAS DE PLANEACIN

Las filosofas de la planeacin se diferencian de la filosofa de la misma por un aspecto bien importante: la filosofa es en lo
que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fcilmente, en cambio las filosofas, son las
formas por medio de la cual la planeacin se muestra tal y como es.

A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia del proceso en que se encuentran comprometidos, ciertas
actitudes, conceptos y filosofas, lo que pudiera llamarse estrategias de planeacin, se han vuelto visibles para los
estudiosos de estos procesos. Han resultado tres formas dominantes. Aqu se presentan en una forma "pura", aunque ser
obvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla de ellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la
planeacin se encuentra dominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos: satisfaciente, optimizante y
adaptativo. El ms comn de ellos es el satisfaciente.

PLANEACIN SATISFACIENTE

"Satisfaciente" es un trmino afortunado que acuara Herbert A. Simon, para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel
de satisfaccin, pero no necesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien" pero no necesariamente "lo
mejor que se pueda".

La planeacin satisfaciente comienza con la declaracin de los objetivos y metas que se juzguen a la vez factibles y
deseables. Es muy comn que el planificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no se preocupe por
proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podran surgir entre tales metas; por ejemplo, si una participacin en el
mercado y un aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultneamente en el corto plazo, no es probable que el
plan satisfactor provea a la administracin de una base para determinar las formas de transaccin entre los dos.

El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y las metas. Ya no se busca establecerlas "tan altas"
como sea posible, sino solamente "suficientemente altas" y estas solo sern revisadas en caso de resultar inaccesibles. En
cuanto se fijan los objetivos y las metas, busca solo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser
necesariamente el mejor medio posible.

En lo que raramente es un procedimiento sistemtico, trata de "maximizar" su factibilidad por medio de:

a. Minimizar el nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas y polticas en vigor.

b. Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de recursos.
c. Hacer cambios mnimos en la estructura de la organizacin.

Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalan sistemticamente muchas alternativas, ya que cualquier
conjunto que sea factible los satisfar. Lo normal es que se interesen ms por identificar las deficiencias pasadas, producidas
por las polticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que esta planeacin
tiende a encarar el futuro mirando al pasado.

En la planeacin de los recursos, la mayor parte de estos planificadores se preocupan de un solo recurso, el dinero. Los
pronsticos financieros y presupuestarios son partes esenciales de la planeacin, pero tienden a dominar el pensamiento de
este tipo de planeadores y a excluir o subestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadores
normalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como si hubiera una virtual certeza de que se volver
realidad, de ah que se produzcan lo que podran llamarse planes de puntos; rara vez manejan explcitamente las
posibilidades y mucho menos las probabilidades; creen que si surge lo inesperado, la organizacin ser capaz de resolverlo.

El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento de que es mejor elaborar un plan factible, aunque no
sea ptimo, que un plan ptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia de que la condicin de
factibilidad no puede conciliarse con la condicin de optimalidad, lo cual no es verdad. De ah que los planificadores
optimizantes afirmen que: "la realizacin aproximada de un plan ptimo es mejor que la realizacin exacta de otro que es
meramente satisfaciente".

Para concluir podemos afirmar que: esta planeacin es tpica de las organizaciones que se preocupan ms por su
supervivencia que por su desarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeacin requiere menos tiempo, dinero y
medios tcnicos que los que exigen otros tipos de planeacin.

El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeacin es el caso del almacn Gmez Ossa de la ciudad de
Manizales, el cual slo se ha preocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendencia durante aos,
dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategias adecuadas de mercado.
PLANEACIN OPTIMIZANTE

En este segundo tipo de planeacin se hace un esfuerzo por hacer las cosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor
posible. Esta ha podido hacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicacin de los modelos matemticos de los
sistemas para los cuales se planea. De ah que su principal herramienta sea la investigacin de operaciones. Los modelos son
la representacin de los sistemas que se utilizan para este propsito. Pueden ser representaciones fsicas, grficas o
simblicas. Y estos deben incluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las
decisiones y las variables no controlables, que son las que no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y
las condiciones econmicas generales).

Tales modelos representan tanto la decisin como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con
lo que puede hacer quien toma las decisiones (funcin objetivo y restricciones). Pero hay que tener en cuenta que el xito de
este planificador depende de cuan completa y fielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien pueda deducir
soluciones del modelo. Esta tcnica ha sido ms til en la planeacin tctica (corto plazo) que en la estratgica (largo plazo);
debido a la incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro.

Esta planeacin trata de formular metas en trminos cuantitativos y de combinarlos en una medida nica de rendimiento
para toda la organizacin. Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puede cuantificar.
El planificador optimizante trata de:

A. Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel especfico de rendimiento.
B. Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursos disponibles.
C. Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios.

Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeacin que utilice la optimizacin cuantitativa donde sea posible
y una planeacin cualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzca mejores resultados que los que
pueden alcanzar la satisfaciente o la optimizante en forma aislada.

En contraposicin al ejemplo que se present en la planeacin satisfaciente, en este caso, se toma a otro negocio del sector
comercial de Manizales. Es el caso del almacn el Palacio de la Ropa, el cual un par de aos atrs tena el nombre del Palacio
de la Ropa Interior, esto caus que se planear a largo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir e
incrementar las ventas del almacn.

PLANEACIN ADAPTATIVA

Tambin conocida como planeacin innovadora, todava no es la ms usual por que an no se ha desarrollado un concepto
claro y absoluto de ella, ni una metodologa sistematizada para aplicarle; por esto se considera que es ms bien una
aspiracin que una realizacin. Esta cuenta con tres pilares que le sirven de plataforma:

Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeacin no descansa en los planes que se producen, sino en el
proceso de producirlos, es decir, el proceso es su producto ms importante.

Generalmente la necesidad de planeacin obedece a la falta de administracin y controles efectivos y debido a que lo que
esta busca es evitar los los que el hombre produce. De ah que se proponga que el principal objetivo de la planeacin debe
ser buscar la manera de minimizar la necesidad de planeacin retrospectiva (corregir las deficiencias producidas por
decisiones hechas anteriormente) y maximizar la progresiva (crear un futuro deseado).

De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de planeacin. Certidumbre:
compromiso, incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambio de curso sin que se cambie el objetivo
central) e ignorancia: sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio del ambiente).

Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, se presentan en modelos de todo tipo. La optimizante
cuesta ms que la satisfaciente, llevar a cabo procesos de optimizacin quita ms tiempo que la satisfaciente. Esto en el uso
de la escasez de los recursos (dinero, tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengan significado.
De todas formas muchas veces por todo lo anterior es preferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difcil tomar una
decisin ptima, por el tiempo y lugar.

La adaptativa es circunstancial, vista desde la teora contingencial, lo cual implica hacer procesos bajo ciertas premisas, as
por los estados de la planeacin, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se pueden mover bajo ciertas condiciones
en determinados momentos.

El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Pblicas de Medelln, que buscan adaptarse a las nuevas
tecnologas, ingresar a nuevos mercados y adems estar avante con la evolucin del mundo cambiante.

1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIN

1.4.1. FASE DE PLANEACIN
GRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIN. 13

Figura 7. Fase de la planeacin

13 www.cortedecuentas.gob.sv
1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por
consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de
un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia
personal.

El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo.
Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y practicas con las que han de alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se
habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.

4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan
pueda realizarse.

5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o
corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa
que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIN

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y mas si se est tratando de planear algo. Ya
se haba mencionado que la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia en las acciones de las
personas y las organizaciones produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede
aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la
organizacin.
Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo,
cuando en una empresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta
empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en
incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en
la Revista de Gerentes Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en el futuro, pero en
su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto
tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la
propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por
retrasos en la entrega de sus pedidos.
El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente porque los retrasos e
incumplimientos se seguan presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos
por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y
esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no cumplan su labor con eficiencia, el resultado
final: un negocio en quiebra debido al retiro de sus clientes. 14
Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se deba dar respuesta a muchas
cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern
necesarias para cumplir este nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?

Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar
en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero
generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.
Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran envergadura como para programas
pequeos debido a su importante contenido.
Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede realizar
en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero
generalmente los ocho pasos son de aplicacin general.
1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se
debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se
desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realista depende de
este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y por
completo, un conocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se
quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en el medio, exista mucha competencia y
la empresa no tena mucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron
hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta
manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para la compaa, hecho que le gener su posterior xito en el
mercado.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta, realizando lo anterior para el
corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que
se debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento
que a su vez controlan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional.
3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas
de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo
en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa 15

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, stas son: pronsticos, polticas
aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse
el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen
de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la
expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.
No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es
muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o estrategias para un
plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin.
4.DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son muy evidentes, ya que en
muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar
alternativas sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras.
5.EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante
una comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y
son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las tcnicas
matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin.
6.SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir varios
cursos en lugar del mejor.
7.FORMACIN DE PLANES DERIVADOS
Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa, por tal
motivo se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8.EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica
convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos,
con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los
presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los
que se pueda medir el avance de la planeacin.
En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de la planeacin anteriormente explicadas:
 Figura 8. Pasos en la planeacin. 16
14 Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos prcticos. Editorial Norma, Bogot 1994.
15 Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.
16 KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131

1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN

El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica un evento que se vaya a realizar, involucra al control y
a los dems procesos de la organizacin.

1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN

La planeacin est determinada por un plan, el cual se elabora por escrito, sirve de gua para la accin, de rgano de
comunicacin y base para el control. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementos que deben incluirse
en un plan son:
Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la
situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los
resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de
pronstico.
En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el
conocimiento del rea a tratar.
Diagnstico:
Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la
situacin actual y pasada para pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto en relacin con los
resultados. Lo anterior conduce a especificar las variables implcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas de
pronstico.

Esquema cronolgico para el diagnstico

En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, donde son de gran importancia la experiencia y el
conocimiento del rea a tratar.
Objetivos:
Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta. Un
objetivo es la creacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Como los
objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente, por lo cual se
presentan las siguientes recomendaciones:
a. Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchos objetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen
las prioridades bien establecidas.
b. Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar un verdadero reto para que haya inters por
alcanzarlo, pero si este es demasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por que desde un principio se es
consciente de la imposibilidad de alcanzarlo.
c. No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar el objetivo hace parte de las estrategias, polticas y
programas y por ende en ningn momento debe ser parte del objetivo mismo
d. Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundo
e. El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecin en el objetivo, habr menor cabida a la
justificacin de ineficiencias.
Actividades:
Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos planteados.
Recursos:
Los recursos necesarios se fijan cuando se sealen las actividades que se deben llevar a cabo. Generalmente los recursos se
clasifican en humanos, tcnicos, fsicos y de informacin. Son sintetizados en un presupuesto incluyendo la cantidad, calidad
y su costo. Es importante establecer la cantidad, el tipo, la manera como se conseguirn y la manera como se distribuirn
dentro del plan.
Calendario:
Se establece el tiempo de realizacin para cada actividad, teniendo los recursos, colocando la fecha de inicio y terminacin.
Luego se integran las actividades en un cronograma utilizando diversos mtodos.
Para resumir: veamos la siguiente figura
 Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes

1.4.6. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

Figura 10. Principios del proceso de planeacin

Anteriormente habamos hablado de tres de los cuatro principios arriba presentados, sin embargo la diferencia radica en que
los anteriormente tratados eran los principios de la planeacin; y estos cuatro son los principios dentro del proceso de
planeacin, cuya comprensin ayuda en el desarrollo de una ciencia de planeacin.

Principio del factor limitante: Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y
resolver los factores que limitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, ms clara y acertada ser su
seleccin de alternativas.

Principio de compromiso: La planeacin lgica abarca un periodo del futuro necesario para prever, mediante una serie de
acciones, el cumplimiento de los compromisos propios en una decisin.

Principio de flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad involucrada en los planes, menor es el peligro de perdidas
incurridas por concepto de hechos inesperados, ms el costo de la flexibilidad debe pasarse contra sus ventajas

Principio de cambio de navegacin: Cuanto mayor se extienda el futuro y los compromisos propios en las decisiones de
planeacin, mayor ser la importancia de que el administrador revise peridicamente los hechos y perspectivas y que trace
los planes nuevamente segn sea necesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista.

1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIN

a. Formalizacin de objetivos organizacionales:

Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos estn planteados claramente, puesto que la planeacin se
centra en la forma en que el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos.

b. Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos:

Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista de todas las alternativas que estn disponibles para
alcanzar esos objetivos.
c. Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa:

La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivos organizacionales se determina por las premisas o suposiciones
en las cuales se basa la alternativa.

d. Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos:

El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y premisas en las cuales se basan las alternativas, se
encontrara frecuentemente que algunas de ellas estn equivocadas, lo que va ha llevar a los administradores a determinar
cual alternativa es la mejor para alcanzar el logro de los objetivos organizacionales.

e. Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida:

Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empieza ha desarrollar sus planes en la realidad formulando
los planes estratgicos (largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo).

f. Puesta en marcha de los planes:

Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben
proporcionar a la organizacin instrucciones para las actividades a corto y largo plazo.

1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A.

Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva, ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer,
verificar y actuar), siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una accin, se
verifiquen si los resultados eran los esperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.

El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento,
mantenimiento y mejora de estndares.

El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y econmicamente todos los objetivos a
largo plazo. 17

La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en:

Planear: Siendo la definicin de las metas y los mtodos para alcanzarla.

Hacer: Consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, despus de haber realizado un proceso de formacin(educar y
entrenar).

Verificar: Es la evaluacin de los resultados de la tarea ejecutada, identificacin de los problemas que originan el no-
cumplimiento de las tareas (formacin, planeacin).

Actuar: Consiste en tomar medidas correctivas para lograr el cumplimiento de las metas.

Durante todo este proceso, estn presente los indicadores e ndices de gestin de cada rea que deben estar alineados con
sus respectivas unidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos.

17 Mario, Hernando. Gerencia de calidad total.

1.4.9. INDICADORES E NDICES DE GESTIN

Los indicadores de gestin se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.

El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, los resultados se expresan en ndices de gestin, a
su vez los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es la relacin entre las
metas u objetivos y los resultados.

Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a
sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relacin entre las metas, objetivos y los
resultados18

Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento determinado, que en conjunto pueden
proporcionar una visin del panorama de la situacin de un proceso, negocio o de las ventas de una compaa.

Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situacin dada, de ah su importancia al hacer posible el
predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecucin de un proyecto,
planes estratgicos, etc., y son ms importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las
correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso.

El paquete de los indicadores puede variar su tamao, de acuerdo al tipo de negocio, sus necesidades especficas y los
proyectos que trabaja.

El desempeo de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a travs de los ndices de
gestin ya expresados anteriormente.

Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse

1. IDENTIFICACION

En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea involucrada en cuanto a productividad, utilizacin,
concentracin, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los
datos y necesidad del indicador.

El desarrollo de indicadores de gestin es parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios
econmicos y rpidos de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo.

Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes reas del Hospital se establecen estos parmetros
en coordinacin con los diferentes Jefes de reas, los cuales son los responsables del correcto funcionamiento y evolucin
del servicio al cual pertenece.

La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolucin de los servicios y forman parte
fundamental en el mejoramiento y optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra
identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual
debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institucin en general.

2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION

Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de
gestin. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente
necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar
a la competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo que usted hace es lo correcto, si su
producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:

* Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus productos.

* Clima organizacional.
* Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
* Planeacin estratgica.

El cliente externo:

Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas que compran y/o demandan sus productos o
servicios. Por esto es importante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas elevadas no
significa siempre que las personas estn felices con sus productos. La mejor forma de saber la posicin del cliente externo
frente a usted es a travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido.
Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til
para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.

Clima organizacional:

El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce
la posicin de ellos frente a sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podra ser el gerente general o el
presidente de la compaa. Al igual que con sus clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de
la empresa. Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que salieron mal y descargar la culpa con el departamento
encargado. Recuerde que los resultados son el producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que
los vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha realizado campaas agresivas con el rea de
publicidad. Puede ser que los productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce las razones por
las cuales las personas no estn siendo EXCELENTES? Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma
se aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional mximo dos o tres veces al ao, con intervalos amplios. Tal
vez se pregunte, y qu debo tener en cuenta en esta encuesta? Aqu algunas ideas:

Liderazgo:

Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven como tal, como un lder. En cierta forma se
evala la concepcin que cada uno tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores.

Participacin y autonoma:

existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc. Los empleados son autnomos o se sienten
con los brazos cruzados para tomar decisiones importantes,
retrasando algunos procesos.

Relaciones interpersonales:

Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de buenas relaciones entre todos los empleados, no
algunos, sino todos, y ms an con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aqu es muy importante
tener en cuenta la comunicacin al interior de la empresa, en buena o mala.

Seguridad Laboral:
Cmo se sienten los empleados frente a esto.

Reconocimiento de logros de las personas:

Compensacin por estos logros, satisfaccin frente a su trabajo o si las personas no se encuentran felices por lo que hacen.

Polticas y valores de la empresa:

qu piensan de estas, estn de acuerdo o no y por qu.

Capacitacin y desarrollo:

los empleados reciben capacitacin y tiene la posibilidad de desarrollarse y crecer o por el contrario ven su trabajo como algo
relativamente estancado. Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder
lograr los objetivos de unos indicadores de gestin correctos. Recuerde que un indicador de gestin es la medicin
cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situacin de la empresa. Es
importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentacin.

Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen
mencionando su nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a tomar medidas contrarias contra
determinado empleado. Una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes
o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa. Algunas empresas convocan una reunin de la Alta Gerencia, y una vez obtenidos los resultados toman medidas de
mejoramiento en cada una de las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes.

3. ELABORACION DE FICHAS TECNICAS

Las fichas tcnicas son realizadas por el profesional encargado, estipulando todas y cada una de las caractersticas necesarias
para la identificacin y recoleccin de la informacin necesaria, la cual debe ser clara para todos y cada uno de los
funcionarios que consulten o estn interesados en conocer la evolucin del servicio, a travs de los indicadores evaluados

Un tem importante en la elaboracin de las fichas tcnicas de estos indicadores, son los Niveles de Referencia, los cuales se
establecen como el parmetros de comparacin de un indicador especifico. A nivel hospitalario no se cuenta con estndares
establecidos para cada uno de los servicios evaluados, debido a que actan segn la demanda presentada y la comunidad a
la cual presta sus servicios.

Para la elaboracin de estos niveles se estableci realizarlo por medio de valores histricos, logrando en coordinacin con el
Jefe del rea involucrada un nivel estndar que sirva de parmetro de comparacin por un perodo determinado, que
contribuya al mejoramiento en la calidad del servicio brindado y satisfaccin de los usuarios.

4. IMPLEMENTACION

Para llevar a cabo el proceso de implementacin el rea de Garanta de la Calidad, y el profesional responsable, disean una
matriz de manejo en Excel, en la cual se ingresan todos y cada uno de los datos necesarios para la recoleccin de la
informacin y generacin de manera automtica y concisa todos los indicadores identificados, levantados y validados
anteriormente. Estas matrices son almacenadas en el sistema de informacin del rea especifica, y se brinda la
correspondiente capacitacin al personal responsable de la misma, para obtener los resultados respectivos. En cuanto a las
matrices desarrolladas, estas son diseadas de acuerdo a la necesidad y requisiciones de los indicadores; tambin se disean
los formatos y/o documentos por medio de los cuales se recolectara la informacin para la generacin de los mismos.
Es de anotar que en reas en las cuales no se cuenta con un equipo de oficina adecuado (computador), el rea de Garanta
de la Calidad esta almacenando los datos y generando peridicamente los indicadores, los cuales por este motivo no pueden
ser realizados al interior del rea evaluada.

A medida que el rea va evolucionando, segn las necesidades de la misma se generaran nuevos indicadores, y se
recalcularan los niveles de referencia (en los casos necesarios), para lograr mejorar la calidad considerablemente el servicio
brindado a nuestros usuarios

5. IDENTIFICACION DE INDICADORES

En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del rea involucrada en cuanto a productividad, utilizacin,
concentracin, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasifican dependiendo la naturaleza de los
datos y necesidad del indicador.

El desarrollo de indicadores de gestin son parte fundamental en el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios
econmicos y rpidos de identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo.

Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentes reas del Hospital se establecen estos parmetros
en coordinacin con los diferentes Jefes de reas, los cuales son los responsable del correcto funcionamiento y evolucin del
servicio al cual pertenece.

La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolucin de los servicios y forman parte
fundamental en el mejoramiento y optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por los cuales se logra
identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual
debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de la institucin en general.

1.4.9.1. CLASIFICACIN DE LOS NDICES DE GESTIN

Son llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin en unidades estratgicas y operativas, permiten
monitorear el comportamiento total de la organizacin

Los ndices de gestin se clasifican en tres grupos principales

a. ndices de gestin corporativos:

Llamados tambin macro-ndices, son el resultado global de la gestin en las unidades estratgicas y operativas, permiten
seguir el comportamiento total de la organizacin.

Entre los ndices de gestin corporativas se encuentran:

* La rentabilidad global de la compaa

* Los ndices de crecimiento
* La participacin en el mercado y
* Los ndices de satisfaccin del cliente.

b. ndices de gestin por unidad estratgica de negocio:

Son los resultados de cada rea funcional de una compaa, por tal razn su definicin est de acuerdo al tipo de estructura
organizacional que tenga la empresa. As, si la compaa tiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por reas
funcionales de mercado, finanzas, de produccin, administracin, recursos humanos y tecnologa; Sin embargo, si la
organizacin est estructurada en grupos de trabajo, los ndices de gestin correspondern a cada uno de los que integran la
estructura organizacional.

c. ndices de gestin operativos:

Son el resultado de la gestin al nivel de unidades como integrantes de negocio, medido en cada una de las unidades
estratgicas de negocio, es decir, se miden por tanto en los departamentos o secciones de cada una de las unidades
estratgicas del negocio.

Son ndices de gestin operativos los resultados que se dan en las reas de compras, despachos, cartera, investigacin y
desarrollo, contabilidad y capacitacin.

Sin embargo, la anterior clasificacin se da de acuerdo a la forma como est estructurada la organizacin, a fin de que estos
ndices de gestin se acomoden a sus caractersticas estructurales y se mida en todos los niveles organizacionales, teniendo
en cuenta el efecto agregado de cada uno de los ndices.

1.4.9.2. CATEGORAS DE LOS NDICES DE GESTIN

A nivel macro de unidades estratgicas y operativas, los ndices de gestin se pueden agrupar en seis categoras:
a. ndices de ejecucin presupuestal
El presupuesto es un punto de partida en la planeacin de una gestin empresarial, debe reflejar los objetivos, las metas y
los programas de una organizacin: dicha estrategia debe conducir al desempeo de la misin y al logro de la visin a largo
plazo. Por ello con razn se afirma que el presupuesto es el plan estratgico de la s compaa.
La ejecucin eficiente y eficaz del presupuesto es, por lo tanto el ndice de gestin clave y fundamental de una organizacin.
La ejecucin presupuestal debe medirse y evaluarse sistemticamente tanto a nivel corporativo (macro) como en cada una
de las unidades estratgicas y operativas.
Existen diferentes metodologas de cmo monitorear la ejecucin presupuestal. Cada empresa debe definir con claridad una
metodologa y seguirla automticamente en cada uno de los niveles. En el nivel corporativo, este anlisis debe ser macro,
pero desencadena en cascada hacia las unidades estratgicas y operativas donde el estudio y la monitora de la ejecucin
presupuestal debe ser micro.
Existen tres requisitos para la ejecucin presupuestal:
1. Polticas corporativas sobre ejecucin presupuestal. En el nivel corporativo, la junta directiva debe definir polticas
relacionadas con:

i. Ejecucin del presupuesto de inversiones.

ii. Polticas salariales e incentivos
iii. Polticas de precios
iv. Polticas especficas sobre la ejecucin presupuestal
v. ndices de medicin de la ejecucin presupuestal.
2. El diseo de una metodologa de seguimiento, que debe comprender cuatro elementos:

i. Definicin de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratgicas operativas.
ii. El nivel de desagregacin de las cifras de ejecucin presupuestal en cada uno de los niveles de la organizacin.
iii. Metodologa y periodicidad del anlisis
iv. Diseo de los instrumentos de monitoreo y seguimiento
3. Puesta en marcha de la monitora de la ejecucin presupuestal, la cual comprende:
i. Diseo u obtencin de un programa integrado con la contabilidad agregue o desagregue los rubros presupuestales y su
ejecucin con acceso discriminado por usuario.
ii. En ausencia de un sistema automatizado es indispensable disear las formas manuales que permitan hacer comparaciones
de ejecucin entre lo presupuestado y lo ejecutado en trminos de ingresos, costos y gastos.
iii. Diseo de un sistema de alarma en la ejecucin presupuestal. ste consiste en disear un semforo que indique en rojo
los rubros de comportamiento crtico en el presupuesto, amarillo los rubros de cuidado y verde los rubros de comportamiento
esperado o excepcional. La responsabilidad de este anlisis recae sobre el departamento financiero, es contable segn las
responsabilidades en cada organizacin.
iv. Anlisis de la ejecucin presupuestal, la informacin que se genere sobre la ejecucin presupuestal ser la base parta la
toma de decisiones, por lo tanto ser un elemento de control de gestin. Si la informacin sobre la ejecucin presupuestal se
obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo.
b.ndices de eficiencia
Llamados ndices cuantitativos, la eficiencia mide la razn de rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados, en otras
palabras, la eficiencia integra factores que suelen expresarse en unidades cuantitativas como pesos, horas, porcentajes.
Miden el cumplimiento de las metas especficas relacionadas con el uso de recursos por ejemplo:

Cada empresa debe seleccionar como ndices de eficiencia aquellas razones ms relevantes para el negocio en particular,
dado que las caractersticas de cada negocio determinan los ndices de eficiencia.
c. ndices de eficacia
Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas de la organizacin, dejando a un lado los recursos que se utilizan.
Estos ndices deben integrarse con los ndices de eficiencia para as obtener la productividad deseada para la empresa que
consiste en ser eficaz (logro de objetivos y metas) con la mejor utilizacin de los recursos.
Son ndices de eficacia:
ndice de participacin en el mercado
ndices de rotacin
ndice de crecimiento en ventas, entre otros.
d. ndices de equidad
La equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una organizacin retribuye sus grupos de inters: Accionistas,
colaboradores, sociedad y el Estado. Siendo con esto los ndices de equidad los componentes fundamentales del balance
social de las compaas.
Algunos ndices de equidad son:
Para los colaboradores:
ndices de inversin
ndices de beneficios extralegales.
ndices de inversin en bienestar laboral.
ndices de colaboradores en vivienda.
ndices de colaboradores con apoyo educativo.
Para los accionistas:
Rentabilidad por accin.
Para la comunidad:
ndices de inversin en programas sociales y comunitarios.
Para el estado:
Cumplimiento de obligaciones tributarias.
Los ndices de equidad son cada vez ms importantes pues constituyen componentes fundamentales del balance social de las
compaas
e. ndices de impacto
Cada organizacin tiene un conjunto de ndices que poseen un impacto fundamental sobre le xito de su negocio, que debe
seguirse de manera permanente, de manera tal que las organizaciones deben definir, medir y hacer seguimiento sobre un
conjunto de ndices de impacto.
Los ndices de impacto son la medicin de aquellos factores que determinan la competitividad de una empresa, son los que
hacen la diferencia frente a la competencia, los que aseguran su permanencia en el mercado, crecimiento y rentabilidad.
Existen dos tipos de ndices de impacto:
Los fundamentales o competitivos: son aquellos que las empresas deben monitorear en forma permanente como
condicin para mantener su competitividad. Los ndices fundamentales son cuatro:
ndice de rentabilidad: es el resultado de la eficiencia y la eficacia organizacional y debe generar el anlisis de la
productividad de la compaa.
ndice de satisfaccin del cliente interno: se obtiene mediante mediciones peridicas de la cultura o del clima
organizacional. En la actualidad es muy importante que cada compaa desarrolle una Libreta de calificaciones
mediante la cual haga seguimiento a cada uno de los factores claves de la satisfaccin del cliente interno.
ndice de satisfaccin del cliente externo, es producto de la evaluacin sistemtica y permanente que hace el cliente
sobre el servicio que recibe. Cada organizacin debe poner en marcha un sistema que le permita escuchar al cliente,
recibir su evaluacin y medir la satisfaccin del servicio que recibe.
ndice de competitividad, es el resultado de un anlisis sistemtico de la competencia. Cada empresa debe definir
factores de comparabilidad con sus competidores, esta comparacin debe hacerse sobre parmetros claramente
definidos, identificando los competidores y los factores de comparabilidad.
ndices de impacto causales: son aquellos factores internos o externos que generan satisfaccin o insatisfaccin y que
tienen efecto sobre los ndices fundamentales, es decir, aquellos que afectan la rentabilidad, el servicio al cliente interno o
externo, as como los ndices de competitividad. Por ejemplo:
ndices de reclamos: de rotacin, de reclamos de clientes internos, de cartera vencida, de recuperacin de cartera,
de la respuesta a la competencia, de respuesta al mercado, etc.
f. ndices de actividad
Son los ndices que facilitan la coordinacin y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales, generando beneficios
como son la creacin de una cultura de seguimiento y coordinacin disciplinada de las actividades gerenciales, que ya han
sido fijadas, as como su tiempo de realizacin.
Las organizaciones planean un gran nmero de actividades que resulta difcil controlar cuantitativamente, pero s en el
tiempo de su realizacin, por esto es posible controlar la desviacin de tiempo entre la fecha programada para realizar una
actividad y su ejecucin.
El cronograma o barras de Gantt es uno de los programas ms tradicionales para el control de actividades, luego surgi el
PERT como una herramienta ms sofisticada, entre otros.
Muchas empresas no tienen la cultura de monitorear las actividades, por esto las actividades que se planea hacer no se
hacen o no se obtienen los resultados deseados, por ejemplo, juntas aplazadas, en las reuniones no asisten todos los que
deberan asistir, ni comienzan a la hora indicada ni se alcanzan a cumplir las gestiones que se supona deban hacerse.
Algunos ejemplos de ndices de actividad son el nmero de juntas directivas planeadas en contraste con las realizadas,
nmero de decisiones planeadas Vs. Las ejecutadas, ndices de participacin en equipos de mejoramiento, entre otras.

1.4.9.3. LEVANTAMIENTO DEL INDICADOR

Para el levantamiento e implementacin de los indicadores se cuenta con la asesora de un profesional encargado de esta
funcin y el diligenciamiento de un formato, el cual rene los datos generales y especficos para la realizacin de las fichas
tcnicas necesarias para el desarrollo del Manual de Indicadores de Gestin, contando con los parmetros y descripciones
generales acerca del correcto funcionamiento y evolucin del indicador.

Dentro del levantamiento de este indicador se estipula el tipo de indicador, la periodicidad, y el modelo grafico por el cual se
va a dar a conocer el indicador en el mbito general.
1.4.9.4. LOS INDICADORES DE GESTIN Y LA PLANEACIN ESTRATGICA

Los indicadores de gestin resultan de la necesidad de integrar los resultados operacionales y estratgicos de la compaa.
Deben difundir a todos los empleados la estrategia corporativa, que es el camino o plan que se debe seguir para lograr la
misin, buscando que cada uno de los integrantes de la organizacin debe estar consciente del papel fundamental que tiene
su estrategia para lograr el objetivo global.

Para lograr los objetivos organizacionales, los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y caractersticas
especiales como lo son:

Simplicidad: se concibe como la capacidad de definir el fenmeno que se pretende medir, de manera poco costosa en
tiempo y recursos.

Adecuacin: se define como la actitud de la medida para describir de forma completa el fenmeno o efecto, reflejar la
magnitud del mismo y mostrar su desviacin real del nivel deseado

Validez en el tiempo: se refiere a la necesidad de la continuidad de los indicadores, as tendrn que ser reproducibles en el
tiempo y en condiciones idnticas.

Conocimiento por parte de los usuarios: plantea la importancia de la interaccin entre los usuarios y los indicadores de
gestin, en la cual el personal debe estar involucrado en el diseo y proporcin de recursos y formacin para la ejecucin de
los indicadores.

Auditabilidad: Ajena a las actividades, la auditoria debe poder verificar que se estn aplicando correctamente las reglas y
procesos.

Al igual que los ndices de gestin se clasifican en diversos grupos, los indicadores de gestin de acuerdo con su enfoque se
pueden ubicar en dos tipos generales de indicadores: los enfocados al resultado (corto plazo) y los indicadores al proceso
(mediano y largo plazo).

Cuando el enfoque se da a los resultados, la relacin entre el superior y colaborador ocasiona sentimientos de frustracin
debido a la presencia de premios y castigos segn el alcance o no de los objetivos. Por otra parte, cuando se enfoca al
seguimiento de los procesos indicadores de largo plazo que observan la tendencia del comportamiento de los sistemas, el
resultado es ms positivo.
Adems de los indicadores mencionados anteriormente, existen:

* Indicadores generales
* Indicadores de servicio y distribucin
* Indicadores de rendimiento
* Indicadores de productividad
* Indicadores de gestin y financieros
* Indicadores de personal
* Indicadores de informtica
* Indicadores de clientes internos e
* Indicadores de los estados financieros

Todo lo anterior proporciona las bases necesarias a una empresa para implementar un programa de herramientas que
permitan evaluar cuantitativamente el estado y evolucin de la gestin de calidad, utilizando toda la informacin que
proporcionan los indicadores para lograr que el proceso de la toma de decisiones sea efectivo.

1.5. ESTILOS DE PLANEACIN Y TIPOS DE PLANES

1.5.1. TIPOS DE PLANEACIN

La planeacin tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son determinados en
gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la modalidad prospectiva ocurre a la
inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea posible, esto es, de manera creativa y libre de
las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales. Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se
procede a la seleccin del futuro ms satisfactorio a partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado.

Con el doble fin de tener una idea ms amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeacin y diferenciar el
modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de concebir y practicar la
planeacin. Estas posturas se derivan de una posicin teleolgica, es decir, se trata de clasificaciones en trminos de los
propsitos de la toma de decisiones y no es funcin de sus causas.

Enseguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeacin para concluir con una reflexin final en torno a
los beneficios personales y colectivos de practicarla ms amplia y cotidianamente.

1.5.2. ESTILOS DE PLANEACIN

Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboracin de planes, la planeacin es un sistema o proceso de
transformacin dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por:

Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las decisiones actuales.
Racionalidad en la generacin, el anlisis y la seleccin de opciones.
Adopcin de prioridades socio-econmicas.
nfasis en la asociacin de metas y objetivos a travs de estrategias y programas de accin especficos.
Consideracin de la viabilidad poltica del proceso mismo.

Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una prctica actual tal vez ms diferenciada que al
principio, incluso al interior de cada orientacin.

Quiz contribuyendo ms a la confusin reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en funcin de:

El ambiente decisional.
La percepcin del presente, pasado y futuro de la organizacin.

1.5.2.1. LAS CIRCUNSTANCIAS

En el ambiente privado como en el pblico se hace planeacin de maneras muy distintas, dependiendo de la esencia de las
decisiones y su relacin con la planeacin.

Este modo de ver la planeacin en trminos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en funcin de cuatro de sus
formas polares, pero en la prctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos. Lo que sucede es que
stos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso de la planeacin en nuestro
medio.

En el primero de estos tipos, la planeacin se justifica slo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones tomadas. Las
organizaciones cuyos contextos de operacin son muy dinmicos y estn sujetas a prioridades de corto plazo, son los
exponentes ms fieles de esta primera forma de hacer la planeacin.

Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos considerados
cruciales para la organizacin, la planeacin consiste en una programacin de medios y actividades. En esta segunda
modalidad, se entiende planeacin como la programacin de medios (por lo general econmicos) y de acciones, con base en
un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribucin.
El producto de esta planeacin es un programa de inversiones y un catlogo de acciones calendarizado.

En tercer trmino, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea para elaborar
los planes de accin para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que as lo hacen, usan la planeacin en la preparacin
de los planes de accin para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran con base en prioridades establecidas por los
cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a partir de la operacin en los niveles medios o inferiores.
En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de planeacin un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir,
documento que generalmente resulta incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes
son la razn de ser de la planeacin. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institucin,
que sirvan bsicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones econmicas para su futuro quehacer, pero que
tienen poca o nula relacin con el desarrollo de sus actividades.

Por ltimo, si las decisiones son tan o ms importantes que el resto de las actividades orientadas al esclarecimiento y
consecucin de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organizacin, la planeacin resulta ser entonces una
actividad anticipada y anticipatorio de toma de decisiones. Esta modalidad generalmente se practica entre los integrantes de
los sectores ms dinmicos de la actividad pblica y privada. Para stos, la planeacin es un sistema de actividades de toma
de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre, en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el
proceso, esto es, el proceso continuo y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y polticas,
como medios, planes y programas.

Desde esta postura, planeacin es ms un medio de implantacin y control de cambios, que un procedimiento de generacin
de planes.
Cabe sealar que los cuatro tipos de planeacin presentados no son mutuamente excluyentes. Puede decirse que la
planeacin por proyectos incluye a la coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implcito que en los casos que as lo
ameriten, se planea por proyectos e incluso para fines especficos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse
previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeacin prospectiva incluye a los dems modos anteriores de planear,
practicndose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situacin que enfrenta la organizacin.
Existe una jerarqua de planeacin compuesta por alrededor de 8 tipos distintos a saber.

1.5.2.2. PLANEACIN ESTRATGICA

Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un
todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un
lapso de 3 y 5 aos hacia el futuro, que se define de largo plazo.
En planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de
planeacin a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.
Integrada por las estrategias que se derivan de la visin, la misin y los escenarios.
Sus principales caractersticas son:
Esta proyectada a varios aos, con efectos y consecuencias previstos a varios aos.
Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y reas de actividades y se preocupa por trazar
los objetivos a nivel organizaciones.
Es definida por la cima de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems.
Acerca de este tema se hablar ms adelante, dada la importancia del tema, y el cual se puede notar como muy importante
a la hora de tomar una decisin.

DIEZ PASOS PARA LA PLANEACION ESTRATGICA:

1. Misin de la empresa
2. Identficacin de unidades estratgicas de negocio
3. Investigacin de mercados
4. Fijacin de objetivos para cada unidad estratgica de negocio
5. Calcular la tasa de crecimiento de la empresa
6. Comparar su crecimiento sostenible con el crecimiento esperado de la demanda
7. Cambio de las polticas de la empresa
8. Matriz de Boston Consulting
9. Estudiar la competencia
10. Estrategia corporativa.

1.5.2.3. PLANEACIN OPERACIONAL

La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos.
Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y
permitir que se sepan las actividades que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas.
Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso
electoral hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas.

Figura 11. Modelo del sistema de planeacin19

Es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son:
a. Esta proyectada para el corto plazo y para lo inmediato.
b. Ampara cada actividad por separado y se interesa por alcanzar metas especificas.
c. Esta definida para cada tarea o actividad.
De esta hacen parte metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Esta planeacin se realiza en los niveles
inferiores, se centra en las operaciones corrientes y tiene como meta principal la eficiencia (hacer las cosas bien), mas que la
efectividad (hacer las cosas que se deben hacer).
19www.joseacontraras.net/page09.htm
1.5.2.4. PLANEACIN TCTICA
Es efectuada en el mbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un
ao o menos hacia el futuro. Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para que
la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo.
Sus caractersticas principales son:
a. Proyectada para el mediano plazo, regularmente anuales.
b. Cubre cada departamento, sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos transados en este.
c. Esta planeacin se define en cada elemento de la empresa.
En el siguiente cuadro se puede ver una comparacin entre los tipos de planeacin:

PLANEACIN CONTENIDO EXTENSIN DE TIEMPO AMPLITUD

Macro-orientado aborda la empresa como

Estratgico Genrico, sinttico y abarcador Largo plazo
totalidad

Menos genrico y ms
Tctico Mediano plazo Abarca cada unidad de la empresa por separado
detallado

Operacional Detallado especifico y analtico Corto plazo Abarca solo cada tarea u operacin

Para ilustrar de una mejor manera la planeacin tctica, se retomar el caso de Blanecolor una empresa local. En el proceso
y ejecucin de actividades de la empresa, se consideran como procesos de planeacin tctica las actividades programadas en
departamentos como el de montaje y preprensa para optimizar el correcto uso de los insumos, pues se trata de productos
bastante costosos que a mediano plazo pueden generar una acumulacin de costos que se refleje de manera importante en
los resultados para el empresa en cada perodo.
Otro aspecto importante ha sido la implementacin adecuada de canales de comunicacin eficientes entre los diferentes
departamentos hasta el curso final de cada trabajo que termina en el proceso de encuadernacin y empalme, posteriormente
la entrega final del trabajo directamente al cliente. Todo esto ha sido posible gracias a la implementacin de cambios en el
formato de orden de produccin, que es el documento que est por todos los departamentos desde el inicio de cada trabajo
hasta el final del mismo, por lo cual debe contener este documento la informacin suficiente y clara para cada proceso; esto
se ha logrado por medio de implementacin de cambios a travs de varios aos.

1.5.2.5. PLANEACIN PROSPECTIVA

Su utilidad en la planeacin radica por que permite bsicamente los siguientes aspectos:

a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, as como tambin identificar posibles eventos que tengan gran
incidencia en el futuro.
b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora.
c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro.

Es por estas razones que dicha planeacin en los ltimos aos es de gran importancia tanto en los pases desarrollados como
en los que estn en ese proceso de desarrollo.

Una definicin de planeacin simple, pero esclarecedora para nuestro caso, es la "toma anticipada de decisiones". 20. En
este sentido, MIKLOS y TELLO indican que toda decisin de planeacin se lleva a cabo considerando el futuro, al
adentrarse en sus efectos o consecuencias. 21

La planeacin, entonces, se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de cosas. As, se dirige al futuro
aportando decisiones presentes.

En este sentido, en el marco de un modelo general de poblacin, la prospectiva se ubica en los momentos especficos de
investigacin del futuro y de planeacin normativa, las cuales responden a las preguntas qu queremos y deseamos hacer?
(Que es el disparador de toda planeacin), qu deberamos hacer?, Esto es, de acuerdo con los resultados de la
investigacin del futuro y por qu y para qu?

Figura 12. Modelo general de planeacin

Cuando las decisiones se toman sin la previsin necesaria y acontecen los desastres, la vertiente por atacar es la atencin de
los daos. En este caso al margen del gobierno y de sus posibilidades, generalmente surgen otras instituciones como la
solidaridad social.

En diferentes trminos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeacin prospectiva. Planeacin
estratgica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos.

Lo que distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda
activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeacin que se extiende desde la formulacin de los
ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones individuales.

Como ejemplo se puede nombrar nuevamente el caso de Blanecolor, que desde 1997 detect la necesidad de convertir los
procesos de fotomecnica y fotomontaje manuales en algo ms prctico, ms elaborado y finalmente de mejor calidad en
resolucin de imagen e impresin final, es por eso la empresa hace un esfuerzo importante para llevar a cabo la adquisicin
de un equipo de preprensa digital que realiza el proceso mencionado anteriormente pero de principio a fin por medio de
programas de computador, diseo grfico y un proceso totalmente digital que permite un mejor desempeo y un producto
final de mucha mejor calidad; lo anterior posiciona la empresa como pionera de este tipo de tecnologa en la ciudad, dando
un paso delante de las dems empresas del sector.

20 MILKLOS,Toms y Ma. Elena TELLO. La Nacin Prospectiva: Una Estrategia para el diseo del futuro. 3 reimpresin,
Mxico: Centro de Estudios prospectivos de la fundacin Barrios Sierra AC y Limusa, 1993. Pag 59 64. Cita a ACKOFF,
RUSELL, . A concept of corporate planning. Wiley, New York, 1970, p.2.
21 Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los medios necesarios para
alcanzarlo. Se trata de trazar con premeditacin un mejor camino desde el presente hacia el futuro. MIKLOS, Toms y Ma.
Elena TELLO. Planeacin Prospectiva: Una estrategia para el Diseo del Futuro. Op. Cit.. Pag. 59 Cita a HUMMEL, CHARLES.
Education today for the world of tomorrow, UNESCO, Pars, 1977, p. 181. El mismo autor expresa que el anlisis de los
problemas a resolver y la bsqueda de futuros posibles se encuentran estrechamente relacionados, constituyndose en las
premisas de una planeacin real. Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeacin exige las condiciones
siguientes:
a.La planeacin es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes
(sistema de decisiones).
b.La planeacin es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una accin (toma anticipada de decisiones).
La planeacin es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms futuros deseados y que no es muy probable que
ocurran a menos que se haga algo al respecto (prospectiva y accin).

1.5.2.6. PLANEACIN DE INVESTIGACIN-ACCIN

Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una orientacin bsica a la accin y movilizacin de los
recursos necesarios. Aqu tambin se tiene en cuenta la transformacin del conocimiento en accin a travs de relaciones
interpersonales y promoviendo el dialogo entre las personas interesadas.

Es importante tomar como ejemplo a Blanecolor, donde como consecuencia de los cambios implementados en procesos
tradicionalmente manuales, se identifica la necesidad de optimizar los insumos y materias primas; es por eso que se
comenzaron a utilizar nuevas lneas de papeles que normalmente no se usaban, nuevas referencias que permitieron adecuar
la nueva tecnologa y mejorar los resultados en cuanto a definicin de imagen y calidad de impresin y es por este motivo
que se hacen contactos con laboratorios qumicos y proveedores de tintas, como Tintas S.A., de Medelln, Phantone de
Colombia, entre otros. Esto se hace para determinar y producir los tonos adecuados que requieren los nuevos procesos, pues
los productos utilizados tradicionalmente no permiten conseguir el resultado final esperado.

1.5.2.7. PLANEACIN CONTINGENTE = PLANEACIN POR METAS

Es de carcter teolgico, tiene metas especificas y es recomendable para personas que deseen tareas bien establecidas.

1.5.2.8. PLANEACIN PERMANENTE

Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interaccin en las distintas partes que conforman
a la empresa. Se recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro
polticas, los programas, los procedimientos, etc.

Uno de los aspectos importantes dentro de Blanecolor que puede considerarse como un proceso de planeacin permanente
son las polticas de capacitacin permanente para todas las personas a nivel de cada departamento, por eso se asigna un
coordinador para cada rea que es alguien con una manejo una profundo de los pasos y procedimientos que se deben
realizar en su respectiva rea, estar encargada de orientar a aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de
sus labores dentro de cada proceso y de ser necesario y oportuno de pedir capacitacin ante sus jefes inmediatos para esta o
estar personas.

Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitacin a nivel de cada tarea especfica, sino que se da instruccin
para que todas las personas tengan un conocimiento mnimo de los pasos y procesos en todos y cada uno de los
departamentos de la organizacin, esto con el fin de que cada persona tenga una clara concepcin de lo que se pretende
lograr, como producto final de la sumatoria de todos los procesos y as propenda por ayudar con la realizacin de su trabajo
de una manera ptima al logro de ese gran objetivo final, un producto terminado de alta calidad.

1.5.2.9. PLANEACIN DIRECCIONAL

Cuando se usa este tipo de planeacin, quienes planean pueden identificar un dominio y direcciones generales para la
organizacin. Se sugiere sobre todo para organizaciones con ambientes inestables y para empresas orgnicas. Para llevar a
cabo se requiere determinar un rea amplia de la organizacin en la cual trabajar y una direccin general. Se centra
bsicamente en personas que prefieran variedad y complejidad.

1.5.2.10. PLANEACIN PARTICIPATIVA

Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia. Es la construccin
colectiva de una propuesta alternativa. Alternativa para la construccin de consensos. Intervencin directa o indirecta de
diferentes actores, involucra relaciones de poder y se fundamenta en la concertacin y la convivencia. Intervencin de
distintos actores en la definicin de una colectividad y los medios para alcanzarla. Las relaciones de los actores involucran
relaciones de poder, expresiones que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a travs de los procesos de
concertacin y negociacin.
Hay diferentes maneras de participar. Algunos autores han tratado de establecerlos tipos de participacin de acuerdo el
objetivo de la misma; aunque en la prctica, es muy difcil separa unos de otros. Esos tipos de participacin son:

La Participacin Comunitaria, que se refiere a la intervencin de los ciudadanos en la esfera pblica o privada, en funcin
de intereses sociales de carcter particular. (Ejemplo: comits, veeduras y juntas administradoras locales).

La Participacin Poltica, que consiste en la intervencin de los ciudadanos a travs de ciertos instrumentos que
materializan los intereses de una comunidad poltica (ejemplo: voto, consulta).

La Participacin Social que se refiere a la intervencin activa de los actores sociales (organizaciones privadas, cooperativas,
ONGs, gremios, sindicatos) en defensa de intereses concretos que los ataen. Dentro del Programa para el Fortalecimiento
de la Gestin Ambiental Urbana en Colombia, hablamos de un cuarto tipo de Participacin y es la que se da en el mbito de
la Gestin Municipal.

La Participacin en la Gestin Municipal integra aspectos de los anteriores tipos de participacin y se relaciona ms
especficamente con el ejercicio de los derechos y deberes ciudadanos a intervenir y participar de manera activa en los
procesos que afectan el desarrollo del medio en el que habitan, en ste caso del municipio.
La planeacin participativa se puede dar en diferentes niveles, dependiendo de la fase de planificacin que se est
desarrollando. Esos niveles de la participacin pueden definirse en una escala que va desde los ms bsicos como la
informacin y la consulta, hasta los ms altos como la toma de decisiones y la gestin, pasando por niveles intermedios como
la concertacin.

Informacin. Es el conjunto de datos, hechos, nociones y mensajes a travs de los cules los participantes conocen e
interpretan una situacin y adquieren elementos de juicio para su conducta.

Consulta. Es el procedimiento mediante el cual los participantes opinan sobre todos o algunos de los aspectos de un
problema o situacin. Esa opinin constituye un elemento de juicio para la toma de decisiones.

Iniciativa. Es la formulacin de sugerencias por parte de los agentes participantes destinadas a resolver un problema o
transformar una situacin. Participar por iniciativa propia Explorando y explotando las capacidades de liderazgo individuales
para resolver problemticas que afectan a su comunidad, barrio, vereda o municipio. Convirtindose en agente activo en los
espacios de participacin. Opine. De a conocer sus ideas. Escuche otros puntos de vista. Sea abierto al dilogo y a la
construccin de propuestas conjuntas. Presentando propuestas, proyectos que contribuyan a resolver o transformar una
situacin. Convocando a miembros de su comunidad para tratar de resolver problemas de manera conjunta

Fiscalizacin. Es la vigencia que ejerce una persona o un grupo sobre el cumplimiento de las decisiones tomadas. Fiscalizar
las decisiones, haciendo parte de comits de veedura ciudadana, consejos consultivos, asociaciones de usuarios de servicios
pblicos. Conformando comisiones de seguimiento a procesos, planes y proyectos avalados por la comunidad.

Concertacin. Es el acuerdo mediante el cual dos o ms personas o grupos de una colectividad definen la solucin ms
conveniente para un problema y los medios para ejecutarla.
 Decisin. Es la adopcin de una idea o forma de actuacin sobre un problema, escogida a partir de la formulacin de dos o
ms alternativas.

Qu es Gestin? Es el manejo de un conjunto de recursos de muy diversa ndole, destinado a ejecutar las acciones
necesarias para obtener un resultado final (manejo de una situacin, solucin de un problema, satisfaccin de una necesidad
o aspiracin).

QUE ES PARTICIPAR EN PLANEACIN?

Participar en Planeacin, es la forma como los ciudadanos toman parte activa en los procesos de planeacin de su entorno
(barrio, comuna, vereda, municipio, etc.). Participar en Planeacin es hacer uso de los derechos y deberes que, como
ciudadanos, tienen los habitantes para intervenir en las decisiones que afectan el desarrollo del lugar en el que habitan.

La Planeacin participativa es un proceso dirigido a la organizacin para resolver, transformar o propiciar una situacin
determinada. Este proceso est basado en la concertacin de intereses entre diferentes sectores y/o actores sociales. Define
medios, acciones y establece mecanismos que contribuyan a reorientar los procesos hacia el logro de los objetivos
propuestos.

1.5.2.11. PLANEACIN A CORTO PLAZO VS. PLANEACIN A LARGO PLAZO

Los analistas financieros tradicionalmente describen los beneficios en inversiones a corto, mediano y largo plazo. Los de corto
plazo cubren menos de un ao. Cualquier marco temporal superior a cinco aos es considerado largo plazo. El trmino
intermedio es cualquier periodo entre los dos extremos. Los gerentes casi siempre emplean la misma terminologa para
describir los planes, aunque la organizacin puede establecer el plazo que mejor le convenga. Para fines de claridad, en
nuestras discusiones utilizaremos planes a corto plazo y planes a largo plazo.

1.5.2.12. PLANEACIN FINANCIERA

La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer
en una empresa pronsticos y metas, econmicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y
los que se requieren para lograrlo.

FASES

Planear lo que se quiere hacer.

Llevar a cabo lo planeado.

PLANEAR LO QUE SE QUIERE HACER

Para planear lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los objetivos y cursos de accin que han de tomarse,
seleccionando y evaluando cul ser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu polticas, con qu
procedimiento y bajo qu programas.

LLEVAR A CABO LO PLANEADO

Organizacin.- Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos.
Ejecucin.- Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.

Direccin: Funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos propuestos.
1.5.2.12.1. FASES DE LA ADMINISTRACIN DEL PRESUPUESTO

CONTROL: Verificar la eficiencia de cmo se hizo.

Control de las actividades para saber si se estn realizando las acciones (cundo, dnde y cmo) de acuerdo con los planes.

LAS CINCO FUNCIONES: Planeacin, organizacin, ejecucin, direccin y control; estn interrelacionadas. la ejecucin de una
funcin no cesa totalmente antes de que inicie la siguiente. la secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o proyecto en
particular

El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con que cuenta la administracin moderna para realizar sus
objetivos

* Presupuesto de Operacin
* Presupuesto de Inversiones permanentes
* Presupuesto Financiero

Qu es un Presupuesto?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinado, que se expresa en trminos financieros , respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado , con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta
Gerencia

PRESUPUESTO DE OPERACIN
Comprende todos los aspectos que integran el resultado de operacin de una empresa

1.PRESUPUESTO DE VENTAS

No es nada fcil el pronosticar las ventas futuras de la empresa, pero el conocimiento de los factores que influyen en las
operaciones de ventas y sus interrelaciones ayudarn a estimar las probables ventas futuras.

Factores especficos de ventas :

A. Factores de Ajuste

1. Efecto perjudicial durante el ao anterior, ejemplo: abastecimiento deficiente, dificultades en el trmite para la obtencin
de permisos.
2. Efecto saludable en el ao anterior. ejemplo: problemas que se le presentaron a la competencia .

Requerimientos para el establecimiento de un Sistema Presupuestal

Contar con un manual de funciones, que permita contemplar todas las actividades de operacin de la empresa.
Contar con sistema de Costos Estndar

B. Factores de Cambio

1. En el Diseo del Producto

2. En el Volumen de Produccin
3. En el Mercado
4. En los mtodos de Ventas.

a. Precios
b. Modificaciones en las Garantas
c. Cambios en los canales de Distribucin
d. Renumeracin a los Vendedores

2.PRESUPUESTO FINANCIERO

Es el que se ocupa de la estructura financiera de la empresa, esto es, de la composicin y relacin que debe existir entre los
Activos, Pasivos y Capital. Su objetivo se resume en dos factores Liquidez y Rentabilidad.

Composicin de la Estructura Financiera

Efectivo en caja y bancos e inversiones temporales.
Cuentas por cobrar a clientes
Inversiones permanentes
Deudas a Corto y Largo Plazo
Cuentas por pagar a Proveedores
Gastos e impuestos por pagar
Capital social y utilidades retenidas.

1.5.2.13. PLANEACIN DE SISTEMAS DE INFORMACIN

Pretende identificar y establecer prioridades sobre los sistemas de informacin y trabajo de la empresa. En donde se puedan
identificar las necesidades y disear soluciones para dichas necesidades.
Fases que componen la planeacin de Sistemas:
1. Fase de Estudio: Estudiar la misin de la organizacin
2. Fase de Definicin: Definir una arquitectura de informacin
3. Anlisis de reas de Impresa: Analizar un rea de empresa

Figura 13. Planeacin de Sistemas de Informacin

Desde siempre, la informacin ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de cualquier naturaleza y si bien
es cierto que no es un concepto novedoso, en la actualidad ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las
tecnologas de la informacin han evolucionado e impactado de tal manera que sta poca es conocida como la era digital.
La velocidad del cambio tecnolgico en el entorno, por tanto, exige y a su vez permite integrar sistemas de informacin
acordes con las necesidades de un nuevo mundo globalizado y cambiante
En Mxico, por ejemplo, una de las estrategias ms claras de desarrollo nacional desde hace algunos aos, ha sido la
orientacin de los mercados al comercio exterior fomentando las exportaciones de diferentes productos con la finalidad de
que la economa del pas no dependa nicamente de la del petrleo (ver figura 1). Con las acciones planeadas en este
sentido, se ha logrado que nuestro pas haya registrado en 1998 la mayor tasa de crecimiento de sus exportaciones y que se
identifique como el mayor exportador en millones de dlares en Amrica Latina.
__

1.5.3. TIPOS DE PLANES

El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el proceso de planeacin y
el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la
coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo
(secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: Propsitos, misin, objetivos metas, polticas, estrategias, procedimientos,
reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores planes, las ms
importantes son las polticas y los programas, dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
PROPSITOS
El propsito de una organizacin es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto este trmino
es amplio y se aplica no-solo a una organizacin dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.
MISIN
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de otras de su tipo. Es identificar la funcin que
cumple esta organizacin en la sociedad; siendo por esto la razn de ser de la organizacin. Se compone fundamentalmente
de:
1. Quines son los clientes?.
2. Cules son los productos / servicios claves?
3. Cul es el mercado objetivo?
4. Cul es la tecnologa bsica?
5. Qu inters existe por el talento humano?
6. Qu imagen corporativa se desea proyectar?
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su conjunto o
uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el
cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa,
pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un
proceso de planeacin al igual que el resto de los planes.
POLTICAS
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se
tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como
polticas una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas se apoyan y
precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas generales de la empresa son tomadas por el
consejo de administracin, en las cuales se basaran las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y
contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas
tenemos: polticas de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los
empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos.
b. Las polticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin.
d. Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones publicas, etc.
e. Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el trabajo en equipo, las
consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.
ESTRATEGIAS
Las estrategias indican un programa de accin y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos amplios. Su propsito es
definir y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas una descripcin de los que se desea que sea la empresa;
guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin definir estrictamente el cmo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
El antiguo concepto militar de estrategia la define como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo. Este
significado se hace adecuado para citar un ejemplo que plantea Koontz:
Un productor extranjero de automviles opta por la estrategia de ofrecer en el mercado norteamericano altamente
competido, un carro con precios bajos y tamao pequeo, fcil de manejar en reas congestionadas y fcil de parquear, con
el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido servidos en estos aspectos por empresarios nativos. En
este ejemplo se encuentran todos los elementos del concepto militar as:
a. Competidores
b. Un mercado no muy grande para satisfacer a todos los productores competidores
c. Un vaco que brind oportunidades al comienzo.
Esta estrategia es en s una combinacin de objetivos con una poltica mayor y varios programas.

PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir, son planes
relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de accin mas que de pensamiento pues sealan el
cmo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se
representan a travs de flujogramas.
Cmo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo mas de Koontz:
La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para llevar acabo esta
poltica deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer
los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es decir, que pasan del departamento de
produccin al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este ltimo con las actividades que
deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas,
pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeo
tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran
tamao, en donde ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por ejemplo es extrao
encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la
planeacin. Es por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de
los objetivos.
REGLAS
Constituyen la forma ms simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las personas. Con frecuencia
suele confundirse regla con polticas o procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una accin
determinada y especifica con respecto a determinada situacin, representa una gua de la accin, pero no define la secuencia
en el tiempo para que se de un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se
distinguen de las polticas por que el propsito de estas ultimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero
sealando campos para el juicio discrecional.
La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisin administrativa de que se tome o no cierta accin. Casi siempre son
planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisin individual limitando el grado de libertad de las personas en
determinadas circunstancias.
PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn relacionados con dinero, ya
sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en
trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de
ste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden
ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su
dimensin es local y de corto plazo.

Figura 14. Jerarqua de tipos de planes.

Esttica: se encarga de:
a. El desarrollo de un plan
b. La creacin de una ruta crtica
c. La creacin de un sentido de la direccin futura de la institucin
Dinmica: es el proceso que debe implementarse como:
a. Un proceso participativo continuo e integral de personas y actividades
b. Una estructura formal de lnea o staff con responsabilidades, obligaciones y ejercicio de influencia y autoridad
c. Es un proceso que requiere de apoyo que incluya:
d. La obtencin, manejo y flujo de informacin
e. Sistemas para el procesamiento de datos y recursos
f. Tcnicas analticas
g. Instrumentos para evaluaciones
Externa (estratgica):
a. Se dirige el desarrollo de planes a largo plazo
b. La perspectiva en que se ubica el proceso de planeacin estratgica, es integral, abarca todos los mbitos de la
organizacin
c. Define tanto objetivos, fines y metas como medios por utilizar
d. Implica un proceso continuo totalmente dinmico adaptable a las condiciones cambiantes del entorno conforme se valla
haciendo necesario
e. Se vuelve a corto plazo cuando la relevancia de una situacin determinada, afecta integralmente a la organizacin
f. Se circunscribe a las reas de mayor referencia jerrquica de una organizacin
g. El proceso de formulacin es continuo, pero su ejecucin est vinculada al anlisis de oportunidades, riesgos, problemas,
fuerzas y debilidades, tanto internas como externas
h. Implica un alto de creatividad, anlisis crtico y reflexin-previsin
i. El manejo del factor incertidumbre desempea un papel importante en la elaboracin de este tipo de planes
j. La informacin requerida para planes estratgicos se refiere a situaciones futuras de la institucin, de carcter privado, a
su mercado y a su medio ambiente circundante
k. Constituye la pauta bajo la cual habr de realizarse la planeacin tctica subsecuente
l. Requiere que el personal responsable del desarrollo, tenga un perfil de conocimiento bastante diversificado
Interna (tctica):
Est enfocada a la clarificacin de objetivos instruccionales y a la solucin de problemas por medio de un anlisis racional.
Aprovecha los grupos y estructuras existentes en la institucin orientando a la planeacin interna, para:
a. Eficientar las operaciones
b. Promover el crecimiento y desarrollo institucional

1.6. PLANEACIN SEGN DIMENSIN TEMPORAL

Temporal se refiere a tiempo, por eso es necesario que la organizacin est dentro de un marco, el cual se extienda al
cumplimiento de sus objetivos. Al presentarse la planeacin en todas las reas de la organizacin, se debe presentar
necesariamente una forma de aplicarse, de una u otra manera.

Es as como se dice que hay unos plazos para que se d la planeacin, pero en lo que influye mucho lo que es el objeto de la
empresa para poder determinar qu tan largo es ese tiempo que debe tener un plan a realizar para el cumplimiento de
metas.

Se estima que dentro de una organizacin pueden existir varios perodos de planeacin al mismo tiempo, para solucionar los
diferentes problemas e imprevistos que se presentan dentro de ella.

La planeacin a corto plazo se selecciona de manera que se ajusten a trimestres o a un ao, debido a que estos planes
deben estar relacionados con los perodos contables.

La planeacin a largo plazo incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las actitudes que en un futuro la
empresa puede lograr; adems debe verse como un proceso dinmico y muy flexible para aceptar cualquier cambio de plan.
Unido al conjunto administrativo la planeacin a largo plazo convierte a la misin, visin y estrategia en resultados reales.

No se sabe con certeza cual es el tiempo para la planeacin a largo plazo en las empresas, ya que puede variar segn su
tamao y la complejidad de la empresa, su naturaleza y si se comienza a partir de cero o sobre algo que ya estaba
elaborado. Pero la clave para determinar este tiempo puede estar en lo que se denomina principio de compromiso: La
planeacin debe asumir cierto tiempo para cumplir (por medio de actividades) los compromisos que se han adquirido para un
futuro por las decisiones que se tomaron en el presente.

El principio de compromiso debe estar sujeto a una gran flexibilidad en la planeacin. S los planes se pueden cambiar para
afrontar las situaciones que no fueron previstas, el tiempo de planeacin puede ser ms corto de lo pronosticado. De aqu
surge el concepto de principio de flexibilidad: Cuanta ms flexibilidad se le agregue a los planes, menores sern las
prdidas en que se incurran por acontecimientos inesperados.

Sin embargo el principio de flexibilidad se encuentra dentro de ciertos limites:

 Una decisin no puede tener demoras y al asegurar que es conveniente.
La flexibilidad interna de los planes puede ser muy costosa.
La flexibilidad en ocasiones tiene dificultades para encajar en los planes.

Quien juega un papel muy importante en la planeacin es el administrador, ya que este debe vigilar que los planes estn por
el curso indicado para llegar a las metas propuestas, adems de disear estos planes, cumplindose as el principio de
cambio de rumbo: Cuanto ms comprometidas estn las decisiones de la planeacin con el futuro, ms importante es para
un administrador redisear los planes y revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas.

La planeacin tanto a corto, mediano largo plazo se pueden aplicar a cualquier plan y decisin que se considere necesario
segn el compromiso. Adems los planes de corto y largo plazo deben estar integrados y no se deberan hacer planes a corto
plazo sin que contribuyeran a la realizacin del plan a largo plazo.

1.6.1. PLANEACIN NORMATIVA E INDICATIVA

La planeacin puede darse de diferentes tipos, formas, segn se d el lugar y el tiempo en el cual se desarrolle un plan, tal
como se ha mostrado a lo largo de este compendio. Ahora, no puede dejar de lado el entorno que la rodea, factores estos
que influyen en su buen desempeo y en el logro de sus objetivos. Es por ello que ahora se aborda la planeacin normativa y
la indicativa, ya que son parte del diario vivir de la organizacin.
1.6.1.1. LA PLANEACIN NORMATIVA
Es el diseo de la imagen deseada la cual es el producto de los valores y estilos de la organizacin. Sus elementos o fases
son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar
escenarios para contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos
autores la llaman fase normativa-prospectiva.
1.6.1.2. LA PLANEACIN INDICATIVA
Es el producto de lo que ya esta diseado dentro de la organizacin.
ECONOMA POSITIVA
Describe los hechos y los comportamientos de la economa. La economa positiva, se refiere a los hechos o acontecimientos
que suceden en el momento; segn lo anterior, se podran hacer las siguientes preguntas:
1. Cules son las causas de la violencia en Colombia?
2. Qu efecto tendra sobre la economa colombiana si todas las empresas publicas pasaran a poder de particulares?
Las anteriores preguntas solo se podrn responder sobre los hechos que ocurran o acontecimientos que puedan ocurrir;
pueden ser acontecimientos de diferente tipo, pero todos se encuentran en la economa positiva.
Se expresa claramente que la economa positiva indicativa, es la que describe los hechos o acontecimientos econmicos
que suceden en el momento; La planeacin indicativa se refiere a lo que se ha diseado; as pues la relacin entre estos es
que ya se sabe cual va a ser la respuesta que se va a tener desde un momento anticipado.
Economa normativa: Esta economa se encuentra planteada sobre juicios de valor supuestos; as pues algunas de las
preguntas podran ser:
Debe dinero el estado a los pobres?
Debe acabarse con la violencia, tanto en el sector urbano como rural por medio de la poltica militar
En las anteriores preguntas se trabaja sobre supuestos, as que las respuestas no podran llegar a ser totalmente verdaderas
o completamente falsas; estas preguntas se pueden discutir pero no se pueden resolver. Se trata de problemas o
acontecimientos que no se resuelven por medio de la ciencia econmica, sino por medio de decisiones polticas.
La relacin entre economa normativa y planeacin normativa es que no se van saber con certeza las respuestas que puedan
tener a dichas polticas o a la planeacin que se este analizando en el momento, ya que estos dos planteamientos se basan
sobre juicios de valor o supuestos, como ya se ha aclarado.

Ejemplo:

ESTADO EMPRESA DE LACTEOS

ECONOMIA POSITIVA PLANEACION INDICATIVA

Cul es el poder del estado en la economa

Tenemos el 50% del mercado del pas en nuestro poder.
colombiana?
 ECONOMIA NORMATIVA PLANEACION NORMATIVA

En 10 aos planeamos tener el 99.99% del mercado de los lcteos y ser

Debe dar dinero el estado a los pobres?
nicos proveedores en el pas.

__

1.7. PLANEACIN POR OBJETIVOS

1.7.1. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN POR OBJETIVOS

Los objetivos son metas. Usamos ambos trminos indistintamente. Qu significan estos trminos?. Se refieren a resultados
deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman
el criterio contra el cual los logros reales pueden ser medidos. Por eso son el fundamento de la planeacin.

1.7.2. NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan ser apoyados por subobjetivos. Por lo tanto,
los objetivos forman tanto una jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen objetivos
mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar conflictos dentro de la organizacin, dentro del grupo e
incluso individuales. El administrador quizs tenga que elegir entre el desempeo corto y a largos plazos y tal vez se tenga
que subordinar los intereses personales a los de la organizacin.

1.7.3. UNA JERARQUA POR OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos individuales y especficos. La cspide
de su jerarqua es el propsito socioeconmico de la sociedad, es como exigir a la organizacin que contribuya al bienestar
de las personas proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. En segundo lugar est la misin o propsito de la
empresa, que podra proporcionar transporte cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra
ser producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin entre propsito y misin es muy
sutil y por ello muchos autores y profesionales no establecen diferencias entre los dos trminos. El siguiente nivel de la
jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en
las que el desempeo es esencial para el xito de la empresa. Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la
divisin, del departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

1.7.4. DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas
aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin;
otros la contemplan como una tcnica de motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo de
planeacin y control. En otras palabras, las definiciones de la APO varan ampliamente y, por consiguiente, es importante
destacar los conceptos desarrollados.

1.7.5. EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA APO

La administracin por objetivos ha sufrido muchos cambios; se ha usado para calcular el desempeo, como un instrumento
para motivar a las personas y, ms recientemente, para la planeacin estratgica pero an existen otros subsistemas
administrativos que se pueden integrar al proceso de la APO. Entre ellos se encuentra el diseo de estructuras
organizacionales, la administracin de portafolio de inversiones, el desarrollo de la administracin, el desarrollo de carrera los
programas de indemnizaciones y la elaboracin de presupuestos.
1.8. HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION

1.8.1. TECNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO

Anlisis del Entorno: el anlisis de grandes cantidades de informacin para detectar tendencias emergentes y crear
escenarios.
Anlisis del competidor: Una actividad de anlisis del entorno que busca identificar quienes son los competidores, que
hacen y como sus acciones afectaran el enfoque de la organizacin.
Escenario: un punto de vista consistente de lo que probablemente que sucede en el futuro.
Pronsticos: Predicciones de resultados futuros.
Pronstico de Ingresos: Prediccin de ingresos futuros
Pronsticos tecnolgicos: predicciones de cambios en la tecnologa y de cuando los nuevos adelantos tecnolgicos pueden
volverse econmicamente factibles
Pronsticos cuantitativos: Aplican un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos anteriores para predecir
resultados futuros.
Pronstico cualitativos: utilizan el juicio de las opciones de conocedores para predecir resultados futuros.

1.8.2. PRESUPUESTOS

Presupuestos: Un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas

Presupuesto de Ingresos: Un presupuesto que proyecta las ventas futuras.
Presupuesto de Gasto: un presupuesto que presenta las actividades primarias emprendidas por una unidad y asigna un
valor en dlares a cada una.
Presupuesto de Utilidades: Un presupuesto utilizado por unidades distintas dentro de una organizacin que cambian
ingresos y gastos para determinar la contribucin de la unidad a las utilidades
Presupuesto Efectivo: un presupuesto que anticipa cunto efectivo tendr una organizacin a la mano y cunto necesitar
para cubrir sus gastos.
Presupuesto de gastos de capital: un presupuesto que pronostica inversiones en propiedades, edificios y equipo principal.
Presupuesto Fijo: un presupuesto que, asume un nivel fijo de ventas o produccin
Presupuesto variable: un presupuesto que toma en consideracin aquellos costos que cambian con el volumen
Presupuesto Incremental (o tradicional): Un presupuesto que asigna fondos a los departamentos de acuerdo a las
asignaciones del ejercito anterior.
Presupuesto de base cero (PBC): un sistema en el cual las solicitudes de presupuesto, parten de la nada sin importar las
asignaciones previas.22

1.8.3. PROYECCIN

Es una herramienta utilizada para predecir futuros eventos que afecten a la organizacin. Su importancia radica en la ayuda
que brinda a los gerentes para la comprensin del ambiente que rodea la organizacin.

Existen tipos especializados de proyeccin: proyeccin de ventas, econmica, tecnolgica, de tendencias sociales.

As, por ejemplo, una proyeccin de ventas registra que tan altas o tan bajas podran ser las ventas en determinado
momento y de acuerdo a unos mtodos.

Comit ejecutivo de proyeccin de ventas: con este mtodo se pretende predecir ventas futuras a travs de la opinin de
diversos gerentes. El mtodo Delphi es similar y contempla los siguientes pasos:

Paso 1: cada experto debe responder por escrito preguntas sobre predicciones de ventas o del asunto en cuestin

Paso 2: se elabora un resumen sobre todas las respuestas.

Paso 3: este resumen se entrega a los expertos para que cambien sus respuestas de ser necesario.

Paso 4: se elabora otro resumen a partir de lo anterior y se entrega a los expertos si las opiniones se alejan de la norma
deber justificarse.

Paso 5: de nuevo se elabora un resumen de acuerdo a lo anterior y se entrega a los expertos. No hay necesidad de
justificacin de respuestas.

Paso 6: la proyeccin que se genera de todas las opiniones y justificaciones se deriva especialmente del paso 5.

Mtodo estimativo de la fuerza de ventas: Es una tcnica de proyeccin de ventas basada en las opiniones de los
vendedores, pues son ellos quienes estn en permanente contacto con los clientes.

Mtodo de anlisis de series de tiempo: La proyeccin de ventas se realiza a travs de una relacin histrica entre las
ventas y el tiempo, esto registra tendencias pasadas que pueden utilizarse para las ventas futuras.

22 ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 297 - 305.

1.8.4. PROGRAMACIN
Es el proceso mediante el cual se definen una serie de actividades tiles para cumplir un objetivo. Hay dos tcnicas
especialmente utilizadas:
La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos incluyendo los insumos del sistema
administrativo, recursos humanos, maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.
Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes pueden utilizarla para saber como se estn
utilizando los recursos, cules de ellos estn contribuyendo a la productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos especficos y de acuerdo a esto darles
otros usos laborales o de produccin, esta sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los
trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las
actividades a programar en el eje vertical. Las barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto
periodo. Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada
cosa. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo
con el programa.23
La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en das, semanas o meses segn requerimientos
del usuario)
La representacin grfica de las actividades programa se hace a travs de las siguientes barras:

La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad programada.

La grfica permite la utilizacin de convenciones que indican donde empieza la actividad: y en donde termina:
Adems mediante el uso de letras iniciales se pueden indicar las causas de retrasos o de excesos en las actividades
programadas debido por ejemplo a:

Dao mquina DM

Enfermedad E

Falt materia prima FMP

Operarios Nuevos ON

Mquinas Nuevas MN

Horas Extras HE

PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA

La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:
1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu comento. (Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras de tamao proporcional a su duracin.
6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con
relacin al cumplimiento de las actividades ejecutadas.
Por ejemplo en la programacin del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes:
a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta.
b. Precisar objetivos de la encuesta.
c. Reclutar encuestadores.
d. Entrenar encuestadores.
e. Disear formularios.
f. Imprimir formularios.
g. Aplicar encuesta.
h. Analizar Resultados.
i. Elaborar informe.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecucin, los recursos, el cmo y en qu momento,
podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relacin a las
actividades programadas representado a aquellas con la convencin ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e
identificar retrasos o excesos. Sobre la convencin de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad
realizada.
23 ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial Prentice Hall. Pg 307 308.

1.8.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

En esta fase se identifican los objetivos del proyecto o programa estableciendo un listado de actividades o tareas a realizar.
Cada actividad implica el trabajo a realizarse y constituye cada una de las partes en que se puede subdividir el proyecto o
programa, trabajo que necesariamente consumir tiempo y recursos.
Por ejemplo si el proyecto consiste en una investigacin de mercados cuyo objetivo es estudiar la demanda potencial de un
nuevo producto o de un nuevo servicio a travs del mtodo de investigacin de encuestas, la investigacin programada
puede contener las siguientes actividades no ordenadas secuencialmente y denotadas mediante las letras del alfabeto
enumeradas:
A. Imprimir formularios para encuesta.
B. Formular los objetivos de la encuesta.
C. Entrenar personal encuestador.
D. Determinar el nmero de encuestas a realizar.
E. Definir el nmero de encuestadores.
F. Establecer el tiempo de duracin del estudio.
G. Disear el formulario que se aplicar en la encuesta.
H. Estimar el Costo del estudio.
I. Reclutar el personal de encuestadores.
J. Aplicar la Encuestas
K. Controlar la encuesta.
L. Tabular la encuesta.
M. Analizar Resultados
N. Presentar informe.
Una red PERT es un diagrama parecido a un diagrama de flujo que ilustra la secuencia de actividades necesarias para
terminar un proyecto y el tiempo a costos asociados con cada actividad. Con una red PERT, un gerente de proyectos debe
pensar en lo que tiene que hacerse, determinar que acontecimientos dependen uno del otro e identificar reas problemticas
potenciales. PERT tambin facilita comparar los efectos de asociaciones alternativas en programacin y costos. Asi la PERT
permite que los gerentes vigilen el avance de un proyecto, identifiquen posibles cuellos de botella, asignen recursos
conforme sean necesarios para que el proyecto se mantenga en programa.
Para comprender como construir una red PERT, es necesario que conozca tres trminos: eventos, actividades y ruta crtica.
Definamos estos trminos:
Eventos: son puntos finales que representan la terminacin de actividades importantes
Actividades: representan el tiempo o recursos necesarios para avanzar de un evento a otro.
Ruta crtica: Es la secuencia ms prolongada o que requiere ms tiempo de eventos y actividades de una red PERT.
Desarrollar una red PERT requiere que el gerente identifique todas las actividades claves necesarias para completar el
proyecto, las clasifique en orden de dependencia y estime la fecha de estimacin de cada actividad. Esto puede traducirse en
los siguientes pasos:
1. Identificar cada actividad importante que debe alcanzarse para completar un proyecto. La culminacin de cada actividad
da como resultado una serie de eventos o resultados.
2. Derminar el orden en el que estos acontecimientos deben estudiarse.
3. Elaborar un diagrama de flujo de las actividades de principio a fin, identificando para cada actividad su relacin con las
dems actividades. Use crculos para indicar los eventos y flechas para representar actividades. Esto da como resultado un
diagrama de flujo llamado PERT.
4. Calcular una estimacin de tiempo para terminar cada actividad. Esto se hace con un promedio ponderado que utiliza un
estimado de tiempo optimista (to), de cuanto tiempo requerira la actividad bajo condiciones ideales, un estimado probable
(tm) del tiempo que la actividad debera tomar normalmente y un estimado pesimista (tp)que representa el tiempo que la
actividad requerira bajo las peores condiciones posibles. La frmula para calcular el tiempo estimado (te) es entonces:

5.Utilizar el diagrama de red que contenga los estimados de tiempo para cada actividad, desarrollar un programa para las
fechas de inicio y terminacin de cada actividad y para el proyecto en general. Cualquier demora que ocurra a lo largo de la
ruta crtica, requiere una atencin inmediata porque puede demorar el proyecto entero.24
Secuencia De Actividades
En esta fase se establece el orden lgico que relaciona las actividades. Generalmente se emplea un listado o columna de
actividades enumeradas o notadas mediante letras del alfabeto descrita en la fase anterior. A la izquierda de cada actividad
se anota la actividad precedente a cada una y a la derecha la o las actividades inmediatamente siguientes (secuencia).
En forma simplificada es suficiente solamente la columna de actividades y la secuencia (la de actividades inmediatamente
siguientes).
A la secuencia de eventos y actividades que toman ms tiempo para completar se le denomina ruta crtica, es crtica porque
una demora en el proceso implica una demora en la finalizacin del proyecto.
Lo que hace la ruta crtica es ayudar a predecir las cosas que dentro de una programacin son engaosas, para sugerir el
modo de cambiarlo o eliminarlo.
24 ROBBINS, Stephen P. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. Prentice may. Pg. 307 - 312

1.8.5. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM)

Para encontrar el tiempo de terminacin ms corto de todo el proyecto, proceda sistemticamente desde el principio
determinando lo siguiente para cada tarea
1. El tiempo de inicio ms inmediato, esto es, el tiempo ms inmediato en que esa tarea puede iniciarse.
2. El tiempo de terminacin ms breve, esto es, el tiempo ms breve en que esta tarea puede concluir.
El tiempo de terminacin ms breve de la tarea final es el tiempo ms corto en que todo proyecto puede completarse ( en el
caso de que exista ms de una tarea terminal, el tiempo de conclusin ms breve de todo el proyecto es el mximo de los
tiempos mnimos de terminacin de todas esas tareas).
Matriz de resultados: Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En
los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias.
En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.
Diagramacin de la Red O Diagrama de Flechas: Se elabora mediante flechas y crculos (eventos). Las flechas
representan las actividades.

El tamao de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duracin de la actividad.
Los crculos representan los eventos que indican la iniciacin o la finalizacin de una actividad y se enumeran en el orden
en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:
 Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de actividades ficticias, fantasmas,
simuladas o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lgica de las actividades y que no
demanden tiempo, tampoco recursos, se representan grficamente por flechas punteadas.

Los datos mnimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son:
- El listado de actividades programadas.
- La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes.
rbol de decisin: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los
resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vrtice del rbol de derecha a izquierda en
forma sucesiva.
Programacin De Tiempo
En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas.
De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra.
El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos
semejantes y segn la experiencia de los responsables del proyecto.
En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea
inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones.
a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones ptimas o ideales.
b. Tiempo normal o duracin ms probables.
c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el
proyecto.
En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica
PERT CPM.
Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms
cercana o mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de
cada actividad del proyecto.
Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo
determinndose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades
simultaneas de diferente duracin se tomar la de mayor tiempo y se presenta subrayando la lnea de las flechas.
La ruta critica determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del proyecto, las actividades que conforman su
cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idntico en la duracin
total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningn margen.
Estadstica: Dentro de ella principalmente:
a. Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un
subconjunto de ellos
b. Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan
ms a las condiciones reales
c. Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que
deben contrastarse empricamente.
Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestin. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una
secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a mquina cualquier
documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco ms rpida con un promedio de 14 minutos y una desviacin
estndar de 30 segundos por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin normal. La carga de trabajo
promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan de acuerdo a una
distribucin de Poisson.
La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos estn en el sistema son menores al igual que el
tiempo en lnea de espera.
CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS
En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos
que se utilizan en cada actividad, bsicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.
Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y
los costos fijos por unidad de tiempo.
EJECUCION Y CONTROL
A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el da correspondiente al evento cero y se
comienza la ejecucin del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relacin a las actividades programadas, la
identificacin eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de informacin adecuado que permitirn a los
administradores la correccin oportunamente (retroalimentacin del proyecto).
TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES
Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus
sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de
inversin, en la investigacin de mercados, entre otros.
Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la
representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un
rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la
decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:
Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del
resultado por la probabilidad de ocurrencia.
La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a
partir de :
Los costos condicionales de cada decisin
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin
El valor esperado de cada rama.
Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseado
especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de
obtener los resultados deseados.
Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden
presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos,
la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas
criticas y menos criticas en el proyecto total.
El PERT. No intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor xito. Tampoco,
como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de
esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia.
Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin
embargo la Tcnica PERT., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor
probabilidad de xito.
Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de
centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades.
1.Fijar los objetivos.
2.Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados.
3.Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los
recursos y hacer frente a las condiciones reales.
RED PERT
Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto.
Desde la introduccin de la Grfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramticas en la Planeacin de proyectos,
ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de
trabajo.
El mtodo de la ruta crtica (CPM) o programacin de la ruta crtica (CPS) es una forma de planeacin de proyectos
denominada Planeacin de Redes.
La planeacin de redes comprende la elaboracin la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que
constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o
secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales
aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto.
Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un
refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y
pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se
calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime
tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo,
la mano de obra, las mquinas y el dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es
posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra.
Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia
secuencia con otros elementos.
Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan
original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se
inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del
proyecto y la grfica puede ser actualizada.
Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos
eventos y se retrasan otros.
El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control
requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto.
DIAGRAMAS DE FLECHAS
Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos o operativos que han de tener
lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o
parte del mismo.
En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales sern muy esquemticos con el fin de
evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando
confusionismo.
Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante
sea embrollado.
ACTIVIDAD
Se conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante
una flecha.
La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operacin tan simple como "pulsar el freno de
un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto nmero 1", dependiendo, como es lgico, la complejidad de la
magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin que se est considerando.
En los grficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la
operacin que corresponde y, adems, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que est
perfectamente comprensible.
SUCESOS
Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos
sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigedad en el momento de
considerar su realizacin.
As, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificacin de un suceso, ya que no define con exactitud cundo ocurre
este suceso que da por terminada la realizacin de una actividad. Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al
tope inferior", define perfectamente el momento de realizacin del suceso.
En la primera representacin grfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa
el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duracin de
la actividad.
ACTIVIDADES FICTICIAS
En ocasiones, el sistema de numeracin descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B,
C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E.
Su representacin grfica sera:

Y su identificacin:

Como se ve, se produce una ambigedad al identificar como (2,3), simultneamente a las actividades B, C, D.
En estos casos para eliminar estas ambigedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo
se utilizan para romper esta ambigedad.
As en el ejemplo descrito:
Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda
perfectamente definida.
A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las dems, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias
pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no disponer de ellas, seran imposibles de representar. Si
consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B.
Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que
ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el grfico puede comentarse el siguiente error:
La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la
actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, segn el planteamiento del problema.
La representacin conjunta de ambos grficos iniciales ser:
Dado que la actividad B es nica, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyndola por una actividad ficticia que
una la punta de la flecha que se deja de representacin con la cola de la o las flechas que representan las actividades
siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades:
La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningn
cambio en el significado de la representacin y, adems, dicha representacin resultante es la que ya hemos dicho es
errnea.
La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para
poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A.
Asimismo, se ve que la supresin de la actividad ficticia variara totalmente el significado de la representacin.
Como regla general, para eliminar los casos de ambigedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias
y el proceso de utilizacin debe realizarse mediante las tres etapas siguientes:
1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del grfico
que representa cada una de las condiciones en las que interviene.
2. Sustituir cada representacin de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen comn que ser el
suceso final de una nica representacin de la actividad que de considera.
3. Analizar la posible supresin de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresin no represente
variacin alguna en el significado de la representacin.
RUTA CRTICA
Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idnticas fechas para el
cumplimiento del suceso final de las actividades que a l llegan y del suceso inicial de las actividades que de l parten. Por
ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10.
Refirindonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y
final cumpliendo la condicin anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10).
Por ltimo, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duracin prevista de realizacin igual a la diferencia
entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10).
A estas actividades se las denomina actividades crticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciar en el
suceso inicial del proyecto y terminar en el suceso final del proyecto, se le llama camino crtico. Asimismo, los sucesos que
pertenecen a este camino se llaman sucesos crticos.
El que se les llame crticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice segn el plan previsto y
sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realizacin. Si se produjera alguna
variacin, sta repercutira en la totalidad del proyecto.
Como es lgico, la atencin y el esfuerzo mximos deben recaer sobre el camino crtico, cuyo total cumplimiento garantiza al
cumplimiento del proyecto en la fecha prevista.
En cuanto un camino crtico deja de serlo (por retraso de actividades no crticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen
las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminacin.
En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crtico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.

1.9. PLANEACIN PROSPECTIVA

1.9.1. EL ESTADO DE LA PROSPECTIVA
Se considera que actualmente la prospectiva tiene mucho futuro, pero no ha sido as durante largo tiempo, por cuanto ella
como disciplina no ha estado desde siempre. Lo que ha subsistido, ha sido el inters por el futuro. La prospectiva como
ciencia o disciplina tiene como objeto, en mi concepto, organizar los actos inters o de preocupacin por el futuro.
Esta ciencia, disciplina o para algunos simplemente un mtodo* es muy joven y ha pretendido sistematizar los actos de
preocupacin por el futuro, los cuales estn presentes de alguna forma en todos los individuos y en mayor o menor grado en
las comunidades y organizaciones. La sistematizacin que se ha efectuado, ha estado marcada por algunos autores de
renombre por un nfasis hacia tcnicas y herramientas.
Los aportes tericos y prcticos que ha realizado hasta ahora la Escuela Francesa la mas relevante a nivel mundial -, se
han enfocado hacia la anticipacin y si bien es cierto que algunas organizaciones y/o individuos han estado en capacidad de
anticipar los cambios, han sido tambin muchos los fracasos en ese campo. Estos fracasos no se divulgan de la misma forma
que los xitos, con lo que se contribuye por una parte a dar una falsa imagen de la prctica y por otra, se generan
desencantos en aquellos que no tienen la dicha de lograr prever los cambios.
Ocurre adems, que las herramientas y tcnicas que se emplean hoy, son superficiales, desconociendo que si se persiste en
anticiparse a los cambios en un mundo cada da mas globalizado y cambiante, estas tienen que ir evolucionando para dar
respuesta a las condiciones difciles del medio.
La prospectiva* ha estado marcada por la influencia de la Escuela Francesa y si en algo se caracteriza, es por su aspecto
anticipatorio del tratamiento de los temas del futuro. Este es un problema para la clase de tiempos que vivimos hoy con los
efectos de la globalizacin y la tecnologa. Es por eso que se propone investigar sobre otros mtodos para realizar la prctica.
Una de las fundamentaciones para la idea que mas adelante se extender, parte de las nociones de Acua y Konow (1990,
6). Estos autores han establecido una formulacin para el futuro, en trminos de tres factores: (1) tendencia o inercia
histrica, (2) evento o acontecimiento inesperado y (3) propsitos u objetivos individuales y/o colectivos.
La expresin de dicha frmula sobre el futuro (F) es la siguiente:
F= aT + bE + cP
donde:
T = Tendencia o Inercia histrica
E = Evento o acontecimiento inesperado
P = Propsitos u objetivos individuales y/o colectivos.
a, b, c: parmetros o coeficientes positivos, donde a+b+c = 1
La frmula la describen de la siguiente manera:
Una parte del futuro viene determinada por lo que histricamente se haba estado dando y esta es la parte predecible con
diferentes grados de probabilidad, de acuerdo al desarrollo que se puede prever de las condiciones imperantes en el
presente. Mientras ms importante sea, mayor ser el valor del parmetro a.
Una parte del futuro simplemente no es predecible sino que es sorpresiva, por lo cual no es posible anticiparse a ella ya
que no la esperamos realmente o porque, siendo posible anticiparse, no se conoce su probabilidad y el cuando ocurrir.
Mientras mayor sea su peso, mayor ser el valor del parmetro b.
El deseo que algo ocurra, influye a que eso sea as y las imgenes o deseos de la gente influyen en el futuro. Esa parte es
elegible, ya que depende de la voluntad de las personas y adems es diseable. De ese modo estamos creando un futuro
gracias a nuestra imaginacin. Mientras mayor sea su importancia, mayor ser el valor del coeficiente c.

1.10. BARRERAS PARA UNA PLANEACIN EFECTIVA

La planeacin es el proceso que sirve para determinar cmo la organizacin puede llegar a donde pretende llegar. Pero no
siempre se llega a donde se tena establecido llegar.

Si no se logra el objetivo que buscamos, entonces nuestra planeacin, muy posiblemente ha fallado. Esto quiere decir que si
la funcin de la planeacin no es bien ejecutada dentro de la organizacin, puede generar algunas dificultades. Una de ellas,
puede ser, cuando se planea exageradamente, implicando esto mucho tiempo por parte de los administradores, y de all la
posible consecuencia de descuidar otras funciones administrativas, que puede acarrear serios problemas para la empresa.

La planeacin, si no es llevada correctamente puede concluir su desarrollo ante algn obstculo que le impida seguir
adelante y enterrarla completamente. Muchos pueden ser los obstculos o motivos por los que fracasa la planeacin, pero
algunos autores resaltan principalmente dos barreras:

1. La resistencia interna de los planificadores a establecer metas y hacer planes para alcanzarlas, hay varias razones que
explican por qu algunos gerentes vacilan en fijar planes o no los fijan. Las razones pueden ser las siguientes:
 a.Repugnancia a abandonar metas alternas: a muchos de nosotros nos repugna comprometernos con una meta, porque es
demasiado doloroso abandonar otras alternativas deseables.

b.Temor a fracasar: Lo que impide a muchos gerentes correr riesgos necesarios y establecer metas especficas.

c.Falta de conocimiento organizacional: Todos los planes deben estar en armona con la alta gerencia. Si no es as, el plan
puede caerse a pique o fracasar por falta de apoyo o porque va en contra de las polticas de alta gerencia. Ahora, un gerente
nuevo o insuficientemente informado, vacilara en fijar objetivos, si tiene la sensacin de que van a estar en conflicto con los
que ya han fijado en niveles ms altos.

d.Falta de conocimiento del ambiente: Si el gerente no conoce el ambiente externo, se confundir en la formulacin de
planes que debe tomar y no formulara metas precisas.

e.Falta de confianza: Si los gerentes no tienen confianza en si mismos o en la empresa, no querrn fijar metas difciles.

2. Resistencia al cambio: Ocurre entre los miembros de la organizacin (gerentes, lo mismo que empleados) que deben llevar
a cabo las actividades proyectadas. La tendencia a que los miembros de la organizacin se resistan a la planeacin a sido
uno de los motivos ms grandes por los que han fallado la planeacin, al punto de que a sido catalogada como la ms
universal barrera de la planeacin.

Con esa resistencia el espritu de trabajo de la organizacin puede verse afectado: Los empleados se quejan abiertamente
del plan, o se quejan en privado, o bien lo ejecutan sin ningn entusiasmo o a un, tratan de sabotear el nuevo sistema o de
sacar al planificador de la empresa. Tambin es posible que la planeacin suscite resistencias, si restringe la libertad de las
personas para dedicarse a la actividad de trabajo que prefiere.

1.11. EL CONCEPTO DE LA PLANEACIN POR ESCENARIOS

La Planeacin por Escenarios se origina en el supuesto que en ltimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza
alguna. Partiendo de ste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las mltiples alternativas
futuras que se puedan dar. EL proceso de creacin de escenarios emplea una gama de tcnicas para investigar, recoger
ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los
terrenos competitivos del futuro. La Planeacin por Escenarios se concibe como una metodologa estructurada para pensar
acerca del entorno en el que las empresas operarn en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones
tendrn que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta tambin el potencial para la confusin y la parlisis, situacin que puede
conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que
les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condicin
manejable. El anlisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visin colectiva, que limita el rango de futuros
posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opcin.

1.11.1. MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento
estratgico y est particularmente orientado hacia la identificacin de aspectos estratgicos.

1.Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aqu se busca
identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno
(Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilacin sistemtica de informacin externa para evitar que
fluya en el proceso informacin sesgada.

2.Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la informacin derivada del escrutinio del entorno, entrevistar a expertos
dentro y fuera de la empresa y desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que
pudieran conducir hacia ese futuro y las presentar a todos los equipos de planeadores.

3.Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable)
que podran ocurrir como resultado de cada cambio.

4.Sugiera que podra hacer la empresa, o cules podran ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios
para responder a cada cambio.

5.Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberan orientarse a responder
a los posibles cambios externos.

6.Seleccione los cambios externos ms probables que puedan efectar la empresa dentro de un perodo especfico de tiempo,
e identifique las estrategias ms razonables que debera ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeacin por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un nmero igual a
los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basndose en su probabilidad de
ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de
sus argumentos y compartir los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de sta herramienta implica
manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos
de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

1.12. CASO DE ESTUDIO

CASO SERVIENTREGA
HISTORIA
Partiendo de un proyecto familiar, que fue hecho realidad el 29 de noviembre de 1982, se crea la empresa que luego de un
acelerado crecimiento llega a ser la compaa especializada en logstica y comunicacin urbana, nacional e internacional ms
importante de nuestro pas.
Generando un estndar gerencial "Modelo S" propio, pensando siempre en seguir evolucionando, La Corporacin
Servientrega contina entregando progreso y desarrollo para sus Clientes, el pas, y su gente.

Misin
Satisfacer totalmente las necesidades de logstica y comunicacin integral de
nuestros Clientes, a travs de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de
nuestros Lderes de Accin y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro
 Visin
Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa lder en servicios de logstica
y comunicacin, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en Amrica, con presencia
competitiva a nivel mundial.

Lograr la satisfaccin permanente de las necesidades y expectativas de los Clientes con objetivos de competitividad,
productividad y crecimiento. Para tal fin, se aseguran estndares de calidad en los procesos de logstica y comunicacin, con
un Talento Humano, comprometido e idneo.
Centro Internacional de Logstica

nico en Colombia y el ms moderno de Latinoamrica

Como una demostracin real de que en el Pas se pueden realizar
grandes proyectos, lderes en el continente y a la altura de
cualquier parte del mundo, hemos desarrollado el Centro
Internacional de Logstica Servientrega.
En ms de 16.000 metros cuadrados y conexin directa con el
aeropuerto internacional El Dorado, salen y llegan nuestros vuelos
chrter exclusivos. Manejamos documentos, mercancas y valores,
con tecnologa de ltima generacin y una flota que supera los 800
vehculos a travs de los cuales se movilizan ms de 850.000
envos diarios hacia todo el Pas y el mundo.

Evolucin
Se relaciona con el flujo de mercancas, documentos, valores e informacin, desde los proveedores, a travs de toda la
compaa hasta los usuarios finales.
Valores agregados

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Nuestros tiempos de entrega se ajustan a las ms exigentes .
necesidades del mercado, superando la barrera del tiempo.
- Cero horas hbiles
Envos recibidos antes de las 6:00 P.M. y entregados a las 8:00 A.M.
del siguiente da.
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Envos recibidos antes de las 10:00 A.M. y entregados
personalmente al medio da en la ciudad de destino.
- 10:00 A.M.
Envos recibidos hoy y entregados antes de las 10:00 A.M. del
siguiente da.
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2 TOMA DE DECISIONES

INTRODUCCION

Para abordar el tema sobre toma de decisiones debemos de tener en cuenta todos y cada uno de los aspectos que ella
abarca.

Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o menor incidencia;
pero estas implican una accin que conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.

Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este
trabajo se realiza una investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su utilizacin como
una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones y la administracin.

Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para lo que primero se debe aclarar el
objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere mas apropiada para conseguir el objetivo propuesto.

En la toma de decisiones esta inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se
tomo la decisin sigan siendo las mismas, ya que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se
toman sin previo anlisis, al azar, estn mas expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo:
constantemente optaremos por el curso de accin que consideremos lo suficientemente bueno a la luz de las
circunstancias dadas en ese momento.

Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que como administradores nuestro trabajo
central es continuamente decidir que hacer, delegar su realizacin a quienes consideremos mas capacitados para ello,
justificar para que debe hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin.

Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya que se tiene el concepto y la visin
de varias personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un verdadero equipo de
trabajo.
2.1. OBJETIVOS
 __

2.2. DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS AUTORES

FREEMONT E. KAST

Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que
elegir entre ellas.

MOODY

Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.

LEON BLANK BURIS

Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS

Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.

STEPHEN P. ROBBINS

Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman
como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual
requiere que se considere otros cursos de accin.

2.3. TOMA DE DECISIONES

2.3.1. DEFINICIONES

FREMONT E KAST25

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin.

La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

IDALBERTO CHIAVENATO

La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO

La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la
probabilidad

FREEMAN GILBERT Jr

La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros
de la teora de juegos y la del caos

2.3.2. LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES

Quien toma decisiones esta inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina
estrategias para obtener resultados.

La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que
involucra la decisin.

2.3.3. CURVA RIESGO-COMPROMISO

La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que
involucra la decisin.
Figura 15. Curva de riesgo y compromiso

Algunas personas podran estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo ms alto de lo que
deseara el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas. Otros aceptan un compromiso
importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este tipo de persona est representado por la curva
de quienes tienen aversin al riesgo.

La curva personal nos representa la myora de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el
compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su
magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible. 26

25 KAST Fremont. Administracin de las organizaciones. Editorial Mc Graw-Hill. 1979. Pag 383.
26 MOODY Paul E. capitulo 2. Toma de Decisions Gerenciales. Editorial Mc Graw Hill. 1991

2.3.6. LA PSICOLOGA EN LA TOMA DE DECISIONES

Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el proceso de toma de decisiones estos son:
Teoras descriptivas
Teoras explicativas
Modelos prescriptivos
El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que
llevan a cabo los individuos al tomar decisiones.
La segunda y la ms ambiciosa es la que busca explicar esos procesos y, por lo tanto, proveer bases para predecir, y por lo
menos potencialmente controlar y manipular.
El ltimo punto esta justo en el centro de la teora, los modelos prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas
fundamentales que tendrn efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los individuos.
Las teoras psicolgicas varan en tanto a que se refieren y atribuyen la racionalidad de los procesos en los que el individuo
interviene
El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado cambios a travs del tiempo. En un principio
aparentemente los administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de intuicin (azar).
El desarrollo de la computadora ha tenido una gran influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de
decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a mano gran informacin sobre las operaciones internas y
externas de la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de diversas fuentes en la toma de modelos
cuantitativos (programacin lineal, teora de colas, modelos de transporte).
Caractersticas de los modelos a implementar:
Descripcin detallada de las directrices concretas para su aplicacin.
Especificar con detalle las directrices para su puntuacin.
Incluir normas que faciliten la interpretacin.
Dar informacin necesaria para apreciar su valor, en una aplicacin concreta.
Manual: que explique propsitos y usos, procesos de construccin, directrices de aplicacin, puntuacin e interpretacin de
los resultados, tablas de normas y resumen de datos empricos disponibles.
Objetividad del modelo: tanto la puntuacin como la interpretacin son independientes de juicios subjetivos.
No son perfectos pero tienen un grado elevado razonable de tipificacin y objetividad.
Tener presente la determinacin del grado de dificultad de un elemento o modelo completo.
Conocer su validez y confiabilidad, basadas en procedimientos empricos y objetivos.
Psicometra: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones obtenidas por las mismas personas cuando, despus de un
tiempo razonable, se les aplica el mismo modelo o una forma equivalente.
Validez = grado en que mide lo que pretende.
Determinar validez: correlacin de puntajes obtenidos con los parmetros o criterios seleccionados para su elaboracin.
Algunos son ambiguos para ciertos rasgos.
Dos examinadores pueden usar distintos criterios para evaluar un mismo rasgo y llegar a conclusiones diferentes.
Para evitarlo: establecer correlacin de la prueba con una amplia variedad de criterios para comprender lo que realmente
mide y no lo que intenta medir.
En fin, a travs de la historia y los acontecimientos se visualiza que el hombre toma las decisiones despus de analizar un
contexto y los posibles cursos de accin. Por ejemplo el racionamiento se vio al surgir un problema grave en el campo
energtico (1992) entonces el ministro de energa analizo las consecuencias y opto por lo que a su criterio y de acuerdo a
sus estudios era la mejor opcin, en el atentado a las torres gemelas de nueva york se decidi atacar a los talibanes despus
de analizar la situacin, el presidente pastrana decidi acabar con la zona de distensin porque considero las ventajas y
desventajas que esto traera para el pas y se inclino por lo que considero era lo mejor para colombia.28
por que estudiar la toma de decisiones?
Dada la naturaleza competitiva de sus puestos, no es sorprendente que la mayor parte de los gerentes busquen activamente
formas de reforzar su capacidad y habilidad administrativa para lograr un desempeo efectivo.
Existen diferentes razones por las que existe tanto inters en el mejoramiento de la toma de decisiones a nivel gerencial:
1. La calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera
profesional y sobre su satisfaccin personal.
2. La calidad y aceptabilidad de estas afectan a la organizacin en cuyo nombre actan.
3. Deriva del hecho que la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su ejecucin, o a
ambas.
28 Para mayor ilustracin lase escape del infierno administrativo (robert d. Gilbreath) capitulo 2: las asombrosas cabezas de
digito (una breve historia de toma de decisiones).

2.4. RACIONALIDAD. 29

2.4.1. DEFINICIONES

a. Racionalismo: (del latn ratio, razn), en filosofa, sistema de pensamiento que acenta el papel de la razn en la
adquisicin del conocimiento, en contraste con el empirismo, que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de
la percepcin.

Se identifica con la tradicin que proviene del filosofo y cientfico francs del siglo xvII Rene Descartes.

El racionalismo epistemologico ha sido aplicado a otros campos de la investigacin filosfica. En la tica es la afirmacin de
que ciertas ideas morales primarias son innatas en la especie humana, son evidentes en s a la facultad racional. En la
filosofa de la religin afirma que los principios fundamentales de ella son innatos o evidentes en s.

b. Fremont E. Kast: el proceso racional es considerado como aquel que se basa en el razonamiento, es mas objetivo que
subjetivo, entendiendo por objetivo tener en cuenta el objeto y no la manera de pensar o de sentir.

En muchas situaciones de solucin de problemas se supone que el objeto del que toma las decisiones puede ser evaluado en
test cuantitativos, generalmente con el dinero como denominador comn. La racionalidad en este sentido tiene que ver con
la opcin o medida que toma una persona con respecto a alternativas muy definidas.

c. Harold Koonts: la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Las personas que actan o deciden racionalmente
intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin accin. Deben comprender claramente los cursos alternativos
mediante los cuales se puede lograr una meta en las circunstancias y con las limitaciones existentes. Tambin tienen que
contar con la informacin y la capacidad para analizar y evaluar alternativas de lo deseado.

2.4.2. FASES DEL PROCESO RACIONAL

Este proceso implica las siguientes fases:

a. Diagnosticar el problema
b. Hallar las alternativas ms adecuadas
c. Analizar estas alternativas
d. Seleccionar la alternativa ms conveniente

a. Diagnosticar el problema

La fase del diagnostico o anlisis del problema por lo general esta estimulada por una informacin que sugiere la necesidad
de una accin remediadora. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de
desercin de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc.

Autores como kepner y tregoc, en su libro titulado el directivo racional (1970) han sugerido un modo conveniente para
realizar esta fase del diagnostico en el cual definen el anlisis de los problemas como un proceso lgico que canaliza un
cierto conjunto de informacin con el propsito de encontrarle solucin adecuada a un problema mayor identificado.

b. Hallar las alternativas ms adecuadas

Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacin. Una de las formas de abordarlo es
suministrndole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo, adems de seleccionar personas que posean una
imaginacin igual.

Para que estas alternativas tengan un significado se necesita de algn tipo de prediccin que muestre las posibles
consecuencias que surjan al seguir un curso de accin.

Estos resultados pueden obtenerse por lo menos de tres maneras diferentes:

Mediante estimaciones y adivinanzas

Mediante el mtodo experimental
Mediante el conocimiento establecido por las teoras.

El ms predominante es el de la estimacin que se da para situaciones no programadas.

Despus de haber organizado la informacin que indique los resultados probables de varias alternativas, el siguiente paso es
la comparacin de las alternativas.

c. Analizar estas alternativas

La comparacin de alternativas implica que los resultados se comparen en funcin de los objetivos preestablecidos, esta
comparacin tiene como propsito determinar cual es la alternativa que cumple en mayor proporcin los fines deseados.

d. Seleccionar la alternativa ms conveniente

Finalmente, una vez que se ha tomado la decisin es aconsejable volver a estudiar la situacin, para asegurarse de que se
han considerado adecuadamente todos los aspectos importantes. Los efectos potenciales de la decisin deben examinarse de
nuevo antes de que se implemente el curso de accin preferido.

29 Interesantes aportes sobre el tema se encuentran en Tuercas y Tornillos: una introduccin a los conceptos Basicos de las
Ciencias Sociales. Editorial Gendisa. Barcelona, Espaa.1989.

2.4.3. ELECCION RACIONAL

La teora de la eleccin racional se resume de la siguiente manera:

Cuando enfrenta varios cursos de accin la persona suele hacer lo que cree que es probable que tenga mejor resultado
general.

La eleccin racional es instrumental: esta guiada por el resultado de la accin. Las acciones son evaluadas y elegidas no por
s mismas sino como un medio ms o menos eficiente para otro fin. (por ejemplo: un empresario que desea maximizar la
ganancia, en la fabricacin de un producto secundario y para ello aplica acciones mejoradas en el rea de produccin de
dicha empresa).

A veces parece carecer de sentido la distincin entre medios y fines. El ejemplo puede ser elegir entre una manzana y una
mandarina, o si se elige trabajar o salir con un amigo. Se supone que sencillamente es ms importante lo uno que lo otro. Si
bien estas elecciones no pertenecen a la categora de medios para un fin, no hay ningn motivo para decidir que no sean
racionales.

No solo es humano errar, tambin puede ser racional hacerlo si todas las pruebas sealan la direccin errada.

Es necesario reunir pruebas suficientes para tomar una decisin, pero si se toma demasiado tiempo al momento de actuar
puede ser tardo, por ejemplo el medico cuando afronta una emergencia, su intervencin debe ser inmediata, ya que en esta
situacin un minuto puede costar vidas.

A menudo tomamos decisiones del modelo citado anteriormente y a menudo seria pedante hacerlo de otra manera. Pero en
principio todas las creencias basadas en hechos se cifran en probabilidades.

Cuando se observa al individuo se puede descubrir como categorizar las opciones, de la cual se puede hacer una lista de
comparaciones denominada ordenamiento de preferencia; con una ayuda matemtica se puede convertir el ordenamiento
de preferencia en una funcin de utilidad, que es el modo de asignar nmeros a opciones de manera que las acciones
preferidas reciban nmeros ms altos. Entonces podemos decir que el sujeto acta de manera que se maximice la utilidad en
cuanto tengamos presente que eso no es mas que un modo conveniente de decir que la persona hace lo que prefiere. De
hecho su opcin elegida puede ser aquella que le da placer a los otros y ninguno a s mismo.

2.4.4. EL DIRECTIVO RACIONAL (KEPNER Y TREGOE)

Direccin racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organizacin.

Es un proceso continuo. El uso de ideas (y sus beneficios) eventualmente ira desapareciendo si estas no se usan ni refuerzan
constantemente.

La direccin racional tiene por objeto un cambio de primer orden, y por lo tanto exige un compromiso igual.

Debemos identificar a las personas relevantes de la organizacin ya que ellas debern ser las primeras en aprender y utilizar
las nuevas ideas. Debemos reconocer a quienes implantaran las conclusiones que surjan del uso de las ideas.

El objetivo es acercar mas a la organizacin a su mximo potencial. Esto solo puede hacerse implantando el trabajo en
equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes expresados en un lenguaje sencillo y comn, y
enfocados a la resolucin de los asuntos importantes de una organizacin.

2.4.5. LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Una decisin administrativa es correcta si se eligen los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han sealado,
corresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Adems es preciso para la construccin de una
teora administrativa, examinar aun ms la nocin de racionalidad y en particular, aclarar perfectamente lo que se entiende
por seleccin de medios eficaces.

Un anlisis racional debe tener en cuenta que:

1. Se ocupa del ambiente objetivo de la decisin y de las consecuencias que se derivan de la eleccin. Esto se da porque es
racional y conoce sus condiciones objetivas, determina la seleccin de una alternativa entre varias. La concentracin de estos
aspectos no es una afirmacin de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales.

2. No es una descripcin de cmo deciden los administrativos, sino una descripcin de cmo lo hacen los buenos
administrativos, y esto se ve reflejado en que la eficaz administracin es un comportamiento que se adapta de manera
realista a sus fines de la misma manera que una empresa eficaz es un comportamiento econmico calculado con exactitud
para obtener ganancias.

Medios y fines: en el proceso de decisin se deben establecer los medios y los fines. En este proceso resultan elegidas las
alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean, aunque a veces ellos mismos son
con frecuencia simples instrumentos para conseguir los objetivos ms definitivos.

3. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los fines. La manera ms
evidente de determinar que fines se buscan por s mismos y cual por su utilidad de medios para propsitos ms lejanos.
Consiste en colocar el sujeto en situaciones en las que tiene que elegir entre fines en discusin. La jerarqua de medios y
fines es tan caracterstica del comportamiento de la organizacin como de los individuos. Un ejemplo podra ser: en un
departamento contra incendios el fin es reducir las prdidas que estos causan, pero los medios para lograr dicho fin son la
prevencin y extincin de los incendios.

4. Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarqua de los medios a fines rara vez resulta en una
cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organizacin y los
objetivos ltimos son oscuras, estos estn formados de manera incompleta, o existen conflictos o contradicciones internas
entre los objetivos ltimos o entre los medios elegidos para conseguirlos.

5. Hay ocasiones en que falta de integracin de la jerarqua medios a fin de una organizacin se debe a la negativa del
cuerpo que dicta las normas o decide una cuestin normativa.

De modo que ni las organizaciones ni los individuos consiguen una integracin completa de su comportamiento a travs de
estas relaciones de medios a fin. A pesar de lo cual, lo que queda de racionalidad en su comportamiento es, precisamente, la
incompetencia y, en ocasiones la incoherente jerarqua que acabamos de describir.

6. Limitaciones: las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de comportamiento se exponen de
manera incompleta o incorrecta porque no se acierta en considerar los fines alternativos que podran alcanzarse
seleccionando otros comportamientos.

El anlisis del comportamiento racional con relacin a una jerarqua de medios a fin puede llevar conclusiones inexactas a
menos que se observen determinadas precauciones.

En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separacin completa de los medios y los fines, porque los
medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos como el fin
justifica los medios. Cuando un fin resulta ser una condicin o una situacin a realizar, esta solo puede ejecutarse en un
determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo.

La eleccin esta influida no solo por los fines especiales sino tambin por las expectativas de ellos que pueden ser realizados
en distintos momentos. Esta eleccin impone dos problemas:

a. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado a qu fines alternativos habr que renunciar para dicho
momento?
 b. Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado de qu manera limita esto los fines que podran realizarse
en otros momentos?

Alternativas y Consecuencias

Hay tres objeciones que se han hecho contra el esquema medio a fin, estas son:

1. Que oscurece el elemento comparativo en la toma de decisiones.

2. Que no llega a realizar una separacin satisfactoria de los elementos fcticos y valorativos de la decisin.
3. Que proporciona una visin insuficiente de la variable tiempo en el comportamiento final.

2.4.6. MODELOS DE RACIONALIDAD. 30

No hay un modelo nico de cmo tomar decisiones. Y en realidad, se conoce muy poco de cmo las personas y grupos
toman decisiones.

1. Modelo de racionalidad econmica

2. Modelo de racionalidad limitada
3. Modelo de kepner tregoe
4. Modelo de mintzberg, raisinghani y theoret.
5. Modelo del favorito implicito.

2.4.6.1. MODELO DE RACIONALIDAD ECONMICA

Este modelo se basa en dos suposiciones:

1. Asume que las personas poseen racionalidad econmica. La racionalidad econmica existe cuando las personas tratan de
maximizar logros, ejemplo: obtener el mximo de utilidades, producir el mximo de unidades.
2. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y lgica.

* Los pasos para tomar una decisin segn este modelo son:
* Descubra los sntomas del problema o dificultad.
* Determine el objeto que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.
* Desarrolle criterios para poder evaluar las situaciones alternas.
* Identifique todas las alternativas.
* Considere las consecuencias de cada alternativa.
* Escoja la mejor alternativa.
* Implemente la decisin.

El modelo de racionalidad econmica se basa en el supuesto de que las personas puedan:

* Identificar todas las alternativas.

* Considerar las consecuencias de cada alternativa.

Para poder identificar todas las alternativas y considerar las consecuencias de cada alternativa, las personas necesitan tener
toda la informacin necesaria y poder procesarla.
Limitaciones del modelo economico

La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados.

la capacidad de procesamiento.
Se requiere que un gerente para tomar decisiones, est en posibilidad de:

Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para proporcionar los valores esperados.
Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la mejor alternativa.

El modelo para optimizar la toma de decisiones, describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar
decisiones para maximizar los resultados.

Pasos del modelo para optimizar

Reconozca la necesidad de tomar una decisin

Identifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Evale las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.

Los supuestos en este modelo

Est orientado a metas - se conocen todas las opciones.

Las preferencias estn claras - las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado.

2.4.6.2. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El modelo de racionalidad limitada esta basado en las siguientes suposiciones:

1. Las personas no tratan de optimizar, escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones.

2. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir grandes problemas a ms simples, de modo que se
puedan tomar ms rpido las decisiones.

Pasos para tomar una decisin para este modelo

a. Fije el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a solucionar.

b. Establezca un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado.

c. Utilice la heurstica para reducir el problema a una sola alternativa.

d. Si no puede identificar una alternativa viable:

* Rebaje el nivel de aspiracin.

* Comience a buscar una nueva solucin.

e. Despus de identificar una alternativa viable, evale para determinar su aceptabilidad.

f. Si la alternativa identificada no es aceptable, comience a buscar una nueva solucin.

g. Si la alternativa identificada es aceptable, implemente la solucin.

30 BLANK Buris, Len. Administracin en las Organizaciones: un enfoque estratgico. Centro editorial Universidad del Valle.
Facultad de Ciencias de la Administracin. Cali 1990. pagina 79.

2.5. UNIFICACIN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Figura 16. Unificacin del proceso de toma de decisiones.

1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio:

Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de problemas; para lo cual sera bueno realizar una escala de valor en
cuanto a el nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema ms fuerte. Es el caso de
escoger aquel incoveniente que ms afecte la organizacin como tal.

2. Analizar el Problema:

Ya escogido el problema debe realizarce el anlisis del problema, verificando las reas que ste est atacando, las futuras
consecuencias y hasta el momento cmo se est manipulando el inconveniente.

3. Fijacin de Metas:

Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fcilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dnde va,
probablemente terminar en algn otro lugar,si siempre se sabe hacia donde se va, jams llegr a estar en un lugar
distinto.
Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es
frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son,
slo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban. 31

Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma
una decisin acerca de una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir complacido. El resultado lo
har feliz. No est seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo
diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello.
Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio. 32

4. Bsqueda de Alternativas:

Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin en tiempo; pero para dicho sistema propuesto,
ser ms ptimo tener gran cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal
tambin puede ser til la divisin del trabajo.

5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de Las alternativas:

Tenga en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el usuario; con frecuencia la informacin es deficiente:
incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jms independiente de los valores, sean los de usted o los de otras
personas. Todos los das se recibe informacin que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses;
y se le presenta de manera tan persuasiva psicolgicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo
lo sepa.

En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime informacin. Su mente
explora, escudria y selecciona, censurando la informacin recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos
distantes. De esta manera se usa la informacin para conseguir lo que desea.

Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain
pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que puede traerle
problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto.
En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad quiz maana ya no sea cierto. Es muy
importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformacin sustenta nuetra vida y nuestros
trabajos. 33

Un hombre con un reloj sabe qu hora es. Un hombre con dos relojes nunca est seguro de la hora.
Tomado de las Leyes de Murphy

6. Seleccin de la mejor alternativa:

Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que ms se adapte al
problema.

7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva):

En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso nmero
cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa.

8. Ya solucionado el problema o situacin; realice un proceso de retroalimentacin:

Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso
(retroalimentacin); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afeccin a la organiacin.
La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones
y restricciones.

Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de
conocimiento, recursos y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de
manera sistemtica ni en las ciencias sociales, ni en biologa, ni en ciencia cognitiva.
Al estudiar cmo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores
compartidos, los procesos de imitacin y aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo
incierto .

Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiolgica o racionalidad cognitiva intentan desde
diversos ngulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera ms adecuada la complejidad de la accin en
diversos marcos de accin inteligente. Se trata de problemas que se sitan en el centro de las discusiones contemporneas
en filosofa y economa. Se pretende mostrar su pertinencia para la gestin y evaluacin de la actividad tecnocientfica

La teora econmica estndar asume que los agentes econmicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes
econmicos reales frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada:

1. Pueden carecer de informacin relevante

 2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la
informacin que tienen

3. La pura maximizacin del bienestar individual puede olvidar la consideracin de componentes altruistas, conformistas, de
mero capricho, etc.

Los agentes pueden aprender de sus experiencias (aprendizaje individual) y de las experiencias de otros (aprendizaje
social). A travs del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas
stas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones.

El planteamiento de la racionalidad limitada de los agentes permite ver con una nueva perspectiva el supuesto ya clsico que
no est definida una funcin de valor ptimo (al no haber funcin objetivo): es ste el caso de la llamada programacin
multicriterio. La cuestin de la reaccin del agente ante perturbaciones en los parmetros del entorno cobra aqu gran
inters.

31 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 16
32 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pag 22
33 H. B. Gelatt. La toma Creativa de Decisiones. Editorial Iberoamericana S.A de C.V. 1991. pags 25,26

2.6. MODELO DE KEPNER - TREGOE

Obliga a los gerentes a ser ms especficos acerca de lo que esperan lograr de una decisin, a medida que evalan cada
alternativa.

Pasos para tomar una decisin bajo este modelo

a. Enunciar la decisin: el enunciado de la decisin indica algn tipo de accin y su resultado esperado, da el enfoque para
todo lo que sigue. Ejemplo: seleccionar un nuevo gerente de produccin.

b. Determinar los objetivos para la decisin: los objetivos son los criterios para la decisin, son los detalles especficos de lo
que debe cumplir la misma.

c. Clasificacin de los objetivos: objetivos obligatorios y objetivos deseados.

Los objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisin, especifican los resultados que se van a
obtener. Deben ser cuantificables.

Los objetivos deseados: no se pueden cuantificar, no son necesariamente crticos.

* Ponderar los objetivos deseados: se pondera cada uno conforme a su importancia relativa.
* Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios: para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos
obligatorios.
* Evaluar alternativas contra objetivos deseados: las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios, deben ahora
evaluarse contra los objetivos deseados.

Las consecuencias de la eleccin: se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las
alternativas antes de tomar una decisin.
2.7. MODELO DE MINTZBERG, RAISINGHANI Y THEORET

Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret, describen un modelo para tomar decisiones estratgicas a nivel de la alta gerencia.

Este modelo describe tres fases caractersticas:

a. Primera fase: es la fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas, comprende dos rutinas: la del
reconocimiento de la decisin y la de diagnostico.

En el reconocimiento se identifican oportunidades, problemas y crisis. En el diagnostico se trata de comprender al mximo

posible, los sntomas del problema y sus causas.

Se identifica la necesidad para una decisin como una diferencia entre la informacin que se posee de una situacin actual y
un estndar deseado.

b. Segunda fase: fase de desarrollo, en esta fase se desarrolla una o ms soluciones a un problema o a una crisis, o a la
elaboracin de una oportunidad. El progreso puede describirse en funcin de dos tcnicas: la de bsqueda y la de diseo.

c. Tercera fase: fase de seleccin. Se escoge la mejor alternativa. La seleccin es un proceso de muchas etapas.

* Primero: las rutinas de seleccin se aplican secuencialmente a una sola eleccin.

* Segundo: se utiliza la rutina de evaluacin eleccin, para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accin.
Esta rutina de evaluacin utiliza tres formas: juicio, negociacin y anlisis.

- En el juicio una persona hace una eleccin en su mente.

- En la negociacin la seleccin se realiza por un grupo de tomadores de decisiones con objetivos conflictivos, cada uno
ejerciendo su juicio.
- En el anlisis la evaluacin se realiza por tecncratas, seguido luego por una eleccin administrativa.

Tercero: se utiliza la autorizacin para que en un nivel mas alto de la jerarqua se ratifique el curso de accin
escogido.

2.8. MODELO DEL FAVORITO IMPLCITO

Este modelo se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias.

Su esquema indica que quien toma la decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras etapas
del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

La toma intuitiva de decisiones:

Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un
complemento del anlisis racional.

2.9. CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD

La teora de la eleccin racional trata de explicar la conducta humana. Para lograr ese fin en cualquier caso debe proceder en
dos pasos:
Determinar que har una persona racional en las circunstancias.

Verificar si es eso lo que hizo realmente la persona.

El argumento principal de la eleccin racional es el resultado de tres decisiones ptimas:

Debe ser el mejor medio para realizar el deseo de una persona dadas sus creencias.

Las creencias en si mismas deben ser optimas dada la prueba de que dispone la persona.

La persona debe reunir una cantidad ptima de pruebas, ni demasiadas, ni muy pocas. Esta depende tanto de sus deseos, de
la importancia que le asigna a la decisin y de sus creencias acerca de los costos y los beneficios de reunir mas informacin.

En el grfico todos los deseos son el nico elemento independiente al cual estn subordinados todos los otros.

Segn David Hume la razn es y solo debera ser la esclava de las pasiones; pero sin llegar al punto de que la razn ceda a
las pasiones (al capricho).

Las pasiones no actan directamente sobre las creencias, como en la expresin de deseo, tal como lo indica la flecha
quebrada.

Analicemos la declaracin de Hume:

Implica que la nocin de deseos racionales carece de sentido. La razn no puede dictar a las pasiones cuales deberan ser
sus objetos. Sin duda hume habra concedido que la razn puede ser til para eliminar los deseos incoherentes como puede
ser querer una torta y comerla al mismo tiempo, pero por otra parte las pasiones no son sometidas a la evaluacin racional.
Uno puede no gustar de un deseo o incluso pensar que es inmoral, pero no tiene ningn sentido condenarlo como irracional.

Cmo puede fracasar por indeterminacin la teora de la eleccin racional?.

En general hay dos formas de indeterminacin. Puede haber varias que sean iguales y ptimamente buenas, o puede no
haber ninguna accin que sea al menos tan buena como todas las otras.

Consideren una indeterminacin de la accin dados los deseos y las creencias. A menudo surgen mltiples ptimos. Por
ejemplo soy completamente indiferente ante dos compotas de marca heinz en un supermercado. Deseo una de ellas pero no
importa cual.

Otro ejemplo, un gerente puede maximizar las ganancias de dos maneras diferentes: mediante un bajo volumen de ventas
con altas ganancias por venta o un alto volumen de ventas con bajas ganancias por venta.

No hay situaciones de eleccin en que los ptimos mltiples tiendan a surgir sistemticamente.

Surgen casos en que no hay ninguna opcin ptima para creencias y deseos dados cuando la gente no puede comparar y
clasificar todas las opciones. Si hay varias acciones de las cuales ninguna es mejor puedo ser incapaz de decir cual prefiero
entre ellas y tambin incapaz de decir que son igualmente buenas.

Las decisiones importantes a menudo implican opciones inconmensurables. Por ejemplo ir a la universidad de caldas o a la
universidad nacional, suponiendo que ambas me atraigan mucho, es una eleccin de carrera y de estilo de vida. Tal como
son las cosas s muy poco acerca de ambas para tomar una decisin racional. Empieza un anlisis de que ser mi porvenir
como profesional.
La decisin que tomo no puede ser analizada por la teora de la eleccin racional como superior, como lo es arrojando una
moneda.

Las creencias son indeterminadas cuando la prueba es insuficiente para justificar un juicio sobre la probabilidad de los
diversos resultados de la accin. Esto puede suceder de dos maneras principales: por la incertidumbre, en especial sobre el
futuro, y por la interaccin estratgica.

Ejemplo: la decisin de una firma acerca de cuanto invertir en investigacin y desarrollo. Para decidir racionalmente la firma
debe estimar el resultado probable de la inversin, que probabilidades hay que sus actividades innovadoras conduzcan a una
situacin provechosa, as como las inversiones hechas por otras firmas y el probable resultado de ellas. Ahora el resultado de
las actividades innovadoras es inherentemente incierto. La firma no puede prever con ninguna precisin si obtendr buenos
resultados o saldr con las manos vacas.

Aun en el caso de que la firma pudiera estimar las probabilidades de hacer una innovacin provechosa, tampoco puede estar
segura de encontrarlo antes que otras firmas. Cuanto ms invierta una empresa en investigacin y desarrollo mayores sern
sus probabilidades de llegar primero.

La decisin racional podra ser la de no invertir en absoluto. Pero es posible que otras firmas decidan hacer lo mismo. Si
todas ellas deciden invertir poco, nuestra firma debera invertir mucho.

Puede tener riesgos decidir cuanta prueba reunir. Si la situacin es altamente estereotipada como suele serlo un diagnostico
medico, sabemos muy bien los costos y los beneficios de la informacin adicional en situaciones que son nicas, nuevas y
urgentes como librar una batalla o ayudar a la vctima de un accidente, tanto los costos como los beneficios son altamente
inciertos. Esta el riesgo de actuar demasiado pronto con muy poca informacin y el riesgo de demorar tanto que es
demasiado tarde.

Si supiramos decir cual riesgo es el mayor, pero no tenemos ninguna base para decidir racionalmente si se debe correr el
riesgo para adquirir ese conocimiento. As es como debemos actuar arbitrariamente. Entre estos dos extremos suelen estar la
mayora de elecciones de la vida cotidiana.
Como no puedo esperar tomar una decisin optima deber arreglarme con una que sea bastante buena.

La primera misin de una teora de la eleccin racional es ser clara acerca de sus propios lmites.

Otras formas de irracionalidad pueden ser ubicadas en varios niveles de la figura. A veces la gente no elige lo que cree que
es el mejor medio para realizar sus deseos. Si ello sucede por error no es irracional. Lo es si la gente acta a sabiendas y
deliberadamente. Ejemplo: cuando alguien decide dejar el cigarrillo y le ofrecen uno, sus deseos le dicen que lo rechace,
pero no obstante, lo acepta. El culpable aqu es la debilidad de la voluntad, la vulnerabilidad a deseos que reconoce como
ms dbiles que los deseos que sealan en la direccin opuesta. Cuando triunfan los deseos ms dbiles debe ser porque en
cierto sentido son ms fuertes, no ms fuertes como razones, sino ms fuertes como pura turbulencia psquica.

La expresin de deseo puede operar directamente a travs de la flecha quebrada, o indirectamente por medio de recoleccin
de pruebas.

Supongamos que inicialmente la evidencia no apoya la creencia que yo deseo sea cierta. Entonces procedo a reunir mas
pruebas ajustando y actualizando mis creencias a medida que avanzo. Si en algn punto la suma total apoya mi creencia
preferida me detengo. Entonces de verdad puedo decirme y decirles a otros que mi creencia esta apoyada por las pruebas
disponibles a diferencia del deseo que simplemente va en la superficie de las pruebas.

Nuestra vida puede ir mal debido a que los deseos que tenemos son irracionales. Dado que se discute la nocin misma de
deseos racionales e irracionales, se puede dar inicio mediante un ejemplo muy controvertido. Si mis deseos se centran
mucho en el presente de modo que no realiza una planificacin de largo plazo, es probable que sufra a la larga. Este ejemplo
sugiere una definicin de los deseos racionales: son tales deseos que dadas nuestras oportunidades nos hacen tan felices
como es posible.
2.10. TEORIA DE JUEGOS. 34

Los fundamentos de la teora de juegos fueron expuestos por jhon von neumann, quien en 1.944 publica el libro "teora de
los juegos y del comportamiento econmico.

2.10.1 DEFINICION DE TEORIA DE JUEGOS. 35

La teora de juegos es una teora de la toma de decisiones. Su objetivo consiste en analizar como deberan tomarse estas
decisiones, y en un sentido mas restringido, como son tomadas de hecho. Todo el mundo tiene que adoptar cada da una
serie de decisiones.

Algunas decisiones precisan de una profunda reflexin, mientras que otras son prcticamente automticas. Las decisiones de
cada uno estn vinculadas a los objetivos que se pretendan conseguir, y as, cuando se conocen las consecuencias de cada
alternativa, la adopcin de una solucin determinada resulta una tarea sencilla. Una vez que se conoce a donde se quiere
llegar, el problema se reduce a seleccionar los medios que le conduzcan a ese lugar.

Sin embargo, cuando el azar interviene en el juego, las decisiones se vuelven bastante complicadas.

La teora de juegos fue ideada para constituirse en un instrumento til, no solo en los casos en que el azar y las decisiones
propias fuesen los nicos factores relevantes, sino para ayudar el proceso de toma de decisiones en circunstancias ms
complejas.

Dentro de la teora de juegos encontramos ejemplos como:

1.El dilema del prisionero: (formulado por a. W. Tuquer). Dos sospechosos por haber cometido un crimen en complicidad son
detenidos por la polica y encerrados en celdas separadas. Cada sospechoso puede hablar o permanecer en silencio. Las
alternativas son las siguientes:

* Si uno de los sospechosos habla y su cmplice no, el primero sirve de testigo acusador del otro, al que le caeran 20 aos
de crcel, mientras l quedara en libertad.
* Si ambos hablan, los dos iran a prisin por 5 aos.
* Si ambos permanecen callados, los dos van a la crcel por un ao, acusados de tenencia ilcita de armas (un cargo
menor).

34 Se recomienda dirigirse a Morton D. Davis, Introduccin a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986.
35 Dirijase a Morton D. Davis, Introduccin a la Teoria de Juegos. Alianza Editorial S.A. 1986. capitulo 1,pag 23

2.11. METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS

A traves de la historia, el hombre ha enfocado a la solucion de problemas en sinnumero de maneras. Por lo menos se pueden
identificar seis metodos razonablemente directos:

1. Apelar a lo sobrenatural
2. Apelar a la autoridad mundial (entre ms antigua, mejor)
3. Intuicin
4. Sentido comn
5. Lgica pura
6. El mtodo cientfico

No est implicada ninguna cronologa en la lista, debido a que todos estos enfoques actualmente se emplean en situaciones
de solucion de problemas a traves del mundo. Sin embargo, la lista implica la graduacin que lleva hacia enfoques ms
escudriativos, lgicos y cuidadosos y a combinaciones de varios de stos que estn involucrados en muchos esfuerzos para
la solucion de problemas. La intuicin puede ser til en el laboratorio, as como el sentido comun y la logica. Igualmente la
imaginacin disciplinada, un ingrediente vital para los investigadores y los sujetos que toman las decisiones, y el que pued
depender tanto de la intuicin como del sentido comn.

Ciertos fundamentos estan implicitos en funcion del metodo cientifico, lo cual sugiere el uso de los procedimientos y tecnicas
generalmente reconocidos. Otro ingrediente importante es la acitud del investigador o sujeto que toma las decisiones. Un
enfoque relativamente formal, sistematico y exhaustivo a la solucion de problemas sugiere objetiidad y racionalidad mas que
emocion. Esto implica soluciones logicas de los problemas con la menor parcialidad posible. Por muchos siglos el hombre ha
buscado respuestas finales, definitivas a los problemas; enfoques mas recientes han puntualizado hacia un espectro de
posibilidades y muestran tendencia a expresar el conocimiento en funcion de probabilidades ms que de certidumbre. El
metodo cientifico sugiere una mente que constantemente reta, pondera y explica; otra que continuamente diagnostica
preguntando por qu?

En las organizaciones, los administradores confrontan situaciones complejas en los niveles estratgico, coordinador y
operativo. Cuando los problemas tienen que ver ricamente con los aspectos impersonales, econmicos y tcnicos del sistema
operativo, la aplicacin de tcnicas especficas puede ser relativamente directa y cuantitativa; pero cuando tiene que ver con
aspectos humanos, la tarea se hace ms difcil y la resolucion ser de juicio. Y cuando el analisis incluye sistemas
sociotcnicos de gran escala, el problema aparece aun ms complejo.

La ciencia administrativa puede ser clasificada como proclive para el uso del metodo cientifico, a fin de contestar
interrogantes de interes para los administradores. En este sentido, dicha ciencia tiene significado extremadamente amplio. 36

36 KAST, Fremont E. administracin en las Organizaciones, Mc Graw-Hill. 1979. pag 412-413

2.12. RELACION SISTEMICA DE LA TOMA DE DECISIONES

Identificar los objetivos bsicos es una funcin del administrador. Siempre hay objetivos. El sistema de objetivos hace
hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar.
Planeacion
Una vez se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios para alcanzarlos; decidir de antemano que
se va a hacer y como. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales, ms programas especficos y
procedimientos, la integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece a los
administradores y a las organizaciones un medio para enfrentar los cambios en su medio ambiente.
Integracion de recursos
Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son necesarios
para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen
eficientemente.
Organizacion
Reunir la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye
tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los
objetivos relevantes.
La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados.
Aplicacin (implementacion)
Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin y el desarrollo de la capacidad para actuar. Sin
embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados.
La cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacion es una funcin de la capacidad del
administrador para influir en otros subordinados, compaeros y jefes.
Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien.
Control
Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar que tan bien
ha realizado su labor el administrador.
Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos, de
acuerdo con las expectativas. Esta muy interrelacionado con la planeacin y depende de ella.
2.12.1. COMO RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES SISTEMATICAMENTE
Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr evitar que los problemas reaparezcan.
1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de accin.

Proceso de definicion de un Problema Resultado

1. Reconocimiento
Acuerdo de que hay problema que
Discuta y documente puntos de vista individuales, hechos comprobados y sntomas necesita solucin.
relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema.

2. Clasificacion Llegar a un acuerdo con respecto a la

Documente con claridad ambas partes del conflicto especfico que quiera resolver. clasificacin del problema.

3. Analisis
Identificar unnimemente la causa
Encuentre la nica y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con original que necesita corregirse.
respecto a ella.

4. Opciones
Una lista completa de posibles
Escriba todas las estrategias, alternativas que tengan la ms mnima posibilidad de soluciones.
resolver el problema y su causa original.

5. Toma de decisiones
Una firme decisin colectiva acerca de
Escoja la mejor solucin de su lista evaluando objetivamente las estrategias la solucin que se eligi.
opcionales.

6. Plan de accion
Un itinerario paso a paso para
Organice una secuencia sistemtica de tareas, tiempos, personal y recursos para transformar la decisin en realidad.
implantar la decisin.

__

2.13. CLASIFICACION DE LAS DECISIONES

Todo buen administrador, posee como teora y reconoce dentro de la practica que los diferentes problemas requieren
diferentes soluciones, los asuntos de rutina por ejemplo, ya poseen de antemano un procedimiento establecido, incluso
segn las circunstancias, el momento o el lugar; las decisiones ms importantes, las que hasta esa fecha no tenan
precedentes requieren de un cuidado especial y de un novedoso procedimiento, procedimiento no estructurado hasta el
momento para tomar las decisiones y resolver los problemas.

De ah que surjan decisiones programadas (las de rutina) y no programadas (las extraordinarias o sin precedentes).

2.13.1. DECISIONES PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.
Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se
empieza a perfilar como una decisin programada; nike sostiene como una decisin programada sus constantes avisos
publicitarios en distintos medios sobre todo en televisin, la postulacin de esta decisin esta fundamentada en el hecho de
que previamente esta definido este punto dentro de sus presupuestos, esto debido a que ya es rutinaria la compra de
publicidad en los distintos medios, por lo tanto los directivos no se concentran en este tipo de decisiones, ya este punto esta
predefinido y se ejecuta casi por inercia dentro de la compaa.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos
espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que
acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones
programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.

En un caso mas especifico, el representante de servicio al cliente cuenta con mas tiempo para resolver asuntos ms
espinosos; en vez de dedicar tiempo y dinero en atender los posibles reclamos constantes de los clientes en forma individual,
aplica una poltica que sugiere un plazo mximo de 14 das para los cambios de cualquier tipo de producto que la compaa
para la cual trabaja elabora o comercializa.

2.13.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS

Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial,
deber ser manejado como una decisin no programada.

Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso,
como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o
enfrentara el management, normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.

Nike, por ejemplo, asume como decisiones no programadas la produccin, diseo y comercializacin de zapatos tenis para
baloncesto, ms moderno y avanzado nike navegan en aguas desconocidas en el caso de la creacin de la secuela de los
zapatos tenis air jordan.

A continuacin se encuentra el cuadro que ayudara a visualizar los tipos de decisiones y las tcnicas aplicables a estos.
Posteriormente, se hallara un esquema de las caractersticas de las decisiones, esto con el fin de establecer claramente sus
diferencias.

2.14. TCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS. 37
Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo
especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin:
2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS. 38
Tcnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.
El procedimiento consiste en que se rene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El
lugar ideal par realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El
lder explica el problema y las reglas del ejercicio:
1. Se prohben las crticas a las ideas.
2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es ms fcil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difcil
generarlas.
3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.
4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las
sugerencias de los dems.
A continuacin se escriben todas las ideas en el tablero, despus se clasifican en categoras de tal forma que muchas ideas
puedan combinarse y otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especfica.
Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estmulo que sienten
se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en sta tcnica puede
minimizarse escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan inters y conozcan el problema.
2.14.1.2 SINECTICA. 39
Este mtodo se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con una metodologa ms
estructurada.
Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las
limitaciones del problema antes de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
La sinctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho ms complejo, debido a que el
problema se aborda por segmentos.
La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.
2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO. 40
Cuando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso no
requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable para todos.
Una decisin por consenso se obtiene as:
1. Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo.
2. Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema.
3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.
En esta tcnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningn paso.
Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posicin propia.
No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el problema.
Presentar la informacin en forma clara y objetiva.
Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.
Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.
2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI. 41
Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo
de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin.
Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la
respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo
cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas. Si la reapuesta de un
individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de
tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos.
Despus del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes
del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio.
Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones.
Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta
formulada.
Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a
las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar
conflictos directos.
La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran ms respuestas de las que puedan
categorizarse en las columnas.
2.14.1.5. LA PECERA. 42
En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de
vista y proponer soluciones al problema dado.
Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres tcnicas:
1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el rea de discusin; expresar sus
puntos de vista y explicar como manejar el problema.
Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Una
vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo
experto para que siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual,
apoye un curso de accin determinado. Tericamente esto sucede porque el miembro est actuando de acuerdo con la
misma base de datos.
2. Al igual que en la primera tcnica se rene un grupo para tomar una decisin. Un lder nico se sienta en la silla del centro
y explica las reglas del problema, este puede inclusive proponer una solucin. Despus el lder se pone de pie y se une al
grupo.
La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la decisin previa o recomienda que se acepte
la solucin anterior.
A veces puede presentarse frustracin, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre s, lo cual va en
contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posicin del centro sea cedida a otra
persona.
El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo
anteriormente y una mayora de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin. Porque no es tan fcil tener una
mayora que est de acuerdo.
3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta tercera tcnica, varas facciones,
sealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista.
La pecera consiste en un pequeo grupo de representantes del grupo ms grande, quienes se sientan en crculo e
intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos
en el proceso de decisin y de obtencin de informacin a travs de su representante.
2.14.1.6. INTERACCIN DIDCTICA. 43
Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la
decisin final pueden ser supremamente complejos y su investigacin muy amplia.
Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeracin de todas las
desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos se renen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores
cambian de lado. En una segunda reunin los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originales. A travs de
este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la informacin para solucionar el problema y llegar a
una decisin final.
Un uso secundario del concepto bsico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estn polarizadas en relacin con
cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En este caso se solicita a cada faccin que sustente la posicin contraria.
La primera reaccin ser que este cambio no se puede realizar, pero despus de un tiempo, los participantes se dan cuenta
de que la posicin contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la
posicin asignada, por lo general puede encontrarse terreno comn en el que estn de acuerdo.
2.14.1.7. LA NEGOCIACIN COLECTIVA. 44
Esta tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una
negociacin.
Cuando los bandos opuestos se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual incluye la lista de los
beneficios que desean conseguir y una posicin que sustenta cada beneficio. Si la sustentacin de las posiciones coincide, es
posible llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.
Uno de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacin con la otra. Esta
desconfianza es justificada, ya que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin de que estn
haciendo su oferta final.
Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociacin restringida, en la
cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites a las concesiones que van a negociarse.
Existe un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es conocido como la teora de las
necesidades. De acuerdo con esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la
mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este
punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un arbitro
imparcial.
2.14.1.8. METODOLOGA ZOPP
Zopp es la sigla de denominacin alemana:
Z iel
O rientierte
P rojekt
P lanning
Es decir: planificacin de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una
planificacin de proyectos orientada a objetivos.
Zopp es el mtodo final de panificacin de proyectos en la gtz.
Caractersticas
Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos
Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin
Enfoque de equipo
Existen rboles de problemas y de objetivos.
Para elaborar el rbol de problemas:
1. Identificar los principales problemas en la situacin que est analizando
2. Formular en pocas palabras el problema central
3. Anotar las causas del problema central
4. Anotar los efectos provocados por el problema central
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un rbol de problemas
6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad
Arbol de objetivos
Cmo se elabora un arbol de objetivos?
1. Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y
realizables en la prctica
2. Examinar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema
3. Si es necesario:
-Modificar las formulaciones
-Aadir nuevos objetivos si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo
-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios
Espina de pescado
Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas, es muy similar a la metodologa
zopp .
Ejemplo:

37 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 63.

38 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 64.
39 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 65.
40 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 66.
41 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 68.
42 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 70.
43 MOODY, Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pagina 72.

2.14.2. TCNICAS CUANTITATIVAS

La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones
objetivas.

Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:

* Matriz de resultados
* rboles de decisiones
* Modelos de tamaos de inventarios
* Programacin lineal
* Teora de colas
* Teora de redes
* La programacin entera
* La simulacin
* El anlisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas
complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y
respuestas automticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y
no permite el anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.

Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es ms probable que se consideren los factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en trminos numricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de
estos factores pero el xito de una empresa no radica solo en estos, tambin se deben tener en cuenta los factores
intangibles o cualitativos.

Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeacin y toma de decisiones los
administradores primero deben reconocer estos factores y despus determinar si se les puede aplicar una medicin
cuantitativa razonable. Si no es as, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quiz clasificarlos en trminos de su
importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y despus llegar a una
decisin. Esta quiz le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador
tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cnica, al
ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia
ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.

2.14.2.1. TEORIA DE REDES

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta tcnica ha
disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las tcnicas incluyen pert
(tcnica de evaluacin de programas), cpm (mtodo de la ruta critica) pert / costo y programacin con limitacin de
recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y
complejos.
Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin
directa entre los factores de tiempo y costo. Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o
etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben
articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible.

2.14.2.2. RBOLES DE DECISIN. 45

Un mtodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccin) esperados en la solucin de problemas
complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nmero de alternativas. Incluido en este tpico hay un tratado
del anlisis de costo utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo.

Los rboles de decisin permiten a la direccin evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un
problema particular. Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ramas, los cuales cundo estn completamente
arreglados semejan un rbol. El proceso se inicia con una decisin primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser
evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y as sucesivamente.

2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos alternativos
de accin (estrategias) en diferentes circunstancias.
2.14.2.4. TEORIA DE COLAS

Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera.

Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn
punto de servicio. Las tcnicas matemticas que utiliza son extremadamente variadas.

Se sita generalmente en alguna de las siguientes categoras:

* Problemas de comunicacin telefnica.

* Problemas de trfico.
* Problemas de averas de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la
lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.

Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus
mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin.

En una situacin de cola existen los siguientes componentes:

* Clientes u operaciones.
* Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.
* Un proceso de entrada
* Alguna disciplina sobra la cola
* Alguna organizacin de servicio

Segn la ordenacin anterior la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio; cuando cada
cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacin de servicio que termina cuando el cliente se
retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.
En la teora de colas los puntos de inters son:

* El tiempo de espera de los clientes.

* El nmero de clientes en la cola.
* La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.

2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar
para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin l.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel ptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeos, ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de algn
bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que cubren costos de mantenimiento de
inventario, renta, intereses e impuestos.

En una situacin normal los niveles de inventarios varan con el tiempo.

Cuando una compaa ordena o recibe un envo el inventario se halla en el punto ms alto, las ventas van vaciando el
inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos ms grandes ya que se paga menores fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisin buscar el nivel optimo al ordenar o
almacenar sus inventarios.
2.14.2.6. PROGRAMACIN LINEAL

Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los mtodos
convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma
para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.
Presenta las siguientes caractersticas:
Se preocupa por alcanzar una posicin ptima con relacin a cierto objetivo. Por ejemplo: minimizar costos y
maximizar utilidades.
Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacin apropiada de estas.
Considera ciertos lmites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisin: examinar
el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos.
Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto como la gaseosa, elegir los
elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto.

2.14.2.8. LA PROGRAMACIN ENTERA

El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre
alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la
gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo
ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de
decisin.

2.14.2.9.LA SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema.La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms ampliamente usada hoy en da.

2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacin sobre la conducta de los sistemas es conocida.
Aunque el uso ms conocido de esta tcnica es la prediccin de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en
relacin a marcas con el tiempo), el anlisis de harkov tambin tiene un uso considerable en reas de contabilidad (el
movimiento de clientes con crdito de una clasificacin de recuperacin a otra) y la administracin financiera general (el
movimiento de compaa de un estado de viabilidad financiera a otro).

45 MOODY Paul E. Toma de Decisiones Gerenciales. Pag 135

2.15. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comits. Existen comits permanentes de
ejecutivos que se renen peridicamente, grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas,
grupos de proyectos que trabajan en la creacin de productos nuevos y crculos de calidad. Etc.

Dinamica de grupos: el proceso social a travs del cual la gente interacta de modo directo en los grupos pequeos se
denomina dinmica de grupos. La palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa fuerza, por lo
tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el
conocimiento de los grupos a travs de las investigaciones de elton mayo y de kurt lewin (este ltimo el fundador del
movimiento de la dinmica de grupos).

Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de sus integrantes. Se distinguen dos tipos principales de
interaccin de grupo: uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se les llama comits o
juntas. El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.

Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular el
pensamiento creativo.

El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza una accin
coordinada. El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacin.

El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad para entender mejor lo que est sucediendo en un
momento dado. Para el lder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas. Sin embargo,
existen otros factores que deben tenerse en cuenta:

Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si participan ms de siete personas, la comunicacin
tiende a centralizarse porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse directamente entre s. Si es
necesario tener un comit ms numeroso que representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado
y tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin. Tampoco es conveniente una reunin ms pequea porque
surgen conflictos de poder.

Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en
cuenta el objetivo del comit, el nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los antecedentes de
relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.
En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en el resultado y que gocen del respeto entre sus
colegas. Vara el deseo de contar con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura oficial,
segn el tipo de junta que se pretenda constituir.
Agendas: se denomina agenda al orden del da. Las juntas trabajan simultneamente en dos niveles:
Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las emociones personales de los miembros y motivos
que mantienen ocultos bajo la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas ocultas adquieren
protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber
trabajado y de repente todo se resuelve de modo favorable.

Papeles del lider: estos grupos tienden s requerir dos tipos de papeles:
El de lder de tareas y el de lder social.

El primero tiene la misin de ayudar al grupo a lograr sus objetivos sin caer en disgresiones, proporcionando la estructura
necesaria formulando el problema, exponiendo, buscando los hechos relevantes, resumiendo peridicamente el avance,
verificando si hay consenso, etc.

a veces surgen dificultades porque el lder de tarea irrita a las personas y lesiona la unidad del grupo. En ese caso, compete
al lder social restablecer y mantener las relaciones del grupo, reconociendo sus aportaciones, conciliando opiniones
contrarias, desempeando un papel de apoyo.

Si bien una misma persona puede cumplir al mismo tiempo los papeles de lder de tarea y lder social, a menudo los dos
estn separados. Cuando sucede esto es importante que el lder de tarea reconozca al lder social y procure formar con l
una coalicin a fin de mejorar la eficacia.

Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las organizaciones laborales, pero no siempre son prueba
de mayor efectividad frente a las decisiones individuales. Tanto las decisiones individuales como colectivas tiene sus pro y
contras, dependiendo de varios factores.

2.15.1. METODOS ESTRUCTURADOS

La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactan directamente. Sin embargo
han surgido otros mtodos ms estructurados como forma de disminuir muchos de los problemas propios de los grupos
tradicionales.
2.15.2. TORMENTA DE IDEAS
Tambin llamado lluvia de ideas, es un mtodo muy comn de estimular el pensamiento creativo. Su principal ventaja es el
juicio diferido a travs del cual todas las ideas, incluso las ms inslitas e impracticables, se estimulan sin crtica ni
evaluacin. Se registran con la misma rapidez con que se proponen y ms tarde se valora su utilidad.
La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a expresar ideas atrevidas y originales. Las sesiones duran de diez
minutos a una hora, sin que se requiera ms preparacin que el conocimiento general del tema.
Otras ventajas son el entusiasmo, la participacin ms amplia, mayor orientacin hacia la tarea, la inspiracin a travs del
intercambio de ideas y la sensacin de que el resultado final es una solucin del equipo.
2.15.3. TCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Aqu a los individuos se les presenta un problema y cada uno de ellos llega a una solucin de forma independiente.
Despus comparten sus ideas con otros en una forma estructurada y sus sugerencias se discuten para clararlas.
Por ltimo los miembros del grupo escogen las mejores alternativas por voto secreto.
A este proceso se le llama nominal porque los miembros en general pertenecen al grupo slo de nombre. Entre las ventajas
figuran la oportunidad de igual participacin, la libertad de discusin y el riguroso control del tiempo que permite el proceso.
1. Cada miembro debe comprometerse con las decisiones tomadas.
2. Se debe lograr un equilibrio entre las necesidades individuales y la productividad del grupo.
3. El liderazgo del grupo debe ser compartido.
4. Los miembros del grupo deben sentirse muy orgullosos de formar parte de l.
5. El grupo debe hacer un buen uso de las habilidades de sus miembros.
6. El grupo debe evaluar su propio progreso.
7. El grupo no debe ser dominado por un miembro o por el lder.
2.15.4. EL COMITE
Ventajas de un comit. 46
Mayor experiencia: la razn ms comn para utilizar un comit en la solucin de problemas, es el hecho de que un
grupo puede aportar una experiencia ms amplia y una gran variedad de opiniones acerca de su solucin.
Extensin de la autoridad: un comit puede utilizarse para solucionar problemas cuando la alta gerencia no desea
delegar mucha autoridad en una sola persona.
Grupo de inters especial: si estos grupos se involucran en la decisin, las personas que ellos representan apoyarn la
decisin una vez esta se haya tomado. Esta prctica es especialmente apropiada cuando una parte de la empresa parece que
desaprueba toda decisin ejecutiva.
Coordinacin de la accin: un comit puede ser un excelente medio para coordinar tanto la planeacin como la
ejecucin de la accin como resultado de la decisin.
Intercambio de informacin: la informacin puede intercambiarse en forma efectiva en un comit. Las partes afectadas
por una accin en particular pueden conocer sus necesidades simultneamente.
Motivacin: puesto que los comits permiten una amplia participacin en la toma de decisiones, pueden actuar como un
motivador muy efectivo sobre los empleados.
Desventajas de un comit. 47
Costo: la principal desventaja al conformar un comit es el alto costo, pues pueden ser necesarios costos de viajes,
alojamiento, trabajos de oficina y espacio fsico.
Decisiones acordadas: si existen muchos puntos de vista sobre cmo manejar un problema en particular, va a ser muy
difcil encontrar un curso de accin con el que estn de acuerdo todos los miembros del grupo.
Fracaso: cualquier comit puede encontrarse frente a la imposibilidad de llegar a un acuerdo frente a un curso de accin.
Responsabilidad del comit: otra desventaja es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la
decisin final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado.
Minora fuerte: as, como un miembro del comit puede asumir el rol del lder fuerte y destruir el propsito inicial, un
miembro de la minora tambin puede hacerlo.
Reemplazo de la gerencia: algunas veces se forma un comit para reemplazar un gerente aislado, esto elimina la
direccin unificada que un gerente puede darle a sus subordinados.
Decisiones triviales: dado que la decisin tomada por un comit es costosa, el trabajo no puede extenderse para la
discusin de temas triviales.
Autoridad: nunca debe reunirse un comit para tomar decisiones que estn por encima de la autoridad de cualquiera de
sus miembros.
2.15.5. EL ANONIMATO COMO FACTOR QUE AFECTA EL PROCESO DE TOMA DECISIN.
El estudio del proceso de toma de decisin en grupos es un rea muy extensa, debido a que en l intervienen un gran
nmero de factores que lo condicionan.
Uno de los aspectos ms importantes en el estudio del proceso de toma de decisin en grupos, es el efecto que tiene la
identidad de los individuos en las discusiones; entendiendo por identidad la medida en que se es capaz de conocer el autor
de un comentario o idea.
En este orden de ideas podemos decir entonces, que en una discusin en grupo de los participantes pueden actuar de
manera annima o personalizada.
Cuando las discusiones son llevadas a cabo cara a cara se tendr una participacin personalizada, cuando para la discusin
se utiliza una herramienta de software la participacin podr ser annima o personalizada.

2.16. SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIALES VS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES

Sig: Sistema de informacin gerencial, es toda metodologa que se usa dentro de la organizacin para que la gerencia acceda
a cualquier informacin que esta necesita.

Sad: Sistema de apoyo de decisiones, es un sistema de informacin de la gerencia especializado y diseado para apoyar las
habilidades gerenciales en todas las etapas del proceso de toma de decisiones. Su propsito es proporcionar a los gerentes la
informacin necesaria para tomar decisiones inteligentes ahora y en el futuro.
2.17. CASO DE APLICACIN
COMPAA DE NAVEGACIN DEL RIO SAN FRANCISCO
Nivaldo Soares, director financiero de esta empresa localizada en salvador (baha), pretenda dirigir un informe a la gerencia
de la empresa para decidir sobre la reforma de uno de los barcos fluviales de vapor que posea la empresa, o su sustitucin
por un barco nuevo de motor diesel.
La compaa de navegacin de rio san francisco se dedica al transporte de personas y carga entre las ciudades situadas a la
orilla del tramo navegable de las orillas del ro san francisco. Todos los barcos de la compaa son de vapor y su antigedad
vara entre 15 y 30 aos.
El director financiero quera decidir si el barco de vapor carolina, con 23 aos de uso, debera ser reformado o sustituido por
otro barco motor diesel. Nivaldo estimaba que este barco todava tena una vida til de ms de 20 aos, siempre y cuando se
le hicieran reformas y se atendiera su mantenimiento preventivo peridicamente. El valor contable de carolina es de 1.580
dlares, pero nivaldo crea que en 1994 podra venderse a un precio aproximado de 1.000 dlares. El total de costos
inmediatos de carolina se estim en 4.600 dlares. Estos gastos generales de reparacin aumentaran la vida til del barco
en cerca de 20 aos.
Algunas piezas nuevas e importantes de otro barco que haba sido retirado del servicio 2 aos antes podra aprovecharse en
la reparacin del carolina. El valor contable de esas piezas era de 1.740 dlares, y la utilizacin de las mismas disminuira
realmente costos inmediatos de reparacin de 4.600 a 2.860 dlares. Si esas piezas se vencieran en el mercado tendran un
precio de slo 1.200 dlares y no podran utilizarse en ninguno de los otros barcos de vapor que posea la compaa la
tripulacin carolina la conformaban 20 hombres, cuyos costos operativos anuales eran aproximadamente los siguientes.

Dlares

Salario y prestaciones sociales 4.648

Provisiones de a bordo 616

Arreglos y mantenimiento peridico 976

Combustible 1.380

Lubricantes 22

Servicios y provisiones diversas 480

Total 8.122

Nivaldo estimaba que el costo de desmontar y separar las piezas usadas del carolina al final de su vida til, despus de la
reparacin, seria compensado por su valor de venta.
Adems de la alternativa de comprar un barco de motor diesel. La empresa astilleros macal ltda. Fijo un precio de 13000
dlares adicionales por un barco nuevo de motor diesel y se necesitara 3000 dlares adicionales para comprar mnimo de
piezas de reposicin y mantenimiento de este tipo de barco, suficientes para mantener hasta tres barcos de motor diesel. La
vida til de un barco de esta se estimaba en 25 aos de vida no fue estimada por nivaldo. Sin embargo, cada 10 aos de uso
deba considerarse un reacondicionamiento general de los motores, a un costo de 2.400 dlares a los precios actuales.
El barco de astilleros macal tena una fuente ventaja: el aumento del 12% en la velocidad media de los barcos de motor
diesel con respecto a los barcos de vapor.
No obstante, nivaldo no consider este aspecto porque las travesas cortas y las demoras en el caso de las contrapuestas del
ro san francisco, involucradas en el trfico fluvial local, impediran a los barcos de motor diesel obtener provecho de su
mayor velocidad, ya que tendran poca oportunidad de sobrepasar a los dems barcos, pues tendran que navegar en fila
detrs de barcos ms lentos. En este momento slo dos barcos de motor diesel de un total de 40 barcos aproximadamente,
estaban operando en el ro. Nivaldo crea que pasara muchos aos antes de que este tipo de barcos sacarn los barcos ms
lentos, si es que esto llegaba a ocurrir algn da.
Despus de consultar a astilleros macal y a otras compaas que operaban con barcos de motor diesel, nivaldo estim que
los costos operacionales anuales de un modelo diesel totalizaran la suma de 6. 265, 60 dlares discriminando as:

Dlares

Salario y prestaciones sociales para una tripulacin de 13 hombres 3.258.80

Provisiones de a bordo 400.80

Arreglos y mantenimiento (sin acondicionamiento de motores) 868.00

 Combustible 1.152.00

Reparaciones eventuales 80.00

Servicios y provisiones diversas 506.00

Total 6.265.60

Al final de vigsimo ao de vida, el barco de motor diesel tendra un valor realizable de 1300 dlares y stock de piezas
representara 1500 dlares.
Estas dos cifras no fueron consideradas por nivaldo. Sin embargo, un aspecto a considerar fue la ley estatal respecto de la
polucin causada por el humo.
Para cumplir esa ley, todos los barcos de vapor alimentados manualmente como era el caso de carolina tendra que ser
convertido en barco con calderas de alimentacin automticas. Tal modificacin implicara para el carolina un costo adicional
de 1.600 dlares, siempre que esa conversin se efectuara al mismo tiempo que la reforma general del barco.
dicha suma inclua el costo de los alimentadores automticos y la conversin del casco extra.
Nivaldo tambin saba que de gastarse 4.600 dlares slo en la reforma del carolina, sin embargo conseguirse despus
ninguna prrroga, aunque fuera temporal, de uno o dos aos para la aplicacin de la ley, el costo adicional de los
trabajadores de conversin del barco no sera ya de 1600 dlares, sino de casi 2800 dlares, debido a que sera necesario
reconstruir algunas de sus partes.
La mencionada conversin reducida la tripulacin de 20 hombres a 18, con los siguientes costos.

Dlares

Salario y prestaciones sociales 4.244.80

Provisiones de a bordo 555.20

Arreglos y mantenimiento peridico 976

Combustible 1.380

Reparaciones eventuales 22

Servicios y provisiones diversas 480

Total 7.658

Todos los datos operacionales relacionados con gastos de la tripulacin se basaban en dos turnos en una jornada diaria de
trabajo de 12 horas, estndar adoptando en los barcos fluviales locales. Entre tanto, el sindicato de base reivindicaba un
cambio a una jornada de 8 horas, con tres turnos. Si el sindicato insista en esta jornada, los camarotes de los barcos
tendran que ser aumentados.
nivaldo estaba preocupado porque saba que los barcos de motor diesel podran ser acondicionados rpidamente para
acomodar a tres tripulaciones, mientras que los barcos de vapor no tendran ninguna forma de acondicionarse. Adems, crea
que el sindicato no le sera nada fcil lograr que se aceptasen sus exigencias de tres turnos de 8 horas en los barcos de
vapor, ya que sera muy difcil, sino imposible, adaptarlos para tripulaciones mayores, a causa de las limitaciones de espacio.
Consideraba que el sindicato slo lograra que se aceptasen sus exigencias para el caso de los barcos de motor diesel, cuya
construccin con capacidad para tres tripulaciones, sin ningn costo adicional, ofreca astilleros macal.
La compaa de navegacin de ro san francisco era de manera prudente y no tena deudas a largo plazo. Su valor primordial
sobrepasaba los 80.000 dlares y slo ocasionalmente utilizaba prstamos bancarios. El pasivo de la compaa en prstamos
bancarios alcanzaba la suma de 6.000 dlares recibidos con inters mensuales de 4%. En la poca, ms favorable la tasa de
inters sobre prstamos que se poda obtener en el mercado del salvador era de 3% . Como incentivo para obtener un
contrato de venta de un barco de motor diesel, macal ofreca en arriendo un barco de motor diesel a la compaa de
navegacin, sobre la base de pagos anuales de 868 dlares durante 15 aos y 228 dlares por ao a ttulo de intereses. Al
final de los 15 aos, cuando macal, y la compaa hubiese recuperado efectivamente el valor de barco, comenzara a cobrar
un arriendo nominal de 114 dlares anuales. La reserva de dominio permanecera en manos de macal, y la compaa de
navegacin se encargara de todos los costos de navegacin y mantenimiento del barco, incluso el reacondicionamiento
general cada 10 aos, teniendo que invertir adems 3.000 dlares en un stock mnimo de piezas importantes.
Entre tanto, Nivaldo no poda dejar de considerar otras alternativas en la inversin de fondos. La direccin de la empresa
estaba estudiando otros proyectos de utilizacin de dinero, que podra proporcionar una renta anual estimada en por lo
menos 10 por ciento descontando un impuesto a la renta.
Todas estas alternativas rondaban la mente de Nivaldo. Pero, cmo escoger entre ellas?, qu decisin tomar?

3 COMUNICACIN

INTRODUCCION

Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la informacin, dado
que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es
decir, es un dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la integracin y esfuerzo, para el
fortalecimiento de la organizacin. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la organizacin
debido a que ellos se sienten familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma.

Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y distinguir patrones de comportamientos para los
cumplimientos internos y externos; a travs de la informacin donde esta se convierte en un instrumento de
retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin. La informacin debe ser clara y exacta para ser confiable
permitiendo una comparacin entre ambiente y organizacin para que la inseguridad laboral sea meno.

La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin, mensajes, decisiones teoras. Es un que
hacer colectivo con el otro como persona, a travs de la cual ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una
construccin como se va desarrollando el proyecto comn llamado sociedad, comunidad y organizacin.

El proceso de conocer la comunicacin se inicia con la definicin del tema, para lo cual se presenta al lector la explicacin de
cada parte del diseo donde el punto de vista terico de la comunicacin.

Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los ampli pues se trata de dar a conocer lo mas representativo de
la comunicacin. Para obtener correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de
diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo el las diferentes reas de la comunicacin.

3.1. OBJETIVOS
3.2. CONCEPTOS

HAROLD KOONTZ

La comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es la transferencia de informacin de un emisor a un

receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

IDALBERTO CHIAVENATO

La comunicacin es una actividad administrativa que cumple propsitos principales:

* Proporciona informacin y comprensin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.

* Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.

ALBERTO MARTINEZ

Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs del mensaje y espera que esta ltima d una
respuesta, ya sea una opinin, una actitud o una conducta.

BENETSON Y STEINER

Es la transmisin de informacin, ideas, emociones, habilidades, por medio de smbolos, palabras, cuadros,figuras,
grficas,....

WRIGLIT

Es el proceso medianteel cual se transmite significados de una persona a otra.

 3.3. PROCESO COMUNICACIONAL
Es el proceso a travs del cual se da la comunicacin por la relacin de varios elementos

El proceso comunicacional se puede percibir as:

Figura 19: Proceso Comunicacional

3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Para que se realice el acto de la comunicacin y el proceso anterior, son indispensables los siguientes elementos:
3.4.1. FUENTE

Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un estimulo. Es importante anotar que
en la comunicacin oral la fuente y el emisor son el mismo elemento.

3.4.2. EMISOR

Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito para comunicar.

3.4.3. RECEPTOR

Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser hbiles para hablar, para leer, para
escribir o escuchar y para razonar, el nivel de conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben
tener:

3.4.4. CODIFICADOR

Toma las ideas y las dispone en un cdigo, en la comunicacin persona apersona esta funcin la cumple la capacidad motora
de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas musculares de la mano y de las dems partes del cuerpo.
El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por reglas en la emisin y recepcin de mensajes y
constituyen verdaderos sistemas de comunicacin, puede ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo
cuando emplea signos tomados en prstamo de otros cdigos.

El cdigo es un sistema de seales conocido de antemano por el emisor, enviar el mensaje. Los cdigos se clasifican en tres
grandes grupos:

LOS CDIGOS LINGSTICOS. Estn constituidos por signos y reglas como por ejemplo una lengua.

LOS CDIGOS PARALINGSTICOS. Son sistemas de signos que aunque no se identifican con el lenguaje estn prximos a
el, al cual apoyan, complementan o sustituyen en los procesos de la comunicacin.

LOS CDIGOS EXTRALINGSTICOS. Su caracterstica es la autonoma funcional con respecto al lenguaje y la falta de
relaciones directas de recodificacin sustitucin o auxiliaridad con el mismo. Muchos cdigos lingsticos se emplean
combinadamente con signos lingsticos.

Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras, limpias o sucias, buenas o malas; la falsa
identificacin por extensin, el uso de palabrera vana y finalmente, el uso de trminos abstractos que aparentemente dicen
mucho, pero que sin un mismo referente no dicen nada. La percepcin puede definirse de una manera general como la
conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas tienden a seleccionar los elementos que son
esenciales para sus necesidades y recodificar la diversidad de los elementos en una forma ms abstracta. La asimetra en la
percepcin puede causar problemas en la comunicacin.

Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educacin, nivel econmico, diferencias regionales, religin y otras afiliaciones,
personalidad e intereses:

FISICAS. Fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de los medios utilizados para transportar el mensaje.

FISIOLGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes funcionales de las personas que
intervienen en el proceso.

PSICOLGICAS. Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y comprender el mundo que lo rodea,
sus prejuicios y la necesidad de satisfacer requerimientos emotivos.
ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la organizacin y el proceso administrativo mismo en accin, dan
lugar a problemas de comunicacin. Estas barreras se explicarn ms profundamente, cuando se est hablando de la
comunicacin en la organizacin.

3.4.5. EL MENSAJE

Es el propsito que se va a transmitir, el producto real.

* Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje.

* Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.
* Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el mensaje.
* Cuando hacemos gestos, las expresiones son el mensaje.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE

LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar.

LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento de ideas preestablecidas.
CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no conocemos.

Nuestras creencias y valores actan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado tambin por el cdigo o grupo de
smbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en s y las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas.

La transmisin se puede producir de diversas maneras, transmisin simple es el dialogo de dos; transmisin mltiple, la
prensa la radio y la televisin.

3.4.6. EL CANAL

Es el medio a travs del cual viaja el mensaje, los ms comunes son: El aire para la palabra hablada y el papel para la
escritura, pero tambin pueden intervenir cables y hondas elctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a travs
de un memorando, un computador, el telfono, un telegrama, la televisin (transmite gestos, indicios visuales). Puede ser
simple cuando no presupone otros medios y compuestos cuando interviene otro medio o cadena de medios, ejemplo los
medios masivos de comunicacin.

3.4.7. EL DECODIFICADOR

Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado usando el mismo cdigo, ac impera
el buen entendimiento del mensaje por que a partir de ah se da la retroalimentacin.

3.5. TIPOS DE LA COMUNICACIN

3.5.1. LA COMUNICACIN DIGITAL
Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios, convencionales, que no guardan semejanza
alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier
mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrnicos tambin trabajan.
con cdigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o
por impresiones magnticas en cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros telfonos constituyen otro ejemplo de
cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.
3.5.2. LA COMUNICACIN ANALGICA
Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el signo usado para hacerlo.
Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fcilmente comprendemos lo que nos quiere decir
cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. "Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra
comunicacin no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo (expresin corporal) --gestos,
posturas, expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y cadencia de las propias palabras- como tambin todas las
indicaciones informativas que surgen del contexto en que se efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume
que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un encuentro, etc. comunican cosas de
manera analgica.
As como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacticas, de la misma manera es posible registrar
muchas formas de comunicacin, segn su perspectiva o punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de
participacin en el proceso por parte de los elementos: emisor, encodificacin, mensaje, canal, receptor, decodificacin. Por
tales razones muchos tratadistas han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de comunicacin:

COMUNICACIN INTERPERSONAL COMUNICACIN COLECTIVA

Es reciproca, por cuanto se puede contar con la Es unilateral: la informacin no regresa se queda en los
respuesta. receptores. Respuesta es otro acto comunicativo.

Bsicamente es lingstica. Adems de lingstica se apoya en otros medios.

Es privada. Es pblica.

Suele ser directa, pero tambin indirecta como en las Suele ser indirecta, pero a veces es directa como en un discurso
cartas y la comunicacin por telfono. oratorio.

Es ms informal que formal. Es ms forma que informal.

3.5.3. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Y COLECTIVA

Comunicacin interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o indirectamente, las cuales intercambian el
papel de emisor y receptor. El medio ms importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el nico.

Comunicacin colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se esperan respuestas dentro del
mismo proceso de comunicacin. En el papel del emisor, puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una
informacin personal o institucional; los mensajes son transmitidos a travs de diversos medios como la radio, la televisin,
la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc. Para ser recibidos y codificados por personas de una colectividad o grupo;
este como receptor, adquiere la informacin recibida, que puede traducirse en la llamada opinin. Individualmente los
miembros del grupo pueden enviar respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicacin, que en este caso puede ser
interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas).

CRITERIO TIPO EXPLICACIN EJEMPLOS

CRITERIO TIPO EXPLICACIN EJEMPLOS

Cambio continuo de papeles de Un dialogo, una conversacin,

Grado de participacin Reciproca emisor y receptor. una entrevista.
del emisor y receptor Unilateral No hay cambio de papeles; solo se Un aviso radial, una cartelera,
da un ciclo comunicativo. un discurso oratorio

Interrelacin de persona a
persona; el medio por excelencia Conversacin, entrevista cara
Tipo de emisor y Interpersonal es el lenguaje oral. a cara.
receptor Colectiva El emisor puede ser una persona o Comunicacin televisiva,
institucin, y el receptor una radial, por prensa, cine.
colectividad

El medio es el lenguaje natural,

Comunicacin oral y escrita,
apoyado por cdigos,
Lingstica en todas sus formas.
Tipo de cdigo paralingusticos.
Extralingustica Comunicacin con seales,
Empleo de cdigos distintos al
banderines, humo.
lenguaje.

No trasciende el mbito personal, Conversacin, carta personal.

Privada
Tipo de mensaje es cerrada. Pieza musical, comunicado de
Publica
Trasciende lo personal, es abierta, prensa, aviso publicitario.
 se dirige a un pblico.

Expresiones corporales, carta

Espontneo y libre, sin planeacin,
familiar, conversacin.
Informal ni sujecin a patrones.
Estilo Texto expositivo, conferencia,
Formal Se sujeta a patrones o exigencias
etiquetas, cartas
establecidas, adems del cdigo.
comerciales.

No trasciende la comunidad, o
Cartelera, rdenes,
institucin; relativamente
Interna memorando.
Radio de accin cerrada.
Externa Cuadros de exposicin, avisos
Trasciende la comunidad o
generales.
institucin; es abierta.

Grabacin, conversacin,
Oral De naturaleza vocal auditiva. mensaje radial.
Naturaleza del canal Audiovisual Impresiona el odo y la vista. Cine, T.V., betamax.
Visual Solo impresiona la vista Libros, signos de los
sordomudos, tableros

Se da entre miembros de un
Horizontal mismo rango. Reunin de un sindicato,
Direccin Vertical (ascendente, Flujo comunicativo entre personas dilogos.
descendente) de mayor a menor rango o Leyes, decretos, solicitudes
viceversa.

Se da a travs de canales simples;

Proyeccin en una sala,
implica presencialidad.
Directa coloquio.
Extensin del canal Se da a travs de canales
Indirecta Peridico, avisos por
complejos, que implican cadenas
televisin
de medios

__

3.6. LA RETROALIMENTACIN, RUIDO Y REDUNDANCIA

Llamada tambin informacin de retorno. Se trata de las reacciones inmediatas y espontneas del receptor ante el mensaje,
las cuales son recibidas por el emisor por diferentes medios (por una mirada, por los gestos) y que le permiten reajustar su
accin emisora.
La retroalimentacin juega un papel central en el proceso de la comunicacin, pues constituye prcticamente el cierre del
mismo, sin el cual no hay garanta de que se haya logrado la comunicacin. El poder observar la reaccin del receptor al
mensaje de la fuente, constituye un factor fundamental a fin de poder evaluar si el propsito u objetivo de la comunicacin
fue alcanzado o no, as como el grado en que sta se logr.
El mayor obstculo para la retroalimentacin es la defensividad, es decir, la resistencia de la gente a recibirla, sea tomar
una posicin no receptiva a la retroalimentacin.
3.6.1. QU EFECTOS TIENE LA RETROALIMENTACIN?
Toda retroalimentacin transmitida adecuadamente debe tener los siguientes efectos:
Mejorar la transmisin de lo que se comunica: dado que las personas involucradas en el acto comunicativo, van verificando
si estn comunicando lo que desean comunicar.
Reducir la distorsin o aumentar la precisin de lo que se comunica: a travs de una constante verificacin y reorientacin,
en caso de existir errores.
Facilitar el proceso de aprendizaje: gracias a la retroalimentacin la gente sabe lo que hizo bien o lo que hizo mal y como
corregirlo.
3.6.2. CMO PROPORCIONAR LA RETROALIMENTACIN?
Se proporciona de manera frecuente
Cuando la retroalimentacin se proporciona de manera peridica y sistemticamente ms que eventualmente.
Se proporciona tanto la retroalimentacin positiva como la negativa
Es decir, no se centra solamente en las desviaciones del desempeo, sino tambin en lo que estuvo bien hecho.
 Se proporciona verbalmente
Por desgracia la comunicacin no verbal se presta a muchas distorsiones y depende para su interpretacin de las
caractersticas de personalidad, tanto de quien la proporciona como de quien la recibe.
Se proporciona por una fuente claramente identificable
Es claro el poder y la influencia del que Retroalimenta sobre el retroalimentando.
3.6.3. RUIDO
Se denomina ruido a cualquier perturbacin experimentada por la seal en el proceso de comunicacin, es decir, a cualquier
factor que le dificulte o le impida el afectar a cualquiera de sus elementos. Las distorsiones del sonido en la conversacin, en
radio, televisin o por telfono son ruido, pero tambin es ruido la distorsin de la imagen de la televisin, la alteracin de la
escritura en un viaje, la afona del hablante, la sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor, el
alumno que no atiende aunque este en silencio...
Para evitar o paliar la inevitable presencia del ruido en la comunicacin es habitual introducir cierta proporcin de
redundancia en la codificacin del mensaje.
3.6.4. LA REDUNDANCIA
En el cdigo del mensaje consiste en un desequilibrio entre el contenido informativo y la cantidad de distinciones requeridas
para identificar.

La redundancia es la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca prdida de informacin. Cualquier sistema
de comunicacin introduce algn grado de redundancia, para asegurar que no hay prdida de informacin esencial, o sea
para asegurar la perfecta recepcin del mensaje

3.7. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN

Cada uno de los elementos o factores del proceso comunicativo, determinan una funcin diferente de la comunicacin o
cdigo utilizado.

Estas funciones fueron formuladas inicialmente para investigar el lenguaje verbal. Sin embargo, hoy son de gran utilidad en
el estudio de otras formas de comunicacin, como las de tipo audiovisual o audio-oral, incluso en aquellas basadas en los
gestos, el contacto fsico, la proximidad, la expresin facial, etc.

Las funciones de la comunicacin, tambin llamadas funciones del lenguaje, son las siguientes:

3.7.1. FUNCIN REFERENCIAL O COGNOSCITIVA

Se orienta hacia la realidad a la cual aluden el mensaje o el discurso. Pretende brindar informacin verdica y objetivo, que
corresponda fielmente a la realidad, ejemplo: Todo texto de carcter cientfico es referencial.

3.7.2. FUNCIN EMOTIVA O EXPRESIVA

Est centrada en el emisor y expresa la actitud del hablante hacia aquello de lo que est hablando, expresa sentimientos y
emociones sean reales o fingidas. Generalmente esta funcin es inconsciente. Ejemplo: Cuando alguien dice Apenas son las
cuatro de la tarde?, nos da a entender que le ha parecido el da muy largo o que est aburrido.

3.7.3. FUNCIN CONNOTATIVA O CONMITIVA

Est orientada al receptor, se enuncia en forma imperativa; es un tipo de mensaje didctico que utiliza recurso grficos o
audiovisuales, que tiene como funcin decir vean, recuerde que, tenga en cuenta que.

3.7.4. FUNCIN FCTICA O DE IMPLICACIN

Est orientada hacia el contacto de emisor y receptor a travs de la palabra para iniciar, mantener, prolongar o interrumpir
un acto comunicativo. No necesariamente tiene contenido. Ejemplo: Aj?; Ok; listo!

3.7.5. FUNCIN POTICA O ESTTICA

Esta comunicacin le da mucha importancia al mensaje en si mismo. En esta funcin se aplican principios especiales de
estilstica semitica, ya que una obra pictrica, una escultura, un poema o una obra literaria, son observados o ledos y el
mensaje lo da el mismo objeto por lo que pueda transmitir

3.7.6. FUNCIN METALINGSTICA

Est centrada en el cdigo que hace comprensible el mensaje. Por medio del lenguaje es posible hacer una explicacin del
lenguaje mismo (Metalenguaje).

3.7.7. FUNCIN RETRICA

Desde el punto de vista retrico, la comunicacin consiste en un acto unidireccional, como disparar una flecha a un blanco.
toda la actividad de la comunicacin, se centra en la accin unidireccional de hacerle algo a alguien, hacindose hincapi en
el emisor y en su capacidad de comunicacin. Esto significa que de la manera en que construye, organice y transmita su
mensaje; depende la efectividad de su discurso. Ejemplo: Los conferencistas de cualquier ndole.

3.8. MODELOS DE COMUNICACIN

En virtud de ser un proceso universal, la comunicacin ha sido estudiada por todas las ciencias sociales. De ah que se
encuentren diversos modelos de comunicacin, cada uno imbuido de los conceptos y caractersticas de las diferentes ciencias
que los crearon. Creemos que constituye un ejercicio til pasar una rpida revista por algunos de los modelos ms conocidos.
No solamente este trabajo equivale a una ojeada histrica hacia el enriquecimiento del concepto de comunicacin, sino que
nos presentar los mltiples aspectos del proceso de la comunicacin.

Examinaremos los siguientes tipos de modelos:

* Modelos fsicos
* Modelos psicolgicos
* Modelos sociolgicos
* Modelos antropolgicos
* Modelos socio-psicolgicos
* Modelos semiolgicos
* Modelo Habermasiano
* Modelo Gadameriano

3.8.1. MODELOS FISICOS

El paradigma de este tipo lo constituye el esquema famoso de Shannon y Weaver.
 Figura 21: Modelos Fsicos
Este esquema nos dice que una fuente emisora selecciona ciertos signos de un repertorio alfabeto, organizando con ellos un
mensaje (organizacin secuencial), que es transmitido mediante la emisin de seales o estmulos fsicos; mediante un canal
electrnico o mecnico. Las seales son recibidas por un mecanismo receptor, que tambin las decodifica o descifra, es decir,
reconstruye los signos a los cuales corresponden las seales.
De esta manera, el mensaje es recibido por el destinatario. Interferencias fsicas pueden ocurrir durante la transmisin.
Llamadas genricamente, "ruido", que hacen que el mensaje no siempre se transmita fielmente. Adems, conspira contra la
transmisin fiel la sobrecarga de los canales. En cambio, refuerzan la fidelidad de la transmisin, la redundancia y la
repeticin.
Shannon y Weaver no estaban interesados en los aspectos psicolgicos de la comunicacin. As, cuestiones del orden: Qu
papel tienen las actitudes del receptor en la comunicacin! no son directamente derivable de su modelo. Tampoco estaban
interesados en los aspectos dinmicos de la comunicacin humana, considerada separadamente de otros posibles sistemas
de comunicacin.
De aqu que ste modelo haya recibido el nombre de "modelo de telecomunicacin", campo en el cual ha tenido una
fecundidad admirable.
El modelo de Shannon y Weaver fue exclusiva y explcitamente desarrollado por sus autores para la telecomunicacin; es
decir, para estudiar los equipos tcnicos (micrfonos, auriculares, altoparlantes, cables, etc) y no para estudiar sus agentes o
destinatarios humanos. No fue culpa de los autores del modelo que las ciencias sociales, por no poseer modelos propios,
hayan hecho una extrapolacin de sus conceptos fsicos a la comunicacin humana y social, con la grave consecuencia de
que toda la conceptualizacin inicial de la comunicacin fue impregnada por la orientacin mecanicista del modelo.
Ya que estamos hablando de las limitaciones de los modelos mecanicistas, vamos a detenernos en una de ellas, bastante
interesante, que consiste en que dichos modelos son ms aptos para representar la comunicacin de informacin del tipo
llamado digital pero mucho menos aptos para representar los procesos ms sutiles de la comunicacin analgica.
La comunicacin digital consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios, convencionales,
que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan (REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un
ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores
electrnicos tambin trabajan. con cdigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por perforaciones en
determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnticas en cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros
telfonos constituyen otro ejemplo de cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.
Segn Colin Cherry[ la humanidad viene utilizando cdigos digitales binarios desde hace ya mucho tiempo. Unos 1500 aos
atrs los celtas usaban un sistema de rayas. El propio cdigo Morse fue introducido en 1832, bastante antes de la
formulacin del modelo de Shannon y Weaver. Los africanos con sus ton-toms y los pieles rojas con sus hogueras de lea
verde ("seales de humo") ilustran el descubrimiento humano de que se puede transmitir informacin por medio de un
cdigo de dos estados".
La comunicacin analgica difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y el
signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en su idioma, fcilmente
comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y nos muestra un puo cerrado. Segn Watzlawick "La
comunicacin analgica tiene sus races en perodos mucho ms arcaicos de la evolucin y posee, por consiguiente, una
validez mucho ms general que el modo de comunicacin digital, que es ms bien abstracto".
Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra comunicacin no verbal, incluyendo en este termino tanto los
movimientos del cuerpo (expresin corporal) --gestos, posturas, expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo y
cadencia de las propias palabras- como tambin todas las indicaciones informativas que surgen del contexto en que se
efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora
en que llegamos a un encuentro, etc. Comunican cosas de manera analgica.
Ahora bien, segn Watzlawick en toda comunicacin existen dos elementos bsicos: un elemento de contenido, que se
refiere a lo que queremos decir sobre algn objeto, y un elemento de relacionamiento, que se refiere a la relacin existente
entre los interlocutores.
Lo importante es que el contenido en general es transmitido mediante un cdigo digital, tal como el lenguaje, en cuanto la
ndole del relacionamiento es indicado mediante un cdigo analgico o no verbal. Segn Watzlawick, "lo que le falta a la
comunicacin digital es un vocabulario adecuado para las contingencias del relacionamiento".
Por su parte, los cdigos analgicos padecen de una terrible imprecisin. Por ejemplo, cmo sabemos si unas lgrimas son
de dolor o de alegra?. Aquella sonrisa, significa simpata o irona?. Este silencio, debo interpretarlo como tacto o
indiferencia de mi interlocutor?.
En cambio, debido a su flexibilidad y versatilidad (como la del alfabeto, por ejemplo), los cdigos digitales son capaces de
describir muy exactamente cualquier fenmeno.
En resumen, segn Watzlawick, aunque los cdigos digitales son muy limitados en vocabulario para las contingencias del
relacionamiento, los cdigos analgicos son tan ambiguos e imprecisos que es necesario traducirlos a un cdigo digital para
hablar del relacionamiento con cierta precisin: alguien tiene que explicar en palabras (digital) qu significan realmente esas
lgrimas, esa sonrisa y ese silencio.
La adopcin acrtica de los modelos mecanicistas por las ciencias sociales tal vez podra explicarse desde el punto de vista de
una supuesta "coincidencia ideolgica". En efecto, los modelos mecanicistas tienden presentar la comunicacin como un
fenmeno neutro, sin intencionalidad manifiesta fuera de la de transmitir fielmente un mensaje y sin una relacin evidente
con la estructura social en la cual el proceso se desarrolla. Adems, los modelos mecanicistas privilegian la fuente de los
mensajes, dejando la impresin de que ella es la creadora del mensaje. En cambio, los modelos colocan al receptor en una
posicin pasiva, como de clientela de la fuente, como de objeto de la influencia persuasiva o informativa de la fuente. Esta
situacin de superioridad de la fuente sobre el receptor que se desprende subliminalmente del modelo, fue aceptada por
muchos aos sin despertar reacciones negativas, quizs por el simple hecho de que ella refleja una situacin real de nuestra
sociedad, en cuyas instituciones siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros.
De modo que los modelos fsico-mecanicistas, as como su adopcin por las ciencias sociales en general, slo comenzaron a
ser puestos en cuestin cuando los movimientos de liberacin empezaron a reclamar una mayor igualdad entre fuentes y
receptores. Fue as, por ejemplo, que Paulo Freire afirm que no debera haber educadores" y educandos" sino que todos
somos aprendices".

3.8.2. MODELOS PSICOLOGICOS

Estos modelos tratan de relacionar la parte fsica de la comunicacin con los procesos mentales de las personas que se
comunican. Entre los ms conocidos estn los de Osgood, Hovland y Berlo. Menos conocido es el enfoque de Donald Stewart.
El modelo de Osgood contiene un campo externo el mensajeque es considerado un estmulo: y un campo interno, dentro
del cual se procesa la respuesta. El campo interno est dividido en tres niveles, correspondientes a las diversas maneras en
que la respuesta puede ser procesada por la mente del individuo. La primera manera, que equivaldra al acto reflejo o
impulsivo, es aquella en que el mensaje detona una respuesta sin que aparentemente intervengan los niveles de disposicin
y representacin. Una segunda manera produce respuestas internas que a su vez actan como estmulos secundarios,
provocando nuevas respuestas internas; y as, siguiendo, hasta terminar en una respuesta externa. Segn este camino, la
decodificacin, la interpretacin y la recodificacin del mensaje puede realizarse a travs de diversos circuitos mentales del
receptor.

El modelo de Berlo que fue difundido profusamente en la Amrica Latina gracias a la publicacin de su libro El Proceso de la
Comunicacin" por la Agencia de Desarrollo Internacional, utiliza los elementos bsicos de Shannon y Weaver (fuente,
mensaje, medios y receptor) pero destaca algunas de las caractersticas psicosociales intervinientes.

Como fue alumno de Osgood y recibi su influencia psicologizante, Berlo produjo tambin otro modelo que trata de
establecer una relacin entre los procesos de comunicacin, aprendizaje y comportamiento.

Este segundo modelo contiene diversas variables psicolgicas de que carece el modelo ms difundido tales como atencin,
significado comprensin, aceptacin, compromiso por la accin y otros, adems de destacar el papel de la realimentacin.
Ntese en los modelos psicolgicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizndolos. Pero el
esfuerzo, aunque evidente, no consigue superar el concepto de mecanismo y as vemos en los modelos de Osgood y de
Berlo una interpretacin de la comunicacin como un juego de circuitos elctricos de funcionamiento ms o menos
automtico, por los cuales circulan estmulos. Aunque esta limitacin puede deberse al uso de esquemas grficos, el hecho
es que no aparece en los modelos la complejidad del proceso de la comunicacin tal como el mismo se realiza entre las
personas que viven en un contexto real.
El modelo de Hovland fue preparado con la intencin casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de
acti-tud producido por la comunicacin social. El modelo sirvi de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus
colabo-radores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta as el modelo de Hovland: Ntese que el modelo de
Hovland no intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carcter
dinmico de la comunicacin. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicacin puede ser estudiada mediante varios
enfoques y que existen relaciones entre los mismos".

Entre los enfoques de la comunicacin que destacan sus aspectos psicolgicos, se incluye el de Donald Stewart, quien
distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente fsicos de la comunicacin.

Seala Stewart que tanto las seales naturales como los smbolos comparten la misma propiedad fsica. Pero para que estas
seales y smbolos contribuyan a la comunicacin, ellos deben transformarse en ideas. Slo as ello. Tendrn sentido para la
persona.

"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicacin, es, por tanto, que
"sentido" es una funcin de las ideas". Stewart define la comunicacin como "un proceso fsico-mental cuya funcin es el
enunciado de significados con sentido", el objetivo primordial de la comunicacin es que el receptor enuncie el sentido
pretendido. Sentido es la expresin usada para describir el estado de espritu en que ciertas ideas se asocian o yuxtaponen
armoniosamente con otras. Solamente las ideas son objetos del sentido. Los fenmenos fsicos como palabras, mesas y silla,
no pueden tener sentido en s. El sentido es propiedad eminentemente humana, de la mente. El nfasis dado por Stewart a
la idea de sentido como producto de dos o ms ideas que existen en una armoniosa yuxtaposicin o relacin, le lleva a
destacar la importancia de la lgica que Stewart supone ser una cualidad innata de la mente humana. En consecuencia, para
entender el proceso de la comunicacin no basta con entender la manipulacin de signos y medios, sino tambin debemos
comprender el funcionamiento lgico de la inteligencia. En este sentido, Stewart se aproxima significativamente a la
epistemologa gentica de Jean Piaget.

Los modelos psicolgicos un esfuerzo por apartarse de los modelos mecanicistas, humanizndolos. Pero el esfuerzo, aunque
evidente, no consigue superar el concepto de mecanismo y as vemos en los modelos de Osgood y de Berlo una
interpretacin de la comunicacin como un juego de circuitos elctricos de funcionamiento ms o menos automtico, por los
cuales circulan estmulos. Aunque esta limitacin puede deberse al uso de esquemas grficos, el hecho es que no aparece en
los modelos la complejidad del proceso de la comunicacin tal como el mismo se realiza entre las personas que viven en un
contexto real.

El modelo de Hovland fue preparado con la intencin casi exclusiva de organizar los elementos y variables del cambio de
acti-tud producido por la comunicacin social. El modelo sirvi de base para las investigaciones conducidas por Hovland y sus
colaboradores en la Universidad de Yale. Envin Bettinghaus comenta as el modelo de Hovland: El modelo de Hovland no
intenta especificar las relaciones precisas que existen entre los diversos factores, ni procura mostrar el carcter dinmico de
la comunicacin. Esencialmente, el modelo nos dice que la comunicacin puede ser estudiada mediante varios enfoques y
que existen relaciones entre los mismos". Entre los enfoques de la comunicacin que destacan sus aspectos psicolgicos, se
incluye el de Donald Stewart 31, quien distingue claramente dichos aspectos de los aspectos puramente fsicos de la
comunicacin.

Seala Stewart que tanto las seales naturales como los smbolos comparten la misma propiedad fsica. Pero para que estas
seales y smbolos contribuyan a la comunicacin, ellos deben transformarse en ideas. Slo as ello. Tendrn sentido para la
persona.

"Si es que las ideas realmente existen, son las mentes individuales las que las poseen. La implicacin, es, por tanto, que
"sentido" es una funcin de las ideas". Stewart define la comunicacin como "un proceso fsico-mental cuya funcin es el
enunciado de significados con sentido".

3.8.2.1. ANLISIS DE LOS APORTES PSICOLGICOS AL ESTUDIO DEL PROCESO COMUNICACIONAL.

Gran parte de las investigaciones en psicologa de la comunicacin, han adoptado el modelo fisicalista (informtica).
Inicialmente los problemas no surgen en la existencia, uno de los elementos componentes del ser comunicativo, sino en
torno a aspectos como:

La caracterizacin particular de cada uno de los elementos y la relacin entre ellos. La concepcin del emisor como fuente o
codificador de la realidad en el caso humano necesariamente introduce variables intrapsquicas y comportamentales
relevantes

Jacobson (1963) tiene en cuenta, al estudiar el acto comunicativo, adems del mundo (contexto), el locutor (emisor) y el
destinatario, el cdigo lingstico empleado, el mensaje compuesto y la conexin psicofisiologica, es decir el contacto
establecido entre los interlocutores (Ducrot Todorov 1974. Guiaraud, 1972).

El mismo autor retoma las tres funciones expuestas por Bubler, es decir la referencial la cual define las relaciones entre el
mensaje y el objeto al que hace referencia: La funcin emotiva que define las relaciones entre el mensaje y el emisor y la
connotativa. Las del mensaje y el receptor pues toda comunicacin tiene por objeto obtener una reaccin de este ltimo.

A manera de conclusin:

La psicologa tiene en el problema del proceso comunicacional uno de los mbitos de reflexin terico practica mas
importantes, no solo por sus posibilidades investigativas numerosas, sino porque el enfrentamiento del problema
inmediatamente produce connotaciones epistemolgicas importantes.

A pesar incluso de las dificultades en la definicin de objeto a travs de los intentos que conocemos hoy en da en nuestra
disciplina, preguntarnos sobre el lenguaje y el gesto, la palabra y el silencio, ser intentar hacer realmente psicologa.

El hombre no solo logr su transformacin como tal a travs del proceso de trabajo que le permita incluir activamente sobre
lo real, sino tambin cuando introdujo en su cotidianidad el manejo de lo simblico y la posibilidad de dialogo intersubjetivo.
De ah la pertinencia de las preguntas que aqu nos han ocupado.

3.8.3. MODELOS SOCIOLGICOS

Uno de los ms conocidos tal vez sea el de los esposos Riley que presenta la comunicacin como un fenmeno social que
ocurre ciertamente entre personas, pero sin olvidar que stas son miembros de grupos primarios, los cuales a su vez parten
de estructuras sociales mayores. Las propias estructuras sociales, para los Riley, constituyen segmentos del sistema social
global, es decir, de la sociedad en su conjunto.

3.8.4. MODELOS ANTROPOLGICOS

Levi Strauss extendi su descubrimiento a otras reas de la vida social y lleg a distinguir, de acuerdo a Vern, tres niveles
de comunicacin social: comunicacin de mensajes, "esto es, todos los productos simblicos que operan sobre la base del
lenguaje o de algn sistema codificado de signos"; comunicacin de mujeres, "las formas de organizacin del parentesco y el
intercambio matrimonial", y la comunicacin de bienes, que equivale a la economa.

En sntesis, debemos a levi-strauss y a su "antropologa estructural" una iluminacin muy penetrante del papel de la
comunicacin como el instrumento fundamental de la organizacin de los componentes culturales, como auxiliar
indispensable de la lgica inherente a la razn humana, sea de pueblos llamados "primitivos" o de sociedades llamadas
"desarrolladas o modernas".

1. Interaccin
2. Asociacin
3. Subsistencia
4. Bisexualidad
5. Territorialidad
6. Temporalidad
7. Aprendizaje
8. Juego
9. Defensa
10. Explotacin (uso de materiales).

3.8.5. MODELO SOCIO-PSICOLGICOS

En esta categora incluimos aquellos modelos en que al mismo tiempo que se toman en consideracin factores personales de
los comunicantes se toman en cuenta las relaciones entre dos o ms personas. as tenemos el modelo "funcional" de ruesch
y bateson, psiclogo y antroplogo, respectivamente, que establece cuatro niveles de comunicacin:

Intrapersonal
Interpersonal
Cultural
Grupal

Todos estos niveles, son contemplados desde el punto de vista del observador externo del proceso, ya que la intencin de los
autores es aplicar el modelo al campo de la psiquiatra pues, para ellos, "las anormalidades de la conducta son consideradas
como disturbios de la comunicacin". en resumen, en cuanto ruesch y bateson afirman que la comunicacin es la matriz de
la psiquiatra, mead sostiene algo todava ms radical: que sin la comunicacin, el hombre no podra formar su personalidad,
que es un producto social que se gesta mediante la interaccin con los dems.

3.8.6. MODELOS SEMIOLGICOS

La semiologa, como ciencia, parece tener un origen francs, con Saussure, en 1916, y un origen norteamericano, con Pierce
que la denomin Semiotics (semitica). En todo caso, ella vendra a constituir una teora general de los signos; y, por
consiguiente, la ciencia madre de la comunicacin. Prospectivamente, la semiologa tiene por objeto, entonces, cualquier
sistema de signos, sea cual fuere su sustancia, sean cuales fueren sus limites: imgenes, gestos, sonidos meldicos, objetos
y los complejos de estas substancias que se encuentran en los ritos, protocolos o espectculos; si no constituyen 'lenguajes',
son, por lo menos, sistemas de significacin. al ser una ciencia tan amplia, la semiologa comprende tres grandes ramas o
disciplinas:

La sintctica estudia la forma en que los signos se relacionan y estructuran dentro de un determinado sistema de signos.
Equivale a lo que llamamos gramtica cuando estudiamos idiomas. la semntica estudia los significados de los signos la
pragmtica se preocupa de la influencia de los signos sobre el comportamiento de las personas.

3.8.7. MODELO ARISTOTLICO

Defini la comunicacin (slo retrica en su concepto), como la bsqueda de todos los medios posibles de persuasin, esto
es, convencer e inducir a la accin. Propuso lo que podra ser un modelo cuyos elementos se han agrupado en tres
conceptos:

El modelo, sin desconocer que constituye una valiosa aportacin, solo contempla parcialmente el fenmeno de la
comunicacin y, por lo mismo, resulta insuficiente para su estudio; aunque es cierto que prcticamente todos los modelos
parten del original aristotlico, solo que presentan mayores desarrollos del proceso.
Lasswell propone una manera sencilla de resumir el proceso de la comunicacin es preguntar quin, dice qu, a travs de
qu canal, a quin, con qu efectos.

3.8.8. MODELO HABERMASIANO.

Habermas, Jrgen (1929-) socilogo y filosofo alemn. Plantea que la comunicacin humana no debera estar sujeta a la
dominacin del estado y los ciudadanos racionales deberan poder actuar en la sociedad de forma libre en el mbito poltico.

Es as como a nivel de conocimientos e intereses propone una teora crtica de las ciencias que evite los sofismas
(argumentacin por la que se intenta demostrar o defender una falsedad, con la intencin de convencer de ello. Los sofismas
se basan en un empleo incorrecto de las reglas de la deduccin lgica; por ejemplo, confundir lo relativo y lo absoluto, reunir
varias cuestiones diferentes en un sola o ignorar las consecuencias), del positivismo que coloca a la base las ciencias las
llamadas ciencias emprico analticas.

Plantea que un saber emprico analtico hace posible pronosticar, a travs de la observacin controlada (experimentos), el
xito de los procesos que surgen a partir de dichas observaciones.

Propone que el inters prctico va inherente a la accin comunicativa: a base de la misma se desarrolla la subjetividad, la
intercomunicacin y la interaccin, sera por esto que toda realizacin histrica es una realizacin de la comunicacin, por
tanto toda tarea emancipatoria (liberacin de un dependencia social. Hoy, la emancipacin presupone una visin moderna
del hombre que se realiza en libre autodeterminacin) se sustentara en una transformacin de las condiciones de
comunicabilidad e incomunicabilidad existentes en una sociedad y momento histrico particular.

A partir de este planteamiento definiramos al sujeto individual- social el cual surge con la interaccin de tres factores:

* El trabajo.
* El lenguaje.
* La interaccin

A partir de estos tres factores es como se comprende que la existencia del gnero humano se asegura mediante la existencia
del trabajo social, la convivencia medida por la tradicin y la comunicacin en la vida cotidiana. De esta forma cada individuo
se concientiza de las normas del grupo e identifica que el proceso del trabajo y el proceso de usar signos estar
interconectados genticamente y funcionalmente para generar comunicacin.

Habermas define la comunicacin como un elemento bsico de la definicin del hombre y de la sociedad humana.

Con la irrupcin de la teora crtica se ofrecen una serie de elementos para la aproximacin psicolgica al proceso
comunicacional.

Teora crtica de las ciencias que evita los sofismas del positivismo el cual ha colocado a la base de las ciencias a las
denominadas ciencias emprico - analticas en donde se ve implicado un inters tcnico.

Un saber emprico analtico, es un saber que hace posible pronosticar en la observacin controlada.

Las Ciencias Histrico Hermenuticas: Constituyen el sentido de validez, de las proposiciones, no precisamente en un
sistema relacional de disponibilidad tcnica. En estas ciencias, las experiencias no se han organizado en vista de resultados
exitosos operacionales y lo que en las ciencias empricas era el control sistmico de hiptesis es reemplazado por la
interpretacin de textos.

El inters prctico, la inherente a la accin comunicativa con base a la misma, se desarrollarn la subjetividad, la
intercomunicacin y la interaccin.
En el ejercicio de las ciencias hermenuticas no puede pensarse el proceso comunicacional de la intersubjetividad, la
posibilidad de dilogo y consenso entre los hombres.

Toda realizacin histrica es una realizacin de la comunicacin.

La construccin del sujeto individual y social se lleva a cabo en la interaccin dinmica de 3 dimensiones; el trabajo, el
lenguaje y la interaccin.

Schaff corrobora lo dicho por Habermas:

El proceso de trabajo y el proceso de usar signos, es decir; la comunicacin humana, estggn interconectadas, gentica y
funcionalmente.

Bien puede incluirse la comunicacin como un elemento de la definicin del hombre y la sociedad.

El nfasis habermasiano sobre el problema comunicativo ser analizado desde estos diferentes aspectos:

La diferencia entre accin instrumental y accin comunicativa.

La posibilidad de una teora de la pragmtica universal.
La competencia comunicativa.

Con relacin al punto a. Se puede informar que la accin instrumental es aquella que se rige por reglas tcnicas obtenidas a
partir de un saber emprico. La interaccin o accin comunicativa la define Habermas como interaccin mediada por
smbolos.

Con relacin al punto b. Noam Chomsky Se refiere a la distincin bsica entre competencia y actuacin lingstica. Afirma,
que todo hablante de un leguaje ha llegado a internalizar una gramtica que expresa su conocimiento del lenguaje (el
hablante tiene un conocimiento inconsciente de las reglas de la gramtica). A esto es lo que Chomsky llama competencia.

La actuacin ser la utilizacin de esa competencia o conocimiento en actos verbales concretos.

A partir de esto podemos distinguir los siguientes argumentos:

a. Habermas critica la independencia Chomskyana entre competencia y socializacin, parece ser que dentro del concepto
Chomskyano de competencia nos referimos a estructuras formalizadas internas sin referencias a los procesos con que se
relaciona por lo que Habermas sugiere, que no podemos creer que haya una internalizacin o un conocimiento inconsciente
desligado del contexto.

b. La probabilidad de entrar en comunicacin con otros o el tambin llamado contexto intersubjetivo de la comunicacin es
el que Habermas llama pragmtica del lenguaje.

c. La competencia comunicativa busca reconstruir el sistema de reglas por las que producimos o generamos las situaciones
de un posible hablar es decir, el conjunto de expresiones o reglas por las que producimos una situacin de dilogo. Si dentro
de la psicologa de la comunicacin contempornea se est dando tanta importancia a la pragmtica mirada desde su
dimensin individual, Habermas incluir la posibilidad de existencia de una pragmtica universal.

Sebastin Serrano, lingista cataln manifiesta en su libro, signos, lengua y cultura (l980); que en sus actuaciones los
miembros de una comunidad realizan un programa, manifiestan una competencia. Incluso la comunicacin no verbal
depende de una competencia comportamental comn, hay una dinmica interrelacin entre competencia comunicativa y
socializacin.
La Competencia Lingstica: es el sistema de reglas que rige la interaccin lingstica en una sociedad, sistema de reglas
mediante las cuales podemos interpretar de manera completa el universo de elementos que funcionan conjuntamente en un
acto comunicacional.

3.8.9. MODELO GADAMERIANO O LA SALIDA HERMENUTICA

Ligada a la preocupacin hermenutica esta el problema de la interpretacin. Llamamos hermenutica a una teora
generalizada de interpretacin y podemos definir la interpretacin como un proceso crtico explicativo de comprensin
(Gadamer).

Si el concepto tradicional de hermenutica se entiende como arte de la interpretacin textual, en la tradicin moderna desde
Gadamer, se trata de una teora y prxis de la interpretacin crtica. Quien figura como emisor o hablante, comprende e
interpreta en la medida en que, situndose de una manera especifica ante la realidad, la codifica de una manera particular
(sistematicidad que opera, desde la estructuracin psicolgica del sujeto). El oyente o receptor tendr como tarea primordial
descodificar, es decir interpretar a partir del manejo de cdigos precisos que permiten la figuracin de la significacin.

Gadamer saca a la comunicacin y concretamente a los procesos de codificacin y descodificacin de su perspectiva de

simple transmisin.

Steiner, afirma que cualquier modelo de comunicacin es al mismo tiempo un modelo de transferencia vertical u horizontal
de significado.

Cada persona dispone de dos fuentes lingsticas: la vulgata corriente que corresponde a su nivel de cultura personal, y un
diccionario privado, que relaciona de manera inextricable con su subconsciente y sus recuerdos (Personalidad psicolgica y
semntica).

La hermenutica al preocuparse por la interpretacin, necesariamente desemboca en una teora del sentido, en cuanto a la
teora antropolgica del sentido entra en contacto con la teora lingstica de la comunicacin y la teora semiolgica de la
significacin.

Por esto, Gadamer da gran importancia al lenguaje; Dentro de su enfoque, la comunicacin no es un problema derivado sino
absolutamente esencial, puesto que la comprensin del mundo y la interpretacin de sus fenmenos pasan por el
reconocimiento de la comunicacin humana como hmbito de la constitucin del sentido

3.8.10. MODELO BERLO

David K. Berlo, formul un modelo utilizable para descubrir la conducta individual de las personas que intervienen en un
proceso de esta naturaleza aplicado a distinto nivel de anlisis, para describir desde el punto de vista de la red de
comunicacin, la operacin del organismo de que se trate, a partir de los siguientes componentes:

a. FUENTE: Constituye el origen, el punto de partida sensible a factores como las habilidades, el conocimiento, las actitudes
y la posicin socio-cultural.

b. ENCODIFICADOR: Traduce a una clave el mensaje destinado a obtener la repuesta esperada. Supone habilidades de
hablar y escribir.

c. MENSAJE: Es el producto fsico verdadero del emisor y su estructura debe estar compuesta por un cdigo, un contenido y
un tratamiento del mensaje.

d. CANAL: Es el vehculo de transporte el cual habr de dirigirse a uno de los sentidos o varios para su percepcin.
 e. RECEPTOR - DECODIFICADOR: Es a quien se dirige el mensaje, la decodificacin se refiere a las habilidades de leer y
escuchar y comprender el mensaje que se quiso enviar. La decodificacin de alguna manera resulta determinada por las
actividades que el receptor guarde para si mismo, hacia la fuente y hacia el contenido por su nivel de crecimiento del cdigo.

Figura 22: Modelo Berlo

3.8.11. MODELO DE COMUNICACION COLECTIVA DE LASSWELL

En su diagrama Lasswell hace un perfil de las relaciones y mediaciones que se dan en la Comunicacin colectiva: no slo los
sujetos que se comunican son considerados, tambin, sus interiores, as como lo que comunican, las razones, motivos o
Comunicaciones, que determinan el medio de Comunicacin, junto con las condiciones de recepcin.

Figura 23: Modelo de Comunicacin de Lasswell

3.9. TEORIAS ORGANIZACIONALES E IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIN

LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

CLASICA CONDUCTUAL

Disciplinas auxiliares
Disciplinas auxiliares
Psicologa
Ingeniera industrial
Sociologa
Economa
Psicologa social
Experiencia
Antropologa

Relaciones humanas
Administracin cientfica
Mayo
Taylor
Roethlisberger

Recursos humanos
Burocracia
McGregor
Weber
Likert

Sistemas
Sistemas abiertos:
Gerencia administrativa
Katz y Kahn
Fayol
Contingencia:
Barnard
Woordward
Lawrence y Lorsch

__
3.9.1. LA ESCUELA CLASICA
Ignoraba por completo a la comunicacin como variable clave en el estudio de la conducta humana en las organizaciones.
Esta falta de percepcin parece increblemente ingenua, pero debe recordarse que los tericos de esta escuela fueron en
gran parte ingenieros cuya participacin en el desarrollo de la produccin en masa fue instrumental. Las maquinas fueron sus
nuevos dioses. Eficiencia y rigor cientfico eran las palabras claves. Las personas no eran ms que extensiones de la
todopoderosa maquinaria.

A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W. Taylor se intereso en las tcnicas del
trabajo.

Taylor era un ingeniero mecnico con un puesto ejecutivo en la industria del acero y del metal. Estos ingenieros pensaban
que el trabajo en general y el trabajo administrativo eran procesos que podran analizarse de manera cientfica; crean que
un anlisis objetivo de los hechos recopilados a travs de la experimentacin cientfica podra revelar la mejor manera de
organizar el trabajo en las organizaciones.

Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicacin y su funcin en el proceso de la organizacin para los ingenieros de la
escuela de la administracin cientfica, la comunicacin descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera de
ensear a estos ltimos a desempear sus labores.

Los supuestos eran que los trabajadores podan:

Entender lo que se les deca.

Estar de acuerdo en efectuarlo.

3.9.2. ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR

SUPUESTOS:

El conflicto trabajo-administracin se deriva del uso ineficiente de los recursos escasos.

La oferta de bienes econmicos puede incrementarse a travs del uso ms eficiente de los recursos humanos.
El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo.
El hombre esta motivado bsicamente por las necesidades econmicas.
El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario.

CARACTERISTICAS:

Se hace hincapi en la ciencia y no en el empirismo.

La meta es la armona y no la discordia.
Se requiere cooperacin, no individualismo.
Se debe lograr el mximo producto, no un producto restringido.
Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor eficiencia y prosperidad.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION:

Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, con el fin de sustituir al antiguo metido emprico.
Seleccionar, adiestrar, ensear y desarrollar cientficamente al trabajador.
La gerencia debera cooperar con el trabajador para asegurar que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la
ciencia que se a desarrollado.
Existe una divisin casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los trabajadores.

En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin.

Implicacin para la comunicacin:

se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin

3.9.3. LA BUROCRACIA

Max Weber, un socilogo alemn suele reconocerse como el padre de la burocracia, a la que consideraba superior a
cualquier otra forma de organizacin en precisin, estabilidad, rigidez de su disciplina y confiabilidad.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:

Divisin del trabajo y la especializacin.

Jerarqua.
Reglas y procedimientos.
Calificacin profesional.
Relaciones impersonales.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIA:

La especializacin permite la productividad.

La estructura da forma a la organizacin.
Se trabaja en pro del grado de prediccin y estabilidad.
Se admira la racionalidad.

CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES:

Problema con la especializacin: comunicacin y falta de una visin general.

Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos.
Problema con la impersonalidad:
No hay cabida para el entusiasmo.
Problema con la estabilidad: en un ambiente de rpido cambio; falta de flexibilidad.

La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la comunicacin esta muy formalizada y la
flexibilidad es mnima. El nfasis en las reglas y procedimientos exige que la comunicacin se inicie en la punta de jerarqua o
cadena de mando. La comunicacin entre compaeros es casi inexistente, lo cual es una de las crticas de Bennis. La funcin
de produccin de la comunicacin se acenta con fuerza a expensas de su innovacin y funciones sociales. Muchas de las
crticas de Bennis se centran en el hecho de que el modelo burocrtico tan solo mal entiende o ignora los factores de la
comunicacin.

CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA:

La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo de personalidades maduras.

Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo.
No toma en cuenta la organizacin informal y los problemas que surgen y que no fueron anticipados.
Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporneo.
No tiene proceso jurdico.
No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos entre los rangos, y muy particularmente entre los
grupos funcionales.
 No puede asimilar el influjo de la tecnologa nueva o de los cientficos que ingresan a la organizacin.
Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se convierten y reflejan al hombre-organizacin
entorpecido, gris y condicionado.

Implicacin para la comunicacin: la burocracia representa una visin limitada de que funciones desempea la comunicacin
en la organizacin. Ignora los factores de la comunicacin, la complejidad de la motivacin humana y riqueza de los recursos
humanos.

3.9.4. TEORIA ADMINISTRATIVA

HENRY FAYOL

PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES:

Divisin del trabajo.

Unidad de direccin.
Centralizacin.
Autoridad y responsabilidad.
La cadena escalar.

PRINCIPIOS DEL PROCESO:

equidad
disciplina
remuneracin
unidad de mando
subordinacin al inters general

PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL:

orden
estabilidad
iniciativa
compaerismo

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:

planificacin
organizacin
mando
coordinacin
control

Aunque Fayol presento cierta atencin a los procesos de comunicacin, su concepto del papel de la comunicacin en las
organizaciones se asemeja bastante al modelo burocrtico. La comunicacin era en esencia el proceso de mover la
informacin hacia arriba y hacia a bajo en la cadena de mando formal. La informacin y las ordenes, ambas competencia de
la informacin, eran bsicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol mencionaba la necesidad de
comunicacin bidireccional y oral entre los gerentes y subordinados, el flujo de comunicacin se da en esencia, de arriba
hacia a bajo. No obstante, Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes organizaciones y del elemento
tiempo implicado en el paso de la informacin de un extremo al otro de la lnea. Su principio del puente esta diseado para
permitir la desviacin de los canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesita comunicarse para efectuar una
actividad comn. Sin embargo, esta comunicacin horizontal o entre iguales debe estar autorizada por los superiores
inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en tramite o actividad conjunta. El papel de la
comunicacin nuca se trata desde una perspectiva de innovacin y funciones sociales.

La comunicacin entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona. La funcin coordinadora del proceso
administrativo, la nica que se basa esencialmente en la comunicacin, no se considera de manera particular.

Barnard fue quien por primera vez desafi formalmente el supuesto de que una orden o comunicacin:

Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a travs de los canales adecuados. Por primera vez, los miembros
de una organizacin se consideraron mas como personas que como maquinas y se reconoci que sus necesidades,
percepciones e intereses personales influan sobre la manera en que actuaban dentro de una organizacin. Barnard fue en
realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos.

3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS

(Douglas McGregor la teora X y la teora Y)

Segn la teora X, la comunicacin es, en principio, el proceso de transmitir informacin y ordenes del extremo superior al
inferior de la jerarqua, propiciando poco que los subordinados inicien la comunicacin con sus supervisores. Aunque se dice
valorar la funcin innovadora de la comunicacin, a menudo todo lo que se hace para saber lo que los empleados piensan y
sienten es implantar el sistema de una caja de sugerencias impersonal y para toda la organizacin. La comunicacin con o
entre los empleados no se propicia y como resultado se confiere poca importancia a la informacin que circula de manera
informal en la organizacin a travs de los rumores.

Los estilos de supervisin mas acordes con los supuestos de la teora Y incluyen menos control y estructura, y menor
supervisin directa del ambiente de trabajo. Los supervisores y gerentes que creen en estos supuestos ms novedosos deben
desarrollar prcticas de administracin y comunicacin que permitan a sus subordinados asumir un mayor control sobre su
trabajo. Al ser ms abiertamente comunicativos, los gerentes demuestran que confan en que sus subordinados disfrutan su
trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de manera bsica cumplen con las metas de la organizacin si estas son
compatibles con las propias.

Desde el punto de vista de la comunicacin, los administradores de la teora Y se centran menos en las regulaciones formales
y mas en la comunicacin oral informal. La funcin innovadora de la comunicacin recibe cierta atencin en la medida en que
se buscan y fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de la organizacin. La comunicacin frecuente entre todos los
miembros de la organizacin es imprescindible y se permite que fluyan en todas direcciones hacia arriba, hacia a bajo y
lateralmente. As los miembros de la organizacin se sienten informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen
que saber para tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas confianza entre los miembros de la
organizacin como resultado de tales practicas de comunicacin.

LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS

TEORIA X:

Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo.

La mayora de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que realicen un
esfuerzo adecuado hacia la consecuencia de los objetivos organizacionales.
La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades, tiene pocas ambiciones y busca sobre todo la
seguridad.

TEORIA Y:
 El gasto del esfuerzo fsico y mental es tan natural como jugar descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos mtodos para propiciar el esfuerzo hacia los objetivos
organizacionales. La persona ejercitara el autocontrol y el auto direccin al ir poniendo en prctica los objetivos hacia los que
se dirigen.
El compromiso de lograr los objetivos de una funcin de las recompensas que se asocian con su consecucin.
La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar ms que a evitar responsabilidades.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de ser humano promedio solo se utiliza
parcialmente.

Implicaciones para la comunicacin:

la comunicacin con o entre los empleados no se propician y como resultado se confiere poca importancia a la informacin
que circula de manera informal. La comunicacin frecuente entre todos los miembros de la comunicacin es imprescindible y
se permite que fluya en todas las direcciones.

3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACION CON SUS IMPLICACIONES PARA LA
COMUNICACIN

Likert seala con claridad el valioso papel central que desempea la comunicacin en estos sistemas. La comunicacin es
mucho ms que solo una de las caractersticas que describe.

Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional.

Por ejemplo: la caracterstica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la confianza. El grado de confianza que los
supervisores y subordinados tienen entre si se relacionan estrechamente con la libertad con que puedan hablar los
subordinados con sus superiores respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la cantidad y precisin de la informacin que
obtienen los supervisores cuando necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al considerar la motivacin, la
participacin grupal basada en la comunicacin de grupos puede usarse como motivador poderossimo de rendimiento y la
satisfaccin.

La comunicacin es la base de trabajo en equipo, la interaccin y la influencia a travs de la organizacin. Impulsa el

desarrollo de una estructura que permite que una parte de la organizacin influya sobre otras, la comunicacin afecta
directamente la toma de decisiones en trminos de:

Tomar decisiones en base en informacin precisa.

Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la informacin necesaria.
Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin.

La comunicacin es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las personas de menor nivel cuales son los objetivos
o, a travs de discusin de grupo, las involucran en la determinacin de sus propias finalidades departamentales o
personales, la comunicacin desempea un papel vital en los procesos de control.

La comunicacin es la fuerza que propicia la mxima utilizacin de los recursos humanos con un efecto sobre el rendimiento
y la efectividad organizacional.
Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unin y los 4 sistemas de la administracin. Fue uno de los primeros tericos en
desarrollar mtodos para medir las variables humanas dentro de la organizacin.

El modelo del alfiler de unin: Likert considera la estructura organizacional como aquella en que grupos se relacionan con
grupos y en la que los administradores individuales, desempean el papel de alfeleres de unin. La principal ventaja de la
estructura grupal desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos, permitiendo as
un libre intercambio de informacin.
Los cuatro sistemas de administracin: la investigacin de Likert lo llevo a creer que la diferencia podra encontrarse en una
serie dimensiones estructurales y procesos organizacionales.

1. Liderazgo
2. Motivacin
3. Comunicacin
4. Interaccin
5. Toma de decisiones
6. Establecimiento de metas
7. Control
8. Rendimiento

Cuando los promedios de cada caracterstica se trazan a lo largo de un todo continuo, surge un perfil organizacional que
puede caer dentro de unos de los siguientes sistemas de administracin:

* Sistema 1: explorador autoritario.

* Sistema 2: benevolente autoritario.
* Sistema 3: consultativo
* Sistema 4: participativo

Implicaciones para la comunicacin:

la comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe. Es prcticamente la base de todas las
dimensiones que forman parte de un perfil organizacional. La comunicacin afecta directamente la toma de decisiones en
trminos de:

1. Tomar decisiones con base en informacin precisa.

2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la informacin necesaria.
3. Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin

3.9.7. TEORA DE LA ACEPTACIN DE CHESTER BARNARD

Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una gran influencia en el abandono
del pensamiento clsico que el sinti demasiado superficial. Su nfasis en la comunicacin como medio para desarrollar la
cooperacin fue nico en su tiempo. Barnard crea que el sistema de comunicacin de una organizacin era la manera de
inducir la cooperacin. Se mostr insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba de arriba hacia abajo. Sostuvo
que la autoridad de daba de abajo hacia arriba.
En su teora de la aceptacin, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si una orden es legtima y cuando
debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona decida aceptar una comunicacin como arbitraria, deben reunirse
cuatro condiciones:
1. El receptor puede entender y entiende la comunicacin.
2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propsito de la organizacin.
3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su inters personal como un todo.
4. El receptor es mental y fsicamente capaz de cumplir con ella.
Implicacin para la comunicacin: la comunicacin era en esencia el proceso de mover la informacin hacia arriba y hacia
abajo en la cadena de mando formal. La informacin y las ordenes, ambas competencias de la produccin, era bsicamente
el foco de las actividades administrativas. El principio del puente esta diseado para permitir la desviacin de los canales
formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar una actividad comn. El papel de la
comunicacin nunca se trata desde una perspectiva de innovacin y funciones sociales.
Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos humanos
3.9.8. LA ESCUELA DE SISTEMAS

La teora general de sistemas considera a la comunicacin como un proceso esencial que permite la interdependencia entre
las partes de cualquier sistema.

Como sealan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor grado de comunicacin entre si, a travs del
limite, con las unidades del ambiente exterior. Esta significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporacin pasan mas
tiempo comunicndose entre si que con las personas de fuera de la compaa. O, a un nivel mas bajo de subsistema, que las
personas de cierto departamento invierten mas tiempo y energa en comunicarse entre si que con las personas de otros
departamentos de la compaa.

La funcin de produccin de la comunicacin sigue en importancia solo a la funcin social de la comunicacin. El

administrador que considera a la comunicacin nada ms que como un proceso para transmitir informacin y girar ordenes a
fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, siguen aferrado al antiguo modelo fsico y no se da
cuenta de que las organizaciones sociales no pueden entenderse en trminos mecanicistas.

La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales, es, en
esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las
personas que son parte del sistema. La comunicacin social no puede describirse en un manual de reparaciones o en una
lista de procedimientos operativos estndar; casi nunca existe una relacin de causa y efecto entre el comportamiento de la
persona y los efectos del mismo en el sistema social.

Para obtener la integracin en una organizacin altamente diferenciada, los administradores deben desarrollas actitudes y
habilidades abiertas que les permita comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los
objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a las personas.

Para Lawrence y Lorsch, la comunicacin organizacional es la resolucin de conflictos que se logra tanto a travs del diseo
organizacional (estructura formal) como a travs de una informacin efectiva cara a cara.

La escuela clsica evito identificar a la comunicacin como la fuerza significativa que creemos que es. En esta teora de
orientacin cientfica, la comunicacin se utilizo solo para dar ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las
maquinas; no se presto atencin a la comunicacin informal.

Max Weber y la burocracia propusieron una comunicacin muy estructurada, rigurosamente controlada para solo cuidar las
necesidades de la produccin y brindaron poca oportunidad a la participacin personal de los miembros de la organizacin.
La comunicacin fue, en principio un medio para desplazar la informacin hacia arriba y hacia abajo en una cadena de
mando formal. Aunque se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el comportamiento humano de los
trabajadores.
Elton Mayo y otros, sostenan que la comunicacin de naturaleza informal era de suma importancia para la comunicacin y
que la comunicacin se relacionaba con la motivacin. El grupo de recursos humanos se basaba tambin en la comunicacin
oral para motivar y para que se efectuara el trabajo, pero llevo acabo un estudio especfico sobre las actitudes
administrativas que parecan afectar el resultado de la comunicacin.

La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy seala que el todo es mayor que la suma de las partes y que el papel
esencial de la comunicacin es unir a las partes en cualquier tarea. (Libro, administracin mediante la comunicacin,
capitulo3 teora de la comunicacin e implicaciones organizacionales autor MICHELLE TOLELA MYERS).

Implicaciones para la comunicacin: el administrador que considera a la comunicacin nada mas como un proceso para
transmitir informacin y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, sigue
aferrado al antiguo modelo fsico.

La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las estructuras sociales es, en
esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias, expectativas, motivaciones y significados que comparten las
personas son parte del sistema.

3.9.9. LA ESCUELA CONDUCTISTA

Tiene sus orgenes en la psicologa, la sociologa, la psicologa social y la antropologa.

El movimiento de relaciones humanas: entre la dcada de 1930 y 1950 un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo
estudio el comportamiento de los individuos y los grupos de trabajo.

Implicaciones para la comunicacin: la motivacin dependa del liderazgo y la capacidad de comunicacin de los
supervisores. La funcin social de la comunicacin cobro nfasis.

La comunicacin no se considero ms como una manera de dar informacin y dar ordenes referentes a la realizacin del
trabajo.

3.9.10. TEORA DE LA CONTINGENCIA

Se inicia donde Katz y Kahn finalizaron y se construye sobre la premisa de que en cualquier anlisis organizacional debe
incluirse los factores situacionales y ambientales.

La tecnologa y el estudio de Woodward: este estudio fue el punto de partida de la teora de la contingencia. A medida que la
tecnologa avanza el numero de niveles administrativos aumenta, la cadena de mando se alarga y el rea de control del jefe
ejecutivo se amplia.

El medio ambiente: el estudio de la contingencia de Lawrence y Lorsch, estudiaron la relacin entre la organizacin interna y
los factores ambientales. Se precisan las definiciones de tres conceptos para comprender su investigacin:

* Diferenciacin: se refiere a las diferencia en las actitudes conductuales de los administradores de una organizacionales.
* Integracin: se refiere al proceso de coordinacin entre las diversas unidades y el grado de colaboracin necesaria para
lograr los objetivos organizacionales.
* Ambiente: en una organizacin el ambiente puede ser estable o inestable. Los ambientes que cambian con rapidez se
caracterizan por una tecnologa velozmente cambiante y por modificaciones frecuentes de los productos para satisfacer las
demandas de los consumidores y soportar la presin de la competencia

Implicaciones para la comunicacin:

Segn Lawrence y Lorsch existe una forma ptima de organizar para obtener la integracin en una organizacin altamente
diferenciada los administradores deben desarrollar actitudes y habilidades abiertas que le permitan comunicarse con
personas diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con
respecto a las personas.

3.10. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.10.1. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las subpartes de la organizacin se
pone en contacto con otro individuo u otra subparte. Esto nos clarifica el hecho de que la comunicacin es una herramienta
de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempear de acuerdo con la
organizacin.

La comunicacin tiene una intencin o propsito el propsito de enviar mensajes dentro de la organizacin hace referencia
al porque son enviados y a que funciones especificas sirven (Goldhaber, pagina 126, 1977). Estos mensajes generalmente
son difundidos como respuesta a los objetivos y polticas de la organizacin.

3.10.2. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicacin. Gran parte de
estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.

LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y
especificados en el organigrama de la organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente,
ascendente u horizontal.

LA COMUNICACIN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los
propsitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien,
debe hacer que, cuando, como, donde, y por que.

LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta
comunicacin es ser el canal por el cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener
informacin del clima organizacional en esos mbitos.

LA COMUNICACIN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes
horizontales tienen como objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.

3.10.2.1. COMUNICACIN FORMAL

3.10.2.1.1. COMUNICACIN DESCENDENTE

Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los
niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la gerencia y
terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye
a la gerencia, ya que sin esta ultima, la primera no tendra ningn sentido.
 COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de comunicacin se dirigen a los
empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de
los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje
con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las
actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales desde los niveles ms altos de
cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los
niveles de la organizacin. Si esta revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles
inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse amenazada.

LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos
claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto
que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave sealar que no porque
en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya sentarnos
tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de
planeacin debe ir orientado a la consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisin
peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal orientada consume
recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad
puede tener efectos en la gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos
y se comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr
ser castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar correctamente su trabajo en
esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y
objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas especificas.
Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirn como centro de decisin
competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes de informacin apropiadas dentro de una institucin.

COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin una multitud de tcnicas a dems de la ayuda de
personal especializado, para mejorar la comunicacin descendente porque este fenmeno? Cuando el gerente no tiene
claros sus objetivos, metas y planes. Elementos :

1. OBTENGA LA INFORMACIN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente es contar con la informacin
necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el
o ella debera pugnar por conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su
superior, algn da, se la de.

2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIN: muchos gerentes se comunican con deficiencia
porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus
acciones manifiestan lo contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con
sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es precisamente lo que se esta buscado hacer.

3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los elementos ms importantes en toda
comunicacin, y que en gran medida puede deberse a su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y
receptores, ya que esta impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicacin. A esta aspecto se le conoce
como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo de comunicacin ser muy
limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.

4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIN: para ser efectivo, es obvio que hay que conocerlo lo mas posible. Ello
implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros superiores debera se siempre la primera en llegar.

NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades
de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es
muy importante que estn atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva
que les impida tomar las debidas precauciones.
 1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades ms importantes de comunicar en todo trabajo. La
organizacin mejor manejada tienen perfectamente claro a donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organizacin
en trminos de objetivos y metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas ente
gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a dems de los resultados esperados en el futuro,
relacionndolos con las actividades especificas que las personas habrn de desarrollar.

2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEO: la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor
rendimiento como actitudes ms favorables. La retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.

3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como informacin nueva no como algo
aejo, ya conocida a travs de otras fuentes. La comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que
ayudara a crear certidumbre y confianza en el empleado.

3.10.2.1.2. COMUNICACIN ASCENDENTE

Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los niveles superiores en la
estructura organizacional, a travs de canales formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).

La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice:

De si misma, su desempeo y sus problemas.

Acerca de otras personas y sus problemas.
Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.
Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo
tanto, su utilidad esta en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos
para poderlos manejar de una manera ms eficientes (Katz y Kahn, 1981).

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE:

1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de niveles ms bajos acerca de las
comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus
superiores para que estos estn suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o reas de
responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea, a dems, un canal por el cual la administracin
puede medir el clima organizacional y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se
conviertan en problemas graves.

3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin de sus ideas, basadas en el
comportamiento de sus tareas.

4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas cuando se presentan los
primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en
cuenta.

5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un mayor acercamiento entre los
jefes y empleados, se lograra una mejor aceptacin y comprensin de las decisiones ejecutivas.
6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los niveles inferiores, tendr
mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.

NORMAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Uno de los mtodos que pueden ayudar a fomentar la comunicacin
ascendente dentro de una organizacin es el establecimiento de una poltica general que exprese los tipos de mensaje que
se desea. Los empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia dentro de las diversas
unidades o departamentos de la organizacin.

3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la coordinacin con otras personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar cambios, innovaciones o

variaciones en las normas establecidas.

PRCTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: A dems de contar con normas adecuadas, es necesario manejar
diversas practicas para mejorar la comunicacin ascendentes:

1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es importante que usted celebre reuniones peridicas con
los empleados ya que sirven para fortalecer la comunicacin ascendente a travs de juntas. En ellas se debe animar a los
trabajadores a hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales que de alguna
manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con el.

2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de practica radica en el hecho de que el personal se puede
acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que el o ella consideren de inters o de
importancia, la puerta abierta puede constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicacin ascendente fluya.
El principal problema para que esta practica de resultados es saber si el gerente que esta detrs tiene en realidad una actitud
de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres para cruzarlas.

4. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen

3.10.3. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIN

Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que este presente en el emisor, la
transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin por ejemplo:

* El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el desarrollo de ideas claras.

* La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de smbolos ambiguos.
* La transmisin puede verse interrumpida por la presencia de esttica en la cual, como ocurre a causa de una conexin
telefnica deficiente.
* La descodificacin puede resultar fallida a causa de la atribucin de significados errneos a palabras y otros smbolos.
* La comprensin puede verse obstruida por perjuicios.
* El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles consecuencias.
* Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante de la comunicacin transcultural, no solo la opresin verbal
sino tambin la postura y los gestos pueden producir ruido y entorpecer la comunicacin.

3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN

Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo
seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de
la retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como
resultado de la comunicacin.

3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACIN

En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico. Por ejemplo,
un rgimen poltico represivo inhibir el libre flujo de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una
comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y
tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar en cuenta el tiempo. Es probable
que un ejecutivo muy ocupado no disponga del tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada. Otros
factores situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa son la estructura organizacional, los procesos
administrativos y no administrativos y la tecnologa. Un ejemplo de esta ltima es el poderoso impacto de la tecnologa de
cmputo en el manejo de grandes cantidades de datos.

En suma, el modelo de comunicacin rfese una visin general del proceso de la comunicacin, identifica las variables criticas
y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas
para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.

3.10.4. COMUNICACIN CRUZADA

La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares nivele
organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si. Este
tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a
otro la cadena de mando. El mbito empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicacin oral, estas van desde las
reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y
reuniones de consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes departamentos
se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Finalmente, la comunicacin atraviesa las fronteras organizacionales
cuando, por ejemplo, miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de Asesoria interactan con
administradores de lnea de diferentes departamentos.

A dems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal acerca de la empresa. Estas formas
escritas incluyen el peridico o revistas de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas modernas hacen uso de
muchos patrones de comunicacin cruzada, oral y escrita; para complementar el flujo vertical de la organizacin.

Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que:

* Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que resulten apropiadas.

* Los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su autoridad.
* Los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes.

3.10.5. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una a otra persona, tanto en las reuniones entre dos
personas como en un grupo. Estos flujos, denominados Comunicaciones Interpersonales, van desde las rdenes directas
hasta cualquier frase que se pueda pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones interpersonales son el principal
medio de comunicacin de la direccin. Durante un da de trabajo normal, ms del 75% de las comunicaciones de la
direccin se producen en interacciones cara a cara.
Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras personas se pueden atribuir a diferencias
de percepcin o a diferencias de estilo interpersonal. Las diferencias de percepcin se presentan porque cada dirigente
percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad, marcos de referencia y actitud. Los
dirigentes se relacionan y aprenden de su entorno (incluyendo a las personas que estn en el mismo) bsicamente a travs
de la informacin que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten informacin depende en parte de su
relacin con dos importantes transmisores de informacin: ellos mismos y los dems.

3.10.5.1. ESTILOS INTERPERSONALES

Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona para relacionarse con otras. El hecho de
que gran parte de cualquier relacin interpersonal incluya algn tipo de comunicacin indica la importancia del estilo
interpersonal. Empecemos por admitir que la informacin est en manos de uno mismo y de otras personas, pero que
ninguno tiene no conoce toda la informacin. Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la
informacin se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o zonas de informacin
conocida o desconocida por uno mismo y por los dems.

Figura 24: Comunicacin interpersonal

LA PALESTRA. La regin en la que se establecen relaciones interpersonales y comunicaciones ms eficaces se conoce

como la Palestra. Aqu, tanto el comunicador (uno mismo) como el receptor (los dems) conocen toda la informacin
necesaria para que las comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicacin se produzca en la palestra, las partes
deben compartir idnticos sentimientos, datos, presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua
comprensin, cuanto mayor sea, ms eficaz ser la comunicacin.

EL PUNTO CIEGO. Cuando los dems conocen la informacin pertinente y uno la desconoce, la consecuencia es un punto
ciego, que supone una desventaja para uno mismo, ya que resulta difcil comprender el comportamiento, las decisiones y las
posibilidades de los dems sin contar con la informacin en la que se basan. Los dems tienen la ventaja de conocer sus
propias reacciones, sentimientos, percepciones, etc., mientras que uno los desconoce. Por consiguiente las relaciones y las
comunicaciones interpersonales sufren.

LA FACHADA. Cuando alguien conoce informacin que los dems desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar
ante cualquier comunicacin superficial, es decir, presentar una fachada falsa. La informacin que consideramos que puede
resultar perjudicial para una relacin o que, por medio, ansia de poder o cualquier otra razn mantenemos en nuestro poder,
constituye la fachada. Esta fachada protectora cumple a su vez una funcin de defensa de uno mismo. Esta situacin resulta
especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y su inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto
ciego, reduce las dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicacin sea eficaz.

LO DESCONOCIDO. Esta zona esta formada por la parte de la relacin sobre la que ni uno mismo ni los dems conocen la
informacin pertinente. Como suele decirse: Yo no los entiendo ni ellos me entienden a m. Es fcil comprender que, en
esas circunstancias, la comunicacin interpersonal sea deficiente. Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las
organizaciones cuando personas de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo.

3.10.5.2. ESTRATEGIAS INTERPERSONALES

Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos estrategias:

EXPOSICIN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la persona sea clara y honesta a la hora de
compartir informacin con los dems. El proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems se
denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear los propios sentimientos contando las
cosas implica a menudo ciertos riesgos.

RETROINFORMACIN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de desarrollar comunicaciones ms eficaces es

recurrir a la retroinformacin procedente de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la
palestra. Como es lgico, la posibilidad de servirse de la retroinformacin depender de que dicha persona desee orla y de
que otros quieran facilitrsela. Por consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la obtencin de
retroinformacin que sobre ofrecer exposicin a los dems. Obtener retroinformacin depende de la activa colaboracin de
otras personas, en tanto que la exposicin requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los
dems.

3.10.5.3. COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

RETOALIMENTACION: Mientras ms compleja sea la informacin que se pueda enviar, ms necesario se hace motivar a
los receptores a aclarar dudas y sealar reas ambiguas.

COMUNIQUESE CARA A CARA.

SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si
nosotros desarrollamos empatia esto har que entendamos mejor a los dems, y nos podamos comunicar ms fcilmente.

USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO.

SEA REDUNDANTE: Si alguna informacin es complicada o difcil, ser necesario repetirla de distintas maneras para
asegurar u correcto entendimiento del receptor.

NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.

La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto con un receptor por medio de un mensaje.

Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicacin son: las habilidades comunicativas, actitudes, nivel de
conocimiento y posicin dentro del sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor.

3.10.6. LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin proyecta a un publico determinado a fin de dar a
conocer su misin y visin, y lograr establecer una empatia entre ambos.

La comunicacin corporativa debe ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin o
de orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.

3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En
toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes
mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems,
lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o
por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los
mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).

3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

AUDITIVA. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor.

VISUAL. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.

 TCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico.
3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

DIRECTA. Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin
ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

INDIRECTA. Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el
perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva.

INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una
comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por Internet, etc.).

INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento
(peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina Web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de
masas.

En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin:

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de
reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como
simptica, antiptica, aptica o emptica.

LA PERCEPCIN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser
humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos,
prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta.
Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.

3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.)
proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata
entre ambos.

La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de
direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.

Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas:

1. Quin?
2. Qu?
3. Cundo?
4. Dnde?
5. Cmo?
6. Por Qu?

3.10.6.5. LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL.

En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que
de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentacin que generar.

3.10.6.6. LOS PARADIGMAS.

Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los
trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el
objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que
lo conducir seguro al objetivo.

3.10.6.7. LA PIRMIDE COMUNICACIONAL.

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los
trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide
invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene
que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va.

3.10.6.8. EL PBLICO/TARGET.

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

3.10.6.9. PBLICO INTERNO.

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculada a ella. En el caso de una
empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores,
distribuidores, etc.

3.10.6.10. PBLICO EXTERNO.

El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de
productos o servicio.

3.10.6.11. LA COMUNICACIN ESCRITA

La comunicacin escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los dems y representa una prueba confiable de que
realmente existi tal comunicacin, de esta manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de comunicacin. A
su vez tambin tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que disminuye la rapidez en los procesos, debido a
que puede pasar largos periodos de tiempo antes de que se responda esta comunicacin, y por otra parte no brinda la
retroalimentacin inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje.

3.10.6.12. LA COMUNICACIN ORAL

Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o ms personas. La principal ventaja de la
comunicacin oral consiste en la retroalimentacin inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del mensaje y
estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal desventaja seria la falta de tangibilidad al momento de
confrontar las ideas planteadas, adems no siempre permite ahorrar dinero.

3.10.6.13. LA COMUNICACIN NO VERBAL

En nuestro medio, adems de las comunicaciones anteriormente mencionadas, tambin utilizamos la comunicacin no verbal
como apoyo casi imprescindible de las dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer entender a los
dems.

3.10.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las fallas de la comunicacin como uno de
sus problemas ms importantes. Sin embargo, los problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms
profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres en la direccin que sigue una empresa.

Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien pude no comunicar claramente las relaciones
organizacionales. Vegas normas de desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo
que se espera de ellos. As, el administrador perceptivo buscara las causas de los problemas de comunicacin en lugar de
limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del
mensaje, el receptor o la retroalimentacin.

FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra de del azar. Muy a menudo la gente habla y
escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una
instruccin, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer
enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los
que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitara
su planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le reservara una
habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de transporte y preparara una revisin detallada del programa en la planta.
Pero, por su parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una
boda, por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en
confusin y prdida de la buena voluntad.

DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la distorsin semntica, la cual pude ser deliberada
u occidental. El anuncio de que vendemos por menos es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos de que?
Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el termino gobierno puede significar inferencia o
gasto deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y justicia.

MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede
sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es,
jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa,
se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La comunicacin en el mbito internacional es todava

ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El
lema de Exxon ponga un tigre en su tanque fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la poblacin de
Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en
muchos pases occidentales, mientras que en el lejano Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la
comunicacin en el mbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas.

PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que debe ser transferido en una serie de
transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es
tambin otro problema serio, as, la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto,
en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben
escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en una conversacin con comentarios sin relacin con el tema.
Una de las razones de ello es que quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atencin a la conversacin.
Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que
dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por
comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y
eficiente la experiencia. Escuchar con simpata por ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor
compresin entre administradores. Escuchar con empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas
y resultar en una mejor comunicacin.

COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente trasmitir informacin a los empleados,
requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de perspectiva
internacional ilustra cuan fcil es dejar de lado esta simple pero eficaz tcnica de comunicacin. Como lo indica el contenido
de este recuadro de perspectiva internacional, para una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse costosos
y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores a participar de la comunicacin frente a frente.
Tales reuniones informales, sin muestras de categoras, ni imposicin de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras
para un alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena
comunicacin.

DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en

el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de
incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle
transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de amenazas la
gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un
ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.

PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propsito de la comunicacin es efectuar cambios que
pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones
grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional, ajustes
profesionales o adecuaciones de categora. Los cambios afectan a las personas de diferente persona, de diferente manera,
de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje.

SOBRECARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga de informacin de distinta manera.
Primeramente, puede desestimar cierta informacin. Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas
que debera responder. En segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por cierta informacin puede cometer errores al
procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la
intencin de ponerse al da con el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar informacin. La filtracin puede ser til cuando se
procesa primero la informacin ms urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes menos
importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atencin a asuntos fciles de manejar y de que se ignoren
mensajes ms difciles y quiz decisivos.

OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin selectiva los individuos tienden a perseguir lo que
esperan percibir en la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante. La
influencia de la actitud, la predisposicin actuar o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de un
hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que
se le diga. Las diferencias de categora y poder entre el emisor y receptor de la informacin asimismo, cuando la informacin
debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tienden a sufrir distorsiones.

3.10.8. HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ

Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin. Uno de ellos consiste en la realizacin de una auditoria de
comunicacin. Los resultados de est sirven de base para cambios tanto en la organizacin como en el sistema. Otro enfoque
es el de aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las relaciones interpersonales y la habilidad para escuchar.

3.10.9. LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIN

Uno de los medios para mejorar la comunicacin en una organizacin es efectuar una auditoria de comunicacin. Esta
auditoria es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin
organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados con las metas de la
organizacin.

Lo interesante de este modelo es que en el la comunicacin no es considerada por si misma, sino por un medio para el
cumplimiento de las metas organizacionales, hecho que a veces olvida quienes se interesan nicamente en las relaciones
interpersonales.

Las 4 principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las siguientes:

La red de regulacin o relativa de las tareas referente a polticas, procedimientos, reglas y relaciones superiores-
subordinados.
La red de innovacin incluye la solucin de problemas, las reuniones y las sugerencias de cambio.
La red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, asensos y todos aquellos elementos que vinculan a las metas
de la empresa con las necesidades personales.
La red de informacin-instruccin, que incluyen a las publicaciones, tablero de avisos y la red natural de una compaa.

3.10.10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los medios de la informacin, tanto administradores como
empleados en general, los cuales persiguen un propsito en comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse
conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a derivar las barreras a la comunicacin:
Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de los primeros
pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin propuesto.
Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la descodificacin se realicen con smbolos familiares
tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As como el administrador debe evitar la jerga tcnica y necesaria,
inteligible solo para los expertos en su campo.
La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaci. Por el contrario, se debe consultar a otras personas y
alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. Un
administrador por ejemplo, puede pedirle a un colega que lea un memorando importante antes de que se le distribuya en la
organizacin. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente
organizacional.
Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se
debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. Es probable que los
empleados acepten mas fcilmente acciones impopulares que abran de afectarles a corto plazo si en realidad les benefician a
largo plazo. Reducir la semana laboral por ejemplo, pude resultar ms aceptable si se hace notar que esta accin fortalecer
a largo plazo la posicin competitiva de la compaa y evitara despidos.
Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la comunicacin el tono de voz, las palabras
elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del
mensaje. Si un administrador autocrtico les ordena a los supervisores bajo su mando que pongan en prctica una
administracin participativa, creara un vaco de credibilidad difcil de llenar.
Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin solo es completa cuando
el mensaje es comprendido por el receptor. Es imposible saber si la comunicacin a sido comprendida si el emisor no recibe
retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestacin a una carta y alentando a los receptores a
exponer sus reacciones al mensaje.
La funcin d la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene que ver con las emociones, las cuales
son muy importantes en las relaciones interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organizacin. A dems,
la comunicacin es vital para crear condiciones en las que las personas se sientan motivadas a trabajar a favor de las metas
de la empresa al tiempo en que cumplen sus propsitos individuales. Otra funcin de la comunicacin es el control.
La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin. Por lo tanto,
escuchar es un aspecto que precisa de comentarios adicionales.
3.10.10.1. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER
El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podr tener una visin objetiva del
funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de
la comprensin. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le comprenda. Por lo tanto, el administrador
no debe interrumpir a sus subordinados ni llevarlos a adoptar una actitud defensiva. Tambin es conveniente tanto ofrecer
como solicitar retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido o no. Para suscitar una
retroalimentacin honesta, los administradores deben crear una atmsfera y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de
apoyo, en el que se prescinde del acento de la categora.
Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron propusieron 10 principios para el
perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:
Dejar de hablar.
Hacer que el hablante se sienta cmodo.
Demostrarle al hablante que si desea escucharlo.
Evitar distracciones.
Enfatizar con el hablante.
Ser paciente.
Mantener la calma.
Evitar discusiones y crticas.
Hacer preguntas.
Dejar de hablar.
El primer y ltimo principio son los ms importantes, para poder escuchar lo primero que debemos hacer es dejar de hablar.
3.10.10.2. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA
Una comunicacin escrita eficaz es quiz la excepcin, no la regla, lo cierto es que ni el nivel de estudios ni la inteligencia
garantizan una buena reaccin. Muchas personas han adoptado la costumbre de emplear jerga tcnica, que solo puede ser
comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas mas comunes de la comunicacin escrita destacan la
omisin de la conclusin por parte del autor, o su ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramtica,
oraciones ineficazmente estructuradas, y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho a
favor del mejoramiento de la comunicacin escrita.
Use palabras y frases sencillas.
Use palabras breves y conocidas.
Use pronombres personales siempre que sea apropiado.
De ilustraciones y ejemplos, use graficas.
Use oraciones y prrafos breves.
Use verbos en voz activa.
Evite palabras innecesarias.
3.10.10.3. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION ORAL
Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar un discurso les causa pesadillas. Pero
pronunciar discursos y divertirse al hacerlo son cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clsico de cmo se puede
aprender la comunicacin oral es el estadista Griego Demostenes, quien, tras experimentar el profundo desaliento que le
causo la lamentable imparticin de su primer discurso publico, se convirti en uno de los mayores oradores de su poca
gracias a la practica, la practica y mas practica.
Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin, una idea clara del propsito de la organizacin es
esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino tambin darlos
a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por el fortalecimiento de sus valores de su
orgullo y de sus objetivos personales.
Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicacin escrita se aplican tambin a la mejora de la
comunicacin oral. El razonamiento lgico debe complementarse con la atraccin emocional, y el mensaje debe emitirse en
forma comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes lineamientos para la comunicacin oral y
en particular para la articulacin de la misin de una organizacin:
1. Enuncie la misin en forma congruente con valores convicciones positivas.
2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas de la empresa.
3. Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el supuesto en el que se basa la certeza de que la
compaa la cumplir exitosamente.
4. Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin y srvase de metforas, alegoras e historias.
5. Practique la comunicacin oral y pida retroalimentacin sobre sus discursos.
6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular si visin de la compaa.

3.10.11. REDES FORMALES EN GRUPOS PEQUEOS

 Figura 25: Redes formales en grupos pequeos
La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando.
La rueda depende de que un lder actu como conducto central para la comunicacin de todo un grupo.
La red de todos los canales permiten que todos los miembros de un grupo se comuniquen entre si.

3.10.12. RELACIONES CLAVES

Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la meta principal de toda comunicacin. De
esta manera si las personas no quieren or el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que despus de
escucharlo les agrade. Solo estaramos perdiendo el tiempo si nos dirigiramos al objeto equivocado.

Llegar pues a las personas que se pretende informar es lo esencial en este negocio, y slo se podr alcanzar esta meta si se
tiene bien definido el mensaje que se pretende comunicar. As si lo que se quiere es vender tenis, no informaremos con
tenis, sino con comodidad.

En la comunicacin de las empresas debemos tener muy en cuenta a que tipo de personas va dirigido el mensaje, por eso
tenemos una diferenciacin de las relaciones de la empresa con los diversos agentes que intervienen en ella.

LOS CLIENTES

Como los clientes son la principal razn de las empresas, debemos tener en cuenta que clase de informacin les daremos y
como se la daremos. Hay tambin que identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no cometer
el error de equivocarnos en la campaa publicitaria. Si se quiere vender vestidos para jvenes no podemos pasar nuestra
publicidad, en los comerciales de un debate parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren servicios nuevos
y los cuales les proporcionen ms satisfaccin, se hace necesario tener una mayor comunicacin con ellos.

LOS EMPLEADOS

La comunicacin con los empleados es uno de los elementos de mayor importancia, pero a su vez se tiene muy relegada. A
los empleados solo se les tiene en cuenta para informarles las decisiones trascendentales que los afectan. No hay que
desconocer el potencial anmico y el compromiso que se siembra en los empleados el tenerlos en cuenta para informarles las
decisiones de la empresa y los ltimos acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se pueden
comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un momento difcil, solo si conocen y sienten como suya la
empresa y esto se logra con informacin. Adems de la buena informacin dependen las buenas decisiones individuales.

LOS INVERSIONISTAS

Desde hace ms de una dcada se dejo el pensamiento de que los inversionistas solo se deban preocupar por el precio de
las acciones y por los dividendos. Es importante hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de
editoriales o prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino para incentivar a los inversionistas potenciales
las grandes oportunidades de confiar su dinero en nosotros, tambin se puede posicionar la empresa bajo esta informacin.
 GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL

Ciertamente esa muy importante mantener una comunicacin con el gobierno con el fin de que las decisiones que se tomen,
no nos afecten o no nos cojan desprevenidos y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados as como personas
interesadas por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos trabajen en pos de nuestro beneficio. En cuanto al
gobierno local tambin cumple un papel primordial el que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo de la
regin, para que a su vez nos concedan terrenos, crditos, exenciones de impuestos, etc.

LAS OTRAS EMPRESAS

La comunicacin con otras empresas es importante en la medida que sea honesta y que incentive alianzas estratgicas, as
como adquisicin de clientes potenciales. Como las otras empresas son a su vez proveedores o clientes es importante
conocer y hacer saber nuestras necesidades y las de ellas.

LOS MEDIOS

Como son los medios los que transmiten la informacin, seria absurdo no tenerlos de nuestro lado o no utilizarlos, al ser
masivos la cobertura de nuestro mensaje aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden tambin
arruinar la imagen de una compaa es importante tenerlos como aliados.

3.10.13. LOS MEDIOS ELECTRONICOS EN LA COMUNICACIN

Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos electrnicos que favorecen la
comunicacin. El equipo electrnico para ese fin incluye microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de
correo electrnico y maquinas de escribir electrnicas, as como telfonos celulares para la realizacin de llamadas telefnicas
desde automviles y radio localizadores para mantener el contacto con la oficina.

TELECOMUNICACIONES:

Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias compaas ya utilizan afectivamente esta nueva
tecnologa de diversas maneras, como lo muestra los siguientes ejemplos:

las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los sistemas de inventario justo a tiempo.
El sistema computarizado de reservaciones en lneas reas facilita la realizacin de trmites para viajes.

Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero para que los sistema de telecomunicaciones
sean eficaces los tcnicos deben hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de
administradores y clientes y por disear sistemas verdaderamente tiles.

TELECOFERENCIAS:

Se concibe las tel conferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con
imgenes fijas o mviles.

El video mvil se emplea frecuentemente para la celebracin de reuniones entre administradores. Estos no solo se escuchan
entre si, sino que a dems pueden verse o comentar algn recurso visual. Este tipo de comunicacin es, desde luego, un
tanto costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con video fijo.

USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO Y TRANSMICION EN RED DE LA INFORMACION:

El proceso electrnico de datos hace posible manejar grandes cantidades de datos y poner la informacin a disposicin de un
gran nmero de personas. De este modo, un individuo puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un costo muy
reducido.

Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de informacin para convertirse en un importante
factor de comunicacin. El establecimiento de redes puede abrir canales de comunicacin nunca antes existentes y
convertirse en una herramienta muy til para la organizacin de aprendizaje.

3.10.14. COMUNICACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS

La comunicacin es una herramienta fundamental de diferenciacin y de generacin de negocios, imprescindible para todo
tipo de corporaciones.

Actualmente, son cada da ms las compaas, sin distincin de rubros, que utilizan dentro de sus actividades, comerciales o
promocionales, las herramientas que la comunicacin provee, ya que descubren que la realidad empresaria se caracteriza por
su naturaleza compleja, dinmica y cambiante, orientada a las necesidades del cliente y en busca de la innovacin
permanente

Por este motivo, toda empresa o institucin, que aspire a ocupar un lugar en el mercado y en la opinin pblica, debe contar
con un plan de comunicacin estratgicamente diseado, que acompae al desarrollo de su plan de negocios

La comunicacin es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como todo proceso, requiere disponer de
un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno de ellos responda a estrategias y objetivos previamente
determinados. De esta manera, se facilita la percepcin favorable de parte de los pblicos receptores, a los que se orientan
las acciones.

El manejo de la comunicacin involucra los diferentes niveles de la compaa y debe buscar proyectar una imagen nica y
coherente, como sntesis de la misin y valores que se reconocen en forma interna. Es por esto que la planificacin de
estrategias y actividades comunicacionales debe orientarse a tres tipos de pblicos diferenciados:

* Los pblicos internos, que comprenden al personal en relacin de dependencia directa con la compaa y su entorno
familiar ms cercano.
* Los pblicos externos, que son aquellos que influyen en la vida organizacional desde una posicin de inters relativa y
comprenden a clientes, medios de comunicacin, competidores, etc.
* Finalmente, los pblicos intermedios, que son distribuidores, proveedores, agentes de venta y otros grupos de inters que
pueden verse afectados por alguna circunstancia.

Siempre teniendo en cuenta las caractersticas de estos pblicos, la planificacin de la comunicacin repercute en el grado de
conocimiento del entorno inmediato en el que la empresa interacta, as como, al distinguir pblicos clave, elabora
estrategias que fomentan y mantienen relaciones comerciales slidas, permanentes y positivas.

El diseo de actividades para estrechar vnculos entre la empresa y sus pblicos se orienta a la creacin de canales de
comunicacin eficaces -tanto formales como informales- que promuevan la comunicacin interna entre los diferentes niveles
de la organizacin y una visin externa, en donde la relacin con los medios mediante acciones de prensa y relaciones
pblicas son herramientas claves.

La relacin con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve la buena disposicin de stos y afecta
positivamente la actividad comercial, debido a que posibilita el conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa
y genera una percepcin particular y concreta en los clientes y otros sectores de la sociedad.
El rol de la relacin con medios es claro: apoyar a la organizacin a alcanzar sus metas, utilizando herramientas y
oportunidades de prensa estratgica y ticamente.

La principal ventaja que trae aparejada una campaa de prensa es que la empresa logra que un tercero apoye lo que uno
tiene para decir de su empresa. Esto hace que los mensajes a entregar sean crebles, por la percepcin que tiene el pblico
acerca de la objetividad del periodista en cuanto a la informacin que provee. Esta credibilidad es inclusive mayor a la que
ofrece las campaas publicitarias.

Un plan de relacin con medios efectivos, es aquel que est integrado a todos los aspectos de la organizacin. Cabe destacar
que por la importancia que tiene una buena estrategia de medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar
cometer errores y sobrellevar estos miedos, es fundamental recibir una buena capacitacin en manejo de medios.

De esta manera, la comunicacin como herramienta estratgica, moldea las percepciones, motiva el comportamiento, ayuda
a los clientes a decidirse entre la variada oferta de productos y servicios, convirtindose as en una opcin vital para cualquier
actividad.

Como bien seala Joan Costa, la comunicacin es el equivalente al sistema nervioso central de la organizacin, ello le
permite a la empresa operar integradamente (concepto de lo corporativo), con ajuste a sus objetivos estratgicos de largo
plazo (concepto de permanencia en el tiempo) y con los necesarios indicadores de rentabilidad de gestin. La gestin
apropiada de los recursos de comunicacin, tiende a afectar transversal y positivamente a la empresa y a expresarse en
aumentos de valor agregado y rentabilidad positiva en los balances (gracias a una mejor percepcin y evaluacin por parte
de los stakeholders).

Es claro que el concepto de comunicacin tiende a perder su sentido en la empresa, cuando hay una carencia de orientacin
estratgica. Dicho de otro modo: la comunicacin en la empresa no debe ser sino estratgica, lo que hace que el ttulo de
este artculo - en el espacio de la organizacin - adquiera ciertos ribetes de redundancia (por ello hemos agregado los
suspensivos). Las diversas disciplinas y tcnicas asociadas de alguna manera a la comunicacin de la empresa, ya sea desde
la perspectiva del producto o de la organizacin total (diseo, publicidad, relaciones pblicas y marketing, por ejemplo) son
empujadas por fuerza de los hechos para abandonar el nivel meramente tctico a travs de un sentido global e integrador,
mediante el cual pretendemos alinear los recursos financieros y no financieros de la empresa, con la debida orientacin
estratgica.

Requiere nuestra empresa de un plan de comunicacin estratgica? Por naturaleza los hechos han llevado a la comunicacin
a asumir un papel estratgico en las organizaciones, lo que incide en que, por ejemplo se incorporen cada da con ms
fuerza, soportes y elementos que antes podan ser vistos como complementarios para las campaas de comunicacin.

3.11 CASO DE ESTUDIO

El presidente compaa le dice a su gerente general:

El lunes prximo, a eso de las siete de la tarde el cometa Halley se har visible. Es un acontecimiento que ocurre cada 78
aos. Rena a todo el personal en el patio de la fbrica, todos usando casco de seguridad, que all les explicaremos el
fenmeno. Si llueve, este raro espectculo no podr ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde ser
exhibido un documental sobre ese mismo tema.

El gerente de la compaa al jefe de produccin:

Por orden del presidente de la compaa, el lunes prximo a las siete de la tarde aparecer sobre la fabrica el cometa
Halley. Si llueve rena a los empleados con casco de seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro
espectculo, que sucede cada 78 aos a ojo desnudo.

El jefe de produccin al supervisor:

A pedido de nuestro gerente general, el cientfico Halley de 78 aos de edad, aparecer desnudo en el comedor de la
fabrica usando casco, porque va a ser presentado un documental sobre el problema de seguridad en los das de lluvia.
El supervisor a su asistente:
Todo el mundo desnudo sin excepcin, deber estar en el patio el lunes a las siete, donde el famoso msico Halley mostrar
el video bailando bajo la lluvia. el show se presenta cada 78 aos.

por ultimoel asistente a sus empleados:

El jefe cumple 78 aos el lunes y habr una fiesta en el patio y en el comedor se presentara a las siete el famoso conjunto
de Bill Halley y sus cometas. Todo el que quiera, puede ir desnudo, pero usando casco, porque se va a formar un bacanal
tremendo aunque llueva.

4 CONTROL

INTRODUCCION

Esencialmente, controlar implica la medicin y la correccin de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se
estn llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia.

Esta definicin simple de control muestra que es prcticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La
esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentacin (el principio de un termostato o del regulador de
una maquina de vapor). Las principales tcnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que
han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De stas, la mas conocida es el presupuesto o
plan de utilidades. La mayora de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de
producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra rea bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difcil es la implantacin de un control generalizado para que los administradores puedan
verificar el progreso de la organizacin total o de un producto o divisin territorial integral. Para ello se dan soluciones; como
es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en trminos financieros, es probable que usted reconozca
que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las
empresas se expresan con mayor facilidad en trminos de dinero. Los controles financieros generales son muy tiles en los
negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general ms comunes son los resmenes de
presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversin, aunque la auditoria interna de las
empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de disear planes
slidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con
detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma
el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar mtodos de medicin y
control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta
ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

4.1. OBJETIVOS
4.2. CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la funcin de control. Por eso,
en este punto se pretende presentar el concepto de control, as como los elementos que integran este concepto. Se
expondrn las formas segn las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas bsicas.
Estas consideraciones sern importantes para que sea posible comprender la evolucin del concepto, que ser expuesto a
continuacin.

Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los administradores realizan un esfuerzo
sistemtico orientado a comparar el rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad
de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los
recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los objetivos que la
organizacin ha propuesto.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del rea en que se aplique; puede ser entendida
como:

Las polticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseadas para garantizar razonablemente que los
objetivos del negocio sern alcanzados y que eventos no deseables sern prevenidos o detectados y corregidos.

La funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeacin, organizacin y direccin y lo
que la precede.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.

Hay una imagen popular segn la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las
organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo,
manipulacin e inhibicin. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado
deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros
amplan el significado para incluir aspectos preliminares (planificacin, programacin) como una parte del control.
Finalmente, otros juzgan el control y la direccin como sinnimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una funcin
del proceso administrativo de la organizacin. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y
eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso
administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas
de planeacin, organizacin, direccin y el propio control de una entidad.

Conviene sealar los alcances del trmino control y el de orden:

 Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la
comprobacin de que un bien de consumo se halla dentro de los mrgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En
cuanto a gestin, es la verificacin del cumplimiento de un programa de gestin empresarial.

Orden: Distribucin armnica y simtrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos segn la
variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecucin de un fin. Mandato que hay que
acatar.

Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrnsecamente ambos tienen el propsito de minimizar y gobernar problemas y
riesgos. De las acepciones anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente, mientras
que el control es un sistema que refiere a la conjuncin de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se
puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los mbitos del control, por lo que puede haber orden sin
que en el conjunto exista control, pero la situacin inversa no se da.

4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL

LA PRIMERA ETAPA CLSICOS :

El 1 fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos:

Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en funcin de las
reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener uno
secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se
haba realizado. l entenda como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias
entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que
sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el
enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor vea lo Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial,
el punto en comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor
era a travs de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y
estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio
de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas
por el nivel superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior.

Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para que exista el Control son... 1. Que exista un nivel intermedio
de supervisin; 2. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas
y; 3. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de
antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se
aplico un criterio arbitrario para la realizacin de una accin, y si esa accin no ha sido previamente dirigida o instruida a
travs de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo.

En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma

Conjunto de normas que deben ser cumplidas
Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o cabo esas rdenes por los subalternos

El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los
niveles superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo.
Este tipo de control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos.
LA SEGUNDA ETAPA :

Tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a
aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se
basaba en la aceptacin y en la identificacin En la aceptacin porque de alguna manera los que eran controlados eran los
jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En la
identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el
nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo.

Tiene que ver con la verificacin: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos
sectores de la organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizacin verificando de
que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector.

La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver
con la monitorizacin ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvo, el
resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las
decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las ms convenientes paro lograr
el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la
intencin global de la Organizacin.

4.4. CARACTERSTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:
Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre
todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad.
Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia
sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar.
Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa.
Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.
4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO

TRADICIONAL MODERNO

Capacidad de diagnostico para administrar el cambio y no la

1 Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo
estabilidad

Tendencia a la integracion de las funciones de planificacion

2 Las funciones de planificacion y control se dan separadas
y control

Orientado al pasado como control de gestion Mas orientado al futuro, vincula el presente con el futuro
3
retrospectivo como control de gestion prospectivo

Expresion de objetivos y resultados en terminos Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando

4
financieros objetivos y resultados de forma diversificada

La eficiencia productiva se identifica con la idisminucion

5 Se administra no solo el costo sino el valor
de los costos

El costo es generado por una combinacion de factores que

6 El costo global es equivalente al costo de un factor de
produccion dominante generalemnte la mano de obra concurren en las actividades y procesos de la empresa
 directa

El criterio de mejora del desempeo es con respecto a la El criterio de mejora del desempeo es con respecto al
7
propia empresa (Vision desde adentro) cliente y a la competencia (Vision desde afuera)

Informacion operativa que articula los efectos de las

Enfatiza las medidas de logro o resultdos globales de la
8 decisiones locales con los logros o resultados globales de la
empresa
empresa.

Orientado a las cifras, a la documentacion como control Proactivo: Orientado a la accin. Planteamiento de
9
de los resultados alternativas y cursos de accion

Tratamiento de la informacion manual con Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. integracion
10
automatizacion de tareas aisladas de datos o global de la empresa

Orientado a cambios de comportamiento de las pesonas, al

11 Orientado al control y administracion de recursos
aprendizaje

Ademas de verificar, el control es beligerante enmarca

12 Centrado en la verificacion y analisis de desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion correspondiendo con la
estrategia trazada

Sistema de informacion orientado a las entidades Sistema de informacion orientado a las necesidades de
13
exteriores direccion interna de la empresa

Orientado a los procesos. Procesos de decision sobre

14 Arientado a responsabilidades funcionales criterios globales de la compaa y singulares de cada
proceso y funcion

15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos

El control se orienta a la organizacin burocratica, El control se orienta a una organizacin estrategica,

centralizada y hacia la funcion Valido en sistemas descentralizada y hacia el proceso de direccion Valido en
16
cerrados o burocraticos sin grandes exisgencias de sistemas abiertos descentralizados y orientados a las
adaptacion estrategias.

__

4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el
futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de la planeacin.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
4.6. RELACIN PLANEACIN-CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los lmites
permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional est irremediablemente relacionado con la planeacin.
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentacin de
la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados.

Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni
tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempean estas
funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para
realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin
ayuda, los administradores son al final responsables por la realizacin de las funciones bsicas que son los medios para
alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.

As como el control necesita de la planeacin para realizar su labor de medicin y evaluacin de los resultados que la
organizacin espera, la planeacin lleva al interior de su proceso tpico, aparte de las premisas sobre el futuro y la
programacin a plazo medio que integra los planes funcionales, la funcin administrativa de control, con el objetivo de
mantener mediante este una revisin de las condiciones reales y comparndola con los resultados esperados. Aunque la
planeacin y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusin, en la
prctica son inseparables. La administracin por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explcito y
sistemtico para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. A continuacin se ver
con ms detalle este enfoque.

4.6.1. PLANEACIN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS

La proliferacin y complejidad de los procedimientos existentes en una organizacin, ameritan sistema de control sobre todo
si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de
determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos.

Los procedimientos son diseados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia
obstaculizan la innovacin y la respuesta.

Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de
mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por
estar orientados a situaciones especificas de cada rea, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean
situaciones de traslape. Tambin es fcil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar
de utilizar mejores polticas, delegacin ms comprensible, instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situacin frecuente es
que se vuelvan obsoletos debido a la falta de polticas o a que se descuida su actualizacin. Adems, suelen convertirse en
una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemticamente al cambio.

Finalmente, es bueno considerar que otra razn que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores
desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el
cmo sustituirlos y controlarlos.

Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estn bajo control es til
seguir estas pautas.

1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseados para reflejar y ayudar al logro de los
objetivos y polticas de las organizaciones. Una vez planeado asegrese de que se disearon en forma efectiva y eficiente.
2. Analcelos en forma correcta para evitar duplicacin y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde
se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas.
 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por tramites rgidos, demoras
y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener.
4. Concbalos como sistemas que se interrelacionan con otras reas y departamentos ya que, independientemente de su
grado de especializacin deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.
Estime sus costos y vigile la operacin a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a
cabo la labor.

4.7. PROCESO Y EJECUCIN DE LA LABOR DE CONTROL

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la
empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. El control es, as, funcin de todos los
administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan
que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecucin
de planes.
En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto
hincapi en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores.
Aunque el alcance del control vara entre los administradores, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en
todos los niveles y, por lo tanto, el control es una funcin administrativa esencial en todo nivel.
Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no slo la
importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino tambin la forma como se puede entrar a proceder para
que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga xito.
4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL

La funcin administrativa del control es la medicin y la correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan con
los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. La planeacin y el control estn estrechamente
relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable
separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razn por la que se estudian segn su enfoque y necesidades
dentro de una organizacin. A pesar de ello, la planeacin y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras:
stas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a
que el desempeo se puede medir con criterios establecidos.
El control es la funcin del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en
especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que
tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control varia segn los administradores, todos ellos, en todos
los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecucin de los planes y, por consiguiente, el control es una funcin
administrativa bsica en todas las reas.
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Figura 26: Fases del Proceso de Control

Las tcnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la
moral, la calidad del producto y todo lo dems dentro del entorno organizacional. El proceso bsico de control, sin importar
donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota caractersticas individuales
que integradas pueden facilitar la ejecucin de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por
parte de la rama administrativa de una organizacin.
4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTNDARES Y CRITERIOS

Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios desempean las normas que guan las decisiones.
Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeo debe aceptarse como normal o deseable,
constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener. La funcin mas importante del control es determinar
cules deberan ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada accin.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer que debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en
tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos o ndices. La administracin se preocup por desarrollar tcnicas que
proporcionen buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de
estndares o criterios podemos mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de volumen de
produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estndares de antemano; funciona de acuerdo
con la informacin que recibe. Esta informacin permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los
objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc.
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva
cuando se presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la direccin, aunque no
necesariamente en todos los casos. Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron establecidos
de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.
4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEO
Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para
ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La
observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia
de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen
poder para introducir cambios. La unidad de medida deber concordar con el criterio predeterminado y deber expresarse de
modo que permita efectuar una comparacin sencilla. El grado de exactitud de la medida depender de las necesidades
especficas de aplicacin de esa medida.

4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEO

Aunque este tipo de medicin no resulta practico, la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse,
idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las
acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los
estndares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible.
Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los
subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta
difcil elaborar estndares precisos y muchas otras son difciles de medir. Podra ser bastante sencillo establecer estndares
de horas de trabajo para la produccin de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el
desempeo con estos estndares, pero si el articulo se produce por pedido, la evaluacin del desempeo puede convertirse
en una ardua tareas debido a lo difcil que es establecer criterios para ello.
Adems, en los trabajos menos tcnicos, no solo puede ser difcil elaborar estndares si no que tambin se complicara la
evaluacin. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es
fcil debido a que no se puede determinar con facilidad estndares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos
se apoya en estndares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la
ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiracin expresada por los socios y el xito general
del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso).
Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir
en la medida que se espera de l, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles
proporcionan evidencias de una buena administracin, la evaluacin general puede ser adecuada. El problema es que, en la
medida en que los puestos se alejan de la lnea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve
ms complejo y, con frecuencia, incluso ms importante.

4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL

La capacidad para seleccionar puntos crticos de control es una de las artes de la administracin, puesto que el control
adecuado depende de ello. En relacin con el tema los administradores tienen que hacerse a s mismos preguntas como
estas:

1. Qu reflejara mejor las metas de mi departamento?

2. Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?
3. Qu medir mejor las desviaciones criticas?
4. Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso?
5. Qu estndares costaran menos?
6. Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?

Los estndares son criterios contra los cuales se mide el desempeo real o esperado. En fin una operacin sencilla, un
gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observacin personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte
de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que
observar personalmente el desempeo durante todo el da. l tiene que elegir puntos de atencin especial y despus
vigilarlos para asegurarse que toda la operacin este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el
control deben ser crticos en el sentido de ser factores limtrofes en la operacin deben mostrar mejor que otros factores si
los planes estn funcionando. Con estos estndares, los gerentes pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de
esta forma aumentar su amplitud en la administracin, dando por resultado ahorros en costos y mejoras de la comunicacin.
El principio de control del punto critico, uno de los principios de control ms importante afirma: el control efectivo requiere
de atencin a aquellos factores crticos para evaluar el desempeo con los planes.

4.8.1. TIPOS DE ESTNDARES DEL PUNTO CRTICO

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeacin, cada actividad de estos programas, cada poltica, cada
procedimiento y cada presupuesto se convierten en estndares contra los cuales se pueden medir el desempeo real o el
esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estndares sean de los siguientes tipos: estndares
fsicos, estndares de costos, estndares de capital, estndares de ingresos, estndares de programas, estndares
intangibles, las metas como estndares, y los planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico.

Estandares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde se usan los materiales, se
emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por
unidad de produccin, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora,
unidades de produccin por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estndares fsicos tambin
pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercana de la tolerancia, la velocidad de ascenso de
un avin, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color.

Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estndares fsicos, con comunes en el nivel de operaciones.
Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estndares de costos son algunas mediciones muy
utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad
o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservacin en los aviones, los
costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dlares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo
petrolero perforado.

Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin de mediciones monetarias
a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operacin y, por
consiguiente, estn relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizs el
estndar mas utilizado para una nueva inversin, as como para el control general, es el rendimiento cobre la inversin. El
balance general tpico presentara otros estndares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante,
del pasivo al capital contable, de las inversiones fijas a la inversin total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas
por pagar y los documentos o bonos a las acciones, as como el tamao y la rotacin de los inventarios.
Estndares de Ingresos: Los estndares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir
estndares como los ingresos por milla-pasajero de autobs, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un rea
de mercado determinada.

Estndares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa
para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores.
Aunque quiz sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeo del programa, se pueden utilizar la
oportunidad en el tiempo y otros factores como estndares objetivos.

Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los que no se expresan en mediciones fsicas o
monetarias. Qu estndar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal
de inversin?. En los negocios existen muchos estndares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la
investigacin adecuada de que constituye un desempeo deseado mas all del nivel del taller, de la oficina de ventas del
distrito. Quiz algo mas importante es que cuando el desempeo intervienen las relaciones humanas, como sucede por
encima de los niveles bsicos de operacin es muy difcil medir que es bueno, efectivo, eficiente.

Las pruebas, encuestas y tcnicas de muestreo desarrolladas por los psiclogos y los socilogos, han hecho posible sondear
las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar
basndose en estndares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada.

4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES

Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o
cuantitativas comprobables en cada nivel de administracin, el uso de los estndares intangibles, aunque sigue siendo
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, as como en el desempeo de los propios gerentes;
los gerentes modernos estn encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estndares de
desempeo mediante la investigacin y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de
estndares que se acaban de sealar, la definicin de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el rea de
los estndares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya
elementos como la capacitacin de los vendedores de acuerdo con un plan con caractersticas especificas, el plan y las
propias caractersticas proporcionan estndares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, tangibles.

4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa
variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen
los lmites de los criterios de especificacin.

El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la correccin se concentre en las excepciones o los desvos. Este
aspecto recuerda mucho el principio de excepcin propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe
disponer de tcnicas que sealen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estndares
establecidos, la evaluacin debe enviarse a la persona o al rgano responsable.

La comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvos, sino tambin
predecir otros resultados futuros. Adems de proporcionar comparaciones rpidas, un buen sistema de control permite
localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro.

Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para
obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la comparacin de los resultados reales con los planeados
se lleva a cabo mediante la presentacin de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. Estos
medios de presentacin exigen que el control disponga de tcnicas que le permitan tener mayor informacin sobre lo que
debe controlarse.

4.8.4. ACCION CORRECTIVA

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y
permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva.

El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin; la accin necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que
ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los
gerentes.

Control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo de los subordinados para garantizar que
se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la funcin segn la cual l administrador, desde el presidente
hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado.

Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las
instrucciones dadas y los principio establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir
en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeacin requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.

4.9. QU PERMITE EL PROCESO DE CONTROL?

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el
resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control
compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto.

Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin. Cuando se
corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el
esfuerzo sobre el proceso de Direccin.

Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque
establece las normas, pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est
definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la Estructura, y
sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan
se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1)
Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio
(retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa secuencia

4.10. TIPOS DE CONTROL

En funcin del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando, los
administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a saber:

El Precontrol

Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo
preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores
propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos
significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo
podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado
producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar
que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas
relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo.
EL Control Durante el Trabajo

Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente
esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar
durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su
desarrollo.

El Post-Control

Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues
de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende tomar aquellas medidas
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus
unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin
de compara el rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que
asegure que los dos rendimientos sean ms equivalentes.

4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL

Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios
derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como funcin
administrativa implica la generacin de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para
determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situacin.

4.10.2. OBSTACULOS PARA EL XITO DEL CONTROL

Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamao de las organizaciones, es
conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control.

Dar demasiada importancia al corto plazo

Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo
hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos
imposibles de cumplir.

Descuidar las circunstancias atenuantes

Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que
tienen por objeto demostrar que los estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los planes son
demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias
atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles. Adems, la organizacin debe motivar convenientemente
a los individuos al logro de los objetivos.

Perspectivas inadecuadas

Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema
ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una
medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin,
permitirn su ejecucin.

La frustracion causada por el control

Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y frustracion entre el
personal con las consecuencias desmotivadores que sto acarrea. Administradores demasiado rgidos en el ejercicio de su
labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo

4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO

En torno a la aplicacin del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodran definirse como
cuidados que tienen por objeto lograr una mayor eficiencia en su aplicacin. Vemos a continuacin, de una manera breve en
que consisten estos cuidados.

El administrador debe ajustar el control de las situaciones

Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que tambin lo sean las situaciones de trabajo sobre las
que va a operar. Cada actividad organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas facetas de
control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los estndares y medidas de un trabajador de produccin son
diferentes a los estndares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan destinados a medir y comparar
situaciones especficas segn la actividad.

Asegurar las facetas del control

Dado que el control puede ser usado para mltiples propsitos tales como estandarizacin de la ejecucin, proteccin de
activos, calidad del producto, etc., es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organizacin. Para tal efecto podremos
recibir el mximo beneficio del control s stas se resaltan.

Asegurar rapidez en la actuacin

Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se hagan es un tiempo suficientemente valido en
tanto que la informacin continue vigente. Es obvio que transcurre algn tiempo mientras se reune la informacin
relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que
asegurarse de que la situacin no ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas.

Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el control

En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos que esten involucrados en l, mayores sern
sus beneficios. El administrador tiene que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qu informacion se refiere,
cmo debe reunirse, de qu manera se usar para compilar informes, cules son sus propsitos y qu medidas son
apropiadas dados los diversos tipos de informes.

4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO

Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de control es que a travs de l se puedan resolver aquellos problemas que
se preven para el futuro. Lo que la mayora de los administradores necesitan es un sistema de control que les seale, a
tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que
impida o minimice su aparicin. Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las
organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es
una observacion hacia atrs.

Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable obsevar las desviaciones cuando aun estamos a
tiempo de hacer algo. Para ello, los administradores utilizan pronsticos cuidadoso usando la ltima informacin disponible,
comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el posible surgimiento de un problema ms adelante. De
esta forma se introducen con antelacin cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la
misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de
tiempo.Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin
que con ello se vean afectados los resultados esperados del control.

Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de
acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente debido a las
demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un
proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados.

Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante:

1. Debe hacerse un anlisis completo del sistema de planificacin y control a fin de identificar las variables de entrada ms
importantes.
2. Se debe crear un modelo para el sistema.
3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo.
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada.
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos planeados deben evaluarse con regularidad.
6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

4.12. RETROALIMENTACIN

La retroalimentacin es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. Ofrece la informacin para las decisiones
que ajustan el sistema. En la medida en que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el
desempeo est dentro de lo previsto y si se est cumpliendo con los objetivos. La retroalimetnacin generalmente se
obtiene con referencia tanto a los fines buscados y los medios diseados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente
cerrados, la retroalimentacin es recibida por los seres humanos que la procesan y deciden en torno a acciones apropiadas.
Se pueden disear muchos tipos de sistemas de retroalimentacin para facilitar el control. El tipo y la complejidad de la
retroalimentacin requerida depende tambin de la interrelacin de los subsistemas de la organizacin.
4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es en esencia el mismo proceso bsico que se encuentra en sistemas fsicos, biolgicos y sociales. El
regulador de una mquina a vapor es un sistema simple de retroalimentacin mecnica; en otras palabras, es un sistema de
retroalimentacin para el control. Para controlar el sistema de una mquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen
rodar pesas (bolas). A medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrfuga hace que esas pesas ejerzan una presin hacia
fuera, la cual a su vez transmite una presin (un mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera,
reducir la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma manera, en el cuerpo humano diversos
sistemas de retroalimentacin controlan la temperatura, la presin sangunea, las reacciones motoras y otras funciones
orgnicas. Otro ejemplo de retroalimentacin es la calificacin que un estudiante recibe en una prueba parcial. Esta tiene
como intencin, por supuesto, proporcionar a los estudiantes informacin respecto a su desempeo; si es menor de lo
deseable es una seal que sugiere la necesidad de mejoras. En los sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones
formales con administracin, tambin se encuentra la retroalimentacin. Por ejemplo, en el sistema social de bisbol existen
estndares como tres strikes y an la inclusin de la sptima entrada, que se produce en esencia por medio de la
retroalimentacin de informacin que corrige a quienes de otra manera se desviaran.
Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de retroalimentacin similar al que opera en un
termostato casero comn. Este sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara simplemente
como un asunto de establecer normas, medir el desempeo y corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acciones correctivas y ponerlo en prctica con el objeto de lograr
el desempeo deseado.
4.12.2. CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE
La demora en el tiempo del proceso de control de la administracin muestra que, para ser eficaz, el control debe estar
dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de utilizar slo retroalimentacin desde el resultado de un sistema y medir este
resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos histricos como los que reciben los informes contables. Una
de las dificultades con estos datos histricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron dinero en
octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llev a cabo en julio. En este ltimo momento, esta informacin
es slo un hecho histrico desagradablemente interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un sistema de control que les diga, a tiempo
para emprender acciones correctivas, qu problemas ocurriran si no hacen algo acerca de esas cosas en ese momento. La
retroalimentacin del resultado de un sistema no es lo suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentacin
no es mucho ms que un dato pstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado. El control dirigido hacia el
futuro es en gran medida omitido en la prctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con
respecto a la contabilidad y a los datos estadsticos para propsitos de control. En ausencia de cualquier medio para observar
el futuro, el empleo de las referencias historicas, sobre la dudosa suposicin de que el pasado es prlogo, es
reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto.

Figura 27: Control con Correccin Anticipante

4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIN
Para dar una idea de lo que la correccin anticipante significa en control administrativo, se observan ejemplos de sistemas de
planeacin de efectivo e inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un resultado
deseado (toda empresa debe disear su propio sistema de acuerdo con las realidades de su situacin) una desviacin en
cualquiera de las entradas planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello a
tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la
utilizacin de las instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado ser un inventario superior al que se plane a
menos que se emprendan acciones correctivas. Por supuesto, para hacer que la correccin anticipante funcione debe
controlar con cuidado las entradas.
El sistema de correccin anticipante puede parecer bastante complejo pero, cuando menos para las principales reas de
problemas no debe ser difcil identificar variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema interactuante
y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo recolectar informacin sobre las entradas y determinar su
efecto sobre el resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecera poco aceptable para asegurar un
control significativo en vista de su importancia para el control en la administracin.
Como es evidente, sera impracticable tomar en consideracin en un modelo todas las entradas que podran afectar la
operacin de un programa por ejemplo. Para una compaa con un largo historial de flujo adecuado de prstamos bancarios
para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la compaa necesite sorpresivamente restringir el
crdito, puede no haber sido una variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un cliente o
un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni programada. Dado que algunas veces acurren
hechos no programados que pueden alterar un resultado deseado, la revisin de las entradas regulares debe ser
complementada por la accin de tomar en consideracin alteraciones poco comunes e inesperadas.
4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIN ANTICIPANTE
Los sistemas para un sistema de control funcional con correccin anticipante pueden ser resumidos como sigue:
1. Hacer un anlisis completo y cuidadoso del sistema de planeacin y control y las variables de entrada ms importantes
que se identifique.
2. Desarrollar un modelo del sistema
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se debe revisar el modelo con regularidad para ver
si las variables de entrada y sus interrelaciones continan representando realidades.
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e introducirlos en el sistema.
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en comparacin con las entradas planificadas, y
evaluar su efecto sobre los resultados finales esperados.
Tomar medidas; al igual que cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo que puede hacerse es mostrar a las
personas los problemas; es evidente que deben comprender acciones para resolverlos

4.13. TCNICAS DE CONTROL

Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos
de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el
resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y
eficientes.

4.13.1. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL

Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita
desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las
cuales se basa.

Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin
personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero
tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas
como PERT.

A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores
para el desarrollo de su labor de control.

4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS

Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y
permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el
dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales.

La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los
presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra
directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho
que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la
base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo
ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no
lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a
espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y
los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo
que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los
presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los
planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu
capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de
determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro
de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe
reflejar el patron de organizacin.

4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS

Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes:

Presupuestos de ingresos y gastos

Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los
planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas
fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los
que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a
conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta,
servicios, sueldos, etc.

Presupuestos de balance general

En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su
objeto es verificar la presicin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos
de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de
capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar.

Presupuestos de efectivo

Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la
disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido
prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes.

Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la
inversin de sobrantes.

Presupuestos de gastos de capital

Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros
conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin.

Presupuestos fsicos

Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de
ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas
actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra
directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los
cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la
organizacin.
4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIN

Los presupuestos deben ser utilizados slo como una herramienta de planeacin y control. Existe el peligro de presupuestar
en exceso especificando en detalle gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para administrar
sus departamentos.

Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo ms importante que las metas de la
empresa. En su celo por mantenerse dentro de los lmites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben
una lealtad primordial a los objetivos de la empresa. Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les
puede utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer desde los precedentes, y ciertos gastos
efectuados en el pasado se pueden convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento gasta
una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un mnimo para presupuestos futuros.

Quiz el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la presupuestacin no se utiliza para reemplazar la
administracin, la reduccin de los planes a trminos numricos les proporciona cierta clase de definitividad que puede
resultar engaosa. Es completamente posible que los hechos prueben que debiera haberse gastado una cantidad mayor para
cierta clase de mano de obra o para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas excedan o
sean menores que en el pronstico. Estas diferencias hacen que el presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto
como se elabora; y, si los administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista de estos hechos
la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece.

El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones monetarias para las que una cantidad total de dinero
es dividido y sealado para ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un instrumento
limitante debido a que las actividades dependen de los fondos disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos.
Por tanto, el proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un periodo con una tasa planeada.

En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignacin es difcil. Hacer concordar las necesidades con los
recursos es una funcin importante y el proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el
medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas obsoletos y/o respuesta lenta en la
reubicacin de recursos.

4.13.1.2. DATOS ESTADSTICOS

Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de
naturaleza histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin de que el
administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Es probable que sea vlido
decir que la mayora de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en forma de
diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas
acostumbradas a la estadstica)en las hojas tabulares de los impresos de computadora.

4.13.1.3. LAS AUDITORAS

Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por una persona o firma de auditores para proporcionar
informacin sobre el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o entidades oficiales, y su propsito
final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el trmino AUDITORA se
puede relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones:

1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su papel social y econmico.
2. Evaluar la misin, objetivos, estrategias, polticas y programas establecidos por la administracin y la habilidad para
aplicar cl proceso administrativo.
3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconmico.
 4. Determinar la eficiencia con que se estn desarrollando las operaciones de la empresa con el fin de detectar fallas y
proponer recomendaciones.
5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa.
6. Evaluar los procedimientos de administracin de personal.
7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el dictamen que emite el auditor
independiente, pueden servir de base a socios, accionistas, gobierno y pblico en general para saber la situacin de una
entidad econmica, y con base a ello tomar decisiones ms acertadas.
8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a travs del procesamiento electrnico de datos.
9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos.
10. Evaluar la gestin del personal operativo, etc.

Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y posteriormente examinar unos registros financieros,
tambin hoy se deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigacin y evaluacin, con
el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos como internos, que inciden
ya en la administracin y en las operaciones productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa. Slo as, y
con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por
consiguiente es sencillo:

1. Se diagnostica el entorno en que opera la organizacin.

2. Se analiza los resultados de ese diagnstico para determinar la influencia de ciertos factores que inciden en la
organizacin ya sea, en forma general o por reas. Se identifican sus oportunidades y amenazas.
3. Se investigan sus reas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades.
4. Se analizan y evalan los resultados obtenidos.
5. Se informa y se dan recomendaciones.

De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no slo revisa unos estados financieros, sino que
sirve de asesor de gerencia y presta servicios a diferentes reas o funciones dentro de la organizacin. A su vez,
desempea una funcin social al proporcionar con su informacin seguridad a las personas que tienen algn inters dentro o
fuera de la organizacin.

4.13.1.3.1. CLASIFICACIN DE LAS AUDITORAS

Diferentes autores consideran que existen slo dos clases de Auditora, esto es, la interna y la externa; los dems las
consideran enfoques. Pero, a medida que se van desarrollando las organizaciones pblicas y privadas y se complica su
manejo, se hacen indispensables nuevas herramientas de investigacin, evaluacin y control que permitan detectar fallas
presentes y futuras y con base en las recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios para
lograr una mayor eficiencia de sus recursos.
Esta clasificacin no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a una divisin adecuada, a precisar sus ramas,
sern muchos los avances tericos que se podrn dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayora de los autores se han
limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificacin exhaustiva de los pasos (mtodos, tcnicas,
procedimientos, papeles de trabajo), que deben seguirse para hacer una auditora financiera lo cual definitivamente, no es
teora sino una prctica carente de un cuerpo terico en el que se sustente dicha prctica.
AUDITORA INTERNA
Tambin llamada auditora operacional, consiste en la evaluacin regular e independiente (a travs de un grupo de
auditores), de las operaciones contables y financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se limita a la
auditora de cuentas, puede maximizar sus resultados hacindose extensiva a la evaluacin general de todas las operaciones
ponderando los resultados reales a la luz de los esperados.
De esta forma, adems de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, evaluamos polticas, procedimientos, calidad de
los administradores, uso de la autoridad, efectividad de los mtodos, eficiencia de los programas, etc.; esto significa que,
gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener los siguientes beneficios, entre otros:
Evaluacin de controles financieros y operativos y de la calidad del desempeo de la alta direccin.
Promocin y desarrollo de nuevos controles
Verificacin del cumplimiento de polticas y procedimientos
Evaluacin de la precisin y confiabilidad de los datos.
Por medio de la auditora interna se evala la posicin de una compaa para determinar dnde se encuentra, a dnde la
conducen sus programas en vigor, cules deberan ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para cumplir
esos objetivos. Los objetivos y polticas de prcticamente todas las empresas estn expuestos a la obsolescencia. Si una
empresa no modifica su curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, tcnicas y polticas, perder mercados,
personal y otros recursos indispensables para su sobrevivencia. La auditoria interna est diseada para obligar a los
administradores a enfrentar esta situacin.

Figura 28: Auditoria Interna

Procedimiento
La auditora interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las perspectivas de la industria.
Cules son las tendencias y proyecciones ms recientes? A qu panorama se enfrenta el producto? Cules son los
mercados? Qu adelantos tcnicos influyen en la industria? Qu cambios pueden ocurrir en la demanda? Qu factores
polticos o sociales pueden tener efecto en la industria? Ntese que preguntas similares pueden plantearse en la formulacin
de la estrategia de una empresa.
El segundo paso de la auditora interna es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente como futura. La
compaa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su influencia y mercados? La competencia ha debilitado su posicin?
Qu perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas preguntas la compaa puede realizar estudios de la situacin
de sus competidores, el desarrollo de la competencia.
Con base en esos estudios, el siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales
para decidir la posicin en la que querra encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este anlisis, la
compaa puede auditar su organizacin, polticas, procedimientos, programas, instalaciones, posicin financiera, personal y
administracin. En este examen deben identificarse todas las desviaciones respecto de los objetivos y facilitarse la revisin de
muchos planes importantes y secundarios.
AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni econmicamente, ni laboralmente, a quienes se reconoce un
juicio imparcial merecedor de la confianza de terceros. El objeto de su trabajo es la emisin de un dictamen el cual puede
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto contable y operativo de la misma.
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varas direcciones. Una de las ms prometedoras y
eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores en lo individual. Esto ha
adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de establecimiento y cumplimiento
de metas verificables. Aun as, todava falta mucho por hacer para que incluso este enfoque ampliamente aceptado sea
realmente eficaz. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica es an limitada y experimental, es la evaluacin
de los administradores en su papel como administradores.
Otra de las direcciones seguidas a partir del principio de control preventivo es el inters en la auditora administrativa. En
comparacin con otras modalidades de evaluaciones administrativas, el propsito de sta no es la evaluacin individual de los
administradores, sino el anlisis del sistema de administracin de una empresa en su totalidad.
Mediante este instrumento el ejecutivo puede hacer un anlisis objetivo y critico de su compaa. Una lista amplia de control
administrativo, es til en este aspecto.
De este modo las auditorias administrativas buscan investigar debajo de la superficie aparente de una compaa,
concentrndose en la armona y la dinmica interna que yace bajo ella. Como lo ha dicho un analista financiero: Una
administracin juzgada slo por los resultados logrados en dlares puede ser muy mal juzgada. Los buenos resultados
pueden ser la consecuencia de la buena suerte y no de la eficiencia administrativa.
 CONTROL DE CALIDAD
En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas fsicas o no fsicas que constituyen la naturaleza bsica de
algo. El tamao, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida esperada y la integridad son ms difciles de
definir, medir y controlar. Los programas explcitos de control de calidad han sido ms evidentes en las empresas
manufactureras donde la funcin de inspeccin es realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser utilizado
para evaluar la cualidad cuando la produccin es relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que el
control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por ejemplo.
Los elementos bsicos del control son utilizados para asegurar la calidad. El primer paso es decidir qu caractersticas sern
vigiladas. En el caso de un televisor, la principal preocupacin es si funciona cuando se oprime el botn de encendido. La
segunda preocupacin sera el color y la calidad del sonido.
El control de calidad es ms obvio cuando las partes o los productos terminados son rechazados y tienen que ser desechados
o reelaborados. La informacin referente a las tasas de rechazo puede ser utilizada para hacer cambios en un proceso de
produccin. En los mejores sistemas se esperan unos cuantos rechazos; ms rechazos de los esperados, especialmente si la
tendencia es ascendente, es un indicio de que el proceso est quedando fuera de control. Podran requerirse ajustes al
equipo, o el problema podra estar en los participantes. En cualquier caso, se requieren de acciones correctivas para poner
nuevamente en lnea la operacin.
Se puede entender entonces control de calidad como un conjunto de tcnicas aplicados a los procesos de produccin con el
fin de mantener en todas sus etapas la calidad dentro de los valores establecidos. Esto comprende:
Inspeccin: es la verificacin de las caractersticas que se requiere comprobar. En esta parte estn incluidos los puntos del
proceso donde se debe inspeccionar, la forma como debe realizarse la inspeccin y los instrumentos o equipos que se usarn
en ellas.
Anlisis: es el estudio de los resultados de la inspeccin, usando los mtodos matemticos apropiados que permiten valorar
esos resultados y detectar las causas de los defectos.
Accin: es aplicar las medidas necesarias para corregir las causas de la mala calidad desde los puntos iniciales del proceso
que inciden en las operaciones posteriores.
El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la inspeccin, a clasificar y rechazar o aceptar los artculos o
partes ya producidos, sino que con sus sistemas de anlisis puede adelantarse a los resultados finales, tomando las acciones
correctivas para no producir artculos defectuosos o, si stos ya se produjeron, para evitar que se sigan produciendo en el
futuro. Es ms, el control de calidad busca sistemas para producir buena calidad desde el principio del proceso, con el fin de
reducir al mnimo las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no debe fijar estndares de calidad para
el producto final, sino para el producto para cada una de las etapas de fabricacin.
Aunque son muy obvios los objetivos que se consiguen con una mejor calidad, es bueno destacar los ms importantes:
Mayor produccin: si las mquinas producen la misma cantidad, lgicamente, cuando se mejora el nivel de calidad, las
piezas buenas entregadas efectivamente sern mayores.
Menores costos unitarios: el control de calidad es preventivo, y como tal reduce el nmero de rechazos o reprocesos que
ocurriran en las operaciones finales; adems, teniendo la certeza desde comienzos del proceso de que las partes llenan unas
especificaciones determinadas, se puede reducir el nmero o intensidad de las inspecciones que seran necesarias si esto no
fuera as. Todo esto reduce los costos de produccin.
Mejores ventas: la satisfaccin de la clientela con la calidad producida y con los lmites que se garantizan, adems de la
reduccin en los reclamos o en las devoluciones, mejora la imagen y el prestigio de la empresa, lo cual la pone en
circunstancias ventajosas con respecto a la competencia para asegurar la venta de los productos.
Mejora la moral de los trabajadores: cuando los rechazos por mala calidad que se hacen internamente en las
operaciones de produccin son altos, lo mismo con los reclamos que llegan de la clientela, se crea un clima de tensin en
todos los niveles de la empresa, trae repercusiones en toda la operacin, an en la produccin. Con el buen control no slo
se asegura la reduccin de los rechazos, sino que todos participan activamente en arreglar los errores, por lo cual
desaparece el clima de tensin y mejora la productividad.
Mentalidad de calidad: la fuerza principal para asegurar mejoras estables en el campo de la calidad no reside propiamente
en el sistema ms o menos refinado que se use para llevar los datos estadsticos o en los instrumentos sofisticados que se
empleen. Reside en el convencimiento de todas las personas involucradas de la necesidad de producir artculos, operaciones
o partes de buena calidad. Y el problema no es en realidad producir estos artculos de buena calidad, sino cumplir a
cabalidad todas las instrucciones que se han establecido y que conducen a una buena calidad: la calidad es un resultado o un
efecto de hechos o causas anteriores, por lo tanto para mejorar el resultado se deben mejorar las condiciones que lo
producen.
Principalmente es decisivo el papel de la administracin en el establecimiento y operacin del control de calidad para
mantener vivo el inters en este tpico a todo lo largo de los niveles de jerarqua, hasta llegar a los operarios que son los
que realmente producen la calidad.
La mentalidad de calidad ha tenido algunas dificultades para penetrar profundamente en el personal de todos los niveles, tan
profundamente como la de produccin. Esto se debe a que al introducir sistemas modernos de produccin se le dio bastante
nfasis a sta sin concederle una importancia lo suficientemente alta al concepto de calidad. Se despert el inters de la
calidad nicamente, cuando se presentaron problemas por razones de la competencia, la necesidad de participar en
mercados internacionales y el aumento de conocimientos de los consumidores sobre la calidad de los productos. Los
resultados de la produccin son ms inmediatos, ms palpables y ms fciles de medir y en los sistemas establecidos se han
diseado formas ms continuas y efectivas de hacer el seguimiento de sus progresos, por lo cual el inters en la produccin
ha penetrado sensiblemente. Asimismo los incentivos, con su forma de auto-control, han hecho ms efectivos los aumentos
en la produccin. Si a esto se adiciona que para la mejora de la calidad no se ha seguido un mtodo de anlisis tan sistmico
como para mejorar la produccin en el sentido de determinar minuciosamente las causas que la deterioran y tomar las
medidas pertinentes, vemos que para establecer y operar un sistema de control de calidad, es necesario que la mentalidad
de todos los involucrados, inclusive de los que lo aplican directamente, vare en el sentido positivo de analizar las causas y
tomar accin. No limitarse solamente a mostrar datos estadsticos y hacer recriminaciones. En sntesis, se pueden definir las
condiciones que es necesario llenar para asegurar que el control de calidad se traduzca realmente en una mejora de la
calidad.
OBSERVACIN PERSONAL
Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son fundamentales para la labor de control, es conveniente
que los administradores no confen tan slo en este tipo de herramientas ya que los resultados pueden ser ms beneficiosos
si la informacin disponible se aumenta y perfecciona a travs de la observacin directa de las personas.
Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error, sobre todo cuando quienes generan la informacin son
personas. Un administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es confiable sino que tambin debe estar
dispuesto a estimular a las personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con los trabajadores le
permite conocer ms del funcionamiento de la compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes equipos de
trabajo al aumento del rendimiento.
ANLISIS DE REDES DE TIEMPOS Y HECHOS (PERT)
Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y hechos denominada PERT, (tcnica de revisin y
evaluacin de programas). Antes de PERT no ha habido otras tcnicas diseadas para observar como encajan las partes de
un programa durante el transcurso del tiempo y de los hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un
periodo presupuestal y el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es un aspecto secundario de los
presupuestos. En cambio, en el sistema PERT el hincapi se hace a la inversa. Lo ms importante es la oportunidad
adecuada y el control de gastos es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel diferente en el sistema de
control total.
Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha
adaptado a gran variedad de operaciones militares y de negocios.
REGISTRO DE LA RED
Como hacemos con un control, cualquiera que sea, empezamos con un plan de operacin. Supongamos que nuestra meta es
lanzar un nuevo producto o colocar un proyectil en rbita, y que llegamos a la etapa en que conocemos las operaciones que
sern necesarias para conquistar la meta. La primera fase de un anlisis PERT es anotar cuidadosamente cada una de estas
etapas, el orden encadenado que deben seguir y el tiempo requerido. Esta informacin se registra en forma de una red,
generalmente en una grfica.
Esta primera grfica est sumamente simplificada para que podamos captar fcilmente las caractersticas principales.
Muestra las etapas principales que una fbrica norteamericana de equipos para automviles tendra que recorrer para colocar
en el mercado un silenciador antismog del escape. El fabricante haba comprado una patente europea ya experimentada, por
lo cual los requisitos de ingeniera de los Estados Unidos eran cosa sencilla y ya posee una fbrica bien organizada as como
su red de distribucin. Las flechas de la grfica indican el orden que han de seguir las operaciones para que llegue el
producto al mercado, y los nmeros de las flechas muestran el tiempo que requiere cada etapa.
 Figura 29: Esquema Bsico de una Red
OPERACIONES
A. Decisin de aadir el producto
B. Trabajo de ingeniera terminado
C. Financiamiento arreglado
D. Colocacin de pedidos de compra de materiales
E. Produccin iniciada
F. Campaa de ventas arreglada
G. Llegada de pedidos iniciales
H. Envo de los pedidos iniciales
Grfica PERT simplificada (figura 29). Las operaciones, es decir, el principio o el final de una etapa, se indican en los crculos.
Las flechas muestran el orden consecutivo entre las operaciones. El tiempo requerido (en das) para pasar de una operacin
a otra aparece en cada flecha. La trayectoria crucial (la ms larga) se muestra a color .
Notese que la red es realmente una forma de registrar un programa. La lista de operaciones, el orden que siguen y los
tiempos transcurridos son todos los datos necesarios para formular el programa. La red no muestra los recursos que se
necesitan para cada etapa; sin embargo, se sientan las bases para comprender lo que se necesita en hombres. Maquinaria y
dinero en cada etapa. La ventaja principal de exponer el programa en una red, es el hincapi que se hace en el orden
consecutivo y en las relaciones recprocas.
CONTROL DE PROYECTOS IMPORTANTES
PERT por regla general se aplica a operaciones mucho ms complicadas que la de la ilustracin mostrada. Aun el ejemplo de
este nuevo producto ha sido exageradamente simplificado; en la prctica se programara ms minuciosamente cada etapa
principal. Por ejemplo, la preparacin de la campaa de ventas comprendera las cuestiones de envase, precios, folletos de
venta, manuales para instalaciones, adiestramiento de vendedores, colocacin de anuncios y otras cuestiones por el estilo, y
cada una de estas tareas tendra que mostrarse separadamente en la red. Una demarcacin de este tipo aumenta las
probabilidads de notar a buen tiempo las demorasy recalca la necesidad de la coordinacin de numerosos puntos de enlace.
PERT CON COSTOS
La principal cualidad de PERT es el control del tiempo. El aspecto caracterstico de PERT CON COSTOS es su vinculacin
directa con cada etapa separada de la operacin total. PERT aporta una manera sui generis de medir la magnitud de los
adelantos realizados, y si contamos con un estndar para los costos de cada etapa, podremos tambin saber si los costos
van siendo superiores a los correspondientes a lo realizado. Las caractersticas sui generis de PERT CON COSTOS tienen
tambin sus desventajas. Son difciles de presupuestar los costos de cada etapa de la red de operaciones; tambin seguirles
la pista.

4.14. CONTROL DE GESTION

El objetivo del Sistema de control de Gestin es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visin
empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata de lograr una "congruencia de
metas", para lo cual Control de Gestin crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no
responden solo al inters de su propio servicio, sino que responden al inters superior de la empresa como conjunto.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestin como:
 Total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
Cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad
que le permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios.
Integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados.
El control de gestin no es un planteamiento nuevo: es un legado de Taylor y sus contemporaneos y ha surgido de la
experiencia gerencial de los pioneros industriales que con una visin y una comprensin precisa de todos los procesos
operativos y dominio de las tcnicas de produccin, le han dado una direccin cientfica y humana al proceso de produccin
que cada vez es ms complejo en la medida en que se desarrolla la divisin del trabajo y las actividades humanas estn cada
vez ms especializadas.
Las bases del Tayloriano han desaparecido: las organizaciones tiene que administrar no solamente los costos, sino tambien el
valor, y el valor solo puede apreciarse en el mercado, con la aceptacion de los productos por parte de los clientes. Los costos
se miden en terminos cuantitativos o monetarios y en cambio el valor se mide en terminos cualitativos, como calidad, eficacia
del valor, atencion post-venta y otros elemetos adicionales que permitan a la empresa que se matenga en el mercado y
subsista.
El control no tiene el significado tradicional de verificar o inspeccionar sino que es una funcion de elegir (decidir) los
objetivos y vigilar su realizacion. Exsite gestion cuando existe toma de decisiones. En el control de gestion, el conjunto de la
informacion contable, comercial, estadistica, etc debe estar puesta a disposicion de la direccion de forma permanente y debe
estar destinado a facilitar la gestion y la toma de decsiones.
Entonces el control de gestion implica:
Conocer un conjunto de informacin, pero una informacin basada sobre cifras.
Implica vigilar si la realidad coincide con lo que se haba previsto, y si ello no es asi, entonces
Tambien analizar e interpretar las desviaciones o variaciones sugeridas.
4.14.1. CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE GESTIN
1. Es una funcin o actividad que permanentemente compara los resultados reales obtenidos con los previstos.
2. Exige establecer previamente los objetivos y siempre se proyecta hacia el futuro, y constantemente sobre un futuro
inmediato o de corto plazo, considerando que estas etapas son las que pemiten hacer rapidamente una rectificacin.
3. Es una funcin de direccin y no debe confundirse con la operacionalidad o inmiscuirse en estas tares o funciones.
4. El control de gestin debe basarse en la confainza, las personas que integren la organizacin deben ser previamente
seleccionadas por sus cualidades, y estas deben estar plenamente comprometidas y no simplemente involucradas.
Se debe disponer de un sistema de informacin basado en indices o datos cuantitaivos que brinden informacion permanete,
veraz y oportuna para la toma de decisones.
4.14.2. NIVELES DEL CONTROL DE GESTIN

El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas las organizaciones. Los administradores pasan buena parte
de su tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos,
materias primas, productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la empresa. De esta manera, los
controles pueden clasificarse de acuerdo con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de acuerdo con su
esfera de aplicacin, en tres amplias categoras: controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de las estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes
tcticos (intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten tanto como sea posible a los objetivos
previamente establecidos. Los tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la practica no existe una
separacin clara entre ellos.

Figura 30: Niveles del Control de Gestin

4.15. CONTROL ESTRATEGICO

El control estratgico, tambin llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a
los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensin temporal es a largo plazo. Su contenido es
genrico y sinttico. De all las tres caractersticas bsicas que identifican el control estratgico de la empresa:
1. Nivel de decisin: en el nivel institucional de la empresa.
2. Dimensin temporal: largo plazo.
3. Cobertura: es genrico y abarca la empresa en su totalidad.
Debido a la complejidad y a las muy diversas actividades de la empresa, se hace difcil abordar el control en su totalidad, ya
que existen diversos tipos de control: financiero, contable, de produccin, de calidad, etc. Esto significa que dentro de las
empresas muchas personas se encargan de tareas relacionadas con el seguimiento y evaluacin de las actividades actuales y
pasadas, comparndolas con los patrones deseados por la empresa. Si los resultados son insuficientes o si se desvan de las
normas prescritas, debe tomarse una accin correctiva.
Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Los insumos o
entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados que regresan al medio
ambiente. La eficiencia en el sistema depende de mantener una relacin viable entre entradas y salidas. El sistema pierde
eficiencia cuando sus insumos tardan en llegar, por cualquier motivo, ocasionando suspensiones o esperas en los
subsistemas. Por otra parte, el sistema que tiene mas entradas que salidas, es decir, el sistema que acumula sus insumos por
temor de retardar sus operaciones por falta de los mismos, tambin pierde eficiencia, ya que tiene exceso de recursos no
utilizados. As, la escasez o el exceso de insumos o entradas constituyen extremos o desvos que deben evitarse en cualquier
sistema productivo. De la misma manera, el sistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio, pierde eficacia. Y
cuando sus salidas son mayores que la demanda, estas tienden a quedar retenidas dentro del sistema, esperando el
momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas procuran igualmente controlar sus actividades mantenindolas siempre dentro de los
parmetros adecuados. All surge la nocin de control. El control busca atender dos finalidades principales:
a. Corregir fallas o errores existentes
b. Prevenir nuevas fallas o errores
El control es algo universal: las actividades humanas cualesquiera que sean, siempre utilizan el control, conciente o
inconscientemente. Si la operacin no esta de acuerdo con sus planes, l efecta la debida correccin. El control consiste
bsicamente en un proceso que orienta la actividad ejercida para un fin previamente determinado. La esencia del control
consiste en verificar si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados
deseados, se presupone que se conocen y estn previstos. Esto significa que el concepto de control no puede existir sin el de
planeacin.
Los controles pueden estar situados en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el nivel operacional, o incluso
diseminados en todos ellos, segn las caractersticas de la empresa.
Ya sea en el nivel institucional, intermedio, o en el operacional, el control es un proceso cclico e interactivo, conformado por
cuatro fases:
1. Establecimiento de estndares de desempeo.
2. Evaluacin del desempeo.
3. Comparacin entre el desempeo y el patrn.
4. Accin correctiva.
4.15.1. TIPOS DE CONTROL ESTRATGICO
El control estratgico se denomina tambin control organizacional: es el sistema de decisiones de la cpula, que controla el
desempeo y los resultados de la empresa en su totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentacin que
provienen del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. Establecidos los objetivos que se pretende alcanzar y
elaborados los planes para lograrlos, la funcin del control implica la observacin de las condiciones reales, su confrontacin
con los patrones y el inicio de una retroalimentacin que pueda utilizarse para coordinar la accin empresarial como un todo,
enfocar el verdadero rumbo y facilitar el logro de los objetivos que se buscan.
As como existe una jerarqua en las actividades de planeacin, es necesario que haya una jerarqua de tipos de control. El
control global se relaciona con los objetivos generales de la empresa. La planeacin estratgica o plan global involucra algn
mecanismo de control. Los controles son ms difusos y amplios a medida que se asciende en la escala jerrquica de la
empresa.
Existen varios tipos de control estratgico; estos son:
4.15.1.1. DESEMPEO GLOBAL DE LA EMPRESA
El nivel institucional utiliza sistemas de control para medir el desempeo global de la empresa. En algunos casos, se vuelven
necesarios los sistemas de control para medir el desempeo de una o de todas las unidades, departamentos o divisiones de
la empresa o incluso de ciertos proyectos prioritarios.
La eficiencia organizacional se refiere a la manera como se asignan y se aplican los recursos de una empresa. Lo ideal seria
incluir todas las entradas y salidas del sistema, para evaluar la eficiencia desde este concepto.
Existen tres razones bsicas para la existencia del control sobre el desempeo global de la empresa:
a. La planeacin estratgica se aplica a la empresa en su totalidad, en el sentido de alcanzar los objetivos empresariales
globales. Para observarlos y medirlos es necesario efectuar algunos controles igualmente globales, a fin de permitir las
acciones correctivas por parte de la direccin de la empresa.
b. En la medida en que se da la descentralizacin de la autoridad, especialmente en los departamentos o divisiones por
productos o por localizacin geogrfica, las unidades pasan a ser semiautonomas en sus decisiones, lo cual exige controles
globales capaces de medir y evaluar los resultados.
c. Los controles globales permiten medir el esfuerzo total de la empresa como un todo, o de un rea integrada, en vez de
medir algunas partes de ella.
Casi siempre, los controles globales en la empresa son de carcter financiero, lo cual representa una distorsin. Aunque la
existencia de los negocios sea justificada en trminos de generacin de utilidades y el dinero sea cada vez mas un recurso
escaso y costoso, la evaluacin de la eficiencia de una empresa, cuando se mide solamente por el dinero, no siempre es
completa y adecuada. A pesar que en todas las formas de empresas el control del desempeo global es predominantemente
financiero, existen factores igualmente importantes que no se miden por ndices financieros.
4.15.1.2. INFORMES CONTABLES
El control de desempeo global de la empresa, por lo general, toma la forma de informes contables que constituyen una
conclusin de todos los principales hechos de la empresa, como volumen de ventas, volumen de produccin, gastos, costos,
utilidades, utilizacin del capital, retorno sobre la inversin, etc.
Dentro de una interrelacin que varia de una empresa a otra. As, la administracin en el nivel institucional puede saber si la
empresa, como un todo, esta siendo bien o mal manejada en relacin con sus objetivos.
4.15.1.3. CONTROL DE GANANCIAS Y PERDIDAS
El balance de ganancias y perdidas ofrece una visin resumida de la situacin de ganancias o perdidas de la empresa en un
determinado periodo. Al comparar los balances de los periodos anteriores, se pueden verificar las variaciones y detectar las
reas que necesitan mayor atencin por parte de la administracin.
4.15.1.4. ANLISIS DEL RETORNO SOBRE LA INVERSIN
Esta es una tcnica de control global utilizada para medir el xito absoluto o relativo de una empresa o de una unidad
departamental, en razn de las ganancias con respecto a la inversin de capital. Con el anlisis del ROI, la empresa evala
sus diferentes lneas de productos y verifica donde esta siendo empleado el capital con mayor eficiencia, adems de poder
realizar una aplicacin equilibrada del capital para alcanzar una mayor ganancia global. Esto permite identificar los productos
rentables, as como mejorar los otros que estn aportando negativamente.
4.15.1.5. BALANCED SCORECARD

Figura 31: Balance Scorecard

Balanced scorecard es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves,
adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los
roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de
Costo, Calidad y Tiempo y permiten monitorear continua y sinergicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de
roles definidos inicialmente. "Balanced scorecard llena un vaco que est presente en la mayora de los sistemas de control de
gestin existentes: procura un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener feedback sobre la estrategia de la
empresa".
Durante el ltimo cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el
anlisis conjunto de lo que podramos denominar Direccin estratgica y Evaluacin del desempeo, ha resultado para
importantes firmas definitivo, en cuanto a obtencin de resultados de su gestin. Precisamente, una de las herramientas que
conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral),
difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en ms del 50%
de las grandes multinacionales.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba
uno de sus objetivos fundamentales en la asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se
colaborase con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa estratgico gobernado por las relaciones
CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el primer paso sera la
definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para alcanzar la visin. Debemos indicar que estos objetivos
constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos depender
necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los procesos internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa -lgicamente- por una formacin-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de
los pilares bsicos de esta metodologa.
En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestin estratgica, ms an "de Implantacin estratgica" til para la
gestin de la propia estrategia. Como sealan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estn empleando el enfoque de
medicin del CMI para desarrollar procesos de gestin decisivos:
Traduccin y/o transformacin de la visin y la estrategia.
Comunicacin y vinculacin con los objetivos e indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de las iniciativas estratgicas.
Aumento del feedback y de la formacin estratgica.

4.16. CONTROL TCTICO

El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control tctico, tambin denominado control por
departamentos o control gerencial. De manera general, el control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa.

Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como el control
estratgico. Esta orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto
de recursos, de manera aislada.

El control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los objetivos
empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo
administrador, desde el presidente de la empresa hasta el supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado
concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones
predeterminados y su base es la informacin que los directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan. La teora
del control se basa en dos conceptos importantes:

a. Retroalimentacin: mecanismo que proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o presente, capaces de
influir en las actividades futuras o los objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es un ingrediente esencial en
cualquier proceso de control, y suministra las informaciones necesarias para las decisiones, a fin de promover el ajuste al
sistema.

b. Homeostasis: es la tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden a autorregularse, es decir, a retornar a
un estado de equilibrio estable en toda ocasin que exista una perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este
estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a volver a su estado normal.

El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el ejecutivo, en
el nivel intermedio, necesita desarrollar un sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.

Establecimiento De Patrones

Los patrones de control dependen directamente de los objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados a partir
del proceso de planeacin. Un patrn significa un nivel de realizacin o de desempeo que se toma como referencia. Un
patrn puede servir como un resultado esperado, en funcin de la planeacin. Los patrones proporcionan los parmetros que
debern determinar el funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los patrones se toman en el curso del proceso de
planeacin, pero podran reajustarse a medida que el proceso de control empiece a producir la informacin de realimentacin
capaz de definir si los patrones estn adecuadamente prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a fin de
ajustarse a la realidad de los hechos.

La finalidad del control es asegurar que los resultados se ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar y
localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes, para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este modo, el
elemento fundamental del control es un objetivo predeterminado: un patrn. ste proporciona los criterios para medir el
desempeo y evaluar los resultados.
En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente se establecen a partir de ciertos objetivos de los departamentos,
tomados como criterios para evaluar los resultados y el desempeo de cada departamento. As, cada departamento, al fijar
sus objetivos principales y secundarios, define los patrones por los cuales podr verificar si se est logrando o no el conjunto
de objetivos que se propone alcanzar.

Evaluacin De Resultados

El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de accin o
de la operacin de los programas previamente establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o garantizar que los
resultados estn dentro de los lmites previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los objetivos trazados.
Constituye el elemento adecuado para influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad planeada o la operacin
programada, en caso de que haya desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a los objetivos.

La descentralizacin administrativa influye en el control: a medida que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor
nfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones son centralizadas, la administracin establece patrones para
cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para planear y decidir, la administracin desplaza su atencin de los
detalles operacionales para poder seguir los resultados globales alcanzados.

La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se

preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A medida que se descentraliza, la administracin deja de lado los
detalles y reportes diarios, para dirigir su atencin hacia los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo ms
extensas.

Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparacin de los resultados con los patrones preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de control tctico.
Generalmente, la comparacin es una actividad especializada de asesora (staff) por cuanto implica especializacin. Adems,
una buena parte de las actividades de planeacin y control est a cargo de la asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los
componentes de la comparacin implican alguna especializacin tcnica y sus resultados se transmiten a los gerentes de
lnea mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este material, que constituye el sistema de informacin gerencial
(SIG), los gerentes de lnea evalan el funcionamiento general de sus departamentos o unidades y toman las decisiones
necesarias para su adecuada conduccin.

La comparacin proporciona la informacin en relacin con la cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades de
cada departamento, capaz de permitir su evaluacin respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de comparacin se
basa en la medicin, la varianza y el principio de excepcin, que son sus tres elementos esenciales.

Medicin

Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un criterio
cuantitativo o cualitativo. La tcnica de medicin ms adecuada, los tipos de registros y anotaciones que deben hacerse, el
tipo de unidad de medida que debe utilizarse en determinada ocasin y los instrumentos de medicin ms adecuados para
un determinado propsito, son aspectos que deben decidirse en el proceso de planeacin. Ms de una vez, esto revela la
estrecha vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que el control tambin debe ser planeado.

Tcnicas de medicin

Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y
nivel operacional. En los tres niveles, las tcnicas de medicin son la observacin y los informes.

*
Observacin. La observacin del nivel de actividad, mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos
de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber cmo van las cosas. La observacin
personal es una tcnica de medicin que consume horas de los directores, gerentes y supervisores, ya sea visitando fbricas,
paseando por las oficinas, conversando con el personal, con los clientes, con los proveedores, etc. La observacin personal
permite una evaluacin que nunca es posible por medio de informes orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto
adecuado para la observacin directa, en cuanto a la evaluacin del desempeo. Aunque consume gran parte del tiempo de
los administradores, la observacin personal es una parte esencial de la administracin; ella brinda al supervisor una ventaja
que el gerente y el director generalmente no tienen: cuanto ms el director o el gerente se distancian de las actividades
operacionales y del contacto intimo con el personal que las ejecuta, ms dependientes se vuelven ellos en relacin con las
fuentes secundarias de informacin como es el caso de los informes. En las pequeas empresas son muy comunes las
conversaciones informales de los dirigentes con los supervisores y empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de
actividad, el comportamiento de los empleados, sus reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y utilizados
para formar una imagen mental acerca de como estn las Cosas dentro de la empresa.
*
Informes. El control solamente es posible y eficaz cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza el progreso
en relacin con los objetivos propuestos. Parte de la tarea de medir el desempeo est dedicado a la planeacin y el diseo
de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar informacin precisa en el momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo que
ocurre en todas las reas, y de los problemas y sus causas. Por medio de los informes, los datos llegan al administrador, de
tal forma que le permite hacer comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por ejemplo, los informes sobre ventas
en los diversos mercados, mostrando el comportamiento de los productos en los diversos territorios; los informes sobre
investigaciones salariales; sobre produccin, mantenimiento, etc. Generalmente, los informes constituyen un tipo de
comunicacin ascendente o lateral que permite al administrador saber lo que ocurre. Los informes de control permiten
revelar no slo lo que est sucediendo en un determinado periodo, sino tambin el significado de lo que est ocurriendo.
Existen varios tipos de informes de control: orales, escritos, o la combinacin de estos dos. Los informes orales se presentan
cara a cara, por telfono o por medio de reuniones de grupos de gerentes de departamento o de unidades. Los informes
escritos no requieren la presencia de la persona que los emite, pero muchas preguntas y respuestas, discusiones y
aclaraciones adicionales necesitan hacerse oralmente.

Las principales formas de informes son:

Narrativos: verbales descriptivos

Estadsticos: se basan ampliamente en nmeros y smbolos, comparaciones cuantitativas, etc.

Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como diarios, semanales, semestrales o anuales.

Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su cumplimiento o
conclusin. Tambin se llaman informes de follow-up o de seguimiento.

Especiales: elaborados irregular y espordicamente como respuesta a asuntos especficos y no rutinarios. Por lo general se
refieren a asuntos intangibles.

El informe de control casi siempre es una combinacin de muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo, constituyen
una forma de atribucin de responsabilidad por la cual el subordinado resume las actividades existentes bajo su jurisdiccin y
relata a su superior los resultados que logr alcanzar. En la administracin por objetivos (APO), los informes de control
asumen una importancia vital.

La comparacin implica los siguientes problemas: cundo se procede a la verificacin, quin debe realizarla y cmo preparar
el informe explicativo, con el fin de facilitar la accin correctiva.

Varianza

Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo actual en relacin con el patrn preestablecido. La comparacin
intenta descubrir y localizar la discrepancia o la desviacin entre lo que se est haciendo y lo que debera hacerse, es decir,
la comparacin intenta detectar y localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cul accin correctiva debe
adoptarse, y restablecer el desempeo dentro del patrn.

Principio de excepcin

Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la administracin cientfica. El principio de excepcin, como su
nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo
excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la normalidad de los acontecimientos, para que el gerente pueda
concentrarse en las excepciones, es decir, en las variaciones que requieren medidas correctivas.

El primero de estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin, la medicin, merece algunas aclaraciones
adicionales.

La Accin Correctiva.

En el nivel intermedio de las empresas, los administradores mantienen y concentran en sus manos el control sobre una
infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin de las actividades despus de verificar que los diversos patrones
se estn siguiendo. Antes de conceder crdito a determinado cliente, el tesorero o gerente de ventas solicita el informe o la
ficha de los crditos anteriormente aprobados y los pagos que se efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn
condicionados en algunas empresas a la aprobacin del ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas, del rea
financiera y probablemente de algunos otros ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles alteraciones
causadas por la decisin en los planes de sus reas. En ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de ciertos asuntos
se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando la empresa asigna tareas de control al auditor contable, respecto a los gastos
operacionales; al inspector de calidad, aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de obras, ajustar o emprender
tareas de construccin, etc.

4.16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO

Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de
control tctico ms importantes son: control presupuestal, presupuesto-programa y contabilidad de costos.

4.16.1.1.CONTROL PRESUPUESTAL

El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados
esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente de
control: el control presupuestal. En general, los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados
observables dentro de determinado perodo contable, como un mes o un ao.

El control presupuestal implica planeacin y control, como en el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el
presupuesto termina por transformarse en el principal instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse en
trminos de valores monetarios: las previsiones de ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el presupuesto
de publicidad, etc. La ventaja del proceso presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les atribuye valores
financieros. El hecho de que se solicite a todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que elaboren sus
presupuestos parciales, permite alguna forma de participacin y de involucramiento en los negocios de la empresa. Los
presupuestos generados a partir de esa participacin son ms fciles de controlar que los presupuestos que se imponen por
determinacin superior. Cuando se integran las diversas partes del presupuesto dentro de un plan financiero global, ste
pasa a constituir un patrn en relacin con el cual podr compararse y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no
constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una
diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.

Las principales ventajas del control presupuestal son:

a. Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y realista.

 b. Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes actividades, al
detectar posibles desequilibrios existentes.
c. Control global, al establecer patrones para todas las actividades y divulgacin de informes de resultados reales capaces de
indicar desviaciones y posibilitar las medidas correctivas.

Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan un
sistema de presupuesto global, en el cual los diversos presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente formando un
sistema integrado. Otras empresas utilizan sistemas de presupuestos parciales orientados hacia determinados aspectos de la
planeacin, como presupuestos de ventas, de produccin y de gastos generales.

4.16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA

La filosofa de la planeacin y el control del presupuesto-programa naci en el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos los
departamentos del gobierno federal, con el propsito de permitir una forma de planeacin en el proceso presupuestario
norteamericano. El sistema de planeacin por el presupuesto-programa vino a remplazar los pedidos presupustales anuales
que los diversos departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus necesidades de recursos. El Congreso las
examinaba y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la complejidad de los programas militares y sociales, se
hizo necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones presupuestales.

El presupuesto-programa requiere la identificacin de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la justificacin de
su necesidad, el proyecto y la produccin hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en la naturaleza
planificadora del proceso presupuestal se facilita la asignacin de los recursos sobre una base uniforme, permitiendo una
base acumulativa para cualquier punto del ciclo de vida del programa.

Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus limitaciones, puesto que exige la implementacin de una
sistemtica administracin programtica en todos los niveles de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se
fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas implican juicios personales que no estn previstos en el
presupuesto-programa.

4.16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS

La contabilidad de costos se considera una rama especializada de la contabilidad. Trata las informaciones sobre la
acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios,
subconjuntos, componentes, proyectos o departamentos.

4.17. CONTROL OPERACIONAL

El control en el nivel operacional, o simplemente control operacional, es el subsistema de control efectuado en el nivel de
ejecucin de las operaciones. Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecucin de las tareas y las operaciones
desempeadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido, el control operacional se refiere a los
aspectos ms especficos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es
inmediatista: evaluar y controlar el desempeo de las tareas y las operaciones en cada momento. Tambin es el subsistema
de control ms orientado hacia la realidad concreta de la empresa: su da a da, en trminos de las tareas realizadas. En
resumen, el control operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel ms bajo de la organizacin empresarial; su
contenido es especifico y est orientado a cada tarea u operacin y se dirige al corto plazo ya la accin correctiva inmediata.

Mientras que el nivel institucional establece los objetivos y el nivel intermedio elabora los planes y los medios de control en
trminos de departamento, el nivel operacional traza los planes y los medios de control en trminos especficos en relacin
con cada tarea u operacin, tomadas de manera aislada.

4.17.1. FASES DEL CONTROL OPERACIONAL

Al igual que ocurre con el control estratgico y con el control tctico, el control operacional es un proceso compuesto de
cuatro etapas. Estas son:

1. Establecimiento de patrones

2. Evaluacin del desempeo

3. Comparacin del desempeo con el patrn

4. Accin correctiva

En realidad, el control operacional es un proceso cclico y repetitivo. Es cclico, por cuanto implica un ciclo conformado por las
cuatro fases que acabamos de enumerar. Es repetitivo, ya que se repite indefinidamente. A medida que se repite, el control
tiende a hacer que las cosas controladas se perfeccionen y reduzcan sus desviaciones con relacin a los patrones
establecidos. Es decir, cuanto ms se repite, mayor es la tendencia a corregir gradualmente los errores o desviaciones,
gracias a un proceso de aprendizaje, y la organizacin que aprende con sus propios errores es la que tiene mayor capacidad
de mejora continua.

Accin Disciplinaria

En el nivel operacional, una buena parte de las acciones correctivas se realiza sobre personas o sobre el desempeo de las
personas: sta es la denominada accin disciplinaria. En las desviaciones exageradas, la causa puede residir en fallos
humanos, ya sea por lo deficiente definicin de la tarea, por el desempeo inadecuado o equivocado, por negligencia o
desobediencia ante las instrucciones, reglas o procedimientos. En estos casos se necesita aplicar accin disciplinaria para
orientar y/o corregir el comportamiento de las personas.

La accin disciplinaria es la accin correctiva realizada sobre el comportamiento de las personas. Su propsito es disminuir la
discrepancia entre los resultados reales y los resultados esperados.

Existen varios tipos de accin correctiva a disposicin del administrador, de acuerdo con la situacin y las personas
involucradas. Lo accin disciplinaria puede ser positiva o negativa; la accin positiva toma la forma de estmulo,
recompensas, elogios, entrenamiento adicional u orientacin. La accin negativa incluye el uso de advertencias, sanciones,
amonestaciones, e incluso el despido de la empresa. Cuando se hace necesario la accin disciplinaria negativa, sta debe
adoptarse en -etapas ascendentes. La primera accin disciplinaria negativa, dependiendo de la infraccin cometida, debe ser
una reprimenda o amonestacin. Las reincidencias deben merecer un crecimiento progresivo en las sanciones para cada
infraccin sucesiva: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensin y despido. El individuo medio acepta la
responsabilidad de regular su propio comportamiento, a fin de que su desempeo sea benfico o productivo para la
organizacin. El autocontrol y la autodisciplina son siempre preferibles al control externo o a la disciplina impuesta mediante
otra fuerza.

La disciplina es un proceso de formar un trabajador, de modo que ste pueda desarrollar autocontrol y volverse ms eficaz
en su trabajo. El propsito del proceso disciplinario desarrollado por el supervisor es el mantenimiento de un desempeo
humano acorde con los objetivos de la empresa. El trmino disciplina presenta muchas veces una connotacin de
recompensar o sancionar, pero, en realidad, la disciplina en su propio contexto puede visualizarse como un desarrollo de la
habilidad o la capacidad de analizar situaciones y determinar cul es el comportamiento adecuado.

Para que la accin disciplinaria sea eficaz, debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser esperada: la accin disciplinaria debe estar prevista en normas y reglamentos y ser previamente establecida. No
debe ser improvisada, sino publicada en avisos o boletines (por ejemplo: est prohibido usar la tarjeta laboral de otro
empleado. La sancin es la suspensin automtica por tres das, sin pago"). En este caso la sancin negativa es impuesta a
fin de desestimular la infraccin.
 Debe ser impersonal: Ia accin disciplinaria no debe simplemente sancionar a una determinada persona o grupo
Inculpados, sino solamente corregir la situacin. Debe basarse en hechos y no en opiniones. No busca la persona, sino la
discrepancia, el hecho o comportamiento.

Debe ser inmediata: la accin disciplinaria debe aplicarse tan pronto como sea detectada la desviacin, para que el
infractor asocie claramente su aplicacin con la discrepancia causada.

Debe ser consistente: las normas y los reglamentos deben hacerse para todos. Deben ser justos y equitativos, sin
presentar favoritismos ni ser tendenciosos.

Debe limitarse al propsito: despus de tomada la accin disciplinaria, el gerente debe asumir su actitud normal con
relacin al subordinado que incurri en la falta. No debe tratar al subordinado como culpable y sancionarlo
permanentemente, estimulando hostilidad o prdida de autoestima, cuando en realidad sera mejor adoptar una actitud
positiva y constructiva.

4.17.2. TIPOS DE CONTROL OPERACIONAL

Existe una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia, dependiendo de las
caractersticas de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales
involucran mecanismos impersonales de control, como la produccin en lnea de montaje, los cuadros de productividad y la
automatizacin del proceso de operaciones y ejecucin de tareas.

4.17.2.1. PRODUCCIN EN LNEA DE MONTAJE

Es un mecanismo impersonal de control que ejerce, ms que la jerarqua administrativa, una continua limitacin al
desempeo de los subordinados. La lnea de montaje reduce las responsabilidades del jefe en la supervisin de sus
subordinados y aumenta su responsabilidad de ayudarlos y entrenarlos. Mientras que en la jerarqua administrativa el flujo
de exigencias va de la cima hacia abajo, puesto que las rdenes se reciben de un nivel superior y se trasmiten hacia un nivel
inferior, en la lnea de montaje ocurre lo contrario: el patrn tpico de interaccin es que cl subordinado pide ayuda al
supervisor, ya sea para obtener consejos o suministrar, mientras que el supervisor hace exigencias al empleado. El
subordinado es quien toma la iniciativa de la mayor parte de las interacciones, invirtiendo el flujo de evidencias tpico de la
supervisin rigurosa en la organizacin formal. Por otra parte, la lnea de montaje especifica previamente las tareas, los
mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado, suprimiendo casi totalmente la necesidad de dar o recibir rdenes. Con
esto elimina algunas de las fuentes de conflicto entre supervisor y subordinado, mejorando as sustancialmente las relaciones
entre ellos.

4.17.2.2. CUADROS DE PRODUCTIVIDAD

Son los cuadros estadsticos que abordan aspectos cuantitativos y cualitativos del desempeo de los subordinados, y que se
colocan en lugares pblicos para que todos tengan conocimiento de ellos. Los cuadros de productividad proporcionan a los
supervisores ya los subordinados las informaciones relacionadas con el desempeo de stos, y al mismo tiempo actan
tambin como mecanismo impersonal de control que ejerce influencia directa sobre el buen desempeo dc las tareas. Una
consecuencia de los cuadros estadsticos es que liberan al supervisor de una asistencia ms rigurosa a los subordinados y
eximen de normas operacionales rgidas, alimentando la independencia de los subordinados en relacin con sus supervisores
y mejorando su satisfaccin en su trabajo, Los cuadros estadsticos implican la evaluacin del desempeo de los
subordinados con base en los resultados concretos, lo cual les otorga un carcter de objetividad.

4.17.2.3. AUTOMATIZACIN

Mientras que la mecanizacin sustituy el msculo humano o dcl animal por la mquina, partir de la primera Revolucin
Industrial, la automatizacin pas a sustituir el cerebro humano por la mquina a partir de la segunda Revolucin industrial,
la revolucin de la ciberntica. Con la automatizacin la mquina pas a simular el pensamiento y no solamente la fuerza
muscular. Los esquemas autor automtico, como el computador, el robot industrial, etc. y otros avances tecnolgicos,
eliminaron muchos cargos, modificaron totalmente algunos y crearon unos nuevos. Generalmente, el trmino mecanizacin
se utiliza en un sentido ms limitado que el trmino automatizacin. La automatizacin es el sistema y el mtodo de volver
automtico un proceso. El trmino automtico significa que durante las operaciones no hay asistencia de seres humanos, y
que las mquinas y los sistemas presentan varios grados de complejidad de autoajuste. El trmino automatizacin se utiliza
para definir operaciones desempeadas por mquinas o sistemas controlados automticamente. Las mismas funciones
creadas por la lnea de montaje como la licencia de la coordinacin y mantenimiento del ritmo de produccin, sin necesidad
de una supervisin rigurosa- se esperan de la automatizacin, pero sin las disfunciones tpicas de la lnea de montaje, como
la falta de independencia de accin y la poca satisfaccin en el trabajo, debido a la superespecializacin.
Pero lo que nos interesa es que la automatizacin constituye un poderoso mecanismo impersonal de control sobre el
comportamiento de los subordinados.

4.17.2.4. CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en asegurar que la calidad del producto o servicio cumpla los patrones prescritos. La calidad
significa la adecuacin a los patrones previamente definidos. Estos patrones se denominan especificaciones cuando se trata
de proyectar un producto o un servicio que se va a realizar. Cuando estas especificaciones no estn bien definidas, la calidad
se vuelve ambigua y la aceptacin o el rechazo del producto o servicio pasa a ser discutible. Se dice que un producto es de
alta calidad cuando cumple exactamente los patrones y las especificaciones con que se cre o se proyect. Para localizar
desviaciones o defectos, detectar errores o fallas del proceso productivo, el control de calidad (CC) compara el desempeo
con el patrn establecido. Esta comparacin puede hacerse de tres maneras:

. Control de Calidad 100% Corresponde a la inspeccin total de la calidad.

Esto significa que la totalidad de los productos elaborados debe compararse con el patrn para verificar si hay desviacin o
variacin. En este sentido, toda materia prima recibida debe ser inspeccionada, todo trabajo de cada seccin debe
verificarse, y as sucesivamente. La inspeccin total o control 100!0 es imprescindible en determinados tipos de producto, de
alto valor unitario, donde se necesita la garanta de calidad, o en las empresas que adoptan un sistema de produccin por
encargo. No obstante, la inspeccin total exige mucho personal especializado y muchas suspensiones del proceso productivo
para efectuar dicha inspeccin y, en consecuencia, acarrea elevados costos finales.

. Control de Calidad por muestreo.

Como el control total es muy costoso, la alternativa es el control de calidad o CC por muestreo, es decir, el CC por lotes de
muestras que se toman aleatoriamente, o al azar, o peridicamente, para ser inspeccionados. Este control de muestras
sustituye con algunas ventajas el control total, ya que no interfiere en el proceso productivo ni requiere suspensiones de la
produccin. Si l muestra recibe aprobacin, entonces todo el lote, por extensin ser aprobado tambin. Si la muestra es
rechazada, entonces todo el lote deber inspeccionarse. La muestra debe ser una parte representativa del universo que se va
a inspeccionar.

. Control de Calidad aleatorio.

Es el control probabilstico o inspeccin probabilstica, y consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos
o servicios que se toman de manera aleatoria.

Adems de la reproduccin de la lnea de montaje, de los cuadros de productividad, de la automatizacin y del control de
calidad, el control operacional utiliza los mismos tipos de planes organizacionales que se estudiaron en el captulo 8, como los
procedimientos (planes relacionados con los mtodos), los presupuestos (planes relacionados con el dinero), los programas o
programaciones (planes relacionados con el tiempo) y las normas y reglamentos (planes relacionados con el
comportamiento). Todos estos planes, a medida que se ejecutan, proporcional al control operacional la informacin
necesaria. Es muy comn que estos planes sirvan tambin como medios de control.

4.18. DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN

La primera pregunta que surge es por dnde empezar a controlar?

El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista
de sus actividades totales. Un director general que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las grandes
reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los factores crticos del negocio, es decir, aquellos
aspectos del negocio en los que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa
total.

Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano, en l existen varios sistemas o grupos de actividades estrechamente
relacionados, el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc, ninguno de stos puede fallar, aunque sea
parcialmente, sin que se dae seriamente la salud general del cuerpo.

Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero, el flujo de
dinero a travs de un negocio. Otro es la produccin de bienes y servicios, o bien la productividad, entendindola como el
ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores crticos del negocio sobre los que la direccin debe
situar sus controles, pues la actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa.

Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles
o partes de una operacin en lugar de observar la operacin como un todo. El directivo de formacin bsica tcnica tender
a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de
Sherlock Holmes industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo preocupado por los
factores de eficacia y eficiencia globales, delegando en un escaln tcnico, los aspectos fragmentarios componentes.

Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de gestin como empresas, pero conceptualmente podemos
resumir la esencia de los sistemas que operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y
cuantificacin de los factores o reas criticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales
heredadas del Taylorismo.

A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecan y aumentaba su
complejidad, recurran al recurso clsico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacan siguiendo un
razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisin orgnica, todos aquellos que tenan una cierta
similitud.

Este sistema que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado
de las empresas, al llegar al tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y
llegar las Direcciones funcionales a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad
acompaado de una falta de visin global de la empresa.

Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema
total e integralismo por contraposicin al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido
de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica con el anlisis general de las reas crticas de
todo negocio

4.18.1. CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE GESTIN

TOTALIDAD: No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.

EQUILIBRIO: Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la
realidad dando mas importancia al factor que l conoce mejor.

OPORTUNIDAD: Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean
perjudiciales.

EFICIENCIA: Se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas.

 INTEGRACIN: Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de
cada problema en el conjunto de empresa.

CREATIVIDAD: continua bsqueda de ratios significativos y standars para conocer mejor la realidad de la empresa y
encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos.

IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las
realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.

En el desarrollo de la funcin completa de control estn implicadas tres etapas:

1. Establecimiento de estndares o puntos estratgicos.

2. Comprobacin e informe de la ejecucin.
3. Aplicacin de acciones correctivas.

Conviene resaltar que si la labor de un rgano "staff" especfico de Control de Gestin juega un importante papel en el
proceso que describimos anteriormente (Etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3), que son parte esencial del
proceso, se toman por la "lnea" y no por el "staff". Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada
comunicacin de objetivos, polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de
control d los resultados apetecidos.

4.18.2. INDICADORES DE GESTIN

Para medir el desempeo de una empresa o unidad de negocios, es necesario tener indicadores que permitan detectar las
oportunidades de mejoramiento.

INDICADOR

Es una expresin cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos de un producto en proceso de una
organizacin.

La magnitud del indicador al ser comparada con un nivel de referencia, podr estar sealando una desviacin o un acierto,
sobre la cual se tomarn acciones correctivas, preventivas o de mantenimiento segn el caso.

Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de
los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas respecto al
objetivo trazado por la organizacin.

El acto de medir se realiza travs de la comparacin y esta no es posible si no se cuenta con una referencia frente a la cual
confrontar el valor de un indicador. Esa desviacin es la que realmente se transforma en el reto a resolver.

4.18.2.1. CONSTRUCCIN DE UN INDICADOR

Un indicador se construye obteniendo los siguientes datos:

Nombre: Se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del resultado, o al impacto de la gestin que se quiere
medir. Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de los materiales, eficiencia en el uso de la maquinaria, la calidad del
producto, la confiabilidad del resultado, la productividad de la empresa, rotacin del personal.
 El Objetivo: Se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida. Por ejemplo, conocer nuestro grado de
eficiencia con respecto a la competencia, el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del cliente.

Los niveles de Referencia: Se refieren a los estndares de comparacin de nuestros indicadores, algunos son: Programado,
histrico, Deber ser o terico, Entorno o de competencia.

El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a quienes les corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la organizacin, frente a la informacin que esta suministrando respecto a las referencias
seleccionadas.

Los puntos de lectura: Se refiere a los puntos o actividades del proceso en las cuales debe realizarse la medicin. Esta
debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los procedimientos
y los mtodos.

La frecuencia: Se refiere a la periodicidad con que se deben realizarse las mediciones, de tal manera que permita una
toma de decisiones oportuna.

4.18.2.2. CLASES DE INDICADORES

Los indicadores de los procesos son de 4 clases:

De uso de recursos o Eficiencia en el manejo de los mismos.

De resultados o Eficacia en el logro de los objetivos.
De impacto o Efectividad de la gestin.
De Equidad.

4.18.2.2.1. INDICADORES DE EFICIENCIA

Eficiencia: Se entiende por eficiencia el uso racional de los recursos disponibles en la consecucin del producto Es obtener
ms productos con menos recursos.

Lo que realmente se mide es la forma como se manejan los recursos disponibles para la obtencin de productos o
resultados. La eficiencia est relacionada con aspectos internos de la organizacin y no con los aspectos externos de la
empresa. Al cliente, hoy en realidad no le interesa si la empresa es o no eficiente, al cliente le interesa mas si su precio esta
con su capacidad de pago, pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o visto de otra manera, debe ser
eficiente en el manejo de los recursos.

No puede decirse que alguien es eficiente, porque no lo es por s mismo. Se puede decir que alguien es ms eficiente que
otro. Ms una mquina que otra. Ms eficiente con unos recursos que con otros. El concepto de eficiencia es relativo, es
decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien. Por lo tanto se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el
clculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien.La eficiencia esta dada como el nmero de unidades producidas
por unidad de recurso utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por unidad de recurso. La
eficiencia es dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. No es eficiencia, la relacin existente
entre variables, pues debe entenderse que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener el resultado o un
producto. No es eficiencia el nmero de aulas por profesor. La eficiencia esta dada como una medida del manejo de los
recursos o de las variables existentes en el proceso. Los recursos o variables que estn presentes en el proceso son:
materiales, humanos, tecnolgicos, logsticos, metodolgicos y monetarios.

Materiales: Son los utilizados como materia prima durante el proceso de obtencin del producto. Son medidos en metros,
kilos, metros cbicos, litros, etc.
Maquinaria: Son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin de un producto. Son medidas en horas-
mquina.

Mano de Obra: Son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto, son medidas en horas-hombre.

Medios Logsticos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, los medios son los fsicos (Areas), de servicios
(energa, telfono, acueducto), de transporte, etc.

Mtodos: Son los medios utilizados en la obtencin de un producto, de acuerdo con el mtodo definido. Se da en horas del
ciclo.

Monetarios: Son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos pesos son los adicionales a los costos de los
insumos ya descritos. En algunos casos los recursos se dan todos como un valor en pesos.

Niveles de Referencia: Las unidades esperadas son dadas como referencia para obtener la eficiencia en el manejo de los
recursos y es frente a ellas que se debe comparar el comportamiento de los recursos utilizados en la obtencin del producto.

Programado: Se obtiene con base en los planes o perspectivas para un periodo, de acuerdo con el desempeo esperado
para la organizacin.

Histrico: Se obtiene con base en los resultados obtenidos en el pasado cercano.

Terico o Deber ser: Se obtiene con base en mtodos y medicion del trabajo, con base en las especificaciones de diseo o
con base en las solicitudes del cliente.

Competencia: Se obtiene con base en el comportamiento presentado por la competencia, con base en un consenso de las
personas que tienen el poder decisorio o tambin con base en alguna conveniencia para la empresa.

CLCULO DE LA EFICIENCIA

Una vez obtenidas las Unidades de Insumo Requeridas (UIR) en la produccin o las unidades por unidad de insumo, se
comparan frente a un esperado definido o preestablecido, y su resultado es multiplicado por cien, para obtener el porcentaje
de eficiencia en el manejo de los recursos.

Eficiencia en el manejo de los Recursos

Es la relacin entre las unidades producidas por unidad de recurso y las unidades esperadas por unidad de insumo,
multiplicado por 100.

Eficiencia en el manejo del Recurso de maquinaria:

Cul es la eficiencia en el manejo del recurso de mquina, si se obtiene una produccin de 266 metros por cada hora
mquina y se espera una produccin de 250 metros por cada hora mquina?

266 / 250 * 100 = 106.4 %

La eficiencia es del 106.4%.

Eficiencia del Recurso mano de obra:

Cul es la eficiencia en el manejo del recurso mquina, si se obtiene una produccin de 3.33 unidades por cada hora-
hombre y se espera una produccin de 6.66 unidades cada hora-hombre?
3.33 / 6.66 * 100 = 50%

4.18.2.2.2. INDICADORES DE EFICACIA

Eficacia: Se entiende por eficacia, el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades, deseos y demandas
de los clientes. La eficacia tiene que ver entonces con alcanzar los atributos de los productos propuestos para el
cumplimiento de la misin.

Desde la ptica del proceso, debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores y siempre
tiene clientes. Pudiera decirse que yo mismo soy el cliente de mi propia gestin.

Vistas as las cosas, siempre los productos propuestos tienen un cliente y es l quien determina el logro de los resultados. La
eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa, es as como el cliente tiene mucho inters en que seamos
eficaces.

La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto, por lo tanto no se tendrn valores de
eficacia superiores al ciento por ciento. Los resultados son cualitativos y por ello no se pueden medir, sino contar.

Lo que se hace es contar las veces que el cliente est satisfecho con los resultados y de esta manera obtener la eficacia de
nuestra gestin. La eficacia est dada por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de unidades esperadas.
Est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien. La eficacia mide nuestra capacidad de
innovacin, mientras que la eficiencia mide capacidad racional. La eficacia est dada por el nmero de aciertos que tengamos
en los atributos de los resultados.

Atributos de los Resultados

* Calidad: Tiene que ver con el cumplimiento del producto, a partir de los requisitos solicitados por el cliente. Algunos de los
requisitos son: la pertinencia, las caractersticas fsicas. El diseo, etc.
La calidad est calculada por el nmero de aceptaciones que de nuestro producto haga el cliente. Por lo tanto se cuenta por
el nmero de aceptaciones, el nmero de rechazos, el nmero de devoluciones.
* Cumplimiento (Oportunidad): Tiene que ver con el cumplimiento en el tiempo de entrega de los productos solicitados por
el cliente. El tiempo de entrega lo fija el cliente. Por lo tanto se cuenta el nmero de despachos en el tiempo, el nmero de
despachos un ciclo fuera del tiempo, el nmero de despachos dos ciclos fuera del tiempo.
* Costo: Tiene que ver con la relacin Beneficio-costo del producto que tienen nuestros clientes acerca de nuestros
productos. Esta medida est dada por la percepcin que tiene el cliente del beneficio que le presta el producto. Para ello se
utilizan las herramientas de investigacin o de encuestas. Si la relacin es mayor que uno, el cliente seguir comprando.
* Confiabilidad (Garanta): Que ver con la atencin posventa del producto, que se le brinda a los clientes. Est relacionada
con la garanta de que el producto funcionar bien durante su uso. El cliente debe recibir buena informacin para hacer buen
uso del producto y confiar en l.
El clculo de la confiabilidad, est dado por el nmero de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilizacin del
producto.
* Comodidad: Tiene que ver con la facilidad del cliente para acceder a los productos y servicios de la empresa, el cliente es
muy ocupado y no tiene tiempo, eso es comodidad.
* Comunicacin (Amabilidad): Tiene que ver con la atencin dada por el personal de la empresa a sus clientes. El cliente
espera un personal amable y cordial que lo ayude en la adquisicin de los productos.

Herramienta de Investigacin de los Atributos (encuesta)

Para calcular los atributos de los productos se utilizan varias formas de preguntar que enunciaremos a continuacin:

* Opcin mltiple: pregunta que ofrece tres o ms opciones de respuesta.

Escala de Likert: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde fuerte discrepancia, hasta fuerte acuerdo.
 * Diferencial Semntico: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, desde extremadamente importante, hasta sin
importancia.
* Escala de clasificacin: Pregunta que ofrece cinco opciones de respuesta, clasificando al atributo desde excelente, hasta
deficiente.
* Abierta: Pregunta que permite un nmero infinito de respuestas.
* Asociacin de palabras: pregunta que permite asociar palabras que se le vienen a la mente del usuario.
* Complemento de oraciones: Se le presentan palabras, una a la vez, y los encuestados mencionan la primera palabra que
les viene a la mente.
* Terminacin de relatos: Se le presentan varios relatos, uno a la vez y el encuestado los debe completar.
* Complemento de Figuras: Se presentan dos figuras y se les pide a los respondientes con cuales identifica los atributos del
producto.
* Test de Percepcin: Se presenta una foto y se le pide a los encuestados inventar un relato.

CALCULO DE LA EFICACIA

El clculo de la eficacia, est dado por la relacin entre el nmero de logros sobre el nmero de intentos, es decir, el nmero
de aceptaciones sobre el nmero de produccin.

Calidad: Es la relacin entre el nmero de productos que cumplen las especificaciones de orden del cliente, sobre el nmero
de productos realizados. Ej: La aceptacin realizada por nuestros clientes fue de 2700 unidades.

Costo: Es la relacin existente entre el valor percibido por el cliente y el valor real del producto. Ejemplo: El costo de cada
unidad es de $5.000 y el valor percibido por nuestro cliente es de $ 4.500.

Oportunidad: Es la relacin existente entre el tiempo de entrega y el tiempo requerido por el cliente. (Fecha, un periodo, dos
periodos). Ejemplo: La fecha de entrega se despacharon 2000 unidades. Una semana despus se despacharon las 1000
unidades restantes. La eficacia del producto = 2000/3000=66%

Confiabilidad: Es la relacin existente entre el nmero de reclamos despus de entregado el producto y el nmero de
productos entregados. Ejemplo: Seis semanas despus de comprado se presentaron 3 reclamos. La efectividad = 3/3000=
0.01%.

Comodidad: Es el porcentaje de satisfaccin que el cliente siente por las facilidades prestadas por la empresa (Cajeros cerca
al hogar, cerca al trabajo). Ejemplo: Con el fin de satisfacer a nuestros clientes se han extendido los horarios de despacho y
atencin en tres horas diarias. (90%).

Eficacia Total : Para obtener el valor total de la eficacia, se pueden usar dos mtodos: el de promedio simple, o promedio
ponderado. El promedio simple consiste en la sumatoria de la eficacias y dividir por el nmero de eficacias calculadas, el
valor obtenido es el valor total. El promedio ponderado, consiste en asignar a cada uno de los factores un valor ponderado y
luego dividir por cien. El valor obtenido es el valor total de la eficacia.

4.18.2.2.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Efectividad: Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo. El logro del impacto est dado por los atributos
que tienen los productos lanzados al objetivo.

Por lo tanto la efectividad es el resultado de la eficacia y eficiencia. No debe considerarse como una sumatoria, o
multiplicacin, simplemente como un resultado.

El concepto de efectividad debe entenderse como el resultado del proceso de alcanzar los objetivos propuestos y la
utilizacin optima de los recursos en ese logro. Est relacionada tanto con aspectos internos, como aspectos externos de la
empresa. La efectividad est dada en porcentaje, como una relacin del nmero de veces por cada cien.
CALCULO DE LA EFECTIVIDAD

* Participacin: Es la relacin existente entre las unidades vendidas o demandadas por una empresa, y las vendidas por un
sector.
* Adaptacin: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas, y las unidades solicitadas a la empresa o al sector.
* Cobertura: Es la relacin existente entre nuestras unidades vendidas y las unidades necesitadas por todo el sector.
* Cumplimiento: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas programadas.
* Productividad: Es la relacin entre nuestras unidades producidas sobre las unidades esperadas tericas.
Algunos indicadores de productividad serian:
Porcentaje de ocupacin.
Porcentaje de desperdicio
* Competitividad: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, sobre las unidades producidas por la mejor
competencia.
* Crecimiento: Es la relacin existente entre nuestras unidades producidas, y las unidades producidas en el periodo anterior.

4.18.2.2.4. INDICADORES DE EQUIDAD

Equidad: Es un proceso donde intervienen distintas variables, y se obtienen productos. Es necesario reconocer que las
variables representan unos gastos y que los productos representan unos ingresos.

Lo anterior pudiera representarse como unos gastos y una rentabilidad, que para el caso del estado, bien pudiera ser de
carcter poltico, econmico o social, segn el objetivo buscado. La equidad esta dada por la participacin en el aporte a los
costos, y en la participacin del beneficio. El aporte a los gastos es independiente de la participacin al beneficio, y no es
posible esperar en un estado social que quien mas aporte sea quien ms se beneficie.

Equidad en Aportes: La equidad en el aporte esta dada entonces por la relacin, segn la cual quien ms tiene mas aporta.

Equidad en Beneficio: No esta dada solo por la relacin de quien menos tiene mas recibe. Aqu es necesario tener en cuenta
que el estado tiene una obligacin poltica, econmica y social, y que por lo tanto el beneficio debe medirse por la
participacin de la sociedad en esos tres campos.

Debe verificarse entonces la participacin en el beneficio de acuerdo con:

Lo poltico: En los campos geogrfico, demogrfico y socio grafico.

Lo econmico: Debe verificarse en los estratos alto- medio- y bajo.
Lo Social: La participacin debe ser en cuanto a las necesidades primarias, secundarias y terciarias de cada regin o grupo.

El indicador de equidad se calcula teniendo en cuenta la participacin de la comunidad en el total de la poblacin y se

confronta frente al total de los beneficios recibidos, frente al total de los mismos. De lo anterior se desprende que quien
menos tiene mas recibe, y que por lo tanto para recibir mas es necesario tener menos. Esta paradoja de quien menos tiene
mas recibe, nos hace pensar que nadie tendra inters en mejorar, por lo tanto lo que se debe dar no es el pescado, sino la
enseanza de pescar, y que por lo tanto es necesario vincular el esfuerzo de las comunidades al indicador de equidad.

Lo anterior quiere decir que adems de la participacin del estado con un porcentaje en el conjunto de lo poltico, lo
econmico y lo social, es necesario verificar el esfuerzo de las comunidades.

Indicador de Esfuerzo: Indica el esfuerzo realizado por las comunidades para mejorar sus condiciones de vida. Se mide
respecto a periodos anteriores. adems es necesario tener en cuenta en este anlisis que los beneficios a que se tiene
derecho son de uso y no los de abuso.
4.18.3 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIN

Los rganos de control de gestin actan fundamentalmente como informadores de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de
la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes:

4.18.3.1. BALANCE PERIDICO DE PUNTOS DBILES Y FUERTES DE LA GESTIN

Se trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que se presentan de forma concisa las debilidades constatadas en el
periodo y se identifican los posibles "cuellos de botella" de la expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y los
potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su progreso.

4.18.3.2. ANLISIS COMPARATIVOS INTER-EMPRESAS

No basta con verificar la buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla en relacin con la competencia;
para ello es preciso situar los ratios de gestin propios (Rentabilidad, productividad de las distintas familias ocupacionales y
de los medios, expansin, calidad del servicio, etc.)

Dentro del marco profesional, para as tomar conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias.

4.18.3.3. CUADRO DE MANDO

(Tableau de Bord) constituye una herramienta de control mensual que contiene la infomacion precisa para la decuada y
oportuna guia de la gestion. Su contenido responde al anlisis efectuado y en el que se sintetizan las grandes lneas de
actuacin de la empresa por comparacin con las grandes lneas de actuacin de la empresa por comparacin con las
previsiones realizadas por el rgano de Planificacin. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas, llamando la
atencin de la Alta Direccin sobre posibles vas de accin futura.

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran
presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa - es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya
que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones
que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se
fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el
control era realizado a travs de indicadores.

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando:

* La naturaleza desde las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.)
para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
* La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
* La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin
de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

4.19. CONCEPCIN CIBERNTICA DEL CONTROL

Todas las disciplinas coinciden en que un sistema de control, es un mecanismo que permite evaluar y controlar los resultados
de la administracin, el aporte del aporte ciberntico consiste en dar una primordial importancia al aprendizaje
organizacional, tal como lo hemos visto el principal objetivo del estudio de la cibernutica es la comparacin de lo que se ha
hecho, con lo que se deba hacer ( acciones, metas), por lo tanto podemos fijar dos objetivos primordiales de un sistema de
control ciberntico:

Evaluar y controlar en forma integral, realista y peridica los resultados de la administracin, integrando los puntos de vista
de usuarios, actores y administradores. Controlar el proceso de desarrollo de la empresa, conocer el impacto de los proyectos
que se realizan y acelerar el ciclo de aprendizaje de los integrantes de la organizacin.

El problema ms comn en la mayora de las empresas es que para poder sobrevivir deben ser adaptativas a un ambiente, lo
que implica estar siempre dispuestas al cambio, las organizaciones desarrollan proyectos, en los casos en que los proyectos
fallan es difcil obtener un reporte de lo que realmente sucedi en la organizacin, se sabe que el proyecto fall, en algunos
casos se sabe por qu, pero no es fcil conocer el impacto real que tuvo el proyecto en la cultura de la organizacin. Por esto
se hace imperativa la necesidad de un sistema que permita conocer en forma detallada y correcta este impacto, para que el
proceso de desarrollo de la organizacin sea ms rpido y menos doloroso.

Visto desde este ngulo el control ms que un sistema implantado en la organizacin como herramienta, debe convertirse en
una cultura de auto evaluacin, con lo cual la empresa aprende a observar lo que est sucediendo y compararlo con las
metas que tenan inicialmente. Una de las cosas ms difciles de realizar en una empresa es conocer a fondo y claramente lo
que est pasando.

El control permite hacer mediciones de la situacin actual de la empresa ( rendimiento de los empleados, efectividad en las
campaas de marketing, etc. ) con los resultados logrados y las dificultades en proceso.

4.19.1. MODELO CIBERNTICO DEL SISTEMA VIABLE

Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y
revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:

No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.

Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos ( adaptacin )

El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para
sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.

S. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de
organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador
tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.

El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:

Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la distingue
de los dems.

Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para
efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene
capacidad de hacerse cargo.
 Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las
actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los
diferentes niveles recursivos de la organizacin.

4.19.2. LA CIBERNTICA Y LOS SISTEMAS AUTORREGULADOS

En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas, es decir analizar y explicar los
fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para lograr esto se debe contar con una teora de accin de los
sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que ocasionan conductas determinadas.

El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o control que el sistema debe tener
para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulacin o control
sobre sus propias acciones se denominan SISTEMAS AUTORREGULADOS, los cuales son el objeto de estudio de la
Ciberntica.
Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos procesos relacionales que
sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al
mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la capacidad de gestionar su propio control. As pues la Ciberntica se
halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biolgicas.

As el estudio de la Ciberntica comprende:

Procesos de autogestin del control.

Procesos de comunicacin y de informacin.
La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.

Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-regulativas a la realidad, la
Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgnica
de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales.

El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin es consecuencia de la
propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con mayor perfeccin a la comprensin del
fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se
pueden entender las empresas.

5 ESTRATEGIA

INTRODUCCION

La Administracin por Objetivos constituye un modelo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora Neoclsica. Su aparicin se da en 1954, cuando Peter F. Drucker public su libro The
Practice of Management en el que la caracteriz por primera vez.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin de las decisiones y de administracin por
resultados: fijacin de objetivos para cada rea clave.
Toda organizacin se concibe y origina alrededor de unos objetivos especficos. Estos objetivos, sin embargo, deben
manipularse dentro de un marco de polticas pertinentes que los haga viables, polticas que deben determinarse por la alta
jerarqua de la compaa. Sin polticas claramente definidas, sera imposible la implementacin adecuada de los objetivos
corporativos, o su logro sera apenas parcial o ineficiente.
Pero adems del marco de polticas, es la estrategia la que fija la pauta para la ptima combinacin de los recursos. Es ella la
que seala cmo se ensamblarn en una cronogramacin adecuada las distintas etapas del progreso operativo, de tal
manera como deben ocurrir los compromisos de destrezas y habilidades tanto tcticas como econmicas.
Es por ello que se afirma Que la triloga bsica de la Gestin Empresarial gira alrededor de:
a. las metas y los objetivos corporativos
b. la formulacin de polticas consistentes con el logro de dichos objetivos y
c. la determinacin de la estrategia que seala los cursos de accin a seguir para el logro ptimo del propsito corporativo,
entro del marco de valores gerenciales y del carcter propio de cada compaa o entidad de negocios.
El gerente acta como dinamizador de la gestin empresarial, el ambiente social es determinante en su surgimiento y su
habilidad deben ser estrictamente pragmtica y materialista. Es as como el buen lder empresarial es aquel que posee la
capacidad de observar la empresa como un ente interrelacionado, de orden econmico, al cual se le debe garantizar su
supervivencia.
Empero, no siempre puede ejercer su liderazgo en el medio dentro de parmetros ticos. Muchas veces la estrategia
corporativa de su empresa tiene que ser dirigida a la defensiva, teniendo en cuenta las estrategias competitivas de las
dems empresas.
Ubicar y analizar el Compuesto Gerencial como la integracin de las distintas reas funcionales de la empresa facilita el
identificar que esta se desarrolla a travs de la estructura y estrategia corporativa, proporcionando, por ende, un modelo
adecuado de gerencia.
El concepto de estrategia corporativa no es ms que un enfoque terico de los problemas prcticos de planeacin. Una
determinada estrategia tendr xito slo en la medida en que tenga utilidad para resolver los problemas a corto, mediano y
largo plazo de la empresa.
Su gran valor radica en que constituye un criterio para la escogencia de metas, de polticas y de programas de accin.
El proceso de formulacin estratgica esta compuesta de varios subprocesos que giran alrededor del medio, los recursos
disponibles y los valores personales del gerente. La combinacin de estas tres categoras, hace que la estrategia escogida
para una empresa tenga que ser diferente para otra, que tenga un carcter exclusivo y que le da a la empresa una imagen
externa distinta de otra en el medio en que acta.
Otro aspecto fundamental de la estrategia corporativa es la implementacin de la misma; esta implica decidir que estrategia
se va seguir, por ello tambin es considerado un proceso racional, que presupone que la estrategia sea analticamente
objetivo en estimar la capacidad de la empresa y las oportunidades que prevee para desarrollar sus mercados. Su meta de
rentabilidad est determinada por la intensidad con que quiera asumir o evitar el riesgo.
De esta manera, es claro precisar la diversidad de enfoques en los que se conceptualiza la estrategia, ya que esta confluye
en la bsqueda del xito a travs de pasos y procesos que lo certifiquen, relacionando de manera directa cada uno de los
elementos las actividades y las funciones propias tanto de la organizacin como del medio.

5.1. OBJETIVOS
5.2. DEFINICIN DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito. Tradicionalmente utilizada en el terreno
de las operaciones guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y
en particular a las actividades de negocios.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste ha surgido una nueva
escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin estratgica (strategic
mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las acepciones militares del mismo. Para los
militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos
fines determinados por sus dirigentes.
Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin
el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.

5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e
ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin:
1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.
5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS

ESTRATEGIA DEFINICIN EJEMPLO(Algunos hipotticos)

General motors compra sus distribuidores de

INTEGRATIVAS: Ganar la propiedad o un mayor control sobre
autos; Walt Mart adquiere una flota de
Integracin hacia adelante distribuidores o detallistas.
camiones.

Mac Donalds compra un rancho de ganado;

Buscar la propiedad o un mayor control sobre
Integracin hacia atrs Holiday Inn. Adquiere una fabrica de
proveedores.
muebles.

Integracin horizontal Buscar la propiedad o mayor control de los Compra de la Gettypor la Texaco; compra de
 competidores. bancos pequeos por parte de bancos
grandes

Buscar mayor participacin en el mercado para

El lanzamiento de Wendy de una campaa
INTENSIVAS: Penetracin los productos actuales en los mercados
masiva de publicidad con base en el lema:
en el mercado existentes, mediante mayores esfuerzos de
Dnde esta la carne?
mercadeo.

El propietario de un restaurante que

Introduccin de productos actuales a nuevas
Desarrollo de mercado construye uno idntico en un pueblo
reas geogrficas.
cercano.

Buscar mayores ventas mejorando o modificando Apple Computer Company introduce en

Desarrollo de producto
(desarrollando) el producto actual. macintosh

DIVERSIFICADAS: El banco Waschovia compra una compaa

Aadir nuevos productos pero relacionados
Diversificacin concntrica de seguros.

Diversificacin de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa

Aadir nuevos productos no relacionados.
conglomerados de procesamiento de alimentos.

Aadir productos nuevos no relacionados para

Diversificacin horizontal Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina.
clientes actuales.

Una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el proyecto
OTRAS: Asociaciones
proyecto especial. del oleoducto de Alaska.

Una empresa que se reestructura mediante Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de

Reduccin reduccin de costos y de activos para disminuir 1984 que elimina su servicio a diez ciudades
declinacin en ventas. importantes de los Estados Unidos.

Venta de una divisin o parte de una Holiday Inn vende Delta steamship lines por
Desposeimiento
organizacin. $96.000.000

Venta de todos los activos de la empresa, por Liquidacin de De Lorean Motor Company en
Liquidacin
partes, por su valor tangible. 1984.

Una organizacin que sigue dos o ms K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985
Combinacin
estrategias simultneamente. y Waldenbooks en 1984.

__

5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA

Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgi de la prctica militar y administrativa, el refinamiento de esos
conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente durante los ltimos aos. Al pasar el tiempo diferentes
autores han intentado darle un concepto claro a estrategia, complementndolo poco a poco.
Cronolgicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son:

VON CLAUSEWITZ
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y a partir de ello decidir acerca de
los compromisos individuales.

FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la
expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre los proveedores o
distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones que
permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del
mercado en que nos encontramos, capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio as como su
capacidad de adaptacin a estos.
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil por que requiere de una
exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de cambio.

PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la define como un intento por
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre, puesto que las estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la
intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.

ALFRED CHANDLER JR.

En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas industriales en los Estados
Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su celebre conclusin structure follows strategy (la
estructura sigue a la estrategia), define estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la
empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulacin de estrategias y el concepto
en s. De todas formas, ste no era un problema importante para l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la
relacin entre la forma o el camino que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la
organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.

KENNETH R. ANDREWS. (1965)

Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definicin de estrategia.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o
quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.

IGOR ANSOFF (1965)

Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal
que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para
el futuro. Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia. Estos son:
1. mbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito producto-mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin producto-mercado que hacen
fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una empresa para triunfar en una
nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los
productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas pueden contar con una herramienta para explotar
las mejores posibilidades para impulsar su crecimiento.

HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y
a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada
adecuadamente servir de ayuda para poner orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable
y original con un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie de posiciones
en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.

5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples
modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas
definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de
estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre
las interrelaciones que ello representa.

5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente
determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. Un nio tiene una estrategia para
brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las
que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes
de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo:
* En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los
compromisos individuales.
* En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn en cada situacin
posible.
* En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos
bsicos de la empresa sean alcanzados
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico
que es conveniente definir.

5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN

Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al contrincante o
competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman
Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta
para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es
decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.

5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRN

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto
tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una
definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin:
la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo
Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford
ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar
desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las
estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin
como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las
estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las
estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los
patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se planeo en forma
consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con
antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus
asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual
manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin
intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no
asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que
otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
Ver cuadro.

5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo
que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser
la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto
interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que
genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de
mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede
aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda
o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento.
En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos
personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy
comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como
juegos para n-personas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser
considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medio
ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea
econmica o de otra ndole.

5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en un entorno externo y en
posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del
estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la
seleccin de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y
construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el
modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto Mc Donalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la
calidad, el servicio y la limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna uno de los
primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia fue Philip Selznick quien escribi con relacin al carcter de una
organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al
interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes de otros campos tambin captan esta nocin: Los
antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y
escriben acerca de la gran estrategia de los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como
la teora de los negocios y su fuerza impulsora.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicacin particular, es decir,
que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida. En efecto, cuando se habla
de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente colectiva, individuos unidos por afinidades de
pensamiento, comportamientos o ambos.

5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal).
2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas,
mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferente puntos de vista:
Cul es la estrategia de la empresa X? Esta pregunta se puede responder por medio de la descripcin de los
componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X? Esta interrogacin puede contestarse mediante el estudio de los
mecanismos que conducen a la formulacin de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional).
De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia? Para responder a esta pregunta se examinan las
necesidades de informacin relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional).
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases de estrategia, las cuales son:

ESTRATEGIAS OFENSIVAS o DE CRECIMIENTO

Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son:
1. CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o
lnea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Produccin de Software
para negocios.

2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio produciendo productos y servicios
relacionados con su especializacin primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina.

3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de
produccin o de servicios puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo:
producir su materia prima, o su red de distribucin.

4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas lneas de
productos servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero
estableciendo una compaa de financiamiento comercial.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero aquella sigue operando como independiente.
Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
6. FUNCIONES: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal razn es el afecto sinrgico
producido por la combinacin de la nueva fuerza de trabajo establecida.
7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas
poda hacer sola. Ejemplo: Construccin de Aeropuertos o Carreteras.
8. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos.
9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada aliado pierda su identidad.
Ejemplo: Aces Avianca.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin. Dentro de la gerencia
estratgica se han definido cuatro.
a. Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una empresa para mejorar su
productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el
mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas de su
misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin sin direccin.
c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya
no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, nica.
d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y colocarla en condiciones para
que sobreviva y d utilidades.

ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes reas funcionales, para
ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e influencien la vida organizacional.
1. INNOVACIN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus
reas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cmo
satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de
forma rpida a cada una de las reas de la organizacin.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en la organizacin, los
siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con miras al
crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad
productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias.
2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que le permitan mantener un
liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser
una estrategia corporativa que exige un plan de accin concreto.
3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas relacionadas con el conocimiento del mercado, el
cliente, la evaluacin y desarrollo de productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de accin que abre la apertura
econmica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional.

MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:

Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno integrando programas de capacitacin, creando
sistemas de divulgacin y comunicacin institucional, se debe informar oportunamente sobre polticas y objetivos, delegar y
descentralizar el proceso decisorio, velar por el bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organizacin, con
ello se espera una excelente respuesta en la asesora y servicio prestado al cliente externo.

ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:

Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la empresa. Un producto actual en
un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.
Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas y por ello es una buena
herramienta para definir las estrategias de una empresa.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual, con unos productos actuales y a partir de all la
empresa puede analizar las siguientes opciones estratgicas.
1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y desarrollo.

PRODUCTOS PRODUCTOS EXTENCION DE PRODUCTOS

ACTUALES MEJORADOS LINEA NUEVOS

PRODUCTOS
MERCADO ACTUAL
ACTUALES

MERCADO EXTENDIDO

NUEVO MERCADO
NACIONAL

NUEVO MERCADO
INTERNACIONAL

DESARROLLO DE
PRODUCTOS

GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir definir el vector estratgico y poder establecer los
proyectos y estrategias que conduzcan a su materializacin. Ejemplo: la empresa decide:
1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y desarrollo.

5.7. ESTRATEGIA Y PLANEACIN ESTRATGICA, DOS CONCEPTOS DISTINTOS

La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin
competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de
mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver
las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.
El proceso de planeacin estratgica se puede ver como un caso especial del proceso de solucin de problemas aplicado a
definir la estrategia de una organizacin. Repasando los principales modelos prescriptivos de formulacin estratgica, se ve
que en todos se incluyen, ya sea en forma tcita o explicita, los siete pasos siguientes:
1. Identificacin de la estrategia, o sea la evaluacin de la estrategia actual de la empresa y de sus componentes.
2. Anlisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes especficos competitivo y general de la compaa para
identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
 3. Anlisis de recursos, esto es, el anlisis de las principales destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas
estratgicas identificadas en el punto.
4. Anlisis de brecha, esto es, una comparacin de los objetivos, estrategias y recursos de la organizacin, con las
oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las opciones sobre las cuales se pueda construir una nueva
estrategia.
6. Evaluacin de la estrategia, que es la evaluacin de las opciones en trminos de los valores y objetivos de los accionistas,
la administracin y otras fuentes legitimas de poder; los recursos disponibles; y las oportunidades ambientales y las
amenazas que existen, con le fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Eleccin estratgica, o sea la seleccin de una o ms de las opciones para ejecutarla.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin.
Ms concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la organizacin define su visin a largo plazo y las
estrategias para alcanzarlas a partir del anlisis de la DOFA. Supone la participacin activa de los actores organizacionales, la
obtencin permanente de informacin, sobre sus factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para
que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio

El concepto estrategia y planeacin estn ligados, pues tanto el uno como el otro, designan secuencia de acciones en el
tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes:
Dnde queremos ir? Horizonte.
Dnde estamos hoy? Diagnstico
Dnde queremos estar? Direccionamiento
Cmo llegaremos? Proyeccin estratgica
Cmo estamos llegando? Evaluacin Monitoria estratgica.

La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la
organizacin.
Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos.
Posiciones. al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de
crearle riqueza.
Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica
se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros.

5.7.1. QU ES PLANEACIN ESTRATGICA?

* PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin o empresa
debe alcanzar.
* Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder
a las cambiantes circunstancias.
* Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.
* Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un
tiempo, relacionadas con una decisin real o intencionada que tomara la direccin.
* Es identificar y llevar a la prctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa.

5.7.2. CMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado, ya que practican el arte
de la planeacin estratgica orientada hacia el mercado.
La planeacin estratgica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la
planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propsito de la planeacin estratgica es contribuir a que la empresa seleccione y organice sus negocios de manera que se
mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco favorables, en cualesquiera de sus negocios especficos o
lneas de productos.

Tres conceptos bsicos definieron la planeacin estratgica:

El primero requiri que los negocios de la empresa se administraran como cartera de inversiones. El problema fue
determinar qu negocios merecen ser estructurados, sostenidos, suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio
ofrece un potencial distinto en cuanto a generar utilidades, por lo que los recursos de la organizacin deben orientarse de
acuerdo con el potencial que cada negocio ofrece.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a futuro de cada negocio,
considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe desarrollar un plan de juego para
lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin industrial
y de sus objetivos, oportunidades y recursos.

Para comprender la planeacin estratgica, es necesario reconocer que la mayora de las organizaciones ms grandes est
formada por cuatro niveles organizacionales:
Nivel corporativo: responsable del diseo de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a la organizacin a un futuro
rentable.
Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la
divisin.
Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratgico para la unidad de negocios, para que dicha unidad tenga un
futuro rentable.
Nivel productivo: cada nivel de produccin, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para
lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.

A continuacin se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organizacin, se les da seguimiento y se evalan
los resultados, llevando a cabo acciones correctivas. Las empresas de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes
factores:

1. GRUPOS DE INTERS
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y necesidades. Las empresas aceptan cada vez
ms que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de inters clientes, empleados, proveedores y
distribuidores- es probable que jams sean capaces de generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo
tiempo, la compaa quiz pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes destinatarios. La
empresa puede brindar a cualquier grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de desempeo o de satisfaccin plena.
Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una
satisfaccin a nivel de umbral a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin subsecuente. Al establecer
estos niveles, la organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad prevaleciente entre los grupos de
inters con relacin a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus empleados, lo que conduce a que stos trabajen para
mejorar en forma continua y lograr innovaciones que representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos
de mayor calidad y servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a hacer
negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades ms considerables.

2. PROCESOS
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccin es mediante procesos
administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus mltiples departamentos. Sin embargo, la
organizacin por departamentos presenta algunos problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus
propios objetivos, no necesariamente los de la empresa.

Las compaas centran su atencin en la necesidad de administrar procesos ms que departamentos. Estudian la forma en
que las actividades pasan de un departamento a otro y los impedimentos para alcanzar una produccin eficiente. En la
actualidad, forman equipos interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales, maquinaria, informacin. Estos
recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es comn que las empresas busquen ser dueas de, y controlar los
recursos que entran a sus empresas. No obstante, estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que
algunos bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como aquellos que pueden obtener
fuera de la compaa. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a menor costo. Muchos negocios han optado por
recurrir a fuentes externas para obtener algunos medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad
de ser dueas de aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de competencia
que componen la esencia de su actividad. Las compaas inteligentes identifican sus niveles de competencia centrales y los
utilizan como base para su planeacin estratgica en cuanto a productos y negocios futuros.

4. ORGANIZACIN
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, polticas y cultura, todo lo cual tiende a convertirse en
disfuncional en una economa que cambia con rapidez. En tanto la estructura y las polticas son susceptibles de cambio, a
pesar de las dificultades que ello representa, la cultura es lo ms reacio al cambio, sin saber que sta es la clave del cambio.
Las compaas deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organizacin, sus polticas y su cultura con los
requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.

5.7.3. POR QU PLANEACIN ESTRATGICA?

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo ltimos aos.
Los gerentes encuentran que definiendo la misin de sus empresas en los trminos especficos les es ms fcil imprimirles
direccin y propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y responden mejor a los cambios ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, lo cual se hace a su vez
posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven haca sus metas, adems permite prepararse para hacer frentes
a los rpidos cambios del ambiente en que opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes
podan establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con
demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una gua digna de confianza y los gerentes se ven en el caso de
desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes nicos y las oportunidades del futuro.
Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la importancia de la planeacin
estratgica.
1. Aceleracin del cambio tecnolgico: A raz de la explosin tecnolgica de la posguerra, surgen industrias completamente
nuevas, esta aceleracin hizo necesario que las empresas buscarn activamente nuevas oportunidades en lugar de
contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a factores externos tales como la
inflacin, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones
entre responsabilidad social y la prctica gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del personal, de
unidades operativas, del nmero de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeacin alargo plazo los gerentes
pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

5.7.4. NIVELES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Al revisar la estructura de las grandes empresas se encuentran los siguientes niveles organizacionales:
El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin)
El divisional
El comercial
El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos:

El Plan Estratgico Corporativo
Define la visin y la misin corporativa
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN)
Le asigna recursos a las UENs
 Planea nuevos negocios

El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Como ya se ha mencionado hasta ahora, las unidades estratgicas de negocios buscan complementar el subsistema de
planeacin. Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las
UENs pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas:

1. Crecer Intensivamente
Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los
mercados actuales.

2. Crecer Diversificndose
Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los
productos actuales.
Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn relacionados
tecnolgicamente con los existentes.
Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no estn
tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin
puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin
Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro
Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

El Plan Estratgico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las
estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo

Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la
estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el espritu empresarial y creando
empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,
HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata
sobre los ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la
competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el
ambiente empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los
productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos das, es que lo que
compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que
estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en
encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la comunidad empresarial ms
fuerte y saludable."

5.7.5. CMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS

La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas
de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la industria
automotriz" o en el "de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una
empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al
cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los
grupos de clientes perduran siempre.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado
amplia. Si un pequeo fabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabrica instrumentos para
escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto ms amplio de su campo de actividad
empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un
fabricante de lpices.
Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades del
cliente que se cubrirn, y la tecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea
sistemas de iluminacin incandescente para estudios de televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que
el cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente.
La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podra producir iluminacin para otros grupos de
clientes, o podr suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin podr disear otras tecnologas
de iluminacin para estudios de televisin.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratgicamente. Una UEN tiene tres
caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse por separado y que, en principio,
pueden permanecer aislados del resto de la compaa;
Tiene sus propios competidores;
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que controla la mayor parte de
los factores que influyen en la obtencin de utilidades.

5.7.6. CMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS

El propsito de identificar las unidades estratgicas de negocios de la empresa radica en asignarles objetivos de planeacin
estratgica y fondos apropiados. Estas unidades envan sus planes a las oficinas centrales de la corporacin, las cuales los
aprueban o devuelven para su revisin. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cules de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administracin Senior sabe que su cartera de negocios incluye un nmero de
los que tuvieron xito ayer, as como de los que ganarn utilidades el da de maana.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarroll y populariz un planteamiento que se
conoce como matriz de crecimiento-participacin, en la que los crculos representan la dimensin y posicin actuales de los
negocios de la empresa. El tamao de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al rea del crculo. La ubicacin de
cada negocio indica su ndice de crecimiento de mercado y su participacin relativa en el mismo.
En particular, el ndice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el
cual opera el negocio. Un ndice de crecimiento de mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participacin relativa en el mercado se refiere a la participacin en el mercado de la UEN con relacin
a su competidor ms importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participacin
relativa en el mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es slo el 10% del volumen de
ventas del vendedor ms importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la lder y tiene ventas diez veces mayores
que la siguiente empresa ms fuerte en el mercado respectivo. La participacin relativa en el mercado se divide en alta y
baja, usando 1.0 como lnea divisoria y se traza en escala logartmica, de manera que distancias iguales representan el
mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participacin relativa en
el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado
de gran crecimiento en el que ya existe un lder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que
continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rpido crecimiento del mercado y porque
adems quiere superar al lder. El trmino interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar
con detenimiento si contina invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella. Una estrella es el lder en un
mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la
empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la
compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en vaca de
efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la
empresa y sta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha
bajado y como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La empresa utiliza sus
vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas, interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo
regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso
est aferrndose a estos perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del
mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia los perros
consumen ms tiempo en la administracin del que merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participacin, la empresa determina si su cartera de
negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendra demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qu objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar
por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, an teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para
lograrlo. La estructuracin es adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de
convertirse en estrellas.
Sostener: El objetivo es preservar la participacin de la UEN, objetivo adecuado para vacas fuertes si es que han de
continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin considerar los efectos a largo plazo,
estrategia adecuada para vacas raquticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La
cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra parte. Este objetivo puede
aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posicin de las UEN en la matriz de crecimiento participacin. Las UEN de xito
tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, despus en vacas y, al final del ciclo, en
perros. Por esta razn las compaas no slo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino tambin sus
posiciones en movimiento. Debe revisarse dnde estaba cada negocio durante el ao anterior, y dnde estar el ao prximo
y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que
le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento participacin se
convierte en un marco para el personal de planeacin estratgica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan
para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo ms razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del anlisis de
la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados fondos, en cuyo caso la empresa
no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento
Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada ocasin.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversin, lo cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las
interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

5.7.7. PLANEACIN ESTRATGICA DE NEGOCIOS

Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin estratgica de la administracin corporativa, se
pueden examinar con ms detalle las funciones de planeacin estratgica que enfrentan los directivos de las unidades de
negocios. El proceso de planeacin consta de los siguientes ocho pasos:
Anlisis del entorno externo
Anlisis del entorno interno
Formulacin de ventas
Formulacin de estrategias
Formulacin de programas
Instrumentacin
 Retroalimentacin y control

1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del contexto an ms amplio de la corporacin. Por
consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de accin en forma especfica: sus productos y
aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo,
sus metas y polticas especficas como un negocio independiente.

2. Anlisis del entorno externo (anlisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar seguimiento si la compaa
pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, poltico-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores micro
ambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para
generar utilidades en su mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar las oportunidades y los riesgos implcitos en cada
tendencia o desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propsitos ms importantes de la exploracin del entorno es el discernimiento de nuevas
oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atraccin y las probabilidades de xito
que la empresa tendra con cada oportunidad. La probabilidad de xito de la empresa, con una oportunidad especfica,
depende de si sus aptitudes para los negocios no slo se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar
en el mercado objetivo, sino que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una
ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor ms alto para los
clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno, que conducira,
en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los ms
importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presentes. Para
estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que
puede hacer antes o durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede enfrentar una unidad de negocios en
particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:
Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideracin;
Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.

3. Anlisis del entorno interno (anlisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las habilidades necesarias para
alcanzar el xito con estas oportunidades. Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La
administracin revisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se
evala como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una debilidad
mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10 factores de la mercadotecnia, clasificados
como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con
facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrn de atributos o puntos fuertes y aspectos dbiles, el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni
har ostentacin ante los dems de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas
oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores
oportunidades donde quiz tendr que adquirir o desarrollar determinados atributos.
Algunas veces el desempeo de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino
porque no trabajan como un solo equipo. Las compaas que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel de
competencia a nivel interno, no slo en cuanto a competencia bsica. Toda compaa debe administrar algunos procesos
fundamentales como realizacin de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a ms
pedidos, pedidos de los clientes a realizacin de dinero en efectivo, los problemas de los clientes que se resuelven a tiempo,
etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener
un nivel de competencia fundamental, el desafo consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la
administracin de estos procesos (competencia con base en la capacidad).

4. Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno y externo, est preparada para
establecer sus metas y objetivos especficos para el perodo de planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de
objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de participacin en el mercado, contencin de
riesgos, innovaciones, renombre, etc. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este
sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al ms importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el rendimiento de la inversin"
no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversin al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin en
dos aos al 15%". Los directivos emplean el trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la
magnitud y el tiempo. La transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un anlisis de las oportunidades que se le
presentan a una UEN y de sus atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como las utilidades" o "lograr las
mayores ventas al menor costo", o "disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en
una relacin de intercambio. Algunos intercambios importantes son los siguientes:
Mrgenes de utilidad alta contra una alta participacin en el mercado;
Profunda penetracin de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.

5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a
cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos
tipos de estrategias, Porter las sintetiz en tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin
estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores costos de produccin y
distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la competencia y captar una mayor participacin en el
mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras,
fabricacin y distribucin y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por
lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su
futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos entre aquellos competidores que adopten una
diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.
b. Diferenciacin: El negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior en alguna rea importante en beneficio del
cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser lder en servicios, en calidad, estilo, tecnologa, etc.,
pero es poco probable que sea lder en todo. La empresa cultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de
desempeo en alguna lnea de beneficio. As, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los
mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que
pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en
prctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta.

6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente,
si ha decidido el liderazgo tecnolgico, deber echar a andar programas que fortalezcan a sus departamentos de
investigacin y desarrollo, recaben informacin acerca de las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes,
capaciten a su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como lderes en tecnologa,
etc.
7. Instrumentacin
An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quiz no sea
suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del ingls strategy,
structure, systems, style, staff, skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y valores compartidos) son el
software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn de pensar y comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar a
cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado gente capaz, que la ha
capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y misiones que los guan.

8. Retroalimentacin y control
Segn instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en
su medio. Algunos mbitos son muy rentables de un ao al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera,
hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura slo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un
cambio tiene lugar, la compaa necesita revisar su instrumentacin, programas, estrategia y, a veces, hasta sus objetivos.
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona sin remedio, debido a que el mbito de
mercado casi siempre tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una
empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado
(ser eficaz) que hacerlo adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no responder a los cambios crticos de las
circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como mquinas eficientes y es difcil
cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el
liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia
organizacional consiste en la voluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su mbito e intentan, mediante la
planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable con un contorno que evoluciona.

5.7.8. TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en ltimo caso una puesta sobre el futuro. Las acciones planeadas sern
eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista y por esto existen las tcnicas de previsin:

* Tcnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de tcnicas que permiten adentrarse en el futuro
basndose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciacin del
presente y de all se trata de construir el futuro. Se basa sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.
Las tcnicas de Proferencia ms conocidas son:
Extrapolacin de tendencias: se obtiene y estudia la informacin histrica y se determinan mediante tcnicas probabilsticas
las tendencias que construirn el mundo futurible.
Anlisis de Variaciones Cannicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles mutaciones o transformaciones
de tipo estructural que sealen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el anlisis de
tendencias.
Anlisis de Guiones de Futuricin: su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis de tendencias y de variaciones
cannicas. Partiendo del presente y mediante el anlisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables
que componen el fenmeno que estudia, se trazan lneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analticamente
describen una evolucin supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.

* Tcnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la Proferencia, ya
que necesita de una configuracin futurible o anticipada del mundo o de los fenmenos que se estudian, pero gua hacia un
futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuracin de un
futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad.
La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la Prospectiva esboza un mundo futurible, es
decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de anticipacin, donde se trata de ser artfice del futuro deseable, y no
una actitud pasiva y de resignacin frente a un futuro dado.
Los elementos prioritarios de la Prospectiva son:
La metodologa de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la
percepcin y de la creatividad; segundo el anlisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre
las metas y los escenarios con la realidad presente; tercero la presupuestacin y la programacin, que deben ir
acompaando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados. La
metodologa de desarrollo debe superar tambin las etapas de factibilidad y aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de anlisis suele representarse sobre un grfico donde en la dimensin
horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro) y donde la dimensin vertical apela a la creatividad y la
imaginacin para romper con el bloqueo perceptivo.

* Uso de Escenarios
Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro. Todo el instrumental de los
escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelar conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata
mediante anlisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe incluir al
menos tres dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo ms pesimista. Los escenarios tratan en consecuencia de
estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas recprocamente lo
poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo tecnolgico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situacin con guiones dinmicos, que aportaran en forma integral,
panormica y globalmente, una visin de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado.
Metodolgicamente la idea de escenario admite hacia la particin en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el
econmico, el poltico - legal, el sociocultural, el tecnolgico y el de estructura competitiva. Conocer las reglas con las cuales
funciona cada uno de estos subescenarios nos permitir extraer las variables lderes que posibilitarn el conocimiento y el
seguimiento de los fenmenos.

Como elaborar un P.O.A.M:

1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas por medio de grupos estratgicos con suficiente acceso a la informacin
con y representacin de diferentes reas.
3. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (Econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.). Y sobre cada una
realiza una lluvia de ideas.
4. Priorizacin y clasificacin de los factores externos en oportunidad o amenaza alto, bajo o medio.
5. Calificacin del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o
amenaza en el negocio A,M,B.
6. Elaboracin del P.O.A.M: El perfil P.O.A.M as elaborado permitir analizar y elaborar el anlisis del entorno comparativo,
el cual presentar, la posicin de la compaa frente al medio en que se desenvuelve.

5.8. GERENCIA ESTRATGICA

5.8.1. VISION GENERAL

Puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus
objetivos.

FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compaa, la
fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales
escoger.
Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulacin de estrategias:
La investigacin: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en las reas de la
organizacin. Los factores internos claves ser pueden establecer de diferentes formas que incluyan razones aritmticas, que
sirvan para compararlos con los promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigacin con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de informacin estratgica que pueda publicar semanalmente. El proceso de recolectar y analizar
informacin externa se denomina exploracin experimental. La utilizacin de bases de datos registradas electrnicamente,
en lnea, es un mtodo excelente para explorar de forma efectiva fuentes publicadas de informacin.
El anlisis: tcnicas analticas que se requieren en la formulacin de estrategias, como matrices que permiten comparar las
debilidades Y fortalezas internas de una organizacin con las oportunidades y amenazas externas.
La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo de forma exitosa.
Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a
cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al
hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera mas un arte que una ciencia.
No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. As como la formulacin de estrategias, la ejecucin de
ellas consiste en tres actividades esenciales:
Fijacin de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo, finanzas produccin, investigacin y desarrollo, a
menudo estas se establecen en el mbito corporativo o empresarial, de divisin y funcional.
Fijacin de polticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se
basan nicamente en el trabajo intenso.
Asignacin de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas expuestas. En comparacin con la
formulacin de estrategias, su ejecucin es mas de tipo operativo que intelectual.

LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecucin y la formulacin.

Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una
organizacin. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias actuales de la firma. Las preguntas
claves en este anlisis deben incluir: siguen siendo las fortalezas internas todava fortalezas? ; siguen siendo las
debilidades internas todava debilidades? ; son las oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las
amenazas siendo amenazas?.
Medir el desempeo de la organizacin: los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente
planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posicin estratgica de la firma, tanto externa como internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa crtica en el proceso de GE debido a que los factores internos y externos sufren
cambios.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para el xito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una
organizacin. Las decisiones estratgicas se basan mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas
propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e intuicin en el proceso de G.E. El pensamiento intuitivo y el
estratgico pueden y deben complementarse mutuamente.
El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador intuitivo y brillante
El proceso de G.E. requiere de investigacin, anlisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina y la voluntad de cambio por
parte de los empleados. Bsicamente, lo que hace diferente la G.E. actual de la planificacin estratgica del pasado es una
mayor conciencia de la importancia de la ejecucin de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son
buenas sino se pueden llevar a cabo en forma exitosa.

5.8.2. MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA

Abarca toda la empresa. Va ms all de las operaciones, problemas y crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y
desarrollo globales de la organizacin. La toma de decisiones estratgicas es la responsabilidad principal del propietario de
una empresa o del ejecutivo. Las decisiones estratgicas de incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma.
La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos, estos no son una formula
mgica para el xito, pero si representan un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales.
En el se presenta una interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de GE.
El proceso de GE permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las
oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de
ejecucin y de evaluacin de estrategias hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como
defensivas.
Ntese que el proceso de GE es a la vez dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes esenciales del
modelo puede requerir una variacin en uno o todos los dems componentes en cualquier punto del proceso. El hecho de no
alcanzar metas funcionales o de divisin especificas puede requerir un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecucin, as como tambin los factores internos y externos, deben por tanto
evaluarse de forma continua.
Todas las empresas poseen una estrategia, as sea informal, espordica, o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van
hacia algn rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dnde. Existe una necesidad intrnseca en las organizaciones de
utilizar conceptos y tcnicas de GE. El proceso de GE se aplica tanto a pequeas empresas como a grandes, a instituciones
sin nimo de lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales.
El proceso de GE representa un enfoque lgico para establecer la direccin futura de una empresa. Generalmente hay
demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones de forma intuitiva, sin usar los conceptos y
tcnicas de GE.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o negocio, sobre el punto en que
se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como organizacin, y despus llevan a cabo polticas y
programas de accin para llegar a donde desea, dentro de un periodo razonable de tiempo.

5.8.2.1. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

MISIN EMPRESARIAL

LA IMPORTANCIA DE UNA MISIN EMPRESARIAL

Con frecuencia la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos
y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado que afecta hasta a las grandes empresas, las
cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. Se necesita una buena comprensin de la misin de la empresa
antes de fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
La formulacin de la misin, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso de Gerencia Estratgica.
Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en trminos de qu quiere ser y a quin
desea servir. Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y a tecnologa bsica de
una empresa. En otras palabras, la misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes?
Por qu nos compran?
Segn McGinnis la formulacin de la misin debe:
1. Definir qu es una organizacin y lo que aspira ser.
2. Ser lo suficientemente especfica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo.
3. Distinguir a una organizacin de todas las dems.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulacin escrita de una misin por las siguientes
razones
1. Unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.
2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operacin seria y metdica).
5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y la direccin de la empresa
(empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la asignacin de tareas por
niveles y elementos responsables dentro de la organizacin.
7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parmetros de
costos, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse.

LA NATURALEZA DE LA MISIN EMPRESARIAL

La formulacin de la misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos, por este motivo
debe ser amplia ya que una formulacin de alto alcance permite el estudio y la generacin de nuevos objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad gerencial, tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante
y a las operaciones internas, facilitando la ejecucin, ya que cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y
resistencia al cambio. Las formulaciones de misin varan en cuanto a extensin, especificidad, contenido y formato.
La especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento de la organizacin y podra afectar el proceso creativo de
formulacin de una misin. No es propsito de la misin expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin
general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa.
Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una organizacin deber dar para resolver las diversas
reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la empresa. Obviamente todas las reclamaciones que
llegan no se pueden tratar con el mismo empeo.
Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital para la formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategias. Aunque la formulacin de la misin es una de las reas ms descuidadas.

5.8.2.2. ANALISIS Y SELECCIN ESTRATGICOS

El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrn auxiliar a los estrategas en la generacin de
estrategias alternativas, la evaluacin de dichas opciones y finalmente, en la escogencia de una lnea especfica de accin.
Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas analticas contribuyen a la acertada realizacin del
proceso.

FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que las estrategias representan
las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos).
Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen mltiples beneficios,
suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin y reducen la incertidumbre.
La determinacin de objetivos es un componente esencial del proceso de Direccin Estratgica. los objetivos se llevan a la
prctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base para verificar el valor de las metas y los planes,
adems ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su asignacin con
sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
* Claros y especficos.
* Formulados por escrito.
* Ambiciosos pero realistas.
* Congruentes entre s.
* En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa.
* Realizables en determinado periodo de tiempo.
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribucin de ellos al logro
de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios son:
* Buscar las actividades que tengan ms impacto sobre los resultados.
* El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: Qu, cunto, cundo. Los resultados esperados deben
enunciarse con claridad, en trminos cuantificables.
* Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
* Desdoblar cada objetivo en metas.
* Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
* Mantenerse dentro de los principios de la administracin. Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no
dispersarse en actividades secundarias.
* El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. Debe indicar
cunto se alcanzar pero no cmo.
* El objetivo debe tener alguna relacin con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos. En general, los objetivos organizacionales estn
por encima de los departamentales, y estos estn por encima de los opcionales.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede experimentar innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de
los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecucin
de otros, mientras otros pueden facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinrgico.

5.9. MARCO ANALTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Para la mayora de los anlisis de caso de poltica empresarial y en especial para las organizaciones en general, el marco
analtico de formulacin de estrategias es especialmente til para identificacin, evaluacin y seleccin de estrategias.
La primera etapa del marco analtico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO, LA MATRIZ DE
EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO. Esta etapa es llamada de entrada debido a que las
tres herramientas resumen la informacin bsica de entrada que se necesita para la generacin de alternativas factibles.
La segunda etapa esta enfocada en la generacin de estrategias factibles. A esta etapa se le denomina comparativa, pues
en ella se confrontan los factores internos y externos. Las tcnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-
EXTERNA y de LA GRAN ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organizacin debera
tomar en cuenta.
La tercera etapa esta formada por una sola tcnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (CPE), que
utiliza informacin de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta
matriz informa sobre la atraccin relativa de las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la
seleccin de estrategias especficas.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratgico de toma de decisiones no debe
usarse indiscriminadamente

5.9.1 PRIMERA ETAPA (ENTRADA DE DATOS)

5.9.1.1 EL ANALISIS AMBIENTAL
Debido a la creciente turbulencia en los ambientes empresariales del mundo, la auditoria externa se ha convertido en una
porcin explcita y compleja del proceso de GE. Esta comienza con la seleccin de variables por controlar que pueden variar,
de acuerdo con la situacin de la empresa. Las variables se clasifican en 5 categoras:
FUERZAS ECONOMICAS: Los factores econmicos tienen impacto directo sobre las estrategias empresariales,
entre ellos se encuentran:
los patrones de compra, la inflacin, las tasas de inters, la disponibilidad de crdito, las tendencias de desempleo, las tasas
de inflacin y el valor del dinero
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y GEOGRAFICAS: Las organizaciones se ven
amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen por los cambios de variables como:
Nmero De Matrimonios, Tasas De Emigracin E Inmigracin, Nivel Educativo Y Responsabilidad Social, Cambios
Poblacionales Por Raza, Edad, Sexo, Cambios Regionales De Gustos Y Preferencias, Hbitos De Compra, Estilo De Vida.
FUERZAS JURIDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLITICAS: El cambio de estas fuerzas puede representar
amenazas y oportunidades claves para la organizacin, entre estas fuerzas se encuentran:
Cambios En Leyes, Regulacin De Importacin - Exportacin, Cambio En Polticas Monetarias, Situacin Poltica, Actividades
Terroristas, Elecciones.
FUERZAS TECNOLOGICAS: Las innovaciones tecnolgicas, traen consecuencias en la organizacin, pueden llegar
a afectar los productos, servicios, mercados, proveedores clientes, procesos y la posicin competitiva de una
organizacin.
La identificacin y evaluacin de amenazas y oportunidades tecnolgicas claves pueden llegar a convertirse en la parte ms
importante de la Auditoria Externa
 FUERZAS COMPETITIVAS: El anlisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.
Las debilidades de los competidores ms importantes pueden representar oportunidades externas y las fortalezas pueden
significar amenazas claves.
Las firmas que no identifiquen, controlen, pronostiquen y evalen las variables ambientales es posible que no lleguen a
anticiparse a las amenazas y oportunidades existentes. Ello podra conducir a que sigan estrategias inefectivas.
Una responsabilidad decisiva de los estrategas consiste en desarrollar un sistema efectivo de auditoria externa. El enfoque de
auditoria externa se puede usar en forma efectiva en cualquier organizacin sin importar su tipo o tamao.
Herramientas analticas tales como matrices, pueden ayudar en la evaluacin ambiental. Las firmas multinacionales necesitan
un sistema especial, sistemtico y efectivo de auditoria externa, pues las fuerzas ambientales varan mucho entre diferentes
pases del mundo.
SELECCIONAR FUENTES DE INFORMACIN AMBIENTAL: La informacin ambiental se puede obtener de
informacin indita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de
profesionales, conversacin con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografas areas.
PREDECIR LAS VARIABLES AMBIENTALES: Las predicciones son presunciones sobre tendencias y eventos
futuros.
Las herramientas de la prediccin son:
Tcnicas cuantitativas
Modelos economtricos
Regresin
Extrapolacin de tendencias.
Tcnicas cualitativas
Estimativo de la fuerza de venta
Juicios de ejecutivos expertos
Investigacin de mercados
Formulacin de escenarios
5.9.1.2 .MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO
5.9.1.2.1. AUDITORIA EXTERNA
La calidad y la cantidad de informacin ambiental disponible a aumentado, lo cual crea un amplio aspecto de nuevas
oportunidades y amenazas para la organizacin, la auditoria externa se concentra en hechos incontrolables para la
organizacin y que producen impacto sobre los productos, mercados y organizaciones.
La Auditoria Externa implica la recoleccin y evaluacin de informacin econmica, social, cultural, poltica demogrfica,
geogrfica, gubernamental, tecnolgica y competitiva, con el objeto de identificar las oportunidades y amenazas claves que
afronta una organizacin.
La Auditoria Externa permite a una organizacin formular y ejecutar estrategias en forma efectiva, mediante la identificacin
y evaluacin de las circunstancias que rodean las tendencias, hechos y impactos sobre la organizacin.
5.9.1.2.1.1. MARCO PARA EFECTUAR AUDITORIA EXTERNA
1. Escoger las variables ambientales claves
2. Seleccionar fuentes de informacin ambiental
3. Predecir las variables ambientales
4. Construir una matriz de perfil competitivo
5. Construir una matriz de evaluacin del factor externo.
5.9.1.2.1.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACION FACTORES EXTERNOS
1. Lista de amenazas y oportunidades de la firma
2. Asignar ponderacin indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).
3. Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar la representacin de la variable a la organizacin.
a. Amenaza importante
b. Amenaza menor
c. Oportunidad menor
d. Oportunidades importantes
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una
organizacin
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a 4.0 (alto),
siendo un ponderado promedio 2.5, el resultado de 4.0 indica que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone
de abundantes oportunidades externas y el 1.0 indica un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas. Esta
matriz puede incluir entre 5 y 20 factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales
ponderados.

FACTOR EXTERNO Ponderacin Clasificacin Resultado Ponderado

Tasas de inters creciente 0,20 1 0,20

Desplazamiento poblacional 0,10 4 0,40

Derogatorias gubernamentales 0,30 3 0,90

Estrategia de expansin de un
0,20 2 0,40
competidor

Sistema de informacin computarizado 0,20 4 0,8

TOTAL PONDERADO 1,00 2,70

Total resultado ponderado 5,40

5.9.1.3. EVALUACIN INTERNA

La auditoria interna tiene como propsito identificar y evaluar las debilidades y fortalezas organizativas en las reas
funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo, investigacin y desarrollo, finanzas y produccin.
El proceso de GE es interactivo y por ello requiere coordinacin efectiva entre todas las reas funcionales de la firma.
AUDITORIA GERENCIAL:
PLANIFICACION: preparacin para el futuro.
Constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la planificacin permite que una organizacin identifique y
aproveche las oportunidades ambientales y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de los hechos y
tendencias futuras. Con la planeacin una organizacin desarrolla sinergia, la cual permite adaptacin a procesos cambiantes
y dar forma a su propio destino.
ORGANIZACIN: estructura de relaciones tarea / autoridad.
Su propsito es obtener un esfuerzo coordinado, mediante la definicin de relaciones de auditoria, tarea y funcin, significa
establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo. Cumple con tres actividades secuenciales:
1. dividir el trabajo para crear cargos y funciones.
2. Combinar y agrupar puestos para crear departamentos.
3. Asignar y delegar autoridad.
MOTIVACIN: Moldear comportamiento humano.
Es el proceso que hace que la gente acte, la funcin motivadora de la gerencia incluye cuatro actividades bsicas:
Liderazgo, Dinmica de Grupo, Comunicacin y Cambio Organizativo.
SELECCIN DE PERSONAL Administracin de personal y recursos humanos.
Su funcin es buscar personal proactivo incluye administracin de sueldos, prestaciones, entrevistas, contratacin, despidos,
etc.
CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estn de acuerdo con resultados planeados.
su objetivo es asegurar que resultados reales estn de acuerdo con los resultados planteados, se compone de cuatro pasos:
Fijar normas de rendimiento
Medir el rendimiento real
Comparar el rendimiento actual con el rendimiento esperado
Realizar acciones correctivas
AUDITORIA DE MERCADEO:
Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Existen 9
funciones bsicas:
1. ANALISIS DE CLIENTELA: Examinar y evaluar las necesidades del consumidor.
2. COMPRA: Evaluar proveedores alternativos.
3. VENTA: Incluye actividades de publicidad, promocin.
4. PLANIFICACION DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: Desarrollo de nuevos productos.
5. PLANIFICACION DE PRECIO: Coordinacin de descuentos, y condiciones de la venta.
6. DISTRIBUCION: Canales de distribucin, ubicacin.
7. INVESTIGACION DE MERCADEO: Recoleccin de datos.
8. ANALISIS DE OPORTUNIDAD: costo - beneficio.
9. RESPONSABILIDAD SOCIAL: Obligaciones de la empresa.
AUDITORIA FINANCIERA:
Considerada la mejor y nica medida de la posicin competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los
inversionistas. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilizacin de activos, el flujo de efectivo
y la estructura de capital de una empresa puede causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas.
Establece las fortalezas y debilidades financieras de una organizacin, las cuales son de vital importancia para la formulacin
de estrategias, los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias y en los planes.
Las razones financieras se pueden clasificar en cinco:
Razn de Liquidez: Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones vencidas a corto plazo.
Razn de Apalancamiento: Mide el alcance de la financiacin de una empresa por medio de deudas
Razn de Actividad: Mide la efectividad de una firma en el uso de sus recursos.
Razn de Rentabilidad: Mide la efectividad general de la gerencia mediante los retornos generados por venta e inversin.
Razn de Crecimientos: La habilidad de la empresa para mantener su posicin financiera en el medio de la industria y de
la economa.
AUDITORIA DE PRODUCCIN:
Las actividades de produccin y operaciones con frecuencia representan la porcin ms grande de los recursos humanos y de
los activos de capitales. En la mayora de las industrias, los costos ms importantes de elaboracin de un producto o servicio
se incurren en operaciones y por ello la gerencia de produccin puede tener un gran valor como arma competitiva en la
estrategia general de una firma.
Son todas las actividades que transforman insumos en bienes o servicios y este evala:
PROCESO: diseo del sistema de produccin fsica. Seleccin de tecnologa e instalaciones.
CAPACIDAD: determinacin de niveles ptimos de produccin.
INVENTARIO: Nivel de materias primas, de producto en proceso y producto terminado.
FUERZA DE TRABAJO: diseos de cargos, medicin normas y tcnicas de trabajo.
CALIDAD: asegura bienes y servicios de alta calidad.
AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:
Analiza las estrategias de desarrollo de nuevos productos en la empresa y puede tomar dos formas:
1. Desarrollo interno del producto cuando la firma posee su propio departamento de desarrollo y produccin.
2. Desarrollo del producto por contrato en el cual la empresa contrata investigadores o agencias independientes para
desarrollar nuevos productos.
Es as, como un nmero creciente de organizaciones exitosas emplean hoy en da la auditoria interna, para obtener ventajas
sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma de decisiones.
La auditoria interna ofrece un marco prctico para efectuar un anlisis de fortalezas y debilidades internas aplicable a todo
tipo de organizaciones.
5.9.1.3.1. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO
Resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y
desarrollo. Esta herramienta suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la
empresa, y las examina con mayor profundidad pues forma parte esencial de marco analtico de la formulacin de
estrategias.
5.9.1.3.2. PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
1. Identificar las fortalezas y debilidades bsicas de la organizacin.
2. asignar ponderacin indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante).
3. asignar una calificacin de 1.0 a 4.0 para indicar la representacin de la variable a la organizacin. Debilidad importante =
1.0, debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3 y fortaleza importante = 4.0.
4. multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado ponderado para cada factor.
5. sumar los resultados ponderados con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin.
5.9.1.4. CONSTRUIR UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
La identificacin y evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de nuestros competidores, con frecuencia
se consideran la porcin ms importante del proceso de formulacin de estrategias. La matriz de perfil competitivo resume
informacin decisiva sobre los competidores.
5.9.1.4.1. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta herramienta identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Se requiere de 5 procedimientos para desarrollar esta matriz:
Se deben identificar factores decisivos de xito en la industria. Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria
particular y mediante negociacin, llegando a un consenso en cuanto a los factores ms crticos para el xito
Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran importancia a cada factor). La ponderacin
indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. La suma de dichas ponderaciones
debe totalizar 1.0
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificacin
1), una debilidad menor (clasificacin 2), una fortaleza menor (clasificacin 3), una fortaleza importante (clasificacin 4). En
lo posible las clasificaciones deben basarse en informacin objetiva.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para cada empresa. El
resultado indicara la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito.
Sumar los resultados ponderados para cada empresa, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para cada
competidor.
Dicho total revela la fortaleza de una empresa en comparacin con sus competidores. El total ponderado mas alto indicara el
competidor ms amenazante, mientras que el menor revelara quizs el ms dbil. Sin importar el numero de factores por
incluir, el resultado total ponderado puede oscilar entre 1.0 (bajo), a otro de 4.0 (alto).
5.9.1.4.2 PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ DE FACTOR COMPETITIVO
1. Identificar factores decisivos de xito.
2. Asignar ponderacin a cada factor indicando su importancia. Varia de 0.0 (sin importancias) a 1.0 (muy importante).
3. Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esta firma en cada factor, basndose en informacin objetiva,
donde:
1 = Debilidad grave
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza importante
4. La ponderacin aplicada a cada factor clave de xito debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente a cada
competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa.
Suma la columna de resultados ponderados para cada competidor.
Este total revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total ponderado mas alto
indicar el competidor ms amenazante, mientras el menor revela el ms dbil. Los totales ponderados varan de 1.0 a 4.0.

FACTORES CLAVES DE
EMPRESA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
EXITO

Resultado Resultado Resultado

Ponderacin Clasificacin Clasificacin Clasificacin
ponderado ponderado ponderado

Servicio al cliente 0.22 4 0.88 3 0.66 3 0.66

Precio 0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40

Calidad del producto 0.18 3 0.54 3 0.54 3 0.54

Superioridad Tecnolgica 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44

Relaciones con
0.10 4 0.40 3 0.20 2 0.20
distribuidores

Fortaleza financiera 0.10 3 0.30 2 0.30 4 0.40

Efectividad publicitaria 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27

Total resultado ponderado 1.00 3.41 3.01 2.91

5.9.2. LA SEGUNDA ETAPA (COMPARATIVA)

5.9.2.1. MATRIZ DOFA

Su informacin de entrada proviene de las matrices de la entrada de datos, que muestran las debilidades y fortalezas
internas y las amenazas y oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.
DO: mejora las Debilidades internas valindose de las Oportunidades externas
FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al mximo el impacto de las Amenazas externas.
DA: derrota las Debilidades internas y elude las Amenazas ambientales.
Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo aprovechando las oportunidades y
fortalezas.

Figura 32: Matriz DOFA

5.9.2.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ DOFA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las omparacion internas claves.
3. Hacer una lista de las omparaciones externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer omparaciones FO, DO, FA y DA.

5.9.2.2. MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEEA)

Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organizacin se necesitan estrategias agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva
(VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, as como las dos
externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicin estratgica global de una organizacin.
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEEA, de
acuerdo con la organizacin a que ella refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que estudia y
basarse preferiblemente en informacin real.
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de
una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas con
el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por
tanto la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias especificas
que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual
implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras
con frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las
estrategias defensivas son las mas apropiadas. La firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las
amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reduccin desposeimiento, liquidacin y diversificacin
concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo
competitivo que incluye integracin horizontal, hacia delante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto y asociacin.
5.9.2.2.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ PEEA
Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:
1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el peor) y
+6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja
competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de 1 (el mejor) a 6 (el peor), a cada una de las variables que
comprendan esas dimensiones.
2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y dividiendo
el nmero de variables incluida en la respectiva dimensin.
3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA.
4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y
(vertical) y marcar el punto resultante sobre y.
5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de interseccin. Dicho vector
muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas para la empresa.

5.9.2.3. MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

Esta matriz muestra las diversas divisiones de una organizacin a travs de una grfica de nueve casillas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones claves: sobre el eje X, un resultado total ponderado de 1.0 a 1.99 representa una
posicin interna dbil; de 2.0 a 2.99 se lo considera promedio y de 3.0 a 4.0 se le considera fuerte. Sobre el eje Y, un
resultado total ponderado de evaluacin de factor externo de 1.0 a 1.99 esa considerado bajo; de 2.0 a 2.99 se lo considera
mediano y entre 3.0 y 4.0, alto.

5.9.2.3.1. RESULTADOS PONDERADOS TOTALES DE MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO

La matriz IE puede dividirse en tres regiones importantes con diferentes significados estratgicos. 1) Las prescripciones para
divisiones que caen en las casillas I, II IV pueden ser crezca y desarrllese. 2) Las divisiones que se puedan ubicar en las
casillas III, V VII se pueden administrar mejor con estrategias resista. 3) Una receta corriente por aplicar a las divisiones
que se ubican en las casillas VI, VIII o IX es cosecha o elimine.
5.9.2.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones
pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra
en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado.
Las estrategias adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnfica posicin. Las firmas del
cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten
en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV
poseen una fuerte posicin competitiva pero estn en una industria de crecimiento lento.

5.9.3. LA TERCERA ETAPA (DECISORIA)

5.9.3.1. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA (CPE)

Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias alternativas. Es la ms actual de las tcnicas analticas
de formulacin de estrategias; utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de
los anlisis de la etapa 2, para decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.

5.9.3.1.1. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE

1. Hacer una lista de las debilidades y fortalezas internas claves y de las amenazas y oportunidades externas en la columna
izquierda de la matriz CPE.
2. Asignar clasificaciones a cada factor interno y externo clave.
3. Analizar las matrices de etapa 2 (comparacin) e identificar estrategias alternativas que la organizacin proyecte llevar a
cabo.
4. Determinar los puntajes de atraccin. Valores numricos que indican la atraccin relativa de cada estrategia en un
conjunto dado de alternativas.
5. Calcular los puntajes totales de atraccin. Producto de multiplicar las clasificaciones (paso 2) por los puntos de atraccin
(paso 4) en cada fila.
6. Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Sumatoria de todos los puntajes totales de atraccin. Estos puntajes
muestran la estrategia ms atractiva en cada conjunto de alternativas.
5.9.4. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS
Implica la reestructuracin y reorganizacin de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos
para lograr los objetivos planteados.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de estrategias no es en forma alguna garanta de
ejecucin acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por parte de empleados y
gerentes. La diferencia entre la planeacin y la GE radica en la ejecucin de estrategias. El marco integrador de ejecucin de
estrategias incorpora cambios empresariales de rea funcional las variaciones claves de esta rea incluyen la estructura
organizativa con la estrategia, la vinculacin del desempeo y la remuneracin con las estrategias, la creacin de un
ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva eleccin de los mercados metas entre otros.
Las tcnicas y conceptos contenidos en las reas mencionadas cubren todos los departamentos de la organizacin,
valindose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para:
1. El Programa de Accin: Muestra que debe hacerse, quin debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los
actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compaa.
2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compaa en tareas bien definidas, asigna cada
una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organizacin.
Dentro de la misma estructura organizacional encontramos:
a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecucin acertada de estrategias debido a que forman la base para la
asignacin de recursos; confrontan el mecanismo primordial para la evaluacin de gerentes, constituyen un instrumento
importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos y fijan prioridades administrativas divisionales y de
departamentos. Es necesario tener en cuenta que las metas deben ser coherentes a travs de los niveles jerrquicos,
formando una red de metas de apoyo.
b. Polticas: Las polticas fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que se formulan para estimular
y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Estas polticas sirven como mecanismo para la ejecucin de las estrategias y el
logro de metas.
Polticas empresariales: Tiene aplicacin en toda la organizacin.
Polticas divisionales: Tienen aplicacin en una divisin especfica.
Polticas departamentales: Tienen aplicacin en un departamento dado.
c. Asignacin de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas las
empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas:
1. Recursos financieros.
2. Recursos fsicos.
3. Recursos humanos.
4. Recursos tecnolgicos.
El valor real de un programa de asignacin de recursos radica en el logro de los objetivos y metas de una organizacin.
3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los dems en la compaa.
4. Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente de una organizacin; constituye la identidad
colectiva, y el significado de una compaa.

5.9.4.1. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS

El proceso de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin
de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden
con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de
la misin de la organizacin.
Las decisiones originadas en el proceso de la gerencia estratgica tienen repercusiones significativas y duraderas. En caso de
ser equivocadas pueden conducir a problemas difciles y an imposibles de remediar. La mayora de los gerentes de alto nivel
estn de acuerdo en que la evaluacin del proceso de gerencia estratgica es decisiva en la salud de una organizacin. Lo
importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la situacin llegue a ser desesperada. El proceso
de evaluacin comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los
resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con
los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de la
misin de la organizacin. Podra significar cambios de importancia en la produccin y el personal.
La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la
comparacin de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la
investigacin de la desviacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos
alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.
5.9.4.2. REVISIN DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una revisin de los fundamentos de la estrategia
actual de una organizacin, pues los factores internos y externos sufren cambios. Se puede desarrollar una matriz de
revisada de factor externo y compararla con una ya existente. En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la
conclusin de que no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin tentativa, pues tambin hay que analizar
la posicin estratgica interna de la firma y su avance hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados, antes de alcanzar
una decisin definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.

5.9.4.3. MONITORIA ESTRATEGICA

Uno de los objetivos fundamentales de u proceso de planeacin estratgica es la creacin y desarrollo de una manera de
pensar estratgicamente que facilita una gestin empresarial dinmica, innovadora, proactiva y anticipativa del entorno en
que se desempea la empresa
La creacin de esa cultura requiere de seguimiento y monitoria permanente en la ejecucin y un ajuste oportuno del plan
estratgico. Por ello se recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con base en los ndices de gestin para
que mida peridicamente la ejecucin del plan y anticipe los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma
oportuna y anticipada a los cambios y desafos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria estratgica a nivel
corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste peridico del plan y reformular las estrategias que
requieran y exijan los cambios turbulentos en el entorno. Debe realizarse con base en los ndices de desempeo esperados o
estndar con el ndice global de xito, definido en los planes de accin.

5.9.4.4. MEDICIN DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados que son componentes decisivos de un
sistema efectivo de gerencia estratgica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando no se avanza
hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas. Una amplia gama de factores puede impedir el avance
satisfactorio hacia la plena realizacin de las metas y objetivos, entre ellos los cambios Sbditos de la economa, las
estrategias no efectivas y las polticas poco razonables.
La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de no lograrse las metas y objetivos.
Saber cules metas y objetivos son los prioritarios en la evaluacin de las estrategias de la compaa puede ser una tarea
llena de dificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en factores objetivos como subjetivos. George Steiner
afirma que las metas y objetivos de tres reas son decisivos para la evaluacin de estrategias a saber: calidad y desarrollo
gerenciales, diagnstico y anlisis ambiental y resultados financieros.

PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia las estrategias de una empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategias. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las
organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes
se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran
como se espera . Solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.

AUDITORA
Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la estrategia, la sociedad de Americana de contadura la
define como un proceso sistemtico para la obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones
sobre hechos y acciones econmicos, para verificar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios
establecidos y la comunicacin de los resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos: Auditores independientes( disponen de un conjunto
de normas denominadas generalmente normas de auditoria ampliamente aceptadas), son generalmente contadores pblicos
analizan los estados financieros de la organizacin para determinar si han sido preparados de acuerdo con principios
contables, los auditores gubernamentales son responsables de que la organizacin cumplan con las disposiciones legales,
polticas y cdigos federales, y los auditores internos son responsables de la proteccin de los activos de la empresa, de la
evaluacin de la eficiencia, de las operaciones de la compaa y de asegurar que se pongan en prctica procedimientos
empresariales con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratgica se utiliza la auditoria.

INTEGRACIN VERTICAL
Por integracin vertical se entiende la agrupacin en la misma empresa, o grupo de empresas, de varios procesos
consecutivos, pero separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. Por ejemplo:
Toda empresa est al menos parcialmente integrada: una empresa totalmente desintegrada consistira en una persona
trabajando desde una mesa y un telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay algunos sectores que se
aproximan a ello (agencias de alquileres de pisos, por ejemplo), pero son infrecuentes.
No hay ninguna empresa que est totalmente integrada. Ha habido casos extremos, como Kodak, que lleg a tener sus
propios ganados, de donde obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus propios bosques para fabricar
el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el
desarrollo de sus actividades.
La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a qu segmento dentro de toda la cadena
productiva de un producto o servicio se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, no
siempre recibe la atencin necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La determinacin adecuada de ese grado es una de las
variables estratgicas ms importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta decisin radica, en que distintos
tramos de la fabricacin y comercializacin de un producto constituyen, con frecuencia, negocios extraordinariamente
distintos, aunque parezcan similares. Por ejemplo, en un peridico. Producir con xito un peridico requiere un buen grupo
de periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar las suscripciones y la publicidad.

5.9.5. ESTRATEGIA COMPETITIVA

5.9.5.1. CMO LAS FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA?
La esencia de la formulacin de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia, en la batalla por participar en el
mercado, la competencia no slo es manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en una industria est
enraizada en su economa fundamental.
La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas bsicas que se muestran en el siguiente grfico:

Figura 33: Estrategia Competitiva

La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad potencial de una industria, cualquiera que sea fuerza
colectiva, la meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posicin en la industria donde su empresa pueda
defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable, el estratega debe
escarbar bajo la superficie y analizar el origen de cada fuerza. Por ejemplo, qu hace que la industria sea vulnerable a la
competencia? Qu determina el poder de negociacin de los diferentes proveedores?.
El conocimiento de estos orgenes fundamentales de presin competitiva permite consolidar una agenda o programa
estratgico de accin. Destacan los puntos fuertes y las debilidades de la compaa, promueven la ubicacin de la compaa
en su industria, aclaran las reas donde los cambios estratgicos son susceptibles de generar el mayor rendimiento, y hacen
nfasis en los sitios donde las tendencias de la industria prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o
riesgos
FUERZAS EN CONTIENDA
Las fuerzas ms competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto son de gran importancia en la
formulacin de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posicin fuerte en una industria sin riesgos de que
ingresen otros participantes potenciales obtendr rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o
de menor costo. En una situacin similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la prioridad estratgica
nmero uno.
Algunas caractersticas son crticas para la fuerza de cada factor competitivo.
RIESGO DE COMPETENCIA
Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participacin en el mercado y, a
menudo, recursos sustanciales.
Existen seis orgenes principales de barreras contra la competencia:
1. Economas de Escala: estas economas evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o
bien a aceptar una desventaja en costos. Las economas de escala pueden actuar tambin como un obstculo para la
distribucin, la utilizacin de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa.
2. Diferenciacin del Producto: la identificacin de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar
mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio a cliente, ser el primero en la industria, y las
diferencias de productos estn entre los factores que promueven la identificacin de la marca.
3. Requerimientos de Capital: La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera
de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribucin que no se
recuperarn. El capital es necesario no slo para instalaciones fijas sino tambin para crdito a clientes, inventarios y
absorber prdidas por inicio de operaciones.
4. Desventaja en costos independientemente del tamao: Las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costos, que
no disponen competidores potenciales, sin importar cual sea su tamao y sus economas de escala factibles.
5. Acceso a los canales de distribucin: Desde luego, el muchacho recin llegado al barrio, debe asegurar la distribucin de
su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los anaqueles del
supermercado a travs de reduccin de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto ms
limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras ms amarrados los tengan los competidores existentes,
obviamente ser ms difcil competir en la industria.
6. Poltica Gubernamental: El gobierno es capaz de limitar o an evitar la competencia en industrias con controles como
requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno tambin puede desempear un papel indirecto
al afectar barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminacin de agua y aire y
reglamentos de seguridad.
PROVEEDORES Y COMPRADORES PODEROSOS
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes en una industria aumentando los precios, o
bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos.
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias caractersticas de la situacin de su mercado y
de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.

5.9.6. DEFINICIN DE LA INDUSTRIA

5.9.6.1. ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA
El anlisis de competencia es una parte importante del diagnstico del entorno, Michael Porter se centra en los rivales o
competidores de una firma como factores fundamentales para el anlisis por auditoria externa que debe realizar una
organizacin los resultados de un anlisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estratgicamente la firma con
respecto a sus competidores reales y potenciales.

5.9.6.2. ACCIONES COMPETITIVAS

Las ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de negocio y proporcionar a los clientes
finales el valor percibido deseado al ms bajo costo de distribucin. Sin embargo, no todas las actividades de un sistema de
negocio ofrecen el mismo potencial para generar esas ventajas competitivas. Adems, su seleccin se ve afectada, tanto por
la etapa de desarrollo de la industria, como por las acciones de los otros competidores. Esto hace que el nmero de acciones
genricas que se identifica para lograr las ventajas competitivas sea limitado.
La identificacin de Grupos Estratgicos
Los competidores en una industria pueden ubicarse de acuerdo a los movimientos genricos que en un momento
determinado estn realizando. El anlisis de esa posicin permite detectar los posibles grupos estratgicos de competidores.
La identificacin de los grupos estratgicos puede servir para varios propsitos, entre ellos est poder determinar cmo
puedan afectar los movimientos de los competidores la evolucin de la industria. El ciclo de vida de una industria no slo
depende de los cambios en las expectativas del mercado, ya que tambin es impulsado por los movimientos de algunos de
los competidores. Por ejemplo, la competencia de IBM en la industria de computadores personales aceler la transicin hacia
el desarrollo del mercado. Subsecuentemente, la accin del bajo costo de distribucin de la IBM, acompaada de una
disminucin en los precios aceler la transicin hacia la madurez. Como se puede observar, es importante valorar la
evolucin de la industria para decidir cual debera ser la accin competitiva que corresponda implantar despus.
Adems, la identificacin de los grupos estratgicos puede tambin servir a otros dos propsitos. Primero, el observar como
manejan los competidores su sistema de negocio para obtener ventajas competitivas, permite desarrollar un conocimiento
mayor sobre el sistema de negocio en cuestin y detectar las posibles ventajas competitivas que l ofrece. Segundo,
identificar las posiciones competitivas que ya estn ocupadas y saber por quin estn ocupadas, ayuda a decidir en forma
correcta cules son los competidores que habrn de ser confrontados y cules debern evitarse.
Haba un segundo grupo que pretenda explotar la posibilidad de cambiar las reglas de juego. Si la incorporacin de redes a
las computadoras personales, de manera que se entrelazaran unas con otras as como con centrales, se volva un asunto
crtico, como pareca ser el caso, la computadora personal se convertira en una estacin estndar de trabajo en un sistema
de procesamiento de datos no centralizado no sera ms la fuerza de impacto y se obtendran ventajas competitivas a
futuro a partir de la capacidad de proporcionar equipos y programas de comunicacin.
Por ltimo haba un tercer grupo, conformado por aquellos que empezaban a verse como si acabaran de perder el barco. La
compaa Apple segua siendo el ms exitoso de sus integrantes, luchando con los precios bajos y la originalidad de su
producto, si bien por su irrelevancia, su originalidad resultaba cada vez ms cuestionable. No obstante, las declaraciones de
intencin de la Apple en cuanto a una futura compatibilidad de la Macintosh con la computadora personal estndar de la
IBM, y con la arquitectura de red de la Digital Equipment demostr de algn modo cierta comprensin de las nuevas reglas
del juego que estaban surgiendo.

5.9.6.3. VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas alcanzan el triunfo con relacin a sus competidores, si cuentan con una ventaja sostenible; hay dos tipos
fundamentales de ventaja competitiva (El corte inferior y diferenciacin).
El corte inferior es la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un artculo comparable ms eficiente
que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los competidores.
Diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trmino de calidad, con servicios
especiales y servicio posventa del artculo, la diferenciacin permite que una empresa tenga un precio superior, lo que da
una rentabilidad superior.
Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciacin con relacin a la competencia; cualquier estrategia debe
prestar atencin a estos dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad.

5.9.6.4. DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varan de una
industria a otra. La identificacin de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres
grandes pasos:
1. La definicin de la industria: Implica definir los lmites de la industria, aprender sus reglas del juego e identificar los otros
jugadores.
2. La identificacin de las posibles acciones o movimientos competitivos: Los movimientos competitivos explotan las posibles
fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es
influenciada por los movimientos de los otros competidores.
3. La seleccin entre estrategias genricas: EL xito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos
competitivos. Existen slo unas cuantas secuencias exitosas que correspondan a las distintas situaciones de la industria.

5.9.7. LA NECESIDAD DE UN NUEVO PARADIGMA

Una empresa debe comprender lo que sucede en su propia nacin que es ms crucial para determinar su capacidad, o
incapacidad, para crear y mantener una ventaja competitiva en trminos internacionales. El nivel de vida de una nacin
depende a largo plazo de su capacidad de alcanzar un elevado y ascendente nivel de productividad en los sectores en que
compiten sus empresas.
Finalmente, dado que las empresas desempean un papel estelar en el proceso de creacin de la ventaja competitiva, el
comportamiento de las empresas debe ser parte integrante de una teora de la ventaja nacional. Una buena prueba de una
nueva teora es que tengan sentido tanto para los directivos como para los economistas y quienes han de establecer las
polticas. Una nueva teora debe dar a las empresas una visin profunda de como perfilar su estrategia para llegar a ser unos
competidores internacionales ms eficientes.

5.9.7.1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Un sector es un grupo de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros.
Un sector estratgicamente diferenciado comprende productos en que las fuentes de ventaja competitiva son similares.
El sector es el palenque donde se gana o se pierde la ventaja competitiva. No hay una estrategia competitiva universal y solo
podrn alcanzar el xito las estrategias adaptadas al sector en particular y a las tcnicas y activos de una empresa en
particular.

5.9.7.2. EL POSICIONAMIENTO DENTRO DE LOS SECTORES

Adems de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector e influir en ellas, las empresas han de elegir una posicin
dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atae a su forma de competir.
En el centro del posicionamiento est la ventaja competitiva. A la larga, las empresas alcanzan el xito con relacin a sus
competidores si cuentan con una ventaja competitiva sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva: coste
inferior y diferenciacin.
El coste inferior viene dado por la capacidad de una empresa para disear, fabricar y comercializar un producto comparable
ms eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se
traduce en rendimientos superiores.
La diferenciacin es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en trminos de calidad, caractersticas
especiales y servicio posventa del producto. La diferenciacin permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo
que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dado por sentado que los costes sean comparables a los de sus
competidores.
Es difcil, aunque no imposible, tener a la vez unos costes inferiores y una clara diferenciacin respecto a la competencia.
Cualquier estrategia de xito debe prestar mucha atencin a ambos tipos de ventaja aunque mantenga un evidente
compromiso de alcanzar la superioridad en uno solamente.
Una de las razones de que el mbito competitivo sea importante se debe a que los sectores estn segmentados. Los
segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere
diferentes estrategias y diferentes capacidades.
El tipo de ventaja y el mbito de ella pueden combinarse en la nocin de estrategias genricas, o diferentes enfoques para
una actuacin superior en un sector. Las estrategias genricas ponen en claro que no hay un tipo de estrategia que sea
apropiada para todos los sectores aunque, a decir verdad, diferentes estrategias pueden coexistir con todo xito en muchos
sectores.
La razn fundamental del concepto de estrategias genricas es que la ventaja competitiva est en el centro de cualquier
estrategia y que alcanzar la ventaja requiere que una empresa ejerza unas u otras opciones. Si una empresa ha de conseguir
ventaja, debe elegir el tipo de ventaja competitiva que pretende alcanzar y un mbito dentro del que poder alcanzarla.
El peor error estratgico es plantarse en el medio o tratar de seguir simultneamente todas las estrategias.

5.9.7.3. FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo actividades discretas.
El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores estn dispuestos a pagar por su producto
o servicio. Una firma es rentable si este precio supera el coste colectivo de realizacin de todas las actividades requeridas.
Para conseguir ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de ofrecer un valor comparable al comprador pero
llevar a cabo las actividades de forma ms eficiente que sus competidores, o realizar las actividades de una forma peculiar
que cree mayor valor para el comprador y permita obtener un sobreprecio.
Las actividades que se llevan a cabo al competir en un sector en particular se pueden agrupar por categoras en una cadena
de valor. Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Las actividades
pueden dividirse en dos grupos: aquellas que se refiere a la produccin, comercializacin, entrega y servicio posventa del
producto, dentro de un plano cotidiano y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnologa e insumos comprados, o
funciones generales de infraestructura para lograr apoyar las otras actividades.
La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valor. Las
actividades varan en su importancia respecto a la ventaja competitiva, en los diferentes sectores.
Las empresas consiguen ventaja competitiva al concebir nuevas formas de llevar a cabo sus actividades, emplear nuevos
procedimientos, nuevas tecnologas o diferentes insumos.
Una empresa es algo ms que la suma de sus actividades. La cadena de valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades, conectados mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a
cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Frecuentemente, los enlaces crean situaciones en las que
si se opta por algo tiene que ser a cambio de renunciar a otra cosa, sobre todo en lo que se refiere a la realizacin de
diferentes actividades que deban optimizarse.
Los enlaces exigen tambin que las actividades estn coordinadas. La coordinacin de las actividades enlazadas reduce los
costos de transaccin, permite una mejor informacin a efectos de control y hace que unas operaciones menos costosas en
una actividad constituyan a otras ms exitosas en algn otro punto del proceso. Coordinar las actividades enlazadas tambin
es una forma importante de reducir el tiempo total necesario para llevarlas a cabo, extremo que cada vez es ms importante
en lo que se refiere a ventaja competitiva.
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una
coleccin de partes separadas.
La cadena de valor de una compaa para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de
actividades que se denominan sistema de valor. El sistema de valor incluye a los proveedores que aportan insumos a la
cadena de valor de la empresa. En su camino hacia el comprador final, el producto de una empresa suele pasar por las
cadenas de valor de los canales de distribucin. En ultima instancia, los productos pasan a ser insumos comprados en las
cadenas de valor de sus compradores, quienes utilizan los productos para llevar a cabo sus propias actividades.
La ventaja competitiva es, cada vez ms, una funcin de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este
sistema. Los enlaces crean interdependencias entre la empresa y sus proveedores y canales. Una empresa puede crear
ventaja competitiva mediante la optimizacin o coordinacin de estos enlaces con el exterior.
La capacidad de las empresas de una nacin para explotar los enlaces con los proveedores y clientes afincados dentro del
pas no dejar de ser trascendental para explicar la posicin competitiva de la nacin del sector.
La cadena de valor permite una visin ms profunda no slo de los tipos de ventaja competitiva sino tambin del papel del
mbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El mbito es importante porque conforma la naturaleza de las
actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cmo se configura la cadena de valor. Al seleccionar un
reducido segmento objetivo, una empresa puede adaptar precisamente cada actividad a las necesidades del segmento y
alcanzar potencialmente unos costes inferiores o una apreciable diferenciacin en comparacin con los competidores que
cubren una lnea ms alta. Por otra parte, el mbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir
actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines.
Una razn de que las empresas consigan ventaja competitiva es que eligen un mbito diferente al de sus competidores, al
centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geogrfica o combinar los productos de sectores afines.

5.9.7.4. COMO CREAR VENTAJA

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas formas de competir en un sector y trasladarlas al
mercado, lo que en ltimo extremo es un acto de innovacin. La innovacin son tanto las mejoras en tecnologa como los
mejores mtodos o formas de hacer las cosas. Los innovadores no slo responden a las posibilidades de cambio, sino que
hacen que se produzcan con mayor rapidez.
Las posibilidades de nuevas formas de competir suelen derivarse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del
sector. Las causas ms habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son las siguientes:
1. Nuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede crear nuevas posibilidades para el diseo de un producto, la forma de
comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio
tecnolgico hace factible un nuevo producto.
2. Nuevas o cambiantes necesidades del comprador. La ventaja competitiva suele crearse o cambiar cuando los compradores
contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente.
3. La aparicin de un nuevo segmento sectorial. La oportunidad de crear ventaja tambin surge cuando aparece un nuevo y
distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes.
Las posibilidades comprenden no slo los nuevos segmentos de clientes, sino tambin nuevas formas de producir
determinados elementos de la lnea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes.
4. Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos. La ventaja competitiva cambia frecuentemente cuando se produce
un cambio significativo en los costes absolutos o relativos de insumos tales como mano de obra, materias primas, energa,
transporte, comunicaciones, medios de comunicacin, o maquinaria. Esto puede ser reflejo de nuevas condiciones en los
sectores proveedores, o quiz la posibilidad de utilizar un tipo o calidad de insumo nuevo o diferente.
5. Cambio en las disposiciones gubernamentales. Los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo
concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones de entrada
y las barreras comerciales, son otros estmulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja
competitiva.
El proceso de globalizacin de los sectores:
Los sectores se mundializan debido a cambios de tecnologa, de las necesidades de los competidores, de las polticas
gubernamentales o de las infraestructuras del pas, los cuales crean sustanciales diferencias en la posicin competitiva entre
las empresas de diferentes naciones. Una maniobra de innovacin estratgica libera a veces el potencial de mundializacin.
El liderazgo sectorial internacional frecuentemente es resultado del descubrimiento de la forma de hacer factible una
estrategia mundial. Los nacientes lderes mundiales de un sector empiezan siempre con alguna ventaja creada en su pas de
origen (diseo de producto que resulta preferido, nivel superior de calidad del producto, nuevo concepto de marketing o
ventaja en el coste de los factores). La ventaja basada en el pas de origen debe convertirse en la palanca con que abrir la
puerta de acceso a los mercados extranjeros.
Las maniobras tempranas en la competencia mundial:
Los lderes de muchos sectores mundiales se encuentran frecuentemente entre las empresas que percibieron una nueva
estrategia y la aplicaron a escala mundial. Los beneficios de estas maniobras tempranas se ven incrementados por la
competencia a escala mundial. Aquellos que las emprenden antes que los dems recogen los beneficios adicionales. Los
lderes internacionales pueden perder su posicin, si se quedan parados mientras que el cambio estructural del sector brinda
la oportunidad de que nuevas empresas generen nuevas tecnologas de procesos y productos, adems si nuevas empresas
perciben la existencia de segmentos de mercado ignorados y los explotan.
La capacidad de mantener el liderazgo conseguido gracias a pasadas experiencias suele ser a veces producto de que, por
fortuna, sean producido pocos cambios en el sector.
Las alianzas y la estrategia mundial:
Son una herramienta a la hora de poner en prctica las estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las
empresas. Son una herramienta para ampliar o reforzar la ventaja competitiva, no crearla. Las alianzas son ms usuales en
competidores de segunda fila o empresas que tratan de ponerse a nivel de los dems. Las alianzas ofrecen a los
competidores ms dbiles la esperanza de mantener su independencia aunque a la final termina como una fusin. Proliferan
en sectores que estn experimentando una fuerte competencia, situacin que los directivos temen no poder afrontar en
solitario.

5.9.7.5. ESTRATEGIA INTERNACIONAL

La estrategia internacional analiza el impacto que en el mbito territorial tiene sobre la capacidad de la empresa de obtener
una estrategia competitiva sostenible. Para ello, veremos en primer lugar las bases en las que se debe determinar una
configuracin territorial determinada, desde un punto de vista bastante general. Dentro de este enfoque analizaremos las
posibles ventajas que puede tener una empresa multinacional frente a una empresa puramente local: cuales son esas
ventajas y en qu casos son significativas.
La estrategia internacional se refiere a la venta de productos en mercados externos al marcado nacional de la empresa.
Las bases de la internalizacin o las razones para que una empresa implante la estrategia internacional son:
Los mercados internacionales ofrecen nuevas oportunidades potenciales.
1. Asegurar los recursos claves en el pas anfitrin.
2. Los pases anfitriones aseguran factores de produccin de bajo costo.
Estas son algunas de las razones por las que las empresas buscan una oportunidad en el marcado global, buscando
beneficios tanto para el pas anfitrin como para el pas visitante, permitiendo un mejoramiento en la economa mundial y un
aprovechamiento al mximo de los recursos naturales.

5.9.7.6. GRUPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES

La estrategias internacionales se clasifican en dos grupos el primero a nivel de negocios en el cual las compaas estn
enfocadas en el bajo costo, el segundo a nivel corporativo en el cual las compaas formulan tres tipos de estrategias:
multidomsticas, global, y transnacional.

5.9.7.7. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

Cada negocio debe desarrollar una ventaja competitiva enfocada en su mercado nacional, a menudo el pas de origen de las
operaciones es la fuente ms importante de la ventaja competitiva, los recursos y las capacidades que se establecen en ese
pas permite que la compaa siga las estrategias ms all de las fronteras nacionales.
Michael Porter desarroll un modelo que describe los factores que contribuyen a la estrategia de las empresas a nivel de los
negocios relacionada con un oasis o un ambiente regional especfico.
Factores de produccin: se refieren a los insumos necesarios para competir en cualquier industria, como mano de obra,
tierras, recursos naturales, capital, e infraestructura.
Entre los factores de produccin existen:
Factores bsicos: recursos naturales y laborales.
Factores avanzados: sistemas de comunicacin digital.
Factores generalizados: sistemas de carreteras.
Factores especializados: personal capacitado en una industria especfica.
Si un pas cuenta con factores de produccin avanzados y especializados es probable que esa industria genere fuentes
competidoras nacionales que pueden convertirse en exitosos competidores globales.
Condiciones de la demanda: se caracteriza por la naturaleza y la magnitud de las necesidades que tienen los compradores
del mercado de origen de los productos y servicios de la industria , dependiendo de la necesidad y de la demanda ellos se
hacen lderes.
As por ejemplo las compaas japonesas crearon un mercado para las unidades de aire acondicionado compactas y
silenciosas, ya que en este pas la necesidad es de disear productos pequeos porque las viviendas son extremadamente
reducidas.
Industrias relacionadas y de apoyo: se refiere a las relaciones de apoya entre las industrias que fabrican y utilizan los mismos
materiales a la hora de sacar el producto al mercado.
As por ejemplo Italia se ha convertido en el lder de la produccin de calzado, as mismo la piel para fabricar los zapatos
proviene de una industria lder en el procedimiento de pieles se unen a su vez con compaas que tiene alta tecnologa a la
hora de manejar la piel.
Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas: el patrn de la estrategia y la estructura vara en gran medida en cada
pas teniendo en cuenta su sistema poltico, su desempeo organizacional, su cultura, y todos estos aspectos que hacen
diferencias marcadas en las industrias impulsa al mismo tiempo el crecimiento de las mismas.
En Estados Unidos, la competencia entre los fabricantes de computadoras y los productores de software favorece a su vez el
desarrollo de nuevas industrias.

5.9.7.8. ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

La estrategia internacional a nivel corporativo es necesaria cuando el nivel de complejidad de los productos se incrementa en
varias industrias y diversos pases o regiones.
En el nivel corporativo se deben manejar tres estrategias:
Estrategia Multidomstica: es aquella centrada en cada pas, que se basa en la habilidad de la empresa en diferenciar sus
productos para satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses nacionales.
En esta estrategia las decisiones operativas se delegan en las unidades estratgicas de cada pas, se enfoca a su vez la
compaa en la competencia de cada pas., esto permite la adecuacin de los productos a fin de cubrir las necesidades y los
deseos de los consumidores, las condiciones de la industria, la estructura poltica y legales as como los normas sociales que
varan en cada pas.
Un ejemplo de esto son las compaas de alimentos que tiene limitaciones geogrficas dependiendo de las necesidades que
se deseen cubrir cada una de estas es autnoma para adecuar los productos a los gustos locales.
Estrategia Global: es aquella orientada al mercado mundial, que buscan unas ventajas competitivas con un diseo de
productos estandarizados y un control centralizado de las operaciones mundiales.
En sta la oficina matriz (sede) establece la estrategia competitiva logrando operaciones eficientes con una estrategia global
que requiere que los recursos se compartan y que la coordinacin y cooperacin sean controlados por una oficina central.
As por ejemplo la compaa CMS es la cuarta mejor en la prestacin de servicios pblicos a en los Estados Unidos, ella
participa en toda la cadena de energa, desde la fuente de energa hasta el usuario final, controlando las operaciones desde
su sede en Petroit , esta quiere para el 2002 operar en un total de seis a nueve pases ofreciendo productos estandarizados.
Estrategia transnacional Esta estrategia trata de lograr tanto la eficiencia global como una respuesta local, generando una
visin compartida de cada una de las sucursales que la compaa tiene en los pases logrando una eficiencia global y una
respuesta local.
Consiste a su vez en la coordinacin de las operaciones nacionales en todos los pases para capturar economas de escala,
pero manteniendo simultneamente la habilidad de responder a los intereses y preferencias nacionales
As por ejemplo Nestle que tiene su sede en Suiza, es la compaa de alimentos mas grande del mundo, tiene casi 500
fbricas en ms de 100 pases ellos sealan una poltica adaptarnos lo ms posible a las costumbres y circunstancias locales
mientras que permitimos que las decisiones sobre los productos y la mercadotecnia se tomen a nivel global.

5.9.7.9. ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones dentro de una compaa, como
fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos. Con el fin de definir bien
la estrategia funcional se debe primero examinar el concepto de cadena de valor.
Cadena de Valor: El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a adquirir sus
productos y servicios. El proceso de creacin de valor puede ilustrarse con referencia al concepto sealado por Michael Porter
como cadena de valor.
Para l la cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo.
Actividades Primarias: tiene su fundamenta en la creacin fsica del producto, su marketing y su distribucin
Actividades de Apoyo: son las tareas principales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y
marketing. La eficiencia de cmo se realice este proceso puede generar el costo de creacin de valor. Adems una funcin
efectiva de administracin y marketing se encarga del monitoreo a la calidad de insumos dentro del proceso de fabricacin.
En la cadena de valor se determinan tambin la funcin de las siguientes metas comunes dentro de la organizacin.
Estrategia de Investigacin, Desarrollo y Eficiencia
La funcin de investigacin y desarrollo puede mejorar considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de
fabricar. Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo de
ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleada y menores costos unitarios.
Otra funcin de I&D es ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia mediante innovaciones pioneras de procesos. La
innovacin de un proceso es un perfeccionamiento de la forma como operan los procesos de produccin que produce
mejoramiento en su eficiencia.
Estrategia y Eficiencia de los Recursos Humanos
La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de una compaa.
Cuanto ms productivos sean los empleados, menores sern los costos unitarios. El reto para la funcin de los recursos
humanos en una empresa es inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. Esta posee tres alternativas
fundamentales. Capacitar a los empleados, organizar la fuerza de trabajo y vincular el pago por desempeo.
Capacitacin del empleado: los individuos son un importante insumo dentro del proceso de produccin. Los individuos
mas calificados pueden realizar tareas en forma ms rpida y precisa, y existe mayor probabilidad de que aprendan tareas
complejas asociadas a muchos mtodos modernos de produccin que quienes poseen menos habilidades. La capacitacin
puede mejorar los niveles de habilidad del empleado, proporcionando a la firma ganancias en eficiencias relacionadas con la
productividad.
Fuerza de Trabajo en Equipos: Los miembros de los equipos aprenden todas las tareas de este y se rotan cada una. El
resultado es una fuerza de trabajo ms flexible. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compaeros ausentes. Los
equipos tambin asumen deberes administrativos como programacin de labores y vacaciones pedido de materiales y
contratacin de nuevos miembros.
Pago por Desempeo: Las personas trabajan por dinero por esta razn, cuesta sorprenderse con el hecho de que vincular
el pago con el desempeo puede ayudar a incrementar la productividad del empleado.
Algunas de las compaas ms eficientes del mundo, atentas a la necesidad de cooperacin entre empleados para obtener
beneficios en la productividad, no vinculan el pago por desempeo individual. Por el contrario lo asocian con el desempeo
de grupo o equipo.
Infraestructura y Eficiencia
La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las dems actividades de creacin de valor. Se deduce
que la infraestructura puede ayudar a lograr las metas de eficiencia en toda la compaa y promover la bsqueda de metas
de eficiencia.
Generacin de Habilidades en la Innovacin
Las compaas pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en la innovacin y evitar el fracaso. Cinco
pasos ms importantes pueden ser.
1. Generar habilidades en la investigacin cientfica bsica y aplicada.
2. Lograr integracin entre I&D y marketing.
3. Lograr integracin entre I&D y fabricacin.
4. Tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento.
5. Contar con una buena administracin de proyectos.
Mejora de la Imagen de Marca y Reputacin
Una empresa considerada socialmente responsable, puede beneficiarse de su reputacin entre el pblico, as como de su
reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados.
La participacin activa en actividades de la comunidad, genera una reputacin positiva con los empleados dentro de la
empresa. Segn un estudio de Hill and Knowlton and Yankelovich Partners, los estadounidenses piensan ms favorablemente
de aquellas empresas que focalizan sus esfuerzos filantrpicos en la donacin de productos y el estmulo del voluntariado de
los empleados en la comunidad. Slo un pequeo porcentaje consideran que "dar una gran suma de dinero" es la accin
corporativa ms impresionante.

5.9.7.10. ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

1. VISION GENERAL
Como responder a las acciones de los rivales de la industria, donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva
y rentabilidad. El texto se concentrara en este importante aspecto de la estrategia a nivel de negocios y examinara las
formas de sostener una ventaja competitiva con el tiempo en diferentes ambientes industriales.
2. ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas y medianas. Muchas
industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de entrada. Una industria puede estar fragmentada debido a que
las necesidades de los clientes son bastantes especializadas de tal manera que solo se requieren pequeos lotes de producto,
y as no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones de produccin en serie con el fin de satisfacer el mercado.
Las compaas pueden especializarse en grupos de clientes, sus necesidades o regin geogrfica; por esta razn, muchas
pequeas compaas especializadas operan en segmentos locales o regionales del mercado. Todos los tipos de productos
hechos a la medida (muebles, confecciones) se ubican en esta categora, de igual manera las pequeas operaciones de
servicios que satisfacen necesidades particulares del cliente, como lavanderas, restaurantes. En verdad, las compaas de
servicio constituyen una amplia proporcin de las empresas en industrias fragmentadas ya que suministran servicio
personalizado a clientes y por tanto necesitan estar mas cerca de ellos.
Los rendimientos de consolidar una industria fragmentada son enormes. Durante los ltimos treinta aos muchas compaas
han superado problemas de la estructura industrial y han comenzado a consolidar industrias fragmentadas.
Estas compaas incluyen grandes minoristas y cadenas de comidas rpidas y cadenas de alquiler de vdeo. Con el propsito
de crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lideres industriales utilizan tres estrategias importantes:
1. Encadenamiento
2. Franquicia
3. Fusin horizontal
3. ENCADENAMIENTO
Estas empresas establecen redes de agencias comerciales enlazadas, las cuales se encuentran muy interconectadas de
manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. El asombroso poder de compra que poseen estas compaas a
travs de sus cadenas de almacenes en todo el pas les permite negociar amplias reducciones de precio con sus proveedores
y promueve su ventaja competitiva. Ellas superan la barrera de altos costos de transporte mediante el establecimiento de
sofisticados centros de distribucin regional los cuales pueden economizar en costos de inventarios y maximizar la capacidad
de respuestas a la s necesidades de almacenes y clientes. Por ltimo, en orden se realiz economa de escala al compartir
habilidades administrativas a lo largo de la cadena y al hacer publicidad en toda la nacin y no a nivel local.
4. FRANQUICIA
Para compaas como Mc Donalds la ventaja competitiva proviene de la estrategia de negocios de franquicia. Una operacin
local de almacenes es poseda y manejada por la misma persona, el dueo tambin es el gerente, se haya muy motivado
para controlar el negocio en forma estrecha y asegurarse de que la calidad y los estndares sean consistentemente altos de
tal manera que siempre satisfagan las necesidades del cliente.
Una razn por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control sobre, y la exclusividad, de las
muchas pequeas agencias que se deben manejar. La franquicia evita este problema; adems la franquicia disminuye la
carga financiera de rpida expansin, y de esta manera permite el rpido crecimiento de la compaa.
5. FUSION HORIZONTAL
Empresas que han realizado fusiones de pequeas compaas en una industria con el propsito de crear unas pocas grandes
empresas. Las organizaciones pueden obtener economas a escala o asegurar un mercado nacional para su producto.
Ademes pueden utilizar una estrategia de liderazgo en costo o una de diferenciacin.
El reto en una industria fragmentada consiste en escoger los medios mas apropiados (Franquicia, encadenamiento o fusin
horizontal) para superar un mercado fragmentado de tal modo que se pueda lograr las ventajas de la estrategia genrica.
6. ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO
Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compaas pioneras. Las altas utilidades que
las compaas innovadoras a menudo obtienen en una industria embrionaria tambin atraen potenciales imitadores,
motivndolos a ingresar en el mercado, este ingreso es ms rpido en la etapa de crecimiento de una industria y puede
ocasionar que el innovador pierda su predominante posicin competitiva, el ndice de utilidad disfrutada por el innovador en
una industria embrionaria puede declinar a medida que los imitadores ingresan con mpetu en el mercado durante su etapa
de crecimiento.
Dada la dificultad para evitar la imitacin, el problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria
consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo y permanente
fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin. Hay disponibles tres estrategia para la compaa:
Desarrollar y comercializar por s mismo la innovacin; Desarrollar y comercializar la innovacin junto con otras compaas
mediante una alianza estratgica y autorizar con licencia la innovacin a otras compaas y permitirle desarrollar el mercado.
La optima selecciona de la estrategia depende de tres factores. En primer lugar, activos complementarios que posea la
empresa, en segundo lugar cual es la dificultad de las barreras para la imitacin y en tercer lugar si existen competidores
capaces de imitar la innovacin.
7. ACTIVOS COMPLEMENTARIOS
Son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovacin y obtener ventaja competitiva. Entre los
activos ms importantes se encuentran tener competitivas instalaciones de fabricacin con las cuales se pueda manejar el
rapado crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del producto. Una incapacidad de satisfacer la demanda debido a
estos problemas puede generar oportunidades para que los imitadores ingresen en el mercado.
Los activos complementarios tambin incluyen el know-how de marketing, una adecuada fuerza de ventas, acceso a los
sistemas de distribucin y una red de apoyo y servicio pos t venta. Todos estos activos pueden ayudar a que un innovador
genere lealtad a la marca.
Desarrollar estos activos complementarios es costoso y las compaas embrionarias con frecuencia necesitan grandes
inyecciones de capital para este propsito. Por esta razn los primeros en llegar a menudo son derrotados por los que se
desplazan posteriormente compaas grandes y exitosas, que poseen los recursos para generar en forma rpida una
presencia en la nueva industria.

5.9.7.11. ESTRATEGIAS PARA LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

Los administradores no solamente desarrollan estrategias para interactuar con el ambiente externo, ellos tambin desean
desarrollar caractersticas internas organizacionales que contribuyan a una larga duracin del xito de la compaa. Hoy en
da , las compaas competitivas exhiben un nmero de cambios en la manera de pensar y responder a los cambios de la
sociedad.
Las organizaciones exitosas son flexibles para adaptarse rpidamente a un medio ambiente internacional catico. Otro
cambio est relacionado con el empoderamiento (empowerment) de los empleados y un fuerte inters en los valores
corporativos y cultura. Investigaciones recientes en la que han estudiando a compaas que han permanecido exitosas por
mucho tiempo, demuestran que existen ciertos factores fundamentales independientes del tiempo que ayudan a las
compaas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia organizacional. Algunos de estos factores son organizados en
cuatro categoras: orientacin estratgica, alta gerencia, diseo de la organizacin y cultura corporativa.
ORIENTACION ESTRATEGICA tres caractersticas han sido identificadas en las empresas con orientacin estratgica: son
enfocadas al cliente; son rpidas en responder; tienen objetivos bien definidos y un claro enfoque del negocio. Las
organizaciones excelentes estn siempre preocupadas de satisfacer las necesidades del cliente.
Rpidas en responder significa que las organizaciones excelentes responden rpidamente a problemas y oportunidades. Ellas
lideran, aprovechan oportunidades, ellas realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a menudo alcanzan sus
grandes desafos a travs de una constante experimentacin y mejoramiento.
Adems, para mantener la excelencia, las compaas necesitan tener un claro enfoque del negocio y de sus objetivos. Ellas
saben que para ser exitosos deberan hacer lo que mejor saben hacer.
ALTA GERENCIA Las tcnicas de administracin y procesos son otras dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres
caractersticas de los gerentes son parte de una compaa altamente exitosa: Liderazgo visionario; orientada hacia la accin y
promueven un ncleo fundamental de valores.
Para alcanzar y mantener la excelencia, una organizacin necesita un tipo especial de liderazgo visionario que provee
liderazgo a la organizacin, no solamente liderazgo dentro de la organizacin. Los lderes deben proveer una visin de lo que
la organizacin debe ser y para que existe; ellos proporcionan a los empleados un sentido de direccin y comparten un
propsito y significado que persiste a pesar de los cambios en las lneas de productos o cambios de administradores.
Los gerentes y empleados en las organizaciones excelentes son tambin orientados hacia la accin, ellas actan con la
siguiente filosofa: hgalo, prubelo y arrglelo
Los gerentes promueven un ncleo de ideas que trascienden en la vida de la organizacin y guan todas las decisiones.
DISEO DE LA ORGANIZACIN.- Las organizaciones de excelencia son caracterizadas por tres atributos de diseo:
formas de estructura simple, pocos administradores, descentralizacin para incrementar la innovacin, iniciativa y un balance
en la medicin del desempeo de los aspectos financieros y no financieros.
Las organizaciones de excelencia usan una estructura organizacional simple y poco personal administrativo, existe poca
burocracia. Las compaas grandes son divididas en pequeas divisiones para lograr simplicidad y adaptabilidad.
La estructura de la organizacin es descentralizada para fomentar la innovacin y el cambio. La creatividad e innovacin por
parte de los empleados en todos los niveles es estimulada y premiada. La gente tcnica es ubicada cerca de la gente de
mercadeo de tal manera que puedan almorzar juntos. Las unidades organizacionales son mantenidas pequeas para crear el
sentido de pertenencia y compartir la solucin de problemas.
Adems, las organizaciones de xito reconocen que la excelencia depende de un conjunto de capacidades y valores. Al
balancear factores financieros y no financieros provee un mejor entendimiento del desempeo de la compaa y tambin
ayuda a los administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos estratgicos claves. Estos factores claves de
xito pueden ser la satisfaccin del cliente, desempeo de los empleados, innovacin/ cambio y asuntos de la comunidad y
medio ambiente. Estudios demuestran que las compaas que hacen un seguimiento cuidadoso de estas soft competencias
conjuntamente con los hard data como el desempeo financiero y eficiencia operativa fueron ms exitosas a largo plazo
CULTURA CORPORATIVA Las compaas se estn dando cuenta que el compromiso de los empleados es un componente
vital para el xito de la organizacin. Las compaas de excelencia saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y
energa de los empleados. Ellos lo logran creando un clima de confianza, fomentando la productividad a travs de la gente y
teniendo una perspectiva de largo plazo.
Un clima de confianza es necesario para que entre los empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboracin entre los
departamentos requiere de confianza. Entre los administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar
juntos en la solucin de problemas.
La productividad a travs de la gente simplemente significa que todo el mundo debe participar. Los trabajadores operativos
son considerados la parte importante de la calidad y productividad. La gente es motivada a participar en produccin y
marketing y mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son ms bien estimuladas que suprimidas. La
habilidad de avanzar a travs de consensos mantiene el sentido de confianza, mejora la motivacin y facilita la innovacin y
la eficiencia.
Otro aspecto de las compaas exitosas es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El xito organizacional no
se lo construye en un da. Las compaas exitosas estn conscientes que deben invertir en la capacitacin de los empleados y
comprometer a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de carrera son diseados para dar a los empleados
amplios conocimientos ms que una rpida movilidad ascendente.
Las ideas resumidas en la figura son importantes, pero ellas no siempre se traducen en un xito de corto plazo.

5.9.8. LIDERAZGO ESTRATGICO EN EL SIGLO XXI

Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los lderes estratgicos se transforma de manera
correspondiente. Puesto que existen cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez mayor importancia a la
satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las industrias, las organizaciones enfrentan desafos significativos de
adaptacin. Como resultado de ello, los lderes deben manejar este proceso de cambio de manera que facilite el xito
competitivo, lo cual requiere algo mas que una solucin bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicacin de
soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organizacin. Requiere la inteligencia colectiva de los
empleados de todos los niveles que necesita utilizarse entre s como recursos. Al trabajar mas all de las fronteras internas y
externas de la organizacin, los empleados deben aprender a trabajar juntos para encontrar soluciones.

6 ESTRUCTURA

INTRODUCCIN
En la era industrial era muy comn que las empresas organizaran su estrategia a partir de su estructura. Siempre se haba
hecho as y resultaba efectivo. El mundo era constante y predecible. Sin embargo, cuando se desarrollaba una empresa con
base en su capacidad de respuesta y en la generacin de valor agregado por medio del capital intelectual, para hacer
competitiva la estrategia tiene que determinar la estructura de la empresa. El objetivo del presente capitulo es analizar como
cambian las estructuras tradicionales de la empresa y como esta puede traspasar sus barreras fsicas.
Una de las preguntas fundamentales que se debe hacer una empresa es si la estructura le da forma a la estrategia o si es la
estrategia la que debe definir la estructura de la empresa o si es el entorno el que define la estrategia y la estructura de la
empresa.
Si la estructura le da forma a la estrategia, muy probablemente la empresa estar buscando adaptar las viejas estructuras
piramidales y los modelos de fragmentacin del trabajo a las condiciones del mercado actuales. Si por el contrario, se disea
primero la estrategia con base en los nuevos paradigmas del mercado y despus se organiza de forma tal que la estructura
responda a las exigencias de la estrategia, la empresa cambiar siendo muy distinta de la que conocemos hoy en da.
En el presente siglo, poca de grandes cambios, de velocidad de la informacin, de entornos cambiantes y altos niveles de
incertidumbre, se hace necesario, de cara al futuro analizar los diferentes modelos y estructuras organizacionales de las
empresas, y su relacin con la competitividad y supervivencia en el futuro y el papel que sus dirigentes tienen en el anlisis
del medio y el diseo de nuevas estructuras para la empresa.

6.1 OBJETIVOS

General
Establecer con claridad el papel que cumple la estructura de la empresa y su relacin con el entorno.
Especficos
Definir el concepto de estructura.
Analizar algunos modelos de estructura organizacional.
Analizar la relacin existente entre estrategia y estructura.
Analizar como se combinan la centralizacin y la descentralizacin en la estructura organizacional.
Analizar las causas y consecuencias de los cambios de estructura en las empresas.
Comprender algunos puntos de vista de algunos autores sobre la estructura.

6.2. DEFINICIN DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.2.1. CONCEPTO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN

El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la
organizacin. El estudiante se pone en contacto de la estructura de la universidad cuando elige un campo y estudia bajo la
direccin de una unidad acadmica en particular. Cuando se entra a un banco por primera vez el empleado de informes
orienta sobre la localizacin del Departamento de prstamos o el departamento de cuentas nuevas, dependiendo de lo que
se necesite. A los nuevos empleados en su primera asignacin se les dice: Va a trabajar bajo el control del seor Smith en el
departamento de investigacin de mercado. Una de las cosas que mas se le dificulta aprender al nuevo empleado es el
nombre y funcin de los diversos departamentos, las relaciones superior subordinado y Quien hace que. En forma simple,
se puede considerar la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organizacin. Sin embargo estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema biolgico o
mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.
La distincin entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el sistema biolgico, la
estructura de los organismos puede ser estudiada en forma separada de sus procesos. Por ejemplo, el estudio de la
anatoma es bsicamente el estudio de la estructura del organismo. En contraste, la fisiologa se refiere al estudio de las
funciones de los organismos vivos. En el estudio de un sistema social como es una organizacin, es difcil hacer una
distincin clara. Los autores de este texto estn de acuerdo en que la estructura de la organizacin no puede ser concebida
completamente separada de sus funciones; sin embargo se trata de los fenmenos separados. Tomados juntos, los
conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las caractersticas esttica y dinmica de la organizacin. En
algunos casos, los aspectos estticos (la estructura) son los ms importantes para la investigacin; en otros, los aspectos
dinmicos (los procesos) son los ms importantes.
En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseo de los principales
componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relacin entre estos subsistemas. Es a
esta diferenciacin interna y al patrn de relaciones con cierto grado de permanencia a la que se hace referencia como
estructura. La estructura formal se define a menudo como sigue:
1. El patrn de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organizacin mas de la descripcin o gua de
puestos.
2. La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la
organizacin (diferenciacin).
3. La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integracin).
4. Las relaciones de poder, de status y jerarquas dentro de la organizacin (sistema de autoridad).
5. Las polticas, procedimientos y controles formales que guan las actividades y relaciones de la gente en la organizacin
(sistema administrativo).
La estructura como una influencia sobre el comportamiento:
La estructura de la organizacin tiene gran importancia como factor que influye sobre el comportamiento de las personas y
grupos que forman parte de la misma. La gran influencia que tiene la estructura es aceptada de forma unnime, llevando
algunos expertos a definirla de la siguiente forma: Para nosotros, la estructura de la organizacin se define de forma muy
amplia como los rasgos de la organizacin que se utilizan para controlar o diferenciar las partes que la forman. La gran
mayora de personas han trabajado en organizaciones y han sentido como su comportamiento ha sido controlado. No
acudan al trabajo y hacan lo que les pareca, sino aquello que la organizacin quera que hiciesen y por lo que se les
pagaba. Renunciaban a la libertad de opcin cuando se incorporaban a un puesto de trabajo y hacan todo aquello que
formaba parte de las obligaciones del mismo. Los puestos de trabajo figuran entre los rasgos mas importantes de cualquier
organizacin.
Todas las organizaciones cuentan con una estructura de puestos de trabajo. De hecho, dicha estructura es lo que distingue a
las organizaciones. A pesar de que la prueba mas palpable de dicha estructura es el organigrama, la anterior cuestin a
debate podra hacer pensar que no siempre es preciso disponer de un organigrama que describa la estructura de la
organizacin. Lo cierto es que las organizaciones pequeas se pueden desenvolver perfectamente sin l, siempre que todas y
cada una de las personas que trabajen en ellas entiendan lo que deben hacer y con quien deben hacerlo.
No obstante, los puestos de trabajo no son los nicos gastos caractersticos de la organizacin. Se dice una vez ms que la
experiencia indica que las organizaciones estn formadas por departamentos, divisiones, unidades, o cualquier otra palabra
que aluda a grupos de puestos de trabajo. No hay duda de que la facultad en que se cursan los estudios consta de distintos
departamentos acadmicos: direccin de empresa, contabilidad, economa, si se trata de una facultad de ciencias
empresariales. En cada uno de estos departamentos trabajan personas que realizan distintas funciones y que, juntas,
consiguen unos resultados superiores a los que se podran obtener del esfuerzo de cualquier puesto de trabajo o
departamento por separado. Cuando se terminan los estudios, la preparacin habr sido posible gracias la esfuerzo
combinado de todos esos departamentos. Pero no se trata de que dichos departamentos permitan aunar en el esfuerzo de
muchos y diferentes puestos de trabajo, lo que hay que resaltar es la forma en que afectan el comportamiento de las
personas que trabajan en ellos. Como parte de los mismos, las personas deben necesariamente aceptar acuerdos, polticas y
normas establecidas en comn y por consiguiente, renunciar a su libertad de actuar a su libre albedro.
Una caracterstica aparentemente inocente de cualquier unidad de una organizacin (el numero de personas que forman
parte de la misma) tiene importantes consecuencias con respecto al control de las personas que forman parte del grupo. El
nmero de personas que forman parte son las personas que hay que controlar. El control del directivo alcanza a las personas
que forman parte de su grupo. Si disminuye el numero de personas que controla, el directivo podr ejercer una mayor
supervisin y, por consiguiente, un mayor control sobre las personas a su cargo. No obstante, el coto de este control
adicional es el lgico incremento de dirigentes (y de sus salarios). El numero de dirigentes se puede reducir si se incrementa
el nmero de personas a su cargo (es decir, incrementando el nmero de personas que forman parte de los distintos grupos
de la organizacin). Como consecuencia de ello los dirigentes no podrn llevar a cabo la estrecha supervisin del grupo a su
cargo. As pues, se ve que el tema de la mejora del control modifica las dimensiones de un departamento supone lograr un
equilibrio entre las ventajas y los costos en al menos dos resultados igualmente deseables: control y eficacia. Controlar el
comportamiento de los empleados no es ms que uno de dichos resultados.

La estructura con respecto a la repeticin de actividades:

Hay que presentar una segunda perspectiva de la estructura de una organizacin para poder comprender perfectamente este
concepto. Dicha perspectiva se centra en las actividades que se deben llevar a cabo como consecuencia de que existe una
determinada estructura. Segn este punto de vista: El concepto de estructura... implica una configuracin de actividades
que se caracteriza por ser perdurable y persistente; el rango dominante de la estructura de una organizacin es la
regularidad. Observe que esta definicin nada dice respecto a las razones de dicha regularidad, se limita a indicar que
existe. Esta definicin destaca el hecho de que en las organizaciones es de esperar que se produzcan actividades meramente
rutinarias. Por ejemplo, el personal vendr a trabajar diariamente a las 8 de la maana, ir a su lugar de trabajo y empezar
a hacer lo mismo que hizo el da anterior. Hablaran con las mismas personas, recibirn informacin de las mismas personas y
sern peridicamente evaluados (pero de forma previsible) para decidir sobre posibles ascensos y aumentos salriales. Sin
estas actividades previsibles, la organizacin no podra realizar su trabajo. Las definiciones que se entran en las actividades
que se producen de forma regular destacan la importancia de lo que se califica como proceso de la organizacin. Los
procesos de comunicacin, toma de decisiones, evaluacin del rendimiento, carrera profesional y socializacin se producen
con regularidad y siempre es posible, e incluso til, analizar las pautas que se siguen en las comunicaciones, la toma de
decisiones y los restantes procesos. Sin embargo, tambin es til distinguir entre la actividad (o los procesos) y las causas de
las misma. Por ejemplo, cuando se habla de estructura se habla de un marco relativamente estable de puestos de trabajo y
de departamentos que influyen sobre el comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de la
organizacin, dirigindolo hacia los objetivos marcados.

La estructura como un comportamiento que persigue un objetivo determinado:

Toda organizacin persigue un objetivo. De esta premisa se deduce que la estructura de una organizacin obedece a ciertas
razones que deben servirle para alcanzar las metas fijadas. La idea de estructura organizacional tendr siempre en cuenta la
existencia de unos objetivos y se adopta la postura de que la direccin de la empresa debe definir su estructura en funcin
de su posible aportacin a la eficacia de la organizacin.
Al afirmar que la estructura de una organizacin hace que a esta le resulte mas fcil alcanzar los objetivos que se hubiera
marcado, no solo se asume que sus gestores saben como hacer coincidir la estructura organizativa con los objetivos, sino
que adems desean hacerlo. Parece razonable admitir que en muchos casos la estructura de una organizacin no aporta
nada positivo al rendimiento de la misma, ya que sus gestores no son capaces, por falta de preparacin o de conocimientos,
de disear una estructura que gui el comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y los lleve a
alcanzar un elevado nivel de produccin, eficiencia, satisfaccin, calidad, flexibilidad y desarrollo. Tambin parece razonable
admitir que las estructuras de una organizacin contribuyen en ciertos casos, a que sus gestores alcancen sus objetivos
personales a costa de los de la propia organizacin. Por tanto, afirmar que las estructura de una organizacin suponen una
aportacin positiva con respecto a la eficacia de la misma exige asumir primero que quienes tengan el poder tienen los
conocimientos y la motivacin indispensables para disearlas. No hay duda de que la estructura de una organizacin esta
estrechamente relacionada con la eficacia de la misma, aunque la naturaleza precisa de dicha relacin es muy difcil de
definir.

ORGANIZACIN FORMAL:
En la organizacin formal los autores clsicos se basaron en los aspectos formales de la organizacin, tales como la divisin
del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la responsabilidad y la coordinacin
entre otros. Todos estos aspectos formales fueron abordados por los autores clsicos en trminos normativos y prescriptivos,
en funcin de los intereses de la organizacin con el objeto de alcanzar la mxima eficiencia posible. La organizacin formal
consta de un cierto numero de escalas jerrquicas niveles funcionales establecidos en el organigrama que hace nfasis en las
funciones y en las tareas. La organizacin formal comprende la estructura organizacional, la filosofa, las directrices, las
normas y los reglamentos de la organizacin, al igual que las rutinas y los procedimientos que se manejan en la misma.
Todos estos aspectos explican como pretenden que sean las relaciones entre sus rganos, los cargos y quienes los
desempean con el fin de que sus objetivos sean alcanzados y se mantenga el equilibrio interno de la organizacin. La
organizacin formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer patrones de relacin entre
los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva, es el resultado de decisiones explicitas y de
naturaleza prescriptiva, las cuales sirven de gua para la realizacin de las actividades de la organizacin. Esto se suele
representar mediante un esquema impreso incluyndose en los manuales de la organizacin, en la descripcin de puestos y
en otros documentos formales. Cabe resaltar que aunque la estructura formal no incluye a todo el sistema organizacional se
le considera de mucha importancia. Desde el punto de vista de la organizacin formal, una organizacin empresarial consiste
en un conjunto de cargos funcionales y jerrquicos encaminados hacia el objetivo econmico de producir bienes y servicios.
La estructura orgnica de este conjunto de cargos esta condicionada por la naturaleza de la actividad, por los medios de
trabajo, por las circunstancias socioeconmicas de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial.

ORGANIZACIN INFORMAL:
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson
en su memorable libro, donde relatan el experimento de Hawthorne. Ambos verificaron que el comportamiento de los
individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada si no se consideraba la organizacin informal de los
grupos, as como las relaciones entre esa organizacin informal y la organizacin total de la fabrica. Algunos patrones de
relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: amistades y antagonismos, individuos que se
identifican con otros, grupos que se rechazan y una gran variedad de relaciones en el trabajo o fuera de l, los cuales
constituyen la llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la
organizacin formal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas, contenido y duracin, lo cual demuestra
que no siempre la organizacin social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama. Esto se debe a que la
organizacin formal de una empresa poco considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y los valores
sociales en ese campo, sino que se atiene slo a las relaciones funcionales y a las lneas lgicas de comunicacin y
coordinacin horizontal y vertical. Es indiscutible que el trabajo de la empresa requiere la interaccin entre los individuos. Las
personas que ocupan los cargos en una empresa establecen por fuerza un sistema de interaccin social, condicin
fundamental para la vida social dentro de una organizacin, en razn de la sociabilidad humana. En un sistema informal de
relacin, cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.
El conjunto de interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina
organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, que esta constituida por la estructura organizacional
compuesta de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc. En consecuencia, el comportamiento de los
grupos sociales de una empresa esta condicionado por dos tipos de organizacin: la organizacin formal o racional y la
organizacin informal o natural.
En la consecucin de los objetivos de la empresa, existen procesos sociales que participan directamente y culminan en la
organizacin formal o racional. En la industria, por ejemplo, la organizacin formal es conducida por las practicas
establecidas por la ley, por las disposiciones de una poltica previamente trazada y por las especificaciones y estndares
mejor ajustados a la consecucin de determinados objetivos que, como tales, la empresa puede modificar con rapidez. Las
manifestaciones de la organizacin formal tienen un carcter esencialmente lgico, que hacen de la organizacin formal uno
de los principales medios de expresin de las facultades lgicas y racionales del hombre. Por otro lado, en el seno de toda
actividad humana organizada existen procesos espontneos de evolucin social sin embargo determinados, conscientes o
precisos que conducen a la organizacin informal natural. Esta ultima se manifiesta en los usos y costumbres, en las
tradiciones, en los ideales y en las normas sociales. Por ejemplo, en el nivel del trabajador de la empresa, se manifiesta en
todo lo que constituye un salario justo, buenas condiciones de trabajo, tradiciones del oficio, da de trabajo normal, etc. En
los diversos sistemas de jerarqua se manifiesta en las actitudes y disposiciones basadas en la opinin y el sentimiento. Son
la expresin y la necesidad de asociarse, y tardan bastante en modificarse. Estas manifestaciones de la organizacin
informal no proceden de la lgica, pues estn relacionadas con el sentido de los valores, los estilos de vida y los logros de la
vida social que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa est dispuesto, algunas veces, a luchar y rebelarse.

6.3. ESTRUCTURA: LA VINCULACIN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS

Es til pensar en la estructura como una vinculacin, o red, entre el medioambiente de la organizacin y los subsistemas
internos: la tecnologa utilizada en los procesos de transformacin, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y
el sistema administrativo de planeacin y control. Utilizamos el termino vinculacin debido a que cada uno de estos sistemas
es un determinante importante de varia caractersticas estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un
elemento de enlace para la integracin de estos sistemas.
El hecho de que una organizacin sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medioambiente tiene un impacto
importante en su estructura interna. Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y
los productos hacia sectores especficos de su ambiente. Las organizaciones que tratan con ambiente de tareas heterogneos
buscan identificar segmentos homogneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno. En las empresas
comerciales, muchos departamentos interactan directamente con sectores especficos del medio. Compras se encarga de los
insumos materiales, los departamentos de personal reclutan y seleccionan empleados; investigacin de mercados tiene
informacin del exterior. En el lado de produccin, los departamentos de ventas mantienen relaciones con los distribuidores,
los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes, los departamentos de relaciones publicas difunden
informacin que reforzar la reputacin e impacto de la corporacin. La estructura universitaria se ve afectada en forma
similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan unidades separadas para atraer y seleccionar
estudiantes, negociar con los congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la
investigacin de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y participar en muchas otras actividades
relacionadas con fuerzas ambientales especificas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre mas heterogneo,
dinmico e incierto es el medio, mas compleja y diferenciada es la estructuracin interna de la organizacin. Hay barios
ejemplos de esto. Con la creciente presin de las agencias de gobierno, muchas organizaciones respondieron con la creacin
de unidades de cabildeo. La presin de los defensores del medioambiente y los consumidores ha producido nuevos
departamentos internos. La creciente presin en torno a oportunidades iguales par ala minoras y la mujer llev a la creacin
de nuevos departamentos para enfrentar estos asuntos. Obviamente, el avance hacia nuevos ambientes por medio de la
diversificacin de productos o la dispersin geogrfica (por ejemplo, las organizaciones multinacionales) produjo una
reestructuracin.
La tecnologa que utiliza la organizacin tiene tambin un impacto sobre la estructura interna. La tecnologa afecta ms
directamente las caractersticas estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformacin. Por ejemplo, el
sistema tcnico es el principal determinante de la estructura en la lnea de produccin, el taller de maquinaria, la sala de
operaciones en el hospital, el proceso de refinacin de petrleo y la planta de procesamiento de alimentos. A estos niveles
operativos la tecnologa es un determinante fundamental de la especializacin y diferenciacin de las actividades, los medios
de integracin, las relaciones de actividad, los procedimientos y reglas y el grado de formalizacin. El sistema psicosocial
afecta y al mismo tiempo esta profundamente influido por la estructura. Por ejemplo, la gente con diferente experiencia
educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales.
El profesional o especialista tcnico quiz busca autonoma y libertad ante una estructura rgida. Eso se aplica, por ejemplo, a
mdicos en hospitales, profesores, ingenieros de diseo, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de
produccin quiz estn condicionados para aceptar un elevado nivel de control sobre sus actividades. Sin embargo, aun all la
situacin puede estar cambiando. El deseo de un trabajo con mas significado y una mayor participacin ha conducido a una
nueva concepcin del trabajo, la creacin de los grupos autnomos de trabajo y otros enfoques que afectan la estructura. En
conjunto, las influencias ambintales, los requerimientos tecnolgicos, y los factores psicosociales son determinantes claves
de la estructura. Sin embargo las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse fcilmente, ni tampoco hay un gran
acuerdo en torno a cual de esta fuerzas es ms importante. Ambas interactan entre si y son interdependientes.

6.4. PRINCIPIOS Y CARACTERSTICAS INHERENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional presenta ciertas caractersticas que hacen a su naturaleza.

Las caractersticas y principios ms importantes son:
CARCTER ESPECFICO: Toda estructura debe ser concebida y diseada a la medida de la organizacin de la que se trate,
en funcin de sus caractersticas especificas. Por tal razn, no deben nunca ampliarse aquellos criterios, teoras o
principios que, por valiosos que sean, no resulten apropiados a una determinada organizacin o sean incompatibles
con la idiosincrasia de sus integrantes.
CARCTER DINAMICO: Toda buena organizacin es un cuerpo vivo que desarrolla sus rganos permanentemente para poder
as enfrentar las nuevas circunstancia que la marcha de su gestin le impone. Por tal motivo, en el diseo de la
estructura organizacional debe preverse el desarrollo futuro, sin que ello implique sobredimensionar sus partes, sino
preparar el todo para que admita un crecimiento armnico y slido.
CARCTER HUMANO: Al definir una estructura organizacional habrn de tenerse en cuenta las personas que la integran y las
que, potencialmente, podran integrarla. Durante el proceso de diseo de la estructura, debe existir una constante
interaccin entre la conceptualizacin inherente a la organizacin ejecutiva y la personalidad y aptitudes de cada uno
de los integrantes de la organizacin. No es aconsejable esquematizar primero el organigrama y despus recin
comenzar a pensar en quien habr de ocupar cada posicin del mismo. El carcter humano se vincula estrechamente
con el carcter dinmico.
EL ASCENSO EN LA ORGANIZACIN: Los caracteres dinmico y humano llevan a un tpico problema organizacional: el del
ascenso de las personas de un nivel jerrquico a otro. Un hombre puede estar reparado para desempear su cargo
actual mas no el inmediato superior. Y esto no ocurre necesariamente por incapacidad. Lo que sucede es que, al pasar
de un nivel a otro, cambian significativamente los requerimientos. Las pautas que caracterizan la cultura del mundo
actual hacen que el hombre generalmente quiera ascender, sin advertir que, en cierto momento, puede acceder por
esta va a un terreno que no domina, que quizs ni siquiera conoce, ni siente, ni le es afn; que excede sus capacidades
y es ajeno a su vocacin. All fracasar. Y, en lo sucesivo, no ascender ms.
ORIENTACIN HACIA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: La organizacin tiene ciertos objetivos, cada subsistema que la
forma habr de tener de igual manera, objetivos propios. Un subsistema que integra una totalidad debe tener objetivos
concurrentes o congruentes con los objetivos ltimos de esa totalidad que es la organizacin. Como parte del todo,
debe adecuarse a l y no constituirse en lago aislado. Para que el accionar de la organizacin sea efectivo, los
objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales.
ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES: La responsabilidad requerida para una funcin es coextensiva con la autoridad
necesaria para desempearla; para que haya responsabilidad debe existir la correspondiente autoridad. Este es el
criterio bajo el cual su superior debe asignar responsabilidad a un subordinado. As es que las responsabilidades no se
delegan si no que se asigna como inherente al cargo.
UNIDAD DE MANDO: Este principio establece que ningn empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones,
responder a ms de un superior; en consecuencia, recibir todas las instrucciones slo o por intermedio de dicho
superior. Fue Taylor quien desarrollo el concepto de los capataces o supervisores funcionales, repudiando la unidad de
mando en razn de la imposibilidad de que el jefe posea todas las aptitudes indispensables para manejar las distintas
actividades involucradas en una empresa moderna. Cada posicin de la estructura organizacional tiene siempre un
cierto nmero de funciones que cumplir, y el responsable a cargo de dicha posicin debe valer por el cumplimiento de
todas ellas, an de las que no sean de su especialidad o aquellas por las que se sienta vocacionalmente inclinado.
EL ALCANCE DEL CONTROL Y LA SEGMENTACIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Toda persona tiene una
capacidad limitada para realizar sus tareas. Un directivo necesita tiempo suficiente para poder atender a sus
subalternos adecuadamente y adems desarrollar otras funciones inherentes a su cargo. Por ello, en la prctica se
admite normalmente que puedan depender de l entre cuatro y seis personas. Si el nmero es mayor, la supervisin
tendr eficiencia. Este principio suele enunciarse, en consecuencia, de la siguiente manera: Las unidades o los
individuos que dependen de un supervisor, no deben exceder del nmero que ste puede coordinar y dirigir
efectivamente. Desde luego que, en niveles inferiores de la estructura, cuando se supervisan tareas manuales,
repetitivas y/o de gran simplicidad, la cantidad de personas que dependen de un jefe o capataz puede ser mayor, sin
que se resienta la eficiencia. A veces, un capataz a cargo de una lnea de produccin supervisa sin problemas a veinte
o treinta operarios. Pero el alcance del control no debe enunciarse solo como un mximo, sino tambin como un
mnimo. En efecto, el caso extremo de un nico subalterno (denominado estructura de uno sobre uno) implica tambin
un esquema ineficiente, pues de elevado casto, se desaprovecha el potencial humano, tiende a diluir o bifurcar
inadecuadamente las responsabilidades, etc. Adems cuando el alcance del control es demasiado reducido se produce
un excesivo fraccionamiento vertical de la estructura, dando lugar a un pernicioso alargamiento de las lneas de
comunicacin. Como es sabido, cuanto menos eslabones tenga la cadena a travs de la cual haya que transmitir un
mensaje, tanto en sentido descendente como ascendente, mayor ser la probabilidad de que el mismo llegue a destino
sin distorsiones y menor ser el costo de la comunicacin. Las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas
como sea posible, reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la estructura de la organizacin; pero cuando la
alternativa de no crear un nivel adicional de organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta sobrepasar el
alcance efectivo del control, se deben utilizar niveles adicionales de autoridad (Basil y Frischknecht).
VINCULACION DE LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Al ocuparnos
del planeamiento y el control, ambos se hacen por responsable. Ello impone una vinculacin de estos procesos con la
estructura organizacional. Si bien, por lo general. Tanto uno como otro se disean (definiendo centros o responsables)
en funcin de la estructura. En ciertos casos es sta la que puede estar condicionada o ser ajustada en virtud de ellos.
COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIN: Uno de los principios clsicos de la organizacin seala que no se debe permitir que
la organizacin se torne tan complicada que obstaculice la realizacin del trabajo (Pfiffner, John y Lane). Sin embargo,
el mbito empresarial, el aumento de la complejidad y turbulencia del contexto y la versificacin y globalizacin
creciente de los negocios, han originado en las ltimas dcadas un incremento notable de la complejidad de sus
organizaciones.
LAS ESTRUCTURAS PARALINEALES: Las organizaciones suelen presentar diversas estructuras, permanentes o transitorias,
que escapan a la Lnea, pero que tienen asignado algn papel dentro de su funcionamiento. Tales son los comits, las
reuniones, los asistentes, etc. En cualquier conferencia o crculo de estudio para directivos y jefes se encontrar a
muchas personas quejosas de la carga que supone la asistencia a tales reuniones, la cantidad de tiempo que se
emplea en las mismas y los escasos resultados que al parecer se obtienen. La mayora de dichos comits o reuniones
parecen estar destinados al logro de una supuesta coordinacin, aunque frecuentemente el verdadero objetivo no est
claro (el concepto que generalmente se tiene de las reuniones es el de reunirse para efectuar intercambios de ideas e
informacin o mantenerse al corriente de cmo marchan las cosas). En el diseo de la organizacin ejecutiva se ha
tendido a evitar el empleo de comits, por tratarse de una estructura caracterizada por la lentitud de los procesos de
resolucin o decisin, compatible con el espritu de la empresa. Como excepciones, puede mencionarse la
conveniencia de las reuniones peridicas (Ej. Semanales o mensuales) entre los directivos de una empresa o los jefes
de departamento para analizar juntos e informes sobre la marcha de los negocios, olas que se hacen eventualmente
con una finalidad concreta (por ejemplo, una decisin muy importante), o ciertos comits cuya operatoria resulta
imprescindible por razones de informacin o control mutuo. Existen los denominados crculos de calidad o grupos de
participacin. A diferencia de los comits, que renen a funcionarios jerrquicos (principalmente del mas alto nivel), los
crculos de calidad se centran en el personal que hace las tareas (operarios y empleados) y sus propsitos son tanto la
resolucin de los problemas que se presentan en los sectores en que estos trabajan, como su involucramiento y
participacin, facilitando as el proceso de influencia. Las consecuencias derivadas de la implementacin de crculos de
calidad se suelen traducir en ventajas tales como: incrementar la efectividad del trabajo en equipo, aumentar la
motivacin, fomentar el compromiso con el trabajo, mejorar las comunicaciones, o sea, proceder a una mejor
formacin del personal.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y LA ORGANIZACIN INFORMAL: Hemos definido a la organizacin como un sistema
social y sealado que la organizacin formal no existe salvo en los papeles. Es lago as como un conjunto de
prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas. Esto hay que tomarlo en cuenta al definir la estructura
organizacional, considerando entonces a la organizacin informal, con sus grupos, lderes, conflictos, etc. Obviamente,
el problema no es sencillo. Surge, por ende, el interrogante: cmo compatibilizar la estructura organizacional (que es
bsicamente formal) con la organizacin informal?. Debe haber un constante ajuste entre ambas. Es este un proceso
permanente, en el que el buen criterio de los directivos juega un papel fundamental. En efecto, all donde sea posible,
es conveniente adecuar la estructura formal en funcin de la formal o, al menos, redisearla de tal modo que no
resulte conflictiva con sta.

6.5. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los historiadores econmicos tienen todo tipo de razones para describir la dcada de 1980 como la Era de la
reorganizacin. The Wall Street Jourbal Business Week, Forbe, Fortune y otras muchas publicaciones y peridicos han
venido informando en sus pginas sobre la reorganizacin que han sufrido las grandes compaas estadounidenses para
poder competir con mayor eficacia en sus mercados. Se han sucedido titulares ha invitaban a informar sobre la forma en que
IBM y US Shoe procedan a descentralizarse, sobre la reduccin de nmero de ejecutivos de la GM y el mayor nmero de
personas que cada uno de ellos controlara en el futuro, sobre el incremento del nmero de ejecutivos en la Procter &
Gamble como consecuencia de haber superpuesto un nuevo nivel de direccin y sobre como Kodak haba procedido a
redefinir las bases para agrupar los puestos de trabajo. Es evidente que la forma en que se organicen los puestos de trabajo
para conseguir un mejor control y coordinacin de los mismos produce importantes efectos sobre la eficacia de una
organizacin.
No hay duda de que IBM es la empresa estadounidense mas prestigiosa, la que marc hitos en cuanto a desarrollo de
aplicaciones de la tecnologa informtica. Tambin se la conoce por estar muy comprometida en lo referente al bienestar de
sus empleados. Cualquier cosa que hace IBM se difunde de inmediato. El primer plano que se incluye describe parte de la
reorganizacin que ha llevado a cabo IBM desde mediados de la dcada de 1980 y que prosigue en la actual. Se puede ver
que la estructura de una organizacin es algo relacionado con los puestos de trabajo y la delegacin de autoridad. Todos
estos trminos se barajarn constantemente a lo largo de la historia de IBM. Tambin se ve que el consejero delegado de
IBM debi entender que la estructura de su organizacin produca importantes efectos sobre el comportamiento de las
personas y grupos integrados en su empresa. de hecho debi considerar tambin que dichos efectos podan ser positivos o
negativos; segn fuese la configuracin especfica de los puestos de trabajo y la delegacin de autoridad.
6.6. LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Para considerar la organizacin como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta varios aspectos fundamentales. En
primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes por que de ellos se derivan las actividades. En ese segundo
lugar, tiene que reflejar la autoridad que dispone la administracin de una empresa. La autoridad en una determinada
organizacin es el derecho socialmente determinado de ejercer la discrecin; como tal, est sujeta a cambios. En tercer
lugar, la estructura de la organizacin, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su ambiente. Del mismo modo que las
premisas de un plan pueden ser econmicas, tecnolgicas, polticas, sociales o ticas, tambin lo pueden ser las de la
estructura de una organizacin. Tienen que disearse para que operen, permitan los aportes de los miembros de un grupo y
ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de
organizacin operable nunca puede ser esttica. No hay una estructura de organizacin nica que funciona mejor en todas
las clases de situaciones. Una estructura de organizacin efectiva depende de la situacin.
En cuarto lugar, puesto que la organizacin est compuesta de personas, el agrupamiento de las actividades y las relaciones
de autoridad de la estructura de la organizacin tiene que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas
personas. Esto no quiere decir que la estructura se tiene que disear de acuerdo con las personas en lugar de hacerlo de
acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin embargo, una consideracin importante es la clase de personas
que la van a integrar.
LA LOGICA DE ORGANIZAR: Existe una lgica fundamental en la organizacin, aunque en realidad los pasos 1 y 2 forman
parte de la planeacin, el proceso de organizacin consiste de los siguientes seis pasos:
Establecer los objetivos de la empresa
Formular objetivos, polticas y planes de respaldo
Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mayor forma de usarlos
de acuerdo con las circunstancias
Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades
Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de informacin

ALGUNOS CONCEPTOS ERRNEOS:

La organizacin no implica una especializacin ocupacional externa, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco
interesante, tedioso o indebidamente restrictivo. No hay nada en la organizacin en s que ordene esto. El decir que las
tareas deben ser especificas no significa que tienen que ser limitadas y mecnicas. El organizador es quien tiene que decir si
se deben dividir en partes pequeas (como en una lnea de montaje tpica) definirlas en una forma lo bastante amplia para
abarcar el diseo, la produccin y la venta de una mquina, de acuerdo con los resultados deseados. En cualquier
organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal o el libre albedro mas
amplio posible. No se debe olvidar que no existe una mejor forma de organizar y que la aplicacin de la teora de la
organizacin estructural tiene que tomar en cuenta la situacin.

6.7. EFECTOS DE LA ESTRUCTURA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS Y GRUPOS

El comportamiento de las personas y de los grupos que forman parte de una organizacin se ve afectado significativamente
por el trabajo que realizan. El trabajo en s supone un importante estmulo del comportamiento personal. Todo lo que se
exige o se espera de una persona puede causar un alto nivel de satisfaccin o estrs, ansiedad y problemas psicolgicos para
la misma. El trabajo exige que toda persona realice determinadas actividades de forma conjunta con otras que trabajan en
su misma organizacin. Estas actividades pueden ser rutinarias o especiales, puede exigir grandes o escasos conocimientos,
pueden percibirse como retadoras o triviales. Pueden exigir la relacin con compaeros de trabajo, con dirigentes, clientes,
proveedores o compradores y pueden dar lugar a sentimientos de amistad, competencia, colaboracin y satisfaccin o
traducirse en estrs y ansiedad.
La estructura tambin afecta al comportamiento y la actuacin de los grupos que, forman parte de las organizaciones. Segn
sea la configuracin de los puestos de trabajo y los departamentos de la organizacin, los grupos podrn estar mas o menos
cohesionados y ser mas o menos comunicativos. Por ejemplo, un departamento formado por 10 persona que realizan un
mismo trabajo actuar de una forma totalmente diferente a la de otro con idntico nmero de personas que realicen trabajos
diferentes. Los estudios sobre estructura organizativa indican que el grupo formado por personas que realizan un mismo
trabajo estar menos unidos, mas cerrado a cualesquiera nuevas ideas y ser menos comunicativo que el grupo en el que
sus miembros realizan trabajos diferentes.
6.8. LA ORGANIZACIN

6.8.1 DEFINICIN

Organizar es un esfuerzo conjunto donde las actividades de un grupo de personas tienden a estar coordinadas. Esta
coordinacin racional de las actividades, en muchas organizaciones se consigue por la divisin del trabajo y por la jerarqua
de autoridades en otras palabras organizacin significa cualquier empresa humana conformada intencionalmente para
conseguir determinados objetivos, esta definicin aplica para todas las empresas sin importar si tiene o no animo de lucro.
Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco
interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organizacin que as lo determine. Decir que las tareas
deben ser especficas no quiere decir que deban ser limitadas o mecnicas. El organizador es quien debe considerar, de
acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeas (como en una lnea de montaje tpica) o si se
deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseo, la produccin y la venta de la maquinaria.
En cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la
discrecionalidad ms amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor y nica de organizar y que la
aplicacin de la teora de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situacin en la cual se desenvuelve la
empresa. Por lo tanto se podra afirmar que organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn
siempre al nivel que los gerentes querran.
Proceso de la organizacin:

Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, ser lgico considerar diversos aspectos:

La organizacin debe basarse en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una teora de la organizacin han
de considerarse conceptos, principios, tcnicas y criterios. Estructurar los niveles de organizacin y el rea de mando, la
razn para organizar es hacer eficaz la cooperacin humana, as resulta que la causa de los niveles organizacionales radica
en las limitaciones del rea de mando, es decir, conocer el nmero de personas que un administrador puede supervisar. El
resultado es la existencia de los niveles organizacionales .

Problemas con los niveles:

Existe la tendencia a considerar a la organizacin y a la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia
de las estructuras organizacionales por la totalidad de los departamentos y de los niveles departamentales. Sin embargo la
divisin de las actividades en departamentos y la creacin de niveles mltiples, no son en s mismas muy aconsejables
primero porque los niveles son costosos, segundo porque complican la comunicacin y tercero porque dificultan el control.

Estructura y diseo de las organizaciones:

Hay autores que han estudiado las organizaciones desde el punto de vista de su estructura. Desde este enfoque se puede
entender mejor cmo disear y planificar la organizacin y a dems nos ayudan a entender cmo se utiliza la informacin
dentro de las organizaciones y a apreciar los cambios que se pueden realizar en la organizacin a la que introducir los
sistemas de informacin. Hay ciertas variables que influyen sobre las actividades de una organizacin y el gerente o la
persona encargada del mando debe tener la capacidad de conocerlas y si son desfavorables tratar de colocarlas a su favor.

6.8.2. ALGUNOS AUTORES Y SUS ESTUDIOS

Elton Mayo
Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del
trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los proyectos, de ser escuchados, de ser
considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Sicologa, tambin trabaj en el rea de los factores
sociales y relaciones industriales, pero a diferencia de Sheldon, su trabajo fue ms experimental que terico. En 1927, los
ingenieros de la Western Electric le pidieron al profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran al estudio como
Consultores. As se inicio una relacin que durara hasta 1932 y abarcara numerosos experimentos que cubran el nuevo
diseo de puestos, cambios en la duracin de la jornada laboral, la introduccin al Periodo de descanso y planes salarios en
comparacin a los grupales. Por ejemplo s diseo un experimento para evaluar un sistema de pago por incentivos a destajo
de la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos efecto sobre la productividad
del trabajador que la presin y aceptacin del grupo y la seguridad concomitante.
Se llego a la conclusin de que las normas o estndares de grupo eran los determinantes para l comportamiento individual
de trabajo.
Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un impacto sorprendente sobre la
direccin que tomo el pensamiento admn. Las conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban
relacionados muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que
las normas del grupo establecan la productividad individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante
para determinar la productividad que los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas conclusiones llevaron a
un nuevo nfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de las organizaciones y el logro de sus metas. Tambin
llevaron a un incremento en el paternalismo por parte de la admn.
No han faltado crticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el anlisis de los hallazgos, a las
conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un punto de vista histrico, es de poca importancia si los estudios
eran sanos acadmicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el inters en los
factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no
era diferente a las maquinas; esto es, aquel segn el cual uno los colocaba en el piso del taller, introduca los insumos, y
ellas producan una cantidad conocida de productos.
Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de investigaciones Industriales en Harvard.
Este programa comenz como resultado de una investigacin en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la
fundacin Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes. Ejemplo: la iluminacin
sobre la produccin, financiada por el Consejo Nacional de Investigacin, encontr en Hawthorne que la produccin aument
cuando se incremento la iluminacin para el grupo. En breve la idea de Mayo era que los factores lgicos eran menos
importantes que los factores emocionales en la determinacin de la eficiencia productiva de todos los factores humanos que
afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos son los provenientes de la participacin del trabajador en
los grupos sociales. Por lo tanto Mayo concluy que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de
la produccin, deberan al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfaccin
social en su lugar de trabajo, con este nuevo nfasis en las relaciones humanas la empresa asumi una dimensin social en
adiccin a su aspecto econmico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo "Los Problemas Humanos de una
Civilizacin Industrial" publicado en 1933.

Los Estudios de Hawthorne

Serie de estudios realizados durante las dcadas de 1920 y 1930 que proporcionaron nuevas perspectivas en las normas y
comportamiento de grupos. Concluye que la conducta y los sentimientos estn relacionados muy de cerca, que las influencias
del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que las normas del grupo establecan la
productividad individual del trabajador y que el dinero era un factor menos importante para determinar la productividad de
los estndares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en
situaciones de trabajo fue efectuada en la compaa Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser
conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la
Western Electric, cerca de Chicago Los estudios pretendan investigar la relacin entre el nivel de iluminacin en el lugar de
trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestin que habran abordado Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos
experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminacin, y en grupos de control, cuya iluminacin
permaneca constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones
de iluminacin de los grupos experimentales, la productividad tenda a incrementarse segn lo previsto, aunque los
aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tenda a seguir incrementndose cuando empeoraban las condiciones de
iluminacin, y para complicar an ms las cosas, la produccin de los grupos de control tambin tenda a mejorar cuando se
modificaban sus condiciones de iluminacin, pese a que no se haban hecho cambios en la iluminacin del grupo de control.
Era evidente que alguna otra cosa adems de la iluminacin estaba influyendo en el desempeo de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeo grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas
variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron periodos de descanso de diversa duracin; la jornada
y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungan como supervisores, tambin permitieron a los
grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos.
El desempeo tenda a aumentar con el tiempo, pero creca y disminua de manera no uniforme. Durante la realizacin de
esta serie de experimentos se cont con la participacin de Elton Mayo (1880-1949) y algunos colegas suyos de la
Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se
ofrecan, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes haba
afectado esos aumentos. Como haban sido seleccionados para recibir atencin especial, los grupos experimentales y de
control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeo en el trabajo. La simptica supervisin
haba reforzado an ms la intensificacin de su motivacin. Los investigadores sacaron la conclusin de que los empleados
pondran ms empeo en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atencin especial. Este fenmeno recibi despus el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran
influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus
relaciones y amistad con los compaeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo comn en contra de los
"jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionndoles un medio parcial de proteccin contra la gerencia.
Por estas razones la presin de grupo, y no las exigencias de este ltimo, tenan a menudo la mxima influencia en la
productividad del personal. As pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales, en
busca de relaciones en el trabajo y que responde ms a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo)
tena que reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional", motivado por necesidades econmicas personales."

Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que
consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el
antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen
sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas
administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de
grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su
enfoque anterior en el individuo.

Lawrence y Lorsch
Llevan a cabo una investigacin sobre la oposicin organizacin ambiente, donde marca el surgimiento de la teora de la
contingencia. Trabajan con diez empresas en plsticos, empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los
problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.

Concepto de Diferenciacin
Consiste en la divisin de la organizacin en subsistemas o departamentos donde se desempea cada tarea especializada en
un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes especficos que corresponden a un subsistema o a un
departamento de la organizacin.

Concepto de Integracin
Se refiere a al proceso generado por presiones provenientes del ambiente general de la organizacin para unificar los
esfuerzos y la coordinacin entre los diversos subsistemas o departamentos Concepto de integracin y diferenciacin
requeridas: ste punto se refiere a predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque ms a las
caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito a comparacin de otras.

Principales factores que afectan una organizacin:

El desarrollo de la Investigacin
Escogieron industrias de plsticos, empacados y recipientes de alto y bajo desempeo. Escogieron ambientes industriales de
diferentes grados de certeza y estabilidad, como los rpidos en su mercado e innovacin tecnolgica, como tambin los
ambientes estables.

Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:

El ambiente del mercado
El ambiente tcnico econmico
El ambiente cientfico relacionado con la industria

Conclusiones
Las industrias con elevado desempeo presentan una mayor adaptacin a las necesidades del ambiente a travs de una alta
diferenciacin principalmente en los departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. Tambin se
presenta una integracin nter departamentales a travs de una necesidad de trabajo conjunto e integrado.
Surge de sta manera la teora de la contingencia, donde las organizaciones deben ser sistemticamente adecuadas a las
condiciones o circunstancias ambientales y a la tecnologa ya que no existe una nica y mejor manera de organizar. La teora
de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos:

La organizacin es un sistema abierto

En la organizacin existe un lazo muy estrecho entre las variables externas certeza, estabilidad del ambiente) y los estado
internos de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales), como tambin con el tipo de solucin utilizado en
los conflictos nter departamentales e interpersonales. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las
variables organizacionales son variables dependientes.
Con sta teora se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principios de la organizacin. Los aspectos
universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente y tecnologa.

6.8.3 ALCANCE DE LA ORGANIZACIN

Organizacin en el nivel global

Abarca la empresa en su totalidad. Se denomina diseo organizacional, que pueden ser de tres clases: organizacin lineal,
funcional y lnea staff.
6.8.3.1. TIPOS DE ORGANIZACIN
Organizacin lineal
Es el tipo de organizacin ms antiguo y ms sencillo, se basa en el principio de la unidad de mando. Sus caractersticas
principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las
decisiones y su configuracin claramente piramidal. Presenta grandes ventajas: su estructura simple y de fcil compresin, la
gran delimitacin de la responsabilidad de cada rgano, la facilidad de implementacin, su estabilidad y adecuacin a
organizaciones de tamao pequeo. Sus desventajas: radican en el mando autocrtico, la tendencia a la rigidez y la
inflexibilidad, la falta de especializacin, el nfasis en los jefes que quieren hacerlo todos (generalistas) y la congestin de los
canales o lneas de comunicacin a medida que la empresa crece. En consecuencia, la organizacin lineal es la adecuada
para la organizacin pequea, rutinaria, de vida corta o que todava este en su etapa inicial de formacin.
Organizacin funcional:
Se basa en el principio funcional, es decir, en el principio especializacin. Sus caractersticas principales son: autoridad
funcional o dividida, lneas directas de comunicacin, descentralizacin de las decisiones y nfasis en la especializacin. Sus
ventajas descansan en la supervisin tcnica, debido a la especializacin de los rganos, y a las comunicaciones directas y
sin intermediario. Sus desventajas residen en la mltiple subordinacin, que provoca dilucin de la autoridad de mando,
tendencia a la competencia entre los diferentes especialistas, confusin en cuanto a los objetivos, y surgimiento de tensin y
conflicto en la organizacin. La funcional es la mas indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es necesario
delegar transitoriamente la actividad funcional en algn rgano para implementar un programa o evaluar alguna actividad.
Organizacin lnea staff
Es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas,
aunque en el fondo predomine las caractersticas lineales. Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos
de staff (de consultara, asesoria o incluso, la presentacin de servicio especializado). Se caracteriza especialmente por la
funcin de la estructura lineal con la estructura funcional lo cual permite la coexistencia de lneas o canales formales de
comunicacin y la prestacin de asesora funcionales, y la separacin de rganos operacionales (de lnea) y rganos de
apoyo (staff o asesoria); tambin permite la coexistencia de la jerarqua de mando y la especializacin tcnica. Presenta la
siguiente ventajas: oferta interna de asesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad demando y la
actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y staff. Sus desventajas radican en la posibilidad de conflicto entre
los rganos operativos (lnea) y los de asesoria (staff), y la dificultad para mantener el equilibrio dinmico entre el poder de
los rganos de lnea y el poder de los staff. En la actualidad, la organizacin de lnea staff es el tipo de organizacin mas
utilizada en las empresas.
Organizacin en el nivel departamental
Es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo departamental o simplemente departa
mentalizacin.
Organizacin en el nivel de tareas y operaciones
Organizacin enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especifica. Se denomina diseo de cargo o tareas y esta
constituido por la descripcin y el anlisis de cargo.
ALCANCE TIPO DE DISEO CONTENIDO RESULTANTE

ALCANCE TIPO DE DISEO CONTENIDO RESULTANTE

Nivel institucional Diseo organizacional La empresa como totalidad Tipos de organizacin

Nivel intermedio Diseo departamental Cada departamento por separado Tipos de departamentalizacin

Nivel operacional Diseo de cargos y tareas Cada tarea o apenas una tarea Anlisis y descripcin de cargos

__

6.8.4. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN TAREAS

El trabajo realizado en una empresa experimenta un proceso de divisin que origina la especializacin de actividades y
funciones. Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la planeacin son la base de la
organizacin. Las funciones se subdividen en tareas las cuales deben cumplirse a cabalidad y de esta manera lograr los
objetivos ya definidos.
PERSONAS
Cada persona es designada para ocupar un cargo especifico. En principio esta designacin tiene en cuenta habilidades,
actitudes, intereses, experiencia, practica y comportamiento.
ORGANOS
El trabajo y las personas se agrupan en rganos, en la medida que tengan caractersticas u objetivos semejantes. Los
rganos se disponen en niveles jerrquicos y reas de actividades. Los rganos de lnea y de staff existen en funcin de la
relacin directa o indirecta con los objetivos de la empresa.
RELACION
Son quizs el concepto mas importante en la funcin de organizacin. Aunque al comienzo la preocupacin de los autores
clsicos se oriento hacia la relacin entre los rganos componentes de la organizacin y las personas, con relacin a su
trabajo, esta preocupacin se extendi a otros aspectos como la relacin entre la persona y su trabajo o entre personas.
Distribucin de la responsabilidad y Autoridad
La jerarqua de la organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad entre los diversos niveles
de la estructura. En general, el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerrquica.
Los autores neoclsicos analizan otro aspecto denominado amplitud administrativa, la amplitud administrativa (o amplitud de
mando o incluso amplitud de control) indica el nmero de empleados que un gerente puede supervisar, una amplitud media
amplia y pocos niveles jerrquicos generan una estructura organizacional achatada (o plana) y dispersa horizontalmente. La
tendencia moderna que se observa en las grandes organizaciones se orienta a achatar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la cpula a la base y mejorar las comunicaciones y las relaciones entre patrones y subordinados.
Seleccin de amplitud
En cada organizacin se debe decidir cuantos subordinados puede manejar un superior. Los tericos han encontrado que
este nmero debe ser de 4 a 8 personas en los niveles ms altos de la organizacin y de 8 a 15 en los niveles inferiores.
Organizacin con amplitud estrecha

Ventajas
Supervisin estrecha.
Control estrecho.
Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.
Desventajas
Los superiores tienden a involucrarse demasiado en el trabajo de los subordinados.
Muchos niveles de gerencia.
 Altos costos debido a los muchos niveles.
Organizacin con amplitud amplia

Ventajas
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se tienen que establecer polticas claras.
Los subordinados se tienen que seleccionar con cuidado.
Desventajas
Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo se convierte e cuello de botella para las decisiones.
Peligro de prdida de control de los superiores.

6.8.5 PROBLEMAS CON LOS NIVELES DE ORGANIZACIN

Existe la tendencia de considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en si mismos y medir la efectividad de
las estructuras de la organizacin en trminos de la claridad y la integridad de los departamentos y sus niveles. La divisin de
las actividades en departamentos, la organizacin jerrquica y la creacin de niveles mltiples no son completamente
deseables por si mismo. En primer lugar los niveles con costosos y cada ves se destina mas dinero y esfuerzos a la
administracin, debido a los gerentes adicionales, los asesores para ayudaros y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales adems del costo de las instalaciones para el personal.
En segundo lugar los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayor
dificultad para comunicar los objetivos, planes y polticas en forma descendente a travs de la estructura de la organizacin
que una empresa en la cual el director general se comunica directamente con los empleados. Segn desciende la informacin
por la lnea, se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles tambin complican la comunicacin desde la lnea
de fuego hasta los superiores ms altos, lo que es tan importante como la comunicacin descendente. Se a dicho con toda
razn que los niveles son filtros de la informacin. Los numerosos departamentos y niveles complican la planeacin y el
control. Un plan puede ser definido y completo a nivel superior pierde la coordinacin y claridad cuando se subdivide en los
niveles inferiores. Segn se aaden niveles diferentes, el control de vuelve mas difcil, al mismo tiempo las complejidades de
la planeacin y las dificultades de la comunicacin hace que este control sea mas importante.

6.8.6. FACTORES QUE DETERMINAN UNA AMPLITUD EFECTIVA

El numero de los subordinados que pueda administrar con efectividad un gerente depende de la repercusin de los factores
fundamentales. A parte de capacidades personales tales como comprender con rapidez, tener buenas relaciones
interpersonales, lealtad y respeto. La determnate ms importante es la capacidad del gerente de reducir el tiempo que
dedica a sus subordinados. Es natural que esta capacidad varia de acuerdo con los gerentes y sus trabajos.

6.8.6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA AMPLITUD DE LA GERENCIA

ORGANIZACIN CON AMPLITUD ESTRECHA

Ventajas
* Supervisin estrecha.
* Control estrecho.
* Comunicacin rpida entre subordinados y superiores.

Desventajas
* Los superiores tienden a involucrarse demasiado en el trabajo de los subordinados.
* Muchos niveles de gerencia.
* Altos costos debido a los muchos niveles.

ORGANIZACIN CON AMPLITUD AMPLIA

Ventajas
* Los superiores se ven obligados a delegar.
* Se tienen que establecer polticas claras.
* Los subordinados se tienen que seleccionar con cuidado.

Desventajas
* Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo se conviertan en cuellos de botella para las decisiones.
* Peligro de perdida de control de los superiores.

6.8.7. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Divisin del trabajo

Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Comenz a aplicarse con mayor intensidad
con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en la produccin. Lo importante era que cada
persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades, los objetivo que solo podra lograrse mediante la
automatizacin relativa de la actividad humana. El principio de la divisin del trabajo, que comenz a aplicarse en los obreros
por la administracin cientfica, se ampli ala organizacin cuando apareci la teora clsica.

Departamentalizacin
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin
lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos
en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes unos de los otros.

Especializacin
La especializacin permite incrementar la cantidad y la calidad de la produccin; la especializacin del trabajo propuesta por
la administracin cientfica fue una manera de disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. Las propuestas de
Taylor para separar la planeacin de la ejecucin del trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son
corolarios del principio de especializacin. Los autores clsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especializacin de los rganos que conforman la estructura organizacional.

Jerarqua
La pluralidad de funciones impuesta por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin demando, cuya misin es
dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. Tambin denominado principio escalar. En toda
organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad, a medida que se asciende en l escala
jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo.
Los autores clsicos conceptan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institucin. Fayol deca que la
"autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia".
Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y asignar
recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.

La autoridad se distingue por tres caractersticas:

1. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan.
2. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo.
3. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin.

El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.

Autoridad y responsabilidad son dos de los trminos mas incomprendidos de la literatura administrativa. Segn los autores
clsicos y neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior - subordinado y del hecho de exigir la ejecucin de
determinadas tareas a otras personas. Se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque lo que se delega
es la autoridad y no solo la responsabilidad.

Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:

Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, y le exige mayor iniciativa,
permite al gerente controlar mejor los resultados.
Delegar en la persona adecuada. Todas las personas no tienen las mismas capacidades motivaciones.
Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la autoridad
para llevarla a cabo de lo mejor.
Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de que, como, cuando, donde, quien y por que.
Mantener retroalimentacin. Abrir lneas directas de comunicacin con el subordinado para responder preguntas y
proporcionar orientacin, sin ejercer control.
Evaluar y recompensar el desempeo. El gerente no debe evaluar los mtodos empleados, sino los resultados.
Cuanto ms grande sea la organizacin, tiende a tener mas niveles en su estructura jerrquica. La estructura formal
indica una cadena de niveles jerrquicos (cadena escalar descrita por Fayol).

En la actualidad las empresas intentan reducir sus niveles jerrquicos para conformar una organizacin ms sencilla, acercar
la base a la cpula y hacerla mas competitiva en un mundo de cambios y transformaciones constantes.

Planeacin
Se constituye en la primera funcin Administrativa, sirvindolo de base a los dems.
Esta determina de modo anticipado los objetivos a corto plazo y largo plazo, y escoger el mejor curso de accin para
alcanzarlo.
A travs del desarrollo debemos determinar la jerarqua de objetivos que deseamos alcanzar; tomando en cuanta los
objetivos de la Empresa en conjunto y los objetos de cada departamento.

Direccin
Es la tercera funcin Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar accin y dinamizar la
empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
La funcin de direccin se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la
organizacin.
Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales
con sus subordinados; estas relaciones debern ser dinmicas y comunicadas con liderazgo.

Cobertura de la proyeccin
Los directores dirigen a los gerentes, stos a los supervisores y estos dirigen a los planeados u obreros. La direccin puede
darse en tres niveles diferentes:
Direccin global: Abarca a la empresa en su totalidad, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
respectiva rea.
Direccin departamental: abarca cada departamento de la empresa, corresponde al nivel tctico de la empresa.
Direccin operacional: orienta a cada grupo de personas (supervisin) corresponde al nivel operacional de la empresa.

Control
Sus tres principales significados son:
Control como funcin restrictiva y coercitivas: Es el denominado control social aplicado en las organizaciones y en la
sociedad para prohibir el individualismo y las libertades de las personas (compartimentos no aceptados).
 Control como sistema automtica de regulacin: Utilizado con el fin de mantener un sistema en funcionamiento,
detectando posibles irregularidades.
Control como funcin administrativa: Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin, la
organizacin y la direccin.
La finalidad del control es asegurar el logro de los objetivos recomprobar si la actividad controlada est alcanzada.

Diferenciacin e integracin
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La
especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que
las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las
metas organizacionales.
Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta
conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que
la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o
escribir el texto de un anuncio. Adems, influye n la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro
de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch
llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han
identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a
desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los
contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que
los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de
trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a
manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin si desarrollo quizs est
preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.

La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en
produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una
comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una
comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, l
formalidad de los departamentos pueden ser diferentes. mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy
especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales.

Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la
solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de
la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz
cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los
departamentos independientes.

En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de
diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas
debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar
las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los
preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el
funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa.

Bases para el agrupamiento

Existen seis bases que son, tal vez, las ms comnmente consideradas:
o Agrupamiento por conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos
y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un
departamento, a los anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero. El agrupamiento puede basarse tambin
en nivel de conocimiento y destreza; por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos,
periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no calificados.
o Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados
por el trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, soldadura y
 maquinado, y en un equipo de ftbol puede dividirse en unida de ataque y en unidad de defensa para la prctica.
A menudo, el sistema tcnico es la base para el agrupamiento de procesos, como en un taller de imprenta que
estable departamentos separados de impresin tipogrfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo.
El trabajo puede tambin ser agrupado de acuerdo a su funcin bsica en la organizacin para adquirir
suministros, conseguir capital, generar investigacin, producir comida en la cafetera, u otra cosa. Tal vez el
ejemplo ms comn de esto es el agrupamiento funcin de empresa por ejemplo, produccin, comercializacin,
ingeniera, finanzas, etc., siendo algunos grupos de lnea y otros de staff.
o Agrupamiento por tiempo. Los grupos pueden tambin formarse de acuerdo da cuando es hecho el trabajo.
Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo, como en el caso de
diferentes equipos en una fbrica.
o Agrupamiento por produccin. Aqu las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus
lneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para los tractores, etc. Un restaurante puede separar
tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor.
o Agrupamiento por cliente. Los grupos pueden tambin formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Una
empresa de seguros puede tener departamentos separados para plizas de individuos y de grupos; similarmente,
en algunos pases los hospitales tienen diferentes salas para pacientes pblicos y privados.
o Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la
organizacin. En mayo de 1942, el departamento de guerra de los EE.UU. fue organizado en trminos de siete
teatros (norteamericano, medio oeste africano, europeo, asitico, pacfico, pacfico del sur oeste y
latinoamericano). En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de
horneado duplicadas en 20 reas de poblacin diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. La
nocin de agrupamiento por proceso, gente, lugar o propsito (produccin) es, de hecho, uno de los pilares de la
literatura clsica del diseo de organizaciones, y Simn dedica algunas de sus crticas ms agudas a sus principios
clsicos.

El punto bsico de Simn es que propsito y procesos estn ligados en una jerarqua de medios y fines organizacionales,
siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propsito para una de orden inferior. En el mismo sentido
toda la organizacin puede ser vista como un proceso en la sociedad, por ejemplo, los departamentos de polica para
proteccin a fin de que la gente pueda vivir en paz, y las empresas de comida para suministrar alimentosa fin de que la
gente pueda subsistir.

Criterios para agrupamiento

Podemos aislar cuatro criterios bsicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de
posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo, el proceso de trabajo, las escala de
trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo.
o Interdependencia de la corriente de trabajo. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre
tareas operativas especficas acenta una conclusin: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar
interdependencias naturales de corrientes de trabajo. El agrupamiento sobre la base de interdependencias de
corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman tarea sicolgicamente completa. En el agrupamiento
basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ello controla un
proceso organizacional bien definido; a la mayora de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden
ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo; y muchos de resto, que deben ser pasados hacia arriba en la
jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad, por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.
Sin embargo, la cuestin del agrupamiento no termina aqu, porque quedan tpicamente las interdependencias
residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos
de orden superior, con lo cual necesita la construccin de una jerarqua. Y as, la cuestin no es que criterios usar
para el agrupamiento, sino ms bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios.
o Interdependencia de proceso. La interdependencia de corrientes de trabajo no son, por supuesto las nicas que deben
ser consideradas por el diseador de la estructura de la organizacin. Una segunda clase importante de
interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. Por ejemplo, un operador de una
mquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una lnea de producto diferente, acerca de que
instrumento cortante usar en cierta tarea. En realidad, tenemos interdependencias relacionadas con la
especializacin, que favorece el agrupamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar
las interacciones de procesos, an a expensas de la coordinacin de la corriente de trabajo y se vuelven ms hbiles
en su trabajo especializado. Adems, se sienten ms cmodos entre los suyos, con su trabajo juzgado por sus pares
y por gerentes expertos en el mismo campo.
 o Interdependencia de escala. El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economas de escala. Los grupos
pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar
eficientemente. Por ejemplo, cada departamento en la fbrica requiere mantenimiento. Por esto no necesariamente
se justifica agregar un hombre a cada departamento, es decir, agruparlos por corriente de trabajo. Puede no haber
trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto, puede establecerse un departamento de
mantenimiento central para toda la fbrica. Esto, por supuesto, alienta la especializacin de procesos: mientras que
el hombre de mantenimiento tendra que ser un hombre para todo trabajo, uno entre muchos en el departamento de
mantenimiento puede especializarse, por ejemplo, en mantenimiento preventivo.
o Interdependencias sociales. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las
relaciones sociales que lo acompaan. Por ejemplo, los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es
aburrido los trabajadores deben estar juntos, para facilitar la interaccin social y as evitar el aburrimiento. Las
personalidades tambin entran en el cuadro, a menudo como un factor importante en el diseo organizacional. La
gente refiere ser agrupada sobre la base llevarse bien. Como resultado, el diseo de cada estructura termina
siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corrientes de trabajo, proceso y escala,
y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el
papel, pero deben funcionar con seres humanos de carne hueso. Seguro el gerente de ventas debe informar al
director del rea, pero el hecho es que ellos no se hablan, as que en vez de eso, l informa a jefe de compras. Esto
cuatro criterios, interdependencia de corrientes de trabajo, de proceso, de escala y sociales, constituyen los
principales criterios que las organizaciones utilizan para disear unidades.

Agrupamiento por funcin

El agrupamiento por funcin (por conocimiento, destreza, proceso de trabajo, o funcin del trabajo) refleja una abrumadora
preocupacin por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales),
generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la organizacin puede
unir recursos humanos y materiales a travs de diferentes corrientes trabajo. La estructura funcional tambin alienta la
especializacin estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia rea de destreza, al permitrseles ser
supervisados por uno de los suyos, y al unirlos para alentar la integracin social.
En realidad, la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. A diferencia de
las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas, las
estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa del gerente a
nivel de la unidad. Las estructura es incompleta, deben encontrarse medios de coordinacin adicionales. La tendencia natural
es dejar que los problemas de coordinacin se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarqua, hasta que lleguen a
un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestin. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan
confiar en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras especializadas; donde las tareas no son calificadas,
pueden confiar n la formalizacin para lograr la coordinacin.
As, podemos concluir que las estructuras funcionales, especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a
ser las ms burocrticas. Es decir, tienden a ser organizadas por la funcin desempeada ms que por el mercado servido.
Buscando, sobre todo racional estas estructuras, tales burocracias prefieren agrupar segn los procesos de trabajo usados y
luego coordinar por la formalizacin de trabajo, incluyendo la proliferacin de reglas. De esta manera, por lo menos en el
papel, todas las relaciones son racionalizadas y coherentes.

Agrupamiento por mercado

Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado. Reproduce en un memorando de
un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversin de una estructura
funcional (basada en departamentos de copia, arte y T.V.). en este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para
establecer unidades relativamente auto contenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmente, estas
unidades contienen todas las interdependencias importantes, secuenciales y recprocas, as que slo quedan las conjuntas:
cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura comn y a su vez contribuye a sta con
sus excedentes y ganancias. Y a causa de que cada unidad desempea todas las funciones para un grupo dado de
productos, servicios, clientes o lugares, tiende a identificarse directamente con ellos, y as su desempeo puede ser
fcilmente medido en estos trminos. Los mercados, no los procesos, obtiene la atencin completa de los empleados. Y, por
supuesto, con los necesarios ajustes mutuos y supervisin directa contenidos dentro de la unidad, la organizacin necesita
confiar menos en la formalizacin para la coordinacin, y as tiende a emerger como menos burocrtica.
En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada
o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus
unidades son relativamente independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas unidades y suprimirse
antiguas. Puede cerrarse fcilmente cualquier negocio de una cadena minorista, generalmente con poco efecto sobre los
dems. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacn puede llevarlo a la quiebra. Hay negocios en cadena
que slo venden pan o queso, pero no hay ningn supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos.
La estructura de mercado tiene tambin ms desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en
la jerarqua administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especializacin.
Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin de
corriente de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala. As, si las interdependencias de corriente de
trabajo son las significativas y no pueden fcilmente ser contenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de
contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo. Sin embargo, si la
corriente de trabajo es irregular, si la estandarizacin puede fcilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo
o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas, la organizacin debe buscar las ventajas de la
especializacin y elegir las bases funcionales para agrupamiento.

El agrupamiento en diferentes partes de la organizacin

En este punto es til distinguir el agrupamiento de primer orden, es decir, las posiciones individuales en unidades del
agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). El primero, por supuesto, corresponde a agrupamiento
de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades bsicas de trabajo, y el ltimo
corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal. Una caracterstica de los agrupamientos de
primer orden es que los operarios, analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus propias
unidades respectivas en primera instancia. Cuando son formados los grupos de orden superior, tpicamente los diferentes
operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisin comn. Los grupos de operarios pueden ser
agrupados sobre un a base funcional o de mercado, dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias
de proceso y escala en oposicin a aquellas de la corriente de trabajo. Las lneas de montaje son grupos basados en
mercado, organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres, a causa de las corrientes irregulares
de trabajo o la necesita de maquinaria costosa, agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y as representan
agrupamientos funcionales. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de
trabajo que usan, pero como sus clientes los seleccionan sobres estas bases, los grupos tambin se vuelven, en realidad,
basados en mercado.
Hay, por definicin, slo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo, los operarios agrupados en unidades dirigidas por
supervisores de contacto. De all en adelante, el agrupamiento une a los gerentes de lnea y as construye la estructura
administrativa de la lnea media. Por ejemplo, en la figura 9, el primer agrupamiento dentro de la lnea media est basado en
proceso de trabajo(fabricacin y armado), el superior siguiente en funcin de negocio (ingeniera, fabricacin y marketing), el
superior a ste en mercados (descongelantes, etc.), y el ltimo en lugar (Canad, etc.). la presencia de grupos basados en
mercado en la regin superior de la jerarqua administrativa es probablemente indicativa: sugieren que la base de mercado
para agrupamiento es ms comn en los niveles superiores de la lnea media que en los inferiores, particularmente en las
grandes organizaciones.
Como nota final sobre la estructura administrativa, debera sealarse que, por definicin hay un slo agrupamiento en la
cumbre estratgica, y ese abarca toda la organizacin. Desde el punto de vista de la organizacin, se puede pensar en l
como un grupo de mercado, aunque desde el punto de vista de la sociedad, toda la organizacin tambin puede ser
considerada como desempeando una funcin particular.
El personal de staff se mueve en conjuntos homogneos de acuerdo con la funcin que desempean en la organizacin y, de
acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarqua, algunos
concentrados en la cima, otros dispersos en las divisiones de mercado y departamentos funcionales. El secretariado de la
corporacin sirve a toda la organizacin y se une estrechamente con al administracin superior, as, informa directamente a
la cumbre estratgica. Las otras unidades estn dispersas para servir alas necesidades locales. Un nivel ms abajo, las
relaciones pblicas estn agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales as que, por ejemplo, cada subsidiaria
puede combatir resistencia poltica a nivel nacional. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel, las divisiones de
producto, a causa de su naturaleza conglomerada, cada una debe planear independientemente para sus diferentes lneas de
producto. Otras unidades de staff, como el estudio de trabajo, estn dispersadas en el siguiente nivel funcional, donde
pueden servir a sus respectivas fbricas. Finalmente, el departamento de mantenimiento est dispersado hacia abajo en el
nivel de encargado general, para servir a la fabricacin o el armado.

Dimensin de la unidad
La segunda cuestin bsica en el diseo de la estructura se ocupa del tamao de cada unidad o grupo de trabajo. Cuntas
posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel, y cuntas unidades en cada unidad de orden
sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensin de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes:
Cuntas personas deben informar a cada gerente?, es decir Cul es la extensin de control de cada Gerente?. Y de qu
forma debe ser la estructura: Alta, con unidades de pequeas y alcances de control estrechos, o ancha, con unidades
grandes y amplios alcances de control? . Sobre este punto, la literatura tradicional era firme: Ningn supervisor puede
supervisar directamente el trabajo de ms de cinco, o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta (Urwick,
1956). Pero la posterior investigacin ha hecho que esta declaracin parezca anticuada. Un estudio de 1968 inform una
extensin del control promedio de diez para directores generales de corporaciones, con una amplitud de uno a catorce.
Woodward en 1965 encontr un promedio de seis para los directores generales de las compaas industriales que estudi,
pero es medida trep a doce en cinco de las compaas exitosas. Para los supervisores de contacto en las compaas de
produccin masiva, la extensin de control promedio fue cercana a cincuenta, alcanzando los noventa en algunos casos.
Lo que todo esto sugiere es que la cuestin no es simple y la concentracin sobre el control est fuera de lugar. El control, es
decir la supervisin directa, es solo un factor entre muchos para decidir cuntas posiciones agrupar en una unidad, o cuntas
unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por ello no referiremos a dimensin de la unidad.
Mucha de la confusin en esta rea parece surgir de considerar la dimensin de la unidad slo respecto a los mecanismos
coordinadores de supervisin directa, y no a la estandarizacin o al ajuste mutuo. Los tericos tradicionales de
administracin establecen el tono al implicar que la coordinacin puede ser lograda slo por la supervisin directa.
Podemos resumir nuestras conclusiones en trminos de dos proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin, la
otra con el ajuste mutuo. Primero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para
coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanto mayor coordinacin se logre en una
unidad a travs de los sistemas de estandarizacin diseados por la tecnoestructura, su gerente necesitar emplear menos
tiempo en la supervisin directa de cada empleado, y as ser mayor el nmero de empleados que puedan infomarle. Con
esta conclusin podemos explicar fcilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control
encontradas en las empresas de produccin masiva. La dimensin de la unidad es mayor donde el trabajo est mas
estandarizado: en los ncleos operativos de las organizaciones ms burocrticas. Hasta aqu hemos discutido sobre la
estandarizacin de los procesos de trabajo. Sin embargo, esta proposicin no est restringida a ningn tipo especial de
estandarizacin. En otras palabras, la estandarizacin de destrezas y producciones debe conducir tambin a dimensiones
mayores de unidad. En el caso de las destrezas, es razonable que cuanto ms capacitados estn los empleados, necesitan
ser supervisados menos estrechamente, y as sus unidades de trabajo pueden ser mayores. Vemos esto ms en hospitales
generales y universidades.
En forma similar, esperaramos que cuanto ms estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser las dimensiones
de las unidades de trabajo. As, aunque el Bank of America justific su extensin del control de 600 sobre la base de alentar
la iniciativa de sus gerentes de sucursales, estaramos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansin del control
sera simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control de comportamiento (produccin), sin mencionar el
uso de todos los tipos de reglas y reglamentos y de programas de capacitacin y de adoctrinamiento para los gerentes de
sucursales.
Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy amplias precisamente
porque cada salida es una copia de todas las dems, facilitando as la estandarizacin. As, no podemos llegar a la conclusin
que ser un miembro de una gran unidad automticamente libera al individuo de un estrecho control. Control del jefe, pero no
necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura, ni an de la anterior capacitacin y adoctrinamiento de la persona. De
hecho, por lo general, lo ms estrechamente controlados miembros de la organizacin son aquellos en las unidades mayores
(lo operarios que realizan trabajo no calificado en ncleos altamente burocrtico). An sus gerentes sienten el mismo control
l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la
corporacin.
Nuestra segunda proposicin es, comparado con la estandarizacin y frecuentemente con la supervisin directa, cuanto
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor ser la dimensin de
la unidad de trabajo. Una relacin entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeas de unidad puede ser
explicada de dos maneras. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la
estandarizacin), cuanto ms interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor ser la necesidad de
contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo.
Ostensiblemente, el gerente tendr que controlar y supervisar las actividades de la unidad ms de cerca y estar ms
disponible para consulta y consejo. Por eso el gerente requiere una pequea extensin de control. Pero hay una segunda
explicacin ms sutil de la hipottica relacin entre hipotticas tareas interdependientes complejas y pequea dimensin de
la unidad. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar, as que en vez de un aumento de supervisin directa, originan un
aumento en el ajuste mutuo. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su
trabajo. Pero para que tal comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea, lo suficientemente
pequea como para alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. As, un estudio indic
que, mas all de diez miembros, los grupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubri que de cinco a
siete era lo optimo para el consenso. Ahora, las organizaciones, siendo lo que son, designan un gerente para cada una de
sus unidades, no importa cuan pequea sea, an cuando esa persona acte como poco ms que un delegado oficial de la
unidad. Y as, cuando es medida la extensin del control de unidades que efectan tareas interdependientes y complejas,
resulta que es pequea. Reflexionemos por un momento sobre esta conclusin. Superficialmente, es contraria a la intuicin,
ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto menor es la confianza en la supervisin directa (en favor del ajuste
mutuo), ms estrecho es el alcance de control del gerente. La confusin esta, por supuesto, en el trmino usado, porque
aqu, el alcance de control nada tiene que ver con el control, es solamente una indicacin de la necesidad de mantener un
pequeo grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. En otras
palabras, aunque la reforma de la posicin puede ser tcnicamente correcta, es errneo usar trminos como supervisin
directa y extensin del control. Es mejor llegar a la conclusin que, a causa de la necesidad de ajuste mutuo, la
dimensin de la unidad debe ser pequea.
Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el rea de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. No
podemos confiar en las conceptualizaciones de silln; debemos salir e investigar los fenmenos directamente. La observacin
cuidadosa produce su propia porcin de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos nuestros trminos cuidadosamente
(control), y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos investigacin emprica.
Debe ser mencionado un ltimo punto. Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas
llevan a una pequea dimensin de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero, Cmo podemos
conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposicin (el profesionalismo conduce a una gran dimensin de
unidad)?. la respuesta est en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es
interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo profesional: independiente e interdependiente, que requieren dos
formas estructurales muy diferentes. En un caso, la estandarizacin de destrezas maneja la mayora de las
interdependencias, y as hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en
grandes unidades. Esta es la situacin que encontramos en la mayora de los estudios contables y sistemas educacionales,
donde los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. En el otro caso, quedan interdependencias que no
pueden ser manejadas por la estandarizacin de destrezas, y as debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales
deben trabajar operativamente en unidades pequeas e informales. As, examinar la dimensin de la unidad en trminos de
todos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusin. Antes de concluir, sin embargo, debemos
mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas,
frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicologa social) porque estos han sugerido algunos otros factores que
afectan la dimensin de la unidad. En particular, las estructuras altas (con unidades pequeas en cada nivel, dando origen a
muchos niveles, o a una jerarqua alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad, ya que un gerente
est siempre disponible, aunque pueden frustrar las necesidades de autonoma y autorrealizacin. En realidad, los gerentes
superiores, parecen estar ms satisfechos en las estructuras altas (son ellos, despus de todo, los que controlan) mientras
que los gerentes de nivel inferior han informado en algunos estudios ser ms felices en las chatas (con grandes unidades y
pocos niveles de jerarqua), donde pueden tener ms libertad de sus propios gerentes.
Los estudios de las estructuras altas versus chatas tambin han descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor
frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de informacin, lo que puede conducir a una mayor distorsin; y las chatas
pueden requerir ms discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han mostrado que las
estructuras altas (o unidades pequeas de dimensin) ms que alentar la supervisin cercana, puede liberar al gerente de la
necesidad de dedicar tiempo a la supervisin, permitindole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones o
intercalar con extraos)

6.9.2 DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional
adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo:
hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional giraban entorno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo
organizacional ha ido captando ms y ms la atencin de los gerentes.
Debemos recordar dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el
diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura suelen implicar un
proceso de prueba y error.
Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: Cmo deben ser
agrupadas en unidades ests posiciones? Y, cmo debe ser de grande cada unidad?. A travs del proceso de agrupar en
unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la
representacin grfica de esta jerarqua es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser
visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a
su vez, agrupadas en grupos ms grandes o unidades; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.
Por ejemplo, los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en pelotones, los pelotones en compaas, Las compaas
en batallones, y as sucesivamente a travs de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el agrupamiento final en ejrcitos. El
diseo organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.
Dadas las necesidades totales de la organizacin el diseador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es
esencialmente un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas especficas. El o ella combina
estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado, y determina cun formalizada debe ser cada una,
as como tambin el tipo de capacitacin y adoctrinamiento que debe requerir. El prximo paso es construir la estructura,
primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que
tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este ltimo
paso es por supuesto un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas especficas a la jerarqua total. Finalmente, la
estructura es llenada y los poderes de decisin asignados. Como se not, este es el procedimiento en principio, en la
prctica, el diseador organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por
ejemplo, l comienza tpicamente con un conocimiento de estructuras especficas, y as puede a menudo moverse
directamente de misiones a unidades. El diseador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo, el nivel de
soldado y luego retroceder al nivel de arma. En vez de esto, l mueve las divisiones o armas directamente, como bloques
fijos en el organigrama.
De la mima forma, unidades de arriba hacia abajo, como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para
entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaa. En otras palabras, pocas veces se
lleva a cabo el diseo de organizacin en el vaco, en general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas. De
hecho, el diseo organizativo es mucho menos comn que el rediseo organizacional (desplazamientos incrementados de
estructuras existentes). En la prctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseo estructural es iniciado de
arriba hacia abajo, a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

6.9.2.1. CRITERIOS A APLICAR PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

Agrupamiento de Unidades: El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de
crear un organigrama, una manera fcil de controlar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el agrupamiento es un
medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos
importantes:
o Tal vez el ms importante, el agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Es
nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones. Y es el
encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el
agrupamiento de unidades es l parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa
es construido dentro de la estructura.
o El agrupamiento requiere tpicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. Los miembros o
subunidades de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto comn, y a menudo se espera que compartan
tambin instalaciones y equipo comn.
o El agrupamiento tpicamente crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros o
subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos
comunes. Ms an, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a
la produccin de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar
sus actividades.
o Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y para facilitar su supervisin directa, los
miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo as puestos de estrecha
proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la
coordinacin por ajuste mutuo. As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos
coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarizacin de
producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeo. El agrupamiento de unidades es, como resultado,
uno de los ms poderosos parmetros de diseo.

Pero por la misma razn que el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea problemas de
coordinacin entre unidades. Como hemos visto la comunicacin es centrada dentro de la unidad aislando as uno de otros a
los miembros de diferentes unidades. En los trminos de Lawrence y Lorsch, las unidades se vuelven diferenciadas en su
varias orientaciones (en sus metas, perspectivas de tiempo, estilos interpersonales de interaccin, y grado de formalizacin
de sus estructuras). Por ejemplo, un departamento de produccin puede ser orientado hacia la meta de eficiencia
oponindose a la de creatividad, tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientacin hacia hacer cumplir la
tarea ms que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan, y tener una estructura altamente burocrtica. En
contraste, un departamento de investigacin puede presentar exactamente las caractersticas opuestas en las cuatro
dimensiones. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos,
hay veces que el personal de produccin y de investigacin simplemente no pueden entenderse entre ellos. El resultado de
todo esto es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez ms estrechamente en sus propios problemas,
separndose an ms agudamente de los problemas del resto de la organizacin. El agrupamiento de unidades alienta la
coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos. La escuela de administracin que adopta una
estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactan ms estrechamente entre ellos pero
tienen menos contacto con los profesores de marketing y de poltica y todos se vuelven ms limitados en sus puntos de vista.
Por supuesto, esto puede trabajar a favor de la organizacin, permitiendo que cada unidad preste particular atencin a sus
problemas especiales.

6.9.3. PAPEL DE LA ADMINISTRACIN EN EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Se puede suponer que la estructura organizacional ms apropiada debe ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la
tecnologa y al personal. Pero las cosas no son as. Una de las principales funciones del administrador es estructurar la
organizacin en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales. La administracin toma
decisiones estratgicas que son fundamentales en la determinacin del diseo de una organizacin. La decisin estratgica
se extiende al contexto dentro del que opera la organizacin, a los estndares del desempeo contra los que tiene que
evaluarse la presin de las limitaciones econmicas, y la estructura misma de la organizacin. En realidad, los gerentes
encargados de tomar las decisiones no deben responder al medio Ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben.
Adems, los administradores generalmente deciden qu ambiente ser importante; seleccionan un dominio organizacional.
Por ejemplo, la compaa decide a qu mercados va a entrar en trminos de productos y/o reas geogrficas. Los
administradores tambin toman decisiones estratgicas referentes a los objetivos de la organizacin, la naturaleza de la
tecnologa y el clima interno, aunque el medio y los subsistemas internos pueden significar limitaciones a la forma en que los
gerentes planean estructurar las organizaciones, no debe subestimarse la importancia de la toma de decisiones por parte de
los administradores.
Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad
para tomar decisiones estratgicas para enfrentar diversas situaciones emergentes. El concepto de diseo de la organizacin
implica el proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructura
es el resultado del proceso de diseo. La estructura de la organizacin tiene una orientacin prescriptiva y de accin; est
adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeo.
Todos los que intervienen en su estructuracin esperan mejorar las organizaciones: hacerlas mas eficientes, ms humanas,
ms racionales, ms entretenidas, ms tiles para las sociedades, ms rentables para los propietarios, ms satisfactorias
para los miembros, ms obsequiosas con los altos directivos, ms democrticas, ms estables, ms flexibles, o lo que se
necesite. Las oportunidades para mejorarlas son muy grandes. Los gerentes son quienes proyectan la mayor parte de las
organizaciones. Aunque puede que reciban ayuda de abogados, asesores, investigadores y expertos, los administradores
generalmente debe tomar las principales decisiones en su estructuracin.
No tienen la posibilidad acadmica de describir y estudiar las relaciones organizacionales. Deben tomar decisiones que
permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El diseo de la organizacin nunca est terminado; se trata de un
proceso continuo. una organizacin bien planeada no radica en lograr una solucin estable, sino en mantener con vida un
proceso de desarrollo. Como se ver posteriormente en este capitulo, hay algunos tipos de organizaciones, las adaptables
orgnicas, que son ms susceptibles de responder a las fuerzas ambientales y algunas otras, y ms fciles de cambiar que
los tipos de organizaciones mecanicista-estables.
Los administradores deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al grado de flexibilidad de la estructura de sus
organizaciones.

6.9.4. INTEGRACIN DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES

Una de las consideraciones globales en la estructuracin de la organizacin es la coordinacin de actividades. La integracin

se define como el proceso para lograr la unidad de esfuerzos entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea
de la organizacin. Los requerimientos del medio ambiente y el sistema tcnico con frecuencia determinan el grado de
coordinacin requerido. En algunas organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan estos
requerimientos. Eso es generalmente cierto en la operacin de las cadenas de tiendas donde cada unidad individual tiene
autonoma sustancial y las principales actividades coordinadas ocurren dentro de estas unidades separadas. En otras
organizaciones, particularmente las que estn separadas por departamentos con una base funcional, la integracin es de
mayor importancia. Es importante reconocer la integracin entre la necesidad de especializar las actividades y los
requerimientos de integracin. Entre mas diferenciacin de actividades y especializacin del trabajo, ms difciles sern los
problemas de coordinacin. Tanto la diferenciacin vertical como la horizontal, presentan problemas de coordinacin control
y comunicacin para las organizaciones. Las sub-unidades en ambos ejes son ncleos que se diferencian de las unidades
adyacentes y de la organizacin total, de acuerdo con los factores vertical y horizontal. Entre mayor sea la diferenciacin,
mayor ser la potencialidad para que haya dificultades en control, coordinacin y comunicaciones.

COORDINACIN
Coordinacin significa la sincronizacin y unificacin de las acciones de un grupo de personas. Hay trabajo coordinado
cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia un objetivo comn.
El planeamiento es la gran herramienta para coordinar las actividades de la organizacin.
Si no se coordina mediante el planeamiento, habr de hacrselo por reaccin ante los hechos. No estar prevista la
coordinacin, sino que se tratar de lograrla de emergencia.
Normativamente, la estructura organizacional y el planeamiento deben viabilizar la coordinacin, que es vital para la gestin
de la organizacin. Pero, hoy en da se pretende que la coordinacin en el mbito organizacional significa algo mas. en
efecto, se requiere una efectiva integracin del conjunto y un manejo que genere sinergia, esto es, que el accionar como un
todo logre mejores resultados que los que obtiene la simple suma de las partes actuando independientemente.

Bases de coordinacin:
Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordinacin. Litterer sugiere tres mtodos
generales: el sistema voluntario y el sistema facilitado. En una forma de coordinacin directiva, la coordinacin jerrquica, las
diversas actividades estn vinculadas entre si al encontrarse bajo una autoridad central. Las principales funciones estn
coordinadas por el presidente. En una organizacin sencilla, esta forma de coordinacin podra ser suficiente. Sin embargo,
en las organizaciones complejas como la General Electric o la Agencia Nacional de Aeronutica y el Espacio (NASA), con
muchos niveles y numerosos departamentos especializados, la coordinacin jerrquica se torna ms difcil aunque el
organigrama piramidal comn indica que existe una posicin central que es un punto focal para la coordinacin de todas las
actividades en organizaciones ms grandes eso es imposible. Seria difcil que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los
problemas de coordinacin. Tambin hay grandes problemas de comunicacin hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua que
hacen imposible que el individuo del nivel ms alto tenga la informacin requerida para la coordinacin de las actividades en
los niveles mas bajos. Eso es particularmente cierto cuando muchas capas en la organizacin. Por tanto, la coordinacin a
travs de la estructura jerrquica podra ser sustentada por otros medios. El sistema administrativo ofrece un segundo
mecanismo para la coordinacin directiva de las actividades. Una gran parte del esfuerzo coordinador en la organizacin se
refiere al flujo horizontal de trabajo de naturaleza rutinaria. Los sistemas administrativos son procedimientos formales
diseados para llevar a cabo una parte de este trabajo rutinario de coordinacin automtica. Muchos procedimientos de
trabajo, como son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades de operacin. En la medida
en que estos procedimientos pueden ser programados o convertidos en rutina, no es necesario establecer medios
estructurales especficos para la coordinacin. Para los sucesos no rutinarios y no programables, podra requerirse unidades
especficas como lo son los comits, para lograr su integracin. Un segundo tipo de coordinacin es a travs de medios
voluntarios. Gran parte de la coordinacin podra depender de la disposicin y capacidad de los individuos o grupos para
encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros participantes de la organizacin. Lograr la
coordinacin voluntaria es uno de los problemas ms importantes y difciles para el gerente. La coordinacin voluntaria
requiere que el individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la organizacin, una informacin adecuada
referente al problema especifico de coordinacin, y la motivacin para hacer algo por voluntad propia.
Los problemas de integracin de las organizaciones de las organizaciones con un ambiente estable, una tecnologa constante
y actividades rutinarias, son sustancialmente diferentes a los de la organizacin que enfrenta un ambiente rpidamente
cambiante y fuerzas tecnolgicas dinmicas, la organizacin estable puede apoyarse en la estructura jerrquica y los
procedimientos establecidos para asegurar la coordinacin. La organizacin que encara el cambio debe desarrollar
mecanismos diferentes de integracin.

Desarrollo de medios para facilitar la integracin:

Los problemas originados al integrar diversas actividades en organizaciones complejas, han estimulado el desarrollo de
muchos medios de coordinacin. Una proposicin para integrar las actividades es el comit. Los comits normalmente estn
compuestos por miembros de diversos departamentos o reas funcionales y se relacionan con los problemas que requieren
coordinacin. Muchas empresas han establecido comits ejecutivos al nivel ms alto para lograr la integracin. El uso de
comits con fines de coordinacin es un enfoque muy utilizado en otras instituciones como las universidades y hospitales.
Lawrence y Lorsch estudiaron seis organizaciones que operan en la industria de procesos qumicos para determinar de qu
manera lograron la integracin. Estas organizaciones utilizaban una tecnologa que requera actividades muy especializadas y
claramente diferenciadas, pero que tenan tambin un alto grado de integracin entre ellas. El estudio se remiti a la forma
en que las organizaciones lograban una sustancial diferenciacin y una estrecha integracin pese a que estas fuerzas
parecan ser contradictorias. Descubrieron que las compaas de xito utilizan grupos de trabajo, equipos y oficinas de
proyecto para lograr la coordinacin. Haba una tendencia a formalizar las actividades coordinadoras que se haban
desarrollado informal y voluntariamente. Por ejemplo, se asignaba el rol de integrador a individuos especficos.
En las organizaciones de mayor xito, la influencia de los integradores derivada de su competencia profesional ms que de
su posicin formal.
Tenan xito como integradores debido a sus conocimientos especializados y debido a que representaban una fuente central
de informacin en las operaciones. Estos resultados sugirieron que es posible que las organizaciones complejas alcancen al
mismo tiempo la diferenciacin de actividades y una integracin efectiva, pero que se requieren nuevos arreglos
organizacionales para lograrlo. Otros han recomendado nuevas formas estructurales para ayudar con los problemas de la
integracin. Likert afirma: los aumentos en la funcionalizacin, a su vez, hacen que la coordinacin efectiva sea ms
necesaria pero al mismo tiempo ms complicada. Sugiere que un mecanismo para lograr la integracin es hacer que la
gente funcione como alfileres de unin entre la diversas unidades en la organizacin. A nivel horizontal, hay ciertos
participantes organizacionales que son miembros de dos grupos separados y funcionan como agentes coordinadores entre
ellos.
A nivel vertical, los individuos sirven como alfileres de unin entre su propio nivel y los de arriba y abajo. De esa manera, a
travs de este sistema de alfileres de unin, se logra la coordinacin voluntaria necesaria para hacer que el sistema
dinmico opere efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo mltiple que se sobrepone dentro de la organizacin.
Para lograr la coordinacin necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental: Toda la organizacin debe consistir en
una estructura de grupo mltiple y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de
toma de decisiones. Este requisito se aplica a los departamentos funcionales, de producto y servicios. Una organizacin que
cumpla con l tendr un eficiente sistema de integracin e influencia a travs del cual las comunicaciones importantes fluyan
con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivacinales
necesarias para la coordinacin.

Relaciones horizontales y diagonales:

La mayor parte de los organigramas son elaborados para subrayar la jerarqua vertical y las relaciones superior-subordinado.
Muy pocos de ellos indican interacciones horizontales, que son las actividades integradoras que fluyen entre departamentos,
unidades o individuos aproximadamente en el mismo nivel. Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son
esencialmente las de pasar rdenes a los niveles bajos o pasar informacin a los de arriba y cuya naturaleza y caractersticas
no estn primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarqua de la
organizacin. La funcin de las relaciones horizontales es facilitar la solucin de los problemas que surgen de la divisin del
trabajo, y su naturaleza y las caractersticas estn determinadas por los participantes que tienen subobjetivos
organizacionales diferentes, pero actividades interdependientes que necesitan entremezclarse. A medida que las
organizaciones se han vuelto ms complejas, ha sido imposible lograr la coordinacin necesaria a travs de la jerarqua
vertical. Por ejemplo, en un hospital moderno se requieren de muchas interacciones horizontales. El tratamiento de paciente
puede inmiscuir a varios departamentos y unidades especializadas, muchas de las cuales son muy tcnicas, por lo que es
imposible que una sola persona coordine todo. las organizaciones modernas dependen de las relaciones laterales
precisamente debido a que hay tantos puntos de vista especializados y tantos contactos requeridos que un solo
administrador no podra manejar el flujo de comunicacin por si solo. En la organizacin industrial, la necesidad de establecer
relaciones horizontales efectivas tambin es importante. Por ejemplo, la interaccin requerida entre la investigacin del
producto y su manufactura, entre el control de inventarios y las ventas, y entre publicidad y finanzas, es evidente. Cada vez
ms, se han creado nuevas unidades organizacionales como los grupos de investigacin de operaciones y centros de
procesos de datos. Estos pueden tener xito solamente si son capaces de establecer relaciones horizontales eficientes con
varias otras unidades en la organizacin.

Redes de comunicacin:
Uno de los problemas en el diseo de estructuras apropiadas de organizacin es obtener y procesar informacin para la toma
de decisiones efectiva. En el punto de vista de sistema abierto la informacin fluye continuamente entre la organizacin y su
medio y debe ser diseada una estructura efectiva para transmitir esa informacin. Conforme las organizaciones se tornan
ms complejas, tambin deben de manejar intercambios internos de informacin. Muchas relaciones estructurales estn
asociadas con la comunicacin y procesamiento de informacin. Galbraith indica que el punto clave para planear estructuras
organizacionales se refiere al procesamiento de informacin. Las actividades pueden ser programadas efectivamente si todas
las tareas estn bien entendidas antes de ser realizadas.
La estructura burocrtica funciona adecuadamente bajo estas circunstancias. Sin embargo, las organizaciones que operan en
un medio dinmico con tecnologas complejas y cambiantes, deben tener informacin para realizar adaptaciones continuas
en sus actividades. Cuanto ms sea la incertidumbre en la tarea, mayor ser la cantidad de informacin que deba ser
procesada entre quienes toman las decisiones durante la ejecucin de dicha tarea a fin de alcanzar un nivel dado de
desempeo.
En la produccin masiva de artculos estandarizados existe un elevado grado certeza referente a la labor que se va a
desempear. En contraste, cuando una empresa de servicios pblicos desarrolla una nueva planta de energa nuclear, las
labores son muy inciertas y debe desarrollarse e intercambiarse una gran cantidad de informacin durante la ejecucin del
proyecto. Las computadoras y otros avances tecnolgicos para la integracin y procesamiento de informacin han
contribuido sustancialmente a la capacidad de la organizacin para procesar informacin. Sin embargo, estas tecnologas de
informacin no pueden sustituir las redes de comunicacin creadas a lo largo de la estructura. Una gran cantidad de
informacin importante es obtenida, compartida, procesada, y se acta sobre la base de que la gente trabaja en equipo para
coordinar sus actividades; la esencia de la estructura. Las reuniones de personal, los memorandos de rutina, el intercambio
de minutas de las juntas importantes la emisin de informes sobre los avances, los informes de computadoras, programas de
video y boletines semanales o mensuales son todos ellos parte de proceso de comunicacin. Al desarrollar redes de
comunicacin ms eficientes, las organizaciones se esfuerzan por crear una coordinacin ms dispuesta y efectiva de las
diversas actividades.
Naisbitt propone que el desarrollo de las redes de comunicacin como sustitutos para la estructura piramidal es una de las
diez principales mega tendencias que afectan nuestras vidas. Seal: en trminos simples las redes son personas que hablan
entre si que comparten ideas, informacin y recursos. Con frecuencia se dice que las funciones de las redes deben ser
tomadas como verbo y no como sustantivo. La parte importante no es la red, el producto terminado, si no el proceso de
llegar all; la comunicacin que crea los vnculos entre la gente y grupos de personas...
Las redes fueron creadas para fomentar la auto-dependencia, intercambiar informacin, cambiar la sociedad, mejorar la
productividad y la situacin laboral, para compartir recursos. Estn estructuradas para transmitir informacin de la manera
ms rpida, con mayor tacto y mas eficiencia que cualquier proceso que se conozca. Estas redes pueden presentarse dentro
de la organizacin como arte del sistema informal. Con frecuencia, se extiende por encima de los lmites de una organizacin
en particular y son el medio por el cual la gente se comunica sin utilizar estructuras piramidales. Las redes pueden
extenderse por los departamentos, las organizaciones y la sociedad, estableciendo un vinculo horizontal entre la gente que
intercambia informacin. Como se analiza posteriormente la organizacin adaptable-orgnica fomenta el desarrollo de estas
redes de comunicacin. La estructura estable-mecanicista, por el contrario, tiende a destacar los canales de comunicacin
jerrquicos mas formales.

6.9.5. ORGANIGRAMA
6.9.5.1. DEFINICIN
Toda estructura organizacional incluso una con grandes deficiencias, se puede presentar de una forma grafica sealando
simplemente las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad, por tal razn la forma
como la organizacin describe su estructura en la cual especifica las redes de autoridad y toda aquella comunicacin formal
en la organizacin, se denomina un Organigrama.
Puesto que el organigrama muestra las lneas de autoridad para tomar decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar
la organizacin en una grafica puede mostrar las incongruencias y complejidad lo cual facilitara correccin. El Organigrama
tambin le muestra a los administradores y al personal de nuevo ingreso como encajan dentro de toda la estructura. A
menudo se suele clasificar al organigrama como un modelo abstracto simplificado de la estructura, ya que no es una
representacin exacta de la realidad, y por lo tanto posee limitacin. La impresin que se posee generalmente del
Organigrama, se debe a su simplicidad y a la omisin de muchos otros aspectos importantes de una estructura.
Un problema importante de los Organigramas es el tratar de establecer en un plano simple, las relaciones estructurales que
se dan en la organizacin. Por ejemplo el Organigrama solo muestra unas cuantas relaciones de la organizacin formal, pero
impide visualizar las relaciones de las organizaciones informales. Tradicionalmente, un Organigrama se construye en forma
de pirmide, donde los individuos que se sitan en la parte superior de esta poseen mas autoridad y responsabilidad que los
que se ubican en la parte inferior. La posicin relativa de los individuos dentro de las casillas del Organigrama indican
relaciones amplias de trabajo, mientras que las lneas entre las casillas designan lneas formales de comunicacin entre los
individuos.
6.9.5.2. TIPOS DE ORGANIGRAMA
Existen algunas recomendaciones para la elaboracin de un Organigrama:
Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas.
Los rganos (o los cargos) del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.
Los rganos auxiliares o de asesora debern permanecer yuxtapuestos al rgano principal respectivo.
Existen varias clases de Organigramas, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas: Organigrama Clsico,
Organigrama Vertical, Organigrama Horizontal, Organigrama Sectorial o Radial, Organigrama circular, organigrama de Barras,
Listograma, Organigrama Lineal de Responsabilidad y Organigrama Mixto.
6.9.5.2.1 ORGANIGRAMA CLSICO
El mas comn de todos los Organigramas y el que presenta caractersticas mas importantes de la estructura organizacional.
El Organigrama Clsico facilita la codificacin de los rganos o las actividades de la organizacin.
6.9.5.2.2. ORGANIGRAMA VERTICAL

En este Organigrama cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por
lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad; de cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas a
los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Este Organigrama es muy usado, por lo mismo, fcilmente comprendido, aparte indica en forma objetiva las jerarquas del
personal; considerando esto como las ventajas de este organigrama. Ya al mirar la desventaja; se produce el llamado efecto
de triangulacin porque, despus de dos niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira
hacerse Organigramas muy alargados.
6.9.5.2.3. ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Representa los mismos elementos del Organigrama anterior y en la misma forma, solo que comenzando el nivel mximo
jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
6.9.5.2.4. ORGANIGRAMA SECTORIAL O RADIAL
Consta de crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. a autoridad mxima se localiza en el centro
del Organigrama, y el nivel jerrquico disminuye a medida que se acerca a la periferia. El Organigrama Sectorial o Radial
permite representar la estructura organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas limitaciones tcnicas,
pues dificulta la representacin de rganos auxiliares muy variados.
6.9.5.2.5. ORGANIGRAMA CIRCULAR
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con lneas continuas o punteadas que representan los canales de comunicacin, autoridad y
responsabilidad existentes entre los rganos (o cargos).
6.9.5.2.6. ORGANIGRAMA DE BARRAS.

Permite representar la estructura organizacional mediante barras horizontales de longitud variable, segn el nivel jerrquico.
Cada rgano esta representado por una barra. Todas las barras comienzan en la misma lnea a la izquierda (o a la derecha) y
se prolongan hacia la derecha (o hacia la izquierda). Cuanto mas levado sea el nivel jerrquico, mayor ser la longitud de la
barra. La subordinacin de un rgano a otro esta determinada por la continuidad espacial.
Cada rgano se subordina al rgano de nivel jerrquico inmediato mas elevado. Este Organigrama presenta algunas
desventajas respecto del Organigrama clsico, pues dificulta la representacin de diversos tipos de autoridad (funcional,
comits, etc.), as como de rganos subordinados pertenecientes a niveles jerrquicos distantes. Una de sus fortalezas es la
facilidad de elaboracin.
LISTOGRAMA
Equivale al Organigrama de Barras; construirlo es fcil en extremo. Las Barras son sustituidas por marginacin o
alineamiento de los rganos en funcin de sus niveles jerrquicos. En lo dems, presenta las mismas caractersticas del
Organigrama de Barras.
6.9.5.2.7. ORGANIGRAMA LINEAL DE RESPONSABILIDAD.
Se basa en el diagrama de Responsabilidad Lineal ideado por Ernest Hijmans y modificado por Serge A. Birn. Es uno de los
diagramas mas completos pero su elaboracin es compleja. Consta de un cuadro de doble entrada en cuyas filas se escriben
las responsabilidades (atribuciones), y en las columnas, los cargos. Se recomienda en los siguientes casos:
Para facilitar las reorganizaciones departamentales, debido a la visin que ofrece de la jerarqua, de las atribuciones de
cada uno, del flujo de las operaciones y del rol de cada cargo involucrado en dicho flujo.
Para facilitar el trabajo de auditoria de personal o de anlisis de cargos y verificaciones de tareas.
Para eliminar errores de organizacin o de procesamiento, debido a la facilidad de mostrar fallas o congestin, ya que
permite una correccin adecuada.
Para verificar si determinado jefe centraliza demasiado el trabajo en sus manos o exagera en la delegacin de sus
responsabilidades.
Para lograr la distribucin correcta de las tareas en un departamento.
Para facilitar la descripcin de los cargos.
Como sustituto de otros Organigramas para especificar los responsables de cada operacin.
Como sustituto del diagrama de anlisis de proceso (flujo-grama), pues permite enumerar las diversas fases y el flujo del
proceso, el tiempo de trabajo de cada empleado y los costos total y parcial de la fuerza laboral empleada.
6.9.5.2.8. ORGANIGRAMA MIXTO
En este tipo de Organigramas usted puede mezclar tres tipos de Organigramas (Vertical, Horizontal, Circular) en uno solo,
cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo de Organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que
tienen bajo su administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en
cuenta que la mayora de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamao carta por lo que se hace
imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organizacin.

6.9.6. DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una
organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin.
Proceso en el cual una organizacin es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a
alguna base o caracterstica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios
subconjuntos; departa mentalizacin total es la sucesiva repeticin de ese proceso.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la estructura
organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse: reas, divisiones, departamentos, secciones,
unidades, etc. Este ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores, pues todos
tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o fsicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la divisin de trabajo y la especializacin incrementa
correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y
mas especializadas, extremando el proceso de departa mentalizacin. Pero definitivamente, cualquiera que sea el grado de
especializacin que se adopte, la organizacin en general y la empresa en particular presenta una departa mentalizacin que
es necesario llevar a su punto mas adecuado. Y no se trata solo de establecer cual ser la magnitud de especializacin a
asumir, sino tambin de determinar el grado de independencia entre los distintos subconjuntos de la organizacin.
Una situacin limite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto constituyera un sistema separado y
autnomo, que no requiriese coordinacin. Pero no hay organizacin que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud
entre sus subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor inmovilizacin en inventarios,
metas no coincidentes con los objetivos organizacionales, nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como
insatisfactoria. El extremo opuesto a la completa independencia seria el de una total interdependencia. En este caso, el
inconveniente radica en el alto costo de coordinacin.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la departa mentalizacin. El problema puede
ser analizado con un criterio econmico, de minimizacin de costos, como lo hace FRISCHKNECUT: La organizacin
enfrenta un problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el costo de coordinacin y
viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.
Observemos como la especializacin y el grado de independencia inciden en las caractersticas y el tipo de
departamentalizacin a adoptar.
6.9.6.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
6.9.6.1.1. DEPARTA MENTALIZACIN MEDIANTE NUMEROS SIMPLES
El mtodo de departamentalizacin mediante nmeros simples se logra contando a las personas que van a desarrollar las
mismas tareas y colocndolas bajo la supervisin de un gerente. El hecho esencial no es lo que hacen estas personas donde
trabajan o en que trabajan; es que el xito de la empresa depende solo del nmero de personas que participan en ella.
Aunque un examen rpido puede impresionar a un investigador por el numero de personas divididas en departamentos sobre
la base de los recursos humanos la utilidad se este dispositivo organizacional ha disminuido con cada siglo que transcurre por
una parte, la tecnologa ha avanzado, exigiendo habilidades mas especializadas y diferentes. En los Estados Unidos el ultimo
bastin del trabajo comn fue la agricultura e incluso aqu cada vez mas se limita a la recoleccin de un numero cada vez
menor de cosechas al aumentar y hacerse mas especializadas las operaciones agrcolas.
Una segunda razn de la disminucin de la departamentalizacin nicamente por el numero de personas es que los grupos
integrados por el personal especializado con frecuencia son mas eficientes que aquellos basados simplemente en nmeros.
La reorganizacin sobre esta base de las fuerzas de defensa de los Estados Unidos es un ejemplo de este caso. Las personas
capacitadas en el uso de diferentes tipos de armas han sido combinadas en unidades individuales. Por ejemplo, la adicin de
artillera y respaldo areo tctico a la divisin de infantera tradicional que si estuvieran organizadas por separado.
Una tercera y antigua razn de la declinacin de la departamentalizacin por nmero es que solo resulta til al nivel mas
bajo de la estructura de la organizacin. Tan pronto como se vuelve importante cualquier factor que no sea la fuerza humana
pura, la base de la departamentalizacin por nmeros simples de producir buenos resultados.
6.9.6.1.2. DEPARTAMENTALIZACION POR TIEMPO
Una de las formas ms antiguas de departamentalizacin, que por lo general se usaba a los niveles inferiores de la
organizacin, es agrupar las actividades basadas en el tiempo. El uso de turnos de trabajo es comn en muchas empresas
donde por motivos econmicos, tecnolgicos o de otro tipo el da normal de trabajo no es suficiente. Algunos ejemplos de
esta clase de departamentalizacin se pueden encontrar en los hospitales donde la atencin al paciente es fundamental las
veinticuatro (24) horas del da. De igual forma, el departamento de incendios tiene que estar listo para responder a
emergencias en cualquier momento. Pero tambin existen razones tecnolgicas para el uso de turnos. Por ejemplo, el horno
de una acera no se puede encender y apagar a voluntad; el proceso de fabricar acero es continuo y requiere que el personal
trabaje en tres turnos.
VENTAJAS
Estos pocos ejemplos muestran un numero de ventajas de la departamentalizacin por tiempo.
1. Se pueden prestar servicios mas all del da tpico de 8 horas con frecuencia extendindolos hasta 24 horas por da.
2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo continuo.
3. El equipo de capital caro se puede utilizar mas de 8 horas al da cuando los trabajadores de los diversos turnos usan las
mismas maquinas.
4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el da) resulta conveniente trabajar en la
noche.
DESVENTAJAS
La departamentalizacin por tiempo tambin tiene desventajas.
1. Puede faltar supervisin durante el turno de la noche.
2. Existe el factor de la fatiga; para la mayora de las personas resulta difcil cambiar, por ejemplo, de un turno de da a un
turno de noche y viceversa.
3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinacin y comunicacin. Por ejemplo, en un hospital las
enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo paciente quizs no estn familiarizadas con los problemas
particulares de este paciente.
4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.
6.9.6.1.3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION DE LA EMPRESA

Esta departamentalizacin abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo
con las funciones de una empresa.
Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa
son produccin (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes,
estudiantes o miembros que estarn de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas
(obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos
tales como ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales
particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminologa generalmente aceptada: una empresa
industrial utiliza los trminos produccin, ventas, y finanzas; un vendedor mayorista esta interesado en actividades
como compras, ventas y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a operaciones, trafico y finanzas.
Una segunda razn de la diversidad de trminos es que con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia: los
hospitales no tienen departamentos de ventas; las iglesias no tienen departamentos de produccin. Eso no significa que no
se lleven a cabo estas actividades, si no simplemente que no estn especializadas o que son de tan poca importancia que se
combinan con otras.
Un tercer motivo de la ausencia de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que
quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin. Aquellos que tienen la responsabilidad de
la empresa pueden decidir organizarla en base a los productos, clientes, territorios o canales de comercializacin (la forma en
que los bienes o servicios llegan al usuario).
La ase mas ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra presente en casi toda
empresa y en algn nivel en la estructura de la de la organizacin. Las caractersticas de las funciones de las empresas de
ventas, produccin y finanzas, estn tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo
de la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la departamentalizacin a nivel superior.
La coordinacin de las actividades se pueden lograr mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (por
ejemplo, las metas y los presupuestos), la jerarqua organizacional, los contactos personales y en ocasiones los
departamentos de enlace. Se puede utilizar un departamento de este tipo entre ingeniera y produccin para manejar los
problemas de diseos o de cambios.
VENTAJAS
La ventaja ms importante de la departamentalizacin funcional es que es un mtodo lgico y probado a travs del tiempo.
Tambin es la mejor forma de asegurar que los altos gerentes defendern el poder y el prestigio de las actividades bsicas
de la empresa. Adems sigue el principio de la especializacin ocupacional y de esta forma facilita la eficiencia en las labores
del personal.
DESVENTAJAS
Puede tender a disminuir el inters en los objetivos globales de la empresa. El tamao del rea geogrfica en la que opera
una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial de las actividades; la produccin o la compra de numerosas lneas
de productos. Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional y no a
la empresa en general. Estos muros entre los departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo
para derribarlos.
6.9.6.1.4. DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRFICA

La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso,
puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
GRADO DE OBLIGACION.
La departamentalizacin territorial es especialmente atractiva para empresas a gran escala u otras empresas cuyas
actividades estn fsica o geogrficamente dispersas. Sin embargo, una planta quiz sea local en sus actividades y a pesar de
ello asigne el personal de su departamento de seguridad sobre una base territorial, por ejemplo, colocando dos guardianes
en cada una de las entradas al sur y al oeste. Las tiendas por departamentos basndose en esto asignan al personal que
recorre los pisos y es una forma comn de asignar conserjes, limpiadores de ventanas y similares. Las empresas mercantiles
recurren a este mtodo cuando se llevan a cabo operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como es el caso del
montaje de automviles, las ventas al detalle y al por mayor en cadenas de tiendas y el refinado del petrleo. Muchas
agencias del gobierno (entre otras el departamento de ingresos internos, la junta de reserva federal, los tribunales federales
y el servicio postal) adoptan esta base de organizacin en sus esfuerzos por proporcionar servicios similares en forma
simultnea en todo el pas. La departamentalizacin territorial es la que se usa con ms frecuencia en las ventas y la
produccin; no se utiliza en finanzas que, por lo general, se concentra en las oficinas centrales.
VENTAJAS
Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.
Estimula la participacin local en la tomas de decisiones y mejora la coordinacin de las actividades en una regin.
Los gerentes pueden prestar especial atencin a las necesidades y problemas de los mercados locales.
La produccin se puede organizar tambin sobre una base territorial estableciendo plantas en una regin en particular.
 Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.
Mejora la comunicacin cara a cara con las personas de la comunidad.
DESVENTAJAS
Requieren de ms personas con capacidades administrativas generales y la escasez de ellas con frecuencia es factor que
limita el crecimiento de una empresa.
Tiende a duplicar los servicios.
Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas centrales.
6.9.6.1.5. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES
El agrupar las actividades de modo que reflejen un inters principal en los clientes es comn en diversas empresas. Los
clientes son la clave de la forma en que se agrupan las actividades cuando cada una de las diferentes cosas que hace una
empresa para ellos las administra un jefe de departamento. Un ejemplo es e l departamento de ventas industriales de un
mayorista que tambin le vende a un minorista. Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las
actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos y las instituciones
educacionales ofrecen cursos normales y de ampliacin de conocimientos para dar servicio a diferentes grupos de
estudiantes.
Al separar algunos tipos de departamentos de clientes de los departamentos de productos se presentan decisiones difciles
de tomar. Por ejemplo, en los grandes mercados centrales de pago en efectivo para productos agrcolas, los funcionarios de
prstamo de los bancos comerciales se especializan con frecuencia en frutas, verduras o cereales, incluso hasta el punto
donde un funcionario en particular solo har prestamos sobre trigo o naranjas. Este es un caso de departamentalizacin por
clientes, puesto que el servicio de prstamos se proporciona por tipos de clientes.
VENTAJAS
Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de servicios claramente definidos.
El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores industriales pude atender sus necesidades
especiales estableciendo departamentos por separado.
Las operaciones de una campaa United Way estn planeadas sobre la base de diferentes clasificaciones de clientes y los
departamentos del gobierno federal se establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores,
industriales, personas de edad avanzada y otros grupos especficos.
DESVENTAJAS
La dificultad de coordinacin entre este tipo de departamentos y aquellos organizados sobre otras bases, existiendo una
presin constante de los gerentes de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores especializados en los grupos de clientes.
6.9.6.1.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base
de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la
colocacin en una rea de la planta de las prensas troqueladoras o maquinas automticas para fabricar tornillos. En esta
clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.
Un ejemplo comn de departamentalizacin por equipos es el departamento de procesamiento electrnico de datos. Al
volverse caras y complejas las instalaciones para el procesamiento de datos, con capacidades siempre en aumento, existe la
tendencia a organizarlos en un departamento por separado. La mayor parte de las grandes compaas, e incluso las de
tamao medio, tienen estos departamentos.
En algunos casos las estaciones de computacin conectadas a la computadora central de la empresa (o a una externa sobre
la base de tiempo compartido o de arrendamiento), las mini-computadoras y computadoras personales, han tenido el efecto
de retrasar el crecimiento de los departamentos centralizados de computacin. Sin embargo, es indudable que seguirn
existiendo importantes departamentos de procesamiento de datos, colocados en una posicin bastante alta en la estructura
de la organizacin.
6.9.6.1.7. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS
El agrupamiento de actividades en base a productos o a lneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en
las empresa de lneas mltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista. Normalmente, las
compaas y otras empresas que adoptan esta forma de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, de ventas y servicios y los ejecutivos de ingeniera, se enfrentaros a
grandes problemas. La tarea administrativa se volvi compleja y la amplitud de la administracin limito su capacidad para
aumentar el numero de gerentes subordinados inmediatos. En este punto se hizo necesaria la reorganizacin basada en la
divisin por productos. Esta estructura le permite a la alta direccin delegar en un ejecutivo de divisin amplia autoridad
sobre las funciones de produccin, ventas, servicios e ingeniera que se relacionen con un determinado producto o lnea de
productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes.
VENTAJAS
Facilita el uso de capital especializado (por ejemplo, una prensa para moldear carroceras de automviles)
Fomenta un cierto tipo de coordinacin y permite el uso mximo de las habilidades personales y del conocimiento
especializado.
Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios proporcionados por la empresa.
Es importante que las actividades relacionadas con un producto en particular estn coordinadas.
Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por las utilidades.
Este tipo de departamentalizacin ofrece un campo de capacitacin medible para gerentes generales.
DESVENTAJAS
La necesidad de contar con ms personas con capacidades administrativas generales.
Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para asegurar que no se desintegre toda la
empresa.
6.9.6.1.8. DEPARTAMNETALIZACION POR PROYECTOS

La agrupacin u organizacin basada en proyectos implica la diferencia y distribucin de las actividades de acuerdo con los
productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas
de gran tamao, fabricantes de productos que exigen gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin.
Es el caso de los astilleros que producen navos, y de las obras de construccin civil (edificios) o industrial (fabricas y
centrales hidroelctricas), que requieren tecnologa sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de
produccin. Como son productos de gran tamao, que exigen planeacin individual y detallada, y un largo periodo de
produccin, cada uno de ellos se aborda como un proyecto nico en su genero. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructuras de la empresa a los proyectos que se proponen realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y
adaptable a las circunstancias del proyecto.
La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan
sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.
VENTAJAS
Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamao.
Orientada hacia resultados concretos.
Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin.
Adaptacin al desarrollo tecnolgico.
 Ideal para productos altamente complejos.
DESVENTAJAS
Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente.
Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
Discontinuidad y parlisis.
Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

6.9.7 CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

6.9.7.1. CENTRALIZACIN

El enfoque neoclsico no estuvo totalmente de acuerdo en algunas discusiones internas. Mientras la teora clsica de Fayol
defenda la organizacin lineal, caracterizada por el nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de
Taylor defenda la organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. En la organizacin
de lnea Staff, hallada frecuentemente en las organizaciones de hoy, puede presentarse una enorme gama de variaciones en
la distribucin de la autoridad, que va desde una fuerte centralizacin hasta una descentralizacin muy amplia. El problema
de la centralizacin versus la descentralizacin es un asunto muy discutido por la teora neoclsica. La verdad es difcil decidir
cul es la mejor, o la peor forma de administrar, ciertamente es ms fcil decir que no existe ninguna mala o ninguna buena,
ya que tai veredicto se puede otorgar en el momento que se est utilizando. Para entender mejor estos dos tipos de
administracin se destacarn las ventajas y desventajas de cada una de las mismas.
Diferentes significados de centralizacin:
La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica; es caracterstica, por ejemplo, de una compaa,
que opera en una sola localidad.
La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, por lo general en un
departamento. Por ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo departamento.
La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones.
En la estructura organizacional, os administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca
del mismo.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
b Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados, que quienes estn en
los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional.
c Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos empresariales globales.
d Elimina ia duplicacin de esfuerzos y reduce tos costos operacionales de la descentralizacin.
e En funciones como compras, o ventas, logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
a Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de los Hechos.
b Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas que
pueden afectar negativamente a la organizacin.
c Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales.
d Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.
e Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que existan distorsiones y errores personales en el proceso
de comunicacin de la empresa.
6.9.7.2 DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin implica mas delegacin refleja una filosofa de la organizacin y, de la administracin. Requiere la
seleccin cuidadosa de cules decisiones impulsar en forma descendente por a estructura de la organizacin y cuales
mantener cerca de la ms alta direccin como la creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la
seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados. Al implantar una poltica de descentralizacin/ afecta a
todas las reas de la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de un sistema administrativo.
El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es mayor cuando mayor es el nmero de decisiones
tomadas en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Tambin cuanto ms importantes fueren las decisiones
tomadas en tos niveles bajos de la jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que solamente las
decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace
ninguna supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen que ser informados de la decisin despus de
que se toma, an menor, cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la decisin. Cuanto menor sea el
nmero de personas consultadas y ms bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de
descentralizacin.
A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios han demostrado que muchos administradores
fracasan debido a una delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la organizacin. As como no hay
una persona en una empresa que no pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el propsito del
grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma; decisiones.
Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad.
El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros:
a. Determinar los resultados esperados de un puesto.
b. Asignar tareas al puesto.
c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.
d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto que una persona cumpla las metas sin darle autoridad
para alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que se usar. El cmo se recuperar esta
autoridad delegada, tambin es un punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no renuncia
permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn
grado de recuperador y redelegador de la autoridad.
Factores que determinan el grado de descentralizacin
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin, otros factores tambin afectan la mayor
parte de ellos que estn fuera del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno
que alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta.
a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es su costo. Como
rega general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una decisin, es ms probable que se tome en
los ms altos niveles jerrquicos. El costo se puede estimar directamente en dotares y centavos o de una manera bastante
intangible como la reputacin de la compaa. El hecho de que el costo de un error afecte a la descentralizacin no se
necesariamente en la suposicin de que los altos ejecutivos cometan menos errores que los subordinados.
b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la
autoridad centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La poltica uniforme tambin tiene ciertas
ventajas internas, por ejemplo, esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y financieros facilita comparar
las eficiencias relativas de los departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas no escatiman
esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compaas alientan la
variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes, pues confan que esa falla y uniformidad estimule la
innovacin gerencial.
c. Tamao y carcter de la organizacin: cuanto mayor sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms
fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de
polticas se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los administradores de la cadena de mando
sino tambin con muchos gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tna necesario como la aprobacin
vertical. Los costos del gigantismo quiz se reduzcan si se divide a la empresas en varias unidades, como puede ser de
servicios, por producto o territoriales. La eficacia se puede incrementar al reducir la unidad hasta un tamao tal que sus altos
ejecutivos estn cerca del punto donde se tomen las decisiones. Esto permite tomar decisiones rpidas, y evita que los
ejecutivos dediquen tiempo a coordinar sus decisiones con muchos otros. El carcter de una unidad tambin es importante
para determinar el tamao. Para que la descentralizacin sea completamente eficaz, a unidad debe poseer cierta
autosuficiencia econmica y administrativa. Los departamentos funcionales, como en .et caso de compras, produccin,
finanzas, no pueden ser unidades independientes, mientras los departamentos de productos o territoriales del mismo tamao
pueden ser o abarcar casi todas las fundones de una empresa.
d. Historia y cultura de la empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende de la fecha en que se ha
construido la empresa. Aquellas que en general se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a mantener
centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas
que son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia definida a conservar la autoridad
descentralizada, en particular si la unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las empresas que han
sido democratizadas.
e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de
descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los administradores de alto nivel son despticos y no toleran
interferencias a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la
descentralizacin como una forma de vida organizacional que aprovechan el sentido intacto de todas las personas de crear,
de ser libres y tener posicin social. Conservar la eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que le permite a las personas
expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participacin en los asuntos de la organizacin, es el mayor problema que
deben solucionar las organizaciones, en particular las de gran tamao.
f. Deseo de Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia con respecto a
los jefes que se encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora, en la toma de decisiones, por las
largas lneas de comunicacin y por el gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Esta frustracin puede conducir
a una peligrosa prdida de buenos elementos, intrigas por parte del poltico de una oficina y una actitud de no buscar
problemas por parle de personal menos competente que tan solo busca seguridad. El director de una planta industrial de una
gran organizacin quiz tenga poca autoridad adems del derecho de contratar y despedir, incluso en estos casos sus
acciones pueden estar limitadas por las polticas y procedimientos de la compaa y por la autoridad del departamento de
personal. Adems, la descentralizacin del desempeo limita la capacidad de centralizar la autoridad.
Sin embargo, de ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo est centralizado, la autoridad tenga que
centralizarse. Se puede tener una compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente descentralizada
debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la
centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas plantas en localidades distantes.
g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la
autoridad se puede descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a complejos problemas de expansin, sus
administradores, en particular los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver obligados a tomar una
gran parte de las decisiones. Pero, aunque parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a delegar
autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los errores. Por lo general, el dilema se resuelve en la direccin de
la delegacin. Por ello, con el fin de evitar la delegacin a subordinados no capacitados se presta una cuidadosa atencin a la
rpida formacin de polticas y a la aceleracin de la capacitacin administrativa. Una ocasin que a menudo se adopta
consiste en disminuir la velocidad del cambio, incluyendo la causa de la expansin. Muchos ejecutivos de alto nivel saben que
el factor crtico que limita su capacidad para enfrentar el cambio y ampliar un negocio o alguna otra empresa, es la carrera
de personal capacitado en el cual delega autoridad.
En negocios antiguos, bien establecidos o de lento movimiento, existe la tendencia natural a centralizar o descentralizar la
autoridad. Cuando son pocas las decisiones importantes a tomar las ventajas d la poltica uniforme y de las economas es
conveniente tener unas pocas personas bien calificadas que tomen las decisiones. En negocios de lento movimiento
demasiada centralizacin puede ocasionar peligros. Los nuevos descubrimientos, una vigorosa competencia de una fuente
inesperada y un cambio poltico son slo algunos pocos factores que podran generar condiciones que exijan el cambio. Es
posible que una empresa exageradamente centralizada no pueda enfrentar tan eficazmente una situacin como si la
autoridad estuviera descentralizada.
h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos
independientes del control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de
descentralizacin. Entre las ms importantes de estas fuerzas se encuentran los controles gubernamentales, el sindicalismo
nacional y las polticas impuestas. La reglamentacin gubernamental sobre muchos aspectos del funcionamiento y la
economa de las empresas dificulta la descentralizacin y en ocasiones la hace imposible. S los precios estn regulados no se
puede dar mucha libertad a los gerentes de ventas para determinarlos. Si los materiales son asignados y restringidos, los
gerentes de compras y de fbrica no estn en libertad de comprar o usar cualquier otro que pudieran desear. La alta
direccin en si misma ya no tiene autoridad sobre muchos aspectos polticos y, por consiguiente, no puede delegar una
autoridad que no tiene. Gran parte de la autoridad en reas controladas por la accin del gobierno an podra
descentralizarse. Pero con frecuencia los administradores no se atreven a confiar en los subordinados para interpretar las
normas gubernamentales, en especial debido a que las penalidades y las criticas del pblico por violar las leyes son muy
graves y porque la interpretacin de la mayor parte de las leyes es un asunto de especialistas. En la misma forma, el
aumento de los sindicatos nacionales en las ltimas dcadas ha tenido una influencia centralizadora sobre los negocios en
tanto que los gerentes de departamento o de divisin pueden negociar las condiciones de un contrato laboral al tratar con los
sindicatos locales o directamente con tos empleados, la alta direccin puede delegar en estos subordinados la autoridad para
negociar. Pero cuando, como sucede cada vez ms a menudo, un sindicato nacional entra en la negociacin del contrato
colectivo con la administracin de las oficinas centrales, y las condiciones del contrato son aplicables a todos los trabajadores
de la compaa, con independencia del lugar donde estn ubicados, la empresa no puede arriesgarse a la descentralizacin
de la toma de ciertas decisiones, igual que ocurre en l caso de los controles gubernamentales. Con frecuencia, la
repercusin de los impuestos es un factor determinante de estas polticas sobre aspectos tradicionales de los negocios, tales
como la expansin de las plantas, las polticas de mercado en las operaciones econmicas. La uniformidad de la poltica fiscal
adquiere importancia primordial para la administracin de la compaa. Esta situacin provoca la centralizacin, puesto que
no puede esperar que los administradores tomen decisiones inteligentes sin una asesora fiscal apropiada. Incluso se puede
necesitar un departamento central de impuestos que no slo proporcione asesora y acte como una agenda de servicios
fiscales, sino tambin como un alto grado de autoridad funcional sobre asuntos con implicaciones tributarias.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles
superiores a delegar.
b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad.
c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones.
d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan aumentar la motivacin.
e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes unidades organizacionales.
f. Facilita la creacin de centros de utilidades.
g. Facilita la diversificacin del producto.
h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
b. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades, organizacionales descentralizadas.
c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos.
d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control.
f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
g. Incluye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.
h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales, polticas fiscales).
i. Quiz no resulte favorecida por las economas de escala de algunas operaciones.

6.10. PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANZACIN

6.10.1 LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN

pice estratgico
Presidente
Consejo de administracin del presidente
Comit Ejecutivo
staff del presidente

Tecnoestructura
Planificacin estratgica
Controlador
Preparacin de personal
Investigacin operativa
Programacin de produccin
Estudio de trabajo
"staff" tcnico administrativo

Ncleo de operaciones
Operarios, Montadores, Vendedores, Transportistas, Mdicos, etc.

Las cinco partes fundamentales de la organizacin segn Mintzberg: En el pice estaran los directivos y su "staff", en la
tecnoestructura estaran el equipo de analistas que dirigira la normalizacin de actividades y facilitara la adaptacin de la
organizacin al entorno. El "staff" de apoyo facilitara el funcionamiento del ncleo de operaciones: bar, restaurante,
departamento de relaciones pblicas, asesora jurdica, etc. La lnea media vincula al pice estratgico con el ncleo de
operaciones mediante la cadena de mando y el ncleo de operaciones o sistema operativo sera el lugar donde se realiza el
trabajo fundamental de la organizacin.
Para que una organizacin funcione correctamente se deben tener en cuenta estos cinco aspectos fundamentales.
PICE ESTRATEGICO
LINEA MEDIA
NCLEO OPERATIVO
TECNOESTRUCTURA
STAFF DE APOYO

6.10.2 EL NUCLEO OPERATIVO

El ncleo operativo en una organizacin son todos los miembros que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con
la produccin o prestacin de un servicio. Aqu estn incluidos los operarios.
Normalmente se coordinan por normalizacin. Son la parte bsica y fundamental de la organizacin. Sus 4 funciones bsicas
son:
Asegurarse de que llegan las materias primas
Transformas estos materiales en salidas (output)
Comercializar o distribuir los servicios
Ofrecer apoyo directo a las personas que hacen su mismo trabajo
1. Aseguran las entradas para la produccin; por ejemplo, en una empresa de fabricacin, el departamento de compras
adquiere la materia prima y el de recepcin la coloca en almacn.
2. Transforman las entradas en salidas. Algunas organizaciones transforman materias primas, talando rboles, pongamos
por caso, convirtindolos en pulpa y, acto seguido, en papel. Otras transforman partes individuales convirtindolas en
unidades completas, montando maquinas de escribir, por ejemplo; o bien otras transforman informacin o personas,
escribiendo informes de asesoramiento, enseando a estudiantes, cortando el pelo o curando enfermedades.
3. Distribuyen estas salidas, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fsicamente los resultados del proceso de
transformacin.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y salida, manteniendo las maquinas en
funcionamiento y haciendo el inventario de las materias primas, pongamos por caso. Dado que este ncleo de operaciones lo
que intentan proteger las dems partes de la organizacin, suele ser ah precisamente donde la normalizacin se aplica en
mayor profundidad; profundidad que quedara naturalmente determinada por el trabajo que este realizando: son operarios
tanto los montadores de una fabrica de automviles como los profesores de una universidad, aunque el trabajo de los
primeros est mucho ms normalizado que el trabajo de los ltimos. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda
organizacin, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero, a excepcin de las organizaciones
ms pequeas, todas necesitan crear componentes administrativos, que comprenden el pice estratgico, la lnea media y la
tecnoestructura

6.10.3 EL PICE ESTRATEGICO

En el otro extremo de la organizacin se encuentra el pice estratgico, que abarca todas las personas encargadas de una
responsabilidad general de la organizacin: el director general (denominado tanto Presidente como Superintendente o Papa)
y los dems directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les asisten
directamente, como secretarias, adjuntos, etc. En algunas organizaciones el pice estratgico comprende el comit ejecutivo
(por que su mando es global aunque sus miembros representen intereses especficos); correspondiendo en otras a lo que
suele denominarse direccin general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto de director general.
El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de
las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos
laborales, grupos de presin, por ejemplo. El conjunto de personas que se encargan de la responsabilidad general de la
organizacin, que se preocupan de que se cumpla la misin, que los usuarios estn satisfechos y que se cubran las
necesidades bsicas de los trabajadores. Estas personas funcionan ms bien por mecanismo de coordinacin de adaptacin
mutua. Tienen tres funciones principales:
Tienen la responsabilidad de que la organizacin funcione un todo, de forma integrada, debiendo existir una coherencia
interna.
Relacionarse con el entorno.
Definir la estrategia general de la organizacin.
1. Una es la supervisin directa, de la cual ya hemos hablado anteriormente. En la medida en que la organizacin recurre a
este mecanismo de coordinacin, son los directivos del pice estratgico y de la lnea media quienes la llevan a cabo. Entre
los roles directivos relacionados con la supervisin directa figuran el de asignador de recursos, incluidos el mismo diseo de
la estructura, la asignacin de personas y de recursos a determinadas tareas, la emisin de ordenes de trabajo y la
autorizacin de las principales decisiones adoptadas por los empleados; el de gestor de anomalas, que comprende la
resolucin de conflictos, excepciones y anomalas que ascienden por la escala jerrquica en busca de una solucin; el de
monitor, correspondiente a la revisin de las actividades de los empleados; y el de lder, que incluye la informacin de
equipos de staff as como la motivacin y recompensacin de los mismos. En esencia, la supervisin directa en el pice
estratgico implica velar por que toda la organizacin funcione debidamente como una unidad integrada. Pero la gestin de
una organizacin no se limita a la mera supervisin directa, motivo por el cual incluso las organizaciones que la necesitan en
un mnimo grado (las ms pequeas, que recurren a la adaptacin mutua, o las profesionales, que se asientan sobre la
educacin formal, por ejemplo) precisan directivos.
2. El segundo conjunto de obligaciones de la cumbre estratgica corresponde a la gestin de las condiciones en los limites
de la organizacin, esto es, sus relaciones con el entorno. Los directivos del pice estratgico tienen que dedicar mucho
tiempo al rol de portavoz, informando a personas influyentes del entorno respecto a las actividades y su organizacin; de
enlace, desarrollando contactos de alto nivel, y del monitor a fin de recurrir con dichos contactos para recibir informacin y
recibir de punto de contacto para los que quieren influir en los objetivos de la organizacin; del negociador, cuando hay que
llegar a importantes acuerdos con entidades externas; A veces incluso de cabeza visible, desempeando obligaciones
protocolarias como pueda ser recibir a los clientes importantes. (En alguna ocasin se defini al directivo, medio en broma,
como la persona que recibe la visita a fin de que los dems puedan llevar a cabo su trabajo.
3. El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrollo de la estrategia de la organizacin. Dicha estrategia puede
verse como una fuerza de mediacin entre la organizacin y su entorno, por lo cual su formulacin requiere la interpretacin
del entorno as como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (estrategias), para poder
hacerle frente. As pues, al gestionar las condiciones en los lmites de la organizacin, los directivos del pice estratgico
desarrollan un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de supervisin directa, intentan adaptar la
estrategia a sus fuerzas y necesidades, procurando mantener u ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar
problemtico para la organizacin. Concretamente, en el rol de empresario los directivos superiores buscan formas efectivas
de llevar a cabo la misin de la organizacin (la realizacin de productos y servicios bsicos), intentando incluso en algunos
casos cambiar esta misin. Los directivos superiores suelen dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora
mediante los cuales intentan instaurar cambios estratgicos en sus organizaciones. En primer lugar, las dems partes de la
organizacin, incluido el ncleo de operaciones en algunos casos, pueden desempear un papel activo en la formulacin de
estrategias, y, en segundo lugar, las estrategias se forman a veces a s mismas, casi imperceptiblemente, a medida que los
directivos responden ante las presiones de su entorno, decisin tras decisin. No obstante, cabe sealar que la cumbre
estratgica suele jugar el papel ms importante entre las cinco partes de la organizacin en cuanto a la formulacin de la
estrategia. Es generalmente la cumbre estratgica quien tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin (que acaba
siendo la perspectiva ms abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de
normalizacin, por una libertad de accin considerable y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo
la adaptacin mutua el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos del mismo.

6.10.4 LA LINEA MEDIA

Est formada por todas aquellas personas que tienen las funciones directivas ms concretas de la organizacin. Normalmente
aparecen cuando, en el crecimiento dela organizacin, necesitan una supervisin directa y con los subordinados. Tiene tres
funciones principales:
Informacin: recoger informacin de sus subordinados y transmitirla a la cumbre estratgica.
Participar en el proceso de toma de decisiones.
 Asignar, distribuir los recursos de que disponen en su departamento o rea de trabajo.
Horizontalmente funcionan por adaptacin mutua entre los miembros de la lnea. La cumbre estratgica esta unida al ncleo
de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los
directivos superiores situados justo bajo el pice estratgico hasta los supervisores de primera lnea (jefes de taller, por
ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinacin
que denominamos supervisin directa.
Qu hacen estos niveles? Si el pice estratgico proporciona la direccin general y el ncleo de operaciones produce
servicios y productos, Para qu necesito toda una cadena de directivos de lnea media? Una de las respuestas resulta
evidente: En la medida en que la organizacin es grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin, necesita
directivos de lnea media. Aunque en teora un nico directivo (el director general del pice estratgico) pueda supervisar a
todos los operarios, en la practica vemos que la supervisin directa precisa un estrecho contacto personal entre el directivo y
operario, existiendo por tanto un lmite que denominaremos mbito de control. Las organizaciones de tamao reducido
pueden funcionar con un solo directivo situado en el pice estratgico, mientras que las mayores necesitarn ms en la lnea
media.
As pues, la jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera lnea se pone al frente de un grupo de operarios
para formar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una
unidad de orden superior, y as sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo
en el pice estratgico, el director general, formando as la organizacin completa.
En esta jerarqua y en el flujo de supervisin directa, el directivo de lnea media desempea una serie de tareas por encima y
por debajo de su propio puesto.
Recopila informacin de feedback respecto al rendimiento de su unidad, transmitindola parcialmente a continuacin a los
directivos situados en puestos superiores al suyo, y agregndola a menudo en este proceso. El jefe de ventas de una
delegacin puede recibir informacin sobre cada venta, pero solo informa al jefe de ventas de la zona del total de las ventas
mensuales. Por otra parte, influye en el flujo de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalas de la unidad, las propuestas
de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacin, ocupndose personalmente el directivo de lnea media de gran
parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior de la jerarqua para que se realice la accin mas adecuada. En
contraposicin, van descendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar as
como los proyectos que debe poner en prctica. No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse
a la supervisin directa: tiene tambin una serie de condiciones en los limites que gestionar; condiciones horizontales
relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades dentro de la organizacin total as como otros
grupos exteriores. El jefe de ventas tiene que coordinarse mediante la adaptacin mutua con los directivos de produccin e
investigacin, debiendo tambin visitar a algunos clientes de la organizacin. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a
los ingenieros industriales que normalicen el trabajo de los operarios y al proveedor que instala una nueva mquina en el
taller, mientras que el jefe de fbrica pasa mucho tiempo con el programador de produccin y con el arquitecto que disea
las nuevas instalaciones. De hecho, todo directivo de lnea media mantiene contactos de enlace con otras directivos,
analistas, miembros del staff de apoyo y personas de afuera cuyo trabajo sea interdependiente con el de su unidad. Por otra
parte, el directivo de lnea media, al igual que el nivel superior, se ocupa de formular la estrategia de su unidad, aunque sta
quede naturalmente afectada de modo significativo por la estrategia de la organizacin global.
En general, el directivo de lnea media desempea todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestin de
su propia unidad, debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de
enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, transmitiendo parte de la informacin que recibe a la unidad, a
los niveles jerrquicos superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asignar recursos dentro de su unidad,
negociar con personas de fuera, iniciar cambios estratgicos y hacer frente a anomalas y conflictos.
No obstante, la orientacin de los puestos directivos cambia a medida que se desciende por la cadena de autoridad. Existen
claros indicios de que el puesto se vuelve ms detallado y complicado, menos abstracto y agregado, mas centrado en el flujo
de trabajo. As pues, los roles de tiempo real del directivo (ante todo los de negociacin y tratamiento de anomalas) revisten
especial importancia en los niveles jerrquicos inferiores. Martn (1956) estudi las decisiones tomadas por los directivos de
produccin de cuatro niveles distintos en la escala de autoridad, llegando a la conclusin de que en los niveles
progresivamente inferiores eran mas frecuentes, de menor duracin menos elsticas, ambiguas y abstractas; las soluciones
solan ser mas fijas o predeterminadas; la significacin de los acontecimientos y de las interrelaciones era ms evidente, y,
en general, la toma de decisiones estaba mas estructurada.

6.10.5 LA TECNOESTRUCTURA
Conjunto de personas que realizan una funcin de anlisis de la organizacin. Este anlisis se realiza en tres reas:
a. Control externo: evolucin del entorno, como la entidad se adapta a la evolucin del entorno
b. Normalizacin de las actividades: se estandarizan las actividades.
c. Control / Evaluacin interna: de servicios y propuestas.
 d. El mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua e intervienen indistintamente en toda la escala jerrquica de la
organizacin.
e. Se encuentra a los analistas (as como a su personal administrativo) que sirven a la organizacin afectando el trabajo
ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de operaciones: puede que lo diseen, que lo planifiquen, que lo
cambien o que preparen a las personas que lo realizan, pero no participan en l.
As pues, la tecnoestructura slo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer ms efectivo el
trabajo ajeno.
En que consiste la tecnoestructura? Se compone de los analistas que estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin
en funcin de la evolucin del entorno, y de los que estudian el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de
actividad en la organizacin. Se presta mayor atencin a los analistas de control los que centran directamente sus esfuerzos
en el diseo y el funcionamiento de la estructura. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la
normalizacin en la organizacin. Con ello no se quisiera insinuar que los operarios no son capaces de normalizar su propio
trabajo, del mismo modo que cada uno establece su propio sistema para vestirse por las maanas; ni que no puedan hacerlo
en su lugar los directivos, pero, por regla general, cuanto ms recurre la organizacin a la normalizacin, mas confa en su
tecnoestructura. Dicha normalizacin reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando al personal administrativo para
ocuparse de lo que antes haca el directivo.
Se pueden distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres tipos de normalizacin: los analistas de
estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de
planificacin y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que
normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratacin), que
normalizan las habilidades.
En una organizacin plenamente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerrquica. En los niveles
inferiores de la empresa de fabricacin, los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la
produccin, llevando a cabo estudios de mtodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de
control de calidad. En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organizacin (preparando a los
directivos medios, por ejemplo) y realizar estudios de investigacin de operaciones sobre las tareas informativas. Actuando
de acuerdo con el pice estratgico, disean sistemas de planificacin estratgica y desarrollan sistemas financieros para
controlar los objetivos de las unidades principales.
Mientras que los analistas existen para normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo parecera estar coordinado con el de los
dems, ante todo mediante la adaptacin mutua (aunque la normalizacin de habilidades juega tambin un papel en esta
coordinacin, por que los analistas suelen ser especialistas con una preparacin de alto nivel). As pues, los analistas dedican
mucho tiempo a la comunicacin informal.

6.10.6 STAFF DE APOYO

Muchas veces hemos escuchado los trminos lnea y staff cuando hablamos o estudiamos Recursos Humanos. No sobra, por
lo tanto, recordar su significado y explicar su importancia y relevancia en el anlisis organizacional que se haga en una
empresa.
A continuacin, haremos un paralelo entre las funciones de los gerentes de lnea y los de staff. Para entender mejor los
temas a tratar, se debe iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros, o, en 2
palabras: dar rdenes. De all surge lo que conocemos como autoridad de lnea y autoridad de staff.
Podemos decir entonces que el papel de un gerente de lnea en una empresa es el de dirigir el trabajo de los subordinados y
luchar porque los objetivos de la compaa se cumplan a cabalidad. Es la persona a la cual dentro de nuestro sitio de trabajo
lo llamamos jefe y acudimos a l cuando necesitamos asesora o cuando nos pide que hagamos determinada labor. O,
aquella persona que nos reprende cuando algo no se hizo bien.
De otro lado, el papel del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los propios gerentes de
lnea para la consecucin de los objetivos fundamentales en una compaa. Un buen ejemplo puede ser el gerente de
recursos humanos quien asesora a los gerentes de produccin, comercializacin, ventas, etc., en temas como reclutamiento,
capacitacin, compensacin del personal, etc.
Manejar a la gente es una de las principales caractersticas de los gerentes de lnea, cuyas funciones primordiales son las de
colocar, orientar y capacitar en sus puestos a los individuos adecuadamente, mejorar el desempeo y desarrollar las
capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo, interpretar las polticas de la empresa,
controlar los costos de mano de obra, mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad fsica de los
empleados.
Ya sea dirigiendo (gerente de lnea) o asesorando (gerente de staff), lo importante es unir esfuerzos para conseguir todos los
objetivos que se haya propuesto una compaa.
Ahora veremos las funciones que debe llevar a cabo un gerente de staff, comenzando por una funcin de lnea, en donde el
gerente de personal, por ejemplo, dirige las actividades de su propio departamento y el de las reas de servicio.
Posteriormente se encuentra la funcin de coordinacin en donde el gerente de personal realiza un control funcional para
asegurar que todos los objetivos, polticas, procedimientos, etc., del departamento de personal, estn siendo llevados a cabo
de la mejor forma por los gerentes de lnea.
Finalmente, como tercera funcin de un gerente de staff (recordemos que en la mayora de empresas el mejor ejemplo es el
gerente de personal) se encuentra el servicio de staff como tal, en donde, como lo explicamos al principio, se da apoyo y
asesora a los gerentes de lnea. Aqu, el departamento de personal asiste en la contratacin, capacitacin, evaluacin, etc., e
innova, por ejemplo, al fomentar grupos de mejoramiento de calidad o al proporcionar planes de carrera dentro de la
compaa.
Existe tambin una cualidad que poseen los gerentes de staff, conocida como autoridad implcita, en la cual los gerentes de
lnea saben que el director de personal tiene acceso o una buena comunicacin con la alta gerencia en temas relacionados
con recursos humanos, y perciben cualquier sugerencia del gerente de staff como una orden superior que debe ser cumplida
sin vacilar y de la mejor manera.
La pregunta que surge es entonces: Cmo pueden ayudarse mutuamente las autoridades de lnea y de staff? La
colaboracin se puede dar en varias reas.
Veamos el siguiente ejemplo. En el rea de reclutamiento y contratacin, el gerente de lnea especifica las cualidades
necesarias de los empleados para ocupar las posiciones requeridas, mientras el gerente de staff desarrolla fuentes de
aspirantes calificados y conduce las entrevistas iniciales de seleccin. Es lgico sealar que en todas las reas de la compaa
se puede desarrollar esta colaboracin mutua. Lo importante es que no se generen problemas o envidias al momento de
complementar tareas o funciones que, sin ninguna duda, ayudarn para el buen desarrollo y el excelente clima de trabajo
que se quiera implantar en una organizacin.
Si se echa una ojeada al diagrama de casi cualquier organizacin actual de cierta envergadura, se vera que existe un gran
numero de unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo, de
trabajo de operaciones. Entre ellas figuras el staff de apoyo. En una universidad, por ejemplo, se encuentra la asociacin de
antiguos alumnos, el departamento de edificios y terrenos, el museo, la editorial universitaria, la librera, la oficina de pagos,
el servicio de limpieza, la oficina de becas, la de correos, el departamento de seguridad, la centralita, el departamento de
deportes, la bolsa de trabajo para los estudiantes, las residencias estudiantiles, el club de profesores, el servicio de
orientacin pedaggica y la capilla. Nada de todo esto forma parte del ncleo de operaciones; es decir, no se dedican a la
enseanza ni a la investigacin, ni apoyan directamente a stas (como s lo hara, por ejemplo, el centro de informtica de la
biblioteca). No obstante, cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a estas misiones
fundamentales. En las empresas de fabricacin existe una amplia gama de las mismas, desde asesoras legales hasta
cantinas de fbrica.
Lo ms sorprendente es que estas unidades de apoyo apenas han recibido atencin alguna en la literatura sobre la
estructuracin organizativa. En la mayora de los casos quedan englobadas junto con la tecnoestructura y son denominadas
como staff de asesoramiento de la direccin. Pero no son claramente distintas de la tecnoestructura; no se preocupan por la
normalizacin y no pueden verse ante todo como asesoras (aunque a veces si lo sean), sino que tienen una serie de
funciones determinadas para desempear.
Por que tienen tantas unidades de este tipo las grandes organizaciones? Gran parte de estos servicios podran adquirirse de
proveedores externos, pero la organizacin opta por proporcionarlos ella misma. Por qu motivo? Segn Thompson, la
respuesta seria sin duda que la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin
de reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los propios asuntos.
Gran nmero de unidades de apoyo quedan auto contenidas: Constituyen mini organizaciones, gran parte de las cuales
disponen de su propio equivalente de un ncleo de operaciones, como es el caso de un servicio de imprenta en una
universidad. Estas unidades toman recursos de la organizacin global, proporcionndole a cambio una serie de servicios
concretos. No obstante, funcionan independientemente del ncleo de operaciones, quedando acopiadas nicamente de un
modo mancomunado.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban sus servicios. En la mayora
de empresas de fabricacin, las relaciones pblicas y el asesoramiento jurdico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen
servir directamente al pice estratgico. En los niveles intermedios encontramos las unidades que apoyan las decisiones
tomadas en dichos niveles, como puedan ser las relaciones industriales, la determinacin de precios, la investigacin y el
desarrollo. En los niveles inferiores encontramos unidades con trabajos mas normalizados, relacionados con el del ncleo de
operaciones.
Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resultara imposible sacar una nica conclusin definitiva
al mecanismo de coordinacin idneo para su totalidad; cada unidad cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus
necesidades (normalizacin de las habilidades en la oficina de asesoramiento jurdico, adaptacin mutua en el laboratorio de
investigacin, normalizacin de los procesos de trabajo en la cantina). No obstante, dado que gran nmero de unidades de
apoyo estn sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la normalizacin de las habilidades puede
constituir el principal mecanismo de coordinacin.
Tienden a agruparse en algn nivel jerrquico especial los grupos de staff de la organizacin, bien sea tcnicos o de apoyo?
Un estudio de veinticinco organizaciones (Kaufmann y Seidman, 1970) sugera que, mientras que las lneas medias de las
organizaciones suelen formar pirmides, no es este el caso del staff, cuya forma es sumamente irregular, representado, en
todo caso, una pirmide invertida.
El crecimiento ms acusado que se haya podido observar en las organizaciones en las ltimas dcadas se ha producido en
estos grupos de staff, tanto en la tecnoestructura como en el staff de apoyo. Littere, por ejemplo, observ, en su estudio de
treinta empresas, la creacin de 292 nuevas unidades de staff entre 1920 y 1960, casi 10 unidades por empresa, mas de la
mitad de las cuales se crearon de hecho entre 1950 y 1960.
Ejercer una adecuada autoridad dentro de una empresa es una tarea que debe ser realizada tanto por los gerentes de lnea
como de staff. Coordinar sus tareas es imprescindible para el correcto funcionamiento de una organizacin.

6.10.7 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la
organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecnico y el orgnico.
El mecanicista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de menos importancia, al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la
misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.

6.10.8 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS SEGN BURNS Y STALKER

MECANICA
Exacta especificacin de normas de funcionamiento. Se potencia la especializacin funcional.
La autoridad est centralizada.
Recoge la organizacin formal, la estructura jerrquica de control, la autoridad y comunicacin, no las relaciones
informales.
Flujo de informacin vertical.
Burocracia maquinal: entornos estables, tamao reducido, actividades rutinarias.

ORGANICA
Contempla la organizacin formal e informal, la comunicacin, la motivacin.
Menor formalizacin de los procesos de trabajo.
Definicin de tareas ms flexibles.
Flujo de informacin vertical y lateral.
Autoridad descentralizada.
La normalizacin se reduce al mnimo.
Idnea en entornos turbulentos.

6.10.9 PARALELO ESTRUCTURA MECANICA VS. ESTRUCTURA ORGANICA ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGANICA
* Relaciones interpersonales
* Relaciones interpersonales y Alta dependencia entre funciones. Autonoma.
* Relaciones altamente formalizadas.
* Equipos interdisciplinarios.
* Cohesin por castigo y recompensas.
* Relaciones informales y no Regulacin por va jerrquica. Jerarquizadas, cohesin por Valores
* Decisiones y control jerarquizado.
* Autorregulacin interna, Evolucin dependiente de poder y responsabilidad repartidos la jerarqua
* Carcter abierto y evolutivo.
* Informes formalizados y largas.
* nfasis en la interaccin y cadenas de decisin. Comunicacin abierta

6.10.10 CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE CONFIGURACIONES ORGANIZATIVAS SEGN MINTZBERG

Figura 47
Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuracin de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.1995

Para exponer l por qu de tanto control y tanta burocracia podemos seguir a un autor importante en el mundo de la teora
de las organizaciones Mintzberg, utilizado con frecuencia: El autor nos define, entre otras muchas cosas, qu es una
burocracia maquinal y una burocracia de expertos, y para qu tipos de trabajos y tareas se adecuan mejor una y otra
estructura.

6.10.11 ESTRUCTURA SIMPLE

Figura 48
Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuracin de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.1995
Estructura Simple: Si una entidad tiende a dominar el pice estratgico realiza una fuerza de centralizacin. La estructura
que sale de aqu la llamaremos simple. El mecanismo de coordinacin es la supervisin directa.
El nombre lo dice todo y la figura lo ilustra. La estructura es sencilla, parecida a una unidad grande que consiste de uno o
pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que
desempean el trabajo bsico. Poco del comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la planeacin,
capacitacin o de los dispositivos de enlace mnimo. La ausencia de estandarizacin significa que la estructura es orgnica y
con poca necesidad de analistas staff. De igual manera, existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de
la coordinacin es manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado para mantener la estructura ligera y la
organizacin flexible.
Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunas veces por decisin propia ya que es el nico
lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin embargo, al igual que el sistema de produccin el ambiente debe ser
sencillo, de otra manera el director ejecutivo no podra mantener por mucho tiempo el poder que corresponde al Len. Con
frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte por que el tiempo la conduce hacia la burocracia, en parte porque la
vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con
frecuencia pequeas, y el tamao tambin conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extrao que, intencionalmente,
y para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga a la organizacin pequea.
El clsico ejemplo es el de la pequea compaa empresarial rgidamente controlada personalmente por su propietario. No
obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte lder, la organizacin puede crecer considerablemente. Las
organizaciones empresariales pueden tambin encontrase en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes lideres
controlan personalmente agencias o reas especificas, en algunos casos fundadas por ellos mismos. A veces, cuando se
hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones grandes tambin regresan temporalmente a la forma empresarial para
as permitirles a los lderes poderosos el intentar salvarlas.
CARACTERISTICAS ESTRUCTURA SIMPLE
Pequeas empresas o en fase de inicio.
Fuerte centralizacin de la autoridad.
Poca formalizacin (alto componente informal)
Coordinacin: supervisin directa/ unidad de mando.
Ventajas: Flexibilidad, bajo costo de mantenimiento y rapidez de respuestas.
Limitaciones: Alto aumento de tamao y entornos simples y dinmicos.
ESTRUCTURA SIMPLE
Director / empresario
Ventas fabricacin administracin
6.10.12 LA BUROCRACIA MAQUINAL
La burocracia maquinal es la que conocemos todos y la predominante en la Administracin, til sobre todo para realizar
tareas rutinarias, repetitivas y muy frecuentes.
La organizacin maquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el
trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figura anterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la
organizacin tipo maquina elabora su propia administracin. Primero adquiere una gran tecnoestructura para disear y
mantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus
acciones. En virtud de la dependencia de la organizacin en esos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal,
lo resulta en un grado limitado de, descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la realizacin. Una amplia
jerarqua de gerentes de lnea intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones.
Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder de coordinacin, la jerarqua de las lneas
intermedias es estructurada sobre una base funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser mas bien
centralizada.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medio ambiente como el sistema de
produccin de la organizacin maquina deben ser bastante sencillos, l ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser
automatizados. De hecho, las organizaciones maquina encajan de manera natural con la produccin masiva. Resulta bastante
interesante que esta estructura prevalezca mas en las industrias que datan del periodo de la Revolucin Industrial hasta los
inicios de este siglo.
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA MAQUINAL
Sus principales caractersticas son:
Una jerarqua de autoridad establecida con exactitud.
Un slido sistema de lneas verticales de comunicacin (conductos reglamentarios) que han de ser observados.
Una divisin reglamentada de trabajo, basada en la especializacin.
Un sistema de reglas y principios que establezca los derechos y deberes de todos los miembros de la organizacin.
Un sistema de formas de procedimiento, exactamente definidas, para la realizacin de las tareas.
Estructuras que funcionan como maquinas integradas y reguladas en las que la normalizacin de los procesos de trabajo
son el principal mecanismo de coordinacin.
Entorno simple y estable.
Organizaciones maduras.
Los puntos 3 y 4 hacen referencia a que cada puesto de la organizacin es competente en tareas muy determinadas y se rige
por el principio de competencias establecidas. Los procedimientos de actuacin estn muy formalizados en el ncleo de
operaciones, hay una gran proliferacin de reglas y normas surgidas de la tecnoestructura, la comunicacin a travs de toda
la organizacin es formal (documentos), el poder de decisin est relativamente centralizado, la autoridad es de tipo
jerrquico (poder segn posicin), gran preocupacin por el control con un sistema de supervisin directa, las tareas estn
muy especializadas y rutinizadas, el cambio de objetivos no es un proceso autnomo le son asignadas por instancias
polticas. Como organizacin es un continuo cumplimiento de funciones oficiales conforme a ciertas reglas. Para Mintzberg
"cuando surge un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por
seres humanos, la burocracia maquinal es la ms eficiente, incluso la nica concebible".

6.10.13 LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Burocracia de expertos o profesional:
Burocracia profesional: Cuando el ncleo de operaciones ejerce la fuerza, hace una fuerza de profesionalizacin.
El mecanismo de coordinacin es la normalizacin de habilidades, es el tipo de estructura que se ajusta a ciertos servicios
como son el educativo y el sanitario, aunque no exclusivos de stos, por lo que el lector, posiblemente, site en ella la idea
que tenga del esquema organizativo de una escuela, universidad, centros sanitarios (hospitales, EPS, etc.). Lo primero que
hay que entender es que esta estructura se aplica a organizaciones que van a realizar trabajos de gran complejidad que
requieren una formacin importante del "operario" y que va a ser muy difcil de controlar, supervisar, normalizar y medir en
sus productos finales. La primera caracterstica importante y la que marcar el carcter definitivo de este modelo, por tanto,
es que el ncleo de operaciones est formado por especialistas (profesionales) cuyo trabajo es de alta complejidad que
requiere una formacin especial, generalmente fuera de la organizacin (universidad), de difcil normalizacin por los
analistas, y de gran dificultad para medir su produccin ("outputs") ello hace que no se pueda recurrir a la formalizacin de
ese trabajo y que la supervisin directa sea, salvo casos de extrema negligencia, infructuosa e incluso nociva. La
coordinacin slo puede hacerse por la normalizacin de habilidades, esto es, que los "operarios" tengan un bagaje de
conocimientos uniformes y normalizados por su formacin previa, ello nos lleva a la conclusin de que, realmente, las
normas de ejecucin del trabajo vienen de fuera de la propia estructura (en el caso del personal sanitario, del paradigma
cientfico del momento transmitido por la Universidad). Por lo tanto, el profesional tiene el control sobre su propio trabajo, lo
que implica una relativa independencia respecto de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela, respecto a la que
tendr dos tareas bsicas: categorizar las necesidad del cliente (usuario del servicio) de acuerdo con una contingencia
(diagnstico) indicando el programa normativo a utilizar (plan teraputico o de cuidados) y aplicar ese programa.
Todo lo expuesto hace comprensible que la estructura sea descentralizada ya que buena parte del poder est en el ncleo de
operaciones y que la jerarqua se apoye ms en la destreza o la experiencia que en el puesto que se ocupe.
El "staff" de apoyo es una oligarqua de otros profesionales que se suele organizar como una burocracia maquinal y el
administrador profesional aunque tiene poco poder de control directo, desempea una serie de roles que le otorgan un
considerable poder indirecto en la estructura.
Existe otra configuracin burocrtica, pero como esta depende de la estandarizacin de las habilidades y no de los procesos
de trabajo o de los resultados para su coordinacin, es dramticamente distinta a la de tipo maquina. Aqu predomina el
impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados (gente altamente especializada, pero
con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales y las universidades) para desempear sus tareas
operativas, la organizacin cede gran parte de su poder, no solo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e
instituciones que los seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente
descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas como estratgicas, hacia los niveles
jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.
Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existe poca necesidad de una
tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la
organizacin. Dado que los profesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales
altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general numeroso.
La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medio ambiente que es estable y al
mismo tiempo complejo.
La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar
habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar tal autonoma, el sistema de
produccin no debe ser muy regulado, complejo o automatizado.

CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Estructura que enfatiza la autonoma de los individuos a travs de la normalizacin de las habilidades.
Entorno complejo y estable.
Organizaciones con productos y servicios normativos.

6.10.14 LA FORMA DIVISIONAL

Es la suma de varias burocracias maquinales. Su parte dominante es la lnea media, porque tiene la funcin de dividir la
entidad en departamentos, delegando funciones por reas. Su mecanismo de coordinacin es la normalizacin de resultados.
Su origen puede ser:
a. Varias entidades autnomas que se juntan para compartir los mismos servicios y ponerlos en funcionamiento para
asegurar una reduccin en el gasto.
b. Una macro-entidad se subdivide en departamentos muy diferenciados entre s.
Un ejemplo puede ser el Corte Ingls o un diario.
Estructura Divisional: Cuando intenta dominar la lnea media, establece una fuerza de fragmentacin. El mecanismo de
coordinacin era normalizacin de proceso de trabajo.
Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacin integrada, ya que una serie de
entidades independientes interactan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba
en que mientras esas entidades en la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidades
de lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentacin. Esta
configuracin difiere de las otras en cuanto a un aspecto importante; no es una estructura completa, sino parcial y que se
sper impone sobre las otras. Cada divisin tiene su propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de producto son diversificadas. Y esto
tiende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones mas grandes y maduras, las que han agotado todas las
oportunidades o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las organizaciones a
remplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada distinta lnea de productos,
como se ilustra en la figura sobre la organizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de
autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralizacin de la cadena de
mando.
Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? alguna direccin de supervisin es
utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se
valen de sistemas de control de desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disear estos sistemas
de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoestructura. Esto se ilustra en la burocracia maquinal, a partir del
apoyo central que las oficinas centrales establecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoria
legal y relaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo, como se discuti
en la primera hiptesis de poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo maquina.
c. Las partes de la organizacin en este tipo de configuracin se visualizan de la siguiente manera:
Lnea media: tiene la funcin de gestionar cada una de las divisiones o burocracias maquinales y de formular las estrategias
de cada una de las divisiones.
Ncleo de operaciones: realiza el trabajo de forma normalizada.
Tecnoestructura: est creada y dirigida por la sede central con la finalidad de controlar el rendimiento y resultados de cada
divisin.
Staff: existe un staff separado de las divisiones y que ofrece unos servicios comunes que parten de la sede central a todas
las divisiones.
Vrtice estratgico: su funcin bsica es la de formular la estrategia general de la organizacin, se sita en la sede central y
maneja los el conjunto de servicios comunes: administracin y gestin.

CARACTERSTICAS DE LA FORMA DIVISIONAL:

Funciones de Sede Central: Es donde se formula la estrategia general. Asigna los recursos financieros globales y asigna a
cada divisin unos recursos econmicos. Disea el sistema de control de los resultados. Llamar a dimitir a los responsables
de cada seccin. Proporciona servicios de apoyo a las divisiones (staff).
Funciones Divisiones: Gestionar la financiacin recibida de forma autnoma. Control directo de sus operaciones. Definir y
disear las estrategias de actuacin dirigidas a su mercado especfico.
La sede central permite que los departamentos se gestionen con gran autonoma a partir de los recursos recibidos. Esta
estructura mantiene una fuerte dependencia jerrquica, tiene unas funciones, y otras veces lo delega todo.

6.10.15 LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRACIA

Su parte dominante es el staff, llegando a formar parte de su estructura. Es la parte central de la estructura y vincula casi a
todo el mundo.
El entorno de estas organizaciones es innovador, cambiante, dinmico. Como consecuencia aparece la figura del experto en
staff, que son personas que tienen conocimientos y experiencia o prctica profesional. Sus funciones se pueden describir
pero no normalizan o estandarizan.
Los equipos de trabajo son multidisciplinares, diferentes expertos agrupados para hacer funcionar el proyecto.
El poder de decisin est muy repartido, todos participan en la toma de decisiones.
 La gente del vrtice tambin puede actuar y participar del equipo que gestiona el proyecto y lo lleva a cabo.
La supervisin directa tiene muy poca importancia.
Surge en entidades bastante grandes donde los proyectos son independientes entre s.
Su mecanismo de coordinacin es la adaptacin mutua.
Las partes de la organizacin en este tipo de configuracin se visualizan de la siguiente manera:
Ncleo de operaciones: Si aparece est subcontratado.
Tecnoestructura: o no existe o es mnima.
pice estratgico: tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolucin de conflictos, equilibrador del trabajo y
monitor o tutor de proyectos.
Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encaja en las industrias de nuestra poca, industrias tales como la
aeroespacial, la petroqumica, asesorias y cinematografa. Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas
muy complejas. Las estructuras burocrticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centralizadas.
Estas industrias requieren estructuras para proyectos, que puedan fusionar a expertos de diferentes especialidades en
equipos creativos que fusionen armoniosamente. Ese es el papel de nuestra quinta configuracin, la organizacin innovadora,
la que tambin llamaremos adhocracia, dominada por los expertos impulsa hacia la colaboracin. La adhocracia es una
estructura orgnica que para la coordinacin depende de la adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y
altamente especializados, lo cual estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace a los gerentes de integracin,
las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matriz. Por razones de funcionamiento
interno, es comn que los expertos sean agrupados en unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los
mercados para el desempeo de su trabajo.
Estos equipos de todos los niveles de la estructura y de acuerdo a la decisin que tenga que ser tomada, se les delega cierto
poder sobre determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como
horizontalmente, o sea que el poder es distribuido in equitativamente en toda la estructura, de acuerdo a la experiencia y
necesidades de cada caso.
Como puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructura convencional desaparecen en la
organizacin innovadora. Con el poder sustentado en la experiencia, la distincin en cuanto al personal de lnea y staff se
evapora. Con el poder distribuido por toda la estructura, tambin la distincin entre el pice estratgico y el resto de la
estructura desaparece. Puesto que son esos medios ambientales los que requieren una innovacin sofisticada, estas
organizaciones se encuentran en los medios ambientales complejos y dinmicos, del tipo que necesita los esfuerzos
cooperativos de muchas clases diferentes de expertos. Uno de los tipos de adhocracia que con frecuencia se asocia con un
sistema de produccin bastante complejo y, que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con
influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (las lneas punteadas que aparecen en la
figura designan la separacin del ncleo de operaciones de la estructura administrativa adhocratica). Para proporcionar
nuevas facilidades operativas a la lnea, aqu los proyectos tienen lugar en la administracin (como cuando un nuevo
complejo es diseado en una compaa petroqumica). Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos directamente para sus
clientes (como una compaa asesora sobre un fabricante de prototipos de ingenieras). Como resultado, los operadores
tambin toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el ncleo de operaciones se mescal con la
estructura administrativa (como se indica en la figura anterior con una lnea punteada). En promedio, este segundo tipo de
adhocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con productos estndares, muchas de estas
organizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la estandarizacin de algunos productos o
servicios, con lo que se convierten en una forma de burocracia.
CARACTERISTICAS DE LA ADHOCRACIA
Equipos integrados para proyectos especficos.
Poca complejidad, formalizacin.
Descentralizacin.
Ventajas: temporalidad conveniencia.
Limitaciones: ineficiencia ante la falta de autoridad y coordinacin.
6.10.16 LA ORGANIZACIN MISIONARIA
Nuestra sexta configuracin constituye otra combinacin distinta de los elementos que hemos discutido. Cuando una
organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a
ser una divisin del trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas de
diferenciacin localizadas en las otras.
Lo que mantiene la organizacin misionera unida (es decir, lo que ocasiona su coordinacin) es la estandarizacin de las
normas, el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin,
efectuada mediante el diseo de parmetro de adoctrinamiento.
Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin (una vez que el o ella se identifica fuertemente
con las creencias comunes) entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal
manera que el resultado de un adoctrinamiento efectivo constituye la manera ms completa de descentralizacin. Y dado que
no se requiere depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco de su
comportamiento, haciendo un uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca
tecnoestructura. De igual manera, tampoco depende de capacitacin profesional externa, ya que ello forzara a la
organizacin a ceder cierto control a las agencias externas.
As pues, la organizacin misionaria termina siendo una masa amorfa de miembros, con poca especializacin en cuanto a
trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes, y divisin en cuanto al estatus. Las organizaciones misionarias tienden a no ser
muy jvenes y toma tiempo al igual que una ideologa, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchas
organizaciones misionarias no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras excepciones, tales como ciertas rdenes
religiosas permanentes). Estas organizaciones tampoco llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales
establecidos entre sus miembros aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente
independientes que comparten la misma ideologa. Ni el medio ambiente ni el sistema tcnico de la organizacin misionaria
pueden ser muy complejos, dado que ello requerira la utilizacin de especialistas altamente calificados, los cuales
mantendran cierto poder y estatus sobre los otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse
que los sistemas tcnicos de esta organizacin sean los mas sencillos, por lo general no cuentan con ninguno, como en las
ordenes religiosas o en las cooperativas granjeras primitivas.
6.10.17 LA ORGANIZACIN POLITICA
Por ultimo, llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menos estructuralmente, por lo que carece. Cuando
una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma
estable de centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizs
la forma de organizacin llamada poltica le resulte. Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desunin de sus
diferentes partes, como se muestra en la figura de arriba.
Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales, reflejando transiciones difciles en
cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen conflictos. Otras son mas permanentes, tal vez por que la organizacin
deba enfrentar fuerzas competitivas internas (digamos, entre los departamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y
produccin), tal vez debido a una raz poltica que se ha introducido pero que la organizacin esta lo suficientemente como
para permitirla (al ser, por ejemplo, un monopolio o una unidad protegida por el gobierno).
CARACTERISTICAS ESTRUCTURA FUNCIONAL

Figura 49
Fuente: MINTZBERG, Henry. La Estructuracin de las organizaciones. Editorial Ariel S.A.
Elevada especializacin y formalizacin.
Departa mentalizacin por funciones.
Autoridad centralizada.
Coordinacin ms compleja.
Ventajas: efectiva autoridad, economa en la asignacin de recursos y disminucin de duplicidad de tareas y puestos.
Limitaciones: dificultades de coordinacin y centralizacin ante aumento de tamao.

6.10.18 ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL

* Empresa diversificada (compleja y de gran tamao)
* Divisin por unidades organizativas casi autnomas.
* Elevada descentralizacin.
* Control, coordinacin y diseo de estrategia centralizados en la direccin general.
* Ventajas: Amplio rango de autoridad, desarrollo y formacin de directores de
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Director General
Ventas finanzas produccin
Divisiones y divisiones independientes.
* Limitaciones: Divisiones semiautnomas (conflictos y objetivismo) y coordinacin.

RELACION ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

* La estructura sigue a la estrategia. Las caractersticas estructurales de las empresas Irn cambiando a cusa de las
sucesivas estrategias.
* La estructura condiciona a la estrategia.
* Ajuste entre la estructura y la estrategia de la organizacin( Miles y Show)
* Congruencia ---- ventaja competitiva.

6.10.19 NUEVAS TENDENCIAS ESTRUCTURALES

CAUSAS: Nuevas tecnologas de telecomunicaciones y tecnologas de informacin. (Tecnologas de tareas y globalizacin de

tareas)
Organizacin Virtual: la organizacin central desempea tareas crticas y el resto de funciones externas son delegadas a otras
empresas o contratadas con trabajadores temporales.
Ventajas de la organizacin virtual: la organizacin concentra sus esfuerzos en las actividades ms productivas que mejor
saben hacer.
Inconvenientes de la organizacin virtual: Problemas de competitivas (menor control) y sociales econmicos.

Organizacin federal: extensin del diseo divisional en el que una organizacin central ofrece el liderazgo y planificacin
sobre un conjunto de subsidiarias que poseen gran libertad y flexibilidad.

Versiones de la organizacin federal:

kereitsu japons: grupo de organizaciones independientes unidas mediante propiedad cruzada de acciones, juntas directivas
solapadas y acuerdos formales e informales; cuya cooperacin garantiza la competitividad y viabilidad de cada una de ellas.
Chaebol coreano: agrupaciones familiares de negocios con propiedad cruzada y vnculos familiares en los que la cooperacin
y el apoyo juntas, todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de lo que sabemos acerca de las
organizaciones. Cabe sealar sin embargo, que de la manera en que fueron presentadas, cada configuracin esta idealizada
una simplificacin, realmente una caricatura de la realidad.
Ninguna organizacin es exactamente como alguna de ellas, aun que muchas se acerquen notablemente, en cuanto que
otras parecen reflejar ciertas combinaciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una y otra.
Las primeras cinco representan las que parecen ser las mas comunes formas de organizacin, lo cual servira para establecer
las bases para la seccin sobre el contexto que se incluye en este texto denominamos empresarial, maduro, diversificado,
innovador y profesional. En cada capitulo se incluir una lectura dedicad a cada una de estas configuraciones, procesos de
toma de decisiones estratgicas y temas relacionados. Habr otras lecturas en estos captulos que abordaran estrategias
especficas en cada uno de estos contextos, condiciones de la industria, tcnicas de estrategia y dems.
Las otras configuraciones (la misionaria y la poltica) parecen ser menos comunes, representadas mas por las fuerzas de la
cultura y los conflictos que existen en todas las organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, sern discutidas en los
dos captulos subsecuentes a este, sobre poder y sobre cultura. Y puesto que, todas estas configuraciones no deben
tomarse ni de manera pesada ni con prisa, y dado que la ideologa y poltica funcionan con diferentes configuraciones de
muchas e interesantes maneras, el capitulo final de la seccin sobre el contexto, acerca del manejo del cambio, incluir una
lectura llamada mas all de la configuracin: las fuerzas y las formas en las organizaciones efectivas, la cual busca ampliar
la visin acerca de las organizaciones.

6.10.20 LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS

Tras haber definido las cinco partes de la organizacin, luego se plantea como funcionan conjuntamente las partes de la
organizacin entre si mediante distintos flujos de autoridad materias de trabajo, de informacin y de procesos de decisin. Se
analizara uno a uno de estos distintos flujos, en el mismo orden que fueron planteados.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Tradicionalmente, se ha descrito a la organizacin de acuerdo con un diagrama organizativo. El organigrama constituye una
polmica representacin de la estructura, dado que, mientras la mayora de las organizaciones siguen considerndolo
indispensable, muchos tericos organizativos lo han rechazado por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que realmente
sucede en la organizacin. Aunque autoridad formal no representa mas que un aspecto sumamente limitado de la compleja
organizacin, hay que estudiar y entenderla a fin de poder comprender e funcionamiento de esta.

LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de
informacin y decisiones de control, y el de la formacin de staff.

EL FLUJO DE TRABAJO DE OPERACIONES: el flujo de trabajo de operaciones abarca los movimientos de los materiales y de
informacin de muchas combinaciones distintas: En las empresas de fabricacin, el flujo de trabajo se centra en materiales
que son transformados y respaldados por flujos de informacin como puede ser los documentos de trabajo y las hojas de
horas.
El control del flujo de trabajo de operaciones vara segn la organizacin. Cabe sealar que las relaciones entre flujos
regulados de trabajo, por igual que muchas caractersticas del ncleo de operaciones pueden tambin producirse en otros
niveles de la jerarqua.

LOS FLUJOS DE CONTROL REGULADOS: El sistema formal de control regula los flujos verticales de informacin y de toma de
decisiones, subiendo desde el ncleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad.

Las ordenes e instrucciones van transmitindose en sentido descendente a partir del pice estratgico o de un puesto de
lnea elaborndose a medida que van bajando. El proceso de planificacin formal, por ejemplo, los planes estratgicos
generales se establecen en el pice estratgico, elaborndose a continuacin sucesivamente para formar programas,
presupuesto de capilar o de operaciones. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directiva
(SJD), que recupera y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del flujo de operaciones.
El sistema de control regulado de la organizacin comprende tambin la definicin de los tipos de decisiones. Cuando se
combina esta nocin de la divisin vertical del trabajo de la toma de decisiones con las de los flujos regulados de informacin
agregada, en sentido ascendente en la jerarqua , y de las ordenes elaboradas en sentido descendente , se descubre que los
directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su nivel.

LOS FLUJOS REGULADOS DE INFORMACION DE STAFF: El tercer aspecto de sistema de control es el flujo de comunicacin
entre lnea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento del staff a las divisiones en lnea.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE COMUNICACIN

Desde que se realizaron los experimentos de Hawthorne, se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones
funcionan de modos mucho ms complejos que los indicados por Taylor y Fayol. En efecto la investigacin logro descubrir
una considerable actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos regulados. Existen centros de
poder carentes de reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes
redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin atraviesan independientemente del sistema regulados.

Existen dos motivos primordiales para la comunicacin informal en las organizaciones, uno de ellos esta directamente
relacionado con el trabajo, ya que es muy escaso realizar un trabajo sin comunicacin informal alguna; mientras que el otro
es naturalmente social, ya que la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad como para
disminuir tensin.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Existe otra perspectiva que sugiere que esta red sigue determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad
formal. Los estudios sugieren que las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeos crculos
de compaeros basados en relaciones horizontales no verticales. Por tal razn la organizacin a adoptado las formas de un
conjunto de constelaciones que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. Estas constelaciones
son todos aquellos crculos o uniones que se puedan formar entre los distintos miembros de las cinco partes de la
organizacin, o dentro de los mismos componentes. Como lo muestra el grafico, existen relaciones de trabajo tanto dentro
de los componentes de la organizacin, como en las uniones que existen entre las mismas.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION AD- HOC
la autoridad y la comunicacin no representa en si fines de la organizacin, sino procesos que facilitan los dos flujos
fundamentales, la toma de decisiones y la produccin de servicios y mercancas. Al comentar el sistema regulado se ve ya el
flujo de trabajo de operaciones, as el de procesos regulados de decisin. Se ve ahora la toma de decisiones desde otra
perspectiva: como un flujo algo mas flexible de procesos de decisin AD HOC.

Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin:

No existe ninguna topologa de aceptacin extendida que se base en una investigacin emprica del tipo de procesos de
decisin que emprenden las organizaciones. nicamente se han adscrito algunas topologas conceptuales de carcter mas
bien general.
Los procesos de decisin se han dividido tambin en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organizacin, grupos
que corresponden por regla general a las operaciones de administracin y las estrategias:
o las decisiones de operaciones suelen tomarse algo rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con
rapidez, casi automticamente, a manos de operarios o miembros del staff de apoyo de nivel inferior que trabajan
individualmente.
o Las decisiones administrativas pueden considerarse como coordinativas o excepcionales. Las coordinativas orientan y
coordinan las decisiones de operaciones, correspondiendo a este apartado gran numero de decisiones de los niveles
administrativos del sistema controlado, como puedan ser las referentes a planificacin de proyectos, planificacin
temporal o de presupuesto.
o Las decisiones de excepciones son las que se toman AD HOC, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve,
no son rutinarias y estn menos programadas que los dos primeros de los que ya se ha hablado.
o Las decisiones estratgicas son tambin de excepcin, aunque sean ya por definicin significativa en cuanto a su impacto
sobre la organizacin, pero ms importante que una topologa de las decisiones es la comprensin de cmo atraviesan
la organizacin los flujos de los procesos de decisin. Concretamente, se tiene que entender como estn vinculadas
entre si las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas, y que papeles juegan los distintos participantes
en las distintas etapas de cada proceso de decisin.

6.10.21 INVESTIGACION DE CHANDLER SOBRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Su investigacin se bas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, estudia de manera minuciosa la
experiencia de cuatro grandes empresas norteamericanas: DuPont, General Motors, Estndar Oil Company y Sears Roebuck
and Company, y los relacion con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia diferente, en la cual concluye
que, a travs de los aos, la estructura o diseo organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura
o diseo, es la forma que se escogi para integrar los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan
global de ubicacin de los recursos para atender la demanda del ambiente.
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4 fases distintas:
Acumulacin de recursos: Cuando se dispara la revolucin industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de
produccin antes de organizar una red de distribucin. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y
la adquisicin de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyndose el control por
integracin vertical que permite la aparicin de la economa a escala.
Racionalizacin del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece tambin la necesidad de organizarlas,
ya que acumulan ms recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables.
Continuacin del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la produccin y distribucin, esto
indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las
utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y
mercados, provocando la creacin de departamentos de investigacin y desarrollo, ingeniera del producto y diseo
industrial.
Racionalizacin del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de divisin por departamentos,
creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralizacin de las operaciones y, por otro
lado la centralizacin de los controles administrativos. En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas
adopten nuevas estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.

6.11 ORGANIZACIONES MATRICIALES

El termino matriz se constituyo en la industria aeroespacial de los Estados Unidos. Probablemente pareca un termino
apropiado para los ingenieros de esa industria, adiestrados en matemtica, lo aplicasen a la estructura tipo Grid que
evolucionaba desde sus orgenes en el manejo de proyectos durante la dcada de 1950.
Definimos entonces a la organizacin matricial como aquella que utiliza un sistema de mando mltiple y que incluye no solo
la estructura para ello, sino tambin los mecanismos de apoyo relacionados y un esquema asociado de cultura de cultura y
de comportamiento organizacionales.

6.11.1 OPCIONES ORGANIZACIONALES

Las organizaciones de negocios han evolucionado desde el comienzo de la revolucin industrial como estructuras de mando
unitario, pero la sola mencin de la idea de dos jefes incomodaba claramente a los administradores.

MODELOS DE JEFE NICO.

El ejercito, la iglesia y la monarqua son todas instituciones que mantienen estructuras piramidales cuya cuerda de plomada
era la unidad de mando la organizacin militar suministro a las estructuras comerciales iniciales el modelo mas importante;
los principios escalares (incrementa el poder a medida que se asciende en la jerarqua. Los superiores coordinan los
esfuerzos de sus subordinados) y las nociones de lnea y staff son todava vigentes en los complejos militares e industriales.
Pero, irnicamente, es en la interfase entre la organizacin industrial y la militar, en la industria aeroespacial, donde se
encuentra con ms frecuencia las organizaciones matriciales.

MODELO DE DOS JEFES.

Mientras el modelo de jefe nico da por sentada la mayor autoridad de quien se encuentra mas alto en la jerarqua, el
modelo de dos jefes no abandona tan fcilmente la autonoma del subordinado. No desconoce la jerarqua del poder y del
estatus, pero si la hace plural. Los mejores ejemplos de esto se encuentran en nuestras familias y en nuestros gobiernos.

6.11.2 LA ORGANIZACIN MATRICIAL:

QUIEN LA NECESITA?
El uso del mando mltiple es la esencia de la organizacin matricial . Pero quien necesita realmente de la estructura y de la
administracin de mando mltiple?.

CONDICION 1: PRESIN EXTERNA PARA UN ENFOQUE DE ATENCIN

Una de las razones por las cuales la gente crea una organizacin es para centrar su atencin en la obtencin de un objetivo
preseleccionado.
La forma inicial de cmo las organizaciones concentran la energa humana es reuniendo grupos de personas en diferentes
unidades organizacionales, cada una con limites definidos y con un jefe en comn. Estos grupos se conforman en torno a un
tema o smbolo que identifica su finalidad ante el resto de la organizacin.
Los miembros del grupo desarrollan sus formas de pensar, trabajar, y relacionarse entre si. Comparten una tarea comn que
han de desarrollar como contribucin a la tarea total de toda la organizacin.
A nivel elemental las labores pueden resultar demasiado grandes para una persona por dos razones bsicas.
La primera es, simplemente, que un individuo no puede estar en dos lugares al mismo tiempo. La segunda es que nuestra
capacidad mental es finita: un individuo no puede ser experto y hbil en todos los campos.
Cuando la organizaciones se crean inicialmente pera obviar la primera limitacin, se tiende en forma natural a establecer sus
unidades organizacionales en trminos de diferentes localizaciones fsicas .Esta tendencia resulta clara en las compaas de
transporte y comunicacin, tales como los ferrocarriles, correos telgrafos y telfonos.
Cuando se crean las organizaciones para obviar la segunda limitacin, se tiende inicialmente a agrupar a la gente dentro de
especialidades tcnicas, de tal manera que los miembros del grupo se puedan mejorar y reforzar mutuamente sus
habilidades tcnicas .En lenguaje convencional esto se conoce como organizacin funcional, la cual identifica sus grupos
primarios con palabras como produccin, ventas, diseo, compras finanzas, personal, etc. Estos nombres tienden a orientar a
cada grupo hacia una especialidad tcnica y a centrar en forma acorde la energa.

CONDICION DOS: PRESIONES PARA UNA ALTA CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIN.

La segunda condicin para adoptar la matriz es la demanda entre los miembros de la organizacin por una alta capacidad de
procesamiento de informacin. Una vez formada la organizacin para realizar el trabajo demasiado grande para los
individuos, sta debe pagar el precio bsico de organizarse: crear y mantener una red de canales de comunicacin entre sus
miembros.
La pirmide jerrquica de la organizacin convencional, con sus casillas y lneas, constituye un intento de conservacin de
recursos al canalizar las comunicaciones a travs de administradores selectos. Tal jerarqua de comunicacin puede
complementarse con reglas, tareas, procedimientos, horarios, etc...

CONDICION TRES: PRESIONES PARA EL USO DE RECURSOS COMPARTIDOS.

Esta condicin es que la organizacin se halle muy presionada para lograr en gran escala economas en trminos de personal
y conseguir a la vez un alto rendimiento en trminos de costos y beneficios, mediante la utilizacin optima de los recursos
humanos escasos y el cumplimiento de estndares de alta calidad.

6.11.3 EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES

La mayor parte e las organizaciones matriciales hoy maduras y exitosas llegaron a esta forma pasando por cierto numero de
fases evolutivas, y no como resultado de un cambio nico y dramtico. De echo, una de la s lecciones bsicas que debe
aprender cualquier organizacin que intenta adoptar al matriz es que una matriz exitosa debe ser resultado de una
maduracin y no de una instalacin.
El camino que sigue una organizacin en particular depende de su propia historia y de su punto de partida; es decir, un
camino es superior a otro, aunque si podra ser mas apropiado para una organizacin dada. Adems algunas organizaciones
dan uno o dos pasos en direccin a la matriz y luego se detienen con xito en un punto intermedio. Unas se salta una fase o
dos y aun as tiene n xito. Lo importante, sin embargo, es que el camino especifico seleccionado por una organizacin y el
como y el cuan rpido lo recorra, deben surgir de la condiciones propias de esa organizacin Un error comn es que la
organizacin se admire de su competidora exitosa que utiliza la matriz, vea en la matriz la respuesta a sus propios problemas
organizacionales y, luego la ensaya, la imita y la copia para si. Casi con seguridad podemos predecir su fracaso no porque la
matriz le inapropiada o porque no produca los resultados esperados una vez instalada. La experiencia indica que se presenta
el fracaso por incapacidad de evolucionar en una direccin, de manera aceptable para los miembros pertinentes de la
organizacin.

6.11.4 FASES Y CURSOS DEL DESARROLLO

No hay un numero fijo de fases de evolucin de la matriz, pero si creemos en la existencia de pasos discernibles que parecen
darse en secuencia en un gran numero de casos, tambin parecen ser paralelos pero diferentes, respecto de los puntos
crticos descritos antes.
Fase 1: Los comienzos
Esta es la forma convencional de administracin y de organizacin, en el sentido de que se forma alrededor de la unidad de
mando.
Comenzamos aqu porque la matriz se configura a partir de los principios bsicos de esta forma.

En esta fase todos los subordinados tienen un jefe nico, aunque no sea el mismo, y los jefes delegan autoridad y
responsabilidad en dosis iguales.

Estas ltimas se distribuyen a lo largo de la jerarqua de acuerdo de acuerdo con el `principio escalar: A medida que se
ocupe un lugar mas alto dentro de la organizacin se tiene mas de ambas.

Fase 2: Superposicin temporal

Cuando estas dimensiones organizacionales son simultnea pero igualmente importantes, se puede presentar una segunda
fase, a la que denominaremos superposicin temporal. Permanece la pirmide tradicional y con ella una de las dimensiones
organizacionales de importancia. Se crea, sin embargo una forma secundaria de organizar, que complemente, en lugar de
compartir o quitar, la fuerza y la finalidad de la primera.
En ello, la organizacin funcional tradicional recibe una superposicin temporal en forma de direccin por proyectos .Los
proyectos requieren un seguimiento muy preciso porque hay con frecuencia incentivos y sanciones inherentes en los
requerimientos de costos, tiempo y rendimiento. Los proyectos presentan con frecuencia requisitos de entrega muy rgidos,
que hacen que los canales comunes de comunicacin funcional suelen muy pesados y dispendiosos Y sobre todo los
proyectos se encuentran frecuentemente en la frontera de la tecnologa pertinente y acompaados de un alto grado de
complejidad.

La organizacin en proyectos constituye una salida para esta considerable complejidad. La toma de decisiones se puede
canalizar a travs del director del proyecto; el puede reunir toda la informacin pertinente y seguir de cerca todas las
actividades. Los directores de proyecto se convierten en mini-gerentes generales pues adquieren y ensamblan los recursos
pertinentes, planea organizan y controlan las tareas y actividades, y asumen completa responsabilidad con los resultados Sin
embargo, la mayora de los proyectos no son lo suficientemente grandes como para reunir sus propios recursos. Adems,
cada proyecto es nico y se mueve a travs de etapas que requieren diferentes recursos. Esto quiere decir que el apoyo
puede proceder de una variedad de fuentes, incluyendo unidades funcionales dentro de la organizacin, consultores
externos, subcontratistas, proveedores y clientes. Al mismo tiempo, los proyectos tienen xito porque se encuentran bajo
planeamiento y control central muy estrictos que utilizan con frecuencia una gama de tcnicas para ese control. El PERT, el
CPM* y una variedad de mtodos de control van frecuentemente de la mano con los sistemas de direccin de proyectos.

Fase 3: Superposicin permanente

Tarde o temprano, case toda la organizacin tiene que utilizar tcnicas de direccin por proyectos en la administracin de
tareas temporales y no rutinarias. Algunas organizaciones convierten en permanente esa superposicin. La fuerza de trabajo
puede convertirse en equipo permanente y el director de proyecto en director de producto. En este arreglo aparece aun una
clara dimensin organizacional principal, siendo secundaria la superposicin.

Los objetivos del administrador de la superposicin permanente son convertir lo potencial en negocio viable y despus
dirigirlo sin la autoridad formal de los ejecutivos de lnea.

Lo que distingue esta fase de la anterior es que la superposicin es permanente; lo que la distingue de la siguiente es que es
una organizacin complementaria, y no equiparable con otra.

Fase 4: La matriz madura

Esta e la fase plenamente matricial. La diferencia esencial, es la relacin de doble autoridad. El poder esta balanceado y
compartido entre dos jefes, cada uno en representacin de una dimensin diferente, segn las cuales esta organizada la
empresa. El punto clave no es que el poder esta dividido, sino que cualquier unidad de poder esta simultneamente en
manos de dos jefes.

Fase 5: Ms all de la matriz

Muchas matrices continan su evolucin mas all de la cuarta fase. Algunos consideran la matriz como forma transicional y,
despus de que la organizacin ha pasado por un ciclo vital completo, comienzan a abandonar la matriz madura.

Otros hallan que el balance de poder continua rotando de manera que la dimensin secundaria entra a funcionar como
primaria. Y otras organizaciones buscan conservar los beneficios de la organizacin matricial sin las dificultades que conlleva
su estructura.
6.11.5 ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

QU ES UN PROYECTO?

La administracin por proyectos es un instrumento altamente eficaz de la gerencia.

El proyecto tiene un conjunto nico de objetivos.

 El proyecto tiene una duracin limitada y bien definida.

Una caracterstica indispensable de cualquier enfoque administrativo sensato en relacin con un proyecto es:

El nombramiento de un Gerente del proyecto

En los grandes proyectos no basta en asignar toda la labor en un solo gerente cargado de atribuciones.

Los proyectos cuentan con personal que dedica todo su tiempo a su ejecucin

QUINES UTILIZAN LA ADMINISTRACIN POR PROYECTOS?

Los dirigentes de la industria de la construccin.

Las compaas que se dedican a desarrollar equipos importantes en las industrias de bienes de capital.

Las compaas de ramos industriales de bienes de consumo lo usan bajo la forma de gerentes de productos.

LO QUE NO ES ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

Establecer un comit no es administrar por proyectos

El comit se orienta a las recomendaciones, el proyecto hacia los resultados.

Los sofisticados sistemas actuales de control

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

1. Todos los proyectos tienen un cliente.

2. La administracin por proyectos afecta a casi todo el organismo.

3. La introduccin de la administracin por proyectos implica hacer cambios.

4. Concepto de las fases del proyecto.

CONCEPTO DE LAS FASES DEL PROYECTO

Fase conceptual.

Fase de organizacin.Fase operativa.Fase de terminacin.

EL CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

Enlace con el cliente.

Planeacin del proyecto

 direccin del proyecto.

Ejecucin del proyecto.

Valoracin del proyecto.

Reprogramaciones.

Informacin obligatoria acerca del proyecto.

ADMINISTRACION DEL PERSONAL QUE INTEGRA EL EQUIPO DEL PROYECTO

ELECCION DEL GERENTE DEL PROYECTO

La eleccin del gerente del proyecto es uno de los ingredientes ms importantes de los proyectos exitosos.

Para la eleccin se toman en cuenta las caractersticas personales, conocimientos, habilidades, experiencia y prestigio que
tenga el candidato.

Es muy importante que los ejecutivos principales de funciones participen en la eleccin del gerente.

La Gerencia General y su responsabilidad en la eleccin del gerente del proyecto juegan un papel muy importante en la
ejecucin del proyecto.

No siempre el mejor es el ms apropiado candidato.

DIRECTRICES DE LA GERENCIA GENERAL PARA SELECCIONAR AL EQUIPO DEL PROYECTO

La eleccin del equipo de trabajo del proyecto se realiza en 3 etapas:

1. La gerencia general elige al gerente del proyecto.

2. Cada gerente funcional que asigne el proyecto ser escogido por el gente el proyecto y por el jefe de la divisin funcional
correspondiente.

3. Elegir al resto del equipo del proyecto por accin del gerente funcional del proyecto, el jefe de la divisin funcional y el
gerente del proyecto.

En la seleccin del personal se obtienen mejores resultados si el gerente del proyecto y el jefe funcional trabajan
conjuntamente.

El jefe funcional presentara el listado de los candidatos al gerente del proyecto, y adems deber expresar una valoracin
sincera de los puntos dbiles y fuertes de cada uno.

CONTRATACION Y DESIGNACION DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Contratacin y asignacin de puestos es como se llama el trmite que tiene lugar entre la fecha en que se elige a una
persona para el proyecto y a la fecha en que trabaja activamente en l.
 El equipo deber estar informado completamente y exactamente acerca de su nuevo papel.

INFORMACION REQUERIDA PARA LAS CONTRATACIONES

Dar instrucciones a los miembros del equipo acerca de los aspectos organizacionales del proyecto.

Al empleado debe comunicrsele el nombre de su jefe inmediato, describiendo sus atribuciones y responsabilidades.

Debern delinearse las obligaciones del personal especifico.

Se deber decir a la persona porque fue elegida

Aclararse arreglos administrativos especiales con miembros del proyecto.

Establecer polticas relativa a puestos de trabajo al terminar del proyecto.

ENTREVISTAS PARA LA CONTRATACION Y ASIGANCION DE PUESTOS

Despus de haber determinado las normas, polticas y otra clase de informacin se puede empezar el tramite de las
entrevistas.

Se deben tener en cuenta algunos pasos para la contratacin y asignacin de puestos:

1. Cada persona debe decrsele por sus superiores que han sido escogidos para integrar el equipo del proyecto.

2. Darle a las personas elegidas instrucciones del proyecto en forma de charlas.

3. Despus de estas charlas se pueden empezar a realizar las entrevistas individuales de los seleccionados y sus nuevos
gerentes.

TRABAJO EN EQUIPO, EL ESPRT DE CORPS Y XITO

Para el xito del proyecto es indispensable el trabajo en equipo.

El termino esprt de corps implica camaradera adicional y el orgullo proveniente de experiencias compartidas no solo en
xitos sino tambin en periodos difciles.

La buena actuacin del dirigente, el trato equitativo y el compartir la gloria son los mejores elementos para forjar el
espritu.
La medida ms fcil, para formar eficazmente un equipo en el proyecto es situar a las personas del proyecto cerca una de
otras.

Instalar una sal de control como centro de comunicaciones e informacin para las personas.

ADMINISTRACION DEL PERSONAL

La administracin de proyectos lleva a crear totalmente un nuevo departamento de personal.

No es necesario que el gerente controle la funcin del personal.

REMUNERACIONES ESPECIALES AL PERSONAL DEL PROYECTO

Un proyecto amerita una remuneracin especial para alguna o todas las personas asignadas a l.

Las personas asignadas a un proyecto pueden recibir diferente tipo de remuneraciones adicionales por varias razones.

REMUNERACION POR PROYECTOS SITUADOS EN LUGARES EXTRAOS

Los proyectos efectuados en lugares remotos ameritan a menudo una paga adicional.

Si el proyecto en un lugar lejano, va a durar algn tiempo es necesario trasladar a los empleados y a sus familiares.

REVISION Y ADMNISTRACION DE SALARIOS

La asignacin de salarios deben regirse por el principio de igualdad.

Factores que determinan la remuneracin:

1. Aptitudes

2. Dificultad de la tarea

ASCENSOS AL PERSONAL

Principio de igualdad: El personal debe ser ascendido por las mismas razones y aproximadamente con la misma frecuencia
de sus colegas de igual categora.

Formas de ascenso:

1. Ascenso a un puesto superior dentro del proyecto.

2. Ascenso a un puesto superior fuera del proyecto.

Los ascensos desacertados pueden plantear problemas a largo plazo en cualquier organizacin.

CESES EN EL PROYECTO
El gerente del proyecto tiene la autoridad absoluta de despedir a quien desee si lo considera justo.
El gerente obrara siempre con prudencia al momento de tomar decisiones sobre el cese de personal.
El cese de la persona no garantiza que habr una reposicin instantnea de ella.
A la persona despedida se le dar un tratamiento disciplinario que americe su comportamiento.

INTRODUCCION
En la actualidad se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, y con toda razn; de todos los conceptos vistos
por la administracin, la cultura organizacional est enfocada clara y concientemente en resaltar los valores, las normas, las
creencias e ideologas de la misma. No hay ninguna posibilidad de que una organizacin pueda dar calidad en su producto o
servicio sin lograr una buena cultura organizacional sin importar el campo en que se desempee.

Es muy fcil creer en la importancia del servicio para el cliente y el impacto de la cultura, lo ms seguro es que si nosotros no
estamos en contacto con el cliente pensemos que nuestro trabajo y nuestra forma de actuar dentro de la empresa, no
repercuta al atenderlo, pero esto es errneo por que si dentro de la cultura organizacional hay falencias en la empresa de
una u otra manera vamos a entorpecer la calidad en nuestro trabajo y se va a ver reflejado en la atencin o en la mala
calidad del proceso productivo de la organizacin.

En la empresa debe tenerse una cultura bien determinada as como se hace con la visin, la misin que siempre est
claramente planteado para que sean efectivas. Estamos en un mundo cambiante y con frecuencia la literatura empresarial se
ve afectada por este hecho, hay que aprender a comunicar y aprender a detectar los cambios en la organizacin para que en
el avance tecnolgico y social quede incluida la identidad corporativa.

Debemos concientizarnos que la estructura social, poltica y empresarial depende de cada uno de nosotros, si nuestro
entorno gana, todos ganamos, entonces hay que retomar valores y buenas actitudes para que todos ganemos.

La identidad empresarial incluye los aspectos necesarios para lograr una ventaja completa y deseable: el elemento visual y el
elemento cultural. Este trabajo presenta los principales conceptos y caractersticas de la identidad corporativa pasando por
cultura, identidad e imagen .

Cada vez nos acercamos ms al momento en que las teoras administrativas puedan estar sometidas a pruebas en un
ambiente de laboratorio. La investigacin con humanos en reas del comportamiento del consumidor, constantemente
obtiene mayor respetabilidad; la cultura tambin puede ser estudiada para analizar sus diversas manifestaciones en la
organizacin, y de esta manera brindar una pauta que permita a los administradores una visin objetiva a cerca del manejo
del rea interna y del recurso humano que indudablemente es el capital ms importante para toda la empresa.

OBJETIVOS

GENERAL: Analizar las diferentes definiciones de cultura y de identidad corporativa.

ESPECIFICOS:
* Realizar un recorrido por el tema de la cultura organizacional que sirva de base para comparar con empresas conocidas.
* Identificar las diferencias entre cultura, clima, identidad e imagen.
* Crear una conciencia sobre la necesidad de establecer y mantener una identidad organizacional.

7.2 SEMNTICA DE LA IDENTIDAD

Identidad del individuo? Quimera: no poseemos un alma nica, sino una serie de almas; no somos un hombre idntico,
sino muchos hombres sucesivos. En lo profundo de nuestro ser, todos hemos visto nacer y morir muchas personalidades,
todos representamos una larga cadena de individuos diversos y an contradictorios. Una personalidad nace hoy donde otros
murieron ayer: cada uno de nosotros quedar figurado exactamente por una cuna circundada de sepulcros. (Manuel
Gonzlez Prada, Obras. Prlogo y notas de Luis Alberto Snchez, Lima: Ediciones Cop. 1985, tomo I.p.347.)131

7.2.1. CUALIDAD DE IDNTICO

Idntico significa igual, lo mismo. Voltaire deca por eso que en francs mmet, mismidad, era designacin perfectamente
admisible de identidad. La identidad es la mismidad, o mejor dicho, la mismidad, porque segn la real Academia, cuando el
adjetivo primitivo es bislabo, el sufijo del nombre abstracto correspondiente es edad, y no idad, verbigracia, de corto,
cortedad; de leve, levedad; de otro, otredad. Cuando el adjetivo primitivo es de ms de dos slabas, el sufijo del abstracto es
idad; verbigracia animalidad, generosidad, nacionalidad.

El segundo significado de identidad se refiere al principio lgico de identidad, que en realidad es el principio ontolgico de
identidad (la ontologa es la parte de la metafsica que se refiere al ser en general y a sus prioridades trascendentales;lo
ontolgico es lo relativo al ser).

Qu dice este principio? Dice: Todo objeto es idntico as mismo. La frmula es:

A = A, A es A

El tercer significado de identidad es un significado jurdico. Identidad, en este sentido, es el hecho de ser una persona o cosa
la misma que se supone o se busca.

Este sentido de identidad es el que se utiliza, en el Per, el Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil, el RENIEC.

La tarjeta de identidad es la que sirve para acreditar la personalidad del titular y va provista de sus generales de ley, de su
retrato, de su firma, de sus huellas dactilares y de su cdigo nico de identificacin. Puesto que ahora todo est
computarizado, o casi todo, si la tarjeta no corresponde al que dice ser su titular, entonces la computadora rechaza la
tarjeta.

El cuarto significado de identidad es matemtico.

Identidad es la igualdad que se verifica siempre, sea cualquiera el valor de las variables que su expresin contenga.

Para que esto sea fcilmente comprensible, llevmoslo a un terreno no matemtico.

Los individuos de la especie homo sapiens, es decir, los seres humanos, tienen dos ojos. (No tomo en cuenta, claro est, a
los cclopes de la mitologa griega, esos gigantes con un solo ojo en la mitad de la frente.)

Los seres humanos, repito, tienen dos ojos; sta es una igualdad que se verifica siempre. Ocurre, sin embargo, que los ojos
de los seres humanos varan en cuanto al color, la forma y el tamao. En consecuencia, el color, la forma y el tamao son las
variables oculares. En cambio, la tenencia de dos ojos es una igualdad que se verifica siempre; por lo tanto, es una
constante. Pues bien: esta constante es parte de la identidad de un ser humano.

Cuando los psiclogos y los investigadores sociales nos hablan de que cada uno de nosotros tienen una identidad y que
debamos buscarla, y que los pueblos, no slo las personas, son as mismo tenedores de una identidad, se estn refiriendo a
constantes, esto es, a igualdades verificables siempre. El problema es, desde luego, discernir en cada caso las respectivas
constantes para establecer las identidades correspondientes.

El primer significado de identificar es hacer que dos o ms cosas distintas aparezcan y se consideren como una misma cosa.

El zambo, el mulato y el moreno son distintos, pero yo puedo identificarlos y hacer que aparezcan y se consideren como
miembros de la raza negra, como negros, sin serlo, realmente.

Esta identificacin se ve ya desde el trato, porque uno les dice: Oye, negro, o Fjate, negro, o sea que uno, en el mismo
trato, ya los est negreando, es decir, ya los est identificando con los negros propiamente dichos, aunque ni el zambo, ni el
mulato, ni el moreno son negros propiamente dichos, pero resultan sindolo gracias a la identificacin.

El segundo significado de identificar es reconocer si una persona o cosa es la misma que se supone o se busca.
Por ejemplo, la Polica busca a un delincuente y hay un solo testigo que lo ha visto. Entonces, por la descripcin que hace
este testigo del delincuente, la Polica comienza a hacer el identity kit del delincuente,vale decir, la delineacin
reconstructiva del delincuente, de su imagen, la que naturalmente se va perfeccionando con el porte de nuevos datos y
seales. Hasta que llega el momento en que el testigo,viendo el identity kit, exclama: As era! Cuando exclama eso es
que ha identificado al delincuente.

El tercer significado concierne al pronominal identificarse, esto es, reducirse en la realidad a una sola cosa varias diferentes.

Por ejemplo: En los desbordes emotivos y en las demasas del afecto, en las exaltaciones y en los entusiasmos, el
entendimiento y la voluntad se identifican entre s y se identifican igualmente con el espritu.

Es decir, todas esas cosas, que son distintas, terminan siendo una sola, porque se identifican.

El cuarto significado es el de la frase identificarse uno con otro; o sea, llegar a tener los mismos propsitos, deseos,
creencias y principios que l.

Cuando nos referimos a la identidad de un grupo tnico o de un pueblo, nos referimos a ese conjunto recin dicho. Y la
identidad de cada uno de los integrantes est as mismo constituida por ese conjunto. Cuando tal conjunto deja de ser una
constante, sobreviene inevitablemente la crisis de identidad.

El individuo se desorienta, se confunde y todo se le trastorna. Cuando esta ocurrencia, primero individual, llega a ser
posteriormente colectiva, se produce entonces lo que Durkheim llamaba la anomia. La anomiano es slo la ausencia de
normas o de leyes, o la desorganizacin social, sino la prdida de identidad.

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131Manuel Gonzlez Prada, Obras. Prlogo y notas de Luis Alberto Snchez, Lima: Ediciones Cop. 1985, tomo I.p.347.