Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: De qu manera el contexto determina la

accin de liderar?
Podemos decir que la palabra Liderazgo la podemos definir como la influencia ejercida sobre
un grupo de personas o equipo, con el fin de realizar diferentes actividades o tareas, con
mayor conciencia y entusiasmo, para lograr algn objetivo.
El lder, es quien posee capacidades de realizar o influenciar ste entusiasmo sobre un grupo
de personas.
En el contexto organizacional nos dice que los atributos de los lderes son universales por
ende no afecta sus actividades, esto quiere decir que sus acciones se extienden al contexto,
La accin de liderar de acuerdo al contexto, dice relacin con el auge de la globalizacin y
marca la independencia de los grupos a liderar.
A su vez el contexto indica que es incorrecto suponer que los lderes de un mismo pas de
origen o de igual raza son similares ya que preexiste una diversificacin intercultural en las
acciones de los lderes. Indica que a pesar de que los valores predominantes de la cultura en
la que se desenvuelven los lderes afectan a las acciones de estos, y que la relacin no es
lineal y es comn hallar diferencias en el plano individual.
Por ende un buen lder podr realizar una buena labor como tal, adaptndose al contexto
donde deba desarrollar sus actividades.
Saludos Cordiales

Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice Frente a qu situaciones aparecen los lderes
informales?
_ Argumente su reflexin a travs de un ejemplo ilustrativo.
Podemos decir que el lder informal se definira como la persona que logra ejercer
influencia sobre otros miembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayora de los
casos, stos no son reconocidos por la estructura formal de las jefaturas, sin embargo no
reciben ningn tipo de compensacin econmica o beneficio extra, ni tampoco poseen una
injerencia formal para despedir o contratar personal. Son individuos que, sin el ttulo formal
o autoridad, fungen como defensores de la organizacin y elevan su contribucin y la de los
dems a travs de la influencia, el conocimiento, el expertise y la generacin de relaciones;
actuando generalmente por debajo del agua como facilitadores y motivadores.
El lder informal es aquella persona que tiene caractersticas personales, como el
compromiso, el carisma, es emptico, se preocupa de verdad de sus pares, es respetado NO
temido. El lder informal hace su aparicin en circunstancias y causas en particular cuando
estas le hace sentido y se manifiesta dispuesto a participar y tomar las banderas de lucha y
hacer que las cosas sucedan.
Ejemplo: En el lugar de trabajo donde me desempe, hay un operador de maquinaria
pesada que comenz sus actividades de ayudante de soldador, y fue adquiriendo
conocimientos, el cual por su manejo de masas y carisma con sus pares, hoy se encuentra
con el cargo de jefe de patio, sus pares lo respetan como tal.
Saludos cordiales.

https://es.scribd.com/document/344767444/Foro-8

Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: De qu manera el liderazgo
estratgico promueve la visin y misin de una empresa?
Podemos decir que dentro de las diferencias de un lder estratgico est en
determinar estratgicamente la orientacin de la empresa u organizacin,
particularmente desarrollando la misin y visin de sta para que se promueva la
unin dentro de la empresa u organizacin de los trabajadores en general, teniendo
o contando con particularidades que los distingan de una u otra organizacin.
Cmo se promueve la visin y la misin de una organizacin o empresa, o cmo
lo realizan los lideres?
Se realizan documentos en donde se define la misin y la visin de la organizacin,
para luego de esto ser difundidas a los dems lderes o jefaturas para estos se
encarguen de hacer llegar la informacin a todos los trabajadores en general, los
cuales son llamados capital social interno, adems son difundidas a las personas
que no pertenecen a la empresa, quienes se les conoce como capital social externo,
quienes tambin deben conocer cul es el energa de la empresa, con la cual
puedan tener algn tipo de relacin de negocios, y adems se hace pblica la visin
y misin en lugares comunes dentro de la organizacin como lo son las oficinas de
reunin, comedores, entre otros.
Adems, a los trabajadores nuevos siempre se les da a conocer la misin y la visin
de la empresa donde comenzaran sus labores, para que tengan conocimiento de
cul es la base de la cultura organizacional.
Buenas noches, estimado profesor y compaeros:
En relacin a la pregunta de este foro que dice: Cules son los atributos
profesionales y personales que deben presentar las personas que ocupan cargos
de liderazgo estratgico?

Claramente, podemos entender que no todas las personas tienen las

capacidades para ser un lder estratgico, para ello debe contar con varias
condiciones o virtudes para llevar ste rol de manera ptima.

Los atributos de un lder estratgico son ms perspectivos que los de un lder de

mando medio por ejemplo. Los atributos estratgicos se van ganando con la
experiencia, desde donde se parte quizs dirigiendo un grupo de personas ms
bien pequeo, y a travs del tiempo, el conocimiento y las habilidades que
desarrolla son lo que hacen a un lder estratgico dirigir una empresa y llevarla
a buen puerto; dentro de los atributos profesionales, encontramos la gran
capacidad de entender y comprender la suficiente informacin para tomar
decisiones asertivas, la capacidad de asignar recursos sociales, recursos
humanos, recursos tcnicos los cuales son realmente necesarios para que exista
un ejecucin exitosa, tiene la capacidad de analizar, capacidad de desenvolverse
en diferentes contextos, estn capacitados para facultar y designar, se anticipan
a los hechos, toman decisiones excelentes en los peores momentos, tienen
capacidad de absorber mucha informacin importante para poder hacer que una
organizacin sea exitosa.

Saludos Cordiales!

Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: En la Regin Metropolitana, existen
tres rellenos sanitarios que manejan sus lixiviados de una manera tcnicamente
eficiente, dentro de la normativa ambiental vigente.

Uno de estos es el Relleno Sanitario Santa Marta. Ubicado a 12,5 Km. de la

interseccin Ruta 5 sur con Ro Maipo, en la comuna de Talagante el que cuenta
con una superficie total de 296 hectreas, 77 de ellas para la disposicin final de
residuos. Su capacidad de operacin inicial marca las 60 mil toneladas al mes, que
se han ido acrecentando anualmente aplicando un factor de correccin al alza. Su
utilidad mnima es de 20 aos. Exprese su opinin acerca de la reutilizacin
sustentable de este relleno sanitario. Desde su punto de vista y de acuerdo a lo
estudiado, estar Chile preparado para esa sustentabilidad a futuro?

Si bien en nuestro Pas este relleno sanitario puntualmente, es uno de los ms

nombrados en los ltimos tiempos debido al gran incendio que se provoc en Enero
del ao 2016 el cual gener un alerta ambiental importante, y que adems de ello
ha sostenido sucesivamente multas por el no cumplimiento de la normativa
medioambiental, as como tambin las autoridades reconocen que el problema est
en el resto del pas, donde existen sitios pequeos los cuales en su mayora,
carecen de autorizaciones de salud y de calificaciones ambientales.
Tal como lo inform el Ministerio de Salud, tras una solicitud mediante Ley de
Transparencia de El Mercurio, actualmente existen 149 recintos reconocidos a
nivel nacional, como sitios en los que se dispone de basura. De ellos, 48
corresponden a rellenos sanitarios operativos y en correcto funcionamiento. Los 101
restantes son vertederos y basurales que no se ajustan a la reglamentacin vigente.
En el caso de otros Pases como Suecia y Noruega que deben importan desechos
para producir energa elctrica y calefaccin. Aunque no les sirve cualquier basura,
sta tiene que poseer poder calorfico. Por ejemplo, el vidrio no califica. Este
proceso se llama Waste to energy (WTE), y consiste en incinerar la basura. El
sistema genera vapor de agua para mover las turbinas de estas plantas
generadoras y al mismo tiempo entregar la calefaccin que se reparte en los
hogares por medio de una red de tuberas de agua caliente. El uso de esta
tecnologa, ms las polticas de reciclaje, permiten a Suecia que un 1% de sus
residuos terminen en un relleno sanitario.
Como es de nuestro conocimiento estos son Pases desarrollados, por ende para
que nosotros alcancemos tal vez esos ndices debemos tener una mayor cultura en
relacin a los desechos que eliminamos desde nuestros hogares en adelante, la
iniciativa est en crear conciencia desde el ncleo familiar a los nios y reforzarla
en la educacin pre bsica y futura, adems de crear tecnologas que permita dar
utilidad positiva a tanto desecho.
Es por ello, que claramente Chile como Pas no est preparado para esa
sustentabilidad a futuro. Nuestro Pas est en paales an!

Creo que hay que pensar que no todos los residuos domiciliarios deben llegar a
un relleno sanitario, existen pases como Noruega y Suecia que clasifica sus
basuras domiciliarias mediante bolsas de colores verdes para desechos orgnicos
y azules para plsticos. Los rellenos pasaron a ser recicladores de energa
aprovechando el metano que se genera de los procesos de fermentacin y
transformndolo en biogs. El cual se convierte en energa elctrica que es usada
en las escuelas y una parte se usa para la calefaccin de los hogares. Ambas
iniciativas son ejemplos de sustentabilidad, creo que este modelo podra aplicarse
en nuestro pas. Para esto la poblacin debe asumir la responsabilidad de sus
desechos, pienso que este ser un punto importante a considerar para sustentar el
futuro de los residuos y de esta forma tambin aumentar la vida til de los rellenos
sanitarios. Nuestro pas, aun no tiene una cultura del reciclaje desarrollada, tampoco
se hace masiva en los planes de educacin, por lo que hablamos solo de basura y
las desechamos sin clasificar, esto condena a que generemos mucha basura y por
lo tanto es un desafo desarrollar estas temticas y discutir sobre ellas.

Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: De qu manera la inteligencia

emocional promueve las habilidades directivas?

Podemos decir que la Inteligencia emocional, nace en la dcada de los aos 90

como reaccin a la orientacin de inteligencias meramente cognitivas. Esta
orientacin se hizo conocido muy rpidamente en la prensa no cientfica, entre
otras razones porque emita un mensaje novedoso y atractivo: se puede tener
xito en la vida sin tener grandes habilidades acadmicas.

El libro divulgado de Daniel Goleman (1995) se convirti rpidamente en un best-

seller, aunque la investigacin al respecto se encontraba an en sus inicios.

Es importante sealar el papel que siempre va a tener la especializacin tcnica y

profesional. Lo que se pretende es una forma distinta de ser inteligente. La
realidad del mundo laboral est determinada por la habilidad para trabajar en
equipo, por nuestra capacidad del liderazgo, por el tipo de relacin que
mantengamos con nosotros mismos y del modo en que nos relacionemos con los
dems y no con la falsa creencia extendida de que el xito depende
exclusivamente del Cociente Intelectual (C.I).

La Inteligencia Emocional es una forma de interactuar con el mundo, que tiene muy
en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como: el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivacin, el entusiasmo, la perseverancia, la
empata, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carcter como la
autodisciplina, la compasin o el ser introvertido, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptacin social.
Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las
perturbaciones, sino mantener el equilibrio, saber atravesar los malos momentos
que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso
de esas situaciones sin daarse ni daar a los dems. La utilizacin y generalizacin
de la inteligencia emocional en los directivos de una institucin, hara del mismo, y
por ende de sus organizaciones un lugar ms agradable, menos agresivo y ms
estimulante. No se trata de erradicar las pasiones, sino de administrarlas con
inteligencia.
Foro 2 semana 6
Buenos das, estimado profesor y compaeros:
En relacin a la pregunta de este foro que dice: De qu manera es posible
identificar habilidades emocionales y prcticas en la figura de un lder?

Podemos decir que cuando estamos frente a un buen lder, nos damos cuenta o
ste nos demuestra, seguridad en sus decisiones, nos da confianza ya que no
pierde el control independiente al escenario que se enfrente, no involucra los
problemas personales en el mbito laboral, o por lo menos los integrantes de su
equipo de trabajo no lo notan, estos tiene 100% la confianza y as la transmiten.
Un buen lder, escucha con atencin a las necesidades o sugerencias de su equipo
de trabajo, los orienta de manera certera hacia las actividades que se realizan y
aclara todo tipo de dudas, stos antes de tomar una decisin, le informa a su equipo
lo que se decidir, permitiendo de esta manera que los integrantes opinen, de esta
manera cada uno del equipo se siente tomado en cuenta, valorado, escuchado y
siente a las vez que su opinin tambin es tan vlida como la del lder, es por ello
que la inteligencia emocional, es parte esencial para lograr ser un buen lder.
La capacidad de liderazgo, todos la poseemos, solo que algunas no la potencian
por diferentes razones, pero debera hacerse puesto a que la vida nos pone pruebas
donde s la necesitaremos, como por ejemplo: cuando somos padres, o realizamos
alguna especialidad o trabajo donde se necesita guiar equipos de personas.
Debemos considerar que sta inteligencia emocional, se puede potenciar y
aprovecharla en escenarios especficos ya que es la clave del xito de un buen
Lder. Todos sabemos que un lder que trata bien a su equipo y lo escucha, podr
lograr que cumplan objetivos de las actividades encomendadas, en cambio un lder
que trata mal a su equipo, no los escucha, los grita y los hace trabajar bajo presin,
difcilmente lograra los objetivos y mantendr a su equipo desmotivado,
insatisfecho.
Saludos cordiales!

Foro 1 Semana 8
Buenas noches, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: Cules son las razones

motivacionales que pueden hacer que el trabajo en equipo no se logre?

Podemos decir que las razones motivacionales que pueden hacer que el trabajo no

se logre son las siguientes:

1.- El nmero de integrantes del equipo.

2.- Las capacidades y conocimientos que tenga cada uno.

3.- La capacidad de integrarse a un grupo.

4.- La lealtad hacia el equipo.

5.- Ser parte de un ciclo de seleccin.

Es muy importante contar con normas, roles asignados de manera clara dentro del

equipo, y de esta manera se evita la duplicidad de informacin y de cargos, se evita

el descontrol, el desorden, la desorientacin del equipo, como tambin se deben

mantener canales claros de comunicacin, para evitar las dudas.

Podemos decir entonces que ante la ausencia de todo lo enunciado anteriormente

puede fcilmente llevar al equipo al fracaso.

Todo esto va a depender de que exista un buen lder, con capacidad de integrar y

coordinacin a las personas al equipo, debe mantener procesos estructurados,

metas claras y trabajos ordenados.

Podemos dilucidar que lograr la armona dentro del equipo es lo ms importante, lo

que va a depender directamente de quien lidera y de las tareas encomendadas, es

el Lder quien tendr o asumir la responsabilidad de integrar a su equipo a

personas con capacidad de integracin a los equipos de trabajo, que cuenten con

las capacidades necesarias para realizar las actividades asignadas, capacitadas

para el cargo, estas habilidades deben ser captadas para que luego no exista

incapacidad de integracin, de comunicacin, dificultades para realizar las

actividades, entre otros, esto es muy relevante al momento de formacin de equipo.

Foro 2 semana 8

Buenas tardes, estimado profesor y compaeros:

En relacin a la pregunta de este foro que dice: Por qu los grupos requieren de
un tiempo de adaptacin para luego considerarse equipos de trabajo?
Podemos mencionar que para poder considerar a un grupo, como un equipo,

primero deben aprender a trabajar de forma efectiva y de esta manera adquirir

habilidades y capacidades especiales para poder desempearse armnicamente.

Para lograrlo se consta de varios matices para trabajar en equipo.

Entre ellos contamos con el:

Liderazgo efectivo: aqu, debemos contar con la visin futura, donde los intereses

de los integrantes, creen estrategias para alcanzar su visin. Incentivando y

motivando a las personas, donde sus esenciales aspectos pongan en prctica su

estrategia.

Fomentando la retroalimentacin (feedback), eliminando las barreras, promoviendo

canales de comunicacin.

Contar con un clima armnico de trabajo: Promover la participacin de las personas,

permitiendo y aprovechando las diferencias para buscar mejoras de desempeo.

Debemos considerar que para que un grupo se transforme en un equipo es

relevante considerar los procesos donde se indaguen y procesen aspectos

relacionados con:

La Cohesin: Es la afinidad que permite ser miembro de un grupo y tener una

relacin estrecha entre los integrantes.

La asignacin de normas y roles: Las normas son pautas de trabajo, que

administran la conducta de los integrantes del grupo, donde a su vez deben existir

y asignan roles, depender de estos roles definidos claramente va a permitir realizar

tareas de manera ms eficiente.

La comunicacin: Mantener la comunicacin entre los integrantes, para el correcto

desarrollo de las tareas, es vital.

La interdependencia: Todos los integrantes del equipo, dependen unos de otros, por

ende se intercambian conocimientos entre todos.

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:

- Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes

del equipo.

- Ser leales con uno mismo y con los dems.

- Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

- Responsabilidad para cumplir los objetivos.

- Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.

- Afn de superacin.
El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO.

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su

conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como

EQUIPO DE TRABAJO.

El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de

trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.

El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla

adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para

creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la

eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo

perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo,

ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras

fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.

Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa

eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a

sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su

capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE

ELIJA".
La participacin en los equipos de trabajo: el rol de los participantes.

El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin

activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo, slo es posible

mediante:

Una cuidadosa planificacin.

Un compromiso real de los participantes.

Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su

conflictividad.

Cada equipo cuenta con un nmero de miembros mas o menos comprometidos en

un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del

equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para evitar

malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea cada

miembro del equipo.

El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems

esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin

respecto a los otros.

grupales. Roles positivos. Roles negativos.

Lder.

Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el

equipo y se implica en los conflictos.

Dominador.
Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje.

Coordinador

Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las

relaciones interpersonales y afectivas.

Resistente.

Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o bloquea

cualquier iniciativa.

Investigador

Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Acta

ofreciendo informaciones objetivas.

Manipulador.

Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolas en las

tareas del grupo.

Experto.

Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, acta

de forma raciona, lgica y cientfica.

Sumiso.

Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan

sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad.

Animador.
Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones

personales no vinculadas con el objetivo del equipo.

Acusador.

No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los

dems de sus fracasos y errores.

Portavoz.

Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan.

Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal.

Retrado.

Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema.

Observador

Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del

ambiente y el clima dentro del equipo.

Sentimental.

Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener

el apoyo del grupo.

Jefe formal.

Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder

formal.

Gracioso
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones

desvindolo de sus objetivos.

La dinmica de equipos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin

y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus

miembros.

Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta humana,

en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o mas personas,

y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento

y no simbiticas.

La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa, educacin

empresas, organizacin.....

Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a

provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual

generamos conductas.

Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de autorespeto y vala, as es

como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una dinmica

de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan

conductas de equipo.

En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composicin,

las caractersticas o funciones difieren,, a la hora de establecer una clasificacin de

los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios:

En general: los grupos o equipos son las unidades bsicas de las organizaciones.
Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos

no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual

implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos.