Visão Geral - Guia Do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PDF

Viso
Geral :
Guia do Conjunto de
conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos
SNTESE
1. O que um Projeto?
2. Caractersticas de um Projeto retiradas da definio.

3. Projeto x Trabalho Funcional
4. O que Gerenciar Projetos?
5. A Estrutura do Guia PMBOK
6. Viso Geral das 9 reas de conhecimento (Pontos Importantes)
7. Conhecimentos especializados necessrios para o Gerente e sua
equipe.
SNTESE
8. Normas e Regulamentos
9. Ambiente do Projeto
10. Gerenciamento Geral
11. Habilidades Interpessoais
12. Gerenciamento de Projetos
13. Ciclo de Vida do Projeto
14. Partes Interessadas

I - Consideraes Gerais
1. O que um Projeto?
Esforo de um grupo de pessoas para criar um servio,

produto, atendendo-se em um prazo finito, para se conseguir
em etapas progressivas um resultado eficaz.
2. Caractersticas de um Projeto retiradas da definio.

Resultado exclusivo (nico). Elaborao Progressiva.
3. Projeto x Trabalho Funcional
Realizado por gente

COMUM: Recursos Escassos
POC
PROJETO FUNCIONAL
Finito Infinito
Temporrio Operaes Contnuas
Exclusivo e Repetitivas
4. O que Gerenciar Projetos?
Identificar necessidades do Cliente;
Estabelecer objetivos claros e alcanveis;
Administrar demandas conflitantes: Qualidade, Prazo, Custo

e Escopo.
Atender de forma eficaz as expectativas das diversas partes

interessadas, o que chamamos de restrio tripla (custo,
prazo e escopo) incrementadas pela inadequao de qualquer
uma das trs o que afetar a qualidade.
5. A Estrutura do Guia PMBOK
Trs so as sees em que o Guia PMBOK est dividido:
Termos Chave e Viso Geral

Seo I :
Ciclo de Vida e Organizao
Processos de Gerenciamento dos

Seo II :
Projetos
Rene 9 reas de conhecimento

Integrao, Escopo do Projeto,
Seo III :
Prazo, Custo, Qualidade, RH,
Comunicao, Riscos e Aquisies
6. Viso Geral das 9 reas de conhecimento (Pontos
Importantes)
Importantes)
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(reas de Conhecimento)
Integrao: Termo de abertura / Escopo
Plano de Execuo
Organizao e Controle / Mudanas
Escopo: Descrio
Planejamento e Controle
EAP
Prazo: Definio e seqenciamento das atividades
Estimativas de durao
Cronogramas, GANTT e PERT-CPM
Matrizes
Importantes)
Custo: Planejamento/ Controle
Estimativa
Oramento
Controle - Curvas
Qualidade: Planejamento e Controle
Garantia
Rastreabilidade
Recursos Planejamento/Controle
Humanos: Organizao da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Importantes)
Comunicao: Planejamento/Controle
Informaes
Relatrio de desempenho para partes
interessadas
Risco: Planejamento/Controle
Identificao
Anlise Qualitativa/Quantitativa
Aquisio: Planejamento/Controle
Identificadores de fornecedores e
subcontratados
Encerramento
7. Conhecimentos especializados necessrios para o

Gerente e sua equipe:
Conhecimentos especializados:
Gerenciamento de Projetos
Habilidades Interpessoais
Gerenciamento Geral
Ambiente do Projeto
Normas e Regulamentos
8. Ambiente do Projeto:
Cultural
Social
Internacional
Poltico
Fsico
9. Normas e Regulamentos
Jurdicos
Tcnicos
Governamentais
ASPECTOS:
Tributrios
de SMS
Logsticos, Etc.
10. Gerenciamento Geral
Contabilidade
Aquisies
Vendas & Marketing
Legislao Comercial
Cadeia Logstica
Planejamento Estratgico/Ttico/Operacional
Estruturas Organizacionais
Administrao Pessoal, Tempo, etc.
SMS
TI
11. Habilidades Interpessoais
Comunicao
Tomada de Deciso
Inovao
Liderana
Delegao
Motivao
Negociao
Administrao de Conflitos
Resoluo de Problemas
Gerenciamento Gerenciamento Escritrios de

de Programas de Portflios Projeto
Gerenciamento de Programas
a atuao da equipe, atravs do gerente do projeto

para a efetiva coordenao, planejamento e controle
dos marcos de um projeto que no podem ser
conseguidos individualmente, seno atravs da
equipe.
Gerenciamento de Portflio
um conjunto de projetos ou programas para facilitar o eficaz

gerenciamento e, em conseqncia atender objetivos dos
negcios estratgicos.
Os projetos so divididos em subprojetos que so componentes
mais facilmente gerenciveis.
Estes subprojetos mais fceis, so exemplificados:
Baseados nos Processos;
Baseados em Disciplinas (Hidrulica, Estrutura,
Eletricista, etc)
Baseados em Tecnologia super especializada.
12. Gerenciamento de Projeto (s)
Escritrios de Projeto (s)
unidade organizacional com as seguintes atribuies:
Centraliza projeto (s)

Coordena projeto (s)
Os escritrios operam atuando de forma contnua nas
seguintes funes compartilhadas:
Treinamento;
Software;
Procedimentos;
Responsabilidade sobre o atingimento dos objetivos;
Centro de tomada de deciso;
Realocao/ Realocao de pessoal;
Centralizao de informaes;
Identificao e amenizao de riscos
Central de Comunicao;
Responsabilidade sobre Oramento (custo) e Prazo;
Relatrio de progresso do Projeto; Etc.

Caractersticas Principais
As fases so seqenciais;
Custos so baixos na fase inicial;
O custo tem Valor Mximo na fase intermediria;
Valores dos custos caem rapidamente na medida que o
projeto finalizado.
Incertezas so maiores na Fase Inicial.
Fatos Marcantes
Fase Inicial Fase Intermediria Fase Final

Celebra-se o Termo Plano do Projeto Aprovao
de Abertura Qualidade (comissionamento e data)
Identifica o Escopo Base Line p/ Custo e
Entrega
do Projeto Prazo
Relatrios do progresso Auditagem
Aceitao pelo cliente
Desenvolvimento
Correlao com o estudo preliminar
Fases Denominao
Inicial : Concepo / Definio
Projeto Propriamente Dito
Intermediria :
Desenvolvimento
Final : Encerramento
14. Partes Interessadas
Gerente de Projetos
Cliente / Usurio
Organizao Executora
Membros da equipe de Projetos
Patrocinador / Proprietrio
Influenciadores
Escritrio de Projeto
Fornecedores
Comunidade
Instituies Fiscalizadoras
SNTESE
1. Processos A Busca da Realizao
2. Processos A Busca do Sucesso
3. Processos Os Cinco Grupos
4. Processos O Ciclo PDCA
5. Processos Definio dos Grupos de Processo
6. Processos Relao entre os Processos de Gerenciamento e
os Grupos de Processos de Gerenciamento e as
reas de Conhecimento
II Gerenciamento de Projetos - Processos
1. Processos A Busca da Realizao
O Gerenciamento de Projetos se realiza, se concretiza, se

implementa atravs de:
Conhecimento do Projeto;
Habilidades Gerais, Pessoais e Tcnicas;
Ferramentas de Gerenciamento;
Tcnicas de Administrao, e
Participao efetiva da equipe do Projeto com a finalidade

precpua de atender os requisitos e Escopo do Projeto.
2. Processos A Busca do Sucesso
Para o sucesso de um Projeto a equipe de Projeto precisa agir

na seguinte direo:
a) Selecionar os processos que sero utilizados em cada

fase de Ciclo de Vida;
b) Adaptar planos e especificaes do produto para
atender os requisitos do Projeto;
c) Atender necessidades, desejos e expectativas de todas
as partes interessadas.
d) Administrar os interesses conflitantes de Escopo,
Prazo, Custo, Qualidade, Recursos e Riscos de tal
forma que promova um Produto ou Servio de
Qualidade.
3. Processos Os Cinco Grupos
Os grupos de Processos de Gerenciamento de Processos so os

seguintes:
a) Processos de Iniciao do Projeto;

b) Processos de Planejamento;
c) Processos de Execuo;
d) Processos de Monitoramento e Controle;
e) Processos de Encerramento.
4. Processos O Ciclo PDCA
P - Plan -Planejar
P D - Do - Fazer
C - Check - Verificar
A - Act - Agir
A PDCA D Processo Ciclo PDCA

Planejamento Planejar
Execuo Fazer
Monitoramento
Check & Act
C & Controle
Iniciao &
-
Encerramento
5. Processos Definio dos Grupos de Processo
Fases Denominao
Iniciao Define e autoriza o Projeto.
Define os objetivos e estabelece as aes
Planejamento
necessrias para alcan-las.
Integra as pessoas/recursos realizao do
Execuo
Projeto.
Monitoramento Mede, avalia e age com aes de manuteno
e Controle ou corretivas.
Formaliza o Resultado, o Produto, o Servio
Encerramento
junto ao cliente.
6. Processos Relao entre os Processos de
Gerenciamento e os Grupos de Processos de
Gerenciamento e as reas de Conhecimento
Processos de Gerenciamento de
Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projeto
Projetos
Integrao Iniciao
Escopo
Prazo Planejamento
Custo
Qualidade Execuo
RH
Comunicaes Monitoramento e Controle
Riscos
Aquisies Encerramento
Grupos de Proc. Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Encerramento
Conhecimento Controle
Termo de
Controle do Projeto
Abertura Plano de Execuo do Projeto Encerrar o
Integrao Controle das
Escopo Gerenciamento Projeto
Mudanas
Preliminar
Planejamento Verificao do
Escopo Definio Escopo
Criar EAP Controle do Escopo
Definio das
Atividades
Controle do
Seqenciamento
Prazo Cronograma
Estimativa de
Recursos, Durao e
Cronograma
Estimativa de
Custo Custos Controle de Custos
Oramento
Planejamento da
Garantia da Controle da
Qualidade Qualidade
Qualidade Qualidade
Contratao/
Mobilizao Gerenciar a Equipe
RH Planejamento do RH
Desenvolvimento da de Projetos
Equipe
Relatrio de
Planejamento da Distribuio das Desempenho
Comunicao
Comunicao Informaes Gerenciamento
parte Interessada
Planejamento
Identificao Monitoramento e
Riscos
Anlise Qualitativa Controle de Riscos
e Quantitativa
Planejamento de
Selecionar
Compras Administrao do Encerramento
Aquisies Fornecedores e
Aquisies Contrato do Contrato
Selecionar Respostas
Contrataes
SNTESE
1. Os trs principais documentos do Projeto
2. Conceitos Bsicos
3. Relao dos Pontos Principais da Integrao
4. Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto
5. Declarao do Escopo Preliminar
6. Plano de Gerenciamento
7. Orientao para execuo do Projeto
8. Monitoramento e Controle
9. Mudanas
10. Encerramento do Projeto

III Gerenciamento de Integrao do Projeto
1. Os trs principais documentos do Projeto
Autoriza a realizao do
O Que? Termo de Abertura
Projeto
Sinaliza qual o trabalho
ser realizado e quais
Qual? Escopo do Projeto
produtos e/ou servios
precisam ser realizados
Plano de Como o trabalho ser
Como?
Gerenciamento produzido?
2. Conceitos Bsicos
No contexto geral a Integrao do Projeto consiste em:

Unificar e consolidar aes integradoras que conduzam ao sucesso
das partes interessadas;
Como os recurso so escassos, na fase de integrao deve-se

pontuar quais as reas prioritrias para se concentrar esforos;
Analisar onde podero surgir problemas e estabelecer a priori,

solues e rotas de alternativas, antes dos problemas se tornarem
crticos;
Abordar todos os processos, critic-los, analis-los e antecipar suas

solues (Ver os 6Ps).
Autorizao formal do Start-up do

Termo de Abertura :
Projeto
Descrio pormenorizada do que se
Declarao do Escopo
quer (cliente e partes interessadas)
Preliminar:
(Necessidades e Expectativas).
Documentao de todas as aes, por
Plano de
disciplina, dos planos necessrios para
Gerenciamento :
o Projeto.
Orientao para Obedincia aos requisitos do Projeto
Execuo do Projeto : ( Qualidade Total).
Envolve todos os processos com nfase na

Monitoramento e
medio, avaliao e ao at o
Controle :
encerramento.
Reviso, aprovao e controle das
Mudanas : mudanas dos vrios grupos de
Processos.
Formalizao do encerramento do Projeto
Encerramento : com documento de aceitao do cliente e
partes interessadas.
Um interessado (cliente/patrocinador), emite o Termo de

Abertura do Projeto e, conseqentemente, esta ao acarreta:
Formalizao da autorizao para se iniciar o Projeto;
Autorizao para que o Gerente utilize os recursos nas

atividades do Projeto.
Destas duas conseqncias imperiosa a necessidade de se

nomear o mais cedo possvel , o Gerente do Projeto.
Informaes que o Termo de Abertura deve contemplar:

Requisitos que atendam as necessidades do cliente e partes
interessadas;
Justificativas - Benefcios - Vantagens referentes ao Projeto;
Sumrio de: cronogramas, oramento, retorno sobre o investimento;
Premissas e Restries: organizacionais, ambientais, internas,

externas;
Sntese dos interesses dos clientes, patrocinadores e outras partes;
Fatores ambientais (Cultura, Clima, Infraestrutura, condies do

mercado, etc.)
5. Declarao do Escopo Preliminar
o que a necessariamente precisa ser efetivamente realizado e

deve incluir:
Objetivos do Produto ou servio;
Caractersticas e Requisitos;
Critrios de Aceitao do Projeto;
Limites, Restries e Premissas do Projeto;
EAP Inicial;
Estimativa de Custo;
Organizao Inicial do Projeto.
So as aes que precisam ser realizadas para coordenar e

integrar os planos auxiliares em um Plano Geral do Projeto.
a definio como o Projeto ser executado, controlado,
encerrado e como sero contemplados no mbito geral as
mudanas.
O conjunto de documentos necessrios incluem:
Processos de Gerenciamento,
Ferramentas e Instrumentos
como:
O trabalho ser realizado;
As mudanas sero monitoradas e controladas;
As comunicaes sero atendidas;
As fases do ciclo de vida sero atendidos;
As linhas de base tero seu desempenho assegurado.
7. Orientao para execuo do Projeto
So aes pormenorizadas para garantir o que foi definido na

declarao do Escopo do Projeto e incluem:
Listagem das atividades;
Utilizao criteriosa dos recursos disponibilizados;
Treinamento e formao do pessoal do Projeto;
Seleo de fornecedores;
Gerenciamento dos Riscos;
Adaptao s mudanas requeridas;
Estabelecimento de canais de comunicao;
Relatrios sobre custo/ cronogramas/ Andamento do
Projeto/ Histrico e lies aprendidas.
8. Monitoramento e Controle
O monitoramento e controle deve ser exercido em todo o

desenrolar do Projeto, onde so tomadas aes corretivas ou
aes preventivas. Inclui necessariamente a medio, a
avaliao, as aes necessrias e a disseminao das
informaes e estar sempre adequada as seguintes
circunstncias:
Comparao entre o real e o Plano;
Avaliao para se determinar aes;
Acompanhamento das aes preventivas ou corretivas;
Manuteno de uma base de informao para alimentar:
Relatrios, Medio de Progresso, Previses, Atualizao de
Prazos e Custos.
9. Mudanas
Deve ser realizado desde o incio do Projeto at a sua concluso.

sempre necessrio o monitoramento e controle das
mudanas que inclui as seguintes atividades principais:
Identificao das mudanas que venham a ocorrer ou

aquelas j ocorridas;
Aprovao atravs de protocolos prprios das mudanas;
Prever custos, isto , rever a Base Line

9. Mudanas
Uma vez aprovada as mudanas necessrio:
a) Gerenci-las;
b) Controlar o fatores que porventura sejam as causas da

mudana;
c) Rever e aprovar aes preventivas e corretivas;
d) Document-las
10. Encerramento do Projeto
o conjunto de aes administrativas, tcnicas, contratuais e

documentais, necessrias para formalizar a aceitao do
Projeto pelo cliente e partes interessadas.
Encerrar o Projeto envolve:

Finalizao de todas as atividades;
Anlise do Projeto relativas ao sucesso ou fracasso e lies
aprendidas;
Relatrio final do Projeto ou servio entregue;
Documentao de aceitao formal;
Arquivos do Projeto e informaes histricas.
SNTESE
1. O que ?
2. Processos envolvidos no Escopo do Projeto.
3. Verificao e Controle do Escopo.
4. Diferenas entre Escopos do Produto ou Servio e Escopo do Projeto
5. Viso Geral Estudos Principais
6. Planejamento e Definio do Escopo
7. EAP Estrutura Analtica do Projeto
8. Verificao Controle do Escopo
IV Escopo do Projeto
1. O que ?
Definio e controle do que existe e que no existe no Projeto,

mas que inclua tudo que necessrio para concluir com xito
o Projeto, de forma a atender eficazmente as necessidades do
cliente e das partes interessadas.
2. Processos envolvidos no Escopo do Projeto
a) Planejamento e definio do escopo documento que

evidencie, como o escopo ser definido, verificado e
controlado, e a formatao com as variveis de interesse,
para criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
b) Diviso das partes de como ser desenvolvido o Projeto de

forma a acolher informaes analticas para:
Seqenciamento das atividades;
Definio dos marcos fsicos e econmicos;
Informaes detalhadas para levantamento e anlise de

riscos, perigos e impactos no atendimento da ISO 9001
ISO 14001 e OHSAS 18001.
3. Verificao e Controle do Escopo
a concretizao do Escopo do Projeto tendo como referencial o

Escopo do Produto ou Servio, bem como o gerenciamento
que envolve o controle de mudanas do Escopo do Produto.
4. Diferenas entre Escopos do Produto ou Servio e

Escopo do Projeto
Escopo do Produto/Servio: so caractersticas exclusivas

daquele Produto/Servio que especificam caractersticas do
Produto/Servio para obteno de resultado requerido pelo
cliente e partes interessadas.
Escopo do Projeto: o que se precisa fazer para atender o

escopo do Produto/Servio especificado.
5. Viso Geral Estudos Principais
Ambiente Verificao
Planejamento e Termo de Abertura
Definio do Declarao do Escopo Preliminar
Escopo Plano de Gerenciamento
Solicitao de Mudanas
ESCOPO Formao da EAP
DO EAP Dicionrio da EAP
PROJETO Base Line
Incluso de Mudanas
Declarao do Escopo
Verificao e Atendimento das Mudanas
Controle do Aes Corretivas
Escopo Replanejamento
Verificao Ambiental: o levantamento que se faz em

relao ao Escopo do Projeto de forma a considerar tudo que
possa interferir no Escopo do Projeto.
Caldo cultural do ambiente
Aspectos mercadolgicos
Aspectos tributrios
Recursos humanos disponveis
Instalaes, equipamentos e ferramentas disponveis
Infraestrutura
Termo de Abertura: a formalizao documental que autoriza

o Gerente iniciar o Projeto. O Termo de Abertura possibilita:
- Nomeao de um gerente para o Projeto;
- A autorizao do gerente consumir recursos;

O Termo de Abertura a autorizao do incio de um projeto,

tendo como fonte o seguinte:
- Demanda do mercado;
- Necessidade de cursos especficos;
- Solicitao do Cliente;
- Avano tecnolgico;
- Atendimento de requisitos legais;
- Necessidade de carter social.

Termo de Abertura:
Documento que deve constar pelo menos as seguintes
informaes:
- Requisitos dos: clientes, patrocinadores, partes
interessadas;
- Necessidades especficas do Projeto;
- Objetivo do Projeto;
- Justificativa do Projeto;
- Nome e atribuies dos gerentes nomeados;
- Premissas e restries;
- A organizao funcional e a ligao com o Projeto;
- Sumrio do oramento e o retorno sobre investimentos;
- Projetos semelhantes;
- Riscos e incertezas.
Declarao do Escopo Preliminar
Definir:
- Objetivos do Produto e do Projeto;
- Caractersticas e requisitos do Projeto/Servios;
- Critrios para aceitao do Produto;
- Limites/Restries/Premissas do Projeto;
- EAP Inicial e Marcos dos Cronogramas;
- Riscos;
- Estimativas de Custos;
- Requisitos para Aprovao.
Plano de Gerenciamento do Projeto:
Inclui as aes necessrias para definir, coordenar e integrar

todos os planos auxiliares em um Plano de Gerenciamento
de Projetos.
Plano de Gerenciamento do Projeto:
Faz parte destas aes:
- Investigar e definir os Processos de Gerenciamentos;
- Utilizao de ferramentas e tcnicas que sero usadas nos
Projetos;
- Descrio dos trabalhos para atingimento dos objetivos;
- Monitoramento das Mudanas;
- Como manter a Base Line Inicial;
- As Tcnicas de Comunicao;
- Revises, Mudanas e Tomadas de Deciso;
- Plano de Gerenciamento de: Escopo, Prazo, Qualidade, RH,
Comunicao, Riscos e Aquisies.
Solicitao de Mudanas: As solicitaes de mudanas aps
aprovao podem acarretar significativas alteraes:
- No Escopo do Projeto;
- Na Qualidade, Prazo e Custo;
- Nos Procedimentos;
- Nos Cronogramas.
A premissa fundamental a obteno da documentao e
autorizao formal da mudana.
As mudanas podem ser feitas como decorrncia de contrato ou
lei ou interesse acordado.

Funes da EAP:
- Estabelecer uma hierarquia para as atividades;
- Orientar as equipes de trabalho para execuo das tarefas e
conseqentemente atingir objetivos;
- Subdividir o Projeto em projetos menores, mais facilmente
gerenciveis;
- Detalhar o Projeto;
- Viabilizar a estimativa de custos;
- Ajudar a visualizar o Projeto atravs da decomposio das
tarefas.
Formatao da EAP:
O principal documento a prpria EAP. No se deve confundir

a EAP com outras estruturas analticas. Como por exemplo:
- Organograma (ORG): Simplesmente representao

hierrquica das atividades;
- Lista de Preos de Materiais (LPM): Simplesmente

apresenta uma tabela hierrquica de montagem, sub-
montagem;
- Estrutura Analtica de Riscos (EAR): Simplesmente

Hierarquia de Riscos.
Dicionrio da EAP:
Em ingls WBS significa: Work Breakdown Structure
um documento complementar EAP. So disponibilizadas no

dicionrio:
- Grupos de Tarefas/Atividades por disciplina;
- Requisitos de Qualidade;
- Procedimentos de Fabricao/Montagem
Base Line Linha de Base:
A Linha de Base o referencial inamovvel que

constitui, a declarao do escopo, o Dicionrio
EAP e a EAP.
Incluso de Mudanas:
Na criao da EAP podem ser geradas e

acrescentadas as mudanas requeridas no
Escopo do Produto ou Servio.
Definies:
A Verificao o processo de aceitao formal pelo cliente e

partes interessadas.
A Verificao inclui:
- Reviso das Finalizaes;
- Documentao necessria;
- No caso de entregas antecipadas deve-se documentar este fato.

Definies:
O Controle do Escopo garante toda a realizao inclusive

aquelas referentes as mudanas.
O Controle do Escopo influencia os fatores que provocam

mudanas.
Declarao do Escopo
Inclui a descrio do Escopo do Projeto e os critrios de

aceitao do Projeto.
A Declarao do Escopo, a EAP e o Dicionrio da EAP define

claramente os Escopos do Produto/Servio e do Projeto.
Atendimento s Mudanas
As Mudanas podem ser originadas atravs dos Clientes/Partes

Interessadas quando do Processo de Verificao de Escopo.
Uma vez aprovada a Mudana, esta pode influenciar de
forma impactante no Escopo do Projeto, alterando portanto,
a Linha de Base (Base Line) do Escopo do Projeto.
Aes Corretivas
Dever ser organizada quando da ocorrncia dos trabalhos e por

ocasio das mudanas efetuadas da seguinte maneira:
- Estabelecimento acordado com as partes interessadas de

um Sistema de Controle;
- Anlise da Variao Medio e Julgamento;
- Ao Replanejamento adequado;
- Sistema de Gerenciamento de Controle.

Replanejamento
O Controle uma funo gerencial que envolve
necessariamente trs variveis importante ao longo do
Processo de Execuo:
Medio , Avaliao ou Julgamento e Ao
Na ao exercida, tem-se a necessidade do Replanejamento o
que oferece garantias para confirmao do Escopo do Projeto
e que podem exigir alteraes no seguinte:
- Na EAP;
- No Dicionrio da EAP;
- Na Declarao do Escopo do Projeto;
- No Gerenciamento do Escopo do Projeto.
SNTESE
1. Conceituao
2. Atividades
3. Inter-relacionamento das Atividades
4. Recursos da Atividade
5. Durao da Atividade
6. Cronograma
V Prazo do Projeto
1. Conceituao
O Gerenciamento do Prazo inclui de forma fundamental os
processos necessrios que garantam o trmino do Projeto no
prazo acordado. Isto inclui os seguintes tpicos:
- Atividades: o rol das tarefas que uma vez concludas nos
prazos intermedirios garantem o prazo final do Projeto.
- Inter-relacionamento das Atividades: a identificao
do seqenciamento lgico e tcnico entre as atividades;
- Recurso da Atividade: Estimativa do tipo, espcie e
quantidade de recursos mobilizados para as tarefas
elencadas.
V Prazo do Projeto
1. Conceituao
- Durao da Atividade: Estimativa de tempo necessrio

para cada tarefa elencada.
- Cronograma: o desenho grfico necessrio para se

alocar as atividades, suas interdependncias, restries,
caminho crtico de forma que se permita o controle das
vrias etapas do Projeto, inclusive as mudanas.
V Prazo do Projeto
2. Atividades
a identificao e documentao de todo o trabalho a ser

executado, isto , so as tarefas oriundas da EAP
(Estrutura Analtica do Projeto). So chamadas tambm
de:
PACOTES DE TRABALHO
V Prazo do Projeto
2. Atividades
Nestas atividades (Pacotes de Trabalho) ou conjunto de

tarefas tem forte influncia em sua determinao o
seguinte:
Ambiente da Empresa Lista de atividades

Caractersticas das
A Organizao Tem Atividades
como
Escopo do Projeto Determinao dos Marcos
Produto:
EAP e seus Dicionrios Atendimento s Mudanas
Plano de Gerenciamento
V Prazo do Projeto
3. Inter-relacionamento das Atividades
o seqenciamento das atividades de forma tcnica e lgica
para se desenhar o cronograma, levando-se em considerao
as relaes de precedncias adequadas de tal forma que
garanta o Prazo Final do Projeto.
Seqenciamento das Cronograma

Atividades
ISSO
Escopo do Projeto ACARRETA: Atividades Atualizadas
Lista de Atividades/Marcos Atendimento s
Mudanas Aprovadas Mudanas
V Prazo do Projeto
4. Recursos da Atividade
Resumidamente significa quantificar a necessidade de pessoas,
equipamentos, peas, material, etc, que sero usadas e
quando cada recurso estar disponvel para a realizao das
Atividades ou Tarefas. O que isto representa; quanto ao
conhecimento:
O Ambiente Recursos Alocados
Processos organizacionais Atualizao dos Recursos
A lista de Atividades EAR (Est. Anal. de Recurso)
Isto
Caractersticas das Acarreta: Calendrio (Quando)
Atividades
Disponibilidade dos
Recursos Atendimento s Mudanas
Plano do Projeto
V Prazo do Projeto
5. Durao da Atividade
um trabalho de natureza humana que leva em considerao o

ESCOPO e suas dificuldades, os recursos alocados, o
calendrio de recursos (quando sero disponibilizados). Cada
atividade pode ser dimensionada pelas seguintes fontes:
- Especialista Tcnico;
- Histrico da Atividade (se houver);
- Parmetros enumerados em books de atividades;
- Estatisticamente atravs dos tempos (mais provvel

pessimista e otimista).
V Prazo do Projeto
6. Cronograma
O desenvolvimento do Cronograma um processo iterativo e

ressalta para todas as atividades (tarefas) o incio e os
trminos de cada uma delas. um processo que acompanha
o Projeto durante todo o ciclo de vida em virtude das
seguintes variveis:
- Riscos esperados;
- Mudanas diversas.
V Prazo do Projeto
6. Cronograma
Ferramentas e Tcnicas usadas:
- Cronograma PERT;
- PERT-CPM Caminho Crtico
- Curvas S
- Nivelamento de Recursos (Pool de Recursos)
- Software Especficos (Ex. Ms Project)

V Prazo do Projeto
6. Cronograma
Controle do Cronograma
- Medir, Avaliar, Agir
- Relaciona: Andamento Real x Planejado
Identifica fatores perturbadores
Verificao das Mudanas e Aes
- Emisso de Relatrios de Progresso
- Anlise Comparativa: Planejamento x Real
- Medies de Desempenho
SNTESE
1. Conceituao
2. Estimativa de Custo
3. Oramentao
4. Controle de Custos
VI Custos do Projeto
1. Conceituao
um conjunto de medidas tomadas atravs do Planejamento,
Estimativa, Oramentao e Controle de Custos que torne
possvel a concluso do Projeto dentro do oramento
aprovado. Trs so os processos que interagem entre si e
com os outros processos:
- Estimativa de Custos: levantamento dos recursos alocados
para as atividades do Projeto.
- Oramentao: o estabelecimento da Linha de Base
resultante dos custos estimados das atividades.
- Controle de Custos: verificao e controle dos fatores que
criam as variaes de custos e controle das mudanas no
oramento do Projeto.
uma aproximao por tentativas sucessivas dos

custos referentes aos recursos necessrios para a
consecuo e finalizao de cada atividade do
cronograma.
A Estimativa de Custo inclui:
- Identificao e considerao de diversas alternativas;
- Utilizao de uma moeda (euro, dlar, etc) para efeito de

comparao;
- Observar no prprio andamento do Projeto a melhoria e

exatido desta estimativa baseada em riqueza maior de
informaes.
- Os custos devem ser estimados para todas as contingncias
alm das previses clssicas de mo-de-obra, materiais,
equipamentos, instalaes, servios subcontratados, por
exemplo, inflao, riscos provveis, dificuldades de mo-de-
obra, material, etc.
No esquecer:
A estimativa de custos de cada atividade do

cronograma uma Avaliao Quantitativa.
Variveis que devem ser consideradas para estimativa:
- O Mercado;
- Banco de Dados;
- Polticas de Estimativas de Custo da Empresa;
- Modelos de Estimativas: por analogia, paramtrica,
software;
- Informaes Histricas;
- Arquivo do Projeto com lies aprendidas;
- Know-How da Equipe;
- EAP e Dicionrio do EAP;
- Plano do Projeto;
- Riscos envolvidos.
3. Oramentao
A Oramentao envolve o somatrio dos custos estimados de
todas as atividades do cronograma, de forma a se estabelecer
uma Linha de Base referente aos custos totais, para servir
de referncia, e se medir o desempenho do Projeto.
So necessrios como fonte de dados:
- Escopo do Projeto com as restries de custo;
- EAP e seu Dicionrio;
- Estimativa de Custos por Atividade;
- Cronograma e Calendrio de Recursos;
- Contrato e o Plano de Gerenciamento de Custo.
3. Oramentao
Como resultados na Oramentao, so apresentados:

- Base Line referente a Custos;
- Plano de Gerenciamento e Fluxo de Caixa;
- Plano para Gerenciar os Custos;
- Plano de Atendimento s Mudanas.
Em que consiste o Controle (medir/avaliar/agir) de Custos em
um Projeto:
Controle dos fatores responsveis pela mudana;
Garantir o acordo sobre as mudanas;
Em relao Monitorar e acompanhar as mudanas reais;
s
Mudanas Garantir a Linha de Base;
Impedir mudanas incorretas;
Informar aos clientes e partes interessadas.
Agir antecipadamente para evitar erros que estourem o

Em relao oramento;
aos
Desvios: Controlar os custos para se evitar estouros nos
financiamentos autorizados.
Como Produto Final um bom Controle Custo deve gerar:
- Atualizao das Estimativas de Custos;
- Atualizao da Base de Custo;
- Relatrios de Medio de Desempenho;
- Previso do Trmino do Contrato;
- Atendimento quanto ao Custo das Mudanas solicitadas;
- Relatrio de Aes Preventivas e Corretivas;
- Avaliao do Gerenciamento do Projeto.

SNTESE
1. Introduo
2. Fontes de referncia para atender a Qualidade
3. Conceitos Recorrentes
4. Planejamento da Qualidade
5. O que se espera no Planejamento da Qualidade

SNTESE
6. Garantia da Qualidade
7. O que se espera conseguir da Garantia da Qualidade
8. O Controle de Qualidade
9. O que se espera conseguir com o Controle de Qualidade
10. Ferramentas que devem ser utilizadas

VII Qualidade do Projeto
1. Introduo
So as atividades que pertencem ao Projeto, voltados para a

determinao de responsabilidades e a fixao de objetivos
que resultem no atendimento eficaz das Polticas de
Qualidade do Projeto de forma que as necessidades e
expectativas do cliente e partes interessadas sejam
plenamente atendidas.
Processos do Gerenciamento de Qualidade:
- Planejamento da Qualidade;
- Garantia da Qualidade;
- Controle da Qualidade.
2. Fontes de referncia para atender a Qualidade
- ISO (International Organization for Standardization);
- Abordagem Juran, Deming e outros;
- Qualidade Total;
- Seis Sigmas;
- Anlise de Valor;
- Anlise de Falhas;
3. Conceitos Recorrentes
- Satisfao do Cliente;
- Preveno sobre inspeo;
- Auto Controle
- Kaizen (melhoria contnua)
- Ciclo de Deming (PDCA)

4. Planejamento da Qualidade
Inicia-se determinando os padres de qualidade relevantes para

o Projeto, de forma a atender as necessidades do cliente e das
partes interessadas. Isto deve envolver os seguintes aspectos:
- Mudanas que se faam necessrias;
- Ajustes nos custos programados;
- Ajustes nos cronogramas;
- Anlise criteriosa de riscos.

5. O que se espera no Planejamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento da Qualidade;
Indicadores da Qualidade Exemplos:
- Taxa de Defeitos;
- Taxa de Falhas;
- Aproveitamento de Testes, etc.
Check List para Qualidade;
Descrio de Procedimentos.
6. Garantia da Qualidade
a forma pragmtica em que os resultados obrigatoriamente

atendero os requisitos necessrios do Projeto quanto
qualidade negociada e especificada. Para isso importante
observar os aspectos de: Melhoria Contnua e Atendimento
Cartesiano aos procedimentos estabelecidos.
7. O que se espera conseguir da Garantia da Qualidade:
Atender qualitativamente as mudanas requeridas;
Relatar aes necessrias para beneficiar a Qualidade;
Atualizar o Plano de Gerenciamento do Projeto;
Estabelecer roteiros e rotinas de exclusivas e intensivas

auditorias de qualidade.
o monitoramento de resultados relativos aos padres

relevantes da Qualidade, e ao mesmo tempo o levantamento
e aplicao de aes cujos resultados no sejam compatveis
com o que se espera da Qualidade do Projeto, acordados com
o cliente e as partes interessadas.
necessrio para o bom exerccio do Controle de Qualidade, o

conhecimento de:
CEP (Controle Estatstico do Processo);
Probabilidades e Amostragem;
Preveno e Inspeo;
Variveis Causais e Variveis Aleatrias;
Conceito de Tolerncia;
Causa Comum e Causas Especiais;
Etc.
9. O que se espera conseguir com o Controle de
Qualidade:
Medies de CQ;
Reparos nos defeitos, de preferncia a priori;
Atualizao do Base Line;
Aes Corretivas e Preventivas;
Atendimento s Mudanas;
Documentao de Lies Aprendidas;
Atualizao do Gerenciamento do Projeto.
10. Ferramentas que devem ser utilizadas
Brainstorming;
Diagrama de Causa-e-efeito;
Diagrama de Pareto;
Cartas de Controle;
Fluxogramas;
Grficos Diversos ( Setor, Histograma)
Diagrama de Disperso;
Etc.
SNTESE
1. Introduo
2. Planejamento do RH
3. Mobilizao da Equipe
4. Desenvolvimento da Equipe
5. Gerenciamento da Equipe
VIII Recursos Humanos no Projeto
1. Introduo
So os diversos processos que organizam e administram a
Equipe.
A Equipe do Projeto so os responsveis por:
- Planejamento;
- Tomadas de Deciso;
- Todas as funes gerenciais.
Os membros da Equipe do Projeto, de acordo com a fase do Ciclo
de Vida, varia em quantidade e caracterstica.
A Equipe do Projeto tambm chamada o Pessoal do Projeto tem
como lder o Gerente de Projeto.
1. Introduo
So responsabilidades pela abordagem do Pessoal do Projeto, os
seguintes processos:
- Planejamento de RH:
Identificao e Documentao das Funes;
- Mobilizao da Equipe:
Obteno do Pessoal para iniciar e finalizar o Projeto;
- Desenvolvimento da Equipe:
Melhora das competncias e habilidades;
- Gerenciamento da Equipe:
Monitoramento, Feedback, Soluo de Problemas e
Coordenao das Mudanas.
2. Planejamento do RH
a Mobilizao e Planejamento necessrio para determinar:
a) Funes, Responsabilidades e Relaes Hierrquicas;
b) Como, Quando e Quem ser contratado e/ou mobilizado;
c) Necessidades de Treinamento;
d) Requisitos de Premiao;
e) Problemas de SMS e seus impactos.

O que se pretende conseguir com o Planejamento:
Determinao de Funes, Autoridade, Responsabilidade e

Competncia;
Organograma do projeto, Descrio de Cargo, Definio de

Horrios;
Recrutamento e Seleo;
Necessidades de Treinamento;
Grficos de Hierarquia x Estrutura Analtica do Projeto;
Estmulos a Redes de Relacionamento (Networking).

3. Mobilizao da Equipe
o processo de obteno dos Recursos Humanos necessrios

para iniciar e terminar o Projeto.
Cinco variveis importantes que precisam ser estudadas para

contratao e mobilizao da equipe:
Disponibilidade, Capacidade, Experincia, Interesse e Custo

O que se pretende conseguir com a Mobilizao da

Equipe:
Designao de Pessoal para o Projeto;
Recursos para Mobilizao e Negociao;
Atualizao do Plano Gerencial.

4. Desenvolvimento da Equipe
Significa a preocupao de melhorar as competncias e

habilidades de pessoal do Projeto com a finalidade de
aprimorar o desempenho do Projeto.
Dois pontos importantes para o Desenvolvimento:
- Melhorar a performance;
- Melhorar a auto estima, motivao e trabalho de equipe.

O que se pretende conseguir com o Desenvolvimento

da Equipe:
Monitorar o desempenho da equipe, com resultados e

indicadores melhores em todo Processo do Projeto;
Reduzir Taxa de Rotatividade do Pessoal;
Aumentar a probabilidade de sucesso no Projeto;
Motivao e interesses mais explcitos.

5. Gerenciamento da Equipe
O que significa resumidamente gerenciar uma equipe?
- Acompanhar o desempenho de cada membro da equipe;
- Solucionar problemas;
- Coordenar eficazmente as mudanas;
- Administrar conflitos;
- Aprender com as lies do dia-a-dia;
- Administrar o tempo;
- Exercer cotidianamente as 9 Funes Gerenciais.

O que espera se conseguir com o Gerenciamento da

Equipe:
Obter resultados eficazes com as Mudanas;
Quando necessrio agir de forma preventiva

(preferencialmente) ou corretiva;
Documentar as lies aprendidas;
Atualizar se necessrio o Gerenciamento do Projeto.

SNTESE
1. Introduo
2. Planejamento
3. Distribuio
4. Relatrio de Desempenho
5. Gerenciar as Partes Interessadas
IX Comunicaes do Projeto
1. Introduo
a que trata de forma adequada e eficaz as informaes que

ocorrem ao longo do Projeto e garante de maneira correta
os seguintes atributos:
- A Gerao da Informao;
- A Coleta, Distribuio, Armazenamento, Recuperao

Destinao Final das informaes;
Os receptores genunos da comunicao so os clientes,

patrocinadores, partes interessadas e membros da equipe.
1. Introduo
O Processo Efetivo da Comunicao compreende:
Planejamento: Levantamento das necessidades de
informaes e comunicaes s partes interessadas;
Distribuio: Fluir com as informaes a todas partes
interessadas;
Relatrio: Verificao dos resultados da comunicao
atravs de relatrios, medio e aes preventivas ou
corretivas;
Gerenciar as Partes Interessadas: Gerenciamento das
comunicaes para atender requisitos e resoluo dos
problemas das partes interessadas.
2. Planejamento
o levantamento dos receptores da comunicao
determinando em relao eles os seguintes pontos:
Quem precisa?
Quando precisaro? Da Informao
Como ela ser fornecida?
Quem comunicar?
Um fator importante para o sucesso do Projeto
identificar as necessidades de informao das partes
interessadas, e por outro lado, determinar a forma
adequada para se atender estas necessidades.
O que se pretende conseguir com o Planejamento da

Comunicao:
Requisitos de comunicao s partes interessadas;
Formato, Contedo e Nvel de detalhes;
Pessoa que emitir e pessoa ou pessoas que recebero;
Meio da Transmisso: e-mail, memorando, comunicao
escrita, painis, etc;
A freqncia da Informao;
Glossrio.
As Atualizaes.
3. Distribuio
Consiste em colocar todas as informaes disposio das partes
interessadas.
O que se pretende obter com a Distribuio das Informaes?
Registros dos Projetos: Correspondncias,
memorandos, Dirios;
Relatrios dos Projetos: Detalhes quantificados e
qualificados do andamento do Projeto;
Documentao de Lies: Inclui causa-raiz, correes e
lies dos problemas e suas solues;
Feedback s Partes Interessadas quando solicitado.
Apresentao do Projeto s Partes Interessadas
4. Relatrio de Desempenho
Envolve a coleta de dados procedente da linha de base e a

Distribuio da Informao sobre o Desempenho s
partes interessadas. uma sntese da informao do
Escopo Cronograma Custo Qualidade Risco e
Aquisies.
O que se pretende conseguir com o Relatrio de

Desempenho:
O prprio Relatrio de Desempenho;
Previses;
Mudanas;
Aes Corretivas e Preventivas.

No Relatrio de Desempenho deve constar:
Sntese das informaes coletadas;
Informao sobre o progresso e andamento;
Grficos de Barra / Anlise de Valor / Curva S /

PERT-CPM / Matrizes.
5. Gerenciar as Partes Interessadas
Significa gerenciar as comunicaes e resolver junto com as

partes interessadas os problemas surgidos.
Normalmente o Gerente de Projeto o responsvel pelo

Gerenciamento das Partes Interessadas.
O que se pretende obter com o Gerenciamento das Partes

Interessadas:
Resolver os Problemas;
Atender as Mudanas;
Estabelecer Aes Preventivas ou Corretivas;
Atualizar o Gerenciamento do Projeto.

SNTESE
1. Introduo
2. Exemplos de Riscos
3. Planejamento
4. Identificao dos Riscos
5. Anlise Qualitativa dos Riscos
6. Anlise Quantitativa dos Riscos
7. Planejamento de Respostas a Riscos
8. Monitoramento e Controle de Riscos
X Riscos do Projeto
1. Introduo
So os processos que estudam e tratam da Identificao,

Anlise, Monitoramento e Planejamento do Gerenciamento
dos Riscos em um Projeto. O objetivo final :
Reduzir os impactos dos eventos negativos, e reforar

os impactos dos eventos positivos.
X Riscos do Projeto
1. Introduo
Os processos do Gerenciamento de Riscos incluem no estudo e
tratamento, o seguinte:
- Planejamento: estratgia de como enfrentar os riscos;
- Identificao: Documentao dos provveis Riscos do
Projeto;
- Anlise Qualitativa: Determinao prioritria dos riscos
que devam ser abordados com os respectivos impactos;
- Anlise Quantitativa: Determinao prioritria dos riscos
que devam ser abordados com os respectivos impactos;
- Respostas: Criao de rotas alternativas e aes para
minimizar/atenuar os efeitos dos Riscos;
- Controle: Follow-up dos Riscos e execuo das respostas a
estes riscos.
X Riscos do Projeto
2. Exemplos de Riscos
Necessidades de Licena Ambiental;
Vrios Projetos com simultaneidade de desenvolvimento;
Dificuldade de Recrutamento de Pessoal Especializado;
O ambiente hostil da Organizao;
Prticas deficientes na conduo do Projeto;
Aquisio de material com longo tempo;
Legislao Governamental;
Aquecimento do mercado concorrente;
Concorrncia estrangeira, etc.
X Riscos do Projeto
3. Planejamento
Planejamento bem feito significa antecipar situaes de Risco e,
conseqentemente, aumentar o xito no enfrentamento de
situaes futuras de risco, isto ilustrado com os seguintes
pensamentos:
No comeo de um Projeto podemos fazer tudo, mas no sabemos
nada. No final sabemos tudo, mas no podemos fazer nada.
(Annimo)
O futuro no existe, realmente. Ele criado por ns, no presente.
(Tolstoi Literato Russo)
H trs coisas que nunca voltam atrs: A palavra proferida, a
flecha desferida e a oportunidade perdida. (Provrbio
Chins)
Para efeito de atendimento do Projeto cada
risco classificado em uma Matriz
semelhante a apresentada a seguir e so
tomadas as medidas para estabelecimento
de sadas e solues.
Matrizes de Escalas de Impacto x Objetivos do Projeto
Escala de Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto
Riscos
Objetivos 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
T Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de
R Aumento no
CUSTO Custo Custo Custo Custo
I significativo
<10% 10% a 20% 20% a 40% >40%
A
N Aumento no Aumento de Aumento de Aumento de Aumento de
G PRAZO significativo Tempo Tempo Tempo Tempo
U <5% 5% a 10% 10% a 20% >20%
L Item Final
O reas reas
Diminuio do Reduo de do Escopo
menos importantes
ESCOPO Escopo Escopo sem
D importantes afetadas
Imperceptvel Inaceitvel nenhuma
O afetadas
Utilidade
P
R Somente as
Reduo da Item final
O Piora da aplicaes Reduo da
Qualidade exige sem
J QUALIDADE Qualidade mais Qualidade
aprovao do nenhuma
E Imperceptvel crticas so Inaceitvel
patrocinador Finalidade
T afetadas
O
X Riscos do Projeto
O que quer se obter com Planejamento dos Riscos?
Levantamento dos Riscos;
Categoria dos Riscos (usa matriz) Probabilidades e

Impactos dos Riscos;
Oramentao;
Relatrio: Documentos que identificam o Gerenciamento dos

Resultados dos Processos. Anlise e Acompanhamento;
X Riscos do Projeto
Ferramentas que podem ser utilizadas para o

Planejamento:
- Brainstorming;
- Matriz de Risco Probabilidade e Impacto;
- Entrevistas;
- Identificao da Causa-Raiz.
X Riscos do Projeto
4. Identificao dos Riscos
So os riscos que podem afetar o Projeto, e incluem muitas vezes,
as participaes dos seguintes agentes:
Gerente de Projeto;
Algum membro da equipe;
Se tiver, a equipe de Gerenciamento de Risco;
Algumas vezes, especialista fora da equipe;
Clientes, usurios, patrocinadores.
A Identificao dos Riscos um processo iterativo porque podem
surgir novos riscos durante todo ciclo de vida do Projeto.
X Riscos do Projeto
O que quer se obter com a Identificao de Riscos?
Listagem dos Riscos;
Lista de respostas e alternativas para cada risco.
Identificao de causa-raiz por risco.

X Riscos do Projeto
Utiliza-se o seguinte:
a) Anlise pormenorizada dos pontos fortes, pontos fracos,

ameaas e oportunidades.
Modelo SWOT (Strengths Foras; Weaknesses Fraquezas;

Opportunities Oportunidades; Threats Ameaas)
X Riscos do Projeto
Modelo SWOT (Strengths Foras; Weaknesses Fraquezas;

Opportunities Oportunidades; Threats Ameaas)
ESTRATGIA
Interno Pontos Fracos Pontos Fortes

Ambiente
Externo
Ameaas Sobrevivncia Manuteno
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
X Riscos do Projeto
b) Tcnica Delphi: um mtodo sistemtico baseado na

experincia de vrios especialistas de forma a estruturar o
fluxo de informaes derivadas de perguntas e comentrios
onde se constri uma Matriz Sntese oriundas do consenso
(em anonimato) dos especialistas.
X Riscos do Projeto
c) Diagramas:
- Causa e Efeito: usa-se para se identificar causas, a tcnica

dos 9Ms: Mo-de-obra, Material, Mquina, Mtodo,
Marketing, Money, Management, Medio, Meio-ambiente.
- Fluxograma: Como esto inter-relacionados as diversas

partes de um Sistema.
X Riscos do Projeto
d) Mtodo Por que? Por que? ..... Por que?
a exausto repetida sistematicamente atravs de 4 a 5 porqus

at chegar na causa-raiz.
X Riscos do Projeto
A Anlise Qualitativa de Riscos avalia a prioridade dos riscos

identificados quando a probabilidade deles ocorrerem e o
correspondente impacto nos objetivos do Projeto.
A Anlise Qualitativa rpida, econmica e estabelece conforme

j dito para planejamento de resposta a riscos e a base para
a Anlise Quantitativa dos Riscos.
X Riscos do Projeto
Os fundamentos da Anlise Qualitativa de Riscos consiste em:
- Entrevistas com especialistas;
- Definio dos nveis de probabilidade;
- Determinao de aes relacionadas aos riscos;
- Prazos que devem ser respeitados.

X Riscos do Projeto
O que quer se obter com a Anlise Qualitativa de Riscos?
Lista de Prioridades dos riscos do Projeto;
Riscos agrupados por categorias;
Lista de riscos que exigem resposta a curto-prazo;
Lista de riscos para anlise e respostas adicionais;
Lista de riscos com prioridade baixa.
Tendncia de urgncia x importncia no trato dos riscos.

X Riscos do Projeto
6. Anlise Quantitativa dos Riscos
decorrente da Lista prioritria oriunda da Anlise Qualitativa
dos Riscos. Aps a Anlise Quantitativa atribuda uma
classificao numrica aos riscos elencados. Sua finalidade
para se conseguir:
Quantificar e determinar as probabilidades de risco para
atingir ou no os objetivos do Projeto;
Em relao aos riscos mais prioritrios, determinar a
probabilidade relativa ao risco do Projeto;
Identificar metas realistas a serem operacionalizadas;
Para resultados incertos, determinar a melhor deciso do
Gerenciamento de Projetos.
X Riscos do Projeto
O que se pode esperar da Anlise Quantitativa de Riscos?
Anlise Probabilstico de Riscos e do Projeto;
Anlise provvel dos Custos e Prazos do Projeto;
Lista priorizada de Riscos Quantificados;
Tendncia dos resultados da Anlise Quantitativa de Riscos.

X Riscos do Projeto
7. Planejamento de Respostas a Riscos
a criao de rotas alternativas para a soluo dos riscos e por

conseqncia aumentar a oportunidade e reduzir as ameaas
aos objetivos do Projeto.
Nesta fase so nomeadas uma ou mais pessoas que assumiro a

responsabilidade sobre cada rota aos riscos, acompanhando a
implantao das solues.
X Riscos do Projeto
O que se deve conseguir no Planejamento de Respostas a
Riscos?
Registros atualizados dos riscos que incluem:
- Suas causas e como eles afetam os objetivos do Projeto;
- Responsveis pelas respostas;
- Anlise probabilstica;
- Estratgia das respostas;
- Sistemas e sinais de alerta de ocorrncia do risco;
- Oramento e reservas para contingncias;
Plano de Gerenciamento do Projeto (Alternativas)
Acordos contratuais relacionados a riscos.
X Riscos do Projeto
A identificao das rotas de sada para os riscos, devem ser

includas no Planejamento de Gerenciamento do Projeto,
entretanto, este trabalho deve incluir obrigatoriamente o
contnuo e permanente monitoramento das respostas aos
riscos.
X Riscos do Projeto
O que Monitoramento de Riscos?
Acompanhamento das solues e rotas que amenizam os

riscos;
Permanecer ativo em todo ciclo de vida do Projeto;
Manter claramente as Premissas do Projeto;
Pensar para se contornar os riscos em escolher estratgias

adequadas para cada risco;
Acompanhar no monitoramento lies aprendidas do Projeto

em questo, e em outros Projetos;
X Riscos do Projeto
O que Monitoramento de Riscos?
De forma contnua deve ser praticado o monitoramento,

inclusive, na busca de provveis novos riscos. Quando do
follow-up nas respostas (rotas) ao Risco do Projeto;
a prtica de se prever maiores reservas de contingncias

dos custos quando na presena de Riscos do Projeto;
Usar anlise de tendncia quando for o caso, apropriando-se

dos dados do Projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo.
X Riscos do Projeto
O que se quer ganhar com o Monitoramento e Controle de
Riscos?
Registro dos Riscos;
Atendimento as solicitaes das Mudanas;
Aes corretivas e preventivas (listagem);
Relatrio das Lies Apreendidas;
Atualizao do Gerenciamento do Projeto.
X Riscos do Projeto
Quais as ferramentas que devem ser usadas para o

Monitoramento e Controle dos Riscos?
Auditoria de Riscos;
Anlise de tendncias de Riscos;
Medies: Desempenho Tcnico
Desempenho Financeiro (Custo)
Reunies de Follow-up
Reavaliao dos Riscos

SNTESE
1. Conceituao
2. O Contrato
3. O Contrato Outras Caractersticas
4. Planejar Compras e Aquisies
5. Planejar Contrataes
6. Solicitar Respostas de Fornecedores
7. Seleo de Fornecedores
8. Administrao do Contrato
9. Encerramento do Contrato
XI Gerenciamento de Aquisio para o Projeto
1. Conceituao
Significa a aquisio de Produtos ou Servios fora da Equipe de

Projeto, mas que so necessrios para realizao do mesmo.
O Gerenciamento de Aquisies pra o Projeto significa:
Gerenciar os contratos de pedido de compra emitidos pelos

membros da equipe autorizados.
Os processos de Gerenciamento de Aquisies de

Produtos ou Servios incluem:
Planejar compras e aquisies determinao do que comprar

ou adquirir e de quando e como fazer isso;
Planejar contrataes documentao dos requisitos e

especificaes dos Produtos e Servios e determinao de
possveis fornecedores;
Solicitar respostas dos fornecedores informao sobre

cotaes, preos, ofertas, propostas, etc;
Os processos de Gerenciamento de Aquisies de

Produtos ou Servios incluem:
Seleo de fornecedores anlise do que foi oferecido;
Administrao do contrato gerenciamento do contrato entre

fornecedores e comprador;
Encerramento do contrato terminar e liquidar cada

contrato.
2. O Contrato
Os processos de Gerenciamento de Aquisio para o Projeto
incluem obrigatoriamente contratos.
Caractersticas dos Contratos:
Documento legal entre comprador e fornecedor;
Documento que gera obrigaes do comprador e do
fornecedor;
Obrigao do fornecedor: fornecer produtos e/ou servios;
Obrigao do comprador: fornecer compensao monetria ou
outra de valor equivalente;
Desacordos podem ser resolvidos em tribunais.
Matria prima para aquisies;
Inclui termos, consideraes e condies das partes

(fornecedor e comprador);
Outros nomes: acordo, subcontrato, pedido de compra, ordem

de servio, autorizao de fornecimento;
Na maioria das organizaes existem normas e procedimentos

inclusive, que atendem a ISO 9001, 14001 e OSHAS 18.001;
comum existir pessoas autorizadas para assinar estes

documentos.
Na maioria das vezes existe um detalhamento descrevendo os

Produtos / Servios que atendero as necessidades e
expectativas do Projeto;
Toda equipe do Projeto deve se esforar e ajudar para

adequar o contrato s necessidades do Projeto;
Em Projetos complexos a equipe de Projeto pode buscar a

ajuda de especialistas nas reas de contratao, compras e
legislao.
4. Planejar Compras e Aquisies
Responde as alternativas de fazer ou adquirir na fase de ideao.
Esta fase envolve responder as perguntas bsicas do

Planejamento:
O que adquirir? Quando adquirir? Por quanto adquirir?

Quando adquirir? Como descrever o que se quer? Quais
as condies da compra? Quem o responsvel?
A fase de Planejar Compras e Aquisies inclui a anlise de

riscos e a deciso de fazer ou comprar.
O que se quer obter no Planejamento de Compras e
Aquisies:
Tipos de contratos a serem usados;
Quem estimar preos a serem praticados;
Informao documentada de vrios fornecedores;
Restrio e Premissas;
Estabelecimento de preos;
Identificao de seguros;
Mtodos de avaliao de fornecedores;
Estabelecimento de procedimento para parcerias;
Desenvolvimento de cronograma.
5. Planejar Contrataes
Significa preparar documentos que dem suporte aos processos:
- Solicitar respostas de fornecedores;
- Selecionar fornecedores.
O que se quer obtm no Planejar Contrataes:
Documentos de aquisio levando-se em considerao:
- Requisitos que facilitem as respostas dos fornecedores e

avaliao equnime;
- Estruturao lgica dos detalhes do que se quer;
- O que usa normalmente: carta-convite, solicitao de

cotao, aviso de oferta (Prego Eletrnico), licitao.
O que se quer obtm no Planejar Contrataes:
Critrios de Avaliao:
- Preo;
- Custo total pelo ciclo devido;
- Capacidade Tcnica;
- Capacidade Financeira;
- Capacidade de Produo
- Referncias.
6. Solicitar Respostas de Fornecedores
O que se pretende neste tpico receber dos fornecedores
respostas adequadas tais como:
Cotaes;
Propostas tcnicas e comerciais;
Viabilizao da realizao dos requisitos do Projeto;
O que se obtm ento, na Solicitao de Respostas aos
Fornecedores o seguinte:
Estabelecimento da lista de fornecedores qualificados;
Conjunto de documentos requeridos;
Propostas dos fornecedores.
o processo pelo qual atravs de critrios pr-estabelecidos,

seleciona-se um ou mais fornecedores. Critrios que podem
ser utilizados:
Preo ou Custo;
Pesos para Proposta Tcnica e peso para Comercial;
Utilizar-se mais de um fornecedor para atenuar riscos.

O que se obtm na Seleo de Fornecedores:
Seleo final de fornecedor ou fornecedores;
O Contrato;
Atendimento as Mudanas;
Avaliao do Plano de Gerenciamento de Aquisies;
Disponibilidade de Recursos.
Para o Fornecedor e para o Comprador so semelhantes os

objetivos de forma que se garanta para ambos as clusulas
contratuais e desta maneira ficarem preservados os seus
diretos e obrigaes.
Quando houver vrios contratos de Projetos maiores, deve-se

garantir as interfaces entre os contratos.
Muito Importante: As Equipes de Projeto devem conhecer

em cada contrato s implicaes legais das aes
tomadas durante a administrao de qualquer
contrato.
Devem ser levado em considerao de forma intensa e extensa os

seguintes pontos:
Orientao a execuo do Projeto para autorizar a entrada da

contratada no prazo requerido;
Relatrio de desempenho monitorando, custos, cronograma e

desempenho tcnico da contratada;
Realizao do Controle de Qualidade e Rastreabilidade;
Atendimento s mudanas requeridas;
Monitoramento e Controle de Riscos.

Mais alguns pontos ...
Monitoramento Financeiro, inclusive com pagamentos ao

fornecedor;
Avaliao Tcnica do Fornecedor;
Possibilidades de Aditamentos ao Fornecedor;
Possibilidade de Resciso conforme clusulas estabelecidas no

Contrato.
O que se obtm na Administrao de Contratos:
a) A documentao de contratos que incluem:
Documentao Tcnica e Informaes sobre o desempenho dos

trabalhos, como entregas, relatrios de desempenho do
fornecedor, garantias, documentos financeiros, notas
fiscais, registro de pagamentos, relatrios de inspees,
etc.
b) Atendimento s mudanas;
c) Aes corretivas e preventivas recomendadas;

O que se obtm na Administrao de Contratos:
d) Correspondncias
e) Cronogramas e Solicitaes de Pagamento;
f) Avaliao de Desempenho do Fornecedor;
g) Avaliao do Plano de Gerenciamento do Projeto
Gerenciamento de Aquisies
Gerenciamento de Contratos
Significa a confirmao de que todo o trabalho e as entregas

foram aceitas. Ok do Comprador para o fornecedor.
O Encerramento do Contrato envolve atividades

administrativas como registros e arquivamento das
informaes para uso no futuro (Data Book).
A Resciso de Contrato um tipo de encerramento especial

que pode resultar em acordo mtuo ou demanda judicial.
O que se espera no Encerramento do Contrato:
Contrato encerrado formalmente

(Documentao);
Arquivo do Contrato;
Termo de Aceitao do Contrato;
Lies Aprendidas ( Documentao )

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Viso

2. Caractersticas de um Projeto retiradas da definio.

10. Gerenciamento Geral

11. Habilidades Interpessoais

12. Gerenciamento de Projetos

13. Ciclo de Vida do Projeto

14. Partes Interessadas

Esforo de um grupo de pessoas para criar um servio,

2. Caractersticas de um Projeto retiradas da definio.

3. Projeto x Trabalho Funcional

Realizado por gente

Identificar necessidades do Cliente;

Estabelecer objetivos claros e alcanveis;

Administrar demandas conflitantes: Qualidade, Prazo, Custo

Atender de forma eficaz as expectativas das diversas partes

Trs so as sees em que o Guia PMBOK est dividido:

Termos Chave e Viso Geral

Processos de Gerenciamento dos

Rene 9 reas de conhecimento

7. Conhecimentos especializados necessrios para o

10. Gerenciamento Geral

11. Habilidades Interpessoais

12. Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento Gerenciamento Escritrios de

12. Gerenciamento de Projetos

a atuao da equipe, atravs do gerente do projeto

um conjunto de projetos ou programas para facilitar o eficaz

12. Gerenciamento de Projeto (s)

Escritrios de Projeto (s)

unidade organizacional com as seguintes atribuies:

Centraliza projeto (s)

13. Ciclo de Vida do Projeto

13. Ciclo de Vida do Projeto

Fase Inicial Fase Intermediria Fase Final

Correlao com o estudo preliminar

O Gerenciamento de Projetos se realiza, se concretiza, se

Participao efetiva da equipe do Projeto com a finalidade

Para o sucesso de um Projeto a equipe de Projeto precisa agir

a) Selecionar os processos que sero utilizados em cada

Os grupos de Processos de Gerenciamento de Processos so os

a) Processos de Iniciao do Projeto;

A PDCA D Processo Ciclo PDCA

7. Orientao para execuo do Projeto

10. Encerramento do Projeto

1. Os trs principais documentos do Projeto

No contexto geral a Integrao do Projeto consiste em:

Como os recurso so escassos, na fase de integrao deve-se

Analisar onde podero surgir problemas e estabelecer a priori,

Abordar todos os processos, critic-los, analis-los e antecipar suas

3. Relao dos Pontos Principais da Integrao

Autorizao formal do Start-up do

3. Relao dos Pontos Principais da Integrao

Envolve todos os processos com nfase na

Um interessado (cliente/patrocinador), emite o Termo de

Formalizao da autorizao para se iniciar o Projeto;

Autorizao para que o Gerente utilize os recursos nas

Destas duas conseqncias imperiosa a necessidade de se

4. Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto

Informaes que o Termo de Abertura deve contemplar:

Justificativas - Benefcios - Vantagens referentes ao Projeto;

Sumrio de: cronogramas, oramento, retorno sobre o investimento;

Premissas e Restries: organizacionais, ambientais, internas,

Sntese dos interesses dos clientes, patrocinadores e outras partes;