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LeanComo fazer Crescer as Pessoas e

Criar uma Cultura Lean no

o
a ida alh
Nov agra Divert b
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d Ca
sa Pau em

3RD
EDIO
Cinco Novos
Captulos

Paul A. Akers
 Louvor ao
Lean em 2 Segundos
Esta a histria da busca pessoal de Paul Akers para criar uma empresa
Lean, com o seu aflitivo apelo pela aventura, explorando novas possibilidades
(no Japo, na FastCap e na sua vida), o seu caminho de erros e revelaes e
finalmente o prmio, a verdade sobre o corao e a alma do Lean. Atravs das
fotografias da jornada Lean de Paul, conhecemos a pessoa, o processo para ser
Lean e os princpios que mudam tudo. Paul demonstra o mesmo esprito de
aventura que imagino que devem ter sentido, h muitos anos, os engenheiros da
Ford e da Toyota, um esprito to frequentemente perdido no Lean moderno.
O Lean em 2 Segundos uma corporizao tangvel dos princpios. rpido,
eficaz e transmite uma imensidade de valor. Aqui no h conversa de consultor ou
a ortodoxia de guarda da f, mas um poder profundo, quase espiritual de ser Lean.
Este livro notvel destaca-se entre a pletora dos livros Lean. Se novo no
Lean, adquira este livro! Se um especialista em Lean, adquira este livro! De uma
forma ou outra, no o desapontar.
~Randall Benson - Consultor de Lean e autor de The Quest Effect
Isto fantstico. Adorei todas as fotografias. Adoro as aplicaes em casa. Se
todos os gurus Lean praticassem o que pregam..hmmmm.
~Holly Duckworth, Ph.D. - Kaiser Aluminium
Vice-Presidente para a Melhoria Contnua
Conheci o Paul Akers da FastCap h mais de um ano. Paul visitou
pessoalmente a Cidade de Ferndale e passou algum tempo com os funcionrios
ensinando-lhes os conceitos do Lean.
Continumos os ensinamentos do Paul e abramos e usamos diariamente os
princpios do Lean que ele descreve to eloquentemente em Lean em 2 Segundos.
Todas as sextas feiras temos a nossa mesa redonda Lean. O Lean uma parte to
importante do que um governo deve ser e fazer. Muitas vezes o pblico tem uma
opinio muito distorcida dos funcionrios do governo. Os funcionrios da nossa
cidade abraaram o conceito da procura constante de melhorias e eficincias no
exerccio das suas funes.
Estou muito impressionado com a forma como todos os funcionrios
interagem e partilham ideias para a melhoria.Isto contribuiu mais para uma
verdadeira atmosfera de equipa que aquela que existia no passado. Todos, do novo
empregado ao veterano de longa data, devem sentir que tm valor e que as suas
ideias podem fazer a diferena.Todas as cidades deviam experimentar o que o
LEAN pode fazer!
~Gary S. Jensen Presidente da Cmara, Cidade de Ferndale,
Washington
Aprenda como operar com a mxima eficincia ao mesmo tempo que cria
um ambiente produtivo e positivo em tudo o que faz. Os excelentes exemplos
e a anlise feita neste livro so um excelente manual para qualquer pessoa que
procure um crescimento com sucesso.
~Dr. Nido Qubein - Presidente, High Point University e
Presidente, Great Harvest Bread Co.
Paul Akers tem uma paixo pelo Lean que absolutamente contagiosa.
A FastCap continua na sua jornada Lean para melhorar continuamente. A sua
abordagem no envolvimento dos empregados pelas suas ideias do melhor
que h no mundo e isso +e demonstrado em tudo o que Paul e a sua equipa
fazem.
~Harry W. Kenworthy Diretor e Gestor do
Centro do Governo Lean
Um grande livro de Paul Akers o meu irmo Lean de outra me. Paul
mostra-lhe que o Lean uma coisa simples, que divertido e que funciona
realmente! Lean em 2 Segundos uma histria da Liderana e da Cultura Lean
que o ajudar a FAZER o bem, a SENTIR-se bem e a LEVANTAR O MORAL de
toda a organizao.
~Karl Wadensten Presidente da Vibco Vibrators e Apresentador
do Programa de Entrevistas na Rdio Lean Nation transmitidaem
AM790 e 790Business.com
Este poderoso livro leva-o ao mundo dinmico da FastCap sem o custo
do bilhete de avio. Descobrir a poderosa comunidade de melhoria que a
simplicidade, humildade e entusiasmo de Paul Akers criaram. Como o Paul
faz notar temos as coisas ao contrrio. E depois o nosso pensamento d uma
reviravolta e fazemos coisas que nunca imaginmos possveis. por isso que me
anima saber que o Paul ensina os seus princpios de melhoria contnua ao governo.
Apesar da sua alegao que o Lean em 2 Segundos no para alunos de MBA ou
para pessoas que adorem teoria, recomendo que os especialistas em melhoria o
leiam para terem uma ideia de simplicidade. Este livro traz o Lean para a vida.
~Meryl Runion, CSP, autor de PowerPhrases e nove outros livros
sobre a comunicao colaborativa
Todos lhe dizem como implementar o Lean... mas Paul revela-lhe os valores
que fazem o Lean crescer das prprias pessoas. Na minha opinio, esse um
contributo significativo deste livro para uma base de conhecimento mais ampla.
Muito bem.
~Tony Oliver - Denver, Colorado
Finalmente! Um livro gloriosamente interativo que torna a aprendizagem do
Lean acessvel, fcil de digerir e DIVERTIDA! As ligaes do Cdigo QR para os
vdeos e os exerccios de reflexo que estimulam o pensamento envolvem-no numa
extraordinria experincia de leitura...
~Linda Kleineberg - CMO na VIBCO Vibrators
Lean em 2 segundos NOTVEL! Paul Akers um inovador, que
compreende totalmente o empoderamento, a criao da cultura e o servio
ao cliente. Pode estar apenas espera de um livro bem escrito que o ajude a
compreender o Lean rapidamente... bem, faz efetivamente isso, mas a prpria
estrutura do livro demonstra inovao, criatividade e um foco no cliente/leitor.
Vaiadorar. Os lderes de hoje so inovadores, apaixonados, otimistas.Com Paul
consegue os trs de uma forma poderosa.
~Dr. Charles Schwahn,
Autor do campeo de vendas Total Leaders 2.0
Brilhante, divertido e inteligente, Lean em 2 Segundos a receita de Paul
Akers para conseguir manter e aumentar a melhoria contnua - despretensioso
e testado na sua prpria empresa, a FastCap. Esta a voz e o esprito do
Empreendedor Americano autntico, mostrando-nos que o Lean pode ser aplicado
em qualquer lugar e em todos os lugares e soletra-se sempre P-E-S-S-O-A-S.
Ponham os vossos cintos de segurana. uma leitura acelerada, poderosa e
inspiradora... potenciada ao mximo graas s ligaes de vdeo para os Cdigos
QR.
~Gwendolyn Galsworth, autora de Visual Workplace, Visual
Thinking e Work That Makes Sense
Paul Akers responde pergunta porqu neste seu livro Lean em 2
Segundos. Porqu o Lean? Paul d ao leitor razes convincentes para embarcar na
jornada Lean. Recomendo vivamente Lean em 2 Segundos a qualquer pessoa que
procure respostas para tornar a sua empresa ou organizao mais eficiente e mais
lucrativa.
Como Executivo do Condado no Condado de Erie (Nova Iorque) introduzi
o Lean Seis Sigma h quatro anos e transformei um condado falido num dos
condados mais estveis, do ponto de vista financeiro, da Amrica. O Condado de
Erie o maior condado de Nova Iorque a norte e alberga a 3 cidade mais pobre
dos Estados Unidos (Buffalo).O nosso notvel sucesso pode ser atribudo em 80%
ao Lean e em 20% ao Seis Sigma.
O Lean uma jornada para a vida inteira - uma jornada que vale bem o
tempo e a energia que leva a compreender e a implementar. Paul Akers d-lhe
o empurro, exatamente na medida certa para o ajudar a comear. Por isso...
comece!
~Chris Collins Executivo do Condado, Condado de Erie , Nova
Iorque
Sempre que visito a FastCap as pessoasmotivam-me. A cultura Lean
contagiosa. Como a maioria dos locais de trabalho, tudo se resume ao pessoal. Se
as pessoas aderirem e se sentirem entusiasmadas, funciona.
~Caleb Erickson, Gabinete do Xerife do Condado de Whatcom
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Como fazer Crescer as Pessoas e

Criar uma Cultura Lean
Divertida lh o
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Ca
em

PaulA.Akers
 FastCapPress

Copyright 2014 da FastCap Press

Todos os direitos reservados,
incluindo o direito de
reproduo, no todo ou em parte,
por qualquer forma.

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Concebido por Paul Akers

Quarta impresso, Maio de 2014
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Fabricado nos Estados Unidos da Amrica

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 Agradecimentos
Editores
Angie Vogt, que reviu o manuscrito original.
Angela Thompson, pelas derradeiras revises.
Agradecimentos Especiais
Leanne Akers, minha mulher, por estar ao meu lado e construir uma vida e
uma empresa extraordinria comigo.
Jon Lussier, por manter a FastCap a funcionar tranquilamente enquanto
eu mergulhava a minha cabea neste projeto... e por todas as excelentes
citaes.
equipa da FastCap, por ser a mais extraordinria equipa de pessoas com
que algum poderia trabalhar.
Keith Turley, por ter publicado primeiro e me ter dado um pontap no
traseiro para acabar o meu.
A um pensador Lean desconhecido
Em 1998 entrei numa fbrica de armrios que tinha um aspeto totalmente
diferente de qualquer outra que tivesse visto antes. No havia inventrio
vista, apenas trabalho em processo.A maioria das mquinas era silenciosa e
a rea de trabalho estava limpa e muito organizada. O trabalho naquele dia
era calmo e o dono da empresa no estava em pnico, limitava-se a dizer ao
pessoal para fazer a manuteno em todafbrica. A empresa tinha sucesso,
era lucrativa e as pessoas pareciam gostar realmente do seu trabalho. Sa da
loja a pensar, este tipo maluco. Como pode fazer dinheiro e manter-se em
atividade se o pessoal no est ina produzir o produto? Dois anos mais tarde
saberia a resposta.
ndice
Prefcio
Captulo 1: O que o Lean? 12
Captulo 2 Quer Dizer Que Sou Assim To Mau? 17
Captulo 3: Fluxo de Uma Pea 21
Captulo 4: A Partir Daqui S Melhora 25
Captulo 5: O que O Chateia? 29
Captulo 6: Domo Arigato, Mr. Lexus! 37
Captulo 7: Pensemos como a Hoks! 43
Captulo 8: Vamos Criar uma Cultura Lean 51
Captulo 9: Alm da Reunio da Manh 60
Captulo 10: Vamos Faz-lo na Casa de Banho 66
Captulo 11: Por Onde Comeo? 70
Captulo 12: Lean Extremo 75
Captulo 13: Lean Humilde 83
Captulo 14: Os Trs Pilares do Lean 87
Captulo15: Excelentes Perguntas 95
Captulo 16: Lean uma Lngua Estrangeira 113
Captulo 17: Organizar o Desperdcio 116
Captulo 18: O Verdadeiro Sumo do Lean 125
Captulo 19: 90% Desperdcio 127
Captulo 20: Estrelas Lean 130
Captulo 21: Fazero Lean Descolar 133
Captulo 22: A Todo o Vapor com Vdeos 136
Captulo 23: A Nossa Nova Casa 140
Captulo 24: Vamos Fazer um Visita 145
Recursos 150
Encontre
O que so Cdigos QR?
Procure-os no livro!
Use o seu smartphone para fazer o scan de quaisquer
cdigos QR neste livro...ou clique nos mesmos...e eles
levam-no diretamente para aquele vdeo Lean ou PDF!

Scan Todos os Vdeos Lean

http://bit.ly/xNSQoa

Os nossos melhores Vdeos Lean:

1.Secretria Lean
http://youtu.be/-POV-VqEJIg

2.Caminhada do Melhoria da
Watch Manh
http://youtu.be/3OEePS7Oh_g

3.Resoluo Lean de
Problemas
http://youtu.be/gvIkPgf2eEE

4.Burrito Lean
http://youtu.be/uyzMQ2WwmWo
 No tem Leitor de Cdigos QR?
Encontre-nos na web

1.Visite www.fastcap.com
2.Clique no separador vdeo
3.Vdeos Lean

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a nossa forma de retribuir o bem
 Lean em 2 Segundos

Prefcio
Benvindo ao meu mundo do pensamento Lean Extremo. Depois de exper-
imentar os vastos benefcios do Lean, vai desej-lo, quer-lo e fazer qualquer
coisa para o obter.
Porque o pensamento Lean fez uma enorme diferena na minha vida a
nvel pessoal e profissional quis que o ttulo deste livro transmitisse o quo
alcanvel a criao de uma cultura Lean arrebatadora. Embora haja muitos
livros sobre o Lean, ainda no encontrei nenhum que fosse divertido. O
grupo com quem fao bicicleta de montanha diria: DOENTIO! De facto,
quando andei procura de livros e sites para recomendar s pessoas, tudo o
que encontrei foram livros cheios de diagramas complicados e de linguagem
terica prpria das escolas de gesto definitivamente no transmitiam o
Lean divertido que tenho vindo a conhecer e a adorar.
Este livro no se destina a alunos de MBA nem queles que esto
interessados nas teorias de fabrico ou em fluxogramas. Este livro destina-se a
escancarar a porta da oportunidade para as pessoas que pretendem melhorar a
sua vida, no dia-a-dia, seja no local de trabalho ou em casa. O Lean no to
complicado como os especialistas e os manuais querem fazer crer. De facto,
medida que for aprendendo a integrar uma abordagem Lean na sua vida, ver
que quanto mais pensamento Lean tiver na sua vida, mais gozar a vida.
O pensamento Lean impulsionou a minha empresa de um pequeno
negcio na minha garagem para uma empresa internacional, que fatura vrios
milhes de dlares. Tenho os empregados mais dedicados e divertidos que
qualquer empresrio desejaria ter. Vivo o sonho americano porque algum
partilhou comigo a genialidadedo pensamento
Lean. Tal como os meus mentores japoneses,
quero passar a ddiva dopensamento Lean para
os outros e criaruma cultura mais prspera e
mais produtivaem todo o mundo.
O pensamento Lean divertido e
estimulante! As ideias que aprendi com os
meus amigos Lean so revolucionrias! Tentei
escrever um livro Lean - pequeno, visual e
simples.
H muitos workshops, manuais para
executivos e outros livros no mercado. Paul com o seu Mentor Lean
Quis escrever um livro que tornasse o Lean VP da
Hoks, usando o bon do Paul.
 Lean em 2 Segundos

acessvel a todos, da dona de casa ao

executivo.
Tenho por hbito ler um livro por
semana para o meu desenvolvimento
intelectual e jogo sempre um
pequeno jogo quando acabo cada
livro. Pergunto a mim mesmo
Qual foi aquela ideia que, se a
aplicasse seriamente, mudaria omeu O nosso grupo da visita no jantar com o
mundo?Faoeste desafio no final Presidente da Hoks, uma das melhores empresas
Lean que visitei no Japo.
de cada captulo, adicionando um
resumo intitulado Ideia Chave.
Este resumorefora os principais
pontos de cada captulo da forma mais
lean possvel. Pode assim, a qualquer
momento, rever ememorizar os
princpios.
Livros sobre Lean enfadonhos e
Ponha o cinto de segurana para montonos!O Lean deve ser divertido

uma viagem altamente energtica medida

que comea a pensar e a ficar Lean!

Os pensadores Lean estabelecem

relaes mais fortes superando todas as
barreiras culturais.
 Lean em 2 Segundos

Captulo 1
O que o Lean?
Comecei a minha jornada Lean h dez
anos. Nunca tinha ouvido sequer a palavra
antes, mas o que aconteceu foi absolutamente
espantoso. Eu e a minha mulher comemos
a nossa empresa, FastCap, na nossa
garagem, em 1997. A FastCap uma
empresa de desenvolvimento de produto
especializada na produo de ferramentas
e ferragens inovadoras para fabricantes de
armrios e construtores. Porqu produtos
para carpintaria? Porque sou um arteso
apaixonado que vive e respira pela
oportunidade de passar as mos por uma pea
de mogno das Honduras.
Paul e Leanne nos primeiros anos
da FastCap.
O nosso primeiro
produto, a Fastcap,
era uma capa autocolante para tapar os buracos
dos parafusos dentro dos armrios.
O nosso segundo produto
foi uma ferramenta para
posicionamento do laser
chamada Laserjamb. Inventei
estes produtos quando era
fabricante de armrios.
Paul na sua oficina em casa Percebi a forma de os
fabricar evender num
mercado em que era especialista.(Como aparte o
meu prximo livro serComo Inventar e Vender
o Seu Gnio).
Fomos a um banco para pedir a nossa
primeira linha de crdito. Eram $250.000, o que,
para ns, era muito dinheiro. A comisso de emprstimos do banco
aprovou o emprstimo, mas como a maioria das pequenas empresas
fracassam, o presidente foi mais cuidadoso. Queriavisitar pessoalmente
a FastCap para ter a certeza que as coisas pareciam bem,pelo que
veio fazer-nos uma visita. Enquanto andava pelas nossas instalaes,
-12-
 Lean em 2 Segundos

notou que as coisas estavam extremamente

organizadas, que tnhamos uma cultura
disciplinada e que as coisas corriam sobre os
eixos.
Depois da visita disse-me Paul,
empresto-lhe o dinheiro que quiser. Nunca
estive numa empresa to bem dirigida e
organizada. Parece realmente saber o que
est a fazer. Paul com o Presidente do
Banco,Filho, tem aqui uma
Sendo eu o empresrio orgulhoso, excelente empresa...:)
aquele foi o melhor elogio que poderia
esperar. A minha mulher, Leanne, e eu
trabalhmos duramente para fazer crescer
a nossa empresa e tnhamos acabado de
ganhar oprmio da Empresa em Incio
de atividade do Ano no Condado de
Whatcom.
No ser preciso dizer, que a impresso
do presidente do banco confirmou a nos-
A Equipa da FastCap nos primeiros sa ideia que as coisas estavam a correr
anos.
extremamente bem. Estvamos a ter um
bom lucro, os negcios estavam a crescer e a nossa empresa tinha uma
cultura jovem, atual e ativa. Tudo parecia e corria bem. O que pode-
ria correr mal numa empresa com um negcio
lucrativo que inspirava tal confiana ao presi-
dente do banco local? Isto suscita uma pergunta,
Poderia uma empresa com tanto sucesso ter
problemas significativos para resolver?
Estvamos a ter problemas de inventrio,
mais especificamente com a gesto das
matrias-primas recebidas. Contratei
um consultor de produo para ver
se ele poderia sugerir um programa Gerir milhares
de software para gerir o nosso in- decores de
ventrio de forma mais eficiente.De- matrias-primas

pois de visitar asnossasinstalaes-

perguntei-lhe Bem, Tracy, o que
Tracy, o consultor que me deu a
que acha? Pode ajudar-me? notcia que no sabamos o que
estvamos a fazer.
-13-
 Lean em 2 Segundos

A sua relutncia era perturbante. Disse, Bem, no sei. Pergunt-

ei-lhe Bem, qual pensa que poder ser o problema? Fez uma pausa,
olhou volta e disse Quer saber a verdade?
Respondi Claro! Retorquiu
Voc no sabe o que est a fazer e
no sabe como fabricar. A!..
Uma semana antes o presidente
do banco dissera-me que era a mel-
hor empresa que alguma vez tinha
visto e, agora, este tipo dizia-me
PaulEm Queda Livre!
que eu no sabia o estava a fazer e
que essencialmente estava em queda livre.
Para compreender o quanto me doeram estas palavras, precisa
deconhecer os meus antecedentes. Tudo o que tinha tentado na minha
vida, at este momento, tinha no s alcanado como superado com
distino.Ascendi categoria de Eagle
Scout (categoria, obtida por mrito, nos
Escuteiros dos EUA) aos 14 anos e aos
16 constru o meu primeiroinstrumento
musical impressionando de tal forma o
fabricante de guitarras Bob Taylor que
este me contratou para trabalhar
O mentor de Paul, Bob na Taylor Guitars.Tive a sorte
Taylor, da Taylor de participar no fabrico das pri-
Guitars
meiras 2000 guitarras que saram
Paul a tocar uma das
suas guitarras feitas por daquela fbrica.
medida.
Depois de terminar a faculdade
e com os meus antecedentes nos processos
de fabrico, tornei-me professor de Artes
Industriais,tendo sido depois contratado
para gerir a construo de um condomnio
com 100 apartamentos. Era um projeto de
construo muito complexo e estreitamente
Paul (de barba) com a sua turma de ligadoao processo de fabrico. Alm disso,
Artes Industriais. tinha sido um dos principais construtores
da casa do diretor da Architectural Digest, em Bel Air, na Califrnia
e tinha restaurado muitas das mais belas casas histricas de Pasadena,
tudo quando ainda estava no incio da casa dos vinte.

-14-
 Lean em 2 Segundos

No s estava certo que com-

Uma das muits casas histricas que restaurei.
Casa construda pelo Paul
preendia os princpios dos pro-
cessos de fabrico, como tinha
antecedentes em abundncia para
o demonstrar, bem como uma lista
impressionante de sucessos. E
agora, este tipo, a quem eu estava
a pagar para me ajudar a melhorar
a minha empresa,estava a dizer-me
que eu no sabia o que estava a
fazer.
Apesar disso, mostrei-me
humilde. OK, Tracy, o que pre-
ciso fazer? Disse-me Precisa de
aprender uma coisa chamada SPT
- Sistema de Produo da Toyota,
tambm chamado Processo de Fab-
rico Lean.
Perguntei O que o Lean? Es-
tava prestes a descobrir.

O Mtodo da Toyota
Um dos livros favoritos
do Paul.

-15-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
O SEU ORGULHO CEG-LO- PARA
AQUILO QUE MAIS NECESSITA DE
APRENDER.

O Lean Funciona para Si

Identifique aquilo em que realmente bom:

___________________________________________________
___________________________________________________

Surpresa! provavelmente nisso que tem mais desperdcio

na sua vida e em que pode aplicar o Lean mais eficazmente.

As suas ideias e o que retirou deste captulo:

Vdeos Lean:
1. O que Lean
http://youtu.be/_NYZzwqd01I

2. Lean no Governo
http://youtu.be/tliTOVr1dkM

3. Paul Akers recebe o Prmio para o

Executivo do Ano de 2011 do Seattle
Magazine
http://youtu.be/-337vqBIRrM

-16-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 2
Quer Dizer Que Sou Assim To Mau?
Na semana seguinte, depois da vergonhosa frase no sabe como
fabricar apareceram-nos porta dois jovens,
Brad e Jon. Brad e Jon tinham sido jovens
missionrios no Japo e tinham trabalhado
como tradutores para um japons que
ensinava o Lean a empresas americanas.
Aprenderam to bem os conceitos que
decidiram lanar-se por conta prpria e a
minha empresa, a FastCap, era a sua primeira
vtima.
Brad a traduzir para um professor
Estava impressionado com as suas de Lean Japons.
observaes, mas os seus servios tinham
um preo que me espantou $10.000
por semana. Eu tinha uma pequena
empresa, no tinha um banco. Isto
estava totalmente fora do meu
campeonato, no entanto, eu sabia
que precisava de ajuda se queria
que a minha empresa passasse
para o patamar seguinte. Havia
algo na sua abordagem pragmtica
Os jovens com caras de beb, Brad e Jon,
que me cativou. Usei de todo o
da Gemba Research, os meus primeiros meu engenho para convencer a
professores de Lean. minha mulher, econsegui persuadir
a Leanne a deixar-me gastar o
dinheiro. Demonstrou ter sido uma das mais
valiosas decises que tommos. A jornada ia
tornar-se algo verdadeiramente srio. Isto ia
ser como passar de um jogo de basquetebol
com os amigos, ao fim de semana, para um
verdadeiro treino para os Jogos Olmpicos.
Os dias rotineiros ou normais tinham passado
histria. Fizeram perguntas sobre tudo a
comear por Porque esto a fabricar tanto
produto acabado? Respondi Porque demora
demasiado tempo a preparar a mquina
para cada variao do nosso produto. Mais
Olhem para todo o belo produto
acabado...NO!
valefazermos um conjunto grande de cada tipo
-17-
 Lean em 2 Segundos

e depois basta ir busc-lo, medida que formos necessitando, durante os

meses seguintes.
Brad e Jon disseram-me que era um desperdcio porque era necessrio
armazenar, fazer o inventrio e gerir todas essas
mercadorias. Se fizer apenas o que for necessrio,
no necessita de armazenar, fazer inventrio e
gerir tudo. Isso elimina uma enorme quantidade de
desperdcio. Se o tempo de preparao da mquina
demorado, ento arranje uma forma de preparar
a mquina mais rapidamente em vez de demorar
45 minutos, veja se consegue que a preparao da
mquina demore 5 minutos.
Brad com o seu sorriso
cativante Paul, tem muito a
Olhe disse-lhe Eu podia ser seu pai. Fao
aprender sobre o Lean.
isto h anos. No h forma alguma de conseguir
preparar aquela mquina em 5 minutos e mant-la afuncionar com as
peas em bom estado. Brad sorriu e disse Paul, tem muito a aprender
sobre o Lean.
Durante a semana seguinte observaram o nosso processo de produo e
avaliaram tudo o que fazamos desde pegar nas tintas, a troca mais rpida
das ferramentas, a distncia que andvamos para ir buscar determinado
equipamentona fbrica at ao alinhamento dos
suportes e dos moldes nas nossas mquinas. Cada
passo do processo era avaliado relativamente
eficincia e simplicidade. Acabmos por fazer
alteraes significativas para reduzir o tempo de
preparao da mquina, que depois nos permitiu
produzir facilmente os tamanhos, formas e cores de
acordo com as encomendas especficas do cliente
em vez de produzir todas as variaes possveis em
grandes quantidades.
Paul dando o brao a
torcer
Surpreendentemente, em vez de 45 minutos e
de uma grande complicao, conseguimos reduzir
o tempo de preparao da mquina para 5 minutos. Tive de dar o brao a
torcer. E mais importante, at hoje, continuamos a melhorar o processo,
tendo conseguido baixar para uns meros 2 minutos.
Esta foi a minha introduo ao pensamento Lean. Estava absolutamente
certo que as ideias do Brad e do Jon eram impossveis de concretizar,
no entanto, mesmo ali minha frente, numa questo de semanas, vi o
impossvel materializar-se.

-18-
 Lean em 2 Segundos

Esta primeira experincia no processo de fabrico Lean deu-me a

conhecer dois princpios fundamentais do pensamento Lean: eliminar o
desperdcio e a melhoria contnua.
Enquanto o diretor do banco ficou impressionado com uma fbrica limpa
e organizada, Brad e Jon viram imediatamente os empregados da fbrica
demasiado atarefados com um processo pesado que produzia inventrio
desnecessrio, que depois exigia uma gesto e um seguimento constantes.
De modo a eliminar o desperdcio do excesso de inventrio tivemos de
analisar os nossos processos minuciosamente e encontrar formas de os
melhorar.
O pensamento Lean presume que tudo pode ser melhorado
continuamente, indefinidamente. Se pensa que a ideia de melhoria como ir
de frias - algo que as pessoas fazem umas vezes por ano regressando depois
ao trabalho - vai ter uma grande surpresa.
Depois de ler O Mtodo da Toyota, fiquei com uma nova compreenso
do quo radical , de facto, a ideia da melhoria contnua. Compreendo
agora que a energia desperdiada, o dinheiro desperdiado, os recursos
desperdiados e o tempo desperdiado esto continuamente a arrastar-nos
todos os dias.
A Toyota faz milhes de melhorias todos os anos, todas
geradas de ideias dos seus empregados em todo o mundo!!
1000000

750000

500000

250000

2007 2008 2009 2010

Se pensa que tem a sua vida ou a sua empresa bem oleadas, no faz a
menor ideia. Na Toyota continuam a fazer, no mundo inteiro, milhes de
melhorias aos seus processos, e pensam Lean h mais de 50 anos. Como o
meu bom amigo e parceiro Jeff Kaas costuma dizer O desperdcio como
a gravidade, arrasta-nos 24/7 e se no tiver um mtodo para o superar,
voc vai perder e ele vai ganhar!

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 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
SOMOS GERADORES DE
DESPERDCIO 24/7.

O Lean funciona para Si

Comece a fazer um dirio e durante uma semana mantenha
um registo de todas as atividades e processos do dia-a-dia
que possam ter desperdcio.
No final da semana veja se h mais coisas que sejam mais
desperdcio do que so lucrativas, produtivas e eficientes. Os
resultados podero surpreend-lo.
As suas ideias e o que retirou deste captulo:

Vdeos Lean:
1. Burrito Lean
http://youtu.be/uyzMQ2WwmWo

2. Desperdcio, desperdcio, desperdcio...

est em todo lado
http://youtu.be/gFnSL29GHS0

3. Lean: O desperdciodaespera
http://youtu.be/ibBXtlco4ms

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 Lean em 2 Segundos

Fluxo de Uma Pe
Fluxo de Uma Pea
As semanas seguintes foram, para mim, como um retiro religioso - uma
imerso numa nova forma de pensar. Depois da minha introduo ao poder de
eliminar desperdcio e ao conceito de melhoria contnua, foi-me apresentada a
ideia do fluxo de uma pea ou fazer um produto de cada vez.

Este conceito o mais contraintuitivo possvel para o pensamento americano

moderno. Ao longo do ltimo sculo a nossa cultura tem sido impregnada numa
economia de fabrico que assenta na produo em massa. Vivemos na era em que
maior melhor e amplia-me! e se algo bom, mais melhor, certo?

A FastCap no era exceo. Geramos a nossa fbrica utilizando o mtodo de

pensamento da produo em massa, modo de pensamento em grandes lotes, que
exatamente o oposto do fluxo de uma pea.

Na FastCap produzamos grandes lotes independentemente das encomendas

que tnhamos dos clientes, porque achvamos que
estvamos a poupar tempo e dinheiro. Para afinal
concluir que estvamos a criar mais trabalho e
montes de desperdcio usando o modelo da produo
em lotes.

Produzamos um dos nossos produtos, o

Laserjamb, em lotes de 100. Pelos nossos
clculos, levava cerca de 45 minutos a produzir
cada Laserjamb. Um lote de 100 levava cerca de
75 horas de trabalho a fazer desde o incio at ao
fim. Pensvamos que, ao produzi-los em lotes de
100, estvamos a poupar tempo, assegurando que
tnhamos sempre produto mo para satisfazer as
encomendas que chegassem: Quando o Brad e o Jon
sugeriram que comessemos a faz-los um de cada
A FastCap estava hipnotizada pela
vez e apenas se houvesse uma encomenda, julguei
metodologia de fabrico do grande
que estavam loucos. Creioque as minhas palavras lote.
exatas foram, No, isso nunca ir funcionar! (H
um velho ditado que diz burro velho no aprende lnguas que me ocorre neste
momento.)

-21-
 Lean em 2 Segundos

O ambiente de fabrico que eu tinha criado exigia

uma enorme quantidade de espao dedicado produo
do produto. Faz-lo em lotes de 100 significava que
precisvamos de acomodar os 100 Laserjambs para
cada passo do processo. Para comear, precisvamos
de espao de bancada de trabalho suficiente para ter
100 Laserjambs de uma vez. Isto criava uma situao
de disperso que exigia recursos de transporte para
deslocar os Laserjambs de uma parte da fbrica para O burro velho aprendeu de
factonovas lnguas!
a outra.

O processo de produo em lote consumia espao,

equipamento, recursos humanos e dinheiro. Via isto como um mal necessrio
para sermos eficientes. Fazer 100 fazia todo o sentido para mim. Cumprindo
humildemente as recomendaes do Brad e do Jon, comemos a fazer um
Laserjamb de cada vez. primeira vista, um fabricante experiente consideraria
este processo como demasiado entediante e moroso para fazer qualquer sentido.
Estava desejoso de mostrar a estes pseudo-especialistas como iria ser ftil este
processo. Estava a rir-me deles ou, pelo
menos, era o que pensava.

Passaram a primeira semana a

Grandes bancadas de trabalho para
armazenar grandes lotes de trabalho. Se
fosse cometido um erro, todo o lote teria de
ser retrabalhado.
A nova clula em forma de U para as
Laserjambs uma pessoa a fazer o trabalho
de quatro sem erros.
reorganizar tudo o que fazamos em
pequenas clulas de fabrico em forma
de U. Comeava a parecer que a minha
empresa tinha acabado de ser invadida
por uma revoluo asitica e que eu era a
vtima. No se esquea da confiana que eu
tinha na minha grande empresa e na minha
capacidade de fabrico? Bem, foi no mnimo
humilhante ver estes jovens, midos
inexperientes, a reorganizar quase tudo
na nossa empresa despojando a nossa
fbrica at aos seus componentes mais
fundamentais. Era quase como se algum
dissesse, Paul, o teu beb feio. A partir
de agora connosco. L se foi a minha
empresa jovem e atual!
-22-
 Lean em 2 Segundos

O que acha queaconteceu? Mais uma vez, os meus olhos foram abertos para
a magia do pensamento Lean. Usando o fluxo de uma pea, cada Laserjamb era
produzido, do incio ao fim, por uma pessoa, que podia inspecionar visualmente
a pea, no seu todo, medida que a ia montando. Este processo de fazer um
de cada vez permitia-nos apanhar os erros logo que ocorriam. Talvez um furo
estivesse descentrado ou talvez fosse um puxador que no estivesse corretamente
aparafusado. Fosse qual fosse o erro, podamos apanh-lo durante o processo de
produo de cada Laserjamb, em vez de o fazer no fim de um lote. Reparar um
Laserjamb com defeito fcil. Ter de reparar 100 Laserjambs com defeito, no final
de um lote, um desastre!

Melhorias como estas tm tambm um efeito domin. No s vemos cada

produto a ser produzido com uma ateno e um cuidado mais personalizados -
como muito poucos erros, se os houver - mas tambm o resto do processo comea
a avanar de forma mais suave. Lanar encomendas, carregar, enviar, faturar e o
fluxo de caixaassociado a este processo foi imediatamente simplificado.

Em vez de ter 100 Laserjambs para armazenar, fazer inventrio e registar,

tnhamos zero porque cada Laserjamb era produzido para satisfazer uma
encomenda. Era produzido, embalado, enviado e pago. Isto tambm significava
que no amos gastar dinheiro a produzir algo que no tinha sido vendido.
Tnhamos muito menos inventrio e horas de
trabalho na prateleira. Uma boa imagem imaginar
todas as mercadorias acabadas como se fossem
alfaces a murchar hora a hora.

O fluxo de uma pea simplificou e melhorou

todas as outras partes do processo de fabrico. Este
pensamento Lean estava a comear fazer sentido Simples fluxo de uma pea
para mim, de uma forma realmente contraintuitiva.

-23-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
FAA UM LOTE E O DESPERDCIO
ESTAR POR TODO O LADO OU FAA
UMA PEA, FAA-A BEM O DESPERDCIO
DESAPARECER COMO POR MAGIA

O Lean funciona para Si

Identifique uma rea em que esteja atualmente a trabalhar
em lotes:___________________________________________
Veja quanto tempo demora a fazer 10 produtos como um
lote:
O seu tempo:_______________________________________
Veja, agora, quanto tempo leva a fazer um de cada vez at
chegar aos 10: O seu tempo:__________________________
As suas ideias e o que retirou deste captulo:
Vdeos Lean:
1. Lean ao Estilo da FastCap
http://youtu.be/su9CulCZTBg

2. Produo em Lotes vs. Fluxo de

uma pea
http://youtu.be/mmop9huyYRU

3. Alterao Lean do Cortador

http://youtu.be/i7klvrAm5gc

-24-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 4
A Partir Daqui S Melhora
A minha jornada Lean estava realmente a apoderar-se de mim. Era
entusiasmante percorrer este processo de transformao. Em cada
sugesto de melhoria passava pelas fases de descrena e dvida,
depois de resignao humilde - para ser ento recompensado com a
mais completa e absoluta surpresa medida que um resultado mais
simples, mais eficaz e menos dispendioso de revelava perante os
meus olhos.

Antes Aspeto debaixo do lava-loia Depois Mais Rpido, Simples e Seguro

Desde ento, o meu olho crtico desenvolveu-se de uma forma, que

o desperdcio me salta imediatamente vista, em tudo o que fazemos na
FastCap. Embora esteja a usar o processo Lean h dez anos e as pessoas
viajam de todo o mundo para ver a nossa cultura Lean, creio que 90% de
tudo o que fazemos desperdcio. Eisos oito desperdcios que so uma
praga para todos ns. O nmero 8 o maior infrator.

2 Processamento
Extra
1 Sobreproduo 3 Inventrio

7 Esperas
4 Defeitos
8
Gnio dos empregados
no utilizado

6 Movimentaes 5 Transportes

-25-
 Lean em 2 Segundos

Descobrir a componente desperdcio no um fardo, um jogo

uma gigantecaa ao tesouro.O Lean no torna as coisas mais difceis. O
Lean centra-se na simplificao intencional de qualquer processo. Quando
torna um processo mais simples, voc produz um resultado melhor, mais
satisfatrio com menosesforo. Este ponto nunca pode ser enfatizado
demais. O Lean no tem a ver com trabalhar mais arduamente e mais
freneticamente, mas com tornar as coisas mais simples. No se trata
apenas de fazer as coisas mais rapidamente, mas de melhorar a qualidade
de tudo o que faz. Raramente uma mudana enorme ou drstica, mas
pequenos passos numa viagem sem fim para melhorar continuamente tudo,
todos os dias. As grandes mudanas so excelentes, mas o Lean no nada
disso.
Acabei de partilhar como o Lean foi introduzido no meu modelo
empresarial e os extraordinrios resultados que produziu. As implicaes
de como este pensamento pode afetar a vida pessoal de cada um so
absolutamente assombrosas.

Uma rea comum de trabalho que vejo quando A bancada de trabalho da FastCap depois de
visito outras empresas. Quepesadelo. 10 anos de melhoria contnua. Que sonho.

Se ainda no o disse (e continuarei a diz-lo!), o Lean tem a ver

com a eliminao de desperdcio e com a melhoria contnua, atravs da
abordagem de tudo o que faz tendo em vista tornar as coisas mais simples.
Se uma coisa demorar uma hora a fazer, pergunte como pode ser feita em
30 minutos. No so 30 minutos frenticos, so 30 minutos que foram
alcanados eliminando os 8 tipos de desperdcio. Depois quando o reduzir
para 30 minutos, pergunte como pode faz-lo em 15 minutos. E depois
de reduzir o tempo para apenas 7 minutos, prepare-se para danar de
felicidade. No demorar muito e ter eliminado o processo por completo
e poder rejubilar. Lean a arte da subtrao e no da adio.
Lean tem a ver com a reduo contnua do desperdcio que est
envolvidoem tudo o que faz na sua vida a forma como faz o seu
pequeno almoo de manh, ou a forma como se veste de manh. Pode
simplificar a forma como apanha as chaves do carro e a pasta antes de ir
-26-
 Lean em 2 Segundos

para o trabalho, como prepara os seus

filhos de manh, a hora da refeio
familiar, o trabalho no quintal, a
manuteno da casa - no importa. O
pensamento Lean aplica-se a todos os
aspetos da vida e consequentemente
pode melhorar todos os aspetos da vida.
Sim, tornar-se um pensador Lean torna
tudo na vida um pouco melhor! As gavetas esto etiquetadas, botes passo
a passo da mquina de lavar loia e velcro
Tudo na vida um processo. Quando vermelho e verde para identificar se est
comea a aprender comopensar Lean, limpa ou suja.
comea a integrar diversas perguntas
nos seus pensamentos dirios.Comear
a imaginar como pode tornar esses
processos mais rpidos, mais seguros e
mais simples e melhorar a qualidade
de tudo o que faz todos os dias. No uma vez, no
duas, mas todos os dias, para o resto da sua vida, ir
fazer pequenas melhorias.
isso que queremos dizer com o aumento
da qualidade da sua vida, da sua empresa e da
sua viso geral da vida. Consegue imaginar
todos os diastudo ficar um pouco melhor? No
drasticamente, mas tornar-se consistentemente
melhor? isto que acontece quando se torna
um pensador Lean e uma forma de viver
absolutamente gratificante! At o saleiro e o pimenteiro
tm o seu lugar :)

MELHORE O PROCESSO
-OS 8 DESPERDCIOS
PENSAMENTO LEAN

-27-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
DESCOBRIR A COMPONENTE
DESPERDCIO NO UM FARDO,
UM A JOGO UMA GIGANTE CAA AO
TESOURO.

O Lean funciona para Si

Olhe sua volta e identifique um exemplo dos 8 desperdcios

na sua vida:
1.Sobreproduo:____________________________________
___________________________________________________
2.Processamento Extra:_______________________________
___________________________________________________
3. Inventrio:________________________________________
___________________________________________________
4. Defeitos:__________________________________________
___________________________________________________
5.Transportes:_______________________________________
___________________________________________________
6.Movimentaes:____________________________________
___________________________________________________
7.Esperas:___________________________________________
___________________________________________________
8.Gnio dos Empregados No Utilizado:_ ________________
___________________________________________________

Vdeos Lean:
1.Cozinha Lean
http://youtu.be/Ui-Lk6gK7m8

-28-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 5
O que o Chateia?
Deixe-me dar-lhe alguns exemplos de como implementei o Lean em casa
e no apenas no trabalho. Tenho um roupeiro e quando vou quele roupeiro,
todas as manhs, h cerca de dez fatos diferentes que eu uso, bem como roupa
mais informal e de desporto. O problema que tenho 50 anos e sou cego que
nem um morcego e j no consigo distinguir asdiferentes cores com facilidade.
Quando constru a casa h 16 anos instalei uma luz no roupeiro. Continua a
funcionar bem mas os meus
olhos no.Com uma luz
fica com sombras e cantos
escuros, o que significa que
todas as manhs uma luta.
Dou comigo a tirar o fato do
meu roupeiro (no ofato azul
de polyester) e a ir para o
centro do quarto para sobuma
luz mais clara conjugar uma
camisa com uma gravata.
Depois de tantas viagens de
Antes e depois: A minha melhoria Lean ao meu roupeiro epara o roupeiro compreendi
- instalao de uma boa iluminao para poder finalmente o quo entediante isto se tinha
conjugar as cores com confiana. Porque esperei 16 anos?!
tornado. O processo de me
vestir estava achatear-me!
O que aconteceria se
eu pusesse mais duas ou
trs luzes fluorescentes l
dentro?Deixaria de haver
sombras e cantos escuros!
Aquele era o meu projeto
do prximo fim de semana.
Hoje o meu roupeiro
estiluminado como se Deus
estivesse a falar comigo de
manh! Quando ligoaquele Antes e depois: Roupeiro dos casacos no hall de entrada.
.Era apenas um varo, agora duplo com os casacos da
interruptor, consigo ver todas minha mulher em cima na posio de escolha. Instalei as
as pequenas nuances de luzes em baixo para poder ver. quase uma experincia de
vida para alm da morte, h tanta luz!
-29-
 Lean em 2 Segundos

diferenciao de cor entre os meus fatos, as minhas camisase as minhas calas.

Agora, comear o meu dia com algo to rotineiro como vestir-me j no me
causa frustrao nem me atrasa. Estas pequenas vitrias so psicologicamente
libertadoras. Parecem coisas to pequenas, mas quando simplifica um processo
dirio necessrio de um esforo entediante, para a frente e para trs, num
conjunto simples de opes, a vida torna-se realmente boa, muito depressa.
Deixei de andar para trs e para a frente, deixei de adivinhar, deixei de cometer
erros, deixei de ter de refazer as coisas, deixou de haver complicao.
H 16 anos que sofria com este problema e nunca o tinha resolvido.Com
um momento de reconhecimento (este processo chateia-me realmente) e um
compromisso de o resolver (o projeto
de fim-de-semana), melhorei um dos
processos que realizo todos os dias
para o resto da minha vida.
O Lean tem a ver com resolver
aquilo que o chateia. Aprendi este
conceito com Karl Wadensten da
VIBCO. Karl outro daqueles
rarospensadores Lean que torna o
Lean simples e divertido. Dirige
uma grande empresa em Providence,
O meu amigo que Karl Wadensten fazVibradores Rhode Island que fabrica vibradores
...para beto. ; ) Karl um dos melhores
pensadores Lean que alguma vez conheci e a sua industriais para manuseamento de
empresa est cheia de pessoas que tm a paixo de material a granel e beto! :)
estar em guerra com o desperdcio.
Karltem um programa de rdio
chamado A Nao Lean e anda
pela empresa com um capacete de
trincheira, a dizer Estamos em
guerra com o desperdcio.Ele um
dos meus melhores amigos Lean e
entusiasmou-me com este conceito.
No se esquea, Lean muito
simplesmente resolver aquilo que o
Arthur (79) e Henry (80) da VIBCO. Referem- chateia.
se carinhosamente a si prprios como
Recauchutados.Esto nas suas segundas
carreiras na VIBCO e so grandes contribuidores
O que me chateava era no
para a cultura Lean, chamados a contribuir conseguir ver as minhas roupas no
diariamente para resolver problemas atravs da meu roupeiro. Ento fiz o que era
riqueza da sua experincia.
-30-
 Lean em 2 Segundos

preciso e os resultados apareceram. Agora, para o resto da minha vida, gozo a

experincia de me vestir de manh com uma boa iluminao quando fao as
minhas escolhas. Para j no falar dos pontos que ganhei com a minha mulher
porque, como partilhamos o mesmo roupeiro, ela agora tambm pode ver
melhor as roupas. Todos ganham - outro benefcio do Lean.
Fiz literalmente centenas de melhorias Lean em minha casa, mas deixe-
me partilhar consigo uma das minhas favoritas. De manh, fao ch. Gosto
de pr um pacote de adoante Splenda, um pouco de canela e depois o meu
ch. Fao isto todas as manhs. O processo suficientemente simples. Abro a
gaveta, tiro um pacote de adoante Splenda, rasgo-o, despejo-o na chvena
de ch, viro-me, vou at ao caixote do lixo e ponho o pacote vazio de adoante
no lixo. Depois ponho uma pitada de canela na chvena e guardo a canela.
Ponho o saquinho do ch, vou at torneira, ponho a gua quente e est
pronto.
Na verdade, no gosto de rasgar aqueles pacotes de adoante Splenda.
Fao-o h anos e chateia-me. Um dia decidi comprar uma embalagem grande
de Splenda em vez de saquetas. Comprei um aucareiro onde
puso Splenda.

Acabaram-se os pacotes Depois disso, a minha rotina

de Splenda, agora est mudou ligeiramente. Tirava a
misturado com a canela
num aucareiro.
chvena, uma pitada de Splenda, uma
pitada de canela, ponho o saquinho
do ch, ponho a gua quente e estava
pronto.
Poupei a mim prprio cerca de
cinco segundos, por no ter dede
rasgar o pacote de Splenda. Sei que

Soluo Lean!
Eliminar as movimentaes.Acabou
o andar para trs e para a frente para
fazer o meu ch.
Andar um desperdcio.
Rpido e Fcil!

O ch e a mistura Splenda/canela esto mesmo ao p da

torneira de gua quente.
-31-
 Lean em 2 Segundos

pensa tratar-se de uma coisa pequena, mas so as

coisas pequenas que juntas do as grandes coisas. A
seguir, pensei comigo mesmo Sou o nico, c em casa
que usa canela e Splenda, porque no pego na canela
e a ponho no aucareiro? Mais uma vez, a minha
rotina ficou simplificada. Agora ponho uma poro
da mistura de Splenda com canela, depois ponho o
saquinho de ch na gua quente e est pronto sem dar
um nico passo. Poupei a mim prprio dez segundos
para o resto da minha vida. Claro, fao cerca de trs ou
quatro chvenas de ch por dia. Assim, multiplique dez
segundos por trs e veja como fazer ch agora um
Decomposio da instante e me pe fora decasa mais rapidamente.
poupana em 3 Chs Por
Dia
Para alm disso, pense em todo o restante
Tempo:30segundos p/ dia
=3horaspor ano. desperdcio que eliminei a um nvel mais global. H
Distncia: 10passos uma srie de processos envolvidos. H o processo de
por chx3chs por dia
=30passos poupados por colocao do Splenda naqueles pacotese o desperdcio
envolvido na mo-de-obra e na produo relacionada
dia =10.012 metros por ano
=menos
10 kmandados.
com o fabrico daqueles pacotes pequeninos. Algum
tem de fazer, imprimir e transportar aqueles pacotes e
depois entregar o produto acabado na loja.Algum ter
de fazer o inventrio destes na loja. Eu tenho de o comprar, lev-lo para casa
e coloc-lo na gaveta. Depois uso-o e deito-o fora. Depois o camio do lixo
recolhe-o e transporta-o para o aterro, e apessoa do aterro tem de o enterrar e
depois o aterro tem de ser gerido.
H muito desperdcio associado quele ato em si, e no entanto acontece
milhes de vezes por dia, no mundo inteiro, no s com o Splenda, mas com
uma srie de coisas. E agora, eliminei tudo isso. No tenho de desperdiar
aquele papel. No tenho de cortar aquela rvore. Lean verdadeiramente o
derradeiro veculo ecolgico.
Vou dar-lhe mais dois exemplos do que fiz em minha casa, embora pudesse
continuar indefinidamente. Este, porm, o favorito para todos ns que
detestamos limpar depois cortar a relva.
Tenho de cortar a minha relva, como a maioria de ns. Tenho 8.000m2
para cortar, pelo que uso um cortador de relva industrialgrande. Costumava
estarsempre a colocar a relva no saco, mas isso levava muito tempo e era
um grande desperdcio porque eu saa do cortador, diversas vezes durante o
-32-
 Lean em 2 Segundos

processo, para esvaziar o saco.

Uma vez algum me sugeriu que
eu usasse as prprias aparas da relva
para a fertilizar. Respondi que no
queria fazer isso porque a relva no
ficava com grande aspeto depois
disso. Bem, fiquei a saber que se
cortasse a relva um pouco maior,e
Em vez dos meus jardins terem uma manuteno
pusesse menos aparas, a minha relva difcil fao continuamente melhorias Lean que
comearia efetivamente a ter melhor tornam a manuteno fcil e divertida.
aspeto a longo prazo. Por isso,
comecei a usar as aparas da relva para a fertilizar. Agora tenho de fertilizar
menos porque a erva usada para fertilizar efetivamente mais saudvel para
a relva. Poupeidinheiro etempo por no ter de
fertilizar metade do que fertilizava antes.

Puxe Quer eu ensacasse, ou fertilizasse o solo,

a Alavanca!
Sabe que o quando acabava de cortar a relva, tinha de,
quer fazer!
mesma, lavar e limpar o fundo do cortador de
relva porque a erva se acumulava, por baixo, nas
lminas. (Vivo no Noroeste do Pacfico onde se
corta a relva mesmo quando chove.)Isto uma
grande complicao e muito trabalho. Teria de sair
do meu cortador de relva, pegar na mangueira,
enfi-la por baixo do cortador e limpar porbaixo.
As fontes de gua tambm so Era um processo muito trabalhoso. No gostava de
para os cortadores de relva!
Fiz muitas partidasaos meus
o fazer. O que aconteceria se eu colocasse um tubo
amigos dizendo-lhes para
puxarem a alavanca! no cho, lhe fizesse furos e encaixasse uma
mangueira de jardim a uma chave
comutadora para ligar/desligar?
Poderia guiar o cortador para cima
do cano, ligar o manpulo e deixar
a gua lavaruniformemente por
baixo. Bem, tentei e adivinhem
o que aconteceu? Funcionou.
Poupou-me imenso tempo. J
no tinha que subir e descer do
Bid do Cortador de Relva! cortador de relva!
At o meu cortador de relva fica
entusiasmado com o Lean!!
-33-
 Lean em 2 Segundos

O Lean um processo de
melhoria contnua, certo? Eu no
gostava do aspeto da engenhoca
da mangueira e do tubo na zona
dosequipamentos. Por isso, dei um
passo mais alm. E se eu escondesse
aquele tubo no cimento, abrisse um
rasgo, colocasse ali o tubo e pusesse
o cimento de novo em cima, de
modo a que apenas se vissem uns
As barras laterais no cho contm as aparas da
relva, o lavador presso est montado e pronto pequenos furos no cimento? Mais
para limpar a parte inferior do cortador. Agua uma vez, conduzi para cima, puxei
projetada a 7,5m de altura com toda a presso. Os a alavanca e gua foi pulverizada
midos tambm adoram brincar ali!
atravs do cimento. O meu sistema de
limpeza docortador estava camuflado.
Era limpo, sem a engenhoca da
mangueira e do tubo espalhada a
atravancar a minha zona de trabalho.
Eraimpercetvel. Bem, fi-lo e sabe
que mais,funciona fabulosamente! Os
meus amigos pasmam-se com este
mecanismo fantstico que constru.
Porqu? Porque de facto fantstico
Grandes jardins e grandes trabalhos exigem um
grande pensamentoLean!
e divertido! Isto o pensamento
Lean.
Por isso atualmente, quando acabo de cortar a relva, fcil e divertido
limpar o cortador. Sinto-me timo com o estado de melhoria permanente da
minha casa.
Agora o meu ltimo exemplo de melhorias Lean em casa tambm um dos
meus favoritos, porque to simples.
Os meus dois filhos, de 16 e 18 anos, gostam de comer torradas. Fazem
as torradas, e - adolescentes que so - deixam a faca da manteiga na bancada.
Francamente, este hbito estava a chatear-me h algum tempo. No importava
os discursos que eu fizesse para porem a faca da manteiga na borda da
manteigueira ou na mquina de lavar loia. Bem, por um dia ou dois a coisa
ficava resolvida porque os meus filhos so bons midos eouvem-me (ouvem
mesmo)!Porm, no tardava muito at que a faca comeasse a aparecer de
novo, deixando migalhas e manteiga na bancada.
-34-
 Lean em 2 Segundos

Assim, um dia, perguntei a mim

prprio porqu que a faca damanteiga
acaba sempre na bancada? A resposta
que a faca da manteiga no se segura
muito bem na borda da manteigueira.
Simplesmente cai. Assim,
perguntei-me, o que
A infame faca de
aconteceria se usasse um manteiga deslizante,
pincel para pra manteiga o pincel de manteiga
na torrada? Fui gaveta da do Paul a resposta!

cozinha, abri-a e encontrei

um pincel de pastelaria bem
engraado, redondo e com
plo curto e resistente e muito tentador. Peguei nele e pu-lo na manteiga mole
e o pincel segurou-se perfeitamente. Fiz uma torrada para testar esta ideia
e surpreendentemente funcionou na perfeio. O pincel da manteiga fica
preso na manteiga, por isso no cai muito facilmente, e fica bonito, de p na
manteigueira. Assim, quando cheguei a casa naquela noite, a minha filha disse,
Ol Pap! Aquele pincel de manteiga to giro. to fcil. o poder do
pensamento Lean. Funciona e as pessoas reconhecem que funciona porque a
vida fica simplificada, torna-se mais fcil e algo que me tinha andado a chatear
estava resolvido.
Agora h um aspeto essencial que gostaria de referir aqui. O Lean tem
realmente a ver com a eliminao daquelas coisas que o chateiam. Esta
a forma como eu ensino o Leanporque um ponto de partida divertido. As
pessoas conseguem compreender e identificar-se com todas as coisas que as
chateiam nas suas vidas e as deixam loucas. As pessoas tambm gostam que
lhes perguntem O que o chateia?Os tmidos podero no dar ideias no incio,
mas garanto-vos que comearo a pensar nisso e no tarda ficaro igualmente
envolvidos no processo.
Quando reduzimos os conceitos Lean a ideias simples como esta, todos
ganham. por isto que o Lean funciona onde quer que seja posto em prtica
- em casa e no trabalho. A qualidade de vida pode melhorar. Basta perguntar-
se todos os dias O que me chateia?Garanto-lhe que as suas respostas o iro
surpreender.

-35-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE:
EST EM GUERRA COM O QUE O
CHATEIA!

O Lean funciona para Si

Faa uma lista das 5 coisas que o chateiam em casa:
1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
4._________________________________________________
5._________________________________________________
Faa uma lista das 5 coisas que o chateiam no trabalho:
1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
4._________________________________________________
5._________________________________________________

Vdeos Lean:
1. Lean em Casa 1
http://youtu.be/3F0R9iOH2_c

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 6
Domo Arigato, Mr. Lexus!
Gostaria agora de regressar ao Lean no local de trabalho porque, tal
como todas as jornadas, a minha jornada Lean esbarrou num impasse. Vejo
isto em todo o lado onde vou, no mundo industrial e no empresarial. Para
algumas pessoas a prpria palavra Lean recebeum franzir desobrolho
ou, no mnimo,um olhar de frustrao. Estasso
pessoas que tentaram o Lean e tiveram as mesmas
dificuldades que eu tive. Estas dificuldades
so um sinal que o praticante no compreende
integralmente a natureza abrangente do Lean. As
minhas duas viagens ao Japo, ao longo de um
perodo de cinco anos, deram-me um panorama
global do pensamento Lean e a motivao para o
implementar eficazmente.
Nos primeiros tempos da jornada, a minha
impresso do Lean era que era uma ferramenta Porqu que isto no
funciona como disseram que
empresarial muito prometedora que ajudaria a funcionaria?
minha empresa a expandir-se e a crescer tornando-se uma empresa mais
sofisticada e eficiente. Usar o Lean apenas como uma ferramenta deix-lo-
desapontado. muito mais do que isso.
Os primeiros trs meses foram um corrupio de emoes.
As alteraes, embora tivessem sido difceis de aceitar, trouxeram
grandes recompensas - poupando empresa dezenas de milhares de dlares
e trouxeram uma lufada de ar fresco de eficincia e simplicidade FastCap.E
isso, foi apenas em trs meses!
Sentia-me um homem novo...como se tivesse alcanado algo de
significativo.
Tinha chegado o momento de os
consultores se irem embora, agora
que eu j sabia o que estava a fazer,
certo?Mmmm, vamos com calma!Estas
alegadas tremendas alteraes porque
eu tinha passado eram efetivamente
consideradas muito pequenas aos olhos
dos meus mentores. Quando lhes contei
os meus planos para a construo de
Consegui!Tempo para celebrar!

-37-
 Lean em 2 Segundos

instalaes maiores, olharam para mim como se eu fosse maluco.Porqu? J

tem demais! protestaram. Continuava a no perceber.
Foi neste momento que o Brad e o Jon sugeriram que eu participasse num
novo programa. Viajaria com diversos outros lderes empresariais ao Japo
para uma experincia de formao em imerso no processo de fabrico Lean.
Parte da excurso inclua uma orientao para familiarizao com o Sistema de
Produo da Toyota (SPT).Como poderia dizer NO? OJapo a Terra Santa,
a Ptria do pensamento Lean. Claro que disse que SIM!
Aquela primeira peregrinao ao Japo foi como uma avalanche de
conhecimento e inspirao.Fiquei esmagado, com mais informao e
impressesdo que alguma vez conseguiria processar.

A minha primeira viagem ao Japo com oBrade

oJondaGembaResearch.

As fbricas eram instituies de

eficincia e simplicidade.Era como observar
uma pessoa a fazer o trabalho de dez, nos Lean dos seus espaos de trabalho ao
espaos mais limpos e organizados que fabrico...

alguma vez tinha visto. No sabiacomo iria

transmitir toda esta nova informao ao meu pessoal,
mas vim-me embora convencido que o Lean resolveria
muitos dos problemas que estava a ter na FastCap.
Quando regressei implementei mais melhorias e
comecei a lanar os denominados eventos Kaizen.
Um evento Kaizen ocorre quando um grupo de
empregados se foca num processo e examina cada
passo e depois volta a reconstitu-lo retirando
Estas pessoas estomesmo
toda a atividade sem valor ou o desperdcio. uma envolvidas! At o casaco dela
est passado a ferro.
-38-
 Lean em 2 Segundos

abordagem de equipa para fazer melhorias.

Nos anos seguintes a FastCap assistiu a
muitas melhorias.Cortmos muito desperdcio,
simplificmos processos e assistimos ao
crescimento constante da nossa empresa. Tenho
de admitir, porm, que o processo de fabrico Lean
comeava a parecer opressivo. Notei que me tinha
tornado a nica fora motriz por detrs da nossa
implementao do Lean. Desde que eu estivesse por
perto para lanar ideias ou para liderar sesses de
brainstorming ou eventos Kaizen,vamosprogressos.
Logo que eu me afastava, ou
fazia uma viagem de negcios, as
coisas pareciam estagnar onde as
tinha deixado. Parecia que estava
a empurrar um comboio. Quando
encontro pessoas queimplementaram
o Lean comum que se sintam
frustradas porque no conseguem
que o Lean se enraze realmente na Que contraste! Antes estava repleto de pilhas de lotes
sua empresa. e agora temos fluxo de uma pea rpido e simples.
Construir apenas o que precisamos e apenas quando
Creio que neste ponto precisamos. O fluxo de uma pea contraintuitivo. O
quemuitas pessoas desistem do Lean. trabalho em lotes parece mais rpido e mais eficiente mas
exatamente o contrrio. Nesta imagem mostramos uma
Estou eternamente grato por no ter das nossas muitas clulas em forma de U espalhadas pelas
nossas instalaes.
desistido, porque o que aconteceu
na minha segunda peregrinao ao Japo, foi um ponto de viragem, naforma
como compreendi o conceito na sua globalidade. Descobri o elo essencial que
faltava nos meus mtodos e porque no conseguia fazer pegar o pensamento
Lean. Tinha de ir mais alm do fazer eventos Lean trabalhosos eesta segunda
peregrinao ao Japo deu-me exatamente a perspetiva que eu necessitava.O
ponto alto desta segunda viagem foi uma excurso fbrica da Lexus e
a palestra de duas horas feita pelo
Vice-Presidente da Lexus. A fbrica
da Lexus foi um dos mais elegantes e
fascinantes modelos de produo que
alguma ve tinhavisto. Nofim da visita
fiz uma pergunta muito direta ao
Vice-Presidente Qual a coisa mais
importante para a Toyota?
No autocarro na nossa segunda excurso ao Japo.

-39-
 Lean em 2 Segundos

Estava espera de uma resposta para alm do bvio eliminar desperdcio

atravs da melhoria contnua, dado estes serem os pilares do processo de
fabrico Lean. Precisava desesperadamente de ouvir
algo diferente, algo mais inspirador, embora no
fizesse ideia do que fosse. O VP no me desiludiu.
Sem hesitar disse A coisa mais importantepara a
Toyota so as pessoas. A Toyota tem tudo a ver com
o ensino e a formao das pessoas e a criao de uma
cultura de melhoria contnua. No nos importamos
com o prximo hbrido, com a prxima maravilha da
engenharia, nem mesmo com a prxima estratgia de
A coisa mais importante
para a Toyota so as vendas.
pessoas ensinar e formar
as pessoas numa cultura de
melhoria contnua. A nossa preocupao nmero um a forma como
desenvolvemos o nosso pessoal e como criamos uma
cultura de melhoria contnua. Esta no era exatamente a resposta que eu
estava espera, mas foi o meu momento Eureca! da viagem.
Tinha acabado de passar os ltimos cinco anos centrado no desperdcio
e na melhoria contnua. A Toyota, por outro lado, estava obcecada com a
criao de uma cultura atravs do ensino e da formao do seu pessoal. Em
contraste, eu tentava convencer o meu pessoal a adotar o pensamento Lean
lanando os eventos Lean. O meu erro tinha a ver com o meu foco incorreto
em processos. Precisava de me focar na criao de uma cultura de pessoas que
compreendessem e adotassem a melhoria contnua.
A minha inteno, mal orientada, mas esperanosa, era que os meus
empregados vissem este processo maravilhoso de identificao do
desperdcio e de melhoria contnua com o mesmo entusiasmo que eu tinha.
Se experimentassem o processo Lean atravs dos meus olhos, sabia que eles o
adotariam com o mesmo vigor e entusiasmo. A minha conversa com o VP da
Lexus fez-me compreender que o meu entendimento, do que o Lean e de
como o Lean funciona, estava errado.
O problema estava relacionado com
a motivao. Eu estava motivado como
qualquer empresrio que queira ver a
sua empresa crescer e expandir-se com
sucesso.Implementar os princpios Lean
estavam a ajudar-me a atingir o objetivo
Ensinar, formar e criar indefinidamente de uma empresa bem dirigida. Os meus
uma cultura de melhoria contnua empregados, porm, estavam motivados
-40-
 Lean em 2 Segundos

pelas coisas habituais que fazem as pessoas vir trabalhar, como um bom
emprego, um ordenado, satisfao pessoal e um sentido de companheirismo
com os outros empregados. No estavam necessariamente motivados pelo meu
plano empresarial grandioso!
Agora, era claro para mim, que a minha principal tarefa era regressar e criar
uma cultura de pensamento Lean focando-me no crescimento das pessoas.
Criar uma cultura Lean era o elo que me faltava e era por isso que no
conseguia que as melhorias pegassem na FastCap. Era por essa razo que
sentia que estava a empurrar um comboio. Lean tem a ver com a criao de
uma cultura de melhoria contnua, no tem a ver com a realizao de eventos
Lean.
Tal como qualquer aspeto do auto-aperfeioamento, a parte mais difcil no
aprender como se faz. A parte mais difcil alterar a cultura, o estilo de vida,
para que o progresso seja um percurso ascendente contnuo, permanente. Todos
conhecemos algum que tenha perdido peso ou que tenha comeado um hbito
positivo como exerccio, meditao ou orao diria. Tambm sabemos que,
um ano mais tarde, muitas dessas melhorias na vida tendem a ser abandonadas.
Somos criaturas de hbitos. A mudana uma experincia fcil, mas um mau
hbito como uma amante ciumenta abandonada constantemente a lutar pelo
nosso regresso!
A minha incurso pelo Lean no foi
exceo. Precisava no s de integrar
esta nova forma de pensamento, como
uma alterao permanente e progressiva
de hbitos, mas tambm que os artesos,
empregados de armazm, pessoal de
embalagem e expedio, responsveis
do escritrio e diretores executivos
adotassem esta forma de pensar. No
tinha a certeza como alcanaria isso
mas, o que aconteceu a seguir nesta
peregrinao japonesa certamente que
me colocou na direo certa!

No meu regresso a casa com um novo

entendimento, uma nova determinao e um
novo objetivo.

-41-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
NO SEU CERNE, O LEAN REALMENTE
SOBRE O PROCESSO DE CRESCIMENTO
DAS PESSOAS.

O Lean funciona para Si

Indique cinco coisas que esteja a fazer atualmente para o

crescimento das pessoas sobre as quais tem influncia:

1.__________________________________________________
2.__________________________________________________
3.__________________________________________________
4.__________________________________________________
5.__________________________________________________

Indique uma coisa que vai comear a fazer amanh para o

desenvolvimento das pessoas:
___________________________________________________

Vdeos Lean:
1. Lexus Lean
http://youtu.be/Wa1sAR1aYzo

2. Objetivos da Empresa
FastCap, Ficheiro PDF
http://bit.ly/xMn1R4

-42-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 7
Pensemos como a Hoks!
Depois de sair da Lexus, a nossa paragem seguinte era na Hoks, uma
empresa especializada em circuitos eletrnicos.Brad
disse-nos que, de todas as empresas que iramos
visitar na nossa excurso ao Japo, a Hoks seria
o ponto mximo do modelo do pensamento Lean
como forma de transformar uma empresa.Com
$100 milhes/ano em vendas, a
Hoks de facto considerada uma
pequena empresa.
Localizada no sul do Japo, a
Hoks uma inspiradora histria
de sucesso de uma empresa que
desafiou todas as probabilidades
ao transformar um prejuzo anual 7 da manhna Hoks
de $10 milhes num lucro anual
de $10 milhes. Como? Implementando uma estratgia Lean, quero dizer uma
cultura Lean! Estava ansioso por esta visita e por aprender com algum que
tinha vindo da beira da falncia para o que era agora um tremendo sucesso.
Chegmos s sete da manh, com um traje informal e sem dvida na
expectativa do mesmo tratamento real que havamos recebido na Lexus.
Ali estvamos espera da palestra e da visita. O presidente, Sr. Manabe,
cumprimentou cada um de ns com uma escova e um balde.Depois gesticulou
para que nos colocssemos de gatas, como os outros executivos da empresa
exato - para esfregar o cho. Ora este
era um novo patamar do Lean que eu
nunca tinha visto antes e como pode
imaginar estvamos todos um pouco
chocados!
O presidente da Hoks ia
demonstrar-nos uma dasdoutrinas
De gatas, o presidente da Hoks a executar as bsicas do Lean,que so os 5S.
mesmas tarefas 3S que os membros da equipa. Se
como eu, estar provavelmente a pensar para si Primeiro preciso de vos fazer uma
prprio, deve haver uma forma mais eficiente de introduo muito breve.
fazer isto...O objetivo deste exerccio no era a
eficincia, mas a humildade.
-43-
 Lean em 2 Segundos

H cinco princpios do Lean que so ensinados aos lderes empresariais.

Estas coisas, referidas como Os 5S do Lean, so o ponto de partida bsico
para os que so novos no pensamento Lean. Os 5S so:
1.Sort (Separar) separe tudo e remova tudo o que no seja necessrio para o
trabalho que tem em mos e livre-se de toda a confuso e tralha.

2. Straighten (Arrumar) uma forma de estabelecer prioridades e de

organizar as ferramentas e os recursos necessrios para a eficincia para que os
empregados tenham um acesso fcil s suas ferramentas ou abastecimentos.

-44-
 Lean em 2 Segundos

3. Shine (Limpar) um ambiente limpo melhora a moral e torna efetivamente

mais fcil identificar a deteriorao e/ou avarias no equipamento.

4. Standardize (Uniformizar) isto envolve o estabelecimento de um

consenso no local de trabalho quanto s melhores prticas, de modo a que todos
compreendam o que esperar e o que esperado deles.

5.Sustain (Manter) encontrar formas para manter em prtica as alteraes.

mais fcil do que pensa se tudo tiver um lugar e se todos os lugares tiverem uma
coisa. Quero dizer tudo, mesmo o saleiro e o pimenteiro.

-45-
 Lean em 2 Segundos

Voltemos agora histria da nossa visita Hoks. Estvamos todos de gatas,

a esfregar o cho, com o presidente da Hoks e os executivos da sua empresa.
O presidente e o diretor, Sr. Emoto, partilharam connosco o que tinham sido os
tempos sombrios quando a sua empresa estava beira da falncia. A sua deciso
de criar a cultura Lean foi o ltimo esforo desesperado para salvar a empresa.
Sentindo-se esmagado pelos 5S,
decidiu implementar apenas trs: arrumar,
limpar e uniformizar tudo. Este homem
tinha verdadeiramente um dom para
simplificar as coisas. Compreendeu que
se tornasse as coisas simples, haveria
muito maior probabilidade de aspessoas
compreendereme implementarem as
ideias Os 5S tornaram-se os 3S. O Sr. Emoto partilha uma histria daHoks
durante a visita fbrica.
Todas as manhs, s 7 horas, os
seus empregados chegavam para arrumar, limpar e uniformizar.Faziam-
no sem ganhar, porque estavam motivados para salvar a empresa. Neste
processo de envolvimento nos 3S, estabeleceu-se tambm um melhorambiente
entre os empregados. Os 3S eram simples e os resultados suficientemente
satisfatriosque comeou a criar-se um
sentimento de realizao e propriedade.
O presidente da Hoks tinha tomado
conhecimento do Lean e comeou a
implement-lo da forma mais simples
que sabia. Demonstravaque uma
pequenamelhoria, mesmo passos de beb
na direco da melhoria podiacompensar e
Os3S na Hoks. Todas as manhs e por muito.
toda a gente.

A dinmica criada entre os empregados

gerou uma espcie de efeito bola de neve.
Enquanto limpavam, arrumavam e
uniformizavam, eliminaram um monte
de desperdcio que lhes estava a baixar
a produtividade. Foram-nos mostradas Nenhum de ns compreende quanto
fotografias de mesas, cadeiras e equipamento coisas desnecessrias esto a impedir o
nosso trabalho.
-46-
 Lean em 2 Segundos

em excessoque tinha sido removido de todas as reas de trabalho - montanhas

de desperdcio que encheu todo o parque de estacionamento das traseiras. A
reviravolta, de $10 milhes no vermelho para $10 milhes de lucro, no nada
mais nada menos que milagrosa, mas aconteceu em virtude de um plano super
simples para a implementao de trs dos 5S!
O impulso tornou-se viciante e todos os envolvidos comearam a ter um
sentimento de orgulho porque sabiam que era essencial para a sobrevivncia
da empresa e intrnseco do seu contnuo sucesso. A liderana usava os mesmo
uniformes, esfregava o mesmo cho e trabalhava nas mesmas mesas de
trabalho em p como todos os outros. Todos eram respeitados e tratados como
iguais. Todos estavam envolvidos na melhoria contnua, o que produzia mais

Em cima: A equipa da Hoks a almoar no seus

uniformes azuis
direita: a trabalhar eficientemente em p nas

ideias e mais envolvimento. Todas as manhs, antes de iniciarem o trabalho,

os 3S eram postos em prtica em toda a empresa. s 8 horas, o presidente
da empresa reunia todos e ouviam uma msica japonesa engraada e faziam
exerccios de alongamento. Depois falava com eles sobre questes e princpios
importantes relacionados com a empresa e uma hora e meia depois da chegada
dos empregados, todos comeavam a trabalhar efetivamente no fabrico dos
produtos da Hoks. Mesmo depois da recuperao da empresa, os empregados
da Hoks continuaram diariamente a praticar orgulhosamente os 3S. Tambm
digno de nota, era o facto de a Hoks estar a concorrer muito bem contra um
produto comparvel de uma empresa Chinesa, apesar de a Hoks ter custos
de mo-de-obra 17 vezes superiores aos da empresa chinesa. Uma estratgia
Lean produzir sempre um produto mais simples, mais seguro e melhor e com
empregados mais felizes e mais envolvidos!
O tempo investido nas pessoas e no seu ambiente de trabalho crtico para
o sucesso do Lean. A Hoks um exemplo brilhante dessa tica e goza o sucesso
que advm da disciplina de manter aquilo em queacreditam.

-47-
 Lean em 2 Segundos

Vimos muitas outras coisas memorveis na

Hoks. A coisa mais surpreendente era que tudo
tinha rodas incluindo as secretrias! Todas as
secretrias eram feitas de tubo Gemba (o que
significa fbrica) o que contribua para uma
secretria mais simples e mais flexvel que era
muito mais alta. Outra caracterstica impressionante
destas secretrias era que ningum se senta! Todos
ficam de p. Havia algumas cadeiras espalhadas
mas raramente eram usadas.
At a secretria para trabalhar em
p do Presidente Manabe tinha
Tudo estava etiquetado e descrito e quero rodas!
dizer tudo, incluindo todos os interruptores de
luz eltrica e o relgio. Era espantosoo sentido de
ordem e disciplina, como nenhum outro que alguma vez tivesse visto.

Secretrias altas, plantas, O mobilirio da sala de espera

armrios de arquivo, tudo tem tinha rodas
rodas e pode ser facilmente
deslocado
Estante pesada com rodas

Depois da visita s instalaes que nos deixou de boca aberta, seguida de

uma palestra de duas horas do presidente da Hoks, abordei-o tal como tinha
feito com o VP da Lexus. Perguntei-lhe o que acontecia quando outras empresas
como a Nissan, a Ford, a Chrysler e outras empresas japonesas se
apercebiam do que esta empresa tinha alcanado.
Ele olhou para mim e disse Paul, as pessoas inteligentes no conseguem
acreditar que possa ser assim to simples. Ali estava, ao vivo e a cores - a
minha lio sobre as dificuldades com que estava a lutar na FastCap. Se se
sentir como algum que est a empurrar um comboio ou a fazer um tremendo
esforo sem conseguir que o Lean funcione, ento est a fazer tudo errado.
O Lean absolutamentesimples. Aumentar drasticamente as suas
-48-
 Lean em 2 Segundos

probabilidades de insucesso se o complicar. No um labirinto de fluxogramas

e processos complexos que os consultores, hoje em dia, tentam estabelecer
nas empresas. De facto, o presidente da Hoks reduziu um dos conceitos mais
bsicos do Lean de 5S para 3S e tornou-o to simples que 100% da equipa
podia compreender e alcanar os objetivos. Uma abordagem disciplinada e
consistente demelhoria contnua o combustvel que faz o motor funcionar.
O Presidente da Hoks tornou a sua fbrica fcil de entender atravs de
controlos visuais fortes. Envolveu imediatamente os empregados no processo
de separao e organizao dos seus prprios locais de trabalho e o resultado
final foi a sobrevivncia e a prosperidade da sua empresa. Isto aconteceu porque
tinha criado uma cultura de melhoria, usando os 3S como enquadramento para
o sucesso.

Lean NotLean

O diretor geral da FastCap, Jon Lussier, acompanhou-me nesta segunda

viagem ao Japo. Comemos imediatamente a fazer planos e a delinear
estratgias. Compreendia agora que precisvamos de elevar a FastCap do nvel
fazer eventos Lean para a criao de uma cultura Lean. Como iramos criar
uma cultura Lean em Bellingham, Washington? Como poderamos recrear a
cultura daHoks na FastCap?Um dos
nossos objetivos era efetivamente
parecermo-nos com a Hoks dentro
de um ano. Estvamos a anos-luz
daquele objetivo, mas achvamos
que com um novofoco na criao
da cultura, qualquer coisa era
possvel. Isto suscita a prxima
pergunta e o tpico do nosso prximo
captulo:Como se cria uma cultura
Lean? Jon e eu atingindo o nosso objetivo e escalando o
Mt.Whitney, a 4.400 metros. A seguir dirigimo-nos
para casa para atingir o nosso objetivo de criao
de uma cultura Lean.

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 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE:
AS PESSOAS INTELIGENTES NO
ACREDITAM QUE POSSA SER ASSIM TO
SIMPLES

O Lean funciona para Si

Quais as coisas que tem complicado excessivamente??

Quais so astrsprincipaiscoisas que necessita de simplificar

para a sua equipa ser bem-sucedida:

1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
__________________________________________________

Nota: Compreendi que precisava de me focar nos meus

estilos de treino e de liderana ineficazes. Tinha uma
forte tendncia para criticar os empregados em vez de
compreender que a maioria dos problemas advinha de uma
liderana ineficaz, processos fracos e de uma m formao.

Vdeos Lean:
1. Arte da Subtrao
http://youtu.be/QZUPPQ7tGx4

2. Manter a corda esticada

http://youtu.be/nYDSC7zWMxI

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 8
Vamos Criar uma Cultura Lean
Espero, nesta altura, j ter demonstrado como o pensamento Lean pode
transformar uma empresa e um lar. Deve ter-se apercebido que o Lean
se centra nos conceitos de eliminao de desperdcio atravs da melhoria
contnua e que tudo comea com uma pergunta muito simples O que me
chateia? Tambm j referi como o Lean se pode tornar um trabalho rduo
quando estamos focados apenas nos processos, em vez de nos focarmos nas
pessoas. De facto, creio que neste ponto que a maioria das pessoas desistem
do Lean, esto focadas a 90% nos processos e a 10% nas pessoas. Quando de
facto deveria ser 100% o contrrio.

Eliminao do Melhoria Cultura

Desperdcio + Contnua = Lean

Cultura Melhoria Eliminao do

Lean = Contnua + Desperdcio

Cheguei da minha segunda viagem ao Japo com a firme convico de

que para o Lean funcionar a longo prazo e para pegar, teria de criar uma
cultura Lean. Este , sem dvida o maior desafio - como criar uma cultura
de melhoria contnua. Como que se consegue que as pessoas estejam
continuamente procura de formas de melhorar?
Bem, tenho de admitir que era to ignorante sobre esta matria como
qualquer outra pessoa. Vi uma exibio brilhante da cultura Lean na Hoks
e era assim que queria que a minha empresa parecesse. Sabia que tinha de
ser simples para que todos na FastCap, da oficina aos responsveis pelos
escritrios, pudessem aderir. Sabia tambm que tinha de ser sustentvel, algo
que se tornasse uma forma natural de pensar que suportaria e at reforaria o
conjunto de crenas da empresa e dos empregados.
As nossas crenas eram simples. Queramos umamelhoria contnua,
umfococonstante na qualidade e na eliminao do desperdcio.
Inicimos os esforos imitando o que tnhamos visto na Hoks, e

-51-
 Lean em 2 Segundos

comemos aquilo a que chamamos

reunio da manh.Todas as manh, s
8 horas dedicvamos um perodo muito
curto, talvez cinco ou dez minutos, a
juntar-nos antes do trabalho de produo
poder comear.Comemos pelas
coisas mais bsicas, como ler
em voz alta as vendas dirias e
analisando os erros que tnhamos
feito no dia anterior. Dvamos
a palavra para sugestes sobre
a forma como evitar esses erros
e sobre novos processos que
poderamos considerar para
melhoria. Finalmente, analisvamos
Reunio da Manh da FastCap. quaisquer novos processos
Anlise de Erros introduzidos no dia anterior e
Anlise das Melhorias avalivamos a eficcia desses
Nmeros das Vendas
Princpios da FastCap novos mtodos. Essas eram as
Cartas de Fs Entusiastas trs ou quatro coisas que fazamos
Formao sobre os Produtos consistentemente todos os dias.
Lio de Histria
Alongamentos Ento, tivemos uma ideia.
A minha mulher, Leanne, compreendeu como os livros que lramos
nos tinham influenciado. Estvamos sempre a ler um livro qualquer novo
no mercado e encontrvamos tempo todos os dias para os discutirmos.
Eram habitualmente sobre negcios, autoaperfeioamento ou histria.
Onosso diretor geral, Jon, era tambm um vido leitor e ostrs falvamos
frequentemente entre ns e
analisvamos o que
tnhamos aprendido e gostado
(ou no gostado) em cada
livro. Alguns dos nossos
favoritos foram,Good to
Great e Built to Last:
Successful Habits of
Visionary Companies deJim
Aprendizagem contnua para todos a espinha dorsal de Collins. Tambm gostmos
uma Cultura Lean.
-52-
 Lean em 2 Segundos

de Built From Scratch(a histria

do Home Depot).Como lderes da
empresa, ler e discutir os princpios
destes bestsellers dava-nos um ponto
de referncia para a resoluo de
problemas.Compreendemos que
talvez envolvendo toda a empresa
na leitura destes livros ajudasse
a unificar a nossa perspetiva.
Afinal, estvamos a tentar criar
uma cultura de solucionadores de
problemas. De facto, o meu objetivo Pequena amostra da biblioteca da FastCap.
era criar uma cultura dos melhores Pessoas educadas e inteligentes podem resolver
solucionadores de problemas qualquer problema.

do mundo(literalmente), pelo que fazia sentido partilhar estas prolas de

sabedoria de alguns dos empresrios mais visionrios do mundo. Achmos
que deviam ser partilhados com todos na FastCap.
Assim, integrmos na nossa reunio da manh um pouco de leitura em
voz alta desses grandes livros. Lamos determinados excertos e dvamos a
palavra para discusso ou comentrios. Embora fossem lidas apenas duas ou
trs pginas por dia, estvamos empenhados neste conceito de aprendizagem
conjunta. Lemos imensoslivros. Algunsdos nossos favoritos foramRaving
Fans e The Purple Cow.Fomos inflexveis no nosso compromisso com este
processo e, como resultado, permitiu que todo o nosso pessoal estivesse em
sintonia com a nossa equipa de gesto.
A nossa reunio da manh tinha evoludo, de apenas cinco ou dez
minutos, para trinta a quarenta e cinco minutos uma vez que analisvamos os
nmeros das vendas, os erros, as melhorias e partilhvamos algumas pginas
do clube do livro para reflexo e apreciao. Pouco tempo depois, a nossa
equipa comeou a pensar da mesma forma que ns porque agora estvamos
realmente em sintonia! Estvamos a apresentar aos nossos empregados ideias
de nvel internacional e lderes inovadores no mundo dos negcios.
Depois passmos dos livros de autoaperfeioamento e de negcios para
a histria. Adoro histria, pelo que comecei a encorajar o pessoal a analisar
as coisas de uma perspetiva histrica. Como que as pessoas resolviam
os problemas no passado? Que fatores consideravam antes de resolverem
o problema? Estetipo de pensamento crtico tornou-separte integrante da
cultura de melhoria contnua.
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 Lean em 2 Segundos

Os primeiros trs meses

foram de trabalho rduo. Era
como arrancar dentes para manter
todos entusiasmados ou mesmo
interessados. No conseguimos
que todos aderissem e alguns tero
O segredo para ensinar histria torn-la divertida mesmo pensado que eramos um
e interessante. H um manancial infindvel de
vdeos histricos de grande qualidade que estimulam pouco loucos. Porque estvamos
e fascinam mesmo as pessoas que detestam a desperdiar estaprimeira
verdadeiramente histria...
Torne-a divertida! hora do dia sem estar a produzir
o produto? Porque havamos de
estar ali de p em crculo nesta reunio da manh maluca? Mas decorridos trs
meses, as coisas comearam a parecer bastante positivas e ento depois de
seis meses, porque no tnhamos desistido (tal como uma boa dieta) as coisas
comearam realmente a correrbem. Decorrido um ano, estvamos ao rubro.
Estvamos a pr em prtica aquilo que dizamos. No estvamos s a falar
de melhoria contnua, estvamos a ensinar diariamente s pessoas o que isso
era. No primeiro ano implementmos a reunio da manh que foi crescendo e
transformando-se e que continuamente foi ficando melhor.
medida que a reunio da manh se foi tornando cada vez melhor,
fizemos mais uma alterao significativa depois do primeiro ano. A reunio
era sempre lideradapor mim ou pelo Jon, o meu diretor geral. medida que
assolicitaesao nosso tempo foram
crescendo com a expanso da empresa,
verificmos que havia alturas em que nenhum
de ns podia l estar por causa das viagens
agendadas. Era muito difcil que a reunio e a
substncia da reunio se mantivessem na nossa
ausncia.
Decidimos que necessitvamos de ensinar
ao nosso pessoal como liderar uma reunio e
que melhor forma para o fazer que deix-los
experimentar? Agora estvamos realmente a
comear a fazero que dizamos!Decidimos
Pessoas que nunca se esperaria que que no s outra pessoa lideraria a
falassem perante um grupo grande, reunio na nossaausncia, mas tambm
adquiriram essa capacidade e sentiam-se
confortveis a liderar a reunio da manh.. diariamente,faramos a rotao das funes

-54-
 Lean em 2 Segundos

de lder da manh entre os empregados. Nomevamos todos os dias uma

pessoa diferente como lder. Assim, agora, estvamos no s a ensinar s
pessoas a melhoria contnua, mas estvamos a formar pessoas para serem
lderes. Pegmos em pessoas que eram super tmidas, que nunca tinham
falado antes perante umgrupo de pessoas e estimulmo-las e treinmo-las para
fazer algo que nunca tinham pensado
conseguir fazer.
Bem, adivinhem? Sentiam-se
bem consigo prprias? Sentiam-se
fabulosas consigo prprias, porque
vinham trabalhar todos os dias e
viam melhoriapessoal emelhoria no
seu ambiente detrabalho e na sua
situao laboral. Isto foi o incio
da criao da cultura de melhoria
Criar lderes todos os dias
contnua. Criamos lderes, todos os
dias, na FastCap.
Durante esta tremenda curva na cultura da nossa empresa, o meu amigo,
Jeff Kaas, que tambm estava a trabalhar na criao de uma cultura Lean na
sua empresa, apresentou-me um conceito poderoso.
Disse-me Paul, se quer que o seu pessoal passe para o prximo nvel,
comece a deixar que outras pessoas visitem as suas instalaes.
Pensei que tal seria um verdadeiro desafio. Somos suficientemente bons
para deixar que outros nos vejam como um exemplo do Lean em ao?
Jeff disse, Quando se est
sempre em palco e quando
estranhos vm ver o que esto
a fazer, o seu pessoal querer
naturalmente corresponder
s expetativas.
Ficaro cada vez
melhores naturalmente.
Jeff Kaas da Kaas Tailored, fabricante
Assim, comemos a de interiores de avies. Professor de
Lean extraordinrio, Jeff faz duas visitas
convidar e a permitirque Aprender a Ver, por semana.
outras empresas visitassem
as nossas instalaes. Que melhor
-55-
 Lean em 2 Segundos

forma haveria para lhes mostrar os nossos

esforos de melhoria contnua?
Isto demonstrou ter outros benefcios que eu
nunca teria esperado.
O nosso pessoal sentia-se bem com o facto de
outras pessoas quererem ver o que eles estavam a
fazer. Como vim a descobrir no comportamento
humano, a coisa principal que todos querem de
facto na vida serem reconhecidos e que lhes
digam que esto a fazer um bom trabalho. Ao
convidar outros para virem e observarem a nossa
empresa estvamos a dizer ao mundo, Vejam as
coisas excelentes que fazemos! Era como pr A melhor forma de passar o Lean
o nosso melhor projeto em exibio perante os para o nvel seguinte deixar
jurados da Feira da Cincia! que as pessoas vejam o nosso
trabalho.
Ao proporcionarmos um ambiente de
visita na FastCap estvamos essencialmente a
comunicar ao nosso pessoal que estava a fazer um trabalho excecional, porque
pessoas do mundo inteiro estavam a comear a visitar a nossas instalaes.
At tivemos dignitrios e polticos de alto nvel a
vir ver o quefazamos. Porqu?alto nvel a vir ver o
quefazamos. Porqu?
Somos uma empresa altamente rentvel com
os empregados maisbem pagos na nossa regio, da
gerncia produo. Temos muito de que nos orgulhar
e, por vezes, na nossa busca da melhoria contnua, no
DinoRossi,Estado de vemos isso.
Washington
Senador do Estado
O nosso sucesso deve-se ao foco na criao
de uma cultura de crescimento das pessoas.
No falamos apenas disso, gastamos milhares
de dlares todos os dias a fazer formao e
a ensinar o nosso pessoal. A isto chama-se
pr em prtica aquilo que dizemos! As
pessoas que visitam a nossa fbrica perguntam
O que fazem para orientao dos novos
Rob McKenna, Procurado- Geral empregados? A nossa resposta Todos os
do Estado de Washington
-56-
 Lean em 2 Segundos

empregados recebem orientao, todos os dias ao virem trabalhar.A maior

parte das empresasvo buscar o seu manual de acolhimento empoeirado,
estudam-no durante uma ou duas semanas e depois 90% dele esquecido.
Na FastCap analisamos, todos os dias, os nossos 13 objetivos, 20 princpios,
melhorias sem fim, centenas de produtos, todos os erros, todas as respostas
de clientes entusiastas que recebemos, histria, cultura e a constituio.
Crimosesta cultura investindo tempo e dinheiro, formando e ensinando ao
nosso pessoal o valor e as recompensas damelhoria, indo diretamente para
o que o VP da Lexus me disse que era a coisa mais importante para uma
empresa de nvel internacional de primeira gua ensinar e formar as pessoas.
No final do dia, cada um de ns tem o cargo de engenheiro de processo. A
nossa funo no criar produtos, mas melhorar o processo como criamos os
produtos. Isto o que nos torna uma cultura Lean distintiva. A ordem destas
melhorias igualmente importante. Agenda da Reunio da Manh
Morning Meeting Agenda
Primeiro melhoramos:
7h30m 7h55m O Lderprepara-se para a reunio

O indivduo 7:30-7:55 Leader preps

7h55m O LderAnuncia pelofor the meetinge atravs de walkie-talkie que a
intercomunicador
7:55
reunio da Leader
manh Announces
da a 5minutosover intercom and walkie-talkie 5 minutes
until morning
8h00mBom meeting
diaFastCap!
O processo 8:00
8:01
Good morning
8:01Anuncia o Lder daFastCap!
Announce das
8h02mNmeros
Reunio de amanh
tomorrows
Vendas Meeting Leader

O produto 8:02 Sales Numbers

8h03mErros ediscusso
8:03 Mistakes
8h10mFs and discussion
Entusisticos
8:10 Raving
8h15m Fans
Anlise do Produto
o duplo I-PP (I.I.P.P). 8:15
8:20
Product Review
8h20mMelhoramento
Improvement
8h25mPrincpios da FastCap

8:25 FastCap Principles
8h30mHistria e Enriquecimento
8:30 History and Enrichment
Na FastCap gostamos de dizer que
8:35Constituio
8:35 Constitution
8h40m Alongamentos
8:40 Stretching
8:45De Volta ao Trabalho
estamos no negcio do crescimento das 8:45 Back to Work

pessoas. O resultado do crescimento Nota

Note:

das pessoas produzirmos produtos
extraordinrios, trabalharmos num
1. The times are approximate. Our morning meeting generally
1. As horas so aproximadasA nossa reunio da manhgeralmente demora 30minutos,mas
takes 30 minutes, but can take up to an hour depending on
pode demorar at uma hora dependendo dos assuntos e dos problemas do dia.
subjects and issues of the day.
2. Temos a reunio da manhtodas as manhs.No falhamos. a forma mais importante
2. We have the morning meeting every morning. We do not miss
de criar a cultura.No incio, as nossas reunies da manh duravam apenas 5minutos.
it. It is the most important way we build our culture. In the

ambiente inovador em que as ideias so

recebidas com o mesmo entusiasmo
quer venham de um empregado
em incio de carreira ou do Diretor
Financeiro. Aexpetativa de cada
Recomendamos que comece da mesma forma e as torne sustentveis.
beginning, our morning meetings were only 5 minutes long. We
3. A anlise e teste constante do material que cobre essencial para a reteno.
recommend that you start the same way and make it
4. Perguntam-nos frequentemente se temos orientao para os novos empregados.A resposta
sustainable.
No.Areunio da manhoferece a orientao diria e infinitamente mais eficaz.
3. Constant review and testing of the material you cover is critical
for retention.
4. We are often asked if we have new employee orientation. The
answer is No. The morning meeting provides daily orientation
and is infinitely more effective.
Agenda da Reunio da Manh Diria da FastCap

pessoa na FastCap que as coisas

continuem a ficar melhores todos os
dias, a cultura suporta-o e exige-o!
Esta a forma como medimos
o progresso da criao da cultura
Lean: sorrisos. Vermais sorrisos
porque nos sentimos bem quando
todos experimentamos as melhorias e Na FastCaptemos as pessoas mais bem
treinadasdo mundo e fazmo-lo todos os dias.
-57-
 Lean em 2 Segundos

trabalhamos num ambiente de trabalho limpo.

Estimular as pessoas para fazerem o seu melhor, despender tempo a
analisar os resultados, a ouvir as suas ideias para melhorias e aprendermos
juntos esse o objetivo da nossa reunio da manh. Desde o empregado
em incio de carreira, no seu primeiro dia de
trabalho, at mim como empresrio - todos
passamos pelo processo de aprender e melhorar
em conjunto. Ningum dispensado, nem
ningum excludo da expetativa de melhoria.
Foi assim que comemos uma criar a cultura na
FastCap. Areunio da manh foi apenas o incio.

A principal coisa que as pessoas

querem da vida sentir que as suas
ideias so importantes e que esto
a fazer a diferena.

-58-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
MOSTRE-ME O SEU LIVRO DE CHEQUES
E ONDE GASTA O SEU DINHEIRO E DIR-
LHE-EI O QUE VALORIZA

O Lean funciona para Si

Comece por delinear como ser a sua primeira reunio da

manh. 5minutos so suficientes para comear:

1.__________________________________________________

2.__________________________________________________

3.__________________________________________________

4.__________________________________________________

Torne as coisas simples e visite

www.fastcap.com
Descarregue o documento em Word da Reunio da Manh
da FastCap. Altere 99% ou 1%, est ali como um recurso
GRATUITO para o ajudar a iniciar a sua Jornada Lean.

Recursos Lean:
1. Documento da Reunio da Manh.
http://bit.ly/wPwgQL

-59-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 9
Para Alm da Reunio da Manh
A reunio da manh permitiu-nos implementar a primeira fase da criao
de uma cultura, que ensinar e formar pessoas. Mas ainda necessitvamos de
transmitir uma expetativa de melhoria contnua. Precisvamos que as pessoas
fizessem melhorias diariamente para que pudssemos produzir um produto de
melhor qualidade a um custo mais baixo, ao mesmo tempo que gozvamos de
um sentido regular de realizao no nosso ambiente de trabalho. O Lean no
apenas o crescimento das pessoas para que se sintam felizes e envolvidas.
Tambm tem a ver com resultados - resultados mensurveis, concretos que
demonstram um padro de melhoria contnua.
Como fizemos isso? Se eu dissesse s pessoas Olhem, quero que faam
umamelhoria por dia olhar-me-iam de lado. Muitos responderiam No sei
se consigo pensar numamelhoriahoje. Soa, sem dvida, como uma tarefa
quase impossvel, no acham?
Assim, mudei-a de novo para algo muito simples. Lembram-se do modelo
da Hoks? O encanto daquela empresa era manterem os processos muito
simples de modo a assegurar que o mximo de pessoas comprassem a ideia.
Disse ao meu pessoal Dem-me apenas umamelhoria de 2 segundos por
dia. Sisto. tudo o que peo. Uma melhoria de 2
segundos.
No h uma pessoa na terra, para no falar de
um rato ou um hamster, que no consiga descortinar
como melhorar algo apenas 2 segundos. Coloquei
Rapazes! O patroquer
a fasquia to baixa, que qualquer pessoa podia umamelhoria de 2 segundos
saltar. Comecei coma simples expetativa de uma por dia.
Conseguimos faz-lo!
melhoriade 2 segundos por dia, mas para que eu
tivesse a certeza que as pessoas compreendiam como poderiam encontrar
umamelhoria de 2 segundos todos os dias, comemos a fase seguinte da
criao de uma cultura de melhoria contnua a caminhada damelhoria da
manh.
Todos se apresentam ao trabalho s 7 horas da manh. A nossa reunio
da manh entre as 8h00m e as 8h30m. Tecnicamente falando, as pessoas
no trabalham realmente nas suas funes especficas entre as 7 e as 8. Em
vez disso, reservamos essetempo para os 3S. Lembram-se deles?Os nossos
-60-
 Lean em 2 Segundos
Todos em modo melhoria das 7 s 8.
Uma melhoria num Kanban
Os selos tm agora um lugar.
Chegue aqui e veja o meu
melhoramento.
Organizando todas as ferramentas.
3S so: sweep (limpar), sort (arrumar) e
standardize (uniformizar). Limpar cada
rea, arrumar tudo e remover o que no seja
necessrio para o seu trabalho especfico
e depois uniformizar tudo. Ao dedicar
a primeira hora aos 3S, todos tinham
oportunidade de encontrar umamelhoria de
2 segundos. Arrumar a confuso que tende a
estabelecer-se nas nossas reas de trabalho
levar sempre a alguma melhoria em termos
de eficincia. Todos sabem que tm, no
mnimo, uma hora, entre as 7h e as 8h para
fazer uma pequenamelhoria na sua rea de
influncia, ou espao de trabalho. De modo
a reforar esta ideia, comecei a andar todas
as manhs pela fbrica, de departamento em
departamento, cumprimentando as pessoas
dizendo Ol, Austin! Qual a tuamelhoria
para hoje? ou Em que ests a trabalhar?
Quando as pessoas faziam a visita
FastCap diziam coisas como este o
stio mais limpo que alguma vez vi, vocs
so fanticos, at o sal e a pimenta esto
etiquetados na mesa do almoo.
O nosso segundo passo para a criao
de uma cultura Lean era um processo
muito simples a que todos podiam aderir e
participar. Mantivemo-lo suficientemente
simples e certificmo-nos que estava
integrado no dia de trabalho. No h um
lugar no mundo que no possa beneficiar de
umamelhoria de 2 segundos.
Recentemente ensinei este processo de
melhoriade 2 segundos ao pessoal da cmara
municipal, perto de onde vivo. Na primeira
semana todos descobriram melhorias e
algumas melhorias pouparam-lhes horas por
dia. Imaginems! Eu estava apenas a pedir
-61-
 Lean em 2 Segundos

2 segundos, mas as pessoas estavam a apresentar

horas de melhorias. Esta a magia de tornar as
coisas simples.
Quando expliquei amelhoria dos 2 segundos
a Harry Kenworthy, um consultor que eu tinha
entrevistado no meu programa de rdio O
Inovador Americano (The American Innovator)
perguntei-lhe se lhe parecia algo que funcionaria
em qualquer ambiente.
Respondeu Absolutamente. Eu disse Bem,
porque acha que funcionou to bem na FastCap?
Respondeu-me simples, Paul. Para que alguma Rapazes, no era bem isto que eu
coisa pegue, tem de primeiro: queria dizer comCrescimento
das Pessoas... Agora onde est a
melhoria?
Criar a expetativa
Inspecionar a expetativa
Reforar a expetativa
No compreendia aqueles trs conceitos
da perspetiva de teoria empresarial e no tinha
organizado o processo com aqueles passos em
mente, mas estava a execut-los sem o saber. Eu
pretendo que o meu pessoal faa umamelhoria de
2 segundos, a expetativa fica clara pela criao
de tempo no seu diade trabalho para que isso Yuriy coloca fita transparente
acontea. A caminhada da melhoria da manh sobre os rtulos para que
aguentem o uso contnuo.
permite reforar a expetativa medida que ando
pela fbrica. Por vezes, encontro algum que est
empancado e ajudo-o a encontrar uma melhoria de dois segundos.
Finalmente,reforo esse comportamento celebrando essas melhorias na
reunio da manh.
Os lderes de equipa fazem a ronda e deixam que as pessoas demonstrem
as diferentes melhorias que fizeram na sua rea. Tem sido uma tcnica muito
eficaz de criao da cultura.
Demos mais um passo para celebrar as ideias realmente boas,
gravando-as em vdeo e apresentando-as na reunio da manh. Antesde
fazermosvdeos,levvamos de facto toda a empresa a ver as diferentes
-62-
 Lean em 2 Segundos

melhorias. Tal tornou-se um

problema logstico porque tnhamos
muitas pessoas a andar por ali e
demorava demasiadotempo.Alm
Assistindo a vdeos de melhorias na reunio da disso, as reas que observvamos
manh. eram geralmente clulas de fabrico
pequenas e apenas as pessoas que estavam frente podiam ver e ouvir as
demonstraes.
Quando decidimos comear a catalogar as ideias numa cmara de vdeo
tivemos quatro benefcios surpresa. O primeiro era que no tnhamos de
arrastar toda a empresa, de departamento para departamento, como uma
manada de gado. O segundo benefcio era que todos podiam ver e ouvir
claramente a demonstrao assistindo ao vdeo na reunio da manh.
O terceiro benefcio inesperado - foi ter comeado a aperfeioar as
capacidades de apresentao e de falar das pessoas. Permitia-lhes desenvolver
as suas capacidades de articulao das suas ideias e de se expressarem perante
a cmara, o que uma competncia fantstica para se ter nos dias de hoje. O
quarto benefcio foi termos desenvolvido uma biblioteca de vdeos poderosa
para ensinar aos outros como eram as melhorias Lean.A catalogao e
gravao em vdeo das nossas melhorias tambm proporcionou um excelente
material promocional. As pessoas que visitavam as nossas instalaes podiam
ter acesso a essas ideias para si, bastando para isso visitarem o nosso site.
Esta funcionalidade tornou-se uma ferramenta de ensino para o exterior e,
mais uma vez, o nosso pessoal sente-se amplamente gratificado pelo facto de
pessoas, de todo o mundo, estarem a ver as suas melhorias e a aprender com
elas. O meu BHAG (grande objetivo audacioso assustador) mudar o mundo
e como podem ver o meu pessoal est a fazer exatamente isso.
A caminhada damelhoria da manh tornou-se o segundo aspeto importante
da criao de uma cultura de melhoria contnua e produziu muito mais
melhorias doque alguma vez havamos esperado. Esta, no entanto, a natureza
do pensamento Lean. Os seus benefcios no param.

-63-
 Lean em 2 Segundos

Sei que agora dever estar a perguntar-se Paul, faz isto todos os dias?
A resposta SIM! Temos vindo a fazer isto todos os dias h mais de cinco
anos. No falhamos. Faz parte da nossa cultura. mais importante que
criar aparelhos, ou ferramentas de marcenaria, ou qualquer outra coisa que
faamos, porque sabemos que se tivermos os melhores solucionadores de
problemas do mundo, no importa o que estamos a criar hoje ou daqui a cinco
anos. Teremos capacidade para fazer um excelente trabalho seja o que for que
nos coloquem frente.
O maior problema que as pessoas tm com a ideia de deixarem que
o seu pessoal descubra umamelhoria de 2 segundos confiarem que no
faam alguma asneira ou tornem o processo pior. A resposta que o faro.
Cometero erros e tornar-se-o melhores solucionadores de problemas
durante o processo. Para que o Lean seja feito corretamente, tem de confiar
que o sistema ir produzir o resultado desejado. Mesmo que caia num buraco
pelo caminho, a melhor maneira de as pessoas aprenderem cometendo
erros. Se privar a sua cultura desta experincia estar a privar-se das
inovaes ilimitadas que o aguardam. Lembre-se que procuramos pequenas
melhorias, pelo que os erros tambm devero ser pequenos. Cada erro e cada
melhoriatornar-se- uma parte valiosa da criao de uma cultura de melhoria
contnua.

-64-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
DOIS SEGUNDOS MUDARO O MUNDO

O Lean funciona para Si

Escreva as suas primeiras dez melhorias de 2 segundos:

(No se esquea, que o melhor lugar para comear por
aquilo que o chateia).
1.__________________________________________________
2.__________________________________________________
3.__________________________________________________
4.__________________________________________________
5.__________________________________________________
6.__________________________________________________
7.__________________________________________________
8.__________________________________________________
9.__________________________________________________
10._________________________________________________

Vdeos Lean:
1. Caminhada Lean da Melhoria da
Manh
http://youtu.be/3OEePS7Oh_g

2. Controlo de P Lean
http://youtu.be/Su_c2UhSRDw

-65-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 10
Vamos Faz-lo na Casa de Banho
Divertimo-nos muito na FastCap. Uma das coisas mais divertidas que
fazemos ocorre durante as visitas da manh para os visitantes. Depois de
terem tido oportunidade de ver a nossa empresa em ao, durante a reunio da
manh e a caminhada da melhoria, as pessoas perguntam sempre Por onde
comeo? Pareceuma tarefa impossvel!
ento que eu digo Oh, realmente muito simples e depois encaminho-
os para uma das nossas cinco casasde banho.
Abroa porta e digo Entrem e mostro-vos
como comear a criar uma cultura de melhoria
contnua.
Olham para mim como se eu fosse louco e
respondem Est falar a srio? Verdade? Quer
que eu aprenda como fazer isto entrando na
sua casa de banho? Respondo orgulhosamente
Temos as casas de banho mais limpas do
mundo. Todasasnossascasas de banho so
Entrem! O Lean comea na casa
idnticas, porque a nossa casa de banho o de banho!
padro do que pensamos que o Lean dever
parecer no resto da nossas instalaes.
Crimos um modelo uniforme simples para
que todos compreendessem. Afinal, a casa de
banho uma experincia que nos une a todos
e que, cada um de ns, ver pelo menos trs
ou quatro vezes por dia durante o horrio de
trabalho. Quando dizemos que tudo se deve
parecer com a casa de banho, as pessoas sabem
exatamente do que estamos a falar. Agora, deixe-
me dizer-lhe qual o aspeto da nossa casa de
banho.
Este livro est cheio de fotografias, como
forma de demonstrar a nossa forma de Lean
Extremo! Pode ver nas fotografias que cada Todas as casas de banho so
uniformes com os mesmos
casa de banho tem uma estante em ao produtos de limpeza nos mesmos
inoxidvel com tudo o que necessrio - um lugares... muito fcil manter uma
casa de banho impecvel!
-66-
 Lean em 2 Segundos

desentupidor,piaaba, toalhas de papel, Windex (produto de limpeza),

uma esfregona, aspirina, soluo salina, basicamente tudo o que usamos
diariamente para limpar as nossas casas de banho e as manter limpas.
Quando comemos inicialmente a
transformao das nossas casas de banho, uma
coisa que notmos foi que tnhamos diversos
tipos de produtos e de metodologias para fazer a
limpeza da casa de banho. No era um processo
uniforme. Umas pessoas gostavam do Windex,
outras gostavam do 409.Tnhamos toda uma
variedade de tipos de produtos e de processos
para limpar a casa de banho, que era a anttese
absoluta do Lean.
Lembre-se dos 3S que aprendemos com a
Limpe a sanita e ponha o assento Hoks- limpar, arrumar e uniformizar.Manter
para BAIXO!
um registo do detergente preferido de cada
uma das pessoas loucura e acrescenta uma
grande complexidade a uma tarefa que deve ser
simples. Agora, tudo uniforme.
Na porta de casa de banho est um carto
de plstico laminado que tem as fotografias dos
seis passos necessrios para limpar a casa de
banho e a fotografia da pessoa responsvelpela
Quadro da Limpeza da Casa de
Banho
limpeza naquele dia. Na FastCap no temos
empregados de limpeza. Todos limpamos as
casas de banho, incluindo eu.
As casas de banho mantm-se perfeitamente limpas ao longo de todo o dia
porque um dos componentes do Lean o respeito pelos outros. Deixar a casa
de banho mais limpa do que a encontrou um sinal muito bsico de respeito
e cortesia pelos outros. O assento da sanita est para baixo, no h urina na
sanita, no h manchas de gua no espelho e o lavatrio est limpo.
Esta a forma como todas as nossas casas de banho so deixadas ao longo
de todo o dia. Garanto-vos que no estou a exagerar! Podemos entrar em
qualquer das nossas casas de banho a qualquer hora do dia, e ter um aspeto
idntico quele que tinha de manh quando foi limpa pela primeira vez. A
razo disto porque h trs princpios em jogo.

-67-
 Lean em 2 Segundos

Nmero um, deixe tudo melhor do que encontrou. Se for assim, tudo
melhorar continuamente.
Nmero dois (peo desculpa, no consegui resistir), respeito pelas pessoas.
Coisas simples como deixar o assento da sanita para baixo uma forma de
delicadeza bsica que demonstra respeito pelos outros. Quando deixa tudo
melhor do que encontrou, est naturalmente a limpar depois do seu prprio
uso e, consequentemente, a tornar as coisas melhores para os outros, o que
um sinal de respeito pelos outros. Nmero trs, criar um padro que seja
acessvel para todos. Crimos o nosso padro usando um modelo muito bsico
que todos possam compreender: a casa de banho. A casa de banho visual
e fcil de entender. Que lugar melhor para comear a criar uma cultura de
melhoria contnua que a casa de banho?
1. Deixe melhor do que encontrou.
2. Respeito pelas pessoas
3. Crie uniformidade
O meu conselho para as pessoas que querem criar uma cultura Lean
comear na casa de banho e partir da lentamente. Avance, faa-o na casa de
banho!
A criao de uma cultura Lean exige
que uniformize e simplifique tudo.
Optmos pelo Windex (porque sou
grego e todos os gregos sabem que
o Windex sara e limpa tudo. Se no
compreender esta piada veja My Big Fat
Greek Weddingpara ter a explicao).
uma piada corrente na FastCap; se tudo
o resto falhar, v buscar o Windex. O
Windextimo para tudo!
Paul adora o Windex. Porisso, usamos
o Windex nas bancadas das casas de
banho, usamos o Windex no cho e nas mesas doalmoo. Usamos o Windex
na bancada. Temos um detergente que funciona otimamente para quase todas
as superfcies. Este apenas um exemplo de como a casa de banho foi criada
como um excelente modelo de como uniformizar e simplificar.
De volta aos 3S, varrido e mantido limpo de uma forma muito
simples. Estarrumado - livrmo-nos de todos os produtos acessrios - e
est uniformizado. Usamos o mesmo produto em todas as casas de banho
e a mesma lista de verificao. Defacto, todos limpam uma casa de banho
-68-
 Lean em 2 Segundos

diferentetodas as semanas. rotativo e podem executar a tarefa perfeitamente,

porque tudo est no mesmo lugar, no importa a qual v e 100% previsvel.
Tornmos o processo o especialista e no as pessoas. Ao faz-lo libertvamos
a nossa memria RAM para um nvel de pensamento mais elevado, para
atividades como a melhoria contnua e a inovao. No atulhamos as nossas
mentes nem desperdiamos tempo procura de artigos banais como os
produtos de limpeza e os desentupidores. Se no sabe como comear a pensar
Lean, comece a faz-lo na casa de banho!

IDEIA CHAVE
O LEAN COMEA NA CASA DE BANHO

Vdeos Lean:
1. Casa de Banho Lean
http://youtu.be/cuI_Ypj0Inw

-69-
 Lean em 2 Segundos

Por Onde Comeo?

Por Onde Comeo?
Alguns de vs estaro, sem dvida, desapontados. Certamente que a teoria
empresarial de nvel internacional do processo de fabrico Lean ensinada nos
programas de MBA e nas principais escolas de gesto no mundo inteiro no
pode ser reduzida a algo to divertido, simples efcil de implementar.Partilhei
consigo como o Lean tinha salvo empresas
beira da falncia e as tinha transformado em
mquinas de fazer lucros de milhes. Tambm
lhe disse que empresas como a minha que
eram incrivelmente bem-sucedidas antes
de implementar o Lean e tinham todos os
aparatos de grandeza e que mesmo assim o
Lean tinha tido um efeito transformador no
seu desempenho e nas pessoas.
Agora peo-lhe que considere o
pensamento Lean no apenas na sua atividade
Use a cabea em vez da carteira. Esta
empresarial, mas na sua vida pessoal. Os melhoria simples usa um fio preso
membros da minha equipa contam histrias a um pedal de madeira e um alicate
como ferramenta de engastar. As
de como usaram os princpios Lean para mos do operador esto agora livres
interagir com os professores dos seus filhos, bem como a sua mente para pensar na
prxima grande melhoria.
mediadores imobilirios e todos os tipos de
contactos que fazem no seu dia-a-dia. Em
vez da mentalidade habitual de vergonha e culpa, o nosso pessoal pergunta
naturalmente Como posso melhorar isto? Como posso fazer isto melhor?
As pessoas em geral no esto habituadas a este nvel de positivismo e os
pensadores Lean so pessoas positivas, orientadas para a ao. Os pensadores
Lean vo mais fundo e no aceitam a resposta normal No, penso que no
podemos fazer isso; em vez disso tentam melhorar o processo e encontrar
uma forma melhor.
Deixe-me assegurar-lhe, se a implementao do Lean fosse um processo
complicado ento no estaria a escrever este livro. Sou um empresrio
enrgico com muito pouca pacincia para exerccios acadmicos, instrues
tcnicas ou para qualquer tipo de plano que exija uma microgesto entediante.
O meu objetivo transmitir a mensagem ao maior nmero de pessoas
possvel e assistir onda de melhoria apossar-se das nossas empresas,das

-70-
 Lean em 2 Segundos

nossas comunidades e das nossas relaes em casa. A sua empresa e a sua

vida pessoal podem mudar radicalmente - tornarem-se melhores que nunca -
pondo em prtica o desejo simples, universal de melhoria contnua.
O segredo de empresas de nvel internacional como a Toyota, New
Balance e a FastCap que fazem algumas coisas to bem que ningum os
consegue alcanar. como a famosa histria de Irving Berlin sobre o Ourio-
cacheiro e a Raposa. A raposa muito esperta e consegue fazer muitas coisas
eficazmente, mas o ourio sabe como fazer apenas algumas coisas muito bem.
A consistncia do ourio permite-lhe levar a melhor sobre a raposa, dia aps
dia. esse o encanto do Lean. simples.
Como comear? Primeiro, vou pedir-lhe que faa uma pequena pesquisa
para sefamiliarizar como se pareceuma empresa Lean. Temos umsite incrvel

Desafio em qualquer altura o seu plano meticuloso contra as minhas melhorias de 2 segundos.Apanhe-
me se puder.

www.fastcap.com. Clique na aba

Clique na aba vdeo, depois vdeosLeanno nosso site
da FastCap. So todos GRATUITOS!
vdeo no ecr inicial e encontrar
vdeos sobre tudo o que falmos:
a histria da nossa empresa, a
caminhada damelhoria da manh,
areunio da manh e a minha
mesa Lean favorita. Comece a
ver os vdeos. Absorva a energia

-71-
 Lean em 2 Segundos

que gozamos na FastCap.

A segunda coisa que precisa de fazer uma visita. Tentmos de todas
as formas disponibilizar a visita tanto quanto possvel atravs do nosso site
(tornando-a assim o mais Lean possvel), mas h grandes benefcios na visita
em pessoa.
Se for de alguma forma
possvel, dispense tempo
e esforo para visitar uma
empresa Lean. Para ter
umanoo da autenticidade
e do poder de uma cultura
Lean, no h substituto para
a interao, em carne e osso,
com as pessoas no local.
Algumas das minhas preferidas
so a Kaas Tailored(dirigida
pelo meu amigo Jeff Kaas) Visita Lean Aprenda a Ver na FastCap.

em Everett, Washington e
a empresa de Karl Wadensten, VIBCO em Providence, Rhode Island. Se
estiver em Bellingham, Washington convidamo-lo a visitar-nos na FastCap.
Se no consegue ir ao Japo, poder tambm visitar a Toyota aqui nos
EUA na sua fbrica em Lexington, Kentucky. Tm uma visita fabulosa que
absolutamente de cortar a respirao. H milhares de empresas, em todo
o mundo, que lhe podem proporcionar estas visitas porque constitui parte
integrante da cultura Lean o desejo de retribuir o bem. Depois de comear
a gozar os frutos de uma cultura Lean, querer naturalmente promov-la
junto dosoutros. Isso timo e assim que
pode medir se est a conseguir. Traz sempre
um sentimento de entusiasmo e excitao. As
pessoas gostam de se sentir melhor consigo
prprias e sentem-se animadas quando
comeam a conseguir mais com menos esforo.
A terceira coisa a fazer implementar a
reunio damanh no seu local de trabalho.
Istoinicia o processo de incluso de todos na
jornada. Asreunies da manhvisam estabelecer
a expetativa da melhoria contnua, comeando
por pedir, a todos, simplesmente umamelhoria As reunies da manh criam a
cultura!
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 Lean em 2 Segundos

de dois segundos. A primeira tarefa para amelhoria ser a casa de banho -

pensou que eu estava a brincar? A casa de banho um primeiro passo simples
que visual e que todos tm de usar pelo menos trs vezes por dia.
No dia exatamente a seguir sua primeira reunio da manh, comece a
caminhada da manh para ver como todos esto a contribuir para o processo
de melhoria.
Depois de estar nisto h cerca de um ano e de se sentir confortvel com a
reunio da manh e com a caminhada damelhoria e depois de ter criado a casa
de banho Lean, ento o que precisa de considerar a seguir o ensino do Lean.
Abraassuas instalaes, descubraoutros pensadores Lean na sua
comunidade e encoraje que se visitem uns aos outros. Quando comea a
abrir a sua empresa para que outros a visitem, comea a aprender como
implementar o Lean de uma forma
completamente nova. Porqu? Porque
o seu pessoal recebe visitantes que
esto interessados no que eles esto a
fazer, ficam com um sentido renovado
de orgulho no seu trabalho. Esse o
primeiro benefcio. Quando ensina
alguma coisa, geralmente tem de se
Quanto mais ensina o Lean melhor a ser tornar muito melhor no que faz. Este
Lean.
o segundo benefcio.
O terceiro benefcio que a
coisa certa a fazer. Ajudar os outros e
retribuir mais importante que fazer
dinheiro, estar orientado para um ideal
mais poderoso do que estarorientado
para olucro. Descobrir que as que
Todos na empresa ensinam, no apenas a as empresas mais bem-sucedidas do
administrao. mundo equilibraram a arte de fazer
dinheiro com o dom de partilhar e
ajudar os outros. Esta tica de retribuir o bem fundamental para se tornar
um pensador Lean.
Por isso avance, lance-se e torne-se um lder Lean.

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 Lean em 2 Segundos 74

IDEIA CHAVE:
COMECE PEQUENO, SONHE GRANDE

VdeosLean:
1. Resumo do Lean (documento PDF)
http://bit.ly/pCOvvq

2. Lean: Use a cabea e no a carteira

http://youtu.be/OuVfDJhf0ew

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 12
Lean Extremo
No h nada de acidental numa cultura Lean bem-sucedida; o
compromisso precisa de ser a 1000%. Quando esta orientao para a melhoria
contnuacontrola emocionalmente a liderana, ouvi-a ser descrita como Lean
Extremo. Ocorre oLean Extremo quando a lideranade uma organizao est
obstinada com a eliminao do desperdcio atravs da melhoria contnua.
Estamos em guerra com o desperdcio,
diz Karl Wadensten. uma ligaoao
nvel emocional,um desejoque vem
das entranhas de vertudo com um olho
que visa a simplificao,a
melhoria e a eliminao
do desperdcio.Visitei
recentemente uma empresa
Tirei esta fotografia depois de 3 pessoas que estava a implementar
terem deixado esta confuso quando saram o Lean h trs anosmasa Estamos em
da mesa sem a limpar .O meu primeiro guerra com o
pensamento foi Que porcos!Como que
culturapareciamontona,
desperdcio
algum poderia ser to desrespeitoso?O
meu segundo pensamento foi duas garrafas
no havia qualquer
degua, dois cafse um scone entusiasmo. Fiquei a saber que os
tinham gerado uma enorme quantidade executivos tinham decidido tentar o Lean
de desperdcio. Sendo um pensador Lean
no pude deixar de me perguntar Como apenas porque os seus concorrentes o
que este nvel de desperdcio pode ser estavam a fazer.
parado?Estava emocionalmente envolvido
Assim, estesexecutivos atiraram
pela quantidade aterradora de desperdcio.
o conceito para os gestores de nvel
intermdio e disseram Faam esta coisa do Lean. Basicamente lavavam as
mos de qualquer responsabilidade pela forma como eram implementados
os princpios do Lean. S estavam empenhados no Lean na expectativa de
como poderia fazer melhorar os resultados da empresa e, como tal, tinham
uma cultura montona, sem inspirao. Claro que estavam a fazer melhorias e
vimos exemplos dos 3S, mas era muito diferente da paixo que tinha visto nas
empresas japonesas e num pequeno grupo nos EUA.
Como lder tem de estar plenamente envolvido com o seu pessoal no
processo, de outro modo o Lean parecer a moda do ms, apenas outra
ferramenta empresarial que ser afastada quando a administrao regressar
daprxima conferncia empresarial. A maioria dos lderes fazem oLean
porque porque pensam que isso os far ganhar mais dinheiro. Apenas 2% dos

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 Lean em 2 Segundos

lderes Lean criam culturas Lean dinmicas ao focarem-se no crescimento

das pessoas e no nos resultados. O Lean Extremo sente-se no corao e na
cabea.
Um grande exemplo do Lean Extremo uma
empresa japonesa chamada Molten. Quando
visitmos as suas instalaes, o Presidente mostrou-
nos uma clula de fabrico especfica onde estavam
obcecados com a eliminao de um 1/6 de um segundo
num processo de um minuto. Fiquei ali de boca aberta
compreendendo como estava a ser desleixada a minha
implementao do Lean. Estas pessoas caavam o
Se for japons no pode desperdcio como o meu co caa um gato. Quando
estar stressado, os chineses
esto a dois dias de perguntei ao Presidente se estava stressado, respondeu
distncia de barco. Se for japons no conhece essa palavra.Os chineses
estoa dois dias de distncia de ns de barco
e a duas semanas dos EUA. Se no caarmos
o desperdcio com este nvel de paixo,
no teremos empregos. Onde que eu
tinha visto esta intensidade sobre tornar-se
Lean?Comeou com a Hoksno Japo.
Quando eu vi o que aquela empresa
O Presidente da Hoks diz enfaticamente tinha conseguido, contra todas as
Estas so as nicas mquinas de venda expetativas, algo despoletou em mim,
automtica, no Japo, com rodas!Sim, parece
uma loucura, mas podemos desloc-las como se algo tivesse adquirido vida. Soube
facilmente, limpar por trs sem esforo e imediatamente, isto que quero para a
transmitem claramente a nossa paixo pela
flexibilidade no local de trabalho.. FastCap. O espirito e a energia desse local
inspiraram-me a imaginar a minha empresa
a ascender a nveis que nunca julgara
possveis. Desde aquela experincia o meu
empenho em avanar e em ajudar os outros a
ver o poder do Lean nunca vacilou, nem uma
s vez. No se esquea que a visita Hoks
ocorreu depois de eu ter estado a definhar
no limbo do Lean, durante cinco anos, e
quando eu estava a tentar descobrir porque
A paixo da Hoks pela eliminao do que no conseguia que o Lean adquirisse
desperdcio tanta, que rotulam todos os
termostatos, interruptores e tomadas. No h vida prpria. Se no tiver uma paixo
tempo para desperdiar a adivinhar! Estamos pelamelhoria, ento precisa de continuar a
a concorrer com os chineses que pagam ao seu
pessoal 17 vezes menos que ns. estudar, a ver e a aprender e tentar pequenos
passos at que algo seja despoletado dentro
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 Lean em 2 Segundos

de si.
Na FastCap tivemos um empregado que foi mais difcil de converter,
que a maioria, ao pensamento Lean. Uma manh ele estava particularmente
frustrado com o tempo que gastvamos na reunio da manh e na caminhada
damelhoria.
Paul, disse-me, no podemos dar-nos ao luxo de perder todo este tempo
a melhorar. Temos demasiado trabalho a fazer e nunca o vamos conseguir
acabar.Disse-lhe Somos uma empresa extremamente bem-sucedida. Sabes
porqu? Melhoria contnua.O teu trabalho no produzir os produtos, mas
sim melhorar o processo como produzimos os nossos produtos, e as tuas
preocupaes de produo resolver-se-o por si mesmas.
Um dos meus professores de Lean teve uma conversa com um executivo
da Toyota sobre a m publicidade decorrente dos processos judiciais e das
alegaes de aceleradores presos e traves com defeito. O executivo no
recorreu linguagem de vtima, lamentou simplesmente que algumas pessoas
na Toyota se tivessem tornado complacentes com o seu sucesso. Tinham
perdido a sua paixo, o seu estmulo.
O meu sensei, Brad (dos famosos Brad e Jon do captulo 2) descreveu o
efeito de uma cultura Lean como anlogo aos cavalos selvagens. Juro que
os seus olhos estavam em fogo quando ele descreveu isto! Cavalos selvagens,
sem medo. Orientam-sepelonvel instintivo, inconsciente, como se as suas
vidas dependessem de correr. O efeito total da criatividade ganhando vida nas
pessoas to poderoso como uma manada de
cavalos selvagens. O truque, claro, manter
esses cavalosa correr e livres. Nunca existe o
momento em que seja ok abrandar. Isso o
Lean Extremo.
Mesmo antes da crise econmica atingir
Uma cultura Lean uma cultura
oseuauge em 2008, comecei a ver sinais livre em que se confia que as pessoas
perturbadores minha volta. Vi empresas se expressem e sejam criativas...Isto
que tinham sido muito bem-sucedidas e desconfortvel para a maioria dos
lderes.
responsveis nas suas transaes financeiras a
comear a vacilar e a desmoronar-se. Como sabem, a FastCap est fortemente
dependente da construo, setor este que foi, a seguir aos setores imobilirio
e bancrio, um dos mais duramente atingidos pela recesso. Nessa altura
estvamos a ter um bom desempenho. Estvamosno que eu chamo modo
Lean maluco, o que significa que o moral da empresa estava elevado,
grandes lucros, expanso internacional e uma equipa de empregados muito
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 Lean em 2 Segundos

entusiasta. As melhorias estavam a

acontecer todos os dias a todos os
nveis.
Os negcios sofreram uma
contrao de 25%. Pessoas realmente
boas e homens de negcios experientes
fecharam as portas. Decidi que no
estvamos em tempo de deixar o
Aqui estou a ilustrar a diferena e Lean
e o Desperdcio. A caixa excessivamente nosso destino merc da sorte.Se
embrulhada o que maioria das nossas vidas queramos escapar aos perigos dam
parece, a caixa castanha limpa que tenho nas
mos aquilo pelo que os pensadores Lean
economia, precisvamos de a encarar
esto a lutar - exatamente o que o cliente de frente e desafiar a recesso a vir
precisa e nada mais. ao nosso encontro. Era tempo de nos
empenharmos e entrarmos totalmente
em modo de combate. Era tempo de passar ao Lean Extremo.A isto chama-
se operar a partir de uma posio de fora. Porque haveramos de esperar
pelos maus tempos para pr o nosso uniforme de combate?
Juntei os meus empregados e comecei a fazer brainstorming com eles
relativamente ao nosso plano de batalha. Chegmos a estes trs objetivos.
Objetivo 1: Sobreviveremos.
Objetivo 2:No haver despedimentos nem cortes nos vencimentos.
Objetivo 3:No s sobreviveremos, como prosperaremos atravs da
recesso.
O primeiro ponto de ao era deitar fora o meu sonho de expanso. Eu
tinha posto de lado $5 milhes para a construo de instalaes novas e

Mantivemo-nos nas nossas antigas instalaes
e tornmo-las mais Lean, usmos as nossas
cabeas em vez das nossas carteiras e todos
mantiveram os seus empregos.
Interrompi o meu sonho de construir umas
instalaes de ltima gerao depois de anos de
planeamento e de trabalho rduo. Reconcentrei
ento a energia da nossa equipa em
descongestionar as nossas instalaes antigas e
foi a melhor deciso que alguma vez tomei.

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 Lean em 2 Segundos

maiores que seriam um cone cintilante do nosso sucesso. Foi terrivelmente

angustiante desistir disso, mas todos decidimos que era preciso ter o dinheiro
na mo como fundo de reserva. Havia demasiadas minas terrestres na
economia e qualquer delas podia explodir-nos na cara. Poupar dinheiro e no
gast-lo era a coisa prudente a fazer. Os meus amigos e os meus parceiros de
negcios no podiam acreditar que eu iria interromper este projeto a meio
caminho.
A coisa que fizemos a seguir foi reconhecer que mesmo com um declnio
de 25% nos negcios, deveramos cortar o nosso oramento noutros 25%.
Fizemos todos estes cortes sem tocar nos vencimentos ou nos empregos.
Reduzimos o nosso oramento de publicidade e marketing para metade, de
$500.000 para $250.000. A maioria das empresas faz o contrrio nos maus
momentos, porque a sabedoria convencional diz que para se manter tona tem
de gastar uma percentagem mais elevada do seu rendimento na sua promoo
e na conquista agressiva de clientes. Cortmos as despesas em absolutamente
todos os departamentos em 25%. Nenhum departamento se sentiu favorecido
ou marginalizado. Carregvamostodos o mesmo fardo. este o aspeto do
Lean Extremo. Embora j fossemos uma empresa Lean modelo, sabamos que
havia desperdcio em todo o lado e estvamos determinados a encontr-lo.
Estvamos empenhados em realizar a nossa misso de melhoria contnua
com menos recursos de modo a
sobreviver e a prosperar na tempestade
que se avizinhava.
No se esquea, j eramos malucos
pelo Lean. Em vez de caminharmos
com um esprito de resignao para
enfrentar a m economia, entramos
carga, determinados a melhorar e
a fazer mais com menos - cavalos
selvagens de criatividade e inovao.
Passmos de cmara de vdeo profissional de $5000
Tal como estava espera, a nossa para uma cmara porttil de $400 e agora estamos a
determinao usar com sucesso o iPhone para centenas de vdeos
de alta definio. Ao mesmo tempo passmos de um
departamento de vdeo de 37m2 cheio de equipamento
Lean recompensou grandemente. para um nico computador e agora com o iPhone
Algo miraculoso aconteceu. A nossa filmamos e editamos, exatamente onde estamos, no
momento da filmagem. Agora, o fluxo de uma pea,
empresa no cedeu. Nem sequer sofreu. just in time e sem trabalho em lote. Veja, no nosso site,
Todos os departamentos encontraram como fazemos um vdeo Lean.

formas criativas de cortar a despesa

enquanto continuavam a encontrar
melhorias. O pessoal do marketinge da publicidade criou campanhas
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 Lean em 2 Segundos

publicitrias melhores, mais baratas e mais eficazes. Conseguiram mais com

menos dinheiro. Imaginem! Desta experincia veio o lema favorito da nossa
empresa: O dinheiro sufoca a criatividade.
Quando o dinheiro no problema abdicamos do nosso recurso mais
poderoso:as nossas ideias.Torna-se demasiado simples atirar dinheiro para
os problemas e, no entanto, vemos, vezes sem conta, que frequentemente
o dinheiro cria problemas em vez de os resolver. Por exemplo, por vezes
demorvamos dias a criar um nico vdeo para publicar na internet.
Achvamos que precisvamos de todo o equipamento de vdeo certo e de
uma sala s para o vdeo. Esse foi um dos maiores desperdcios de dinheiro
que esta empresa alguma vez teve. Hoje em dia podemos produzir vdeos
consistentemente com cinco cenas separadas em menos de cinco minutos. O
que inclui:
Filmar as cenas
Editar e recortar as cenas
Inserir as cenas
Juntar a banda sonora
Adicionar os ttulos e as legendas
Iniciar o carregamento no YouTube

Filme Edite/recorte as cenas Insira as cenas

Coloque msica Ttulos e legendas Comece o upload

Se quer ver como isto acontece, v aos nossos vdeos Lean e veja Como
fazer um vdeo Lean e a anlise das melhores cmaras para fazer o trabalho.

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 Lean em 2 Segundos

Normalmente diria que to simples que uma criana o poderia fazer, mas os
midos so excelentes no que toca tecnologia. Em vez disso direi que to
fcil que uma pessoa de 70 anos, - sem experincia tcnica, poderia aprender
a faz-lo em menos de cinco minutos. Como pensamos Lean, removemos
as barreiras que deixam habitualmente as pessoas bloqueadas e tornmos o
aparentemente complexo acessvel a todos.
O verdadeiro prmio veio quando alcanamos de facto o nosso terceiro
objetivo -prosperar. Como consequncia de tantas outras empresas fecharem
no sector da construo, equipamento topo de gama apareceu no mercado a
preos muito mais baixos. Estvamos a comprar o equipamento a metade do
preo do mercado e, s vezes, por ainda menos que isso, o que nos permitiu
expandir confortavelmente a nossa
empresa. Como resultado da nossa
expanso, contratmos mais pessoal
e acabmos 2009 como um dosanos
maisbem-sucedidos da empresa. Durante
a mais difcil contrao econmica para
o nosso sector tivemos efetivamente um
dos anos mais lucrativos de sempre, com
mais empregos criados, e no menos,
e com excelentes vencimentos. essa
Uma das muitas mquinas que comprmos
a recompensa de passar para o Lean por uma ninharia -e que nos permitiu criar
Extremo. Conseguiremos superar tudo 10 novos empregos
com que nos deparemos, desde que
resistamos tentao de nos tornarmos
passivos com os nossos sucessos.

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 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
ESTAMOS EM GUERRA COM O
DESPERDCIO. UM POUCO DE IRA E
EMOO ENTRE OS SOLDADOS FACE AO
INIMIGO NO FAZ MAL NENHUM

VdeosLean :
1. Melhores Cmaras
http://youtu.be/XD3E78f_IeI

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 13
Lean Humilde
Para alm de ter um empenhamento 100% emocional, um lder Lean
tem de ser humilde.Com o que se pareceisso? Deixe-me dar-lhe um objetivo
tangvel. Empenhe-se em validar, elogiar e/ou reconhecer o trabalho dos
seus empregados pelo menos dez vezes por dia.O seu pessoal deve estar
acostumado a ouvi-lo dizer coisas como Grande ideia, Bob, ou Mary,
aprecio o seu trabalho rduo neste projeto, ou Na verdade, John, gosto
mais da sua ideia do que da minha.Quando a humildade se torna um atributo
central da liderana Lean seguir-se- um turbilho de criatividade e adeso.
Quando h uma cultura em que as pessoas sabem que no h um chefe
egocntrico estas podem comear a crescer e a desenvolver-se.Sabem que a
liderana singular no seuempenhoem dar mais crdito aos outros que a si
prpria.No h poltica, no h cimes ou rivalidades porque todos sabem
que sero reconhecidos pelo seucontributo e, o que mais importante,
compreendem que o seu trabalho reconhecer os contributos dos outros.A
cultura Lean um ambiente generoso. generosa a dar crdito aos outros,
generosa no respeito, generosa na oferta de ideias, apoio e ajuda.
O lder Lean tem um ego suficientemente forte para solicitar e receber com
prazer ideias de absolutamente qualquer pessoa envolvida e para reconhecer o
contributo de todos como valioso.De facto, um lder Lean fica entusiasmado
com a perspetiva de soltar toda aquela criatividade e o gnio da resoluo de
problemasque permanece adormecido na maioria das organizaes.
Embora muitas pessoas
sejam tmidas e no to
acessveis no incio, um
desejo humano universal ser
validado e respeitado.
Quando se habituam
a que lhes seja perguntado
O que o chateia?ou
Como resolveria isto? Quatro coisas que um lder Lean tem de dizer regularmente ao
pode esperar um oceano de seu pessoal:
1.Excelente trabalho, gosto do que est a fazer.
criatividade a fluir atravs 2.Mary, Bob, excelente ideia!
da sua organizao num 3.Mary, Bob, gosto mais da vossa ideia do que da minha!
4.Estou errado , a sua ideia est correta, aprendi algo.
instante.
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 Lean em 2 Segundos

Por extraordinria coincidncia,

enquanto escrevia este captulo,
um dos meus empregados, Pavlo,
ement - innovat
gag ion abordou-me na fbrica. Tinha notado
que eu tinha feito uma encomenda
ity - en

do material errado para usar num dos

nossos produtos. Eleperguntou-me
tiv

a
cre se eu pretendia encomendar a marca
s-
idea X, uma vez que tnhamos falado que
Uma onda de criatividade aguarda a organizao que
esta outra marca seria provavelmente
seja liderada com humildade. superior em termos de desempenho.
Dei uma palmada na testa
em reconhecimento e disse, Oh, boa, muito obrigado. Est absolutamente
certo. Ainda estava a tempo de cancelar a encomenda errada e de a alterar
para o material correto. Agradeci profusamente ao Pavlo por ter apanhado o
meu erro. Mais tarde naquele dia, Pavlo, que tem um 1,90m e um exemplo
de perfeio atltica e que poderia ter um ego do tamanho do Texas, fez
questo de me abordar para dizer Paul, achei que gostarias de saber que foi
efetivamente o Alexey que apanhou o erro. S que ele teve de sair mais cedo,
pelo que eu lhe disse que transmitiria a informao. S quis ter a certeza que
sabias isso.
Este o esprito da cultura Lean. Quando o lder est disposto a ser
corrigido e no tem problemas de ego na partilha dos crditos, esse mesmo
esprito generoso e compreensivo flui entre todos. Num ambiente menos
colaborativo, Pavlo poderia ter murmurado sobre o meu erro, abanado a
cabea enquanto assistia ao erro a levar a mais erros e depois de toda aquela
energia desperdiada podia ter ficado contente dizendo Vem? Sabia que no
ia funcionar.Em vez disso, sentia-se absolutamente confortvel para suscitar
a sua preocupao comigo. O Pavlo poderia tambm ter aceite a minha
gratido, feliz por ficar com os crditos mas, em vez disso, deu o crdito
graciosamente a quem pertencia - a outro empregado, Alexey.
Outro efeito da liderana humilde que cria uma cultura que liberta as
pessoas da ansiedade ou da relutncia de partilhar as suas ideias. A rejeio
no constitui um problema porque perfeitamente aceitvel apresentar uma
sugesto de melhoria e depois compreender que talvez no seja,afinal, uma
grandeideia. No ficam feridos os sentimentos de ningum e ningum sente a
presso de ter que estar sempre certo. Podemos tornar-nos, dessa forma, um
pouco vulnerveis porque somos fortes e estamos unidos no nosso desejo de
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 Lean em 2 Segundos

melhorar continuamente com um foco namelhoria da vida do cliente.

No foi h muito que uma equipa de engenheiros e gestores das reas de
negcios da Bombardier, as pessoas que fazem os Learjets, visitou a FastCap.
Um deles partilhou uma histria comigo. Tinha comparecido a uma festa de
aposentao de um engenheiro amigo. Depois do engenheiro ter recebido
tantos presentes e cumprimentos, refletiu por um momento na sua carreira
de 30 anos na empresa.Com algum pesar disse, Durante trinta anos tiveram
otrabalho das minhas mos. Podiam ter tido o trabalho da minha cabea e do
meu corao sem qualquer custo adicional, mas nunca pediram.
Os lderes Lean vo buscar os dons e as competncias da pessoa no seu
todo. Isto foi o que eu ouvi claramente do Vice-Presidente da Lexus, no
Japo, h muitos anos. A coisa mais importante o nosso pessoal.No nos
importamos com a prxima tecnologia, com a prxima estratgia de vendas,
ou com o prximo grande modelo. Investimos nas nossas pessoas.
E finalmente, vai buscar o melhor que as suas pessoas tm para oferecer
se os abordar com humildade e gratido. Os lderes Lean tm de respeitar o
seu pessoal e reconhecer que cada pessoa traz o seu gnio nico para a mesa.
Se pensar nisso, isto retira-lhe uma enorme presso enquanto lder. Que alvio
no ter de arranjar todas as boas ideias! Tem um oceano de possibilidades e de
ideias do seu pessoal ali mesmo sua espera para serem exploradas. Porque
ignoraria ou poria na prateleira a sua mais valiosa fonte de gnio?
A liderana Lean fornece os melhores produtos e servios possveis
porque solta o melhor que cada empregado tem para oferecer, sem cimes,
sem rivalidade territorial e sem vingana. Algum me disse uma vez que
aspolticas so o 9 desperdcio e algo sobretudo orientado pelo ego.
Apenas algum com um forte sentido de si prprio pode ser um lder Lean,
porque ser humilde um sinal de autenticidade e de generosidade. No final
de contas, este livro no realmente sobre o Lean ou excelncia operacional,
melhorias de 2 segundos, uma cultura, 3S ou visitas Aprenda a Ver. Tem
tudo a ver com a excelncia da Liderana. Quando os lderes lideram com
princpios de nvel internacional que so criteriosamente aplicados, o cu o
limite.

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 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
A HUMILDADE O CAMINHO PARA A
GRANDEZA.

VdeosLean:
1. Melhoramento Lean de 2 Segundos
http://youtu.be/6qhE4WicKoI

2. Lean Lantech,
Excelncia em Liderana
http://youtu.be/fOotGdcDQ8o

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 14
Os Trs Pilares do Lean
H pouco mais de um ano, tomei a deciso de escrever Lean em 2 Segundos.
Fi-lo por um par de razes.

Primeiro, as pessoas estavam curiosas. Visitavam a FastCap, viam a nossa

cultura Lean, ao vivo e a cores, e queriam maisinformao sobre como criar
uma cultura to invulgar. Fazia todo
o sentido colocar as minhas ideias em
papel e contar a histria. Queria partilhar
a minha jornada e os detalhes de como
implementmos o Lean, de modo a ser mais
eficaz na ajuda s outras pessoas.
Uma visita naFastCap
A segunda razo era expressar as minhas
ideias mais sucintamente no papel e proporcionar um processo claro que est
no corao do pensamento Lean.

Passou agora um ano e tenho muitas ideias sobre o que transpirou e o

contedo do livro. Uma coisa certa, tem
sido popular! As pessoas gostam. simples,
pequeno e torna o conceito Lean acessvel
a todos. Queria que todos, quer tenham um
doutoramento ou estejam apenas a comear
uma carreiraaos 18 anos, conseguissem
compreender, implementar e criar uma
Os Trs Pilares doLean
culturaLean.

Lean em 2 Segundos deu-me muita exposio. As pessoas comearam

a pedir-me para vir falar s suas
organizaes e s suas empresas em
diferentes pases espalhados pelo mundo.
Comecei a perguntar-me comopoderia
melhorar a mensagem do Lean em 2
Segundos. O Lean tem a ver com planear,
Paul numa conferncia fazer, verificar, reavaliar e melhorar tudo
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 Lean em 2 Segundos

indefinidamente. Assim aqui vamos ns foi assim que melhorei a mensagem

do Lean em 2 Segundos.

Criei os Trs Pilares do Lean do Paul. Quando ia fbrica e via os

problemas com os quais as pessoas estavam a lutar, tornou-se muito claro que
me estava a falhar qualquer coisa. Nos crculos Lean muito comum dizer que
dois dos pilares do Lean so a eliminao do desperdcio e a melhoria contnua.
Discordo. O Lean est em conseguir que as pessoas vejam o desperdcio. Ver
o desperdcio o primeiro pilar do Lean. Se no consegue identificar os oito
desperdcios em tudo o que faz, ento muito difcil eliminar osdesperdcios. O
primeiro pilar do Lean ensinar o seu pessoal a ver o desperdcio!

Se vai criar uma cultura Lean, precisa de verificar cada processo e fazer a
pergunta, Bob, quais so os oito desperdcios e quais que consegues ver no
processo que ests a fazer neste momento?

Primeiro, certifique-se que todos os membros da sua equipa conhecem

os oito desperdciosto bem como sabem o dia do prprio aniversrio. No
se consegue ensinar os oito desperdcios com um folheto, um email, ou um
seminrio. Precisa de ensinar os oito desperdcios todos os dias! Na FastCap,
analisamos simplesmente os oito desperdcios, todos os dias, na nossa reunio
da manh. Todas as manhs uma pessoa pe o brao no ar e conta pelos
dedos os oito desperdcios e tem de contar uma histria que ilustre todos os
desperdcios.

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 Lean em 2 Segundos

8 Pecados Mortais do Desperdcio

Sobreproduo. Transporte

Potencial
Desperdiado. Excesso de Inventrio

Fazer demasiada comida Transferir a comida da cozinha

Podia estar a melhorar a cozinha

ESTILO FAST FOOD A comida em excesso fica no inventrio
Defeitos
Tempo de Espera
Movimentaes
Desperdiadas
Movimentao PProcessamento Extra.

Os clientes aguardam pela O cliente no quer pickles

encomenda fixa

desperdiadadesperdiada Os pickles tm de ser

para refazer a comida removidos da comida

Torne os 8 desperdcios relevantes e divertidos

1.obreproduo. O desperdcio nmero um a sobreproduo. a mama

muda, presente em todos os outros desperdcios.

2.Transporte. Transportamos os bens sobre produzidos.

3.Excesso de Inventrio. Depois pomos esses bens que produzidos em

excessoem inventrio.

4.Defeitos. Depois temos os defeitos e temos de retrabalhar esses

bens que produzimos em excesso.
5.ProcessamentoExtra. Depois temos o processamento extra quando
trabalhamos nos defeitos desses bens que produzimos em excesso.

6.Movimentaes.Depois temos de manusear esses bens que produzimos

em excesso. Por isso temos desperdcio de movimentaes.

7.Tempo de Espera. Depois temos de forar os clientes a esperar enquanto

corrigimos os defeitos nesses bens que produzimos em excesso.

8.Potencial Desperdiado. Depois temos o potencial dosempregados

-89-
 Lean em 2 Segundos

desperdiado, porque os membros da nossa equipa esto a retrabalhar no

desperdcio em vez de se focarem a ver o desperdcio, eliminar o desperdcio
e deixar o valor fluir para o cliente.

O Primeiro Pilar

Como referi, todas as manhs um

dos cinquenta e dois membros da equipa
levanta oito dedos e conta-nos a histria
do desperdcio. Est to profundamente Aprender a ver o desperdcio
arraigado nos membros danossa equipa que
quando existe desperdcio num processo que estejam afazer, para eles, muito
fcil v-lo.A primeira coisa, e a mais importante,que aprendi o que chamo o
Primeiro Pilar do Lean: as pessoas tm de ver o desperdcio.

O Segundo Pilar

O segundo pilar que todas as pessoas tm de melhorar continuamente

tudo. A essncia do livro Lean em 2 Segundos fazer pequenas melhorias
progressivos que rapidamente se acumulam num conjunto significativo de
trabalho. Um ano mais tarde apoio a 100% este conceito, mais do que nunca,
porque claramente funciona, e to simples. Assim, primeiro v o desperdcio e
segundo, melhora continuamente tudo, toda a gente, todos os dias.

O Terceiro Pilar

Agora, o cerne das minhas revises ao livro est relacionado com o primeiro
e o terceiro pilares. O primeiro pilar, as pessoas terem de ver o desperdcio,
era uma inflexo ou um esclarecimento daquilo que a maioria das pessoas
vem como um importante pilar do pensamento Lean. O segundo pilar, fazer
pequenas melhorias contnuas em tudo!

O terceiro pilar provavelmente o mais excecional de todos. Este pilar

algo que, francamente, me apanhou desprevenido. Simplesmente no
compreendia porque eramos to bem sucedidos na criao de uma cultura
Lean. O Terceiro Pilar do Lean que tem de fazer vdeos antes e depois
de todas as suas melhorias. Tem de mostrar a rea de trabalho e o processo
antes e depois. Sei o que est a dizer O que que isso tem a ver com o Lean,
Paul?Tudo! Quando est a desenvolver uma cultura, quer documentaro
-90-
 Lean em 2 Segundos

desenvolvimento dessa cultura. Faa-o de uma forma divertida para que as

pessoas gostem de ver e se queiram juntar festa. Isto acrescenta uma grande
quantidade de energia emocional revigorada. O que digo s pessoas para fazer
que basta pegarno seu iPhone, smartphone, cmara automtica, no interessa
qual, mas no v comprar uma mquina de filmar profissional, e registe com
a cmara que tem no bolso. Nov comprarsoftware de
edioprofissional; no necessrio.Tudo o que precisa
de um telefone e de uma aplicao como a iMovie para
editar o vdeo logo no
telefone.

Mantenha as coisas
Mantenha as coisas
simples, useo seu telefone,
Simples e faa-as. no precisa de uma cmara
de vdeo
O melhor
Aplicao iMovie para edio exemplo que posso dar para fazer este
conceito funcionar como a extraordinria
equipa da Walters & Wolf o fez com um dos seusprimeirosvdeoschamado
Hauling theMail.

simples, divertido, com uma tecnologia simples e cria cultura. Este vdeo
tem tudo e a Walters & Wolf est em fogo Lean.

Querem saber um segredo? Comecei a fazer vdeos pela primeira vez h

cerca de quatro anos, mas levei quase dois anos a fazer o meu primeiro vdeo!
Por outras palavras, devia ter comeado a fazer vdeos h seis anos, mas fiquei
paralisado porque queria que tudo fosse perfeito. Comprei todos os tipos de
equipamentos de filmagem e iluminao e software, mas nunca fiz um vdeo
porque estava espera que tudo fosse perfeito. Depois compreendi a tolice de
tudo isso. Se se limitar a fazer, aprender muito fazendo-o simplesmente.
Essa realmente a histria do Lean em 2 Segundos. Se fizer apenas uma
pequena melhoria, aprender tanto que amelhoria seguinte ser muito melhor.

Acontece o mesmo com os vdeos. Faa-oagora, com o telefone que tem no

bolso. Faa vdeos antes e depoisagora. No mexa em nada na sua rea de
trabalho at registar, ao vivo e a cores, o caos em que trabalha agora. O vdeo
Reforming Little Pigs ilustra exatamente o que estou a dizer. No mude nada
at mostrar o antes e depois, porque ao faz-lo v claramente o contraste
-91-
 Lean em 2 Segundos

e mostra sua equipa o poder da melhoria contnua, e como tornar-se um

pensador Lean.

Comecei a ensinar empresas a fazer isto e os resultados foram fenomenais.

Era literalmente como despejar gasolina numa fogueira. Fizeramum vdeo e
podiam mostr-lo nas diversas agncias e estabelecimentos da sua empresa.
Logo a seguir fizeram outro vdeo. Em apenas algumas semanas, fizeram
quarenta vdeos. Compreendi que este era um componente essencial. Cria
uma biblioteca de sucessos e uma biblioteca para formao de todos os seus
empregados, atuais e futuros. Este um conceito poderoso.

Uma das razes pelas quais a FastCap descolou em termos da sua

jornada Lean e a razo porque todos estavam to interessados nela, era o
documentarmos o que estvamos a fazer com os nossos pequenos vdeos
engraados e que todos adoravam. Se era suficientemente bom para ns, porque
no ensinvamos todos a faz-lo e o tornvamos um pilar da criao da cultura
Lean? Na verdade, isso que tenho vindo a dizer a pessoas no mundo inteiro.
Quanto mais o digo, mais as pessoas olham para mim e dizem, Uau! Nunca
tinha pensado nisso, faz todo o sentido.

Comearam a faz-lo e o que aconteceu logo a seguir foi comearem a

colaborar connosco e a enviarem-nos os seus vdeos de melhorias. Publicmo-
los no nosso site e isso permite s pessoas em todo o mundo aprendera forma
como as outras pessoas esto a fazer as coisas. Estas so notcias muito
emocionantes.

Um ano e meio depois de publicar

a primeira edio deste livro concluo
que uma ideia chave soOs Trs Pilares
do Lean: Primeiro, ver o desperdcio.
Segundo, melhorar continuamente tudo,
todos os dias.Terceiro, fazer vdeos
Vdeos de melhorias Lean
antes e depois.

Continua a hesitar acerca de fazer vdeos? Deixe-me contar-lhe umahistria.

Ontem, entrevistei duas alunas do nono ano, Natalie e Mikayla da Cornerstone
Christian School. Oseu professor Darryn Kleyn est a fazer um trabalho
fantsticoao ensinar os conceitos Lean aos midos e a criar uma cultura Lean
-92-
 Lean em 2 Segundos

na sua sala de aula. Os midos so uma mquina de produo ininterrupta de

vdeos. Fazemimensosvdeos sobreas suas melhorias Lean e somesmo bons.

Assista ao vdeo O que o Lean?

sob o cabealho Lean Kids em fastcap.
com.

Perguntei Natalie, Depois de um

ano a aprender o Lean, qual a coisa
que poderia ser melhorada para que
Darryn e a sua turma de Lean
osmidos compreendessem melhor o
Lean?

Ela respondeu Mostrar mais exemplos do Lean

na prtica e usar menos palavras e menos teoria.
Termino as minhas alegaes... com as palavras de
uma adolescente.

Quando me decidi a escrever o livro Lean em 2

Segundos, o meu objetivo era explicar como criar uma
Mikayla e Natalie cultura Lean e que todos o fizessem em apenas um
O que o Lean?
ano em vez dos onze anos que eu demorei. Tambm
queria partilhar os meus inmeros erros para livrar outras pessoas de cometerem
os mesmos. Se tivesse tido a informao que tenho agora, teria sido to simples
criar uma cultura Lean. Sei que posso entrar em qualquer organizao e
implementar estes trs simples pilares e produzir um impacto significativo num
curto perodo de tempo.

-93-
 Lean em 2 Segundos

AQUELA UMA COISA:

APRENDA A VER O DESPERDCIO

Vdeos Lean:
1. Os Trs Pilares do Lean
http://youtu.be/R1e0wIyz9hY

2. Hauling the Mail

http://youtu.be/B2VemLCV8i0

3. Reforming Little Pigs

http://youtu.be/Lj6NsliY674

4. O que o Lean?
por Natalie & Mikayla
http://youtu.be/BV0JMky36mE

5. Aprender a ver o desperdcio

por Jaymie
http://youtu.be/EWAiD0v46vo

-94-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 15
Excelentes Perguntas
Uma das melhorias que fiz nas minhas palestras resultou de uma sugesto
de algum na audincia. Na terminologia do Lean chama-se a isto ir ao cho
defbrica.Sempre me senti
confortvel quando as pessoas
me interrompiam a meio da
palestra para fazer perguntas,
mas a sugesto foi para dar
quinze minutos s pessoas para
fazerem perguntas no fim de cada
palestra. Comecei aimplementar
esta nova ideia. Como posso melhorar?

Tem funcionadoto bem que decidi recapitular as dez perguntas que as

pessoas mais fazem.

Algumas podero ser um pouco invulgares, mas essa mais uma razo
pela qual apropriado que eu lhes responda. Penso que muitas pessoas pensam
nestas questes, mas tm medo de perguntar. Comearei pela mais invulgar,
mas que a mais comum.

Pergunta 1 Paul, O que sente em relao ao luxo?

Resposta Esta uma pergunta muito interessante. Penso que a pergunta

feita porque as pessoas veem a minha secretria e percebem que no tenho um
gabinete e que sou minimalista na forma como conduzo a minha empresa.

Posso assegurar-vos que nada

poderia estar mais longe da verdade.
Estou inundado de luxo na minha
vida. Possoter luxos que a maioria
das pessoas no pode, porque no
desperdio tanto na forma como
Adoro o luxo. Estee o meu carro!
dirijo a minha empresa. O Lean

-95-
 Lean em 2 Segundos

no um programa de austeridade. O Lean eliminar atividade semvalor

acrescentado. Chamamos aisso desperdcio.Se valioso
para mim usar um belo relgio Breitling, ento no
desperdcio para mim e eu quero que a Breitling continue
a fazer as suas criaes artsticas. Se para mim for valor
Lean no um programa de
voar no meu prprio avio volta domundo e se tal me austeridade
ajudar a fazer o meu trabalhomais eficazmente,ento no
desperdcio.

O Lean tem a ver com a eliminao da atividade sem valor acrescentado.

Um belo relgio recorda-me a cada segundo do valor de um trabalho artesanal
excecional e da ateno ao detalhe. O meu avio permite-me ir a qualquer lado
a qualquer momento e d-me o valor total da flexibilidade.

Pode haver desperdcio na forma como fao a manuteno do meu avio,

na forma como tripulo o meu avio, ou nas misses para onde vou com o
meu avio, e isso est aberto a anlise e a melhoria. Porm, o prprio ato de
ter um avio, um belo relgio, ou um bom carro, em si e por si s, no um
desperdcio. Como cliente aprecio os benefcios que estes equipamentos trazem.
Estes luxos so o resultado de eu gerir cuidadosamente o meu capital e no sinto
qualquer de culpa por os ter. Lean no socialismo. capitalismo ponderado.

Obviamente que o que faz com esses equipamentos pode ter elementos de
desperdcio. Mas, no se esquea que est aberto a anlise e a melhorias pelo
proprietrio do luxo e por mais ningum. Porque digo isto? Porque todos ns,
ricos ou pobres, estamos inundados em desperdcio. Apontar o dedo a outras
pessoas no simptico e no definitivamente to produtivo como resolver os
seus prprios problemas. O luxo, em si e por si s, no um desperdcio. Adoro
o luxo. Tenhouma data de coisas boas e posso t-las porque sou um pensador
Lean. Tenho o cuidado de ver e de eliminar o desperdcio em todos os cantos.

Pergunta 2 Tem uma rotatividade de pessoal alta ou baixa?

Resposta Temos uma rotatividade muito baixa. A FastCap um lugar

muito procurado para trabalhar, porque um lugar em que as pessoas se sentem
valorizadas. As suas opinies e as suas ideias so importantes. Ao lanar-me na
criao de uma cultura Lean,um dos meus objetivos era tornar a parte dos RH
-96-
 Lean em 2 Segundos

da nossa empresa muito menos pesada. Se crissemos uma empresa dinmica,

tornar-nos-amos um man para o talento em vez de termos de ir procura de
talentos.

O Lean reduz drasticamente a rotatividade dos empregados, ao ponto de

se tornar quase inexistente. Ocasionalmente,ocorre a sada de um empregado.
Geralmente, apenas porque vo para a universidade para perseguir o seu
sonho de se tornarem mdicos, advogados ou contabilistas. A rotatividade
extremamente baixa, porque valorizamos os seres humanos e valorizamos as
suas opinies.

Pergunta 3 Tm pessoas que no conseguem compreender ou no querem

cooperar?

Resposta Absolutamente. No incio, pelo menos cinquenta por cento

das pessoas que trabalhavam na FastCap ou saram ou foram despedidas. Hoje
em dia, muito invulgar para ns ter algum que no compreenda. H duas
razespara isso.Primeiro, somos muito intencionais na forma como contratamos
pessoas. Procuramosduascaractersticas pessoas que sejam humildes e
curiosas. Queremos pessoas que no ajam como se soubessemtudo. Queremos
pessoas que sejam naturalmente curiosas sobre a vida. Noinstante em que temos
algum numa entrevista que nos fala
sobre tudo o que sabe e que no est
realmente intrigada sobre o que ns
estamos a fazer e a forma como nos
conduzimos como empresa, sabemos
que essa pessoa no possui realmente
as caractersticas que precisamos na
nossa equipa. Precisamos de pessoas
humildes ecuriosas. por isso que
somos muito deliberados na forma
como contratamos.

A segunda razo que a nossa

cultura to forte e positiva que
basta uma semana ou duas para uma
pessoa a absorver. Quando cria uma
-97-
 Lean em 2 Segundos

cultura que firme e consistente, ento, naturalmente, ser muito fcil para as
pessoas compreenderem a sua maneira de pensar. Haver sempre algum que
no querer participar na forma como exercemos a nossa atividade. No incio
foi difcil. Agora fcil. Umdos meus ditados favoritos

O Lean trabalho rduo que torna tudo fcil. Isso

est certssimo. Para melhor compreender como a nossa
cultura atravs dos olhos de uma jovem nova empregada,
assista entrevista com Hannah, um membro da equipa
da FastCap com 16 anos. Faa o scan do cdigo QR no
final deste captulo.
Hannah
Pergunta 4 Faz o Lean em casa e como a sua
casa?

Resposta Eu adoro o Lean. Melhoro tudo o que fao onde quer que v.
Esteja de frias, em casa, no trabalho, ou no meu avio, estou constantemente
a tentar refinar os processos, a eliminar o desperdcio e a tornar as coisas mais
fceis. A maioria das pessoas fica um pouco desconcertada com algum que
to fantico pelo Lean, mas posso assegurar-lhe, o Lean traz grande alegria
minha vida. Consigo fazer muito mais do que a maioria das pessoas.

Uma vez que as pessoas me perguntam Faz o Lean em casa? fiz diversos
vdeos para mostrar s pessoas o aspeto da minha casa e como implementei
o Lean em minha casa. Eis aqui um exemplo divertido para lhe dar um
vislumbre...do Lean em casa.

As coisas que fao so fceis porque penso Lean

onde quer que v. Eu e a minha mulher acabmos de
passar todo o fim de semana a implementar melhorias
Lean nos nossos roupeiros. Hoje os nossos roupeiros so
mgicos. A minha mulher tem um roupeiro especial que
usa para as decoraes da casa nas diversas estaes.
Tem decoraes especiais para o Quatro de Julho,
Primavera, Outono, Ao de Graas e Natal. A casa est
sempre festiva e lindamenteornamentada. Roupeiro Lean da
Leanne
O problema que aquelas decoraes no estavam muito bem organizadas.
-98-
 Lean em 2 Segundos

Por isso perguntei, Como podemos tornar este processo melhor?

Trabalhei com a minha mulher dois dias seguidos e fizemos um roupeiro

absolutamente fabuloso. Todos os arranjos florais esto arrumados de forma
precisa, ascoroas esto lindamente penduradas e todas asdiferentes velas esto
em caixas separadas. Por isso agora, quando for altura
de decorar a nossa casa, umprocesso simples. A mulher
gosta e no h nada queseja penoso nesse processo.

por isso que o Lean to divertido. O Lean pega

em coisas que tradicionalmente poderiam ser difceis ou
rduas e torna-as simples e divertidas. E tem oo benefcio
acrescido de exercitar a sua mente, porque se tornanum
grande jogo descobrir como melhorar tudo o que faz. O
Roupeiro Lean da
objetivo do Lean ter zero esforo. Leanne

Pergunta 5 O que faz com as pessoas que no conseguem compreender

e no aderem ao Lean na forma como fazem o seu trabalho? Chama a ateno
para o seu desperdcio?

Resposta Esta talvez uma das perguntas que mais gosto de responder,
porque uma das respostas mais importantes para compreender. Eu e voc
temos desperdcio suficiente em cada uma das nossas vidas para nos durar dez
vidas. No olhe para o desperdcio dasoutras pessoas. Concentre-se apenas no
seu.

Realcei este ponto de forma absolutamente clara numa visita recente

nossa empresa. Algumas pessoas de outraempresa transformadora visitaram as
nossas instalaes, pertenciam ao sector de produo dessa empresa. Depoisda
visita terminar, um dos indivduos disse, Gostaria de saber como podemos
implementar o Lean no escritrio.

Olhei para ele e perguntei Porqu? Trabalhano escritrio? Pensei que tinha
dito que trabalhava na produo.

Ele respondeu, Sim, mas o nosso escritrio est to desorganizado.

Ento eu disse Esse um dos maiores erros que algum vez far na sua vida.
Concentre-se em si. Concentre-se em eliminar o seu desperdcio. Acredite em
-99-
 Lean em 2 Segundos

mim. Tem o suficiente para dez vidas.

Quando as pessoas virem o quanto a sua rea melhorou, o quo mais fcil
o seu trabalho, o quanto mais podem depender de si, o quo consistente e
como a qualidade do seu produto melhora, vo querer saber como o est a fazer.
Poder ento mostrar-lhes. E eles ficaro ento desejosos de aprender e comear
a sua prpria jornada Lean. Mas no tente que a sua mulher, o seu co, o seu
hamster, o seu gato ou os seus colegas faam o Lean.

Concentre-se em si prprio. Ns temos tanto desperdcio. Este foi um dos

aspetos mais importantes que aprendi nos ltimos anos enquanto falava com
as pessoas e visitava empresas em todo o mundo. Concentre-se, concentre-se,
concentre-se em si prprio.

Pergunta 6 D aos seus empregados prmios monetrios pelas

melhorias?

Resposta No inciofizemo-lo e esse foi

talvez um dos maiores erros que cometemos.
Desde ento aprendemos que o Lean o nosso
trabalho. No algo que faamos para alm do
nosso trabalho. A melhoria contnua o primeiro
e principal trabalho de todos, todos os dias da sua
Concentre-se em ci vida. O primeiro incentivo para fazer melhorias
Lean a vida continuara melhorar quando pensa Lean!

Quando demos incentivos monetrios, sentimos que as pessoas estavam

a fazer as melhorias porque queriam o incentivo de $5,00 ou $10,00 por cada
melhoria que faziam. Quando retirmos o incentivo e dissemos Este o vosso
trabalho. O vosso emprego depende disso... as pessoascompreenderam que
estvamos a falar a srio sobre o Lean.

Tnhamo-los contratado porque queramos

usar o seu crebro e no apenas as suas mos.
Isto muda tudo porque a maioria das pessoas
no sente que seja valorizada pelo que contribui
intelectualmente para o trabalho. Sentem que
Posso alici-lo a fazer o seu
apenas as queremos para construir coisas. trabalho?
-100-
 Lean em 2 Segundos

Altermos o paradigma e dissemos O seu valor est na sua mente. Quando

o fizemos, as pessoas aderiram a um nvel completamente diferente. A minha
humilde opinio que pagar s pessoas para fazer
o Lean um erro. Dar incentivos retira o nfase
daquele que o objetivo de uma empresa.

O objetivo de uma empresa melhorar a

qualidade de vida do cliente. O objetivo de uma
empresa proporcionar valor a um nvel muito Queremos a sua mente.!
alto ao cliente. O objetivo de uma empresa retirar
as atividades sem valor acrescentado e proporcionar ao cliente mais valor de
forma consistente, dia aps dia, ms aps ms, ano aps ano. Quando o fizer, o
seu estatuto aumenta aos olhos do cliente, o cliente continua sempre a voltar
espera de mais e, ento, far mais dinheiro.

Quando estabelece que cada um dos membros da equipa deve focar-se em

fazer melhorias contnuas todos os dias para o resto da sua vida isso altera
o paradigma.Retira o foco deles e coloca-o de novo no cliente. Liberta os
membros da equipa para se focarem na colaborao com outros membros da
equipa para proporcionar mais valor ao cliente.

O segundo incentivo para fazer melhorias Lean que ganham o respeito

do cliente, dos membros da sua equipa e o meu. Todo o ser humano deseja ser
respeitado, mas a maioria das pessoas nunca o consegue.

Pergunta 7 E se eu no quiser ser eficiente em

tudo o que fao? Gosto de passear de um lado para
o outro; assim fao mais exerccio.

Resposta Isso uma prerrogativa sua. O que

tem de compreender que o Lean trabalho rduo
Respeito
que torna tudo fcil. Um pouco de esforo pode
tornar a sua experincia de vida muito mais agradvel. Quando juntar o conceito
Lean trabalho rduo que torna tudo fcil com uma perspetiva global, ento
perceber porque implemento o Lean de uma forma to intensa.

Acabei por aprender que o tempo o grande igualador. Todos os seres

humanos tm 24 horas por dia. Todos temos as mesmas 24 horas, ricos ou
-101-
 Lean em 2 Segundos

pobres, com ou sem formao. O que fazemos nessas 24 horas determina,

em grande medida, o sucesso e a felicidade que teremos na vida. Se for um
indivduo extremamente produtivo, que extremamente disciplinado e fivel
para os membros da sua equipa, para a sua famlia e para as outras pessoas com
quem trabalha, no ser preciso dizer que ter uma melhor experincia de vida.

Se for uma pessoa pouco produtiva, queno faz grande coisa, que no
fivel para os membros da sua equipa, para a sua famlia e para as outras
pessoas com quem trabalha, ento, inevitavelmente, haver mais desiluso
e mais frico na sua vida.O Lean permite-lhe
otimizar e obter mais dessas 24 horas. Quando
fica realmente bom no Lean e se torna perito
a ver o desperdcio, pegar em 24 horas e
aparentemente conseguir 48 horas das mesmas.
Pode parecer exagero, mas quando as pessoas
vm nossa fbrica e veem a forma como as
nossas pessoas trabalham, os sorrisos nas suas
caras e a colaborao que existe entre todos os
membros da equipa, ficam um pouco desconfiadas
da real produtividade em tal ambiente positivo
e descontrado. A minha resposta Colocaria o
O tempo o grande
meu pessoal contra qualquer equipa do mundo. igualador.
Porqu? Porque em apenas 8 horas, o meu pessoal consegue fazer o que a
maioria das pessoas precisa de 40 horas para fazer.

As pessoas tm uma grande dificuldade em acreditar que possamos ser

assim to produtivos. Na Fastcap, o trabalho flui to naturalmente que as
pessoas no tm de fazer um grande esforo para fazer o seu trabalho; elas tm
prazer no seu trabalho.Tm energia emocional quando fazem o seu trabalho
e o resultado lquido uma produtividade significativamente mais elevada.
Mais uma vez, no tem de fazer o Lean, mas lembre-se que o tempo o grande
igualador.O que faz com essas 24 horas define, em larga medida, quem voc e
a felicidade que goza em cada dia da sua vida.

Pergunta 8 Ashley, do Reino Unido, perguntou O nosso volume de

trabalho aumentou tanto recentemente e estamos a lutar com o tempo fsico
-102-
 Lean em 2 Segundos

para fazer melhorias, mesmo trabalhando horas extraordinrias. difcil ter uma
reunio todos os dias e ficar ali e dizer Sei que tivemos este problema ontem,
mas no tivemos tempo para o resolver. Os meus empregados esto realmente
a focar-se em novas solues e a descobrir grandes ideias para melhorias, mas
a lista de possveis melhorias comeou a acumular-se porque no temos tempo
para as implementar. Alguma ideia?

Resposta Por vezes parece no fazer sentido parar e fazer os 3S e

melhorar quando o trabalho esmagador. Por isso responderei pergunta
contando a histria do que aconteceu na FastCap.

H muitos anos, fazamos horas extraordinrias regularmente e mesmo ao

fim-de-semana, porque o nosso volume de trabalho era muito grande. Parecia
que nunca iramos conseguir recuperar. E ento disse a todos Parem. Parem
de trabalhar. Vamos limpar as nossas reas. Vamos fazer os 3S a tudo e vamos
fazer melhorias. E se nos demorar uma hora ou mesmo quatro horas todos os
dias afaz-lo, no quero saber.

Vamos faz-lo e depois vamos trabalhar.

Nesse momento, como pode imaginar, houve uma grande angstia entre
todos os meus empregados, porque eles pensaram que apenas iriam ficar cada
vez mais atrasados. Assegurei-lhes que se dispensassem tempo para melhorar
e criassem uma rea de trabalho ordenada, limpa
e bem organizada, conseguiriamefetivamente
ser mais produtivos e conseguiriam ficar com o
trabalho em dia.

Por isso avanmos e fizemos o compromisso

dos 3S e de melhorar, independentemente do
Reunimos e estudamos
volume de trabalho, e surpreendentemente, diariamente
...e depois trabalhamos
ficmos em dia. No s ficmos em dia, como
conseguimos aumentar a faturao da empresa, com
uma equipa de dimenso similar, e nunca fizemos horas extraordinrias. Essa
a diferena entre fazer da melhoria contnua uma prioridade ou faz-lo apenas
quando nos convm. Melhorar no lhe d apenas amelhoria, alivia-lhe a carga e
permite-lhe dar resposta procura crescente.
-103-
 Lean em 2 Segundos

contraintuitivo, compreendo isso. Mas aprendi esta lio e estou 100 por
cento empenhado nela. Certificamo-nos que as nossas reas de trabalho esto
3S e que todos fizeram umamelhoria de 2 segundos antes mesmo de comearem
o trabalho de produo. Quando o trabalho flui o caos eliminado. O Lean no
apenas uma crena conveniente, a pedra angular de empresas excelentes.
Quanto mais o Lean se torna uma prioridade absoluta, mais rapidamente fluir o
trabalho e as melhorias pagaro o dividendo da excelncia operacional.

Pergunta 9 Outra pergunta do Ashley...Motivao. Quando tudo est a

desanim-lo e estamos num daqueles dias, como nos motivamos a ns prprios?
Tenha em conta que ainda estamos no incio do Lean na nossa empresa, pelo
que ainda no funciona por si s. Os meus empregados buscam em mim a
sua motivao, pelo que, ver-me em baixo tem um efeito negativo. Alguns
conselhos?

Resposta O Ashley, como sempre, faz excelentes perguntas. Serei

honesto consigo. Eu tambm tive esses momentos. Tenho uma vida muito rica e
no me refiro apenas ao aspetofinanceiro. Tenho muita alegria e muito sucesso
na minha vida. Tenho um grande nmero de boas relaes com pessoas em todo
o mundo. Edevo tudo isso ao facto de ter escolhido seguir princpios histricos
degrandeza. Por outras palavras, as escolhas que fiz na minha vida foram
determinadas por princpios que produziram grandes resultados ao longo da
histria.

Estes so princpios que, quando implementados por qualquer ser humano,

ao longo dos tempos, produziram sempre resultados assombrosos - no apenas
resultados bons - resultados assombrosos. O melhor exemplo, para mim, o
princpio seguido pelos fundadores do nosso pas - todos os homens so criados
iguais! O resultado um pas que fez mais bem, por mais pessoas, quequalquer
forma organizada de governona histria do homem.

No perfeito, longe disso! Mas aquela nica ideia tornou-se a pedra de

toque para pessoas de todas as naes. Milhes so hoje livres por causa de
princpios que produzem resultados extraordinrios.

Os Meus Princpios Favoritos

Tornar as pessoas o foco central da sua vida. Este talvez o meu favorito.
-104-
 Lean em 2 Segundos

Procure fazer o que certo e no o que lhe d lucro imediato. O lucro vir
depois.

Ensine e d formao. Sempre que

treina um indivduo intensamente,
aumenta drasticamente a sua capacidade
de executar um trabalho de forma
consistente, significativamente mais do
que aquelas pessoas que recebem apenas
uma formao moderada ou ocasional.
Princpios histricos de grandiosidade

O melhor exemplo de ensino e treino so os Navy Seals (Fora de

Operaes Especiais da Marinha dos EUA).Quando pega em pessoas que
tiveram uma formao a um nvel to elevado e as coloca em situaes
extremas, elas tm uma atuao consistente em 99 por cento dos casos.
Perguntei a mim prprio Se eu pegar nestes princpios e os tornar o aspeto
central da minha forma de estar, inevitvel que terei um excelente resultado?

Por isso, nesses dias quando me questionava Caramba, quero realmente

continuar a fazer isto? Isto d muito trabalho. As pessoas do valor? Isto
difcil...Lembro-me sempre do facto que j fiz o que era difcil. Trabalhei
arduamente e avancei com a implementao
destes princpios. por isto que a minha vida
cheia e rica. Estas ideias produzem resultados
excelentes.

Por isso, nunca me vou desviar de seguir

estes princpios. Historicamente produziram
sustentabilidade, igualdade, alegria, satisfao
SEALS
e, sim, lucro.O foco nos outros traz-me alegria
e felicidade. Se eu no me focasse em ajudar as pessoas, no teria as relaes
ricas que tenho com pessoas no mundo inteiro. Isso mantm-me motivado.
O que me motiva um conjunto histrico de trabalho que grita que estes
princpios e ideias funcionam. No desista!

Pergunta 10 Sam de Israel perguntou...Acabei de ver o seu vdeo

Making Lean Stick. Como sempre, gosto do foco e da simplicidade da sua
mensagem. Mas estava a interrogar-me sobre uma pergunta hipottica. Do que
depreendo das suas palavras e do livro, a abordagem Lean em 2 Segundos foi
-105-
 Lean em 2 Segundos

desenvolvida alguns anos depois do incio da sua jornada Lean. Pensa que se
tivesse comeado com a abordagem dos trs passos, a que faz referncia no
vdeo (ensinar as pessoas a ver o desperdcio, faz-las resolver o que as chateia
e fazer vdeos antes e depois), teria sido capaz de chegar to longe quanto
chegou?

Por exemplo, no captulo dois do seu livro descreve como baixaram o

tempo de preparao da mquina de 45 minutos para 5 minutos. Acha que se
tivesse comeado com a abordagem do Lean em 2 Segundos, teria conseguido
fazer isso?

Ou, por outras palavras, como passa do conceito do Lean em 2 Segundos,

que parece estar mais focado localmente, para solues que afetam todo o
sistema de uma ponta outra? possvel que eu no esteja a
compreender totalmente o conceito, pelo que posso estar a dar
uma ideia incorreta quando digo que focado localmente.

Resposta Sam chama a ateno para um aspeto

muito importante.Com o Lean em 2 Segundos parece que me
concentro em fazer pequenas melhorias e parece que no sou
defensor dos eventos kaizen. No entanto, quando o Brad e Sam
o John vieram, pela primeira vez, s nossas instalaes para
nos ensinar, utilizaram eventos kaizen como o mtodo principal para levar a
melhorias.

Primeiro, deve saber que a nica razo pela qual temos estes poderosos
resultados na FastCap se deve abordagem do Lean em 2 Segundos. Garanto
que h mais do que o que parece primeira vista, ou eu no fiz um bom
trabalho a explicar todos os processos que ocorrem nos bastidores que se focam
nos aspetos gerais, em todo o fluxo de valor.

O meu objetivo com o Lean em 2 Segundos foi desenvolver uma estratgia

fcil que permitisse s pessoas criar uma cultura Lean e serem bem-sucedidas
ao conseguirem a adeso de todos. Ao longo dos ltimos onze anos descobri
que so pequenas melhorias progressivas que conseguem os melhores
resultados e, de facto, conseguem melhores resultados que grandes eventos
kaizen. Dito isto, tal no significa que os eventos kaizen no tenham valor,
apenas que no so a minha estratgia preferida.

-106-
 Lean em 2 Segundos

Lean Global

Penso nisto como o Lean Global, porque no final, todos tm que

compreender que o que estamos a tentar fazer em qualquer processo, grande ou
pequeno, retirar o desperdcio. Queremos permitir que o mximo valor flua
para o cliente. Quandocomeamos a olhar para qualquer processo importante
que o vejamos globalmente.

No deve focar-se apenas na remoo de uma quantidade pequena de

desperdcio, de um passo especfico, porque esse passo, em si e por si s,
pode ser um desperdcio. Pode remover todo o desperdcio que quiser de um
processo, mas o essencial que o processo em si pode no estar a proporcionar
valor para o cliente. Este seria um exemplo clssico de processamento extra.

D um passo atrs e pergunte a si mesmo O que que estamos aqui a tentar

fazer para o cliente? Que valor estamos a tentar que flua para o cliente?

Primeiro, veja-o de uma perspetiva global em conjunto com a realizao

de pequenas melhorias progressivas. Falhei na minha tentativa de tornar as
coisas simples ao no dar a devida ateno perspetiva global. O nosso pessoal
tem uma perspectiva global, mas nunca discuti isso nemcomo alcanar esse
componente essencial.

Todos osdias ensinamos nossa equipa uma srie de princpios que

constituemo ncleo da nossa filosofia empresarial. Um desses princpios que
a Toyota nunca tenta remover o desperdcio de qualquer processo exceto se
o conseguir reduzir para metade. primeira vista, este princpio no parece
ligar com o conceito do Lean em 2 Segundos, porm, na realidade, encaixa
perfeitamente.

A nossa equipa sabe que o objetivo pegar num processo que demora dez
minutos e torn-lo num que demora cinco minutos e depois pegar nos cinco
minutos e torn-lo num que demora dois e meio. Elesveem a perspetiva global
e o motor amelhoria de 2 segundos. A mecnica de como vo l chegar feita
atravs de pequenas melhorias progressivas.

A nossa equipa tambm sabe procurar pelo maior obstculo. Foram

treinados para compreender que o ponto de estrangulamento, a maior
-107-
 Lean em 2 Segundos

acumulao de trabalho num determinado processo, o melhor stio para ver e

eliminar desperdcio.

Tambm sabem perguntar a si prprios A

atividade que estou a fazer proporciona valor
ao cliente, ou apenas um processo que foi
adicionado? Estou a tentar eliminar o desperdcio
apesar do processo no proporcionar valor
nenhum?Eles compreendem estes trs conceitos
Cortar o desperdcio
para metade claramente. Compreendem que no queremos
fazer nada salvo se isso proporcionar valor para o cliente.

Se ponho um saco de plstico a envolver um artigo, isso constitui algum

valor para o cliente? Claro que bonito pr um saco de plstico a envolver
um artigo, mas h algum valor nisso? Se no houver valor, no vamos tentar
melhorar o processo reduzindo o tamanho do saco ou encontrando uma forma
mais rpida de aplicar o saco. Se o saco no acrescenta valor para o cliente,
um desperdcio.

Um grande exemplo disto a embalagem dos produtos da Apple.

Recentemente, comprei outro iMac para a nossa empresa. Fiquei surpreendido
quando abria caixa. Havia uma quantidade mnima de embalagem, menos
do que da ltima vez que tinha comprado um h seis meses. Notei que no
tinham um saco de plstico e envolver o computador. O computador estava
ensanduichado entre dois pedaos de espuma com o cabo de alimentao e um
pequeno manual junto. Sisso. Fiquei quase chocado por no haver mais das
habituais embalagens volumosas e os desperdcios que acompanham, hoje em
dia, a maioria dos produtos no mercado.

A Apple compreendeu claramente que isso no trazia benefcios para o

cliente. Acabei efetivamente por me sentir ainda melhor com o produto quando
vi como estava cuidadosamente embalado com to pouco desperdcio.

imperativo que os empregados compreendam os oito desperdcios.

imperativo que compreendam que o objetivo reduzir tudo a metade, no fazer
apenas pequenas melhorias progressivas. As melhorias progressivas so as
ferramentas que usamos para reduzir tudo para metade. No entanto, tm sempre
-108-
 Lean em 2 Segundos

presente a procura da perspetiva global em virtude dos ensinamentos e da

formao que fazemos, diariamente, na nossa reunio da manh.

O Lean Global um conceito importante que pode ter-me passado

despercebido, ou que no abordei claramente nas edies anteriores deste livro,
mas que vou agora passar algum tempo a clarificar. to importante ter uma
perspetiva global como ter a perspetiva dos 2 segundos. Ambos funcionam a
par para produzir uma cultura bem-sucedida e permitir que o valor flua para o
cliente.

Outra forma de desenvolver a perspetiva global na FastCap atravs

da grande variedade de material que digerimos regularmente nos nossos
ensinamentos e formao. Livros como The Toyota Way- 14 Principles of
Operational Excelence e The Lean Turnaround de Art Byrne so apenas
alguns exemplos de DZIAS de livros que lemos para melhorar o nosso
entendimento do Lean.

Recentemente no meu programa The American Innovator, disse O nosso

objetivo que tudo seja feito sem esforo, ou ter um esforo zero em qualquer
atividade.

Um ouvinte, Shannon, escreveu, Uau! Isso torna o Lean to tangvel.

A ideia que toda a atividade deve ter zero de esforo ou estar isenta de
esforo significa na terminologia Lean que no deve haver:

MURI =Sobrecarga ou Esforo

MURA =Desequilbrio ou Variao

MUDA = Desperdcio que o resultado da sobrecarga que produz

desequilbrio ou falta de fluidez, o que torna tudo um esforo

Se no houver fardos, ento haver equilbrio, que reduz o desperdcio,

remove o esforo e deixa que o valor flua para o cliente. Em termos leigos,
zero esforo resume lindamente o objetivo do Lean e porque to importante
que tudo deva fluir.

Afluidez exatamente o que o Lean em 2 Segundos proporciona fbrica. O

Lean em 2 Segundos a abordagem Lean implementao do Lean. O Lean
-109-
 Lean em 2 Segundos

tem tudo a ver com a fluidez e o equilbrio. Os eventos Kaizen, embora possam
produzir resultados positivos, como o fizeram nos primeiros anos na Fastcap,
no provaram ser o melhor modelo para ns. Na minha perspetiva os eventos
kaizen so essencialmente a aplicao do trabalho em massa aos princpios
Lean. No introduzem fluidez na fbrica, so por natureza perturbadores.
Exigem que se pare por um dia, uma semana, ou o tempo que demorarem,
para que todos se concentrem numa determinada rea. Isto cria desequilbrio e
mesmo um fardo no sistema.

Penso que a abordagem Lean em 2 Segundos tem sucesso porque pede

apenas pequenas melhorias, diariamente, a determinada hora, a primeira coisa
de manh antes de comear a sua produo normal. Ao faz-lo, introduzimos
fluidez nas melhorias e no introduzimos desequilbrio na rea da produo.
O Lean em 2 Segundos o princpio Lean aplicado de uma forma equilibrada
e consistente que permite que a melhoria contnua flua atravs de qualquer
organizao.

Shannon tambm escreveu, O Lean resume-se a isto: O Lean de facto a

regra de ouro, faa aos outros o que gostaria que lhe fizessem a si.

O Lean faz com que a pessoa que faz o trabalho seja um defensor em tempo
real do cliente. O cliente no pode estar na fbrica a certificar-se que criado
valor, mas um membro bem treinado de uma equipa com pensamento Lean
o principal defensor do cliente. O Lean entregar ao cliente apenas a atividade
de valor acrescentado. Se fosse um cliente, era isso que quereria. Como
produtor do que quer que seja, sejam alimentos, aparelhos eletrnicos, software,
automveis ou cuidados mdicos, a minha verdadeira funo uma defesa
perptua do cliente na fbrica. Como cliente, posso ficar muito entusiasmado
com a ideia deuma organizao estar to intencionalmente focada em me servir.

O Lean Global tem muitas facetas, mas defensores do cliente, em tempo

real, na fbrica, pode ser o melhor exemplo do Lean Global.

Aprendi imenso em virtude da minha colaborao com outros. Procuro

deliberadamente dar crdito e no ficar com os crditos. O resultado uma
cultura dinmica colaborante onde todos podem aprender e melhorar sempre.
Sam e Shannon, bem como milhares de outros, fizeram uma profunda diferena
-110-
 Lean em 2 Segundos

ao ajudar-me a compreender o poder de ser um pensador Lean.

Isaac, outro ouvinte e um grande pensador Lean, enviou recentemente este

email depois de assistir ao programa American Innovator, Paul, a maioria
dos adultos perdeu o entusiasmo de criana que voc tem sobre a vida e a
descoberta. to refrescante ver quo entusiasmado est com a vida e a
perspetiva da aprendizagem contnua.

Estou entusiasmado com o Lean em 2 Segundos, o Lean Global, o Lean

Colaborativo, o Lean Defensor, o Lean da Regra de Ouro e, atrevo-me a dizer, o
Lean de Jardim de Infncia.

-111-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
LEAN A REGRA DE OURO

Lean videos:
1. Entrevista com Hannah
http://youtu.be/JxmP5Nq15GI

2. Lean em Casa 1
http://youtu.be/3F0R9iOH2_c

3. Lean em Casa 2
http://youtu.be/zkIXuS2p6o0

-112-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 16
Lean uma Lngua Estrangeira
Frequentemente quando falo digo coisas que podem causar desconforto s
pessoas. Falo numa linguagem empresarial que frequentemente parece uma
lngua estrangeira. Eis algumas das minhas palavras favoritas e o que significam
para mim.
Confiana: o ato de deixar que o seu pessoal faa asneiras.

Falo sobre confiar nas minhas pessoas. muito desconfortvel para a

maioria dos lderes confiar no seu pessoal, porque os lderes ascendem a uma
posio de liderana por terem todas as respostas. So lderes por causa da sua
perspiccia empresarial, inteligncia e capacidade de realizao. Contratam
pessoas para apoiar essas atividades, mas raramente os convidam a inovar como
iguais no processo. Raramente confiam no seu pessoal e abafam, assim, um
potencial enorme.

Confio no meu pessoal e sei que falharo tal como eu falhei. A maioria dos
meus grandes avanos tiveramo custo de eu ter primeiro falhado. Porque no
hei-de conceder ao meu prprio pessoal a mesma oportunidade e permitir-lhes
crescer e experimentar estas lies da mesma forma que eu?

A confiana um ingrediente importante no desenvolvimento da cultura

Lean e provavelmente aquele que causa mais desconforto s pessoas. No
querem simplesmente correr o risco de algum fazer asneira. Fazer asneira
permite uma aprendizagem importante e profunda que se traduz num impulso
em frente que a maioria das empresas e organizaes desesperadamente
necessitam. Os lderes esto procura da vantagem competitiva, mas esta foge-
lhes porque se recusam a confiar no seu pessoal.
Fantico: adotarideias historicamente testadas pelo tempo com uma
emoo e determinao imparveis.

A maioria do lderes pensa que tem que manter sempre o sangue frio e que
no pode ficar entusiasmado com nada. Eu fico entusiasmado com tudo, em
especial com a prpria vida. Para mim, ser fantico essencial para ser um lder
eficaz. Sou fantico pela adeso a princpios testados pelo tempo de eliminao

-113-
 Lean em 2 Segundos

incessante do desperdcio e de crescimento das pessoas. Sou fantico pelos

princpios Lean. Porqu? Porque funcionam. Sempre funcionaram e continuaro
a funcionar com qualquer pessoa que os aplique com paixo. So aquilo em que
as grandes empresas mundiais esto aliceradas vale portanto bem a pena ser
um pouco fantico por isso.

A Toyota, Harley Davidson, Virginia Mason Hospital, Wire Mold,

Southwest Airlines e todo um conjunto de empresas aplicaram os princpios
do pensamento Lean de uma forma fantica - com uma aplicao incessante
de princpios testados pelo tempo - e produziram resultados assombrosos. Para
estas empresas, o Lean no somente mais outra metodologia ou ferramenta
na caixa das ferramentas. uma estratgia distinta que se torna uma prioridade
absoluta em tudo o que fazemos.
Defleo: o ato de honrar os outros

Um dos conceitos mais poderosos para se tornar um lder Lean eficaz, a

capacidade de desviar o crdito de si mesmo e d-lo aos outros.Comea no topo,
modelado no topo e tem de permanecer como a ideia mais estratgica que
um lder tem. Quando o lder de topo a modela, os outros iro fazer o mesmo.
no ato de defleo que as pessoas conquistam os maiores cticos. Ficar com
os crditos das coisas repele as pessoas e suprime uma cultura decolaborao.
A defleo mgica e est no topo da lista do vocabulrio da liderana Lean
eficaz.
Humanidade: o ato de reconhecer os dons dos outros

O Lean absolutamente sobre as pessoas. Temos como funo mudar e

melhorar a sua humanidade. Na sua essncia, o Lean no nada mais do que
ensinar, formar, refinar, aprender e melhorar a condio daspessoas. O Lean no
um sistema mecnico para a eliminao do desperdcio. uma metodologia
para mudar as mentes das pessoas relativamente forma como veem o trabalho.
O trabalho nobre e podemos fazer tanto para elevar algo que todos fazemos.
Audacioso: aconvico diria de poder alcanar o impossvel

Os pensadores Lean so audaciosos. Estamos aqui para mudar o mundo.

No estamos apenas aqui para criar empresas boas e saudveis.

O objetivo de qualquer lder Lean muito mais do que simplesmente

-114-
 Lean em 2 Segundos

produzirresultados. Vemos a possibilidade de a forma de pensar Lean poder

melhorar significativamente a qualidade de vida das pessoas. Estamos aqui para
fazer com que isso acontea e, durante o processo, mudar o mundo.
Kata: o ritmo do trabalho

Adoramos rotinas que criam excelncia. Kata a palavra japonesa que

significa simplesmente rotina. As rotinas que implementamos como pensadores
Lean so a reunio da manh e a melhoria diria de 2 segundos. A reunio
da manh cria uma comunicao clara entre todos os membros da equipa. A
melhoria diria de 2 segundos o ritmo da batida de uma cultura Lean vibrante.
Lucro: o resultado da excelncia

Talvez um dos conceitos mais controversos que eu transmito que no

estamos aqui para fazer dinheiro. O lucro e o dinheiro so um subproduto de
uma cultura Lean eficaz. Estamos aqui primeiro e principalmente para melhorar
a qualidade de vida do cliente. Internamente, estamos aqui para ajudar as
pessoas a crescer. Se fizermos ambas a alto nvel, seremos lucrativos. Porm, o
lucro no a razo para fazer o Lean nem a razo para a existncia da empresa.
Se lhe dissesse o nmero de vezes que encontrei empresas que correram mal,
com bons produtos e pessoas capazes, ficaria chocado. Em ltima anlise, o
problema deriva dofoco da liderana no lucro e em si prprios, esquecendo a
razo porque foi inicialmente criada a empresa. Esquea os nmeros, concentre-
se no cliente, no seu pessoal e em servir os outros e ficar surpreendido como
tudo o resto funcionar.

-115-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 17
Organizar o Desperdcio
Numa viagem recente Europa tive uma sesso de Perguntas e Respostas
com um grupo muito ponderado de banqueiros Lean do Tatra Banka, a
subsidiria eslovaca do Raiffeisen Bank Internacional com sede em Viena.
As perguntas foram excecionais, pelo que pensei dedicar um captulo a
responder s suas perguntas e a falar sobre o seu tipo de Lean que digno
denota. Os banqueiros so o ltimo stio
em que esperaria encontrar uma cultura
Lean vibrante. O Raiffeisen grande na
Europa de Leste - dezassete pases e mais
de 60.000 empregados. A dimenso, s
por si, formidvel se estivermos a tentar
mudar a cultura para um pensamento Lean.
A atividade bancria no uma fbrica, no
Banqueiros Lean
que isso importe, mas no certamente o
epicentro do Lean. Sejamos realistas, os banqueiros podem ser emproados e
inflexveis e no excessivamente amigveis - mas no o Raiffeisen Vamos ver o
quo criativos podem ser.

Pensei Uau! Parece interessante, mas ser que ir funcionar?

Bem, depois de cerca de uma hora, em que cada equipa trabalhou com
grande diligncia, a passarela estava aberta e a parada do desperdcio comeou.
Um aps outro, os concorrentes vestidos com desperdcio que comum a todos
ns - garrafas de plstico, jornal, plstico de bolhas, carto, etc. - tinham toda
a nossa ateno. Era talvez a coisa mais divertida que alguma vez tinha visto e
ilustrava de forma muito clara a enorme quantidade de desperdcio que existe
e como fcil no dar por ele.Pendurar desperdcio num indivduo d-lhe
realmente vida. Fiz um vdeo porque achei a apresentao muito poderosa.
Chama-seThe Lean Catwalk. Este um grande exemplo de como um banco
ensinou o seu pessoal a pensar criativamente a ver o desperdcio e a divertir-se
ao mesmo tempo.
-116-
 Lean em 2 Segundos

Um segundo exemplo o Capito Bob e os seus trs camaradas. No dia

seguinte, tiveram sesses abertas a todos os grupos Lean de dezassete pases
diferentes. Um deles era inacreditvel. Ali estava o Capito Bob e os trs
camaradas, que ele tinha atado com uma corda. Cadacamarada tinha uma
camisa personalizada mostrando o seu tipo de desperdcio.

Ali estava o Primeiro Camarada Variabilidade,

com um gancho no brao. Gritava numa voz
de pirata Estou a roubar o seu lucro e os seus
clientes!

E depois l estava o Segundo Camarada

Rigidez a gritar Roubarei a sua rentabilidade.
Roupa de desperdcio
Souinflexvel. As necessidades dos seus clientes
no so importantes. Impedirei que os seus clientes voltem.

O ltimo camarada tinha uma camisa em que se lia Capito de alto-mar.

Este era o Capito Desperdia Muito.

Os trs camaradas tipificavam os atributos dos pensadores no Lean.

O Capito Bob tinha-os atado e limitado a
sua influncia no seu navio.Ridicularizar a
inconsistncia e a rigidez mostrava com grande
clareza a forma mais rpida de eliminar os
seus clientes, a empresa e o lucro.Claramente,
os pensadores Lean do Raiffeisen tm um
entendimento perspicaz do que o pensamento Capito Bob e os trs
amigos
Lean pode trazer e comunicaram-no de uma forma
divertida e memorvel.

O terceiro exemplo , talvez, o mais divertido de todos.Um dos outrospases

tinha um dolo hindu sentado com um manto branco com um lenol volta da
cabea. Chamam-lhe O Guru Lean.Uma rapariga tocava uma sineta e dizia
Venha fazer todas as suas perguntas Lean ao Guru Lean. E, claro, uma jovem
bonita estava sentada no seu colo.

-117-
 Lean em 2 Segundos

As pessoas vinham e perguntavam ao dolo hindu, Como aplico o Lean

nesta situao?

Tudo o que posso dizer que estas pessoas

sabem divertir-se e gostei da visualizao e do
humor de tornar o Lean relevante e divertido. O
Raiffeisen compreende que o Lean no apenas
algo que se faz. O Lean uma estratgia criada
Atar o desperdcio
volta de uma forte cultura de pensamento Lean
que deixa efetivamente o valor fluir para o cliente.

Quando chegou a minha altura de falar, um dos pontos para que chamei a
ateno foi que o Lean no estava relacionado com o ser organizado, porque
eu era organizado antes de me tornar um pensador Lean. Eu tinha umas belas
instalaes convencionais e que eram o exemplo
da quinta-essncia do que deviam ser umas
instalaes organizadas. Eu no compreendia os
8 desperdcios e a minhafbrica era um excelente
exemplo de sobreproduo e ainda o em graus
variveis. Eutinha efectivamente o desperdcio
O guru lean
organizado. Quando perguntei ao grupo se havia
alguma coisa que eu tivesse dito que fosse algo chocante ou interessante, Petra
levantou a mo e disse Sim, toda essa coisa de ser organizado e que isso no
realmente o Lean.

Respondi Pode organizar o desperdcio.E depois olhei para o diapositivo

que tinha acabado de mostrar das minhas prateleiras cheias com o inventrio,
perfeitamente limpo, a brilhar e previsvel, bem etiquetado e com bons
controlos visuais, todos os elementos do Lean.Mas infelizmente, o inventrio
era desperdcio.Era um exemplo de sobreproduo e a sobreproduo onde
todo o desperdcio comea.Eu organizava eficientemente o desperdcio!

Assim, se produz em excesso como eu estava a fazer antes de compreender

o Lean e, francamente, contnuo a fazer, ento no importa quo organizado ,
continuaa ter desperdcio organizado. Penso que, para

-118-
 Lean em 2 Segundos

aPetra, aquilo foi uma revelao, porque muitos dos

pensadores Lean gastam muito tempo a certificar-se que
tudo est sempre organizado.Sei que sou culpado disso, mas
temos de compreender que organizar alguma coisa no Petra

indicativo de ser Lean.O Lean eliminar desperdcio ou

uma atividade sem valor acrescentado.Qualquer coisa
que no acrescente valor para o cliente desperdcio.O
cliente quer o produto.No quer ter de pagar para que
eu o produza, o transporte, o ponha numa prateleira, o
gira, gaste energia e aquea o edifcio para o guardar,
ilumine as prateleiras e depois pague a todos os meus
empregados para andarem de um lado para o outro
a fazerem o inventrio uma vez por ms.Isso um
Desperdcio desperdcio total.Organizado mas, desperdcio total.
Organizado
O ttulo da minha palestra era Lean Simples. No
final da palestra um dos participantes fez-me uma pergunta fantstica Qual
amelhoria Lean mais importante que alguma vez fez?

Pensei Uau! Nunca ningum me perguntou tal coisa. Tive de fazer

uma pausa e pensar, porque tnhamos feito tantas melhorias Lean excelentes.
Aprincipal melhoriafoi quando troquei os eventos kaizen pelas melhoriasde 2
segundos. Foi nesse momento que consegui que todos aderissem.

Fizemos isso pedindo simplesmente s pessoas que resolvessem o que as

chateava, para olharem para cada uma das suas reas de trabalho e perguntarem
Est tudo perfeito? No mudaria uma coisa que fosse? Haver certamente algo
que o chateia profundamente? Conseguir que as pessoas pensem a este nvel
sobre o que as chateia e depois fazer o esforo de o melhorar ou resolver - no
interessa quo pequena seja a melhoria foi a melhoria mais importante que
alguma vez fiz.

Antes do Lean em 2 segundos, o Lean exigia-me que organizasse eventos

kaizen.Algum tinha de organizar um evento, gerir um jornal kaizen e uma
-119-
 Lean em 2 Segundos

diversidade de outras ferramentas kaizen. Mas quando eu disse simplesmente

Parem o esforo. Resolvam o que os chateia e faam uma melhoria de 2
segundos isso mudou tudo para a FastCap.

Como as mos continuavam a levantar-se, outra rapariga ouviu-me dizer

Onde quer que v eu vejo desperdcio. Quer esteja a comprar um cachorro
nas ruas de Praga ou num centro de conferncias, vejo desperdcio. E isso tem
sido muito importante para o meu sucesso. Vejo desperdcio em todo o lado.
Treinei os meus olhos para o ver. Esta jovem levantou a mo e fez-me uma
das melhores perguntas. Em vez de apontar para mim, perguntou, Onde v
desperdcio em ns?

Este um exemplo de uma cultura Lean madura. Esto suficientemente

confortveis para me perguntar onde que eu vejo o seu desperdcio. Quando
fao palestras levo habitualmente cinco ou seis Mini iPoles e Super Mounts, um
dos produtos que desenvolvi para fazer filmes Lean, e dou-os s pessoas que
me fazem timas perguntas. Escusado ser dizer que lhe dei imediatamente
um. E perguntei audincia Porque que optei
por dar os Mini iPoles e o Super Mount a esta
pergunta, sobre todas as outras perguntas que me
foram feitas esta noite?

Ela respondeu num humor tpico do

Raiffeisen, Porque soubonita. Onde est o meu desperdcio?

Ouviram-segargalhadas calorosas.

Houve algumas outras respostas, mas finalmente algum chegou l. Foi

porque ela se concentrou em si prpria e nos seus prprios problemas.

Exatamente! Isto uma das coisas mais difceis para qualquer cultura fazer.
O sinal de uma cultura madura sentir-se confortvel a fazer as perguntas O
que que eu preciso de melhorar? Onde que est o meu desperdcio? O que
v?

Penso que esta uma questo reveladora. Ao refletir sobre o sucesso que
a FastCap tem tido na implementao do Lean em 2 Segundos e na criao
-120-
 Lean em 2 Segundos

de uma cultura Lean, penso que uma das coisas mais importantes tem sido a
nossa vontade inabalvel de perguntar aos nossos clientes
onde que estamos a falhar e como podemos melhorar.
Perguntamos aos nossos clientes e internamente uns aos
outros. No nos sentimos ameaados por algum que diga
Sabe, penso que pode haver uma melhor forma de fazer
isto. ou Bob, tem a certeza que uma metodologia Lean
o que est a aplicar ali?E nove em cada dez vezes no
h uma atitude defensiva, apenas a nsia de melhorar.Isto
um marco claro na criao de qualquer cultura Lean.E
na sesso de Perguntas e Respostas, esta rapariga fez um
Filmagem Lean
excelente trabalho de reflexo sobre como deveremos
todos abordar amelhoria.

Agora lembre-se que ao contar estas histrias estou a falar de um banco.

Este no o lugar em que esperaria encontrar este pensamento Lean to
avanado. A seguir perguntaram-me Como se ensina o Lean a uma criana de
seis anos? Achei que esta era outra excelente pergunta.

Aconteceu ento que o diapositivo seguinte era sobre as crianas da

Cornerstone Christian School (Escola Crist Cornerstone) e como tinham
implementado o Lean e feito vdeos antes e depois. Mostrei o vdeo e disse
muito simples. Ajudamos os midos a verem umproblema e depois deixamo-los
criar uma soluo e encorajmo-los a fazer vdeos antes e depois. Quando faz
isso a experincia Lean torna-se divertida e relevante. assim que ensina uma
criana de seis anos -tornando-o relevante e divertido!

Uma das minhas melhorias favoritas de

uma criana de seis anos, Katie Bailey.Katie
estava ter problemas para chegar a tempo
ao autocarro da escola de manh. O pai, um
pensador Lean, sugeriu que ela parasse e
fizesse a pergunta O que que est a causar o
problema que me atrasa? Crianas da CornerstoneChristianSchool

Bem, Pap, de manh no consigo encontrar a minha mochila.

-121-
 Lean em 2 Segundos

Porque que no consegues encontrar a mochila?

Porque deixo-a sempre por a em qualquer lado e no sei onde a deixei.

Porque no encontramos um local especial para pr a tua mochila, para que

esteja sempre no mesmo stio?

Assim, pouco depois, Katie comeou a pensar e

arranjou um local especfico onde pe a mochila todas as
noites antes de se deitar. Agora, de manh acorda, prepara-
se, escova os dentes, vai a esse local, apanha a mochila e
deixou de estar atrasada para a escola.

assim que se ensina o pensamento Lean a uma

criana de seis anos. Deixem-nas resolver o problema Katie

e deixem-nas ficar com o crdito da soluo. Faam perguntas, deixem-nas

resolver os seus problemas e tornem-no divertido e relevante.

Conseguem imaginar o tipo de lder, empregado, ou empresrio que a

Katie Bailey ser quando crescer? Est a aprender desde tenra idade a resolver
problemas e a eliminar o desperdcio atravs da melhoria contnua de tudo.

O prximo comentrio , porm, um dos meus favoritos. Encerrarei este

captulo exatamente com este. Pergunto s pessoas na audincia Como que
o Lean o faz sentir e como se sente relativamente ao Lean? Nem todas as
pessoas apoiam a cem por cento a forma de pensar Lean.

Lucia, uma jovem l atrs, levantou a mo. O Lean faz-nos sorrir at no

trabalho.

A minha resposta foi Porque se sente assim?

Porque o Lean torna a minha vida mais fcil. O Lean torna a minha vida
maisfeliz.OLean torna-me mais confiante. OLean torna-me dona do meu
futuro.Quem poderia expressar melhor o Lean do que aquilo?

O Lean tem sido mal compreendido como a metodologia de eliminar

empregos, tornando as coisas estreis como pouca ou nenhuma criatividade.
O Lean o oposto disso. Raramente, se alguma vez o fez, eliminou um
-122-
 Lean em 2 Segundos

nico emprego. Cria oportunidades sem limitese emprego contnuo, acresce

longevidadepara os empregados existentes e crescimento para que novas
pessoas possam entrarpara a empresa. assim que funciona na FastCap.

A minha resposta foi Quando se um pensador Lean, -se um bem

muito procurado.Ousaria dizer Onde quer que a Lucia v, se continuar a ser
uma pensadora Lean forte, todas as organizaes a reconhecero - e a outros
pensadores Lean - como uma ativo inestimvel.

Esta sesso de Perguntas e Respostas no Tatra Banka foi uma das melhores
que alguma vez tive de um dos grupos de pessoas mais empenhadas que alguma
vez encontrei. Tornaram-no divertido, tornaram o
Lean relevante e no tiveram medo de fazer perguntas
difceis e de refletir sobre as suas prprias aes.
Acima de tudo, a liderana no Raiffeisen notvel,
vocs sabem o que so . Excelente trabalho! Tiro-
vos o chapu!
Lucia

-123-
 Lean em 2 Segundos

IDEIA CHAVE
O LEAN TORNA-O DONO DO SEU FUTURO

Vdeos Lean:
1. Pasta dos livros da Katie
http://youtu.be/Ip66VBZsZqI

2. The American Innovator:

Lean no Jardim de Infncia
http://youtu.be/e8G0QOWUS_Q

3. Passarela do Desperdcio
http://youtu.be/VBE94oKH5Vc

-124-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 18
O Verdadeiro Sumo do Lean
Temos um princpio na nossa empresa que diz simplesmente H dois tipos
de pessoas no mundo, os que do e os que s pensam em receber.O nosso
objetivo deve ser eliminar os que s pensam em receber das nossas vidas to
rpido e intensamente quanto pudermos e sermos daqueles que do a toda a
humanidade.

Outra forma de o dizer H dois tipos de pessoas no mundo, pessoas

felizes que se focam na felicidade dos outros e pessoas que so infelizes porque
esto focadasapenas na sua prpria felicidade; os que do e os que s pensam
em receber.

um conceito profundo quefui descobrindo no decurso da minha vida e

que diferenciou a forma como me comporto em qualquer situao. No estou
a negociar a vantagem. Penso em termos de criao de vantagens para ambas
as partes com nfase na ajuda aos outros. Descobri que sempre que atuo como
servo, a vida se torna melhor e que quando vou procura do que posso receber,
a vida se torna pior. Ao aplicar este princpio ao Lean, descobri que o mesmo
verdadeiro. O verdadeiro sumo do Lean vem quando comea a retribuir.

Crimos uma organizao Lean que se foca principalmente em

1. Servir e proporcionar valor aos nossos clientes

2. Fazer crescer e desenvolver plenamente o nosso pessoal
internamente
3. Retribuir comunidade e fortalecer o nosso ambiente empresarial.
Estas trs atividades ajudam e melhoram a qualidade de vida das pessoas em
todo o mundo, e isso entusiasmante.

Na FastCap, a nossa atividade Lean no tem sido orientada para olucro.

Em grande medida, damos a maioria dos livros que imprimimos.Damos
regularmente o ficheiro udio. Damos regularmente o ficheiro digital.
Oferecemos visitas nossa empresa gratuitamente, mas com grandes custos
para a nossa empresa em termos de tempo e recursos. Ao faz-lo, o nosso

-125-
 Lean em 2 Segundos

pessoal sente-se valorizado e estamos a valorizar as vidas dos outros. O nosso

pessoal sente que est a dar o seu contributo. Sentem-se positivos em relao
a si prprios e sobre a sua capacidade de fazer a diferena. Estamos a criar um
ambiente em que as pessoas esto a funcionar a um nvel superior em relao ao
que tradicionalmente se esperaria numa organizao. Fizemos uma empresa que
tem tudo a ver com dar - e retribuir.

Quando uma organizao decide integrar ou criar uma cultura Lean, isso
um grande empreendimento. E esse empreendimento ser amplificado quando
a empresa comear a ensinar, treinar e fomentar as prticas Lean fora da sua
organizao. neste momento que experimentamos, pela primeira vez, o
verdadeiro sumo do Lean. H cerca de seis ou sete anos, comemos a deixar
que as pessoas visitassem as nossas pequenas e modestas instalaes que
tinhamfalhaspor todo o lado. Semprequealgum visitava as nossasinstalaes
aprendamos mais sobre o nosso prprio desperdcio e sobre as nossas
prprias deficincias eapercebamo-nosdemais oportunidadespara melhorar
o que estvamos a fazer. Ao faz-lo
no s ajudvamos as pessoas que
vinham visitar as nossas instalaes,
como recebamos obenefcio de as
nossas atividades serem vistas por
outros olhos. Atao dia de hoje,
continuamosa fazer isso e fazemo-lo
com intensidade e objetivo, porque
Oferea uma visita e retribua sabemos que o verdadeiro sumo do
Lean surge quando comeamos a
retribuir.

IDEIA CHAVE
DAR MELHOR QUE RECEBER

-126-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 19
90% Desperdcio
Que afirmao to desconcertante. A maioria das pessoas diz, No
possvel, Paul, sou muito produtivo!

Ao que repondo Ns os dois somos muito produtivos a produzir atividade

sem valor acrescentado.

Desde o incio dos tempos que o homem procura ser mais produtivo. Basta
pensar nas grandes inovaes como a roda, o moinho, a mquina a vapor,
o automvel e o avio. Est no nosso ADN melhorar, mas a forma como
melhoramos e os processos que implementamos, podem tambm ser eficientes
geradores de desperdcio.

No mundo Lean h algo a que chamamos o trilho do esparguete. Um

exerccio Lean simples seria fazer um diagrama do percurso a p que uma
determinada pessoa faria para executar uma tarefa comum, como esvaziar a
mquina de lavar loia. A maioria de ns fica chocada com a quantidade de
atividade sem valor (andar, chegar, abrir e fechar) comparada com a atividade
com valor(colocar os pratos e os
talheres nos armrios e nas gavetas).O
tempoefectivamente com valor
acrescentado um milsimo desegundo
comparado com todo o desperdcio.
O mesmo verdade para o operador
informtico que gasta a maior parte
do tempo a clicar no computador e a
procurar documentos em oposio a
Trilho de esparguete
acrescentar valor e a mudar e melhorar
alguma coisa. Estou perfeitamente ciente do desperdcio e muitas vezes vejo
dez emails trocados entre mim e os meusfuncionrios quando deveria ter sido
s um, ou dois, no mximo. Noventa por cento de tudo o que fazemos, todos os
dias, desperdcio. Esta apenas uma realidade estatstica.

Os seres humanos tm uma capacidade natural para criar, desenvolver

-127-
 Lean em 2 Segundos

e melhorar. Porm, essencial que

desenvolvamos e utilizemos isto com
todo o seupotencial. No essencial
somos solucionadores de problemas, e
nascemos todos com essa caracterstica.
Mas muito frequentemente no usamos
esse potencial inato, porque no temos
um bom processo para aproveitar isto.
Programadora
No somos formigas que se limitam
a entrar e a agarrar um gro de areia, a pux-lo para fora, empilh-lo e cavar
um buraco. Ns entramos, agarramos o gro de areia, puxamo-lo para fora,
empilhamo-lo e temos capacidade de perguntar Como podemos fazer isto
melhor?e construmos uma escavadora. A chave criar uma estratgia,
uma intencionalidade, uma metodologia que tire proveito do gnio que Deus
nos deu. Talvez seja por isso que tenha tanta paixo pelo Lean, porque faz
exatamente isso. um sistema que tira proveito do gnio que Deus infundiu e
concebeu em todos ns.

A histria que pode ilustrar, de forma mais poderosa, a quantidade de

desperdcio nos processos e a eficcia de uma estratgia Lean a histria do
nosso departamento de designgrfico. Tenho de admitir que nunca achei fcil
trabalhar com designersgrficos. Tm mais tendncia para o lado artstico e
frequentemente falta-lhes uma predileo natural para processar melhorias.

Em determinada altura tnhamos dois designers grficos a tempo inteiro e

estvamos sempre com o trabalho em atraso. Enquanto trabalhava com eles
reparei na quantidade excessiva de abertura e fecho de ficheiros e de pesquisa
e cpia de ficheiros. No conseguia perceber como este processo podia ser
to intrincado. Quando os questionava sobre isso respondiam dizendo que
era assim que o design grfico funcionava. Eu sabia que podia ser melhorado
drasticamente. Independentemente do que lhes tinha ensinado sobre o Lean e de
os ter incitado a melhorar o processo, no tive sucesso na obteno de melhorias
significativas no processo.

Finalmente, a minha frustrao foi demasiada para uma das designers e ela
despediu-se. Sim, este um exemplo do Paul a ser um mau ldereu nunca
-128-
 Lean em 2 Segundos

disse que era perfeito! O segundo teve de ser despedido. Em vez de contratar
outro profissional, trouxe o Graham da fbrica. Ele era um designer grfico
autodidata que trabalhava na fbrica e fazia melhorias de 2 segundos - e estava a
fazer um excelente trabalho.

Lembre-se que ele no era um designer grfico com formao acadmica.

Em apenas algumas semanas ele conseguiu aprender as competncias
necessrias, descobrir onde estavam as coisas guardadas e pr em dia o
trabalho que tnhamos em atraso. Finalmente tinha algum que aplicava o
Lean ao departamento de design grfico e agora tnhamos sempre o trabalho
em dia e, mais extraordinrio, conseguido transformar um trabalho de duas
pessoas a tempo inteiro no trabalho de apenas uma pessoa com tempo de sobra.
Atualmente, a maior parte dos trabalhos feita no prazo de uma hora aps ele
os ter recebido.

Ele incansvel nas melhorias. No me lembro da ltima vez que tenha tido
de lhe pedir para fazer uma melhoria pois ele aplica os princpios Lean a cada
clique do rato. No s ele consegue fazer o trabalho de dois designers grficos,
como ajuda diariamente em trs outros departamentos importantes.

Isto ilustra como 90% do que fazemos desperdcio. H oportunidades

infindveis de eliminao do desperdcio e de fazer fluir o valor para os nossos
clientes internos e externos.

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 20
Estrelas Lean
Oio repetidamente da parte de gestores de nvel intermdioO meu
chefe no percebe e no apoia o que estou a tentar fazer. A minha resposta
sempre a mesma;concentre-se em si prprio, desenvolva a sua rea de
influncia e seja inflexvel em relao melhoria contnua na sua vida.Se
adotar esta abordagem, a curto prazo no s se destacar e ser promovido,
como acabar por ser o lder da sua organizao, ou de outra organizao
ponderada que compreenda o poder da verdadeira liderana Lean.

A liderana Lean no um pouco diferente de outra liderana,

fundamentalmente diferente.Os lderes tpicos esto preocupados
consigoprprios e com a sua posio e estatuto.O lder Lean est sempre a
pensar nas pessoas pelas quais responsvel e como pode ensinar, treinar e
melhorar as vidas de todos.Esta uma liderana servil ao mais alto nvel.
uma caracterstica rara e procurada.

Com alguma frequncia -me perguntado se conheo lderes Lean que

gostassem de assumir uma funo de gesto de uma grande organizao.
Infelizmente, a resposta quase sempre no. Veja bem, conheci e deparei-me
com centenas de profissionais certificados em Lean, cintures verdes e pretos,
porm, poucos tm a capacidade de inspirar as pessoas para a grandiosidade.
Ainda hoje me voltaram a perguntar se conhecia algum que recomendasse
para assumir um cargo de liderana Lean numa grande empresa. Respondi
que s conseguia lembrar-me de uma pessoa com as qualificaes para esse
trabalho. O seu nome Bruce. Abaixo encontra-se a resposta que o Bruce me
deu e que a essncia deste captulo. Quandovoc se torna um lder Lean
voc uma bomba, uma raa rara e o cu o limite.

Ol Paul.

Obrigado por ter pensado em mim para este cargo. Sinto-mehonrado!

Parece uma excelente empresa.

-130-
 Lean em 2 Segundos

Tal como o Paul, tambm tenho relutncia em recomendar algum SALVO

se essa pessoa for uma estrela Lean genuna.Conheo diversos profissionais
de Lean, mas francamente muito, muito poucos possuem a personalidade
dinmica e cativante necessria para inspirar e estimular as pessoas a abraar
uma migrao cultural para o Lean. Sinto que pouco tico recomendar um
profissional de Lean apenas porque um amigo ou um associado.

Conheo exatamente a pessoa que penso que poderia ser excelente para
este cargo, mas como se pode esperar, bem pago (cerca de $200.000/ano) e
adora realmente o seu trabalho e a sua vida no Mississippi.

Lamento no poder dar-lhe qualquer sugesto slida.

-Bruce

Recomendei o Bruce para o trabalho no porque ele me tivesse mostrado

grficos e quadros de dados estatsticos sobre todos os seus sucessosLean.
No tentou deslumbrar-me com termos Lean ou conceitos japoneses. No
me recitou todas as empresas que transformou com a sua grande liderana.
Conheci o Bruce numa palestra que fiz. Veio para aprender, apesar de ter mais
15 anos de experincia do que eu. Sentou-se numa mesa na fila da frente com
5 ou 6 pessoas do seu pessoal e eram s sorrisos, entusiasmados com o Lean!
Estavam felizes porque a sua cultura, e no as suas ferramentas e termos
Lean, era a pea central para o seu sucesso. assim que eu meo o sucesso
do Lean. Nuncaencontrei uma cultura como esta que no produza estatsticas
assombrosas, mas j vi muitas estatsticase nenhuma cultura. Sejauma estrela
Lean, ser adorado, apreciado e compensado para alm de tudo o que possa
imaginar.

Quando vou contratar algum, contrato sempre pelo carcter e ensino a

competncia. Posso ensinar qualquer pessoa a fazer o trabalho, mas o carcter
um bem raro. Desenvolvi recentemente uma nova forma de selecionar
pessoas que estejam interessadas em trabalhar na Fastcap. Peo-lhes que me
enviem um vdeo curto, com 2 a 3 minutos, em que falam sobre elas prprias.
Pode-se aprender tanto, pela forma como as pessoas respondem a este pedido.
Os cinco estrelas no tm qualquer problema, dizem que nunca o fizeram
antes, mas descobrem como se faz e enviam-no rapidamente. Outros hesitam
-131-
 Lean em 2 Segundos

e apresentam razes para no o fazer. Esta tarefa simples revela tanto sobre as
pessoas. Ao mesmo tempo permite-lheconhecer mais candidatos de modo a
poder tomar decises pAbaixo encontra-se uma amostra do CV em vdeo que
eu fiz para demonstrar como fcil faz-lo no seu iPhone. O segundo CV em
vdeo do Graham, um dos nossos cinco estrelas que se est a mudar para a
zona de Denver. Embora lamente o facto de perder o Graham, farei tudo o que
puder para o ajudar a encontrar uma empresa fenomenal, onde possa continuar
a ter um enorme impacto devido ao seu profundo entendimento de como criar
uma cultura Lean.

Mais uma vez, o uso do vdeo uma ferramenta poderosa que o distingue
de toda a gente. Diz-se que se quer chamar a ateno de algum, tem de ser
notvel. Fazer as coisas maneira antiga no notvel. Enviar um CV em
vdeo , no mnimo, extremamente interessante e, para a maioria das pessoas,
notvel.

Aprender a comunicar desta forma arrojada e interessante torna-o uma

estrela Lean e isso no de todo uma m posio para se estar!

IDEIA CHAVE
AS ESTRELAS LEAN ADORAM AS
PESSOAS E INSPIRAM-NAS

Exemplo de um CV em video do Paul

http://youtu.be/bF7rOuBQDok

CV em video do Graham
(estrela Lean)
http://youtu.be/nZ-n1KAbN_I

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 Lean em 2 Segundos

Captulo 21
Faa o Lean Descolar
Muitas pessoas rejeitam o que simples porque isso lhes d uma
bofetada na cara quando se recusam a agir. Se adicionar complexidade a
alguma coisa isso atrasa a ao, causa entropia no caminho e desconcertar as
mentes mais brilhantes.

Estesso os meus 11 principais passos para pr ao rubro qualquer cultura

Lean, por ordem de importncia. Se a sua cultura tiver falta de energia e de
fora, volte ao passo 1 e repita at experimentar uma fuso nuclear.

1 -O Administrador Executivo ou presidente tem de abraar o Lean

pessoalmente e no delegar a sua implementao.

2 - Reunir regularmente como equipa, preferencialmente uma vez por

dia, para resolver assuntos, falar sobre melhorias e problemas e ensinar os
princpios Lean. No jogaria na Final da Liga dos Campees sem reunir
com a sua equipa e sem delinear uma estratgia. Na FastCap, tratamos todos
os dias como se estivssemos a jogar a Final da Liga dos Campees.Desta
forma, ganhamos os coraes e as mentes dos nossos clientes e melhoramos o
desempenho da equipa.

3 - Aprenda e ensine os 8 desperdcios. Todos na empresa devem conhec-

los de cor sem memorizar nenhum acrnimo. Devemcompreend-los. O
desperdcio comea sempre com a sobreproduo, depois o transporte, depois
o inventrio, depois h um defeito, depois tem de reparar o defeito, criando o
desperdcio do processamento extra e dasmovimentaes, enquanto o cliente
est espera e voc est a desperdiar a capacidade que Deus lhe deu para
fazer melhorias e mudar o mundo.

4- Faa vdeos simples do antes e depois de todas as melhorias. Inicie

um canal no YouTube e o conceito espalhar-se-, por toda a organizao,
como um fogo incontrolvel. Mantenha as coisas simples. O vdeo deve ser
feito com o seu telemvel. No compre uma cmara de filmar ou software
dispendioso. importante que o faa imediatamente quando vir potencial para

-133-
 Lean em 2 Segundos

umamelhoria. No faa o trabalho em lotes, no se atrase. A perfeio uma

praga!

5 - Nunca aponte para algum dizendo olhe para todo este desperdcio.
Aponte sempre para si prprio. Tem desperdcio suficiente na sua vida para
10 vidas! No lhe consigo dizer o nmero de vezes que executivos vieram ter
comigo, depois da minha palestra, a lamentarem-se do desperdcio dos outros
nas suas organizaes. Limito-me a olh-los nos olhos e a dizer O problema
tem a ver consigo. Comea e acaba em si. Deixe de me dizer como precisa de
mudar os outros. O problema voc. Lidere e as pessoas segui-lo-o, aponte o
caminho e as pessoas correro.

6 - No consegue encontrar algo para melhorar? Muito simplesmente resolva

o que o chateia. Resolva tudo o que lhe causa dificuldades. Qualquer coisa
que no flua uma oportunidade fcil para melhorar. Consigo encontrar 10
processos enferrujados na primeira hora que passo com qualquer pessoa,
incluindo comigo prprio.

7 -Por onde deve comear? Como deve encontrar estas potenciais melhorias?
Procure qualquer lugar em que o trabalho esteja parado. O trabalho nunca
deve parar, deve fluir sempre. Se parar, h desperdcio.

8 - Preciso da ajuda de algum? Deverei contratar um consultor? A

resposta absolutamente no! Se contratar um consultor, isso garantir
a sua dependncia noutra pessoa. Tornar-se um pensador Lean fcil
independentemente do que qualquer pessoa lhe diga. Se aprender isto por si,
ficar profundamente integrado na forma como pensa sobre tudo. Nem todos
os consultores so maus. De facto muitos so bons. A maioria dos consultores
so mal utilizados. Nunca contrate um consultor para trazer o Lean para a
sua organizao. Contrate um consultor para ajustar e melhorar uma cultura
vibrante. Se um consultor o levar para a sala de reunies, aponte-lhe a porta
de sada e fuja a sete ps! O trabalho onde o trabalho feito: no escritrio ou
na fbrica, no na sala de reunies.

9 - Nunca tente que a sua famlia faa o Lean. Faa-o e faa-o bem e tornar-
se- um man para todas as pessoas ponderadas do planeta. por isto que o
passo 1 to importante. Veja o vdeo no final deste captulo.
-134-
 Lean em 2 Segundos

10 -E se eu no for o lder de topo da minha organizao? Como posso

implementar a mudana e criar uma cultura Lean? Independentemente da sua
posio na vida, todo o ser humano tem influncia sobre algo ou algum. Crie
o Lean na sua esfera de influncia e ser elevado a lder de topo em pouco
tempo.

11 - Nunca procure a soluo complexa para resolver um problema. Procure

sempre a que seja simples e elegante. Use a cabea, no a carteira!

IDEIA CHAVE:
O LEAN DIVERTIDO. SE NO SE
ESTIVER A DIVERTIR EST A PERDER O
MELHOR DA VIDA

Fim de Semana Lean

http://youtu.be/gHInhjea61w

-135-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 22
A todo o vapor com Vdeos
Este captulo sobre o marketing do Lean. Tivemos literalmente milhares
de empresas de todo o mundo a implementar o modelo dos 2 segundos
tornando o Lean simples e divertido. A questo agora como pr a cultura
divertida a todo o vapor? A razo de tantas culturas terem tido uma to grande
sorte na implementao do Lean terem sido muito deliberadas na sua
implementao. Desenvolveram um padro consistente de fazer diariamente:
3S
Melhorias de 2 segundos
Uma reunio da manh
Vdeos do antes e depois

Fui, at agora, a mais de 50 pases. As minhas viagens permitem-me ver

todos os tipos de organizaes. Esta exposio permite-me ver pequenas
formas de fazer melhorias que podem fazer uma diferena profunda na minha
empresa e noutras. Reparei numa organizao que fez mais de 2000 vdeos de
melhorias mas a audincia destes vdeos no era to elevada como eu achava
que deveria ser. Havia excelentes vdeos, os empregados produziam-nos com
imensa energia e criatividade, mas ningum da equipa os tinha visto e o meu
pensamento natural foi, que desperdcio! Todos deviam ver estes vdeos,
so fantsticos. Eles precisamde fazer algumas perguntas; H alguma forma
organizada de poderem disseminar esta informao? Ponderaram alguma
prtica atravs da qual as pessoas obtenham todos estes vdeos extraordinrios
para conseguir ideias com eles?

Na Fastcap aplicamos o Lean forma como

fazemos tudo, especialmente o nosso marketing.
Uma vez por semana enviamos um email sobre o
Lean em 2 segundos para as pessoas, no mundo
inteiro, para verem como so fantsticas as
melhorias que as pessoas esto a fazer.

Uma vez por semana, enviamos um email em

-136-
 Lean em 2 Segundos

massa sobre um dos nossos produtos para que os nossos clientes vejam todas
as novas inovaes que esto continuamente a sair. Os resultados foram
absolutamente extraordinrios. A melhor parte que fcil de fazer porque
crimos modelos para estes emails em massa e assim tudo o que temos de
fazer envi-los para a lista de distribuio pretendida.

Perguntei-me porque que cada empresa no envia os seus prprios

vdeos de melhoria Lean em 2 segundos ao seu pessoal internode forma
intencional? Comecei a sugerir s organizaes que enviassem um email em
massa semanal com excelentes vdeos que estejam a ser produzidos pela sua
equipa para o resto dos emails da equipa. Como era de esperar, os resultados
tm sido fantsticos.

A chave para fazer estes emails em massa:

Simples
Muito poucas palavras
Link do vdeo visvel para clicar
Pessoal: Enderece-os sempre pessoa que vai receber o email, ou seja,
Ol Paul
Sempre que possvel faa uma pergunta.Consegue crer que o Bob
conseguiu poupar este tempo todo?Veja o vdeo abaixo e veja como
ele o conseguiu.

Esta uma prtica deliberada poderosa. Na pgina seguinte encontrar um

exemplo do nosso email Lean em massa. Pode copiar vontade o que quiser.
Os resultados sero Lean a todo o vapor!

-137-
 Lean em 2 Segundos

Parafusos Powerhead da FastCaps

Ol Bob, Uma saudao

A fazer trabalho de camuflagem? Bem temos o parafuso pessoal do
para si! Aprecie, Paul (paul@fastcap.com)
empresrio.
Faa sempre uma
pergunta
Muitas imagens

Texto ligeiro

Promoes simples

Link visual para o

vdeo

-138-
 Lean em 2 Segundos

2 Second Lean

Uma saudao
Ol Bob,
O que est no seu porta-canetas?? pessoal do
Aprecie, Paul (paul@fastcap.com) empresrio.
Faa sempre
uma pergunta
Linkdireto
para email de
resposta do
cliente

Link visual
para o vdeo

-139-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 23
A Nossa Nova
CASA
Construir para o futuro

Depois de anos de espera e planeamento, acabmos finalmente o nosso

templo de 4650m2 para o Lean, a nossa nova fbrica em Ferndale, Washington.
Todos os detalhes foram projetados tendo os empregados e os clientes em mente.
Paul sonhou com a construo de um edifcio com tecnologia de ponta
duranteanos, mas com a contrao
econmica de 2008, o projeto do
edifcio foi adiado. Graas ao Lean
Extremo continumos a crescer. O
projeto do edifcio foi retomado no
incio de 2013 e mudmo-nos no final
do ano.
O nosso novo edifcio est cheio
de inovaes Lean. Um dos princpios
Lean mais importantes, respeito pelas
pessoas, evidente para onde quer que se olhe. As
instalaes tm 110 janelas para teremluz natural,
iluminao LED automtica, aquecimento radiante,
Big Ass Fans (ventoinhas de teto) e um sistema de
som integrado Bose.Parece Vero todos os dias!

-140-
 Lean em 2 Segundos

Tambm construmos uma cozinha

profissional de primeira linha para uso
dos empregados.Com eletrodomsticos
e armrios da melhor qualidade, o nosso
pessoal sente-se respeitado e apreciado.
Podesentir frequentementeo cheiro de algo a
Cozinha profissional cozinharquando passa perto.As nossas razes
como
marceneiros so bvias no momento que
passa a porta. Belas vigas expostas e remates
em pinho estendem-se por todo o edifcio. Os
110m2 da marcenaria so o nosso recreio e
vai sempre encontrar ali algum.
As casas de banho na FastCap tmsido
sempre o nosso orgulho e alegria, pelo Marcenaria o nosso Recreio

que, quando chegou a altura de as desenhar para as novas instalaes, no nos

poupmos a esforos. No nosso antigo edifcio, as pessoastinhamde desperdiar
deslocaes para cinco casas de banho
diferentes. Aquelas casa de banho estavam
muitas vezes ocupadas sem que houvesse
qualquer forma de o saber antes de
experimentar a maaneta da porta. Para
eliminar o desperdcio, construmos a
nova casa de banho, num nico local, com
mltiplos compartimentos privados.Isto
eliminou o excesso de movimentaes por
A Casa de Banho O nosso Orgulho e
Alegria ter de ir a locais diferentes.
Tambm acrescentmos um sistema de luzes
para sinalizar s pessoas quando um compartimento
estocupado. Como as luzes so visveis de
qualquer ponto do edifcio, as pessoas podem ver
facilmente quando
os compartimentos
da casa de banho
ficam livres. Estas
duas melhoriasLean Luzes da Casa de Banho
pouparam-nos horas
de movimentaes todos os dias.
Para alm de tornarem o novo edifcioo
Compartimentos na casa de banho melhor local possvel para trabalhar, projetmo-
completamente privados
-141-
 Lean em 2 Segundos

lo de modo a que todo o trabalho pudesse

fluir tranquilamente atravs do mesmo.
No h paredes nas instalaes para alm
das da casa de banho, marcenaria e de
uma pequena sala de reunies e da sala
dos servidores. Isto permite-nos absoluta
flexibilidade quando concebemos o
fluxo de trabalho e tambm nos permite
adaptarmo-nos a necessidades futuras. Em paredes

As instalaes tambm foram projetadas para serem fceis de limpar e

manter.
Em vez do cho ter alcatifa,
cermica ou cimento, usmos cimento
polido em todo o lado. Isto permite-nos
uniformizar os processos e os produtos
de limpeza. Agora limpar divertido,
rpido e fcil.
Todas as estaes de trabalho
e clulas de produo tm rodas.
Clulas de Engenharia e Produo sobre rodas Isto permite-nos adaptarmo-nos a
qualquersituao que o nosso trabalho
possa exigir.
Se necessitarmos de deslocar a produo,
para mais perto da expedio, podemos faz-
lo em minutos em vez de demorarmos dias.
Tudodesdea engenharia produo at ao
escritrio principal mvel e modular.
O nosso pessoal tambm tem rodas! Como o
nosso edifcio muito maior que as instalaes Uma estao de trotinetas cheia
anteriores,
tnhamos de arranjar uma forma de nos
deslocarmos de forma eficiente.
A nossa frota de trotinetas Razor
equipadas com cesto permitem-nos chegar
de uma ponta a outra do edifcio em menos
de 30 segundos.

Escritrio em P Todo o escritrio tem secretrias

-142-
 Lean em 2 Segundos

em que se trabalha em p. Como no

h paredes, fcil manter-nos todos em
sintonia. As secretrias esto dispostas em
quadrantesque encorajam a colaborao
e ver frequentemente pessoas a juntar-
se para trabalhar em projetos e responder
a perguntas. No h oportunidade para
acumular desperdcio neste escritrio! Departamento de Design Grfico

O departamento de design grfico aberto para a fbrica, tornando fcil

mudar os materiais de embalagem e de marketing
rapidamente quando haja necessidade.
A maioria das nossas estaes de trabalho so
construdas com o nosso FastPipe, um sistema
de tubos e conetores. Como usamos materiais
de construo
Carros e staes padronizadas uniformizados
podemos adaptar
qualquer estao de trabalho de acordo com
as nossas necessidades. Tambmnos permite
construir carrinhos, mesas e estaes modulares
que so fceis de duplicar e modificar. Se uma
estao j no for necessria, podemos reciclar os
materiais e transform-los noutra coisa qualquer. Estao de Encomendas
Podemos pr as necessidades dos nossos clientes em primeiro lugar e entregar
melhores produtos mais rapidamente, a um custo reduzido porque no estamos
amarrados a estaes de trabalho dispendiosas ou fixas.
Estantes para inventrio so colocadas em corredores com 1,5m de largura,
o que nos permite guardar o nosso inventrio em
metade do espao relativamente sprateleirasnormais.
Ossistemas de orientao integrada permitem que o
empilhador opere com segurana a toda a velocidade.
No final decada prateleira de inventrio esto as
clulas de produo de todos os produtos do corredor.
Isto permite o fluxo do inventrio das matrias-
primas para o dos produtos acabados antes mesmo do
inventrio deixar o corredor.
Todas as melhorias Lean implementadas durante o
design e a construo levaram a enormes aumentos de
produtividade a todos os nveis.
Corredores estreitos
-143-
 Lean em 2 Segundos

Estamos a colocar no mercado produtos da melhor qualidade que alguma

vez produzimos, o nosso volume de faturao aumentou, ao mesmo tempo que o
nosso trabalho se tenha tornou cada vez mais fcil e mais agradvel. Tudo graas
ao Lean!
Quer ver mais? Veja a nossa visita em vdeo abaixo! Eis a resposta de um dos
nossos entusisticos fs:
S queria dizer que vi um par de vdeos sobre as vossas novas instalaes e
so extraordinrias. O Paul e a sua equipa esto a fazer um trabalho fenomenal!
Sei que nunca est acabado, mas o seu trabalho continua a ser inspirador. Por
favor faa saber sua equipa que os esforos que colocam no processo, todos os
dias, so uma inspirao para pessoas aqui na Pensilvnia. Eu sei que a receita
para o sucesso exige uma excelente liderana e uma excelente equipa. Vocs so
o MXIMO e fazem-me ficar orgulhosa da Indstria Americana e do que pode
ser feito neste pas. Continuem o vosso excelente trabalho. So um modelo para
mim!

Shawn Gross
Gestor de Engenharia e Materiais
Viking Plastics

IDEIA CHAVE
INTEGRE-O E DEPOIS DIFICIL MUD-LO

Faa uma Visita Lean empresa

do Paul
http://youtu.be/jYby_HczyDA

-144-
 Lean em 2 Segundos

Captulo 24
Vamos Fazer um Visita
Todos os dias recebo cerca de trs pedidos para palestras e/ou
visitas empresa. Fazemos agora 24 visitas por ano e os requisitos so
deliberadamente rgidos de modo a excluir qualquer pessoa que no esteja
determinada na criao de uma cultura Lean.No ensinamos como fazer o
Lean, ensinamos como criar uma cultura Lean.Com tanta procura para
aprender, tivemos de arranjar uma forma Lean de alcanaro mximo nmero
de pessoas possvel. Peguei na minha cmara de vdeo e numa trotineta Razor
e passei 4 horas do meu tempo a produzir uma visita em vdeo. Sem uma
equipa de produo de vdeo profissional, apenas eu, o meu pessoal, uma
cmara de vdeo Sony PJ 790 e o meu Mac com Final Cut Pro.Foi simples,
rpido e fcil, mas no est perfeito! Perfeio para as pessoas que querem
dar-lhe todas as razes para no fazerem as coisas. Este vdeo foi concebido
para lhe dar uma viso geral da nossa maneira de pensar. Fizemos quase 1000
vdeos (com mais de 1 milho de visualizaes combinadas) que so gratuitos
online e que abordam em detalhe qualquer tema Lean.
H tantas empresas no mundo inteiro que esto a fazer um trabalho
Fantstico de criao de uma Cultura Lean. Este ano entrevistei os lderes
dessas empresas na conferncia MAPP em Indiana. Pode encontrar a
Entrevista Lean em Mesa Redonda no final deste captulo.
6 Empresas que Criam a Cultura Lean
Walters &Wolfe Califrnia
Xylem Design Colorado
Klime-Ezee Reino Unido
YelloTools Alemanha
Viking Plastic Pensilvnia
Omni Duct Califrnia
Requisitos para a Visita

O Administrador Executivo tem de estar presente. Compreendemos

que algumas organizaes so muito grandes e que no provvel
que o Administrador Executivo comparea vista, porm, devo dizer

-145-
 Lean em 2 Segundos

que tivemos empresas com 70.000 empregados, a nvel global, e que

o presidente, bem como os membros da administrao, compareceram
s visitas muitas vezes. Fizemos excees a esta regra, mas apenas se
ficamos convencidos que o lder presente tem poder para criar uma
cultura Lean com sucesso.
Os participantes tm de ler este livro, Lean em 2 Segundos.
Os participantes tm de assistir antecipadamente a, no mnimo, 10 dos
nossos vdeos Lean.
Estarem empenhados em transformar a sua cultura e a empresa num
modelo Lean no prazo de 1 ano.
Fazer 50 vdeos (antes/depois) de melhorias no primeiro ano.
Montar um canal pblico no YouTube para partilhar o que aprendeu
(vdeos Lean) com o mundo.
Ter outras empresa a visitar as suas instalaes no prazo de 1 ano aps a
sua visita FastCap (retribuir o bem)!
A primeira coisa que far na nossa visita uma limpeza Lean (cLean)
s nossas casas de banho. Isto ensina humildade e demonstra processos
eficazes... duas das pedras angulares do Lean.
Se puder cumprir os critrios acima eis os detalhes para a visita:

Responder-me com os nomes dos participantes.

Trabalhamos numa fbrica, pelo que se aconselham roupas quentes nos
dias frios; a nossa fbrica est habitualmente a uma temperatura de 16,5
C.
Recomendo que assista aos seguintes 8 vdeos para que tenha um bom
ponto de referncia para maximizar a sua visita. Tambm pode visitar o
nosso site Lean em 2 Segundos onde encontrar muitos mais vdeos e
recursos que pode usar como ferramentas de formao para a sua equipa.
Porque que a FastCap oferece Visitas Lean

Beneficimos imenso com a aprendizagem do Sistema de Produo

Toyota. Esta a nossa forma de retribuir.

-146-
 Lean em 2 Segundos

Queremos que outros recebam os mesmos benefcios que ns, de modo a

criar um clima empresarial forte na Amrica.
A Toyota ensinou-nos abertamente os seus 50 anos experincia,
gratuitamente, por isso estamos a retribuir o bem e a fazer a mesma coisa.
O nosso pessoal fica melhor no Lean quando o ensinamos.
O nosso pessoal sente-se extremamente gratificado e satisfeito quando
outros querem ver e experimentar o que estamos a fazer para criar uma
cultura Lean.
Expetativas da FastCap relativamente s Pessoas que fazem a Visita

Os participantes devem vir com um objetivo claro do que querem alcanar.

medida que aprende e implementa o Lean, a nossa expetativa que
retribua o bem, ensinando outros no prazo de um ano aps a sua visita
FastCap.
A visita no para curiosos, para pessoas que querem seriamente
aprender o Lean e assumiram o compromisso de levar o que aprenderam e
implement-lo.
A visita tem de ter a participao de lderes seniores (proprietrios,
presidentes, Diretores de Operaes, etc.) Os outros tambm so bem-
vindos.
Todos os participantes tm de ter um compromisso com Lean.
Primeiros Passos Aps a Visita

Primeiro de tudo, o Lean fcil. Aborde o Lean com isto em mente e ser
bem-sucedido.
Pare de arranjar desculpas para no o fazer. Se arranjar desculpas, nunca
aprender nem experimentar o Lean. Mude-se a si prprio, mude a sua
famlia, mude a sua rua, mude a sua cidade e mude o mundo.
Experimente a cultura Lean visitando empresas Lean.
Torne-se parte da famlia de empresas Lean. Mantenha-se em contacto.
Estamos todos aqui para nos ajudarmos uns aos outros.

-147-
 Lean em 2 Segundos

Experimente primeiro, veja os benefcios com os seus prprios olhos,

depois comece a ler e a aprender sobre o assunto.
Assista a todos os vdeos Lean que a FastCap oferece e use-os como
ferramentas de formao na sua empresa.
Leia O Mtodo da Toyota.
Inscreva-se e oia as transmisses semanais do The American Innovator e
do Lean em 2Segundos. Todos os programas anteriores esto disponveis
no iTunes como podcasts e no nosso site.

Lembre-se que o Lean uma jornada sem

fim. A minha esperana que desfrute da
sua jornada Lean tanto como eu desfrutei da
minha. A Vida uma Aventura!

IDEIA CHAVE
NO APRENDA O LEAN. APRENDA COMO
CRIAR UMA CULTURA LEAN

Biblioteca de vdeos Lean daFastCap

Library

Mais Vdeos na Pgina Seguinte

-148-
 Lean em 2 Segundos

Mesa Redonda Entrevista MAPP

http://youtu.be/E9Na_YMKdvE

Walters & Wolf: Onde a

Fbrica B?
http://youtu.be/cqojZ-3aCKI

Xylem Design: Visita Fbrica

http://youtu.be/6IUywb_O2KU

Klime-Ezee: Jornada Lean

http://youtu.be/NDZ1Cmhy3eE

Omniduct: Blog Lean

Viking Plastics: Jornada Lean

http://youtu.be/dNCfKVQifbU

Inscreva-se na Transmisso
Semanal

-149-
 Lean em 2 Segundos

Resumo do Lean
http://bit.ly/pCOvvq

Learn TO SEE
Learn SEE Lean
Lean
TO

Resumo do Lean!

1. 1. A melhoria contnuaprovm de resolver o que o chateiatodos os dias!

2. O Lean tem a ver com a eliminao dos 8 desperdcios:
Sobreproduo
Processamento Extra
Movimentaes
Esperas
Transporte
Inventrio
Defeitos
Gnio do empregado no utilizado
3. O desperdcio eliminado atravs da melhoria contnua.

Princpios Lean Importantes

1. Os pensadores Lean incentivam a criatividade das outras pessoas e o respeito pelas pessoas.
2. Os pensadores Leanno so os proprietrios das ideias, sempre um esforo de equipa.
3. Os pensadores Lean dizem que esto errados pelo menos 2 vezes por dia.
4. As melhoriasso infindveis porque odesperdcio como a gravidade.
5. 90% de tudo o que fazemos desperdcio.
6. Nunca olhe para o desperdcio dos outros; ter sempre mais que suficienteseu!
7. O Leanno tem a ver com trabalhar depressa, mas antes comtrabalhar de forma suave.

7 Pontos Mgicos para Criar uma Cultura Lean

1. Ensinar e treinar as pessoas
2. Melhoria de dois segundos todos os dias e por todos
3. 3S Dirios: Limpar, Arrumar e Uniformizar
4. Realizar uma reunio matinal diria
5. Comear a implementar o Lean na casa de banho
6. Comear a implementar o Lean lentamente
7. Nunca comece a sua viagem se no estiver 1000% seguro que o caminho certo para si. Se comear antes de ter
essa convico, ir falhar.

Resultados da Criao de uma Cultura Lean.

1. Excelncia Operacional
2. Baixa rotatividade de pessoal
3. Reteno do Cliente
4. Reduo consistente do custo
5. Aumento consistente da qualidade
6. Inovao contnua
7. Um local divertido para trabalhar

-1-
 Lean em 2 Segundos

Agenda da Reunio da Manh Lean

Pginas Exemplo

Lder: O nosso objetivo que os nossos clientes fiquem

Agenda da Reunio
Morning da Manh
Meeting Agenda por
This
empolgados
Leader: Our goal
is where emails
com atonossa
is for people
isso que os emails
raveempresa.
e cartas
and letter
about our company.
so
are lidos
read alto
out para
loud to
reconhecer a nossa
recognize equipafor
our team pelo seu excecional
exceptional servio.
service.
7h30m 7h55m O Lderprepara-se para a reunio
7h55m O LderAnuncia pelo intercomunicador e atravs de walkie-talkie que a reunio da manh
da7:30-7:55
a 5minutos Leader preps for the meeting
7:55 Leader Announces over intercom and walkie-talkie 5 minutes
Fs Entusisticos
Raving Fans
8h00mBom diaFastCap!
until morning meeting Exemplosde
Examplescomo a FastCapsurpreende
of how FastCap blowsaspeople
pessoas!!away!!
8:01Anuncia
8:00 Good o Lder da ReunioFastCap!
morning de amanh
8:01 Announce
8h02mNmeros tomorrows Meeting Leader
das Vendas Cartas Exemplo
Example Letters
8:02 Sales Numbers
8h03mErros ediscusso
8:03 Mistakes and discussion 1. HiKenzie!Gostaria
1Ol Kenzie! I want you to know como
que soubesse that I estou
am verygratagrateful for por mim.O servio de apoio ao cliente
pelo quefez
8:10 Entusisticos
8h10mFs Raving Fans what foi
prestado youamigvel
did for me. You provided
e excedeu as minhas such friendly customer
expetativas.Remeta, porservice
favor, and
esta went the extra
mensagem para mile.
o seu
Please forward
supervisor. Gostariathis message
apresentar to your
os meus supervisor. aI um
cumprimentos want to extend
excelente a compliment to an excellent
empregado!
8:15
8h15m Product
Anlise Review
do Produto employee!
8:20 Improvement Obrigada, Lisa
Thanks, Lisa
8h20mMelhoramento
8:25 FastCap Principles 2.Ol Paul!Obrigado por abrir as suas portas e nos deixar participar na Visita Lean Aprender a Ver.
2. Hi
Ter Paul! Thank
possibilidade youofor
de ver queopening
fazem up umyour doorseand
incentivo letting us in for
impressionante. J the Learn tode
vi empresas See Lean
Nvel
8:30 History
8h25mPrincpios and Enrichment
da FastCap Tour. Being able
Internacional mais dotoquesee what youaodo
suficientes is encouraging
longo dos anos e aand vossa impressive.
empresa foiI dehave seen
longe umamydas
fair
8:35 Constitution
8h30mHistria e Enriquecimento
share of World Class companies over the years and your company by far has been one of
melhoresinquestionavelmente.
8:40 Stretching the besthands down.
Consideramo-nos sortudos por
We are considering termos possibilidade
ourselves lucky to be able de fazer a visita
to tour withconsigo
you ande o JoninaoJapo.
Jon Transmita,
Japan. Please
8:35Constituio
8:45 Back to Work por convey
favor, um
ourgrandeObrigado
groups big Thank do grupo
you toaosyour
seusemployees.
empregados.Their A paixo deles
passion forpela melhoria contnua e
continuous
8h40m Alongamentos peloimprovement
trabalho em conjunto
and workingimpressionou-me
together slappeddesde meo momento
in the face em the
que minute
passei awe
porta.Parabns!
walked in the door.
JackKudos!
Louie
8:45De Volta ao Trabalho Jack Louie

Nota:
3.Ol FastCap!Gostaria de agradecer-lhe todo o vosso apoio. Tenho orgulho de vender os vossos
Note: produtos, o nomeIjust
3. Hi FastCap! como vendertoKleenex
wanted thank youa forvossaall marca toreconhecida!
your support. I am proud O vosso
to be pessoal
selling faz
yourum
1. The times are approximate. Our morning meeting generally excelente trabalho,
line, the name ismuito prestvel
like selling e orientado
Kleenex the para
nameo is cliente.
so recognized. Your staff does an excellent
job and is very helpful and customer driven.
Obrigado,RogerYork
takes
1.As horas so 30 minutes,
aproximadasA but can
nossa reunio take up to an
da manhgeralmente hour30minutos,mas
demora dependingpode
on demorar Thanks, Roger York
at uma horasubjects
dependendoand
dos assuntos
issues eofdosthe
problemas
day. do dia. 4.Ol Jenny! Jesus, consigo difcil continuar irritada. A Jenny(e FastCap) prestaram um servio de
apoio
4. HiaoJenny!
clienteGeez,
absolutamente
you makeextraordinrio.Recebi
it hard to stay mad.os YouHOD (and hoje - HOJE,have
FastCap) o diaprovided
a seguir absolutely
nossa ltima
2.Temos2. We have
a reunio the morning
da manhtodas meeting
as manhs.No everya morning.
falhamos. We do not
forma mais importante miss
de criar a
cultura.No incio, comunicao.Antes de criarservice.
outstanding customer a aminhaI pequena
receivedempresa
the HODs de faz-tudo,
today TODAY, passei the
dcadas
day aafter
fornecer e a gerir
our last
it. Itasisnossas reuniesimportant
the most da manh duravam
way we apenas 5minutos.Recomendamos
build our culture. In the que comece
operaes de apoio aoBefore
communication. cliente Inaopened
indstriamyinformtica.Teria
little handymanADORADO ter umempregado
business, I spent como a Jenny.
decades providing and
da mesma forma e as torne sustentveis.
beginning, our morning meetings were only 5 minutes long. We managing
Obrigado customer
por renovar support
a minha f naoperations
(pelo menos in the
numa)computer
empresaindustry. I would have LOVED to
americana.DonMeyers
3.A anlise erecommend that
teste constante dos you
temas questart
abordathe samepara
essencial way and make it
a reteno. have had an employee like you.
5.OlClint!Obrigado
Thanks for restoring pormyme faith
ter acompanhado hoje na
in (at least one) minha visita
American s vossas instalaes para auditoria
business.
sustainable.
4.Perguntam-nos frequentemente se temos orientao para os novos empregados.A resposta No. de segurana
Don Meyers anual.Como habitual, as vossas instalaes so de um asseio e arrumao extraordinrios.
Areunio3.
daConstant review
manhoferece anddiria
a orientao testing of the material
e infinitamente you cover is critical
mais eficaz. A vossa manuteno de registos impecvel e sempre atualizada e todo o pessoal est sempre ciente
for retention. da
5. presena
Hi Clint!dos outros
Thank youe sensibilizado
for escortingpara me as questes
through de facility
your segurana. A minha
today for ourclassificao
annual safety A-. raro
audit.
4. We are often asked if we have new employee orientation. The dar As usual, your facility stands front and center in tidiness. Your record keeping is impeccable
umA.
and always up-to-date, and all the personnel are always aware of each others presence and
answer is No. The morning meeting provides daily orientation FrankEnriquez
safety awareness. My rating gives you an A-. It is rare for me to hand out As.
and is infinitely more effective. Frank Enriquez

Lder: Analise todos os dias um dos nossos produtos

para queEvery
Leader: a nossa
dayequipa
reviewtenha
one uma boaproducts
of our formaosocom
that Lder: Fale
Leader: Checkcom o Andrey
with Andreye and
juntequeue
o vdeo
up da
themais
mostrecente
recent
informao
our team is well-trained withprtica
hands-on information. melhoriavideo
improvement que tenha sidobeen
that has feito made.

Anlise do Produto
Product Review
Melhorias
Todos os dias o Lder pergunta a 6pessoas qual a sua atual
Olderdeve estarbepreparado
The leader should para
prepared to do o seguinte:
the following: Improvements
melhoria
Leader calls on 6 people da manh.
everyday about their current
1.Consulte o catlogo para descobrir o produto que ser analisado a seguir. m orning im provem ent.
1. Refer to the catalog to find the next product to be reviewed.
2. Go
2.V ao to oursitee
nosso website and
pesquise queue
o vdeo up the product
do produto(quando video (when available).
disponvel). Todos os dias focarmo-nos numa melhoria que tenha sido feita. Como todos
Every day we focus on an improvement that has been
3. Get the product to explain and pass around a sample. tm de fazer uma melhoria de 2 segundos por dia, fcil mostrar e celebrar
3.V buscar made. Because
todos everyone is required to make one 2mais
second
4. Talk to oPaul/Mike/Andrey/Jon
produto para explicar e passeum
about exemplar.
any additional technical info and additional uma melhoria os dias. Pegamos em melhorias que sejam apelativas
demonstration for the group.
4.Fale com o Paul/Mike/Andrey/Jonsobre qualquer informao tcnica adicional e demonstrao adicional eimprovement a day, itpequenos
produzimos efetivamente is easy vdeos
to showcase
mostrandoand celebrate
oproblemae one
a melhoria.
improvement
Estes everypublicados
vdeos so depois day. Wena take the
nossa improvements
pgina that are the
Internet no separador
para o grupo.
5. Encourage questions about the product and test for comprehension.
most compelling
Melhorias Lean. and actually produce short videos showing the
6. Cross off the product in the catalog.
5.Incentive as perguntas sobre o produto e teste a compreenso. problem and improvement. These videos are then posted on our website under
Lean Improvements.
6.Risque o produto do catlogo. O conceito de analisar uma melhoria todos os dias vem da ideia que se quer fazer uma cultura pegar tem
de mostrar as 3 coisas seguintes:
The concept of reviewing an improvement every day comes from the idea that
if you want to make a culture stick you must do the following 3 things:
Criar uma expetativa: A nossa expetativa que todos faam uma melhoria de 2 segundos todos os dias.
Create an expectation: Our expectation is that everyone makes a 2 second
improvement
Inspecionar everyday.
a expetativa: Isto feito na primeira hora todos dias durante a caminhada da Melhoria da
Manh em que inspecionamos as melhorias que todos os membros da equipa esto a fazer.
Inspect the expectation: This is done in the first hour of every day during the
Morning
Reforar Improvement
a expetativa: walk
Isto feito wherea todos
mostrando we inspect the
os vdeos dasimprovements that
melhorias que esto every team
a ser
feitasmember is making.
diariamente. Nota: No incio fazamos a reviso das melhorias andando de departamento em
departamento. Esse mtodo pode ser eficiente para empresas pequenas, contudo medida que fomos
Reinforce the expectation: This is done by showing everyone videos
crescendo tornou-se mais eficiente fazer vdeos das melhorias e mostr-los na reunio matinal.of the
improvements being made on a daily basis. Note: in the beginning we reviewed
improvements by walking from department to department. This method may be
effective for smaller companies, however as we grew it was more effective to
make videos of the improvements and show them in the morning meeting.

-2-
 Lean em 2 Segundos

Ligao para o Cdigo QR

(formato PDF)
http://bit.ly/xNSQoa

Leader: Readum
Lder: Leia oneprincpio
principlee and discuss
discuta comwith group
o grupo the
o seu Lder: Passe
Leader: um vdeo,
Queue up andudio
reviewouthe
livro que fornea
video, audio orabook
nossa
meaning and
significado how o
e como toaplicar
apply it
noattrabalho
work and home.
e em casa. lio
that diriaour
provides de Histria ou de
History and Melhoria
Personal Pessoal.
Improvement
lesson for the day.

Os 20 Princpios da FastCap
FastCaps 20 Principles Histria
History
Exemplos:
1) Grow People. Vdeo America: The story of Us.
1)Qual What is the
objetivo dapurpose
FastCap?ofFazer
FastCap?
Crescer as Pessoas Examples:
Vdeo Top 100 people of the Century.
2) FastCap
2)A FastCap
estissempre
always looking
procurafor a way
de uma to make
forma things
de fazer Faster, Safer
as coisasMais and Simpler.
Rpido, Mais Seguras AmericaToday
the Story of Us video.
in History
e Mais Simples. Top 100 people of the Century video.
3) Winston Churchill said these words Action This Day.
3)Winston Churchill disse estas palavrasEste Dia de Ao . Today in History
4) When we walk away from something we Leave It Better Than You Found It.
4)Quando nos afastamos de alguma coisaDeixamo-la Melhor do que a Encontramos.
5) Our job title is Process Engineer.
5)A designao da nossa funo Engenheiro de Processo.
6) Everything of value comes after Much hard work.
6)Tudo o que de valor vem depois de Muito trabalho rduo.
7) Our goal each day is to make one Two second improvement.
7)O nosso objetivo todos os dias fazer umaMelhoria de dois segundos.
8) palavra
8)A The mais
most poderosa
powerful na
word in the human
linguagem humanalanguage is A
O Nome daPersons
Pessoa. Name.
9)
9)Goze Enjoy your
o seu dia aoday to the fullest by
mximoFazendo Doing
o Difcil the Hard thing First.
Primeiro.
10)Se
10) quiser
If wesaber
want qual o verdadeiro
to know problema,
what the real temwede
issue is, Perguntar
must porqu
Ask why 5 vezes.
5 times.
Personal Growth/Enrichment
11)Quando
11) When h there
um problema, deve sempreIr
is a problem, e Ver. Go and See.
we should always
Crescimento/Enriquecimento Pessoal
12)O
12) que temos
What de fazer
must we doseifqueremos
we want compreender
to understandasour
nossas aes?Hansei
actions? Hansei (refletir).
(reflect). Exemplos:
Examples:
13)A
Leiaone
Read umapage
pgina
fromdobook
livroor
oulisten
oia 5tominutos do audiolivro.
5 minutes audiobook.
13) verdadeiraaprendizagem obtm-se quando se fazemPerguntas.
Good
Good totoGreat
Great
Real learning comes when you ask Questions.
14)O que disse Bob Taylor? Responsvel pelas coisas e pelas pessoas.
14) What did Bob Taylor say? Responsible for things and people.
The ToyotaWay
The Toyota Way
15)Troco toda a inteligncia do mundo por algum com viso.
Nido Qubein
Nido Qubein
15) "I'll trade all the intelligence in the world for someone with vision".
16)A Toyota nunca tenta melhorar nada exceto se conseguirReduzir o desperdcio para metade.
16) Toyota never attempts to improve anything unless they can Cut the waste in half.
17)Assumirmos as nossas responsabilidades.
17) Hold each other accountable.
18)O seu sucesso na FastCap ser determinado pelo facto deNunca Estar Satisfeito.
18) Your success at FastCap will be determined by the fact that you are Never Satisfied.
19)O sucesso da Toyota resulta da procura incessante daCriao de uma Cultura.
19) Toyotas success is the result of the relentless pursuit of Building a Culture.
20)Como se faz uma viso pegar?
20) How do you make a vision stick?

Lder:Leader:
Pergunte uma emenda por dia a um membro da
Ask one team member about one Lder:Leader:
Lidere a Lead
equipa numinalongamento
team de 3 a 5
a 3-5 minute
equipa.
amendment per day. minutosfor
stretch para
theo day.
dia.

Constituio
1 Emenda (1791, George Washington):
Constitution
Liberdade Religiosa, de Expresso, Imprensa, Reunio e Petio. Alongamentos
Stretching
2 Emenda (1791, George Washington):
1st Amendment (1791, George Washington):
Uma milcia bem regulada Direito de Uso
Freedom of Religion, Speech, Press,e deAssembly
Porte de Arma.
& Petition.
3 Emenda (1791, George Washington):
2nd Amendment
Nenhum (1791, George Washington):
Militar ser aquartelado sem consentimento.
A well regulated Militia Right to Keep and Bear Arms.
4 Emenda (1791, George Washington):
3rd Amendment
Direito segurana (1791, George Washington):
No Soldier shall be quartered without consent.
No sero feitas buscas e apreenses sem fundamento
Os4th
mandatos
Amendmentrequerem a(1791,
existncia
Georgede causa provvel, feita por juramento
Washington):
Right particularmente,
Descrevendo, to be secure o local objeto de busca, as pessoas ou coisas a aprender
No unreasonable search and seizure
5 EmendaNo (1791, George
warrants Washington):
without probable cause, sworn by oath
NingumParticularly
responderdescribing
por um Crime placeCapital
to be searched,
ou Infame persons
antes de or
serthings to be seized
pronunciado pelo Grande Jri,
Exceo dos Militares
5th Amendment
Ningum pode ser acusado (1791,
maisGeorge
do queWashington):
uma vez pelo mesmo crime
No person shall be held to answer for Capital or Infamous
NingumCrime
pode without
ser obrigado a testemunhar
indictment by Grand contra
Jury,siExcept
prprioMilitary
NingumNoser privado
Double da Vida,ofLiberdade,
Jeopardy life or limbou patrimnio sem que sejam devidamente cumpridas as
garantiasShall not be compelled to bear witness against oneself
processuais
Shall not be deprived of Life, Liberty, or Property without due process of law
6 Emenda (1791, George Washington):
6th Amendment
Direito celeridade processual
(1791, por um Washington):
George jri composto pelos seus pares
Right to a speedy trial by a jury of their peers
Ser informado da acusao contra si
Be informed of the accusation against them
GarantiaConfront
do direitowitnesses
do contraditrio
against them
Compulsory
Direito de apresentaoprocess of witnesses in their favor
de testemunhas
Assistance of Counsel for defense
Direito a um advogado de defesa
77th Amendment
Emenda (1791, George Washington):
(1791, George Washington):

GarantiaSuits of common law exceeding 20 dollars, right to trial by jury

de julgamento perante um jri, nas aes de direito comum cujo valor exceda 20 dlares
No fact shall be re-examined, other than by rules of common law
Nenhum facto ser reexaminado, exceto seguindo as normas do direito comum
88th Amendment
Emenda (1791, George Washington):
(1791, George Washington):

No serExcessive
estabelecidabail shall not be set
uma cauo excessiva
Nor excessive fines imposed
No seroNorimpostas multas
Cruel and excessivas
Unusual punishment inflicted
No ser infligida uma pena cruel e excecional

-3-
 Lean em 2 Segundos

Fazer Crescer as
Objetivos One 2 Second
Uma Melhoria de 2
Grow People
Pessoas Pginas Exemplo Segundos
Improvement
http://bit.ly/xMn1R4 Todos fazem uma Melhoria de 2 Segundos
Leve o LEAN para casa
Atitude
Take LEAN home gentileza com os
de Gratido, todos os diasmakes
Everyone para oOne
resto2das suas vidas.
Second
outros
Attitude of Gratitude, kindness to Torne o objetivoevery
Improvement to pequeno
day forque
thequalquer
rest of
trabalhadores
pessoa o pode atingir.
other workers
Aprender todos os dias (Histria, Cultura, their life.
Literatura,
Learning Constituio)
Assumirmos
every day (History, Culture,
as nossas responsabilidades.
Literature, Constitution)
Poka-Yoke
Poka-Yoke Make the goal so small that anyone can
achieve it.
Hold each other accountable ( prova de erro)
Torne todos os processos prova de erro
Crie um processo every
Mistake-proof simples que qualquer pessoa
process
possa seguir
Create com 5 minutos
a simple processde formao
that anyone
Menos de umin
can follow erro por semana
5 minutes of training
Less than one mistake a week poder
Torne as coisas simples de modo a
libertar memria RAM para um nvel de
Make things simple so we can free up
pensamento mais elevado
RAM memory for higher-level thinking

Best indothe
Melhor
No sangue
Sem Bleeding Mundo emLean
Lean
World at
Zero acidentes Visitas semanais
Zero
Zero dias
accidents Weekly toursde navio da Disney
Mentalidade
de faltas
Zero missed days Disney
Deixar ship mentality
as coisas melhor do que as
Leave it
encontrou.better than you found it
Made in nos
Fabricado the Morning
Reunio meeting,
Morning
da manh,build
Melhoriaimprovement
a culture
criar uma
da manh das 7hfrom
cultura
7-8 am
s 8h
EUAU.S.A. Vdeoof
Video daimprovements
Faa uma
Make
melhoria para ajudar
one Melhoria
2 Secondde
os others
to help outros
2 Segundos por
Improvement dia
a day

Traga o fabrico de volta para os EUA

Fabrique
Bring manufacturing home
todos os produtos nos EUA
dentro
Make dealldez
products in U.S.
anos. Incio within ten
- 2007,
years. Start
Completo - 2007, Complete - 2017
- 2017

Same-Day
Expedio no NoAssumir
No Assuming
Mesmo Dia
Shipping No
NoAdivinhar
Guessing
Pergunte porqu
Do faxao camio em 2 horas
Fax to truck in 2 hours Pergunte
Ask why porqu
Pergunte
Ask why porqu
Certifique-se que est 1000% seguro antes
Fs Entusisticos Ask why
de avanar.

Raving Fans Make sure you are 1000% before you

proceed.

Se os clientes no ficarem entusiasmados,

falhmos.
If customers dont rave, weve failed
Use o nome da pessoa 2 vezes no 1 minuto
Use persons name 2xs in 1st minute
Atitude de gratido, surpreenda-os
Attitude of gratitude, blow them away
Vdeo de 1 minuto do produto sobre todos os
1 minute product video on all products
Solucionadores de produtos
Create a binder
de of Raving FanEntusisticos
letters
World Class
Problemas de Classe
Crie um dossier cartas de Fs
Improveathe
Melhorar vidalife
do
Problem Solvers nosso Cliente
of our Customer
Mundial
D-me uma soluo 100% Focado
Sem
GiveDesculpas!!
me a solution
No me diga porque no Zero
100%desperdcio
Focus de tempo
oNo Excuses!!
poder fazer! Dont tell me why you Melhorar
Zero waste a qualidade
of time
cant
A do it!
histria diz-me que muitos outros Reduzir os custos
Improve quality
ultrapassaram
History tellsmuito maiores
us that manyobstculos
others have No fazercosts
Reduce o cliente pagar pelo uso indevido de
do que aqueles
overcome combigger
much que alguma vez nosthan
obstacles tempo
Dontemake
recursos
the customer pay for misuse
confrontaremos.
we will ever face. of time and resources

-4-
 Lean em 2 Segundos

Processo Simples em 8 Passos

Pginas Exemplo
Os midos
Kids canpodem
clean limpar
the
a cozinha&
Kitchen elavar a loia
do dishes
1 2 3 4

Descarregue o Modelo
Esfregue e enxague a comida seca
Scrub and rinse off stuck food Coloque
direita
os pratos na mquina da
Place dishes in dishwasher from
para a esquerda
right to left
Separe os copos; os altos dos lados
Sort glasses: Tall stuff on the sides,
e os baixos no meio
short stuff in the middle
Coloque o detergente no
Put dishwasher detergent in well
compartimento prprio
Close lid than dishwasher
em Word da nossa
pgina Web Lean
Separe os talheres no cesto apropriado
Sort silverware into slots for easy Tupperware on top rack
Caixas de plstico na prateleira Feche a tampa da mquina
pararemoval
reo fcil de cima

http://bit.ly/xNSQoa
5 6 7 8

Pulverize gua com lixivia nas

Lavagem Normal
Normal Wash bancadas e no fogo
Bleach water on counters & stove
Limpe o filtro do lava-loia
Clean sink strainer Limpe o lava-loias com
Wipe down sink with bleach water
Iniciar
Start Limpe porta da mquina da loia
Wipe down face of dishwasher gua com lixivia
Use uma esponja para limpar
Use counter sponge to wipe down
Lista de verificao de limpeza: casa de
banho n 3

Antes de sair verifique o seguinte:

Limpe por baixo do lavatrio

Limpe os cantos do teto (sem Limpe a sanita Limpe o dispensador de sabonete e
Limpe o parapeito Limpe e verifique o stock do kit dos
teias de aranha) encha-o se necessrio primeiros socorros
Limpe o respiradouro (sem p) Substitua o rolo de papel higinico Substitua as toalhas de papel Tem de haver stock de todos
se vazio se necessrio os produtos
Limpe o candeeiro ( sem bichos)
Limpe o vidro e endireite o quadro Retire o lixo quando cheio e Todos os produtos estaro virados
substitua o saco para a frente
Espelho limpo
Limpe os tubos do lavatrio
PESSOA
RESPONSVEL
Eu trabalho
arduamente para manter esta
casa de banho limpa! Por favor
ajude-me e
deixe-a melhor que
a encontrou

Limpe e desinfete maaneta da Desloque as prateleiras e o caixote do lixo

porta por dentro e por fora Passe todo cho com a esfregona
Limpe a base da sanita
Limpe o escoadouro Breah

DATA: DIA: LIMPO POR:

TIRE O TRTARO
DESCALE E LIMPE A
& CLEAN
ESPRESSO
MQUINAMACHINE
DE CAF
1 2 3 4

Encha o reservatrio com gua e deite um

Fill reservoir with water and pour Prima MENU
Press MENU Prima SEGUINTE at ver
Press NEXT until you see DESCALE No Prima MUDAR
Press CHANGE
pacotein one packet of Descaler & Cleaner
de Descaler & Cleaner DESINCRUSTAR Escolha SIM para desincrustar
Choose YES to descale
Os pacotes
Find packets in bottom utensil
esto na gaveta de baixo
drawer
dos talheres

5 6 7 8

Prima OK para confirmar a funo

Lave o reservatrio retirando todo o Limpe e seque a taa Coloque a taa sob o basto e boto
para iniciar o ciclo
Clean and dry bowl
Press OK to confirm function Place bowl under wand and spouts Rinse out reservoir of all descaler
desincrustador e o detergente Arrume Despeje
a taa quando terminar
Put away
Turn knob to start cycle and cleaner
Encha com gua Empty bowl when cycle is over Fill with water
Repita o processo de desincrustao Repeat descaling process (Step 2-6)
(Passo 2-6)

-5-
 -Paul Akers

Paul Akers o fundador e presidente da FastCap, uma empresa de desenvolvimento

de produtos especializada em ferramentas de madeira e hardware para o construtor
profissional. O FastCap foi iniciado na garagem de Paul em 1997, quando ele simplesmente
corrigiu o que o incomodou e desenvolveu seu primeiro produto: o bon de capa Fastcap.
Desde humilde comeo, e sem MBA, a FastCap tem milhares de distribuidores em todo o
mundo em mais de 40 pases. A intensa curiosidade de Paul sobre como as coisas poderiam
ser melhoradas abriu o caminho para ele se tornar um inovador prolfico e hoje ele possui
muitas patentes nos Estados Unidos e internacionais. O FastCap lana cerca de 20 a 30
produtos inovadores por ano e ganhou negcios no ano em 1999 e 2010. Em junho de 2011,
Paul ganhou o prestigiado prmio Business Executive of the Year da Seattle Business
Magazine. Ele escreveu seu primeiro livro, 2 Second Lean, sobre a criao de uma cultura
Lean divertida, que agora est disponvel em 11 idiomas. Em 2015, ele escreveu seu
segundo livro, Lean Health e em 2016, ele escreveu Lean Travel. Em 2016, o livro de Paul,
2 Second Lean, foi reconhecido pelo Instituto Shingo e ganhou o Prmio de Pesquisa e
Publicao Profissional.

Paul aprendeu a abraar a aventura e a perseguir a excelncia de seu pai quando ele
ganhou o ranking de Eagle Scout aos dez anos de idade. Aos 15 anos, Paul construiu um
violo na loja de madeira do ensino mdio e ganhou a ateno de Bob Taylor, fundador
da Taylor Guitars. Bob colocou Paul para trabalhar no dia em que se formou na escola e
orientou-o, fazendo uma impresso duradoura quando Paul viu Bob
- um verdadeiro inovador americano - mudou a indstria de guitarra bem em frente
aos olhos de Paul. Em 2017, Paul teve a honra de documentar Bob Taylor em seu World
Forestry Tour, onde uma pequena equipe viajou ao redor do mundo para aumentar a
conscientizao sobre prticas florestais sustentveis.

Graduou-se na Universidade de Biola em 1983 com honras, obteve um diploma em

Educao.

Paul trabalhou em Pasadena, restaurando algumas das mais antigas casas histricas e
tornou-se parte de um grupo exclusivo de artesos que construram a casa para o editor da
Architectural Digest.

Paul ensinou Artes Industriais na Escola Secundria Mark Keppel, onde seu pensamento
inovador levou ao desenvolvimento de um programa que se concentrou no ensino de
crianas para a construo de mveis, em vez dos projetos padro de ensino mdio como
racks e tbuas de corte.

Ele se aventurou no mundo dos negcios quando sua habilidade para resolver problemas
levou a uma inveno e, eventualmente, a seu prprio negcio de manufatura. Atravs de
uma srie de reviravoltas, ele descobriu Lean e o Toyota Production System (TPS), que foi
fundamental para impulsionar o FastCap como um exemplo de fabricao e cultura Lean,
seguido de milhares de empresas em todo o mundo.

Em 2010, Paul correu para o Senado dos EUA no Estado de Washington em uma
plataforma Lean de transformao do governo, capacitando as pessoas. Aps a eleio,
Paulo continuou a trabalhar com vrias agncias do governo ensinando Lean pensando e
ajudando-os a criar uma cultura Lean em organizaes governamentais em todo o pas.
Em 2013, Paul foi convidado a fazer uma conversa TEDx sobre inovao.

Paul um vido homem ao ar livre que surfa, corre, nada, motos, e cunhou muitas
montanhas de 14,000 ps, incluindo Mt. Kilimanjaro e trekking para o Everest Base
Camp.

Paul um piloto avaliado com mais de 2.000 horas de tempo de vo, que inclui 3
cruzamentos do Atlntico Norte em um nico avio do motor.

Paul um orador energtico cuja paixo principal est ajudando as pessoas a descobrir seu
potencial total e a mostrar aos outros como implementar Lean em sua vida empresarial
e pessoal. A paixo de Paulo por Lean levou-o ao redor do mundo para mais de 65 pases
para trabalhar e falar com organizaes to notveis quanto as Foras de Defesa de Israel,
a Mercedes Benz, a Amaznia, a Marinha dos Estados Unidos, Turner Construction e
muitas universidades. Do Cazaquisto Islndia, Tasmnia ao Japo, Alemanha, Israel,
frica e Eslovquia, voc nunca sabe onde Paul
est ... mas com certeza ele est ensinando
conceitos Lean com paixo e entusiasmo.

Paul tem milhares de seguidores em seu

podcast semanal, The American Innovator,
onde ensina sobre o poder da inovao e do
pensamento Lean. Ele compartilha suas
idias e observaes ao entrevistar pessoas
fascinantes, alm de documentar suas viagens
e aventuras em todo o mundo com uma
fotografia e videografia impressionantes.

Paul foi casado com sua esposa Leanne desde

1983 e eles tm 2 filhos adultos, Andra e
Kolbe, que trabalham com ele no FastCap.
verdadeiramente um negcio familiar.