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GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005
INTRODUCCIN total, la reestructuracin organizacio-
Tradicionalmente el anlisis de la nal1 y la reingeniera de procesos2
organizacin ha considerado que la como factores determinantes de la
consecucin de ventajas competitivas eficiencia en costos debido a la inten-
bsicas (Grant, 1999) en determina- sidad competitiva y las presiones de
do sector de la actividad econmica los propietarios para maximizar el
se logra a travs de la diferenciacin valor de su inversin.
o el liderazgo en costos. La estrate- Para Michael Porter (1980, 1985,
gia de bajo costo supone que el precio 1990), que es considerado como uno
es el principal medio de competir en- de los representantes ms importan-
tre empresas, y que este depende, en tes de la Nueva Teora de la Or-
ltima instancia, de la administra- ganizacin Industrial, pionero
cin eficiente de los costos. de la aproximacin econmica al pen-
En la actualidad gran nmero de samiento estratgico y autor de la
empresas que han elegido un enfoque Teora de la Ventaja Competitiva, sos-
diferenciador o que estn posiciona- tiene que ciertas organizaciones eje-
das en sectores de actividad econmi- cutan diversas actividades a un cos-
ca tradicionalmente inmunes a la to menor o de diferente forma que
competencia en precios, e incluso permite crear un valor superior res-
empresas que disfrutan de posiciones pecto a sus competidores. La afirma-
oligopolsticas, fundamentan su com- cin anterior la fundamenta en el
petitividad en diversas fuentes de constructo, cadena de valor que per-
reduccin de costos. mite descomponer la empresa en una
serie de actividades estratgicamen-
Las fuentes estticas de reduccin de te importantes con el objetivo de com-
costos comprenden las economas de prender el comportamiento de los cos-
escala, el precio de las materias pri- tos y las fuentes de diferenciacin
mas y la utilizacin de la capacidad actuales y potenciales.
instalada. Estas fuentes ya no son
consideradas como sinnimo de segu- Porter (1985) prosigue con su anli-
ridad y rentabilidad debido a los ace- sis causal afirmando que dentro de
lerados cambios tecnolgicos, a la di- las actividades de valor desarrolladas
nmica de los mercados y al creci- por la empresa existen fuerzas mo-
miento del comercio internacional. trices denominadas Drivers, directri-
Por otra parte, las fuentes dinmicas ces o guas de costos que actan como
consideran la gestin de la calidad determinantes estructurales para fi-
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menor utilizando los descuentos aspectos que pueden actuar de forma
comerciales y financieros. independiente o ser complementa-
rios: la capacidad instalada y las de-
En distribucin: La escala se pre-
seconomas a escala.
senta cuando los costos de entre-
ga descienden al efectuar los clien- La eficiencia de las economas de es-
tes pedidos ms grandes o al es- cala opera para la capacidad instala-
tar ubicados en una misma zona da no para futuras ampliaciones, lo
geogrfica. que llevara a un incremento de los
costos fijos de produccin y adminis-
En investigacin y desarrollo de
tracin. Las deseconomas se presen-
productos: La escala se presenta
tan por la creciente complejidad de
cuando la inversin se amortiza
las actividades y los altos costos de
sobre el volumen de unidades ven-
coordinacin que se generan al incre-
didas de los nuevos productos.
mentarse la escala en una actividad
Las economas de escala se originan de valor.
por tres factores determinantes: Pri-
Por otra parte, existen restricciones
mero, por las relaciones tcnicas en-
que impiden el aprovechamiento to-
tre entradas y salidas cuando los in-
tal de la reduccin de costos propor-
crementos en la produccin no depen-
cionada por las economas de escala.
den necesariamente de incrementos
Entre las causales ms importantes
proporcionales en los factores em-
estn la diferenciacin de los produc-
pleados. Por ejemplo, al incrementar
tos o servicios, la flexibilidad de la
el nivel de produccin y ventas, los
empresa para ajustarse a las fluctua-
inventarios no necesariamente se in-
ciones de un contexto empresarial
crementan en la misma proporcin.
dinmico y, por ltimo, los problemas
Segundo, por la indivisibilidad de los
de motivacin y coordinacin propios
factores que no posibilita su adquisi-
de las grandes organizaciones.
cin en pequeas cantidades o tama-
os, con lo cual la amortizacin de los
2. CURVAS DE APRENDIZAJE
costos se hace sobre un mayor volu-
Las curvas de aprendizaje se gene-
men de actividad. Y finalmente, por
ran a travs del tiempo incrementan-
dos de los postulados tayloristas-for-
do la eficiencia y disminuyendo cos-
distas ms importantes: la especiali-
tos a medida que se adquiere conoci-
zacin y la divisin del trabajo, aso-
miento al desarrollar una actividad
ciados directamente con la produccin
de valor.
en masa. En este sentido, al aumen-
tar la produccin o nivel de actividad La curva de aprendizaje no debe con-
se necesitan factores adicionales, por fundirse con la curva de experiencia.
tanto, tambin se incrementa la es- Esta ltima, al ser una causal estruc-
pecializacin y divisin del trabajo tural del costo, combina el aprendi-
respecto a los factores individualmen- zaje y las economas a escala hacien-
te considerados. do nfasis en el saber hacer y los pro-
cedimientos.
Para analizar la sensibilidad de las
economas de escala en una actividad El saber hacer o Know-How est di-
de valor es necesario considerar dos rectamente relacionado con el domi-
3. Para Lado, Boyd y Wright (1992), cuando los entornos son dinmicos las competencias ms importantes
de la organizacin son las Competencias Basadas en la Transformacin, que comprenden las competen-
cias Schumpeterianas o de transformacin radical y las competencias de aprendizaje o de innovacin
incremental. Estas mismas competencias son llamadas por Henderson y Cockburn (1994) como Compe-
tencias de Arquitectura.
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mente, controlando las publicaciones En consecuencia, la utilizacin de la
y otras formas de diseminacin de la capacidad debe ser constante y no
informacin, reteniendo a empleados debe depender de fluctuaciones tem-
importantes o estipulando clusulas porales de la oferta y la demanda o
estrictas en el cumplimiento de los del comportamiento de los competi-
contratos de trabajo. dores, por consiguiente, la empresa
debe inferir que debe establecer pol-
3. UTILIZACIN ticas de mercadeo y de desarrollo de
DE LA CAPACIDAD productos que aseguren la total ocu-
El costo de una actividad, desde la pacin de su capacidad.
ptica contable, siempre se ver afec- Segn el anlisis estratgico, el vo-
tada por el porcentaje de utilizacin lumen ligado directamente a los cos-
de la capacidad instalada4 como con- tos fijos no suele ser la mejor forma
secuencia de los costos fijos. En el lar- para explicar el comportamiento de
go plazo, es posible ajustar la capaci- estos costos. En la actualidad y en el
dad de planta al volumen de produc- largo plazo la perspectiva es conside-
cin o actividad. En el mediano plazo rar todos los costos como variables
la capacidad es ms o menos fija y para obtener una ventaja competiti-
las variaciones en la produccin o ni- va en costos.
vel de actividad dependen de la utili-
zacin de la capacidad. En el corto 4. INTERRELACIONES
plazo la produccin o nivel de activi- Las interrelaciones se generan al
dad depende de las fluctuaciones de compartir y/o transferir una actividad
la demanda. de valor entre unidades estratgicas
Hechas estas precisiones podemos de negocios similares o diferentes con
deducir que en los perodos donde dis- el propsito de mejorar su eficiencia,
minuye la demanda, existiendo capa- disminuir su costo o aumentar la di-
cidad subutilizada, no se aplican en ferenciacin. Existen tres tipos de
su totalidad los costos fijos porque tie- interrelaciones entre unidades estra-
nen que ser distribuidos entre un me- tgicas de negocios que producen di-
nor volumen de produccin, aumen- ferentes impactos sobre la ventaja
tado de esta forma el costo unitario competitiva, las cuales no son mutua-
total. Si el nivel de actividad excede mente excluyentes.
la capacidad normal establecida es Interrelaciones tangibles. Se
necesario incrementar los costos fijos producen al compartir actividades
totales, no obstante, esto no garanti- de valor entre unidades de nego-
za que el costo unitario descienda, por cios de la misma empresa que fa-
el contrario, se puede incrementar brican productos o prestan servi-
cuando el nivel de actividad no com- cios similares utilizando la mis-
pensa la inversin adicional. ma cadena de valor.
4. Desde la ptica de la contabilidad de gestin la capacidad es la cantidad fija de utilizacin de las instala-
ciones, del equipo productivo y el recurso humano necesario para desarrollar una actividad. El nivel de
utilizacin de la capacidad puede ser expresado en capacidad terica, capacidad prctica, capacidad nor-
mal y capacidad esperada o real probable.
5. El compartir actividades de valor implica un costo para que las otras UEN modifiquen su comportamien-
to. Porter (1985) los ha denominado costos de compartir, los cuales estn integrados por los costos de
coordinacin, de compromiso e inflexibilidad. Los primeros dependen de las polticas organizacionales
seguidas por la organizacin e implican costos en trminos de tiempo, de recursos humanos y monetarios.
Los segundos no representan erogaciones reales pero requieren que las actividades sean desempeadas
de forma consistente y eslabonada para que no produzcan resultados adversos. Los ltimos estn repre-
sentados por las dificultades potenciales para responder a los movimientos competitivos y por las barre-
ras de salida si aumenta la flexibilidad.
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Interrelaciones de competi- minos absolutos. En ocasiones la ven-
dor. Se producen cuando una em- taja de oportunidad tambin se pre-
presa, en una o ms unidades de senta en el corto plazo, sin que esto
negocio, compite con rivales ac- constituya una actitud despectiva.
tuales o potenciales en diferentes
sectores de actividad econmica 6. FACTORES INSTITUCIONALES
relacionada o sin relacin alguna. La estrategia empresarial siempre se
ver afectada por el marco institucio-
5. EL TIEMPO nal que est conformado por mlti-
El costo de una actividad de valor fre- ples elementos, los cuales influyen
cuentemente puede verse influencia- positivamente o negativamente en el
do por dos factores complementarios costo de las actividades de valor de-
como la temporalidad y la oportuni- sarrolladas por la empresa y son de-
dad que hacen mejorar la posicin terminantes para lograr ventajas
competitiva sostenible en cuanto al competitivas.
costo o la diferenciacin.
Entre estos factores se destacan: la
El tiempo esta implcitamente unido legislacin gubernamental que esta-
a los procesos de aprendizaje y a la blece normas y reglamentos delimi-
curva de experiencia. La oportunidad, tadores de la actuacin empresarial
con las ventajas de posicionamiento en diversos campos nacionales y lo-
al efectuar el primer movimiento. cales. Diversas polticas instituciona-
El promotor disfruta de la oportuni- les reguladoras e impositivas influ-
dad de definir las reglas de juego com- yen en la estrategia, la estructura y
petitivas durante determinado espa- la racionalidad de los competidores
cio de tiempo en reas y aspectos por medio de mecanismos que contro-
como la tecnologa, la reputacin, el lan los mercados de capitales, la po-
posicionamiento en el mercado, la se- ltica fiscal, los impuestos, las tarifas
leccin de canales de distribucin, las y los incentivos financieros.
condiciones de salvaguardia, el fcil Los factores institucionales si son fa-
acceso a diferentes tipos de recursos, vorables estn en capacidad de dis-
el proteccionismo institucional, el es- minuir el costo de una actividad de
tablecimiento de estndares y utili- valor; si son desfavorables pueden
dades anticipadas. Sin embargo, ser incrementarla considerablemente.
los primeros promotores conlleva tres Adems, estos factores al ser exge-
clases de desventajas: el costo que nos no son controlables por la orga-
representa ser los primeros, el riesgo nizacin, pero sta puede implemen-
de que las condiciones estructurales tar estrategias y medios para influir
y contextuales se modifiquen y el efec- en ellos con el objetivo de minimizar
to imitador de los seguidores. su impacto.
Por las condiciones expuestas ante-
riormente, la oportunidad para me- 7. POLTICAS DISCRECIONALES
jorar la posicin de costo con relacin La estrategia empresarial siempre se
a los competidores est ms ligada al ver afectada implcita o explcita-
ciclo del negocio y a la coyuntura del mente por una serie de factores de-
mercado que al factor tiempo en tr- nominados comnmente como polti-
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mente la interna depende de la proxi- rar sus resultados, logrando de esta
midad de los proveedores, y la exter- forma reforzar significativamente su
na, de la proximidad de los compra- posicin competitiva. En la Figura 1
dores. La ubicacin relativa se refle- se muestran las opciones de integra-
ja en la forma como estn distribui- cin y su relacin con la cadena de
das las instalaciones afectando los valor extendida.
costos de traspaso, inventarios, coor- Integracin hacia atrs o
dinacin, sistemas de comunicacin flujo ascendente. Se presenta
y sistemas de transporte interno y cuando la empresa decide integrar
externo. a su cadena de valor funciones o
En consecuencia, se deben detectar unidades estratgicas de nego-
las oportunidades existentes para cios8 relacionadas con las entra-
disminuir el costo a travs de la re- das o inputs que necesita para
localizacin de las instalaciones y desarrollar sus actividades, lo-
reubicacin de las actividades de va- grando de esta forma disminuir el
lor. riesgo, la incertidumbre y los cos-
tos de no poseer los insumos ne-
cesarios para la elaboracin de sus
9. INTEGRACIN
productos.
La estrategia empresarial y la es-
tructura organizacional siempre se Integracin hacia delante o
vern afectadas cuando la empresa flujo descendente. Se presen-
opta por diversificarse mediante la ta cuando la empresa decide inte-
adquisicin de otras empresas o por grar a su cadena de valor funcio-
medio del desarrollo interno. Cual- nes o unidades estratgicas de
quiera de las dos opciones lleva a lo negocios relacionadas con la
que la mayora de los autores han transferencia de productos o ser-
denominado como integracin verti- vicios hasta el consumidor final.
cal6 o integracin en cadena,7 como Integracin piramidal. Ha-
la ha llamado Mintzberg (1988). Esta rrigan (1984) plantea que esta
clase de integracin se genera cuan- forma de integracin se presenta
do la empresa decide expandir sus cuando la empresa compra parte
actividades a lo largo de la cadena de sus materias primas o insu-
de valor para controlar procesos que mos a proveedores externos y co-
se consideran crticos o para mejo- mercializa parte de sus produc-
6. Chandler (1962), en estudios realizados entre 1870 y 1950, tipific cuatro patrones bsicos a travs de los
cuales las empresas podan crecer y desarrollarse secuencialmente: el negocio solo, el crecimiento geo-
grfico, la integracin vertical, la diversificacin y la expansin internacional.
7. Mintzberg (1988) cuestiona el trmino de integracin vertical y lo sustituye por el de integracin en
cadena porque implica involucrarse en negocios o actividades secuenciales que estn hacia delante o
hacia atrs de la cadena de valor.
8. Las unidades estratgicas de negocios (UEN) son empresas individuales que tienen su propia estructura
organizacional y sus propios lineamientos estratgicos respecto a las materias primas, productos, merca-
dos y competidores, que tambin son propios. Por lo general, las UEN son empresas potencialmente
autnomas adscritas a un centro de decisin comn o corporacin de forma multidivisional, como lo
plante Alfred Chandler (1962).
Produccin de Canales de
materias Productos sustitutos
P distribucin
primas
r C
o Empresa l
Produccin de Logstica
v insumos o Cadena de i
valor actual abierta
componentes
e e
e n
d Fabricacin de Productos Actividades de t
maquinaria complementarios marketing
o e
r I+D+D de s
productos, Productos Servicio al
e procesos y accesorios cliente
s servicios
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de convenios asociativos, alianzas outsourcing o tercerizacin. La
estratgicas o participacin mino- desagrupacin implica deshacer-
ritaria con otras empresas en di- se de las UEN ubicadas hacia de-
versas etapas de su cadena de lante o hacia atrs de la cadena
valor. de valor extendida con el propsi-
Integracin combinada. Se to de concentrarse en su actividad
presenta cuando la empresa deci- o especializacin principal.
de combinar la integracin verti- La estrategia de integracin al ex-
cal con la diversificacin en sus pandir el campo de accin competi-
unidades estratgicas de negocios. tivo dentro del mismo sector de acti-
Para Mintzberg (1995), puede pre- vidad econmica afecta el costo de las
sentarse en tres formas: La diver- actividades de valor desarrolladas
sificacin de productos secunda- por la empresa, y desde las nuevas
rios que implica comercializacin perspectivas, el anlisis de los pro-
en mercados independientes. La blemas de coordinacin de las acti-
diversificacin vinculada que im- vidades, la determinacin de los l-
plica ampliar la variedad de pro- mites de la empresa, la identificacin
ductos secundarios mediante la de los factores que definen el grado
integracin vertical o la integra- de integracin vertical y el alcance
cin horizontal. Finalmente, la in- de las operaciones de la misma. De
tegracin cristalina que implica acuerdo con las consideraciones an-
intensificar la estrategia anterior, teriores, es posible explicar la inte-
a tal punto que resulta difcil dis- gracin a partir del trabajo de Wi-
tinguir entre integracin y diver- llamson (1975) sobre la Teora
sificacin. Econmica de las Estructuras Orga-
nizativas, enmarcada en la Teora
Desintegracin vertical o
de los costos de transaccin plan-
desagrupacin. Se presenta
teada por Couse (1937) en su clsi-
cuando la empresa decide elimi-
co artculo sobre La Naturaleza de
nar algunas actividades o etapas
la Empresa.
de su actual cadena de valor que
no representan competencias nu- Segn la teora de los costos de tran-
cleares para el logro de ventajas saccin9 y el estudio de las diferentes
competitivas sostenibles, dejndo- estructuras de gestin las empresas
las en manos de empresas espe- optan por integrarse verticalmente
cializadas. Esta decisin estrat- para disminuir sus costos comercia-
gica es lo que comnmente se de- les. Estos incluyen los costos adicio-
nomina administrativamente nales al realizar transacciones en el
9. K. Arrow (1969) acu el trmino de costos de transaccin considerando que los fallos del mercado no
siempre se manifiestan de forma absoluta, sino a travs de los costos de transaccin que impiden el buen
funcionamiento de los mercados. Para Demsetz (1991) los nuevos desarrollos sobre la teora de la empre-
sa utilizan el trmino costos de transaccin para referirse indiscriminadamente a los costos de la organi-
zacin, sea que ellos surjan dentro de la empresa o a travs del mercado.
10. Una transaccin, segn Willamson (1975), es la transferencia de un bien o un servicio entre dos unidades
de negocios tcnicamente independientes.
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lealtad hacia la marca y se logran gubernamentales, la coyuntura
ndices ms elevados de utiliza- econmica y el nivel de inversin
cin de la capacidad instalada. requerido, entre otros factores.
Permite obtener ventajas compe- Por el contrario, las desventajas
titivas basadas en la estrategia de de la integracin se miden estric-
diferenciacin11 que incluye la di- tamente en trminos de costos,
ferenciacin del producto en cuan- sean estos burocrticos, estrat-
to a su desempeo o utilidad, di- gicos y de produccin. Las desven-
seo, calidad, servicio al cliente y tajas ms representativas se enu-
actividades de marketing. La di- meran a continuacin:
ferenciacin, de paso, permite su-
perar la competencia basada en el Incrementa considerablemente
precio y mejorar los mrgenes de las inversiones de capital al ex-
utilidad. tender la cadena productiva, va
desarrollo interno o adquiriendo
En relacin directa con los costos total o parcialmente los derechos
de transaccin la integracin ver- de propiedad de otras empresas.
tical permite optimizar los bene-
Esta decisin trae consigo las si-
ficios cuando la accin directiva
guientes consecuencias: primero, au-
est asociada a los efectos de la
menta el riesgo de la empresa cuan-
racionalidad limitada.12 Al mismo
do no son buenas las perspectivas de
tiempo facilita el control del com-
ese sector en la actividad econmi-
portamiento oportunista a travs
ca. Segundo, restringe los recursos
de las relaciones de autoridad y
financieros que podran ser inverti-
jerarqua. Esta ltima disminuye
dos en otras actividades ms renta-
las asimetras de informacin pro-
bles. Tercero, constituye una impor-
moviendo la comunicacin entre
tante barrera de salida cuando las
miembros de la organizacin al
inversiones se han hecho en tecno-
contribuir en la formacin de ex-
loga y ampliacin de las instalacio-
pectativas convergentes.
nes. Finalmente, las empresas inte-
Finalmente, para optar por un gradas totalmente se adaptan ms
proceso de integracin que sea fa- lentamente a los cambios tecnolgi-
vorable hay que analizar y evaluar cos y coyunturales que se presentan.
el riesgo e incertidumbre estrat- En consecuencia, para integrarse se
gica respecto al poder de negocia- hace necesario tener referencia ex-
cin de los proveedores y distribui- plcita ex-ante sobre el nivel ptimo
dores, la seguridad de las entre- de costos e inversiones para que no
gas, la estabilidad de las polticas se presenten variaciones significa-
11. La diferenciacin es una de las tres estrategias genricas formuladas por M. Porter (1980), las otras dos
son el liderazgo en costos y el enfoque.
12. La racionalidad limitada est ligada al proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Sugiere que
no todas las alternativas posibles son conocidas por los decisores ni que estos consideran todas las conse-
cuencias que se pudieran derivar de sus acciones o decisiones, y finalmente, que no es posible evocar
todas las preferencias simultneamente.
13. El constructo competencias nucleares o Core Competences como las denominan Hammel y Prahalad
(1990) son aquellas capacidades esenciales que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, espe-
cialmente las relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e integracin de las
mltiples corrientes tecnolgicas. En el mismo sentido para Teece, Pisano y Shuen (1997), son el subconjunto
de capacidades que le permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos para responder a las
cambiantes circunstancias del entorno.
14. Este planteamiento ha sido denominado por la literatura econmica como El Problema de la Retencin.
Consiste en la incapacidad de las partes para predecir anticipadamente futuras contingencias en condi-
ciones de incertidumbre y especificidad. Este problema est asociado a los trabajos de Willamson (1975 y
1985); Klein, Crowford y Alchian (1978) y Hart (1991 y 1995).
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yer, Milgrom y Roberts (1992) han Los eslabonamientos, a pesar de ser
introducido el concepto de Cos- cruciales para lograr ventajas com-
tos de Influencia. Finalmente, petitivas dentro de la cadena de va-
hay que considerar que los costos lor genrica, generalmente pasan in-
burocrticos y administrativos no advertidos por mltiples razones. Las
son exclusivos de una transaccin ms comunes y representativas se
particular sino que abarcan al presentan entre las actividades prin-
conjunto de transacciones de la cipales y las actividades de apoyo; las
empresa. ms sutiles, por la interaccin de las
actividades primarias.
La amenaza de integracin verti-
cal hacia atrs por parte de los Por ejemplo, en la primera opcin el
clientes o hacia delante por parte diseo del producto afecta el costo de
de los proveedores. Es decir, la po- produccin y las prcticas de abaste-
sibilidad de que decidan desarro- cimiento influyen en la calidad de los
llar actividades que actualmente insumos comprados, en los costos de
est desempeando nuestra orga- produccin, en los costos de inspec-
nizacin, con lo cual se incremen- cin y calidad de los productos. En la
ta la rivalidad competitiva. segunda opcin, una eficaz inspeccin
en el ingreso de materiales reduce
10. LOS ESLABONES considerablemente el costo de los se-
El grado de eslabonamiento que ten- guros de calidad, un sofisticado sis-
gan las actividades dentro de la ca- tema de pedidos reduce el tiempo de
atencin y seguimiento al comprador,
dena de valor usualmente constituye
una completa inspeccin de los pro-
una fuente de ventajas competitivas
ductos terminados mejora su calidad
sostenibles, al disminuir su costo o
y confiabilidad y un buen sistema de
aumentar la diferenciacin a travs
entregas basado en el sistema just in
de dos mecanismos: la optimizacin
time disminuye el inventario y las
y la coordinacin.
cuentas por cobrar.
El mecanismo de optimizacin refle-
Los eslabones verticales se originan
ja los lineamientos estratgicos segui-
por las interrelaciones que se presen-
dos para lograr ventajas competitivas
tan entre la cadena de valor de la
y el de coordinacin la capacidad con- empresa, la cadena de valor de los
junta para bajar el costo total de to- proveedores, la cadena de valor de los
das las actividades o aumentar la di- canales de distribucin y la cadena
ferenciacin. de valor del comprador. En conse-
Para Porter (1985), los eslabones son cuencia, la empresa requiere exami-
las relaciones entre la forma como se nar exhaustivamente las actividades
desempea una actividad y el costo o desarrolladas en cada una de las ca-
desempeo de otras. En este sentido, denas de valor con el propsito de
la ventaja competitiva generada por identificar los puntos de contacto y
los eslabones proviene de la actuacin poder determinar cmo el comporta-
individual de cada actividad y la in- miento de los proveedores, canales y
terdependencia con otras actividades compradores afecta el costo o desem-
a lo largo de las lneas organizacio- peo de las actividades de la empre-
nales convencionales. sa y viceversa.
15. La racionalidad limitada est directamente relacionada con el proceso de toma de decisiones, en el cual
los que deciden por efecto de barreras cognitivas no conocen todas las posibles alternativas, no consideran
todas las consecuencias y dificultades derivadas de sus acciones o decisiones y no estn en posibilidad de
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Usualmente los eslabonamientos in- marco terico para el posterior desa-
crementan los costos de los provee- rrollo del anlisis competitivo de al-
dores o de los canales de distribucin gunos sectores de actividad econmi-
en beneficio de la empresa, eso en ca a travs de los enfoques de cade-
cierto grado es controlable si la em- nas productivas y clusters.
presa aumenta los mrgenes pagados
por realizar de la mejor manera es- CONSIDERACIONES FINALES
tas operaciones. Otra opcin para A partir de los argumentos expues-
controlar el incremento de los costos tos en los apartados precedentes es
y aumentar la rentabilidad se presen- necesario hacer algunas precisiones
ta cuando alguna de las partes ejerce a manera de resumen que son apli-
presin por tener poder de saldo con- cables a todas las directrices del cos-
siderable o poder de negociacin. Esta to y que, adems, contribuirn para
ltima posicin es peyorativa e incon- que la organizacin pueda alcanzar
sistente con los postulados de una una ventaja competitiva sostenible
sana competencia. analizando sistemticamente su es-
La mejor forma para explotar este tructura de costos.
tipo de eslabones es estableciendo El comportamiento del costo den-
acuerdos estratgicos de cooperacin tro de una actividad de valor siem-
a travs de contratos incompletos16 o pre est influenciado por ms de
compromisos formales perfeccionados una directriz. Por esto se necesi-
por medio de contratos completos.17 ta identificar las interacciones que
Al final, las dos formas garantizan la se presentan entre las directrices
obtencin de resultados eficientes y y en lo posible cuantificarlas con
bilateralmente beneficiosos, eludien- relacin al costo de la actividad y
do ciertos costos de transaccin y pro- al costo relativo frente a los com-
porcionando ventajas que son difci- petidores.
les de igualar por la competencia.
La identificacin de las directri-
Finalmente, es importante destacar ces no es tarea fcil por la sutile-
que el constructo eslabonamiento en za de las interrelaciones y por la
su fase seminal ha constituido el dinmica del costo a travs del
evocar todas las preferencias simultneamente. Segn estos postulados es evidente que el criterio de
maximizacin es sustituido por el de satisfaccin, aplicando normas (racionalidad de procedimientos) y
teniendo en cuenta, en menor grado, las consecuencias de la decisin (racionalidad sustantiva). preferen-
cias simultneamente. Segn estos postulados, es evidente que el criterio de maximizacin es sustituido
por el de satisfaccin aplicando normas (racionalidad de procedimientos) y teniendo en cuenta, en menor
grado, las consecuencias de la decisin (racionalidad sustantiva).
16. En los contratos incompletos las relaciones de cooperacin e intercambio son complejas y duraderas, y la
identidad de las partes es un aspecto relevante. Segn Willamson (1985), estos contratos son consecuen-
cia directa de la racionalidad limitada porque es difcil elaborar contratos perfectamente estructurados
donde se puedan prever todas las contingencias futuras y estn exentos de ambigedades. La contrata-
cin incompleta es til para entender los incentivos y motivacin de las partes; sin embargo, pueden
presentar problemas por el comportamiento oportunista y la disminucin del nivel de confianza de los
actores.
17. Los contratos completos tipificados en el contrato clsico de MacNeil (1974) se ajustan perfectamente a
las transacciones de mercado y garantizan resultados mutuamente beneficiosos para las partes
involucradas si el plan inicial es eficiente. En estos contratos, la identidad de las partes es irrelevante, y
adems de resolver el conflicto de intereses entre los agentes estn delimitados en su naturaleza, en el
tiempo y en el contexto de los intercambios, evitando renegociarlos ex post al acuerdo inicial.
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La ventaja conseguida en costos mir la posicin de liderazgo en
o diferenciacin proporcionada costos o diferenciacin, se produ-
por las directrices del costo es ce cuando la organizacin logra
sostenible solo si existen en el un costo acumulado menor por
sector de actividad econmica desempear de manera ms efi-
fuertes barreras de entrada18 o de ciente las actividades de valor que
movilidad19 que hagan difcil y sus competidores. Adems, el es-
costoso el acceso e imitacin de tudio de las causales del costo y
la posicin por parte de competi- causales de valor20 tambin cons-
dores actuales o potenciales. Por tituye la esencia de lo que ha sido
otra parte, tambin existen fac- denominado por varios autores
tores como la motivacin y capa- como el anlisis estratgico de
citacin del talento humano, la costos que es de gran ayuda para
cultura organizacional, los pro- la consecucin de ventajas com-
gramas formales de reduccin de petitivas sostenibles.
costos, la adopcin permanente
de nuevas tecnologas, el fomen-
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dra decirse que las directrices
constituyen la base fundamental 3. Arrow, K.J. (1969). The organi-
para examinar el comportamien- zation of economic activity: issues
to de los costos dentro de las acti- pertinent to the choice of market
vidades de valor y no los costos de vs. nonmarket allocation. Joint
la empresa como un todo, y que la economic committee, 91 ses-
ventaja en costos, ya sea por asu- sions, Washington.
18. Las barreras de entrada son descritas por Porter (1980) en el modelo de las cinco fuerzas competitivas,
que se ha convertido en uno de los instrumentos ms empleados para analizar la competencia en un
sector de actividad econmica. Algunos de los determinantes son: las economas de escala, la diferencia-
cin del producto o servicio, los requerimientos de capital, el acceso a canales de distribucin, las ventajas
absolutas en costos, las polticas gubernamentales y los costos de cambio.
19. Las barreras a la movilidad son tratadas por Caves y Porter (1977). Constituye un factor clave para
determinar la capacidad que tiene un segmento de ofrecer mrgenes de rentabilidad superior a los dems.
Las barreras a la movilidad actan de forma similar a las barreras de entrada, estableciendo restriccio-
nes para que las empresas pertenecientes al mismo sector de actividad econmica, pero de segmentos
diferentes, incursionen en negocios inherentes a nuestras actividades.
20. Frances (2001) discrimina las directrices en dos categoras: Las primeras son las causales del costo que
incluyen la totalidad de las directrices descritas en este artculo, y son empleadas cuando la estrategia
empresarial est basada en el liderazgo en costos o cuando se desea controlar o reducir los mismos. Las
segundas son las directrices de valor que estn conformadas por las polticas discrecionales, las
interrelaciones, la ubicacin, el aprendizaje, las polticas institucionales y el tiempo. Estas se utilizan
cuando la base de la estrategia es la diferenciacin.
102 ESTUDIOS
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