Lean Office escritrio enxuto: estudo da aplicabilidade do

conceito em uma empresa de transportes

Clsia de Souza Evangelista
clesias@hotmail.com

Fernanda Machado Grossi

fegrossi@yahoo.com.br

Raoni Barros Bagno

rbbagno@gmail.com

RESUMO
Este estudo explorou a aplicabilidade dos conceitos relacionados ao Lean Manufacturing (produo enxuta)
em reas administrativas da produo, tomando-se a rea de expedio de uma transportadora como caso de
anlise. Partindo de conceitos criados originalmente para ambientes de manufatura, o Lean Office (escritrio
enxuto) a traduo dos princpios do Lean Manufacturing aos processos administrativos. Este artigo traz,
inicialmente, uma reviso bibliogrfica relacionada ao Lean Office, suas origens e mtodos de implantao.
Atravs de uma estratgia metodolgica orientada para a interveno direta no ambiente de estudo, foi
possvel analisar o mapa de fluxo de valor de um dos processos da empresa, identificar desperdcios e propor
melhorias. Ao final, desenvolve-se uma disusso pautada nos resultados prticos e nas dificuldades
encontradas na implantao dos novos conceitos, valorizando tambm a varivel social do sistema produtivo
em estudo. Por fim, conclui-se que os conceitos do Lean Office apresentaram-se como promissores no recorte
de campo analisado e so potencialmente extensveis a diferentes setores e empresas, tendo em conta as
devidas adaptaes contextuais relativas a cada organizao.

Palavras-chave: Lean Office; reas administrativas; Desperdcios.

Lean Office: a study of this concepts applicability to a transportation

company

ABSTRACT

This study aims to explore the applicability of Lean Manufacturing concepts to administrative departments and
takes a transportation company as a case study. Based on the concepts originally proposed for manufacturing
environments, Lean Office proposes a translation of Lean Manufacturing principles to administrative
processes. The article starts with a literature review about the main concepts of Lean Office, its origin and
implementation method. The methodology makes use of direct involvement in the environment under study.
Some of the activities performed were the Value Stream Mapping of the companys process selected;
identification of wastes; and the proposition of improvements to be implemented. Finally, practical results
motivate a discussion on the real potential of Lean Office principles and on the challenges related to its
implementation, highlighting also the social perspective of the production environment. The main conclusion is
that lean office is a promising management approach for the case studied and the findings also suggest that its
principles are potentially generalizable to other departments or even to other companies, provided that the
necessary contextualization demanded for each organizational environment is present.

Key words: Lean office; Administrative departments; Wastes.

Revista Eletrnica Produo & Engenharia, v 5, n. 1, p. 462-471, Jan./Jun. 2013. 462

 Lean Office escritrio enxuto: estudo da aplicabilidade do conceito em uma empresa de transporte
1. Introduo
Um dos objetivos centrais do Sistema
Toyota de Produo (STP) sempre foi aumentar a
eficincia da produo pela eliminao consistente
e completa do desperdcio. Segundo Womack e
Jones (2004), Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, aps a
Segunda Guerra Mundial foram os pioneiros no
conceito de produo enxuta. medida que se
percebeu a necessidade da reconstruo de seu
parque industrial, outras companhias e indstrias
japonesas se espelhariam paulatinamente nesse
conceito. Para esses autores, o pensamento enxuto
uma forma de fazer cada vez mais com menos
menos esforos, menos equipamentos, menos
tempo e menos espaos e, ao mesmo tempo,
aproximar-se cada vez mais do ideal de se oferecer
aos clientes exatamente o que eles desejam.
Eliminar desperdcio e enxugar os processos
das empresas torn-la Lean. Enxugar processos
implica esforo contnuo para alcanar o mnimo
desperdcio e o mximo fluxo produtivo. Isso
requer mudana organizacional disparada por uma
mudana de mentalidade, que nasce no nvel
estratgico de uma organizao e deve ser
desdobrada e assimilada at o nvel operacional.
Com a disseminao desse conceito e a
necessidade crescente das empresas em se tornarem
cada vez mais enxutas, eliminando elementos que
no agregam valor a seus processos, nasce o Lean
Office (escritrio enxuto), que se baseia, ento, na
aplicao de princpios e ferramentas oriundos do
Lean Manufacturing s atividades administrativas
das organizaes. No contexto dos sistemas
produtivos, o Lean Office vem aderir-se,
especialmente, aos fluxos de informaes que no
acompanham os processos de material ou de
fabricao. Intenta manter, contudo, objetivos
ligados reduo de custos, eliminao de
retrabalho, minimizao de problemas de
comunicao, reduo e eliminao de atividades
que no agregam valor aos processos, aumento de
produtividade, eficincia das funes
administrativas e melhor utilizao da rea de
trabalho nos ambientes administrativos (TAPPING;
SHUKER, 2010; TURATI, 2007; WOMACK;
JONES, 2004; OHNO, 1997).
Este estudo busca levantar os principais
pontos relacionados aplicabilidade dos conceitos
do Lean Office nas organizaes e toma o caso da
rea de expedio de uma transportadora localizada
no Estado de Minas Gerais como ambiente de
463 Revista Eletrnica Produo & Engenharia, v. 5, n. 1, p. 462-471, Jan./Jun. 2013.
experimentao e fonte de reflexo acerca dos
passos de implantao do conceito.
O texto que se segue est organizado da
seguinte forma: na seo 2 realizado um
levantamento bibliogrfico contemplando aspectos
conceituais e histricos da manufatura enxuta e seu
desdobramento ao conceito de escritrios enxutos.
Na seo 3 apresentada a abordagem
metodolgica, que converge para o aspecto
intervencionista do arcabouo da pesquisa-ao. A
seo 4 apresenta a pesquisa de campo, cujas
particularidades so discutidas na seo 5, luz da
bibliografia anteriormente levantada. Por fim, na
seo 6 encontram-se as concluses e perspectivas
para novos estudos sobre o tema.
2. Reviso bibliogrfica
2.1. Produo enxuta
A indstria automobilstica configura-se
como grande celeiro de mtodos e tcnicas
aplicados Engenharia de Produo, como
exemplificado pela produo em massa de Henry
Ford e a produo enxuta de Toyoda Sakichi e
Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produo (STP)
vem nascer logo aps a Segunda Guerra Mundial,
atraindo a ateno de todo o mundo a partir da crise
do petrleo, no outono de 1973 (OHNO, 1997).
Toyoda Sakichi tinha como objetivo principal
aumentar a eficincia atravs da eliminao de
desperdcios. Ohno (1997) exaltou a relevncia dos
princpios contidos no STP por entend-lo no
somente como sistema de produo, mas tambm
como sistema gerencial.
O pensamento enxuto definido por
Womack e Jones (2004) como uma forma de
especificar valor, alinh-lo na melhor sequncia das
aes que o criam, realizar as atividades sem
interrupo toda vez que algum as solicita e de
forma cada vez mais eficaz. O termo Lean, que
traduzido como enxuto no idioma portugus, foi
cunhado originalmente no livro A Mquina que
Mudou o Mundo (The Machine that Changed the
World), de Womack, Jones e Roos, publicado nos
EUA em 1990. A Produo Enxuta ou Manufatura
Enxuta refere-se a um paradigma de manufatura
baseado na meta fundamental do STP, onde ser
Lean implica esforo contnuo para o alcance de um
estado caracterizado por desperdcio mnimo e
fluxo mximo (TAPPING; SHUKER, 2010).
Ohno (1997) identificou sete tipos de
 Clsia de Souza Evangelista, Fernanda Machado Grossi e Raoni Barros Bagno
desperdcios que impactam um sistema produtivo
no sentido de afast-lo do ideal lean. So eles: i)
Superproduo (produzir excessivamente ou cedo
demais, resultando em fluxo pobre de peas e
informaes, ou excesso de inventrio); ii) Espera
(longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e
informaes, resultando em um fluxo pobre, bem
como em lead times longos; iii) Transporte
excessivo (movimento excessivo de pessoas,
informao ou peas, resultando em dispndio
desnecessrio de capital, tempo e energia; iv)
Processos inadequados (utilizao do jogo errado de
ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente
quando uma aproximao mais simples pode ser
mais efetiva; v) Inventrio desnecessrio
(armazenamento excessivo e falta de informao ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa
performance do servio prestado ao cliente; vi)
movimentao desnecessria (desorganizao do
ambiente de trabalho, resultando baixa performance
dos aspectos ergonmicos e perda frequente de
itens); e vii) produtos defeituosos (problemas
frequentes nas cartas de processos, problemas de
qualidade do produto ou baixa performance na
entrega).
2.2. Lean Office O escritrio enxuto
O pensamento enxuto aplicado nas reas
administrativas passa a ser de vital importncia,
principalmente quando se constata que 60% a 80%
de todos os custos envolvidos para satisfazer a
demanda de um cliente so de natureza
administrativa (TAPPING; SHUKER, 2010).
McManus (2003) afirmou que possvel relacionar
os princpios do pensamento enxuto s atividades
no manufatureiras e tangveis. O fluxo de valor,
nesse caso, consistiria de um fluxo de informaes
e de conhecimentos, os quais possuem trajetria de
valor mais dificilmente definida, se comparada a
fluxos de materiais de uma fbrica. Ressaltou,
todavia, que os desperdcios relacionados
informao so similares ao da produo enxuta:
espera, estoque, superprocessamento,
superproduo, transporte, movimentos
desnecessrios e defeitos.
Apesar de maior complexidade em se
identificarem desperdcios em processos que no
envolvam diretamente matrias-primas, mquinas e
produtos, mesmo assim os resultados colhidos por
empresas que j comearam a trabalhar com os
conceitos do Lean Office so relatados como
satisfatrios. Como exemplo, Herzog (2003) citou a
Revista Eletrnica Produo & Engenharia, v. 5, n. 1, p. 462-471, Jan./Jun. 2013.
empresa Americana Alcoa, maior produtora
mundial de alumnio, que j possua o sistema
Toyota implementado e estruturado na produo h
muitos anos, quando comeou a implantar o
conceito enxuto nas reas administrativas. O
segredo do sucesso na utilizao dos conceitos foi
considerar a informao como um produto. Esse
autor relatou que a empresa tem apresentado grande
evoluo do sistema, aplicando os conceitos
enxutos em fluxos inerentes s funes de RH,
financeiro, compras e de contratos jurdicos.
Outro caso apresentado por Herzog (2003)
foi a empresa Bosch, que a partir do mapeamento
do fluxo de valor (MFV) percebeu as inmeras
circulaes de informaes entre as reas
envolvidas que no agregavam valor. Como soluo
para os problemas foram aplicadas vrias tcnicas
para reduo do tempo, com o intuito de se tornar o
fluxo contnuo e sem paradas. A Bosch utilizou os
conceitos em diversas unidades e promoveu
melhorias em 32 processos administrativos.
Segundo Turati (2007), o conceito do Lean Office
pode ainda contribuir para fornecer melhorias no
ambiente administrativo pblico, respeitando a
estrutura organizacional. Citou, neste contexto, as
muitas melhorias nos mapas de fluxo da Secretaria
Municipal da Fazenda (SMF), do Municpio de So
Carlos, Estado de So Paulo. Para Turati (2007), o
grande avano da aplicao foi para o cidado, pois
foi visvel a reduo do tempo de espera dos
pedidos requisitados prefeitura, com a eliminao
das atividades que no agregavam valor; derivou-se
maior agilidade na resposta aos clientes.
A implantao e manuteno dos princpios
enxutos nas reas administrativas so propostas por
Tapping e Shuker (2010) em oito etapas: i)
Comprometer-se com o Lean; ii) Escolher o fluxo
de valor; iii) Aprender sobre Lean; iv) Mapear o
estado atual; v) Identificar as mtricas do Lean; vi)
Mapear o estado futuro; vii) Criar planos Kaizen
(melhoria contnua); e viii) Implantar planos
Kaizen.
2.3. Mtodo e ferramentas do pensamento
enxuto
A sobrevivncia das empresas no mercado
depende da sua capacidade de atender s
necessidades dos seus clientes (CAMPOS, 2008). O
PDCA um mtodo de gesto que visa suportar o
processo de soluo de problemas e promoo das
mudanas necessrias em tempo adequado. De
acordo com o tipo do gerenciamento a ser realizado,
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 Lean Office escritrio enxuto: estudo da aplicabilidade do conceito em uma empresa de transporte

o giro do PDCA assume caractersticas diferentes comum para tratar os processos; torna as decises
(Figura 1). visveis, permitindo visualizar previamente
possveis alternativas de melhorias; e forma a base
de um plano de aes. Os principais cones do MFV
utilizados neste trabalho esto especificados na
Figura 2.

Figura 1 - Mtodo PDCA: mtodo de controle de processos

Fonte: CAMPOS, 2008.

O mtodo PDCA constitudo de quatro Figura 2 - cones utilizados para o MFV aplicado no estudo
etapas (AGUIAR, 2002): i) Plan (Planejamento: Fonte: Adaptado de TAPPING; SHUKER, 2010.
definio da meta de interesse e planos de ao); ii)
Do (Execuo dos planos de ao: treinamento de
b) Kaizen: representa a prtica de
pessoal, implantao e coleta de dados); iii) Check
melhoria, eliminando desperdcios e envolvendo os
(Verificao: avaliao dos resultados obtidos em
empregados. Permite s companhias baixar custos e
relao ao alcance da meta); e Action (Ao:
melhorar a qualidade e variedade do produto
sistematizao das melhorias identificadas).
(IMAI, 2010). Os benefcios para as empresas so:
No contexto da produo enxuta, a aplicao
aumento de produtividade sem investimentos
do mtodo PDCA visa atacar os sete tipos de
significativos; redues nos custos de produo;
desperdcios identificados por Ohno (1997). No
capacidade de realizao das mudanas de mercado;
suporte s etapas do processo de melhoria aplicado
e motivao dos colaboradores. O kaizen requer
ao ambiente administrativo, algumas ferramentas
mudana na percepo de todos na organizao, que
demonstram-se especialmente importantes e devem
devem, constantemente, identificar desperdcios no
ser destacadas:
trabalho para poder elimin-los, sempre com apoio
a) Value Stream Mapping ou
dos superiores (IMAI, 2010).
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV): Segundo
c) Cinco Sensos 5S: O 5S, antes de
Rother e Shook (2003 apud TURATI, 2007), o
ser uma ferramenta, uma filosofia com o objetivo
MFV uma ferramenta que proporciona enxergar e
de preparao de um ambiente de trabalho para a
entender o fluxo de material e informaes atravs
qualidade. O 5S representa as iniciais das palavras
de um fluxo de valor. O fluxo de valor toda ao
em japons, que so: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
que, agregando valor ou no, necessria para
Shitsuke (UMEDA, 1997), que so assim descritos:
passar um produto ou informao do estado de
i) Senso de Utilizao (Seiri): Deixar apenas o
conceito para o estado de produto ou atividade
mnimo necessrio de material ou informaes para
finalizada. uma ferramenta simples e exige
o funcionrio; ii) Senso de Ordenao (Seiton):
apenas seguir o caminho da produo do incio ao
Deixar o material a ser utilizado sempre disponvel,
fim, desenhando-se, detalhadamente, o mapa de
sem precisar procur-los; iii) Senso de Limpeza
cada processo no fluxo de material e informao.
(Seiso): Conservar sempre limpo o ambiente de
Depois, atravs de um conjunto de sugestes,
trabalho e os respectivos equipamentos; iv) Senso
desenha-se o mapa do estado futuro, uma
de Sade (Seiketsu): relacionado sade fsica e
representao visual de como o fluxo deve ser
(ROTHER; SHOOK apud TURATI, 2007). Outras mental, elemento fundamental para a felicidade de
cada funcionrio e tambm dos seus familiares; e v)
vantagens dessa ferramenta so: viso ampla de
Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Consiste em
todo o fluxo, e no dos processos isoladamente;
adquirir e internalizar bons hbitos.
auxilia a identificao de desperdcios; mostra
simultaneamente a relao entre os fluxos de
material e informaes; usa linguagem simples e

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3. Metodologia
A metodologia aplicada tem seus pilares na
tcnica de Pesquisa-Ao (PA). Para Coughlan e
Coughlan (2002), a PA uma abordagem de
pesquisa que objetiva, concomitantemente, tomar
uma ao organizacional e criar conhecimento ou
teoria a respeito da ao tomada. Segundo Turrioni
e Mello (2009), a sequncia para conduo da PA
ocorre em cinco fases: planejar, coletar dados,
analisar dados e planejar aes, implementar aes,
avaliar resultados e gerar relatrio. H, ainda, o
monitoramento como uma metafase abordada
interativamente ao longo de toda a pesquisa. A PA
demanda saber lidar com situaes de exposio a
uma realidade organizacional de constante mudana
em tempo real. Este ltimo ponto ressalta
habilidades especiais para diagnose e interveno
(COUGHLAN; COUGLAN, 2002).
O monitoramento da fase de interveno
Figura 3 - Ao no ambiente de campo
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baseou-se no mtodo PDCA, seguindo as etapas de
planejamento, execuo, verificao e ao. A
Figura 2 detalha as atividades de visitao e
interveno organizacional. A identificao de uma
organizao que disponibilizasse informaes
administrativas e que, principalmente, oferecesse
espao para a experimentao organizacional
proposta pela implantao do Lean office
representou um grande desafio inicial. Pelo fato de
tal implantao afetar significativamente aspectos
relacionados cultura e processos da organizao
de grande inrcia, um ponto fundamental foi a
reduo do recorte de pesquisa de forma que se
permitisse observar resultados iniciais no curto
prazo que oferecessem dados conclusivos e
relevantes para o estudo proposto. Dessa forma, a
anlise concentrou-se em um departamento
especfico, no contexto de uma empresa de pequeno
porte.
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4. Estudo de caso
4.1. Contexto da pesquisa de campo
O caso estudado ocorreu em uma empresa
de transportes. Foram analisados seus processos
administrativos, com o fim de identificar um nico
processo que poderia ser utilizado em carter de
estudo-piloto para a compreenso da aplicabilidade
da teoria estudada. Aps um levantamento inicial
que envolveu observao direta e entrevista com a
gerncia, puderam-se perceber mais claramente na
rea de expedio as oportunidades de identificao
de perdas em espera, superprocessamento,
movimentao, processos inadequados, inventrio e
transporte desnecessrio. A rea de expedio da
empresa executava atividades referentes s viagens
realizadas por sua frota e por terceiros. Segundo as
informaes levantadas, essa rea teria
experimentado recentemente um crescimento
repentino dos servios realizados por terceiros, o
que ocasionou em diversos processos com
evidncias de desperdcios que estavam impactando
todo o cotidiano da empresa. Um ponto de
influncia importante na anlise foi o fato de a
empresa j ter, poca do estudo, uma cultura 5S
relativamente bem disseminada.
Aps a concordncia com o estudo e
interveno por parte da gerncia, houve
comunicao formal acerca do trabalho na rea
definida, e a receptividade dos funcionrios
iniciativa de interveno foi tambm acolhedora e
positiva. Contudo, houve dificuldades relacionadas
a uma relativa resistncia natural a mudanas
propostas. Tambm, o fluxo intenso das atividades
da rea interferiu na disponibilidade dos
funcionrios na dedicao ao trabalho no decorrer
do processo.
4.2. Anlise da situao inicial e plano de ao
O MFV do estado atual da empresa partiu de
diversas informaes atravs da observao direta e
de entrevistas informais com pessoas-chave do
processo, como: diretor, gerente, supervisor e
colaborador responsvel pela atividade. Os passos
seguintes foram na direo de identificar atividades
do fluxo de valor do processo da expedio. Optou-
se por utilizar um modelo mais simples do que o
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apresentado por Tapping e Shuker (2010), no
intuito de facilitar o entendimento e visualizao do
processo de estudo. O MFV anterior interveno
pode ser visto na Figura 4.
As aes a serem implementadas so as
mtricas, que segundo Tapping e Shuker (2010) so
determinadas visando eliminao de desperdcios
no fluxo, no qual depende da circunstncia
especfica do fluxo de valor analisado. As mtricas
so sempre baseadas nos sete desperdcios. Uma
mtrica Lean eficaz aquela que no s direciona
um fluxo de valor para melhoria, mas a que pode
ser estratificada em componentes, cada componente
abordando um desperdcio especfico no sistema.
Aps as identificaes das atividades com
potenciais de melhorias, foi construdo o plano de
ao, que contempla as atividades passveis de
interveno, o problema causado devido ao
desperdcio encontrado na atividade, o seu impacto
no processo, as ao a serem aplicadas e o
andamento de suas implementaes.
As aes foram priorizadas de acordo com o
seu grau de dificuldade de implantao, comeando
das simples s mais complexas, por supor que o ser
humano tende a ser mais motivado quando visualiza
o resultado das aes mais rapidamente. A anlise
da dificuldade de implementao das aes foi feita
com o apoio do gerente do processo. O plano de
Kaizen do processo de expedio estudado
apresentado na Tabela 1.
O mapa de valor do estado futuro a
previso de como ser o processo da expedio
aps a implantao de todas as aes propostas no
plano Kaizen. Esse mapa referncia visual dos
objetivos propostos de forma simplificada e
esquematizada ao alcance de todos os envolvidos,
proporcionando melhor entendimento. Atravs do
plano de melhorias, foi possvel montar o Mapa de
Valor Futuro, acordado e alinhado com a gerncia.
O MFV mostrado na Figura 4 demonstra a
eliminao de algumas atividades e a realocao de
outras, derivadas das melhorias implantadas no
processo.
 Clsia de Souza Evangelista, Fernanda Machado Grossi e Raoni Barros Bagno

Figura 4 - Mapa de estado atual do fluxo de valor da expedio

5. Resultados e discusso
As oito etapas de implementao do Lean
Office propostas por Tapping e Shuker (2010)
foram aplicadas na implantao, com sucesso, da
filosofia Lean em processos administrativos. Apesar
de esses autores no mencionarem diretamente a
relao dessas com o PDCA, a reflexo de tais
etapas luz do mtodo cientfico proporcionou
maior compreenso da anlise crtica da maturidade
do processo.
As etapas de 1 a 3 na proposta de Tapping e
Shuker (2010) comprometimento, escolha do
fluxo e aprendizado do Lean - podem ser entendidas
como decises e atividades anteriores implantao
e guias para se adotarem os princpios do Lean num
mbito gerencial. Tomada a deciso, a etapa de
planejamento (P) do PDCA estaria mais relacionada
com as etapas 4, 5, 6 e 7 (do mapeamento do estado
atual at a criao do plano de ao), e a etapa de
execuo (D) seria relacionada diretamente com a
etapa 8 (implantao das aes). A busca de
coerncia com o mtodo cientfico sugere, ento, a
necessidade de considerar duas etapas adicionais no
processo de implantao para garantir maior
coerncia com o PDCA e melhorar suas chances de
sucesso: a verificao dos resultados e a ao para
garantir a sistematizao das prticas de melhoria
implantadas. Dessa forma, aps o primeiro giro do
PDCA se retorna etapa 4, de Tapping e Shuker
(2010), promovendo a contnua identificao e
implantao de melhorias que reduzam
continuamente os desperdcios nesse processo. Tal
perspectiva integrada da implantao do Lean
Office com as etapas do PDCA mostrada na
Figura 5.
A identificao de desperdcios em
processos administrativos evidenciou ter maior
complexidade. De fato, Oliveira (2007) argumentou
que a maioria das atividades nas reas
administrativas relacionada gerao de
informao, o que as torna atividades de natureza
intangvel. Com relao aos desperdcios
observados, o de superproduo no foi identificado
nos servios da transportadora, fato esperado por se
trabalhar somente por demanda na rea analisada.
Contudo, processos administrativos so passveis de
gerar excesso de papel, informaes ou
burocratizao, que pode ser compreendido
eventualmente como superproduo.

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 Lean Office escritrio enxuto: estudo da aplicabilidade do conceito em uma empresa de transporte

Tabela 1 - Plano Kaizen da expedio

# Problema Impacto Ao Sem

1 para trabalhar apenas com atividades
Todos os funcionrios do setor
exercem todas as atividades da
1.1
expedio, independente de
1.2 elas serem ligadas a terceiros
ou da frota prpria
1.3
1.4
1.5
Emisso do recibo de entrega
2 para a realizao da
de documentao e
arquivamento desses
documentos
2.1
Fazer o relatrio de viagens
realizadas por caminho, de
3 39
acordo com os documentos de
descarga e relatrio do cliente
4 Preparao do pagamento em
dinheiro ou cheque e sua
efetivao
4.1
Segmentar as atividades da expedio por
tipo de servio. Definindo funcionrios
40
As atividades no tm ligadas com terceiros ou com a frota
padro para serem prpria
executadas. visvel a Descrever o procedimento de execuo das
42
falta de atividades da expedio
gerenciamento,descentra Definir os funcionrios de cada segmento 40
lizao e conflito de Treinar os funcionrios de acordo com o
42
informaes procedimento
Sinalizar o local de atendimento de cada
40
segmento
Divulgao das novas normas da expedio 40
Definio de horrio para a entrega dos
Demanda muito tempo documentos aps as 13 h do dia posterior
da realizao da viagem, uma vez que o 36
atividade. Custo com cliente envia o relatrio no dia seguinte ao
aquisio de formulrios carregamento
e pastas Divulgao das novas normas de horrios
42
da expedio
Demanda muito tempo
para a realizao da Transformar o modelo utilizado para o
atividade. E aumento do relatrio do formato Word para Excel,
custo de impresso com possibilitando, assim, a criao de link
planilhas para entre o relatrio e o arquivo do cliente
conferncia
Tempo do motorista Definio de dois dias por semana para
aguardando a realizar o pagamento, sendo este efetivado 38
disponibilidade do atravs de depsito bancrio
Departamento Incluso de dados bancrios no contrato de
38
Financeiro prestao de servio

O desperdcio da Espera foi identificado em Financeiro devido a questes de leiaute e fluxos

diversos momentos em que o servio solicitado definidos na empresa. J quanto a
com antecedncia atravs de contratos firmados Processos/Produtos Defeituosos, esse desperdcio
com terceiros. Tambm, perceptvel por pode ser identificado em registro de dados
documentos parados, pessoas em filas e esperas ao incorretos, erros em documentao e problemas de
telefone. O desperdcio de Transporte foi qualidade em servios.
identificado, principalmente, no fluxo de
comunicao (transporte da informao) quando
superior ao demandado. O desperdcio de Processos
Inadequados foi percebido, por exemplo, em
planilhas executadas em softwares de edio de
textos. O desperdcio de Inventrio Desnecessrio
no foi identificado no caso analisado, mas
passvel de ocorrer em outros processos da
transportadora em que se encontra alto volume de
arquivos antigos e outras informaes em
computadores e em forma fsica. A Movimentao
Desnecessria foi visualizada em funcionrios,
levando e buscando documentos no Departamento

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 Clsia de Souza Evangelista, Fernanda Machado Grossi e Raoni Barros Bagno

Figura 5 - Mapa de estado atual do fluxo de valor da expedio

O conceito enxuto aplicado s reas

administrativas ainda pouco conhecido e
explorado. Observou-se isso durante todas as etapas
de desenvolvimento desse trabalho. Entretanto, foi
possvel perceber que o fato de a empresa j possuir
a cultura do 5S disseminada foi fator positivo na
implantao da Lean Office. O trabalho com o
senso de utilizao, organizao, limpeza, sade e
autodisciplina contribui relevantemente com a
reduo de potenciais de desperdcios. Outro fator
positivo de possuir a filosofia 5S na cultura da
empresa o fato de os funcionrios estarem
familiarizados e dispostos a trabalhar com conceitos
que influenciam nas atividades cotidianas com o
intuito de melhor-las. Observa-se, contudo, que a Figura 6 - Mtodo PDCA e as etapas de implementao do
Lean Office
empresa no apresenta alto nvel de maturidade em
todas as etapas do 5S, o que sugere a necessidade
de difuso contnua da filosofia para o alcance de 6. Concluses
bons resultados.
Observa que a filosofia Lean j possui seu
espao na gesto das empresas e, com adaptaes,
pode ser aplicado a reas administrativas,
constituindo o Lean Office. Este desponta com
possibilidades de motivar novos estudos
acadmicos, bem como gerar ambientes de trabalho
com processos mais enxutos. Este trabalho
procurou explorar a aplicabilidade do Lean Office
atravs de um caso de interveno real, resultando
em melhorias perceptveis nos processos
administrativos de uma empresa de Transportes.
Pode-se dizer que o Lean Office no de fcil
implantao. Todavia, o recorte reduzido da
pesquisa de campo permitiu antecipar benefcios e

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 Lean Office escritrio enxuto: estudo da aplicabilidade do conceito em uma empresa de transporte

visualizar barreiras importantes que ocorreriam em
larga escala e longos perodos ao se tomar o
contexto da empresa inteira ou, mesmo, uma
empresa de porte maior para o processo de
implantao.
A versatilidade da Engenharia de Produo
permite que o profissional atue em diversas reas de
um sistema produtivo. Essa correlao fica cada vez
mais visvel quando filosofias como Lean, antes
aplicadas apenas em reas de manufatureiras, so
adaptadas e tm sua aplicao vivel tambm em
funes administrativas de suporte. Conclui-se,
ainda, que os conceitos do Lean Office
apresentaram-se como promissores no recorte de
campo analisado e so potencialmente extensveis a
diferentes setores e empresas, considerando as
devidas adaptaes contextuais relativas a cada
organizao.
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