Centro Panamericano de Estudios Superiores

DIRECCIN DE POSGRADO
DOCTORADO EN PROYECTOS
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL DE ESTUDIOS NO.
DOC111202 DE FECHA DEL 16 DE DICIEMBRE DE 2011

MODELO DE ACOMPAAMIENTO CENTRADO EN LAS FUNCIONES

EJECUTIVAS ENFOCADO AL DESARROLLO DE SOFTWARE EN MICRO Y
PEQUEAS EMPRESAS

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTOR EN PROYECTOS

PRESENTA
Mara del Consuelo Jimnez Fernndez

ASESOR DE TESIS
Doctor Vctor Mendoza Martnez

Morelia, Michoacn Marzo, 2017

ii
 DIRECCIN DE POSGRADO
DOCTORADO EN PROYECTOS

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE
DOCTOR EN PROYECTOS

PRESENTA
Mara del Consuelo Jimnez Fernndez

Director de tesis
Dr. Vctor Mendoza Martnez

Morelia, Michocn Marzo de 2017

 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios quien me ha dado la fortaleza, la tenacidad y la capacidad para lograr todo
aquello que me propongo.
A mi madre () quien se dedic a m, en cuerpo y alma, otorgndome el mayor tesoro:
una formacin en valores y conocimientos.
A mi esposo Rafael y mis hijos Brenda y Rafa por apoyarme y ayudarme durante todo
este tiempo y por haber aceptado mis horas de ausencia y de no poder compartir ciertos
momentos.
A mis amigas Nora Martnez, Laura Pea, Betty Gmez y Antonieta Gutirrez quienes
me ayudaron con sus valiosos conocimientos a no desviarme del camino al momento de estar
desarrollando la investigacin, as como recomendarme herramientas para facilitar el
desarrollo del trabajo, gracias por todas sus aportaciones.
A un gran compaero de trabajo Roberto Hernndez por sus asesoras en la parte de
estadstica.
A la Universidad de Monterrey por darme la oportunidad de seguir creciendo
profesionalmente en lo que ms me gusta la direccin de proyectos asociados al software.
A todos los directivos de empresas: Ing. Gladiomar Hernndez, Ing. Roberto Gonzlez,
Ing. Germn Kasten, Ing. Marco Antonio Gonzlez, Ing. Francisco Trevio, Ing. Juan Paredes,
Ing. Perla Rodrguez, Ing. Vctor Contreras, Ing. Edgar Guzmn e Ing. Lorena Reyes que sin
ellos no hubiera podido realizar y terminar esta investigacin gracias por compartir toda su
experiencia relacionada al tema.
A las Psiclogas Lic. Hermelina Leal Trevio y a la Lic. Gabriela Gutirrez Pea por
sus observaciones asociadas al instrumento HELFA, gracias a sus observaciones el
instrumento result vlido desde la primera prueba piloto.
A Gustavo Rodrguez y Alberto Cant por haberme ayudado a desarrollar la
herramienta para poder generar los resultados relacionados al instrumento HELFA.
Muy especialmente a mi asesor el Dr. Vctor Mendoza Martnez por todo su apoyo,
consejos y retroinformacin a lo largo del desarrollo de esta investigacin.
A los miembros de la comisin dictaminadora por su tiempo y sus aportaciones
valiosas las cuales ayudaron a mejorar el documento de esta tesis.
A mi editor Bernardino Vzquez por haber revisado la tesis en cuestin de estilo y
formato en el tiempo solicitado.
A mis sinodales por haberse tomado el tiempo para leer este documento y participar en
mi disertacin de tesis.
A todos mis profesores del doctorado Ing. Jess vila, Dr. Abacuc Hernndez Ortz,
especialmente al Dr. Eloy Mendoza Machain y Dr. Pedro Lpez Eiro quienes compartieron
sus conocimientos e hicieron aportaciones muy enriquecedoras a mi trabajo, gracias a ambos
por dedicarme tiempo cuando tena dudas.

iv
 DEDICATORIAS

A Dios

A mi Madre , s que desde el cielo estars feliz por este logro

A mi esposo Rafael y a mis hijos Brenda y Rafa

A la asistente de mi hogar Alma

v
 INTRODUCCIN

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Resumen

Abstract

ndice general

ndice de Figuras y Tablas

Introduccin
 RESUMEN

Esta investigacin que se presenta, es el resultado de un estudio exploratorio explicativo as

como un estudio transeccional descriptivo, que tuvo como propsito conocer la experiencia
real de los individuos que dirigen y participan en el proceso de desarrollo de software
especialmente en la carencia de las funciones ejecutivas de aquellos pertenecientes a la
generacin millennial que laboran en micro y pequeas empresas de Monterrey, Nuevo Len,
Mxico, siendo clave para lograr el xito de un proyecto lo que implica terminar en tiempos y
en costos, tomando adems en consideracin los resultados generados por un instrumento
aplicado a profesionistas del rea de software de dichas empresas.

El anlisis de las entrevistas a profundidad y los resultados del instrumento utilizado

indic claramente una carencia de funciones enfocadas a la parte emocional, disciplinaria y
cognitiva, lo que llev a concluir que esta generacin requiere trabajar bajo un modelo de
acompaamiento basado en las funciones ejecutivas necesarias, complementadas con una
relacin a lo que seran los roles importantes y las habilidades requeridas, para completar cada
una de las etapas del desarrollo de software, logrando as proyectos de desarrollo de software
exitosos.

Palabras clave: Modelo, acompaamiento, software, proceso, funciones ejecutivas,

emociones, habilidades.

2
 ABSTRACT

The presented research project is the outcome of a descriptive cross-sectional study that was
done with the purpose of knowing the factual experience of those individuals directing and
participating in the software development process, especially those that lack executive
functions pertaining to the millennial generation, who work nowadays for micro and small
companies in Monterrey, Nuevo Len, Mxico. These individuals are key to successfully
perform a software development project, which implies meeting planned deadlines and
assigned budget, as well as the results generated in the implementation of an instrument
applied to professionals in software development positions at companies.

The analysis of in-depth interviews and the outcomes generated by the applied
instrument clearly showed a lack of functions particularly on the emotional, disciplinary, and
cognitive aspects. This led to conclude that this generation has to work under a coaching
scheme. This project had the ultimate goal of defining a coaching model based on the
executive functions needed, complemented with an understanding of the important roles and
the required abilities needed in order to complete each of the stages of software development
and successfully complete the project.

Keywords: Model, coaching, software, process, executive functions, emotions,

abilities.

3
 NDICE GENERAL

RESUMEN...............2
ABSTRACT.3
NDICE GENERAL ...4
INTRODUCCIN .......................................................................................... 12
CAPTULO I. MARCO REFERENCIAL......................................................... 17
1.1 Antecedentes .......................................................................................................... 18
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................... 20
1.3 Estado del arte ........................................................................................................ 22
1.4 Justificacin ............................................................................................................ 34
1.5 Objetivos ................................................................................................................ 36
1.6 Alcances y limitaciones .......................................................................................... 38
1.7 Viabilidad de la investigacin ................................................................................ 39
1.8 Comentarios generales del captulo........................................................................ 40
CAPTULO II. MARCO TERICO ................................................................ 41
2.1 Concepto de software y el proceso de su desarrollo .............................................. 42
2.2 Crisis del software .................................................................................................. 43
2.3 Factores que impactan el desarrollo de software ................................................... 49
2.4 Acompaamiento asociado a los equipos de trabajo en el desarrollo de software 52
2.5 Roles en el proceso del desarrollo de software ...................................................... 55
2.6 Caractersticas y habilidades del personal en el desarrollo de software ................ 57
2.7 Micro y pequeas empresas de desarrollo de software en Mxico y Monterrey, N.L.
...................................................................................................................................... 60
2.8 Los millennials la nueva fuerza laboral.................................................................. 63
2.9 Las funciones ejecutivas......................................................................................... 69
2.10 Comentarios generales del captulo...................................................................... 96
CAPTULO III. METODOLOGA DE INVESTIGACIN ............................... 98
3.1 Enfoque de la investigacin ................................................................................... 99
3.2 Investigacin cualitativa-Fase I.............................................................................. 99
3.3 Criterios de rigor asociados a la investigacin cualitativa ................................... 106
3.4 Investigacin cuantitativa-Fase II ........................................................................ 108
3.5 Comentarios generales del captulo...................................................................... 120

4
CAPTULO IV. LAS FUNCIONES EJECUTIVAS EN EL PROCESO DE
DESARROLLO DE SOFTWARE, LO QUE DICEN LOS ACTORES. RESULTADOS
DESCRIPTIVOS Y CUANTITATIVOS ......................................................... 121
4.1 Descripcin de las unidades muestrales ............................................................... 123
4.2 Resultados de la Fase I ......................................................................................... 126
4.3 Resultados de la Fase II........................................................................................ 171
CAPTULO V. HACIA UN MODELO DE ACOMPAAMIENTO.................. 198
CONCLUSIONES ..................................................................................... 232
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................ 224
ANEXO I ..................................................................................................... 239
Carta enviada al candidato a entrevista en profundidad
Gua de la entrevista en profundidad
ANEXO II .................................................................................................... 245
Informacin de cada entrevista en profundidad
ANEXO III ................................................................................................... 402
Instrumento HELFA
ANEXO IV ................................................................................................... 405
Lista de preguntas modificadas del instrumento HELFA
Observaciones realizadas por la primer psicloga a la primer propuesta de
preguntas modificadas del instrumento HELFA
Preguntas modificadas del instrumento HELFA con base en las observaciones
del primer psiclogo
Observaciones realizadas por la segunda psicloga a la segunda propuesta de
preguntas modificadas del instrumento HELFA
Instrumento HELFA final modificado para profesionistas codificado en Google
forms
ANEXO V .................................................................................................... 427
Resultados de la validacin del instrumento HELFA en SPSS
ANEXO VI ................................................................................................... 467
Resultados del instrumento HELFA por empresa-empleado
ANEXO VII.................................................................................................. 589
Funciones ejecutivas, roles y habilidades asociadas a las etapas del
desarrollo de software
ANEXO VIII593
Constancia de revisin de estilo

5
 NDICE DE FIGURAS

Figura 1. SCRUM proceso de metodologa gil .................................................................................................... 23

Figura 2. Modelo MOCC ....................................................................................................................................... 24
Figura 3. Mapeo del anlisis de sistemas y sus habilidades a los tipos de personalidad ........................................ 31
Figura 4. Proceso del desarrollo de software ......................................................................................................... 42
Figura 5. Ruta de comunicacin ............................................................................................................................ 51
Figura 6. Porcentaje de microempresas en Monterrey, N.L................................................................................... 61
Figura 7. Porcentaje de pequeas empresas en Monterrey N.L. ............................................................................ 61
Figura 8. Millennials en Mxico ............................................................................................................................ 64
Figura 9. Millennials conectados a internet ........................................................................................................... 64
Figura 10. Localizacin de las funciones ejecutivas .............................................................................................. 69
Figura 11. Interfaz de la herramienta generadora de resultados de HELFA modificado ..................................... 118
Figura 12. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado -Empresa 1 .................................................. 173
Figura 13. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 2 ................................................... 175
Figura 14. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 3 ................................................... 177
Figura 15. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 4 ................................................... 179
Figura 16. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 5 un empleado .............................. 181
Figura 17. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 5 dos empleados ........................... 182
Figura 18. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 6 ................................................... 184
Figura 19. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 7 ................................................... 185
Figura 20. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 8 ................................................... 187
Figura 21. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 9 ................................................... 188
Figura 22. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 10 ................................................. 190
Figura 23. Grfica que concentra el promedio de resultados del instrumento HELFA modificado .................... 193
Figura 24. Desviacin estndar asociada a las 10 funciones ejecutivas en las 10 microempresas....................... 194
Figura 25. Desviacin estndar en las categoras asociadas a las funciones ejecutivas en las 10 microempresas195
Figura 26. Desviacin estndar asociada a las 10 funciones ejecutivas sin incluir a la microempresa E5. ......... 196
Figura 27. Desviacin estndar en las categoras asociadas a funciones ejecutivas sin incluir a la empresa E5 .. 197
Figura 28. Modelo de acompaamiento centrado en las funciones ejecutivas para micro o pequeas empresas que
desarrollan software ............................................................................................................................................. 201
Figura 29. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 1 ............................... 469
Figura 30. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 1 ............................... 471
Figura 31. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 1 ............................... 473
Figura 32. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 1 ............................... 475
Figura 33. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 2 ............................... 477
Figura 34. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 2 ............................... 479
Figura 35. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 2 ............................... 481
Figura 36. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 2 ............................... 483
Figura 37. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 2 ............................... 485
Figura 38. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 2 ............................... 487
Figura 39. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 2 ............................... 489
Figura 40. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 2 ............................... 491
Figura 41. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 3 ............................... 493
Figura 42. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 3 ............................... 495
Figura 43. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 3 ............................... 497
Figura 44. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 3 ............................... 499
Figura 45. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 4 ............................... 501
Figura 46. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 4 ............................... 503
Figura 47. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 4 ............................... 505
Figura 48. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 4 ............................... 507
Figura 49. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 4 ............................... 509
Figura 50. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 5 ............................... 511
Figura 51. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 6 ............................... 513
Figura 52. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 6 ............................... 515

6
Figura 53. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 6 ............................... 517
Figura 54. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 6 ............................... 519
Figura 55. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 6 ............................... 521
Figura 56. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 7 ............................... 523
Figura 57. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 7 ............................... 525
Figura 58. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 7 ............................... 527
Figura 59. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 8 ............................... 529
Figura 60. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 8 ............................... 531
Figura 61. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 8 ............................... 533
Figura 62. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 8 ............................... 535
Figura 63. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 8 ............................... 537
Figura 64. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 8 ............................... 539
Figura 65. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 8 ............................... 541
Figura 66. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 8 ............................... 543
Figura 67. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 9- empresa 8 ............................... 545
Figura 68. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 9 ............................... 547
Figura 69. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 9 ............................... 549
Figura 70. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 9 ............................... 551
Figura 71. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 9 ............................... 553
Figura 72. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 9 ............................... 555
Figura 73. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 9 ............................... 557
Figura 74. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 9 ............................... 559
Figura 75. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 9 ............................... 561
Figura 76. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 10 ............................. 563
Figura 77. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 10 ............................. 565
Figura 78. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 10 ............................. 567
Figura 79. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 10 ............................. 569
Figura 80 Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 10 .............................. 571
Figura 81. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 10 ............................. 573
Figura 82. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 10 ............................. 575
Figura 83. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 10 ............................. 577
Figura 84. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 9- empresa 10 ............................. 579
Figura 85. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 10- empresa 10 ........................... 581
Figura 86. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 11- empresa 10 ........................... 583
Figura 87. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 12- empresa 10 ........................... 585
Figura 88. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 13- empresa 10 ........................... 587
Figura 89. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 14- empresa 10 ........................... 589

7
 NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ejemplos de empresas que tuvieron impactos econmicos por fallas en software................................... 19
Tabla 2. Resultados asociados a proyectos ............................................................................................................ 20
Tabla 3. Habilidades blandas requeridas en las etapas del desarrollo de software .............................................. 29
Tabla 4. Tipos de personalidad en las etapas del desarrollo de software .............................................................. 32
Tabla 5. Factores de xito en proyectos ................................................................................................................. 45
Tabla 6. Relacin de proyectos por tipo de error ................................................................................................... 48
Tabla 7. Competencias requeridas para el desarrollo de software ........................................................................ 58
Tabla 8. Caractersticas del ingeniero de software ................................................................................................ 59
Tabla 9. Ingresos y produccin bruta de micro y pequeas empresas en Monterrey N.L. ..................................... 62
Tabla 10. Estudio de las funciones ejecutivas segn diversos autores ................................................................... 71
Tabla 11. Desarrollo de las funciones ejecutivas en los primeros aos de vida .................................................... 73
Tabla 12. Preguntas asociadas a la metacognicin ............................................................................................... 85
Tabla 13. Clasificacin de actividades ................................................................................................................... 87
Tabla 14. Relacin de las funciones ejecutivas a las caractersticas de los millennials ........................................ 89
Tabla 15. Funciones ejecutivas .............................................................................................................................. 90
Tabla 16. Variables de investigacin ................................................................................................................... 109
Tabla 17. Evaluacin para funcin ejecutiva priorizacin .................................................................................. 112
Tabla 18. Evaluacin para funcin ejecutiva metas ............................................................................................. 112
Tabla 19. Evaluacin para funcin ejecutiva anticipacin .................................................................................. 113
Tabla 20. Evaluacin para funcin ejecutiva autoestima..................................................................................... 113
Tabla 21. Evaluacin para funcin ejecutiva motivacin ..................................................................................... 113
Tabla 22. Evaluacin para funcin ejecutiva control de la impulsividad ............................................................ 114
Tabla 23. Evaluacin para funcin ejecutiva autocontrol ................................................................................... 114
Tabla 24. Evaluacin para funcin ejecutiva flexibilidad .................................................................................... 114
Tabla 25. Evaluacin para funcin ejecutiva administracin del aburrimiento .................................................. 115
Tabla 26. Evaluacin para la funcin ejecutiva fortaleza .................................................................................... 115
Tabla 27. Evaluacin para la funcin ejecutiva inicio de tarea ........................................................................... 115
Tabla 28. Evaluacin para la funcin ejecutiva constancia ................................................................................. 116
Tabla 29. Evaluacin para la funcin ejecutiva inhibicin de distractores ......................................................... 116
Tabla 30. Evaluacin para la funcin ejecutiva metacognicin........................................................................... 116
Tabla 31. Evaluacin para la funcin ejecutiva atencin .................................................................................... 117
Tabla 32. Evaluacin para la funcin ejecutiva memoria .................................................................................... 117
Tabla 33. Evaluacin para la funcin ejecutiva organizacin ............................................................................. 117
Tabla 34. Evaluacin para la funcin ejecutiva virtud ........................................................................................ 118
Tabla 35. Informacin general de las unidades muestrales ................................................................................. 125
Tabla 36. Categoras y subcategoras anlisis inicial .......................................................................................... 127
Tabla 37. Datos sociodemogrfcos de los millennials de las micro y pequeas empresas .................................. 171
Tabla 38. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 1 ................................................................ 172
Tabla 39. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 2 ................................................................ 174
Tabla 40. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 3 ................................................................ 176
Tabla 41. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 4 ................................................................ 178
Tabla 42. Resultados de instrumento HELFA modificado-Empresa 5 ................................................................. 180
Tabla 43. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 5 con dos empleados ................................. 181
Tabla 44.Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 6 ................................................................. 183
Tabla 45. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 7 ................................................................ 185
Tabla 46. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 8 ................................................................ 186
Tabla 47. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 9 ................................................................ 188
Tabla 48. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 10 .............................................................. 190
Tabla 49. Resultados concentrados de las 10 microempresas ............................................................................. 192
Tabla 50. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 1 ............................................ 468
Tabla 51. Datos personales del empleado 1 - empresa 1 ..................................................................................... 469
Tabla 52. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 1 ........................................... 470
Tabla 53. Datos personales del empleado 2 - empresa 1 ..................................................................................... 471
Tabla 54. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 1 ........................................... 472

8
Tabla 55. Datos personales del empleado 3- empresa 1 ...................................................................................... 473
Tabla 56. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 1 .......................................... 474
Tabla 57. Datos personales del empleado 4- empresa1 ....................................................................................... 475
Tabla 58. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 2 .......................................... 476
Tabla 59. Datos personales del empleado 1- empresa 2 ...................................................................................... 477
Tabla 60. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 2 .......................................... 478
Tabla 61. Datos personales del empleado 2- empresa 2 ...................................................................................... 479
Tabla 62. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 2 .......................................... 480
Tabla 63. Datos personales del empleado 3- empresa 2 ...................................................................................... 481
Tabla 64. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 2 .......................................... 482
Tabla 65. Datos personales del empleado 4- empresa 2 ...................................................................................... 483
Tabla 66. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 2 .......................................... 484
Tabla 67. Datos personales del empleado 5- empresa 2 ...................................................................................... 485
Tabla 68. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 2 .......................................... 486
Tabla 69. Datos personales del empleado 6- empresa 2 ...................................................................................... 487
Tabla 70. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 2 .......................................... 488
Tabla 71. Datos personales del empleado 7- empresa 2 ...................................................................................... 489
Tabla 72. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 2 .......................................... 490
Tabla 73. Datos personales del empleado 8- empresa 2 ...................................................................................... 491
Tabla 74. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 3 .......................................... 492
Tabla 75. Datos personales del empleado 1- empresa 3 ...................................................................................... 493
Tabla 76. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 3 .......................................... 494
Tabla 77. Datos personales del empleado 2- empresa 3 ...................................................................................... 495
Tabla 78. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 3 .......................................... 496
Tabla 79. Datos personales del empleado 3- empresa 3 ...................................................................................... 497
Tabla 80. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 3 .......................................... 498
Tabla 81. Datos personales del empleado 4- empresa 3 ...................................................................................... 499
Tabla 82. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 4 .......................................... 500
Tabla 83. Datos personales del empleado 1- empresa 4 ...................................................................................... 501
Tabla 84. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 4 .......................................... 502
Tabla 85. Datos personales del empleado 2- empresa 4 ...................................................................................... 503
Tabla 86. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 4 .......................................... 504
Tabla 87. Datos personales del empleado 3- empresa 4 ...................................................................................... 505
Tabla 88. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 4 .......................................... 506
Tabla 89. Datos personales del empleado 4- empresa 4 ...................................................................................... 507
Tabla 90. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 4 .......................................... 508
Tabla 91. Datos personales del empleado 5- empresa 4 ...................................................................................... 509
Tabla 92. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 5 .......................................... 510
Tabla 93. Datos personales del empleado 1- empresa 5 ...................................................................................... 511
Tabla 94. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 6 .......................................... 512
Tabla 95. Datos personales del empleado 1- empresa 6 ...................................................................................... 513
Tabla 96. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 6 .......................................... 514
Tabla 97. Datos personales del empleado 2- empresa 6 ...................................................................................... 515
Tabla 98. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 6 .......................................... 516
Tabla 99. Datos personales del empleado 3- empresa 6 ...................................................................................... 517
Tabla 100. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 6 ........................................ 518
Tabla 101. Datos personales del empleado 4- empresa 6 .................................................................................... 519
Tabla 102. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 6 ........................................ 520
Tabla 103. Datos personales del empleado 5- empresa 6 .................................................................................... 521
Tabla 104. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 7 ........................................ 522
Tabla 105. Datos personales del empleado 1- empresa 7 .................................................................................... 523
Tabla 106. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 7 ........................................ 524
Tabla 107. Datos personales del empleado 2- empresa 7 .................................................................................... 525
Tabla 108. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 7 ........................................ 526
Tabla 109. Datos personales del empleado 3- empresa 7 .................................................................................... 527
Tabla 110. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 8 ........................................ 528

9
Tabla 111. Datos personales del empleado 1- empresa 8 .................................................................................... 529
Tabla 112. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 8 ........................................ 530
Tabla 113. Datos personales del empleado 2- empresa 8 .................................................................................... 531
Tabla 114. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 8 ........................................ 532
Tabla 115. Datos personales del empleado 3- empresa 8 .................................................................................... 533
Tabla 116. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 8 ........................................ 534
Tabla 117. Datos personales del empleado 4- empresa 8 .................................................................................... 535
Tabla 118. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 8 ........................................ 536
Tabla 119. Datos personales del empleado 5- empresa 8 .................................................................................... 537
Tabla 120. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 8 ........................................ 538
Tabla 121. Datos personales del empleado 6- empresa 8 .................................................................................... 539
Tabla 122. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 8 ........................................ 540
Tabla 123. Datos personales del empleado 7- empresa 8 .................................................................................... 541
Tabla 124. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 8 ........................................ 542
Tabla 125. Datos personales del empleado 8- empresa 8 .................................................................................... 543
Tabla 126. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 9 - empresa 8 ........................................ 544
Tabla 127. Datos personales del empleado 9- empresa 8 .................................................................................... 545
Tabla 128. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 9 ........................................ 546
Tabla 129. Datos personales del empleado 1- empresa 9 .................................................................................... 547
Tabla 130. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 9 ........................................ 548
Tabla 131. Datos personales del empleado 2- empresa 9 .................................................................................... 549
Tabla 132. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 9 ........................................ 550
Tabla 133. Datos personales del empleado 3- empresa 9 .................................................................................... 551
Tabla 134. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 9 ........................................ 552
Tabla 135. Datos personales del empleado 4- empresa 9 .................................................................................... 553
Tabla 136. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 9 ........................................ 554
Tabla 137. Datos personales del empleado 5- empresa 9 .................................................................................... 555
Tabla 138. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 9 ........................................ 556
Tabla 139. Datos personales del empleado 6- empresa 9 .................................................................................... 557
Tabla 140. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 9 ........................................ 558
Tabla 141. Datos personales del empleado 7- empresa 9 .................................................................................... 559
Tabla 142. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 9 ........................................ 560
Tabla 143. Datos personales del empleado 8- empresa 9 .................................................................................... 561
Tabla 144. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 10 ...................................... 562
Tabla 145. Datos personales del empleado 1- empresa 10 .................................................................................. 563
Tabla 146. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 10 ...................................... 564
Tabla 147. Datos personales del empleado 2- empresa 10 .................................................................................. 565
Tabla 148. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 10 ...................................... 566
Tabla 149. Datos personales del empleado 3- empresa 10 .................................................................................. 567
Tabla 150. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 10 ...................................... 568
Tabla 151. Datos personales del empleado 4- empresa 10 .................................................................................. 569
Tabla 152. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 10 ...................................... 570
Tabla 153. Datos personales del empleado 5- empresa 10 .................................................................................. 571
Tabla 154. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 10 ...................................... 572
Tabla 155. Datos personales del empleado 6- empresa 10 .................................................................................. 573
Tabla 156. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 10 ...................................... 574
Tabla 157. Datos personales del empleado 7- empresa 10 .................................................................................. 575
Tabla 158. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 10 ...................................... 576
Tabla 159. Datos personales del empleado 8- empresa 10 .................................................................................. 577
Tabla 160. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 9 - empresa 10 ...................................... 578
Tabla 161. Datos personales del empleado 9- empresa 10 .................................................................................. 579
Tabla 162. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 10 - empresa 10 .................................... 580
Tabla 163. Datos personales del empleado10- empresa 10 ................................................................................. 581
Tabla 164. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 11 - empresa 10 .................................... 582
Tabla 165. Datos personales del empleado 11- empresa 10 ................................................................................ 583
Tabla 166. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 12 - empresa 10 .................................... 584

10
Tabla 167. Datos personales del empleado 12- empresa 10 ................................................................................ 585
Tabla 168. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 13 - empresa 10 .................................... 586
Tabla 169. Datos personales del empleado 13- empresa 10 ................................................................................ 587
Tabla 170. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 14 - empresa 10 .................................... 588
Tabla 171. Datos personales del empleado 14- empresa 10 ................................................................................ 589
Tabla 172. Las funciones ejecutivas en las etapas del desarrollo de software..................................................... 591
Tabla 173. Habilidades requeridas en las etapas del desarrollo de software ...................................................... 592
Tabla 174. Roles involucrados en las etapas del desarrollo de software ............................................................. 593

11
INTRODUCCIN

El desarrollo de software es un proceso complejo, no slo por la parte tcnica, que las
personas que lo construyen tienen que dominar, sino porque el factor humano juega un papel
importante en cada una de las actividades que se realizan para llegar a generar un producto
terminado de calidad en tiempo y costos. El ser humano es complejo por naturaleza, requiere
de una slida preparacin acadmica y personal para poder trabajar en equipos, dnde diversas
habilidades deben de fortalecerse logrando que la persona genere los resultados esperados.

Durante muchos aos la problemtica asociada a proyectos de software no exitosos en

trminos de tiempo y costo han existido, publicaciones de Fitzgerald (2012) sobre la crisis del
software u otras presentadas en los reportes del CHAOS manifiesto descritos por Hastie &
Wojewoda (2015), quienes hacen hincapi en esta situacin en la que se presentan indicadores
que representan a slo un 29% de 50,000 proyectos que fueron realmente exitosos.

Se ha visto como se han realizado numerosos esfuerzos e investigaciones que tienen

que ver con el uso de enfoques metodolgicos para guiar el proceso de desarrollo de software,
con el estudio de personalidades necesarias para quienes participan en este proceso, as como
el uso de herramientas adecuadas para que sean ms productivos y eficientes.

Estos esfuerzos han ayudado a las empresas, en cierta medida, pero ante una nueva
generacin ya presente en las empresas con caractersticas que los distinguen como:
Egocentrismo, dispersin, falta de enfoque, falta de lealtad y compromiso, conocedores de la
tecnologa, creativos y emprendedores buscando siempre el reconocimiento, la
retroinformacin y un trabajo que les de trascendencia, hay que determinar cul ser la mejor
forma de trabajar con esta generacin llamada millennials1, y qu ser necesario reforzar para
que micro o pequeas empresas logren terminar sus proyectos dando un mejor servicio a sus
clientes en trminos de calidad, tiempo y costo.

1
Generacin joven nacida entre los aos 1981 y 2004 quienes usan la tecnologa para relacionarse y que poseen
menos recursos de carcter para enfrentar al mundo (Amaya & Prado, 2008).

12
 Ante esta oportunidad surge esta investigacin centrada en funciones ejecutivas, las
cuales representan, segn Pineda (1996): Un conjunto de habilidades cognoscitivas que
permiten la anticipacin y el establecimiento de metas, el diseo de planes y programas, el
inicio de las actividades y de las operaciones mentales, la autorregulacin y la monitorizacin
de las tareas, la seleccin precisa de los comportamientos y las conductas, la flexibilidad en el
trabajo cognoscitivo y su organizacin en el tiempo y en el espacio.

Esto lleva a tener como objetivo de esta investigacin el encontrar un modelo de

acompaamiento2 centrado en las funciones ejecutivas relacionado a la generacin millennials
enfocado en el proceso de desarrollo de software que permita disminuir los retrasos y
cancelaciones de proyectos de software. Hay que determinar la forma cmo se lograr reforzar
e impactar positivamente en las funciones ejecutivas de esta generacin, que acciones se
pueden incorporar para lograrlo que no tengan que ver con aspectos tcnicos sino aquellos
enfocados al factor emocional de la persona.

De lo anterior se desprenden las preguntas de investigacin: Cules son las funciones

ejecutivas asociadas a la generacin millennials que ocasionan los retrasos y cancelaciones de
los proyectos de desarrollo de software en las micro y pequeas empresas de servicios de
software en Monterrey?,Cules son las funciones ejecutivas que tienen menor puntaje con
base al instrumento HELFA3 en las micro y pequeas empresas de desarrollo de software?,
Cul ser el modelo de acompaamiento basado en funciones ejecutivas y orientado a la
generacin millennial que permita que los proyectos de software se entreguen a tiempo o no se
cancelen?

2
Representa una metodologa de aprendizaje que tiene impacto sobre las personas que son acompaadas,
ayudndolos a enfrentar retos y desafos, mejorando cada una de las personas su potencial, logrando as los
resultados esperados (Duhne et al., 2014). Los beneficios que se obtienen de esta metodologa estn asociados a
lograr una mejora en el trabajo en equipo, las relaciones entre las personas, disminuyendo los conflictos, logrando
mejorar el compromiso con la empresa a la que pertenecen (Castro & Ocampo, 2015).
3
Prueba de Habilidades del Lbulo Frontal para el Aprendizaje, la cual permite identificar como herramienta las
habilidades ejecutivas de una persona, fundamentada en la neurociencia, asociada especficamente al
funcionamiento del lbulo frontal. Evala habilidades ejecutivas como lo son: priorizacin, metas, anticipacin,
autoestima, motivacin, control de la impulsividad, autocontrol, flexibilidad, administracin del aburrimiento,
fortaleza, inicio de tarea, constancia, inhibicin de distractores, metacognicin, atencin, memoria, organizacin
y virtud (Amaya & Prado, 2010).

13
 Para resolver estas preguntas y cumplir con el objetivo de esta investigacin se defini
seguir un enfoque metodolgico en su primera fase cualitativo con un diseo exploratorio
explicativo siguiendo un diseo fenomenolgico, utilizando la tcnica de entrevista en
profundidad. En su segunda fase un enfoque cuantitativo con un diseo descriptivo aplicando
un instrumento modificado basado en el instrumento HELFA de Amaya & Prado (2010) a la
fuerza laboral de micro y pequeas empresas cuyos directivos participaron en la fase I de esta
investigacin, logrando de esta manera con el instrumento evaluar as las caractersticas
asociadas a la conducta las cuales estn ligadas a la corteza prefrontal donde residen las
funciones ejecutivas.

Todo el trabajo realizado de esta investigacin se detalla en los cinco captulos que
conforman este documento de tesis doctoral, los cuales se describen brevemente.

El primer captulo describe el objeto de estudio, los objetivos y preguntas de esta

investigacin, as como aquellas investigaciones relacionadas al tema y que conforman el
estado del arte. Asimismo, se presenta el propsito de la investigacin incluyendo el alcance,
las limitaciones y su viabilidad.

El segundo captulo lo conforma el marco terico, as como todos aquellos conceptos

importantes relacionados al proceso de desarrollo de software, a las funciones ejecutivas y el
coaching que da soporte al trabajo de campo. En primera instancia, se presenta lo que se
conoce como software y el proceso que se acostumbra seguir para llevar a cabo su desarrollo.
Asimismo, se explica la problemtica a la que se han enfrentado quienes desarrollan software
y que ha representado una crisis por muchos aos. Se mencionan, adems, todos aquellos
factores que, segn diversos autores, impactan en el proceso de desarrollo de software,
relacionados no a los aspectos tcnicos, sino humanos. Al finalizar el captulo, se hace
mencin a metodologas como el coaching enfocada a equipos de trabajo para generar
resultados positivos, hablando adems de las micro y pequeas empresas. De igual manera, se
especifican las caractersticas de la generacin millennial, centro de nuestra investigacin en
donde las funciones ejecutivas toman parte importante para lograr resultados positivos.

El tercer captulo, explica el enfoque metodolgico utilizado, en lo que corresponde al

estudio cualitativo y cuantitativo. Siendo la primera fase el enfoque cualitativo, en cual se

14
explica el estudio fenomenolgico utilizado a travs del cual se logra comprender y
profundizar en los fenmenos, tomando en cuenta la perspectiva de los participantes
relacionados con el contexto. Para ello, se llevaron a cabo diez entrevistas en profundidad a
directivos de micro y pequeas empresas los cuales son expertos en la direccin de proyectos
de desarrollo de software. A travs de estas entrevistas se obtuvo y se analiz la informacin
relacionada a las funciones ejecutivas que estn causando problemas en el proceso de
desarrollo de software. Asimismo, se explica la segunda fase de esta investigacin, la
cuantitativa, a travs de la cual se aplic un instrumento llamado HELFA modificado y
validado para ser aplicado a la fuerza laboral millennials entre 23 y 34 aos de edad, de las
micro y pequeas empresas, a las cuales pertenecen los directivos entrevistados, con el fin de
presentar los resultados asociados a las deficiencias en las funciones ejecutivas.

En el cuarto captulo, se presentan los resultados arrojados por la investigacin

cualitativa en lo que se refiere a las experiencias y comentarios de los directivos en el proceso
de desarrollo de software con la generacin millennial, los problemas a los que se han
enfrentado y su relacin con las funciones ejecutivas, adems de explicar sus acciones para
lograr mejorar sus indicadores de proyectos exitosos. Con base en ello se analizan los dilogos
y se generan categoras y subcategoras relacionndolo a los datos micos y a lo expuesto por
algunos autores. En lo que respecta a los resultados generados por la investigacin cuantitativa
se determinan las funciones ejecutivas con mayor deficiencia en la fuerza laboral, de las micro
y pequeas empresas y se relaciona con lo expuesto por los directivos en la entrevista en
profundidad.

En el quinto captulo, se presenta el detalle de la propuesta de un modelo de

acompaamiento como resultado al anlisis hecho a las narraciones de nuestros entrevistados
con relacin a la importancia de las funciones ejecutivas en el proceso de desarrollo de
software y la presencia de una figura de seguimiento para lograr, a travs de diversos
elementos, un impacto positivo en las funciones ejecutivas, tomando en consideracin los
resultados generados a travs del instrumento HELFA, modificado en la generacin millennial
de las micro y pequeas empresas participantes, teniendo como deficiencias el rea cognitiva,
emocional y disciplinaria asociada a las funciones ejecutivas.

15
 En la parte final se describen las conclusiones asociadas a los objetivos y preguntas de
investigacin haciendo nfasis en la propuesta dirigida a micro y pequeas empresas cuya
fuerza laboral en sus equipos de desarrollo son millennials, para lograr proyectos exitosos y
mejorar as sus indicadores de entrega y costo.

En los Anexos se encontrarn algunos de los documentos, que respaldan la

metodologa utilizada, gua de entrevista en profundidad, el cuestionario HELFA modificado y
su validez, as como los resultados individuales arrojados por este instrumento para cada uno
de los empleados.

16
 CAPTULO I

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Marco referencial
CAPTULO I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Antecedentes

El proceso de desarrollo de software resulta ser complejo y requiere llevar a cabo una serie de
acciones para lograr un producto de calidad en los tiempos planteados y con el presupuesto
asignado. El elemento ms importante para lograrlo es gente capacitada con una serie de
conocimientos tcnicos y competencias asociadas a la ingeniera de software, pero sin dejar a
un lado las funciones ejecutivas.

Estas funciones ejecutivas, segn David Pineda, se definen como:

Un conjunto de habilidades cognoscitivas que permiten la anticipacin y el establecimiento de

metas, el diseo de planes y programas, el inicio de las actividades mentales, la autorregulacin y
la monitorizacin de las tareas, la seleccin precisa de los comportamientos y las conductas, la
flexibilidad en el trabajo cognoscitivo y su organizacin en el tiempo y en el espacio (D. Pineda,
1996).

El dficit en estas funciones ocasiona problemas asociados a desorganizacin,

motivacin, falta de cumplimiento de metas por el hecho de ser difcil el poder iniciar y
terminar un trabajo, sin dejar a un lado la falta de control de emociones (Amaya & Prado,
2010).

Sabemos que no entregar a tiempo un proyecto de software o que este sea cancelado, es
considerado como un fracaso. Este fracaso se presenta ms cuando el proyecto es ms grande.
Garner, en un estudio realizado en el 2012 (Mieritz, 2012) muestra los resultados realizados a
154 organizaciones en cinco pases encontrando un porcentaje de fracaso del 28% en
proyectos grandes, lo que implic un presupuesto excedido al milln de dlares. Asimismo,
IBM en sus estudios demuestra tambin que el 40% de los proyectos slo terminan a tiempo
(Faeth, 2012).

18
 Otro estudio presentado por Nan y Harter hace referencia al impacto econmico que se
puede tener al no ejercer presin en tiempos y en presupuestos cuando se desarrolla un
software (Nan & Harter, 2009). Este estudio indica como en algunas empresas la prdida
econmica fue cuantiosa (ver Tabla 1):

Tabla 1. Ejemplos de empresas que tuvieron impactos econmicos por fallas en software

Empresa Sistema Prdida

2005 Hudson By Problemas con un $33.3
Co.(Canad) sistema de inventario billones de dlares
2004 J Sainsbury El sistema para $527
PLC(UK) administrar la cadena de millones de dlares
suministro se abandon
despus de liberarlo
2004 Hewlett Packard Problemas con el $160
Co. sistema ERP millones de dlares

2000 Washington DC Sistema de nmina de la $25 millones de

ciudad se abandon dlares
despus de liberado
1994 Chemical Bank Error en el software $15 millones de
dlares que se
dedujeron de las
cuentas de 100,000
mil clientes
Fuente: (Nan & Harter, 2009).

El CHAOS manifiesto por su parte en el reporte del 2013, presenta un estudio de

pequeos proyectos y menciona que del 100% de los proyectos, el 18% se cancelaron, el 43%
terminaron tarde y slo el 39% fueron exitosos (International, 2013). Posteriormente, Hastie y
Wojewoda hacen referencia al mismo reporte en el cual se investigaron 50,000 proyectos que
van desde pequeas mejoras hasta implementaciones masivas sobre reingeniera de sistemas,
teniendo como resultados los presentados en la Tabla 2 (Hastie & Wojewoda, 2015).

19
Tabla 2. Resultados asociados a proyectos

2011 2012 2013 2014 2015

Exitosos 29% 27% 31% 28% 29%
Retadores 49% 56% 50% 55% 52%
Fallidos 22% 17% 19% 17% 19%
Fuente: (Hastie & Wojewoda, 2015).

Se puede observar que realmente no existe una mejora en los indicadores presentados de
los proyectos exitosos y fallidos a pesar de las acciones que se han llevado a cabo en las
empresas por mejorar los resultados.

Con base en lo anterior y ante la llegada a las empresas de la generacin millennial

(nacidos entre en los aos de 1980 a 2005) se debe de poner atencin en el impacto que esto
pueda tener, considerando las debilidades asociadas a sus funciones ejecutivas.

Mxico es considerado el pas ms productivo y competitivo en desarrollo de software

siendo el segundo destino en inversin en Amrica Latina (SE, 2015), existen
aproximadamente 2,783 empresas que se dedican al desarrollo de software. En Monterrey,
Nuevo Len, existen 269 empresas de las cuales 58.73% (INEGI, 2015) son microempresas y
el 36.05% son pequeas empresas donde actualmente su fuerza laboral la constituyen jvenes
que pueden estar entre 23 y 34 aos de edad quienes pertenecen a la generacin millennial y
donde las funciones ejecutivas representan un rea de oportunidad para las empresas. El
objetivo de estas debe estar encaminado a mejorar los indicadores de proyectos que no
terminan a tiempo o son cancelados adems de que sean reconocidas sobre todo en el
ambiente tan globalizado en el que compiten.

1.2 Planteamiento del problema

El proceso de desarrollo de software requiere de seguir y hacer uso de metodologas, tcnicas,

herramientas y estndares por un grupo de personas que han cursado una carrera profesional o
una carrera tcnica asociada a la ingeniera de software y que desempean alguno de los roles
durante este proceso, para poder cumplir con una fecha prometida de entrega al cliente,
generando un producto de calidad.

20
 Diferentes esfuerzos se han llevado a cabo para que las empresas puedan cumplir con lo
prometido al cliente y, sobre todo, con las fechas pactadas de entrega. Por muchos aos se han
dirigido los esfuerzos a crear nuevas metodologas, nuevos marcos de trabajo, hacer uso de
nuevos esquemas de administracin de proyectos, utilizar herramientas tecnolgicas para ser
ms productivos, pero ese bagaje de elementos no es lo nico que pudiera estar ocasionando
los problemas en las entregas del software para las micro y pequeas empresas.

Es una realidad que la fuerza laboral de las micro y pequeas empresas dedicadas a
desarrollar software la conforman hoy en da jvenes entre 23 y 34 aos, pero la preocupacin
por quienes dirigen las empresas est asociada no a las competencias desarrolladas en el rea
de conocimiento de la ingeniera de software, sino a las funciones ejecutivas que permite a la
persona lograr metas importantes y solucionar los problemas. El desarrollo de software no slo
requiere gente con experiencia y conocimientos tcnicos (Matturro, 2013), est en busca de un
staff con una formacin en habilidades como las cognitivas.

Podemos reconocer con ms frecuencia la preocupacin por quienes dirigen las micro y
pequeas empresas de desarrollo de software al enfrentarse a problemas como: Poca duracin
en la empresa, ganas por hacer el trabajo si es de su agrado, incumplimiento en las entregas,
desorganizacin, falta de formalidad y de respeto a sus superiores, incumplimiento de
horarios, entre otros. Precisamente hay que considerar que estos problemas seguirn
presentndose considerando las caractersticas que los jvenes de la generacin millennial
tambin llamada generacin Y presentan y quienes seguirn siendo en los prximos aos la
nueva fuerza laboral.

Esta investigacin estar enfocada a encontrar aquellas funciones ejecutivas que son
importantes para el proceso de desarrollo de software y que ayudan a una entrega a tiempo del
producto al cliente. Por otra parte, establecer un modelo de acompaamiento centrado en estas
funciones ejecutivas que permita al equipo de trabajo en el proceso de desarrollo de software
cumplir con sus tareas y tiempos de tal forma que pueda generarse un producto de software a
tiempo con calidad y que beneficie a la micro y pequea empresa al no tener tanto retrabajo y
mermas en costos.

21
1.3 Estado del arte

a) Desarrollo gil de software con seguimiento constante

El desarrollo gil implica utilizar mtodos de ingeniera de software, donde el desarrollo se

realiza de forma iterativa incremental tomando en consideracin los cambios constantes que
ocurren alrededor. Quien colabora en este desarrollo deber de ser un equipo
multidisciplinario y auto organizado, el cual debe de liberar software funcional y probado de
manera frecuente en cada iteracin en la que trabaja.

Como ejemplo tenemos un marco de trabajo asociado a la administracin y desarrollo de

un proyecto de software de forma gil llamado Scrum (Pastrana, 2014). Scrum maneja tres
tipos de roles requeridos para poder realizar el trabajo en las iteraciones que van desde el
dueo del producto quien es responsable de proporcionar la lista de requerimientos del
producto y sus prioridades, el equipo quien desarrolla e implementa el producto hasta el Scrum
Master quien se encarga de resolver los conflictos siendo el lder en el proceso.

Una vez que se tiene la lista de requerimientos se realizan las estimaciones de tiempo por
parte del equipo para la realizacin de cada uno de ellos y se asignan a las iteraciones las
cuales tendrn una duracin fija. En cada iteracin denominada sprint se llevarn a cabo
actividades como la planeacin, la mejora continua y la entrega del producto generado
(Kniberg & Skarin, 2010).

La figura del Scrum Master o coach permite que el equipo cumpla el alcance de cada
sprint definido por el dueo del producto, ayudando a resolver los problemas que se presenten
siempre fomentando la colaboracin y comunicacin de todos los que participan en el
proyecto (James, 2007). El Scrum Master se asegurar de que su equipo aprenda y utilice la
metodologa adecuada enfocado siempre al trabajo en equipo para cumplir con las necesidades
de sus clientes (Canal, 2015).

22
Figura 1. SCRUM proceso de metodologa gil

Fuente: (Pastrana, 2014).

b) La motivacin como factor humano en el desarrollo de software.

El desarrollo de software no implica slo el uso de herramientas para su diseo, construccin y

pruebas requiere que las personas sean productivas y generen resultados de calidad. Para ello,
se necesita llevar a cabo acciones encaminadas a factores como la motivacin para lograr
mejores resultados en el desarrollo de software (Lpez-Fernndez & Panadero, 2011). Esto
implica determinar lo que ser la motivacin como factor importante hacia lo profesional,
personal y como ingeniero de software.

El ingeniero de software genera mejores resultados cuando sus actividades son retadoras,
no repetitivas y, sobre todo, que le agraden, donde el reconocimiento por lo logrado resulta
gratificante. Es entonces donde tiene cabida el uso de un modelo como el enfocado a la
motivacin, el cual es el resultado de identificar primero las caractersticas asociadas a los
ingenieros en software, los aspectos que ms les motivan para ser productivos, adems de los
aspectos organizacionales que tienen impacto para lograr un proyecto exitoso (Sharp, Baddoo,
Beecham, Hall, & Robinson, 2009). El modelo fue denominado MOCC (Motivators,
Outcomes, Characteristics and Context) donde los componentes identificados son los
motivadores intrnsecos y extrnsecos, adems de las caractersticas del ingeniero de software
y los factores de contexto (ver Figura 2).

23
Figura 2. Modelo MOCC

Fuente:(Sharp et al., 2009).

En este modelo se puede apreciar cmo los factores contextuales son importantes para los
motivadores intrnsecos y extrnsecos, estando ambos balanceados. Se debe de considerar que
el medio ambiente de trabajo y procesos administrativos impactan en la motivacin y que las
caractersticas que tiene el ingeniero de software, hay que tomarlas en cuenta para dirigir a la
persona hacia la motivacin, lo que permitir lograr los resultados esperados.

c) Habilidades blandas o soft skills en las etapas del proceso del desarrollo de software.

Las habilidades blandas se definen como aquellas que se orientan al desarrollo de aptitudes
sociales. Estas se relacionan con capacidades de trabajo en equipo, comunicacin, flexibilidad,
as como la adaptabilidad en un trabajo (Silva, n.d., Verma, 2009, Tittel, 2015). Estas
habilidades estn vinculadas con la parte emocional de la persona, la conducta, valores,
motivaciones as como la cultura (Gorman, 2000). Se complementan con las habilidades duras
(Alfaro, 2012) (Acua, Juristo, & Moreno, 2006) (Young & Lee, 1996). Para algunos autores
son ms importantes las habilidades blandas que las habilidades duras (Kumar & Sreehari,
2011).

Estas habilidades en el desarrollo de software son necesarias al requerir personas que

trabajen en equipo para lograr como resultado un producto de software. Se desea que la
persona tenga la capacidad de escuchar, ya que ser importante entender al detalle las

24
necesidades de los clientes y usuarios. Tambin hay que considerar que la persona tiene que
pensar en grande considerando al negocio como el objetivo final. Por otra parte, la
comunicacin ser una habilidad esencial entre todos los involucrados en el equipo de trabajo.
Se requiere agregar valor, aportando ideas y defendindolas siempre estando abiertos a la
crtica y no esperando solo recibir rdenes (Trikha, 2014).

Si hablamos de obtener informacin ser importante la habilidad de comunicacin para

poder responder a las preguntas elaboradas y no solo obtener respuestas cortas. Ya en una
etapa de anlisis se debe de poder generar y estudiar los documentos, as como el llevar a cabo
discusiones que permitan llegar a conclusiones. Todos los cambios implicarn nuevas
conclusiones as como la generacin de nuevos documentos (Dunham, 2015). Quienes
trabajan en el equipo de desarrollo o guan a este a lograr la calidad del software deben de
saberse comunicar ya que todos deben de contar con informacin relacionada al proyecto
adems de tener tacto para tratar a las personas (Pello, 2011).

Tambin deben aprender por s mismos ante cambios constantes de la tecnologa, nombrar
las cosas como son relacionadas a terminologa del desarrollo de software (Group, 2014).

La flexibilidad que tengan los equipos de desarrollo de software es primordial ante los
cambios del medio ambiente y la dificultad de los problemas a resolver para lo cual se requiere
interacciones emocionales y sociales (Gunsel & Acikgz, 2011).

d) La comunicacin es una competencia requerida en el proceso de desarrollo de software y

su administracin.

Para toda empresa el software se considera vital para su xito. El desarrollo de software
requiere de una administracin efectiva en la cual las habilidades de comunicacin toman
parte.

Dechasakul & Jirachiefpattana (2014) en su estudio realizado a un grupo de personas

graduadas y dedicadas a la programacin de software o desarrollo encontraron que las
prcticas para administrar el proceso de desarrollo de software requieren de cinco
competencias las cuales estn asociadas a complejidad cognitiva, dar informacin asociada a
tareas, recibir y utilizar la informacin, presentacin oral y escrita de informes, bajo

25
individualismo y control emocional. Es entonces que las empresas deben de mejorar estas
habilidades en sus equipos de trabajo (Dechasakul & Jirachiefpattana, 2014).

e) Investigaciones realizadas en el campo de las habilidades blandas.

Existen habilidades que ocasionan problemas en los proyectos de software (Mtsweni, H, &
Poll, 2016). Se dice que del 67% de proyectos que fallan esto se deben a temas relacionados
con las habilidades. Se hace mencin a un modelo donde se reconoce la importancia de las
habilidades tcnicas y las blandas siendo las primeras importantes para llevar a cabo las tareas
y las blandas para los aspectos sociales, teniendo ambas se lograr liberar un proyecto exitoso.
Basado en un estudio cuantitativo realizado, y utilizando un cuestionario en lnea, se
obtuvieron como importantes las habilidades de: planificacin y control, jugador de equipo,
integridad personal, trabajo en grupo, administracin de tiempo, cuestionar efectivamente,
comunicacin abierta, pensamiento crtico, solucin de problemas, retroalimentacin.

Igualmente, se evalu su importancia en los roles necesarios en un proyecto de desarrollo

de software obteniendo los siguientes resultados:

Analista de negocio Porcentaje (%)

Jugador de equipo 100
Integridad personal 100
Trabajo en grupo 100
Cuestionar efectivamente 95.5
Habilidades de escucha 90.9
Pensamiento crtico 90.9
Retroalimentacin 86.4
Administracin de tiempo 81
Administracin de conflictos 77.3
Solucin de problemas 77.3

26
 Administrador de proyecto Porcentaje (%)
Jugador de equipo 100
Integridad personal 100
Trabajo en grupo 100
Cuestionar efectivamente 100
Habilidades de escucha 91.7
Pensamiento crtico 91.7
Retroalimentacin 91.7
Administracin de tiempo 90.9
Administracin de conflictos 83.3
Solucin de problemas 83.3

Desarrollador Porcentaje (%)

Jugador de equipo 100
Integridad personal 100
Trabajo en grupo 100
Cuestionar efectivamente 80
Habilidades de escucha 73.3
Pensamiento crtico 73.3
Retroalimentacin 73.3
Administracin de tiempo 73.3
Administracin de conflictos 73.3
Solucin de problemas 71.4

Asegurador de calidad Porcentaje (%)

Jugador de equipo 100
Integridad personal 100
Trabajo en grupo 100
Cuestionar efectivamente 100
Habilidades de escucha 73.3
Pensamiento crtico 66.7
Retroalimentacin 66.7
Administracin de tiempo 66.7
Administracin de conflictos 66.7
Solucin de problemas 66.7

Usuario final Porcentaje (%)

Jugador de equipo 100
Integridad personal 100
Trabajo en grupo 100
Cuestionar efectivamente 80
Habilidades de escucha 80
Pensamiento crtico 80
Retroalimentacin 80
Administracin de tiempo 80
Administracin de conflictos 80
Solucin de problemas 71.4

27
 Por otra parte, el trabajo desarrollado por Matturro, en Uruguay, hace referencia a la
importancia que tiene la dimensin humana enfocndose al concepto de habilidades blandas,
logrando obtener de su estudio aquellas habilidades blandas de mayor demanda en las
compaas de software de ese pas y aquellas que se consideran importantes para el desarrollo
de software (Matturro, 2013).

Su estudio se bas en anuncios realizados por las empresas de Uruguay, as como de la

base de datos de graduados de la Universidad ORT4 del mismo pas donde se encontraron las
siguientes habilidades en cuanto a demanda:

Idioma ingls oral/escrito

Con iniciativa y proactivo

Saber trabajar en equipo

Comprometido y responsable

Afn de aprender

Analtico y con capacidad para resolver problemas

Habilidades interpersonales

Habilidades de comunicacin

Orientacin a resultados

Habilidades de organizacin

Con autonoma

Metdico

4
Universidad ORT (Obshchestvo Remeslennogo zemledelcheskogo Truda sredi evreev v Rossii) cuyo
significado es sociedad para la promocin de oficios y trabajo agrcola para los judos) a la cual pertenece el Dr.
Gerardo (Matturro, 2013) quien realiz un estudio de habilidades suaves, requeridas para ingenieros de software
tomando como base una muestra de anuncios asociados a ofertas de trabajo.

28
 Orientado al servicio

Idioma portugus oral/escrito

Habilidades de planeacin

Motivacin

Liderazgo

Lo importante del estudio es que se identificaron en el proceso de desarrollo de software

las habilidades blandas por cada una de las etapas que requiere el proceso:

Tabla 3. Habilidades blandas requeridas en las etapas del desarrollo de software

Ingeniera de requerimientos Diseo del software

Idioma ingls oral/escrito Idioma ingls oral/escrito

Saber trabajar en equipo Habilidades de comunicacin

Con iniciativa y proactivo Saber trabajar en equipo

Habilidades interpersonales Con iniciativa y proactivo

Comprometido y responsable Ganas de aprender

Construccin Pruebas

Idioma ingls oral/escrito Idioma ingls oral/escrito

Con iniciativa y proactivo Saber trabajar en equipo

Saber trabajar en equipo Con iniciativa y proactivo

Comprometido y responsable Analtico y con capacidad de

Ganas de aprender resolver problemas

Metdico

Fuente: (Matturro, 2013).

29
 Este estudio demostr que las empresas demandan ms las habilidades blandas, siendo las
ms requeridas para el desarrollo de software en un comparativo realizado con otros estudios:
el trabajo en equipo, habilidades de comunicacin, ser proactivo y con iniciativa, analtico y
que pueda solucionar problemas y finalmente que tenga habilidades interpersonales (Matturro,
2013).

Finalmente, podemos apreciar el trabajo de (Ahmed, Capretz, Bouktif, & Campbell,

2013), quienes relacionaron los tipos de personalidad al desarrollo de software, ellos hacen
referencia al desarrollo de software como un proceso para llevar a cabo una serie de
actividades para poder lograr el objetivo para lo cual requiere ser construido y probado. El
desarrollo de estas actividades requiere de personas con habilidades sociales. Segn (Ahmed
et al., 2013) quizs el tipo de personalidad que tenga una persona puede afectar los resultados
en una fase del desarrollo de software pero para otras fases no. Hay que considerar que el
ingeniero de software no slo requiere tener habilidades duras sino tambin blandas. Estas
habilidades tienes sus races en la psicologa desde los tipos de personalidad, habilidades de
interaccin social, comunicacin como hbitos personales.

En un estudio realizado por Capretz y Ahmed hacen referencia a lo complicado y lo

menos predecible que es el ser humano de tal forma que la personalidad juega un papel
importante en el desarrollo de un software (Capretz & Ahmed, 2010). Ellos toman en
consideracin los estilos de personalidad basados en un instrumento llamado Myers-Briggs
Type Indicator (MBTI) que permite evaluar la personalidad siendo los estilos: extrovertido,
introvertido, sentido comn, intuicin, pensamiento, con sensibilidad, capaz de juzgar y
percibir, combinando estos se conforman 16 tipos de personalidades (Capretz & Ahmed,
2010).

Por otra parte, establecen que se requiere llevar a cabo ciertas actividades para cada fase
del desarrollo de software, donde las personas deben de tener no slo habilidades tcnicas,
sino estos tipos de personalidad. Su hiptesis est asociada a que no todos pueden realizar sus
actividades con eficacia, debido a los rasgos de personalidad requeridos para desempear un
determinado papel o rol.

30
 Sus resultados fueron enfocados a presentar una relacin entre las actividades de la etapa
del desarrollo de software con informacin obtenida de anuncios sobre las habilidades
requeridas y los resultados del instrumento MBTI para identificar los tipos de personalidad.

A continuacin, se muestra un ejemplo del resultado en una de las etapas del desarrollo de
software mapeando las actividades con las habilidades y los tipos de personalidad (ver Figura
3).

Figura 3. Mapeo del anlisis de sistemas y sus habilidades a los tipos de personalidad

Fuente: (Capretz & Ahmed, 2010).

El instrumento que aplicaron permiti identificar los tipos de personalidad de mayor

impacto en cada etapa del desarrollo de software ver tabla 4. Se concluye que es importante
considerar estos tipos de personalidad en la asignacin de tareas de proyecto y tener realmente
una diversidad en beneficio para todas las empresas que se dediquen al desarrollo de software
(John, Maurer, & Tessem, 2005).

31
Tabla 4. Tipos de personalidad en las etapas del desarrollo de software

Tipo de Anlisis Diseo Construccin Pruebas Mantenimiento

personalidad

Extrovertido

Introvertido

Con sentido comn

Intuicin

Pensamiento

Con sensibilidad

Capaz de juzgar

Percibir

Fuente: (Capretz & Ahmed, 2010).

f) El punto de vista de empleadores, directivos y lderes de proyectos de software.

Las habilidades blandas ocupan hoy en da un lugar muy importante no solo en la contratacin
de una persona sino en su promocin (Litecky, Arnett, & Prabhakar, 2004). La administracin
del tiempo, el llevarse bien con los dems, lograr terminar a tiempo y dentro del presupuesto
un proyecto, es tan importante como las habilidades relacionadas a lo tcnico que pueda tener
la persona. Un lder requiere tener todas esas habilidades incluso el poder aceptar las crticas
por retroalimentacin, las habilidades sociales tomarn ms importancia conforme se asciende
en las empresas (Schawbel, 2013).

En una entrevista, Waxer cita a Andrew Hull, vicepresidente de tecnologas en Bnotions

en Toronto quien menciona que las habilidades blandas ms atractivas a considerar en el
entrevistado seran (Waxer, 2012):

32
 - La persona tenga la capacidad para expresar su opinin de una forma firme: no tener el
temor de dar una respuesta equivocada.

- Curiosidad: probar cosas nuevas.

- Buenas habilidades de escritura: buen desarrollo de manuales tcnicos del sistema, saber
responder a peticiones y conocer la gramtica y la sintaxis.

- Flexibilidad: adaptarse rpidamente a los cambios sobre todo ante las nuevas
herramientas de programacin o cualquier tipo de tecnologa.

- Holstico: no ser especializados en solo un elemento o tema, como sera la pieza de una
estructura, sino debe conocer todas las piezas que conforman esa estructura lo mismo
ocurre en un software.

Por su parte, Ed Flinker, lder por muchos aos de proyectos de desarrollo de software
comenta que las habilidades blandas requeridas como la humildad y la empata, tienen impacto
en la efectividad y en la calidad del software, como producto que se genera. Debemos de
entender a los dems y ponernos en el lugar de los otros. Entender que las personas utilizarn
el trabajo que uno realiza y que ste impacta si no es bien realizado. Quienes trabajan en el
desarrollo deben de entender que no todo lo conocen y que pueden preguntar y solicitar ayuda,
as como reconocer cuando estn equivocados.

Se debe de considerar que el aprendizaje se logra cuando se trabaja en un ambiente

colaborativo. Se debe de intercambiar informacin y conocimiento entre las personas que
pertenecen al grupo a la comunidad (G. Wilson, 2015).

En otras entrevistas realizadas por Weisfeld a compaas que contratan programadores

los entrevistados indican que, cuando esta es una compaa pequea, es importante que la
persona tenga habilidades interpersonales. Se sabe que las habilidades se pueden aprender y
desarrollar. Un programador quizs no pueda realizar un documento en word o power point,
pero deben de poder comunicar lo que ellos estn haciendo. El desarrollo y experiencia de los
desarrolladores puede lograrse desde proyectos que sean desarrollados en la escuela o cuando

33
participan en eventos de hackathons donde se va creando el inters o pasin por la
programacin (Weisfeld, 2013).

Se dice que el administrador del proyecto, por su parte, tambin debe de contar con
habilidades blandas como el poder comunicarse, resolver conflictos, saber trabajar con otros,
negociar pudiendo lograr un xito en la gestin de proyectos de tecnologas de informacin.

Hay que tomar en cuenta que la personalidad de una persona influye en los proyectos
de software, ya que ser motivo de despido o cambio a otro proyecto. Hay que considerar que
cuando se trabaja con ciertas metodologas se requerir de ciertas habilidades blandas para que
se logre el xito del proyecto (Makabee, 2011).

Para un desarrollador las habilidades blandas necesarias estaran relacionadas con tener
pasin por lo que se realiza. Tener adems una actitud de mejorar aprendiendo aquello nuevo
y participando en diferentes proyectos. El desarrollador debe de tener la capacidad de trabajar
bajo presin. La empata ser importante para estar consciente de que su trabajo tendr
impacto en otras personas incluso de diferentes departamentos a los que pertenece
(Consulting, 2016).

1.4 Justificacin

Se han realizado diferentes estudios sobre la importancia de las funciones ejecutivas, pero ms
en el concepto de habilidades blandas o factores humanos y sociales que ayudan al equipo de
desarrollo de software a ser ms productivos y llegar a entregar a tiempo el software.
Especficamente en Mxico, se ha realizado un estudio en el Estado de Sonora sobre aquellas
soft skills o habilidades blandas necesarias en quienes llevan a cabo el desarrollo de software
(Rodrguez, Ortega, Meneses, & Rodrguez, 2014). Otras investigaciones realizadas muestran
informacin asociada a las habilidades requeridas en los anuncios o solicitudes por las
empresas para la contratacin de ingenieros de software (Matturro, 2013) siendo en algunos
casos dirigida la atencin por algunos autores a slo el aspecto motivacional (Lpez-
Fernndez & Panadero, 2011) (Sharp et al., 2009), jugando un papel muy importante para
lograr esa productividad que se busca en el desarrollo de software.

34
 El caos asociado a los problemas por entregas tardas, o cancelaciones en los proyectos,
sigue presentndose sin tener realmente mejoras en los indicadores que se presentan
internacionalmente, como los referidos por el reporte del CHAOS de The Standish Group5. Es,
entonces, necesario enfocarse a las funciones humanas relacionadas al aspecto cognoscitivo
que ocasionan resultados poco favorables en cuanto a desarrollo de software se refiere.

Actualmente, quienes estn laborando o ingresando a compaas de consultora de

software son personas que se distinguen por tener caractersticas diferentes (generacin
millenial) a generaciones anteriores y que pudiera pensarse que la industria de software, ante
su participacin en equipos de trabajo, no lograrn los objetivos de los proyectos asignados
incurriendo en prdidas para la empresa y un mal servicio a sus clientes.

Considerando el crecimiento actual de las micro y pequeas empresas enfocadas a

consultora y servicios de software, las cuales conforman una parte fundamental en la
economa del pas y siendo no slo Mxico el tercer pas exportador, sino Monterrey el
Sillicon Valley de este pas, quien recibe grandes inversiones de capital orientadas a la
creacin de software, es necesario conocer la percepcin de quienes dirigen las micro y
pequeas empresas de desarrollo de esta ciudad, ante una posible debilidad y necesidad del
personal capacitado en cuanto a las funciones ejecutivas asociadas a su rol a desempear en el
proceso de desarrollo de software, siendo este grupo de personas quienes conforman la fuerza
laboral (generacin de los millennials). Para lograr xitos en los proyectos de desarrollo de
software, adems de conocer cules de esas funciones tendrn ms impacto, se debern
clasificarlas por etapa de desarrollo de software.

Con base en lo anterior, podemos definir adems aquellas acciones que actualmente las
micro y pequeas empresas utilizan para rehabilitar esas funciones en la fuerza laboral.

Al ser los beneficiados de esta investigacin las micro y pequeas empresas de

consultora asociadas a servicios de desarrollo de software en el Estado de Nuevo Len, las
cuales son aproximadamente 269, podrn llevar a cabo acciones destinadas no slo al
desarrollo o mejora de las competencias tcnicas sino de las funciones ejecutivas, para lograr

5
Grupo de consultores que generan un reporte peridico llamado Chaos report enfocado a presentar informacin
de un estudio realizado a una muestra de proyectos de desarrollo de software en cuanto a su xito o fracaso con
relacin al cumplimiento de tiempos y costos.

35
cumplir con sus entregas a tiempo, logrando as menos prdida de recursos y retrabajos. Esto
permitir a este sector industrial encaminar sus estrategias tanto al desarrollo de conocimientos
tcnicos como a la formacin de recursos humanos en este tipo de funciones. Adems, buscar
un correcto balance en los equipos con base a diagnsticos constantes de su capital laboral en
beneficio de lograr resultados de calidad y ser ms productivos.

Al alinear los conocimientos tcnicos y las funciones ejecutivas en el proceso de

desarrollo de software beneficiar a las micro y pequea empresas en aspectos relacionados a
tener mayor ndice de personal calificado, lograr una experiencia de trabajo satisfactoria,
mayor retencin al tener menos rotacin de empleados, disminuir las quejas de mala calidad o
por no entregar a tiempo el software y su documentacin, disminucin en inversin de
recursos por retrabajos o por prdida por cancelaciones de proyectos, lograr ser rentables y no
desaparecer en poco tiempo, como micro y pequeas empresas, lograr certificarse bajo algn
modelo para micro y pequeas empresas, lo que les permitir ser ms competitivos
llevndolos a salir del esquema de micro y pequeas empresas y llegar a ser una empresa
mediana o grande, pudiendo as competir con otros pases dando un mejor servicio a la
industria local, nacional y con capacidad de exportacin.

Cabe mencionar que los resultados generados de la investigacin podrn ser escalados
a cualquier empresa que cuente con un departamento de tecnologa de informacin,
informtica o relacionado a desarrollar software o aplicaciones.

1.5 Objetivos

Objetivo general

Diseo de un modelo de acompaamiento centrado en las funciones ejecutivas relacionado a

la generacin millennial enfocado en el proceso de desarrollo de software que permita
disminuir los retrasos y cancelaciones de proyectos de software.

Objetivos especficos

36
a) Explorar, identificar y definir, desde un punto de vista fenomenolgico, hacia los
responsables de las micros y pequeas empresas, aquellas funciones ejecutivas de la
generacin millennial que ocasionan trastornos y entregas tardas del software como
producto terminado, indicando adems lo que proponen para reforzar estas funciones.
b) Adaptar el instrumento HELFA (Habilidades ejecutivas del lbulo frontal para el
aprendizaje) para un profesionista de estudios relacionados con las ciencias
computacionales o informtica, que sirva como diagnstico para evaluar las funciones
ejecutivas en los empleados del rea de desarrollo de software de las 10 micro o pequeas
empresas, generando el resultado por empleado y el resumen de la empresa.
c) Detectar aquellas funciones ejecutivas con puntajes bajos relacionados a un estatus de
peligro o que representan un rea de oportunidad para cada empresa relacionando los
resultados con lo expuesto en la entrevista en profundidad por cada directivo.
d) Proponer el modelo de acompaamiento centrado en las funciones ejecutivas y
relacionado a la generacin millennial que ayude a la micro o pequea empresa a resolver
sus problemas de retrasos o cancelaciones de proyectos.

Preguntas de investigacin

Pregunta central de investigacin

Ser a travs de un modelo de acompaamiento basado en funciones ejecutivas enfocado a la

generacin de los millennials, que permitir en micro y pequeas empresas disminuir los
retrasos y cancelaciones de proyectos de desarrollo de software?

Preguntas especficas de investigacin

Las preguntas especficas a las que se buscar dar una respuesta son:

a) Cules son las funciones ejecutivas asociadas a la generacin millennials que ocasionan
los retrasos y cancelaciones de los proyectos de desarrollo de software en las micro y
pequeas empresas de servicios de software en Monterrey?
b) Cules son las funciones ejecutivas que tienen menor puntaje con base al instrumento
HELFA en las micros y pequeas empresas de desarrollo de software?

37
c) Cul ser el modelo de acompaamiento basado en funciones ejecutivas y orientado a la
generacin millennial que permita que los proyectos de software se entreguen a tiempo o
no se cancelen?

Se puede observar que existe una relacin entre la primera pregunta y el primer
objetivo, siendo importante conocer las experiencias de quienes participan en las empresas y
que estn a cargo de proyectos de desarrollo de software, pudiendo compartir sus vivencias y
opiniones sobre la generacin millennials con la que trabajan. Asimismo, la segunda pregunta
se relaciona con el segundo y tercer objetivo a cumplir de esta investigacin, ya que para
determinar aquellos puntajes asociados a las funciones ejecutivas, se necesita tomar como
referencia el instrumento HELFA, modificando primeramente las preguntas del instrumento
orientndolo a profesionistas para posteriormente validarlo. De la misma forma, la tercera
pregunta se vincula con el cuarto objetivo, siendo un entregable de esta investigacin el
modelo de acompaamiento orientado hacia proyectos de desarrollo de software donde
laboren millennials buscando tener el compromiso de terminar a tiempo.

Finalmente, el objetivo de esta investigacin estar enfocado a encontrar ese modelo de

acompaamiento, donde ste sea el adecuado para la generacin millennial, quienes trabajan
en proyectos de desarrollo de software respondiendo a la pregunta central de investigacin
logrando reducir los retrasos y cancelaciones en las entregas de proyectos siendo lo ideal
entregar siempre estos a tiempo.

1.6 Alcances y limitaciones

a) Alcances.

Se realizar un estudio exploratorio y explicativo que permita identificar las funciones

ejecutivas por parte de directivos de micro y pequeas empresas utilizando encuestas a
profundidad, adems de sealar acciones que llevan a cabo para lograr mejorar o desarrollar
esas funciones en su grupo de trabajo.

38
 Tambin se realizar un estudio descriptivo, lo anterior se llevar cabo, a travs de un
instrumento como el HELFA, el cual ser adaptado para dirigirlo a profesionistas con el fin de
determinar las funciones ejecutivas de menor a mayor puntaje en los grupos de personas
pertenecientes a las micro y pequeas empresas de los directivos entrevistados.

Con base en la informacin recopilada y analizada se generar un modelo de

acompaamiento enfocado a la generacin millennial centrado en las funciones ejecutivas que
permita a las micro y pequeas empresas lograr reducir sus indicadores de proyectos
entregados fuera de tiempo o cancelados, adems cumplir con el alcance pactado con el cliente
relacionado al entregable generado por el proceso de desarrollo de software.

b) Limitaciones.
La presente investigacin slo se enfocar a encontrar funciones ejecutivas de impacto en el
proceso del desarrollo de software en cuando menos 10 micro o pequeas empresas de
Monterrey siendo lo mnimo requerido para aplicar la disciplina de fenomenologa (R.
Hernndez, Fernndez, & Baptista, 2014). Estas empresas deben de dedicarse a servicios de
desarrollo de aplicaciones siendo ya sea emergentes (una antigedad de 0 a 7 aos) o maduras
(con una antigedad superior a los 8 aos), cuya fuerza laboral debe estar conformada en su
mayora entre 1 y 10 empleados. Adems, la evaluacin a realizar sobre estas funciones deber
enfocarse a personas que pertenezcan al rango de edades de 23 a 34 aos y se llevar a cabo
utilizando la prueba HELFA adaptada para profesionistas.
La recopilacin de informacin para este estudio se har entre mayo y agosto del
presente ao 2016 una vez que sea validado el instrumento HELFA adaptado.
Una limitacin para esta investigacin estara relacionada a no tener cooperacin por
parte de los directivos de las micro o pequeas empresas para realizar la entrevista en
profundidad y dar acceso a poder aplicar el instrumento al grupo de personas que laboran en
su empresa. Asimismo, lograr la validez del instrumento con una prueba piloto.

1.7 Viabilidad de la investigacin

Este proyecto de investigacin tendr como investigador principal a Mara del Consuelo
Jimnez Fernndez, siendo un trabajo asociado a los estudios doctorales en el CEPES, bajo la

39
lnea de investigacin gestin de las tecnologas de informacin, teniendo como asesor de tesis
al Dr. Vctor Mendoza Martnez siendo el experto en el rea de estudio.
El investigador contar con el espacio necesario para trabajar y llevar a cabo la
investigacin, as como las sesiones de entrevista en profundidad.
Asimismo, contar con el equipo computacional necesario para documentar su tesis,
disear y aplicar el instrumento para llevar a cabo el anlisis y generacin de resultados.
Se cuenta, adems, con el tiempo necesario para poder llevar a cabo la investigacin
iniciando en el mes de febrero del 2016, para tener terminado el documento a finales del mes
de noviembre del 2016.
Con relacin a los recursos econmicos, existe el soporte para adquirir licencias de
software, informacin que complemente el estudio como artculos u otras publicaciones y lo
correspondiente a la impresin de las copias del documento de tesis.

1.8 Comentarios generales del captulo

A pesar de numerosos esfuerzos relacionados a metodologas o tecnologas utilizadas en el

proceso de desarrollo de software, podemos ver como a travs del tiempo el problema
asociado a las entregas a tiempo y bajo un presupuesto definido persisten, algunos
investigadores han enfocado sus estudios a temas asociados al desarrollo gil donde la figura
del coach es relevante para lograr los objetivos, otros estudios se relacionan a las habilidades
blandas o tipos de personalidad necesarias en quienes participan en este proceso de desarrollo
de software, considerando importante no slo la parte tcnica, pero hay que mencionar que
hay un campo poco estudiado asociado a las funciones ejecutivas siendo el elemento central de
nuestra investigacin. Este va dirigido hacia las personas que actualmente laboran en micro y
pequeas empresas que ofrecen estos servicios de entregar productos de software conformadas
en su mayora por personas pertenecientes a la generacin de los millennials. Nuestro estudio
estar a enfocado a esta rea de conocimiento poco estudiada, en relacin a lo que sucede en el
desarrollo de software, el acompaamiento al equipo de trabajo y la participacin de las
funciones ejecutivas para lograr el xito del proceso de desarrollo de software.

40
 CAPTULO II

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Marco terico
CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Concepto de software y el proceso de su desarrollo

El instituto de ingeniera elctrica y electrnica (IEEE) define al software como: los

programas de computadora, procedimientos y posiblemente la documentacin asociada y los
datos relacionados a la operacin del sistema de computadora (IEEE, 1990).

Por otra parte Asteasuain lo define como "conjunto de entidades cuyo comportamiento
dar solucin a un problema inicial y ser ejecutado automticamente (por computadora)
(Asteasuain, 2009). Diariamente los sistemas de software son parte de la vida cotidiana e
influye en las actividades que realizan las personas. Son esenciales para automatizar las
operaciones de una empresa y que estas sean exitosas (Oz, 2008).

El desarrollo de software implica seguir un proceso alineado a un modelo del ciclo de

vida del desarrollo de software (Laplante, 2007), los cuales son el resultado de experiencias o
de buenas prcticas (Jacobson & Seidewitz, 2014) mismos que pueden ser fusionados en un
solo proyecto (Ramasubbu, Bharadwaj, & Tayi, 2015). Este proceso que se lleva a cabo para
producir un software requiere de una serie de tareas a travs de las cuales se van generando
una serie de entregables hasta obtener un producto de software (Pressman, 2010;Sommerville,
2011).

Estas tareas se realizan desde que se concibe un proyecto donde se definen los
objetivos, se establecen los tiempos y sus caractersticas a travs del anlisis de requerimientos
de software, diseo, generacin de cdigo, pruebas e implantacin (Pressman, 2010).

Figura 4. Proceso del desarrollo de software

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

42
 El proceso de software est conformado por mtodos, tareas y prcticas que permiten
generar los entregables en tiempo y sin tener prdidas econmicas (Ramirez & Gil, 2012).

Hay que destacar que el desarrollo es todo un arte y ciencia. Representa un arte ya que
son mltiples las variables que intervienen en l, de tal forma que no podemos llevar a cabo
siempre un proceso repetitivo. Representa una ciencia porque tiene que considerar los
principios de las ciencias computacionales y la ingeniera (RedLatinaIS, 2013). Desde los
aos de la dcada de los noventa, grupos de ingenieros de software se han preocupado por
mejorar el proceso de desarrollo de software a travs de ciertas disciplinas en los que podemos
destacar a TSP (Team software Process), PSP (Personal Software Process), o modelos como
el CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) y Moprosoft (Modelo de procesos para la industria de software) entre otros (Pino,
Garca, & Piattini, 2007), incorporando tambin el manejo de estndares. El proceso de
software se ha mejorado gracias a estos modelos o disciplinas utilizados por grupos de
desarrollo de software en las empresas, de tal forma que los procesos alcanzan la madurez
esperada para obtener los resultados esperados. Sin embargo, a pesar de contar con ellos, se
puede ver como histricamente siguen presentndose problemas y la crisis del software sigue
siendo un tema de muchos investigadores.

2.2 Crisis del software

Un proyecto de software ser exitoso si este cumple con los requerimientos, tiempos, alcance
y presupuesto asignado (Bennett, McRobb, & Farmer, 2007) .

En una investigacin realizada por Parisa (2013) relacionada con los factores de
proyectos exitosos, se analizaron 598 artculos publicados identificando los siguientes
factores: Buenos requerimientos los cuales deben ser realistas y factibles, usuarios que
participen, planeacin del proyecto con calendario realista hacia el logro de objetivos, trabajo
en equipo, administrador de proyecto competente y con liderazgo, adems de un equipo con
dominio y capacidad tcnica (Parisa, 2013). Sin embargo, hay que recalcar que puede haber
algunas diferencias dependiendo de los distintos mbitos de la industria, as como de las
culturas y pases.

43
 Hay que destacar que aunque se conozcan los factores de xito para proyectos de
software, suelen no tomarse en cuenta, ya que anualmente se gastan ms de 100 millones de
dlares por cancelaciones de proyectos y 60 millones por excederse del presupuesto (Rai,
Madan, & Anand, 2014).

La crisis del software sigue existiendo a pesar de tener ya cuatro dcadas, esta crisis de
software fue analizada desde los 60s existiendo los problemas por muchos conocidos y
asociados a la entrega o liberacin del software. Fitzgerald hace referencia a un estudio
realizado por la IBM donde el 68% de los proyectos sobrepasaban sus calendarios y costos
(Fitzgerald, 2012). A pesar de diversos esfuerzos para lograr solucionar esos problemas, esta
crisis sigue existiendo, donde se recalca la falta de una mejor comunicacin y de otras
habilidades del ingeniero de software para producir software. En su artculo de la crisis de
software Rai, Madan y Anand (2014) mencionan que, en trminos estadsticos, en 1990, se
encontr que el 31% de los proyectos fueron cancelados y el 84% terminaron tarde o con
mayor presupuesto. Adems, un 58% de los proyectos que se liberaron carecan de las
funciones requeridas. Slo un 16% de los proyectos fueron completados.

Existen otros reportes presentados por Standish Group quien analiz, de 350 empresas,
8,000 proyectos, donde el 16.2% de ellos estaban en pequeas compaas, y el 9% en grandes
compaas, llegaban a terminar dentro de los costos y tiempo definido para entrega y el 52.7%
terminaba fuera de tiempo y del presupuesto, por lo que se puede decir que la problemtica
radica en que los costos del desarrollo de software se ven afectados por retrasos, presupuestos
excedidos o cuando no se incluye toda la funcionalidad requerida (Gacita, 2003). En otro de
los reportes del CHAOS, Manifiesto de Standish Group (International, 2013), se menciona
que un 39 % de proyectos fueron terminados a tiempo y dentro del presupuesto, lo que implica
un incremento comparado con lo presentado en 1990, pero el 18% de los proyectos no se
terminaron o fallaron al ser utilizados y el 43% terminaron tarde, con mayor presupuesto y con
menos funciones que las requeridas. Estaramos hablando de un 61% de proyectos que no
fueron utilizados realmente y que implicaron grandes prdidas econmicas.

Posteriormente, en el ao del 2015 el reporte de CHAOS Manifiesto, segn Hastie y

Wojewoda indican que de 50,000 mil proyectos alrededor del mundo slo 29% de ellos fueron
exitosos, 19% fallaron y un 52% fueron desafiantes. Al decir exitosos implicaba que el

44
proyecto se terminaba dentro del tiempo y presupuesto definidos, incluyendo todas las
caractersticas y funciones especificadas por el cliente. Aquellos proyectos que fallaron eran
cancelados antes de terminarse. Y los desafiantes eran referidos como proyectos que
terminaron fuera de tiempo y con mayor presupuesto, pero con menos funciones y
caractersticas que las indicadas por el cliente (Hastie & Wojewoda, 2015). En este reporte se
mencionan diferentes factores de xito para proyectos pequeos, los cuales implican
inversiones menores a 1 milln de dlares, siendo encontrados por Standish Group durante los
ltimos 21 aos, los cuales se presentan en la Tabla 5 por orden de importancia indicando los
puntos obtenidos por cada uno de ellos.

Tabla 5. Factores de xito en proyectos

Factor de xito Descripcin Puntos

Tener un soporte de El ejecutivo apoya tanto emocional como financieramente 15
administracin para que el proyecto logre finalizar
ejecutiva
Madurez emocional Comportamiento bsico que permite trabajar en grupo 15
Involucramiento del El usuario debe participar en todo el proyecto participando 15
usuario en la toma de decisiones, revisiones, as como en la
recopilacin de informacin
Optimizacin Se debe de gestionar el alcance del proyecto tomando en 15
cuenta el valor que tiene para el negocio
Recursos con El personal participante en el proyecto deber de estar 10
habilidades calificado para poder obtener los requerimientos y
entregar el proyecto o producto
Arquitectura estndar Son todas aquellas prcticas integradas, servicios y 8
productos necesarios para llevar a cabo el desarrollo,
implementacin u operacin de un software.
Procesos giles Se sigue un proceso gil con expertos en este tipo de 7
proceso.
Ejecucin modesta Hacer uso de herramientas de gestin de proyectos con 6
moderacin, tener un proceso con algunas piezas mviles,
siendo algunas de ellas automatizadas y simplificadas.
Experiencia en la Contar con las habilidades, tcnicas y conocimientos 5
administracin de necesarios para la gestin de proyectos.
proyectos
Objetivos de negocio Los objetivos del proyecto debern estar alineados a los 4
claro objetivos de la empresa.
Fuente: (Hastie & Wojewoda, 2015).

45
 Estos problemas tan diversos, que ocurren durante el desarrollo de software, han sido
mencionados tambin por McConell (1996) y son consecuencia de al menos dos factores
primordiales: No contar con tiempo suficiente, o carecer de presupuesto para terminar el
proyecto.

McConnell cita a Symons (1991) quien menciona que el problema del tiempo siempre
se destaca como uno de los principales problemas a resolver dentro de los proyectos de
desarrollo de software que se llevan a cabo a nivel mundial.

De la misma manera, McConnell basado en su experiencia de trabajo con mltiples

proyectos de esta naturaleza, hace referencia a diversos problemas que surgen en su desarrollo
y, sobre todo en la culminacin y operatividad de los mismos, como lo que se enuncian a
continuacin:

- Cumplir con calendarios optimistas

- Insuficiente administracin de riesgos

- Insuficiencia del contratista.

- Insuficiente planeacin

- Abandono de la planeacin bajo presin.

- Desperdicio de tiempo por front-end difusos.

- Falta de aseguramiento de calidad.

- Alcances no realistas.

- Cambio de requerimientos constantes, falta de administracin de estos cambios.

- Carencia de administracin de riesgos.

- Equipo de trabajo sin la preparacin adecuada.

46
 - Abandono de la planeacin bajo presin.

- Quitar actividades que no son esenciales porque no generan cdigo.

- Malos diseos.

- Insuficiente aplicacin de tests de funcionamiento.

- Aseguramiento de calidad no contemplado.

- Insuficientes controles de la administracin.

- Prematuras o convergencias frecuentes.

- Omitir tareas necesarias al estimar.

- Planear para ms tarde.

- Cdigo fatal de programacin (McConnell, 1996).

Hay que mencionar tambin que, los problemas descritos en la investigacin de

McConnell (1996), se comprobaron al llevar a cabo un estudio a 99 proyectos de tecnologa de
informacin, en el cual participaron 502 profesionistas con ms de 10 aos de experiencia en
la industria. A pesar de ser realizados por personal con experiencia en la industria, reportaron
los problemas antes mencionados.

Los proyectos estudiados y reportados por McConnell fueron aplicaciones pequeas y

grandes, desarrolladas para empresas de muy diversa ndole. De este estudio los hallazgos
fueron que el 45% de los errores fueron de tipo proceso, como los expuestos anteriormente
(Ryan, 2007). En la tabla 6 se puede apreciar la cantidad de proyectos que tuvieron este tipo
de errores.

47
Tabla 6. Relacin de proyectos por tipo de error

Tipo de error Nmero %proyectos

de
proyectos
Pobre estimacin o calendarizacin 51 54%

Insuficiente administracin de riesgos 45 47%

Planeacin insuficiente 37 39%

Falta de aseguramiento de calidad 35 37%

Determinacin pobre de requerimientos 29 31%

Insuficiencia del contratista 23 24%

Insuficientes controles ligados a la 16 17%

administracin

Prdida de tiempo en front-end difusos 14 15%

Cdigo fatal de programacin 13 14%

Abandono de planeacin bajo presin 8 8%

Diseos inadecuados 8 8%

Recursos insuficientes 8 8%

Planeacin para ms tarde 8 8%

Convergencias prematuras o frecuentes 4% 4%

Fuente: (Ryan, 2007).

El resto de los problemas encontrados, constituye un 12% de errores de producto, un

4% de errores tecnolgicos y el 43% siendo un porcentaje tambin muy alto como el
relacionado con los procesos de los errores relacionados con factores humanos, por lo que hay
que poner mucha atencin en este tipo de factores al iniciar un proyecto de desarrollo de
software y sobre todo al conformar los equipos de trabajo.

48
2.3 Factores que impactan el desarrollo de software

Desarrollar un software implica llevar a cabo actividades por individuos que trabajan en
equipos ofreciendo sus servicios a las empresas. Hay que considerar en todo desarrollo
elementos tcnicos y humanos, siendo este ltimo el activo ms importante para toda empresa
que debe de ser guiado y moldeado para su mejoramiento (Risi, 2011). Es entonces que los
factores humanos juegan un papel importante en el desarrollo de software (Amrit, Daneva, &
Damian, 2014).

Hay que tener presentes aquellos factores o caractersticas del ser humano que son
necesarios para los diferentes roles que desempean dentro de un equipo de trabajo de
desarrollo de software y que impactan en la productividad o calidad del desarrollo de software
(Fernndez & Garca, 2006). Expertos como McConnell mencionan cmo lo expuesto en el
tema anterior, que no slo hay que considerar los problemas relacionados al proceso, hay que
tomar en cuenta cuando los resultados son malos, y tambin aquellos errores que se relacionan
con las personas. Es por eso que hace referencia a los siguientes trece factores:

1. Motivacin quebrantada: Principal factor que influye en la productividad y calidad

del proyecto.
2. Debilidad del personal: Capacidades de cada uno de los miembros del equipo, as
como la motivacin que tiene impacto sobre la productividad.
3. Empleados que no controlan sus problemas: El lder debe visualizar si un empleado
tiene problemas, ya que no podr realizar su trabajo, y alguien ms tendr que
hacerlo.
4. Heroico: Enfocarse a lo heroico implica tomar riesgos extremos. Esto impacta en la
cooperacin de los dems, desalentndolos.
5. Agregar gente tarde al proyecto: Cuando el proyecto est retrasado, la solucin no
es agregar ms personas al proyecto, esto equivaldra a agregar ms gasolina al
fuego.

49
 6. Oficinas ruidosas y saturadas: Las personas son ms productivas cuando no existe
ruido y tienen oficinas privadas. De lo contrario, tendrn que dedicar ms horas al
da para cumplir con su trabajo.
7. Friccin entre desarrolladores y clientes: Esta friccin es ocasionada por una falta
de comunicacin al no haber entendido los requerimientos, logrando diseos de
interfaz con los que el usuario no estar de acuerdo. Esto ocasiona retrasos y,
muchas de las veces, cancelacin de proyectos.
8. Expectativas poco realistas: No prometer algo que no se podr realizar en el tiempo
que se tiene y con el presupuesto que se cuenta. Esto causar fricciones entre el
cliente y quienes participan en el proyecto, porque las bajas estimaciones ocasionan
graves problemas.
9. Falta de patrocinio de proyecto: La carencia de un patrocinio obliga a aceptar
plazos no realistas o realizar cambios que impacten en el proyecto.
10. No comprar el proyecto: Todos los participantes y afectados por el proyecto
debern estar de acuerdo con su desarrollo y los beneficios que este traer consigo.
11. Falta de participacin del usuario: Es, sin lugar a duda, el factor ms importante
para que el proyecto tenga xito, debido a que es vital que el usuario participe
durante todo el desarrollo del proyecto.
12. Poltica colocada sobre la sustancia: Poner la poltica sobre los resultados, ser fatal
cuando el desarrollo est orientado por la velocidad de su aplicacin.
13. Optimismo: Ocasiona muchos problemas cuando desde el inicio del proyecto se
piensa que algo funcionar cuando no se tiene ninguna base sobre ello, socavando
la planificacin (McConnell, 1996).

Se debe reflexionar acerca de cmo estos factores relacionados al ser humano logran
impactar en el proceso de desarrollo de software en las diversas actividades que se realizan. Lo
que conlleva a no generar los resultados esperados, presentndose estadsticas sin mejoras a
travs de los aos como los presentados por el reporte de CHAOS.

Adicionalmente, y no menos importante, es que hay que lograr en los equipos de

trabajo una buena comunicacin. Para McConnell menos, es ms, es decir, es recomendable

50
formar equipos de trabajo pequeos para lograr una mejor comunicacin. Esto no deber de
ser un problema en las micro y pequeas empresas de desarrollo de software, ya que cuando se
incrementa el nmero de personas, la comunicacin se incrementa multiplicando el nmero de
personas por dos. Si tuviramos 5 personas, la ruta de comunicacin se incrementara a 10,
como puede verse en la Figura 5 (McConnell, 1997).

Figura 5. Ruta de comunicacin

Fuente: (McConnell, 1997).

De la misma manera, el CHAOS Manifiesto de Standish Group de los aos 2013 y

2015, reporta que el patrocinador o sponsor ejecutivo del proyecto, es crucial para el xito o
fracaso del proyecto ya que es quien lo defiende y asigna recursos para l, por lo que las
habilidades que debe de tener son:

- Entender que hay que inspirar al equipo del proyecto.

- Celebrar los grandes y pequeos logros.

- Reconocer la contribucin de los miembros del equipo.

- Recompensar el esfuerzo excepcional.

- Realizar una fiesta para celebrar (Hastie & Wojewoda, 2015; International, 2013).

51
 Hay que tomar en cuenta que existen diferentes dimensiones asociadas al problema,
como lo indica McConnell: La dimensin del proceso, de la tecnologa del producto y de las
personas. Es precisamente esta ltima dimensin quien debe de contar con las habilidades
necesarias para lograr que los proyectos puedan ser exitosos (McConnell, 1996). Estas
habilidades estarn asociadas al rol que desempeen dentro del equipo de trabajo que
desarrollar el software.

2.4 Acompaamiento asociado a los equipos de trabajo en el desarrollo de

software

Al incorporar metodologas giles al desarrollo de software, surge la figura del coach o

entrenador responsable de guiar a su equipo y resolver conflictos con el fin de lograr el
alcance y los objetivos planteados relacionados al proyecto. Este coach debe asegurarse que el
equipo acte rpidamente ante una situacin de alarma. Entre los integrantes del equipo y ste,
encontrarn reas de mejora. Su tiempo est dedicado a una supervisin tanto diaria, como por
semana, ayudando administrar los recursos (Kniberg, 2007).

El coaching o acompaamiento representa una metodologa de aprendizaje utilizada

por las empresas para lograr un crecimiento de la persona en un perodo corto, incrementando
su desempeo (Duhne, Garza, & Quintanilla, 2014). Lo valioso de esta metodologa es la
transformacin que se logra de la persona. A travs de las sesiones que el coach realiza,
surgen las emociones que debern de ser detectadas para satisfacer las necesidades de quien
las externe (Castro & Ocampo, 2015).

El coach no solucionar los problemas, sino ayudar a que las personas logren
transformarse de tal forma, que puedan manejar sus problemas, retos actuales y futuros. Lo
que se espera de un coaching es cambiar lo que hace una persona, adems de definir y
convertirla para obtener los resultados que se estn buscando (Vega, 2010).

Desde 1993 existe el coaching en Mxico, se han publicado resultados sobre

compaas que siguieron esta metodologa, logrando mejora en la productividad, calidad,
fortaleza organizacional, entre otras, impactando, adems, en habilidades del coach

52
relacionadas a la comunicacin, trabajo en equipo, satisfaccin laboral, compromiso
organizacional, reduccin de conflictos principalmente (Castro & Ocampo, 2015).

Al respecto Itoh (2014) asegura que no se requiere tanto tiempo para llevar a cabo un
coaching, es necesario diariamente dedicarle unos pocos minutos para confirmar los planes del
da, la revisin de metas y el aclaramiento de la visin. Esto ayudar a que sucedan grandes
cambios que van desde establecer prioridades, hacerse ms consciente de los objetivos, lograr
una mejor concentracin, desapareciendo la confusin y duda, adems de mejorar la capacidad
de entrenamiento. Tambin hace hincapi a que debe de lograrse una buena comunicacin
encaminada a conseguir el reconocimiento mutuo, el entendimiento y la confianza.

Debido a la comunicacin y a las relaciones de confianza se reduce la distancia entre

las ideas, la planeacin y la implementacin. El coaching ayudar a incrementar la velocidad
en la que implementan las ideas y ejecutan los proyectos, es entonces que esto se asocia a una
motivacin alta que debe de aprovecharse (Itoh, 2014).

El coach se encargar de sacar lo mejor de cada persona en ese proceso de

acompaamiento con un enfoque al aprendizaje y perfeccionamiento siendo un facilitador. Es
responsabilidad del equipo que recibe el acompaamiento de aprender por s mismos (Villa &
Capern, 2010).

El proceso del coaching maneja siete fases por las cuales el equipo transita y satisface
sus necesidades. Esta es la propuesta definida por Michelle Kartzef al cual hace referencia
Piqueras & Arola (2014):

- Sensibilizacin: El equipo tiene una ansiedad y estrs, pero debe de actuar con
conciencia.

- Tomar conciencia: conocer lo que se quiere.

- Energetizacin: Reunir la energa necesaria para actuar.

- Accin: El equipo ejecuta las tareas.

53
 - Contacto: Ejecucin de tareas hacia el cumplimento de los objetivos, tareas que hacen
sentir satisfechas a las personas.

- Satisfaccin: Celebrar los resultados conseguidos.

-Retirada: Cerrar el ciclo y realizar otra cosa.

Cabe mencionar que, en este proceso, el coach acompaar al equipo logrando una
sintona a travs de todas las etapas para lograr mejores resultados (Piqueras & Arola, 2014).

Para ser un coach se requiere contar con caractersticas y desarrollarlas a travs de su

proceso de acompaamiento.

Entre estas caractersticas podemos resaltar (Alzola, 2013):

- Autoconsciencia: Representa el conocimiento de uno mismo, cada quien debe observarse y

reflexionar sobre su persona, controlando sus reacciones y emociones. Ser importante estar
abierto a la crtica y buscar la retroalimentacin

- Capacidad de inspiracin: Animar a las personas a asumir riesgos, hacindoles ver que el
fracaso es el resultado de no haber tomado la mejor decisin

- Capacidad de establecer relaciones: Debe darse una comunicacin, una confianza y

sinceridad entre el coach y la persona que se est acompaando.

- Flexibilidad: Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades siempre tomando en cuenta
la prioridad de las personas que estn siendo acompaadas.

- Capacidad de comunicacin: La empata debe existir entre quienes intervienen en el proceso

de coaching.

- Capacidad de mirar al frente: Ser importante centrarse en objetivos y planes de accin

flexibles y a futuro.

- Disciplina: Ante el proceso de cambio es necesaria la disciplina para enfrentar las

resistencias.

54
- Gestionar el entorno profesional: Determinar si el coach puede llevar a cabo el cambio.

- Diagnosticar situaciones y encontrar soluciones: el coach debe de solucionar los problemas

de forma creativa, pero con un enfoque nico y personalizado.

- Capacidad empresarial: El coach debe ser un buen vendedor no slo del servicio que ofrece
sino de s mismo quin deber de cumplir metas a cumplir.

La clave estar en lograr no solucionar los problemas de cada persona, sino que
finalmente cada persona pueda resolver sus problemas (Itoh, 2014).

2.5 Roles en el proceso del desarrollo de software

Durante el desarrollo de un software, un equipo de personas participa de forma coordinada a

travs de realizar un trabajo en equipo y son diferentes roles los necesarios hoy en da para
lograr un buen resultado, algunos de estos roles son:

Lder del proyecto: Detecta las necesidades del cliente, gestionando los recursos tanto
econmicos, humanos y materiales, responsable de planificar, ejecutar y dar seguimiento al
proyecto para obtener los resultados esperados en tiempo y con la calidad necesaria.

Entre sus habilidades se encuentran la de negociacin, orientacin hacia el logro de

objetivos, presentacin y comunicacin, mostrar liderazgo y capacidad para formacin de
equipos, buen manejo de tiempo y el poder tomar decisiones rpidas contra el tiempo y bajo
estrs, manejo de conflictos, confianza en s mismo y en su equipo, capacidad de anlisis,
habilidades interpersonales, capacidad de ser juicioso en la seleccin del personal, as como
tener la capacidad para estimar, analizar y manejar riesgos (Y. Lpez & Andr, 2006).

Coaching: Recurre a tcnicas de motivacin, acompaa al grupo para que den lo mejor
de s para lograr las metas, solucionar los problemas, aumentando el desempeo y satisfaccin
de las personas, siendo importante que lleve a cabo la retroalimentacin (Araque, 2013).

Analista de sistemas: Evala desde el punto de vista de sistemas el funcionamiento de

un negocio, examinando sus procesos con sus entradas y salidas de informacin, con el fin de

55
mejorarlos. Por lo que debe de enfrentar los problemas de los sistemas de informacin de la
empresa, adems de participar como un agente de cambio durante todo el ciclo de vida del
desarrollo de software.

Entre sus cualidades est el solucionar problemas, as como disear soluciones que
sean factibles y flexibles. Por el rol que desempea debe de ser un buen comunicador ya que
recabar los requerimientos de los usuarios y tendr que explicar estos a diseadores y
programadores. Podemos decir que la automotivacin, autodisciplina y administracin de
recursos, son otras de las cualidades importantes (Kendal & Kendal, 2011).

Arquitecto de software: Representa una pieza clave para poder estimar el esfuerzo
necesario para llevar a cabo el desarrollo. Con base en los requerimientos planteados por el
cliente, se encarga de generar la solucin tcnica preliminar, en la cual debe de considerar las
tecnologas apropiadas para solucionar el problema. Entre sus cualidades est la de explicar a
su equipo la solucin tcnica despus de haber entendido las necesidades del cliente
(Cervantes, 2011).

Tester: Encargado de planificar, disear, implementar y llevar a cabo la evaluacin de

las pruebas. Genera un plan y modelo de pruebas y ser responsable de evaluar y revisar la
efectividad de las pruebas (Y. Lpez & Andr, 2006). Debe de tener habilidades para llevar a
cabo diagnsticos y solucionar problemas, as como saber programar.

Programador: Se trata del responsable de la codificacin de programas, aplicando el

conocimiento relacionado a los lenguajes de programacin, para crear programas eficientes y
eficaces, respetando la calidad y seguridad requerida as como el diseo que se ha definido
(RedLatinaIS, 2013). Debe poseer habilidades y conocimientos de programacin y ser un
comunicador persuasivo que detecte y discuta aspectos que sean sensibles (Y. Lpez & Andr,
2006).

Diseador de interfaces: Es el encargado de implementar aquello que ha generado el

diseador de la experiencia del usuario, utilizando para ello lenguajes de programacin y
herramientas.

56
 Diseador de la experiencia del usuario: Responsable de considerar el aspecto
visual, redaccin de contenidos, la atencin hacia al cliente o la velocidad al cargar elementos.
Debe de llevar a cabo pruebas de usabilidad. Ser importante tener la habilidad de
comunicacin por su contacto con los usuarios.

Diseador: Disea la base de datos definiendo tablas, vistas, triggers, as como los
procedimientos requeridos para almacenar, recuperar y eliminar informacin.

Implantador: Se encarga de disear y desarrollar los instaladores del sistema, adems

de desarrollar los manuales tanto tcnicos como del usuario. Es tambin responsable de
establecer el plan para poder poner en produccin el sistema. Entre sus habilidades se
encuentra la de comunicacin oral y escrita as como la coordinacin con el resto del equipo,
adems de poder planificar considerando los recursos con los que se cuenta (Y. Lpez &
Andr, 2006).

2.6 Caractersticas y habilidades del personal en el desarrollo de software

La presente investigacin est dirigida a las funciones ejecutivas, las cuales se complementan
con aquellas competencias y caractersticas que son necesarias en cada una de las personas que
participan en el proceso de desarrollo de software, logrando, de esta manera, desempear
correctamente su rol.

Diferentes autores, asociaciones e instituciones como ANIEI (Asociacin Nacional de

Instituciones de Educacin en Tecnologas de Informacin, la CONAIC (Consejo Nacional de
Acreditacin en Informtica y Computacin A.C), ACM (Association for Computer
Machinery), IEEE (Ingeniera Elctrica y Electrnica) y la ABET (Accreditation Board for
Engeneering and Technology Inc.) hacen referencia a estas competencias las cuales pueden
resumirse en la Tabla 7.

57
Tabla 7. Competencias requeridas para el desarrollo de software
ANIEI y CONAIC ACM y Lu, Co & Zhu IEEE ABET

-Solucionar Personalidad: -Tener aptitud -Poder trabajar en

problemas. -Mejora continua. para ejecutar las equipos
-Producir software de -Mente abierta. tareas multidisciplinarios.
calidad. -Perseverante. -Iniciativa para -Entender lo que
-Formular, planear, -Curioso. empezar y realizar representa la
implantar y mantener -Las ideas las convierta en realidad. las tareas responsabilidad tica
sistemas de -Apasionado. -Entusiasmo profesional.
informacin. -Sistemtico. -Trabajo tico -Poder comunicarse
-Analizar y disear -Enfocado. -Complacencia de forma efectiva.
sistemas de -Adaptarse a cambios. -Integridad -Reconocer la
informacin. -Producto. (IEEE, 2014) necesidad y capacidad
-Configurar -Alineado con los objetivos de la organizacin. para seguir
ambientes de -Capaz de enfrentarse a lo desconocido. aprendiendo.
servicios de cmputo -Trabaje duro. -Estar al da en temas
y redes. -Autosuficiente. actuales.
-Dominar -Autoreflejado. -Contar con una
herramientas de -Artesano. amplia formacin para
programacin. Toma de decisiones: entender el impacto
(ANIEI & CONAIC, -Actualizarse en cuanto al conocimiento asociado a toma de de las soluciones de
2014) decisiones. ingeniera en un
-Crecimiento en habilidades que le ayuden a tomar buenas contexto social y
decisiones. global.
-Tener visin de no slo el bosque, sino tambin de los (ABET, 2000)
rboles.
-Manejo de complejidad.
Acerca del conocimiento:
-Herramientas y tcnicas.
-Procesos de ingeniera.
-Negocio y clientes.
-Organizacin y compaeros de trabajo.
Interacciones de compaeros de equipo
-Honestidad.
-Poder preguntar para pedir ayuda.
-Saber escuchar.
-Manejo de expectativas.
-Integracin de conocimientos.
-Resistencia a presiones externas.
-No hacer algo como personal.
-Pensar antes de hacer las cosas.
-Tener una buena reputacin.
-Crear de forma compartida.
-Crear xito compartido.
-Bien educado.
-Tutora.
-Crear un ambiente seguro.
-Retos para mejorar.
-Buena apariencia
Producto de software
-Elegante
-Creativo
-Anticiparse a las necesidades
-Sacrificarse
-Atento a los detalles
-Equipado
-En evolucin
-Largo plazo
-Cuidadosamente construido
(Luo, Co, & Zhu, 2015)
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

58
 Adems de las habilidades y competencias que un ingeniero de software debe de
desarrollar, qu es lo que caracteriza? Con relacin a ello, Sharp, Badoo, Becham, Hall &
Robinson (2009) realizaron una investigacin cuyo objetivo era encontrar aquellas
caractersticas relacionadas a un ingeniero de software, para ello recopilaron informacin de
diferentes artculos, adems de complementar esta informacin con la generada por un
cuestionario, el resultado de esta investigacin se presenta en la Tabla 8.

Tabla 8. Caractersticas del ingeniero de software

Caractersticas del ingeniero del software

Orientado al crecimiento: Busca el reto, donde el aprendizaje es muy importante para el
desarrollo de nuevas habilidades.
Introvertido: Baja necesidad para una interaccin social.
Autnomo: Le gusta la independencia.
Necesidad de estabilidad: Tener estabilidad en la organizacin.
Tcnicamente competente
Orientado a logros: Busca que lo promocionen.
Necesidad de tener variedad
Necesidad de retos
Necesidad de supervisores competentes
Necesidad para realizar contribuciones
Requiere de retroalimentacin
Vendible
Creativo
Participa en la definicin de objetivos personales.
Tener una estabilidad geogrficamente
Fuente: (Sharp et al., 2009).

Tomando como referencia la informacin presentada se observa cmo cada institucin,

asociacin o investigadores han coincidido en la importancia de las competencias que los
ingenieros de software o personas que se dediquen al desarrollo de software deben desarrollar
en beneficio del trabajo, as como de los resultados a generar. Con base a las investigaciones

59
realizadas algunos han identificado ms competencias que otros, pero finalmente lo que se
busca es que la gente est preparada para poder desarrollar un software de calidad y que
cumpla con las especificaciones indicadas por el cliente, adems de terminar a tiempo y con el
presupuesto asignado. Esto ser posible lograrlo si cada persona cuenta con estas
competencias sin dejar a un lado las habilidades blandas.

2.7 Micro y pequeas empresas de desarrollo de software en Mxico y

Monterrey, N.L.

Una microempresa segn la ley para el desarrollo de la competitividad de la micro, pequea y

mediana empresa es aquella que tiene entre 0 y 10 trabajadores (Espinosa, 2009; Unin,
2015). Para el caso de las pequeas empresas se indica que su tamao es de 11 a 50
empleados. Segn el Diario Oficial de la Federacin una microempresa o pequea empresa es
una unidad econmica que puede dedicarse ya sea al comercio, industria o servicios. Estas se
consideran importantes por su impacto en la economa y en el empleo que generan a nivel
regional y nacional.

En cuanto al nmero de empleados que una microempresa posee, depende de si esta

est clasificada como industria (1-15), comercio (1-5) y servicios (1-5). Para la pequea
empresa industria (11-50), comercio (11-30) y servicios (11-50) (Secretar et al., 2015), cabe
mencionar que estos valores han estado cambiando en los ltimos aos. Las microempresas
son importantes para mejorar el producto interno bruto de Mxico, destacan las dedicadas al
desarrollo de software superando a las empresas pequeas, medianas y grandes (Gonzlez,
2005). Las micro, pequeas y medianas empresas conforman la columna vertebral de la
economa de Mxico (PROMEXICO, 2014).

Especficamente, aquellas empresas dedicadas a la produccin de software, pertenecen

a la categora de empresas de tecnologa de informacin, las cuales tienen una distribucin
geogrfica en la zona metropolitana de la ciudad de Mxico, Nuevo Len, Jalisco y
Chihuahua. A Monterrey, Nuevo Len, se le considera un centro de tecnologa de informacin
y de subcontratacin de procesos de negocio, contando con dos de las empresas mexicanas
ms reconocidas de desarrollo de software como Neoris y Softek, siendo as una de las

60
ciudades ms reconocidas para realizar inversiones (C230, 2012). Sin embargo, hay que
destacar que las microempresas dedicadas al software han ido en incremento.

En julio del 2005, los resultados de una encuesta fueron que, el 54.41 % en todo
Mxico eran microempresas, hoy en da el INEGI, segn el censo del ao 2014, reporta en
Nuevo Len 269 empresas dedicadas al servicio de diseo de sistemas de cmputo y servicios
relacionados. En cuanto a microempresas y pequeas empresas existen (INEGI, 2015):

Figura 6. Porcentaje de microempresas en Monterrey, N.L.

40 empresas 2 personas
! "
65 empresas 3 a 5 personas
!
53 empresas 6 a 10 personas

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Figura 7. Porcentaje de pequeas empresas en Monterrey N.L.

36 empresas 11 a 15 personas
!
14 empresas 16 a 20 personas
"
22 empresas 21 a 30 personas
"
!" 25 empresas 31 a 50 personas

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

61
 Con relacin a sus ingresos y produccin bruta se presenta la informacin de la Tabla
9.

Tabla 9. Ingresos y produccin bruta de micro y pequeas empresas en Monterrey N.L.

Millones de pesos

Microempresas (nmero Ingresos Produccin bruta

de personas por empresa)

2 480.0 480.8
3a5 66.6 67.2
6 a 10 111.6 109.0

Pequeas empresas
(nmero de personas por
empresa

11 a 15 118.8 118.2
16 a 20 54.9 56.9
21 a 30 182.7 184.8
31 a 50 285.8 259.8
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Para estas empresas existe un gran apoyo por parte de la Secretara de Economa ya
que se busca que sean competitivas en Mxico, incorporando el modelo Moprosoft para elevar
la calidad de sus desarrollos. Este modelo les indica que hacer y hacia dnde dirigirse siendo ya
una norma mexicana para estas empresas desde el 2005. Para ello reciben un apoyo federal
obteniendo el 50% de descuento en lo que se refiere a capacitacin y consultora (Cruz, 2011) .

62
 Adicional a esto, la Secretara de Economa seleccion al software como uno de los 12
sectores clave para el crecimiento econmico a nivel mundial. El ritmo de crecimiento de esta
industria es insuficiente para las nuevas generaciones.

En Mxico, PROSOFT (Programa para el desarrollo de la industria de software) es un

programa de la secretara de economa que tiene como objetivo promover el desarrollo y la
adopcin de las tecnologas de informacin, as como la innovacin en diversos sectores del
pas buscando incrementar la productividad. Entre sus estrategias estn las de capacitar a la
gente que se dedica al desarrollo de software para lograr la calidad as como el otorgar
financiamientos a las empresas y difundir el conocimiento asociado a la tecnologa de
informacin (Economa, 2016) .

El grupo de personas que forman parte de la fuerza laboral de las empresas enfocadas a
tecnologa de informacin representan hoy una generacin de jvenes con ciertas
caractersticas y necesidades, siendo esta la generacin llamada Y o milenio.

2.8 Los millennials la nueva fuerza laboral

La generacin Y o generacin de los millennials, la conforman personas que nacieron entre

los aos 1981y 2004. Es ya una generacin que se encuentra laborando en las empresas de
nuestro pas. Se considera la generacin ms preparada, adems de haber crecido en la era del
internet y de las redes sociales, estando siempre conectados y donde su forma de trabajar y
colaborar es diferente (Snchez, 2014).

Segn el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI), son 112 millones de

mexicanos y el 34% de la poblacin total de Mxico pertenecen a esta generacin, mientras
que el 52% de la gente conectada a internet son millennials, es entonces la generacin ms
digital en Mxico (Directo, 2014).

63
 Figura 8. Millennials en Mxico

% Millennials

Millennials

Resto
poblacin

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Figura 9. Millennials conectados a internet

Millennials conectados a
internet

Millennials
Resto internautas

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

a) Caractersticas de los Millennials.

Entre las caractersticas a mencionar relacionadas con los millennials se encuentran (HR
Management, 2015):

64
 Conocedores de la tecnologa y medios sociales.

Utilizan da a da la tecnologa ya sea para escuchar msica a travs de un iPod, enviar

mensajes o realizar llamadas a travs de sus telfonos inteligentes. Su vida gira alrededor del
internet. Los blog y las redes sociales son importantes para ellos, gracias a su dominio de la
tecnologa pueden ganar mucho dinero (Monteferrante, 2010). Tambin utilizan el Linkedin
para ponerse en contacto con otros profesionales y el Facebook para estar en contacto con sus
amigos. Les agrada estar compartiendo contenidos y opiniones (Gonzalo, 2015). Aunque sean
nativos de los medios sociales, no son expertos en su uso para el trabajo, seala William Ward
en un artculo publicado por Holmes. En realidad, como dice William, no entienden los
problemas y las oportunidades que plantean las diferentes redes sociales en vez de utilizarlas
de una manera estratgica e integrada, perdiendo mucho tiempo en ellas, en horas de trabajo
(Holmes, 2014).

A diferencia de otras generaciones, dependen mucho de los dispositivos mviles y

computadoras siendo su forma de comunicacin a travs de correos electrnicos o mensajes de
texto. Acceden, adems, a millones de datos de informacin a travs del internet (Caraher,
2015). Hay que recalcar segn una investigacin realizada recientemente por la organizacin
de cooperacin y desarrollo econmico que esta generacin realmente no conoce la tecnologa
ya que no pueden realizar tareas tan sencillas como buscar informacin en internet o clasificar
la informacin (Espinoza, 2015), incluso consideran a la informtica como irrelevante.

Habilidades multitareas.

Los millennials se dice que pueden realizar mltiples tareas al mismo tiempo. Esto implica
que pueden gestionar varias fuentes de informacin y al mismo tiempo de forma eficiente.
Segn un estudio realizado a jvenes en Accenture, en Mxico, revel que, para ellos, realizar
multitareas les permite ser ms productivos y que las interrupciones que tienen estn
relacionadas con mensajera, llamadas y reuniones inesperadas no les impiden lograr su
mximo potencial (AmericaEconoma, 2015).

Orientados hacia la colaboracin.

65
Los millennials disfrutan el trabajo colaborativo ya que desean compartir sus conocimientos y
tener un desarrollo profesional (Gmez, 2015). Buscan cocrear, coemprender y codisear ya
que les gusta convivir con lderes de experiencia de los que puedan aprender y crear su propias
redes (Gonzlez, n.d.).

Son egocntricos.

Resultan ser egocntricos (Forbes, 2014b) ya que buscan ascensos en las empresas cada dos
aos. Debido a que estn conectados constantemente en redes sociales estn pendientes de
revisar en sus imgenes los comentarios hechos o el simple me gusta (Stein, 2013b). Hay
que recordar que esta generacin naci en una poca de prosperidad econmica y han vivido
en hogares seguros y confortables (Gutirrez, 2015). Para lograr convencerlos de cualquier
tema hay que hablar de ellos mismos (Puromarketing, 2015).

Buscan una retroalimentacin.

McIlvaine cita a Frank Burroughs el cual menciona la importancia de la retroalimentacin

para los millenials, quienes prosperan gracias a ella, sin importar que esta sea negativa
(McIlvaine, 2015). Drill y Sahadi indican que la retroalimentacin es la constante universal ya
que buscan que el jefe de consejos la realice y que, al menos, se haga una vez por semana
(Drill, 2014; Sahadi, 2015). Esperan obtener crticas constructivas (Caraher, 2015).

Visin global.

Los millenials tienen inters en desarrollarse a nivel local teniendo un impacto global. Esto les
permite trabajar con personas de otros pases (Hintze, 2015).

Balance entre la vida laboral y personal.

Se dice que los millenials son celosos de su espacio personal, por lo que las labores del trabajo
no deben invadirlo. Por ello, es que se busca un trabajo que sea por objetivos y con
flexibilidad de horarios (Monteferrante, 2010). Para ellos es importante tener un equilibro
entre la vida y el trabajo por lo cual no se comprometen con el costo-beneficio de un empleo y
donde la localizacin del trabajo debe de ajustarse a lo que les gusta para aprovechar el tiempo

66
con relacin a actividades de esparcimiento (Caraher, 2015). Adems, buscan su crecimiento
personal para lograr el desarrollo de sus habilidades. Lo ms importante para ellos son los
valores morales-personales (Deloitte, 2016). Requieren no estar tantas horas en el trabajo
buscando que su trabajo sea evaluado por objetivos y tener la oportunidad de tener clases de
yoga o gimnasio en su trabajo (T. Gutirrez, 2014).

Empata de valores.

Cuentan con responsabilidad social y estn comprometidos con la sociedad (Hintze, 2015)
desarrollando trabajos altruistas (Spitz, 2012). Buscan realizar su trabajo, el cual debe estar
enfocado a tener un impacto social o ambiental. Su deseo de cambiar al mundo con su trabajo
es prioritario (Caraher, 2015).

Enfocados a la sostenibilidad.

Generacin con actitud y acciones verdes acostumbrada desde pequeos a reciclar y separar la
basura, por lo que les importa el medio ambiente y apoyan las leyes ambientales estrictas.
Buscan trabajar en empresas con la filosofa de ser socialmente responsables (Zelaya, 2015).

Intrapreneurship-intraemprender.
Se les conoce como los pensadores innovadores (Avendao, 2015). Buscan innovar hacia el
interior de las empresas con propuestas disruptivas (Hintze, 2015). Jvenes que crean sus
propias empresas, creando profesiones y nuevas necesidades (Ortega, 2014). Los millennials
crean hoy en da los Start Up al no encontrar unas buenas opciones en las empresas.
Estn conectados con todo el mundo.

Desde su lugar de origen pueden relacionarse con cualquier persona a travs de redes sociales.
Tienen mentalidad abierta y global (Carvallo, 2014). Una mayora tiene perfil en Facebook y
duerme con el celular al lado, pasan 25 horas a la semana en la red (Lorente, 2015).

Sumamente creativos

Para A. Hernndez, (2014) una de las caractersticas de esta generacin es que son muy
creativos. Para llegar a ser creativos, segn Carvallo, primero deben de tener actitud para

67
querer hacerlo. Despus, definir cmo iniciar este proceso creativo y, por ltimo, aprender
para poder desarrollar su creatividad (Carvallo, 2014). Con el uso de la tecnologa y la
creatividad se orientan a la solucin de problemas (Ponzanelli, 2015).

Buscan un reconocimiento.

Siendo una generacin que desde pequeos recibi reconocimientos por el solo hecho de
participar, estn acostumbrados a recibir el aprecio y reconocimiento teniendo el sndrome del
trofeo (Caraher, 2015). Buscan un reconocimiento social ante el trabajo realizado y el
cumplimiento de sus objetivos (Garmendia, 2015; McCord, 2014). Este reconocimiento es
ms importante que cualquier remuneracin para ellos (Intersoftware, 2015).

Buscan un trabajo significativo.

Lo que realicen debe ser relevante, adems de saber la importancia de su participacin en el

equipo de trabajo y en la contribucin con la misin y visin de la empresa. El porqu tienen
que hacer algo, y su importancia, as como el impacto de hacer algo para poder desempear
otra cosa, es necesario para tener una visin de su trabajo en una empresa (Caraher, 2015).

b) Milliennials realidad en las empresas y el impacto en el desarrollo de software.

Los jvenes de esta generacin cuentan con destrezas moderadas y falta de experiencia para
posiciones gerenciales de alto rango, por lo que ser importante un plan de adiestramiento para
esta generacin (Bridgers & Johnson, 2006). Los problemas que se estn ya presentando son
que esta generacin espera tener varios trabajos en su carrera (Hay Group, 2015). Segn el
informe patrocinado por Smart Channel Technologies, los millennials sern el 50% de los
trabajadores en los prximos 5 aos y, en 10 aos, el 75% a nivel global, hoy el 25% de esta
generacin se encuentra laborando (Technologies, 2015). Dado que el desarrollo de software
representa una innovacin, donde segn Forbes, el 80% de las organizaciones crean software a
la medida. Ya no es tendencia, sino una realidad que el desarrollo est enfocado hacia la
movilidad y con tecnologas en la nube. Los millennials participan en desarrollos que incurren
en el uso de conexin social, movilidad, la nube y agilidad trabajando en entornos hbridos. Se
espera que esto sea consistente en todas las fases: Planificacin, desarrollo, testeo, entrega,
monitorizacin, aprendizaje y continuacin (Technologies, 2015).

68
2.9 Las funciones ejecutivas

a) Concepto.

La corteza cerebral est conformada por cuatro lbulos, siendo el lbulo ms grande el lbulo
frontal, conformado por la corteza rbitofrontal y la dorsolateral el cual es el ltimo en
madurar, siendo este lbulo el director ejecutivo del cerebro. Este lbulo se activa cuando la
tarea a realizar es novedosa. (Guilln, 2012). El lbulo frontal es responsable de los procesos
cognitivos complejos llamados funciones ejecutivas, esta relacin surge de un estudio
realizado en pacientes con daos en el lbulo cerebral frontal, ocasionando problemas de
atencin, autocontrol, as como en las habilidades de planeacin y organizacin (Rosselli,
Jurado, & Matute, 2008). Se dice que cuando la tarea es atractiva o novedosa, este lbulo
frontal se activa ms, logrando que la persona logre una mayor atencin (Guilln, 2012).

Figura 10. Localizacin de las funciones ejecutivas

Lbulo frontal

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Esas funciones las definen varios autores como: Constructo psicolgico que incluye el
conjunto de habilidades que controlan y regulan otras habilidades y conductas. Esto le da la
capacidad al individuo de crear, anticipar, planear y abstraer, entre otras. Permiten que la
persona pueda iniciar y terminar las tareas, y cuando se presenten dificultades, persevere hasta
que alcance el objetivo. Estas funciones contribuyen al xito en el desempeo de las
actividades diarias en el aspecto individual, social y ocupacional (Ardila & Ostrosky, 2008).

Trastornos propios de lesiones prefrontales que afectan la iniciativa, la motivacin, el

autocontrol conductual y la formulacin de metas y planes de accin (Tirapu, Muoz, &
Pelegrn, 2002). Esto implica que cuando la persona tiene una lesin en la corteza prefrontal
tiene impacto en las funciones ejecutivas afectando diversos procesos cognitivos asociados a
motivacin, autocontrol, planeacin, priorizacin, entre otros.

69
 Las funciones ejecutivas consisten en aquellas capacidades que permiten a una
persona funcionar con independencia, con un propsito determinado, con conductas
autosuficientes y de una manera satisfactoria mientras las funciones ejecutivas permanecen
intactas, una persona puede sufrir prdidas cognitivas considerables y continuar siendo
independiente, constructivamente autosuficiente y productiva. Cuando se alteran las funciones
ejecutivas el sujeto no es capaz de autocuidarse, de realizar trabajos para otros, no de mantener
relaciones sociales normales, independientemente de cmo conserve sus capacidades
cognitivas (Lezak, 1995).

Procesos mentales a travs de los cuales resolvemos deliberadamente problemas

internos y externos (Papazian, Alfonso, & Luzondo, 2006).

Son procesos de reconocimiento de la existencia de un problema, definicin de la

naturaleza del problema, definicin de aquellos pasos que son necesarios para resolver el
problema, una combinacin de los pasos dentro de una estrategia que llegue a ser eficaz,
representacin de la informacin, localizacin de aquellas fuentes necesarias para encontrar el
problema, as como supervisin de la solucin y su evaluacin (Melecn & Manga, 2002).

Las funciones ejecutivas son las habilidades cognitivas que ayudan a resolver
problemas: Representando el problema, haciendo un plan para resolver el problema,
ejecutando el plan y evaluando los efectos del plan (P. Zelazo, 2010).

Un conjunto de habilidades cognoscitivas que permiten la anticipacin y el

establecimiento de metas, el diseo de planes y programas, el inicio de las actividades y de las
operaciones mentales, la autorregulacin y la monitorizacin de las tareas, la seleccin precisa
de los comportamientos y las conductas, la flexibilidad en el trabajo cognoscitivo y su
organizacin en el tiempo y en el espacio(Pineda, 1996).

b) Avances en la investigacin de las funciones ejecutivas segn diversos autores.

Los estudios realizados Tabla 10, con relacin a las funciones ejecutivas han sido diversos
generando diferentes modelos para poder lograr su entendimiento (M. Gonzlez, 2015).

70
Tabla 10. Estudio de las funciones ejecutivas segn diversos autores

Ao Autor Propuestas Aproximacin Hallazgos

1972 Luria Tres unidades Estudio en la segunda Los lbulos frontales estn
funcionales guerra mundial a pacientes relacionados con diversas
con lesiones frontales capacidades como programar,
regular y verificar la conducta
1982 Lezak Formulacin de Pacientes con lesiones Alteraciones que existen en lo que
metas, planeacin, frontales corresponde a iniciativa y
mantenimiento y motivacin, teniendo incapacidad
realizacin de para planear metas y objetivos
planes
1986 Norman & Shalice Modelo de Pacientes con lesiones Sistema de supervisin atencional
procesamiento de frontales en poblacin representado en la corteza
informacin normal prefrontal
1990 Baddeley Memoria de trabajo Pacientes con lesiones Administrador central (corteza
1996 frontales prefrontal dorsolateral)
2003 Patrones de activacin en Bucle fonolgico
poblacin normal Bucle visoespacial
Bucle episdico
1994 Damasio Marcador somtico Pacientes con lesiones en la Seal de alarma automtica que
1998 corteza prefrontal(ventral) prepara el resultado de la accin
2002 esencial antes de analizar el costo-
beneficio
2000 Miyake Tres factores Poblacin normal de 18 a Dentro de las funciones ejecutivas
independientes 25 aos Anlisis factorial es posible identificar tres factores
confirmatorio independientes pero
Modelo de ecuaciones correlacionados
estructurales
2001 Anderson Tres factores Poblacin normal de 11 a Dentro de las funciones ejecutivas
independientes 17 aos Anlisis de es posible identificar 5 factores
componentes principales independientes pero
con rotacin correlacionados
Varimax
2002 Anderson Control atencional Evaluacin de diferentes Patrones diferentes entre los 7 y
Flexibilidad etapas del desarrollo 17 aos
cognitiva (infancia tarda y
Establecimiento de adolescencia)
metas
2003 De Luca, Wood, Flexibilidad mental Evaluacin de diferentes Patrones diferentes entre los 8 y
Anderson, Planeacin etapas del desarrollo 64 aos
Buchanan, Proffitt, (infancia tarda a la vejez)
et al.
2004 Brocky & Bohlin Inhibicin Evaluacin en diferentes 3 periodos maduracin a los 3,9 y
Velocidad de etapas del 14 aos
procesamiento, desarrollo(infancia)
memoria de trabajo
2004 Gestard, Jegard & Procesamiento de Evaluacin en la infancia Incremento continuo
Diamond riesgo-beneficio temprana e intermedia
Fuente: (Gonzlez, 2015).

71
c) Procesos importantes de las funciones ejecutivas.

Para Amaya y Prado (2010), estas funciones dirigen a la inteligencia a diferentes propsitos
importantes, destacando que los procesos asociados a estas funciones son:

- El seleccionar metas importantes.

- Poder planear y organizar informacin.

- Ser capaz de distinguir lo temas importante de los que no lo son.

- Iniciar actividades y perseverar hasta terminarlas.

- Lograr retener informacin en la memoria del trabajo.

- Tener flexibilidad para adaptarse a situaciones nuevas.

- Concentracin y atencin.

- Control de la impulsividad.

- Autorregulacin y supervisin de las estrategias para solucin de problemas.

- Retroalimentacin y autoevaluacin de logros.

- Poder aprender en forma ms eficaz.

- Organizacin, jerarquizacin e iniciativa para el trabajo.

- Atencin, concentracin, tiempo de concentracin mantener la atencin en las tareas y el

trabajo cognitivo.

- Dificultad para dormir, prdida de inters por realizar alguna actividad.

- Administrar las frustraciones, el aburrimiento, el desgano y la apata y regular el carcter.

- Utilizar la memoria a corto y a largo plazo.

- Supervisar y regular la accin.

72
- Control de impulsos.

- Inhibicin de las conductas inadecuadas.

- Realizacin de las conductas apropiadas.

- Aprendizaje a partir de experiencias pasadas (Amaya & Prado, 2010).

d) El desarrollo de las funciones ejecutivas.

Su desarrollo inicia desde los primeros aos de vida de una persona teniendo una relacin con
la corteza prefrontal (ver Tabla 11).

Tabla 11. Desarrollo de las funciones ejecutivas en los primeros aos de vida
0 a 6 meses Recuerdan representaciones simples (Reznick, Morrow,
Goldman, & Snyder, 2004).
8 meses Buscan objetos que se ocultan para recuperarlo
Forma embrionaria de las funciones ejecutivas manteniendo
informacin en vivo para poder recuperar algo que se ha
ocultado para el logro de un objetivo. Suprime respuestas
dominantes (Kochanska, 2003) .
7-12 meses Perodo de resistencia a demoras respondiendo a una mayor
capacidad para mantener informacin en lnea (Diamond,
2002).
15-30 meses Capacidad para transformar y manipular informacin
(Callender & Druin, 1997).
Inicia desde los 3 aos-5 aos Guiar su conducta en base a reglas. Actan de forma flexible
y se orientan al futuro ( Zelazo et al., 2003).
4 aos Se logra la capacidad de evaluacin y autorregular los
procesos cognitivos (Kochanska & Aksan, 2006).
10 Mximo desarrollo de los procesos inhibitorios (Davison,
Amso, Cruess, & Diamond, 2006) (Best, Miller, & Jones,
2009). Ya no hay diferencias despus de esta edad (Len-
Carrion, Garca-Orza, & Prez-Santamaria, 2004; Wright &
Wanley, 2003)
12 aos Se logra la planificacin y organizacin as como tareas de
flexibilidad mental (Luciana & Nelson, 2002) . Mxima
capacidad a esta edad de la memoria de trabajo logrando el
poder llevar a cabo la secuenciacin y ordenamiento
(Diamond, 2002), as como la reproduccin de elementos
visuales en un cierto orden contenidos en la memoria de
trabajo (Luciana & Nelson, 2002). Tambin se logra una
flexibilidad cognitiva y establecimiento de las metas
13 aos Procesos de mantenimiento y manipulacin de informacin
(Davison et al., 2006) as como toma de decisiones
(Anderson, 2002).
14-15 aos Fluidez verbal (Matute, Roselli, & Ardila, 2004)
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

73
e) Los modelos de las funciones ejecutivas.

Modelo Barkley

El modelo de Barkley tiene especial atencin en la capacidad del individuo en predecir y

controlar su comportamiento considerando las consecuencias que esto puede traer, es decir, el
enfoque est asociado a la inhibicin de las respuestas automticas (Barkley, 1997).

Su modelo se relaciona con tres factores:

- Capacidad de inhibicin de respuestas prepotentes ante un evento que suceda.

- Poder tener control de interferencias.

- Poder interrumpir esas respuestas prepotentes.

Modelo Anderson

Anderson hace referencia a 4 factores en su modelo los cuales son (Anderson, 2002):

- Flexibilidad mental: atencin dividida, memoria de trabajo, transferencia conceptual y

retroalimentacin.

- Direccin de metas: iniciativa, razonamiento conceptual, planificacin y organizacin

estratgica.

- Control atencional: atencin selectiva, autorregulacin, automonitoreo e inhibicin.

- Procesamiento de la informacin: eficiencia, fluidez y velocidad de procesamiento.

Modelo de Brown

Este modelo de Brown describe la importancia de cinco componentes ejecutivos asociados a

(Brown, 2008):

74
- Activacin: El tener la capacidad de priorizar, organizar y poder emprender un trabajo.

- Concentracin: El tener atencin hacia las tareas.

- Esfuerzo: Regulacin del estado de alerta, tener la capacidad para mantener el esfuerzo y
tener una cierta velocidad asociada al proceso.

- Emocin: Capacidad para poder modular las emociones y controlar la frustracin.

- Memoria: Relacionado a la memoria del trabajo y poder tener informacin de los recuerdos.

- Accin: Capacidad para el automonitoreo y la autorregulacin.

Modelo Amaya y Prado

Las habilidades ejecutivas se encuentran relacionadas a cinco reas o factores (Amaya &
Prado, 2010).

Axiolgica

- Priorizacin: Determinando lo que es y no es importante.

- Metas: Tener definidos los objetivos tanto a mediano como a largo plazo.

-Anticipacin: Conocer las causas y los efectos.

Emocional

- Autoestima: Tener una autopercepcin como autovaloracin de las capacidades.

- Motivacin: Poder identificar cules son los motivos del aprendizaje.

Disciplinaria

- Control de la impulsividad: Tener control de la impulsividad.

- Autocontrol: Poder controlar las emociones.

75
- Flexibilidad: Poder adaptarse a cualquier situacin.

- Administrar el aburrimiento: Tener la capacidad de manejar el aburrimiento eficazmente.

- Fortaleza: Poder salir adelante ante situaciones adversas.

- Inicio de tarea: Poder llevar a cabo las responsabilidades en los tiempos indicados.

- Constancia: Llegar a persistir hasta terminar las tareas.

- Inhibicin de distractores: El no prestar atencin a todo distractor.

Cognitiva

- Metacognicin: Hacer uso de las mejores estrategias de estudio para lograr un mejor
aprendizaje.

- Atencin: Capacidad de poder mantener la atencin para poder lograr el aprendizaje.

- Memoria: El poder recordar y almacenar informacin.

- Organizacin: poder estructurar y mantener el orden en tiempos para el trabajo.

Virtud

Poder llevar a cabo acciones, aunque estas no sean del todo agradables para poder lograr el
aprendizaje. Siendo tan importantes las funciones ejecutivas ser necesario a travs de una
prueba que determinar su dominio y el grado de madurez del lbulo frontal.

f) Describiendo las funciones ejecutivas basadas en el modelo de Amaya y Prado.

Priorizacin

Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (RAE) priorizar es accin y efecto de

dar prioridad a algo (2014). Esta funcin ejecutiva implica poner en orden de importancia
aquellos compromisos o necesidades buscando su realizacin (Amaya & Prado, 2010). Para
(Guare & Dawson, 2008) representa la capacidad de crear una lista de las tareas a realizar.

76
Desarrollo de la priorizacin

Hay que saber distinguir entre lo necesario y lo placentero (Amaya & Prado, 2010), por lo que
quienes tienen la responsabilidad de cumplir con ciertas tareas o actividades para poder
entregar a tiempo un producto como resultado del desarrollo de software, deben de dedicarse a
terminar estas tareas basado en el plan de trabajo definido y sabiendo dar prioridad a ello con
relacin a momentos que se les puedan presentar dentro o fuera de la empresa asociado a
reuniones sociales u otros aspectos asociados a la vida, para ello se requerir de una
supervisin constante del responsable del proyecto.

Metas a mediano y largo plazo

Para la real academia espaola las metas son: El fin al que se dirigen las acciones o deseos de
alguien (RAE, 2014). Estas guan hacia una direccin y donde cada persona sabe lo que
quiere, pueden medirse y alcanzarse a diferencia de lo que sera un sueo o un deseo, es por
eso que debemos de planificar y determinar qu es lo que realmente queremos y cmo lo
lograremos (Tracy, 2004). Por su parte Cochran & Tesser definen las metas como aquella
imagen cognitiva de un ideal almacenado en la memoria comparndolo al estado actual, la
representacin del futuro que influye en el presente, un deseo, una fuente de motivacin un
incentivo a la accin (Cochran & Tesser, 1996).

Desarrollo de las metas

Se deben definir metas a corto y mediano plazo, a travs de las cuales se lograr el
cumplimiento de los objetivos. Para ello ser importante escribir esas metas siendo claras y
especficas. Hay que considerar que es posible lograr todo lo que una persona se propone.
Dada la capacidad de los jvenes por su inteligencia y preparacin, es posible crear el hbito
de establecer esas metas con carcter retador, con una adecuada y constante supervisin. Las
metas deben ser concretas combinando las cortas y de largo plazo, esto tiene impacto en la
motivacin ya que pequeos triunfos hace la diferencia (Cabrera, 2014).

77
Anticipacin

Implica la capacidad de anticiparse a las consecuencias de una decisin que ser tomada. La
persona tiene la habilidad para jerarquizar posibilidades con base a criterios. Esto representa el
poder identificar la relacin de una causa y efecto (Tirapu & Luna, 2008).

Conocimiento de las causas y el efecto

El individuo debe conocer las consecuencias de su conducta asumiendo sus implicaciones.

Para quienes trabajan podrn establecer esa relacin entre no entregar un resultado y a tiempo
con lo que son sus causas (Amaya & Prado, 2010). Es importante establecer una lista de las
causas por las cuales frecuentemente no se realiza o termina un trabajo, de tal forma que se
pueda establecer cursos de accin para pueda ser corregido.

Autoestima

Es la percepcin evaluativa que uno tiene de s mismo. Es el aprecio de uno mismo como
persona, la aceptacin de fracasos y errores propios, el afecto como actitud positiva hacia uno
mismo, as como la atencin y cuidado de las necesidades (Bonet, 1997). La autoestima es un
elemento bsico que la persona necesita para poder ser feliz, teniendo como caractersticas la
aceptacin, aprecio, atencin, apertura, autoconciencia y bienestar (Gil, 1998). Se busca que la
persona tenga una autoestima positiva siendo relevante en su vida, al ser un factor clave en el
desarrollo de un buen ajuste emocional y cognitivo as como una buena salud mental y
relaciones sociales (Bednar, Wells, & Peterson, 1989)

Logrando una autoestima

Gracias a los logros que la persona pueda tener, sentir ms confianza y seguridad, para ello
ser importante estar consciente de qu es bueno y cules sern sus reas de oportunidad,
identificando sus fuerzas y oportunidades, estableciendo acciones de mejora, lo que lo llevar
a una mayor seguridad y xito (Amaya & Prado, 2010).

78
Motivacin

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012). Es
considerado como un elemento central que dirige a la persona a esforzarse para lograr sus
objetivos. El comportamiento motivado es vigoroso, dirigido y sostenido (Santrock, 2011).

Podramos entenderla como proceso que indica el inicio, direccin, intensidad y

perseverancia de la conducta encaminada hacia el logro de una meta modulado por las
percepciones que los sujetos tienen de s mismos y por las tareas a las que se tienen que
enfrentar (Herrera, Ramrez, Roa, & Herrera, 2004).

Siendo que la motivacin implica satisfacer las necesidades de una persona, se requiere
encontrar cada una de esas necesidades logrando as el xito en el trabajo que desempee
(Garca, Posada, & Hernndez, 2012). De acuerdo a D. Lpez, Alarcn, Rodrguez, & Casado
(2014), Vroom (1995) indica que una persona estar motivada si aquello que realiza tiene un
propsito, es decir servir de algo. Estableciendo as la ecuacin motivacin=deseo x
confianza x utilidad.

Hay que considerar que la motivacin y la satisfaccin laboral tienen una relacin
directa con el ausentismo, la rotacin de personal y el nivel de productividad (Langford,
Hancock, R, & Gale, 1995) . Esto permitir a que la persona logre los resultados que desea
(Spector, 2012), ya que la motivacin impulsar a la persona a lograr el resultado y la
satisfaccin ser el resultado ya logrado (Koontz et al., 2012).

Logrando la motivacin

Dale Carnegie Training Spain establece 6 estrategias que los jvenes pueden seguir para
lograr la motivacin y que en diferentes empresas de Estados Unidos han tenido excelentes
resultados (Spain, 2015):

79
- Apoyarlos en el momento que lo necesiten, a pesar de que son autnomos requieren ayuda
cuando se enfrentan a problemas. Esto implicar una retroalimentacin constante, pudiramos
decir en tiempo real, tomando en cuenta su trabajo lograrn mejores resultados. Para ello
puede hacerse uso de la tecnologa para una revisin y evaluacin constante (Cabrera, 2014).

- Flexibilidad de los horarios.

- Tener confianza en su superior inmediato, esto les permite sentirse apoyados.

- Inters de su superior inmediato por su vida personal y no slo preocuparse por el trabajo.

- Confiar en la capacidad de liderazgo de la alta direccin, buscando conocer hacia donde se

dirige la empresa y el por qu se hacen las cosas de cierta forma, esto le dar sentido a su
trabajo.

- Apoyo e inters por la salud y el bienestar, basado en que no hay una separacin entre la vida
laboral y personal buscan que se preocupe la empresa en estas reas. Asimismo, se menciona
que es importante recompensarlos vinculando estas recompensas por el logro de los objetivos
y sea individual o por competencias por los compaeros.

Control de la impulsividad

Es un rasgo de personalidad de los adultos, representa la capacidad que tienen las personas
para regular las emociones intensas como la impulsividad o la agresividad cuando se enfrentan
a conflictos o contrariedades. Buscan obtener un placer inmediato siendo gobernados por los
impulsos sobre los pensamientos y la racionalidad (Amaya & Prado, 2010). El control de la
impulsividad se produce por falta de inhibicin. Las personas debe de responder con una
inhibicin frene a un autorregulador verbal de no hacer (D. A. Pineda, 2000).

Logrando el control de la impulsividad

La persona podr tener un control si antes de tomar una decisin considera las consecuencias
que ello le ocasionar. Adems, no comprometerse a algo, saber decir que no siempre
revisando su agenda y contando con su plan de trabajo (Amaya & Prado, 2010).

80
Autocontrol

Representa la capacidad que tienen los individuos para poder controlar sus emociones. La
persona se debe de controlar ante situaciones que sean adversas o complicadas (Amaya &
Prado, 2010). Esto ocasionar al xito o al fracaso del trabajo, ya que no se podrn cumplir las
metas y objetivos fijados. Es clave que un lder de cualquier grupo tenga autocontrol lo que
refleja una mayor capacidad emocional (Gestin, 2014). El autocontrol representa la fuerza de
voluntad lo que implica la capacidad de controlar la atencin, las emociones y los deseos
(McGonigal, 2012).

Cmo lograr el autocontrol

Ser importante primero reconocer que es lo que te hace perder el control identificando no
slo los sntomas, sino tambin las causas. Se recomienda que antes de ser demasiado tarde se
busque un distractor para calmar esa emocin, existen diferentes formas de lograrlo como
puede ser algo sencillo como beber algn refresco (Navarro, 2015).

Tambin se ha descubierto que con la meditacin el cerebro desarrolla una variedad de

facultades que permiten ese autocontrol, quienes meditan poseen ms materia gris en la
corteza prefrontal y en las regiones cerebrales logrando un apoyo a la conciencia propia
(McGonigal, 2012).

Flexibilidad

Las personas debemos podernos adaptar a cualquier cambio y, de esta manera, estaremos
superando nuestra zona de comodidad, como indica el psiclogo Crobu (2012). Implica
tambin la capacidad de realizar revisiones y ajustar planes segn se requiera (Guare &
Dawson, 2008).

Cmo lograr adaptarse

La adaptacin depender de un conocimiento tcito, lo que implica contar con habilidades de

poder organizarse uno mismo, dirigir a otros y dirigir nuestro propio trabajo. La adaptacin
implicar un cambio de conducta y una seleccin o modificacin del ambiente a nuestras
necesidades (Sternberg & Grigorenko, 2001) .

81
Administrar el aburrimiento

El aburrimiento representa un estado emocional desagradable que suceder cuando el nivel de

activacin est abajo, o haya falta de control ante una situacin y, sin duda, cuando no exista
motivacin para realizar alguna actividad porque no le resulta atractiva (Muoz, 2016).

Evitando el aburrimiento

Hay que buscar actividades que les permitan estar motivados y poder tener momentos de
entretenimiento durante las horas de trabajo, un elemento importante para la motivacin es
saber que podrn desarrollarse dentro de la empresa brindndoles oportunidades de
capacitacin (Gmez, 2013).

Resiliencia

Este concepto implica volver atrs o volver al estado original. Villalba hace referencia a la
definicin establecida por el American Heritage Dictionary indicando que la resiliencia
representa la habilidad para recuperarse rpidamente de un cambio o infortunio, decimos
entonces que las personas podrn sobreponerse a cualquier dificultad (Villalba, 2004).

Logrando la resiliencia

Es posible lograr que el individuo logre una recuperacin por un infortunio a travs de la
autoestima, autocontrol y tener serenidad a travs de la relajacin (Amaya & Prado, 2010)
(Amaya & Prado, 2010). Lo importante ser aprovechar los conflictos, fracasos y debilidades
como rea de oportunidad para mejorar. El definir metas y objetivos, as como aceptar la
realidad ayudar a desarrollarla.

Inicio de tarea

La persona debe de poder priorizar y cumplir sus responsabilidades haciendo a un lado

distractores y la apata. Aquellas tareas a realizar estarn asociadas a un tiempo determinado
(Amaya & Prado, 2010).

82
Cumpliendo con las tareas

Ser importante definir las tareas que tendr que realizar la persona, para posteriormente
priorizarlas y distribuirlas en el horario que tenga asignado para ello respetando los tiempos.
Evitar los distractores en el rea de trabajo ser importante y deber de aprovechar las horas
libres para avanzar en las tareas, incluso en momentos en las juntas donde realmente no se est
aprovechando el tiempo (Amaya & Prado, 2010).

Constancia

Representa la capacidad que tiene la persona para cumplir una meta u objetivo, para lo cual
ser importante la perseverancia. La repeticin de ello permitir la formacin de hbitos
(Amaya & Prado, 2010).

Logrando la constancia

Se requiere que el cerebro aprenda, para poder cambiar el comportamiento y salir de esa
incomodidad para lograr las metas fijadas. Segn M. Hernndez (2014) debemos de pasar por
4 etapas que van desde la incompetencia inconsciente hasta la competencia inconsciente. Se
dice que, en la primera etapa inconsciente, la persona no sabe hacer algo, pero no lo sabe
conscientemente. En la segunda intenta aprender, pero la persona sabe que an no lo ha
logrado. En la tercera, es posible lograr algo que se est consciente de ello, pero an falta para
que esto llegue a convertirse en un comportamiento habitual. Y es en la ltima etapa, donde la
persona puede realizar cualquier cosa sin tener que pensarlo debido a que lo aprendi.

Inhibicin de distractores

La inhibicin de distractores representa para la persona el poder autocontrolar cualquier

estmulo externo buscando estar atento al trabajo, tarea o actividad que requiera para su
realizacin (Amaya & Prado, 2010). Para (Nigg, 2001) hace referencia a la respuesta
inhibitoria implica suprimir aquellos distractores que entorpecen una tarea primaria. La
inhibicin representa el mecanismo de reaccin ante la interferencia.

83
Lograr la inhibicin de distractores

Se debe de hacer una reflexin de cules son los distractores de cada persona, el tiempo que
estos le consumen, el cmo le impiden levar a cabo su trabajo y posibles soluciones para cada
uno de ellos (Amaya & Prado, 2010). El estar conscientes del impacto que esto puede tener
ayudar a mejorar nuestra capacidad de inhibicin.

Metacognicin

Son una serie de operaciones cognoscitivas que permiten recopilar, producir y evaluar
informacin adems de poder controlar y autorregular el funcionamiento intelectual propio.
Maneja tres dimensiones abarcando: La conciencia, monitoreo y la evaluacin de los procesos
cognitivos propios, para logra un aprendizaje eficiente (F. Gonzlez, 1996).

Representa la capacidad que tiene una persona para tomar distancia y observar la forma
de cmo resolvi el problema para aprender de ello (Guare & Dawson, 2008).

Promover la metacognicin

Es necesario tener las estrategias y herramientas necesarias para organizar el pensamiento

logrando con ello el poder resolver problemas, adems de ser ms ingenioso y creativo.
Podemos comenzar respondiendo a una serie de preguntas que ayudan a desarrollar la
metacognicin.

Estas pueden estar relacionadas al simple conocimiento sobre algn tema, proceso u
otras donde apliquemos el razonamiento y ayuden tambin a reflexionar (Crdenas, Coronel,
Mezarina, & aupari, 2012). Algunas de estas preguntas para desarrollar la metacognicin se
pueden observar en la Tabla 12.

84
Tabla 12. Preguntas asociadas a la metacognicin

Pregunta Tipo de pregunta

Qu conozco del tema? Conocimiento
Qu conclusiones puedo sacar? Conocimiento
Qu dificultades has encontrado? Proceso
Cmo las has resuelto? Proceso
Se puede realizar de otra manera? Precisin y exactitud
Por qu se ha hecho as y no de otra manera? Estrategias alternativas
Es lgico lo que afirmas? Razonamiento
Qu pasos debes de seguir para terminar tu Reflexin y control de impulsividad
actividad?
Fuente: (Crdenas et al., 2012).

Atencin

Capacidad que permite a nuestra mente estar concentrada en una tarea o trabajo cognitivo. A
travs de la atencin, podr llegar la informacin al cerebro para procesarla y adquirir as un
aprendizaje (Amaya & Prado, 2010).

Logrando la atencin

Es importante conocer aquello que te desconcentra quizs aparatos electrnicos, cualquier tipo
de sonido muy comn por correo entrante o mensajes de telfono, incluso el tener una cierta
necesidad como comer, o tener demasiado fro.

Puede ser que la persona necesite alguna tcnica de concentracin que puede ir desde
un pequeo descanso, dedicar un tiempo para sus preocupaciones hasta simplificar la tarea o
trabajo. Aqu puede aplicarse el concepto de divide y vencers, adems es importante
enfocarse en una sola cosa (Jofre, 2015). Recurre a la meditacin ya que es una de las tcnicas
que ayudan a la concentracin.

85
Memoria

Es la capacidad mental a la que recurrimos los seres humanos para poder adquirir, almacenar y
recuperar informacin. Existe una memoria implcita relacionada con los hbitos,
sensibilizacin y destrezas perceptivas y motoras. Por otra parte, la memoria explcita se
relaciona a aquellos recuerdos conscientes sobre personas, lugares, objetos y acontecimientos.
Esta se conforma por diferentes sistemas interconectados teniendo estos diferentes propsitos
(Baddeley, Eysenck, & Anderson, 2010). Es la capacidad que se tiene para retener
informacin mientras se realizan otras actividades(Guare & Dawson, 2008).

Existen varias fases relacionadas a la memoria: Aprendizaje, donde se recibe y registra

sensorialmente la informacin; almacenamiento, donde se computa la codificacin cerebral; y
el recuerdo, a travs del cual se realiza la evocacin y el reconocimiento (Rodrguez-Rey,
Toledo, & Daz- Polizzi, Mario; Vias, 2006).

Si exploramos la memoria con relacin al tiempo, se ve que esta puede ser inmediata
de 30 a 60 segundos, reciente de minutos a horas, y remota, que sera a perodos ms largos.

Cmo desarrollar la memoria

Aquella informacin que se recibe debe repasarse o revisarse de forma inmediata, para poder
desarrollar la memoria necesitaremos ejercitarla. Existen algunos principios que ayudan a
mejorar la memoria. Se debe de realizar ejercicios cuyo propsito sea:

- Atencin: Se debe de atender, codificar y organizar la informacin para recordar algo.

- Sentido: Cuanto ms sentido tenga la informacin ms fcil ser su aprendizaje.

- Organizacin: Es ms fcil recordar si la informacin est organizada o clasificada.

- Asociacin: Relacionar la informacin con algo que ya se conoce (Baddeley et al., 2010).

86
Organizacin del tiempo

Es aquella habilidad que permite definir las actividades que tenemos que realizar da a da con
el fin de cumplir ciertas metas (Amaya & Prado, 2010). Pero en esta organizacin de tiempo
ser importante definir prioridades y plazos de aquello que se tenga que realizar. Determinar el
tiempo que se tarda cada una de las tareas o actividades es importante (Guare & Dawson,
2008).

Mejor forma de organizar el tiempo

Todos tenemos la misma cantidad de tiempo en un da, semana, mes o ao. Debemos planear
qu tendremos que hacer considerando las prioridades establecidas. Hay que pensar que
aquello a realizar primero ser algo importante, que trae como consecuencia algn beneficio y
que tambin es relevante.

Antes de escribir en una agenda qu sera la herramienta ms utilizada para organizar

sus actividades o tareas dentro de la empresa, clasifique stas de acuerdo a lo especificado en
la Tabla 13.

Tabla 13. Clasificacin de actividades

Con importancia Sin importancia

Urgente actividades Actividades

Sin urgencia Actividades actividades

Fuente: (Covey, 2003).

87
 Lo que se busca es que no se dedique tanto tiempo a actividades urgentes pero sin
importancia (Covey, 2003).

Virtud

Representa la capacidad para proceder buscando la excelencia y la perfeccin. Representa un

hbito que permite llevar a la accin con el fin de realizar el bien y ser responsable (Amaya &
Prado, 2010).

Desarrollando una virtud

Es importante que cada uno posea voluntad para poder cumplir con sus deberes. Ser
necesario, a veces, sacrificar algo para cumplir con las metas definidas (Amaya & Prado,
2010).

g) Funciones ejecutivas en los millennials.

En la Tabla 14 se explica la relacin entre las funciones ejecutivas propuestas por Amaya y
Prado (2010) y su relacin con las caractersticas asociadas a los millennials. En esta tabla se
agrega una columna que representa el estado de esa funcin ejecutiva en esta generacin, el
cual puede ser una calificada de acuerdo a tres posibles condiciones: Funcin adecuada o sin
problemas, en dificultad que requiere atencin, o en peligro, considerando la opinin de
diversos autores.

Para representar el estado de cada una se emplea un cdigo de colores. Se maneja el

color rojo, el cual significa que est en una situacin de peligro, el color amarillo cuando hay
que poner atencin en ella y requiere mejorarse de modo que se pueda estar prevenidos para
que no se convierta en un problema mayor y, finalmente, el color verde cuando no existe
dificultad alguna.

88
Tabla 14. Relacin de las funciones ejecutivas a las caractersticas de los millennials
Adecuada En dificultad Peligro Estado de la funcin
rea axiolgica ejecutiva
Priorizacin Siempre se encuentran saturados de opciones para entretenerse, por lo que carecen de las
habilidades para jerarquizar compromisos y obligaciones (Amaya & Prado, 2010).
Metas Sus metas deben estar enfocadas a lograr propsitos positivos relacionados a la sociedad o
medio ambiente siempre buscando balance entre lo familiar y social (Yeaton, 2008). Estos
reconocen que hay que trabajar de forma dura y que el hecho de establecer metas les
permitir lograr sus sueos (Lindquist, 2008). Adems de tener un sentido de resultados
cada hora (Martin, 2005).
Anticipacin Acostumbrados a que no existen consecuencias por sus errores, saben que alguien
resolver el problema (Amaya & Prado, 2011).
rea emocional
Autoestima Se caracterizan por tener un alta autoestima lo que los lleva a exigir puestos en la
organizacin con una alta responsabilidad (Edelberg, 2011). La autoestima los lleva a
sentirse decepcionados cuando el mundo se niega a aceptar lo maravilloso que suponen
que son (Stein, 2013a).
Motivacin Son personas abiertas a los cambios, a realizar su trabajo con pasin y vivir el presente. Se
sienten motivados cuando el trabajo es un placer y tienen un crecimiento personal y
profesional (Forbes, 2014a).
rea disciplinaria
Control de la Ante una educacin indulgente carecen de control de la impulsividad (Amaya & Prado,
impulsividad 2011).
Autocontrol Carecen del autocontrol, por ello no tienen control sobre los diferentes excesos y aunque
conocen las consecuencias lo siguen realizando (Amaya & Prado, 2011).
Flexibilidad A los millennials les gusta la comodidad, pero se adaptan fcilmente a los cambios
teniendo presente que la vida tiene propsitos. La empresa ser la que tendr que cambiar
sus estructuras rgidas jerrquicas (Alvarez, 2014; Snchez, 2014).
Administracin del Los millennials se consideran poco leales al trabajo tal que, si algo no les es atractivo,
aburrimiento abandonan el trabajo. Suelen cambiarse de trabajo constantemente debido al aburrimiento
o falta de motivacin en el trabajo que desempean (Muoz, 2016).
Fortaleza Generacin con poca resiliencia debido a la sobreproteccin que tuvieron desde pequeos
(resiliencia) por lo que no aceptan el fracaso (Amaya & Prado, 2008)
Inicio de tarea Son personas que realizan sus tareas siempre y cuando lo que hagan les agrade y donde la
organizacin en la que trabaje sea flexible, ellos se sienten ms productivos trabajando en
casa o en otros lugares que no sea la empresa (Casilda, 2016)
Constancia Los millennials buscan que las tareas a realizar no deben de ser aburridas y adems tener
un beneficio o utilidad. Logran sus metas trabajando en equipos con un adecuado
seguimiento y retroalimentacin (Amaya & Prado, 2010).
Inhibicin de Considerando que es una generacin acostumbrada a muchos distractores no estn
distractores acostumbrados a decir que no ya que buscan tener una satisfaccin inmediata
cumpliendo sus deseos (Amaya & Prado, 2011). Incluso los distractores muchas de las
veces no tienen que ver con el trabajo.
rea cognitiva
Metacognicin Son capaces de desarrollar una metacognicin si son guiados por mentores considerando
que los millennials requieren una constante supervisin y retroalimentacin (CIPD, 2014;
Deloitte, 2016).
Atencin Acostumbrados a estar conectados con la tecnologa en diversas herramientas y redes
sociales han desarrollado una atencin dispersa la cual es breve, hay que considerar que el
cerebro solo puede percibir un estmulo a la vez (Amaya & Prado, 2011).
Memoria Debido a que realizan mltiples tareas segn un estudio realizado por la Universidad de
California les ocasiona tener mala memoria, menor rendimiento y estrs (Altonivel, 2015).
Organizacin El hecho de querer hacer varias tareas al mismo tiempo es de suponer que no existe
realmente una organizacin de las actividades por realizar ms an si ni siquiera estn
acostumbrados, a priorizar sus actividades.
Moral
Virtud Los millennials no estn acostumbrados a la educacin tradicional por lo que buscan
nuevas formas de aprender, donde la tecnologa juega un papel importante (Ricaurte,
2015). Las acciones para lograr un aprendizaje estn encaminadas a relacionarse con gente
de ms experiencia y edad y realizar networking (Caraher, 2015).
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

89
h) Diagnstico de las funciones ejecutivas.

Ardila (Alfredo Ardila, 2013) cita a Stuss & Levine indicando que las lesiones que pueda
haber en el lbulo frontal tienen consecuencias muy diferentes e importantes relacionadas a la
conductas del ser humano, desde lo que sera la regulacin de las emociones y conducta social,
hasta alteraciones en el pensamiento abstracto y la metacognicin.

Una de las pruebas utilizadas para evaluar las funciones ejecutivas es la prueba HELFA
(Habilidades ejecutivas del lbulo frontal para el aprendizaje). Esta prueba diseada por
Amaya y Prado (2010) est fundamentada en las aportaciones de la neurociencia, evaluando
las siguientes habilidades ejecutivas, las cuales se encuentran divididas en cinco reas, como
se mencion en el punto anterior y pueden observarse en la Tabla 15.

Tabla 15. Funciones ejecutivas

Axiolgica Emocional Disciplinaria Cognitiva Moral

Priorizacin Autoestima Control de la Metacognicin Virtud
Metas Motivacin impulsividad Atencin
Anticipacin Autocontrol Memoria
Flexibilidad Organizacin
Administracin
del
aburrimiento
Fortaleza
Inicio de tareas
o actividades
Constancia
Inhibicin de
distractores
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Los reactivos de esta prueba pueden observarse en el Anexo I de este documento. Con
base en los resultados obtenidos, se espera que los porcentajes estn arriba de 70% lo que
implicara que la persona tiene funciones ejecutivas adecuadas, debajo de esto, es importante
mejorar y entrar en un proceso de rehabilitacin para no llegar al fracaso en el estudio.

90
 Para efectos de esta investigacin y que pueda ser aplicado a profesionistas del rea de
tecnologas de informacin o informtica se realizar una modificacin al instrumento (ver
Anexo IV).

i) Rehabilitacin de las funciones ejecutivas

Cuando existe una disfuncin de las funciones ejecutivas se maneja el concepto de sndrome
disejecutivo donde podremos observar las siguientes caractersticas (Tirapu et al., 2002):

- Se tienen limitaciones asociadas a la creatividad y en la productividad.

- Falta de capacidad relacionada al uso de estrategias operativas.

- Comportamiento muy rgido

- Dificultad para poder terminar una tarea si no es por un control externo.

- Falta de capacidad de abstraccin

Es entonces que las personas con disfuncin ejecutiva tienen dificultad para terminar
las tareas sin un control externo ambiental, mostrando limitaciones tanto en la creatividad
como en la productividad. Adems, tiene poca flexibilidad cognitiva e incapacidad para
abstraer ideas y son impulsivos (Garca, 2012).

Debemos entonces ver la forma de ayudar a las personas con base en sus debilidades a
travs de acciones para que logren desarrollarse de la mejor forma en su trabajo. Podemos
trabajar con un estrs leve o moderado, facilitando las funciones ejecutivas ante tareas
sencillas. En caso de que el estrs sea fuerte, habr problemas relacionados a memoria y, sobre
todo, en aquello que requiera razonamiento complejo y flexible (Sebastian, 2012).

Buscar la forma de lograr un entrenamiento mental favoreciendo la memoria, la

atencin as como la capacidad de procesamiento de la informacin, es factible utilizando
juegos mentales entretenidos teniendo impacto en la motivacin y logrando la felicidad de las
personas (Neurotechnologies, 2012).

91
 La meditacin con lleva a lograr que aquellas personas estresadas con demasiadas
preocupaciones logren un descanso mental y reparador, los resultados han sido importantes
desde que se introdujo el yoga en la cultura occidental. A travs de la meditacin se logra
calmar la mente logrando una relajacin que permita lograr una estabilidad. Su beneficio
radica en la mejora de los aspectos cognitivos y afectivos (Neurotechnologies, 2012). Adems,
la meditacin segn Manes (2016) estimula la corteza prefrontal relacionada a las funciones
ejecutivas, logrando un impacto en las emociones y funciones sociales. Asimismo (Kuna,
1975), aumenta la eficiencia del aprendizaje y los niveles de atencin, disminuyendo la
ansiedad y mejorando el proceso de discriminacin para la toma de decisiones.

j) Teora de la satisfaccin en el trabajo.

La teora de Hezberg asociada a la satisfaccin y motivacin en el trabajo describe que los

factores relacionados a la satisfaccin son diferentes a los factores que provocan la
insatisfaccin, estando involucradas necesidades humanas diferentes en ambos casos. Se
entiende por satisfaccin de una persona al sentimiento producido cuando una cumple sus
metas u objetivos. En cambio, la insatisfaccin representa el sentimiento generado cuando no
existe una relacin entre las recompensas recibidas, o no corresponden al esfuerzo logrado en
el trabajo o la incapacidad satisfacer sus necesidades.

Estos factores, definidos por Hezberg, suelen denominarse intrnsecos y extrnsecos al

trabajo, encontrando que los primeros provocan satisfaccin en el trabajo, siendo estos la
realizacin, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad, el desarrollo y la
promocin. Los segundos estn asociados a la poltica, administracin de la empresa, el
control, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, el salario, el estatus y la
seguridad. Su teora resulta de una investigacin realizada a un grupo de personas siendo estos
ingenieros y contadores, dando como resultados el anlisis de los datos obtenidos dando como
resultado estos factores que provocan el sentimiento de satisfaccin e insatisfaccin en las
personas (Palomo, 2010).

Lo que para una persona sera un factor de insatisfaccin, para otra ser de satisfaccin,
aunque siempre unos sern diferentes a los otros. Los intrnsecos estarn enfocados a aumentar

92
la satisfaccin, los extrnsecos previenen la insatisfaccin. Es as que toda empresa debe
trabajar en ambos factores (Palomo, 2010).

Por ltimo, hay que considerar, para aumentar esa satisfaccin en el trabajo, un sistema
llamado enriquecimiento del trabajo, el cual implica lograr una mayor satisfaccin en el puesto
del trabajo cuando dicho puesto est diseado para que la persona tenga un mayor reto,
logrando as tener una autoestima y autorrealizacin al desempear sus actividades en el
trabajo (Palomo, 2010).

k) El manejo de recompensas para fortalecer la motivacin.

Una recompensa se puede asociar al cumplimiento de las metas especificadas para una
persona. Esto implica un refuerzo positivo al realizar bien su trabajo, teniendo un impacto en
la motivacin (T. Wilson, 1994). El reconocimiento ayuda a las personas cuando les falta
confianza en su trabajo, lo que les permite entender el crecimiento y cambio que ha tenido
(Itoh, 2014).

Los sistemas de recompensas son utilizados en las organizaciones como una herramienta
para administrar la motivacin de los empleados. Aquellas recompensas que logran vincularse
al desempeo de los empleados tendrn ms impacto mejorando la motivacin y el desempeo
real. Estas recompensas pueden estar asociadas a los mritos de la persona por su desempeo
individual y su contribucin hacia la empresa (Griffin, 2011).

Se podr lograr la motivacin, de manera ms marcada, si existe una recompensa,

reconocimiento y refuerzo. Pero no hay que dejar de relacionar la recompensa al terminar
exitosamente actividades que ayuden al cumplimiento de objetivos. Estas podrn ser tangibles,
asociadas al dinero, o intangibles como das libres o vacaciones e incluso elogios pblicos,
siendo esta una recompensa emocional.

Asimismo, la persona debe ser reconocida en pblico o en privado ante un trabajo

excepcionalmente realizado. Finalmente, el refuerzo constituye una de las tcnicas ms
poderosas para la motivacin, reforzar la conducta de las personas cuando han realizado algo
podrn sentirse mejor consigo mismas. El resultado de todo esto permitir que las personas

93
logren mayores rendimientos pudiendo entonces otorgar un premio de doble ovacin (Tracy,
2015).

A travs de la recompensa, reconocimiento y refuerzo ser posible transformar, guiar y

canalizar la conducta logrando un mayor rendimiento de las personas (Tracy, 2015).

l) Integracin de equipos de trabajo y el team building para una mejora de resultados

El team building representa aquellas actividades que realizan las empresas fuera de su rea de
trabajo para mejorar el rendimiento de trabajo de los equipos de trabajo, estas actividades
pueden ser sencillas para lograr la integracin o complejas que tienen que ver con la
simulacin de rescatar un avin. La participacin de todos ser importante, pero se requiere de
una seleccin adecuada de las actividades.

El resultado de llevar a cabo el team building estar orientado a lograr la motivacin

del personal encontrando nuevas formas de trabajar como equipo logrando aumentar su
rendimiento (Durn, 2014), superando las barreras y limitaciones de cada persona.

Las actividades ayudan especficamente a:

- Lograr el compromiso de los integrantes de los equipos.

- Mejorar la motivacin y autoestima.

- Gestionar conflictos de manera adecuada y efectiva (Gbegnedji, 2015).

- Mejorar la comunicacin y la productividad.

- Perseguir un objetivo en comn.

- Identificar las fortalezas y debilidades de cada persona.

- Rendir al mximo gracias a la suma de los talentos.

- As como mejorar la capacidad para resolver los problemas que se presentan

94
 (Rivero, 2014).

Al respecto, Arias (2014), quien particip en un team building cita a Rita Mulcahy
quien indica que esta formacin de equipos debe de realizarse en las primeras etapas del
proyecto, respecto a su participacin comenta que no sera recomendable al inicio del
proyecto implementar este tipo de tcnica ya que las personas deben de conocerse para poder
lograr la confianza entre los miembros del equipo.

Debemos de tomar en cuenta que la tcnica bien aplicada favorecer el sentido de

pertenencia a la organizacin, logrando adems una mayor productividad.

n) Eventos de integracin.

A travs de actividades de integracin, las empresas logran motivar a sus empleados. Estas
actividades pueden ser dentro o fuera de la empresa. Estas actividades pueden ser juegos, das
de campo u otros. Se recomienda que, si las reuniones son fuera de la empresa, partan de la
misma empresa contratando un medio de transporte para trasladar a todos los empleados y
todos debern participar y convivir. Ya las empresas han dejado a un lado las conferencias o
congresos y han visto resultados a travs de estos eventos de integracin (Luca, n.d.).

) Evaluacin de talentos

El talento representa uno de los ejes ms importantes para una organizacin. El talento se
relaciona a los conocimientos, competencias y habilidades convirtindose en ideas y acciones
que dan valor a la organizacin (Alles, 2008). Pero es en los equipos de trabajo donde
debemos de lograr una alineacin entre talento y compromiso para lograr un alto nivel de
desempeo (Gubman, 2000).

La administracin de talentos es clave en una organizacin empezando con la seleccin

correcta de una persona para una determinada posicin y que esta sea la adecuada para sus
habilidades y talentos (Lux, 2013).

Es a travs de la tecnologa que podemos evaluar esos talentos. Existen herramientas

como Entrepreneurial Profile 10 de la empresa Gallup, a travs de la cual es posible medir los
talentos de una persona, donde el reporte generado por persona, establece una relacin con los

95
10 talentos de los emprendedores altamente exitosos, lo que conlleva a poder descubrir y
desarrollar aquellos talentos que tiene la persona (Gallup, n.d.).

2.10 Comentarios generales del captulo

En el mercado del desarrollo de software, un cliente siempre espera recibir su producto de

software en tiempo, o lo ms cercano a lo prometido, en una propuesta que cumpla los
requerimientos definidos. Para ello, es necesario seguir un proceso donde estn involucradas
una serie de etapas o fases con actividades muy especficas que conllevan a la generacin de
entregables, mismos que deben de ser revisados y generados en tiempo, para no retrasar el
proceso y, de esta forma, cumplir con los tiempos pactados sin entrar en conflictos con
retrabajos, impactando, adems, en costos.

Asimismo, se observa como en este captulo se han desarrollado diferentes temas que
van desde lo que implica el proceso del desarrollo de software, la crisis resaltada por muchos
aos y reflejada a travs de estadsticas de proyectos poco exitosos y cmo el enfoque por
resolver esta crisis no slo debe estar orientado al aspecto tcnico. Numerosos autores e
instancias, han trabajado en el aspecto del factor humano, ya que de por s el proceso que se
sigue para producir un software es complejo, este se complica ms al intervenir personas que
deben de tener no slo la preparacin tcnica en la parte ingenieril y administrativa, sino un
desarrollo de las funciones ejecutivas que permitan dirigir nuestro comportamiento hacia el
logro de objetivos y resultados esperados.

Relacionado a este tema de funciones ejecutivas, son varios los autores que las definen
y detallan, pero es Amaya y Prado (2010) quienes han generado una clasificacin que se
asocia a aspectos emocionales, disciplinarios, cognitivos, de virtud y axiolgicos, que
podemos empatar con aquellas caractersticas relacionadas a la generacin de los millennials
descritas en este captulo y que constituyen hoy en da los equipos de trabajo en las micro y
pequeas empresas de desarrollo de software ocasionando problemas que conllevan a entregas
fuera de tiempo y con errores. Ante ello, existen propuestas asociadas al acompaamiento que
debe de existir en un equipo de trabajo, as como la capacitacin y desarrollo de la persona,

96
que pueden ser parte de las acciones de solucin a los problemas donde la meditacin, la
atencin personal y el acompaamiento de equipos, tienen cabida.

Todos los temas explicados en este captulo se entrelazan y son de soporte para nuestra
investigacin, cuyo diseo y resultados sern explicados en los siguientes captulos.

97
 CAPTULO III

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Metodologa de investigacin
CAPTULO III. METODOLOGA DE INVESTIGACIN

3.1 Enfoque de la investigacin

La investigacin estuvo basada en una metodologa mixta vinculando tanto aspectos

cualitativos como cuantitativos.

Los mtodos mixtos (R. Hernndez et al., 2014):

Representan un conjunto de procesos sistemticos, empricos y crticos de investigacin e

implican la recoleccin y el anlisis de datos cualitativos y cuantitativos, as como su
integracin y discusin conjunta para realizar inferencias producto de toda la informacin
recabada y lograr un mayor entendimiento del fenmeno bajo estudio.

Asimismo, los mtodos mixtos son aquellos que realizan estudios nicos utilizando
estrategias mltiples o mixtas para responder a las preguntas de investigacin y/o comprobar
hiptesis (Driessnack, Sousa, & Costa, 2007).

Siendo importante el estudio de las funciones ejecutivas en la generacin millennials

que participa en el proceso de desarrollo de software, se ha considerado la experiencia de
quienes dirigen estos equipos y que son la cabeza de micro o pequeas empresas captando su
percepcin a travs de un estudio cualitativo en un primer momento. Posteriormente los
sujetos de estudio han sido los empleados que laboran en proyectos de desarrollo de software
en cada una de las empresas participantes en el estudio cualitativo, llevado a cabo un estudio
cuantitativo a travs de un instrumento que ha arrojado resultados que determinan aquellas
funciones ejecutivas que se encuentran en dificultad y que deben de mejorarse. A continuacin
se describen a detalle las dos fases asociadas al estudio cualitativo y cuantitativo.

3.2 Investigacin cualitativa-Fase I

En su primera fase, se llev a cabo un estudio cualitativo con el uso de la tcnica de

entrevistas en profundidad, utilizando como paradigma la fenomenologa. Se hace referencia a

99
la investigacin cualitativa, no solamente al obtener datos de alguna forma y de algn tipo,
sino tambin al sealar los enfoques que permitirn generar conocimiento que se fundamenta
en conceptos epistemolgicos profundos (Buenda, Cols, & Hernndez, 1998).

Asimismo, la investigacin cualitativa es considerada como aquella que:

Busca entender una situacin tal como es construida por los participantes. El investigador
cualitativo intenta capturar lo que la gente dice y hace, es decir, los productos de cmo la gente
interpreta el mundo... la tarea del investigador cualitativo es encontrar los patrones dentro de las
palabras y los actos, y presentarle estos patrones a otros, de preferencia a los mismos sujetos,
para inspeccionar y, al mismo tiempo, situarse lo ms cerca posible de la construccin del
mundo, tal como los participantes originalmente lo experimentan (Maykut & Morehouse,
1994).

Esta investigacin permite producir datos relacionados a las propias palabras de las
personas siendo descriptivos, representndolos de forma hablada o escrita, considerando,
adems, la conducta observable (Taylor & Bogdan, 2000).

Como caractersticas de la investigacin cualitativa tenemos que (Taylor & Bogdan,

2000):

- La investigacin cualitativa es inductiva. Utilizando preguntas y partiendo de los datos

obtenidos se lograr desarrollar conceptos e intelecciones.

- En este tipo de investigacin, el investigador no slo ve el escenario, sino a cada persona

desde un punto de vista holstico. Se necesita estudiar el pasado, as como las situaciones en
las que se encuentran las personas.

- Los investigadores son sensibles a los efectos que ellos mismos causan sobre las personas a
las que se estudian. Es importante que se lleve a cabo una conversacin natural, no intrusiva
ya que no se trata de un intercambio de preguntas y respuestas (lvarez & Jurgenson, 2003).

100
- Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro del marco de
referencia de ellas mismas. Con base en un estudio fenomenolgico, hay que identificarse con
las personas bajo estudio experimentando la realidad tal como otros la experimentan.

- El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias, perspectivas y

predisposiciones. Deben de verse las cosas como si fuera la primera vez que est pasando
(Bruyn, 1972).

- Para el investigador cualitativo todas las perspectivas son valiosas. Todas las perspectivas de
quienes estn bajo estudio se ven como iguales.

- Los mtodos cualitativos son humanistas. Con la investigacin cualitativa podemos

enfocarnos en el elemento humano de la vida social.

- Los investigadores cualitativos ponen en relieve la validez de su investigacin. Se obtiene un

conocimiento directo de la vida social de las personas.

- Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos de estudio. Las
personas o escenarios son similares y nicos.

- La investigacin cualitativa es un arte. Es flexible la forma como se lleva a cabo el estudio

no hay estndares o reglas a seguir.

a) Alcance del estudio.

El estudio realizado tuvo un alcance exploratorio, el cual tiene como objetivo especificar las
caractersticas y perfiles, ya sea de las personas o de grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que requiera ser sometido a un anlisis. Hay que recoger informacin relacionada
con ciertas variables, sin establecer relacin entre estas. Lo que se busca es describir aquellos
fenmenos, situaciones, sucesos y contextos determinando tanto cmo son y cmo se
manifiestan (R. Hernndez et al., 2014).

101
b) Tipo de diseo o estudio.

El diseo de la investigacin fue transeccional, ya que se recolect la informacin en un solo

momento y en un tiempo nico.

Se trabaj siguiendo un diseo fenomenolgico, siendo esto un paradigma de la

investigacin cualitativa cuyo objetivo es, centralmente, estudiar los fenmenos que han
vivido y experimentado los individuos. Para Husserl, el padre de la fenomenologa, es
importante describir las vivencias. Por lo que se trabaja en un lenguaje descriptivo a travs del
cual se logre hacer evidente esa experiencia a travs de la reflexin (Buenda et al., 1998).

Asimismo, se llevaron a cabo las siguientes etapas de la fenomenologa (Trejo, 2012):

1. Etapa descriptiva o inicial: A travs de la cual se describi el fenmeno de estudio, de

la forma ms completa, y desde donde se reflejase la realidad que ha vivido la persona. Para
ello se llevaron a cabo las siguientes actividades:

a) Eleccin de la tcnica para poder tener la descripcin ms completa.

Se utiliz, para ello, las entrevistas en profundidad. Cabe mencionar que, con este tipo de
entrevista, se logra obtener informacin a travs de encuentros cara a cara, dirigidos hacia la
comprensin de las perspectivas que tienen los informantes de sus experiencias y situaciones,
siguiendo un modelo entre iguales (Taylor & Bogdan, 2000).

Tambin, a travs de esta tcnica, se logra que el entrevistado exprese abiertamente sus
sentimientos y pensamientos a travs de la conversacin que se realiza, siendo poco formal
(Prez, 1998). Es conveniente que se conozca al entrevistado lo suficiente, para que el
entrevistador logre entender lo que se est explicando, siendo las preguntas que realice muy
importantes para lograr obtener la informacin relevante para la investigacin. Las cuales
deben estar orientadas hacia el objetivo fijado.

Se recomienda que, antes de realizar la entrevista, se definan cules sern los temas
que queremos tratar y considerar el factor tiempo, que ser importante definirlo y controlarlo.
Es entonces que se debe de describir el propsito de nuestra entrevista, los alcances que tendr

102
y cul ser la estructura que presentar, ante todo, indicando que los datos obtenidos sern
confidenciales (Robles, 2011).

Toda entrevista a profundidad debe de reunir ciertas caractersticas, entre las cuales
estn: Ser de duracin prolongada, ser lo ms abierta posible, orientada a los objetivos de
investigacin, y debe ser grabada, para despus analizar el contenido una vez que se ha pasado
al formato de texto (Merlino et al., 2009).

Resulta tambin el poner mucha atencin como entrevistador a las actitudes. Estas no
deben estar orientadas al misterio, o a la intervencin, para no inducir en el entrevistado
ciertas reacciones como sera la frustracin. Debemos de lograr que el ambiente en donde se
lleva a cabo la entrevista sea en un lugar cmodo y atractivo para que puedan sentirse a gusto
(Prez, 1998).

Segn Robles (2011), quien cita a Spradley (1979) Varguillas & Ribot (2007), las
preguntas de una entrevista a profundidad deben ser de tres tipos:

- Descriptivas: Se busca conocer el cmo realiza el entrevistado sus actividades y

cmo describe objetos, acciones o hechos no slo de forma general sino tambin
detallada.

-Estructurales: Verificar las explicaciones de fenmenos previos descritos. Esto

representa una forma de corroborar si los sucesos descritos se han interpretado
correctamente.

- Contraste: Encontrar las diferencias de los trminos utilizados por los informantes.

Esto implica que no debemos de realizar preguntas cuya respuesta sea un solo s o un
no; debemos de buscar el detalle y no siempre la primera respuesta.

Aspectos importantes en la realizacin de la entrevista en profundidad:

- La entrevista deber de planearse.

103
 - Deber de realizarse en un lugar donde no existan interrupciones y solamente estn el
entrevistado y el entrevistador.

- Se recomienda grabarla siempre con el permiso del entrevistado.

- Observar al entrevistado.

- Anotar aspectos relacionados a acciones, actitudes del entrevistado.

- Antes de tener la siguiente entrevista es importante ir revisando que temas se han

cubierto cuales no o cuales han quedado incompletos (Robles, 2011).

- Ser importante mantener el grado de exactitud en las descripciones y lo que ser la

interpretacin de las entrevistas.

b) Aplicacin de la tcnica.

Para llevar a cabo un estudio fenomenolgico Hernndez, Fernndez y Baptista (2014),

indican que la muestra debe ser, como mnimo, de 10 casos, siendo la unidad de anlisis las
micro o pequeas empresas.

La muestra fue intencional, ya que se entrevistaron a 10 directivos o responsables de

micro o pequeas empresas de desarrollo de software de Monterrey, Nuevo Len, por ser
expertos en el rea de desarrollo de software y tener a su cargo la supervisin de los equipos
de trabajo. Estos directivos fueron seleccionados considerando las siguientes caractersticas:

- Participar en la direccin de proyectos de su empresa.

- Tener por lo menos 5 aos de experiencia en direccin de proyectos.

- De preferencia ser socio de la empresa para tener ms conocimiento del negocio y de

los problemas que se han presentado.

104
 - Haber estudiado una carrera asociada con ingeniera de software.

- Pertenecer a una micro o pequea empresa en Monterrey, Nuevo Len y en cuya

planta laboral existan millennials.

Es importante recalcar que en la investigacin cualitativa no se utiliza muestreo

aleatorio, ya que esto no conduce a la seleccin de personas ricas en informacin sobre un
tema en especfico y adems deben de tener disposicin a cooperar con el investigador (Izcara,
2014). Las entrevistas profundas fueron no estructuradas las cuales se realizaron en esa
ciudad, por ser el lugar de residencia de la investigadora. Estas entrevistas se realizaron en
comn acuerdo con los entrevistados en el domicilio de la investigadora buscando no tener
interrupcin alguna.

- Se dise la gua de la entrevista profunda para obtener la informacin de cada

directivo. Esta gua se encuentra en el Anexo I. En esta gua se definieron preguntas
que ayudaron a obtener informacin valiosa asociada a la preguntas de investigacin
siendo los temas importantes las funciones ejecutivas en el desarrollo de software que
ocasionan retrasos y cancelacin de proyectos, los roles y la asociacin de las
funciones ejecutivas, la importancia de estas funciones y la realidad de stas en el
proceso de desarrollo de software, as como los programas o acciones que tienen
implementados para lograr mejorarlas o desarrollarlas.

La duracin de la entrevista fue en promedio de 2 horas y media. Cabe mencionar que

despus de la entrevista nmero uno, se agregaron algunas preguntas nuevamente,
haciendo tambin ajustes a la redaccin despus de la cuarta entrevista para obtener un
poco ms de detalle de la informacin que se obtena con referencia a roles, funciones
y habilidades en las etapas del proceso de desarrollo de software, ya que por la forma
de preguntar, la respuesta quedaba muy general y haba que incluir ese tipo de
afirmaciones durante el desarrollo de la entrevista. A los primeros entrevistados se les
realizaron las pocas preguntas que se agregaron, va correo electrnico, para as tener
la informacin completa.

105
c) Elaboracin de la descripcin protocolar.

Una vez realizadas las entrevistas en profundidad, toda la informacin grabada fue transcrita
textualmente, para posteriormente llevar a cabo el anlisis de cada una de las narraciones,
familiarizndose con el fenmeno de estudio, generando ideas importantes soportadas por los
datos micos, empezando, de esa manera, a responder a las preguntas de investigacin.

A travs de este anlisis inicial se busca dar un sentido y significado a los textos
analizados (Ramrez, 2013). El resultado de este anlisis ha generado una serie de diferentes
temas asociados a las funciones ejecutivas de los millennials en el proceso de desarrollo de
software, as como el tema de acompaamiento o seguimiento como accin o estrategia para
mejorar sus resultados, mismos que fueron agrupados de acuerdo a la relacin que tienen entre
s.

2. Etapa estructural y de comprensin.

Nuevamente, se llev a cabo un estudio de las narraciones obtenidas, agrupando y

simplificando los temas o categoras encontradas, estableciendo as una relacin con cada uno
de los tpicos, simplificando la narracin y explicando el significado, para llegar a una mejor
comprensin del fenmeno. Todo ello asociado con la bibliografa que se present en el marco
terico.

3.3 Criterios de rigor asociados a la investigacin cualitativa

Se consider la validez de los resultados del instrumento, resaltando que los investigadores
cualitativos ponen ms atencin a la validez de los resultados generados, considerando,
adems, la confiabilidad asociada a la precisin, estabilidad, exactitud y consistencia de los
resultados obtenidos, con el grado de acuerdo relacionado a los observadores que son
independientes (Izcara, 2014).

Existen estrategias garantes de un elevado grado de confiabilidad, las cuales se detallan

a continuacin:

106
 - Crtica constructiva de pares acadmicos y la participacin de varios
investigadores, dividindose en equipos para llevar a cabo el anlisis de los
mismos datos de forma independiente.

- Llevar a cabo la grabacin y transcripcin literal de todo el material cualitativo

obtenido.

- Manejo de una gua la cual incluya requerimientos mnimos de informacin.

- La triangulacin.

En cuanto a la validez de los resultados que arroj la aplicacin del instrumento

empleado, se consider que esta fuera interna, sobre la cual hay que tomar en cuenta
estrategias como:

- Seleccin de personas ricas en informacin que muestren una gran disposicin

para participar en el estudio.

- Saturacin del campo de hablas en los discursos obtenidos.

- Permanencia prolongada en el campo.

- Anlisis de casos negativos.

- Contraste con los actores sociales (Izcara, 2014).

Con relacin a la confiabilidad y validez de resultados, de acuerdo con lo expuesto por

Izcara (2014) se llev a cabo la grabacin de cada una de las entrevistas y su transcripcin,
dicha informacin puede consultarla en el Anexo II. Adems, la gua de entrevista utilizada
manej preguntas que permitieran contestar las interrogantes de investigacin definidas para
esta investigacin.

107
 Por otra parte, en cuanto a la validez de los resultados las personas seleccionadas para
la entrevista son personas que tienen entre 8 y 25 aos de experiencia en proyectos de
desarrollo de software y, desde que iniciaron, conformaron su microempresa o dirigen
proyectos dentro de ellas.

Adems, al ir analizando las primeras tres entrevistas, se empez a llegar a la

saturacin del dato, al no obtener nueva informacin, confirmando la repeticin de la misma,
logrando as reafirmar, con las siguientes seis entrevistas, la teora de las caractersticas de los
millennials y su influencia en el proceso de desarrollo de software, as como la importancia del
seguimiento para que cumplan con las tareas asignadas por su lder o coach en un determinado
proyecto.

3.4 Investigacin cuantitativa-Fase II

Posteriormente, en una segunda fase, se llev a cabo una investigacin del tipo cuantitativa
para contrastar los datos cualitativos con los cuantitativos, logrando con esto una mayor
validez del estudio. Igualmente, los resultados obtenidos de esta segunda fase de la
investigacin, ayud a complementar y a entender mejor los resultados obtenidos en la Fase I
de investigacin cualitativa, fortaleciendo los supuestos del proyecto y el trabajo de campo (R.
Hernndez et al., 2014).

Mediante la investigacin cuantitativa, se midi el nivel de dominio de las funciones

ejecutivas y, as, el grado de madurez del lbulo frontal en los grupos de desarrollo de
software de las micro o pequeas empresas que dirigen las personas entrevistadas en la
primera fase. Esta parte del proyecto reviste una gran importancia para su posterior
comprobacin.

Para ello, se utiliz una investigacin transeccional descriptiva, pudiendo indagar los
niveles de una o ms variables en una poblacin (R. Hernndez et al., 2014). Se ubic a las
variables relacionadas a las funciones ejecutivas siendo estas dieciocho (ver Tabla 16 a
continuacin).

108
Tabla 16. Variables de investigacin

Variable Definicin
Priorizacin Se establece un orden de importancia a las
actividades que tiene que realizar asociadas al
proyecto a desarrollar
Metas Se establecen metas a cumplir a mediano o largo
plazo
Anticipacin Es importante conocer cules pueden ser las
causas y efectos sobre las decisiones que uno
puede tomar
Autoestima Tener la capacidad de aceptarnos y valorarnos
Motivacin Lograr por factores internos o externos la
ejecucin y cumplimiento de alguna tarea
Control de la impulsividad Tener control de las emociones ante situaciones
conflictivas o problemticas
Autocontrol La persona debe de poder controlar sus
emociones para que estas no la controlen
Flexibilidad Sin importar si existen cambios es posible
adaptarse
Administracin del aburrimiento Ser capaz de realizar las cosas y estar atentos an
y cuando aquello no sea interesante
Resiliencia Enfrentarse a cualquier obstculo, aprendiendo de
ello y sobreponerse
Inicio de tarea Iniciar el trabajo an y cuando esto no sea del
agrado o existan elementos que lo impidan como
distractores
Constancia Realizar una tarea o actividad hasta terminarla
Inhibicin de distractores Tener la capacidad de seguir poniendo atencin
evitando distraerse
Metacognicin Manejo de estrategias para lograr buenos
resultados enfocados a un buen aprendizaje
Atencin Estar concentrados al estar realizando el trabajo
Memoria Poder recordar algo relacionado al pasado
Organizacin Poder definir aquellas tareas a realizar
diariamente para cumplirlas
Virtud Sin importar los obstculos existe la voluntad
para poder cumplir con lo que se tenga que
realizar
Fuente: Basado en los conceptos de Amaya y Prado (2010).

109
 La poblacin para este estudio cuantitativo, fueron empleados que trabajan en las
micro o pequeas empresas en Monterrey, Nuevo Len que se dedican a consultora de
desarrollo de software que pertenecen a la generacin millennials cuyas edades estn en el
rango de 23 a 34 aos, tanto hombres como mujeres. Adems, deben de pertenecer a equipos
de desarrollo de software.

En cuanto a los sujetos de estudio para efectos de esta investigacin se consider la

muestra de conveniencia o no probabilstica asociada a los empleados que pertenecen a las
micro o pequeas empresas cuyos directivos fueron entrevistados y que pertenecen a la
generacin millennials cuyas edades oscilan entre 23 y 34 aos. Estos empleados ejecutan
roles de lder de proyecto, analistas, programadores y tester, siendo los roles ms frecuentes en
un equipo de desarrollo de software. Los datos fueron recolectados en un tiempo nico.

El instrumento utilizado en esta segunda fase fue la prueba HELFA modificada para
profesionistas, la cual divide las funciones en cinco reas (Amaya & Prado, 2010):

1. rea axiolgica: priorizacin, metas y anticipacin.

2. rea emocional: autoestima y motivacin.

3. rea disciplinaria: control de la impulsividad, autocontrol, flexibilidad, administracin

del aburrimiento, fortaleza, inicio de tarea, constancia e inhibicin de distractores.

4. rea cognitiva: metacognicin, atencin, memoria y organizacin.

5. Virtud.

Originalmente las preguntas de la prueba HELFA estn orientadas a evaluar el xito o

fracaso acadmico de estudiantes de preparatoria y universitarios con relacin a las funciones
ejecutivas del lbulo frontal.

Basado en esto, se hicieron modificaciones a las preguntas para que pudieran asociarse
a profesionistas que trabajan en proyectos, los cuales finalmente deben de cumplir con
objetivos donde la constancia y la organizacin es importante.

110
 En primera instancia se dise un nuevo instrumento sin eliminar preguntas,
cambiando solo la redaccin sin perder la consistencia asociada a las funciones ejecutivas (ver
Anexo IV).

Posteriormente, este instrumento fue validado en su contenido por dos expertos en el

tema de funciones ejecutivas, siendo dos profesionistas en el rea de psicologa. En primera
instancia la primera de las psiclogas (Gabriela Gutirrez Pea) sugiri cambios en algunas de
las preguntas generando una segunda versin del instrumento. Una vez modificadas las
preguntas pas a una segunda revisin por otra psicloga (Hermelinda Leal Trevio)
nuevamente mejorando las preguntas con el enfoque de que estas fueran entendibles y
asociadas al contexto de estudio. De ah que surge la tercera versin la cual tambin la
podremos observar en el Anexo IV, quedando como versin final del instrumento.

Posterior a la validacin por los dos profesionistas expertos en funciones ejecutivas y

psiclogos de profesin, el instrumento HELFA modificado se codific en Google forms,
generando as un formulario cuyas respuestas posteriormente seran procesadas para generar
los puntajes por persona y por empresa con relacin a las categoras de las funciones
ejecutivas y por cada funcin ejecutiva.

Posteriormente se realiz una prueba piloto con un grupo de 48 personas. Se realiz un

anlisis de fiabilidad de consistencia interna del instrumento de 90 tems para determinar el
grado en que se correlacionan haciendo uso de la herramienta SPSS. De los 48 que contestaron
el instrumento, se descartaron aquellos que no se encontraban en el rango de edades de 23 a 34
aos, por no ser parte de la generacin millennials bajo estudio, descartndose finalmente a
nueve. Para ello se utiliz el coeficiente de Alpha de Cronbach siendo aceptable el resultado
por encontrarse entre 0.70 y 0.90, obteniendo .703, requiriendo slo una aplicacin del
instrumento. El detalle de los datos y resultados puede apreciarse en el Anexo V.

Una vez validado el instrumento, la liga fue enviada previa a la entrevista al directivo
de cada microempresa. Esta liga fue distribuida a todos los empleados sin forzarlos a
contestar, obteniendo respuesta en algunas de las micro o pequeas empresas de la mayora de
sus empleados a diferencia de otras, donde por la carga de trabajo o por la falta de disposicin,
no pudieron contestarlo todos los empleados.

111
 Se aplic el instrumento a los empleados de cada una de las 10 microempresas,
vaciando los resultados asociados a cada rea ejecutiva con base en los formatos para
determinar los puntajes (Amaya & Prado, 2010), ver Tablas 16 a la 33. Cabe mencionar que
los resultados obtenidos fueron solamente de los empleados en el rango de edades de 23 a 34
aos y tomando en cuenta aquellos que contestaron el instrumento durante el mismo lapso de
tiempo que se realizaron las entrevistas a los directivos y socios de las empresas, siendo esto
en un perodo de tres meses.

Tabla 17. Evaluacin para funcin ejecutiva priorizacin

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Priorizacin (1)
1 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
19 0 2 5 =%
37 0 2 5
55 0 2 5 Priorizacin (1): %
73 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 18. Evaluacin para funcin ejecutiva metas

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Metas (2)
2 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
20 5 2 0 = %
38 0 2 5
56 5 2 0 Metas (2): %
74 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

112
Tabla 19. Evaluacin para funcin ejecutiva anticipacin

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Anticipacin (3)
3 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
21 5 2 0 = %
39 5 2 0
57 5 2 0 Anticipacin (3): %
75 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 20. Evaluacin para funcin ejecutiva autoestima

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Autoestima (4)
4 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
22 5 2 0 = %
40 5 2 0
58 0 2 5 Autoestima (4): %
76 0 2 5

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 21. Evaluacin para funcin ejecutiva motivacin

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Motivacin (5)
5 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
23 0 2 5 = %
41 5 2 0
59 0 2 5 Motivacin (5): %
77 5 2 0
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

113
Tabla 22. Evaluacin para funcin ejecutiva control de la impulsividad

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Control de la
impulsividad(6)
6 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
24 0 2 5 = %
42 5 2 0
60 0 2 5 Control de la Impulsividad
(6): %
78 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 23. Evaluacin para funcin ejecutiva autocontrol

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Autocontrol (7)
7 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
25 0 2 5 = %
43 0 2 5
61 5 2 0 Autocontrol (7): %
79 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 24. Evaluacin para funcin ejecutiva flexibilidad

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Flexibilidad (8)
8 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
25 5 2 0 = %
44 0 2 5
62 0 2 5 Flexibilidad (8): %
80 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

114
Tabla 25. Evaluacin para funcin ejecutiva administracin del aburrimiento

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Administracin.
del aburrimiento
(9)
9 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
27 5 2 0 = %
45 0 2 5
63 0 2 5 Admn. del aburrimiento
(8): %
81 5 2 0
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 26. Evaluacin para la funcin ejecutiva fortaleza

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Fortaleza o
resiliencia (10)
10 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
28 5 2 0 = %
46 0 2 5
64 0 2 5 Resiliencia (10): %
82 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 27. Evaluacin para la funcin ejecutiva inicio de tarea

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Inicio de tarea
(11)
11 0 2 5 (100*Total de puntos) /25
29 5 2 0 = %
47 0 2 5
65 5 2 0 Inicio de tarea (11): %
83 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

115
Tabla 28. Evaluacin para la funcin ejecutiva constancia
rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Constancia (12)
12 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
30 5 2 0 = %
48 5 2 0
66 5 2 0 Constancia (12): %
84 0 2 5

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 29. Evaluacin para la funcin ejecutiva inhibicin de distractores

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Inhibicin de
distractores (13)
13 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
31 0 2 5 = %
49 0 2 5
67 0 2 5 Inhibicin de distractores
(13): %
85 0 2 5
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 30. Evaluacin para la funcin ejecutiva metacognicin

rea Ejecutiva Suma de

Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi A veces Casi
siempre nunca
Metacognicin (14)
14 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
32 5 2 0 = %
50 5 2 0
68 5 2 0 Metacognicin (14): %
86 0 2 5

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

116
Tabla 31. Evaluacin para la funcin ejecutiva atencin
rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Atencin (15)
15 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
33 0 2 5 = %
51 0 2 5
69 0 2 5 Atencin (15): %
87 5 2 0

Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 32. Evaluacin para la funcin ejecutiva memoria

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Memoria (16)
16 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
34 0 2 5 = %
52 5 2 0
70 5 2 0 Memoria (16): %
88 0 2 5
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Tabla 33. Evaluacin para la funcin ejecutiva organizacin

rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Organizacin (17)
17 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
35 0 2 5 = %
53 5 2 0
71 5 2 0 Organizacin (17): %
89 0 2 5
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

117
Tabla 34. Evaluacin para la funcin ejecutiva virtud
rea Suma de
Ejecutiva Cuestiones Respuestas Puntos:___________
Casi siempre A veces Casi
nunca
Virtud (18)
18 5 2 0 (100*Total de puntos) /25
36 0 2 5 = %
54 5 2 0
72 5 2 0 Virtud (18): %
90 5 2 0
Fuente: (Amaya & Prado, 2010).

Los resultados se generaron utilizando un software desarrollado para esta investigacin

y cuyo desarrollo fue supervisado por el autor. En la Figura 11 se muestra la interfaz donde se
carga la liga asociada a las respuestas de cada forma relacionada al instrumento HELFA
modificado. Esa herramienta incluye una breve descripcin de cmo configurar las carpetas de
las formas asociadas al instrumento HELFA para procesar los datos y generar los resultados.

Figura 11. Interfaz de la herramienta generadora de resultados de HELFA modificado

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

118
 Posteriormente se generaron los reportes para cada empleado y el consolidado de la
empresa. Con relacin a los resultados obtenidos, se establecieron los parmetros indicados
por Amaya y Prado (2010). Si el porcentaje obtenido en la categora o rea ejecutiva era
superior o igual a 70%, esto indicaba que la funcin ejecutiva es adecuada. Para los que
obtuvieron valores en el rango de 50% a 69% implica que la funcin estaba en un estatus de
dificultad y requiere ser mejorada. Finalmente, a quienes obtuvieron por debajo del 50%
tenan una alta deficiencia en la funcin ejecutiva encontrndose en un estatus de peligro y de
riesgo lo que impacta en el fracaso de su trabajo y, por ende, en los resultados del proyecto.

El anlisis de estos resultados ayud a complementar lo expuesto en la Fase I

estableciendo relacin con lo expuesto por los entrevistados, esto se detallada en al captulo 4,
incluyendo el resultado de cada uno de los empleados, en el Anexo VI. Finalmente, podemos
resumir nuestro diseo metodolgico de la siguiente forma:

Fase I. Estudio cualitativo

Mtodo Fenomenologa
Categoras derivadas Asociadas a las funciones ejecutivas
Participantes 10 Directivos o responsables de micro o pequeas
empresas de Monterrey, N.L.
Tcnica e instrumento Entrevista en profundidad, se utilizar una gua de
entrevista
Anlisis Anlisis e interpretacin, identificando y
comprendiendo el fenmeno de estudio
Validacin A travs del mtodo descriptivo y los resultados
obtenidos de la Fase II
Fase II. Estudio cuantitativo
Mtodo Descriptivo
Variables Funciones ejecutivas
Muestra por conveniencia Grupo de desarrolladores que pertenecen a la
empresa de quien se entrevist a profundidad
Instrumento Instrumento HELFA, adaptado para profesionistas
y validado previamente por dos psiclogos
expertos en funciones ejecutivas
Anlisis Descriptivo, con base a resultados individuales
obtenidos con el instrumento HELFA en cada
microempresa de desarrollo de software

119
3.5 Comentarios generales del captulo

En el presente captulo se ha presentado el enfoque metodolgico que ha guiado esta

investigacin siendo este el enfoque mixto. En una primera fase se ha utilizado el paradigma
cualitativo, bajo la perspectiva fenomenolgica, obteniendo la percepcin de diez empresarios
de micro o pequeas empresas de desarrollo de software de Monterrey, Nuevo Len con
relacin al fenmeno asociado a las funciones ejecutivas en la generacin de los millennials
que, segn la experiencia de los expertos ocasionan retrasos y cancelaciones en los proyectos
de desarrollo de software. Como complemento, se ha usado un paradigma cuantitativo para
recolectar datos asociados a la evaluacin de las funciones ejecutivas en los empleados que
conforman la generacin millennials de las micro o pequeas empresas, as como el manejo
del seguimiento en los equipos de trabajo para la generacin exitosa de resultados. Para ambas
fases se muestran los resultados en el siguiente captulo, explicando y describiendo los
hallazgos.

120
 CAPTULO IV

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Las funciones ejecutivas en el proceso de desarrollo

de software, lo que dicen los actores. Resultados descriptivos y
cuantitativos.

121
 122

CAPTULO IV. LAS FUNCIONES EJECUTIVAS EN EL PROCESO DE

DESARROLLO DE SOFTWARE, LO QUE DICEN LOS ACTORES.
RESULTADOS DESCRIPTIVOS Y CUANTITATIVOS.

Con base en lo presentado en el captulo 3 sobre la metodologa y el diseo de investigacin, a

continuacin, se mostrarn los resultados generados en las Fases I y II de esta investigacin.
Asimismo, los resultados sern presentados considerando tanto la narrativa de los
entrevistados y los resultados generados por el instrumento HELFA modificado y aplicado a
cada microempresa.

Se presentar informacin que est relacionada con las funciones ejecutivas asociadas
al proceso de desarrollo de software y su relacin con las caractersticas de los millennials
incluyendo aspectos de seguimiento o acompaamiento mencionados por los entrevistados.

La Fase I implic realizar un estudio fenomenolgico, considerando para ello una

muestra de 10 personas quienes son directivos y algunos de ellos, dueos de micro o pequeas
empresas de desarrollo de software en Monterrey, N.L. Mxico. En ambos casos, son personas
con experiencia en el desarrollo de software dedicadas por mucho tiempo a la direccin de
proyectos. Todas las entrevistas fueron realizadas por la noche, entre semana, en horarios de
7:30 a 9:30 de la noche.

Previamente se agend la cita con cada uno de los participantes explicando cul era el
motivo de la entrevista a travs de un documento que se envi por correo electrnico ver
Anexo I. Antes de comenzar a realizar la entrevista, se le notific a cada persona que sta sera
grabada, solicitando, para tal fin, su autorizacin. Para ello se utiliz la gua de entrevista que
se encuentra en el Anexo I, misma que se modific despus de la tercera entrevista para poder
tener mayor detalle en algunas preguntas.

Cada una de las entrevistas fue grabada y, posteriormente, se transcribi a texto para
llevar a cabo el anlisis del discurso. Con base en las preguntas de investigacin planteadas y
dando respuesta a las mismas se establecieron las unidades temticas asociadas a las funciones
ejecutivas, definiendo en algunas de ellas diferentes categoras estableciendo una relacin con
los datos micos asociados a cada entrevistado.
4.1 Descripcin de las unidades muestrales

Perfil del primer entrevistado: Director administrativo de una microempresa, siendo tambin
dueo de la misma. La empresa se dedica principalmente al desarrollo de software para
instituciones educativas y empresas que manejan estaciones de servicio para su
funcionamiento. El entrevistado es una persona con mucha experiencia en el desarrollo de
software, ya que tiene 23 aos de ejercer la profesin. Es importante destacar que no pertenece
a la generacin de los millennials.

Perfil del segundo entrevistado: Es Ingeniero en sistemas computacionales (ISC),

director general de la empresa, socio y fundador de una microempresa dedicada al desarrollo
de software, de 28 aos, como l mismo lo comenta: Una persona de la generacin
millennial.

Perfil del tercer entrevistado: Es Ingeniero en sistemas computacionales de 31 aos de

edad siendo el gerente general y socio de la microempresa, quien pertenece a la generacin de
los millennials. Desde sus estudios de tercer semestre en la carrera de ingeniero en sistemas
computacionales, ha participado en proyectos de desarrollo de software teniendo ya como
profesionista ocho aos de experiencia.

Perfil del cuarto entrevistado: Es una persona con 25 aos de experiencia en el rea de
sistemas computacionales. No es de la generacin de los millennials, debido a que ya cuenta
con 43 aos de edad, siendo el director de operaciones de la microempresa y socio de la
misma.

Perfil del quinto entrevistado: Estudi la carrera de ingeniero en sistemas

computacionales, es experto en desarrollo y administracin de proyectos con diversas
certificaciones relacionadas a productos de Microsoft. Su funcin es ser lder general de todos
los proyectos que se desarrollan en la microempresa, con una experiencia de 20 aos en su
trabajo.

Perfil del sexto entrevistado: Estudi la carrera de ingeniero en sistemas

computacionales, adems de tener dos diplomados enfocados al tema, uno de ellos a

123
innovacin y otro a design thinking. Por 21 aos se ha dedicado a trabajar en el desarrollo de
software y, actualmente, dirige proyectos enfocados a PYMES siendo director de operaciones
y socio de una microempresa, cabe mencionar que no pertenece a la generacin de los
millennials.

Perfil del sptimo entrevistado: Por muchos aos se ha desempeado como experto en
el rea de desarrollo de aplicaciones computacionales. Ha sido socio y fundador de varias
empresas, siendo actualmente el director general de una de ellas en los ltimos tres aos. Es
ingeniero en sistemas computacionales quien consta de varias certificaciones otorgadas por
Microsoft.

Perfil del octavo entrevistado: Director administrativo de la empresa y socio de la

tercera parte de la misma, experto en tecnologas, siendo su carrera del rea de sistemas
computacionales.

Perfil del noveno entrevistado: Director general de la empresa, adems de ser socio en
un 75% de la misma, es ingeniero en sistemas computacionales. Aunado a ello, pudo
completar los estudios de maestra en tecnologas de informacin y diplomados enfocados a
innovacin e inteligencia de negocios. Por ms de 22 aos ha participado en proyectos de
desarrollo de software, siendo su pequea empresa una de las ms importantes en el Estado de
Nuevo Len.

Perfil del dcimo entrevistado: Experta en direccin de proyectos por 13 aos,

enfocada principalmente en el desarrollo de software gil, utilizando la metodologa SCRUM,
sus proyectos han estado enfocados principalmente al rea de retail, finanzas e industria
cosmtica. Para mayor detalle con relacin a la informacin de nuestros entrevistados puede
dirigirse a la Tabla 35.

124
Tabla 35. Informacin general de las unidades muestrales
Entrevistado Edad Aos de Tiempo Estudios realizados Tiempo de Sector o rea Nmero de No. de % de
experiencia en el la empresa asociada a sus empleados personas que rotacin
en el rea puesto de haber clientes de la conforman los
actual iniciado empresa equipos de
(aos) (aos) desarrollo de
software
E1 44 23 12 Ingeniera en sistemas 13 Estaciones de 12 3a4 80%
computacionales, maestra servicio y
en psicologa universidades
organizacional y coaching
ontolgico
E2 28 8 2 Ingeniera en sistemas 8 Empresas de 25 de los 6 Slo
(millennial) computacionales servicio cuales 8 son existe la
(aseguradoras, de sistemas relacin
comercializadoras de una
de refacciones de persona al
mquinas, cumplir un
restaurantes, sector ao
financiero)
E3 31 10 4 Ingeniera en sistemas 4 Empresas de 13 de los 5 En
(millenial) computacionales servicio y cuales 9 son promedio
automotriz de desarrollo la persona
dura 3
aos y
medio
E4 43 25 5 Ingeniero administrador 13 Empresas de 16 de los 2o3 Anual un
de sistemas y maestra en servicio y cuales 13 son 30%
negocios internacionales manufactura de sistemas En
promedio
duran 2
aos
E5 39 20 15 Ingeniero en sistemas 15 Son empresas 21 de los 6 2 aos
computacionales. PYMES cuales son 17
Certificaciones con de sistemas
Microsoft como
especialista en bases de
datos, especialista en
diferentes herramientas
como project, ITIL y
como desarrollador de
software visualstudio.net
E6 45 21 6 meses Ingeniero en sistemas 6 Son despachos de 8 de los 2 2 personas
computacionales, con contadores pblicos cuales son 7 por ao
diplomados en innovacin y PYMES de sistemas
y design thinking
E7 43 23 3 aos Ingeniero en sistemas 3 Manufactura y 15 de los 4 15% anual
computacionales, financieros cuales 5 son
certificaciones en de sistemas
Microsoft por lo menos 6
enfocadas a desarrollo
E8 35 12 6.5 aos Ingeniero en sistemas 6.5 aos Banca, Servicios y 17 de los 4 5%
computacionales Aseguradoras cuales son 12
de sistemas
E9 44 22 17 aos Ingeniero en sistemas 17 aos Gobierno, 38 de los 4o5 6% antes
computacionales. seguros cuales 30 son un 30%
Maestra en tecnologas de sistemas
de informacin.
Diplomado en innovacin
e inteligencia de negocios
E10 35 13 5 aos Licenciatura en ciencias 20 aos Retail, finanzas e 30 de 7 personas o 20%
de la computacin. industria cosmtica sistemas menos
Diplomados en PMI,
Bases de datos, SCRUM,
Marketing para Mvil y
herramientas tecnolgicas
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

125
4.2 Resultados de la Fase I

Anlisis inicial

Una vez efectuada la transcripcin de cada una de las entrevistas, de acuerdo con la
metodologa seleccionada, que se explic ya a detalle, se tom como referencia las preguntas
de investigacin, para establecer una serie de categoras. Las categoras son indispensables
para llegar a un anlisis cientfico de la informacin obtenida, de manera que esta se convierta
en datos vlidos. A partir del anlisis de dichos datos se pueden ir demostrando los supuestos
con que se llev a cabo esta investigacin. A partir de este hecho, se podrn tambin validar
las proposiciones tericas y alcanzar los objetivos propuestos. Las siguientes categoras son
las categoras obtenidas:

1. Vivencias en el proceso de desarrollo de software.

2. Funciones ejecutivas claves para el xito.

3. La raz de los problemas.

4. Acciones para reforzar y desarrollar las funciones ejecutivas (dentro de la cual

se hace hincapi al acompaamiento o coaching).

Posteriormente, se realiz varias veces la lectura de las entrevistas, resultando una serie
de subcategoras que fueron agrupadas en las categoras ya establecidas. Con ello se
conjuntaron los datos de manera ms ordenada y sistemtica. El resultado de ello puede
apreciarse en la Tabla 36.

126
Tabla 36. Categoras y subcategoras anlisis inicial

Categoras Subcategoras
Vivencias en el proceso de desarrollo de Dimensionamiento de los proyectos
software Etapas iniciales de mucha responsabilidad
Frustracin, dominio del tema y
escalamiento
Excesiva distraccin rompe la productividad
Seguimiento y control
Falta de compromiso y lealtad
Intervencin del cliente
En la bsqueda de la motivacin,
satisfaccin asociada al trabajo
Funciones ejecutivas claves para el xito Concepto e importancia
Ligadas a todos los integrantes del equipo
Integradas con la formacin tcnica
Accin colectiva hacia resultados
La raz de los problemas Falta de compromisos
Administracin tiempos y actividades y su
priorizacin
Falta de visin
Con inquietud
Denotan ansiedad
Confrontamiento ante la autoridad
Exceso de distractores
Gente que cree tener la razn
Falta de inters e identidad
Abierto al cambio
Con dependencia
Con excelente memoria
Aprendizaje asociado a la tecnologa
Carencia en la organizacin
Atencin
Aprendizaje por retos
Motivacin dirigida
Egocentrismo
Acciones de soporte a funciones Acompaamiento
ejecutivas Recompensas
Eventos de integracin
Evaluacin de talentos
Programas de teambuilding
Grupos de apoyo a la comunidad

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

127
Vivencias en el proceso de desarrollo de software

Dimensionamiento de los proyectos

Al iniciar el proceso de desarrollo de software se define el alcance del proyecto con base en
los requerimientos planteados por el cliente, lo que ayudar a dimensionar el tamao del
proyecto para establecer el plan de trabajo y la propuesta, teniendo en muchos de los casos
bien definida la arquitectura del sistema o el diseo funcional.

La definicin incorrecta de los requerimientos llega impactar a todo el proceso de

desarrollo de software provocando cambios constantes debido al mal entendimiento del
problema por parte del consultor analista o, inclusive, por el cliente.

Aunado a lo anterior, los responsables de las empresas entrevistadas hacen referencia a

una serie de problemas que se presentan al momento de definir los tiempos asociados a las
tareas que se llevarn a cabo y en donde algunas de ellas, si toman en cuenta la opinin de los
empleados, quienes ms que aportar y corroborar los tiempos, simplemente los aceptan,
cuando en realidad a veces requieren de ms tiempo en alguna de las tareas por la
investigacin que tienen que realizar al desconocer la tecnologa a utilizar.

Por otra parte, la imposicin de las fechas tambin puede resultar contraproducente al
no conocer el rendimiento de cada persona y su carga de trabajo. De alguna manera esto
podra ser una especie de autoritarismo de parte de quien dirige el proyecto.

Esto es algo de lo que sucede y nuestros entrevistados lo expresan de la siguiente

manera:

El principal problema que yo he identificado es la parte del

dimensionamiento del proyecto, si bien al final de cuentas hemos
mejorado e implementado nuevas metodologas para acotar eso, el
principal problema es el dimensionamiento, al iniciar cuando tu
propones una solucin al cliente, se acota a cierto alcance que va
variando y el no poder tener el control de cmo va variando ese
alcance del desarrollo del proyecto, hace que se alargue, si no llevas al

128
 cliente de la mano en todos esos cambios del proyecto, se te puede
llegar a salir de las manos (E2).

por el dimensionamiento que se hace, el alcance, el

dimensionamiento del trabajo y de los tiempos, esa parte pues es muy
crtica y normalmente trato de hacerla yo y no los chavos, por la
experiencia y porque el riesgo es muy alto, porque si no defines bien
ese alcance, se va (E6).

Etapas iniciales de mucha responsabilidad

En las etapas como la definicin del proyecto o la planeacin, la mayora de nuestros

entrevistados no involucran a millennials por requerirse de mucha experiencia y ms cuando
se trata de llevar a cabo estimaciones de tiempo que adems tienen que ser validadas.

Los siguientes entrevistados narran aspectos relacionados a este tipo de problemas:

En las diferentes etapas hay diferentes escenarios, la primera es la

etapa de anlisis, en donde ah especficamente los millennials,
regularmente ah no metemos mucho ah a los millennials en el
proceso de anlisis y en el proceso de recopilacin de informacin
() (E7).

... la gente de tecnologa de informacin no tiene totalmente

especificado el requerimiento, entonces ah empieza a haber fallas o
retrasos o cosas que no vieron de mitigacin de riesgos, etc. (E10).

Frustracin, dominio del tema y escalamiento

Coinciden, adems, que la mayor cantidad de problemas se relacionan a etapas donde el

desarrollo est arrancando ligado a las etapas de diseo, construccin y pruebas. Se requiere
convertir las especificaciones de los requerimientos en un diseo que pueda implementarse, lo
cual requerir su construccin en alguna herramienta, plataforma o framework, utilizando
bases de datos para almacenar la informacin y accederla.

129
 Al empezar a trabajar, tratan de resolver las cosas sin llegar a un resultado, lo que
implica mucha dedicacin de tiempo, empezando a ocasionar retrasos por no pedir ayuda a
tiempo, por no dominar los conceptos de base o, incluso, realizar tareas sencillas que para
ellos no estaban asignadas segn su plan de trabajo. El hecho que busquen la solucin en
internet no est mal, pero realmente no analizan la informacin que encuentran de tal forma
que lo nico que hacen es copiar textualmente lo que encuentran, lo cual no siempre funciona.

El problema es que entran en un ciclo no positivo, hasta que el lder o coach les hace
ver que hay que pedir ayuda para sacar adelante la tarea, y esto, aunque dominen la tecnologa
o acepten cambios constantemente. Ante estos problemas quienes conforman el equipo de
trabajo, se frustran cayendo siempre en la desesperacin, quieren resolver las cosas muy
rpido y cuando se revisan los resultados, estos suelen tener deficiencias. Inclusive no
profundizan, no cuestionan tomando las cosas muy a la ligera, a pesar de que cuentan con una
documentacin donde todo queda explicado y se encuentra almacenada en una plataforma.

La forma como lo explican es la siguiente:

cuando quieren hacerlo lo quieren hacer demasiado grande y se

desenfocan del proyecto, hay que decirles cada rato, qu es, cmo es,
cul es la actividad y ser extremadamente especfico () (E1).

si no les sale algo, empiezan con mucha ansiedad, empiezan a

buscar a sus amistades a ver si les solucionan el problema antes de
buscar ayuda dentro de la empresa y si no encuentran algo, esperan a
que la empresa se d cuenta () (E1).

la solucin del problema no se te va a venir a primera instancia,

tienes que hacer una labor de investigacin () (E2).

Como si le sacaran la vuelta, hay gente que se frustra con las cosas
complicadas y le sacan la vuelta (E5).

que los chavos, muchas veces me ha pasado, estn trabajando y

quieren resolver las cosas, se atoran en algo y quieren resolverlo y le

130
dan vuelta y le dan vuelta, entonces, si no ests, o te pesca ese ciclo en
medio del seguimiento y el otro, o se puede pasar todo el perodo de
tiempo que no tienes un acercamiento con ellos, en lo que ellos estn
dndole vuelta a lo mismo y no salen de ah () (E6).

si nos vamos un poquito atrs algunas veces es por conocimiento,

por falta de experiencia en el tema particular que estn tratando de
resolver, esa, vamos a decir, que es la mitad de las veces y, en otras
ocasiones, es porque estn muy acostumbrados a buscar y hacer copy
paste. Y ya el ejemplo que vieron ya no se acopl y entonces ya se les
hace bolas el engrudo y tratan de resolver sobre el ejemplo que
encontraron, entonces eso est bien canijo porque lo pegas y no jala
como quieres, jala como est en el ejemplo, pero no como t quieres
() (E6).

Se pierden en un loop en esa tarea, no brincan a otra ms fcil? En lo

general lo que yo veo es que se bloquean y esa misma frustracin los
trae en un loop no positivo (E7).

es cuando empiezan los problemas ms fuertes y entonces entra el

lder y despus entra la parte de recursos humanos, porque cuando
empiezan a quejarse de que es mucha friega, es mucho cansancio
pgame ms y te digo que empiezan a jugar con un tema de trade-off,
o siempre empiezan a pensar en el tema que, si t te tienes que
desvelar 12 horas para sacar algo, ellos no lo ven as. Ese es el trade-
off que estn buscando, que me vas a dar a cambio desde lana, desde
vacaciones, o maana no llego, o tardes libres o pero siempre estn
tratando de hacer un trade-off, me avent una friega () (E7).

Falta de sentido comn, los paps los acostumbramos a resolverles

muchas cosas, entonces el darle por aqu y por ac no lo tienen. Por
eso necesitan esa ayuda? S, y el exceso de recursos que encuentran
fcil o tal, cuando ya los pones en una situacin de investigacin del

131
 trabajo y no lo encuentran fcil o me ciclo o caigo en frustracin (E9).

Si pasa que se queden atorados, pero hemos metido varias

herramientashacemos revisiones muy peridicas para detectar
cuando una tarea lleva demasiado tiempo, hacemos revisiones muy
peridicas, el Scrum Master lo hace diario y a veces a la semana
hacemos una revisin o cada dos semanas, oye por qu esta tarea est
muy atorada?, no es que tuve problemas con esto y lo otro, entonces
se le pone ayuda o ve la manera de cmo podemos nosotros impactar
el cronograma, sin que haya un problema con el cliente, etc. (E10).

Excesiva distraccin rompe la productividad

Hay que recalcar que parte de los problemas son ocasionados por la alta distraccin que tienen
ante las redes sociales y el celular, incluso juegos por computadora o series de televisin que
los hacen perder hasta horas al da, lo que implica que tendrn que recuperar el tiempo para
cumplir las tareas asignadas al encontrarse ya atrasado el proyecto, dejando las cosas para el
final, muchas de las veces, e impactando tambin en la calidad del producto de software.

son extremadamente inquietos no se pueden mantener mucho

tiempo sentados, les gusta estar parndose cada dos o tres horas a
fumar a irse a comer algo, hacer otra actividad mas no la actividad que
estn haciendo () (E1).

que a final de cuenta ellos estn trabajando, pero est el celular y

los mismos distractores que genera por estar en la computadora y que
ellos creen que tienen la capacidad de poder estar haciendo todo al
mismo tiempo, pero en realidad no se puede () (E2).

Se distraen mucho, pero cada quien tiene un cronmetro que est en

su monitor y saben que tienen que hacer cierta tarea en ese tiempo y
entonces en la siguiente hora no se pueden mover de ah, entonces en

132
 una hora terminan, si no luego lo tienen que terminar. Cunto tiempo
pueden estar sentados? Una hora. Y qu hacen despus de esa hora?
Se ponen hacer otra cosa que no es de la empresa, aunque sea por 10,
15 o 20 minutos ya sea Facebook o ya sea con el telfono a textear o
ver un video. Cunto tiempo desperdician por da? Cuando menos la
mitad del tiempo, 4 horas (E3).

Los tienes que estar monitoreando mucho, para que puedan cumplir
en tiempo, porque se distraen muy fcil (E5).

Seguimiento y control

Debido a los controles que existen a lo largo del proceso de desarrollo de software el proyecto
llega a terminarse no exactamente en las fechas planeadas siempre teniendo una merma en
costos. El lder o coach es quien tiene la gran responsabilidad de lograr que el proyecto llegue
a feliz trmino para lo cual requiere de mucho desgaste ante la falta de compromiso,
frustracin, incumplimiento de tareas y alta distraccin que tienen quienes integran los
equipos.

Algunos con coaching vencen la frustracin para que puedan seguir

con el proyecto, ya que se ven las reas personales que estn
influyendo (E1).

el lder de proyecto est enfocado en cumplir todo lo que son los

tiempos y los entregables, como tal, si nosotros planteramos todo este
esquema del proyecto sin esta funcin el proyecto estara destinado al
fracaso (E2).

Primero el lder de proyecto habla con l, a la tercera llamada lo

mandan a m y ahora s me doy una encerrada con l, y entonces le
pregunto, qu est pasando? Procuro analizarlo desde un punto de
vista psicolgico () (E3).

Hay que ser gendarmes, an y cuando t dices, quiero ser lder y no

133
 jefe. Adems de darles seguimiento una hora por persona (E5).

Requieren mucho micro management, en general se necesita mucha

supervisin si no se desva el proyecto (E7).

En el pasado si hemos tenido casos en donde, no tenamos el mismo

tipo de estructura, no haba el mismo tipo de revisiones, no haba ese
seguimiento puntual () (E8).

coach y dice que pas y como la vas a poner al corriente,

entonces l les va llevando la lnea ideal (E9).

todos necesitan agilizar el proceso, no necesitan una nana, el

project manager est para cuidar la parte financiera, reportar con
cliente y todo, pero porque tiene que gastar 4 horas o 5 horas a la
semana o cada dos semanas en ver si no les falta nada () (E10).

Falta de compromiso y lealtad

En esta generacin de los millennials, algo que no pueden controlar, es el abandono del
proyecto por buscar una mejor opcin de trabajo o por la frustracin al considerar el proyecto
complicado o extenuante por el tiempo que le tienen que invertir. Esto trae consigo un impacto
considerable en el tiempo definido para el proyecto. Dejan entonces todos los pendientes del
proyecto muchas veces avisando de un da para otro, lo que ocasiona grandes retrasos al tener
que integrar a un nuevo elemento al proyecto requiriendo de por lo menos un mes para que se
capacite en aspectos de la empresa y del proyecto.

Se batalla en que se pongan la camiseta de la empresa, si le hablan de

otra empresa y si les gusta, dejan aventado el proyecto y se van al
recibir su quincena o su pago (E1).

el cambio de personas, empiezas con un equipo, principalmente lo

que ms golpea es el cambio de desarrolladores porque ellos se
empiezan a enrolar en los requerimientos que tiene el cliente dentro de

134
la metodologa de trabajo y en el momento de que ellos por alguna u
otra razn dejan el proyecto, pues uno, est el tiempo que te va a tomar
a ti como empresa el poder cubrir a esa persona a ese recursoY en el
caso del remplazo que implica mes o mes y medio, eso implica que el
proyecto se va a retrasar ms que eso? no?, claro, porque a final de
cuentas, tu consigues a la persona indicada para cubrir el perfil y no lo
puedes meter directamente al proyecto, tiene que pasar antes por una
capacitacin tanto de lo que somos la empresa, como de lo que es el
proyecto en el que va a trabajar para que pueda estar al nivel indicado
para que pueda ponerse a trabajar (E2).

creo que, si alguien llega y les ofrece un incentivo monetario ms

grande, es muy probable que lo tome. Aunque no hagan carrera
nunca? S, aunque no hagan carrera porque, yo creo que su visin a
futuro no est muy desarrollada () (E3)

Los jvenes de aqu no conocen la lealtad. Al dar nosotros permisos

es una prestacin. Pero a ello si se les presentan una oportunidad por
un mejor sueldo que no representa tanto, se van y, a veces sin
consultar, sin dar la opcin de negociar (E4).

Cmo que ahorita no, no les importa ni siquiera el durar en una

empresa, por ejemplo: hay mucha rotacin en ciertos puestos de
desarrollo, o sea si en otro lugar te ofrecen 10 pesos ms, o
prestaciones o los bonos o lo que sea, se cambian mucho de trabajo
() (E5).

como te digo, si maana les habla otra empresa y tengo esto y es

mejor que lo que tienen ahorita, as sea un diferencial chiquito, lo
toman y se van y no les hace mella, o sea te pueden decir hoy, sabes
que me voy maana o me voy pasado maana, el mejor te dice me voy
a la prxima semana () (E6).

135
 La gran diferencia es el compromiso, es que conlleva a mucho, te
comprometes con la empresa y te embebes. Para esta generacin es
muy fcil ponerte una camiseta y luego la otra (E7).

Para mi gusto el millennial no tiene mucha lealtad y fraternidad

(E9).

realmente se comprometan, no haba necesidad de negociar, no

haba necesidad de decirles, lo hacan porque lo hacan, no
cuestionaban vaya, siento que eran muy responsables y los chavitos de
ahora que son ms chicos, son como ms emocionales () (E10).

Intervencin del cliente

Hay que considerar que en el proceso de desarrollo de software el cliente tiene su culpa al no
respetar el diseo funcional o arquitectura establecida entrando en un proceso de cambios que
puede rseles de las manos si no se controla, salindose del alcance previamente definido, lo
que impacta en los tiempos establecidos en el plan donde las habilidades de negociacin, que
sern requeridas por el coach principalmente.

el cliente no respeta el diseo funcional y es mnimo la verdad es

que no tenemos ningn proyecto que se cancele y los que presentan
problemas es porque el cliente quiere cambiar el alcance de manera
gratis () (E4).

el cliente cambiaba todo y no haba nadie que parara eso, se hizo al

final un tema muy grande y el proyecto fracas (E8).

pero el tiempo si es muy subjetivo, la mayora de la fecha con la

que se inicia, no se concluye, pero por diferentes factores,
normalmente es el cliente que no te da aprobaciones y nosotros no
podemos seguir avanzando, hasta que no haya un Vo.Bo. o algo
porque al final va haber retrabajo (E10).

136
 Los elementos claves a considerar en lo expuesto por nuestros entrevistados desde su
experiencia y que hacen que el proyecto se retrase y por lo tanto impacte en costos es la falta
de compromiso de las personas con su trabajo, el no tener lealtad a la empresa, en no saber que
el incumplimiento de las tareas, al no solicitar ayuda por su mismo egocentrismo negativo, el
exceso de distractores que les impiden trabajar su jornada de ocho horas diarias rompiendo la
productividad, la frustracin y falta de control de la misma cuando sienten que es demasiado el
trabajo y que no pueden terminarlo, entrando en una especie de negociacin para sentirse
aliviados al saber que tendrn una recompensa. La persona no es capaz de autorganizarse,
automotivarse, autodirigirse lo que lleva a las empresas a entrar en programas de coaching o
de atencin personalizada ms en lo personal y emocional para lograr mejores resultados.

En la bsqueda de la motivacin, satisfaccin asociada al trabajo

Existe algo rescatable que ha solucionado en parte estos problemas. Cuando se encuentra la
tarea ideal para cada persona, y esta tiene significado para ella, impacta en la motivacin, lo
que lleva a su ejecucin en tiempo y con buenos resultados.

Motivndolos a que encuentren cul es su verdadero propsito y

luego lo que hago, literalmente como un nio, les cambio lo que ellos
quieren con el trabajo, entonces por ejemplo si veo que les gusta
innovar lo pongo a que esta persona investigue temas nuevos, si les
gusta las bases de datos, lo pongo a que realice el modelo de la base de
datos y que los dems se apoyen con esa persona, si le gusta platicar,
lo mando de analista, si le gusta relacionarse con las personas lo
mando de soporte tcnico (E3).

Ahorita con el tema de apps los tiene demasiado motivados, porque

es algo que es muy visual y que adems ven el fruto muy rpido,
entonces eso ha ayudado mucho en la motivacin (E9).

Los tienes que mantener motivados entonces hormonalmente cuando

haces el arranque haces muchoentonces comercial le dice al dueo

137
 del producto, vende muy bien la necesidad, aydanos a venderlo para
que ellos tambin se motiven, que no les pidas, quiero una pantalla,
porque les da para abajo (E9).

hacer apps y les estn dando el curso de Xamarin, entonces estn

motivados as, estn aprendiendo algo que no saben y eso tambin los
mantiene, si les quitas eso y los pones hacer algo repetitivo les da el
bajn bien duro () (E9).

entonces el cambio de cultura entre empresas, es muy distinto y

obviamente se fueron, pero los que se quedaron, eran totalmente
millennials como de 23 a 26 aos mximo y los proyectos dejaron de
ser interesantes para ellos, entonces la mayora fueron como cinco
personas que rotaron todos a Estados Unidos en un lapso de seis
meses. Entonces eso te mata cualquier cosa, independientemente si
tienen proyectos interesantes o no interesantes, que te hablen de
Estados Unidos, se van a ir (E10).

es como que les tiene que gustar el proyecto. Pero cuando hay que
ponerlos hacer algo como un mantenimiento ay no es un
mantenimiento nombre de la persona, eso qu? y entonces lo hacen,
pero no dan ms de s. Es el mnimo esfuerzo y si terminan a tiempo,
pero porque tenemos toda la supervisin () (E10).

Funciones ejecutivas claves para el xito

- Concepto

Al hablar de funciones ejecutivas de acuerdo a lo mencionado en el captulo 2 del marco

terico los diferentes autores citados hacen referencia a las capacidades que permiten que la
persona tenga independencia (Lezak, 1995), logre resolver problemas, sea organizado,
estableciendo prioridades y cumpliendo las metas a travs de un seguimiento adecuado a las
tareas, teniendo impacto en nuestra conducta y emociones (D. Pineda, 1996). Tomando como
base esta definicin y realizando la pregunta de cules son las funciones ejecutivas

138
importantes para el logro de resultados a nuestros entrevistados se gener un concepto que va
ms relacionado a aspectos estratgicos o administrativos ligados a los proyectos.

Su concepto de las funciones ejecutivas refiere a llevar a cabo una planeacin

estratgica donde toma parte la definicin de objetivos, pudiendo llevar a cabo un seguimiento
del trabajo que debe realizarse en equipo con una buena comunicacin y motivacin a travs
de reconocimientos y donde cada integrante del equipo pueda adaptarse a cambios, teniendo
autoliderazgo e inteligencia emocional.

Sin definirles el concepto de las funciones ejecutivas conjuntando la informacin

proporcionada por todos genera una definicin de funciones ejecutivas encaminada a lograr
resultados ptimos enfocados a proyectos de desarrollo de software, donde se destacan la
motivacin, las metas u objetivos, la adaptacin ante cambios y el manejo de las emociones
siendo todas ellas funciones ejecutivas descritas en el captulo 2 por Amaya y Prado (2010).

Al respecto nuestros entrevistados indican que:

Lo que ha servido es irse a pequeos pasos, esto lo han hecho en 5 o 6

meses, las funciones ejecutivas consisten en liderar la empresa y ser
ms estratgicos. Las funciones deben estar ligadas con todos, tanto el
lder de proyecto y todos los empleados. Si una persona no tiene
estrategia se va por n mil caminos y no va a terminar el proyecto. Y si
no tiene autoliderazgo, va a terminar sin horas, sin tiempo, sin costo,
tiene que ser autolder (E1).

Estableciendo una priorizacin de las funciones ejecutivas como:

Comunicacin efectiva y asertiva, adaptable al cambio, que tenga

inteligencia emocional, que sepa trabajar en equipo. Estas 4 implican
el liderazgo que esperamos. (E1).

Una planeacin correcta por una parte cuando se va a cotizar el

139
proyecto a un cliente se dimensiona el alcance y en base a este alcance
se hace una propuesta (). Por otra parte, el liderar tambin al equipo,
si bien una cosa es hacer el proyecto, otra cosa es darle el seguimiento,
que se estn cumpliendo cada una de las actividades. (E2).

con el equipo de trabajo del lder de proyecto, si esa

comunicacin y ese vnculo no se establece, la comunicacin es
importante entre todos (E2).

El darle a cada persona un trato personalizado como empleado del

director hacia ellos. La integracin, que se conozcan entre ellos. Que
realmente sean claros con lo que estn buscando, tanto como equipo,
dentro del proyecto, que tengan esa virtud de poder expresar
claramente los requerimientos del cliente, lo que ellos estn buscando,
lo que les est molestando () ya que les falta mucha empata, sobre
todo empata con el cliente () la falta de empata y el que entiendan
que ellos no son el centro del universo (). (E3)

Pues yo creo que el control de los proyectos es lo ms importante, la

disciplina sera el segundo, la libertad de la gente que no se sienta
esclavizada y el control de presupuestos y objetivos (E4).

si hay un hito esta semana empiezas a revisar una semana antes

como van para ver si no hay retrasos (), porque hay veces que no
comunican, entonces empiezan a realizar otras actividades (). Todo
se deriva a motivacin (E5).

pues es de mucha importancia y relevancia el hecho de trabajar en

equipo. Creo que son importantes tanto el trabajo en equipo con todo
lo que conlleva, motivacin, saber acompaar a la gente, darle su
lugar. Pero abajo en la operacin ya lo que ellos hacen, si necesitan
yo creo que son dos roles o dos funciones (). Adems de eso del
trabajo en equipo, el reconocimiento () (E6).

140
 la parte inicial es estimacin y negociacin, ya cuando arrancas el
proyecto, ya cuando lo traes en running es el manejo de recursos
humanos y el manejo presupuestal () (E7)

El tema de administracin de recursos tiempo, personas y

presupuesto, eso es algo muy importante ().

() tambin porque tiene mucho impacto en el proyecto, porque si no

tienes una buena relacin con tu cliente y una buena relacin interna,
seguramente va a ver conflicto () (E8)

si la planeacin estratgica y la definicin de los objetivos

estratgicos. Y en qu consisten? Cada ao nos juntamos el equipo
directivo y hacemos una evaluacin de lo que ocurri en el ao y luego
hacemos una investigacin de hacia dnde queremos llevar, como que
un cierre de brechas de la visin que traemos y a partir de ah ()
(E9)

Ligadas a todos los integrantes del equipo

Hay que considerar que las funciones ejecutivas deben estar presentes en cada una de las
personas que participan en el proceso de desarrollo de software, lo que permite que todos
logren a tiempo los objetivos que se han fijado para el proyecto con base en un plan
establecido entregando un producto final de calidad. Hay que considerar que, en estos tiempos,
es complicado que un grupo de personas de la generacin millennials tenga al 100%
desarrolladas las 18 funciones, pero es posible lograr un complemento de ellas al tener un
equipo de trabajo con ms de dos personas, para lo cual se tendr que hacer un diagnstico
inicial.

Debe entonces existir un buen balanceo de estas funciones ejecutivas ligadas a cada
uno de los perfiles o roles que la empresa tiene definidos para llevar a cabo su proceso de
desarrollo de software. Relacionado a ello, autores como Ryan (2007), Amrit, Daneva &
Damian (2014), (Risi, 2011), Fernndez & Garca, (2006) y McConnell, (1996), sealan la
importancia de los factores humanos en el proceso de desarrollo de software lo que conlleva a

141
una mejor productividad del equipo de trabajo hacia resultados de calidad. La micro o pequea
empresa, debe estar preparada para conformar equipos idneos utilizando herramientas de
diagnstico o evaluacin que le permitan lograr este objetivo.

Al respecto uno de nuestros entrevistados, en su discurso, afirma:

Las funciones deben estar ligadas con todos, tanto el lder de

proyecto y todos los empleados (E1).

Requeridas para el cumplimiento de las entregas

Para entregar diariamente el trabajo estipulado por un plan de trabajo definido al inicio de un
proyecto, y que conlleva a la entrega final del producto de software, ser indispensable que
cada persona pueda tener bien definidas sus metas a corto plazo, las cuales, a travs de la
constancia, con un control de sus distractores y teniendo la capacidad de adaptarse a los
cambios, podr cumplirlas.

As lo narran los entrevistados:

No se puede prescindir de ninguna funcin para entregar a tiempo

(E1).

Logras la eficiencia y eficacia para poder entregar el software a

tiempo (E1).

Al momento de prescindir de alguna funcin ejecutiva se desconecta

y no se puede garantizar el xito del proyecto (E3).

Todas estas funciones te ayudan a estar primero seguro y consciente

del alcance general del proyecto (E3).

El hecho de que un analista no tenga las funciones ejecutivas, el

producto que sera el alcance del proyecto, correra el riesgo de no ser

142
 exacto (E6).

Va a ver mucho retrabajo, al no llevar control, impactando en costo

(E6).

Al final son caractersticas que estn en mayor o menor grado, bueno

no todas, cul no necesitas que la tengan para el proceso de desarrollo
de software? En su mayora todas (E8).

Si las ocupan, porque al final de cuentas el que logren los objetivos y

que logren esa parte va muy relacionado a eso (E9).

Sin embargo, hay quien mezcla las funciones ejecutivas con habilidades
administrativas de planeacin, liderazgo, presupuestos, siendo ms el enfoque
hacia la funcin que debe de desempear una persona del equipo.

S, porque finalmente, porque todos esos factores que

finalmentees como el tuning que finalmente le vas moviendo, le vas
moviendo, cada factor el tema de motivacin, el tema presupuestal, el
tema presupuestal de que se tenga que meter un desarrollador ms para
salir a tiempo, te puede traer un impacto brutal, inclusive en ahorro, en
costos futuros, que puedes llegar a tener, entonces s, muchas de estas
funciones son factores de xito (E7).

Integradas con la formacin tcnica

Cada persona quien conforma parte del equipo de desarrollo de software debe de acuerdo a su
rol conjuntar tanto la experiencia tcnica con las funciones ejecutivas. Este binomio tcnico-
ejecutivo permite que cada persona est centrada en su responsabilidad de acuerdo a su rol,
cumpliendo cada una de las tareas asignadas, entregando sus resultados a tiempo para que el
equipo de trabajo no se retrase adems de evitar los retrabajos al tener el conocimiento y los
fundamentos necesarios para ejecutar cada una de las tareas.

143
 Esta necesidad de factores tcnicos y humanos ha sido planteada por (Risi, 2011) de
igual manera Lpez-fernndez & Panadero, (n.d.) relacionan la productividad y la calidad de
los productos de software que se desarrollan, no slo a las metodologas, herramientas y
lenguajes que se utilicen sino de otros componentes como la motivacin, el liderazgo o la
comunicacin.

Esto es lo que narran los participantes en nuestro estudio:

Se puede tener un tcnico con habilidades tcnicas, pero si no tiene

las ejecutivas, se echa para atrs el proyecto (E1).

Pueden ser muy tcnicos pero lo tcnico aqu no me sirve, o te

integras o busco como integrarte o de plano no formas parte del
equipo (E3).

Accin colectiva hacia resultados

Para generar un producto de software que satisfaga los requerimientos del cliente y se cumpla
en tiempo, cada una de las tareas que los integrantes del equipo tienen que llevar a cabo,
requiere de un trabajo colaborativo donde todos estn enfocados a las mismas metas, con el
conocimiento que la falta de resultados a tiempo impactar en el resto del equipo, siendo
entonces una responsabilidad compartida. Al respecto, Boyett & Boyett (1999) mencionan que
los equipos de trabajo como los interfuncionales requieren estar conformados por gente
especializada asociada al proyecto. Ser necesario que estn altamente coordinados para que el
cliente reciba un servicio integrado donde las decisiones del equipo debern de tomarse a
tiempo estando presente la coordinacin tcnica y la interdependencia compleja y recproca.

As lo relatan los participantes:

Si est balanceado, todo funciona bajo un mismo ritmo, si uno de los

engranes no funciona el resto de la mquina se detiene, deja de parar,

144
 como es un mecanismo muy estandarizado, si uno de ellos no funciona
se detiene prcticamente todo (E3).

Son importantes porque son parte de su trabajo, las personas no

hacemos las cosas solos, s!, porque si un equipo necesita comunicarle
a otro equipo, aparte, cada equipo tiene que, entre ellos, hacer lo que
les corresponde y al final son engranes que hacen que un mecanismo
funcione, haciendo una analoga, si un engrane no hace lo que tiene
que hacer pues el mecanismo no da el resultado entonces es parte
clave (E5).

La raz de los problemas

La informacin recopilada de nuestros entrevistados permite detectar las caractersticas

expuestas de los diferentes autores en el captulo 2, relacionadas a la generacin de los
millennials y las funciones ejecutivas necesarias para tener el control y regular, desde los
pensamientos, hasta nuestras emociones y acciones expuestas en el mismo captulo, se resaltan
en cada uno de los dilogos, dndose cuenta ellos mismos de lo importante que es tomar en
cuenta no slo aspectos de conocimientos tcnicos o de competencias. La informacin
encontrada fue clasificada de la siguiente manera:

Falta de compromisos

Tienen falta de compromisos (E1).

Tengo que poner metas pequeas de corto plazo para que vean sus
soluciones y aplaudirles para seguir a la siguiente meta (E1).

Hay que definir metas pequeas, que vean que son alcanzables en el
corto plazo (E2).

Las metas tienen que ser diarias, sper a corto plazo (E3).

No son capaces de tener metas a largo plazo a corto si (E4).

145
 Un recin egresado me deca: yo me vengo para ac hasta por menos
pero djame jugar en horas de oficina, no les importa durar en la
oficina, me da la impresin como si quisieran vivir el momento, solo
les interesa el presente cambian de trabajo muy frecuente, no hay
compromiso por crecer ni nada

No establecen objetivos porque se les dice (E5).

Si las tienen definidas muy a corto plazo y las de largo plazo son las
que creo que no tienen tan claras (E6).

Para que funcionen deben ser metas a corto plazo (E7).

En dos meses se te pierden, tienen que ser metas cortas semanales,

por eso cada semana hacemos revisiones (E8).

Ellos creen que todo lo van a poner a regularizar, nombre ahorita lo

arreglo t no te apures, porque estn acostumbrados as mam
nombre mam claro que yo me quedo ah dos horas y lo pongo al
corriente, claro que no!, si no lo has puesto al corriente en una
semana, menos en dos horas (E9).

en realidad son metas chiquitas que vas ganando, o sea que

victorias chiquitas, que hacen una suma de una batalla (E9).

y lo de las cosas rpidas, los proyectos largos se pueden perder en

el limbo si no les das un correcto seguimiento (E10).

nosotros se las tenemos que dar a corto y a largo plazo, si las de

corto se les olvida las de largo ms te vale que se las digas (E10).

Administracin de tiempos, actividades y su priorizacin

No administran tiempo (E1).

146
Estn acostumbrados a trabajar con muchas cosas no se les da la
prioridad adecuada en el momento adecuado no lo tienen, hacen las
cosas fciles no importantes y no las complicadas, o hacen lo urgente y
no importante (E2).

El desarrollador debe de saber priorizar todos los recursos, el tiempo

y la parte de saber que se haga una sola vez y que se haga bien (E3).

Ellos no priorizan hacen las cosas que en su cabeza existen y no es la

misma que la del cliente, si el cliente les dice qu deben de hacer, no lo
hacen (E3).

Un problema es por ejemplo: yo tena hoy que tena que hacer un

query recursivo y maana tenan que hacer un reporte o una forma de
altas, bajas y cambios, entonces haces lo que tenas que hacer pasado
maana y le sacas la vuelta a lo recursivo porque est ms
complicado (E5).

No la tienen por eso se les asigna, no, muchas veces tienen el objetivo
general que es entregarte un producto, entregarte un desarrollo ()
pero cundo te lo voy a entregar? cmo te lo voy a entregar?, pues
no (E6).

No, no priorizan, cundo una tarea no la pueden hacer? Se pierden

en un loop en esa tarea, no brincan a otra ms fcil? En lo general lo
que yo veo es que se bloquean y esa misma frustracin los trae en un
loop no positivo y ah se queda y tiene que llegar alguien a decirles
pues oye compadre pues pide ayuda al de al lado este vato es experto
y no lo hacen y a veces se les complica el voltear a ver al de lado y
decirle es que esto no lo entend (E7).

pero trata de no salirte de las funciones de tu rol y eso para ellos es

muy complicado porque estn acostumbrados a hacer lo que les da la
gana en su casa () (E9).

147
 bueno si impacta mejor vamos a cambiarlo hasta el final pero no
impacta tcnicamente? No, no impacta, pero a nadie le avisaron, ellos
toman sus propias decisiones () (E10)

ellos toman decisiones ms como por su bienestar o lo que es ms

fcil () (E10).

Falta de visin

Cuando ellos vislumbran un problema no ven el impacto que tiene,

puedes trabajar para que el impacto sea menor pero no lo hacen (E2).

Les es indiferente la causa y el efecto (E3).

Toman decisiones sin conocer cul es el efecto (E4).

Saber que estamos trabajando pues obviamente te permite visualizar

lo que puede pasar. Son muy superficiales, entonces no ven eso (E6).

Constancia

Son extremadamente inquietos no se pueden mantener mucho tiempo

sentados, les gusta estar parndose cada dos o tres horas a fumar a irse
a comer algo, hacer otra actividad mas no la actividad que estn
haciendo, regresan porque tienen que terminar (E1).

No est complicado, es como pedir un milagro, finalmente siempre

estn los distractores, siempre tienen interrupciones (E2).

Realmente si a ellos no se les diera el seguimiento y no se estuviera

detrs de ellos o muy de la mano, sera un fracaso. (E3).

Hay que estarles recordando las cosas que ellos hagan. (E3).

148
No todos cumplen con su trabajo, lo que se hace es que las fechas
compromiso con el cliente son diferentes a las fechas de compromiso
internas. Esto para matar los desfases del desarrollo. (E4).

No hay compromiso, es normal que se salgan a medio proyecto de un

da para otro y se van de la empresa, pero si hablan para cobrar su
semana parcial (E4).

No son perseverantes, por ejemplo, ahorita me gusta mucho

programar en web y maana ya no quiero web quiero hacer otra cosa
(E5).

Si lo hacen sin pensar en el marco del tiempo () (E6).

Pues si lo volteo a ver en el mapeado en un proyecto de desarrollo, en

lo individual, lo veo muy complejo, no es muy comn que contrates a
gente que lo haga, en lo colectivo cuando metes controles y factores,
pues t forzas a que eso se d, pero no porque se d, de forma natural,
sino porque lo tienes que empujar a que se d, pero si to lo pones en lo
individual o a las personas hacerlo, tu posibilidad de xito es baja
(E7).

Constancia es una palabra difcil para ellos, en constancia si batallan

por su forma de ser, lo que hacemos es darle un ambiente diferente y
nos ha ayudado a que tengan mayor apego y a que mejoren los
resultados (E8).

No tienen constancia realmente, si terminan la tarea, pero

segmentada (E8).

La falta de constancia definitivamente, el que se aburran rpido, a

parte de la parte de constancia, que sean tan emocionales a veces estn
los fregadazos y hay que apechugar y sacar las cosas adelante, a lo
mejor el trabajo bajo presin es algo que precisamente no dominan al

149
 100%, vamos no se les da el trabajo bajo presin () (E10).

Denotan ansiedad y frustracin

Sufren de ansiedad, son extremadamente ansiosos, si no les sale algo

empiezan con mucha ansiedad, empiezan a buscar a sus amistades a
ver si les solucionan el problema antes de buscar ayuda dentro de la
empresa y si no encuentran algo, esperan a que la empresa se d
cuenta (E1).

No aceptan cambios que impliquen retrabajar lo que ya haban

hecho (E2).

No tienen, entonces se apoyan entre ellos mismos, porque por si solos

no la tienen Aprenden a trabajar con la frustracin, pero por equipo
(E3).

Se frustra cuando algo no les sale, teniendo resistencia (E4).

No quieren sufrir en el intento y cualquier obstculo que se les

presenta no lo siguen (E5).

Si se frustran, buscan otra cosa (E6).

al final cuando empiezan los momentos de estrs, en la etapas

previas cuando no hay mucha interaccin no hay tanto problema, es
cuando empiezan los problemas ms fuertes y entonces entra el lder y
despus entra la parte de recursos humanos, porque cuando empiezan a
quejarse de que es mucha friega, es mucho cansancio pgame ms y te
digo que empiezan a jugar con un tema de trade-off, o siempre
empiezan a pensar en el tema que si t te tienes que desvelar 12 horas
para sacar algo, ellos no lo ven as. Ese es el trade-off que estn
buscando, que me vas a dar a cambio desde lana, desde vacaciones, o
maana no llego, o tardes libres o pero siempre estn tratando de

150
 hacer un trade-off, me avent una friega () (E7).

te dan cualquier excusa, el lder le ayuda y lo saca del ciclo porqu

si no, no sale () (E8).

Desertan muy fcil, no en la investigacin, no en el aprendizaje si no

en si no le ven una identidad mejor se van (E9).

no aguantan la presin y estrs continuo, ni regaos ni mal trato

(E9).

no son tan adheridos a reglas, son poco tolerantes a la frustracin,

son muy emocionales para bien y para mal () (E10)

Autocontrol

Egocntricos sobre todo si son los clientes mayores de edad, ellos les
dicen que no es cierto lo que estn diciendo y empieza un
confrontamiento de autoridad (E1).

Hay una actitud a la defensiva (E2)

Creen saberlo todo y se ponen en una postura prepotente

Tienen un problema con la autoridad grande (E3)

Si batallan, si no saben controlar te peleas con el de al lado y te va

generar algo (E8).

Creo que no son muy controlados, o sea definitivamente. No

porquete digo que son muy emocionales entonces les puede ganar A
o B () (E10).

151
Exceso de distractores

Demasiados distractores, el telfono, el Facebook, el whats app

(E1).

al final de cuenta estn trabajando, pero est el celular y la misma

computadora y creen el poder estar haciendo todo al mismo tiempo,
pero en realidad no se puede (E2).

Se distraen mucho, para ellos se les tiene un cronmetro en la pantalla

y saben que tienen que hacer esa tarea en una hora, solo pueden estar
sentados una hora. Despus de la hora se ponen hacer otra cosa 10,
15, 20 minutos (E3).

Desperdician por da 4 horas (E3).

Los distractores son parte de sus reglas para que trabajen (E4).

La gente pierde mucho tiempo en redes sociales o se ponen a jugar

La mayor cantidad de retrasos son por los distractores Una persona
estaba viendo una serie desde que lleg hasta las 4:00 pm y se fue a las
6:00 pm (E5).

vaya no manejamos el horario normal de oficina rgido de 8 a 6,

tienen ellos flexibilidad de poderse tomarse sus tiempos, jugar un rato,
despejarse en la oficina, tenemos juegos (E8).

Creo que tambin es mucho de los que ellos escogen lo de la

dependencia del celular. Si tuve esos problemas de que entrabas a una
junta y estaban con el celular pajareando. Ahorita no (E9).

Enojo por sentir que tienen la razn

Se les dice a ellos vamos con lo tuyo, pero velo de esta forma: que se
puede hacer mejor; sobre todo porque la visin de uno es verlo todo y

152
 ellos simplemente una partecita. Lo que se hace a veces es, hazlo
tienes una semana!, comprueba y cuando vez que comprueba, ya
vistes que no era as!, ah ok (E1).

A pesar que ellos no tienen el contacto directo con el cliente, cuando

leen las minutas del cliente, se enojan, pero a final de cuentas el rol es
de recibir la retroalimentacin, lo que se busca es que al cliente se le
entregue una herramienta a sus necesidades. Pero se molestan por el
hecho de tener que hacer unas cosas y tener que volverla a retrabajar y
piensan que ya se haban liberado de eso y resulta que sigue (E2).

Inestables en la parte psicolgica (E3).

Es posible lograrlo a travs de la meditacin, si no tuvieran eso sera

impulsivos y aventaran el trabajo a la cara (E3).

S se molestan, pero se controlan (E4).

Si me ha pasado al interior, pero no con el cliente, siempre que

terminas sesiones empiezan diciendo el A o el B pero al interior
(E7).

te dicen las cosas, as como sin pensarlas mucho Oye es que esto
as O te llegan a pedir un permiso y tu estas en una junta con alguien
que dices Por qu me vienes a pedir un permiso a m, ahorita?
(E10).

Falta de inters

Si no tienen retos no le toman importancia (E1).

Entran los distractores y el multitasking lo cual lo hacen porque estn

aburrido y a lo mejor baja motivacin (E2).

Son personas muy inquietas que hasta que no encuentren esa parte

153
 que les de paz, lo van a estar busque y busque, eso s son muy tenaces
(E3).

Lo manejan con los distractores como videojuegos, fumar marihuana,

platicas, leer un libro (E3).

Pierden mucho el tiempo, Whatsapp, Facebook, pero no voy a poner a

una gente a supervisarlos, Cada hora se distraen (E4).

No la tienen y se pierden, si no les gusta pues se aburren y

simplemente no les interesa y se van a jugar (E8).

se salen al patio o a jugar con el perro o as Adentro de su

oficina pusieron un golfito, y tiene una canastita para el basquetbol,
pues luego ah hacen sus retitas para que se distraigan, porque si no,
pues no pueden avanzar (E10).

Abierto al cambio

Est la apertura al cambio lo que les ayuda a superar cambios

externos que puedan suceder (E2).

Les es ms fcil aprender y desaprender pero solo en cuanto a

tecnologa (E3)

Son dinmicos en su forma de trabajar (E4).

Cuando les pones un proyecto y les dices que te voy a cambiar a otro
se molestan (E4).

Es una fortaleza el cambio de paradigma, porque viven el momento,

ests usando una tecnologa y maana otra, eso no los frustra (E5).

Estos chavos lo que quieren son retos nuevos. El patrn de ellos es

ya lo entend, entonces lo que sigue. Y tu ptica es ms bien ya

154
 aprendiste, hay que capitalizar tu conocimiento (E7).

pero estn abiertos a cambios y son innovadores. Pero esa

flexibilidad cunto dura? Es corto, hay moda y entonces otra cosa.
Puede ser de un proyecto a otro? S, de ley puede pasar. Y si no hay,
hay que venderles la idea (E10).

Dependientes para realizar sus actividades

Debes de tener a alguien que los supervise (E1).

Le tienes que dar seguimiento constante si lo dejas solo no lo hace

(E2).

Slo hacen la tarea por el control que se tiene (E3).

Pasa que, dijiste que terminaste, pero salieron tantos detalles que no
habas terminado realmente. Realmente nunca cumplen los tiempos,
tenemos barreras para que no repercuta (E4).

Las tareas lo empiezan a realizar a ltima hora y no lo acaban (E5).

Se logra, pero slo con un micro management (E7).

Excelente memoria

Tienen excelente memoria, para eso si son muy buenos (E1).

Eso no es un problema, son muy buenos (E2).

No la tienen, deben de basarse en una herramienta (E3).

Son malos para eso, no anotan las cosas y no las recuerdan (E4).

Los 8 megas o 16 megas que tengan en el celular (E6).

155
 eso de memoria cuando tienen que solicitar algo con los dems
equipos, o que tienen un pendiente de un insumo, lo suben en Jira y
bye, no es como que si es importante, se les olvid, no es que ya se
subi a Jira, entonces si no est en Jira no? Aja, no van y buscan
porque se acordaron que es importante. Oye no se te olvide que por
favor esto es importante ay ya te lo mand y ya se me olvid, o sea
eso si les pasa (E10).

Autoaprendizaje asociado con la tecnologa

Aprenden rpido y estn abiertos a cosas nuevas (E2).

Si tengo gente que es autodidacta que se pone a investigar, es

importante en todas las etapas del desarrollo (E5).

() estn muy acostumbrados a buscar y hacer copy paste. Y ya el

ejemplo que vieron ya no se acopl y entonces ya se les hace bolas el
engrudo y tratan de resolver sobre el ejemplo que encontraron (E6).

Normalmente buscan a alguien que ya haya hecho algo as, puede ser
en la empresa o de afuera. Pero que ellos se metan en la empresa a ver
cmo funciona y a hacerlo funcionar, son pocos (E8).

Estn acostumbrados a que todo arreglan, todo conectan y todo

funciona. De hecho el de innovacin le dice porque te pusiste hacerlo
t s, ya hay 15 gentes que hicieron esa rutina y contesta: porque yo
la quiero hacer, me toco hacer, me toc a m hacer la investigacin,
pero la investigacin es buscarle, bscale alguien lo tiene que tener,
es lo que estoy haciendo, pero lo estoy haciendo yo. (E9)

cada quien decide como lo hace de la mejor manera. Cada quin

tiene sus estrategias para aprender (E10).

156
Organizacin

La organizacin la lleva la empresa, por si solos no, antes se les

dejaba a criterio propio pero los resultados no eran tan positivos (E2).

Si tienen organizacin, pero porque el lder se los dice (E3).

No todo lo que es tiempo, est muy crtico (E6).

Ahora lo que he visto de esta generacin, es que mover una fecha es

un tema muy sencillo no es algo complicado, te dicen pues muvela
que al cabo no hay problema. Y desgraciadamente, culturalmente el
tema de mover una fecha tiene muchas implicaciones de negocio y
ellos hasta cierto punto se les ha empujado, rompe los paradigmas, no
te dejes llevar por lo que todo mundo dice, diles que no, traen una
mentalidad de ese tipo, entonces esa mentalidad aplicada en esto, pues
() (E7).

Hay que ayudarles. Por ejemplo, en el tema del tiempo, ellos siempre
dicen, t organzate como sea, pero tu objetivo del da de hoy es esta
meta, organzate, entonces ellos se sienten como que yo decido qu,
pero no les puedo confiar (E10).

Atencin

Slo pueden mantener la atencin por 3 horas, realmente un 30% de

las horas del da (E1).

No estn 100% concentrados en la tarea que estn haciendo. La

atencin en su trabajo es de una hora fija y luego se distraen. La
distraccin dura 10 minutos (E2).

Sin distraccin una hora, si les quitas el celular a lo mejor dos horas
(E5).

157
 cuando se concentran, normalmente los ves con sus audfonos,
tienen su msica y trabajan a un ritmo rpido, pero si tienen muchas
interrupciones, se distraen mucho, entonces pues su tiempo efectivo
puede ser mucho menor, pero es la forma en que ellos estn
trabajando, a lo mejor si los empujas a trabajar de una manera
diferente, simplemente se van (E8).

Pero tiene que ser corto, una junta de muchos temas, los pierdes,
cunto tiempo es la atencin? dos horas mximo, depende del tema o
hay que poner intermedios, brake, coffee break, pones comida (E10).

Aprender por retos

Aprenden mientras los retes, son extremadamente racionales (E1).

Podramos decir que existe inquietud por ver plataformas nuevas,

aunque no se necesiten, para el autoaprendizaje si lo tienen (E2).

Aprenden fcilmente (E3).

Les gusta el reto, pero si est bien enfocado, tengo que venderles la
idea como si fuera un juego, entonces si lo toman como reto, porque
piensan que estn jugando (E3).

Si se requiere investigar para un proyecto lo tienen que investigar,

aunque no lo quieran (E4).

Si el tema les apasiona s (E5).

Cuando esas personas las pones hacer lo que realmente les gusta o
algo les apasiona, haz de cuenta que le pegaste al clavo y se van a
mover como pez en el agua (E7).

Yo creo que son orientados a aprender, pero tiene que ser algo que les
guste, normalmente investigan y les gusta investigar cuando son cosas

158
 interesantes (E8).

ya metidos en un proyecto que les gusta y estn aprendiendo

(E9).

les gustan los retos? S, pero no bajo presin, algo padre algo nuevo,
s pero danos tiempo. Son retos de hacer ms cosas nuevas que nadie
ms ha hecho, que se den a conocer mucho, eso s les gusta, pero un
reto de ah los reto a que saquen esto en dos das, eso no (E10).

Motivacin

Por pequeas metas, se usa un checklist, y se les recompensa cuando

avanzas y si se termina la meta se les da una tarde libre o un da libre,
se hace por n nmero de metas hechas en mes y medio a dos meses.
Otras recompensas dependen de la persona un apoyo econmico para
estudiar o para un curso, depende de la meta que haya cumplido es el
grado de compensacin que tiene (E1).

Propiciamos la convivencia dentro del equipo, los viernes a partir de

las 5:30 se permite tomar alcohol en la oficina, no es para hacer una
fiesta, pero eso los motiva, durante las campaas donde se hacen
dinmicas para arraigar los valores de la empresa se realiza
convivencia y se puede tomar (E2).

La motivacin o es econmica o es espiritual, y es en esta ltima

parte donde les ofrezco un camino que si les permite crecer en esta
parte.

Se les tiene que motivar para que encuentren su verdadero propsito.

Por si solos no se motivan, no importa cul sea el proyecto, hago una

relacin entre el proyecto y lo que los motiva y si logro hacer una
asociacin lo hacen (E3).

159
 La gente as, muchas veces estn el aula virtual, es muy fcil que
estn depresivo, que anden cabizbajos como no tienen metas

Tienen mucha autoestima, pero no motivacin, al querer darles ayuda

son soberbios, pero no se motivan solos

Se organizan retas de juegos el fin de semana (E5).

Yo creo que la motivacin es un factor crtico, estn motivados? Yo

creo que s, eso espero, pero es que mira es bien difcil darte una
respuesta, ya que tiene mucho que ver los momentos que ests
viviendo en una empresa y los diferentes procesos que ests viviendo
(E7).

pueden perder el inters si no es suficientemente atractivo el

proyecto. (E8).

Yo creo que la motivacin la logran con cosas que son ms, este,
emocionales, cuando tocas algo emocional se motivan o algo que sea
muy innovador o muy ac, se motivan. O sea, ya no los motivas con
cualquier cosita o sea si no cuando tocas la parte emocional ()
(E10).

Autoestima

Su autoestima es muy alta, ya que su enfoque principal es ms de

ellos mismos que de la empresa (E2).

Les falta empata y que entiendan que no son el centro del universo.

No han sabido manejar la autoestima como las generaciones

anteriores (E3).

160
 Tienen mucha autoestima, pero no motivacin.

Tienen la autoestima muy alta () son muy egocntricos (E6).

Son egocntricos? Si lo son, ellos lo saben todo es parte del

mismo egocentrismo, del mismo pensamiento que creen que ellos son
superiores y que lo saben todo y quieren buscar algo mejor y todos
quieren trabajar en Apple, google, o sea y es la realidad y creen
muchos de ellos han buscado hacer la app que los vuelva millonarios y
creen que lo pueden lograr (E8)

estn sobrecargados de autoestima, ms bien los paps los hicieron

egocntricos y los inflaron (E9).

Son egocntricos? S y yo creo que es culpa de todos, porque dice

que se permea de arriba abajo, a lo mejor tambin estamos influyendo
a que sean as, pero por eso mismo, siempre llegan a proponer cosas
nuevas (E10).

De las subcategoras definidas anteriormente se ve cmo existe una relacin con

aquellas funciones ejecutivas definidas por Amaya y Prado (2010) en su investigacin, siendo
necesarias para obtener resultados positivos y que estn asociados a competencias ligados a lo
social, emocional y del trabajo. De alguna manera, ante el dficit encontrado de estas
funciones se habla de acciones que se han estado implementando a penas en poco tiempo para
ayudar a los equipos a que salgan adelante y puedan cumplir con su trabajo y, sobre todo,
darle un mejor servicio a los clientes.

Acciones de soporte a las funciones ejecutivas

Aqu podemos encontrar las siguientes subcategoras:

161
Acompaamiento o coaching

El acompaamiento hacia el equipo de trabajo debe de llevarse a cabo por un lder que funge
como coach, siendo este acompaamiento diario para lograr mejores resultados en el equipo
de trabajo. Esto implicar ayudar a las personas en el cumplimiento de sus tareas diarias
estando pendientes de cualquier retraso que suceda, identificando las causas para apoyarles, ya
sea en aspectos tcnicos o personales. Al respecto, diversos autores explican que el
acompaamiento o coaching puede describirse como la transformacin personal que facilita el
cambio y el crecimiento (Vega, 2010).

Este coach deber de contar con ciertas funciones ejecutivas como la capacidad para
motivar, de fijar metas orientadas a resultados, adems de contar con disciplina para que la
gente logre vencer la resistencia al cambio, siendo algo bsico el detectar los problemas para
encontrar las soluciones. Al respecto, Alzola (2013), hace referencia a lo que llama
caractersticas para un coaching eficaz donde se destacan algunas de las mencionadas
anteriormente en el captulo 2 y sobre lo cual menciona que deben ser desarrolladas durante el
acompaamiento.

El coaching o acompaamiento, no requiere de mucho tiempo, lo importante es la

comunicacin efectiva que se logre entre el empleado y el coach, sin que est presente el
factor autoridad ya que este impacta en la motivacin, ocasionando abandono al trabajo. Est
comprobado segn Itoh (2014) que se logran grandes cambios como el priorizar las tareas,
estar consciente de los objetivos que tiene que cumplir, mejorar la concentracin, eliminando,
adems, la confusin y la duda para actuar.

Hay que recordar que esta generacin de millennials quizs estuvieron muy
acostumbrados en sus estudios a tener un tutor quien los acompaaba orientndolos en su
formacin personal y profesional. Convendra, independientemente si contaron con l o no, de
seguir este tipo de estrategia, pero ahora en cumplimiento de los objetivos de un proyecto a
nivel profesional, lo que llevar al empleado a ver el trabajo como algo divertido.

La percepcin narrada por la mayora de los participantes se asocia a una necesidad de

llevar a cabo un seguimiento constante para el cumplimiento de las tareas y objetivos del

162
proyecto, se requiere de inversin de tiempo, pero ser necesario, para no tener fracasos
relacionados a tiempos, retrabajos e impacto en costos. Este seguimiento requiere una
supervisin constante donde formalmente se realicen revisiones semanales por lo menos,
logrando erradicar los problemas para evitar atrasos. Sin embargo, la generacin de los
millennials no responder de la misma manera cuando quien los dirija emplee tcnicas de
autoritarismo e imposicin. Nuestros entrevistados narran sus experiencias:

Empezamos un proyecto de coaching para que puedan lograr el

proyecto Te lleva por persona 90 min por semana al primer mes y
luego dependiendo de su avance se hace cada quince das hasta que
pasan 3 meses y luego ya se sueltan y entran a un proceso de hbito
(E1).

Si t no ests dando constantemente ese seguimiento, a final de

cuentas que es lo que va a pasar, la persona empieza a hacer la tarea y
luego se distrae con otra cosa y ya no la termina. Es diario. Hay
tareas que no se acaban en un da, pero el lder va monitoreando el
proceso de las mismas para que no se desfase (E2).

Realmente si a ellos no se les diera el seguimiento y no se estuviera

detrs de ellos o muy de la mano sera un fracaso. Las metas que
se tienen son diarias, en horas a sper a corto plazo. Diario, hoy que
vas a hacer, esto, esto y esto. Los equipos se separan para que los
atienda el lder (E3).

Durante las revisiones parciales cada 15 das vemos que se vaya

cumpliendo. Pues si no cumplen, si pierdo dinero (E4).

Si hay un hito esta semana empiezas a revisar una semana antes como
van para ver si no hay retrasosSe tiene un seguimiento diario
depende de qu persona sea o puede ser semanal (E5).

Lo primero es un acercamiento, se ve lo que est fallando, si es un

163
problema tcnico, si es un entendimiento, lo que fuera. Entonces si me
doy el tiempo de platicar, de ver con ellos, tratar de desmenuzar ese
nudo que tengan ah (E6).

checkpoints que hacemos diarios y semanales pues te van a dar

precisamente cuenta de eso () (E7).

Al final del da se hace un seguimiento, se analizan los problemas,

todos los das? No son todos los das, es una vez a la semana, los
viernes, se hace un seguimiento con los equipos y se hace un anlisis
de las cosas que se cumplieron, que no se cumplieron y por qu no se
cumpli y cmo lo vamos a arreglar y que todos estn de acuerdo
(E8).

El coach, el SCRUM Master, entonces al que le tenemos que estar

fregando es al SCRUM de que los est moviendo a que salgan del
bache, o de a tiro se lo quitan y se lo ponen a alguien ms (E9).

de hecho es lo que ms me ha costado hacer o nos ha costado

hacer, que se suban al balcn, que vean a su gente desde el balcn, que
no estn bailando con ellos, porque luego no te das cuenta quien est a
diferente ritmo o quin no est bailando y entonces est ehlo que
ms nos ha costado es eso, qu sean capaces de estar viendo que tienen
que mejorar y que tienen que corregir y, si estn operando, no se dan
cuenta (E9).

hay jefes muy duros que vienen, as como la escuela ma muy duro
y as autoritarios y con ellos nadie quiere trabajar (E9).

haba una mezcla de tres generaciones y haba un choque entre lo

haces como yo te digo, impuesto nada, impuesto no hemos podido, con
millennials nunca () (E9).

164
Atencin personalizada

Cuando dentro de un equipo de trabajo la persona no est respondiendo, habr que hacer una
valoracin ms personalizada enfocada a un anlisis psicolgico. En ocasiones, los problemas
que una persona pueda tener no se relacionan a conocimientos o habilidades tcnicas, sino a la
madurez de sus emociones. Al contar con un experto dentro de la empresa que detecte este
tipo de problemas, es posible asignarla a un tratamiento psicolgico o dirigirla a programas de
meditacin o yoga, logrando un cambio en la persona al encontrar sentido a cada cosa que lo
rodea en la sociedad a la que pertenece. A travs de la meditacin se logra estimular la corteza
prefrontal ligada a las funciones ejecutivas o procesos cognitivos (Manes, 2016) permitiendo
que la persona logre un control sobre la conducta. Algo importante de resaltar de la meditacin
es que ayuda a disminuir esa ansiedad que tienen las personas que construyen el software
cuando algo no est funcionando como lo esperaban, adems de aumentar los niveles de
atencin y el proceso de discriminacin necesario cuando se realiza una toma de decisiones,
resistiendo al estrs y siendo ms eficiente al momento de tener que aprender (Kuna, 1975).

Haciendo referencia a ello nuestros entrevistados describen:

Los mando a cursos para que se empiecen a capacitar, les doy tiempo
para que se vayan integrando. Por ejemplo, si es algo muy particular se
van a terapia psicolgica, tambin se han ido a clases de meditacin, a
clases de yoga (E3).

S, o porque han encontrado una manera de desafanarse de la

sociedad como lo hacamos anteriormente, y para m eso es una
mentira, el hecho de ir a terapia, de ir a meditacin y a yoga les ayuda
a enfocarse a que una de las principales mentiras de la sociedad es que
no estamos conectados, se dan cuenta de que todo est conectado y la
persona empieza a cambiar, ms pareciera que como generacin esa
parte se les olvid (E3).

en hacer plticas un poco motivacionales y entendimiento y

hacerlos entender que a veces que el que no funcionen las cosas a la

165
 primera que es el tema de frustracin es un camino hacia el aprendizaje
(). Lo que en realidad hacemos son sesiones grupales, es con el
equipo. Individual es por caso, es cuando una de las personas truena
(E7).

Recompensas

La recompensa ayudar a lograr una satisfaccin en la persona y ms si esta recompensa est

ligada al reto cumplido, logrando as una autorrealizacin (Palomo, 2010). Estas recompensas
podrn ser econmicas o simplemente asignando das o tardes libres, lo cual ser definido por
la empresa, logrando incrementar esa satisfaccin teniendo impacto en la motivacin, lo que
conlleva a un mejor rendimiento, logrando los resultados esperados para el proyecto dentro del
equipo de trabajo. Tomando el punto de vista de Wilson (1994), toda recompensa se asocia al
cumplimiento de las metas siendo un refuerzo positivo, estando el empleado fuera de este
sistema de recompensas en el momento que no cumpla con lo estipulado por la empresa. No
solo deber enfocarse a recompensas econmicas ya que stas podrn ser intangibles como lo
indica Tracy (2015).

Se reconoce la importancia de las recompensas al mencionar por parte de los

entrevistados lo siguiente:

Dieron bonos econmicos por la finalizacin de los proyectos. Por

persona? S, pero funcion por un tiempo, creo que los bonos se
pagaban al mes, no estaban tan lejanos y se pagaba lo que te
corresponda en bono y lo que sucedi que al principio lo toman como
un incentivo y luego lo toman como parte de una responsabilidad
(E2).

Al final si se entrega en tiempo, hay un bono de utilidad que se

reparte entre todos. Ellos saben que si el proyecto se retrasa son ms
gastos (E5).

... pero lo que ms les motiva es que el viernes 2 horas antes de las
7:00pm se ponen a jugar retas entre ellos. Y eso es cuando van a

166
tiempo o si cumpli la entrega del proyecto. Esto sucede una vez al
mes (E5).

Tenemos una junta mensual donde platicamos de los proyectos y lo

que se vena haciendo y ah se mencionaba a la persona que haya
sacado el proyecto, en medio de todos se haca el reconocimiento,
cosas as de simples (E6)

por los resultados alcanzados se les da alguna clase de incentivo,

por ejemplo, ir al evento de Apple, normalmente es algo que les llame
la atencin a ellos y que est relacionado con la empresa como el
evento de Google, al evento en Austin o Denver y se van dos o tres
personas, los que muestran mejor resultado, los que estn destacando y
ellos saben que pueden ir. Saben que, si tienen buenos resultados, van
a ser candidatos para ir (E8).

los sprints duran dos semanas para que su poca de estrs sea muy
poquita sea de dos o tres das y luego tocas la campana y haces fiesta y
luego otra vez empieza el ciclo y les vuelves a vender el tema (E9).

buscamos la forma que el premio no fuera tan personal, entonces es

premiacin por equipo y el equipo con la ganancia decide en que se lo
gasta, o sea le entregamos el dinero o lo utilizan para los grupos ()
(E9).

tenemos dos veces al ao promocin de puesto y publicamos vamos

a querer Scrum o esto y se postulan y el que gana no sabe y hacemos
una fiesta sorpresa y le grabamos videos incluso hasta de su familia y
se los ponemos en una pantalla, para que sea un tema demasiado
motivante la promocin. Entonces la buscan quieren sentir esa
realizacin (E9)

Los detallitos, cuestiones ms como que ya acabaron el proyecto

les dejas un detallito al otro da de que acabaron el proyecto

167
 exitosamente, cmo recompensa? Si, siempre hacen eso? Apenas lo
empezamos hacer. Te digo que ya me estoy fijando ms en la parte
humana. Ese detallito qu es? Les dejas un chocolate con un mensaje
de X empresa agradece tu gran esfuerzo y estamos muy orgullosos de
ti. Y, al final, se les comenta, el proyecto fue muy bien, cumplimos
con el indicador financiero en el postmortem, muchas felicidades,
muchas gracias (E10).

Eventos de integracin

Las convivencias son integradas en las empresas para lograr integracin entre los empleados,
as como mejorar la comunicacin. Se recomiendan los eventos de integracin como dice
Luca (n.d.) para reafirmar el compaerismo y la confianza entre empleados.

Esto es lo que relatan nuestros participantes:

propiciamos la convivencia dentro del equipo, todos los viernes a

partir de las 5:30pm permitimos que puedan tomar en la oficina
alcohol no es para hacer una fiesta, es una hora. Nosotros mismos lo
propiciamos y compramos cerveza para todos y al final de cuenta,
cmo ya es la ltima hora que se labora en el viernes, aprovechamos
para hacer dinmicas entre los distintos equipos, juegos. Por ejemplo,
ahorita tenemos una campaa, donde a travs de diferentes equipos
que se armaron estamos haciendo diferentes dinmicas para arraigar
los valores de la empresa, entonces mientras se realiza esta
convivencia pueden tomar (E2).

Tienden mucho a integrarse, es muy comn que fuera de horas de

oficina se junten a hacer una carne asada o a tomar o a convivir o a
jugar videojuegos. Cuntas horas le dedican a eso? por semana por lo
menos unas 10 horas. Eso lo hacen en la oficina (E3).

los eventos de la empresa, una carne asada, les tenemos aperitivos

168
 y cosas as, tratamos que sea muy relajado (E8).

Evaluacin de talentos

Se requiere que los equipos estn conformados con personas con talentos balanceados, lo cual
es factible lograrlo a travs de los resultados arrojados por una herramienta que genera a travs
de reportes esta informacin, logrando tener la informacin de todos los empleados en una
base de datos accesible cuando esta sea requerida. Al respecto la empresa Gallup (n.d.)
cuenta con una herramienta que arroja informacin asociada a los 10 talentos de los
emprendedores ms exitosos para cada persona que realiza su evaluacin, de esta manera, una
empresa puede darse cuenta de las fortalezas y debilidades de cada persona en cuanto a
conocimientos, habilidades y competencias. El coach del equipo debe de seleccionar a las
personas idneas para el proyecto tomando en cuenta los talentos o competencias de cada una
de ellas logrando un equilibrio, pero considerando los roles necesarios para el proyecto a
desarrollar.

Al respecto los siguientes relatos lo afirman:

Cada vez que entra una persona realizamos un estudio que evala
talentos, habilidades y conocimientos. Los conocimientos se dice que
son baratos y se pueden adquirir igual que las habilidades, aunque
requieren ms tiempo, pero los talentos son natos. Este estudio lo que
hace es evaluar los talentos, entonces de esos talentos luego tiene una
tabla de compatibilidad, entonces a quien yo he puesto a trabajar
conmigo es con quien tiene empata con ese talento sino no lo pongo
en ese puesto. Entonces luego armamos los equipos en base a esta
tabla con talentos y entonces dice estos talentos tienen afinidad con
estos y no son afines con estos y luego todos los que tomaron el test en
lnea me dice quines son compatibles con quines (E3).

los reclutamos en un Starbucks y los entrevistan sus compaeros

de trabajo, y que sean afines (E9).

169
 Programas de teambuilding (tareas fuera de la empresa para que puedan aplicarlas
dentro de la empresa). A travs de este tipo de programas se descubren sus fortalezas y
debilidades. Estos programas pueden ser actividades en equipo al aire libre, deportes
extremos, cursos de kick boxing. Como lo indica Durn (2014), los equipos que trabajan con
esta tcnica logran aumentar su rendimiento mejorando la motivacin, la autoestima
(Gbegnedji, 2015), logrando la confianza entre los miembros del equipo (Arias, 2014).

Al respecto podemos observar lo mencionado por nuestros entrevistados:

He puesto a practicar kick boxing para el manejo de ira y cuando se

enfrenta a la operacin a algo de ese tipo ya lo sabe controlar (E1).

Una vez me los lleve a realizar deporte extremo, en ese proceso

descubren sus fortalezas y debilidades (E1).

Cursos de trabajo en equipo que se hace una vez al ao con todos y se

hace al aire libre con actividades que hay que construir cosas (E5).

y son legos, la pelota, la papa caliente, la confianza entre el equipo

que se digan las cosas, es un taller que lo damos cada cierto tiempo y
es todo un da (E9).

Grupos de ayuda a la comunidad

Ante esto, el punto de vista de Zelaya (2015) es que la generacin de los millennials se
identifica fuertemente con causas sociales y con todo lo que tenga que ver con los temas de
proteccin del medio ambiente. Es por eso que uno de nuestros entrevistados ha considerado
esta caracterstica incorporando tareas que tengan que ver con estos temas, al respecto dice:

traen muy arraigado el tema social y el tema con que sea una
empresa que cambia al mundo, eso lo traen fuertsimo (). porque
les planteamos sobre qu proyectos a ellos les gustara realizar y
debieran ser premiados y el nmero uno que gan fue catecismo, o sea
dar catecismo, que a m me son como que hello; no lo puedo creer.

170
 A grupos, s tenemos grupos que dan catecismo como labor social,
el segundo es el de apostolados y hacemos muchas campaas y la
empresa paga todo de aquellos proyectos que terminen a tiempo, o sea
prefirieron dar el dinero a la sociedad de los premios que terminan a
tiempo O sea, como que quieren cosas que cambien al mundo,
rarsimo. El tercero de ecolgico de rboles, que estamos por iniciar
comprar rboles y que los planten (E9).

4.3 Resultados de la Fase II

Se aplic el instrumento HELFA modificado a cada grupo de empleados de las microempresas

cuyos directores fueron entrevistados en la Fase I. Los empleados encuestados son de la
generacin millennials, cuyas edades estn entre 23 y 34 aos.

En la Tabla 37 se muestra la informacin sociodemogrfica, donde podemos observar

que en su mayora las personas encuestadas son hombres siendo la mayora de ellos solteros,
lo que indica que en esta profesin del desarrollo de software, sigue predominando el sexo
masculino.

Tabla 37. Datos sociodemogrfcos de los millennials de las micro y pequeas empresas
Empresa Hombres Mujeres Promedio de Estado civil
edades(aos)
S C V D U
E1 2 2 27 2 2
E2 3 5 26 5 3
E3 4 0 26 3 1
E4 5 0 29 4 1
E5 1 0 31 1
E6 3 2 28 3 2
E7 3 0 32 1 1 1
E8 5 4 26 7 2
E9 5 3 25 7 1
E10 8 6 26 12 2
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

171
 El resultado generado al aplicar el instrumento para cada una de las empresas, arroj
un resumen por cada una de las categoras y por funcin ejecutiva. Estos resultados se
muestran en las Tablas 38 a la 49. En cada una de las tablas se maneja el color amarillo para
denotar que la funcin ejecutiva est en dificultad y necesita ser mejorada y en rojo cuando
esta se encuentra en peligro. Aquella categora o funcin ejecutiva no resaltada indica que se
encuentra en un estatus de aceptable.

Tabla 38. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 1

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora
1. Priorizacin 63
Axiolgica 2. Metas 61 69
3. Anticipacin 83
4. Autoestima 80
Emocional 67.5
5. Motivacin 55
6. Control de la impulsividad 52
7. Autocontrol 48
8. Flexibilidad 54
9. Administracin del aburrimiento 43
Disciplinaria 55.8
10. Resiliencia (Fortaleza) 73
11. Inicio de tarea 59
12. Constancia 54
13. Inhibicin de distractores 63
14. Metacognicin 63
15. Atencin 59
Cognitiva 66
16. Memoria 81
17. Organizacin 61
Moral 18. Virtud 73 73
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

172
Figura 12. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado -Empresa 1

+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Esta empresa es dirigida por una persona que no es millennial y donde su visin ha
estado enfocada a fortalecer las funciones ejecutivas en beneficio de la persona, con el
objetivo de lograr mejores resultados en sus equipos de trabajo, aunque est presente siempre
de forma negativa el factor lealtad.

Como podemos observar, las categoras axiolgica, emocional y cognitiva requieren

ser fortalecidas al encontrarse en dificultad por estar en el rango entre 50% y 69%. Sin
embargo, la categora disciplinaria requiere de una total atencin al encontrarse con dos
funciones ejecutivas bajas como el autocontrol y la administracin del aburrimiento. Esto
coincide efectivamente con lo indicado por quien dirige la empresa quien menciona tener
serios problemas de distraccin y, sobre todo, la falta de respeto ante los clientes por ese
mismo egocentrismo que tienen como se observa se refleja en un 80% en los resultados. Hay
que recalcar que existe un aburrimiento causado quizs por esa falta de motivacin hacia
proyectos que no tienen importancia para ellos, lo que compensan atendiendo otras
necesidades al estar accediendo al Facebook o el telfono, siendo adems un factor importante
el enojo que en ellos provoca el tener que volver a retrabajar algo cuando el cliente no est de
acuerdo con el entregable del proyecto.

173
 Considerando que la motivacin un tema muy recurrente en las entrevistas, y a travs
del cual han podido lograr mejores resultados, es recomendable para mejorar sus ndices de
entregas de proyectos y cumplir con sus tiempos continuar con su estrategia de coaching,
adems de programas para fortalecer las funciones ejecutivas enfocados a teambuilding,
tomando en consideracin que tiene solo ocho meses de haberlas implementado. Sus
indicadores de proyectos exitosos se encuentran al 43% en el ltimo ao y medio, su directivo
considera que con estas estrategias pudiera llegar a mejorarlos.

Tabla 39. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 2

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 76.5
Axiolgica 2. Metas 82 82.2
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 88
Emocional 63.5
5. Motivacin 39
6. Control de la impulsividad 72
7. Autocontrol 63.5
8. Flexibilidad 55.5
9. Administracin del aburrimiento 58.5
Disciplinaria 71.7
10. Resiliencia (Fortaleza) 87
11. Inicio de tarea 89.5
12. Constancia 72.5
13. Inhibicin de distractores 75
14. Metacognicin 81
15. Atencin 81
Cognitiva 75.4
16. Memoria 79
17. Organizacin 60.5
Moral 18. Virtud 78.5 78.5

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

174
Figura 13. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Algo a destacar en esta empresa en particular, es que es dirigida por un millennial

quien tiene bien identificados los problemas dentro de su organizacin, entre los que resaltan
la inmediatez, la distraccin, la frustracin, el desnimo y la molestia de los empleados por el
hecho de retrabajar al no haber cumplido con el resultado esperado. Factores que se presentan
de manera recurrente.

Considerando que sus resultados son aceptables en todas las categoras con excepcin
muy particular en la funcin ejecutiva de motivacin y teniendo como rea de oportunidad las
funciones de autocontrol, flexibilidad y aburrimiento, esto puede mejorarse con base a las
estrategias implementadas en estos ltimos seis meses enfocadas a sesiones de integracin y
capacitacin.

El liderazgo es pieza clave, siendo el seguimiento de los proyectos fundamental para la

empresa, adems de establecer relaciones cordiales entre todos los que la integran, para que a
travs de convivencias y dinmicas continen motivando a sus empleados, cuyo objetivo en
estos ltimos seis meses ha sido mejorar sus ndices de rotacin para evitar impactos tan
fuertes en el proceso de desarrollo de software.

175
 Adems, estn apostando a planes de capacitacin para reducir impactos ante la salida
de alguien de la empresa. La participacin de los millennials en la empresa ha sido positiva,
pero estn conscientes de que es necesario llevar controles sin eliminar el dinamismo que los
caracteriza al estar enfocados a la innovacin.

Tabla 40. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 3

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 73
Axiolgica 2. Metas 73 74.3
3. Anticipacin 77
4. Autoestima 74
Emocional 56.5
5. Motivacin 39
6. Control de la impulsividad 70
7. Autocontrol 48
8. Flexibilidad 62
9. Administracin del aburrimiento 59
Disciplinaria 65.4
10. Resiliencia (Fortaleza) 85
11. Inicio de tarea 67
12. Constancia 61
13. Inhibicin de distractores 71
14. Metacognicin 73
15. Atencin 79
Cognitiva 68.8
16. Memoria 67
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 73 73
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

176
Figura 14. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 3

+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Empresa que aplica la atencin personalizada y que se preocupa porque las personas
realicen tareas, a travs de las cuales logren la satisfaccin, con el fin de que los proyectos
terminen con xito. Tales empresas estn conscientes del egocentrismo que presentan los
millennials y de la falta de respeto ante la autoridad que frecuentemente se refleja en algunos
de ellos.

En sus resultados, podemos detectar 3 categoras que pueden mejorarse como son: La
emocional donde la motivacin se encuentra en peligro, el rea disciplinaria donde hay que
poner atencin al autocontrol y, finalmente, el rea cognitiva que pudiera mejorarse buscando
modificar aspectos como relevantes como son la propia organizacin en el trabajo y la
memoria.

Considero que la estrategia enfocada a descubrir lo importante, el tema de la

trascendencia personal, para lograr un balance entre lo psicolgico, fsico, emocional y
espiritual a travs de terapias, yoga y meditacin, ayudar a mejorar los resultados presentados
por la prueba HELFA considerando que tienen slo tres aos de estar trabajando con esas
tcnicas.

177
 Finalmente, el hecho de incorporar metodologas como SCRUM desde hace un ao,
con el seguimiento y la revisin de un coach, les permite mejorar sus tiempos generando los
resultados esperados, as los programas de atencin personalizada y la metodologa son
complemento.

Tabla 41. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 4

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 80.8
Axiolgica 2. Metas 72.8 79.2
3. Anticipacin 84
4. Autoestima 88
Emocional 66
5. Motivacin 44
6. Control de la impulsividad 64.8
7. Autocontrol 77.6
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del aburrimiento 61.6
Disciplinaria 74.7
10. Resiliencia (Fortaleza) 88.8
11. Inicio de tarea 83.2
12. Constancia 72
13. Inhibicin de distractores 81.6
14. Metacognicin 79.2
15. Atencin 76
Cognitiva 70.8
16. Memoria 71.2
17. Organizacin 56.8
Moral 18. Virtud 62.4 62.4

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

178
Figura 15. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 4

+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

En esta empresa hay que resaltar tres aspectos que la distinguen de las dems
microempresas, es una empresa conformada por millennials forneos quienes son trabajadores
y organizados, ya que, al haber trabajado con personas de la ciudad de Monterrey, tenan
problemas de lealtad y compromiso.

Otro de los aspectos a considerar es que no contratan a personas que requieran de

seguimiento ya que ellos no utilizan esta tcnica, siendo que cada persona debe ser
responsable de su trabajo, donde tienen la total libertad, y al no cumplir con cierta entrega en
una determinada fecha, no tienen el problema de no terminarla ya que en poco tiempo
culminan la tarea atrasada.

Adems, el hecho de tener fechas diferentes entre las del cliente y la empresa les
permite tener una holgura y terminar a tiempo el trabajo. Hay que recalcar que esta
microempresa no est orientada a la innovacin salvo que realmente se necesite para beneficio
del cliente.

Como podemos apreciar, se refleja en sus resultados la falta de motivacin,

considerando que no es parte de sus objetivos o metas motivar a la gente para lograr resultados

179
y, por otra parte, la desorganizacin que claramente se menciona que existe al reportar muchas
veces la culminacin del trabajo y entrar en retrabajos al final del proceso, porque realmente
no haban terminado encontrando detalles en el sistema.

Sin embargo, basado en los aspectos antes mencionados, no tienen problemas en las
entregas hacia el cliente considerando la madurez que se indica por parte del entrevistado
tienen sus empleados.

Tabla 42. Resultados de instrumento HELFA modificado-Empresa 5

Promedio
Categoras Subcategoras Promedios
Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 56 70.7
3. Anticipacin 68
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 52
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 88
9. Administracin del aburrimiento 40
Disciplinaria 60.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 44
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 52
14. Metacognicin 100
15. Atencin 88
Cognitiva 83
16. Memoria 88
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

180
Figura 16. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 5 un empleado
+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 43. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 5 con dos empleados
Promedio
Categoras Subcategoras Promedios
Categora
1. Priorizacin 94
Axiolgica 2. Metas 44 70.7
3. Anticipacin 74
4. Autoestima 76
Emocional 58
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 54
7. Autocontrol 66
8. Flexibilidad 78
9. Administracin del aburrimiento 52
Disciplinaria 60.7
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 54
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 38
14. Metacognicin 84
15. Atencin 66
Cognitiva 70
16. Memoria 74
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 94 94
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

181
Figura 17. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 5 dos empleados
+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

En esta empresa se han incluido dos resultados diferentes, ya que fue difcil lograr que
los empleados contestaran el instrumento, quedando en el rango establecido de 23 a 34 aos
una sola persona. Debido a lo anterior, se gener una segunda corrida incluyendo a otra
persona cuya edad es de 21 aos, para poder tener algo ms de informacin que llevar a un
mejor anlisis de los resultados. Con base a ello se puede apreciar que existen tres reas de
oportunidad en la parte emocional, disciplinaria y cognitiva, teniendo de forma especfica 10
funciones ejecutivas que merecen atencin al estar las metas, la distraccin y la motivacin en
peligro.

Los resultados en la entrevista reflejaron el sentir del entrevistado al estar desesperado

por no lograr que su personal se comprometa con su trabajo y al encontrar que son sumamente
distrados llevando a la empresa a bloquear accesos a redes sociales, juegos, as como el uso
del telfono. La falta de motivacin quizs es ocasionada porque los empleados se sienten
como esclavos y muy vigilados. Siendo que quienes dirigen la empresa no son millennials
estn enfocados a un autoritarismo que no les est beneficiando impactando de forma negativa
la productividad. Existe un seguimiento a los equipos de trabajo, pero faltara formalizarlo

182
utilizando metodologas y herramientas que les permitan lograr una mejor organizacin y
control de las tareas a realizar por cada persona.

La estrategia incorporada y relacionada a juegos y retas como recompensas por

terminar a tiempo un proyecto puede ayudar a mejorar la motivacin en cierta medida ya que
el continuar con el autoritarismo esto les seguir ocasionando problemas, siendo que la
generacin millennial no tiene tolerancia a ello.

Tabla 44.Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 6

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 66.4
Axiolgica 2. Metas 65.6 70.1
3. Anticipacin 78.4
4. Autoestima 74.4
Emocional 60
5. Motivacin 45.6
6. Control de la impulsividad 55.2
7. Autocontrol 64.8
8. Flexibilidad 58.4
9. Administracin del aburrimiento 40
Disciplinaria 62.7
10. Resiliencia (Fortaleza) 69.6
11. Inicio de tarea 76.8
12. Constancia 69.6
13. Inhibicin de distractores 67.2
14. Metacognicin 73.6
15. Atencin 64.8
Cognitiva 66.2
16. Memoria 68
17. Organizacin 58.4
Moral 18. Virtud 67.2 67.2

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

183
Figura 18. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 6

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

En esta empresa existen 4 de las 5 reas que requieren una mejora, resaltando la
debilidad en las funciones ejecutivas de motivacin y administracin del aburrimiento, ambas
ligadas muy fuertemente. Es entendible que, el no lograr a tiempo sus resultados, y el no ser
productivos, est impactando la motivacin.

El director est consciente que necesitan un facilitador para motivarlos. Se han dado
reconocimientos sencillos asociados a menciones en juntas cuando un proyecto termina, pero
realmente de manera formal no tienen algo para fortalecer la motivacin. Quizs las llamadas
de atencin que se hacen en la empresa y el rigor que se maneja al ser estrictos, est
ocasionando estos problemas de aburrimiento y motivacin en su fuerza laboral.

Prcticamente todas las funciones ejecutivas merecen atencin, el factor autoritarismo

y quizs la desesperacin, al no ver los resultados, afecte emocionalmente a las personas y
esto conlleve a resultados negativos ligados al proyecto.

184
Tabla 45. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 7
Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora
1. Priorizacin 70.7
Axiolgica 2. Metas 64 72.9
3. Anticipacin 84
4. Autoestima 88
Emocional 64.7
5. Motivacin 41.3
6. Control de la impulsividad 77.3
7. Autocontrol 70.7
8. Flexibilidad 69.3
9. Administracin del aburrimiento 60
Disciplinaria 78
10. Resiliencia (Fortaleza) 89.3
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 69.3
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 88
Cognitiva 15. Atencin 80 80.7
16. Memoria 88
17. Organizacin 66.7
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Figura 19. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 7

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

185
 En los resultados, se observan 5 funciones ejecutivas con reas de oportunidad y una
ms, la motivacin, en peligro. Para el entrevistado, su fuerza laboral vinculada a los
millennials se caracteriza por el ansia y frustracin, sobre todo, cuando inician los procesos de
desgaste, estrs y cansancio, relacionados con el desnimo que se presenta. Ante esos
problemas, la accin que se sigue es la atencin grupal o personal para motivarlos. Pero la
realidad, como dice el entrevistado, es que estn acostumbrados a no batallar y a que todo sea
fcil. En los resultados se refleja esa falta de motivacin, considerada como factor crtico.
Coincide con eso, el negociar pago extra por el trabajo realizado. Pero si logran identificarse
con el proyecto, apasionndose al hacerlo, los resultados sern ptimos. Esto siempre es algo
complicado que suceda. La realidad es que, gracias a los controles que se manejan y a la
supervisin, se logra la constancia y cumplimiento de metas, ayudando, adems, a la
organizacin de la estructura y orden de los tiempos de las tareas que cada quien realiza.

Tabla 46. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 8

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora
1. Priorizacin 72.4
Axiolgica 2. Metas 79.1 80.9
3. Anticipacin 91.1
4. Autoestima 84.9
Emocional 64.4
5. Motivacin 44
6. Control de la impulsividad 63.1
7. Autocontrol 65.8
8. Flexibilidad 64.9
9. Administracin del aburrimiento 51.1
Disciplinaria 70.2
10. Resiliencia (Fortaleza) 88.9
11. Inicio de tarea 77.8
12. Constancia 71.6
13. Inhibicin de distractores 78.2
14. Metacognicin 86.7
15. Atencin 75.1
Cognitiva 73.8
16. Memoria 73.8
17. Organizacin 59.6
Moral 18. Virtud 81.3 81.3

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

186
Figura 20. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 8

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Esta empresa, desde que se fund, contempl la flexibilidad de horarios, ambiente

diferente, as como la incorporacin de juegos para su distraccin, pensando ya en que su
fuerza laboral seran millennials. Como podemos observar el resultado en todas las categoras
es aceptable menos en la categora emocional teniendo en riesgo el factor motivacin. Al igual
que los otros entrevistados la satisfaccin por el trabajo que realizan es importante, pero habra
que relacionar esta carencia de motivacin ms hacia lo que busca la empresa para que sean
productivos y logren resultados. La motivacin esta baja en puntuacin, su forma de
fortalecerla es hoy en da por juegos y retas.

187
Tabla 47. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 9

Promedio
Categoras Subcategoras Promedios
Categora
1. Priorizacin 85
Axiolgica 2. Metas 86 90.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 77.5
Emocional 60.3
5. Motivacin 43
6. Control de la impulsividad 74.5
7. Autocontrol 59
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
59.5
Disciplinaria aburrimiento 70.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 84.5
11. Inicio de tarea 83.5
12. Constancia 70.5
13. Inhibicin de distractores 80.5
14. Metacognicin 80.5
15. Atencin 86
Cognitiva 77.9
16. Memoria 86.5
17. Organizacin 58.5
Moral 18. Virtud 86.5 86.5
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Figura 21. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 9

+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

188
 En esta empresa se resalta el uso correcto de la metodologa SCRUM a travs de la
cual todos los que participan en los proyectos definen sus tiempos y entregan resultados en
ciclos cortos, bajo una supervisin constante, dndose cuenta de inmediato quin no se
encuentra trabajando al ritmo que debe de ser o quin no est trabajando.

Esta supervisin que implica una inversin de tiempo diario de 15 minutos ms el

tiempo dedicado por semana combinada con el manejo de herramientas para documentar el
proyecto y llevar el control del mismo, les ha ayudado a poder terminar en tiempo en estos
ltimos dos aos teniendo un 95% de proyectos exitosos.

Adicional a ello, la lectura de diversos libros asociados a millennials y proyectos

exitosos, les ha permitido implementar acciones enfocadas a recompensas cuando terminan un
ciclo de tareas, o dinero que se otorga cuando termina un proyecto a tiempo, incluso
participacin de acciones asociada a un producto de software que administran.

Su estrategia en la contratacin enfocada a seleccin de personal por el mismo grupo

de millennials, permite que se elijan aquellos que tienen afinidad con el equipo mejorando, de
esta manera, la relacin entre personas, logrando, adems, los resultados esperados. Pero
entonces porqu la motivacin sigue siendo un elemento bajo?

El entrevistado hizo referencia a la falta de identidad, ligada a esa satisfaccin por el

trabajo a realizar, no todo el software les resulta atractivo, como el desarrollo de las apps, al
ver de forma inmediata los resultados. Sin embargo, ser difcil de enfocarse nicamente en un
tipo de herramientas, cuando el mercado est enfocado al desarrollo en diferentes ambientes y
tipos de sistemas de informacin. Lo que hay que hacer es encontrar, dentro de esos
desarrollos, aquellos que les son retadores y significativos para lograr mejorar su motivacin
personal.

189
Tabla 48. Resultados del instrumento HELFA modificado-Empresa 10

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 71.1
Axiolgica 2. Metas 76 80.1
3. Anticipacin 93.1
4. Autoestima 81.7
Emocional 61.4
5. Motivacin 41.1
6. Control de la impulsividad 67.7
7. Autocontrol 67.7
8. Flexibilidad 66
9. Administracin del aburrimiento 51.1
Disciplinaria 71.4
10. Resiliencia (Fortaleza) 90.5
11. Inicio de tarea 84.5
12. Constancia 69.4
13. Inhibicin de distractores 74.2
14. Metacognicin 82.2
15. Atencin 70.5
Cognitiva 73.8
16. Memoria 75.7
17. Organizacin 66.5
Moral 18. Virtud 71.1 71.1
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Figura 22. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-Empresa 10

+ 2

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

190
 Resalta, en esta empresa, los comentarios emitidos por el entrevistado y el resultado
generado por el instrumento HELFA modificado, el aburrimiento que a veces suelen tener
cuando no les satisface el trabajo que estn realizando, teniendo que distraerse ya sea jugando
con la mascota en el jardn o jugando golfito o basketball en el interior de las oficinas. Sus
perodos de atencin, refiri el entrevistado que son de dos horas, incluso en las juntas, tienen
que incluir descansos donde puedan consumir alimentos para poder continuar.

Despus de haber tenido un problema con un grupo de personas que decidieron

abandonar la empresa debido a un cambio de direccin basada en autoritarismo, la nueva
fuerza laboral considera que se ha adaptado a la nueva persona. Sin embargo, reflexionando
sobre lo acontecido y tomando en consideracin aspectos como depresin, desmotivacin,
frustracin y el aspecto emocional al no enfocarse y trabajar ante problemas personales, estn
entendiendo la problemtica y el impacto que esto puede tener en los resultados de sus
proyectos.

Destac el entrevistado que las personas no realizan las tareas conforme a lo

especificado en el plan que se tiene para ello, ejecutndolas a conveniencia, denotando una
desorganizacin que se refleja al ni siquiera estar al pendiente de la informacin registrada en
un pizarrn maestro con relacin al proyecto. La atencin que requiere cada persona en un
proyecto es de tres horas, ayudando a cumplir sus tareas evitando, adems, retrasos por falta
de escalamiento.

Existe una relacin entre lo expuesto por el entrevistado y los resultados arrojados por
el instrumento HELFA modificado, los nmeros asociados a la categora disciplinaria, estn
en su mayora cercanos o superiores al 70% lo que implica que la metodologa utilizada y el
seguimiento constante estn impactando positivamente. Finalmente, refieren los resultados
generados para cada una de las empresas concentrndolos en una sola grfica que muestra el
promedio de las 10 microempresas en cada una de las categoras de las funciones ejecutivas
(ver Tabla 49).

191
Tabla 49. Resultados concentrados de las 10 microempresas

Categoras Subcategoras Promedios Promedio Categora

1. Priorizacin 74.7
Axiolgica 2. Metas 71.6 76.97
3. Anticipacin 84.7
4. Autoestima 82.5
Emocional 62.63
5. Motivacin 42.8
6. Control de la impulsividad 64.9
7. Autocontrol 62.9
8. Flexibilidad 63.8
9. Administracin del aburrimiento 52.4
Disciplinaria 68.085
10. Resiliencia (Fortaleza) 84.5
11. Inicio de tarea 76.5
12. Constancia 66.6
13. Inhibicin de distractores 73.1
14. Metacognicin 80.7
15. Atencin 75.9
Cognitiva 73.64
16. Memoria 77.8
17. Organizacin 60.0
Moral 18. Virtud 76.9 76.9
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

192
Figura 23. Grfica que concentra el promedio de resultados del instrumento HELFA
modificado

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Se puede apreciar en los resultados ya concentrados que las categoras con las
funciones ejecutivas que requieren ms atencin por haber obtenido en promedio resultados
inferiores a 70 estn asociadas a lo emocional y disciplinario, la falta de motivacin en las
personas, el exceso de distraccin, adems de su falta de control cuando las cosas no resultan
como esperaban, son causa de los problemas que existen en los proyectos de desarrollo de
software. Cognitivamente, tienen fallas en su organizacin al no darle importancia a los
tiempos para las actividades que tienen que realizar, tardndose ms de los esperado o no
dndole importancia a que tienen que entregar segn un plan establecido de actividades. Si
nuestro enfoque es lograr que el proyecto termine a tiempo, cmo esto lo podrn lograr si no
es posible que elaboren y respeten un plan de trabajo. Hay que pensar en la manera de cmo s
lograr el desarrollo o mejora a estas funciones ejecutivas y no slo enfocarse en aspectos
tcnicos que esta generacin domina o aprende rpidamente.

193
 Por otra parte, hay que tomar en cuenta que la desviacin estndar asociada a cada una
de las funciones ejecutivas es pequea, determinando as la poca dispersin o variabilidad, lo
que indica que los datos estn cercanos al valor central obtenido, siendo la media
representativa de estos datos en cada funcin ejecutiva y donde el grupo de personas que
conform la muestra de conveniencia asociada las 10 micro o pequeas empresas representa
una distribucin homognea (ver Figura 24).

Figura 24. Desviacin estndar asociada a las 10 funciones ejecutivas en las 10

microempresas

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

194
 De la misma forma, se observan tambin los resultados obtenidos por categora (ver
Figura 25).

Figura 25. Desviacin estndar en las categoras asociadas a las funciones ejecutivas en
las 10 microempresas

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Finalmente vemos como la variabilidad disminuye al eliminar los resultados de la

empresa E5 al tener solo un participante en la encuesta que cumpla con los requisitos y el cual
de forma individual presenta en peligro tres funciones ejecutivas y casi el resto de las
funciones en dificultad (ver Figuras 26 y 27).

195
Figura 26. Desviacin estndar asociada a las 10 funciones ejecutivas sin incluir a la
microempresa E5.

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

196
Figura 27. Desviacin estndar en las categoras asociadas a funciones ejecutivas sin incluir a
la empresa E5

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

197
 CAPTULO V

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Hacia un modelo de acompaamiento

Conclusiones

198
CAPTULO V. HACIA UN MODELO DE ACOMPAAMIENTO

Considerando los resultados presentados en el captulo 4 de este documento y siendo un

elemento central de esta investigacin las funciones ejecutivas en la generacin millennial
asociadas al proceso de desarrollo de software, se puede determinar que de las cinco
categoras de las funciones ejecutivas la emocional, la disciplinaria y cognitiva, estn
ocasionando que las personas no estn enfocadas a su trabajo, no logren la productividad
esperada, se frustren ante tareas para ellos aburridas, confronten a los clientes ante errores
encontrados, todo ello repercutiendo en el avance de los proyectos.

En cuestin de conocimientos tcnicos y de habilidades asociadas a su profesin de

ingenieros de software, realmente no tienen problemas, se debe de resaltar, entonces, como
hallazgos ante lo expuesto por nuestros entrevistados, la importancia de las emociones, as
como la presencia dentro del equipo de trabajo de una figura que gue a ese equipo hacia el
cumplimiento de sus tareas y objetivos, pero enfocado precisamente en emociones positivas y
en el desarrollo o fortalecimiento de las habilidades de cada persona.

Al respecto, Ramos (2014) indica el significado de las emociones como los

fenmenos psicofisiolgicos que representan modos de adaptacin a ciertos estmulos
ambientales o de uno mismo. Psicolgicamente alteran la atencin, hacen subir de rango
ciertas conductas gua de respuestas del individuo y activan redes asociativas relevantes en la
memoria. Es por eso su importancia y su estrecha relacin con las funciones ejecutivas. En
un estudio presentado por Ashby, Isen, & Turken (1999) describi como las emociones
positivas afectan e influyen en lo cognitivo, lo que implica que la persona pueda solucionar
mejor los problemas de forma creativa. Es la dopamina la cual se produce ante estmulos
gratificantes (Ramos, 2014) liberada en la corteza prefrontal incrementando la actividad
motora. Gracias a la dopamina en la corteza prefrontal se logra que la memoria trabaje mejor,
logrando adems que la persona tenga una mejor atencin a las cosas, contrario a cuando los
niveles de dopamina son menores (Ashby et al., 1999). Existen otros efectos positivos
asociados a la toma de decisiones, tareas que estn asociadas a riesgos, tareas relacionadas a
situaciones sociales y reacciones a comunicaciones de tipo persuasivo (Ashby et al., 1999).
Por otra parte, en estudios realizados por Phillips, Bull, Adams, & Fraser (2002) tambin

199
hacen referencia a que las emociones positivas pueden no tener un impacto positivo cuando
estn expuestas a tareas exigentes, pero la realidad es que los acontecimientos a los que se
enfrenta una persona provocan emociones que pueden perjudicar o mejorar su rendimiento.

Si consideramos que las emociones de miedo asociado a tensin, preocupacin,

ansiedad, tristeza asociada a depresin, enfado, ira asociado a irritabilidad, frustracin y
alegra asociada a satisfaccin, orgullo y felicidad han sido constantemente mencionadas por
los entrevistados, estas directamente estn influyendo en la corteza prefrontal donde se
localizan las funciones ejecutivas, trayendo consigo los comportamientos o conductas de esta
generacin, as como la debilidad de la mayora de las funciones ejecutivas, exceptuando
aquellas que tienen que ver con la adaptacin o flexibilidad, el aprendizaje como la
metacognicin y la virtud o el egocentrismo asociado a su autoestima.

Si tomamos en consideracin estos hallazgos asociados a las emociones su impacto en

las funciones ejecutivas y la presencia de un gua dentro el equipo de desarrollo de software,
se desprende la necesidad de crear un modelo que permita guiar y transformar a cada una de
las personas que conforma un equipo de trabajo en proyectos de desarrollo de software
tomando en cuenta el elemento acompaamiento, ayudando a estas personas a desarrollar
emociones que les beneficien, teniendo un impacto positivo en las funciones ejecutivas con un
enfoque hacia resultados positivos en procesos como el desarrollo de software. Adems,
basado en los conceptos de la metodologa de coaching expuestos por Duhne, Garza, &
Quintanilla (2014) donde hacen hincapi en lograr a travs de esta, el crecimiento de la
persona, debemos de fortalecer las competencias de las personas, no slo aquellas que se
consideren fuertes, sino ayudar a que las carencias de estas, como debilidad, se convierta en
una fuerza (ver Figura 28).

Para que una persona pueda unirse a un equipo de trabajo ser conveniente realizar un
diagnstico con la prueba de habilidades ejecutivas del lbulo frontal (ver Anexo IV), esto
servir para detectar en qu estatus se encuentran las funciones ejecutivas. Ayudar al coach a
determinar si la persona puede ser integrada al equipo inmediatamente para cumplir un
determinado rol, o requerir de un programa de apoyo personalizado. Dada la falta de recursos
que existe a veces en estas micro o pequeas empresas, pudiera asignrseles ciertas tareas que

200
no causen conflicto con lo encontrado en el diagnstico y, paralelamente, buscar su desarrollo
que ayude a mejorar su estado emocional, as como en lo que a funciones ejecutivas se refiere.

Figura 28. Modelo de acompaamiento centrado en las funciones ejecutivas para micro o pequeas
empresas que desarrollan software

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Este modelo de acompaamiento para micro o pequeas empresas que se dediquen al

desarrollo de software, tiene la opcin de utilizar la modalidad de desarrollar un software,
siguiendo un enfoque tradicional de fases en secuencia, desde el anlisis hasta su
implantacin, para cierto tipo de sistemas con requerimientos no tan dinmicos o procesos
donde su automatizacin no implique riesgos. Por otra parte, si el desarrollo debe ser gil, ante
el dinamismo que se vislumbra, podrn realizarse ciclos cortos donde se cumplan bloques de
tareas liberando desde un principio subproductos que conforman el sistema, evaluando los
resultados, para proceder avanzando en otros ciclos, estos ciclos cortos podrn ser de una o
dos semanas considerando el aspecto de atencin que tiene esta generacin, as como el logro
de metas a corto plazo.

Es en todo este proceso del desarrollo lineal o por ciclo donde los elementos del
modelo tendrn su funcin o tarea para servir de apoyo en la bsqueda de terminar dentro del
tiempo y costos planeados, incrementado as los ndices de proyectos exitosos. El aspecto de

201
revisin diaria y constante por semana deber ser aplicado obligatoriamente
independientemente de los dos esquemas de desarrollo que se sigan.

En este modelo se destacan los siguientes elementos a considerar:

Coach del equipo: Facilitador que acompaar al equipo hacia el cumplimiento de las
tareas asignadas con el fin de lograr los objetivos del proyecto a corto plazo, logrando cumplir
con la fecha prometida al cliente y costos, marcando el estado emocional de su equipo. Deber
ayudar al equipo a estar consciente y alerta para poder tomar mejores decisiones como lo
establece Piqueras & Arola(2014). Asimismo, debe ayudar a que cada integrante del equipo
est satisfecho y motivado con el trabajo que est realizando para mejorar su estado emocional
impactando positivamente en las funciones ejecutivas. El desarrollo personal y tcnico deber
de ser su mxima prioridad buscando mejorar o desarrollar nuevas habilidades.

Deber establecer, junto con su equipo, los tiempos destinados a las tareas a realizar,
evaluando sus resultados conforme a los perodos de tiempo establecidos para revisin. Cada
uno de los integrantes debe aprender a estimar los tiempos para cada una de sus tareas con
ayuda del coach, esto podr ser utilizando ciertos mtodos como puntos de funcin o aquellos
utilizados por el marco de trabajo PSP (Personal software process) que ayuden a una mejor
exactitud en los tiempos.

Equipo de trabajo: Grupo de personas que poseen y desarrollan habilidades tcnicas y

habilidades blandas y que junto con las funciones ejecutivas permiten resolver los problemas a
los que se enfrentan siendo los responsables de que el proceso de desarrollo de software se
realice de la mejor forma para lograr que el producto de software se entregue a tiempo y con
calidad. Debern de ayudar al lder a definir los tiempos para la ejecucin de las tareas,
colaborar para resolver problemas en cada uno de los ciclos del desarrollo o en cada una de las
fases, y cumplir eficientemente con el rol que desempeen. Las tareas debern ser resueltas
por cada integrante del equipo, solicitando ayuda en caso de requerirlo al resto de sus
compaeros siempre apoyado por tareas de investigacin. Si la empresa tiene los recursos
suficientes debe de definir un equipo de asesora, el cual puede renovarse cada cierto tiempo
con la intencin de que proporcione apoyo a todos los recursos de la empresa en el momento
que lo requieran.

202
 El xito de estas personas estar relacionado al conocimiento y control de sus
emociones, a la empata y a la colaboracin entre los miembros del equipo enfocado as a una
autoconciencia, autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones, lo que lleva a que
cada persona debe desarrollar su inteligencia emocional apoyado por su coach.

Funciones ejecutivas-emociones positivas: Las acciones y decisiones que una

persona lleve a cabo depender no slo de sus emociones positivas o negativas, sino de lo
racional que sea. Gracias a las funciones ejecutivas es posible tener control de las emociones
cuando se desbordan, pero stas debern estar desarrolladas para lograrlo. Las funciones
ejecutivas planteadas por los entrevistados son requeridas por cada etapa del desarrollo de
software, esta relacin se muestra en el Anexo VII. Cabe mencionar que lo que se busca en
cada persona es tener una inteligencia emocional buscando una conciencia de s misma, una
gestin de las emociones propias, el descubrir las emociones de los dems para manejar las
relaciones con los dems y el poder amablemente, y de una forma eficaz, manejar estas
relaciones (Acosta, 2013).

Cada uno de estos elementos permitir un mejor funcionamiento de las funciones

ejecutivas. La emocin que debe estar presente siempre es la felicidad, para ello hay que
considerar las siguientes bases que coinciden con el punto de vista de Seligman (2016) sobre
la autntica felicidad y que fueron detectadas en las entrevistas profundas como: Las
emociones positivas, involucramiento y compromiso, relaciones interpersonales, trascendencia
de la persona y el sentido de logro, adicionando las habilidades requeridas y la cultura de
valores:

Emociones positivas: Las emociones que buscamos son las positivas las cuales
implicarn que la persona se sienta inspirada, entusiasmada, activa, fuerte y orgullosa, caso
contrario al no querer que tenga emociones negativas como la ira, tristeza, repulsin o disgusto
(Fredrickson, 2003). Lo importante de lograr estas emociones positivas es que tienen impacto
en la atencin, memoria, apertura a la informacin, as como en el aprendizaje, logrando
deshacer los efectos fisiolgicos de las emociones negativas afrontando el estrs. Gracias a las
emociones positivas, se ampla el modelo de pensamiento de las personas logrando adems
que estas sean ms resilientes logrando ser ms prsperas. Adems, segn Aguilar & Rolleri
(2015) cuando la persona est motivada dirige toda su energa para satisfacer el deseo siendo

203
las emociones positivas la base de una motivacin. Tal como se mencionaba en el primer
captulo de este documento es requerido tanto la motivacin interna y externa para lograr que
la persona realice su tarea, buscando siempre que la persona se automotive.

A travs de la meditacin de amor y bondad que ha sido utilizada por Fredrickson,

(2003) es posible ejercitar la mente para poderla controlar, logrando aumentar si se practica
con frecuencia emociones positivas.

Involucramiento y compromiso: Esto implicar el gozo por el trabajo realizado,

llevar a cabo aquellas actividades que representan reto y concentracin, donde se haga uso de
las habilidades buscando mejorarlas. Lo anterior requiere de atencin y organizacin
(Seligman, 2016) . La mayor parte del software a desarrollar implica reto ya que existen
tecnologas a veces desconocidas o algoritmos computacionales a desarrollar, para cumplir
con cierta funcionalidad, que no son sencillos de disear y construir. Identificar estas partes
del sistema que representan un reto, deber de ser del conocimiento de los integrantes del
equipo para que se involucren y se motiven dirigiendo todas sus energas al cumplimiento de
sus tareas. Una vez definida la arquitectura del software se pueden establecer las reas
retadoras que estarn relacionadas no slo al diseo de interfaces, experiencia de usuario,
lgica de procesos y diseo de la base de datos, sino a la construccin misma de la aplicacin
e incluso retar a quienes realizan las pruebas a encontrar defectos muchas veces ocultos
evitando que el sistema sea tan vulnerable. El hecho de vencer el reto provocar un sentido de
logro (Seligman, 2011) en cada persona, logrando as satisfaccin y felicidad, lo que conlleva
a la persona a seguir viviendo ese tipo de experiencias favoreciendo los resultados a lograr en
el equipo de trabajo.

Relaciones interpersonales: Hay que considerar que trabajar con otros mejorar el
estado de nimo de todos, logrando ante la presencia de otra persona, estructurar la atencin,
imponer metas y ofrecer retroinformacin (Csikszentmihalyi, 1997)

Es en estas relaciones donde es necesaria la empata, se requiere que la persona tenga

autoconciencia pudiendo establecer una diferencia entre sus emociones y las de otras personas
sin que estas le afecten respondiendo de forma adecuada (M. Lpez & Gonzlez, 2003). Para
ello ser necesario considerar:

204
 * El respeto como un valor que debe de existir entre todas las personas, de tal forma
que aprendan a escuchar y ser escuchados.

* Darle el tiempo a cada persona al momento de estar realizando el dilogo.

* No criticar ni ofender a la otra persona debemos de comprender su situacin.

* Siempre un buen reconocimiento a los resultados de los dems o relacionados a sus

cualidades, tendr impacto en sus emociones y capacidades.

* En cualquier conversacin que exista hay que mostrar inters.

Compartir experiencia, as como las mejores prcticas agilizar el proceso que se sigue
evitando los ciclos de tiempo de trabajo interminables y los retrabajos.

Trascendencia de la persona: La persona se sentir feliz si aquello que realiza

contribuye de forma positiva al mundo. El que la persona sienta gratitud lograr una
satisfaccin, orgullo y esperanza (Emmons & Shelton, 2005). De acuerdo a lo expuesto en el
captulo 2 la trascendencia para los millennials, es una de sus caractersticas y buscan
encontrarla en el trabajo asociada a las actividades o proyectos que realizan. Aquella
tecnologa a desarrollar debe de tener un propsito en la sociedad, logrando en ellos esa
trascendencia que buscan. Es recomendable que desde la primera sesin que tienen con el
cliente, este se encargue de vender el proyecto con un enfoque de impacto positivo en la
sociedad, logrando as captar la atencin y despertando el inters en los miembros del equipo.

Sentido de logro: Enfrentarse a retos y lograrlos de tal forma que se sientan

entretenidos y competentes lo que los lleva a obtener cosas que producen una satisfaccin
(Seligman, 2016). Esto tiene mucha relacin con el elemento mencionado anteriormente de
involucramiento y compromiso, sin duda alguna el lograr el reto producir una emocin
positiva ocasionando la satisfaccin en la persona. Por lo tanto, entre el equipo y el coach se

205
debe de lograr que ese sentimiento no se vuelva una frustracin por aquello que estn
realizando y que no puedan terminarlo por el mismo grado de reto que representa. Cuando
aquello se complica muchas veces el coach debe de solicitar la ayuda de otros equipos o
coaches e incluso especialistas que se contraten para darle el apoyo y que pueda continuar en
el camino del reto.

Celebrar esos logros los mantendr motivados para enfrentar otros retos. Aqu juega un
papel importante los reconocimientos tangibles o un mensaje a travs de un correo, una
reunin exclusiva para ello, o un detalle en su lugar de trabajo. El reconocimiento y
agradecimiento ser decisin de la empresa de cmo manejarlo.

Habilidades blandas y tcnicas: Habilidades requeridas para ejecutar las diferentes

fases del desarrollo del software, desde el anlisis hasta la liberacin o implementacin, las
habilidades tcnicas tendrn que ser reforzadas con la actualizacin de los conocimientos y la
puesta en prctica de los mismos a proyectos asignados. Por otra parte, las habilidades blandas
podrn fortalecerse a travs de llevar a cabo el trabajo en equipo, donde la comunicacin, la
adaptacin y las relaciones interpersonales juegan un papel importante. En el Anexo VI se
establece una relacin de las habilidades blandas que a juicio de los expertos entrevistados son
requeridas en el proceso de desarrollo de software por cada una de las fases.

Valores: Los valores en el trabajo representan, segn Super (1995), el refinamiento de

las necesidades lograda a travs de la socializacin del sujeto siendo alcanzados a travs de las
actividades que realiza la persona. Si las personas de esta generacin consideran importante la
labor social y el cuidado del medio ambiente, la persona alcanzara ciertos valores como el
altruismo. Hay que considerar como lo indica Judge & Bretz (1992) que debe haber una
congruencia entre los valores de las personas y los valores que conforman la cultura de la
empresa para lo cual la gente que selecciona al personal lo deber de tomar en cuenta. O segn
como lo indica Chatman (1991), puede ser que la persona se ajuste a los valores de la empresa
por las prcticas de socializacin que se llevan a cabo. Segn Kleinschmit (2015), en una de
sus publicaciones, hace referencia a los valores que son importantes para esta generacin
como la felicidad, la pasin, la diversidad, el compartir y el descubrimiento. Nuevamente se
observa la relacin de los valores a las emociones positivas, a las relaciones laborales donde el

206
compartir y el apoyo ser indispensable, as como el enfrentarse a retos donde el
descubrimiento ser necesario.

En esta propuesta del modelo de acompaamiento, podemos observar elementos

importantes que han sido clave para las microempresas cuyos directivos fueron entrevistados y
que han permitido mejorar sus indicadores asociados a los proyectos que desarrollan en
tiempos y con menos mermas en costos. De las diez micro y pequeas empresas incorporada
en nuestro estudio, la pequea empresa nmero nueve representa un caso de xito donde se
han utilizado algunos de los elementos mencionados en el modelo de acompaamiento como:
El coach, equipo de asesores, tiempos cortos para resultados, reconocimientos tangibles e
intangibles como motivadores, as como proyectos de impacto en la sociedad logrando un
compromiso y sentido de logro. Al respecto, se menciona el proyecto desarrollado en
https://www.volunteermatch.org/ y http://volunteerinternational.org/.

Asimismo, el contar con grupos enfocados a ciertas actividades altruistas, les permite
tener una mayor integracin entre el personal, reforzando la motivacin. El trabajar sobre el
aspecto emocional impactando las funciones ejecutivas de forma positiva, les ha permitido
tener un 95 % de proyectos exitosos, sin tener proyectos que se cancelen. Este resultado ha
sido gracias a ir incorporando poco a poco estos elementos del modelo, desde hace dos aos,
disminuyendo adems el porcentaje de rotacin de un 30% a un 6%.

Es importante mencionar que hay un factor clave de xito adicional de esta pequea
empresa, el cual es no desarrollar un software desde cero. El contar con una herramienta
generadora de cdigo, les permite ahorrar tiempo en el desarrollo, a diferencia de las otras
empresas que no cuentan con esta tecnologa. Sin embargo, al no contar con el resto de los
elementos explicados del modelo los resultados no seran los mismos, ya que es una
herramienta que la empresa ha tenido por 16 aos prcticamente utilizndose 2 aos con los
millennials, donde los resultados cambiaron al enfocarse hacia lo emocional y ejecutivo. El
solo hecho de tener un respaldo tecnolgico en el proceso de desarrollo de software no lo es
todo debido a que la generacin de los millennials, a diferencia de las generaciones anteriores,
son muy emocionales, requiriendo siempre el aspecto motivacin e identidad, ya que de no ser
as no soportan el hecho de estar en constante presin, entrando en un estatus continuo de

207
frustracin. Ante esto ltimo, la empresa ha manejado indicadores en el pasado de un 60 a
75% de proyectos exitosos aumentando el porcentaje de rotacin de personal.

Destaco los elementos del modelo y su asociacin a lo expuesto por la pequea

empresa:

Coach: Scrum Master con la responsabilidad de guiar al equipo hacia el cumplimiento

de metas a corto plazo, donde la revisin diaria y semanal juega un papel importante.

Equipo de apoyo: Equipo de asesores que ayuda a solucionar los problemas tcnicos
que se presentan en los equipos.

Funciones ejecutivas: El enfoque principal es prcticamente hacia la motivacin

lograda a travs de recompensas, al terminar cada ciclo corto de trabajo, al igual que estar
asignados a proyectos retadores y de carcter altruista. Aunque directamente estn impactando
al resto de las funciones ejecutivas.

Emociones positivas: Las reuniones o dinmicas de integracin los mantiene felices y

motivados para lograr a corto plazo resultados. El hecho de desarrollar aplicaciones en
perodos cortos de tiempo fortalece el sentimiento de logro y sobre todo que se ponen en
prctica las habilidades y talentos de cada persona.

Relaciones interpersonales: Se requiere empata por parte de cada uno de los

integrantes del equipo de trabajo siendo importante para la estrecha relacin que tendrn entre
ellos y con el cliente.

Habilidades blandas y tcnicas: Estas son requeridas y desarrolladas a travs de la

capacitacin que la empresa les provee, el autoestudio ante tecnologas requeridas para el
proyecto a desarrollar y la transformacin que cada uno logra al cumplir su rol en el equipo de
trabajo guiado por su coach.

Valores: Los empleados han comulgado con los valores de tipo altruista que tiene la
empresa, al apoyar con grupos de voluntariado hacia casas hogar, asilos, u otras instituciones.
Esto los ha llevado a destinar los reconocimientos econmicos obtenidos por su trabajo a estas
causas impactando positivamente en su bienestar.

208
 El modelo ser parte fundamental en el proceso de desarrollo de software enfocado a
micro o pequeas empresas, donde la fuerza laboral la conformen personas entre 23 y 34 aos,
esto ayudar a combatir aquellos aspectos organizacionales y generacionales negativos,
fortaleciendo los aspectos positivos ambos encontrados en la investigacin cualitativa y
cuantitativa realizada.

Aspectos organizacionales

- Los recursos humanos de las micro y pequeas empresas desarrollan

aplicaciones de software, que cumplan con los requerimientos tan dinmicos
del cliente y con los tiempos pactados de entrega.

- Existen lderes con autoritarismo que asignan tareas o actividades al equipo sin
involucrarlos en la asignacin de estas actividades y en los tiempos para
ejecutarlas.

- La empresa otorga recompensas o reconocimientos tangibles o intangibles al

haber terminado con su trabajo.

- La empresa tiene que adaptarse a la nueva forma de trabajo de la generacin

millennials para poder generar resultados.

- Hay poca atencin en temas relacionados al aspecto personal y emocional.

Algunas empresas manejan atencin personalizada, terapias o prcticas
enfocadas a la reflexin como yoga y meditacin.

- En la seleccin del personal, ya no solo interviene el departamento de recursos

humanos sino el mismo equipo de trabajo.

- Las reuniones de integracin comienzan a tomar partido para lograr un mejor

clima laboral.

- Las microempresas dirigidas por millennials requieren que su personal

preferentemente no sean personas de generaciones anteriores a la de ellos.

209
210
Aspectos generacionales

- El no poder tener control del estrs tiene impacto en la prdida de la memoria y

si esto resulta repetitivo la persona se agota disminuyendo la productividad en
el proyecto.

- Cuando las personas no pueden resolver un problema es comn que fcilmente

se frustren y se depriman.

- Dada la dispersin, distraccin y la falta de enfoque que tiene la fuerza laboral

de esta generacin de millennials, es necesario una constante supervisin que
los gue y dirija hacia el cumplimiento de tareas asignadas para cumplir con los
tiempos establecidos y no tener tantas mermas en costos.

- Su egocentrismo o sentirse muchas veces superiores les impide reconocer que

pueden cometer errores y que es vlido aceptar la ayuda de alguien. El detectar
el problema es comnmente identificado por quien supervisa, el cual debe de
ayudar o buscar a alguien que lo apoye en solucionarlo. Ese mismo
egocentrismo ocasiona conflictos con los clientes perdiendo el control, lo que
impacta en las relaciones entre la empresa y el cliente.

- La falta de constancia que existe impide una mayor productividad ya que su

trabajo est limitado a perodos cortos de tiempo. El rompimiento de su
constancia es ocasionado por los distractores a su alrededor al no estar
realizando un trabajo retador o que les satisfaga.

- La falta de compromiso que tienen hacia la empresa, hace que en cualquier

momento la abandonen, esto debido a la falta de identidad que tienen, adems
de no sentirse satisfechos con el trabajo que estn realizando.

- Existe una negociacin de ms recursos al tener que trabajar tiempo extra.

- Su preocupacin est relacionada a la responsabilidad social y el medio

ambiente, de tal forma que si los proyectos estn relacionados a estos temas su
propsito ser positivo y trascendental.

211
 - Considerando que la mayora de las veces se establecen a cada persona las
tareas a realizar por la falta de capacidad para definir metas solamente a corto,
estas cambian el orden de su ejecucin al no considerar las prioridades, lo que
repercute en las tareas que estn relacionadas ocasionando retrasos en el
proyecto.

- Los resultados arrojados por el instrumento HELFA modificado resaltan a la

funcin ejecutiva, motivacin dentro de la categora emocional, al estar en
puntuacin bajo un 50%, relacionndola a esa frustracin y depresin que
tienen al no poder ejecutar sus tareas o al no encontrar sentido o satisfaccin a
lo que estn realizando.

- Es posible generar resultados a travs de un seguimiento constante lo que

implica dedicacin de tiempo diario y semanal al equipo de trabajo.

- Los empleados manejan codependencia de los padres abandonando la empresa

ante dificultades.

- Los asuntos personales tienen mayor prioridad que las tareas que tengan
pendientes en el trabajo.

El beneficio como se ha expresado en el caso de xito ser directamente influir no solo

en indicadores asociados a cumplimiento de entregas en fechas y costos de los proyectos sino
influir directamente en un grupo de personas que ejecuta un proceso que conlleve a la
generacin de aplicaciones de calidad. Cabe destacar que la falta de cualquiera de los
elementos del modelo, ocasionar un desequilibrio del mismo. Hay que recordar que el
objetivo principal es lograr, a travs de las emociones, un buen funcionamiento de las
funciones ejecutivas que conlleven a la persona a lograr sus tareas en tiempo, eliminando o
disminuyendo todos los problemas mencionados en el captulo 4 de resultados, para generar
un producto de software con xito. Las micros o pequeas empresas podrn mejorar tambin
sus ndices de rotacin al cumplir con los elementos bsicos que permiten que esta generacin

212
logre la felicidad a travs de la satisfaccin, la trascendencia, el logro, las emociones positivas,
las relaciones interpersonales y el desarrollo de sus competencias.

CONCLUSIONES

Con base en los resultados y al anlisis presentado en el captulo 4 y la propuesta de un

modelo de acompaamiento para solucionar los problemas encontrados, se desprenden una
serie de conclusiones las cuales se asocian a los hallazgos, as como las aportaciones de este
trabajo, y otros temas que pueden ser futuras lneas de investigacin. Se tomar como punto de
partida las preguntas definidas para esta investigacin.

Cules son las funciones ejecutivas asociadas a la generacin millennials que

ocasionan los retrasos y cancelaciones de los proyectos de desarrollo de software en las micro
o pequeas empresas de servicios de software en Monterrey?

Despus de haber realizado las diez entrevistas, al igual que la transcripcin de cada
una de ellas y su anlisis, se determin que esta generacin millennial tiene diversos
problemas que empatan con sus caractersticas presentadas en el marco terico. A travs del
fenmeno estudiado con relacin a los problemas que tienen los directivos, de las micro y
pequeas empresas de desarrollo de software se detecta con base en la experiencia propia y
vivida de estos directivos, aquellas funciones ejecutivas necesarias para que cada persona
logre realizar sus tareas y complete las metas esperadas.

Cada persona dentro del equipo de trabajo en el proceso de desarrollo de software tiene
que realizar aquellas tareas asignadas o en algunas ocasiones seleccionadas por ellos mismos,
donde cada una de ellas tiene tiempos establecidos para entregar resultados. Lo deseable sera
que se cumpliera en el tiempo, pero esto pocas veces sucede.

Se puede afirmar que, la falta de desarrollo de las siguientes funciones ejecutivas, estn
ocasionando problemas en las personas, influyendo en sus resultados y productividad.
Relacionado a ello, se puede decir, por cada rea de las habilidades ejecutivas propuestas por
Amaya & Prado (2010), lo siguiente:

213
rea axiolgica:

Priorizacin

- La priorizacin no es respetada al llevar a cabo tareas que no corresponden al plan definido

en fechas y tiempos establecidos, por ser tareas ms sencillas o de menor grado de dificultad y
en ocasiones porque en ese momento simplemente se toma la mala decisin de intercambiar
tareas entre los integrantes. Esto ocasiona impactos en las actividades que requieren de
resultados relacionados a las actividades no realizadas, empezando a ocasionar retrasos e
incumplimiento del plan originalmente definido. Para quienes participan en el desarrollo es lo
mismo hacer cualquier tarea e incluso intercambiar tareas entre los integrantes muchas de las
veces sin avisar, esto ltimo puede en ocasiones no impactar en el avance del proyecto, pero
esto debera ser consultado.

- Las metas para cada persona definitivamente no pueden ser ms que a corto plazo, no existe
una visin sobre lo que deber realizarse en mediano plazo y, mucho menos, a largo plazo. Es
por eso que aquellas tareas asignadas deben de estar calendarizadas en ciclos cortos, de una o
de dos semanas, revisando diariamente su cumplimiento con una supervisin constante hasta
que terminen de realizarse todos los ciclos. De no ser as, difcilmente se terminaran.

- Existe una falta de anticipacin al no visualizar los efectos que tendr aquello que no se
termine a tiempo, se deje de hacer o se genere con errores. El cambiar el orden de aquellas
tareas que se han priorizado causa, como lo mencionamos anteriormente, trastornos en el
trabajo de los dems miembros del equipo y, por ende, en la continuidad de las fases del
desarrollo de software. Cada tarea debe de generar entregables que debern de ser
debidamente documentados para continuar con otra tarea correspondiente a la misma u otra
fase de desarrollo del proceso del software.

rea emocional

- Siendo una generacin con la caracterstica marcada del egocentrismo, su alta autoestima les
hace pensar que son personas que creen que todo lo dominan o lo conocen, cuando en realidad
lo que tienen desarrolladas son las habilidades que les permiten aprender rpidamente una
nueva tecnologa. El contacto con clientes es necesario, por lo que deben de lograr ser

214
empticos para poder entender la situacin y la necesidad que tiene ese cliente en cualquier
momento del desarrollo del proyecto. De lo contrario, seguirn teniendo conflictos
perjudicando la continuidad del proyecto de software, teniendo esto impacto en las relaciones
sociales.

- En cualquier trabajo que desempee una persona, el factor motivacin ser aquel elemento
que la impulse para lograr sus objetivos a cumplir y sus actividades del da a da. En esta
generacin hay que encontrar aquel proyecto o aquellas tareas dentro del proyecto, en las
cuales logren involucrarse por los retos que pueden representar o porque sus habilidades
lograrn desarrollarse ms, llevndolos a sentir una pasin por lo que hacen. Esto le permitir,
adems, sentirse como personas exitosas al haber logrado el reto. Dado que son personas muy
enfocadas a causas sociales, proyectos con este perfil sern fcilmente acogidos por lo
trascendente y significativo que sern para ellos, logrando muy buenos resultados. Pero hay
que tener cuidado si las tareas a realizar son todo lo contrario a lo expuesto, ya que tendr la
empresa que enfocarse a una motivacin extrnseca a travs de recompensas de carcter
intangible como reconocimientos ante el equipo de trabajo, mensajes personales a travs de
correo, das o tardes libres. Nunca entrar en negociaciones de pagos adicionales por el trabajo
realizado, esto puede llevar a las personas a rendimientos no deseados ya que siempre estar
de por medio aquella recompensa econmica.

rea disciplinaria

- Carecen de un control de impulsividad al sentir frustracin por no poder resolver alguna

actividad lo que los lleva a desconcentrarse, a ciclarse por cierto tiempo, sin llegar a pedir
ayuda, buscando distraccin, rompiendo de esa manera la productividad. Esto fue mencionado
muchas de las veces por los entrevistados, realmente hay que detectar aquellas personas que se
encuentran en un estatus de desesperacin ayudndolas a salir del problema con un asesor o
experto en el tema, buscando que entre en un proceso de anlisis y de reflexin, para que
pueda continuar con su trabajo.

- Las personas, por ser tan emocionales, pierden el control de sus emociones muy fcilmente
afectando no slo a su trabajo, sino al del equipo, su falta de autocontrol tiene relacin directa
con la anticipacin. Quien dirija el equipo debe hacerles ver que cuando exista un error en el

215
proyecto y este sea detectado y comunicado por el cliente, es algo que hay que corregir y no
ponerse a la defensiva afectando no slo al equipo de trabajo, sino a la empresa. Hay que
actuar de la mejor forma con base en lo que convenga. Sin embargo, ante nuevos cambios
solicitados por el cliente, hay que venderlos como un beneficio econmico para todos los
involucrados.

- Cuando un proyecto implica el uso de tecnologas desconocidas o recientes en el mercado,

esto no representa ninguna barrera para esta generacin. Sin embargo, hay que lograr que
maduren su conocimiento en la tecnologa que estn aprendiendo, asociando esto a proyectos
significativos y de reto. De lo contrario, buscarn otros proyectos donde puedan aprender
nuevas tecnologas, lo que impacta siempre en los proyectos de desarrollo al requerir una alta
curva de aprendizaje.

- Se observa la prdida de inters en los proyectos donde no sern retados o donde no podrn
desarrollar ms sus habilidades, entrando en una etapa de aburrimiento, donde los distractores
vencen. Quin se encargue de guiar al equipo tiene que vender el proyecto en los aspectos
antes mencionados: Trascendencia, sentido de logro y el desarrollo de talentos para que logren
motivarse.

- Algunas personas, por esa misma frustracin que tienen, no pueden vencer los obstculos
que se les presentan. Prefieren quedarse en una zona de confort. Tiene que intervenir alguien
que ayude a vencer cualquier situacin negativa que se presente.

- Las tareas se realizan con base en la asignacin realizada por quien dirige el equipo, pero no
se realizan en los tiempos indicados. Si el responsable del equipo no est dedicando el tiempo,
detrs de cada uno de los integrantes, no cumplirn con su trabajo. La supervisin constante
toma nuevamente importancia en esta funcin.

- No existe constancia por el trabajo que hay que realizar, esto se liga al aburrimiento, a las
distracciones en repetidas ocasiones y a no sentirse motivados por el trabajo que realizan.

- Los distractores estn presentes en cada momento, as como la falta de inters, por lo que
ocasiona que muy frecuentemente sean atrados por redes sociales, mensajes de telfono, o el
internet. Recae nuevamente la responsabilidad de la empresa no en ser autoritarios, no en ser

216
muy reglamentarios, sino en darles la libertad en el proyecto que tengan que desarrollar, de
cumplir con sus tareas por da bajo un acompaamiento, donde la supervisin sea de unos
pocos minutos diarios (de forma individual) y su sesin formal por semana del equipo de
trabajo.

rea cognitiva

- Hablar de estrategias formales para aprender realmente es algo que no existe en esta
generacin de millennials. Logran aprender, la mayora de las veces, en tiempos cortos, pero
usan mucho el copiar y pegar. Cada quien tiene su propia forma de aprender. El problema
radica en que cuando aquello encontrado no funciona de la forma como se indica, entran en un
ciclo infinito de ansiedad hasta que alguien los ayuda. En ocasiones, sus conocimientos de
fundamento o base, suelen ser vagos, lo que hace que entren en ese ciclo, ocasionando los
problemas antes mencionados como frustracin y depresin.

- Con respecto a la atencin que logran tener no solo frente a la computadora en la cual
trabajan sino en cualquier tipo de reunin esta no puede excederse de dos horas. Hay que estar
conscientes que lo nico que ayudar a que estn ms atentos, es hacer consciencia del tiempo
perdido por dirigir su atencin a distractores y no a su trabajo. Esto ha ocasionado tal
problema que de una jornada laboral de ocho horas logran trabajar solo la mitad del tiempo,
mientras el trabajo el da se termine no debera de haber problema caso contrario habr que
determinar acciones en la misma semana para completar el trabajo.

- Recordar las tareas a realizar, o los resultados a generar, as como la informacin

indispensable depender de la herramienta o plataforma que tenga la funcin de recordar a
cada persona el trabajo que hay que realizar, adems de almacenar toda la documentacin del
proyecto, logrando tener un acceso rpido para poder iniciar el trabajo. Esta generacin de
millennials son personas dependientes totalmente de las herramientas. El problema radica en
que, si las personas encargadas de registrar la informacin de forma correcta no lo hacen en su
tiempo y con el estndar solicitado, se entrar en un ciclo de inconsistencias y malos
entendidos que llevarn al equipo a deficientes diseos y construccin de software.

217
- Una vez que el equipo de trabajo sabe lo que tiene qu hacer, lo ejecuta a su manera, con
todos los inconvenientes antes mencionados. La organizacin existe, pero porque se les indica
desde un inicio o se les va recordando segn el plan establecido.

rea moral o virtud

- Aprenden cuando el tema es de su agrado, verificando qu se ha hecho al respecto en el

pasado, o cmo podra mejorarse, de lo contrario su bsqueda ser superficial. Esto tiene
impacto en la empresa ante los cambios tecnolgicos constantes, por lo menos, los
desarrolladores deben de tener ms lograda esta funcin teniendo la capacidad de
autoaprendizaje.

Hay que reconocer que difcilmente todas las funciones ejecutivas estarn desarrolladas
en esta generacin, algunas lo estarn en mayor o menor grado. Al final de cuentas, la empresa
tiene que adaptarse a estas generaciones y seguir nuevos esquemas de trabajo, de seleccin de
personal y de evaluacin de talentos o competencias y de liderazgo, de lo contrario, seguir
invirtiendo muchos recursos en tiempo y costo, para poder entregar sus productos de software
o aplicaciones con base a sus estimaciones, donde la experiencia o ciertos mtodos basados en
informacin histrica, juegan un papel importante.

Cules son las funciones ejecutivas que tienen menor puntaje con base al instrumento
HELFA en las micro y pequeas empresas de desarrollo de software?

Estableciendo una relacin con lo expuesto en la pregunta anterior que resulta del
anlisis realizado a los discursos de nuestros entrevistados y con base en los resultados
arrojados por el instrumento HELFA modificado, queda al descubierto la carencia de
funciones ejecutivas considerando los resultados por empresa presentando las reas ms
dbiles como: la emocional (categora con los puntajes ms bajos) y la disciplinaria. De
manera especfica se encuentra en situacin de peligro la motivacin y en situacin de
dificultad: el control de la impulsividad, el autocontrol, flexibilidad, administracin del
aburrimiento, constancia y organizacin.

Estas funciones tienen una relacin importante con los resultados que se puedan lograr
a travs de todas las actividades que se llevan a cabo desde la fase de anlisis hasta la

218
liberacin del sistema. Al no encontrarse el equipo de personas motivado y no teniendo,
adems, algn estmulo al lograr terminar su proyecto durante todo su desarrollo, cada persona
estar desconcentrada, no enfocada, perdiendo de vista los detalles, retardando las entregas y
ocasionando problemas al resto de los integrantes del equipo.

La falta de control de sus emociones y de su comportamiento, no le permitir superar

actividades donde tenga que aplicar habilidades de anlisis, resolucin de problemas y lgica.
Siendo la mayor parte de las actividades a realizar de esta ndole, por lo que se condenara al
proyecto a un fracaso rotundo. Las micros y pequeas empresas necesitan tomar consciencia
de la importancia no slo de las funciones ejecutivas, sino de su relacin con las emociones de
la persona.

Al darse cuenta de lo emocionales que son quienes conforman esta generacin de

millennials, quien dirija el equipo de trabajo en un proyecto de desarrollo de software, debe de
ser una persona que logre sumar las fortalezas encontradas en cada persona, convirtiendo sus
debilidades en ms fortalezas, sin dejar a un lado el factor emocin, el cual deber encontrarse
en un estatus positivo para lograr que las funciones ejecutivas cumplan su funcin y permitan
que la persona ejecute sus actividades en tiempo y forma.

Cul ser el modelo de acompaamiento basado en funciones ejecutivas y orientado a

la generacin millennial que permita que los proyectos de software se entreguen a tiempo o no
se cancelen?

Definitivamente dada la deficiencia en las reas emocional, cognitiva y disciplinaria, es

necesario un modelo donde las personas puedan entrenar y fortalecer sus funciones ejecutivas
para poder ejecutar las tareas que tienen asignadas y resolver los problemas que se presenten
al desarrollar un software.

De acuerdo a lo expuesto en el captulo 2, donde diferentes autores hacen hincapi en

el coaching como una metodologa de aprendizaje, esta ayudar a que cada persona cumpla
sus objetivos y retos en tiempo, a travs de un facilitador como el coach quien sacar el mejor
provecho de sta, para beneficio del equipo de trabajo en el proceso de desarrollo de software.
Debern de aprovecharse aquellas fortalezas de cada persona ligadas a las habilidades ya

219
desarrolladas buscando en el camino desarrollar aquellas necesarias para cada tarea dentro de
cada fase del desarrollo de software. Estas habilidades necesarias fueron incluidas en el Anexo
VII.

Siendo el centro del modelo de acompaamiento las funciones ejecutivas, se debe de

buscar por una parte entrenarlas, esto podr lograrse a travs de las intervenciones por la
supervisin que realice el coach para revisar y retroinformar sobre los resultados generados de
forma inmediata. Por otra parte, el considerar dentro de este modelo de acompaamiento a las
emociones ligadas a las funciones ejecutivas, se buscar tener una mayor actividad en el
lbulo prefrontal cuando logremos emociones positivas relacionadas a proyectos que sean
significativos, que representen un reto y sentido de logro. Es entonces que, a travs de ese
acompaamiento, se podrn satisfacer las necesidades de cada persona, llevando a las
funciones ejecutivas de esta generacin de millennials a alcanzar la madurez necesaria para
mejorar la actividad de los procesos cognitivos.

Hay que recalcar que los tiempos de supervisin y revisin deben de estar relacionados
a perodos cortos, as como las tareas que cada persona tendr que realizar. Por lo que las fases
del desarrollo de software con un enfoque gil o secuencial, debern de adaptarse a tiempos
cortos de entrega.

Habiendo contestado las preguntas de esta investigacin y constatado que las funciones
ejecutivas en la generacin millennial estn ocasionando problemas en el proceso de
desarrollo de software impactando no slo en los indicadores de cada empresa relacionados
con proyectos exitosos, siendo el factor tiempo y costo a considerar, sino tambin en el
servicio al cliente al no cumplir con las entregas a tiempo, se expone la solucin siendo esta el
modelo de acompaamiento centrado en esas mismas funciones y relacionndolas con las
emociones de las personas para lograr, a travs de un coach, el facilitar el avance del equipo a
travs de la transformacin y crecimiento de cada persona.

Este modelo de acompaamiento est enfocado a personas que tienen las mismas
caractersticas de nuestros sujetos de estudio, no se puede generalizar, pero s asegurar que los
elementos que lo conforman ayudan a que cada integrante de un equipo este enfocado bajo la
supervisin y ayuda de su coach, fortaleciendo el factor emocional, buscando el compromiso

220
con lo que tienen que realizar de forma individual y grupal, desarrollando esos talentos
escondidos, llevando a todo el equipo a salir de su zona de confort y sacndolos de su
egocentrismo mal dirigido enfocndolo a retos. Hay que tomar en cuenta que no tienen
tolerancia por lo que hay que dosificar el trabajo en pequeas metas, por eso hablar de ciclos
cortos de trabajo, es lo recomendable.

El cambio no ser de la noche a la maana, algunos de los entrevistados que han

empezado a ver cambios al trabajar ms en aspectos humanos, llevan uno o dos aos
trabajando en ello, es necesario empezar con el hbito para que luego se acostumbren, lo cual
requiere de tiempo y disciplina.

Varios de los elementos mencionados en el modelo como: lograr emociones positivas,

manejar grupos de guardia para apoyar al equipo de desarrollo, motivacin a travs de
reconocimientos, retroalimentacin constante y refuerzo de habilidades con teambuilding, han
sido aplicados en su mayora por una de las empresas participantes en este estudio de
investigacin, logrando disminuir su rotacin de un 30% a un 6%, teniendo un indicador de
95% de proyectos exitosos despus de un perodo 2 aos. Esto indica el beneficio que tendr
el modelo en su implementacin si se sigue con constancia, pero siendo importante que quien
dirija a la empresa y los proyectos estn convencidos del impacto positivo que tendr.

La labor del coach es fundamental, la comunicacin con el equipo, el enfoque a las

emociones positivas hacia el logro de la motivacin basada en elementos ya mencionados har
que el equipo logre los tan esperados resultados en tiempo, esto con las competencias y
habilidades que cada persona posee.

Por otra parte los resultados arrojados por el estudio del instrumento aplicado han sido
compartidos a cada uno de los entrevistados quienes, en primera instancia, han expresado su
deseo de enfocarse ms al aspecto humano centrndose en estas funciones ejecutivas al
conocer sus reas de oportunidad, slo quedara por explicarles el modelo de acompaamiento
generado como el objetivo de esta investigacin, favoreciendo a estas micro o pequeas
empresas para que sus proyectos logren estar en la estadstica de proyectos exitosos y no
fallidos.

221
 Con base en lo anterior, se puede dar paso a nuevas lneas de investigacin asociadas a
esta generacin de millennials que trabajan en proyectos de desarrollo de software:

- Determinar la correlacin que existe entre cada factor emocional con las funciones
ejecutivas y, de igual manera, la correlacin entre las mismas funciones ejecutivas.
Para ello sera conveniente llevar a cabo la implantacin del modelo propuesto en las
mismas microempresas involucradas en esta investigacin, seleccionando para ello a
un equipo de trabajo con su proyecto de desarrollo de software, en un perodo no
mayor a un ao. Al terminar la intervencin con el modelo evaluar, ponderar los
resultados asociados a los indicadores manejados por cada empresa e incluso aplicar
nuevamente el instrumento HELFA adaptado para determinar el cambio en forma
individual y por empresa en cada una de las reas a las que pertenecen las funciones
ejecutivas. De los resultados obtenidos con el instrumento HELFA modificado, realizar
un anlisis de correlacin.

- Buscar aquellas metodologas en el mercado de desarrollo de software que pudieran

trabajar en conjunto con el modelo de acompaamiento propuesto, identificando
aquellas que logren mayor eficacia y eficiencia en los equipos de trabajo.

- Estudiar aquellas emociones negativas resultantes y cmo pudieran encausarse para

impactar positivamente en las funciones ejecutivas, estableciendo nuevos elementos en
el modelo de acompaamiento.

- Intervenir en procesos de desarrollo de software con el modelo propuesto de

acompaamiento en empresas que estn certificadas por ISO, CMMi, Moprosoft.

Todas estas lneas de investigacin estn abiertas y relacionadas con estudios que no se
han llevado a cabo, ya que las investigaciones realizadas en el mbito de la ingeniera de
software se han enfocado ms a los aspectos tcnicos y pocos al factor humano. Esto ayudar
no slo a las micro y pequeas empresas, sino a otras empresas de mayor tamao o
corporativos, cuyo servicio sea el proveer desarrollo de aplicaciones de software de calidad
para incrementar su productividad y calidad en el servicio a sus clientes.

222
 Como aspecto importante a mencionar, explorar e intervenir con el modelo propuesto
en otras generaciones como la generacin Z sera interesante, considerando que el modelo est
enfocado a los millennials con las caractersticas especificadas en la muestra de la
investigacin. Esta generacin es posterior a la millennial quienes nacieron con la world wide
web, teniendo acceso a ella en casa, adems de poseer dispositivos mviles.

Actualmente es la poblacin de estudiantes que se encuentran en las universidades y

que pronto estar conformando la fuerza laboral de las empresas. Acostumbrados a la
comunicacin por redes sociales, estarn enfrentndose a una realidad donde en un mundo de
empresas que desarrollan software, tendrn que negociar proyectos, presentar propuestas,
crear documentos tcnicos, enfrentar conflictos y solucionarlos, administrar correctamente
recursos, incluso trabajar con personas de otra cultura, la pregunta sera: Podrn hacerlo?

Hay que tomar en cuenta que esta generacin tiene caractersticas cmo (De Barba,
2016):

- Manejo de mltiples pantallas (computadora, celular, tabletas), hasta cinco pantallas a

la vez, a diferencia de dos pantallas para los millennials.

- Su forma de comunicacin es por imgenes, en el caso de los millennials sera por

texto.

- Se enfocan en el futuro a diferencia del millennial que est orientado al presente.

- Esta generacin si es realista.

- Buscan el xito personal cuando los millennials quiere sobresalir buscando siempre
que los tomen en cuenta.

- Son autodidactas.

- Estn enfocados a ayudar a los dems como los millennials.

- Se considera que estn enfocados en la solucin de problemas, pero de forma personal.

223
 - Su tiempo de atencin ser menor que el de los millennials porque tienen que atender
muchas cosas a la vez.

Es de observar que s hay diferencia en las caractersticas, pero quisiera hacer mencin
que por mi profesin de docente me toca trabajar con esta generacin y siguen siendo personas
que requieren acompaamiento y supervisin para lograr sus resultados, ms an cuando se
trabaja en proyectos que tienen que desarrollarse en un entorno real. Su forma de relacionarse
es sin lugar a duda a travs de las redes sociales. El celular es parte de su vida a toda hora. Se
puede asegurar que tcnicamente no batallan porque rpidamente aprenden con tutoriales o
cursos en lnea a los cuales tienen fcilmente acceso. Debemos retomar el aspecto emocional
donde lo que los motiva son las novedades que surgen y que estn relacionadas a la
tecnologa, los retos son importantes para ellos. Es entonces que tendremos nuevamente que
estar pendientes de cmo lograr motivarlos para lograr emociones positivas, lo cual estar
asociado a buenos resultados.

Como lnea de investigacin se puede trabajar en una muestra por conveniencia pero
enfocada a grupos de estudiantes que trabajen en proyectos de desarrollo de software reales,
realizando una intervencin con el modelo de acompaamiento generado, identificando las
fuerzas y debilidades del antes y despus asociadas a las funciones ejecutivas evaluando los
resultados logrados siendo el alcance que terminen a tiempo sus proyectos de clase y
estableciendo estrategias adecuadas de aprendizaje. Esto permitir lograr las competencias,
an antes de egresar de la carrera, para que puedan tener xito en las empresas y sobre todo
poder trabajar en un ambiente donde las diferentes generaciones convergen.

Esta sera una oportunidad para las instituciones que preparan a futuros egresados no
slo en reas de conocimiento de software sino hacer estudios en otras reas donde los
resultados impliquen trabajo en equipo. Debemos trabajar desde la formacin de las personas
para lograr xito en el campo laboral favoreciendo a la industria y al pas.

224
 BIBLIOGRAFA

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Referencias bibliogrficas

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238
 ANEXOS

TESIS DOCTORAL:

Modelo de acompaamiento centrado en las funciones

ejecutivas enfocado al desarrollo de software
en micro y pequeas empresas

Anexos

239
ANEXO I
CARTA ENVIADA AL CANDIDATO A ENTREVISTA EN
PROFUNDIDAD
Atn

Estimado(a) nombre de la persona con el propsito de solucionar los problemas asociados a

las nuevas generaciones como la fuerza laboral que hoy en da conforman las empresas de

desarrollo de software y siendo este estudio parte de la investigacin de tesis doctoral te invito

a participar en una entrevista en profundidad para determinar la percepcin que se tiene de esa

problemtica y ver como realmente el problema puede estar asociado a las diferentes

funciones ejecutivas o capacidades de orden superior que debe de tener desarrollada una

persona.

Esperando contar con tu valiosa participacin en breve te estar contactando para agendar esta

entrevista.

Atentamente

Ing. Ma. Del Consuelo Jimnez Fernndez

240
 GUA DE LA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD

Buenas tardes nombre de la persona agradezco la atencin y sobre todo el haber aceptado a

formar parte de mi investigacin.

Para que te sientas en la libertad de expresar tus experiencias y conocimientos, los resultados

de esta entrevista se elaborarn en forma annima, sin incluir tu nombre al contenido de la

transcripcin y anlisis de informacin. El tiempo estimado de la entrevista puede variar entre

dos horas y dos horas y media. Le agradecera mucho si me permitiera grabar este dilogo, a

fin de que pueda tener la evidencia de su realizacin.

El objetivo de mi investigacin es identificar cules son los problemas ms comunes que

enfrentan quienes intervienen en el proceso de desarrollo de software cuando en l participa la

generacin millennials, que incluye a los jvenes que se encuentran en un rango de edad entre

(23 a 34 aos). El propsito es conocer el grado de compromiso que el joven de esta

generacin tiene para desarrollar productos de software con entregas y cumplimiento en el

tiempo establecido, as como identificar las estrategias ms comunes que se implementan

desde los puestos directivos con el fin de obtener resultados ptimos con calidad y a tiempo.

Cuando quieras podemos empezar para iniciar la grabacin

Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software

Datos generales

241
Aos de experiencia en el rea: _______________

Edad:_______

Puesto que ocupa en la empresa: ________________Eres socio? :____

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente:__________

Estudios realizados:____________________

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado:________________

De qu sector o rea son tus principales clientes?____________________

Cuntos empleados conforman su empresa?____________________

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente?_______________

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?___________________

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados

ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el

proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo

y la calidad de lo que entregas?

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo

el producto de software? Por qu?

242
5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la

habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?

6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los

miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su

propsito? Relacionarlas por fase.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma

parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)? Me podras indicar

cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:

Analista

Diseador interfaces

Diseador de base de datos

Tester

Programador

Lder de proyecto

9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres? (pudiera eliminarse

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a

tiempo por fase del desarrollo de software?

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?

Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial? En

243
 relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando en

un software cul es tu opinin?

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento

de metas?

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los

jvenes de esta generacin?

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para

tu empresa?

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para

el desempeo de tu empresa?

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?

21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo? Y eso te permite terminar a tiempo y

sin exceso en costos? En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento

de las metas en el tiempo acordado en que momento del proceso intervienes?

22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,

cules?

244
23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de

trabajo. De qu manera?

24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su

personal para lograr mejores resultados?

25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos

considerada la generacin millennials?

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo, en un

proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran

involucradas personas de esta generacin.

Quisiera agregar algo?

En caso de que requiriera ms informacin pudiera tener otra entrevista?

245
ANEXO II
INFORMACIN DE CADA ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD
Entrevistado 1 (E1)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 23 aos

Edad: 44 aos

Puesto que ocupa en la empresa: Directora administrativa. Eres socio? S al 50%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 12 aos

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales, maestra en psicologa

organizacional, coaching ontolgico

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 13 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes?

estaciones de servicio y universidades (nacionales e internacionales)

Cuntos empleados conforman su empresa? 12 personas

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 3 a 4personas por equipo

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Explicar a cada rato lo que se QUIERE, la falta de compromisos, la parte de dispersin

son muy dispersos hay que decir tarea por tarea y llevarle un seguimiento sper profundo,
y la visin tienen una visin poco corta de lo que se quiere lograr por proyecto y cuando
quieren hacerlo lo quieren hacer demasiado grande y se desenfocan del proyecto, hay que
decirles cada rato, qu es, cmo es, cual es la actividad y ser extremadamente especfico,
hay problema en la parte de comunicacin verbal y escrita, en la parte interpretativa, para
ellos ciertas palabras lo interpretan de una forma y te dicen que as es porque es una
generacin de ese estilo, son extremadamente inquietos no se pueden mantener mucho
tiempo sentados, les gusta estar parndose cada dos o tres horas a fumar a irse a comer
algo, hacer otra actividad mas no la actividad que estn haciendo, regresan porque tienen
que terminar, sufren de ansiedad, son extremadamente ansiosos, si no les sale algo
empiezan con mucha ansiedad, empiezan a buscar a sus amistades a ver si les solucionan
el problema antes de buscar ayuda dentro de la empresa y si no encuentran algo esperan a
que la empresa se d cuenta, tiene mucho impacto ya que tienes tiempo muerto, tienes

246
costos, no cumples con los tiempos estimados. Otra de las situaciones es el servicio al
cliente porque son un poco egocntricos sobre todo si son los clientes mayores, ellos les
dicen que no es cierto lo que estn diciendo y empieza un confrontamiento de autoridad.
Lo que hace la empresa es que se vuelven a sentar con ellos y empiezan a explicar el
proyecto o la parte que les corresponde, en todos estos aos empiezan desde lo ms grande
o les dicen hazme nada ms una funcin que haga esto y esto te va a llevar tantas horas en
hacerlo y quien los gua es el gerente de proyecto o lder de proyecto, todo esto se presenta
tanto en el que programa como en el que analiza, mujeres u hombres.
Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

Proyectos exitosos: 43%

Cancelados: 3%
Porcentaje de proyectos fuera del presupuesto y tiempo: 54%

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa? 80%

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
Lo que les ha servido es irse a pequeos pasos, esto lo han hecho en 5 o 6 meses, las funciones
ejecutivas consisten en liderear la empresa y ser ms estratgicos.
Las funciones deben estar ligadas con todos, tanto el lder de proyecto y todos los empleados.
Si una persona no tiene estrategia se va por n mil caminos y no va a terminar el proyecto. Y si
no tiene el autoliderazgo va terminar sin horas, sin tiempo, sin costo, tiene que ser autolder.
2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
-Comunicacin efectiva y asertiva
-Adaptable al cambio
-Que tenga inteligencia emocional
-Que sepa trabajar en equipo
Estas 4 implican el liderazgo que esperamos
3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
Ninguna De las que te acabo de decir? Ninguna

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo el
producto de software? por qu?
S, para m- Por qu? (interrupcin)- porque para m la entregael liderazgo tiene que ver
con la eficiencia y eficacia y necesito tener esas dos para poder que el software se entregue a
tiempo, en forma y cmo se debera hacer.
Es decir, si tienen estas dos, t consideras que ya pudieras cumplir mayormente con las
entregas y no tendras problemas?

247
Totalmente, pero, que ellos sepan que o sealo que pasa es que para ellos hmm, lo que me ha
tocado es Es que ya lo hice, si pero lo hiciste mal, es decir, lo hiciste en tiempo, ms no
eficaz, es decir, no me sirve de nada, No pero es que ya lo hice, que t me dijiste que lo
hiciera as, pero lo hiciste mal. Entonces , ah es que no me lo explicaste de la forma
correcta, yo no lo entend, es que entonces me angustie y por lo tanto ya..., entonces por eso
para m en lo que he visto son esas 4, para poder decir, Ah ok, entiendes que tu tiempo
t,si algo no concuerda, tienes que ser inteligente emocionalmente para venirnos a decir a
nosotros y decir hacia dnde vamos a ir, no despus de que ya se pas el tiempo. S?, si eres
eficaz tienes que utilizar las metodologas necesarias, para poder llegar.
5. Qu tan importante es que los desarrolladores tengan la habilidad de manejar funciones
ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Sumamente importante, porque el desarrollador se limita a veces nada ms a que s programar
y se olvida de todas las dems habilidades que se requieren para entregar un software, al que
estamos expuestos todos, que es un cliente, el cliente puede ver o saber algo, pero el
desarrollador lo est viendo de la forma tcnica, ms no la est viendo de la forma de las
habilidades que quiere el cliente, entonces es imprescindible que el desarrollador entienda que
es lo que quiere el cliente. Ms all de cajitas y ehh funciones o programacin o querys.
Y esa falta de cierto tipo de habilidades cuales sera? Qu no sean tcnicas?.
Hjoleempata, principalmente, ehhm servicio al cliente, escuchativa y hmm comunicacin
asertiva, las cuatro que te dije no?, inteligencia emocional y todas esa, y una vital yo creo
que es ehhmm, productividad, al cliente le cuesta tiempo y dinero, si nosotros nos atrasamos,
tienen que entender que ser productivo es realmente vital para el cliente.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?
La primera fase en la parte de anlisis hacemos un brainstorming bsicamente y empezamos
con ideas no? Eh, eh, eso lo hacamos antes, ya ahorita tratamos de hacerlos pero ms
centrados en ciertas o determinadas situaciones.
Y quien participa ah?
Participamos casi todos, el lder de proyecto, el director general, director administrativo, el
gerente de proyectos y el gerente de soporte. Con qu finalidad? Porque como el software se
va a entregar y va a tener todas esas reas cubiertas, va implicar todas esas reas, tenemos que
saber lo mnimo, esa es en la primera fase, la segunda fase que vendra siendo desarrollo nada
ms es el lder operativo el gerente, el director general, el lder de proyecto, el gerente de
proyectos. Para la parte de pruebas entra soporte, aparte de los de proyecto y para la parte de
entrega ya entra el director administrativo como parte de entrega.
Y en diseo?
En l est en la parte de desarrollo
O sea t lo incluyes desarrollo y diseo de programacin?
As es.
Hay una etapa previa al anlisis de planeacin?
Si
Y ah quien participa?
Director general, director administrativo y el de operativo, nada ms. En cmo se los vamos a
plasmar a los muchachos.
O sea aqu, realmente todava lder no participa, hasta que empieza el anlisis? Exactamente

248
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito?
Compromiso, responsabilidad, administracin del tiempo, son bsicas, permitir la
retroalimentacin, que acepten la retroalimentacin.
Ellos no la aceptan la retroalimentacin porque ellos asumen que estn bien.
Ellos son egocntricos por eso no aceptan la retroalimentacin. Existe el problema
intergeneracional y lo primero que dicen es que los grandes no tienen la misma visin, ahorita
se hace as.
Se les dice a ellos vamos con lo tuyo, pero verlo de esta forma que se puede hacer mejor,
sobre todo porque la visin de uno es verlo todo y ellos simplemente una partecita, lo que se
hace a veces es: hazlo tienen una semana, comprueba y cuando vez que comprueba, ya vistes
que no era as, ah ok. Esto lo hacemos en ciertas personas no estoy diciendo que en todas, lo
que me ha pasado con la rotacin es porque no les gusta que les diga, no les gusta que lo
evales, el cmo vas?, ests bien djame revisarlo, djame verlo ahorita, no confan en m,
porque dicen? yo tengo estudios, ya me certifiqu, pero necesitamos ver cmo va todo el
sistema.
Cules son sus caractersticas negativas?
Altivos
Egocntricos
Dispersos, extremadamente
Extremadamente ansiedad, no les gusta frustrarse, no saben vencer la frustracin y mucho
menos cuando se evidencian delante de todos,
Algunos con coaching vencen la frustracin para que puedan seguir con el proyecto, ya que se
ven las reas personales que estn influyendo.
Paralelamente empezamos un proyecto de coaching para que puedan lograr el proyecto.
De 12 personas 6 tienen las caractersticas negativas. Con unos ya se tiene 6 meses de
coaching con otros se platica en una toma de caf para saber de su vida eso ayuda a que ellos
tengan ms seguridad en s mismos. El resto avanzan y estn bien. Los 6 estn entre 24 a 30
aos de edad los que estn mal.
8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol? Me podras indicar cuales sera en base a los
roles mencionados anteriormente como:
Analista: analizar, comunicacin, emptico, autodidacta, de l depende como el diseo pase al
siguiente, si no est claro no pasa bien. Autolder que no necesite que se le diga que hacer, que
tenga compromiso (en todos) que cuando digan el s al entrar a la empresa, se comprometan
con la empresa, que cumpla con toda metodologa, metas, tareas, cero excusas.
Diseador interfaces: salga fuera de la caja, creatividad, innovacin, que le guste investigar,
inquieto en la bsqueda de algo mejor, no conformista.
Diseador de base de datos: serio, busco mucho el auto liderazgo, autodidacta y persistente y
que sea solucionador de problemas, creativo.
Tester: inteligencia emocional porque tiene que evaluar a sus mismos compaeros que no se lo
tome personal para que pueda de esta forma evale de forma adecuada al sistema, porque si no
te lo digo ya no seramos cuates y que tenga una buena comunicacin asertiva.

249
Programador: busco extremadamente el compromiso, cero conformista, creatividad, fuera de
la caja, pero sobre todo que sea el mismo su lder y que siempre se est mejorando asimismo,
que le guste escuchar nuevas opiniones y que le guste dar su opinin y la inteligencia
emocional.
Lder de proyecto: inteligencia emocional, que sepa dar una retroalimentacin positiva ,
adecuada y asertiva en el momento justo, que tenga habilidades administrativas, que sepa
evaluar, que le guste evaluar que est en constante evaluacin, que sea emptico, visionario,
solucione problemas, que sepa tomar decisiones y afrontarlas, responsable, con compromiso.
Tomar decisiones de manera contundente.
Adaptarse al cambio: no entrar en un enfrentamiento porque hay que cambiarlo sino cambiar
pero hacerlo bien.
Comunicacin asertiva y afectiva, lo que trato de transmitir lo entiendes exactamente igual, si
no es as, buscar la forma para comunicar y que se d el mensaje.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?
Seran las mismas antes mencionadas, son las que necesito.
10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

Impacta al 100% se puede tener un tcnico con habilidades tcnicas pero si no tiene las
ejecutivas, se echa para atrs el proyecto,
Han fracasado el 35 % de proyectos de toda la historia que se tiene y un proyecto estuvo a
punto de llegar a perderlo, porque le tocaba solo program la parte visual y lo de atrs no
haba nada. Hasta que un da se sentaron a ver el cdigo y se dieron cuenta que era una caja
vaca.
El resto de los proyectos han terminado en tiempo y en forma con mejoras, en fechas
estipuladas, no en la primera fecha estipulada, hay reprogramacin de fechas a causa de lo
mismo porque no le entienden al cliente.
Al 100% en la historia solo 3 proyectos han terminado bien, tantos proyectos grandes y chicos
del total. Ni el 1% y eso porque ha sido manejado por el director, el lder de proyecto y el
gerente de proyecto.
El 35% se entregaron pero no hubo mejoras el cliente ya no quiso darle seguimiento, se
perdi el cliente, se entreg simplemente, para nosotros es un fracaso.
11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para
enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
No saben manejar tiempo por la dispersin que tienen y no conocen que ese tiempo lleva a
costo, no lo conocen ellos, saben que se les paga solamente.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
Positivas
Emprendedores en extremo
Tienen muchas ideas
Tienen mpetu porque son inquietos
Se relacionan con todo tipo de gente de una manera superficial, ya al momento de trabajar es
otra situacin
Son extremadamente tecnolgicos
Les gustan los gadget.
Negativa

250
Son dispersos
Cuando se quiere profundizar al hablar con ellos lo evaden
Quieren todo de ya quieren magia
Al carecer de inteligencia emocional sana, carecen de un liderazgo asertivo.
Su manera de comunicarse es pobre tanto verbal, como escrita, como corporal.
Hay que ponerles demasiados retos, pero los cumplen si van en su camino, si les agradan los
cumplen.
Se batalla en que se pongan la camiseta de la empresa, si le hablan de otra empresa y si les
gusta, dejan aventado el proyecto y se van al recibir su quincena o su pago.
Al trabajar con empresas de servicio y al trabajar con personas de otro nivel cultural o
socioeconmico bajo, sienten un recelo, gente no preparada se sienten ms que ellos por
ejemplo un despachador cuando este es el cliente y limita a que entiendan ellos lo que quiere
el despachador y se les indica que tiene un nivel diferente y que ellos deben de ponerse al
nivel del cliente.
Se adaptan a los cambios mientras sean algo que ellos acepten
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
No lo saben manejar
12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su
trabajo?
Son intensos mientras les gusta lo que hacen y si no son totalmente apticos y al encontrar
apata influye con retos y entra el coaching viendo cul es su misin hacia dnde quiere ir y
manejarles en que los beneficia si siguen el reto. Siempre funciona el coaching, esto es muy
cansado ya que hay muchos que traen problemas desde su casa, se ve con ellos haciendo un
team building, dinmicas.
Al ser apticos e intensos, Qu factores estn influyendo porqu son as?, porque tienen todo
a la mano su bsqueda es rpida, el proceso de esfuerzo es muy corto, no se esfuerzan, lo que
buscan lo tienen, los retos son importantes para ser feliz o contentos o que son parte de algo.
Uno de los empleados que tuvo hizo programas, aprendi nuevo cdigo, metodologa,
investigar y este reto lo llev a estar en Microsoft pero con mucha supervisin. No es una
generacin que los puedas dejar solos, porque si los dejas solos se sienten abandonados.
13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
No, tengo que poner metas pequeas de corto plazo para que ven sus soluciones y aplaudirles
para seguir a la siguiente meta, as sea una funcin se le tiene que explicar, la constancia la
logra porque cumple las metas, si el ve su avance poco a poco, l es ms constante, si no las
cumple entra a ver qu pas se revisan los objetivos.
Se hace una evaluacin de desempeo dos veces al ao, prueba psicomtricas cuando entran y
si fallan se les hace otras pruebas psicomtricas son diferentes pruebas dependiendo de los que
ve en el proceso de cumplimiento.
Y de los resultados se decide de la evaluacin de desempeo, las pruebas psicomtricas y la
evaluacin por objetivos, se est entrando en una etapa de compensacin variable, donde s se
vende el software se maneja reparticin de utilidad a los que participaron en el software esto a
penas se empez en enero del 2016 y esto es para motivarlos.

251
14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
no
15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

La motivacin de los equipos de trabajo va ms de recompensarlo o darle palmaditas de que

hiciste bien las cosas o motivarlos con un bono.
Para nosotros ha sido todo un reto el poder llegar a que este concepto antes de verse como una
porra solamente sea algo que realmente motive al empleado buscando la responsabilidad
mutua, de la entrega del proyecto.
Hasta el momento donde el incremento de porcentaje de proyectos exitosos ha aumentado, lo
que este ao realizamos fue lo siguiente:

Reestructura de persona, tuvimos que encontrar el perfil que tuviese primeramente la

ACTITUD que queramos mostrar en nuestra empresa, y partiendo de esa premisa, los que
tuviesen mejor ACTITUD se les preparaba para el trabajo.

Se empez un plan de compensacin variable, donde los sueldos varan segn los logros
de todos, todos los empleados tienen un % de comisin en base a los resultados obtenidos
(ingresos presupuestados en el mes) de la empresa esto con la finalidad que si se obtienen
todos los empleados incluyendo los directores obtienen su incremento que complementa su
sueldo, y si los resultados no se logran tienen el siguiente mes para realizarlo.

Este plan de compensacin tiene una evaluacin de desempeo trimestral, si en 3 meses

la participacin no se cumple tiene 3 meses sin opcin al porcentaje de comisin, esto se llev
a cabo para lograr una motivacin mutua ; tuvimos durante mucho tiempo entregando bonos,
los cuales en vez de generar accin generamos cada vez mas inaccin.

Actualmente tenemos el 30% del equipo de alto desempeo y un 70% del equipo en
capacitacin para realizarlo, este 70% son muchachos que oscilan entre 23 a 33 ao, solteros y
1 persona de 65 aos, sola. Con respecto a las evaluaciones lo que hemos encontrado es una
falta de responsabilidad de lo que hacen y dejan hacer, y con el plan de compensacin, la
evaluacin y el coaching constante han ido superando sus propios problemas.
Se ha manejado Team Building, capacitaciones y Coaching grupal y personal.
La motivacin para nosotros es primordial, estamos constantemente buscando generar la
automotivacin para que puedan ser alto desempeo sin depender tanto de nosotros como
directores o de sus lderes de proyecto.

Hemos triunfado en algunas cosas, y en otras no y es cuando nuestro movimiento es crucial

para aprender rpido y poder implementar rpidamente mecanismos que puedan ayudar.

Como conclusin la motivacin es un tema sper importante para nosotros dentro de la

empresa y es algo que estamos en constante aprendizaje para aprender.

252
16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?
Fortaleza
Tienen mpetu, viven en un mundo tecnolgico con lo que pueden crear.
Debilidad
La inconstancia, son buenos para emprender pero no para ser empresarios, pueden seguir
siendo emprendedores y crear y crear pero no estn cerrando las cajitas.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
Desarrollando parte creativa, la comunicacin, la inteligencia emocional y el autoliderazgo,
ella desarrolla en ellos pero no las tiene.
Tienen empata, serviciales al cliente, de relaciones entre ellos como familia una relacin de
familia no comunicacin.
18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
No constantes y son buenos emprendiendo llegan a tener la empresa, pero las bases para tener
la empresa no y fracasan.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

Todas.
20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no
est respondiendo al trabajo solicitado?
Llama a una retroalimentacin y lo que se hace es:
a) Se recaba informacin del lder de proyecto y de desarrollo, de todos
b) Y realiza evaluacin 360 de sus habilidades
c) S le da la retroalimentacin
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo? Y eso te permite terminar a tiempo y
sin exceso en costos?
Por pequeas metas, es un checklist y se ve por semana y se les recompensa cuando avanzas y
si se termina la meta se les da una tarde libre o un da libre en el mes ya que terminaron la
meta. Se dan recompensas pasando mes y medio a dos meses.
Otras recompensas dependen de la persona, un apoyo econmico para estudiar o para un curso
depende de la meta que haya cumplido es el grado de compensacin que tiene.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
Si ven que no cumplen entran en el proceso evaluacin y retroalimentacin y despus de esta
evaluacin y retroalimentacin se ve como sigui y si sigue mal se ve si se puede cambiar de
puesto, si no, pues ya no puede seguir en la compaa.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?
a) Hacer sesiones iniciales con en el cliente, para ver qu es lo que quiere? van directores.
b) En una segunda junta hacen cuestionario de preguntas al cliente ya hacen dinmica de
diseo de lo que l quisiera o como lo veran.

253
c) Al firmar el contrato y manuales para el proyecto se da el checklist de objetivos (cmo ya
se firm se empieza).
d) Se tiene una junta en la mitad del proyecto (haciendo la misma dinmica al principio y se
ve si el cliente sigue con la misma idea y si todos estn entendiendo).
Seguimos con la retroalimentacin del cliente posterior al proyecto, una encuesta de
satisfaccin de todo el proceso, se evala desde quien te atendi, cmo te atendi.
Lo fuerte es la retroalimentacin, el coaching, la retroalimentacin es parte del coaching, le
lleva por persona 90 min por semana al primer mes y luego dependiendo de su avance se hace
cada quince das hasta que pasan 3 meses y luego ya se sueltan y entran a un proceso de
hbito, el coaching lo manejas para cierta habilidad y luego puedes repetirlo para otra
habilidad depende de la persona, sobre todo con los chavos porque traen demasiada carga.
Esto no se haca antes con otras generaciones lo del coaching no, la retroalimentacin si,
coaching es mi estrategia es lo ideal, ahora si se les gua, se les acompaa, que no se sientan
solos porque en la parte tcnica son buenos por la parte emocional se frustran, aunque existe el
coaching se van porque quieren ser feliz en otra parte, ya que no saben realmente lo que
buscan. Al llegar a la empresa quieren una cosa y cuando se enfrenan a lo que estn se dan
cuenta que no es lo que queran.
23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
La empresa tiene que cambiar, ellos se adaptan pero porque la empresa genera el cambio, con
el coaching.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Coaching
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?
No saben lo que quieren
26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?
Saban lo que queran y buscaban y hacan todo, la mayor diferencia le decas quiero un vaso y
la generacin anterior creaba y vea el vaso y buscaba todo lo necesario para crear el vaso;
ahorita la generacin empieza, porque quieres el vaso?, para que necesitas el vaso?, de
verdad te va a servir el vaso?, ests seguro que quieres un vaso?, empiezas en un conflicto
con ellos de por qu es un vaso?, porqu no es otra cosa?, ya cuando lograrse decir que es un
vaso, entonces el empleado dice explcame cmo quieres el vaso? y se explica y si los dejas
solos como su mente se empieza a dispersar ven un vaso cuadrado, rectngulo y preguntan
cmo quieres el vaso?, es desgastante la situacin, porque buscan muchas opciones, entran
por un lado y salen por el otro, son como un nio que tiene muchos juguetes y no saben qu
hacer.
Por qu son as? el problema es que tienen padres adolescentes que no han superado sus
frustraciones, sus miedos y los chavos absorben esta situacin.
La escuela debe ser progresista y visionaria, donde exista congruencia entre maestros,
directivos y visin.

254
En habilidades tcnicas todo est perfecto. Les faltan las habilidades soft o suaves que
requerimos en esta poca.
27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin.
Si, No han terminado de convertir un software desktop a plataforma web y es un proyecto de 4
personas y su visin de plataforma web es como inventar el hilo negro de nuevo. Como es un
proyecto interno, no se les puso tanta supervisin tanta atencin, ya que se le puso ms
atencin a lo externo. El primer lder fue un millennials, porque tcnicamente sabe toda la
parte web, las nuevas aplicaciones, para que sea mvil y pasaron 3 meses y estaba solo en
diseo. Al terminar pusieron a otro el cual fue un lder ms grande y se pas el lder millennial
a la parte creativa y no se pusieron de acuerdo. Hasta que entr una figura autoritaria un
director el cual indic, qu hacer paso a paso, ha avanzado, ha pasado por tres manos, por tres
gentes siendo que es simplemente un cambio de la herramienta que ya tienen a web.
Hay ms conflicto si son solo millennials o de diferente generacin?
Si hay millennials solos, en el equipo es competencia, es haber quin sabe ms y no lleva a
buenos resultados.
Si hay mayores y millennials ven en lo mayores como su visin obsoleta, aunque sea el lder.
No lo respetan lo tutean aunque el adulto sea competitivo, para ellos no existe una lnea de
respeto, aunque sea mayor de edad o est certificado. Solo al estar juntos se puede saber quin
sabe ms.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.
El proyecto del sistema aduanal es el proyecto ms exitoso, intervinieron 3 millennials, por
qu la diferencia? fue que hubo coaching con retos pequeos que no hubo en el otro proyecto
interno, esto es nuevo, se tiene 5 o 6 meses hacindolo en la empresa.
Y esto se empez hacer, a partir de que esto funciona.

255
Entrevistado 2 (E2)

Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software

Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 8 aos

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 2 aos Socio: Si, al 40%

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales
Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 8 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? del sector servicios(aseguradoras,

comercializadoras de refacciones de mquinas, restaurantes, sector financiero) todas
empresas son nacionales

Cuntos empleados conforman su empresa? 25 empleados, pero en desarrollo de software

son 8

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? por proyecto son 6
personas(2 desarrolladores, 1 lder de proyecto, 1 diseador, 1 ejecutivo comercial y 1
arquitecto)

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

El principal problema que yo he identificado es a la parte del dimensionamiento del

proyecto, si bien al final de cuentas hemos mejorado e implementado nuevas
metodologas para acotar eso, el principal problema es el dimensionamiento, al iniciar
cuando tu propones una solucin al cliente, se acota a cierto alcance que va variando y el
no poder tener el control de cmo va variando ese alcance del desarrollo del proyecto, hace
que se alarge, si no llevas al cliente de la mano en todos esos cambios del proyecto se te
puede llegar a salir de las manos. Otro de los factores es el cambio de personas, empiezas
con un equipo, principalmente lo que ms golpea es el cambio de desarrolladores porque
ellos se empiezan a enrolar en los requerimientos que tiene el cliente dentro de la
metodologa de trabajo, y en el momento de que ellos por alguna u otra razn dejan el
proyecto, pues uno, est el tiempo que te va a tomar a ti como empresa, el poder cubrir a
esa persona a ese recurso, que no tenas pensado que se fuera y por otro lado la
capacitacin inicial que le tienes que dar a este recurso para que pueda tener el nivel de
conocimientos no debilidades tcnicos sino del nivel de alcance y la manera de trabajar de
la empresa como del cliente al que se le est trabajando el desarrollo, ese es uno de los
grandes problemas que ha habido.
y el remplazo es rpido? No, por el proceso que nosotros seguimos nos tardamos mes, a
mes y medio, esto yo lo vera principalmente porque creo que existe un canibalismo en
desarrolladores principalmente. Y a qu crees que se deba eso?, hay ms demanda que
oferta, qu es lo que sucede y lo que yo he notado?, conformas tu equipo de desarrollo y a
final de cuentas capacitas a las personas y las entrenas, t la coucheas en una manera de

256
trabajar y una metodologa que es correcta, entonces una persona con esos conocimientos
es ms valiosa en el mercado, donde tambin hay escases de ingenieros correctamente
capacitados, y lo que sucede es que llega otra empresa y les hace alguna oferta que podra
ser un poco ms atractiva en cuestin econmica y a final de cuentas terminan por irse.
Algo de lo que he notado y hablando de los millennials es precisamente buscan mucho la
inmediatez, no ven las cosas tan a largo plazo, quizs aunque yo pertenezco a esa
generacin, tengo otra visin de las cosas. Inmediatez en qu sentido?, inmediatez en
cuanto a por ejemplo econmico, porque por ejemplo ah me van a dar $2000 pesos o ms,
fuga, este o tambin el desnimo a cierto tipo de proyectos, es un proyecto complicado, es
retador, y quizs les ofrezcan en cuestin econmica es similar y si ven que es mucho ms
lograble en poco tiempo para ellos. Lo retador no les gusta? No del todo. La realidad es
que siempre que hay un reto grande, escuchas cosas. Es importante para ellos subir de
puesto?, si lo he visto pero no tan marcado subir de puesto. Si bien, tienen la consciencia
de que tienen que llegar a ganrselo. Lo ms importante es lo econmico y estar en una
zona donde no sea estresante para ellos.

Y en el caso del remplazo que implica mes o mes y medio eso implica que el proyecto se
va a retrasar ms que eso no?, claro, porque a final de cuentas, tu consigues a la persona
indicada para cubrir el perfil y no lo puedes meter directamente al proyecto, tiene que
pasar antes por una capacitacin tanto de lo que somos la empresa, como de lo que es el
proyecto en el que va a trabajar para que pueda estar al nivel indicado para que pueda
ponerse a trabajar.

Lo hemos visto, tu por la misma urgencia y no extender los tiempos con el cliente, tratas
de saltarte un poco la parte de capacitacin y lo metes directamente de lleno al proyecto y
viene repercutiendo tambin en los tiempos. Entonces muchas veces es mejor hacer el
alto, buscas conscientemente y capacitas y despus lo integras al proyecto, porque tratar de
hacerlo todo en express, te va pegando y muchas veces ms grande. Porque cuando tu
intentas hacer eso es para no darle al cliente una apreciacin que hay cierta desestabilidad
con el equipo asignado a su proyecto. Eso a final de cuentas va a pegar y se queda con una
imagen de que todo est fluyendo correctamente y que no ha habido ningn cambio en su
equipo. Y al final va a tener problemas porque cuando vengan los cumplimientos y el
alcance no va a estar cubierto o cumplido.
A veces te comprometes a algo pero si dependes de terceros eso te afecta.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

Proyectos exitosos: 60%

Cancelados: 5%
Porcentaje de proyectos fuera del presupuesto y tiempo: 35%

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa? Cada ao se va una persona,

en el caso de desarrollo duran ms cada 3 aos. No tienen el % exacto. Y esto es por la
situacin que les ofrecen mejores sueldos. En muy pocas ocasiones porque se retiran para

257
continuar estudios de posgrado.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?

Una planeacin correcta por una parte cuando se va a cotizar el proyecto a un cliente se
dimensiona el alcance y en base a este alcance se hace una propuesta, una vez que se empieza
a trabajar pues ese alcance a final de cuenta se divide en los distintos entregables que se van a
estar trabajando para cada uno de los clientes. Clave es poder hacer esa planeacin
correctamente a travs del uso de la metodologa SCRUM. Si el lder de proyecto no plasma
correctamente eso, las repercusiones del proyecto en cuestin de tiempos y cumplimiento.
Por otra parte el liderear tambin al equipo, si bien una cosa es hacer el proyecto, otra cosa es
darle el seguimiento, que se estn cumpliendo cada una de las actividades. Puedes tener tu
metodologa, tus sprints a la perfeccin, pero si el rol de quien va a estar liderando esa parte
no est cumpliendo, tambin tiene una repercusin importante.
Est la relacin comercial con el cliente que esa al final de cuenta la lleva otra persona pero es
clave. Y ah que funcin es importante? Por una parte el lder de proyecto est trabajando
dentro de la empresa junto con el equipo que tiene asignado, por otra parte nuestro ejecutivo
de cuenta, es quien se encarga de hacer el vnculo entre la informacin que est generando el
cliente, con el equipo de trabajo del lder de proyecto, si esa comunicacin y ese vnculo no se
establece, la comunicacin es importante entre todos.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
1. Priorizacin
2. Planeacin
3. Liderazgo
4. Comunicacin con el cliente

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
Realmente de ninguna, al momento de prescindir de alguna se desconecta y no se puede
garantizar el xito del proyecto.

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software? porqu?
Si claro 100%, todas estas funciones te ayudan a estar primero seguro y consciente del alcance
general del proyecto de lo que est esperando el cliente y a la vez ayuda a que fluya la
informacin, el rol muy importante que tenemos es el ejecutivo de cuenta que da un
seguimiento con el cliente y que l tambin puede estar integrado dentro de este cronograma,
hay que marcar tiempo ya que hay muchas cosas que dependen de ellos y se les deben de
marcar tiempos tambin, En las revisiones?, si porque a partir de una aprobacin se derivan

258
ms tareas, y si esa aprobacin demora ms tiempo del que t tienes especificado tu
cronograma se empieza a desfasar, entonces esa parte es clave.
5. Qu tan importante es que los desarrolladores tengan la habilidad de manejar funciones
ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Es importante pero no te dira que es extremadamente importante, porque una metodologa
correctamente aplicada te ayuda guiar al equipo en general, y ayuda a dar la visin de lo que
tiene que hacerse, pero la idea es que puedan aprender de esa parte, para que sea un rol que
puedan desempear en futuros proyectos, son habilidades que uno esperara que se empiecen a
desarrollar tambin.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?
-Esta la definicin de requerimientos: se plantea el alcance con el cliente participa el cliente,
ejecutivo comercial y el rol de arquitecto quien ayuda a definir la propuesta para dicha
solucin sin entrar an el lder ni el resto del equipo. El arquitecto apoya al ejecutivo
comercial (vendedor).
-Negociacin: el cliente, arquitecto y el ejecutivo comercial
-Se traduce el alcance a un plan de trabajo basado en la metodologa SCRUM, se define el
equipo, sprints o entregables para dicho proyecto, se calendariza con el cliente en todos los
puntos de donde va a ver contacto con ellos. Trabaja el lder de proyecto y el arquitecto quien
le da toda la informacin. Teniendo el equipo asignado para trabajar en el proyecto.
-Validacin con el cliente: se valida el plan se hace negociacin de tiempo, porque a veces el
cliente quiere que ciertas funciones estn antes que otras, ya que al cliente al terminar cada
fase ya puede tener un producto que puede usar. Ah llegamos a negociar el orden de dichas
fases, hay unas que no se pueden cambiar, pero se pueden priorizar, con esta priorizacin nos
ajustamos al plan de negocio que ellos tengan. Una vez validado empieza a correr el
desarrollo. En esta validacin trabaja, el lder, el ejecutivo y el arquitecto.
-Estn los mockups o bosquejos, donde en una primera fase participa el lder junto con el
arquitecto y el equipo de diseo, precisamente para poder hacer un prototipo que no es
funcional y no tiene programacin alguna, solo es diseo para definir todas las pantallas que
van a ser de la aplicacin. Aqu trabaja: Los prototipos se validan con el cliente y los usuarios
finales. El ejecutivo conoce el alcance al 100% porque es quien recopil el requerimiento.
-Empieza a correr el desarrollo, aqu entran todos menos el diseador.
-Pruebas viene incluido un proceso de migracin de datos, no tenemos un rol definido como
experto de la base de datos, el equipo de desarrollo lo lleva a cabo, aqu trabajan todos menos
los diseadores, ellos no interactan aqu.
Si hay que hacer ajustes se plantean todos aquellos ajustes que se vayan a realizar. Cuando
llegas aqu ya todos los sprints ya fueron validados con el cliente.
-Liberacin: una vez que se libera se llevan a cabo plizas de mantenimiento, porque a final de
cuentas, sabes que por la misma naturaleza del software, no es algo que puedas entregar y que
vaya ser as toda la vida, entonces entra una etapa posterior de mantenimiento, donde pueden
salir nuevo requerimientos y cada requerimiento se atacara como si fuera un miniproyecto, la
metodologa a seguir sera la misma con un alcance mucho menor o ajustes, Pero respetas lo
que se haba acordado?, si es correcto.
Estamos presentes en toda la vida de que se est usando el software, acompaando al cliente
en todo el uso de la plataforma.

259
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito?
Una de las habilidades ms clave es poder entender las distintas situaciones a las que se
enfrentan nuestros clientes como tal, Cmo te lo puedo explicar?. El cliente llega con un
problema y el hecho de poder ingeniar una solucin a dicho problema esa es una de las
habilidades clave.
Otra de las habilidades es toda la parte de investigacin, porque probablemente la solucin del
problema no se te va a venir a primera instancia, tienes que hacer una labor de investigacin,
de campo, un poco, de que es lo que se ha hecho en algunas otras industrias para solucionar
problemas del mismo tipo y poder hacer la solucin ms adecuada, en este caso es importante
que sean proactivos, en la investigacin, se necesita mucha disciplina personal, porque todos
los compromisos que se hacen en el plan de trabajo se derivan en compromisos individuales
de las personas. Es importante el compromiso que tengan en cada una de las tareas del
proyecto, para que este vaya avanzando. El apego a los tiempos es tambin una habilidad
clave.
Inclusive la comunicacin, una de las partes ejecutivas dentro del mismo equipo es
importante, tanto verbal y escrita. Por la misma ndole de los proyectos, nuestro equipo como
tal de desarrollo no est expuesto al cliente, toda la informacin que van a recibir los
desarrolladores viene de tanto el lder, como del ejecutivo y ellos la recaban del cliente y no la
van a recibir de parte verbal. Tenemos una plataforma donde est documentado toda esa parte,
cada requerimiento que sale est planteado ah y a final de cuenta es informacin que cada uno
recibe como entrada de cada uno de los miembros del equipo. Entonces si hay una falla del
entendimiento de informacin pega obviamente en el desarrollo del proyecto.
La rpida solucin a los problemas, t la identificas porque puede buscar una solucin a un
problema de una manera muy rpida, a final de cuentas es algo que uno busca, de hecho
cuando se estn corriendo los procesos de reclutamiento es algo que buscamos en los
candidatos, Qu sea eficiente y eficaz?, es correcto.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol? Me podras indicar cuales sera en base a los
roles mencionados anteriormente como:
Analista no lo maneja
Diseador interfaces: planeacin, porque ellos deben de saber priorizar.
Diseador de base de datos: no tienen
Tester: no tienen
Programador: debe tener apego a la planeacin, aunque no hace una planeacin del proyecto,
hace una planeacin especfica con todas las actividades que tiene que llevar a cabo, inclusive
esa misma priorizacin o planeacin te habla del orden que tienen las ideas y cmo mismo las
van a ir plasmando en el proyecto
Lder de proyecto: est toda la parte de planeacin, pero con ellos entra mucho la parte de
negociacin, porque l al estar en un punto intermedio. Si bien el ejecutivo va a llevar la parte
comercial, este est del lado del cliente y el lder del equipo, entra en un rol donde hay una
constante negociacin, en cuanto a tiempos, en cuanto a los alcances o en cuanto a

260
entregables. Entonces parte de poder hacer esa negociacin tambin impacta en el xito del
proyecto. Una mala negociacin puede saturar al equipo.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?
Planeacin: negociacin
En las dems la negociacin y la priorizacin.

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?
Priorizacin en el equipo.
La negociacin y una buena planeacin son importantes, por los tiempos y los entregables
para cumplir la expectativa que est teniendo el cliente.
El seguimiento durante todo el proyecto tambin es importante.

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
Yo te podra decir de entrada la nocin que tienen del tiempo es distinta, no tienen nocin del
tiempo centrada a la realidad, el sentimiento de la inmediatez. Es lo que ellos tienen.
Ha afectado en lo nuestro, hemos planteado dentro de la misma metodologa, ayuda a que los
entregables sean en cortos en tiempo y que los entregables no sean grandes, sino sea un
entregable corto que te ayuda a ir avanzando en el proyecto, pero donde los miembros del
equipo no lo vean tan lejos de alcanzar.
Pero cmo manejan ellos el tiempo independientemente si es corto?
A final de cuentas por la misma metodologa que tenemos, asignamos tareas diarias a cada
integrante del equipo y las tareas estn pensadas en poderse terminar en el tiempo que se
entrega para realizarlas, si le sigue una tarea con fecha de entrega para el viernes, entonces t
ya sabes que te va a durar.
Entonces no se va a cumplir? no, me refiero a que si soy desarrollador y tengo que entregar
una tarea para el da viernes es porque la planeacin sabe que esa tarea va a tomar x
cantidad de horas para poderse llevar a cabo, entonces
Parte del seguimiento que da el lder es ver que se estn cumpliendo esas tareas, si bien quizs
la misma manera en que estn acostumbrados a trabajar. A muchas cosas no se les da la
prioridad adecuada en el momento adecuado. Te voy a poner un ejemplo: qu es lo que pasa si
dentro del mismo proyecto tengo asignado hacer esta tarea, pero a la vez tengo que hacer
alguna otra cosa que est entrometiendo dentro del mismo desarrollo de esa tarea, el no poder
discernir qu cosa es ms prioritaria y cunto tiempo me va a llevar tomarla a cabo es algo
clave.
Yo les he dicho a las personas que no hay que hacer lo que es ms urgente, sino lo que es ms
importante. Porque el problema de las cosas urgentes son cosas que t haces en el momento y
te la quitas y ya verdad, pero el tiempo que le inviertes en hacer eso urgente contra lo que le
deberas invertir a lo que es importante es lo que te pega.
Pero tienen esa falta de saber que una cosa es ms prioritaria que otra? S, porque su esquema
de prioridades es distinto, yo me he dado cuenta que prefiero hacer primero lo que me va a
tomar menos tiempo y esfuerzo que las tareas complicadas. Entonces lo que sucede es que las
tareas complicadas que requieren una mayor cantidad de esfuerzo generan retrasos

261
precisamente por no darles la prioridad que merece y metes con prioridades adelantadas cosas
que son ms sencillas de lograr. Lo que involucra ms tiempo y esfuerzo le sacas la vuelta
porque va a ser ms complicado.
Si no tuvieras ese seguimiento y tareas diarias que pasara?
Se quedara todo para el final y se retrasara ms. Lo que pasara es que si tu no ests dando
constantemente ese seguimiento, a final de cuentas que es lo que va a pasar, la persona
empieza a ser la tarea y luego se distrae con otra cosa y ya no la termina, entonces tienen
muchos distractores? s.
Pudiramos decir que no son gente autodirigidas? no, dentro del mismo rol del equipo, el
lder de proyecto est enfocado en cumplir todo lo que son los tiempos y los entregables, como
tal, si nosotros planteramos todo este esquema del proyecto sin esta funcin el proyecto
estara destinado al fracaso.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
a) La inmediatez siempre se busca que todo sea al instante no hay visin a largo plazo, es
todo a corto plazo, entre ms rpido se pueda yo creo que es mejor.
b) El multitask, no es algo negativo, pero el hecho de todos los distractores es algo que
repercute, porque de alguna otra manera hay tanta conexin, que a final de cuenta ellos
estn trabajando pero est el celular y los mismos distractores que genera por estar en la
computadora y que ellos creen que tienen la capacidad de poder estar haciendo todo al
mismo tiempo, pero en realidad no se puede. Los distractores van relacionados a la
tecnologa, redes sociales, celular? Si, distractores internos en la oficina no existen, se ha
tratado de eliminar lo ms que se pueda, como por ejemplo interrumpirlos cuando estn
haciendo tareas, o sacarlos de lo que estn haciendo para asignarlos a otra cosa, eso lo
hemos podido sobre llevar bastante bien, pero el hecho de los mismos distractores que
ellos se generan creo que es importante. Yo me he dado cuenta dentro del mismo
desarrollo surgen dudas y se ponen a investigar y se empiezan a desvirtuar por otros lados,
entonces a la vez son herramientas de dos filos, por ejemplo tienen el acceso al internet y
todo eso. Por una parte la investigacin la tienen que realizar pero por otra parte te abre la
puerta a muchas otras cosas ms.
Y que tanto te afecta en el proyecto? Yo soy de la idea que no se pueden hacer dos cosas a la
vez si quieres hacerlas bien, tiene que hacer una cosa enfocada si quieres que salga bien,
principalmente esto te afecta al momento de las pruebas, porque hay cosas muy bsicas, yo lo
atribuyo a que no ests 100 % concentrado en la tarea que ests haciendo. Y eso te retrasa el
proyecto? Eso a final de cuentas hace que nuestros periodos de validacin se extiendan.
Entonces se cambia la fecha de entrega? En algunos casos s. O sea a final de cuentas hay
tiempo designado principalmente para eso, pero en algunos casos cuando pasan cosan tan
bsicas, a final de cuentas llega a pegarte. No en todos los casos, pero si, si pero, y a parte,
creo que a final de cuentas si bien nosotros tratamos de correr pruebas internas, t misma
sabes que cuando tu desarrollas algo y lo pruebas, pues sabes que hacer para que no truene con
el usuario final, entonces lo prueba el lder o lo prueba alguien ms y de repente salen cosas
muy bsicas, que es un control de cambios que no debera existir.

Alguna otra caracterstica? Otra caracterstica sera en cuestin de horas de trabajo, por
ejemplo nosotros tenemos el esquema de trabajo como se trabajara normalmente, con un
horario definido, pero yo me doy cuenta que muchas veces, las personas tienen horarios muy
distintos. Estn las horas que tienen que estar pero a veces los ves completando tareas, porque

262
la plataforma registra a horas que uno pensara que esa hora ya no es para seguir trabajando.
Yo creo que es por el mismo rol que llevan.
Dedican horas del trabajo adicionales por la improductividad durante el da?
O sea pero ellos no lo ven como un problema, lo ven como algo normal. Probablemente
tengan que llevar ciertos pendientes a la casa, porque por la misma distraccin pudieron haber
originado que no se alcanzaron a completar las tareas es otro de los puntos claves. Y algo que
te podra decir es tambin la cuestin de la lealtad y con esto de la lealtad me quiero referir al
hecho de la rotacin. Yo por ejemplo me he fijado en generaciones anteriores de que cuando
alguien entra a una empresa pues lo que quieres es hacer carrera, entonces pues realmente tu
entrabas a tu empresa y buscas quedarte ah y crecer lo ms que puedas. Ac me toca ver casos
en donde en realidad la lealtad pudiera ser no a la empresa sino quizs hacia ellos mismos,
donde a final de cuentas no se busque formar parte de un equipo y crecimiento para la empresa
que ests trabajando sino generar crecimiento personal.
Son muy buenos creativamente, tcnicamente no siempre tienen los conocimientos, pero
captan rpido la cuestin tecnolgica por lo que no es un problema, no es problema aprender
cosas nuevas.
Nos ha tocado trabajar con gente muy mayor donde estn casados con ciertas tecnologas ya
en especfico, cosas ya antiguas.
Con las generaciones ms jvenes no es un problema, con la tecnologa que cambia
constantemente, estn abiertos a diferentes maneras de trabajar, porque estn acostumbrados a
que todo cambia bastante rpido y tienen consciencia de que eso tambin va a cambiar.
Problemas con su forma de ser con los clientes? A final de cuentas ellos no tienen contacto
con los clientes, quien tendra contacto es el lder, algunos lderes se han peleado con los
clientes, por no haber hecho la negociacin y se echan encima al cliente.
Puedes decir que en general tiende a ser conflictiva? Al momento que se sienten atacados,
si?, no reconocen tan fcil que la regu y fue mi culpa. En una relacin con el cliente eso es
clave. Sern egocntricos? Si claro
De hecho porque la lealtad es hacia ellos mismos precisamente, va por ah.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
En cuestin de manejo de recursos no tenemos problema en especfico, pero el problema es el
recurso del internet que a final de cuentas, cuesta a la empresa y muchas veces es utilizado
para otros medios, en otras cosas que no tienen que ver con la realizacin del trabajo. Nosotros
por el mismo tipo de perfiles no prohibimos ciertas cosas, como en otras empresas, nos
adecuamos a lo otro, sobre todo por el giro que manejamos en la empresa de estar en constante
contacto y en constante actualizacin, pero a la vez es un arma de dos filos porque es usado
para motivos personales en vez de para los motivos laborales.
En cuestin de algn otro medio a los que tengan acceso, no hemos tenido algn problema
especfico.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Ellos muchas veces inician y no terminan en el mismo momento que uno est esperando, por
el multitasking. No hay continuidad de las tareas?, no siempre. Les gusta ser independientes,
tu definen planes de trabajo y roles, pero cada quien les gusta tener su propio ritmo, el hecho
de sentirse presionados, no les gusta sentirse presionados, ni que ensearle los errores.

263
En este sentido nosotros hemos podido reaccionar a ciertos modos de trabajar en donde pueda
estar ms controlado. Hay frustraciones? Si hay frustraciones cuando algo no les sale. Y qu
hacen? Lo que nosotros hemos implementado es el compartir los problemas entre el mismo
equipo, inclusive equipo que est inmiscuido en otro de los proyectos. A veces se llegan a
situaciones complicados de resolver y en primera instancia se necesita ms colaboracin para
poderlo resolver. Entonces lo que nosotros hemos hecho ah es sesiones con el equipo de
desarrollo donde se comparten ese tipo de problemas, muchas veces algunos de estos
problemas ya los pas alguien ms en el equipo y puede orientar como buscar una mejor
solucin o a veces entre el mismo equipo se plantean opciones que van a ser tiles, inclusive el
equipo no tiene que estar enfocado en el proyecto pero si puede dar una propuesta a un
problema en especfico.

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Tienen que ser metas pequeas que vean que son alcanzables en el corto plazo.
En los tiempos que planteamos, tratamos de tomar el factor externo de distracciones de la
misma frustracin que pudiera llegar a salir entonces ha sido como un factor importante.
Existe tambin el desnimo, por lo que trata el proyecto, tu notas cuando alguien est
emocionado y cuando lo est haciendo alguien por obligacin y tiene que ver con el tipo de
proyecto, entonces si no les gusta lo hacen a fuerzas? Si, y eso no impacta en el tiempo? si
llega a afectar pero no en un nivel grave. En controles de cambios me he dado cuenta que ante
los comentarios del cliente se enojan. A pesar que ellos no tienen el contacto directo con el
cliente, cuando leen las minutas del cliente, se enojan, pero a final de cuentas el rol es de
recibir la retroalimentacin, lo que se busca es que al cliente se le entregue una herramienta a
sus necesidades. Pero se molestan por el hecho de tener que hacer una cosas y tener que
volverla a retrabajar y piensan que ya se haban liberado de eso y resulta que sigue. Esto se ha
notado en proyecto de desarrollo y otros proyectos que nada que ver, al final de cuentas es una
caracterstica del mismo grupo de personas.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No, estn los casos excepcionales, pero si tuviera que generalizar no.
15. Qu me puedes decir de la motivacin de los equipos de trabajo en tu empresa?

Los factores que motivan a los miembros de los equipos de trabajo son diferentes para cada
persona, hay quienes buscan reconocimiento por las cosas bien hechas, hay otros que esperan
una remuneracin econmica, etc., conscientes de esta situacin, intentamos crear un ambiente
de trabajo donde los distintos perfiles puedan sentirse motivados, todos los viernes hacemos
una dinmica donde reconocemos los principales logros obtenidos por las personas que hayan
tenido una labor sobresaliente, esto con la finalidad de reconocer y motivar los buenos
resultados.
Algo en lo que considero hemos fallado es en comunicar a los equipos los resultados de los
proyectos en los que colaboran una vez que sale de sus manos, esa retroalimentacin
considero puede ser un motivante para conocer el impacto de las actividades que realizan y
puedan sentirse motivados de que el trabajo que realizan da resultados.
16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

264
Fortaleza
Adaptables al cambio, estn acostumbrados a cambios tecnolgicos como sociales, entonces
estn muy abiertos a todo el cambio que pueda existir. El cambio no lo ven mal. Entonces por
qu si el cliente dice que no est de acuerdo? por qu ellos no dicen que tienen que seguir
haciendo las cosas? A final de cuentas una cosa es el cambio del entorno y otro lo que
repercute a lo que ellos ya hicieron, si repercute en ellos? Ah si no. Si es cambio del entorno
en general hay mucha apertura al cambio, les gusta, es algo en lo que ellos realmente estn
involucrados, en cierto punto.
Innovacin, el hecho de que hayan pasado por una etapa de grandes cambios tecnolgicos, los
hace estar tambin inmersos en constante aprendizaje y en una constante proposicin de
nuevas cosas que se pueden hacer, inclusive parte de soluciones que se han propuesto para
ciertos clientes han venido de pensamientos alternativos, que uno tradicionalmente no lo
tomara como la primera opcin, entonces a final de cuenta existe mucho dinamismo, ellos
hacen conexiones de las cosas de una manera distinta como alguien tradicionalmente lo podra
hacer, esa es una fortaleza tambin muy importante.
Creo que hay poco apego a las cosas como lugares o materiales y yo lo veo como una
fortaleza, poco apego a lo fsico. En los 8 aos que llevamos hemos tenido 4 cambios de
oficina entonces cuando cambias de oficina cambias de lugar y de ambiente, de un lugar
geogrfico de un lugar todo, entonces nunca ha habido un apego de que este era mi lugar? ,
tal que no tienen un lugar especficamente, tienes un escritorio, pero no es fijo, te puedes
mover a cualquier lugar, esa movilidad es algo, no estn arraigados de que este es mi espacio
de tierra y aqu estoy y aqu nadie se mete, existe mucho dinamismo, no hay tanto apego.
Debilidades
Creo que pueden hacer ms de lo que pueden, no conocen su capacidad al momento de hacer
las cosas, esa misma dimensin como que le dan al tiempo no est aterrizada a la realidad,
ellos creen que pueden hacer, ms con menos tiempo. Y en la prctica resulta que no es
posible y t lo puedes notar en la misma planeacin que ellos hacen con sus tareas,
probablemente quieran destinar menos tiempo a tareas que probablemente te vas a tener que
tardar indudablemente mucho ms. Es la priorizacin y el dimensionamiento del tiempo.
Est obviamente la parte de la lealtad, es algo importante y es algo que yo repetira, y uno se
casa con los proyectos que trabaja y el hecho que una persona deje un proyecto a la mitad del
camino te habla del poco compromiso que puede llegar a tener.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
Ninguna. Aunque te podra decir la comunicacin, no es verbal es a travs de las mismas
plataformas destinadas para eso, son muy rpidos en toda esa parte comunicativa, en cuando
se transfiere toda esa informacin. Viven adentro de ese mundo. Pero no es lo mismo cuando
alguien lo escribe?Qu cuando alguien lo escribe y lo dice? son buenos en expresin escrita?
No. La comunicacin se ha logrado llevar adentro de las plataformas definidas para que se
lleve esa interaccin, entonces, probablemente y si sucede pasan las cosas a la plataforma,
pero ah mismo se discute, y no quita mucho tiempo?, todo depende de en qu parte sea, hay
partes donde se rene el equipo para evaluar, pero hay comunicacin ms inmediata que se da
a travs de las plataformas, y si no hubiera las plataformas? tendra que ser verbal. Y son
capaces?, si seran capaces, es un medio por lo que se da la comunicacin y podra darse
tambin en forma verbal.

265
18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
Como debilidades de las funciones ejecutivas sera la planeacin, la negociacin sera algo
neutro, el liderazgo.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

Las dos ocasionan problemas en los proyectos, planeacin y liderazgo.

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
Lo primero que se hace es hablar con l, el lder tiene la responsabilidad de cuanto note
cualquier desviacin debe acercarse con l y ver la situacin que est pasando y porqu se est
generando mucho problema, si hay algn factor que est afectando, que deba solucionarse ya
final de cuentas buscar cmo se pueda solucionar Si el lder no puede porque sea un factor
fuera de sus manos, podra pasar alguna otra rea, que fuera algn problema que tenga que ver
recursos humanos o algn problema personal que tuviera la persona. En recursos humanos se
trata de dar el apoyo, no hay un psiclogo, pero si saber que est pasando y colaborar como
empresa. Y si el problema sigue lo que se procede hacer es una serie de llamados de atencin
ms formal, estas son cartas administrativas, se entrega las cartas administrativas a dicha
persona y en la carta se especifica que puntos est fallando y que es lo que se espera que l
haga, junto con una firma de compromiso. En dado caso que la persona acumule dos cartas
administrativas en un tiempo relativamente corto, si puede llegar a proceder la separacin
laboral.
Por poltica hemos dejado la ltima semana de diciembre de home office, debido a que no
estn tan activos en esas fechas, pero para los lderes es muy complicados porque hay que
perseguirlos para que cumplan se ve que hay una falta de compromiso o responsabilidad, ellos
planean su da y no les sale, necesitan estar bajo control, dando seguimiento y monitoreando
para que se den las cosas.
Cmo tiene que ser el seguimiento? Es diario. Hay tareas que no se acaban en un da, pero el
lder va monitoreando el proceso de las mismas para que no se desfase. Pero reuniones con
ellos? Son semanales. Como todo va documentado en la plataforma, el seguimiento se hace
desde ah. El lder no tiene que estar con cada uno del equipo. Siempre ha habido mucha
colaboracin en alimentar la plataforma desde que nosotros empezamos a implementar
herramientas para comunicacin y control, no hemos batallado que lleven el seguimiento de
las actividades ah, eso sera un punto a favor, no s si por el hecho que son tan tecnolgicos,
prefieren todo pasarlo ah, eso lo tomara como algo positivo.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Seguimiento diario, y que estn motivados, algunas veces no estn motivados por el proyecto.
El 100% de las personas estn en ese rango de edades y propiciamos la convivencia dentro del
equipo, todos los viernes a partir de las 5:30pm permitimos que puedan tomar en la oficina
alcohol no es para hacer una fiesta es una hora. Nosotros mismos lo propiciamos y compramos
cerveza para todos y al final de cuenta, cmo ya es la ltima hora que se labora en el viernes,
aprovechamos para hacer dinmicas entre los distintos equipos, juegos. Por ejemplo ahorita
tenemos una campaa, donde a travs de diferentes equipos que se armaron estamos haciendo

266
diferentes dinmicas para arraigar los valores de la empresa, entonces mientras se realiza esta
convivencia pueden tomar. No es barra libre, est controlado. Y eso los motiva a ellos tanto en
hombres y mujeres. Se hicieron pruebas de clima laboral y pedan cosas imposible como la
mitad del viernes hacerlo home office o viernes chilango que solo se trabaje medio da hasta
la hora de la comida el viernes, pero mucha gente sugiri el tomar cerveza. De recin que lo
supe, entre los socios dijeron vamos a probarlo? Y funcion a que estn ms unidos. Esto
solo tiene unos seis meses, hay que probar si se van o no, lo que se busca es mejorar
indicadores de rotacin. Negocian un poco si se quieren ir, son ms responsables. Los motiv
bastante el cambio de oficina, ya que perciben el crecimiento de la empresa, las instalaciones
porque todo es nuevo, la emocin por lo nuevo y lo notas en resultados.
Hay gente casados? Y son diferentes? Definitivamente ah cambian las prioridades, son
mejores, el hecho de la lealtad es diferente. No tienen hijos.
Si te puedo decir que la tener hijo cambia la responsabilidad de hecho tuvimos un caso.
Adquieren madurez al casarse. De 28 aos para arriba mejora si estn casados, la
responsabilidad los hace madurar, te lo puedo hasta firmar.
Tuvieron un caso con un hijo y tena mayor grado de madurez.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?, En caso de que la situacin no
fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo acordado en que momento del
proceso intervienes?
El lder se da cuenta desde que empieza el desfase desde el da que se gener porque hace el
seguimiento diario, entonces el brincara a una vez que corte la semana a ver si se cumplieron
las cosas asignadas a la semana y hablara con la persona si no hubo cumplimiento.

22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Dieron bonos econmicos por la finalizacin de los proyectos. por persona? S, pero funcion
por un tiempo, creo que los bonos se pagaban al mes, no estaban tan lejanos y se pagaba lo
que te corresponda en bono y lo que sucedi que al principio lo toman como un incentivo y
luego lo toman como parte de una responsabilidad. Si al principio si me incentivas, despus es
tu obligacin drmelo, entonces si sucede algn problema en el inter, haba problemas, ellos
generaban conflicto por esa parte. Y algo que empez a suceder, por la comunicacin entre
ellos. Lo que termin propicindose es que se buscaba bono por todo. Y haba reglas por los
bonos y estaban claras. Y al momento que lo suspendimos pues ya te imaginas. Si ha habido
bonos pero no en ese esquema, por ejemplo para terminar un proyecto en cierta fecha se les
dio un bono en una quincena ganando dos quincenas en una sola.
23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
Es un poco de ambas, definitivamente hemos tenido que cambiar, por ejemplo se form un
plan de capacitacin y un rea fuerte de recursos humanos porque nosotros constantemente
estamos en bsqueda de los perfiles, siempre mi rea est buscando aunque no se necesite un
desarrollador y de eso se encarga el rea de reclutamiento.
Se busca que la gente est en constante aprendizaje. Buscamos reducir el impacto cuando
alguien se vaya. Todos los das hay gente en entrevista buscando trabajo, independientemente
de que se necesite o no y de los distintos perfiles.

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No han visto programas para desarrollar ms habilidades soft?, no, pero si debera de hacerse
y est la capacitacin tcnica y ser una tarea pendiente para poder desarrollar todas las
habilidades que buscamos.

24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su

personal para lograr mejores resultados?
Hemos hecho mucha parte de capacitacin, si bien no formal, de tipo couch, de parte por lo
general de los socios, donde parte de las habilidades ganadas a travs del tiempo no solo se
quede en nosotros, donde 3 socios hacen el couching. Por persona en promedio semanalmente
invierten por persona 4 horas semanales. Y solo se hace esto con los puestos claves, con el
ejecutivo comercial, arquitecto y lder. Aproximadamente 12 horas a la semana.
Los hemos inscrito de repente a algunos cursos, pero a final de cuentas fue gente que entr a
los cursos pero no fue bien seleccionada porque de hecho ya no est en la empresa. Fueron
cursos de negociacin, de comunicacin, de delegacin.
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?
A final de cuentas la considero positiva, nos ha forzado a llevar ms controles, ser ms
exigentes, nos ha permitido ser muy dinmicos, entonces parte de lo que nos caracteriza en la
empresa, es precisamente eso, mucho de lo que caracteriza a los millennials las tenemos
nosotros como empresa, por ejemplo estar buscando la constante innovacin, el estar buscando
soluciones alternativas a los problemas que se generan y podernos adaptar rpidamente al
entorno, esas caractersticas que los definen a ellos nos definen como empresa, es un empuje
que nos ha llevado a las cualidades que nosotros tenemos.
Existe un lmite de edad? Buscamos en los perfiles, mximo 30 aos. No tenemos la
experiencia de trabajar con gente ms grande. Ya que hay una diferencia generacional, ya que
la manera de ver las cosas con ellos sera totalmente diferente a la manera como somos
nosotros.

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?
Hemos trabajado mucho en como poder llevar ciertas metodologas y planeaciones para
llevarlas a cabo, siento que la adaptabilidad ha sido bastante considerable, siento que alguien
ms grande estara casado con una manera de trabajar ms especfica, digamos que este tipo de
innovacin y este tipo de esquemas para trabajar sera un choque importante. Yo te podra
decir que el promedio de edades en la empresa sera 25 aos, entre todos los que estamos ah.
La microempresa sera ms eficiente si son jvenes sus empleados? En ellos si por el tipo de
empresa que son.
Estara dispuesto a meter a gente mayor en posiciones claves, pero en posiciones donde estn
ejecutando no.
27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

Hemos tenido proyectos que se desfasan en tiempo si, que se cancelen no ha habido.
Hay una empresa comercializadora en Guadalajara con la que estn trabajando en un proyecto
de e-commerce y tuvieron una falla en la definicin del alcance, el cliente lo valid mal por

268
culpa nuestra, se hicieron omisiones en las que se debieron de haber detallado ms. Los
alcances se llevaron mal. En los bosquejos no se notaron los detalles tcnicos que van detrs.
Empieza a haber sprints a correr correctamente y cuando se empiezan a complicar estos, se
empiezan a tener los problemas, porque se requera interaccin con otros sistemas y se
requeran otras etapas en el desarrollo que impactan en tiempo y costo. Lo que tuvo que
hacerse es renegociar con el cliente a final de cuentas si est mal el levantamiento de
requerimientos es un error con el que ests cargando t. Se cambi el tiempo y se renegoci en
la medida de lo posible la parte econmica. En donde hubo omisiones de parte nuestra lo
absorbimos, pero donde hubo nuevos requerimientos lo absorbi el cliente.
Esto fue porque la gente no estaba preparada en las funciones ejecutivas? 100%

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.
Se trabaj con algo similar para una empresa aqu en monterrey. El proyecto lo llev un
equipo diferente, se defini el alcance y pas al desarrollo de mockups, el cliente pidi su
fecha de entrega. En un x tiempo tena que estar terminada la pgina. A final de cuentas el
equipo reaccion bien ante la situacin y fue exitoso.
Fue el mismo escenario. El lder estaba ms preparado.
Existen clientes que carecen de funciones ejecutivas pero no cuando tienen experiencia.
Funciones
Lder de proyecto: tiene asignado una serie de proyectos, no trabaja en uno en especfico y el
su funcin es empezar a ejecutar la metodologa desde que se planea los diferentes sprint con
los entregables y se separan en tareas al equipo. El asigna esas tareas a cada persona, pone las
fechas de entrega al plan general y va llevando a cabo el seguimiento que se vaya cumpliendo.
Nosotros llevamos un log de cuanto se tarda cada persona en hacer cada tarea. Y este log nos
ayuda a conocer la capacidad del equipo y de la persona.
El mide la capacidad del equipo y se detona cuando es necesario realizar crecimiento,
entonces el conoce la carga actual, la carga por venir y a final de cuentas l puede determinar,
si con el equipo que ya tenemos instalado es suficiente o es necesario incluir personas
adicionales en el proyecto. En caso de que sea necesario l solicita a las personas.
Est en constante comunicacin con el ejecutivo comercial quin es quin lleva una relacin
con el cliente, porque entre ellos dos se hace una negociacin. Muchas veces involucra
inclusive cambiar cosas en las que pudiera estar trabajando el equipo, entonces esta
negociacin es clave.
Arquitecto: define la arquitectura de la solucin que se va a ofrecer. Mapea todas las funciones
que se van a implementar, como van a funcionar en caso dado que tengan que integrarse con
sistemas adicionales, definir cmo va a ser esa integracin, todo eso cae en una especificacin
funcional que debe de tener el sistema. Definir cmo solucionar y cmo implementar dicha
herramienta.
Desarrollador: sigue la metodologa Scrum se le asignan sus actividades, la regla principal es
la fecha de las tareas que le manden hacer. Desarrolla, hace un poco de base de datos, definen
la lgica junto con el arquitecto, en cuestin de tablas, como se van a relacionar
implementndolas, hacen pruebas unitarias.
Ejecutivo comercial: negocia con el cliente y con el lder de proyecto. Atiende a los nuevos
prospectos del cliente, l est vendiendo, el sigue la relacin con su cliente, sigue presente
dando seguimiento hacia el lado del cliente en todo el transcurso de desarrollo.

269
Pruebas: son realizadas entre el arquitecto y el lder, pruebas a alto nivel.
Diseador: disea y construye interfaces, usan programas de diseo, hacen los prototipos junto
con el arquitecto y el lder. Estn pegados mucho con la parte de usabilidad y experiencia del
usuario. Ellos son diseadores grficos.

270
Entrevistado 3 (E3)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 10 aos

Edad: 31 aos

Puesto que ocupa en la empresa: Gerente general Eres socio?: si al 90%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 4aos

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 4 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? Automotriz y de servicios

Cuntos empleados conforman su empresa? 13 personas de los cuales son 9 del rea de
sistemas

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 5 personas

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Requerimientos no bien especificados, problemas con tecnologa, el que las personas del
equipo no se integren bien con el cliente, presupuestos que al final de cuentas el
presupuesto se infle o el cliente no cuente con el presupuesto aprobado.
Requerimientos no especificados por culpa de quin? puede ser por culpa del cliente o
por parte del consultor que no haya entendido bien la problemtica, y quin se encarga de
hacer esto, el anlisis de requerimientos? Hay un analista que generalmente termina siendo
el consultor.

Problemas con la tecnologa a que se refiere? Cuando hemos trabajado con proyectos
nuevos, cuando hemos trabajado con el sector automotriz, traen proyectos de Alemania,
Estados Unidos, entonces cuando no vienen bien documentada la tecnologa tenemos
problemas y luego tenemos que estar comunicndonos con el proveedor y lo que en teora
deca en el API, en la prctica no funciona de esa manera y luego hay que estar haciendo
pruebas, sobre todo sobre la documentacin de un hardware de una librera en particular.

Y el hecho de que no se integren con el cliente? Cuando son proyectos que requiere que
la gente de sistemas se involucre muchas veces son personas introvertidas, entonces por no
preguntar bien, por no tener un lenguaje ms apropiado, luego terminan teniendo
conflictos, roces o simplemente no le entendieron. Esta parte de, por ejemplo el personal
de X si cae dentro de ese, entonces a veces tengo personas que creen saberlo todo y se
ponen en una postura prepotente.

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Pero esos que tienen contacto con el cliente que roles tienen?
Generalmente cuando es el puro consultor no hay problema, el problema es cuando tengo
que llevar a personas, que no estn acostumbradas a lidear con el cliente y son muy
tcnicas, pero son analistas? no, hay veces que el analista ya no entiende y entonces hay
que juntar a la gente de sistemas, son desarrolladores? si son desarrolladores, y los llevas
con el cliente? cuando es muy necesario s, porque ocupo que se entiendan entre
ingenieros, Es decir los que tienen ms roces son los desarrolladores? si, cuando ocupo un
desarrollador siempre lo llevo con un analista, porque solos hay conflicto como que no
entienden. y el del conflicto es porque no saben socializar? Si porque no saben socializar
efectivamente, por lo mismo introvertidos? si, y generalmente su grupo de amigos son de
una cultura muy particular, que cuando les pide que salga de esa cultura no es tan fcil que
se integren, y esa cultura cul es? Yo dira, tiene un nombre no me lo s como tal, lo que
s es qu estn ms consumidos en msica de cierto tipo como heavy metal, estn metidos
en drogas, en videojuegos, cae en ese esquema de gamers, o algo por el estilo, entonces
cuando hay que lidear con personas de otro tipo y sobre todo de ms grandes que no
entienden esa cultura es donde se da ese conflicto. Y el presupuesto? tambin tiene que
ver con ese tema de tecnologa, a veces que compran piezas de $10,000 mil dlares, de
20,000 mil dlares o de 30,000 mil dlares y consideran qu, digamos que ellos dijeron
mira que con esta tecnologa la vas a hacer, esta tecnologa dice que hace esto y esto y
cuando nos damos cuenta que la tecnologa no necesariamente hace todo eso y hay que
decirles que tienen que integrar otra tecnologa como tal o que hay que hacer una
modificacin al firmware de un determinado hardware es donde se eleva el presupuesto,
ese es una y tambin cuando no hacemos bien los requerimientos y decimos un
determinado tiempo y un determinado nmero de recursos humanos y se incrementa hay
que renegociar. Estos son los principales problemas que nos han pasado como tal.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

Proyectos exitosos: 70%

Cancelados 0
Porcentaje de proyectos fuera del presupuesto y tiempo: 30%

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

En promedio dura la persona 3 aos y medio, realmente no he podido medir ese factor
porque apenas tenemos 4 aos con la empresa. Realmente mi grado de rotacin es muy
bajo. Solamente he tenido una persona que ha salido y se fue a los tres aos y tena 23
aos.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
El darle a cada persona un trato personalizado como empleado del director hacia ellos.
La integracin, que se conozcan entre ellos.

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Que realmente sean claros con lo que estn buscando, tanto como equipo, dentro del proyecto,
que tengan esa virtud de poder expresar claramente los requerimientos del cliente, lo que ellos
estn buscando, lo que les est molestando.
No tengo problemas con el personal, nunca se han peleado uno con el otro, ni con el cliente?
Con el cliente s, sobre todo cuando los llevo, ya que les falta mucha empata, sobre todo
empata con el cliente. Llegan a decir yo creo que t ests mal, cundo al cliente nunca se le
dice eso, y por qu crees que sucede eso?, qu funcin les falta? Yo creo que eso la falta de
empata y el que entiendan que ellos no son el centro del universo, son egocntricos? Si, en
especial cuando salen de su crculo de confianza. Es bien curioso, dentro de su crculo no son
egocntricos, salen de ese crculo y se pueden volver muy egocntricos, en especial si se topan
con alguien de autoridad, tienen un problema con la autoridad grande, y a eso como se le
llamara? No se cmo explicarlo, pero por ejemplo si se topan con un trnsito va a ver un
conflicto, si ven que alguien est robando va a haber un conflicto, o sea, esta parte tiene sus
lados positivos porque no aceptan sobornos, no permiten que alguien como tal, los ofrezcan,
tienden a ser este mundo de utopa todava lo ven en su imagen, tienen una utopa de cmo
debera de ser el mundo, no les gusta el mundo como es y hacen lo posible al menos de crear
un mundo utpico, y cul es el mundo que les gusta? esta parte de equidad donde la persona
no tenga que estar esclavizada a una empresa un determinado tiempo solamente para
enriquecer al jefe, esta parte de trascender es una de ellas, otra la bsqueda de la
espiritualidad, ellos no quieren trascender dentro de una empresa? si quieren trascender pero
no bajo los cnones o estndares. Es decir este concepto de que tu vienes a trabajar porque el
jefe lo manda no funciona. Les tengo que explicar para que se van a hacer las cosas, si no, no
las hacen. Trascienden si tienen un beneficio? Si tiene un motivo de ser las cosas, un
propsito. Es muy comn que nos sentemos horas a platicar de espiritualidad, hay unos que se
consideran ateos, hay otros que si creen en Dios, mas no le ponen un nombre como tal y esa es
una cuestin que gira bastante alrededor de ellos. Y eso en el que influye en el trabajo? Esto
perjudica sobre todo en la parte del propsito para ellos todo est conectado. Son agnsticos,
entonces si no son completamente espirituales? Son completamente espirituales, odian la
religin en su gran mayora, una muchacha solamente asiste a misa, los dems no, algunos de
ellos meditan, van mucho con esta corriente parecieran medio hippies.
Qu se necesita entonces para la integracin?, que los valores de estas personas, por eso no
puedo contratar a cualquiera, que estn enfocados con todo esto que le estoy diciendo, que
estn buscando un propsito, que estn enfocados en la espiritualidad, porque si no empieza a
haber muchos conflictos como tal.
Y la comunicacin no ayuda? ayuda bastante. Tienden mucho a integrarse, es muy comn
que fuera de horas de oficina se junten a hacer una carne asada o a tomar o a convivir o a jugar
videojuegos. Cuntas horas le dedican a eso? por semana por lo menos unas 10 horas. Eso lo
hacen en la oficina. Adems de que consumen marihuana un 20% de las personas.
2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
En el levantamiento de requerimientos que lo hace el analista lo que se ocupa es que lo haga
en un lenguaje claro y lo que se ocupa es la comunicacin verbal y escrita, como todo eso
queda documentado de manera escrita. Tambin debe de entender muy bien el proceso desde
la perspectiva del cliente y se necesita realmente la empata si quitamos lo tcnico. Se necesita
la humildad.

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Los requerimientos se pasan al Project manager, el reparte las tareas y va asignar a las
personas que van a entrar en el proyecto, entonces ah su conocimiento es, si tiene que saber a
cada persona individualmente porque de eso depende o no el xito del proyecto. Pero en
cuanto a funciones ejecutivas? Necesita balancear las habilidades del equipo tcnico, conocer
que tanto se pueden adaptar el equipo tcnico a los requerimientos que estn haciendo, tiene
que ver con conocimientos. Porque todas las personas que tengo confan ciegamente en esta
persona. El solo necesita sabe leer los requerimientos, l no tiene contacto con el cliente,
salvo que se requiera este tambin debe priorizar las funciones y personas.
El desarrollador debe saber priorizar todos los recursos, el tiempo y la parte de saber que se
haga una sola vez y que se haga bien. Ya que si alguien ms detecta que se est haciendo una
cosa mal es la nica razn por la que yo puedo despedir a alguien. Quin checa esto? Una vez
por semana todo el mundo checa al menos un muestreo de todos los dems y eso me incluye a
m, as que todo el mundo puede revisar el trabajo de las dems personas, al menos en un
aspecto tcnico, eso quiere decir que tengo que seguir ciertos estndares. y lo de los tiempos
y todo lo dems si van cumpliendo? Todo eso lo llevamos en una herramienta y entonces
como cada una de las tareas tiene un peso si las van cumpliendo se van viendo y eso lo revisa
el lder o Project manager, y si no se cumple algo que hace? procuramos que a la brevedad
posible se hable con el desarrollador haber porqu no se est cumpliendo. Hay dos esquemas:
porque nosotros mal estimamos la tarea que haba que realizar y hablamos con el cliente, para
ver s se puede postergar y si fue por flojera ah si se le reprime a la persona como tal. Ahora
como estas evaluaciones las tenemos diarias en teora no debera de pasar ms de 24 horas sin
que nos estemos dando cuenta de este tipo de cuestiones, y si pasa?, si pasa ah si luego yo ya
intervengo, si es una vez si es algo espordico, el mismo lder lo atiende, si es algo recurrente
ya lo veo yo directamente. Cul es la accin inmediata? Lo primero es preguntarle a la
persona por qu est pasando, entonces yo me siento a hacer un anlisis de preferencia
psicolgico, para ver si est habiendo problemas en casa, est teniendo problemas en el
entorno social en el cual est viviendo y cmo ya son casos muy particulares ya hacemos un
plan de desarrollo muy particular como persona para evitar que esto vuelva a pasar y si sigue
mal se manda a terapia y de seguir as se manda a otra clase de terapia. Se le da a la persona
hasta dos aos para que se componga, si despus de ese tiempo no se compone se desocupa, el
en cualquier momento puede decidir no trabajar. Lo que no es opcional es asistir a las terapias
a las cosas que yo le haya puesto.
Y en un caso muy extremo yo ya intervengo digamos en un plan personal de desarrollo. Desde
que empieza el proceso est presente el cliente pero trabajando con el analista ya que a los
desarrolladores no les gusta salir, fue la estrategia que me ha funcionado

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
De ninguna

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software? por qu?
Si, porqu es como un ecosistema, si est balanceado, todo funciona bajo un mismo ritmo, si
uno de los engranes no funciona el resto de la mquina se detiene, deja de parar, como es un
mecanismo muy estandarizado, si uno de ellos no funciona se detiene prcticamente todo.

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Aunque sean muy tcnicos, si no tienen las funciones ejecutivas no logras el resultado? No,
no logro el resultado y por eso hay una persona que est monitoreando todos los das que eso
se lleve a cabo y por eso yo les hago un plan. Podrn ser muy tcnicos, pero lo tcnico aqu no
me sirve o te integras o busco como integrarte o de plano no formas parte del equipo. cuntos
proyectos trae cada quin? A lo mucho 3.
5. Qu tan importante es que los desarrolladores tengan la habilidad de manejar funciones
ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Fundamentales de nueva cuenta, si no lo tienen, no funciona el resto del proceso.
Para ti es importante que sepan trabajar en equipo? claro, si no saben y valen la pena los
mando a cursos para que se empiecen a capacitar, les doy tiempo para que se vayan
integrando. Por ejemplo si es algo muy particular se van a terapia psicolgica, tambin se han
ido a clases de meditacin, a clases de yoga, para trabajar en equipo? lo que pasa es que para
m el hecho que no trabajen en equipo est relacionado con ya un bloqueo mental, ya con
algn proceso que en alguna parte de su niez o de algn trabajo, les gener algn miedo,
alguna angustia, etc, etc, Esto ha funcionado?, si, si ha funcionado, entonces mucho tiene que
ver por ejemplo que no confan o que dudan o que tienen a hacer el trabajo nada ms de ellos y
luego no compartir alguna rutina que han hecho ellos y todo esto lo hacen por alguna historia
que hayan tenido personalmente. Si hago que lo revisen personalmente es muy difcil que
vayan a encontrar un cambio. Yo nada ms he encontrado que esas tres en especial la
meditacin. La meditacin es la mejor pero es la ms tardada y es la que requiere ms
esfuerzo. en cunto tiempo con meditacin la persona mejora? Se empiezan haber cambios
mnimos a los 6 meses y sustanciales al ao. Pero cuntas horas a la semana? Meditan 15
minutos todos los das, cuando menos de lunes a viernes. Si ellos ven que no tienen esa
disciplina los mando a terapia la cual es una vez por semana. Primero les pregunto si ellos
tienen la capacidad de autodisciplinarse y de empezar el camino ellos solos, porque si tienen
alguien que les de la teora ms no tienen alguien que les d un seguimiento y si no es el caso
los mando a terapia. El primer paso puede ser terapia o meditacin cualquiera de los dos. Y la
yoga es cuando las personas no estn listo ni para una ni para la otra, entonces se les dice que
empiecen hacer ejercicio con yoga, con algo ms tranquilo y ya que te sientas ms tranquilo
regresamos a cualquiera de los dos. Y ah es seis meses? y se hace de uno a tres meses. Y lo
ms comn que sucede es que la yoga la combinan con la terapia o la meditacin.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?
Anlisis de requierimientos-analista
Planeacin : lder de proyecto
Desarrollo: desarrolladores que hacen diseo, construccin y prueba. Las pruebas tcnicas las
hace el desarrollador y las pruebas con el cliente las hace el analista o el cliente
personalmente.
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito?
Genricas: disciplina, honestidad y compromiso
Analista o consultor: empata, comunicacin, ser agradable (tener qumica, llevarse bien con
los dems) ser extrovertido.

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Lder: administracin del tiempo, el conocer bien a su equipo de trabajo, el entender que lo
que le pasa a cada uno de ellos o al conjunto es responsabilidad de l. l tiene que tener un
compromiso muy por encima de cualquier otro del equipo.
Desarrollador: Que crea en algo superior, que sean espirituales, la parte de comunin con el
equipo, la parte de comprometido con entregas, tiempos.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol? Me podras indicar cuales sera en base a los
roles mencionados anteriormente como:
Analista: presencia fsica, buena comunicacin, extrovertido, de amplio vocabulario.
Diseador interfaces x
Diseador de base de datos x
Tester no aplica
Programador: funge las funciones anteriores, debe ser sumamente enfocado, es decir que haga
una sola cosa a la vez y que no la deje hasta que la termine que sea como una fila. Qu sea
constante, que se auto dirija y se auto capacite, esta parte de autoaprendizaje.
Lder de proyecto: justo en sus decisiones, saber repartir los recursos, porque tambin a veces
damos incentivos y el los reparte. Y si el equipo no est de acuerdo en los incentivos que l
est dando le pueden reclamar. y esos incentivos por qu son? Son por buen desempeo o son
porqu obtuvimos una aditiva en el proyecto, cuanto tenemos un buen desempeo en el
proyecto el cliente nos da ms proyectos entonces eso lo damos como un incentivo y tambin
cuando un cliente cumple tres aos con nosotros, tambin damos un incentivo. Nada ms que
esos incentivos los reparten entre todo el proyecto y el lder de proyecto pone las bases de
cmo se va a repartir el proyecto y entre todos los dems compiten para ganrselo.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?
Analista en ingeniera de requerimientos
Lder de proyectos est durante todo el proceso
Desarrollador ya fueron mencionadas.

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?
Si el analista no tiene las funciones, el cliente no suelta toda la informacin en una o dos
sesiones, nos la va a pasar en un mes, se va a alargar el proyecto, quiere decir que no nos
confi, quiere decir que a lo mejor se est guardando algo o est dando la informacin a
cuenta gotas, entonces esto lo que va a ser es que va a complicar el proyecto a lo largo de toda
esta fase, entonces para nosotros lo ms importante es que haya un clic entre analista y el
cliente ,si no es as cambiamos de analista, incluso ocupamos a alguien que fuera de horarios
de oficina haya esa confianza de decir cmo vamos, que nos falta, porque si el cliente no est
siendo honesto con nosotros no vamos a entregar a tiempo.
Antes de levantar requerimientos entabla una buena relacin con quien va a ser tu usuario.
Antes de que explique el proceso.
Generalmente este proceso toma de dos a tres semanas, l est aislado en esas actividades.
Si el lder no tiene las funciones mencionadas no se entregar a tiempo, el cliente se dar
cuenta de que lo que entregamos es de mala calidad, las grficas o todos los indicadores que

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tenemos no van a coincidir contra lo que analista consultor haba previsto, entonces
prcticamente todos los semforos que tenemos de calidad, prcticamente todos deberan irse
a rojos.
Desarrollador son personas que como tienen confianza con el equipo tienden a ser explcitos y
si algo no les est gustando, detienen el proyecto y tienen la capacidad de juntar a todos en una
reunin y decir no me est gustando esto, por esto y esto otro y entre todos tenemos la
responsabilidad de buscar todo lo que ocupen para poder corregir esa parte. Si no son
constantes no cumplen con el tiempo de la tarea y hay que ver y pasa todo lo que
mencionamos. Debe ser cortito lo que ellos quieran siempre que no se salgan de ese estndar.
Esto se ha dado con ms frecuencia con los nuevos, con los que tienen menos de un ao,
cuando se empiezan a conocer ellos mismos y pasan por este proceso personal, etc., etc.,
cambian bastante, como con los hijos cuando empiezan a entender el esquema se van
adaptando.
11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para
enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
Muy poco, por eso yo le invierto mucho a la capacitacin personal de cada persona. O sea,
tienen muchas caractersticas nada ms que hay que transformarlas, hay que adaptarlas, hay
que transmutarlas para que as puedan obtener esos recursos.
Es decir si llegan as, recin salidos de la escuela?
No me sirven, por qu? porque ellos creen que se lo saben todo, no tienen ganas de aprender,
tiene ganas de hacer las cosas a su manera y entonces, eso est bien, noms que tiene que tener
un framework bajo lo cual esa ideologa si pueda ser aplicada y entonces es como una especie
de cambiarle cierto chips, para que esas ideas que ellos traigan, sin imponrselas, se puedan
aplicar realmente a la industria.
Y es genrico? yo no s si sea genrico, yo dira que s.
O sea, esta generacin de los millenials tiene definitivamente esas caractersticas?
Yo dira que s. En el muestreo que yo he hecho y basado en mi experiencia yo dira que s.
Podras describirme las principales caractersticas de esa generacin?
Quieren hacer las cosas a su manera, buscan trascender de alguna manera.
Trascender para?
Trascender, ya no se ven nada ms como una persona que va a trabajar 8 horas al trabajo. O
sea esta parte de yo te pago por la hora que ests sentado, no funciona.
Pero en que quieren trascender?
En qu quieren trascender? En su persona, por eso luego son personas muy espirituales, o sea
luego se estn cuestionando esta parte de a qu vine al mundo? Quin soy? Este por qu
Por eso, pero quieren trascender en el sentido de que voy a tener mejor puesto, o quieren
trascender porque quieren darse a conocer a nivel nacional, internacional?
Yo dira que ms con una cuestin egocntrica, buscan trascender en un plano que balancea la
parte psicolgica, fsica, emocional, espiritual y entonces mientras no estn en un ambiente
que permita que eso este balancendose.
O sea si no tiene balance?
Luego son nios muy caprichosos, luego tienden actuar desde la parte del nio, de ser muy
berrinchudos de ser caprichosos, de sereste
Pero entonces no trascienden, digo que equilibren algo no es que trasciendan a lo mejor ellos
en su interior si, trascienden hacia ellos, pero no hacia al exterior?

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Y entonces yo creo que esa es la principal diferencia, que estn buscando trascender hacia el
interior, en lugar de trascender al exterior
Por qu son egocntricos?
Porque son egocntricos. Y entonces
Por qu la trascendencia es otra cosa
Yo creo que empiezan buscando afuera lo que no tienen adentro y entonces estn busque y
busque y busque y busque y busque y yo creo que en parte por eso es la alta rotacin de
puestos, porque estn buscando algo, o sea realmente son personas muy inquietas que hasta
que no encuentren esa parte que les de paz lo van a estar busque y busque y en eso si son muy
tenaces.
Bueno, y aparte de la trascendencia, que otras caractersticas especiales tienen?
Sonfcilmente se adaptan a las nuevas tecnologas, tienden a ver a los mayores, no con esa
veneracin como solan hacerlo generaciones anteriores
No hay respeto?
No hay tanto respeto y yo dira que una generacin anterior a lo que antes era respeto, haba
realmente un orgullo profundo por el anciano, porque se le consideraba como alguien que
sabia y como ahora muchas cosas han cambiado ya no ven ni siquiera con respeto ni
Pero no lo ven con respeto por qu?
En mi cabeza culturalmente la generacin de anterior a mis paps, mis abuelos, veran a las
personas adultas como personas que saban mucho que eran las personas que tenan
conocimiento, luego la generacin de mi pap vea sus adultos con respeto y luego ya esta
nueva generacin ya no los ve ni con asombro ni con respeto, porque dicen ellos que van a
saber, porque estas personas creen que el mundo de volvi tecnolgico y entonces a la persona
que no est en ese mundo tecnolgico, que no est ideado, que no est en la onda cool de ellos
los tienden a
O sea que si s estn en su onda, tengan la edad que tengan, si los ven con respeto?
Puede ser que s, si no, no.
Pero es ms de la cuestin tecnolgica, no de conocimiento?
Conocimiento en general, por ejemplo si tienen mucho conocimiento general, no
necesariamente.
O sea es manejas lo mismo que yo manejo de herramientas, software hardware?
Redes sociales, ests en Facebook? Chido Si no? Hay canijo.
Usan todos los dispositivos?
As es
Entonces no les impone la edad, no les impone el conocimiento como decimos general, no les
impone las credenciales o estudios, tampoco?
Yo dira que s, ms no tanto como en generaciones anteriores.
Pero ah s, pueden tener un poco ms de respeto?
Ah s, porque yo creo que ah lo que impone es el poder, ms que otra cuestin. Yo creo que
ellos se dejan llevar ms por el poder que puede dar un ttulo o algn puesto como tal, ms no
tanto el, por ejemplo me he dado cuenta si hubiera dos personas con un mismo ttulo tienden a
respetar ms o a seguir ms al que luego si est en la onda cool que al que no.
Y en la cuestin econmica?
Y en la cuestin econmica ah si le da mucho peso.
O sea si una persona mayor se ve que econmicamente tiene, es decir simplemente est bien?
Tienden a ser muy interesados. Entonces si alguien tiene mucha lana me acerco a l. Ms
Por inters?

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Por inters econmico
Pero le tiene respeto?
Al menos fingido
Alguna otra caracterstica?
Yo dira que ya no estn tan afines a vivir con sus padres, como lo hacan generaciones
anteriores, sino que buscan independizarse, al menos buscan que lo logren es otra cosa, ms
al menos estn inconformes con vivir con sus padres.
Por qu, por la autoridad?
Yo no s si es porque estn influenciados por la cultura gringa, que luego tienden a salirse de
su casa antes de tiempo, para poder ellos hacer lo que ellos quieran etc. etc. con esta ganas de
yo todo lo puedo, ya no dependo de mis padres, nada ms que yo creo que la economa no
siempre se los permite entonces terminan ahsi no yo creo que si lo haran.
Alguna otra? Hay canijo.
Pues t que los tienes ah? Si son materialistas, pareciera que luego no, y en cambio luego
encuentrastengo un chavo que dice no a m no me interesan las cosa materiales sin
embargo ve algo que le gusta y es capaz de gastar 30 mil pesos en una televisin nada ms
porque quiere tener la mejor televisin que se pudo encontrar.
O sea buscan tener un estatus, o tratan de llegar a un estatus?
Y yo creo que eso ya es algo humano, por ejemplo la persona que viene de muy bajos recursos
luego busca tener o aparentar un estatus muy grande, y la persona que viene de un , digamos
que de familia rica, no necesita aparentar tanto.
Si porque siempre ha vivido en ese mundo?
Entonces yo dira que ah tiene que ver una cuestin de autoestima.
O sea no tienen autoestima? O al menos no han sabido manejarla como generaciones
anteriores. Entonces uno mezcla esta parte de la autoestima con la parte de pertenencia con la
parte de respeto con la parte deentonces yo dira que
Est relacionada?Son personas muy inestables en la parte psicolgica. sea como un da
pueden pensar una cosa y hacer ciertas cosaso sea toda esta parte de que luego puedan ser
altamente manipulables, como yo creo que no suceda con generaciones anteriores, que luego
yo le atribuyo mucho a la violencia que est pasando, yo nunca haba visto que una generacin
fuera altamente manipulable o a tal grado como hasta ahorita.
Realmente si a ellos no se les diera el seguimiento y no se estuviera detrs de ellos o muy de la
mano, sera un fracaso?
Sera un fracaso, yo creo que hasta socialmente toda esta parte de las pandillas del narcotrfico
que han estado jalando gente le dan un fajo de billetes, le dan un arma y listo ya estn
contratados y ya son dispuestos de seguir a las personas, por las mismas caractersticas. Yo
creo que eso no pasaba anteriormente o sea, yo creo que pobreza siempre ha habido y
estrategia siempre ha existido, yo creo que tienden a trabajar ms en extremos que
generaciones anteriores.
Que si estn bien capacitados, otra vez, son muy enfocados y si no han tenido esta preparacin
de manejo personal
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Que si estn bien capacitados, otra vez, son muy enfocados y si no han tenido esta preparacin
de manejo personal es bien complicado.
12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su
trabajo?

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Dan las 6 y yo ya me fui a mi casa.
Solamente trabajan las horas exactas. Solamente trabajan lo que deben de hacer, es muy difcil
que hagan de ms.
Y si no terminaron en esas horas lo que tenan que hacer?
Es muy difcil que se lo lleven a su casa (El trabajo no terminado).
Pero, Si se quedan ah a terminarlo?
Rara vez, rara vez, sobre todo si se tiene un incentivo.
O sea, dices que no tiene constancia, si no tienen constancia, no van a terminar las cosas y si
no van a terminar las cosas, pueden pasar varios das hasta que las terminen?
Pueden pasar varios das hasta que lo terminen o sea, este concepto donde hay una persona
que va a vivir treinta, cuarenta, cincuenta aos trabajando en el mismo lugar como se daba
antes.
La lealtad?
La lealtad
No existe?
No existe, entonces que es lo que pasa, yo creo que si alguien llega y les ofrece un incentivo
monetario ms grande, es muy probable que lo tome.
Aunque no hagan carrera nunca?
Si, aunque no hagan carrera porque, yo creo que su visin a futuro no est muy desarrollada
como antes o sea , esto de estar pensando en su vejez yo creo que es bien raro que alguien de
esa generacin, yo creo que tienden a pensar en un futuro inmediato, no planear a largo plazo.
O sea, es el momento nada ms?
El momento s, tengo relaciones efmeras, o sea, es muy comn que varios de ellos tengan
encuentros sexuales casuales, es muy comn que se refugien a veces en drogas o sustancias de
este tipo, es muy comn que ellos no tengan un afore que ellos hayan escogido, y as, o sea,
esta parte de ya se con quin me voy a casar, que tengan un plan de vida hecho a varios aos
es raro que ellos lo tengan.
Algn otro comportamiento? Incluye al analista y al lder?
Lo que estoy tratando de decir es que estoy separando las personas que han venido conmigo,
por eso los meto en un proceso grande, para tratar de que no sean as, porque as contratar a
alguien nada ms as como esta y meterlo al trabajo no funciona , yo por hoy no he encontrado
que eso a m me funcione, contratar a alguien y decirle oye ocupo algo nada ms por la parte
tcnica y ponte a trabajar no funciona, porque me topo con todos estos problemas.
Siempre tienes que capacitarlos?
No capacitarlos, guiarlos en su persona para que puedan trabajar bien.
Entonces no los metes al equipo?
Si los meto, bajo supervisin.
Pero el analista y el lder?
Ya pasaron por ese proceso.
Es decir llegaron a analista y lder porque ya pasaron por ah y ya supuestamente son
competentes?
S, porque en un negocio anterior que tuve, ya me paso esa parte, entones tambin de haber
entrevistado a varias personas que si supe que le han hecho. Para m un negocio tiene dos
esquemas para funcionar: una: o paga mucho y consigue a alguien que viene con ese camino,
entonces trae un presupuesto muy muy alto o trabaja mucho con una persona, porque de otra
manera no veo como realmente no pueda tener una empresa de sistemas funcional sin ningn
de estas dos formales.

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Seran los nicos comportamientos?
Que para m ya son bastantes y que para m son bastante complicados y que para m esa
misma parte explica mucho de cmo estamos funcionando como hoy como pas, como
sociedad de esta parte de...
Del seguimiento?
Yo nunca me haba topado, que una persona pudiera matar a otra sin que realmente tuvieran
un remordimiento emocional y yo creo que muchos de esos asesinatos lo estn haciendo
personas de esa generacin.
Porque no tienen remordimiento?
S, o porque han encontrado una manera de desafanarse de la sociedad como lo hacamos
anteriormente y para m eso es una mentira, el hecho de ir a terapia, de ir a meditacin y a
yoga les ayuda a enfocarse a que una de las principales mentiras de la sociedad es que no
estamos conectados, se dan cuenta de que todo est conectado y la persona empieza a cambiar,
ms pareciera que como generacin esa parte se les olvid.

Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Qued explicado anteriormente.
13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Como casi toda mi plantilla est en la entrada o en el sector bajo de esta generacin, si es
cierto que todava estn muy jvenes y traen mucho mpetu, muestran muy poca disciplina,
poco compromiso en estas partes, entonces, todos los incentivos que tengo estn en base a eso,
entonces si no son constantes y no cumplen las metas su sueldo es muy bajo. Todas las
penalizaciones tienen que ver con eso. Y no se van por eso? Si, puede ser que se vayan por
eso, sin embargo todo eso se los explico, antes de hacerles la entrevista y les digo este es tu
sueldo y tus compensaciones van a estar en base a este esquema, tiendo a ser muy claro y
aparte lo firman. Entonces si no les queda claro es que tuvieron problemas. Realmente todos
tienes aspiraciones para subir y saben que se necesita tiempo para eso. Lo que pasa es que
todos los aos tienen una revisin salarial y eso ellos tambin lo saben, en enero est la
revisin salarial en base al desempeo que tuvieron durante los ltimos doce meses, entonces
como los nmeros no mienten, ellos ya saben de cunto va a ser su revisin salarial.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No, por eso tengo alguien en particular que hace eso con ellos, que luego les ayudemos, etc,
etc.
15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?
Una de dos o es econmica o es espiritual y entonces si es econmica actualmente no puedo
jugar con esa parte, si es espiritual es donde les ofrezco un camino que si les permite crecer en
esa parte y esto me ayuda a que funcione mejor. Si estuvieran las dos mejor, lo que pasa es
que hoy por hoy el presupuesto del negocio no me permite jugar como yo quisiera con la parte
econmica, entonces empiezo con esto y luego lo voy balanceando.
Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados.

281
El impacto en los resultados con eso es bastante, porque es una persona que a lo largo de ese
proceso que dura un ao capacitndose, la persona se llega a sentir ms en paz consigo misma,
empieza a buscar resultados de manera personal, empieza a integrarse, empieza a buscar su
realizacin con Dios y entonces pareciera ser que al menos en ese momento, la parte
econmica la dejan rezagada y se empiezan a dar cuenta que muchos de los problemas que
tienen vienen de la infancia y por muy dinero que tengan no lo van a tener y aparte la edad,
como muchos de ellos, bueno dos de ellos estn casados, como no tienen una familia que
mantener les da la oportunidad de meterse en ese camino que yo creo que ms adelante sera
ms complicado. Por qu estn casados son ms maduros?, son ms comprometidos, ms no
quiere decir que sean ms maduros, en el aspecto de hacer una introspeccin hacia ellos
mismos, no es como muchas empresas casadas que luego tienden a ciertos patrones de
conducta y los han tenido y nunca se han puesto analizar porque los tienen.
16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?
Fortalezas
Personas que aprenden fcilmente
Ir convirtiendo esas debilidades en fortalezas, hay que buscar a que tienen lealtad.
No son leales porque les gusta lo que estudiaron? no muchas de las personas que estudiaron
sistemas a eso se dedican, una en mi experiencia salen muy pocas personas de sistemas y de
esas personas muy pocas se dedican a sistemas, otros se dedican a administracin, a ventas,
muy pocos se dedican a desarrollo de software, esto por la complejidad y porque en otros
trabajos ganan ms dinero.
Este trabajo no tiene una gratificacin inmediata, se requiere tiempo para un software.
Ellos tienen la caracterstica de la inmediatez, es decir hoy mismo y maana, entonces esto es
una debilidad igual que la falta de compromisos, no saben lo que quieren, no tienen plan de
vida, para ellos los sentimientos es como algo con lo cual pueden jugar no tienen sentimientos,
no le dan valor a la parte humana, como anteriormente pudiera ser estn ms desapegados de
la realidad.
Debilidades
Fcilmente manipulables
Que tienden a irse a uno de los extremos de cualquier gama o aman mucho o odian mucho.
Que el manejo de sus emociones no les ensearon a esta parte
Que todo les parece efmero, entonces como pueden tener una relacin pueden tener varias,
pueden tener un trabajo pueden tener varias.
La parte de enraizarse a algo no estn altamente enraizados a algo.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
Como si estn dispuestos a probar cosas nuevas, es muy fcil que si yo les planteo una
hiptesis vayan y la prueben, por ejemplo si yo les pongo esta parte de si vas a terapia durante
un ao es muy probable que encuentres este tipo de cosa, y entonces me dan el beneficio de la
duda.
Les gusta el reto? Si est bien enfocado si, si no, no. Yo dira que son personas muy
complicadas de trabajar con ellos y el chiste est en encontrarle como ese chip. Para m son
nios grandes. Esa generacin tienen una mente muy infantil yo le hayo mucha similitud con
mi hija, si yo a mi hija le encuentro la manera de hacer, que lo que est haciendo se divierta, lo

282
hace, si no, no. Con ellos es muy parecido tengo que venderles la idea como si fuese un juego,
entonces si lo toman como reto, porque piensan que estn jugando.
En tu empresa sera eso del reto? y que les gusta estar probando nuevas cosas? si, en todos
los sentidos tecnolgico y personal y entonces el chiste est en que aprendan su capacidad de
discernir, porqu as como yo lo llevo por buen camino, hay personas que lo llevan por otro.
Entonces digamos que son personas que todava no tienen madurez para tomar decisiones por
s mismos.
Son multitasking? Creen que son multitasking, pero realmente no lo son. Como han
convivido con la tecnologa se les ha olvidado que esto es un aparato que simula la realidad.
Se distraen mucho, pero cada quien tiene un cronmetro que est en su monitor y saben que
tienen que hacer cierta tarea en ese tiempo y entonces en la siguiente hora no se pueden mover
de ah, entonces en una hora terminan si no luego lo tienen que terminar. Cunto tiempo
pueden estar sentados? Una hora. Y qu hacen despus de esa hora? Se ponen hacer otra cosa
que no es de la empresa aunque sea por 10, 15 o 20 minutos ya sea Facebook o ya sea con el
telfono a textear o ver un video. Cunto tiempo desperdician por da? Cuando menos la
mitad del tiempo, 4 horas.
Se hizo un estudio en las empresa y se bloque el internet y usaban entonces el telfono al
cortarles este ya no hacan nada. Entonces la tarea que les tomaba una hora ahora la alargaban
porque ya no tenan ningn incentivo para estar haciendo. Volvemos a lo mismo no hay
constancia? No hay constancia y por lo tanto no cumplen metas.
Las metas que se tienen son diarias, en horas a sper a corto plazo. Diario, hoy que vas a
hacer, esto, esto y esto. Los equipos se separan para que los atienda el lder. Unos puede ser
lunes, mircoles y viernes y otros martes

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
Toda esta parte como todava son muy jvenes, esta parte de decirles mira vamos a planear un
proyecto tanto tiempo, no?, la persona que tengo como lder de proyectos es la ms grande de
edad, porque es mentira que voy a poner a una persona de 21 aos a esto del Gantt, la
debilidad es que lo tengo que hacer momento a momento. Hay una herramienta que da a da
les dice lo que tienes que hacer. Qu pasa si no lo ven?. La tienen que ver si no hay otro
conflicto, la misma herramienta dice, si lo vieron o no lo vieron.
Ellos tienen 15 minutos en la maana, para preparar lo que van hacer los siguientes otros 15
minutos que es informarle al lder lo que van a hacer. Si ellos llegan y dicen, el sistema dice
que estas tareas las tengo que hacer, pero yo no quiero hacer estas y las pueden mover y luego
le avisan al lder, para que el lder sepa cmo ayudarlos en la maana. Yo no s si esto sea una
caracterstica de ellos, como son ms chavos, se les olvida, en la noche se van con los amigos
o se quedaron haciendo otra cosa, se desconectaron, se desconect el switch, realmente no se
llevan trabajo a su casa

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

Todas
20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no
est respondiendo al trabajo solicitado?

283
Primero el lder de proyecto habla con l, a la tercera llamada se lo mandan a m y ahora si me
doy una encerrada con l y entonces le pregunto, qu est pasando? Procuro analizarlo desde
un punto de vista psicolgico, cunto tiempo? Esas plticas duran cuando menos media hora
y en promedio duran un par de horas. Donde se les pregunta, cmo ests con tu familia?,
ests teniendo algn problema?, cmo te ests sintiendo aqu? y cmo te ves aqu en la
empresa?,cunto quieres estar ganando?, qu es lo que te est haciendo falta?, tienes algn
conflicto con alguno de tus compaeros?, etc, etc., y en base a eso es cuando yo pido ayuda, es
muy comn que yo pida ayuda con un psiclogo con el cual trabajamos muy de la mano, es
cuando se lo mando y le digo esta persona me dijo que est teniendo conflictos con esto y l
ya valora. Si son cosas de meditacin ms pequeas las atiendo yo, esto para que se sienta ms
en confianza y me pueda decir las cosas, lo ms claro posible. Despus del psiclogo se van a
meditacin o directo a meditacin si no quieren ir con el psiclogo. Y si no quieren tomar
clases de meditacin, no hay problema entonces te paso a un curso o te enseo yo a meditar,
procuro no hacerlo porque no soy experto en esa rea. Y sin embargo cuando se ha ocupado lo
he hecho. Ya si eso no funciona ya mas no puedo hacer y entonces se les dice que se pueden
retirar de la empresa. Como de alguna manera le empiezan a agarrar cario al proceso, no lo
toman, de diez veces que lo he dicho ninguno me ha tomado la palabra.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Motivndolos a que encuentren cul es su verdadero propsito y luego lo que hago,
literalmente como un nio, les cambio lo que ellos quieren con el trabajo, entonces por
ejemplo: si veo que les gusta innovar lo pongo a que esta persona investigue temas nuevos, si
les gusta las bases de datos, lo pongo a que realice el modelo de la base de datos y que los
dems se apoyen con esa persona, si le gusta platicar, lo mando de analista, si le gusta
relacionarse con las personas lo mando de soporte tcnico.
.Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
S, porque entonces pongo a cada persona donde considero que mejor puede dar resultados.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
No pasan ms de dos semanas a que yo ya est interviniendo, porque si en una semana la
persona tuvo dos o tres llamadas de atencin, el lder de proyecto me lo hace saber y entonces
le pongo un margen a la persona y le digo a tal hora nos vamos a ver y entro con el proceso
antes mencionado.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Si, la principal todo esto estandarizarlo, el cambio ms significativo en la parte operativa fue
haber implementado SCRUM y en la parte del desarrollo personal con cada persona fue
sentarnos con un psiclogo para todo esto darle que ya no fuera por el feeling de alguien ms,
sino que fuera al principio evaluar ciertos aspectos y ya el resto dejrselo a un experto. Y si
han mejorado los ndices considerando que es la misma gente.
Si la gente se fuera sera un proceso muy tardado, quizs con cada persona tardaramos de tres
meses a un ao. Si el analista se fuera tendra que contratar a alguien y tardara un ao para
involucrarlo y tendra que entrar en su lugar. O se contratara un experto certificado en
SCRUM. Es importante que la persona que entre tenga qumica conmigo. Cada vez que entra
una persona realizamos un estudio que evala talentos, habilidades y conocimientos. Los
conocimientos se dice que son baratos y se pueden adquirir igual que las habilidades aunque

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requieren ms tiempo pero los talentos son natos. Este estudio lo que hace es evaluar los
talentos, entonces de esos talentos luego tiene una tabla de compatibilidad, entonces a quien
yo he puesto a trabajar conmigo es con quien tiene empata con ese talento sino no lo pongo en
ese puesto. Entonces luego armamos los equipos en base a esta tabla con talentos y entonces
dice estos talentos tienen afinidad con estos y no son afines con estos y luego todos los que
tomaron el test en lnea me dice quines son compatibles con quines. Y tienden a trabajar
sobre esa lnea. Esta es una herramienta comprada. Esta herramienta evala los cinco
principales talentos. Y lo que hace realmente considera los talentos y habilidades en
complemento, se consideran 32 caractersticas. Hay un libro que explica cmo funciona todo
esto. Pueden tener el talento pero no quiere decir que lo tengan desarrollado, por eso hay que
trabajar con ellos.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
No, la empresa ha tenido que cambiar, la empresa se tuvo que adaptar a ellos, ellos no se
adaptaron a la empresa, haciendo el seguimiento y sobre todo el ver la parte del crecimiento
como persona. Primero cambi la empresa y luego cambiaron ellos.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Gracias a la herramienta da un listado de las cosas en base a las caractersticas para que la
persona pueda ir mejorando, esta informacin y con la informacin que ellos van adquiriendo
de meditar, con el psiclogo etc., luego ellos van decidiendo sobre que van trabajando, lo que
s es muy claro es que yo les pregunto sobre que estn trabajando y sobre lo que estn
trabajando es sobre lo que yo les mido. No se vale que me digan que estn trabajando en ser
pacientes y que yo los vea que siguen igual de impacientes. La informacin que genera la
herramienta se le pasa a un psiclogo para trabajar con la persona.
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?
Bien complicado, para m son nios grandes, que salvo que encuentre una manera de
convencerlos de que ac no van a poder crecer solo en lo econmico o en otros aspecto, ni
siquiera me arriesgo yo a entrar en ese proceso con ellos. Soy muy cuidadoso, antes
contratbamos a cualquiera, tenemos una empresa de recursos humanos que siempre que hay
una vacante, ellos se encargan de filtrarlo lo ms que se pueda en base a un perfil que
ponemos y el ltimo filtro soy yo y en ese filtro es donde me fijo en cosas ms particulares. Lo
que ms me interesa saber es que la persona est dispuesto a trabajar en otros aspectos de su
vida. Y si hay varias personas? Es muy complicado y no ha sido tan fcil. Lo que ha pasado
es que tan pronto encuentre una persona as, lo contrato.

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?
Esta parte de como nacieron muy enfocados a trabajar con la computadora y luego no tienen
esta nocin de que all afuera hay un mundo, que los seres humanos no estn necesariamente
en el Facebook, lo que uno ve en el facebook no es necesariamente como es la persona. Pero

285
ser porque estn ms orientados a la tecnologa?, yo no s si fue por eso o porque en lugar de
salir afuera a convivir, estuvieron jugando con videojuegos. No hubo relaciones sociales como
antes. Luego, ya no es tan fcil salir a la calle como era antes, yo no s si nos estamos
desenfocando a lo que era el mundo y al irnos separando de este mundo tambin fuimos
creando un mundo del cual nos importaba cada vez menos. En su grupo funcionan bien, pero
que socialicen fuera ese grupo, que hagan labor social no lo veo tan frecuente como a m me
gustara. Que entiendo que yo trabajo con un grupo que ya seleccion muy bien de
universidades que tienen un poder adquisitivo ms alto, sin embargo el trabajar con esa parte
es un problema social complicado. Los de antes eran ms disciplinados, consideraban a su jefe
como una autoridad, ahora no hay compromiso.

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin
Si este proyecto que se haba hecho para una hielera, lo habamos proyectado para 6 meses y
terminamos hacindolo en un ao seis meses con esta generacin de millennials. Porque no
encontraba yo la maneraporque al final de la semana yo les deca que hiciste y me decan no
lo hice porque se me atraves otra cosa, etc. Y luego agarr yo el ltigo y les deca, bueno me
voy a sentar contigo a un lado para hacerlo y bueno funcion en el corto plazo, en el largo no
funcion porque luego lo que pasaba es que ya no iban al trabajo, o se enfermaban mucho o
empezaban a decir ya no me gusta el trabajo o me pagas muy poquito y entonces pareca que
no tenan el compromiso. Y hasta que no se pidi ayuda de un externo, a quin le dije
explcame que est pasando con estas personas, qu fue el psiclogo? si, varios psiclogos.
Se les aplic una prueba para que dijera cmo era hasta llegar a resultados especficos. Y de
esta manera a una persona ocupo decirle que haga algo una vez y a otro tres veces, pero
funciona, nos tuvimos que ir a la individualizacin. Hay que crear un esquema de trabajo que
sea medio personalizado y decirle t tambin te vas a adaptar con esta parte. Entonces hemos
podido coincidir t me das esto y yo te doy esto. Entre ellos si se entienden porque se ven
iguales. Y se protegen mucho.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.
El primer proyecto que implementamos a tiempo fue cuando implementamos SCRUM, ya
cuando la gente estaba encaminada. SCRUM vino a solucionar el 80% de problemticas de
logstica s, lo que pasa es que SCRUM va muy alineado con esto, SCRUM te dice: tienes que
ver a la persona como persona y tienes que dedicarle a la persona su espacio y quien manda no
es el jefe, debes de quitar las jerarquas, que el que manda es quien tiene la razn, entonces ya
es una meritocracia. El no manejar otras metodologas no me ha afectado, mientras se entregue
algo que funcione.
Toda la herramienta que nosotros manejamos te forza a que est bien documentado, no puedes
tener algo que no siga ciertos estndares. Y todos por ejemplo los programadores entienden el
mismo cdigo de todos. Sobre todo una vez por semana, todos revisan lo de todos. Puede ser
que funcione, pero si no le entienden lo regresan,. y no se molestan?, entre ellos no y eso que
se llevan pesadsimo.

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Cuando tienen relacin con el cliente pero siempre acompaados por el analista si han perdido
el control, entonces no aceptan sus errores?, no fuera de ese crculo no. y por qu no los
aceptan? Por el puro hecho de que alguien les diga que estn mal fuera de ese crculo, para
ellos es una ofensa y es algo para m complicado y no los entiendo y no trato de cambiarlo.

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Entrevistado 4 (E4)

Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software

Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 25 aos

Edad: 43 aos

Puesto que ocupa en la empresa: director de operaciones Eres socio?: Si, 98%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 5 aos

Estudios realizados: IAS(ingeniero administrador de sistemas) y maestra en negocios

internacionales

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 13 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? servicios y manufactura nacionales

con presencia internacional

Cuntos empleados conforman su empresa? 16 personas y de sistemas son 13 personas

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 2 o 3 personas

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

En nuestro caso es que el cliente no respeta el diseo funcional y es mnimo la verdad es

que no tenemos ningn proyecto que se cancele y los que presentan problemas es porque
el cliente quiere cambiar el alcance de manera gratis.
En el equipo de trabajo no hay problemas? No, el diseo funcional que se hace es parte de
la propuesta de desarrollo y queda muy claro, el alcance y el diseo funcional es el que
agarran los programadores y ese se hace desde antes que el cliente acepte la propuesta,
entonces quedan muy claras las cosas y regularmente, digo, no hay problemas, en el
sentido de que se cancelen los proyectos porque digan no ests haciendo lo que quedamos,
est a muy buen detalle lo que quedamos como para que lo podamos ignorar ambas partes.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

Los proyectos que se terminen en fecha 50%, pero no significa que est mal en el sentido
que los clientes no te dan la atencin siempre, ellos tienen sus propios pendientes, entonces
no es que se enojen porque hay no terminaste a tiempo? no, no, no, de hecho tambin de
esos que se retrasan un 90 o 95 % comprenden que ellos se ocuparon y se retrasaron las
fechas. Y el otro 50% si se entregan a tiempo. Cancelados no existen.

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Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?
Anual un 30%. La persona dura en la empresa en promedio 2 aos. Estos no son de los
millennials. Hay gente que ya tiene muchos aos en la empresa.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
Yo dira que la disciplina y llevar un buen control de los objetivos de los proyectos, no s a
nosotros nos pasa que es comn que tengamos un problema con las horas que realmente le
dedicamos a los proyectos, pero parece que ya implementamos un buen mtodo para ver quin
si se est excediendo y quin no. Eso pasa mucho, porque como te deca terminamos un
proyecto y no presionamos al cliente para liberrselo, le decimos obviamente que ya
terminamos y tratamos de hacer la presentacin, pero a veces no nos hace caso y a las tres o
cuatro semanas dice, ya tengo tiempo!. Entonces, vamos e implementamos. Y cuando vamos
a implementar, resulta que en la etapa de estabilizacin salen muchos detalles, digo no pasa
nada pero los corregimos, pero el corregir pues a veces nos toma otra semana y dices pues ah
canijo, pues no habas terminado verdad?, dijiste que terminaste, pero salieron tantos detalles
que no habas terminado realmente, entonces eh, pues llevar el control de los presupuestos
contra el trabajo realizado yo creo que es algo sper importante, para asegurar la continuidad
de la empresa, porque podemos fcilmente echar a perder un proyecto no hacia el cliente sino
hacia nosotros, o sea es un proyecto que pudiera ser rentable y lo echamos a perder por los
recursos que le ponemos.
Yo considero clave que la gente que no tienen a nadie quien los est supervisando, entonces
ellos tienen libertad de accin, en el sentido de que, si quieren ver Facebook pueden verlo y
nadie les va a decir nada, si quieren salirse un rato a realizar un trmite o cualquier cosa lo
pueden hacer. Como trabajamos es que se pueden salir, no que no vayan a trabajar, pero tienen
mucha libertad inclusive de tomarse das, pero eso se amarra o se restringe contra los
resultados y la forma como llevamos las mediciones, yo lo veo como una ventaja, de hecho
muchos de ellos lo ven como una prestacin. Es decir oye que padre que nos podemos salir y
bueno no pasa mucho, pues si van bien en su desempeo.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
Pues yo creo que el control de los proyectos es lo ms importante, la disciplina sera el
segundo, la libertad de la gente que no se sienta escalavizada y el control de presupuestos y
objetivos.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
De la libertad de ellos, creo que pudiramos manejar de eso, indicando que hay un horario y
no te puedes salir.

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?por qu?

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Si, ya de acuerdo como nosotros desarrollamos las cosas, interviene en el grado de satisfaccin
de las personas que estn trabajando ah, en la empresa y creo que si se sienten cmodos y a
gusto y estn conformes y en un ambiente agradable, trabajan ms a gusto y creo que pueden
entregar las cosas de una mejor calidad y mejores tiempos.
5. Qu tan importante es que los desarrolladores tengan la habilidad de manejar funciones
ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Algunas otras funciones como motivacin pudieran ser importantes, sobre todo si lleva ciertas
funciones de liderazgo y control del proyecto. Importa que trabajen en equipo? s.

6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

Regularmente, bsicamente hay una toma de requerimiento, hay un anlisis.
Quin hace la toma de requerimientos?
Un analista.
Y Luego?
El anlisis, tambin lo realiza el analista.
El mismo u otro?
Puede ser el mismo puede ser otro, dependiendo de la carga de trabajo.
El diseo funcional, ese pudiera hacerlo un arquitecto de software, que digo para nosotros
llega a ser la misma persona.
El mismo analista?
Pudiera ser, eso depende de las cargas de trabajo, pero pudiera ser el mismo u otra persona, no
tenemos puestos totalmente excluyentes de funciones sea t solamente haces esto los
nicos que s estn bsicamente 100% en su papel son los desarrolladores, ellos si tienen
mucho trabajo para estar solamente desarrollando y el resto de las personas, toman
requerimientos, analistas, hacen los diseos funcionales.
Y despus del diseo?
Viene la propuesta comercial.
Y quien participa ah?
Pues otro analista.
Puede ser el mismo analista?
Pudiera ser el mismo u otro.
Y luego?
S se autoriza, ya entra el equipo de desarrollo.
Y las pruebas?
Las realiza el mismo equipo de desarrollo.
Y despus de las pruebas?
Se entrega al cliente, obviamente ah hubo avances parciales del proyecto, se hace una
presentacin de entrega al cliente despus de varios avances parciales y se entra a una etapa
que llamamos de estabilizacin. Qu se instala en un ambiente real con un grupo controlado de
personas, pero ya en el ambiente real, pero ya en ambiente real, de tal forma que lo utilicen y
le podamos sacar reas de oportunidad, tanto del software como de requerimientos.
Participando los mismos?
Ah vuelve a entrar el analista, alguien con ese perfil para llevar seguimiento a lo que quiere el
cliente.
Y si quieren cambios?

290
Si se quieren cambios, se analizan con un tipo control de cambios y se pasa a cotizacin.
Y si hubo errores?
Se van corrigiendo, el cliente reporta.
Y si hubo errores, no es otra cotizacin?
No, el cliente reporta las reas de oportunidad oye fjate que esto no funciona, esto no est
as, no est de acuerdo a las especificaciones y se van ajustando, manda lotes y se ajustan y se
mandan liberar y ah entra a un ciclo y el cliente dice ya terminamos o est pidiendo nuevas
cosas.
Y ah termina?
S ah termina.
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito?
Pues deben de tener buena lgica de programacin, deben ser obedientes para alinearse a
como nosotros programamos, porque all algo de lo que hacemos pues obviamente lo
necesitamos porque a varias empresas hacemos mantenimiento o sea, un valor agregado es el
mantenimiento, despus del proyecto sea no es el tpico equipo de trabajo que entrega un
proyecto y el equipo se deshace digo, hay empresas que as lo manejan se deshacen y ya no
estn, nosotros damos un servicio como de mantenimiento entonces, es necesario que lo que
desarrollemos de una manera muy similar porque, definitivamente no estn disponibles las
mismas personas y no por que se salgan sino, porque estn involucrados tambin en otros
proyectos entonces, deben de tener buena lgica, de ser obedientes para que sigan los
lineamientos de programacin, deben ser rpidos para la programacin, eso es importante para
poder ser productivos, porque hay gente que sabe mucho pero son muy lentos.

Y los dems?
Como por ejemplo los analistas deben de tener muy buena lgica y una habilidad para poder
descubrir o poder ver todos los casos que se pueden presentar digo, como hacemos el diseo
funcional desde antes de la propuesta comercial, el analista debe de tener mucha sensibilidad
de todas las situaciones que se pueden presentar al estar haciendo, pues ese documento de
alcance, que finalmente trae el diseo funcional ya integrado, para que pueda saber todas las
cosas en las que se pueden presentar, sin que sea infalible pero se pueden presentar en el
desarrollo de tal forma que plantee soluciones para cada una de ellas, sin saber si es la mejor
solucin pero s lo que yo le digo redondo el sistema, es decir, no debe de haber cosas que
ah canijo ah que pasa? no pues quien sabe, entonces si se presenta esta situacin pues no
sabemos, pues no, no dice nada el sistema, qu vamos a hacer?, no esa es la chamba del
analista, que si se presentan estos casos plantear una respuesta junto con el cliente entonces
esa persona debe de tener un sentido de poder ver un abanico con todas las opciones que se
abren durante una toma de requerimientos y un desarrollo de un documento de alcance con
diseo funcional, bsicamente.
La gente de ventas, no hemos mencionado ese perfil pero, deben de ser buenos para tratar a la
gente, est de ms decir que deben de ser buenos vendedores, gente agradable, dinmica, con
mucho empuje porque, no es fcil vender.
No hay lder de proyecto?

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El mismo equipo de desarrollo, dentro de los desarrolladores se nombra uno, alguien que tenga
un poco ms de experiencia, pero no de tiempo completo que diga yo nada ms lidero
proyectos, no.
Uno de los desarrolladores est al tanto de los dems?
No, por equipo de trabajo hay un lder de proyecto que es el que se encarga del proyecto pero,
no hay nadie as arriba de todos viendo todos los proyectos, no.
Y, Todos cumplen con su trabajo siempre a tiempo?
Pues, ah el director de operaciones es el que se encarga de que vaya todo saliendo bien.
Todos cumplen con su trabajo?
No, claro que no. Lo que nosotros hacemos es: las fechas del compromiso con el cliente son
diferentes a las fechas de compromiso internas. Es decir hay una variacin ah, precisamente
para tratar de matar los desfases en el desarrollo.
Y si alguien no cumple?
Si alguien no cumple, le tenemos que decir al cliente que nos vamos a atrasar. Si solo se
retras un poco, el cliente no lo nota. El cliente tiene sus fechas de entrega
Qu hacen con la gente que trabaja, que se atrasa?
Qu hacemos, en qu sentido.
Se atras y te dice que ese da no puede seguir y maana tampoco?
Qu no va a seguir? sea se sale?
Qu no va a seguir por ese momento, por algn compromiso?
Las revisiones no son diarias, ni nada son semanales, entonces si alguien se atras en algn
objetivo, pudiera ser que no tenga encadenada otras actividades delante del de otras personas,
pues ah no le afecta mucho simplemente tiene que dedicarle ms de tiempo o ser ms
eficiente para ponerse al da y si tuviera actividades encadenadas, Qu tiene que hacer l?
Terminar sus cosas, Qu hacen los dems? Pues se atrasan, Qu hacemos? La verdad pues
nada, es decir simplemente se desfaso el proyecto, vemos la manera digo suponiendo que eso
afecta las fechas del cliente, vemos las maneras de cmo recuperar, es con esfuerzo, con ms
horas, fin de semana, cosas por el estilo.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que
forma parte del equipo de desarrollo segn su rol? Me podras indicar cuales sera en
base a los roles mencionados anteriormente como:
Analista: ellos le dan seguimiento de avance a los proyectos, colocan a veces prioridades
conforme van avanzando los proyectos, es muy comn que proyectos que ya se entregaron se
hagan solicitudes de algunas mejoras o de algunas nuevas funcionalidades y en base a nuestros
tiempos que tenemos planeados con nuestros clientes y la capacidad de trabajo que tenemos en
mano de obra pues muchas veces el analista tiene que decir si lo podemos meter y l se
encarga de organizar tambin.
Diseador interfaces: no tienen, ya que siguen un estndar, ya que mucho de lo que
planteamos usamos tres o cuatro templates que en algn momento mandamos desarrollar e
inclusive todas nuestras aplicaciones entre todos nuestros clientes se parecen mucho.
Diseador de base de datos: puede ser un programador o analista que tenga el expertise. Se
necesita coordinacin con otro analista si en algn momento no qued claro el diseo
funciona, comunicacin, empata.
Entonces todos necesitan esas funciones? s
Tester: no aplica

292
Programador: no interactan con el cliente, tratamos de separar eso.
Lder de proyecto: no tienen
9 Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?

Seran las mismas porque no hay tanta divisin de roles.

10 Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software
a tiempo por fase del desarrollo de software?

El principal problema con la gente es que duren, que sea leal.

En la toma de requerimientos si la persona no tiene empata, peligro puede ser que hasta ni nos
den el proyecto.
En el anlisis, ese anlisis va muy de la mano con la toma de requerimientos, es un ciclo,
donde preguntas las dudas hasta que terminas. A m lo que me preocupara es que el proyecto
se d. Si no tuvieran esas funciones como la falta de comunicacin pudiera haber retrasos.
Esto impactara en tiempos, en calidad y en costos claro, porque habra muchos retrabajos
porque el cliente no aceptara el trabajo.

11 En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
La verdad no lo s. Pero con los que tengo de empleados, se han portado bien uno de ellos ya
tiene tres aos conmigo. l en particular, es serio y es soltero. El otro que tengo es soltero,
pero no cae en el perfil del millennial tradicional. Creo que un factor que es diferente es que
son de afuera, son forneos, eso impacta mucho. La gente que viene de afuera est ms
enfocada en trabajar y la gente que viene de aqu de Monterrey, no que no trabaje, si hay gente
buena, pero te encuentras ms gente que no trabaje. Realmente todas las personas que tengo
son forneos. Esta gente viene a trabajar y son organizados. Y yo he encontrado que ha
funcionado ms que los de aqu. Los de aqu se van. Duran menos. Los que has tenido han
sido jvenes? Si, de todo. Son menos leales, ms voltiles al trabajo que estn realizando,
menos comprometidos. Los jvenes de aqu no conocen la lealtad. Al dar nosotros permisos es
una prestacin. Pero a ello si se les presentan una oportunidad por un mejor sueldo que no
representa tanto, se van y a veces sin consultar, sin dar la opcin de negociar, hay gente que le
hemos querido comprar carro porque anda batallando y estaba yo viendo como le compraba un
carro y como lo iba ir pagando, eso y otros detalles y resulta que la persona consigui otra
oportunidad y no por mucho y entonces mi reclamo es ese y dice la persona pues es que ya
no te quera decir?, ha?, entonces eso fue para no molestarme!, al decirme ya me voy!,
cuando te estbamos ayudando, porque no me planteaste? y decirme quiero ganar tanto y
estoy ganando tanto o necesito ganar tanto. Y hace poco me pas con otra persona algo
similar. Pero tcnicamente trabajaba bien. Ahora lo que estoy haciendo es que todas estas
prestaciones de facilidades de trabajo haz de cuenta que ya no se estn dando a la gente que
recin entra. T te empiezas al ao a ganar estos beneficios y a los dos aos esto, porque ya te
conoc. Si alguien se va como un analista se le invierte tiempo para decirte como tengo que
hacer las cosas y dinero a la persona y eso que al inicio le dices chcate la propuesta, al ao
hay revisiones, vas a crecer, chcate que lo que ests ganando sea suficiente para que dures y

293
puedas ver un ciclo donde si te va bien o te desempeas bien puedas aumentar. Pero no
completas a veces el ciclo.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
Pierden mucho tiempo, whatsapp, facebook y eso. Para nosotros eso no es un factor yo no
pongo a supervisar a la gente. Un 20% del tiempo pierden el tiempo. Cumplen con su
trabajo? eso es lo que estoy tratando de hacer, no cumplen. Y no te ha ocasionado problemas
de tiempo? no, por la estrategia comercial pero no por la operacional. Comercialmente la
expectativa que planteamos es de tal forma que tapa esas ineficiencias operacionales, pero lo
que no tapa es el gasto, eso es lo que yo llamo echar a perder un proyecto. No con el cliente, el
cliente a lo mejor qued contento. Pero si bamos a tener utilidad y no tuvimos o peor tantito
le pusimos. Entonces les digo, darte un proyecto a ti y no hacerlo, pues es mejor no hacerlo. Es
decir si le hubiera dicho al cliente no te lo hago, estaramos mejor. Qu tanto se concentran
en su trabajo sin distraerse? En promedio cada hora se distraen.
La gente es trabajadora, estamos desorganizados.
Cmo millennials? Tienen mucha relacin con redes sociales, con las herramientas
tecnolgicas.
Son introvertidos, los que se fueron eran egocntricos.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Hay una parte del tiempo que desperdician. Hay gente que cuando yo no estoy estn viendo
una pelcula, pero al final no quiero estarlos vigilando porque hay tantas cosas que hacer. El
mtodo, es esa forma de control que haga que no importe si ellos se ponen a ver una pelcula o
algo, sin que sea abierto es decir todos viendo pelculas, pero por ejemplo si alguien diera
buenos resultados y dicen oye es que estuvo viendo un video, pues est bien. El problema es
que vea el video y a parte no de los resultados. Porque ningn entregable lo tenemos de ahorita
para el rato, regularmente son proyectos y se tardan, semanas, meses en ir avanzando,
entonces propiamente no afecta que est un rato viendo algo sobre todo pensando que somos
distintos y que a lo mejor esa persona necesita de repente distraerse, para no agobiarse,
pudiera ser. Entonces lo que estamos tratando de hacer es que sean como son, pero que sepan
que hay ciertos compromisos, no nada ms tiempo, horas, porque despus en las bitcoras
empiezan a meter horas en proyectos, vamos a decir as en proyectos que son como hoyos
negros que empiezan a meter horas para justificar lo que no hicieron, entonces lo que estamos
haciendo es tener un control que lo que est logrando, es que ellos por ejemplo, nosotros
trabajamos nueve horas diarias de lunes a viernes, sbados no son 45 horas a la semana. Ellos
tienen que capturar por ejemplo 45 horas semanales, vayan, no vayan, hagan o no hagan. Cul
es la idea, pues que si por ejemplo, que si ellos flojearon o no flojearon o vieron algo o no
vieron algo se estn acabando el presupuesto de su proyecto como quiera, oye es que falt un
da, bueno hay dos opciones, suponiendo que estemos de acuerdo te lo rebajo o a m no me
importa, tu mete tus 45 horas y no tienes proyectos abiertos, realmente los proyectos que
tienes abiertos son los autorizados para ti. Entonces ah estn esos dos, son los que estn
autorizados a meter. Tiene 45 horas que es lo que se est pagando entonces mete las 45 horas
y despus va haber un resultado sobre esos proyectos. De esos proyectos ellos saben el
presupuesto, oye sabes que ese proyecto era de 800 horas y el equipo para entregarlo lo
entreg en 790 y entonces pasa lo que te digo, entonces se entrega y luego resulta que a la
entrega empiezan a salir observaciones y errores y entonces pasan otras tres o cuatro semanas
arreglando cosas, entonces ya no fueron 800 horas, fueron 1100, entonces ah se va a ver eso y

294
luego a parte si es un equipo pues se va a ver por persona, entonces se ve el plan de cada uno
de ellos y aunque el proyecto estuvo mal la persona puede estar bien.
De esa manera yo casi no corro a la gente pero ah se va a ver muy claro, no pueden esconder
las horas, antes decan no pues en soporte, pues si, pero el soporte ya no lo vas a poner a
menos de que existe la evidencia de que hiciste un soporte y autorizado por alguien como su
jefe, para lo cual tendr que pedirle una clave para registrar eso.
El jefe le tiene que autorizar las horas que registrar. O la otra cuando alguien se traba
tenemos la costumbre de que alguien con ms experiencia pida apoyo y le da apoyo si pero
las horas que calculamos para la persona tambin dependen de la habilidad, es decir un
proyecto a lo mejor a alguien le decimos como l tiene un poco menos de experiencia a lo
mejor se tarda en tales actividades 40 horas y alguien que tiene ms experiencia se tarda 15,
entonces si le pide ayuda a alguien que tiene mucha experiencia, pues pudiera decirle pues
hazme todo el proyecto t, entonces a m me dieron de margen estoy inventando 120 horas y
t las haces por m en 40 y yo disfruto las 80 horas. Entonces hay equivalencias aparte de que
esas horas se le cargan a su proyecto pero aparte con una equivalencia. O sea esa persona que
le ayud tiene ms experiencia pero no te voy a quitar una hora te voy a quitar tres por esa
hora, porque a ti te dimos tres. Y aparte cargrselas. Si cuando estn entregando tienen que
entregar varias veces al analista, si el analista dio una revisada, lo de la junta de la revisada lo
carga tambin al proyecto, oye no quieres que te est revisando entonces termnalo bien.
Entonces esa es la forma que estamos tratando de ver, entonces si no se pasan o si se pasan ver
quien realmente est perdiendo el tiempo, o sea y los tiempos eran justos, pues s, se revisaron
al inicio, se vean correctos, estuvimos de acuerdo y si no pues va a empezar a pasar eso,
entonces t no a ti no te voy a dar un proyecto porque lo hechas a perder. Ah puede haber un
poco de ms de rotacin.

12 Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo

su trabajo?
Pues no estn comprometidos, tambin es normal que se salgan a medio proyecto de un da
para otro y se van de la empresa, pero eso s hablan para cobrar su semana parcial. Cuando los
contratamos, de hecho les decimos date tu tiempo, entrega, diles a la otra empresa que
conseguiste un mejor trabajo y entrega y no quedes mal porque no sabes cundo se va a
regresar y queremos lo mismo de regreso, un da te vas a salir y queremos lo mismo. Hay
quien si lo hace, pero hay una buena cantidad que no lo han hecho.
No respetan los acuerdos, ese tipo de cosas es relativamente frecuente que se van y pues s sin
entregar, pero ah ellos tienen la culpa y tambin la empresa que los contrata por supuesto, yo
no les digo que vengan maana. Las empresas tienen poca consciencia de lo que le hacen a la
gente o le exigen, a poco no se dan cuenta de que la persona va a quedar mal?.

13 Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y

cumplimiento de metas?
Yo creo que se batalla un poco ms, porque si no tienen el compromiso a lo mejor no es tan
fcil que si van atrasados, sientan la necesidad de ir en la noche, de ir el fin de semana.
Por qu crees que no tienen compromiso? Porque no tienen necesidad econmica, quiero
pensar que a lo mejor viven con sus paps todava.

295
Adems la madurez y que la verdad si hay trabajo para el rea de informtica y hay muchas
empresas que contratan sin fijarse.
A sueldos competitivos tenemos ms posibilidades que se queden. Segn yo para los
millennials lo ms importante es lo econmico y que est a gusto en su trabajo. No me ha
tocado que la gente est fascinada en su trabajo. Nosotros vamos a la segura, nosotros no
innovamos y nos ha tocado gente que quiere innovar, usar la ltima tecnologa, en los
desarrollos quieren utilizar las ltimas tendencias de desarrollo. Y por eso no deciden irse?
hay unos que deciden irse. Tenemos claro que la satisfaccin del cliente es lo primero y si no
es necesario innovar, no innovamos, o sea, innovar por innovar y nadie lo apreci, no tiene
sentido. Ahora s, si el cliente como negocio, ni lo alcanza a ver, no alcanza a ver ese
beneficio, nada ms el programa por dentro estaba hecho de otra manera, estructurado bien
padre, tecnolgicamente hablando, el cliente por fuera, en funcionalidad y en su uso, no
alcanza a detectar una ventaja, no lo hacemos. Definitivamente no, menos si cuesta ms. Pero
si nos vamos a ahorrar la mitad del costo, bueno entones si.

14 Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen
los jvenes de esta generacin?
No.
15 Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados.

Si estn motivados, por las prestaciones.

16 Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?
Fortalezas
Se les facilita la tecnologa.
Algunos son dinmicos en su forma de trabajar.
Debilidades
En general compromiso, seriedad.
Que alguien pida el trabajo no, sino solo lo hacen porque se les asigna la carga de trabajo.
17 Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas
para tu empresa?

Ejecutivas particulares de ellos, no alcanzo a detectar algo, para m la cuestin tcnica. Es

importante el trato con el cliente quienes lo tienen. Entre ellos mismos hay respeto?
Bueno antes tena una persona millennial que si faltaba al respeto, era agresivo,
irrespetuoso y si importaba mucho porque generaba un mal ambiente de trabajo, de lo que
me ha tocado a m no es lo normal. No tenemos un departamento de recursos humanos,
nosotros los filtramos.
La fortaleza que podran aportar es innovacin. Pero eso no es funcin ejecutiva.
No tiene funciones ejecutivas como fortalezas.

18 Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades
para el desempeo de tu empresa?

296
He visto que algunas personas, con tal de salir al paso con los compromisos, falsean la
realidad. No son honestos.
Cuestiones de motivacin no lo manejamos mucho, liderazgo pues no, nos enfocamos ms
a los resultados, no hay alguien que lleve a cabo esas funciones como de manera formal en
la organizacin.

19 Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

No hay.
20 Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de
software no est respondiendo al trabajo solicitado?
Se habla con l para que componga su camino. Y si no lo compone? le damos las gracias.
Despus de cuntas llamadas de atencin? ms bien despus de tres meses. Lo dejas
solo? hay seguimiento de proyectos, nosotros no supervisamos, gente que requiera
supervisin no la quiero.
Pero queremos tener mecanismos, que desde que entra la gente se le explica cmo se
trabaja en la empresa, polticas y ya que se alinean empiezan a trabajar.
Lo que si internamente si no cumplen con sus metas, perdemos dinero.
21 De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Durante las revisiones parciales cada 15 das vemos que se vaya cumpliendo
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Pues si no cumplen, si pierdo dinero.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el
tiempo acordado en que momento del proceso intervienes?
Por las revisiones.
22 Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?
Nosotros tenemos un colchn por la parte comercial y el problema ha sido ms por el
cliente.
A nosotros nos interesa no tener rotacin.
Mi estrategia es tener una diferencia entre mi expectativa y mi plan interno. Tengo un plan
interno que le tengo confianza a los estndares de tiempo y realmente, yo asumo verdad
que van a pasar cosas y no nada ms eso sino pueden pasar, mantenimientos y no nada ms
que se atrasen sino que entre inactividad a mitad de los planes. Un equipo de trabajo no se
aisla. Mi proteccin es entre lo que hay en la expectativa comercial y lo que nosotros
conocemos. Si el cliente nos atiende regularmente salimos.

23 Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma
de trabajo. De qu manera?
Los dos, ellos tienen que poner una parte y adaptarse y nosotros tambin hemos movido
cosas.
Nosotros ahorita recientemente hemos cambiado el grado de exigencia en proyectos para
las personas de recin ingreso.
Tambin exigencia en puntualidad.
Exigencia en los controles que tienen que enviar, se hacen planeaciones semanales, para
saber que se va a lograr esa semana y tratamos de cumplir eso.
En el caso de ellos deben apegarse a esas medidas y ser obedientes. Ellos de repente
proponen cosas.

297
 24 De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de
su personal para lograr mejores resultados?
No hay cursos que les demos, la empresa es muy prctica y no desarrollamos sus
habilidades ejecutivas. Hay una superacin en retos y proyecto. Les gusta el reto? El
toparse con cosas en general s.
Nosotros hacemos puras cosas que sabemos hacer. Lo que ponemos retadores son los
tiempos internos. No agarramos proyectos que no sabemos si los vamos a poder hacer en
tiempo.
25 Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34
aos considerada la generacin millennials?
Buena en general, las cosas que no me gustan son las que comentamos.
26 Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?
El compromiso, la responsabilidad, el esfuerzo, la lealtad y en las generaciones anteriores
haba ms necesidad porque tenamos compromisos desde ms temprano.
27 Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin
Tena un proyecto de control de ganado pero fue por culpa del cliente. Los muchachos no
tienen tanta responsabilidad, porque ya est el diseo funcional.
Nosotros no tenemos problema en nuestros documentos, viene todo detallado con texto y lo
hacen los analista. Necesitas habilidades de comunicacin escrita? Si deben de ser bueno en
esta habilidad.
El documento en el da a da, el programador le pregunta un 5% al analista, todos los
documentos estn estandarizados. Todo est predefinido, aunque haya rotacin no hay
problema que una persona aprenda.
28 Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

El de cierta empresa se hizo con varias personas jvenes. Se disearon bien las bases de
datos, se ejecut bien el proyecto, pero ya tenas algo similar hecho? No.

298
Entrevistado 5 (E5)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 20 aos

Edad: 39 aos

Puesto que ocupa en la empresa: Lder de proyecto Eres socio?: al 50%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 15 aos

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales, Certificaciones con Microsoft

como especialista en bases de datos, especialista en diferentes herramientas como Project,
en ITIL, como desarrollador de software visual studio.net

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: empez en el 2008 como persona moral y
como persona fsica en el 2002- 15 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? Son PYMES

Cuntos empleados conforman su empresa? Son 21 personas de los cuales 17 personas

participan en los equipos de desarrollo de software

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? Depende del tamao del
proyecto en promedio son 6 personas pero hay proyectos donde son ms y hay proyectos
donde son menos.

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

No hemos tenido que se cancelen proyectos, pero si hemos tenido retrasos. Se distraen
mucho con la parte de redes sociales, hasta el punto que hemos tenido que llegar a todos
los celulares en el cajn y los apagan, nada ms los nicos que tienen permitido ver los
celulares son los vendedores.
En las computadoras podemos ver que estn haciendo porque tienen un programa que te
dice cunto tiempo pasan en qu. A veces te tienes que poner como polica, que no es
nuestro estilo, pero la gente pierde mucho tiempo o en redes sociales o se ponen a jugar o
en el mejor de los casos si no es con redes sociales se ponen a chacharear o a platicar con
cosas que no tienen que ver con el trabajo. Entonces tienes que estar muy al pendiente,
porque cierto tipo de personas, no todas, si hay muchas personas que estn orientadas al
resultado, cuando la gente est orientada al resultado no se distrae tan fcil, pero cuando
no son orientadas al resultado, si pasa una mosca se distraen. Si hay un chisme que haya
alguna nota se distraen, si estn en el celular en los grupos de whatsapp nada ms se oyen
los mensajitos donde estn llegando y se distraen, entonces es complicado la gente. Lo que
hacemos es que a veces organizamos retas de juegos el fin de semana para que se les quite
el deseo de jugar entre ellos en horas de oficina. Haz de cuenta que de repente, el viernes

299
empieza un juego a las 8:00 pm y se pueden quedar el sbado o el domingo jugando en la
empresa. Los que traen la tentacin de querer jugar o algo, porque durante las horas de
trabajo no. Son juegos de computadora, como juegos de estrategia o juegos en consola, y
se ponen en red a jugar. Disminuye el problema? De perdido los motivas, como que
andan contentos porque un equipo gano. Pero a veces si te tienes que poner como polica,
hoy en da de cierta edad en adelante t sientes que les puedes delegar el trabajo y te lo
hacen sin problemas. De qu edad? Gente mayor, arriba de los 35 aos. Y de los que
estn ms jvenes hay algunos que son ms responsables que otros, no te voy a decir que
todos, no irresponsables sino lo que les gusta es diferente. O sea los motivan otras cosas.
Por ejemplo: Una vez lleg una persona a una entrevista de trabajo y era un recin
egresado y me deca yo me vengo para ac, me vengo hasta por menos pero djame jugar
en horas de oficina. Es decir si lo dejabas ser libre y jugar? se vena por menos dinero. Si
y hay otras personas que tienen cierto tipo de metas y cmo que ven las cosas a largo
plazo. Cmo que ahorita no, no les importa ni siquiera el durar en una empresa, por
ejemplo: hay mucha rotacin en ciertos puestos de desarrollo, o sea si en otro lugar te
ofrecen 10 pesos ms, o prestaciones o los bonos o lo que sea, se cambian mucho de
trabajo. Y luego hay no me gust, me recibes otra vez. Es muy complicado, la verdad es
que es muy complicado, digo le puedes decir, ok vente pero luego, pero quin no te dice la
otra semana que te diga me voy a ir a otro lado. La mayor cantidad de los retrasos son por
las distracciones.
Otro asunto es que no se ponen la camiseta como tal, o ese compromiso que en algunas
personas si est, en mayora no est, es decir compromiso y lealtad? S. Por ejemplo tu
sabes que tienes que entregar algo y tu horario de salida es a la 7:00pm y a las 6:15 ya se
estn yendo porque tienen un compromiso y se van a ir a jugar a no s dnde y a lo mejor
no han acabado y a lo mejor les faltaban 10 minutos, pero no se quedan 10 minutos y lo
dejan a medias. Entonces ese tipo de cuestiones donde a veces lo disfrazan como es qu
tengo que ir con mis amigos porque es muy importante o algo, pero como que a veces
est mal enfocado. Estn mal porque yo soy de las personas que considero que no importa
tu horario, no es de que ests sentado en la computadora, trabajando, es ms si no quieres
ir a la oficina, no vayas, pero entrega lo que tienes que entregar. Pero mucha gente va a la
oficina, est en la oficina todo el tiempo, pero est haciendo otra cosa en horas de trabajo.
Y como quiera se van antes de su horario de salida. O sea ni siquiera cumplen con las
horas que deberan de haber trabajado, saben que se estn distrayendo, no compensan ni
siquiera ese tiempo. Normalmente el tiempo diario que son8 horas? Si, cuntas horas t
crees que pierden el tiempo de las 8? Te puedo ensear evidencias de que las personas se
enfocan en su trabajo 4 horas, los dems son distractores. Y son continuas? No. Es ms
una persona estaba viendo una serie desde que lleg hasta las 4 de la tarde y se fue a las 6
de la tarde, entonces trabaj 2 horas. Entonces se enojan porque bloqueas ciertos sitios de
salida de internet, por ejemplo you tube, o sea por usuario que llegan a decir es que
necesito ver un tutorial, entonces se les dice: de que horas a qu horas lo necesitas y lo
habilitas, pero por default est cerrado, porque se ponen a ver series, pelculas, y msica?,
msica s, pero no causa problema a menos que se pusieran a cantar, no se estaran
concentrando. Si es msica cientficamente no s si afecte en el trabajo. Yo he visto que se
concentran ms porque no estn haciendo lo de la dems gente, no se distraen, como que si
se meten a eso, no s qu msica estn escuchando. Y es en general, si se me hace que es
un problema social y est complicado, o sea es muy complicado el cmo lo haces, porque
luego dicen somos esclavos porque no nos dejan meternos a you tube si me explico, es

300
como hacerles ver, no, en tu comida est abierto, en tu hora de comida puedes ver lo que t
quieras, pero no a la hora de tu trabajo, entonces si hablas con ellos muchos se ofenden,
aunque le hables bonito oye mira yo espero esto chale ganas te dicen me ests
diciendo que no hago nada, el tratarlos es complicado.
No tienen tareas asignadas diarias? si tienen tareas asignadas diarias, tienen tareas, donde
dice qu das tienes que entregar qu cosa. y ese da no las entregan? lo empiezan a
realizar a ltima hora y no lo acaban. O si alguien dependa de esa tarea para empezar
temprano, hay gente que si se queda ms tiempo o que la hace en su casa, pero lo hacen a
ltima hora. Entonces que sucede te sales a las 7:00pm y vete hacer ejercicio vete a hacer
lo que quieras y durmete temprano, entonces se quedan en la noche y llegan con las
ojeras porque una persona iba a necesitar su mdulo para el otro da, entonces qu pasa?
llegas desvelado, porque lo dejaste para el ltimo y no acabaste, entonces no rindes,
porque estuviste en otras cosas, cuando tienen asignada tarea para trabajar 8 horas. Si
cumplieras al 100% lo que se te asign en esa tarea, incluso puedes terminar antes y ya
vete, distrete, descansa y no?, lo dejan hasta el ltimo, se desvelan, lo entregan a tiempo
o a lo mejor dos o tres horas ms tarde de la hora que lo necesitaba otra persona para
empezar su parte o porqu tenas una cita con un cliente para hacerle un demo y llegan
desvelados y lo que tenan que hacer al otro da, no lo hacen bien o se tardan ms porque
estn todos desvelados. Entonces si es un problema. Tampoco te estoy diciendo que te
dejan tirado, no?, pero as no rinde la gente.
Si pasa que no termina y entonces le pega al otro? Si y se va retrasando el proyecto, por
eso a veces ests como cuchillito de palo, cada que terminas una tarea ests con tiempo
dicindoles, tienes que hacer la presentacin de lo que t tienes a tal hora, para que la
persona lo tenga. Pero muchas veces lo dejan hasta el final o se ponen hacer otra actividad
que no era para avanzarle. Tambin le sacan a vuelta a ciertas tareas y empiezan hacer las
ms fciles y dejan otras al final. T tienes un Gantt donde te dice el 14 de septiembre,
Ellos no lo definen? No, o ellos lo definen y sobre ese Gantt se evala. Por ejemplo t le
dices, t vas a ser el encargado de los reportes x, estima tus tiempos, para la cotizacin,
para la propuesta y todo eso, entonces estiman sus tiempos, se hace una revisin con todos,
para ver si estn bien los tiempos, etc., entonces ya se aprueban y les dices pusiste bien
poquito, pone ms o le pusiste demasiado y esto lo haces en menos tiempo, entonces se
ajustan los tiempos en consenso con todos y ya queda un Gantt definido, entonces todos
tienen un plan definido. Si a lo mejor existe gente que est en dos proyectos y le dedican
mitad del da en uno y mitad del da en otro. Y hay veces que tenemos gente que se dedica
a uno slo. Pero el problema es por ejemplo: yo tena hoy que tena que hacer un query
recursivo y maana tenan que hacer un reporte o una forma de ABC, entonces haces lo
que tenas que hacer pasado maana y le sacas la vuelta a lo recursivo porque est ms
complicado, o sea hay cosas como que no les gusta y tienes que estar cuidado, has lo que
te toca. Como si le sacaran la vuelta, hay gente que se frustra con las cosas complicadas y
le sacan la vuelta. Hay otras personas diferentes, les gusta hacer lo complicado, como que
es un reto. cmo ves la frustracin? Mira hay una muchacha que cuando le dices: esto es
lo que hiciste est mal, no funciona como debera de ser empieza a llorar, pero, la primera
vez yo pens que se le haba muerto alguien , le dimos una retro de las pantallas que tena
que corregir, ya que no estaban de acuerdo a las especificaciones y a las dos horas es de
cuenta que.llanto, yo pens que se le haba muerto alguien y toda la gente deca es que
algo pas y nadie se le quera acercar porque estaba llorando muy feo y haciendo
hahajajj, como que con mucho sentimiento. Y entonces dije ya lleva mucho tiempo

301
llorando, entonces me le acerqu yo y dice es que no me sali bien y yo quiero hacerlo
bien o sea cero tolerancia a la frustracin, a esa nia la tenemos que tratar con pincitas de
cmo le decimos las cosas, porque se deprime totalmente, porque no le salen las cosas
cmo deba de hacerlo, en vez de decirlo cmo lo voy a hacer bien, no! se pone a
llorar como magdalena y no te estoy exagerando. Entonces cmo se adaptan a los
cambios? eso si lo toleran o tampoco? si el cliente hace cambios? no con eso no hay
problema, si el cliente te pide el cambio y te vas a tardar un mes ms, ah como que no
importa tanto, porque ellos ya saben que no lo tienes que hacer para ahorita, el cliente est
consiente que se va a tardar ese cambio porque no era de acuerdo a la especificacin. Hay
algunos que si hacen comentarios, cmo que se decida, pero lo hacen al fin y al cabo les
ests pagando como quiera, de esto no he tenido tanto problema. La frustracin si? Si es
genrica la frustracin o slo en una persona? A ese grado en una persona pero hay un
50% que la manejan bien y otro 50% que lo agarran como reto como personas. Y son de
las mismas edades de los millennials? Si
De hecho inclusive por ejemplo: hay personas que les dices tmate un curso y te dicen
quiero descansar. cursos relacionados a qu? Cursos tcnicos.
Los otros son a fuerzas como trabajo en equipo y si han dado resultado? Pues se conocen
mejor, se liman asperezas entre ellos, a veces hay envidias o faltas de comunicacin, eso s
ayuda. Comunicacin entre ellos? hay gente como que dice es obvio, o sea t me tuviste
que haber entregado x, y, z pero bueno te lo entregue si pero era en otro formato,
pero nunca le dijo en que formato, entonces dicen es que es obvio. Hay gente que batalla
mucho en pedir lo que necesita o cmo lo necesita, porque son muy callados y hay otros
que si se expresan bien. Son introvertidos? si, entonces esto ocasiona algn tipo de
conflicto porque a veces se enojan, porque es que me ests hablando feo, en mal tono y
toman todo personal y son vctimas, pienso que el bulling les est haciendo mal porque
toda la gente es vctima, si alguien lo mira feo, me ests haciendo bulling, me quieres
hacer sentir mal, la gente se victimiza mucho. Tu problema ms severo, es la distraccin
lo que te ocasiona que no hagan su trabajo da a da? as es, y no he encontrado que los
motiva.No se sienten motivados? pues es que no s cmo motivarlos en el aspecto de
compromiso.

compromiso no tienen? No, Cmo los motivas para tener ms compromiso? Lo que pasa
es que no se motivan por dinero, hay gente que te dice no, es que me vengo por menos
dinero, o sea como si no quisieran presiones, como que no quisieran que les dijeras que
tienes que hacer, entonces no he encontrado el mecanismo de cmo motivar a la gente que
tenga mayor compromiso. Realmente ese es el problema, porque si estuvieran
comprometidos no se distrajeran con redes sociales o con cosas por el estilo. Se envician,
es muy fcil que se enganchen con algo.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?(agregada)

60% en fecha y costo el 40% fuera de tiempo y costos
0% cancelados

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

La gente dura tres aos en promedio, ha tocado gente que contratas y cundo le dijiste que
no podan usar el celular, se enojan y se van porque no son esclavos

302
De esta generacin de 23 a 34 aos como 2 aos. Y tratan de dejar la puerta abierta cuando
se van a otro lado y te dicen si no me gusta me regreso. Y si ha pasado? Nada ms he
aceptado una vez a que la persona se regrese, pero a los 6 meses se volvi a ir y me dijo lo
mismo.
Otra persona que acababa de entrar en enero le dijo me estn ofreciendo ac, pero es en
turno de la noche, pero si no me regreso, se van bien y todo y te entregan. Se van
entonces por el dinero? Fjate porque se fue esta persona, se fue en un horario en la noche,
porque quera comprar un Uber para intentar haber que pasaba con un Uber. Por eso se fue
y en el trabajo que se fue, bueno l era desarrollador y se fue a arreglar computadoras y
darle mantenimiento.
Se fue para probar algo y tratan de dejar las puertas abiertas. Y realmente yo me llevo bien
con todos. El otro das de hecho me mand un mensaje diciendo no me est gustando
mucho como ves me regreso, entonces le dije prueba lo de tu Uber y luego vemos,
porque an no le dan el coche

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
Por ejemplo: uno est haciendo las revisiones de cada uno de los hitos de tu proyecto, est
verificando que vaya la gente bien, que ests verificando que tenga todas las herramientas
necesarias para poder hacer su trabajo y con herramientas me refiero a un buen equipo o sea
porque a lo mejor, para un proyecto necesitan otra cosa, algn licenciamiento especial porque
el cliente est pidiendo algn componente, deben de tenerlo en tiempo las licencias que
necesitan para hacer el desarrollo. Primero que nada es verificar todo lo que se necesita para
que el proyecto se pueda llevar a cabo que tengan sus recursos en tiempo para que ellos no se
vayan a atrasar. Hay que estarlos motivando por parte del lder como por ejemplo tambin el
lder general.
El seguimiento de los hitos es diario? Por ejemplo si hay un hito esta semana empiezas a
revisar una semana antes como van para ver si no hay retrasos, con tiempo revisas? As es
no hasta que se cumpli? as es. Porque si les falta algo, se les dice haber que te falta porque
no has dicho nada, porque hay veces que no comunican, entonces empiezan a realizar otras
actividades y hasta que llegan a esa dicen hay me faltaba esto.
Ejemplo es muy importante. Todo se deriva a motivacin. Tu no le puedes decir llega
temprano si tu no llegas, porque si no lo haces, se pierden muy fcil.
Trabajar con orden y usar metodologas.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
Me hablaste principalmente de la motivacin, para ti sera solo eso? tambin el trabajo en
equipo, comunicacin y la motivacin.
La motivacin sera ms importante por como vienen los perfiles, luego la comunicacin y
luego el trabajo en equipo.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?

303
Ninguna

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?Por qu?
Si porque si por ejemplo no trabajan en equipo, todo el mundo va estar haciendo cosas
individuales y nunca van a estar en comunicacin ni nada por el estilo para poder hacer que
est integrado al 100% y que funcione como debe de trabajar, al final necesitas que esas
funciones existan, si la gente no est motivada, pues ms va a perder el tiempo, si uno?
estando tratando de motivarlos, pierden el tiempo, porque lo hacen en todo momento, durante
la comida, en su casa, en la noche, antes de dormir, tienen muchos distractores, lo mismo ya
son hbitos negativos que los aplican dentro del mismo trabajo, entonces de alguna manera
tienes que ver cmo hacer que se hagan las cosas y que den un resultado, aceptable, bueno o lo
que quieras que sea excelente. A veces hay que cambiar hbitos y es complicado.
5. Qu tan importante es que todos los miembros del equipo de desarrollo de software
tengan la habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Son importantes porque son parte de su trabajo, las personas no hacemos las cosas solos, si
porque si un equipo necesita comunicarle a otro equipo, aparte cada equipo tiene que entre
ellos hacer lo que les corresponde y al final son engranes que hacen que un mecanismo
funcione, haciendo una analoga, si un engrane no hace lo que tiene que hacer pues el
mecanismo no da el resultado entonces es parte clave.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

Desde la recopilacin de requerimientos ah es muy importante la comunicacin con los

clientes, muchas veces supones cosas, o el cliente no se comunica bien y te quedas con lo
primero que te dice.
Y aqu quien participa?
En la parte de requerimientos hay varias personas, al principio es el asesor comercial, ve una
necesidad con un cliente y desde ah ests recopilando datos.
Cuando recopilas requerimiento, detectas la necesidad y ya te est platicando.
Luego ya vas con lo que te dijeron y armas un equipo de trabajo, entonces hay que preguntar
sobre qu tecnologa?qu infraestructura vas a utilizar?si va a ser web o no?, entonces los
expertos en cada cosa ya saben en qu vas a hondar en los requerimientos. Aqu participan los
lderes de bases de datos para que puedan entender el alcance como tal, lder de front-end, de
plataformas, los de procesos. Seguira el diseo.
Sacas los requerimientos y si te dicen que si va, hay diferentes maneras, si es muy grande ya te
pones de acuerdo con el cliente, te hago un anlisis te entrego un documento, pero me pagas
ese anlisis. Y si aceptas el proyecto te lo bonifico.
Este anlisis es profundo para poder cotizar. Si no se requiere te vas al diseo. En ese
momento solo tienes el equipo de lderes. Quien hace eso es el asesor comercial y los lderes.
Si es chico se junta la gente hace la cotizacin y se autoriza para despus seguir con el diseo.
En el caso del proyecto grande haces la cotizacin, te autorizan y haces el contrato.
Empiezas diseo, construccin, pruebas, implementacin, capacitacin y muchas veces
estamos en implementacin y te piden que te quedes cierto tiempo para que la gente de
soporte. Y a veces te hacen una solicitud de cambio y vuelves a empezar. Luego ventas
realiza la encuesta con el cliente sobre el servicio.

304
En la cotizacin participa el asesor comercial y el equipo de lderes, algo que nos dimos
cuenta es que no puedes dejar cotizar solo al asesor, sino los que conocen como seran aqu los
lderes.
En la autorizacin est el cliente, asesor y los lderes.
En el diseo est el diseo de interfaces y el de bases de datos, el de disear pruebas y para
cada uno hay una persona diferente diseador de usabilidad, diseador de bases de datos y el
diseador de pruebas.
Tambin est el diseador de la infraestructura.
En construccin dependiendo de lo que se est haciendo son los desarrolladores o
programadores, tambin diseadores pueden ser los mismos de diseo o diferentes, ellos
pueden hacer otros detalles, puede participar diseador de bases de datos y de infraestructura.
En pruebas tratamos que no sean los mismos desarrolladores que las hagan, sino que prueben
algo que no hicieron ellos. Aqu participaran los programadores o tester.

Implementacin y capacitacin. En la capacitacin de usuarios, puede ser alguien que

transmita conocimientos algn desarrollador, algn lder, alguien que conozca bien el
producto es el que va a estar en la capacitacin, no hay as como que va a ser siempre fulanito,
depende.
Y en la implementacin siempre estn los lderes y las personas que les estn ayudando
porque a lo mejor alguien dise la red y vas a necesitar cableadores, ponchadores de cables y
cosas de ese estilo o vas a implementar o instalar la aplicacin y puede ser de la misma gente
que estuvo en el desarrollo o a lo mejor es alguien que le sepa al IIS (Internet Information
Server) o a la virtualizacin.
En la evaluacin con el cliente est el asesor comercial. Este est en todas las etapas con el
cliente, es el que da la cara, si el cliente se queja o cualquier cosa con l llega todo tipo de
sugerencia o queja o felicitacin llega con esa persona o algo que no les est gustando o
cualquier tipo de detallito, esa es la persona que tiene que resolver con el cliente que se sienta
atendido siempre, que le ests haciendo caso, que todas sus inquietudes se resuelvan.
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito? Relacionarlas por fase.
Recoleccin de requerimientos. Escuchar, ser objetivos, empticos, que te puedas expresar
bien, comunicacin verbal y escrita, sobre todo la escrita.
En el anlisis profundo adems de las anteriores, el saber con respeto el dar una opinin,
porque a veces hay discusiones en el equipo de trabajo, el que puedan consensar de manera
respetuosa sin agarrarlo personal, eso es muy importante en esa fase, porque luego a veces por
no batallar quiere usar x o y cosa.
En armar el equipo e ir con el cliente se necesita, habilidad de palabra, comunicacin. De
acuerdo a los que estn libres yo lo armo el equipo, soy un director general de proyectos. Se
requiere motivacin, analizar tambin procesos y las que se dijeron al principio.
En la cotizacin tienes que tener uno que la persona que va a ser la cotizacin tiene que
entender lo que estn hablando todas estas personas, porque al fin y al cabo hay cosas que
vamos a tener que cotizar con proveedores por ejemplo licencias, hardware para que no te
equivoques en el tipo de producto. Hay que entender el idioma de todos los lderes, no puede
ser cualquier persona. Adems de eso, el armar la propuesta, el sensibilizarse con lo que el

305
cliente necesita, por eso el asesor comercial cuando se hace la cotizacin tambin est metido,
porque l sabe lo que quiere el cliente. Entonces se hace el equipo para hacer la cotizacin.
Autorizacin y contrato es ya es firmar. Despus de que cotizas, armas la propuesta y luego
hace la negociacin con el cliente. Cuando ya te la autorizan pasas al contrato y firmas.
En el diseo es importante la documentacin, entender los procesos, que entiendas lo que
quiere el cliente, al fin y al cabo todo lo que estn haciendo ellos, toda la documentacin que
se est generando en la etapas anteriores a ellos les debe de llegar perfectamente para que
entiendan lo que se tiene que hacer. Ellos tienen que poder preguntar tambin. Y pensar con lo
que quiere el cliente no con lo que ellos quieren, siempre enfocados al servicio. Porque en
base a eso vas a poder cumplir con lo que ests haciendo ac.
Construccin: Las habilidades son ms tcnicas, de redes, de desarrollo de bases de datos,
adems de la comunicacin, la concentracin es importante, el compromiso es importante.
Pruebas: empata con el cliente, que te pongas en lugar de ellos, no solamente jal, sino qu
est fcil de usar. Aqu hay pruebas que se hacen antes de liberar con el cliente y hay pruebas
que haces con el cliente. La comunicacin tambin, el que puedan leer los documentos porque
al fin y al cabo ellos tienen que entender que tiene que hacer el sistema. Hay unos tester que
meten datos y jal y no jal, pero si entienden lo completo, los reportes finales, es importante
los que van con el cliente, tienen que entender todo cuando son pruebas en vivo.
Implementacin y capacitacin: Las primeras que se mencionaron, compromiso y puntualidad,
respetar los tiempos del cliente sobre todo. En implementacin es bien importante tambin
como vas a las oficinas del cliente, el ser amable, el ser sonriente porque muchas veces somos
muy serios los de sistemas. Los que tengan que ver con el cliente son muy amables, lo que t
quieras como cliente. Los dems es importante que sean empticos realmente va en todo. El
ser muy amables y tratar de quedar bien con el cliente es importante.
Evaluacin: Aplicas encuestas o les haces alguna entrevista, ya no es tanto, obviamente que la
persona que vaya, vaya bien vestida, que huela bien, es ms presentacin, tambin la
puntualidad.
8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)? Me podras indicar
cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:
Analista: comunicacin escrita y verbal.
Diseador interfaces: comunicacin escrita y verbal porque a veces est muy pegada con el
cliente y trabajo en equipo.
Diseador de base de datos: comunicacin escrita, no tanto verbal y trabajar en equipo.
Tester: comunicacin escrita y si son los tester que van con el cliente deben de tener la verbal
y trabajo en equipo.
Programador: las mismas que el tester
Lder de proyecto: todas incluso motivacin.
Todos deben recibir motivacin del lder, sera bueno que se automotiven.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?
Hacer la asociacin entre los roles y las fases mencionadas.
Seran las mismas antes mencionadas.

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

306
O sea cmo te impacta en el anlisis que no estn estas funciones ejecutivas?
Retrasos, puedes llegar a quedar mal con el cliente si lo que el analista document o entendi,
etc., o que no fue emptico al momento de estar haciendo el anlisis de lo que veamos hace
ratito, si no hacen sus habilidades bien, o sea si no usan esas habilidades que tienen de manera
correcta, lo que vayan a entregar y que se dependa de ellos para seguir va a estar mal,
entonces si el anlisis est mal pues ya todo el proyecto que vas a entregar al final va a estar
mal, o de perdido cuando llegas a ser la propuesta no pero eso no es lo que quera, si me
explico.
Y en el diseo? SI no tiene las que me dijiste de los diseadores?
En el diseotu a lo mejor podras, por ejemplo el trabajo en equipo es a fuerza, pero por
ejemplo si tu llegas a ver oye esta persona es muy buena diseando pero no se comunica o
algo, y a lo mejor est ah solito, bueno pues ya sabes que esa persona la puedes poner a
hacer diseos pero que l no documente, a lo mejor hay otra persona que se encarga, ya
depende de acuerdo a las habilidades de cada quien.
Pero cmo impactara eso en el desarrollo de todo el proceso?
Si no hay nadie que lo apoye, entonces no va a salir bien, puedes tener un riesgo de que no
salga bien.
Entonces los problemas van ms encaminados ms al retraso y a quedar mal con el cliente?
Aha
Entonces va a ver retrasos, independientemente de la fase, el que no se tenga esta significa
que va a ver retrasos?
Si por que va a ver retrabajo, si no comunicaste bien vas a ocasionar retrabajo y eso es dinero,
ests perdiendo dinero porque los recursos los vuelves a usar en hacer algo que se pudo haber
evitado.

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
A ver...que grado, grado del 1 al 10 o
Si, si son buenos, si son malos, si realmente no tienen control del tiempo?
Necesitan, yo creo que se necesita mucha concientizacin, si se necesita concientizacin,
muchos me dan la impresin como si quisieran vivir el momento, solo les interesa el presente,
por eso a lo mejor no les importa, o pareciera que no les importa usar su tiempo bien, a no
mejor me divierto en vez de estresarme haciendo algo o equis.
sea para ellos es ms importante lo que suceda hoy, ms no el maana o el futuro?
As es, entonces si no tienen un plan de vida, entonces pues no van a administrar su tiempo ni
para sus cosas personales ni para el trabajo entonces se necesitan dar capacitaciones de
administracin del tiempo para concientizarlos.
Y se las das?
Si
Y sirven?
Ehhpara m son muchos malos hbitos, cuando les das la capacitacin, muchas personas, en
los, hay un curso que se llama administracin del tiempo como tal y nos lo contratan clientes y
se los doy a ellos, yo se los doy personalmente.
Pero no tiene que nada que ver con proyectos? Es general?
Es general, administracin del tiempo general, porque si la gente sabe administrar su tiempo
en su vida personal lo va a aplicar a su trabajo, entonces son genricas, Entonces hay una

307
actividad que les pongo donde ellos hacen cuanto tiempo pierden al da, hay gente que
partes del ao, de su tiempo, lo pierden. Se dedican viendo pelculas, redes sociales, etc. Y el
otro tiempo dedicado al trabajo o logrando su objetivo de vida.
De un da normalmente?
Pues que imagnate, de un da de 24 horas partes, sea ha habido gente que partes del
tiempo son distractores.
Pue el resto nomas es dormir?
Pues sibueno tomando en cuentaes que mucha gente a parte no duerme, hay gente que se
envicia viendo cosas y se duerme a las 3-4 de la maana.
Pues entonces cuantas horas duermen?
Casi nada, deberan de dormir 8 horas en promedio, 7 horas, o duermen menos.
Por ejemplo tu gente, maneja realmente bien el tiempo y los recursos?
Mi gente, no. Cuando les he dado el curso empiezan hay me la bae como que les hace
click, pero luego otra vez empiezan en la rutina de lo mismo.
O sea no han salido del hbito?
Aja, o sea tiene que cambiar hbitos, formas de vivir, si me explico cmo. Entonces a lo mejor
les hace le click, y duran un mes muy bien, pero luego otra vez.

Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?

Falta de compromiso, hay muchos distractores con redes sociales, videos, juegos, cosas de
esas, cosas virtuales, Ni siquiera es hay es que se van con los amigos a tomar la cheve no, o
sea enfrascados sentados en un lugar.
Pero estn con una sola cosa o varias a la vez? O sea son multitasking o son de una sola
cosa?
Cuando se ponen a perder el tiempo con el whatsapp, noms estn en el whatsapp y luego si
se van al Facebook o si se ponen a ver una pelcula, se echan 6-7 captulos de 45 minutos por
eso el bloqueo.
Pero no estn con la pelcula y el whatsapp?
Si se aburren de lo que estn viendo si agarran en el whatsapp, pero cuando se clavan estn....
Y adems de eso?
Como que no les interesa planear, me da la impresin que no les inters o como estn ahorita o
ni cmo van a estar maana.
De lo que me decas que solamente viven el momento?
Aja, as es, que otra cosaa veces, sobre todo los hombres como que medio retrados, no
salen a buscar, los que estn solteros, no salen a buscar nias, prefieren quedarse jugando y te
dicen comentarios como prefiero estar jugando todo el da
O sea no socializan?
No socializan y los que socializan a veces socializan de ms y se embriagan mucho, si me
explico, bueno socializan pero estn socializando estn tomando no sueltan los celulares, si
me explico, no conviven.
Y cmo est la autoestima?
Es que hay de todos, hay como los que hasta me diera la impresin que ellos piensan que
saben todo. A veces si son muy como que
En general piensan que lo saben todo? Son egocntricos?
Si
Todos?
La mayora, se me hace que un 80%-90%

308
En cuestin cultural o enen todos los sentidos?
O sea como que yo no necesito que nadie me diga nada porque yo lo s todo, no necesito que
me des un capacitacin porque yo lo s todo, yo lo aprendo solo.
Entran en conflicto rpidamente cuando tu tratas de?
Cuando t les haces ver un error, si se molestan pero hay unos que lo toman positivo y unos no
lo toman tan positivo.
Aquellos que no son positivos entran en conflicto?
S, hay unos que se enojan y hasta te pueden llegan a alzar la voz, porque no controlan a veces
las emociones, entonces empiezan a defenderse y a dar pretextos.
O sea se va subiendo de tono la conversacin?
Si, entonces t tienes que calmarlos, porque la agarran personal. O sea el problema es que la
agarran personal, como que no entienden que es porque se tiene que hacer algo, la agarran
personal como si los estuvieran atacando y agarran un rol de victima es que por qu me dices
eso a m
O sea la vez que se molestan se sienten vctimas?
As es o sea empiezan a alzar la voz porque no pero es que fulano tuvo la culpa o sea no
agarran su responsabilidad.
Y entre ellos como son?
Por ejemplo, cuando va a jugar o cosas de ese estilo
No me refiero al trabajo, o sea entre ellos se enojan?
A veces , porque si hay dos egocntricos tu estas mal, yo estoy bien entonces es lo que te
deca que a veces hay choques entre ellos entonces tienes que ver como lo vas a manejar
porque no seden.
Alguna otra caracterstica ms?
Ehh, duermen mucho
Duermen mucho?
Sibueno es que a lo mejor no duermen mucho, ms bien se levantan tarde, ms bien llegan
tarde porque no duermen y estn desvelados.
O sea siempre estn cansados?
Si, la mayora de las veces. Llegan a lo mejor muy bien pero t sabes que no estn al 100%
porque se desvelaron.
Y a ti te afecta eso?
A m me afecta que la gente no descans y luego se duermen tarde, se levantan tarde, y llegan
tarde. Y ah si te pega, por ejemplo si ibas a invitar a alguien a una junta, porque a lo mejor t
lo quiere involucrar, para luego irle formando habilidades, para luego hace un lder o algo, no
llegan temprano, entonces no pueden ir a la junta, porque ya te fuiste con el cliente. Entonces
no es que duerman mucho. Se duermen tarde y luego quieren dormir algo y llegan tarde,
entonces a ti te afecta te afecta eso. Al menos que estn en home-office pero los que tiene que
estar ah porque vas a trabajar con otro para hacer algo si te afecta y al final es productividad,
si no llegan todos temprano.
Alguna otra caracterstica de ellos?
Pues ya te dije la de la victimizacin no?, que a veces se sienten vctimas y ya. O sea como
que toda la vida em no pasa nada. Con el aspecto del trabajo, no pues me cambio de
trabajo, ves el currculum de ellos y cambian de trabajo muy frecuente, no hay compromiso
por crecer ni nada, cambian muy frecuente de trabajo.
No hay compromiso para hacer una carrera en una empresa?
Yo no he visto de esa edad gente con ms de 5 aos en un lugar.

309
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Los tienes que estar monitoreando mucho, para que puedan cumplir en tiempo, porque se
distraen muy fcil.
Y cunto tiempo le dedicas a eso?
Es que no deberas de dedicarle mucho.
Por persona cuanto tiempo le dedicas?
Por persona una hora diaria, si lo haces una vez por semana lo haces todo el da.
Todo el da una persona?
Cuando la gente va atrasada.
Una hora diaria o a la semana es ocho horas?
Porque ya te atrsate, lo ideal es todos los das. Para que digan hay djame ponerme a
hacerlo
Lo ideal es que sea bien poquito tiempo y que ellos solitos vallan hacindolo?
S, pero por ejemplo la gente grande no necesitas hacer eso, la gente grande
La gente grande cuanto tiempo le dedicas para revisin?
No, ellos no necesitas dedicarles tiempo te mandan los reportes solos, no se los tienes que
pedir.
Si pero de todos modos tienes que darles una retroalimentacin?
Una hora a la semana.
En vez de ser una hora diaria a la semana es una hora a la semana?
Porque ellos te mandan el reporte en tiempo y luego vas a validar lo que te estn diciendo
realmente es, porque ellos tienen todo organizado.
Y esos son los grandes arriba de 35?
S.
Y en el caso tuyo hasta que edad contratas?
No tengo edad.
No tiene tope?
No tengo tope, sea si es alguien jovencito o si es alguien de 40, yo no tengo problema
mientras hagan la chamba yo no tengo problema.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Cuando estn enfrente del equipo traen sus audfonos y como que se acuestan y da la
sensacin como si estuvieran trabajando, pero estn haciendo otra cosa, por ejemplo: les llega
su cuenta de Microsoft y les dice Microsoft compr Xamarin y puedes desarrollar en .Net
para iphone y entonces se ponen a bajar Xamarin para probarlo en lugar de hacer su trabajo y
entonces se distraen mucho y les dices que ests haciendo hay que terminar el trabajo,
realmente necesitas poner a una persona que est verificando los avances porque se distraen,
ponle que a lo mejor no todos se van a distraer . Si les quitas el celular porque viste y ahora
todos el celular al cajn y a veces que te pones como polica y ya saben que las mquinas las
ests checando entonces no abren el whatsapp. Tienes que estar viendo que estn haciendo y
dicen es que estoy aprendiendo porque lo podemos llegar a usar, digo est bien, pero ellos
saben que tienen de todo su tiempo de trabajo, al final tienen 1.5 horas para dedicarle a la
investigacin, porque te pones a investigar antes. No saben priorizar?Estn acostumbrados a
lo que t les dices? As es y aparte se distraen. Tcnicamente son buenos? Algunos.

310
Es muy fcil que si se ponen entre varios, se ponen a platicar de algo como series, es preferible
que estn oyendo msica, sirve para que el distractor de la pltica no exista.
Se van a su hora, no reponen el tiempo perdido.
Ellos tienen a las 5:00 pm y a las 11:00pm se les da 15 minutos para que descansen,
platiquen. Y si se ponen a ver algo que les apasiona se les alarga a una hora y hay que estar
detrs de ellos para que se vayan a trabajar.
Cunto es lo mximo que ellos estn atentos en su trabajo o enfrente de su computadora de
forma continua? Ellos se envician muy fcil, cuando es algo que los apasiona pueden estar
hasta las 9:00 pm, pero sin distraccin? Una hora. Si les quitas el celular a lo mejor dos
horas.
13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Hay que ser gendarmes, an y cuando t dices, quiero ser lder y no jefe. Adems de darles
seguimiento una hora por persona. A otras no se requiere tanto.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No, lo hacen porque se les dice? No, mira ahorita estoy trabajando en un proyecto con una
incubadora y necesitaban a alguien que los pudiera apoyar en la parte de seguridad con
personas, pero el muchacho que es el CIO y el que empez con la idea ha de tener unos 27
aos, jams ha habido un da que se respete la junta que estaba planeada, este? le digo hay
que conseguir ms recursos para que sea ms gente y les entregas un proyecto y se necesitan
tantos recursos para poderlo sacar en ese tiempo y te dice y no pues hay que ver, a ver si
conseguimos, pero no se ponen duros, es decir un objetivo para alcanzar para hacerlo, si o es
que qued con un inversor que bamos a tener un demo la prxima semana y t quieres que
tenga toda la encriptacin y todo en una semana, no?, si me explico, entonces, no respetan las
juntas, eso s tienen sus networks nights a cada rato donde nada ms estn bebiendo cerveza, ni
siquiera estn compartiendo informacin de negocios y entonces me dicen que porque no
vienes a los networks nights, porque no voy a ir a beber cheve, a parte no me gusta y no hay
nadie con quien puedas hablar de negocios para que puedas hacer un networks nights , es ms
socialito, embriagarte y estar fumando, pero no se fijan los objetivos, los diagramas de Gantt
que hice no los han tomado en cuenta para nada. Y son 4 personas y todos son entre 27 y 30
aos y estn como que queremos hacer esto porque no queremos tener jefe y bueno el cliente
el final va a ser tu jefe. O sea el hecho de que ests haciendo un startup no quiere decir que no
vas a tener jefe, vas a tener muchos jefes, los clientes te van a exigir algo te van a exigir
tiempos, el problema es que no hay compromiso.
En estas empresas el inversionista si son personas mayores, pero los que trabajan en la
empresa si son jvenes.
Las aplicaciones realmente las terminan porque con las inversiones contratan a gente que
lo hagan. Por ejemplo en este proyecto yo tengo un cierto porcentaje y tengo que hacer la
parte de seguridad y otra persona en desarrollo y esta persona me dice tu puedes
ayudarme en desarrollo y yo le digo no mi responsabilidad es de seguridad. Una de las
personas de la empresa que est en desarrollo no sabe desarrollar.

311
 Los que conforman la empresa son vendedores realmente o gente que tiene contacto como
el gobierno, los chavos realmente andan en su onda y te dicen no fui a la junta porque
quera descansar, compromiso.

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados

Es muy importante, la gente as como muchas veces estn en el rea virtual es muy fcil
que estn depresivos, que anden cabizbajos, como no tienen metas. En todas las etapas es
importante que la tengan? En todas, pero no la tienen? No la verdad, no tienes que
estarlos tratando con pincitas. Tienen mucha autoestima pero no motivacin, cuando t
quieres darles ayuda, no es que yo lo s todo, a veces hasta soberbios, pero no se motivan
solos. Y el impacto es negativo? Claro si no hay alguien que los est motivando no van a
hacer nada.

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

Fortaleza
- El cambio de paradigma porque viven el momento, entonces ests usando una tecnologa y
maana pones otra, ok, eso no los frustra, la gente que es ms grande le cambias una
tecnologa y a lo mejor se frustra, entonces por lo mismo que no estn atados con nada, a
si est bien, no pasa nada.
- Muchos traen la onda de la justicia social, a veces que se preocupan por los animales y los
rboles. Esto me ayuda con la empata, si me puede llegar a ayudar, porque se preocupan
por cierto tipo de cosas, o por grupos vulnerables o hay que ser sper hroes y hay que
salvarle la vida con este proceso. Es ms fcil llegarles por ese lado. Es bueno que se
preocupen por esas cosas.
- No dependen el dinero, porque viven el presente y pueden llegar a hacer grandes cosas.
Ellos no creen en un ser superior, ellos dicen que la religin es para controlar a la gente, en
general, son especiales en este aspecto, andan con la onda del universo, pero religiosos son
muy pocos, solo los que les inculcaron en su casa, muchos s andan en cierto tipo de
grupos.
Debilidades
- La mayor debilidad de una persona es no tener compromisos y objetivos, porque si no
sabes a dnde vas, cmo sabes que cumpliste algo y ese algo que tu cumpliste o que
alcanzastes un xito y eso te motiva a ti como persona. Si no tienes objetivos y ests
viviendo puede haber mucha gente que se suicide o que no haga nada y se la pase todo el
da viendo la televisin porque no tiene una razn de vivir. Yo creo que la raz de ellos es
la falta de compromisos y la falta de objetivos, viven as muy as y no se preocupan por
nada.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?

312
De la motivacin, de la comunicacin y del trabajo en equipo. Tengo una persona que tiene 31
y es analista, esa persona su mam lo meta a muchos grupos de la iglesia y se meta a varios
cursos de superacin personal y esa persona tiene caractersticas de lder, muy motivador, pero
tambin se distrae, tambin ve series y se desvela, el nico pero de la persona es la
puntualidad pero si se queda ms tiempo, pero si tiene habilidades de lder, la gente lo sigue,
motiva, si trabaja, su formacin es diferente, si le han ayudado los cursos de habilidades.
En los dems no tengo fortaleza, yo si tengo problemas con la gente.

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?

No tienen la comunicacin, la motivacin y el trabajo en equipo.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

Si no hay monitoreo se atrasan las cosas no se cumple, al final si no los motivas, si no
verificas que toda la informacin que se les est pasando, que no tengan definidas las tareas
para cada da, entonces no lo van a hacer. Porque de ellos como que no sale, se distraen tanto
que de ellos no va a salir.

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
Generalmente hablas primeramente con ellos, tratas de motivarlos les haces ver porqu es
importante su trabajo, si ellos no hacen su trabajo las repercusiones que pueden llegar a tener.
Hasta ahorita no he tenido que yo correr a alguien, agarran la batuta de lo que les toca, a veces
se molestan y les dices es que ests haciendo esto y te dicen pero cmo?, pero al final de
alguna manera lo hacen, ya a los que no les gusta empiezan a buscar y luego se van.

21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?

Con bonos, los bonos por ejemplo no monetarios, al final si se entrega en tiempo hay un bono
de utilidad que se reparte entre todos. Ellos saben que si el proyecto se retrasa son ms gastos.
Entonces no va a haber bonos, pero lo que ms les motiva es que el viernes 2 horas antes de
las 7:00pm se ponen a jugar retas entre ellos. Y eso es cuando van a tiempo o si cumpli la
entrega del proyecto. Esto sucede una vez al mes.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Hasta ahorita no he tenido problemas en costos porque tratamos que las fases de arriba que
todo vaya bien hacia abajo y no te puedo decir que todas se hayan hecho a tiempo, si hay un
porcentaje de 40% que no se entregan en tiempo, pero casi todos se extienden por el cliente,
tienes que estar motivando realmente a cada uno de los miembros del equipo. Pero a tiempo
si terminas? No siempre, entonces los bonos no te han ayudado? En algunas ocasiones si, en
otras no.
alguna otra cosa? No

313
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en qu momento del proceso intervienes?
Inmediatamente o cambias gente o de los externos los metes en el proyecto, se tiene un
seguimiento diario depende de que persona sea o puede ser semanal.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?
Lo que te deca que no se use el celular, bloquear los distractores, solo los abrimos antes de
entrar durante la comida o al salir, si alguien necesita algo lo abres, los celulares lo tienen que
tener adentro de un cajn. El problema es que no lo apagan y suena dentro del cajn y estn
inquietos, o tienen el celular en el regazo y estn leyendo al mismo tiempo que estn en la
computadora.
Si no hay alguien que respeten en el trabajo no haran nada.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
Ms nosotros nos tenemos que adaptar como trabajan ellos, pero ellos tambin han tenido que
aguantar, ambos.
Al principio me frustraba mucho el hecho de porque les tienes que decir que cumplan con su
trabajo. El cambiar el chip de ellos no piensan como t y entindelos traen otra manera de ver
las cosas, la vida, entonces t tienes que cambiar y no estarlos juzgando, por ejemplo no les
puedes decir son unos flojos, simplemente se distraen, les importan otras cosas, sus
prioridades son distintas a las tuyas, nosotros como comit que toma decisiones, lo primero
que tienes que hacer es, tenemos que entender que son diferentes y piensan diferente y sus
prioridades son distintas a las que t tienes, entindelos. Por ejemplo hay mundial tienes que
ponerles una tele grande, para que vean los partidos, porque si no, no van a ir a trabajar. De
alguna manera se adaptan, le hecho que t les digas apaga el celular, te ests metiendo con su
privacidad y as me han reclamado, es que es mi privacidad?, yo puedo traer mi celular que
tal si me van a hablar porque mi mam se enferm, pues que le hablen a la oficina. Se
adaptan pero no les gusta, de alguna manera los que se aguantan, tambin tienen que ceder a
que hay cierto tipo de polticas, que no les gustan porque a ellos les gusta como que ser libres.
Trabajar a la hora que ellos quieran, como ellos quieran. Y no entienden que hay fechas que
van a afectar a la empresa, entonces agarrar esa responsabilidad o compromiso es lo
complicado para ellos.

24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su

personal para lograr mejores resultados?
Capacitacin y ejemplo.
Cursos de trabajo en equipo que se hace una vez al ao con todos y se hace al aire libre con
actividades que hay que construir cosas.
Y un curso de ortografa as como el administracin de tiempo.

25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

314
Que tienes que acoplarte a su mentalidad y si los diriges bien, tienes resultados, son las
generaciones que estn ahorita y van a durar un rato, tienes que ser muy empticos con ellos,
motivarlos mucho y que siempre sepan el que les des la palmadita, muy bien, lo ests
haciendo bien, y si les dices que estn haciendo mal, hay que hacerlo con pincitas, hay que
estarlos gratificando cada rato, para ellos sentirse importantes. Ellos muchas veces no tienen
las habilidades en lo que dicen que son muy fregn. Al ponerles un examen se deprimen.

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

En las generaciones anteriores, su motor, su fuerza era su familia, su futuro, tener una casa,
tenan ciertas metas tanto personales como de trabajo. Por ejemplo decan yo voy a tener un
puesto de director voy a ver cmo le hago pero voy a subir de director. Y ac a lo mejor
dicen voy a tener un puesto de director, pero realmente ni se preocupan por tener las
habilidades necesarias.
Ellos piensan que ya se ganaron el puesto por lo que saben.
Antes para la gente era muy importante tu pensin, la seguridad, ahorita como van a estar de
viejitos no les importa, es decir no hay planes, por eso es muy complicado motivarse.
No son perseverantes. Por ejemplo ahorita me gusta mucho programar web y maana ya no
quiero web quiero otra cosa, se aburren rpido y se desesperan porque estn batallando mucho
y no crecen en una cosa, est complicado porque batallas un montn.
Ellos dicen que son muy emprendedores pero no las terminan. No quieren sufrir en el intento y
cualquier obstculo que se les presenta no siguen.

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

Todos los proyectos que no terminamos a tiempo tienen que ver con la distraccin. Por
ejemplo: un diseador tena que entregar varias interfaces para evaluar con el cliente, tena que
haber entregado un viernes y l se iba a las 6:00 pm todos los das, pero el sbado iba 4 horas,
entonces se va el viernes, no acab el viernes pero dijo que iba acabar sin falta el sbado. El
sbado no se present y le mand un mensajito y lo vio y no me contest y le pregunt si iba a
venir ms tarde. Y me dice a si ahorita voy, ya voy en camino, dieron las 4:00pm, dieron las
5:00pm, las 6:00pm del sbado y no llegaba, le preguntamos que cuando fuera a llegar unos 15
minutos antes que nos avisara, para que la otra persona que iba a estar con l se viniera a la
empresa y hasta eso dijo si yo voy de hecho le dijimos que no fuera el lunes, pues no lleg y
luego nos dijo que andaba en Zuazua y luego que una ta se le haba ponchado una llanta,
finalmente cay en sus propias mentiras. Ah se ve la falta de compromiso, entonces no me iba
a esperar a que llegara, entonces le habl a otra de las personas y le dije te vas a encargar de
las partes grficas pero necesito que trabajes el domingo y bueno ya saben que agarran el da
que quieran. Obviamente t tienes las que son ms accesibles en ese aspecto, le hablas y luego
andaba indignado que porqu su trabajo tan preciado, lo haba terminado otra persona y se le
dice tenas que entregar el lunes. El lunes entonces se entrega todas las pantallas para que el
cliente aprobara. Y si terminamos esa fase, pero a lo que voy es que le dan otras prioridades.
Hay no tengo chamba pero me voy a pasear. De alguna manera lo solucionamos, pero hay
veces que no hay gente disponible. Al final si terminamos en tiempo, se retras en manual y la
documentacin final.

315
28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Hay varios, lo nico es que a veces hay estrs de por medio porque tienes que estar como
polica, pero motivndolos, cuando los ests monitoreando mucho y saben, porque hasta eso
saben cundo, si t les llegas a decir te voy a revisar un viernes y faltas un viernes y luego se
los llegas a hacer, saben que no les vas a revisar. Tienes que ser muy congruente, para que
sepan, si me va a revisar y que tengan todo listo. Si es estresante para alguno de nosotros el
estar haciendo de esa manera las cosas. Pero tambin la motivacin es importante y que ellos
propongan, una de las claves que hemos visto es cuando la solucin ellos la proponen y ellos
estn involucrados en la toma de decisin es ms fcil como que se encarien con el proyecto.
Hacer como que ellos tomaron la decisin para que se casen ms con ello, por el ego que
tienen, involucrarlos mucho para que salga todo bien.
Hay un proyecto que se hizo con una empresa que tuvo que ver con geolocalizador donde van
ciertos puntos, ciertas mercancas, lo que participaron todos fueron de esta edad, ya se saba lo
que quera el cliente y la tecnologa y como usarlos se los dejas a ellos.
El monitoreo no lo dejas, si dejas el monitoreo se van a retrasar, si no hay algo que los est
empujando y si son de la misma edad dicen porque me tienes que decir que hago, esto por
ser iguales, la motivacin y el monitoreo no lo puedes quitar.
Antes ponas a un lder y todos saban que hacer.
Cuntos aos tiene de estar sucediendo esto? Que se ha visto ms acentuado hace como 6
aos, como en el 2010.
Y el que tengas ms gente con autoridad no les influye? Si le pones a una persona de nuestra
generacin ms dictador, chocan, si le hablas mal, lo ves mal, ellos dicen que los denigran,
esto es lo de victimizacin. Para cualquier cosa lo ests bulleando.

Entrevistado 6 (E6)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 21 aos

Edad: 45 aos

Puesto que ocupa en la empresa: director de operaciones, eres socio?: Si 31%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 6 meses

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales, diplomado en innovacin y

design thinking

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 6 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? Son despachos de contadores pblicos
es el mercado meta, luego se abre a PYMES, cualquiera que sea usuaria de Compaq o
Aspel

316
Cuntos empleados conforman su empresa? 8 empleados y de sistemas son 7 de sistemas,
la otra persona es de mercadotecnia

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 2 personas

El desarrollador construye y el diseador solo se encarga del front-end.

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Si nos vamos por etapas, a veces es por el dimensionamiento que se hace, el alcance, el
dimensionamiento del trabajo y de los tiempos, esa parte pues es muy crtica y
normalmente trato de hacerla yo y no los chavos, por la experiencia y porque el riesgo es
muy alto porque si no defines bien ese alcance se va.
El segundo es que cuando ya defines ese alcance y lo bajas con los chavos, antes de
formalizar t hablas con ellos, les explicas el plan de trabajo, los tiempos, etc., y entonces
te dicen s. Y nadie levanta la mano para decir no me voy a tardar eso me voy a tardar
ms, yo no s hacer eso, cosas de esas. Pues todos te dicen ha s que padre, vamos a
hacerlo. Entonces uno asume y entonces ah es donde tenemos problemas el asumir.
Asume que lo que t ests trasmitiendo lo estn recibiendo y estn actuando con respecto a
lo que t les ests pidiendo. Y muchas veces no, yo me imagino que ellos tienen la buena
intencin de s hacerlo en esos tiempos, me imagino que si lo van a terminar, pero ese es el
segundo tema antes de formalizar el plan de trabajo.
Formalizas el plan de trabajo y un problema muy grande que hay es que no hay un
seguimiento precisamente de la administracin de proyectos. Normalmente no existe eso,
son pocas las empresas que lo tienen. Eso ayuda a identificar un poco que hay un retraso
por el seguimiento. A m me falla el seguimiento. El seguimiento es un problema, no
llevar una administracin de proyecto como se debe es un factor de riesgo altsimo para
que se te vayan los tiempos.
Otro riesgo que hemos visto es que a lo mejor cuando estamos con el cliente y el cliente
tiene muy claro el alcance que te dijo, pero es como cuando construyes una casa y te dice y
ahora quiero otro cuarto y otro cuarto, precisamente si no llevas una metodologa y no
tienes un control de cambios, al final te quedas desbordado en el tiempo por lo mismo que
no hay esa formalidad con los clientes tambin. Entonces es otro ingrediente que se puede
llevar.
Luego ya en el ejecucin pasa que los chavos muchas veces me ha pasado que estn
trabajando y quieren resolver las cosas, se atoran en algo y quieren resolverlo y le dan
vuelta y le dan vuelta entonces si no ests o te pesca ese ciclo en medio del seguimiento y
el otro o se puede pasar todo el perodo de tiempo que no tienes un acercamiento con ellos,
en lo que ellos estn dndole vuelta a lo mismo y no salen de ah, entonces yo creo que eso
es por dos cosas, una es algunos es por no levantar la mano, pero yo creo que son los
menos, yo creo que es ms las ganas de tratar de resolverlo sin pensar en el todo, sin
pensar que esa actividad que est haciendo en ese momento, est haciendo que se atrase lo
dems y querer resolverlo, porque no estn ah nada ms tirados, si estn tratarlo de
resolverlo pero no les da. Ahora porqu no pueden resolverlo, si nos vamos un poquito
atrs algunas veces es por conocimiento, por falta de experiencia en el tema particular que
estn tratando de resolver, esa vamos a decir que es la mitad de las veces y en otras
ocasiones es porque estn muy acostumbrados a buscar y hacer copy paste. Y ya el

317
ejemplo que vieron ya no se acopl y entonces ya se les hace bolas el engrudo y tratan de
resolver sobre el ejemplo que encontraron, entonces eso est bien canijo porque lo pegas y
no jala como quieres, jala como est en el ejemplo, pero no como t quieres, entonces
falta, esa prctica yo la hago yo busco muchas cosas y las acoplo pero les digo lo que
tienen que hacer ustedes es un proceso de abstraccin. T tienes una situacin A y tienes
una situacin B, las tienes que entender las dos para luego combinarlas y sacar la C, que es
lo que te va a resolver lo tuyo pero si nada ms lo pegas ac, pues quien sabe si funcione
verdad, entonces tienes que entender que est pasando en ese ejemplo que tu encontraste y
que es lo que t quieres resolver ac, para poder moverle y ajustarlo. Es bueno que estn
publicados, un montn de cosas, yo digo no que padre que todo mundo tenga ganas y
nimo de publicar las cosas que hace, yo no publico nada de lo que hago y Sandra me dice
ests bien mal, t tambin publica, yo creo que s habr un momento que si publique
cosas. Pero todo eso que est publicado realmente ayuda mucho a la hora de la ejecucin,
s bastante, pero el tema es que no lo analizan, lo pegan ah. Esa es la parte, en la parte de
ejecucin yo creo que falta mucho de profundizar en los conceptos, no solo verlo por
encima, sino llegar ms a fondo, de los fundamentos del porqu, y eso.
Otra cosa que me pasa mucho es que ya que estn ah y pas todo esto que te platico, el
tiempo de resolucin tambin se les va, tambin les digo a los chavos yo no programo bien
a la primera, yo me equivoco, me equivoco y me equivoco, el tema es cuando encuentro
rpido donde me equivoqu y le muevo para corregirlo, entonces esa parte de anlisis o de
que ya sali mal y dnde est mal, por qu?, se les va mucho y ah es donde yo ligo, no
llegan a los fundamentos de lo que estn haciendo, sacan un query y de repente dices pues
no sali lo que pas y ya no saben ni para donde hacerse, entonces que hay ah pues faltan
fundamentos de lo que es el SQL como tal y que tiene que pasar cuando haces un join un
inner join, y quin les ayuda?t los tienes que ayudar a todos? Si yo les ayudo
puntualmente en los que encuentro, en los que no pues se alargan el proyecto. Son muy
compartidos entre ellos, pero muchas veces entre ellos mismos, uno est ciego de un lado
y el otro de otro, se andan ayudando. Entonces, este, entonces si se ayudan? si, realmente
los equipos de trabajo al menos aqu en monterrey si trata de ayudarse, nada ms que el
problema es que todos sufren lo mismo, entonces es complicado y si lo solucionan, al final
no es que no lo solucionen, te digo, pero si se retrasan? Si se retrasan.
Algn otro problema? Uno que nos pasaba era que ya cuando empez el PM, todo iba
bien y la ltima parte ya cuando entraba la revisin de los datos del usuario, va para atrs
todo, por qu? Porque todo pareca ir bien, pero no hacan pruebas de concepto, no hacan
pruebas modulares, no hacan pruebas integrales, entonces ellos con que no tronara el
query para ellos era correcto, pero como inteligencia de negocios no es que no te truene el
query, sino que los datos son los que deben de ser, ah es donde tronaba todo y va para
atrs, entonces empezaba un ciclo de pruebas, que no estaba realmente puesto en el
alcance.
En este desarrollo est ms controlado porque el producto es para hacerse en caja y
venderlos como productos, no estamos haciendo desarrollo a la medida a clientes sino por
ejemplo ya tenemos esta plataforma que es la de los contadores y otra para administrar
edificios de departamentos esa es en mvil y hay otras en camino, pero todas esas son in-
house. Pero todas esas si se prueban? Si
Problemas ms especficos en el desarrollo enfocados a esta generacin?
Estos muchachos son muy volubles del compromiso en un trabajo en particular, no hay
compromiso?, compromiso con ellos s, ellos saben que tienen que ir caminando, pero

318
con el trabajo? Con el trabajo, yo no los he visto que estn tirando chorcha, si hay un
inters por su trabajo, con la empresa estar prensando que van a hacer una carrera, o
porque esa empresa, ah es donde se rompe un poquito o sea su trabajo como ellos, lo que
ellos genera les gusta y lo hacen, pero ya esa relacin que tiene una persona con una
empresa, pensando que sea su trabajo ya es muy diferente, ya como te digo, si maana les
habla otra empresa y tengo esto y es mejor que lo que tienen ahorita, as sea un diferencial
chiquito, lo toman y se van y no les hace mella, o sea te pueden decir hoy, sabes que me
voy maana o me voy pasado maana, el mejor te dice me voy a la prxima semana, pero
toman ese tipo de decisiones, que anteriormente tu decas pues bueno que padre que t
ests viendo por buscar una mejora y a eso todo mundo tenemos derecho pero tambin
haba pues ciertas reglas de civilidad en el trabajo, pues sabes que tengo esta oportunidad,
me voy en quince das, entonces te hago entrega, te reorganizas, etc., pero esa parte no
existe.
Algn otro problema con ellos? pues muchas veces de respeto a la autoridad, pues
sonellos quieren estar muy libres, muy sueltos en cuestin de lo que ellos quieren. Pero
ah tambin es cosa de uno, yo soy muy estricto, yo me exaspero muy rpido, yo siempre
digo hay dos (nombre de la persona) el que acciona y reacciona, (nombre de la persona)
que acciona, llega un chavo nuevo y empezamos a trabajar en un proyecto y pues todo el
mundo estamos en santa paz y hay un tiempo en el que yo platico, explico, veo dudas y
nunca en la vida yo voy a molestar porque alguien en medio del proyecto levante la mano
y diga no entiendo, el contrario a m me gusta, voy, lo explico y lo resuelvo y nunca voy a
tener una actitud de regao o de molestia con alguien porque me pregunte o me diga que
no sabe. El problema es al revs, cuando pasan estos otros ciclos que te digo, que no
levanten la mano, que les explicas y vuelve a pasar y entonces ah si ya yo me exaspero.
Entonces como yo soy muy directo y muy firme para decir las cosas desde el principio
pues los chavos no tienen realmente un acercamiento de que buena onda mi jefe, entonces
se combinan las dos cosas y normalmente por ejemplo a mis jefes, eso pasa, me ha pasado
en varios lados, este siempre has de cuenta, yo estoy tratando de que el grupo hagamos
bien las cosas y a la primera, entonces surgen estas situaciones y entonces me brincan y se
van y van a decir, que (nombre de la persona) ya me rega y van con mi jefe. Entonces
ahorita yo estoy trabajando en esa parte, trabajarla para que no pase eso y que realmente
esa relacin de equipo, de lder con tu equipo si se d de mejor manera.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

75% de proyectos exitosos, cancelados ninguno, 25% fuera de tiempo con menor margen
para la empresa.

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

Hay 3 muchachos que tienen de 3 a 5 aos, hay poca rotacin.
En un ao se van dos personas y ya se recuperaron.

319
1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
Aprender a trabajar en equipo con ellos. Si uno no entiende que ya son diferentes los chavos
no hay manera de embonar. Porque si no acoplas los estilos que tengas para llevar un equipo
va a ser complicado.
Tambin mucho de capacitacin, no tcnica sino de hacerlos que profundicen ms, de llegar al
fundamento, esa parte para mi essobre sus temas.
En algn momento de su vida, no s si venga de la casa o escolar, es ensales a resolver
problemas, ahorita no, Por qu no los resuelve? Busca cosas el copy paste pero sin realmente
entender el problema, los principios que nos ensearon a nosotros que eran realmente llegar,
desmenuzar. Si no lo resuelven y no les ayudas? Se va alargando. Para ellos es frustrante
porque no les sale. Te perjudica esa frustracin? Me desespera. Te impacta? S, me impacta
en el proyecto, se alarga, a final de cuenta todo es tiempo. O cuando t intervienes yo trato de
explicarles, el problema viene cuando se repite una situacin similar o un tipo de problema
similar y entonces ya o dan pie con bola. Y es otra cosa diferente que tienen que volver a
profundizar? Exacto, vamos a decir que es sobre la misma rama de solucin y luego pasa al
revs, haz de cuenta que con eso le haces as y ahora viene la sopa y quieren agarrar con el
tenedor la sopa en lugar de la cuchara, entonces eso pasa mucho que agarran una herramienta
y creen que con eso van a solucionar todo o no entienden la herramienta y no la agarran para
lo que debe de ser. Tienes problemas tcnicos? Si, eso que no es tcnico? qu es? Esos
procesos de profundizar, abstraer no lo hacen los chavos. A pesar de que nacieron con la
tecnologa? No peor, antes nosotros la tenamos que hacer, hoy no, hoy nada ms le pican, hoy
estn hechas las cosas.
Hoy no hacen las cosas, antes que hacamos las simulaciones de fsica en Pascal
programbamos todos. Ellos nacieron con pcale y jala.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.
Mencionas el trabajo en equipo, qu importancia tiene? Pues es de mucha importancia y
relevancia el hecho de trabajar en equipo. Creo que son importantes tanto el trabajo en equipo
con todo lo que conlleva, motivacin, saber acompaar a la gente, darle su lugar. Pero abajo
en la operacin ya lo que ellos hacen, si necesitan yo creo que son dos roles o dos
funciones, tendran el mismo grado de importancia? Para el proyecto en general s.
Y en ese trabajo en equipo dices motivacin? De quin a quin? Yo he aprendido en la vida
que la motivacin es de uno para uno, as me he formado yo. He tratado de trasmitir, pero
tengo que cambiar de paradigma, hoy realmente siento que ms que antes, los chavos
necesitan que uno les ayude a motivarse a ellos, necesito un facilitador para que ellos se
motiven. Adems de eso del trabajo en equipo, el reconocimiento cuando hacen las cosas bien,
tom un diplomado de habilidades directivas administrativas y haba muchos temas padres y
uno de estos reconocimientos es como dejar una nota y lo haces? Si a veces, y algn otro
reconocimiento? Tenemos una junta mensual donde platicamos de los proyecto y lo que se
vena haciendo y ah se mencionaba a la persona que haya sacado el proyecto, en medio de
todos se haca el reconocimiento, cosas as de simples. Una vez hubo una idea, por ejemplo:
haba una vez un muchacho que le gustaba mucho el rock y a otra gente x, entonces decamos

320
buscar algo relacionado a algo muy personal un boleto de un concierto x, pero son ideas eso
no lo implementamos.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
Pues si el equipo es muy maduro puedo prescindir del reconocimiento, si acaso lo dems tiene
que estar.

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?por qu?
S, porque si las quito va haber problemas. Si quito la motivacin van a andar desmotivados, si
quito el seguimiento se va a largar el proyecto. Uno tiene que asumir la responsabilidad en el
proyecto que al final t eres el responsable. Uno como lder del proyecto, al final uno es el
responsable. Y si no jala es porque tambin algo que t no hiciste ah, tambin tiene que estar
como ingrediente, entonces asumir la responsabilidad de que se debe ejecutar bien esas
funciones ejecutivas.

5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la
habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Depende de la complejidad del proyecto, habr proyectos donde si el equipo es grande si
debera de haber algo de trabajo ejecutivo con subequipos, pero si el proyecto no es tan
complejo, probablementeyo he ledo o he visto en algunos lados que es un
autoadministrarse o sea si aplica ah para uno mismo, o sea uno mismo tendra que estar
llevando su seguimiento, uno mismo tendra que estarse motivndose, etc., pero sucede? No,
tendra que ser en un equipo muy maduro.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?
Anlisis: participa el lder del proyecto, aqu se hace el documento de requerimientos del
software, del desarrollo que van a hacer. Est tambin el PM(administrador del proyecto) y si
es un proyecto de varias personas, el que sera el desarrollador senior para que de viva voz del
usuario vea los requerimientos. Ah est tambin el cliente.
Definicin del alcance: Esa la hace el lder de proyecto.
El diseo hacemos el lgico como el fsico: aqu entra el lder y los desarrolladores, aqu se
hace diseo de bases de datos como diseo de interfaces, a veces trabajamos con
UML(Lenguaje de modelado unificado) y a veces es estructurado. Aqu en la parte grfica en
el diseo de interfaz trabajan los diseadores.
Desarrollo: Aqu trabaja prcticamente los desarrolladores, el PM dando seguimiento, la parte
de diseo aqu se ejecuta y se integra en la parte de desarrollo. Tambin estn los
diseadores? Si.
Cul es la diferencia entre el PM y el lder? El PM es todo lo administrativo, la
administracin de riesgos, el plan.
En qu momento hacen el plan? Despus de definir el alcance se integran.

321
Luego el lder del proyecto est dando el seguimiento operativo. Esto yo lo hago con ellos,
cuando se atoran.
El PM est pocas veces.
Las pruebas, cuando yo desarrollo yo estoy probando y no paso hasta que est probado y
cuando yo dimensiono lo considero ya que van implcitas las pruebas.
Cuando yo desarrollo, desarrollo mis funciones, mis mdulos y voy probando que jalen.
Ac por eso lo separamos para efectivamente haya una ruta de prueba que la genera el PM, en
base a los requerimientos, se las dan y hacemos las pruebas.
No hay tester son ellos mismos.

La liberacin, se regresa con el cliente o usuario y se hace una entrega tcnica del software o
del sistema y se deja liberado, se implementa. Se entrega la documentacin.
Despus de hacer las pruebas se genera la documentacin, despus de cada fase se va
realizando la documentacin y se da el visto bueno.
En la liberacin est el PM, el lder del proyecto y si se requiere el desarrollador para
cualquier duda interna.

7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito? Relacionarlas por fase.
Analista: debera de ser una persona que tenga mucho inters por conocer, por desmenuzar,
por investigar. Mucha habilidad de escuchar, todo lo que es comunicacin verbal y escrita.
Donde participe debe de tener todo eso.
El usuario me est pidiendo algo y si yo escribo lo que entiendo, debe de haber mucha
comunicacin si no habr problemas.
Lder de proyectos: debe de ser ordenado, trabajar bajo metodologas y debe ser buen lder,
guiar a su equipo.
PM: estructura y metodologa mucho mayor que el anterior y ser estricto pero no enojn, sino
estricto de que si en el plan se ponen reglas tan simples como de contestacin de correos pues
que se hagan. Si hay matrices de escalamiento y pasa algo y no lo ejecuta, pues eso es no ser
estricto, tiene que ser muy estricto, muy firme.
Quin va viendo el cumplimiento de los tiempos y las entregas?
Los dos, quien revisa las entregas los ve el lder de proyecto.

Programadores: resolucin de problemas, debe de tener obviamente habilidades de rpido

aprendizaje, porque va haber muchas cosas que no vas a conocer, que no te ensearon en la
escuela. Si tienes que aprender muy rpido, si est bien ir a buscar y encontrar. Tienes que
aprender y ejecutar rpido, tienes que tener una habilidad de resolucin de problemas. Aqu
mucho del tema es la rapidez, porque los muchachos si lo hacen, si lo dejas los resuelven
cundo? Quien sabe, lo importante es el tiempo. Somos como taxmetros, si no entienden, no
s si sea habilidad o sea actitud, ese sentido de la urgencia que hay de las cosas, que realmente
es importante tener ese sentido de urgencia, no vivir estresado en la vida, pero si saber que vas
contra un plan de trabajo, ah tambin va un poco de orden y disciplina a los planes de trabajo.

Diseadores: que sean muy hechos a su perfil de diseo grfico, muy creativos. Tambin que
si tengan un conocimiento de lo que hoy es el diseo, porque hace dos aos pues tu veas los

322
web site de una manera hoy ya los ves de otra, entonces esa parte, estar muy actualizados, la
parte del diseo conceptual actual, eso es muy padre.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol (relacionarlas por fase)?
Me podras indicar cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:
Analista: debe tener conocimiento de planeacin de organizacin y control.
Diseador interfaces: control sobre el plan de trabajo, como su proceso es muy creativo a
veces la ejecucin es ms rpida, de repente no les llega la inspiracin y cuando les llega
hacen una composicin muy padre.
Diseador de base de datos: no existe como tal, el desarrollador hace el diseo de la base de
datos y el lder apoya en tips. Aqu solo se requieren habilidades tcnicas, como modelado de
bases de datos, normalizacin lo bsico.
Tester. No aplica
Programador: deben de tener un conocimiento de controlar su plan de trabajo, porque se
quedan a tratar de resolver algo y se les va el tiempo.
Lder de proyecto: planeacin, motivacin, manejo de equipo.
La automotivacin tiene que estar en todos.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?
Seran las mismas antes mencionadas
10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

Si analista no tiene las funciones, el producto que sera el alcance del proyecto, correra el
riesgo de no ser exacto, o mal definido el producto final o se desfasa o se acorta, pero tiene
que tener todas estas funciones para poder generar un buen producto.
Ahora si ya tenemos el alcance y no lo aterriza el anlisis en la planeacin correras el riesgo
que no hayan buenas definiciones, el riesgo en estas primeras etapas es la definicin, si no se
ejecutan las funciones, lo que definas puede correr el riesgo que no est bien definido, el
producto final pues va a quedar mal y puede ser que se alargue porque te falt incluir un
requerimiento o porque entendiste que un requerimiento era tal cosa y luego lo plasmaste de
una manera que no era.
En los diseadores, ellos se sientan a trabajar y generan tu producto y t lo pones, mucho del
trabajo del diseo va a ser la expectativa y la usabilidad del usuario, si eso no est bien hecho
se va a regresar el trabajo y se va a tener que empezar, o sea hay mucho riesgo de retrabajo.
Yo pienso que lejos de que digas a este diseo no funciona. Es ms bien el riesgo de retrabajo
que ocasionara que se alargara.
Programacin y pruebas: si no hay esas ejecuciones de control del tiempo se pueden quedar
ciclados resolviendo algn tema y se alarga.
Liberacin: si t no llevaste el PM el seguimiento y no est en concordancia con la expectativa
que el usuario est esperando, est peor, porque se regresa. Va a ver mucho retrabajo si no
llevas ese control, impactando en costo, porque muchas veces el contrato que estableces con el
cliente no te permite cobrarle el retrabajo.

323
11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para
enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?
Ah s mucho conocimiento de base de la escuela, en lo que significa administrar un proyecto,
no tanto como lder sino como parte de un equipo. Que implica a m ser parte de un equipo
que est dentro de un plan de trabajo y que tengo que entregar a tales fechas, tales cosas, esa
parte son dos, como ac, tanto personales como tcnicas. Las personales son aumentar el
grado de responsabilidad sobre el compromiso, sobre un proyecto en particular y la otra si es
el conocimiento del PM, lo que significa entrar a un esquema de trabajo por proyecto, eso
normalmente la gente no ubica. Y entonces que pasa? Tu les entregas el plan de trabajo, ah
lo tienen pegado si t. Yo les asigno el plan de trabajo a segundo, mximo tercer nivel de
actividades. Entonces la tarea de ellos es bajarla y ahora s, y lo hacen bien? Pues no, por eso
digo que falta esa parte. Hay algunos que si lo hacen aunque sea genrico? no.
Yo lo veo as, en la escuela tienes un semestre para hacer tu proyecto final y realmente lo
dejas hasta el final. Eso pasaba en la escuela y nos pasaba a nosotros, porque, porque hay un
montn de materias, desde la vista de estudiante pues t administras as tu tiempo. Y nos
tocaba estar develados una semana en el centro de cmputo programando. Pero eso no es
trabajar por proyectos, eso es entregarte una tarea que yo me organic para hacer eso. Esa
dinmica que t vas desarrollando en la escuela de cmo entregas el compromiso que tienes y
no es que no lo entregues, pues ah est. Ese tipo de cosas son las que yo creo, desde mi punto
de vista, faltara que los chavos comprendan lo que es una administracin de proyectos, un
plan de trabajo. Haba gente que le ponamos el plan de trabajo, entonces las actividades eran
secuenciales, entonces estaba haciendo una por ac, porque se facilitaba y luego regresaba,
deca la respuesta de esta persona es que ya me embot aqu mejor hago otra cosa de por
ac, rehyen a lo complejo? No tanto as, sino porque se les hace muy sencillo brincarse,
estn embotados, ya se ciclaron entonces mejor hago otra cosa y me despejo y luego regreso.
Todo lo que te estoy diciendo es bronca.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin
millennial?
Muy poticamente son almas libres, saben muy bien que ellos quieren hacer cosas, que
quieren superarse, que quieren desarrollarse, que por su esfuerzo van a lograr cosas, eso lo
tienen muy claro. Tienen muy claro que muchas cosas estn hechas desde que picas o buscas
apps, lo que sea y lo resuelves, pero ya hecho, resuelves con algo ya hecho. Entonces eso lo
traen muy dentro, no traen muy casada la idea de decir, quiero desarrollarme en esta empresa
para hacer una experiencia y luego buscar un desarrollo, ya sea aqu mismo o en otro lado. T
ves currculums hoy de los millennials de 2 meses, tres meses, seis meses, quien ms aguanta
es un ao.
no tienen establecida? Yo creo que su meta es ellos y donde ven el brinco lo agarran porque
piensan que ese es parte de ese camino que estn haciendo para ellos. son egocntrico? S.
Son muy rpidos en ver cosas, a veces no es la mejor opcin la mejor alternativa, pero tambin
si generan muchas ideas, son innovadores? Son creativos no innovadores, innovacin implica
otra cosa, son creativos porque tienen muchos elementos y empiezan a malabarearlos sin
entender los fundamentos. Si usaran lo mismo pero entendiendo el fundamento el potencial
que tienen es mucho ms, creo que es el pequeo ingrediente que les falta.
Son muy ligeros, en cuestin de todo, yo deca que nosotros ramos una generacin sndwich,
ni ramos tan estrictos como fueron mis abuelos con mis paps, ni tampoco somos tan al ay se
va, como los que vienen detrs de nosotros y estos chavos no, todas estas cosas que traamos

324
antes nosotros de igual de culpas o cosas histricas no?, ellos hablan con los jefes como si
hablaran con el cuate, no tienen respeto? No, yo creo que dentro de su perspectiva si es un
respeto, pero es mucho el pero esto es lo que yo pienso y esto es lo que yo opino, esto es lo
que es desde mi perspectiva, entonces yo creo que ms bien es un poco de poder abrirse a que
no solo es lo que veo, pienso y hago, no aceptan que alguien les diga que estn mal? Si en
ese sentido es ms difcil que lo acepten. En general el perfil de ellos, yo digo, no te voy a
decir que son ideales, yo creo que llega mucho a la respuesta rpida, no al enfrentamiento
depende de la situacin, fjate que no s qu, no pero nada, este tipo de cosas son tambin
muy dadas y el sentido de justicia hacia ellos. Ellos cualquier cosa que es injusto hacia ellos,
eso es algo que les puede mucho. y qu hacen? Pues buscan otras opciones, se van? S, eso
estoy hablando en general.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Pierden la nocin del plan del trabajo, eso es algo que si podemos lograr va a ser muy bueno.
Si el da de maana, te asignan un proyecto con lmites de tiempo, no hay otra cosa ms que
cumplir en eso lmites de tiempo, pero se pierden.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Son muy ligeros, la verdad no los ves estresados. En cuestin de desperdicio de tiempo?
Entran a las 9:00 y salen a las 6:00, en mi experiencia no hay tanto desperdicio de tiempo, para
mi sigue siendo el normal 10% u 8%. Dentro de lo que yo he visto no son los otros problemas.
As que les digas les vale el trabajo y se ponen a chatear no. En s mismos, si quieren hacer las
cosas, les falta enfocarlos a que no es china libre, tienes que estar ah enmarcado en un plan de
trabajo.
13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Pues es relacionado, no ah se repite el ir dejando las cosas y las ltimas semanas es cuando
ay, ocupara ms tiempo y eso no me ha pasado nada ms con los millennials, siempre la
organizacin del tiempo, si quienes estamos en un proyecto nos dedicamos hacer lo que
tenemos que hacer hoy, maana y maana, se achatan los picos de carga de trabajo, pero si
hoy decimos, maana le sigo y maana le sigo se va acumulando un pico de trabajo. Pero no
tienes ms problemas con los millennials? En ese sentido pues no, es que me ha dado ms
problema lo otro que esto, creo que hasta uno le pasa.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No la tienen, por eso se asigna, no muchas veces tienen el objetivo general que es entregarte
un producto, entregarte un desarrollo, pero es el general ,cundo te lo voy a entregar?, cmo
te lo voy a entregar?, pues no.

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados.

325
Aqu si es responsabilidad de uno porque uno tiene que tratar de ser facilitador para esa
motivacin, ah en lo personal si me falta un poco ms de eso, ellos no se automotiva? Pues
no. Hay gente que si le gusta lo que hace y se motiva.
Cmo los motivas? Con los reconocimientos, otra manera es que cuando hay un problema
pues es estar juntos, de ver que est pasando bien, qu est pasando mal, entonces y hay
ocasiones de que ellos resuelven el problema, no yo pero eso los motiva y yo me encargo
mucho de hacerlo ver, cuando no soy yo el que lo saca les digo pues yo no lo saqu fueron
ellos, entonces esa parte si es padre cuando pasa, aunque pasa en un momento tenso y ya se
complic todo el asunto pero es padre.

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

Fortalezas
Son muy creativos, esa parte de no ser estresado tambin es bueno o sea, tambin es bueno no
serlo en el da con da.
No se estresan, para nada?
Pues as que t los veas digo preocupados, mortificados pues no, ellos son muy libres.
Otra fortaleza que tu veas.
Otra cosa que yo veo muy padre en ellos es que realmente yo veo mucha convivencia o
comunidad entre ellos aunque sea con el whattsapp pero estn muy integrados.
Alguna otra fortaleza?
Pues yo creo que esas son las que ms se pueden resaltar.
Debilidades
Debilidades, pues las que hemos estado hablando yo creo que si debe de haber un poquito ms
de sentido de, no quiero decir de compromiso con la empresa si no, de saber que no es el
chiste andar brinque y brinque y brinque verdad, sino ms bien hacerte de una experiencia, yo
creo que eso es lo ms valioso para ti mismo, lejos de que esa experiencia se la ests dando a
una empresa pero cuando tu agarras esto, despus si puedes buscar otro lugar donde esa
experiencia que agarraste te va a servir para estar mejor posicionado e ir armando ese camino
que quieres pero en base a algo ms slido, no tan voltil.
Otro tema con ellos, te digo, para m en esto del desarrollo es no tener esa conciencia de los
tiempos.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
(Menciona cultura, motivacin, tiempo)
Pues yo creo que esas son, eso ya que lo preguntas as si es importante ir cambiando esos
paradigmas porque, si lo veo as como lo hemos venido platicando no las traen como
fortalezas, al contrario, son las cosas que hay que desarrollarles.

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
Todas las funciones que vengo mencionando necesitamos desarrollrselas para que realmente
aplique.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

326
Pues de corriditas todas, si realmente hay mucha debilidad en estas lo que va a ocasionar es
desfases. Ese es el problema principal, realmente el problema del tiempo y la entrega a tiempo
lo que al final es el costo.
La parte tcnica no te est pegando mucho? Sino ms bien que ellos administren sus tiempos.
La parte tcnica s, cuando se quedan ciclados.
Pero vamos a suponer que es en menor grado?
Ah.

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
Lo primero es un acercamiento, se ve lo que est fallando, si es un problema tcnico, si es un
entendimiento, lo que fuera. Entonces si me doy el tiempo de platicar, de ver con ellos, tratar
de desmenuzar ese nudo que tengan ah
Y si no lo logran?
Si no lo logransino lo ejecutan, es que son dos cosas diferentes, sino lo ejecutan entonces si
hay una molestia de mi parte y hay una llamada de atencin porque, entonces ya no nada ms
es tu tiempo tambin es mi tiempo porque estoy involucrado para resolver las cosas y en ese
tiempo que no hubo llamada de atencin que era cordial el asunto, yo me preocupo por
preguntar al final. Es correcto? Entendimos? si si, vamos Si eso que dijimos no se ejecuta,
entonces ya hay una llamada de atencin entonces dices Oye entonces todo el tiempo que nos
echamos tratando de desmenuzar lo que paso, Si lo ejecuta y hay una falta de entendimiento,
sea que no sabe algo, ah no hay molestia, ah es otra vez.
sea es un ciclo hasta que funcione?
Pues s, no tanto. Llega un momento en el que hubo ocasiones.
T tuviste que intervenir?
S, dije aguntenme
Pero por ejemplo hay llamada de atencin, ya lo ejecuta o puede quedarse ah ciclado?
No, yo procuro que en esa llamada de atencin, no es una llamada de atencin es volverme
a meterme y ah si casi casi lnea por lnea.
No te ha tocado alguien que diga Yo ya me voy por la llamada de atencin?
Si, ya se van o toman su camino. Son de los que van con mi jefe y dicen Oye es que paco
me regao y s se van.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo? Y eso te permite terminar a tiempo y
sin exceso en costos?
Ah me apoyo con el PM cuando esta, porque aparte en particular el perfil que buscamos de
personalidad no es as de exabrupto es ms mediador, como se va llevando un seguimiento hay
pues obviamente est preparada para ver los riesgos, entonces ve los riesgos si puede actuar
antes de pase el tema y as ha habido ocasiones.
Y va directo con el equipo?
Si ms bien ah hacemos juntas sea no est suelto pues, sino ms bien se hace una reunin se
ven las alternativas, se trabaja en ello para que pueda salir en tiempo. Nuestro problema ms
grande eran las pruebas en el otro caso, en este ahorita en este caso est ms con estos
chavos, con este equipo, est ms controlado porque te digo sea realmente los productos son
cajitas que hasta que estn listas las soltamos, entonces tenemos un costo de operacin que se

327
va subsidiando con el otro producto, si tenemos fechas pero no son tan dramticas en un
momento dado porque para hacer un producto ya tiene que estar jalando el otro.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
Justo en el momento en que ves un retraso intervienes o se esperan tantito?
Ah me sirve mucho la funcin del PM del seguimiento administrativo.
Pero puede que lo detectes diario semanal, cul es tu frecuencia?
Fjate que ese es un tema, algn da entreviste a una persona me dijo Quieres que tu
proyecto se retrase un mes? Ten juntas mensuales, Quieres que tu proyecto se retrase una
semana? Ten juntas semanales.
Pero no lo haces diario?
No lo hago diario, yo cometa un error y mi error es el siguiente: Tenamos una fase o una
actividad y esa actividad poda durar 10 das, entonces para m yo asuma que en esos 10 das
va a salir la actividad que est planeada. Entonces mi acercamiento era aqu al inicio y al final
de los 10 das, entonces resultaba que al final de los 10 das que iban en la 3era parte del
trabajo, Por qu? resulta que estaban enredados en esa cosa. Entonces mi tiempo de
reaccin ya era nulo, ya estaba retrasado entonces cuando empezamos a meter ms la prctica
de PM tratamos de que eso fuera menor, as fuera una sola actividad 10 das, haba dos o tres
veces tocar bases con los chavos para ver cmo iban que estaban haciendo aunque fuera una
sola actividad, porque t ves bueno se retras el proyecto y resulta que este fue el que
Pero no sigue siendo diario?
No.
O sea se increment el seguimiento pero todava no es diario?
S.
Y si ayud?
S.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?
Lo del PM, el seguimiento, hicimos capacitacin tcnica, algn otro tipo de capacitacin ms
en lo personal?no.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
Uno es el que le toca cambiar, es como cuando llegas a una ciudad, mejor cambio yo que
todos los de la ciudad, es muy complicado porque viene toda esta generacin, t has tenido
que cambiar? Si, t forma de tratar el equipo, yo he tenido que cambiar.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Ah nos falta tambin trabajar, por ejemplo ese diplomado que te digo de funciones

administrativas lo tom yo pero con los chavos falta, hay reuniones. Despus de un mdulo

del diplomado se les presentaba, pero nosotros lo que veamos en el diplomado, ac se les

328
presentaba sesiones cortas muy condensadas de hora y media, es hacerles ver que hay algo,

pero no es al grado para que realmente se permee. Tienes algn tipo de programa, pues los

viernes de tacos, fuera de la empresa no, festejos de cumpleaos, y eso te ayuda? Si ayuda,

pero no es una meta.

25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

De mucho reto, realmente son experiencias que te llevan a si ya lo veo yo personal, pues a
crecer para poder entender y cambiar formas mas para poder mejorar un trabajo, esa es la
experiencia. Hay experiencias obviamente tambin frustrantes, por qu? Porque de repente se
va la persona de la noche a la maana. Hay otras muy padres porque la creatividad que tienen,
te ayuda a resolver cosas, que tu ni habas visto, entonces, yo creo que es as, no es tan
dramtico que todo est mal o todo est bien. Yo creo que es como todo simplemente ver que
es una generacin con actitudes diferentes que hay que ir entendiendo y conceptualizando para
poder aprovechar, yo creo que es eso.
26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

Yo soy muy abstracto en eso, a veces yo he dicho lo que pasa es que se perdi esa formacin
que tenan los abuelos con nuestros paps y de nuestros paps con nosotros, lo de la disciplina,
de ser estrictos y digo es que eso se perdi, pero no es as porque es una cadenita, si hoy est
como est, es porque antes fue como fue antes, es una consecuencia no es obra y gracia del
espritu santo, van siendo consecuencias de la misma humanidad que, se va cambiando, vas
transformando, entonces as como en los setentas, los que vivan en los cincuentas decan que
los de los setentas estaban bien desbocados. Pero de la gente con la que t has trabajado cual
es la diferencia marcada que ves?
Mucho es lo que te deca de generar races o experiencias en un lugar, para luego moverte, yo
lo veo muy marcado, lo que te deca de ese sentido de injusticia con la autoridad, muy
marcado, antes si tu jefe te llamaba la atencin por algo, mnimo no le contestas, mnimo te
pones a ver y mejorar lo que ests haciendo.
Y en adaptarse a los cambios? son ms maleables, yo creo que la realidad es que no debiese
haber un juicio de valor, es una generacin que tiene su identidad, sus propias caractersticas o
habilidades que la hacen generacin, pero as como juicio de valor, siempre se ha vivido, si t
te vas hacia atrs no por haber trabajado con ellos, todas las generaciones han dicho
prcticamente lo mismo de las generaciones que vienen, entonces ac la cosa es que est lleno
de tecnologa y de cosas nuevas todo, todo est cambiando rpido, o sea la velocidad que hoy
cambian las cosas, hace que estos chavos, pues sean ms rpidos para cambiar cosas tambin,
pero sin profundizar, yo creo que ese es el tema.
No hay diferencias con tu socio que es de esa generacin, en cuestin de trato? Si el
acercamiento generacional es ms sencillo, porque tambin siguen teniendo caractersticas
similares.
Contigo chocan ms? Si, Por qu eres ms disciplinado y ms estricto y ellos no lo son? Si
27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

329
Haba un proyecto en una empresa y tenamos que hacer un modelo financiero y se
combinaron muchas cosas, hubo una semana que entre dos personas no durmieron ms que
solo 4 horas porque no sala y eso para que no se alargara ms el proyecto. Un da yo me fui a
la casa y a las 2:00 am suena el telfono y era esta persona dicindome aydame porque no le
entiendo nada y entonces desde la casa me conect. En esa semana lo logr sacar, pero mucha
talacha la haca la otra persona, pero el concepto lo tena que poner yo, si haba disposicin
para hacerlo, pero el problema era de profundizar, de entender los conceptos. Pero no ser
que no organizan sus tiempos? Si, una base del problema es eso, no aterrizan, no profundizan.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Intervino la misma persona no era complejo el proyecto pero extenso, en la cantidad de

mdulos, ese chavo me dur mucho tres aos.
Con el primer proyecto agarr experiencia. En este proyecto no era tan complejo el concepto,
era para una empresa manufacturera. La cantidad de mdulos que hicieron en la cantidad de
tiempo que tenan si se vio que hicieron. El compromiso y la constancia si le dieron.

330
Entrevistado 7 (E7)

Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software

Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 23 aos.

Edad: 43 aos.

Puesto que ocupa en la empresa: Director general Eres socio?:Si 100% participacin.

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 3 aos.

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales, Certificaciones Microsoft

como desarrollador, como System Engineer, 6 certificaciones ms o menos.

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 3 aos.

De qu sector o rea son tus principales clientes? Manufactura y financiero.

Cuntos empleados conforman su empresa? 15 empleados de los cuales 5 son del rea de
sistemas

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 4 personas

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?
En las diferentes etapas hay diferentes escenarios, primera es la etapa de anlisis, en donde
ah especficamente los millennials, regularmente ah no metemos mucho ah a los
millennials en el proceso de anlisis y en el proceso de recopilacin de informacin,
cuando viene la parte de diseo s, ah porque hay algunas gentes muy creativas, en la
parte de diseo lo que pasa es que especficamente lo que pasa es que son medio
desesperados y tratan de poner las soluciones muy rpido, yo creo que uno de los temas
tiene mucho que ver con el manejo de la frustracin, porque pasa en muchas ocasiones por
ejemplo en fases de diseo donde est un equipo trabajando y est en un proceso de
definicin pues tu sabes que siempre hay codependencias, no es que t haces tu trabajo
slo sino que hay varios equipos y regularmente lo que pasa es que los equipos que
empiezan a cascabelear o a tener problemas, es porque no coordinaron o no leyeron bien lo
que los otros estaba en proceso de definicin. Entonces algo que simplemente tienes en un
documento de diseo y aqu dice claramente que vas a hacer esto y esto y esto es lo que
entra o sale whatever, no lo leen, dan por un hecho y se arrancan haciendo el diseo y
entonces cuando llegas al punto de check point, el manager dice pues est mal, porqu?
Pues aqu est, y el cuestionamiento es porqu lo hiciste as, pues es que as me lo pediste,
no!, aqu est el documento y dice que no es as, entonces porqu est as y entonces te
empiezas a dar cuenta, que lo que toman lo leen y lo toman muy a la ligera, muy ligerito lo
toma, hay ya entend y sobreponen muchas cosas en vez de sentarte y cuestionrtelo y

331
decirte no entend bien? haber explcamelo?, entonces lo suponen y se arrancan en ese
proceso, eso nos pasa mucho en la parte de diseo y obviamente como consecuencia
cuando generas el anlisis como tal que al final da a la parte de desarrollo ese es un patrn
tambin muy comn que entras en ese proceso y el manejo de frustraciones es muy difcil
porque cuando hablas con ellos no son muy tolerantes, o sea el nivel de tolerancia es bajo,
en TI estamos muy acostumbrados a vivir trabajando sobre estrs y siempre sabemos que
en los momentos que haces anlisis y diseo regularmente es el momento donde vives la
luna de miel y cuando arrancas los procesos ya donde arranca la parte pesada o sea la parte
de desarrollo y ms a partir de la mitad del proyecto donde empiezan los procesos de
desgaste. Entonces cuando empieza ese proceso de desgaste y empiezan los
cuestionamientos y las exigencias regularmente es donde empiezan a botar. Donde
empiezan ahhh, me ha tocado escenarios en donde dejan el proyecto, literalmente se van,
me ha tocado que ni va a trabajar a la empresa al otro da. Es ms hasta la computadora
que le dimos no la regres y el problema es que el cliente se da cuenta. El tema de
frustracin es un tema complejo, adicional la parte de entendimiento, quieren hacer las
cosas muy rpido, sin haber entendido, a veces nos pasa y existe la cultura aqu en Mxico,
pero eso tambin es en construccin? Esto que estoy platicando es un patrn. Quin hace
entonces el anlisis si no son ellos, tienes a alguien? Si hay gente que so analistas, ellos
participan pero estn atrs. Pero los que participan es gente ms madura. y el lder?
Regularmente no metemos a lderes tan jvenes. Y tiene mucho que ver hay proyectos
chiquitos y proyectos muy grandes. Los chiquitos a veces si lo podemos hacer pero en los
proyectos de mayor envergadura, no los metemos porque el nivel de riesgo es muy alto, el
nivel de madurez, inclusive la interaccin e intercambio de ideas a veces no es el
adecuado. Y esa frustracin e inmediatez que tanto te ha pegado en las entregas? No
claro, claro siempre, yo creo que es un factor que toda la gente que estamos en este medio
lo consideramos desde que estamos haciendo la planeacin y desde que estamos haciendo
las estimaciones. Qu haces entonces para cumplir? Cuando la gente no va a terminar en
los tiempos estipulados. Pues lo que pasa ah es que el managment tiene que tener mayor
control o sea tienes que meter mayores controles, para estar monitoreando y prevenir
precisamente eso, que es la administracin de riesgos y en esta te vas dando cuenta oye
este cuate, est empezando a botar, botar y botar te empiezas a dar cuenta y eso lo que te
provoca per se es darte cuenta de eso y te das cuenta de que este va a tronar. Y cuando
alguien se va? Pues eso no es tan frecuente. Qu hacen o cual es la accin? Porque meter
a alguien implica capacitacin que se empape del proyecto y es tiempo no? Claro. Cuanto
te pasa una situacin as y quitas el factor de los millennials, finalmente siempre tenemos
el factor de riesgo que algo pase, que algo le pase a una persona y finalmente tienes que
hacerlo no y finalmente tienes que pagar el costo de lo implicado, no tienes ms opciones.
El detalle es que el cliente no lo ve y no lo entiende. Pero yo creo que en trminos
culturales, si comparamos generaciones, generaciones como la generacin ma, ests
acostumbrado sabes que tienes que hacerlo, es una responsabilidad y una obligacin y as
lo interpretas y ellos lo van a interpretar de manera distinta, es decir lo ven si me empiezas
a exigir ms entonces me vas a pagar ms, entonces si te doy esto significa que me vas a
dar das de vacaciones, siempre empieza el trade-off, empiezan a jugar con un trade-off de
intercambio que llega un momento que dices, as no funciona esto, si te metiste a este tipo
de profesin, es una profesin de mucho estrs y sacrificio, as funciona. Y los
diseadores que son? Ingenieros de software.
Algunos otros problemas? Todo lo que documentan est en una plataforma? S, pero no

332
es un tema de infraestructura es de cultura que ya lo traen arraigado, entonces, se pretende
en muchas ocasiones que las cosas salgan muy rpido y que salgan bien a la primera.
Qu metodologas usas para el proceso de desarrollo de software? Mira la que ms
utilizamos es la de desarrollo gil, porque finalmente todos esos pequeos ciclos cortos y
esos check points que hacemos diarios y semanales pues te van a dar precisamente cuenta
de eso. Y hoy por hoy es difcil encontrarte con las ideas de clientes que no sean muy
dinmicas y al final si te topas con proyectos que son muy cuadrados, como procesos
administrativos que sabes todo lo que hay que hacer porque son cuadrados pues a lo mejor
metes metodologas mucho ms estndares, pero el da de hoy la dinmica de los negocios
por lo general es muy dinmica. Ests platicando y al ratitito ya te estn haciendo cambio
en las especificaciones y si esa dinmica no la logras embeber pues caes en una situacin
compleja, te lo voy a decir porque yo lo viv, me toc tratar de meter proyectos, por
ejemplo en este caso a travs del CMMi, proyectos muy grandes y complejos y terminas
en un ciclo de controles de cambio infinitos y el control de cambio no es bien interpretado
por un cliente y trae mil consecuencias, de negociaciones, de problemas por tratar de
meterlo, pero porque la dinmica del tipo de proyecto no embona con la dinmica del tipo
de metodologa y yo soy creyente que el da de hoy, ya no estn fcil encontrar proyectos
que sean fijos y cerrados es muy difcil encontrarlos, tienes que hacer al final un mix de los
diferentes modelos para tratar de alinear un proyecto de esas caractersticas.
Pues me ha tocado que hasta gente que les da colapsos, colapsos nerviosos y son chavitos,
del manejo del estrs que no lo saben manejar, entran en pnico escnico y hasta terminan
en el hospital. Crisis nerviosas, me ha tocado a m un par de veces ese escenario. Y
vuelves al mismo juego, si tu volteas a ver a lo mejor tu hace algunos aos o yo, y si tenas
temperatura y te sentas mal terminabas yendo primero la responsabilidad y luego ya a lo
mejor si tu jefe te ve as como desmayado, igual te dice oye compadre que te pasa, mejor
regrsate de hecho no esperabas que te dijeran eso. Y aqu es al revs, por ejemplo dicen
no me siento bien, pero llega un momento que es como ay viene el lobo y ya no les
crees, se convierte en un patrn y te das cuenta se muri mi abuelita y tuve no s qu y
entonces esto ya no es el patrn normal. Entonces se centra en un juego de un ciclo de
excusas y situaciones y la razn la sabes le est sacando la vuelta a la responsabilidad. Y
cmo le haces para que terminen? Pues lo que terminas haciendo cuando empiezas a tener
muchos de estos patrones, lo que prevees al inicio es no metes gente tan junior, digamos
no metes gente tan joven en un proceso. Porque se convierte en un riesgo muy alto, pero el
problema que tienes como consecuencia es que tus costos se van para arriba. Y en
trminos de mercado es que tienes el riesgo que empieces a salirte. Tuno tienes lmite de
edad de contratacin? No, mira hay una cultura muy fuerte en Mxico, de que los
empresarios quieren pagar lo ms poco que se pueda, por ejemplo esta persona sabe
mucho pero aquel cuate le pago $18000 y al otro $50000 y con mis riesgos mejor jalo con
el de $18000, es muy comn, ms bien no comn sino la prctica en la industria y eso
provoca que tengamos muchas situaciones y a veces estadsticas de cuntos proyectos
reales tienes con xito, son bajos. Y lo que termina sucediendo pues terminas contratando
gente barata y luego llegas a la poca donde el cliente ya se enoj y sigues metiendo gente
barata y luego el proyecto lo empiezas a ignorar porque ya no es redituable y entras en un
crculo realmente nada virtuoso y pones una persona responsable que no tiene la
capacidad de encarar situaciones de ese estrs, porque ya cuando el cliente est enojado en
una decisin ya compleja, entonces termina siendo un problema que a veces terminas en
problemas legales si no lo sabes manejar.

333
Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?
As e esa lnea un 30% o 40% , el factor ms importante es el tiempo, es complejo acertar
y cuando tienes un know-how y lo pones en la mesa, realmente te sales del mercado, es
decir cuando todo eso lo aplicas y de repente sacas un proyecto que va a durar 10 meses y
la competencia est poniendo que 4 y t sabes perfectamente que jams lo van a sacar en 4
meses, ni a golpes, pero se estn arriesgando a que el segundo mes van a empezar a
negociar, entonces caemos en la misma cultura de pagar poquito si lo ves como
empresario, volteas a ver a las empresas y ya es la cultura que existe como pas tratar a
proveedores pues lo que buscan es pagar poquito. Caes en un juego no virtuoso, este que al
final del da termina pasando, que al final me conviene ms pagar gente y rentrtela que
estar haciendo proyectos que tengo estrs tengo esto y esto y al final como opinin
personal terminas en un juego donde no ofreces nada de valor, tu valor es prcticamente
nulo, en trminos reales, porque no ponen ni metodologa, entonces cul es el valor que
ofreces, ests intercambiando simplemente horas hombre al ms barato y el da de maana
que se venga una crisis es el primero al que le van a dar cuello, precisamente la gente que
es barata, es la primera que van a sacar del juego. Pero todo eso a mi juicio es un tema
cultural que est totalmente arraigado. Pero luego entras al malinchismo donde si pagan la
cantidad que sea porque son personas de otro lado, o los gringos y ah si sueltan el dinero
sin pensarlo. Es un tema de frustracin empresarial.
No he tenido proyectos cancelados por un cliente, pero cuando el cliente no paga si lo he
cancelado.
Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?
15% anual,
1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
La primera es la parte de negociacin, es uno de los temas claves, la parte de definicin per se,
la parte de negociacin porque te topas desgraciadamente en el mercado con muchsimas
empresas que tienen mucho cayo para exprimir en este caso al proveedor y hacerlo reventar
literalmente, entonces si no sabes decir que no y quitarte del juego te pueden hacer tronar en
minutos. Yo creo que es la parte de definicin, la parte de negociacin, la parte de saber
delegar, es un tema bastante crtico, el tema de tener a una persona que haga un buen
management, buen control, que sepa administrar la parte de riesgos, la parte de risk
management es de las ms crticas, tanto al interior como con el cliente, creo que esos dos
temas, me ha tocado proyectos en los que tenemos riesgos al interior y al final todava el
cliente no los sabe, esta fuerte el tema pero si no se lo soltamos al cliente ya en un mes ya no
hay vuelta, pues ms vale ponerlo de un lado y del otros, entonces la parte de manejo de
riesgos, la parte presupuestal, una parte bien crtica es el manejo de recursos humanos, el saber
llevar o hacer la administracin del talento, porque todos sabemos que vamos a llegar a niveles
de estrs, en todo proyecto que se ejecute va haber un nivel importante de estrs, juega un rol
ah importante. En lo general es eso.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.

334
La parte de definicin es la parte ms crtica, como son diferentes ciclos la parte inicial es
estimacin y negociacin, ya cuando arrancas el proyecto, ya cuando lo traes en running es el
manejo de recursos humanos y el manejo presupuestal, perdn el risk managment va en primer
lugar, las anteriores cuando arrancas el proyecto la parte presupuestal y la parte risk
management son las ms crticas esas dos y hay una parte embebida, pero ese es el ciclo inicial
de todo que es la parte de recursos humanos.
Las funciones ejecutivas son vitales ese es el centro. Son claves. Qu pasa si no las
tienen?Qu funciones necesitas de los chicos en el proceso?
Finalmente cuando t manejas la parte de recursos humanos te das cuenta cules son tus
fortalezas y tus debilidades, tu sabes que tienes a Juan que es muy bueno para esto pero muy
malo para esto, tienes a Pedro, esa parte la forma que solucionas es el balance de recursos
humanos, este es muy bueno para cuestionar, pero es muy malo para programar, pero este es
muy bueno para programar tcnicamente es un genio, pero no sabe expresarse, entonces
siempre terminas haciendo un juego y desgraciadamente es un juego totalmente subjetivo, es
bien difcil pasarlo a un terreno objetivo. Pero terminas haciendo un balance en las capabilities
de los recursos para darle el mejor punch. Porque la realidad de lo que te dice el bok(body of
knowledge), el libro que te dice encuentre al management que tenga estos 7 puntitos o
encuentre al analista que tenga esto y esto, eso no existe, la verdad es que no lo encuentras
afuera en trminos reales y si te encuentras a uno es un genio que generalmente se lo llevan a
Estados Unidos. Pero es lo que regularmente pasa.
Pero por ejemplo: te voy a decir una funcin ejecutiva que es la motivacin, no hablando del
lder de proyecto pero de estos muchachos como una funcin ejecutiva importante, s
finalmente es la parte de recursos humanos, ah s los ciclos que siguen las diferentes etapas.
Digo al inicio, siempre he visto en todo proyecto es una luna de miel, todos estn felices, te
estn poniendo el dinero a ti, ests con tu ciclo bien padre, pero cuando empieza la parte de
estrs, es cuando empieza el proceso del desnimo del cansancio etc., creo que todos estamos
acostumbrados a eso ah el factor de la parte de recursos humanos es vital, sino se te empiezan
a ir para todos lados.
Y quin maneja eso? Es el lder pero a m me ha tocado muchas intervenciones personales.
Y esas en qu consisten? Pues en hacer plticas un poco motivacionales y entendimiento y
hacerlos entender que a veces que el que no funcionen las cosas a la primera que es el tema de
frustracin es un camino hacia el aprendizaje. Es algo que tengas definido como un
programa? No, pero cuando empieza la parte de tensin es un tema que se va a dar. Cunto
tiempo le dedicas? Lo que en realidad hacemos son sesiones grupales, es con el equipo.
Individual es por caso, es cuando una de las personas truena, y cunto tiempo le dedicas?
Pues me ha tocado tener plticas de una hora grupal a tener sesiones con el equipo y hasta con
el cliente. Y si funciona? Si, el factor que me ha funcionado es cuando el cliente se empieza a
molestar y empieza a ver un tema de fricciones y de estrs y si tienes las habilidades
suficientes puedes lograr que la molestia la conviertes en una fortaleza, o sea vas te presentas a
veces el hecho de simplemente bajar la cara y recibir toda la retroalimentacin y entenderla
pues obviamenteEs que mira cuando ya tienes el conflicto entre el equipo, te vas con el
equipo y Qu van a decir ellos? el cliente, el cliente y el cliente no entiende ellos son el
problema. Regularmente eso es lo que pasa. Inclusive me ha tocado, est prohibido hablar con
el cliente. Tus desarrolladores tienen interaccin con el cliente? si, si, si, al final del
dapero todo esto tiene que ver con el tema cultural, aqu en Mxico si tu contratas a un
equipo, quieres verlo aqu, es un tema cultural y te encanta pararte y estar viendo que estn
haciendo, es un tema muy cultural, claro!, por supuesto que hay mucha interaccin y esa

335
interaccin que hay al final cuando hablas con el equipo y le dices Qu est pasando?Por
qu nos estamos atrasando? Es que el cliente no me dijo y es que el cliente y te dan todas las
excusas.
Ahora yndome a esa parte nunca has tenido conflicto entre ellos con el cliente?
Claro, si por supuesto y hay muchas diferencias. por qu? mira yo creo que son temas al final
de actitud y la actitud viene derivada del manejo de frustracin. Lo que pasa es que es una
generacin que no est acostumbrada a batallar mucho y creo que es una generacin que est
acostumbrada a que les den las cosas fciles. Entonces es como si tu contratas a alguien y le
dices hazme esta actividad, si es a lo mejor de mi generacin, insisto, vas a hacer, vas a
investigar, vas a revisar y vas a llegar con tu jefe con cinco opciones. Y estos chavos tienden
la mayora es que no te entend muy bien. pero me explicas otra vez, exactamente qu es
lo que quieres, digo no pues si yo exactamente supiera todos los puntos y comas pues
entonces para que te digo, necesito que me hagas una.. y me revises esto, chambale compadre
y regresa con opciones y con ideas de algo que no se me est ocurriendo a m!, si eres
ingeniero pues ingnietalas!, regresa aqu con opciones y con ideas!. Y eso entonces yo creo
que se complica.
T les fijas las tareas que tienen que hacer? Pero regularmente la forma que tenemos es que
se les da libertad a los equipos, el equipo tiene libertad cuando est haciendo el diseo ellos
tienen la libertad de poner y proponer y traer ideas, no necesariamente, inclusive el arquitecto
cuando platica con los desarrolladores les dice estas son las opciones que hay, inclusive,
haber cmo ven? inclusive se entra a discusin y todo el mundo est de acuerdo. Pero hay
ocasiones que entran y dicen y traen opciones e ideas que inclusive al mismo arquitecto no se
le haba ocurrido. Te digo pues sern as pero algunos son unos genios impresionantes, pero te
traen ideas muy buenas. Ah en ese sentido si les damos mucha libertad de opinin y lo que
buscamos finalmente es un tema de crecimiento. Si t quieres agarrar a una persona y le vas a
dar todas las tareas que tiene que hacer, el crecimiento que tiene en el futuro es prcticamente
nulo, no les ests dando libertad de accin, no le ests dando libertad de creatividad, no le
ests dando libertad inclusive hasta de equivocarse para que l se d cuenta. Si no lo
hacesPero de todos modos tienes fechas lmites? Hay libertad de generar propuestas y una
vez que definimos lo que hay que hacer, oigan seores el 27 de junio tiene que entregarse y
entra todo el ciclo, pero s hay mucha libertad de opinin, pero lo que yo te quiero decir, es
que no es un juego de imposicin, de decirles oye vienes y vas a desarrollar este modulito y
tienes un mes y medio para hacerlo y estos son los lineamientos que vas a seguir y se acab y
me doy la vuelta como si estuviera contratando una persona de la india, donde le mando todo y
lo vas a hacer. Nosotros no somos as, no entramos nosotros en ese escenario, es al revs le
damos libertad, de cmo ves?. Y finalmente terminas dirigindote a las fechas que t
quieres pero lo haces parte del equipo, per se.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?

Mira, a m me toc una evolucin muy fuerte, pero eso tiene que ver con temas de
metodologas. joles, no se me ocurre ahorita, creo que no estoy teniendo la ptica. Por
ejemplo la motivacin, puedes prescindir de la motivacin? Pues mi respuesta es no.

336
4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?por qu?
S, porque finalmente, porque todos esos factores que finalmentees como el tuning que
finalmente le vas moviendo, le vas moviendo, cada factor el tema de motivacin, el tema
presupuestal, el tema presupuestal de que se tenga que meter un desarrollador ms para salir a
tiempo, te puede traer un impacto brutal, inclusive en ahorro, en costos futuros, que puedes
llegar a tener, entonces s, muchas de estas funciones son factores de xito.

5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la
habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
No creo que sea mandatorio no, algunos si la deben de tener, y eso por qu? Porque la
realidad es que nuestro mercado, es muy difcil encontrarte gente inclusive millennial, que
tenga habilidades ejecutivas, no es tan sencillo, entonces lo que terminas haciendo y como te
deca terminas armando equipos multidisciplinarios y algunos equipos tienen extraordinarias
labores tcnicas, pero no tienen absolutamente ninguna habilidad que tenga que ver con temas
ejecutivos. Y metes otros equipos o lo complementas con gente que si tiene ese tipo de
habilidades. De hecho me ha tocado platicar con gente que me deca: yo soy feliz
programando, a m sintame ponme la computadora, dame un pedazo de bistec y soy feliz a m
no me pongas hablar con el cliente e interactuar
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

Planeacin: va desde el equipo comercial, hasta el manager y el lder de proyecto.

Anlisis: estn los analistas, lder de proyecto y participan algunos desarrolladores.
Diseo: participa el arquitecto, participan los analistas que estuvieron antes y participa una
parte del equipo de desarrollo. Diseadores grfico no siempre hay, desde que estamos en
anlisis estamos haciendo la parte de user experience de ah se est definiendo esa expectativa,
pero no todos los proyectos nos conllevan ah.
Y tienes diseador de bases de datos, pues el arquitecto funge como el diseador de bases de
datos. Pues hay proyectos que son tan grandes donde el tema central es bases de datos y
necesitas un DBA, pero hay proyectos que son medianos donde el arquitecto termina haciendo
varias funciones, tanto en la parte de la definicin de la arquitectura como la definicin de la
base de datos.
Y antes de la planeacin no tienes una etapa previa? Antes de aqu tiene una parte de
preventa y venta, en la parte de venta tiene toda la parte de interaccin con clientes definicin
y estimacin y entregas tu propuesta y dems. Yo estoy viendo ya me aceptaron y vamos a
arrancar. Y a partir de ah regularmente hacemos es que cuando hacemos una estimacin, en la
propuesta siempre va con una clusula que cuando se haga una planeacin y anlisis se har
un proceso de reestimacin y ah entras en ms detalle. Entonces ah replanteas o haces una
revalidacin del alcance, de los tiempos.
Y el equipo comercial que funcin tiene? En la planeacin es un tema de interaccin ah tiene
que ver con el tema del dinero y regularmente esa parte es muy estresante para el lder del
proyecto porque tiene que empezar a negociar, a partir de esa base cuando no estuvo en la
parte comercial, negociando esto, ah entra esa interaccin.

337
El manager y el lder son los mismos? El Project manager es una funcin independiente
como la PEO, l es el que administra mltiples proyectos y el lder de proyecto administra su
propio equipo de trabajo.
Implementacin: ah es toda la etapa de codificacin y hay una etapa de pruebas unitarias aqu
participa toda la parte desarrollo, el arquitecto de manera parcial, diseadores cuando es el
caso de user experience ya tiene que estar todo definido y ellos dan el visto bueno.
Testing: Aqu hay un equipo de testing estando detrs todo el equipo de desarrollo.
Preproduccin y produccin: en preproduccin encontramos clientes donde hacemos un piloto
y ah regularmente depende del proyecto, se toma una muestra o se hace un deploy parcial o se
toma un cliente en especfico y se hacen las pruebas de aceptacin ya una vez prcticamente
que lo tienes terminado ya a partir de ah entras a la parte de produccin. Aqu en
preproduccin participa el equipo de desarrollo.
Y luego viene todo el tema de garanta.
En produccin la verdad es que es un proceso de stand by, tenemos el equipo atrs, ah tanto el
arquitecto, el lder o los desarrolladores, no estn ah pero finalmente sabes que van a estar
cayendo casos, finalmente lo tenemos como staff, que en cualquier momento se puede
necesitar de ellos.
El lder siempre est presente.
El cliente esta desde planeacin hasta diseo, en desarrollo son temas muy puntuales, hasta la
parte de preproduccin,
Como usamos Scrum finalmente son ciclos y tiene que haber un check point de evaluacin.
Produccin es finalmente un tema de monitoreo porque ya soltaste el proyecto.

7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito? Relacionarlas por fase.

Planeacin: la gente del equipo comercial un tema de negociacin, el Project manager de

administracin, de control per se, lder de proyecto el tema del control del proyecto.
Analista: finalmente buenos niveles de comunicacin, principalmente oral que lo transforma
en un tema escrito.
Arquitecto: habilidades tcnicas profundas, mucha capacidad de comunicacin con el cliente,
porque al final del da eso es lo que va a reflejar el cimiento del proyecto que ests generando,
capacidades de anlisis, capacidades de cuestionamiento, de investigacin, en esta parte la
investigacin juega un papel importante al final de todo, todos debemos investigar.
Desarrolladores: las habilidades tcnicas, trabajo en equipo evidentemente.
Testing: Es un perfil de mucha insistencia y persistencia, necesitas mucho conocimiento de
negocio, del ciclo que ests probando.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)?

338
Me podras indicar cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:
Analista: comunicacin, entendimiento del negocio.
Diseador interfaces: comunicacin.
Diseador de base de datos.
Tester
Programador.
Lder de proyecto: comunicacin, liderazgo, conciliacin, direccin finalmente, manejo de
presupuesto.
Todos deben de tener habilidades de comunicacin, es un factor crtico.
Todos deben de estar motivados.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?(pudiera eliminarse

Seran las mismas antes mencionadas

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

Qu me diras si no tiene habilidades de comunicacin?, pues si ninguna de esas actividades

est, por ejemplo el analista si no tiene la funcin de comunicacin, el negocio no va a ser
transmitido al equipo de desarrollo y por consecuencia el resultado no va a ser lo esperado.
En el diseador de interfaces si no est la parte comunicacin no va a ser desde el punto de
vista del negocio sino desde el punto de vista de la expectativa visual que en este caso tendra
el cliente.
Y en el caso del lder?, el equipo tendra muy mala direccin, no va a terminar, el
presupuesto se va a salir de control, la gente probablemente se va a reventar y posible el
cliente nos va a botear.

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?

Te voy a decir lo que me pas una vez, haba que hacer una planeacin y yo le prepar yo todo
el conjunto de actividades, un tipo Gantt y entonces como t sabes te da tiempos por default,
entonces yo hice el Gantt pero obviamente no defin tiempos y todas las dependencias, y le
dije: chcate los tiempos, no mov los default, le dije: lo nico que tienes que hacer dame los
tiempos y tus estimaciones y se los d, al otro da que regres me dice, ya los v me
parecieron muy bien los tiempos, este pues imagnate, cuando ests muy joven no tienes
toda la experiencia, bueno la actitud, bueno las bases y el conocimiento. Bueno y le dije: no
me entendiste, lo que dej puesto no es una estimacin ma, lo que yo estoy esperando es que
t me entregues la estimacin y me diste los default.
Mira si t tomas un equipo y quieres el tema de planeacin de tiempo, siempre, siempre,
siempre tienes que tener una persona atrs con una amplia experiencia que va hacer la
validacin de las estimaciones de tiempo, siempre. Es un tema de libertad pero no de
libertinaje, es decir, estmame pero traes atrs una persona que sabe muy bien lo que trae,
porque regularmente las estimaciones son muy optimistas. Regularmente lo que te van a decir
es que nombre en dos horas acabo esto. Si pero no consider todo un conjunto de temas pre,
post y cambios que tiene que haber. Todo esa parte no la meten y para ello se les hace muy
sencillo, lo ven muy sencillo, muy fcil y al final terminas metiendo la mano.

339
Ahora lo que he visto de esta generacin, es que mover una fecha es un tema muy sencillo no
es algo complicado, te dicen pues mevela que al cabo no hay problema. Y
desgraciadamente, culturalmente el tema de mover una fecha tiene muchas implicaciones de
negocio y ellos hasta cierto punto se les ha empujado, rompe los paradigmas, no te dejes llevar
por lo que todo mundo dice, diles que no, traen una mentalidad de ese tipo, entonces esa
mentalidad aplicada en esto, pues te da un despapaye.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
Son gente inteligente, son muy desesperados, no tienen mucho nivel de tolerancia.
Cmo es su carcter?
Lo que te puedo decir es que son muy volubles.
Son muy egocentristas.
Dominan bien la parte tcnica, pero son muy desesperados, lo que te puedo decir es que no les
gusta hacer una misma funcin por mucho tiempo. Entonces en este tipo de temas, el tema de
especialidad se convierte en un tema muy importante y es difcil a veces encontrarte eso.
Estos chavos lo que quieren son retos nuevos. El patrn de ellos es ya lo entend, entonces lo
que sigue. Y tu ptica es ms bien ya aprendiste, hay que capitalizar tu conocimiento.
Esos retos lo resuelven?,no batallan? Mira yo creo que el tema de los chavos y la
desesperacin que les genera, trae el efecto que te deca hace rato, cuando haces estimaciones,
finalmente no traes la experiencia y genera el efecto de no entend, est muy complicado,
generan un efecto no muy positivo al ambiente.
Crees t que les faltan bases slidas de la escuela de la carrera? Yo creo que es ms un tema
cultural. t gente es de escuelas pblicas y privadas? Es de privadas pero si el de las pblicas
es ms jalador, en este contexto te rinde ms el de una pblica que el de una privada. Tienes
ms oportunidades de capitalizar con alguien de una escuela pblica. Tiene mucho que ver el
giro de negocio que tengas, en una empresa de software si necesitas a alguien de una escuela
pblica.
La forma de ser de ellos te ha ocasionado problemas? Si, si he tenido problemas porque es
muy retrada.
La capacidad de comunicacin es muy distinta la de estas generaciones que la de las
generaciones anteriores, te encuentras garbanzos de a libra que tengan habilidades de
comunicacin.
En la cuestin de carcter?Qu sean explosivos por la frustracin? Si me ha pasado al
interior pero no con el cliente, siempre que terminas sesiones empiezan diciendo el A o el B
pero al interior. Y eso no causa conflictos? A no, por supuesto, siempre est el tema, que
trabaja ms el que se queja ms.
Y el lder su chamba es el tema de mediar.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Requieren mucho micro management, en general se necesita mucha supervisin si no se
desva el proyecto.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Pues es lo que te comentaba, que al final cuando empiezan los momentos de estrs, en la
etapas previas cuando no hay mucha interaccin no hay tanto problema, es cuando empiezan
los problemas ms fuertes y entonces entra el lder y despus entra la parte de recursos

340
humanos, porque cuando empiezan a quejarse de que es mucha friega, es mucho cansancio
pgame ms y te digo que empiezan a jugar con un tema de trade-off, o siempre empiezan a
pensar en el tema que si t te tienes que desvelar 12 horas para sacar algo, ellos no lo ven as.
Ese es el trade-off que estn buscando, que me vas a dar a cambio desde lana, desde
vacaciones, o maana no llego, o tardes libres o pero siempre estn tratando de hacer un
trade-off, me avent una friega, no hice, eso
Te ha tocado gente que se vaya por eso? S, es ms pues si no quieres este no es el lugar
adecuado para ti.

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Pues si lo volteo a ver en el mapeado en un proyecto de desarrollo, en lo individual, lo veo
muy complejo, no es muy comn que contrates a gente que lo haga, en lo colectivo cuando
metes controles y factores, pues tu forzas a que eso se d, pero no porque se d, de forma
natural, sino porque lo tienes que empujar a que se d, pero si to lo pones en lo individual o a
las personas hacerlo, tu posibilidad de xito es baja.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No, no priorizan, Cundo una tarea no la pueden hacer? Se pierden en un loop en esa tarea,
no brincan a otra ms fcil? En lo general lo que yo veo es que se bloquean y esa misma
frustracin los trae en un loop no positivo y ah se queda y tiene que llegar alguien a decirles
pues oye compadre pues pide ayuda al de al lado este bato es experto y no lo hacen y a
veces se les complica el voltear a ver al de a lado y decirle es que esto no lo entend.
En lo individual sucede esto, en lo colectivo son las discusiones que pasan, pero si son
relativamente frecuentes.

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados

Yo creo que la motivacin es un factor crtico, estn motivados? Yo creo que s, eso espero,
pero es que mira es bien difcil darte una respuesta, ya que tiene mucho que ver los momentos
que ests viviendo en una empresa y los diferentes procesos que ests viviendo. Yo te puedo
platicar los procesos y retos que estamos viviendo hoy y eso tiene mucho que ver a los retos
que te ests metiendo, hay gente que vive en su zona de confort, que est a gusto y as va a
continuar, pero por ejemplo a m me revienta estar en una zona de confort yo lo que pretendo
es yo quiero salirme y hacer cosas totalmente distintas. Desgraciadamente cuando entras en el
trade-off entras en una zona de estrs. Cuando sales del confort entras a una zona de estrs,
pero no es una zona de estrs tuya sino una zona que empiezas a generar en lo macro. Digo
por ejemplo nosotros ahorita desarrollamos toda una plataforma y estamos en el momento de
lanzamiento de la plataforma, pues estamos en un momento de locura, todos estamos
cansados, estresados.
Consideras que la motivacin es importante para buenos resultados? Si por supuesto

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

341
Fortaleza
Yo creo que es gente muy inteligente, gente muy hbil.
Cuando esas personas las pones hacer lo que realmente les gusta o algo les apasiona, haz de
cuenta que le pegaste al clavo y se van a mover como pez en el agua. Por ejemplo si le
apasiona generar jueguitos y al cuate lo pones ah, haz de cuenta que vas a tener muy buenos
resultados. Pero creo que en lo general es de los menos casos.
Cuando estn ah puedan sacar muchas cosas.
Esta generacin tecnolgicamente viene muy adaptada a los medios y lo que est pasando de
cambios, cosas que las generaciones de arriba, las entendemos o nos estamos forzando a
entenderlas. Para ellos entender los temas de tecnologa es muy natural lo que a nosotros nos
cuesta ms.
Son muy inteligentes y capaces.
Debilidades
Aparte de la frustracin y que son introvertidos y la falta de comunicacin, sera el manejo de
los tiempos, el tema de manejo de expectativas.
Cmo son las metas de ellos a corto y a largo plazo? Para que funcionen deben de ser a corto
plazo.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
Mira mi caso particular, hay gente que tiene muy buenas habilidades de comunicacin y eso
me trae muchos beneficios, porque esa habilidad de comunicacin establece mecanismos al
interior de los equipos que ayuda, el tema de la comunicacin, casos especficos ayudan desde
el punto de vista ejecutivo.

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
El tema de la motivacin, es un tema porque es el caso inverso, es lo que te deca. Es una
debilidad? Lo que pasa es que, lo que regularmente pasara es que te conviertes en una persona
que se automotiva, es lo ideal, pero a esto al revs se convierte en un factor que se puede
desmotivar muy fcilmente. Entonces se convierte en un tema que es una debilidad que no
tienen por lo tanto la tienes que suplir de alguna forma.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

Pues finalmente la desmotivacin siempre es un factor, siempre es un factor requejosa,
siempre trae impacto a los dems.

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
Ah la primera responsabilidad es del lder, la segunda responsabilidad es del manager, de
estar monitoreando de que esos datos no estn y ya si el tema no d, se platica con l para
exigirle resultados y se le da oportunidad, se le da un punto de oportunidades, entonces es esto
y hay que sacarlo. Ya cuando las cosas de manera constante no las hace y no las ves y no hay

342
una justificacin como tal finalmente tienes que tomar ah decisiones. Le pides su renuncia?
si
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
El da de hoy mangement, control.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Siempre hay una merma, pero finalmente, miraa tiempo es muy difcil, en lo general si
termino, en costos es muy difcil.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
En el momento que tiene los deadlines, se les da tres oportunidades como warnings.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Si, la histrica ms grande es cuando hacamos muchos proyectos sobre modelos CMMi y
tenamos indicadores hasta el cansancio y en lo general nos dimos cuenta que traamos
muchos gaps porque no se acoplaban los proyectos a esto y se hicieron cambios a hacer una
mezcla entre lo que es CMMi y SCRUM y finalmente precisamente fue modificar eso porque
no estaba siendo productivo en este caso la parte de CMMi. Y a travs de esa modificacin,
modificamos n indicadores en ese proceso, para hacer ms gil el proceso. Tomamos las partes
medulares de CMMI y con el modelo ms gil de SCRUM, ms abierto, ms dinmico. Con
esto cambi la dinmica de interaccin.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
No, yo creo que es un hbrido, porque finalmente ellos, t los tienes que forzar a que entiendan
a que maduren, pero tambin como empresa si te mantienes ciego al tema, no mejoras el
management no va a funcionar.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Yo creo que cuando se hacen los proyectos y las estimaciones, el tema de darles libertad, la
parte de opinin, la parte de creatividad, la parte de discutir, lo que ellos creen contra lo que se
va a hacer, eso es lo que finalmente ayuda a un tema de crecimiento. Por temas de
comunicacin, habilidades de liderazgo, etc, etc.
Cursos no tienes? Si tenemos temas de management.
Qu no sean tcnicos? Hemos trado plticas, pero formalmente no.

25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

Mira por ejemplo, una experiencia que me toc y fue positiva y tenamos un lder en un
proyecto de X empresa, y tena habilidades y conocimiento del sector y estbamos haciendo
una discusin interna si lo har y no lo har y yo les dije denme la oportunidad de platicar con
l de 31 aos. Me sent a platicar con l y le dije entiendes el nivel de responsabilidad del

343
proyecto, las habilidades y responsabilidad con tu equipo de trabajo y me entendi muy bien y
tom la decisin de darle el proyecto. Y la experiencia fue positiva.
El equipo era muy grande y si se atras pero fue bueno.
En lo general, lo que me toca ver, necesitas micro managment, necesitas estar atrs de ellos,
necesitas decirles seguro que ya lo leste, seguro y caes en ese juego de desgaste y es de
todo.

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

Tiene que ver con la palabra compromiso.

Hay lealtad? No, si les ofrecen ms dinero se van, s.
La gran diferencia es el compromiso, es que conlleva a mucho, te comprometes con la
empresa y te embebes.
Para esta generacin es muy fcil ponerte una camiseta y luego la otra.
Es importante lo econmico? No, tiene que ver con la motivacin, con las actividades que les
gustan.

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

Me toc un proyecto donde tuvimos diferentes entregas y las entregas se fueron cumpliendo y
de repente uno de ellos, le cay una buena oportunidad para Estados Unidos y entonces pues
que padre pues dale, pero antes de irte tiene que haber un traspaso, bueno cuando pas eso
fue un relajo pues result que mucho de lo que se haba hecho, traa en la parte de
programacin muchas deficiencias en la parte de atrs, cuando t lo veas en trminos
funcionales todo muy bien, pero haba muchas cosas que estaban hard-codeadas y suena muy
tonto decirlo, que t dices no puede ser y efectivamente nos pas eso. Entonces mucha
chamba que se haba hecho se tuvo que volver hacer y tuve un escenario complejo en trminos
de tiempo. Hubo supervisin? Fue ms un punto de vista funcional ms que de vista tcnico y
se nos fue realmente hasta la parte tcnica y quien se dio cuenta fue la persona que se meti y
eso tuvo impacto.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Yo ejecut varios proyectos, donde el proceso es exitoso, lo logras llevar al xito pero por el
micro management, todos estos controles los pones hasta el cuello, hicimos un proyecto con X
empresa. Y dur como 6 meses y estuvieron participando como tres o cuatro personas y eran
millennials, lo que te puedo decir es que la friega que se arrim el lder fue muy pesada.
Cuando empiezas con los entregables y revisar lo que ellos entregan se pone difcil.
Si de por s en un liderazgo normal lleva mucho desgaste por tratar con el cliente, con la parte
de recursos humanos con las chiflasones, le sumas un factor de micro management, el desgaste
es mucho ms pesado.

Y antes con las generaciones anteriores?

Pues te ponas de acuerdo cuando haba proyectos pesados e ibas todo el fin de semana,
comprabas pizzas y todo el mundo trabajando. El escenario era muy diferente, por el

344
compromiso que existas cometas un error y lo arreglabas. Aunque fuera 16 de septiembre,
generar esa cohesin era sencillo y no haba lo del trade-off que te digo. De ver un escenario
as no es tan comn, hasta cierto punto generabas un buen ambiente de trabajo y hasta gustoso
ibas al trabajo.
No tienes problemas de tener las dos generaciones trabajando?
S, porque se cansan.
Solo en proyectos muy chicos he tenido millennials. Insisto en la cultura del dinero y de los
sueldo, cultura dirigida a pagar poco.

Entrevistado 8 (E8)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea:12 aos

Edad:35 aos

Puesto que ocupa en la empresa: Director administrativo Eres socio?: Si, 33%

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente:6.5 aos

Estudios realizados: Ingeniero en Sistemas Computacionales

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado:6.5 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? Banca, Servicios, Aseguradoras

Cuntos empleados conforman su empresa?17 personas, de desarrollo son 12 de los

cuales 9 son millennials

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 4 personas regularmente

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Lo que nos ha tocado es que los clientes, muchas veces no tienen dentro de su
infraestructura lo necesario, como nos dedicamos 100% a aplicaciones mviles,
normalmente lo que se busca con la aplicacin es explotar la informacin que ellos tienen
de alguna manera, lo que ms nos ha tocado es que la infraestructura hacia adentro de la
empresa no est lista para ser explotada hacia afuera, entonces se define el proyecto y el
alcance y todo lo que vas a mostrar y a consultar, las acciones que vas a hacer, pero
normalmente la conexin hacia los sistemas internos no existe, entonces muchas veces
inicia el proyecto y cuando ya necesitas los servicios que vas a utilizar para esas
interacciones no estn listos y normalmente son cosas ms complejas de lo que se haba
planeado durante el proyecto. Entonces eso nos ha tocado en muchas empresas, grandes,
pequeas, que no estn listos ellos y en realidad no saben cmo hacerlo o que tienen muy
particionados sus sistemas internos y no se comunican entre ellos, entonces ellos tienen

345
que hacer una labor mucho ms extensa para poder hacer la explotacin de la informacin
o la integracin de los servicios ya hacia la plataforma mvil, ese es como que el estndar
de las empresas grandes.
En otras ocasiones nos toca que el usuario o que el lder de proyecto o la persona de
contacto, no es la adecuada para llevar el proyecto, entonces se le da un alcance, una
orientacin al proyecto que al final no es lo que estn buscando y despus se tienen que
hacer retrabajos. No definen correctamente el alcance y se parte sobre ese alcance mal
definido y nos damos cuenta muchas veces a mitad de proyecto. Realmente esos
problemas los tenamos antes ahora no porque est muy bien definido el alcance, las
responsabilidades. Si siguen habiendo problemas, porque el cliente finalmente dice yo
quiero llegar hasta aqu, yo quiero hacer esto y cuando ya estamos haciendo todo se da
cuenta que quiere algo ms, pero eso ya es otro requerimiento y entonces ah es cuando los
proyectos se extienden, se renegocan y a veces hasta se echan a la basura lo que
llevbamos y se vuelve hacer todo. A m me impacta en desperdiciar el tiempo a final de
cuentas yo sigo cobrando, al final se absorben las mermas.
Esto es algo muy comn.
Qu otros problemas? En el equipo hay problemas ya que al final de cuentas es una
cadena, el que analiza, el que disea, el que codifica y las diferentes plataformas, nosotros
normalmente manejamos con la mayora de los clientes dos plataformas que es: Android y
iphone. Entonces internamente si hay retrasos en entregas, obviamente eso causa temas de
que le tienes que meter horas adicionales o que tus tiempos que tienes dedicados hacia un
proyecto no sean suficientes que tengas que tomar recursos de otra parte, tambin siempre
hay errores humanos.
Y precisamente con la mayora de los millennials, hacen la programacin y no prueban
nada, ni lo unitario, ni nada, solo ay si ah est, llega el testerno hacen pruebas? Si
los programadores a veces ni siquiera prueban suficiente, prueban superficial y cuando lo
pasan a testing al primero pump. Y ese ciclo se vuelve muy complicado, porque el tester
en realidad tendra que hacer pruebas ms avanzadas para asegurarse que la calidad del
producto es buena. Y si lo hacen? Son cosas que hemos ido corrigiendo, obviamente no,
pero ese era un ciclo complicado porque no sales de hacer, vaya en lo que tu agarras el
cdigo, en lo que lo publicas para las versiones y todo eso y despus llega el tester, hace
las pruebas y empieza a correr su script, etc., pues ya pierdes tiempo, entonces si no has
probado nada, cuando llega el tester, el tester lo va a regresar al primer intento porque ya
tron entonces lo que sigue. Entonces ese ciclo tambin es difcil a veces. Y todo esto se
va corrigiendo sobre la marcha porque son vicios tambin. Y son actividades que muchas
veces a los desarrolladores no les gusta hacer. Las pruebas a su mismo cdigo, entonces
ese es otro de los problemas internos que tambin tenemos.
Y en las otras etapas?
En diseo ah es un ciclo con el cliente muchas veces porque tienes que presentar ciertas
opciones de diseo de colores, tipografas, etc., entonces es un ciclo que puede durar,
varias iteraciones, obviamente tienes que presentar, normalmente te dan una gua de diseo
de la empresa, si la empresa es suficientemente grande o formal para tenerlo, hay muchas
que no tienen nada, tienes que ofrecer diseos a tu imaginacin, si te dan una gua de
diseo es ms sencillo porque ya sabes que colores vas a usar, el tipo de letra necesario,
como posicionar logos, tamaos, etc. Se entregan ciertas opciones con los wireframes y
bueno el cliente ya decide o las modificaciones que l considera apropiadas para sus
aplicaciones. Y qu problema hay? Hay muchos clientes muy quisquillosos y cmbiale

346
a esto, pero no te dan toda la informacin al mismo tiempo. Y no te tardas mucho en
estar dndole gusto a todo? Si, ese es un problema con algunos clientes, que para darles
gusto pues pierdes demasiado tiempo. Va y viene, va y viene. Y bueno lo que ah se ha
hecho es vamos hacer una reunin, aqu estn los diseos propuestos, definimos las
mejoras que quieres y listo, en lugar de estar yendo y viniendo para la aprobacin tambin.
Pero algo que est ocasionando ms problemas y que no lo hayas superado?

Lo nico que no podemos superar las modificaciones ya que est definido algo y al final
eso no depende de nosotros y sucede mucho. Y replantean el presupuesto? Existen
clusulas, como: esto es el esfuerzo, esto es lo que te incluye, as va hacer, estas secciones
con estas funcionalidades, hemos aprendido mucho en el camino. Pero al final sigue
sucediendo y existe una clusula de por cada hora adicional o modificacin que hay que
hacer es recotizada, se genera un costo adicional y el impacto puede ser grande
dependiendo del cambio que tu necesites hacer. Si es de diseo no es mucho problema,
pero si es estructural o algo que tenga mucho impacto, pues hay que protegerse.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?

70% de proyectos exitosos 30% fuera de tiempo pero si entregados, ya sea por cambio de
requerimientos en el camino o el cliente lo detiene por alguna situacin.

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

5% considerando lo que se van solamente.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?

El tema de administracin de recursos tiempo, personas y presupuesto, eso es algo muy

importante. Tambin el manejo con el cliente, qu viene siendo?, pues la relacin con el
cliente, o sea todo durante un proceso de cualquier proyecto, tienes que tener cercana con el
cliente, obviamente tienes que llevar al cliente de la mano porque muchas veces no saben lo
que quieren, tienes que tener una buena relacin para que la informacin o el mismo proyecto
fluya, tienes que tener una buena relacin tambin para que cuando existen problemas de su
parte se puedan resolver adecuadamente, del cliente y tambin hacia ac, al final del da es una
administracin de tus recursos internos, de tu programacin de presupuestos de recursos
disponibles, todo est disponible para el proyecto a realizar y asegurarte que tambin del lado
del cliente pues tienes el apoyo y tienes los recursos disponibles para que el proyecto se pueda
dar, en los tiempos definidos que eso tambin puede representar un problema grande. Y quin
es responsable de hacer todo eso? Esa relacin de esa administracin? Ac en la empresa hay
dos personas que estn en la venta, es la gerencia de ventas y obviamente est el director y el a
su vez tiene una persona que es responsable de la administracin de todos los recursos de los
proyectos y hay lderes de proyectos tambin, como que la responsable de toda el rea de
proyectos con sus lderes de proyectos. Cada lder es responsable de sus proyectos y arriba de
los lderes est la gerente de proyectos y luego est el director Debajo de los lderes estn los

347
diseadores, programadores y analistas. Son multifunciones? No, se involucran obviamente
pero hay una persona encargada de hacer el anlisis del proyecto y pasarlo tanto al rea de
diseo como desarrollo. Qu ms necesitas adems de la parte administrativa o de la parte de
ventas? Del resto del equipo necesito administracin del tiempo, al final ellos pues s, al final
ellos administran su propio tiempo.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.

De ah se desprende que un proyecto sea exitoso, si no sabes administrar los recursos el

proyecto seguramente va a fracasar. Y en el caso de las relaciones? Tambin porque tiene
mucho impacto en el proyecto, porque si no tienes una buena relacin con tu cliente y una
buena relacin interna, seguramente va a ver conflicto. Y cmo logras la relacin interna?
Por los mismos lderes de proyecto, muchas veces hay conflicto por los tiempos de entrega,
por las presiones y cmo logran que esto est con armona? Al final del da se hace un
seguimiento, se analizan los problemas, todos los das? No son todos los das, es una vez a la
semana, los viernes, se hace un seguimiento con los equipos y se hace un anlisis de las cosas
que se cumplieron, que no se cumplieron y por qu no se cumpli y como lo vamos a arreglar
y que todos estn de acuerdo. y eso quin lo hace? El mismo equipo, estn todos, el lder, el
equipo y el responsable y a veces tambin el director.
Si le dieras prioridad cul es la ms importante?
1. Administracin de los recursos considerando el tiempo
2. La relacin con el cliente
3. La relacin interna

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?
De ninguna

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?Por qu?
Si, digo, de todos los puntos que mencion, si no existe una buena ejecucin, el producto no
sale a tiempo, porque no ests realizando la labor de lo que es un proyecto, no sale al tiempo o
puede salir a lo mejor mal hecho porque no hay un seguimiento de todos los involucrados en
el proceso del mismo proyecto.
5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la
habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Pues de acuerdo a como nosotros lo tenemos organizado, algunas de las funciones ejecutivas
no son necesarias para realizar el rol que tienen los participantes del proyecto, por ejemplo el
desarrollador, Qu no necesitas la administracin de tiempo? Bueno s, administrar su
tiempo. Si no administrara tiempo nadie qu pasa? pues no sale nada. Cules no? Por
ejemplo relacionarse con clientes porque no es su rol. Quin se relaciona con el cliente?
Normalmente son los canales, los desarrolladores pueden relacionarse con desarrolladores del
cliente pero con el cliente no y los analistas si pueden relacionarse con el cliente y el tester

348
normalmente no. Y despus del tester quien implementa? Normalmente el mismo equipo,
tenemos personas que hacen los deployment normalmente a las apps a las tiendas y todo esto,
el lder de proyecto coordina ese deployment, el que lo hace realmente es el lder de proyecto
pero cualquiera lo puede hacer. El lder son los que tienen acceso a las tiendas, son los que
hacen las publicaciones y todo eso.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

Venta: normalmente es la persona de ventas que tiene un conocimiento relacionado a

aplicaciones mviles como text sells, se acerca con el cliente, esa persona es la que tiene el
primer contacto con el cliente, obviamente le ofrece nuestro portafolio de soluciones etc., y
despus de eso si hay algn inters por parte de los clientes en desarrollar algo, el capta la
necesidad del cliente? Si obvio, se hace prospectacin y muchas veces nos contactan porque
estn interesados en hacer algo, han visto alguno de los productos que manejamos o alguna de
las aplicaciones que hemos hecho, entonces depende del medio de contacto, si ya estn
interesados en algo, obviamente vamos, captamos precisamente la necesidad y sobre eso ya
hacemospero eso es posterior a la primera vuelta? Depende, si t ests tocando puertas es
una cosa, si te hablaron es otra cosa. Entonces si yo voy pues mira hago esto tengo esto y bla,
bla, bla, cmo ves te puedo ayudar en algo? etc., prospectacin es ir a tocar puertas y ver si
pega algn cliente. Y la otra es te hablan o te contactan o al amigo de un amigo, etc., y ya traes
una idea y ya es diferente, o sea es captar que idea tiene el cliente, obviamente pues te llevas
todo lo que le puedas sacar de lo que a l le gustara hacer. Despus se hace como una
propuesta, vemos de sus ideas que cosas se pudieran hacer y muchas veces ellos te dan ideas
de cmo ellos quieren hacer las cosas, entonces tu les dices, esto si se puede hacer as, pero,
esto u esto. quin lo hace? Normalmente el director y hay una persona que se encarga como
de creatividad y diseo y todo esto y tambin otra persona, bueno alguno de los analistas que
tienen experiencia en ciertas funcionalidades. Entonces sabes que tenemos estas ideas qu
podemos hacer?, porque hay muchas formas diferentes de presentar una propuesta, haz de
cuenta que estoy presentando html y algo con Ajax, digamos puedes presentarles cosas muy
sencillas o puedes darle propuestas mucho ms atractivas, mucho ms complejas, pero pues
obviamente depende de lo que el cliente est buscando y si el cliente est dispuesto a pagar
esas cosas. Pero le das varias opciones? Si, le damos varias. qu incluye esa propuesta? Lo
que se entrega es una propuesta, muchas veces tiene que ser visual, se hace un wireframe, se
hace una presentacin, se anima para que el cliente visualmente pueda ver cmo interactuara
el usuario o la persona que vaya a usar el producto y se incluye una cotizacin. La siguiente
etapa es la negociacin, normalmente le dices te incluyo, este es el desarrollo de la plataforma
X, de la plataforma Y, depende del alcance que se le quiera dar es la plataforma que busca el
cliente, entonces puede ser una, dos o tres plataformas incluso cuatro, se cotiza y se ponen las
opciones y ah se elige. Entonces les dices el costo base ms la plataforma X o la plataforma
Y, eligiendo ellos lo que estn buscando. Entonces ya te dicen a m me interesa Iphone y
Android, es lo ms comn habr quien quiera Windows o habr quien quiere tambin web,
normalmente no es muy comn pero si hay quien lo pide. El cliente elige las opciones que
necesita y en base a eso se confirma obviamente y ahora si se firma y empieza el contacto para
hacer el plan de trabajo. Ah tienen que estar obviamente involucradas las personas. Quin
hace el plan? Entre el cliente y nosotros. Haz de cuenta la mayora de las veces ocupamos
interaccin, ocupamos algo de ellos, entonces nosotros podemos hacer dos cosas 1. Asumimos
que ya lo tienes y te damos nuestros tiempos. El cliente define el detalle? Depende del
cliente, hay clientes con los que tienes que hacer un trabajo previo a decir fecha de liberacin

349
tal. Depende de la complejidad y de que tanto hacia adentro tienes que hacer a veces si nos
metemos un poquito al lado del cliente, por solicitud de ellos, nosotros no tratamos de hacerlo
es muy difcil, entonces depende de la complejidad del proyecto es como se va a definir el
tiempo s, nosotros podemos decir tengo recursos disponibles, se puede empezar maana , y
en base al esfuerzo que yo estoy calculando para hacer todo eso, si ya tienes todo listo o
necesito que me entregues en esos tiempos para salir en esta fecha, o el cliente te dice yo
ocupo salir en esta fecha. Cmo le hacemos verdad? Y entonces ah hay que ver cuntos
recursos le tengo que meter para yo salir en esa fecha. Entonces es diferente como se plantea
la fecha de entrega. Y no te cambia eso la cotizacin? Normalmente en la cotizacin
entregamos un tiempo de realizacin del proyecto, base a lo que definimos, pero cuando te
vuelves a juntar con el cliente que pasa? Ah si normalmente ese no es negociable, nosotros
establecemos las fechas y no es negociable, vaya si t me dices en un mes es imposible, si
normalmente nuestros tiempos van de tres meses en adelante, entonces eso se pone dentro de
las clusulas de la cotizacin, entonces si es un proyecto comn se termina en unos tres meses
o menos, si es un proyecto de un banco tiene un alcance mucho ms grande y hay mucho ms
cosas que definir, pero digamos si estoy cotizando normales, tiempo mnimo de entrega son
tres meses, normalmente nosotros ponemos un tiempo protegido, ahora donde se puede
modificar eso es cuando el cliente no puede entregar en el tiempo necesario su parte que le
toca, cuando el cliente no est listo se puede extender, si hay forma de acortarlo, nosotros
obviamente si analizamos si puede tener un impacto en costos, porque le tienes que meter ms
recursos o mover gente de otros proyectos, meterle horas extras o cosas as y entonces ah s
puede haber una renegociacin, un ajuste, pero s en el tiempo inicial nosotros ponemos un
estimado protegido.
Ya inicia el ciclo normal del proyecto, empezamos con el diseo de la solucin Y la
planeacin del proyecto? Se hace al plan de trabajo con las etapas y las personas involucradas.
Y quin lo hace? Entre el lder de proyecto y el gerente del rea de desarrollo, la encargada
de proyecto, junto con el equipo de desarrollo. Al final del da cuando definiste un esfuerzo
del desarrollo ya lo definiste con el equipo y en base a ello se hace la cotizacin. Obviamente
se hace un Gantt con la planeacin de las etapas, cunto tiempo va estar en diseo, cunto
tiempo va a estar en desarrollo, cundo se lo van a pasar al tester si pasa a calidad, etc.,
cundo se va hacer el deployment y el deployment cuntas semanas tarda, que informacin
vamos a requerir de todo eso, qu servicios vamos a requerir del cliente, qu fechas, todo eso
se hace por qu? Porque al final tienes que tener ese plan para poder estar en cierta fecha,
nosotros la fecha que termina el desarrollo y ya est aprobada, son tres semanas ms para salir
en vivo. Ya que terminamos el Gantt, inicia con las actividades, inicia primero el diseo de lo
grfico, depende de la magnitud del proyecto son uno o ms diseadores por plataforma, se
hace el diseo, obviamente el diseo pasa al rea de desarrollo, le van a poner la funcionalidad
y ya que est la funcionalidad desarrollo lo va pasando a testing y testing puede ser un ciclo de
varias iteraciones o vueltas y ya que el producto est listo, se hace un family friends que es
hacer una publicacin privada para cierta cantidad de usuarios, depende de la magnitud del
proyecto, para una evaluacin o aceptacin. Dentro de los cdigos se integran funciones para
detectar bugs y se reportan automticamente, le llegan al desarrollador, si la aplicacin truena
o cosas as, te dice en tal pantalla, tal control y entonces el desarrollador lo puede corregir.
Puede surgir una retroalimentacin, pueden surgir unas modificaciones, normalmente son muy
pequeas, en trminos de diseo, muchas veces de palabras o redaccin, no es muy comn que
se hagan modificaciones mayores. Una vez que pas esa etapa pues ya se libera la aplicacin.
Pero eso solo se hace para aplicaciones grandes, ahora de nuevo tiene mucho que ver, que

350
tamao de aplicacin se est haciendo, que complejidad de aplicacin. Y quin participa? Se
hace una publicacin privada, te metes y la usas. El lder hace la publicacin. Y los
desarrolladores? tenemos desarrolladores iphone, web, Android, Windows phone, son los que
utilizamos. y los tester? El tester pues solamente se encarga de eso, son Juniors son tcnicos,
no son ingenieros, la mayora son licenciados o ingeniero pero los tester no.

7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo para que puedan cumplir con su propsito? Relacionarlas por fase.

Vendedor: saber vender pero necesita tener un conocimiento tcnico, a lo mejor no muy
tcnico de toda la informacin de lo que es una app, cmo funciona, que tipos de plataformas
existen, que tenga experiencia vendiendo esas apps, que tenga experiencia eh, informacin
general de lo que es la parte de movilidad, de mercado, digo a veces es muy importante que
conozcan cmo est el mercado, la parte de movilidad en el pas, las tendencias principales del
mercado de la industria etc., tiene que saber del tema y estar bien documentado del tema y eso
les da seguridad a los clientes de que conocen, ves a un vendedor que no sabe lo que te est
vendiendo no le compras, entonces eso es una parte muy importante, que tenga ese
conocimiento y obviamente que sepa vender que sepa envolver al cliente enamorarlo un
poquito. Tiene que tener una buena administracin para el seguimiento de los clientes, dar una
buena imagen, una buena administracin del seguimiento de clientes, contactndolos, viendo
si hay nuevas oportunidades para los clientes recurrentes, nuevas necesidades, venderles ms
es lo bsico de un vendedor, saber llevar toda su informacin. Y obviamente tambin tener la
habilidad para prospectar, buscar en el mercado, tocar puertas que de la nada te genere algo.
El director obviamente tiene que definir la estrategia para la empresa, hacia donde se va a
mover, liderear a las personas que estn a su cargo directamente, que no son muchas pero al
final del da ayudarlas a que ejecuten su labor adecuadamente, revisar sus resultados,
motivarlas, una debe tener conocimiento tambin, es muy importante no?, debe de saber
motivar al equipo para que realicen sus funciones adecuadamente, tambin debe de tener una
buena administracin y un buen trato con los clientes, porque al final del da en una pequea
empresa muchas funciones se comparten, por decir as aunque no seas el vendedor pues vas a
vender, aunque no eres el analista vas a analizar, aunque no eres el lder de proyecto te
involucras un poco das ideas, debe tener un buen manejo con las personas, debe ser cordial,
tratar bien a los empleados, buscar beneficiarlos.
Gerente de proyecto: tiene que saber motivar a los lderes de equipo y a su vez a los
desarrolladores, tiene que guiarlos, habilidades como, digo es muy similar, pues manejar bien
a la gente y a los clientes tambin.
Lder de proyecto: administracin de recursos, administracin del tiempo, ser gua, apoyar en
la resolucin de problemas y conflictos de los integrantes del equipo y tambin mantenerlos
motivados. En realidad muchas veces los clientes son muy necios y pasan los maltratos al
costo y como que el equipoaparte te dicen hasta lo que no y al otro da se disculpan.
Diseador: interaccin con el equipo con los desarrolladores y el lder.
Desarrolladores: paciencia, tener habilidades interpersonales para manejar conflictos y
relacionarse con las otras personas, con los lderes.
Tester: al final son muy similares habilidades interpersonales para relacionarse.

351
8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)? Me podras indicar
cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:

En todos tienen que administrar su tiempo.

El director debe de tener todas las habilidades ejecutivas que mencion.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?

Seran las mismas antes mencionadas

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

Es como bola de nieve, al final del da, si la primera etapa no se da adecuadamente, va a tener
un impacto en las siguientes etapas y as sucesivamente. Si no administras bien el tiempo
alguno de los puntos va pegando en los puntos subsecuentes y al final va afectar o en la
calidad o el tiempo, como dicen no puedes elegir dos de tres calidad, tiempo y costo, va a
tener un impacto de alguna manera si alguna de las etapas no se administra adecuadamente.

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?

En mi experiencia, no todos los millennials entran en el concepto millennials, yo he visto

personas que entran dentro de esa generacin y tienen comportamientos diferentes, pero si
hablamos en lo general? estn preparados para manejar tiempos y recursos cuando estn
trabajando? Si tienen la habilidad pero pueden perder el inters si no es suficientemente
atractivo el proyecto. La habilidad la tienen en cuanto a qu? En cuanto a administrar su
tiempo y si les asignas un proyecto que no les gusta? hay un impacto porque no muestra el
mismo resultado vaya. Normalmente es ms lento. Es porque no les gust? Es porque no se
les hace atractivo trabajar en un proyecto que no tiene reto, que no es atractivo que no es
interesante. No todos los proyectos pueden ser interesantes, muchas veces son proyectos
administrativos que no tienen demasiada complejidad y se tienden a perder un poquito en las
actividades, incluso bloquearse, lo hemos visto. se bloquean? Si como que ya no s cmo
hacerlo, cmo le hacen para que se desbloqueen? Pues existe el lder del proyecto,
obviamente los est empujando para que den el resultado, pero si los dejaras
solosNormalmente les damos apoyo o se vigilan un poquito ms. Y entonces cmo lo
sacan? Bueno, si le ayuda a sacar el trabajo, y sus compaeros no le ayudan? tambin puede
ser que los compaeros le puedan ayudar. Y en esa frustracin por qu es una frustracin, no
se ciclan? Ha sucedido y cuando salen del ciclo? cuando existe un retraso, bueno y por qu
no lo hiciste? bueno es que noInterviene el lder y le dice por qu no entregaste?, te dan
cualquier excusa, el lder le ayuda y lo saca del ciclo porqu si no, no sale. Y cunto tiempo
pasa para darse cuenta? Normalmente es muy rpido. En el pasado si hemos tenido casos en
donde, no tenamos el mismo tipo de estructura, no haba el mismo tipo de revisiones, no
haba ese seguimiento puntual. Ese tiempo es el mismo da o al da siguiente cundo dijiste
que no? Las revisiones las hacemos a la semana.
En nuestro caso no tenemos, manejamos un ambiente flexible por resultados, entonces muchas
veces, vaya no manejamos el horario normal de oficina rgido de 8 a 6, tienen ellos

352
flexibilidad de poderse tomarse sus tiempos, jugar un rato, despejarse en la oficina, tenemos
juegos. Cunto tiempo le dedican a eso? El tiempo que ellos consideran necesario. Y no te
rompe la productividad? Se vuelven responsables por la flexibilidad que les damos, por los
beneficios que les damos. Y solamente son juegos? Si, normalmente todos juegan se hacen
retas o a veces incluso van los sbados a jugar, a dar seguimiento del proyecto y esas cosas,
entonces tenemos un ambiente de trabajo diferente, algo que pudiera ser una fbrica de
software, lo hemos buscado as, nos ha dado buen resultado. y parte de eso no se distraen?
con redes sociales u otra cosa? Distracciones existen siempre, pero hemos tenido pocos casos
en los que se ha tenido tomar alguna accin, porque al final es por resultado de los proyectos,
realmente si se quedan hasta las 11:00 de la noche no me importa. cuntas horas estn en la
empresa? 12 horas y en un da comn pierden dos horas. Cuando existe trabajo nos ha
resultado muy positivo porque se esfuerzan. Y tantas horas estn en el trabajo? Si y todava
se quedan 4 horas jugando. No es todos los das tampoco, ellos hacen sus propios das en que
juegan. Alguna otra distraccin? A veces hacen carnes asadas en la empresa, al final de la
semana, pero no son tanto de hacer convivencias, normalmente son de algn juego, tienen
retas porque tienen muchos juegos. Y ah estn hasta que alguien gana. A veces se van, pero se
juntan en la noche a jugar por internet. Y no te afecta el cansancio? No normalmente llegan
como a las 10:00pm, no tenemos as el horario fijo, pero cuando hay trabajo, hay trabajo.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
Son un poco ms inestables, buscan cosas que les gusten, no son apegados a los horarios, de
echo batallan demasiado con los horarios, no buscan estructuras rgidas, jefes mandones de los
de antes no los soportan, ambiente relajados, ambientes sociables.
son egocntricos? Si lo son, ellos lo saben todo.
son respetuosos? No son irrespetuosos, pero tienen una manera diferente de tratar a la gente,
bueno s. Si pueden ser groseros, entre ellos son muy groseros, hacia arriba no son groseros,
pero no hay respeto.
Y con el cliente?tiene lder millennials? As confrontarlo y eso no me ha tocado, bueno una
vez si me toc.
La mujer millenium es ms respetuosa, se conduce mejor.
Otra caracterstica? Forma de vestir, ms relajada. Siempre estn en el celular,
comunicndose con alguien.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Yo creo que tienen perodos cortos de concentracin, de cunto estamos hablando? Puede ser
de una hora o menos. Digo en lo general, si tienden a tener perodos ms cortos de
concentracin. Y qu hacen? agarran el telfono hacen mensajes, whatsapp, todo con el
telfono? Bueno depende de donde estn, bueno es que pienso en situaciones diferentes. Si
tienen bloqueos con la computadora, es con el telfono, si no tienen bloqueos en la
computadora, tambin buscan en la computadora, buscan muchas cosas: you tube, whatsapp,
vdeos de lo que sea, msica. No se salen a platicar? salen en grupo de dos o tres salen a
comprar chatarra o estn platicando y echando carrilla.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Diferente, cuando se concentran, normalmente los ves con sus audfonos, tienen su msica y
trabajan a un ritmo rpido, pero si tienen muchas interrupciones, se distraen mucho, entonces

353
pues su tiempo efectivo puede ser mucho menor, pero es la forma en que ellos estn
trabajando, a lo mejor si los empujas a trabajar de una manera diferente, simplemente se van.
Digo salvo lo que mencion la forma que pierden la concentracin, tienen a ser menos
comprometidos con la empresa, o sea vaya ahorita estn aqu y maanay se van cundo?
Cuando hay algo ms interesante por reto o a veces tambin por dinero, pero en mi
experiencia es por algo de ms reto o ms interesante. Y si tienen la capacidad para hacerlo?
Muchas veces no, es parte del mismo egocentrismo, del mismo pensamiento que creen que
ellos son superiores y que lo saben todo y quieren buscar algo mejor y todos quieren trabajar
en Apple, Google, o sea y es la realidad y creen muchos de ellos han buscado hacer la app que
los vuelva millonarios y creen que lo pueden lograr. Este tienen la certeza que van a hacer algo
y van a ser millonarios. Creo que esa ideologa que tambin han sembrado en ellos del
Facebook. Tienen como meta el dinero? A lo mejor no tanto el dinero, pero si algo
trascendental. Y lo trascendental est enfocado a su profesin para ellos? Normalmente se
van mucho por la profesin, por lo tecnolgico. Hay otra cosa que los haga trascender? No.

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Constancia es una palabra difcil para ellos, en constancia si batallan por su forma de ser, lo
que hacemos es darle un ambiente diferente y nos ha ayudado a que tengan mayor apego y a
que mejoren los resultados.
En cuanto a cumplimiento de metas, como todo est proyectizado, como metas es de acuerdo a
los proyectos que tienes asignados. Pero no importa que est lejos la meta? En dos meses se
te pierden, tienen que ser metas cortas semanales, por eso cada semana hacemos revisiones.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
Yo creo que no, no es su fuerte, Tu les asignas las tareas? Se asignan, ellos no deciden, no
imagnense. Ellos batallan para hacerlo. Y otras generaciones? Era un pensamiento diferente,
no haba tanto problema en establecer eso. Si estn batallando, siguen en el mismo ciclo o
cambian? Si, pero sin hacer la relacin de la prioridad? Si lo hacen, no tienen prioridades.

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados.
Uno de los grandes motivadores, grandes diferenciadores o motivantes es lo que le comentaba
de la flexibilidad de horarios, del ambiente relajado, tratamos de tener unas oficinas que los
ayuden en la parte creativa por as decirlo, que se sientan a gusto. Eso para empezar es una
motivacin o es una manera de cmo motivarlos y obviamente por los resultados alcanzados
se les da alguna clase de incentivo, por ejemplo ir al evento de Apple, normalmente es algo
que les llame la atencin a ellos y que est relacionado con la empresa como el evento de
Google, al evento en Austin o Denver y se van dos o tres personas, los que muestran mejor
resultado, los que estn destacando y ellos saben que pueden ir. Saben que si tienen buenos
resultados, van a ser candidatos para ir. Y eso les resulta muy atractivo, cada ao van a
diferentes eventos, los que obviamente han tenido un rendimiento adecuado.

354
Algunos otros motivadores, los eventos de la empresa, una carne asada, les tenemos aperitivos
y cosas as, tratamos que sea muy relajado.

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

Fortalezas
A lo mejor son ms creativos, buscan ms temas de innovacin, investigan mucho ms, se
comportan diferente, buscan ms experiencias, ms experiencias en cuanto a conocimiento o
relacionado a los viajes, les gusta estar viajando? S, es ms marcado en esa generacin que
les gusta explorar y conocer.
Debilidades
Pueden tender a ser menos comprometidos, leales, estables. Menor resistencia a la frustracin,
el tipo de liderazgo que ellos buscan no es el liderazgo de autoritarismo. Se deprimen? Si
tienden ms a hacerlo.
Otra debilidad? no
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?
La generalidad de los millennials es que no son muy buenos administrando y no tienen
funciones ejecutivas.

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?

Pues lo que comentamos de la administracin del tiempo de los recursos.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

La administracin del tiempo y recursos, lo que pasa es que no s cmo detallarlo porque es
un concepto general del proyecto

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
Obviamente vemos que dificultades tiene, por qu no se est entregando y en base a eso se le
puede dar un poco de ayuda que tenga un expertise mayor, dependiendo del nivel que tenga la
persona, normalmente eso ayuda y si no puede con lo que est haciendo y es muy complejo
para su experiencia, se reasigna a otra persona, pero a l se le asigna otras tareas. Qu pasa si
no hace las tareas? Lo corren de la empresa. Pero no es algo muy comn pero si nos ha
pasado. Ellos por esa situacin deciden irse? Normalmente es ms rpida la decisin de la
empresa de dejarlo ir de una manera bonita, a que el empleado decida irse por su propio pie.
Nos ha pasado que si contratamos mal y fue inmediato.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Pues, como estamos orientados a resultados, pues al final tienes que entregar los entregables
que tengas, tengas el error que tengas y se hacen las revisiones. Las revisiones me ayudan para
asegurarme que estn haciendo su trabajo. Cmo le haces para que cumplan? Se revisan sus
resultados por semana porque se hacen las juntas de revisin. Y si no entregas y no levantaste

355
la mano hay un problema. Si nadie le sabe se va con el lder y si nadie le sabe, pues porqu lo
propusiste. Siempre hay alguien que sabe ms y saca las cosas.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Normalmente s, pero nos ha pasado lo contrario, a veces no terminamos ni en tiempo ni en
costo.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
Vaya hay mucha interaccin y mucho seguimiento, no se lo imagine como que hay te va y
despus de cierto tiempo, la semanal es la revisin formal, pero diariamente el equipo est
trabajando y si hay problemas, El lder tambin checa a diario? Si el lder no revisa
formalmente, pero est ah.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Antes no tenamos estructura organizacional solo haba director y desarrolladores, niveles

intermedios, ni quien revisara, con el tiempo y la experiencia fuimos incluyendo esos niveles
para hacerlo ms formal, en el pasado si tenamos problema de seguimiento, a veces te das
cuenta mucho tiempo despus de que algo no iba a salir, pero se han corregido con el paso del
tiempo y la experiencia, en una estructura, revisin, aadir puestos que antes no se tenan,
separar cuestiones administrativas, conforme la empresa ha ido evolucionando un poquito y
formalizndose, hemos tenido que incluir estas prcticas para que los proyectos puedan ser
exitosos, porque si me pregunta de los primeros dos aos de la empresa era totalmente
diferente como se manejaban las situaciones, no tenamos estructura y seguimiento adecuado.
Cuando empezamos el director era todlogo, venda proyectos, daba seguimiento a proyectos
y tenamos pocos proyectos. Cunto tiempo dur as? Como casi dos aos, el segundo ao
empezamos a agarrar clientes grandes, la empresa empez a crecer, llegamos a ser treinta y
tantas personas casi cuarenta personas y despus hubo situaciones complicadas y tuvimos
muchos fallas en proyectos grandes, hubo una afectacin econmica y a partir de ah
reestructuramos. Si tuvimos das muy malos.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de

trabajo. De qu manera?

No la empresa se ha adaptado al mercado, hemos tenido que adaptar la empresa a las

necesidades de los clientes, Pero con los millennials? Desde el inicio ellos se han adaptado,
pero porque desde el inicio definimos la empresa tirndole a esa generacin por as decirlo, o
sea con un ambiente diferente, flexibilidad de horarios, dejarlos jugar, as se fund.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Si hacemos un par de capacitaciones, se establece un modo de trabajo. Al final de
capacitaciones son ms tcnicas, pero para cuestiones ejecutivas no tenemos.
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

356
Mi experiencia ha habido un proceso de adaptacin a esa forma de trabajo, para que pueda ser
una relacin exitosa entre empresa y millennial, si tienes que ser un poco diferente, manejar
las cosas diferente, de acuerdo a la forma en que ellos se comportan y esperan ser tratados.

26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

Pues las generaciones anteriores era algo ms definido la forma de trabajo las estructuras, las
costumbres, todo era como existe este horario, trabaja as y as, la parte del jefe, checar tarjeta,
es algo diferente, la manera que las personas responden, la manera como las personas se
comportan, como actan dentro de la empresa, es algo muy diferente, lo que esperan de la
empresa, lo que se comprometen con la empresa, tenan mayor compromiso? Es ms comn
an que las personas permanezcan en puesto y trabajos que no les gustan en actividades que
pueden ser montonas y ah pueden seguir toda su vida. Esas caractersticas de la frustracin
no se daban tanto? No, a lo mejor haba frustracin pero la reaccin era diferente. Muchas
personas estn ah porque as ha sido siempre. Y ah hay que estar y las diferencia con las
generaciones de ahora es que no les interesa, no les importa si no les gusta se van.

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin.

Si tuvimos un proyecto muy grande con una empresa aseguradora, no se llegaron los tiempos,
no haba una buena relacin con el cliente, no haba una buena comunicacin, la relacin fue
mala, el cliente cambiaba todo y no haba nadie que parara eso, se hizo al final un tema muy
grande y el proyecto fracas. Se termin con mucha prdida para nosotros y se entreg y hasta
ah, pero no quedamos en buenos trminos. Atribuyes a que la generacin millennials
influy? Si influy que la empresa no tena la estructura para meterte con ese tipo de empresas
grandes y las personas a lo mejor, tambin a lo mejor falta de organizacin, la administracin
del tiempo, la administracin de recursos, la relacin con el cliente. Faltaban las personas
claves para que estuvieran detrs de ellos? S
Si quitaras esos puesto que agregaste seguiran igual? Probablemente.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Si el proyecto que hicimos con un banco, obviamente una estructura diferente,

responsabilidades diferentes, si hubo algunas situaciones problemticas pero se resolvieron y
ese proyecto si funcion y seguimos con ese cliente teniendo muchos proyectos con l.
Por qu ser un millennial as?
Es mucho el tema de educacin de cmo te forman en tu casa, pero tambin tiene mucho que
ver la forma de cmo nos comunicamos que est evolucionando el mundo en temas de
tecnologa de informacin de apertura e igualdad, entonces si tu comparas la educacin con la
educacin de los millennials y la que les estamos dando a las nuevas generaciones es
totalmente diferente, en muchos aspecto, desde la forma como antes era autoritario todo, el
pap es y nadie dice nada, las generaciones posteriores es una educacin ms cercana
enfocada a temas de amistad, buena onda, no tanto esa educacin rgida y yo creo que tiene

357
mucho que ver la forma como nos educaron nuestros paps a nosotros. Lo que yo veo en la
generalidad es formas ms despreocupadas, menos responsabilidades, ms libertades, ms
relacin, ms apertura, ms conocimiento, no te puedo decir que todo eso es la raz, pero tiene
una influencia en la manera de ser en las personas de esa generacin, de igual manera en las
personas de las otras generaciones y la que sigue va a evolucionar tambin diferente. Entonces
yo creo que eso s tiene algo que ver.

358
Entrevistado 9 (E9)
Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software
Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 22 aos.

Edad: 44 aos.

Puesto que ocupa en la empresa: Director general Eres socio?: Si a un 75%.

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 17 aos.

Estudios realizados: Ingeniero en sistemas computacionales, Maestra en Tecnologa de

informacin, Diplomado en innovacin y en business intelligence, en Project management.

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 17 aos.

De qu sector o rea son tus principales clientes? Gobierno y seguros.

Cuntos empleados conforman su empresa? Plantilla fija 38 y freelancer 25 ms de

sistemas son 30 y de esos los millennials son 24.

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? 4 o 5 personas.

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Los problemas ms frecuentes son: no saben escalar, para mi es el principal hay que
estarlos motivando todo el tiempo, como que se apachurran, no son como depresivos, pero
si los tienes que mantener motivando de alguna forma. Desde que empiezan hasta que
terminan el proceso? Al principio s crea, pero lemos muchos libros de neurociencia y
entonces les manejamos mucho el ciclo hormonal de la dopamina y dems, entonces al
inicio del proyecto les haces mucha presentacin sobre todo a los de comercial que tienen
mucha motivacin, de que ests haciendo el app, de que ests haciendo una plataforma de
gobierno que va a brindar justicia, entonces los emocionas, traen muy arraigado el tema
social y el tema con que sea una empresa que cambia al mundo, eso lo traen fuertsimo y
lo hemos visto en muchos libros. Entonces nos vamos mucho por ese lado, y eso les
motiva ms? Si, de hecho aplicamos una encuesta de salida y dio unos resultados rarsimos
de clima organizacional, al principio no los crea, de hecho crea que estaba truqueada,
porque les planteamos sobre que proyectos a ellos les gustara realizar y debieran ser
premiados y el nmero uno que gan fue catecismo, o sea dar catecismo, que a m me son
como que hello? no lo puedo creer, dar catecismo cmo? A grupos, si tenemos grupos
que dan catecismo como labor social, el segundo es el de apostolados y hacemos muchas
campaas y la empresa paga todo de aquellos proyectos que terminen a tiempo, o sea
prefirieron dar el dinero a la sociedad de los premios que terminan a tiempo, que antes que
eran las otras generaciones las anteriores que ellos preferan el dinero, todos los de mi
poca quieren dinero y sobre todo en efectivo y los de ahorita es apoyo a la comunidad,

359
entonces tenemos una campaa permanente cada tres semanas, hacemos sndwiches, la
gente los hace y mis nias y hacemos sndwiches y vamos a los hospitales a los orfanatos,
hacemos colectas de juguetes, la comida nosotros la ponemos, no pido ayuda, los juguetes
si pido ayuda y obviamente el da del nio nos disfrazamos, tengo disfraces y tal, est lista
la gente y vamos, es sorprendente en vez de querer dinero quieren eso. O sea como que
quieren cosas que cambien al mundo, rarsimo. El tercero de ecolgico de rboles, que
estamos por iniciar comprar rboles y que los planten, poner fotos en redes sociales y as, o
sea puras cosas as. A m me llam mucho la atencin, la jefa de ellos da catecismo,
entonces ellos la vencmo un ejemplo? S.
Hacer app que ayudaran a voluntariado, estamos haciendo una pgina de voluntariado,
traemos dos organizaciones una del DF y una de aqu y estamos haciendo una para que
colecten dinero para esos voluntariados y un sitio web. Entonces tambin est aplicando la
tecnologa para ese tema.
Tocamos la campana cada vez que termina un sprint a tiempo y les aplaudimos yal
principio eso me sali muy mal, lemos muchos libros de proyectos exitosos, de
millennials en la oficina, comprbamos manitas, comprbamos de esos de amazon de
dedito arriba y copitas y as y bananas y no s qu tantas cosas y muy bien, pero se hizo un
culto al egocentrismo bien fuerte, sobre todo en esa generacin hay mucho homosexual,
entonces como tienen una carencia muy fuerte al momento que lo premias por todo se
convierte en una diva, entonces lleg un momento de hecho tuvimos un problema serio
con eso, porque ya no quera hacer nada, le tenan que rogar. Entonces tuvimos mucho
problema con eso porque buscamos la forma que el premio no fuera tan personal, entonces
es premiacin por equipo y el equipo con la ganancia decide en que se lo gasta, o sea le
entregamos el dinero o lo utilizan para los grupos. Por ejemplo tengo todo lo que va del
ao no les hemos dado ni un solo peso, ni boletos, porque los aos pasados les dbamos
boletos del cine del VIP para la pareja y ni siquiera eso me piden, entonces dicen no, no ,
no todo dnenlo. Entonces a m me da igual, es un dinero que ya tengo presupuestado y
eso lo compramos en sndwiches. Y esos eventos cuntas veces al ao los hacen? Cada
tres semanas vamos a entregar sndwiches. Y lo de los juguetes? Los juguetes el da del
nio, en los orfanatos si vamos varias veces, como cuatro veces al ao. Ah no es tanto
dinero, si hay veces que nadie aporta o sea hay pocas como de que nada y ah s
compramos los regalos, pero normalmente si juntamos y nos sobra. Rarsimo, si, prefieren
eso y eso me ha bajado mucho la rotacin, muchsimo, Por qu estn contentos? Si
porque estn contentos, la empresa cambia el entorno y adems por los cursos, aun as
todo el tiempo los tenemos en cursos y me firman pagars, o sea no se van as como
queLa realidad es que no se s no me firmaran pagars si esta generacin se quedara,
pero las anteriores ni de broma. Qu estipulan? Haz de cuenta vamos rompiendo pagars
conforme el tiempo y tienen un pagar final de los intereses, entonces si me cumples todo
no te cobro el de los intereses, si no te descuento del finiquito. Y de cunto tiempo
hablamos? depende del valor del curso hay uno de tres meses, seis meses o nueve meses.
Ya sabemos y dice la estadstica de los libros que nadie te va a durar ms de dos aos pero
ahorita tengo yo millennials que ya tienen tres aos o sea que ya lo superaron.
El otro problema de que se trata? El del escalamiento se atoran y no avanzan. Y luego
como le hacen? Como estn acostumbrados a todo buscar en internet, se pueden quedar
ciclados y que les iba a tomarmanejamos todo con SCRUM, quin rompe el ciclo? El
couch, el SCRUM Master, entonces al que le tenemos que estar fregando es al SCRUM de
que los est moviendo a que salgan del bache, o de a tiro se lo quitan y se lo ponen a

360
alguien ms. O sea haber ya mejor psaselo a alguien ms. Y cunto tiempo le invierte
estar detrs de la gente? Este pues se supone queEs genrico? Si. Entonces cunto
tiempo le dedica aparte de su trabajo? Se supone que debera de darse cuenta en la junta de
los quince minutos en la junta diaria, ahorita si se da cuenta porque de hecho tenamos una
herramienta en la cual llevaban todo electrnico y nos regresamos a post-it o a rotafolios
en la pared y le pegan etiquetas de colores, porque tambin como que es una generacin
muy visual, entonces en vez de la herramienta que no alcanzan a ver todo el panorama,
ahora acomodamosya no hacemos historias de usuario, sino hacemos mapas de historias
de usuario y con el mapa de historias de usuario como ven la narrativa del flujo de inicio a
fin lo captan mucho mejor que adems eso en apps aplica mucho ms. Entonces como
estn viendo todo visual, lo que tiene bloqueo le pegan una etiqueta roja entonces el
SCRUM Master antes de la junta ya llega y las que tienen rojo, entonces ya les dice y
haber termina la junta y que hiciste y luego ya te dice Cmo te voy a ayudar? o sea
Cmo te ayudo a destrabarlo?.
Hicimos una campaa de en qu te ayudo? Y entonces varia gente le pregunta al que est
atorado, sobre todo en innovacin o desarrollo manual. Todos contra todos se ayudan? no
hay un equipo especfico, nada ms todos los dems no.
Ahora ya pasamos la barrera de ya hay apoyo entre equipos, pero antes ni de broma. O
sea por ejemplo si ven que un equipo va mal, los dems les dicen pues vamos a llegar
antes para ayudarte o ponerte al corriente o yo vengo el fin de semana y le ayudo y otra
iniciativa que sacaron tambin ellos, son las guardias. Todos los fines de semanams
bien el sbado una persona o dos y el domingo una persona o dos se hace guardia para lo
que se ator o alguna incidencia o algo ellos la resuelven y se van rotando. Fsicamente o
desde donde estn? Desde donde estn. Se conectan ellos por la VPN y resuelven. Y ese
equipo de personas de apoyo cuntos son? Son los mismos y aparte de su trabajo tienen su
guardia. Ya saben que cierto fin de semana ellos no salen y ayudan y no les damos un peso
extra.
Los tienes que mantener motivados entonces hormonalmente cuando haces el arranque
haces muchoentonces comercial le dice al dueo del producto, vende muy bien la
necesidad, aydanos a venderlo para que ellos tambin se motiven, que no les pidas,
quiero una pantalla, porque les da para abajo. Si no sienten que tienen algo que valga la
pena, si me explico, como que si su granito no sirve de mucho les vale. Es decir que su
participacin sea de valor? De valor, s para ellos es muy importante. Sin importar el tipo
de proyecto? S, sin importar el tipo de proyecto, porque al final les toca de seguros o de
gobierno o de otra cosa. Ahorita con el tema de apps los tiene demasiado motivados,
porque es algo que es muy visual y que adems ven el fruto muy rpido, entonces eso ha
ayudado mucho en la motivacin, entonces al que sabe poquito de apps lo ponemos un
25% hacer apps y les estn dando el curso de Xamarin, entonces estn motivados as, estn
aprendiendo algo que no saben y eso tambin los mantiene, si les quitas eso y los pones
hacer algo repetitivo les da el bajn bien duro y luego los sprints duran dos semanas para
que su poca de estrs sea muy poquita sea de dos o tres das y luego tocas la campana y
haces fiesta y luego otra vez empieza el ciclo y les vuelves a vender el tema, entonces un
da de planeacin si es apps o dos das si es web que obviamente el sistema web es ms
grande y los sprints les duran dos semanas, porque el de apps dura seis das, o sea cada
seis das ellos entregan un avance en el app que descargan e instalan y lo tiene que probar
el cliente, entonces est as como que no est nada sencillo, pero es la nica forma en la
cual nos podemos dar cuenta que no traen brechas, que no van atrasados porque si los

361
dejamos a dos semanas ya no tienen mucho tiempo de recuperacin y en menos en un app,
se desfasan dos semanas y duran dos meses ya ests frito. Son las dos principales, muchas
las subsana el couch, todos los mando certificar con Scrum Alliance.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?(agregada)

Ahorita andamos como en un 95%, un 5% no exitosos, cancelados no.

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

Ahorita no lo estoy midiendo, pero, pero si hiciramos una relacin, Cunto tiempo tienes
de estar implementando el SCRUM? Del SCRUM dos aos y medio y de esto un ao ocho
meses. Y en ese ao ocho meses muy bajo, sera un 6%.
Y antes estaba como en un 30%, Si cambi? S muchsimo.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?

Ejecutivas? Obviamente la planeacin estratgica, A nivel ejecutivo?Lo que tu entiendas

por funciones ejecutivas? Si la planeacin estratgica y la definicin de los objetivos
estratgicos. Y en qu consisten? Cada ao nos juntamos el equipo directivo y hacemos una
evaluacin de lo que ocurri en el ao y luego hacemos una investigacin de hacia dnde
queremos llevar, como que un cierre de brechas de la visin que traemos y a partir de ah, cada
quin presenta de su rea y de las otras reas, como una evaluacin de todas las reas. Luego
presentan sus objetivos personales y metas personales, que quiero estudiar maestra, quiero
comprarme casa y vemos la forma en la cual alineamos el objetivo personal que la empresa
les pague la maestra con el cumplimiento de las metas, ahora si cada mes o cada dos meses
dependiendo de qu tan ejecutivo sea su trabajo y de ah ellos ya lo convierten en objetivos. Y
adentro de la ejecucin si es un rea de innovacin pues trae puro tema objetivo de innovacin
y si no, con comits y si es de operacin o sea desarrollo para cliente es con el SCRUM todo.
Y los resultados lo ve el proyecto del SCRUM y de ah se le asigna un porcentaje al tema de la
innovacin y arman propuestas de mejora con las juntas de retroalimentacin, entonces
tambin si lo logran se llevan un beneficio a su meta personal. Hay quien reparte la meta
personal y hay quien se la queda, porque son gente que no es millennial.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.

Todas son importantes.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?

De ninguna
4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software?por qu?

362
S, porque de hecho es lo que ms me ha costado hacer o nos ha costado hacer, que se suban
al balcn, que vean a su gente desde el balcn, que no estn bailando con ellos, porque luego
no te das cuenta quien est a diferente ritmo o quin no est bailando y entonces est ehlo
que ms nos ha costado es eso, qu sean capaces de estar viendo que tienen que mejorar y que
tienen que corregir y si estn operando no se dan cuenta. Entonces por m el 80% deberan
estar en ejecutivo y el 20% operando. Pero la realidad de las cosas es que el que viene de
operar y cambiarlesiente que no est trabajando. Entonces cuando ya los metes a la
estrategia ellos arman su estrategia y arman sus metas, entonces ya no les queda de otra,
empiezan a subir, empiezan a proponer cambios en la metodologa, mejora continua, este ese
tipo de cosas. Premiamos a las buenas ideas, tenemos un buzn en la pared de sugerencias y
uno de innovacin. Y el comit de innovacin lo toma y les dan un premio o los involucran en
el proyecto.
5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la
habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Completamente, porque me ha tocado gente, porque la filosofa anterior era, eres muy buen
tcnico o eres muy bueno operando y luego te hacamos jefes y eras psimo, porque no tenas
los skills, porque los tratabas mal, porque no te preocupabas por crecerlos, o no te importaba
su roadmap, o su plan de vida y carrera, porque no tenas esos skills, entonces ahorita
realmente es quin tiene los skills para ser ejecutivo aunque no sea muy bueno tcnicamente.
Me est pasando el efecto contrario, hay muy buenos manager, hay muy buenos coaches, muy
buenos SCRUM, pero luego no tienen que aprenderle, le aprenden en el tema del skill, pero no
tienen mucho que aprenderle en el tema tcnico y ahora lo que estamos haciendo es
complementarlo con gente tcnica, que sea el experto tcnico o lder tcnico con el cual le
puedan aprender, porque si no tambin sienten que se estancan, que ahorita la realidad es que
no estoy sufriendo ese efecto, porque todos estn en certificacin, entonces le preguntan al que
le estamos pagando el curso. Pero si he tenido pocas, por ejemplo el millennial es muy dado a
irte a decirte, no estoy aprendiendo nada y entonces ya me voy y luego, por qu no ests
aprendiendo si aqu est esto, este proyecto y tal? e inmediatamente los encausas, oye, haber
ahorita, trete al de innovacin y mtelo, te va a ayudar y dos horas al da te va a estar
ayudando, entonces ya como que se les apaga la mecha. Pero si no se van. He
inmediatamente si no tiene valor lo que estn haciendo se van. No les importa lo econmico?
No y de hecho ganan menos que la anterior generacin. Les importa que lo que hagan tenga
impacto en la sociedad. Primero lo descubrimos nosotros y luego ya lo vimos en varios libros
que dicen eso as tal cual. Hacemos clima organizacional cada dos o tres meses y nos vuelve
arrojar cada vez, ms o menos lo mismo, digo carencias y tambin ese tipo de cosas, hay jefes
muy duros que vienen as como la escuela ma muy duro y as autoritarios y con ellos nadie
quiere trabajar, y a ellos los pongo entonces en puestos de asesoramiento tcnico y en
innovacin. Y les quito a toda la gente, nada de manager a ello y aunque los asigne a
freelance, me los corre cada dos meses, pero freelance no es un gran problema, estn haciendo
tareas con especificaciones, a los hinds que son buenos me los corren cada dos semanas. A
ellos les das las especificacin en ingls y les das todo el detalle del cmo y lo trabajan, son
bien lo que dice, no se pueden salir, ni se les ocurre y como viene.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?
Como es SCRUM , todo es SCRUM, no hay fase como tal.

363
Primero hacemos la planeacin, pero antes de eso?, entra la parte comercial y cotiza el
proyecto y ya lo ganas y hay una junta de kick-off interna donde comercial le explica al
equipo, ya hay una asignacin primero del equipo ya tienes el SCRUM y quien lo va a llevar y
luego ya les explica el interno todo lo que se vendi y luego ya la siguiente el kick-off con el
cliente, les explicas la metodologas, y est todo el equipo? si est todo el equipo, Y en la
parte comercial? El ejecutivo que lo vendi, aqu solo entienden la problemtica y lo definen
la verdad nosotros en la propuesta mandamos hasta el pantallazo. Ellos tienen un apoyo de
preventa. Y estn todos a la hora de entregar el proyecto, como ese SCRUM pudo, todos
pueden hacer de todo. Aunque cuando hay temas de innovacin, los mando al departamento
de innovacin, entonces entra el director de innovacin a todos los kick-off, o delega en
alguien y ah, presentan..entra al kick-off y luego entra a la junta del cliente cuando ya tiene el
mapa de historias aprobado por el cliente, entonces el equipo empieza a decir el entendimiento
de cada uno de los post-it y ah es cuando el de innovacin, empieza a decir ah hay una
investigacin, sepralo en dos o tres post-it, yo lo voy a poner a alguien que lo va a hacer y ya
todas las dems las hacen la gente. Hay muchas cosas que no programamos porque la hace la
herramienta, muchsimo y entonces entra siempre un rol operativo, un configurador que usa la
herramienta, que son los que van empezando a trabajar y hay un desarrollador. En los
proyectos donde hay innovacin, tenemos de los dos, direccin de innovacin lo toma y lo va
llevando como un proyecto aparte o agarramos al freelance y lo metes y tiene que estar en la
junta diaria, son rutinitas pues afuera y si es mucho entonces lo meten como parte del equipo,
mientras dure su innovacin.
Pero bueno los roles seran: el de comercial, los desarrolladores, los operativos o
configuradores que usan la herramienta, los revisores por pares quienes hacen doble juego o
tambin son operativo y tambin tester y el SCRUM Master (coach). El SCRUM Master trae
si son web un proyecto y si son apps tres.
El cliente entra al principio y en las revisiones internas y en los demos y ya, hay ciertas juntas
de retroalimentacin cuando los usuarios son medio problemticos y tambin meto al dueo
del producto en la retroalimentacin, por ejemplo que no estn capturando su gente, tambin
lo metemos. Si no entra solamente al principio, en revisiones internas en el demo y en las
pruebas de aceptacin, que ms que l entre, le entregamos la liga con todos los roles ya
creados usuarios y password y los obligamos a que capturen, para que nos den
retroalimentacin despus del demo y luego nos firmen las pruebas de aceptacin. Y luego
hay ciertos sprints que el demo lleva relase y ah entra el de la gente de infraestructura son
los nicos releases donde entra otra persona y el hace migracin, publicacin en pre y luego
produccin y sacas pruebas de aceptacin en los tres ambientes, o sea en el de testing, en el de
pre y produccin. Y luego ya te firma el calendario de eficiencia de uso, que es cuando cada
usuario lo est realmente utilizando, que es cuando me doy cuenta que alguien no lo usa y ya y
luego entra el rea de soporte, haz de cuenta que hay una entrega de desarrollo a soporte y ah
es si reportan una incidencia la atiende soporte. Cunto tiempo est soporte? Depende, por
ejemplo si son plataformas estatales al menos les trato de vender dos aos, bueno depende de
cmo las vendas, en aseguradoras las vendo por transaccin, entonces con la transaccin me
pagas durante toda la vida, ya tengo contratos de 10 aos, 12 aos, todo el tiempo me paga
soporte porque me ests pagando el uso de la plataforma.
7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito? Relacionarlas por fase.

364
Comercial: negociacin y comunicacin verbal y escrita.
Desarrolladores: trabajo en equipo y escalamiento, estos son los que me salen caros, la gente
que programa tiene que ser muy buena, porque no hacen copy paste, porque la herramienta ya
hace todo, genera app, maneja objetos.
Configuradores u operadores: comunicacin verbal, escalamiento y mucho trabajo en equipo,
porque ellos hacen toda la base, la pirmide de la informacin, todo el modelo, entonces si
alguien ocupa moverle y no les avisan o ellos no estn de metiches, entonces empiezan a
mover y hacer inconstencias, entonces tienen que tener mucho de estar al pendiente de todo el
detalle.
Revisan por pares: son igual al anterior, ms atencin al detalle.
Ellos tienen unos checklist donde revisan que las reglas estn configuradas, revisan que el
metadato est bien configurado, las relaciones, bsicamente eso y pruebas funcionales.
El configurador u operativo hace su regla, hace su prueba unitaria y luego el revisor por pares
hace la prueba funcional, en ciertas ocasiones el revisor por pares hace la prueba integral y si
no lo hace un tester, tester, que normalmente los estoy contratando a la india.
Tester: a como est el modelo escalamiento y atencin al detalle.
Y lo de la base de datos: lo hace todo la herramienta, al grado que encripta el password de la
base de datos y nadie puede meterse. Genera toda la base de datos. Se define todo con la
herramienta.
Scrum Master: comunicacin verbal y mucho skill de manejo de gente, que sea un motivador.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)?

Me podras indicar cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:
Comercial: La elaboracin de tcticas de los proyectos estratgicos, la supervisin de los
proyectos que estn a su cargo, nunca se desentiende el de comercial y sigue yendo a las
reuniones no ha todas, pero si va cada cierto tiempo a darle seguimiento. Y a l le toca recibir
los resultados de las evaluaciones de los clientes y juntarse con el equipo a ver que mejora van
hacer, cuando algo no va conforme a lo planeado.
Desarrolladores: ninguna y de echo les quitamos todo, ni siquiera los hacemos manager
porque eso no.
Operativos: no
De los que revisan por pares: tampoco
Tester: tampoco
Scrum Master: hay quienes llevan proyectos de mejora y entonces planeacin y proyectos de
mejora. Y ellos hacen los reportes de estado.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?

Seran las mismas antes mencionadas

10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

Por ejemplo en el caso de comercial insatisfaccin del cliente, por ejemplo muchas veces el
equipo siente que va muy bien y el cliente siente que van dejando brechas o que el equipo no

365
est proponiendo cosas. Entonces hacen las historias conforme lo que piden los usuarios, pero
nunca llega y propone y es muy clsico, como son operativos muchos de ellos que son recin
graduados no tienen la naturaleza de andar proponiendo nuevas cosas, entonces el que
complementa eso es el rea de innovacin. Si ese proyecto desde un inicio no se defini
mucho en innovacin, entonces la satisfaccin del cliente no es la mejor, no hay mucha
propuesta de mejora. Entonces ah es cuando comercial entra y subsana esos casos. Por eso en
aquellos proyectos donde no entra mucho innovacin, comercial est pegado proponiendo
ideas para el equipo.
En el caso del Scrum Master impactara en el cierre de brechas y en seguimiento continuo o
sea en el reporte de estado y en la generacin de soluciones para cerrar bloqueos e
impedimentos.
De innovacin cunta gente est involucrada? Depende del proyecto a veces cero, uno o dos.

11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para

enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?

Poco, poco preparados, como que estn muy acostumbrados a que no los cuestionen, las
primeras etapas son mucho de que a ti te toc desempear este rol y ejectalo lo mejor que
puedas, pero trata de no salirte de las funciones de tu rol y eso para ellos es muy complicado
porque estn acostumbrados a hacer lo que les da la gana en su casa. Pero cmo le hacen para
cumplir con el tiempo? Porque tienen un mapa con unas horas de quemado, que tienen que ir
sacando de las estimaciones que ellos hicieron, es decir pones el mapa y esto es lo quiere el
cliente, esto va a ser el sprint 1 esto el sprint 2 y esto el sprint 3, entonces ya entra el equipo y
entre todos van poniendo cuando se van a tardar en cada tarea. son exactos? El primer sprint
nunca pero ya el segundo y el tercero perfecto, muy perfecto. Y si cumplen con sus tiempos?
Si y si no entra el de guardia. Yo dira que de cada viernes que me entregan de los reportes de
estado el 95% lo llevan a tiempo y el 5% lo ponen a tiempo para la siguiente semana. Y antes
que no tenas las estrategias hace un ao ocho meses? qu pasaba? Si fue una poca
complicada porque tena otros negocios y para empezar hacan lo que les daba su gana, haba
una mezcla de tres generaciones y haba un choque entre lo haces como yo te digo, impuesto
nada, impuesto no hemos podido, con millennials nunca, si hay perohemos cambiado
mucho el proceso de reclutamiento, por ejemplo los reclutamos en un Starbucks y los
entrevistan sus compaeros de trabajo y que sean afines. Y antes los entrevistaba el jefe o
recursos humanos, fatal.
Antes qu tanto cumplan sus tiempos? No, muy bajo. Por qu? Por el choque, si no
estuvieran las guardias que pasaran? Ahorita tienen los reportes de estado los viernes y la
tabla de quemado, primero tenamos el clsico que te pone Scrum de la lnea de ideal, la lnea
ideal ellos no se la pueden imaginar y entonces esa la transformamos en una tabla de
quemado. La tabla de quemado dice por persona t ests asignado 30 horas, las post-it que t
ya agarraste de este sprint suman 30 y entonces hoy debes de quemar 8 o 7 porque les
regalamos una hora, en teora debes de cerrar con 23, si cierras con 23 pones una etiqueta
verde, es decir las que avanzaste si son 7 o ms si no pones una etiqueta roja al da siguiente
entra el coach y dice que pas y como la vas a poner al corriente, entonces l les va llevando
la lnea ideal el Scrum master, no es por ellos mismos. Ellos creen que todo lo van a poner a
regularizar, nombre ahorita lo arreglo t no te apures, porque estn acostumbrados as
mam nombre mam claro que yo me quedo ah dos horas y lo pongo al corriente, claro que
no, si no lo has puesto al corriente en una semana, menos en dos horas, no. Pero as tienen esa

366
expectativa. Y entonces ya el SCRUM los va llevando por eso es muy importante el del
escalamiento por eso dice este ya se atras y hay que ayudarle oh oigan quien le puede
ayudar porque est atorado. Y luego la medida del reporte tiene dos columnas, lo planeado y
lo firmado, para m lo que vale es la hoja de aceptacin firmada del demo, tienes ocho post-it
que firmar y te firmaron ocho, ese es el que vale entonces es el 100%, si te firmaron siete
entonces es el 90% as, ese es el que vale. Porque antes, tambin cambiamos la forma en la
cual medamos por cumplimiento del sprint y no por firmas y a la mera hora cuando
entregabas la factura, no pues si no est completo, cmo que no est completo si acabamos
el demo, pos si pero no est esto y esto, y haz de cuenta que cada post-it se transforma en
una historia firmada y hay una auditora o integradora que tiene una carpeta y ella hace el
match entre el mapa y las firmas. Esa no va dentro del equipo es un rea de auditora o
integracin, es una persona. Un proyecto de un app puede tener unas 4 o 5 epopeyas y cada
epopeya puede tener unas 5 historias de usuario y entonces si en realidad duran 7 sprints, a 7
semanas ests hablando de 6 firmas cada semana y entonces realmente les lleva la hojitas y
mira les firm las 6. De hecho lo que va de los ltimos tres meses me han pedido ms trabajo.
Y ya se ensearon a cobrar. En el mapa le pones un sello de lo que est autorizado por
comercial, porque antes veas ya llevabas 20 horas de quemado y aqu dice que 30 y te
decan a si es que estamos haciendo esto pero asncrono y le metimos un chat y quin va a
pagar todo eso si el cliente no, ni lo prioriz, y se arrancaban metiendo post-it, pues es bien
fcil meter uno. Entonces como no tienen sello, la que audita, audita las firmas contra el mapa
y entonces se da cuenta y avisa que agregaron post-it o agregaron historias o agregaron tareas.
Entonces ya comercial va y dice qu onda con estas? y les dice no va chats no va esto y lo
otro y ahorita ellos ya se acostumbraron de que en vez de que les pongan tacha dicen es que
el cliente me dijo en una junta de revisin me dijo que quiere un chat o me dijeron que quieren
pago con dinero mail, entonces comercial le dice o va y entonces ahora estamos cobrando
ms. Y felicitamos al que logra ms.
Pero nos dimos cuenta con la auditora, antes si regalbamos mucho, es muy difcil controlar
con post-it los anexos, no tenemos pila de producto, tenemos mapa. Cuando tenas pila,
bloqueaban el Excel o estaba cerrado o en la herramienta y si te agregaban otra historia de
usuario te dabas cuenta, lo ponas como solicitud de cambio y llevabas ah el track. Y ahorita
no, eso lo hace la integradora y avisa a comercial cuando no te lo reportan.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?
Son comprometidos con la sociedad, son comprometidos con el equipo al principio yo deca
que no, ya metidos en un proyecto que les gusta y estn aprendiendoNormalmente la
generacin de nosotros si se quedan pero cuando t les dices que se tienen que quedar y ellos
se quedan solos de hecho ahorita hay gente que se queda a las dos de la maana no te dice y
no te pide extra y el otro todo te quera cobrar, todo, despus de las 7:00pm me vas a pagar la
cena y las horas extras te reportaba, estos nada. Y cundo no les gusta el proyecto? Se los
cambiamos, en qu momento te das cuenta? El Scrum Master, como que no empieza a
quemar, te empieza a poner trabas y tal y lo movemos. y si ningn proyecto les gusta? si me
ha tocado gente compleja que tiene mucha tendencia depresiva y mejor de la misma gente me
dicen dale gas. Pero de estos ltimos no me ha tocado porque cambiamos el proceso de
reclutamiento. Antes el reclutamiento eran los directores o los gerentes con la gente de RH.
Ahora es uno del mismo equipo de trabajo, millennial, haz de cuenta que en el Starbucks no
hablan de trabajo, hablan de sus gustos de si le gusta leer, que si es borracho o no es borracho,
de qu tan formados tienen los valores. Ahorita haz de cuenta que no entra nadie que no tenga
los valores. Cuidan muchsimo eso. De hecho hay gente que a nosotros nos gusta porque sabe

367
mucho y ha estado en estos proyectos si pero, qu valores? Por ejemplo hay mucha
generacin como tipo emo que les vale el mundo o que estn les valen muchas cosas, no los
quieren o sea no los aceptan. Ellos si quieren en un ser supremo? Si, muchsimo. Pero antes si
tena emos de sistemas.
Son depresivos? Se frustran? No los ves as como que estn frustrados no y si se quedan
atorados ellos le buscan, pero lo que te digo es que se quedan en ese ciclo buscando, entonces
tienes que decirles ya te quemaste ya traer en rojo, ya quemaste tu tiempo y tal, quin te va a
ayudar?cmo lo vas a destrabar?, entonces ya como que les inyectas la solucin, si no hay le
pueden seguir busque y busque en internet tratando de encontrarla. Pero no llega en un
momento que eso causa una desesperacin? No los dejamos, el scrum master tiene la
obligacin, y si no existiera? Si se quedaran y se frustraran no lo dudo.
Desiertan muy fcil, no en la investigacin, no en el aprendizaje si no en si no le ven una
identidad mejor se van. Aunque se queden sin trabajo. Cuando el Scrum master es afin con la
gente se les busca algo, pero hasta que encontramos esa afinidad, si les gusta leer los mismos
libros se los comparten. Para mi gusto el millennial no tiene mucha lealtad y fraternidad, eso
lo lees en los libros pero se ha cerrado muy bien por ellos mismos, porque en varias de las
juntas de retroalimentacin decan s, pero me lo impusieron, s pero ustedes dijeron, si
pero ustedes lo asignaron a este proyecto, entonces dijimos haber esprate y qu sucede si
yo no te asigno a nadie? No pues nunca nos hemos calado. Ah bueno vas a empezar un
proyecto nuevo y t vas a escoger a tu gente y ya asunto arreglado. Entonces si toman, no les
gusta, porque la mayor parte los que estn ahorita no toman. Y los de antes? eran sper
borracheras. Para ellos la afinidad de hecho los nerds me votaban a todos los que se salan
de su patrn. y dicen si me lo vas a imponer atente a las consecuencias? No mejor t escoge.
Pareciera que no son comprometidos pero si son. Se quedan solos, no te exigen ms. Me toca
platicas con muchas gentes de otras empresas y los odian, es ms dicen yo no contrato a
millennials, nada ms que un 70% ya son millennials. Al rato van a ser muchos ms y cmo
le vas a hacer. Ellos mismos los admiten a su membresa y ya se acostumbraron.
Tuve una poca, en que as le hice pero no eran millennials, era otra generacin y me sali el
efecto contrario, lleg un momento en que ellos controlaban toda la empresa. O sea decan
quien entraba y botaban al que queran. Espero yo que despus de un tiempo no hagan una
membresa as como no te dejo entrar aqu o no como contigo, pero en aquel entonces all
no los contrataban y ahorita contratan al que hubo una afinidad. Si no hay una afinidad pues
no lo recomiendan ellos mismos. Ellos tambin los evalan tcnicamente, ellos hacen todo.
Contratamos por campamentos y ellos dan los cursos del campamento, eso s es en la empresa.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Buena, son comprometidos, al menos este grupo, si, no te quedas con que no se queden o no
saquen las cosas. Y los proyectos lo llevan a tiempo.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Bueno, son como que, escalan muchas cosas como que son de mucho sentido comn cuando
ya los pones a escalar, pero mientras tanto no tienen mucho sentido comn. Se quedan
atorados y Por qu no lo hiciste por ac? Y como que no tienen esa visin. Yo siento que
como nuestra generacin estaba ms carente de recursos le buscabas por todos lados y ellos
son como que hasta que le encuentran. Hay mucha gente que se queda ah ciclado, ay mismo

368
ay mismo y no sale de ese tema, ah est, intentndole. No manejan copy paste? No porque
con la herramienta no se puede. Es que somos bien diferentes, porque todo lo que es genrico
lo hace la herramienta y las reglas las hacen con la herramienta, y algo ms especfico?
especfico es lo que tienen que investigar. Estn acostumbrados a que todo arreglan, todo
conectan y todo funciona. De hecho el de innovacin le dice porque te pusiste hacerlo tu si ya
hay 15 gentes que hicieron esa rutina y contesta: porque yo la quiero hacer me toco hacer me
toc a m hacer la investigacin, pero la investigacin es buscarle, bscale alguien lo tiene que
tener, es lo que estoy haciendo, pero lo estoy haciendo yo. Ese sentido comn es lo que te
eleva los tiempos por eso el Scrum est sobre de ellos. Si los dejramos si tendramos
problemas se quedaran ciclados.

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?
Al principio batall pero ya no.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?
No, no son muy buenos para eso, todo se les impone? No ellos escogen los post-.it, y cmo
saben que hacer primero y despus? Porque a fuerzas el dueo del producto, alguien del
cliente le da la prioridad de las historias, si no, no pueden empezar a trabajar, entonces les
quitas la mayor parte del trabajo de esa parte y aun as las que tienen prioridad dentro del
sprint, muchas veces a mi gusto no las trabajan en el orden que deberan como son muy
desconectados. no tienen esa habilidad? No, no la tienen. Aqu la facilidad es la metodologa
y el coach.
De hecho mucha de las cosas que son temas de riesgo, por ejemplo que tengo que hacer una
regla que nadie haba hecho la dejan al final y si resulta que truena, le dan bien poquito tiempo
a que el rea de innovacin la arregle cuando debieron empezado por ah para disminuir el
riesgo, pero no se les ocurre. Entonces ahorita en las juntas de innovacin, tambin les ponen
prioridades de eso haber dime todas las reglas que nunca has hecho y ah estn en la junta
inicial, no pues nunca he hecho tal y tal, entonces mejor no la hagas t y entonces quin la ha
hecho a pues entonces hazla t, oye no ninguno de los dos, joles est media compleja o la
asignamos a alguien de innovacin o que le intenten pero desde el inicio y ah les dices cmo
sino si sera tema de riesgo. Si dejan todo, lo trabajan como les da la gana.
Tienes administracin de riesgos? Si desde la junta de kick-off, levantamos los riesgos y
ponemos post-it, que son riesgos en otro color y eso quien lo define? Todo el equipo estando
con el dueo del producto. Y el dueo sabe? Si normalmente de los riesgos internos no,
porque si no sabes de Xamarin no dices ah, por eso tienes dos kick-off en la junta interna le
dices le vas a dar capacitacin, lo voy a ayudar y en los post-it lo clasificas en principiante y
avanzado y l no puede agarrar avanzados, o en operativos tenemos a, b y c, entonces le dices
t no vas a agarrar ni de broma un c, porque el proyecto est bien difcil en tiempos, si es un
proyecto que tiene tiempo, entonces si le das chance que se cale con los c y si se ve que se
sali del ideal el SCRUM entonces se lo quita, sabes que mejor ese tu no hagas y busco. A
veces hacemos permuta de gente que entra dos das a acabar los c de otro equipo y lo prestas
a que vaya a hacer cosas del b o del a.

369
15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados

En el milennial es demasiado necesaria, en los de las generaciones anteriores no tanto.

Existe la motivacin? S, cmo lo logras? Obviamente con las campaas que hacemos de los
premios y mucho de temas de tocar la campana. Acaban a tiempo el sprint, les firmaron todo
y tocan la campana. Y te vas dando cuenta los que nunca tocan la campana. Haz de cuenta que
interrumpimos todo, todo mundo se mueve y tocan la campana y si hay gente...En el piso ah
se toca.
Hay un libro que se llama: proyectos excelentes con equipos combatientes una cosa as tiene
como 50 formas de cmo generar la motivacin. Por ejemplo tenemos dos veces al ao
promocin de puesto y publicamos vamos a querer Scrum o esto y se postulan y el que gana
no sabe y hacemos una fiesta sorpresa y le grabamos videos incluso hasta de su familia y se
los ponemos en una pantalla, para que sea un tema demasiado motivante la promocin.
Entonces la buscan quieren sentir esa realizacin. El tema de los proyectos y de las manitas y
que participen en los proyectos de la apostolado.
Qu impacto tiene en los resultados? Muy fuerte, la realidad es que los que tienen muy
buena motivacin, ms bien el que tiene muy buenos resultados se mantienen muy
motivados. Por el ciclo que te digo de dopamina, estrs y tranquilidad y luego otra vez
dopamina, estrs y tranquilidad. Hay libros del Scrum que hablan de ese ciclo por eso est
diseado as. Y en el plan de trabajo siempre ests estresado. Y lo tienen que andar
moviendo y negociando que te atrasaste. Y en este en realidad son metas chiquitas que vas
ganando, o sea que victorias chiquitas, que hacen una suma de una batalla. Esa es la
diferencia.

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

Fortaleza
Si son comprometidos y buscan el bien comn ms que
Pero son comprometidos cuando algo les gusta? Si, si no no. Cuando tienen una identidad.
Est comprometido con la sociedad.
Debilidad

Requieren mucha identidad en lo que estn haciendo. Qu valga la pena por lo que estn
luchando no?. Por eso mucha gente siente que renuncian muy fcil, porque no tienen la
misma disposicin de sacrificio que tuvieron sus padres. Por qu los paps o la generacin de
nosotros? pues es que tienes que ser el mejor en el estudio, mejor en esto porque si no la
crisis y que te quedes sin trabajo y ellos dicen se la pasa trabajando todo el tiempo y yo no
estoy dispuesto a sacrificar mi vida por tratar de tener un mejor futuro, una vida mucho ms,
una especie de relax con una identidad que me llene y no sacrifico tanto como sacrificaron
ellos, tarde que temprano voy a terminar como ellos, pero yo distribuido y en realidad la otra
generacin es matado y se supone que cuando ya te jubilas va a vivir muy tranquilo por todo
lo que lograste juntar, la realidad de las cosas es que no est sucediendo. Yo lo que siento es
que no estn dispuestos a hacer el sacrificio que hicieron los padres. Eso es lo que yo veo.

370
Falta de sentido comn, los paps los acostumbramos a resolverles muchas cosas, entonces el
darle por aqu y por ac no lo tienen. Por eso necesitan esa ayuda? Si y el exceso de recursos
que encuentran fcil o tal, cuando ya los pones en una situacin de investigacin del trabajo y
no lo encuentran fcil o me ciclo o caigo en frustracin.
Normalmente cuando superan cierto tiempo ya no lo van a resolver se quedan ciclados, en app
si brincan ese da y ya no lo sac, tmbale el tema o muvele o que le ayude alguien, as
porque tiene seis das hbiles para sacar el sprint, y en web? Y en web les damos dos das y
medio o tres y al da siguiente ya le est ayudando. Cuando hay temas nuevos se contrala el
freelance que le ayude y lo pago doble eso se detecta desde el kick-off cuando entra en el de
innovacin, se disminuye que riesgo que hacerlo serial y luego no sales. Cuando se las
dejbamos se quedaban ciclados y adems no tienen, es que tambin no me ha tocado un
millennial que digas wow! este es un experto, la realidad es que no es que cambia la
tecnologa dinmicos? Si hay pero muy pocos, si hay gente muy sorprendente pero son
garbanzos de a libra.
17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?

Monitoreo y control de los que son Scrum Master.

18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?
Supervisin sobre todo de temas que tienen con escalamiento, es decir bloqueos e
impedimentos.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

La falta de escalamiento y de solucin

20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no

est respondiendo al trabajo solicitado?
El Scrum lo est motivando y si no pide el cambio, el cambio de equipo para ver cmo se
comportan, si me ha tocado millennials que en un equipo les ha ido mal y en el otro excelente,
y qu les haya ido mal en todo?, s que son los mismos que me lo botan. Y se van de la
empresa? S. Sobre todo si nos ha tocado dos o tres mujeres de actitud depresiva, que lloran y
que el novio y tal, pero esos botan, es por temas depresivos personales.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Con la parte del ciclo hormonal, no aguantan la presin y estrs continuo, ni regaos ni mal
trato. Nosotros estbamos acostumbrados a que si haba una autoridad y te deca no te puedes
ir hasta que lo saques, a ellos no les puedes decir eso porque los ests ofendiendo y sobre
todo al que se iba a quedar y al que iba a cumplir. Ni de broma le puedes decir eso. Pero los
mantienes con el ciclo, entre ms recortado sea el tiempo y ganen victoritas mucho mejor. Si
les pones a una batalla se te desmayan. De hecho sucede que si los paps o la mam se dan
cuenta que estn en temas de estrs contigo le piden que renuncie y se cambie. Tuve gente con
maestra o estudiando maestra que dijo me voy porque mi mam me dijo que estaba sujeto a
mucho estrs y del TEC. Y deca yo s muy bien PM pero no SCRUM y me causa mucho

371
estrs porque el SCRUM no va conmigo, yo no voy con l y adems no me gust la
capacitacin. De hecho hay libros que dicen que en las entrevistas meten a la mam y al pap
de los que todava viven con ellos, porque son el principal influenciador de la relacin laboral,
porque todo le cuentan a la mam y la mam decide. De hecho de lo que hacen en la entrevista
del Starbucks ellos les preguntan cmo es tu mam? Porque si nos ha tocado gente que tienen
mucha mamitis y entonces dicen pues mi mam no me deja que me vaya a tal hora, yo puedo
trabajar desde la casa pero que me quede aqu ni de broma.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Si
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
En cada ciclo, con el reporte de estados si veo algo que no me gusta o veo que no terminaron
algo, si es riesgoso meto desarrolladores, lo refuerzo, no me espero a que pase la tragedia, o le
digo a los jefes cmbiate tal por tal y al cabo este proyecto lo podemos recuperar, no perdemos
porque con la herramienta tenemos mrgenes, si no tendra la herramienta no pondra
operativos, no pondra implementadores, revisores por pares la verdad es que es as como
topico cuando haces desarrollo manual, cambiaran muchos los roles? Si totalmente. Y con
esta generacin tendras problemas? Si de ponerlos a desarrollo manual sera sper loco.
Se tardan mucho ms en aprender, por ejemplo: tenemos un roadmap, todo cuando entran los
millennials entran al campamento y en l campamento, todos entran como operativo o sea con
la herramienta, si sale alguien bueno al mes lo podemos mover al roadmap, si o sea su plan, si
no son tres meses de entrada y va cambiando de categora de A, B a C, hay quienes se
quedan ah nueve meses y son muy buenos y tambin dices pues ni me conviene moverlo
porque el cuate hace muy bien su trabajo, muy bien las reglas y todo lo dems, normalmente
no aguantan nueve meses ya porque te digo que su identidad y todo ese rollo, entonces ah
deciden si quieren irse a Scrum trainee, analista trainee o a desarrollador trainee, si se van a
desarrollador trainee se van a web a mvc(model view controller) o a apps y en trainee tenemos
al 25% o al 50%, cuando ya lo movemos a junior ya normalmente andan en 50% o 75% pero
cada brinco de esos son tres meses. Cuntas categoras tienes? Trainee, junior el puesto y
senior. En el equipo quienes estn? Es que dependiendo de lo que se ocupe es lo que
integramos, es que tenemos una matriz, Se combinan? Si.
Por ejemplo si es un web de recursos humanos, pues puro tainee y Juniors y operativos
normal y normalmente no hay nadie de desarrollo porque todo lo hacen con la herramienta.
Entonces no ocupas meter, pero hay ocasiones por ejemplo si hay innovacin o el tema de las
apps ahorita, lo del OC, nos pidieron una pantalla de captura en tabletas en Excel entonces en
esas es una parte de investigacin y una parte de integracin, normalmente metes a un
desarrollador, mnimo a un intermedio, ya no agarras un junior porque van a ser temas
complicados y si lo aceptan muy bien, porque al final ellos sienten que estn creciendo de
hacer puras reglas de configuracin y la generacin de pantallas es captura de metadata qu es
campos y como ya los pones al 25% de su tiempo a hacer un app, ya sintieron que estn
haciendo otra cosa. Cada cuando estn haciendo esos cambios? Eso no perjudica que no
tienen crecimiento? No o te vas como desarrollador y le sigues como desarrollador, el que
quiere ser desarrollador no tiene skills para ser Scrum Master y el que quiere ser Scrum
Master es el tpico que habla que motiva, el negociador, el que destraba, el que chale ganas y
vamos a quedaros y vamos a sacarlo, tiene otro estilo, entonces le gusta por ac, pero es raro
que sea bueno tcnicamente. Pero dentro del desarrollo no cambia mucho? No todos quieren
apps y el que se deja lo cambias a web. Y ah se especializa porque aparte le das el curso.

372
Todos se van por apps porque es divertido y moderno y tiene un satisfactor muy rpido. O sea
la vez y la usas y la instalas y la presumes y web no. Eso es lo que ms les mueve.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Todo el tiempo tomamos muy en cuenta la junta retroalimentacin y todo lo que salga ah lo
evaluamos y luego lo implementamos.
Algunos que me puedas mencionar?
Usar herramienta de revisor por pares, usar wireframes en las apps ya tenerlos
preconfigurados, tenamos diseadores internos y con el tema de apps vimos mucho la
oportunidad que compran mucho el diseo, entonces me asoci con un despacho de
publicidad y marketing y ya no hacemos nada de diseo de nosotros interno. Todo lo hace
el despacho, tengo uno en Mxico y uno en Monterrey y si son proyectos de all, all los
hacen y si son proyectos de ac, ac los hacen. Cuando vamos a vender la app le doy el
precio al cliente por ejemplo $300,000 mil pesos y le pregunto quieres diseo del 10%, del
15% o del 20% y se los agarro y se los transfiero y vmonos. O sea as tal cual, cmo es
el de 10%? Aqu est el de 10% se ve como esta, aqu est el del 15% y aqu el del 20%,
pues quiero del 20% por ejemplo. Y son muy buenos diseando. Quin implementa el
diseo? Nosotros, lo mandan y los chavos lo implementan.
Programa de motivacin y recompensas es lo ms fuerte, lo del apostolado para que
sientan la recompensa hacia el mundo muchsimo. Y todos estn en esto? Te dira que
prcticamente el 90% pero el 10% no. Y eso empezbamos los domingos a las 8:00 am y
aparte es una flojerota, bueno ahorita a las 9:00am. De repente si nos dejan colgados, mi
esposa y mis nias lo hemos hecho siempre y en varios de los libros deca mucho del tema
de la labor social, entonces propusimos eso y dijimos haber cmo sale, ellos ya saben que
lo hacemos y lo de juguetes pues tambin, que eso si se publica la campaa y este, y no?,
lo tomaron muy bien, como que ya unos se cansaron y ya no van y van perdiendo el
inters. Entonces al rato vamos a tener que cambiar que no sea siempre los domingos o
que no sea siempre sndwiches, porque ya es montono y no les llama la atencin. De
hecho te das cuenta porque dices ya no ven la tele, no ven series, las ven cuando ellos
tienen ganas.
No tienes problemas de ese tipo la cuestin de distraccin, no fjate que no y les tengo
abierto todo, si se distraen como que saben que hay momentos, pero leve, las anteriores
generaciones si era hasta de qutales el celular y bloquales la VPN, eran millennials? No.
Con millennials no tengo esa bronca, no les llama la atencin el Facebook, si chatean pero
muy leve.
No te rompe la productividad? Creo que tambin es mucho de los que ellos escogen lo de
la dependencia del celular. Si tuve esos problemas de que entrabas a una junta y estaban
con el celular pajareando. Ahorita no.
Estos millennials tienen 8 meses conmigo, pero todo el tiempo entran por los
campamentos.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
Nosotros totalmente, hubo una poca que entramos en un sistema de costeo imagnate con
millennials, controlados, hicimos una herramienta que le daban play, les pona la cosa que

373
tenan que hacer, lo asignaba a un lder, le ponan play y les contaba el tiempo y si ya llevaban
el 50% del tiempo y no llevaban el avanceno pero era un costeo, nos quisimos meter en
costeo y no. Si tenamos exactamente cunto nos costaba y la utilidad de cada proyecto, hasta
que dijimos si tengo esos mrgenes porque tengo que meterme a controlar eso y mucha gente
se fue, muchsima gente porque no le gust, hasta que libros, libros y libros de recursos
humanos, de motivacin. O sea todo lo que implementaste fue por las lecturas que hiciste? Y
coaches que contrat que me dieron cursos o hacan evaluaciones y hablaban con la gente y
decan est pasando esto o tal y as. Lo que ms nos ayud fue cambiarnos a Scrum, cuando
te cambias a Scrum hay muchas cosas que van en contra del perfil mexicano, por ejemplo?
Este el que autoasignes los post-it, es que yo estoy acostumbrado que me digan lo que tengo
que hacer, en millennials no estn acostumbrados a que les digas lo que tienen que hacer es
ms no les gusta que les digan, pero a m me toc Scrum con la anterior generacin, entonces
era as de que n! Y mucha gente se fue, 2de porque voy a agarrar el trabajo, a m dganme lo
que tengo que hacer, Por ellos solo no les gustaba definir? No, pero era la anterior
generacin, con esta generacin cuando se meten dicen hay est bien padre , y yo pongo
mis tiempos?, Si, y yo pongo mis estimados? S. Ahora tengo una gran ventaja que yo no
tengo tiempos altos con la herramienta, si fuera programacin a mano olvdate, yo creo que
ah si me arrancaba el cabello. Ah si yo no me imagino desarrollar sistemas desde cero con
millennials. Ah la recomendacin es que lo partan y la parte hormonal, Por qu decirle a un
lder que les asigne? Ni de broma, si le dices a tu hija que va hacer dos cosas, te levanta los
ojos.
Tienes programas para reforzar habilidades como por ejemplo teambuilding? Es que es ese
mismo tema del Scrum, porque en el Scrum haz de cuenta que les das todo el concepto, son
talleres de que arma una torre de palillos de madera en el equipo, de hecho nos los llevamos
fuera cuando se hacen esos talleres, de hecho el mircoles van a la oficina de Mxico a hacer
eso. Y son legos, la pelota, la papa caliente, la confianza entre el equipo que se digan las
cosas, es un taller que lo damos cada cierto tiempo y es todo un da o sea no creas que es as
permanente. Porque ya luego el mismo Scrum lo va llevando de acurdate como es y si les
ayuda? S, hay gente que viene muy casada a que yo trabajo solo y yo hago entonces
esprate aqu es todos y somos equipo y si uno se atrasa nos pega entonces los dems y eso
lo aprenden en ese taller. Pero si te ha tocado gente muy individualista? S, pero en los
equipos se amoldan. Yo creo que la ventaja es mi campamento y en el campamento botan,
dura dos das, se les da curso gratis y luego en una herramienta se realizan las evaluaciones y
los van escogiendo y luego hacen lo de la y luego tcnicamente los mandan a una sala de
juntas y los ponen hacer un sistema slo para tcnicamente ver y entonces les dan una pila de
problemas.
Entonces van veinte al campamento y luego agarran uno y tienen en espera a dos o tres, por
ejemplo cuatro pasaron lo del sistema y a esos les hacen la entrevista y escogen a uno.
Entonces tengo que estar haciendo el campamento cada tres semanas. Y hay tanta gente? Si
como es gratis, y son de escuelas pblicas? Si
En el caso de la herramienta no puedo meter a nadie de privado porque ya programaron y ya
hicieron un sistema. De hecho ni se quedan, o los metemos a trainee de desarrollador.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Libros, artculos y con curso, los mando a cursos a mandos intermedios. Yo tambin hago lo
de Starbucks busco gente que le guste leer, que le guste aprender y que le guste la innovacin

374
porque si no tienes que andarlos arriando y luego en las juntas de seguimiento, tambin les
tienes que proponer lo que tienen que hacer. y los coaches que contratan? Van a evaluar o
tambin dan sus plticas? Las dos cosas. Tengo muchas negociaciones por la herramienta,
entonces muchas apps o muchos desarrollos me asocio con ellos en vez de que me paguen el
desarrollo. Entonces ahorita soy socio de 10 apps entonces de ah me toca que el cuate del app
de nieras es experto en marketing y le digo no seas malo ve y dale un curso a mi gente de
marketing, y tengo uno de una app que es experto en design thinking y tom el certificado
en el CEDIM y me le est dando curso de design thinking a la gente y as, tengo mucho la
posibilidad de hacer sinergia de los desarrollos desde adentro entonces me ha ayudado mucho.
Me ha ayudado mucho los contactos y las redes para saberlos utilizar al servicio de la gente. Y
muchos que tienen muy buenos skills ejecutivos me crecen a mi gente estoy batallando con
l, entonces djame y hablo con l o doy una pltica de esto. Lo que hago mucho es que leo
los libros y hago resmenes y se los doy y aun as, a veces ni los leen sobre todo el
desarrollador no le interesa leer eso, pero la innovacin tcnica s.
Ellos tienen la figura del lder tcnico y dicen es que no! sabe bastante, ojal y me toque en
el equipo con l y hasta ellos le generan como imagen de gur de mucha gente, ellos mismos
se van pasando ese concepto. Si ayuda pero crea una barrera como que no son iguales, como
que siempre tienes que estarles rompiendo el hielo.
A los clientes les tienen respeto? S, pero de repente son muy igualados. O tambin les
contestan o ese tipo de cosas. Y al cliente como lo ven ellos? cuando no han tomado el curso
de administracin de cambios muy mal y cuando ya lo toman ya sea que comercial se los de o
yo, les vendemos el concepto qu bueno porque lo vamos a cobrar y de los cambios
vivimos, como que te mandan emojics y te ponen bolsitas de dinero.
Qu bueno bienvenido el cambio y lo vamos a cobrar y entonces el cliente dice es que yo no
saba que me ibas a cobrar eso y entonces le dices te quito algo sino te vamos a cobrar eso y ya
entonces sacas algo de los post-it y metes lo que quiere hacer a cambio de las mismas horas.
Pero entonces si faltan al respeto? Las mujeres no pero los hombre si, siento que las
millennials son respetuosas, de hombres a hombres si, sobre todo cuando tena diseadores
eran igualadsimos. Y con el cliente tambin? Y qu pasaba? Pues repelaban o daban una
mala evaluacin del equipo. Y ya comercial iba a hablar con el cliente a preguntar qu pas?
Y el cliente deca, no me atiende no me hace caso a lo que le digo, quiere imponer su tal y
entonces le decas voy a tomar atencin y si dime de una vez si est muy fracturada la
relacin pues te pongo a alguien ms. Normalmente si y luego ya hablabas con el diseador y
se sperSobre todo con los diseadores, era un tema problemtico y dije me la voy a ver
dursima y me asoci con los despachos y se me acab el problema.
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

Ahorita muy buena, al principio si fue un shock, ahorita muy buena y muy muy buena, la
receta es partirles el trabajo y no dejarles que se estresen, si ms bien victorias chiquitas, si no
truenan, no estn acostumbrados al manejo del estrs. Debe ser complicado para la empresa
grande no? Si, por eso est volviendo mucho la factora donde les ponen asignacin de tareas,
en otros pases estn haciendo mucho eso y contratacin de bloques de horas, si estn
volviendo a eso yo creo otra vez. Si ya van varios que me dicen o nos piden cotizar tipo
factora. Y les digo la realidad es que no te lo recomiendo, pero si quieres lo hacemos, pero no
le veo el caso, nosotros no. Si en otros lados estn haciendo eso, por paquetes de horas las
especificaciones y alguien les est checando la especificacin.

375
26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

El manejo del estrs, los anteriores estbamos ms acostumbrados a no frustrarte, porque

desde lo haces o lo haces desde tu casa, el tema de la importancia de lo econmico en las
anteriores generaciones se notaba demasiado, as me voy por $500 pesos o me voy por $200
pesos, en las de ahorita no?, no ahorita ni de broma. No, no les importa mucho. T eres el
primero que me dice eso. Yo ese concepto tena y alguien de RH me dijo y alguna vez les has
hecho una encuesta de salida y le dije no nunca y les llam a todos y les hizo una encuesta
de salida y era por la identidad. No es dinero, porque si no les gusta lo que estn haciendo se
van con su mam. Se van a su casa porque ah siguen comiendo y ah los mantienen.
Este que les falta mucho sentido comn, hacerse de la solucin y dicen en los libros que
cuando ya los lograste encarrilar proponen cosas mejores que las generaciones anteriores, pero
al menos ahorita no me ha tocado. El que tiene muy bien el soft skill ah s, el que se basa en
Scrum si porque su naturaleza as es, pero que la generacin sea as ni de broma.
Lo que les interesa ms es ayudar a la sociedad y en las anteriores era lo contrario.
27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

S, pero no con el grupo que est ahorita, pero donde estaban las DIVAS si tuve el problema
de terquedad, de es que a m no me marca el error, pero con el cliente si lo marcaban y de
nunca fui a revisar all con el cliente hasta que cliente report y si tena problemas de
estabilidad en su red y se conectaban de varios edificios y municipios, que d a tiro estaba
psimo el internet, pero le tumbaba la sesin y ya ves que el IIS te tumba y vuelves a entrar te
dejaba en la pgina y ellos sentan que la transaccin ah se quedaba o manejo de memoria, les
tronaban por todas las transacciones que dejaban abiertas. Nunca lo detectaron como que
estaban aferrados, Los de ahorita les damos skills de determinacin de problemas, pero si no
se los diramos no se les ocurren y adems los que tengo no tiene mucho background de
arquitectura o de otras cosas que les abre el panorama de que puedan encontrar solucin,
menos. O sea si los pusiera a desarrollar, tendra que estar un experto pegados con ellos, como
para decirles por dnde.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Si, proyectos que han terminado uno o dos sprints antes porque se ponen las pilas o sea les
gusta mucho y le siguen en su casa o el fin de semana van, ahorita con el tema de apps, van el
fin de semana, sin que lo ocupen y van a tiempo. Y no tienes problemas porque van el fin de
semana con sus paps?
Las anteriores generaciones tuve el problema que si renunciaban porque los paps intervenan.
Ahorita no porque desde la entrevista ven que son ms despegados de sus paps, ellos mismos
saben que son ms despegados no tienen esa bronca, no se Qu preguntas les harn? Como
para que detecten esa parte. Ellos detectan quin si es despegado y quin no. Por ejemplo me
he dado cuenta que estos se van de vacaciones con amigos o amigas o en bolita y los
anteriores eran como que si me da permiso mi mam o cosas de ese tipo, s, son un poco ms
independientes. Pero solitos sin exigirles lo sacan y porque les gusta. Ahora creo que los paps

376
no les dicen nada porque los ven contentos. Porque les platican que los estn certificando en
Android y tal, entonces el pap que bueno mijito y todo el mundo est feliz. Va a llegar un
momento que por eso tienes que controlarle, porque otro fin y otro fin y te van a repelar los
paps. Pero por ejemplo en las apps como dura una semana, dos sprint antes son dos semanas
o tres semanas, entonces de ocho semanas o de nueve semanas que le quiten dos es muy
bueno.
Entrevistado 10 (E10)

Director de la micro o pequea empresa de desarrollo de software

Datos generales

Aos de experiencia en el rea: 13 aos

Edad: 35 aos

Puesto que ocupa en la empresa: Direccin de proyectos Eres socio?: No

Tiempo en el puesto que ocupa actualmente: 5 aos

Estudios realizados: Licenciatura en ciencias de la computacin, diplomados en PMI,

Bases de datos, Scrum, Marketing para Mobile, Herramientas Tecnolgicas, certificado en
Scrum

Tiempo que tiene la empresa de haber iniciado: 20 aos

De qu sector o rea son tus principales clientes? Retail, finanzas, industria cosmtica

Cuntos empleados conforman su empresa? 30 empleados, 28 empleados, la mayora

Cuntas personas integran los equipos de trabajo regularmente? Depende de los proyectos
7 personas durante todo el proyecto y como mnimo 3 personas operando el proyecto o
hasta a veces 1 persona.

Cules son los problemas ms frecuentes que se enfrentan durante el desarrollo de

software que ocasionan los retrasos o cancelacin de proyectos?

Uno de los principales problemas como tengo equipos multidisciplinarios pueden ser de
T.I que conviven con alguien de mercadotecnia y gente de UX (experiencia del usuario)
que tambin forma parte del mismo proyecto, entonces de dnde puede venir un retraso?
Cuando la gente de T.I. no tiene totalmente especificado el requerimiento, entonces ah
empieza a haber fallas o retrasos o cosas que no vieron mitigacin de riesgos, etc.
Otro problema puede ser la falta de comunicacin entre los equipos que se puede llegar a
propiciar, porque en un mismo equipo de siete personas puede haber diferentes perfiles, no
necesariamente se comunican de la misma manera, la gente de desarrollo, con la gente de
UX que con la gente de mercadotecnia.
Otro problema por el que se puede retrasar es a lo mejor rotacin por parte de los equipos,

377
en mi experiencia me pasa poco normalmente, si tienen consideracin cuando ya se acab
un proyecto, al finalizar el proyecto si te dicen sabes que ya me voy o cuando a m no
me ha tocado en estos 5 aos que llevo a cargo de equipos, que hayan renunciado en algo
crtico, es decir estamos probando y faltan tres semanas para liberar y estamos en la etapa
crtica porque hay muchas incidencias y tenemos que resolver me voy, o sea nunca se ha
bajado del barco en ese momento. Pero ese sera el principal problema, de comunicacin,
un entendimiento con las dems reas o con el mismo cliente.
Por cuestiones de conocimiento? Ah son bastante autodidactas la gente de T.I no es
como que est esperando, si espera capacitacin y todo, pero les gusta investigar y ya
despus probarlo, esperan el coach pero no son a diferencia de otras reas que no puedo
hacerlo si no estoy capacitado porque nunca lo he hecho, son ms autodidactas, entonces
tambin puede ser por falta de conocimiento, por ejemplo en algn proyecto no hubo gente
en el pull que me pudieran dar ms senior y pues tenemos que arrancar de alguna manera
aunque sean todos junior o con conocimientos medios y bueno tu como lder, cmo que
ests a cargo tienes que ver la manera de como mitigas eso o le pones un coach externo y
contratas a alguien ms para que le des seguimiento aunque ellos sean quien lo opere no?,
pero as si llega a pasar, porque no necesariamente tienes todos los recursos perfectos para
cierto proyecto, que te llegue en cierto momento y la gente trae prisa y comercial ya lo
vendi de alguna manera, entonces eso si suele pasar y pasa muy seguido.
Y que ellos se queden atorados? Si pasa que se queden atorados, pero hemos metido
varias herramientas, para detectar cuando una tarea lleva demasiado tiempo, hacemos
revisiones muy peridicas, el Scrum master lo hace diario y a veces a la semana hacemos
una revisin o cada dos semanas, oye porqu esta tarea est muy atorada, no es que tuve
problemas con esto y lo otro, entonces se le pone ayuda o ve la manera de cmo podemos
nosotros impactar el cronograma, sin que haya un problema con el cliente, etc. Tambin se
les incita mucho a que inmediatamente si pas un da y no resolvieron la tarea levantar la
mano, oye no puedo con esto nunca lo he hecho no encuentro la manera y vamos con
otro equipo que a lo mejor es ms senior y se le brinda la ayuda, se necesita mucho que
hagan eso, para evitar precisamente, nosotros como responsables de proyectos damos la
cara con el cliente, entonces entregar algo de calidad y si en el tiempo que es tan
importante con el cliente.

Porcentaje de proyectos exitosos, porcentaje de proyectos cancelados?(agregada)

Ah por ejemplo en la empresa la parte del tiempo es importante porque es tu carta con el
cliente y la parte del presupuesto es mucho ms, el ao pasado el 2015 tuvimos un 90%
apegados al presupuesto, el tiempo es muy subjetivo por qu? Porque como el cliente est
involucrado en el proyecto, entonces yo establezco un framework de la administracin del
proyecto yo establezco cuando me vas a dar aprobaciones, cundo va haber reuniones para
los requerimientos, validacin de prototipos, el sprint, todo eso y establecemos una fecha
de inicio de alto nivel entonces una vez finalizado el anlisis o ciertas partes del anlisis,
dependiendo de cul sea la metodologa, vamos haciendo revisiones y vamos ajustando la
planeacin, si el cliente tambin por ejemplo te dice sabes que yo me voy a ir dos
semanas y no hay nadie ms que te pueda aprobar ha s que pues ni modo impctame el
cronograma no? o ve la manera de cmo me lo impactas menos, pues yo no voy a poderte
atender, entonces es muy subjetivo el tema del tiempo, no?, cundo el cliente nos llega a
decir tengo un lanzamiento del producto B2C que a lo mejor es muy corto y trae una
fecha de lanzamiento de producto lo que sea, normalmente estamos sper adheridos a la

378
fecha, es muy poco probable que se desfase, pero por qu? Porqu de entrada aceptamos
el trabajo, sabemos que lo podemos hacer, tengo los recursos, el tiempo es adecuado o sea
que est corto, es lograble, pero el tiempo si es muy subjetivo, la mayora de la fecha con
la que se inicia, no se concluye pero por diferentes factores, normalmente es el cliente que
no te da aprobaciones y nosotros no podemos seguir avanzando, hasta que no haya un
Vo.Bo o algo porque al final va haber retrabajo, en presupuestos si, el ao pasado de un
90% de los proyectos cayeron con la rentabilidad que nos exiga el departamento de
finanzas y los que no porqu era una cuenta estratgica y as se vendi el proyecto desde
un inicio, a diferencia como de hace dos aos o tres donde si tuvimos que el 40% de
proyectos que no fueron rentables, pero tambin obedecan a cierto tipo de parmetros, no
estuvieron ni en tiempo ni en presupuesto porque estbamos experimentando con nueva
tecnologa, estbamos experimentando con nueva plataforma, los recursos era una nueva
clula, estbamos piloteando los primeros proyectos, con ciertos procesos y dems,
entonces era parte de una curva que t te estableces como rea de negocio, donde ah ok,
vamos a lanzar este nuevo tipo de servicio, por ejemplo nos pas en mobile hace cinco
aos que iniciamos, obviamente primero hay cosas que tu desconoces del mercado, de las
plataformas, de cmo funciona etc., etc., cmo probarlo, etc., t ests consciente que vas a
pilotear algo que no sabes, aunque te traigas a los expertos, todava no has hecho ninguno
real, entonces fueron los proyectos que estuvieron, digamos fuera de presupuesto y
tambin las negociaciones que hace comercial son bien importantes, para que un proyecto
est o no est de tiempo y presupuesto. O sea son muchos factores, si es tu equipo, si son
los procesos, si es el cliente, pero tambin es comercial, es la negociacin, son los
parmetros que t tienes en finanzas, todo eso tienes que moverlo como barajitas, debes
ser muy estratgica para poder cumplir con todo.
Entonces el otro 10% fue no exitoso, cancelados no ha habido. Ese 10% fue porque
estratgicamente se vendi as, porque nosotros siempre metemos todo al tabulador,
entonces estratgicamente se dice no ests llegando al nmero, ah bueno cuida que no
pase del 15 si ya lo vendiste con el 15 ok, a lo mejor me puedo pasar menos, ms, pero ya
estamos enterados, se queda con un warning en el portafolio de que as fue concebido, o
sabes que no tengo la gente adecuada, tengo puros Juniors, entonces ms te vale que lo
vendas con mayor tiempo y ms dinero, que a lo mejor en lo que consigo ms senior se
van a incorporar a la mitad, se van a tardar, bla, bla, bla y entonces empiezas a poner las
cosas sobre la mesa y ya decidimos correr el riesgo o no. Tambin cuando es una cuenta
estratgica que nos va a dar ms trabajo o que nos va a dar portafolio entonces accedemos
a ese tipo de cosas, pero se tienen que saber desde antes y hay proyectos que te digo, nos
pas mucho cundo pilotebamos nuevos proyectos con tecnologa nueva, con plataforma
nueva, que no hay conocimiento y no hay manera de cmo te agarres, ni para cobrar, o sea,
ese tipo de cosas no, o sea as se ha comportado.

Qu porcentaje de rotacin tienes en la empresa?

Curiosamente, el ao que tuvimos rotacin fue el ao pasado y fue a raz de un cambio de
directivo, o sea una clula que perteneca ade un equipo si eran treinta se fue el 30% no,
ponle un 20%, una clula completa, se reorganiz una empresa porque bamos a lanzar un
rea de servicio que es la consultora, se creci, entonces lleg un nuevo directivo,
cambiamos esa clula completa, bajo el cuidado del nuevo directivo y bueno no hubo un
buen entendimiento adecuado, problemas de comunicacin, maneras de liderazgo, que ese

379
equipo completito se fue. Ahorita se renov y entr gente directamente con l y se
adaptaron a l. y es directivo millennials? No, aunque la gente que se fue si era menor a
34 definitivo, eran entre 26 a 33, que se fueron todos. Y la persona que entr ese mayor de
50 y vena de un ambiente mucho ms rgido, vena de banca, era un directivo de T.I. del
banco. Obviamente trae otra forma de pensar, nunca ha trabajado en consultora, estaba
acostumbrado a tener 50 fbricas a su servicio, claro que su liderazgo no era, quizs
funcionaba all, pero ahorita en el nuevo equipo donde no es tuyo, donde eres el nuevo,
este, donde tu manera no es precisamente el millennial que viene a hacer diferente,
entonces eso si caus la mayor rotacin que tuvimos, eso fue a finales del ao pasado y
todava tuvimos vestigios este ao, pero s fue un 20%. Realmente fueron seis personas
que se fueron. Tambin otra rotacin que tuve fue ms o menos hace como tres aos,
nosotros hacamos muchos videojuegos, entonces empezamos a dejar de producirlos
entonces hubo gente que se tuvo que reestructurar, entonces los movimos a la consultora x,
entonces el cambio de cultura entre empresas, es muy distinto y obviamente se fueron,
pero los que se quedaron, eran totalmente millennials como de 23 a 26 aos mximo y los
proyectos dejaron de ser interesantes para ellos, entonces la mayora fueron como cinco
personas que rotaron todos a Estados Unidos en un lapso de seis meses. Entonces eso te
mata cualquier cosa, independientemente si tienen proyectos interesantes o no interesantes,
que te hablen de Estados Unidos, se van a ir. Y era gente que se haba capacitado, pero no
haba manera de retenerlos y aparte no se iban porque estaban a disgusto, sino queran
experimentar porque queran cosas nuevas, entonces ante eso ni siquiera lo piensan, se
van y eso tambin fue como hace dos o tres aos. Los cinco o seis estn en Estados
Unidos. El primero no me sorprendi tanto de que son chavos y se van a Estados Unidos y
el otro es cuando nos cay el veinte, empezamos a investigar mucho lo de change
management y todo ese tipo de cosas, pero ese tema no nos habamos dado cuenta, dijimos
pues es un cambio transaccional, estructural, pones a una nueva persona que vea el tema
de la fbrica, de la consultora dentro de la empresa, le das la parte de mvil, sin ningn
problema o sea l es de T.I mucho ms hard, los puede manejar prefecto, ah pues s, sper
estratgico el asunto, entonces nosotros los enfocamos en esto y le damos ms prioridad a
esto y va, no pues s rale, no pues la repercusin fue totalmente, la entrada de esa persona
repercuti en el equipo que le dimos que era totalmente tcnico, dijimos pues ah no va a
tener broncas, son programadores, les vale, ni siquiera pensamos en el tema emocional, ni
en el tema de adaptacin, eso fue lo ltimo, nosotros vimos nmeros, estructura,
funcionalidad, era la estrategia perfecta, as claro, ahora dependen de l y ah est su nuevo
jefe, rale gracias. Nunca vimos tan grande la repercusin que se vivi y ellos funcionaban
como si fueran hermanitos, haz de cuenta que los separaste y entonces estos se empezaron
a alborotar y los otros que se quedaron digamos como la mam, estaban inconformes y
estaban pensando que va a pasar con nosotros tambin, entonces ya les explicamos la
estrategia ustedes continan aqu porque, la visin es esta, bamos para ac, entonces no
hay ningn problema, ellos se van porque la visin va para all y ellos van a quedar de
aquel lado y el trabajo y la productividadpero olvdate eso no les import, entonces
nosotros estbamos con el nmero, la estructura y realmente no sabamos que estaba
pasando, como que todo el mundo se empez a alborotar, se empezaron a preocupar, se
dejaron de desenfocar en los proyectos, hacan cosas de que cmo, que no estn poniendo
atencin, de los procesos no estn adheridos, perdieron el inters, se empezaron a poner
muy nerviosos, haba un mal clima laboral, yo creo que eso todava repercute en las
encuestas a diferencia de cmo habamos salido antes. Te digo funcionaron como nios,

380
para nosotros fue transaccional y funcional y ellos se fueron ay no se qu, cmo si fuera
una familia separada, divorciada, que se fueron con la madrastra o el padrastro. Estaban
realmente en el mismo lado fsicamente, pero con otra persona. Claro esa persona dijo,
este espacio es para los mos y los otros all. Ah nos dimos cuenta que eso importa,
adems hicimos una estrategia de cmo vas hacer que se acostumbre, la nueva persona, o
sea preguntarles, etc., o sea esa parte emocional. Afect en los proyectos? Yo creo que si
porque no tenan la calidad que estbamos esperando y que estaban desenfocados y
estaban ms preocupados por eso que por mejorar, nosotros siempre incitamos mucho al
equipo como hacemos muchas cosas creativas con la tecnologa, entonces, tienes que estar
aportando, tiene que quedar sper bien, tienen que buscar la excelencia con lo que estamos
haciendo, ver qu cosas innovadoras hay, estar un paso adelante, porque a nosotros nos
buscan porque quieren que les saquemos un wow!, no quieren que les hagan lo mismo
que la fbrica, ni que nadie ms, entonces de repente se perdieron en el limbo, no estaban
haciendo las cosas que tenan que hacer, estaban enfocados a otra cosa que no era eso,
hasta este ao es cuando volvimos agarrar, entonces ya se delimit muy bien, la otra rea,
nosotros y volvimos a empezar a trabajar. Al principio de ao fue estamos enfocados en
las cosas que estamos haciendo, enfocados bien que estemos profesionalmente, pero
tambin la calidad y la innovacin y todo eso, entonces empezamos a hacer diferentes
actividades como para empezar a enderezar el barco yo lo que quera era a la gente
enfocada, no preocupada por si los iban a cambiar de jefe o irse o whatever, sino
enfocados en cmo mejoramos esto, cmo mejoramos estos servicios que tenemos y que
son de nuestra rea para que dejen dinero y estn en un portafolio y ganen premios y todo
eso. Eso fue difcil, todava estamos trabajando en eso.

1. Cules consideras que son las funciones ejecutivas claves para el logro de resultados
ptimos? Me puedes explicar en qu consisten?
Definitivamente la parte financiera, si no tienes visibilidad de la parte financiera es
totalmente, vamos no puedes tomar las mejores decisiones y esas decisiones tienen
tambin que ver con la gente, entonces una de las funciones ejecutivas es que tengas muy
buena visibilidad de los indicadores financieros y
de los indicadores especficos de tu proyecto, otro punto como ejecutivo o administrativo
de un proyecto de software es la gente, o sea tu recurso o activo no es una mquina o este
no es una plataforma sino la gente, entonces tienes que aprender a entender esa parte
emocional, que es la que apenas estamos descubriendo nosotros, que impacta
directamente en el equipo, en la productividad y al final te va a pegar en el nmero, te
guste o no te guste, entonces que tu equipo est bien, est capacitado es tambin una de tus
funciones, o es algo que t debes de tener muy alerta, cmo ejecutivo ms all de los
nmeros, ms all del proceso, entonces yo creo que las funciones ms importantes, no
como una actividad sino son como caractersticas, es tener visibilidad en la parte
financiera, tener la suficiente empata o conocimiento de tu recurso humano de las
necesidades para que puedas sacar de ello lo mejor y lograr el objetivo y tu cliente.
Nosotros somos consultores al final, trabajamos mucho con el cliente, entonces de pronto
tambin perdemos ese toque con el cliente, nosotros ya la parte administrativa, de
entender las necesidades que tienen y de repente nos volvamos una maquinita, si no te
atrasaste te cobro, entonces lo cancelo, entonces que hacemos y no nos volvamos ms

381
 empticos con las necesidades del cliente. Ah no esto, ah no lo otro y no todo es eso, a
veces con una buena conversacin, con una buena negociacin puedes lograr muchas
cosas ms, que aqu est el control de cambios y entonces esto y esto ni te hablo y te lo
mando y ojal y no te d el mimisky cuando lo leas. Entonces como que esa parte es
tambin tus funciones como administrativo. Independientemente de lo que tienes que hacer
que es muy by debug, yo creo que la parte financiera, la parte de cuidar a tu recurso
humano, se emptico con tu cliente de entender las necesidades, pero la ms importante es
ser estratgico, para plantear la mejor estrategia para llevar a cabo el proyecto y lograr tu
objetivo moviendo esas tres cosas y pues si bsicamente es eso, yo creo que la palabra
clave es la estrategia en todo lo que hagas. La parte financiera que sera? Por ejemplo ah
hasta puedes negociar con finanzas si se presta la organizacin, t necesitas tener
visibilidad financiera, sabe por ejemplo tu tabulador en un proyecto, ah por ejemplo tengo
este proyecto que est tazado para seis meses, la gente cunto cuesta o cunto est la hora,
para tu tomar decisiones en base a ese tabulador, si t conoces a tu equipo y dices tengo
tres senior y un junior y tengo tres tester un lder y dos entonces tu sabes ms o menos
como est el tabulador y t sabes en cuanto se vendi ese proyecto, tu puedes tomar
decisiones estratgicas de decir, el producto lo que nos est pidiendo no trae mayor
dificultad tcnica o ningn riesgo, simplemente pusiste a esa gente porque es la que tenas
en el pull, no? entonces dices voy a quitar un recurso y el tiempo est adecuado, van
adelantados, entonces t al saber esos nmero y la parte financiera, tu puedes tomar una
decisin de quito un recurso o dejo a los tres senior que estn devengando ms dinero pero
van acabar en menor tiempo quedo bien con mi cliente, tengo suficiente ROI o quito un
recurso, me tardo lo mismo, dejo ms lana a la compaa y a mi cliente le cumplo lo que
me dijo. Por eso la parte financiera si la tienes que tener bien clara, para poder tomar ese
tipo de decisiones, que ah son estratgicas para la parte financiera, no?, o te puedes
enfocar en el cliente, si tengo suficiente y el cliente est medio difcil, yo s que le puedo
dar un plus, porque todava cumplo con la lana que le tengo que dejar a la compaa y el
cliente no est tan feliz y eso lo va a poner feliz, aunque gaste un poco ms pero todava
cumplo. Te da esa visibilizad para poder operar de esa manera.

2. Qu grado de importancia tiene para ti cada funcin ejecutiva detectada en lo que sera el
proceso de desarrollo de software? Pudieras priorizarlas.

Estrategia con la informacin que tengas a la mano.

La financiera.
Y el recurso humano.
Y el cliente.
Si lo de arriba lo tienes claro puedes quedar bien con el cliente.
Y en general qu importancia tiene esto para el proceso de desarrollo de software? Todo, si
no tienes una buena estrategia, tomando en cuenta esas cuatro cosas, ningn proceso por ms
probado, medido, as venga quien venga a decirte cual es la mejor manera de desarrollar
software, nunca va a ser exitoso el proyecto si no ves ms arriba, si no tienes la big picture.

3. De cules funciones ejecutivas pudieras prescindir y que no afecten las entregas a tiempo
y la calidad de lo que entregas?

382
La estrategia quizs porque todas las administraciones ya tienen procesos definidos, entonces
si ya cumple con el dinero, con el requerimiento del cliente y est adherido a proceso, bueno
pues te quedas en el comodity de que ya cumpli y no puedo hacer nada ms, ni por entregar
antes, ni por ganar ms dinero, ni porque mi gente est bien, como que ah te quedas, quizs
puedas, pero si ya ests en una zona cmoda pues

4. Consideras que existe una relacin entre las funciones ejecutivas y el entregar a tiempo
el producto de software? Por qu?
Totalmente, porque desde un inicio, tienes la parte financiera y la parte estratgica y sabes que
recursos humanos tienes, tu desde un inicio puedes ir con el cliente antes de iniciar el
proyecto, cuando ests en la fase de cierre, cuando ests haciendo la planeacin inicial de
plantearle una estrategia diferente, un plan distinto o empezar a negociar con el cliente por X o
Y, o decirle por qu no lo partimos y mira le hacemos as y no s qu, por supuesto que te da
una ventaja saber eso desde un inicio y va hacer ms exitoso, porque a lo mejor si me
entregaron en tiempo, porque al inicio me plantearon una estrategia por fases, entonces el
cliente con eso ah s cumplieron, aunque tu pues atrs es una estrategia que tuviste que hacer
tomando en cuenta esas tres, tomando en cuenta que no tenas ms gente o porque sabas que
te ibas a gastar todo el presupuesto.
5. Qu tan importante es que los miembros del equipo de desarrollo de software tengan la
habilidad de manejar funciones ejecutivas para trabajar en un equipo? Por qu?
Es cmo lo ideal no, yo creo que algunas de las cosas que no nos ensean en la universidad,
sobre todo en las ingenieras, es el tema de la negociacin, el tema de la comunicacin y el
tema de la administracin, porque al final t vas a ser ingeniero y vas a codificar y crees que
todo eso no importa, pero el que ellos por ejemplo hasta cierto punto que ellos tengan
visibilidad, obviamente hay cosas que no les puedes compartir, por un tema de
confidencialidad o porque podras causar ms ruido que lo que les puedes ayudar, pero si por
ejemplo tuvieran visibilidad financiera, dijeran este proyecto no se puede salir de este tiempo
porque vamos a perder dinero y realmente lo entendieran y dijeran ah s es sper importante,
este haran un mayor esfuerzo, o otra visibilidad es la parte de negociacin, a veces se ponen
muchos tiempo porque no pueden negociar cuando van con clientes slo hacer algo y se queda
y a nadie le dijeron, por ms que hay una minuta y dems, puede llegar a impactar o
simplemente el tema de la comunicacin, entre ellos puede agilizar muchsimas cosas, antes
de que ya nos retrasamos una semana porque no nos han dado insumos, aj ya le mand un
mail y est en la herramienta ya cumpl con el proceso est al 100%, si pero el factor
humano de te digo, hablo contigo oye me sper urge porque no puedo hacer una prueba
porque tus insumos, pues a dnde queda, esto tambin puede ayudarle a la parte financiera
del proyecto y con el cliente, entonces esas cosas son bien importantes que si deben de tener.
y ahorita quien tiene las funciones ejecutivas? El Project manager, todos necesitan agilizar el
proceso, no necesitan una nana, el Project manager est para cuidar la parte financiera,
reportar con cliente y todo, pero porque tiene que gastar 4 horas o 5 horas a la semana o cada
dos semanas en ver si no les falta nada, en ir a gestionar con el de UX o los insumos o con el
cliente porque mandaste un mail hace un mes y el cliente no te respondi, entonces por alguna
razn est de vacaciones el PM, entonces no se movi nada, no necesitamos gastar tiempo
horas hombre en ser nieras de nadie, hay que ser ms autosuficientes porque el PM tiene
otras funciones, o sea oficina de proyectos, indicadores, proceso y si ver lo que ustedes

383
necesitan pero no cmo la mam. A veces se quedan con ya mand el mail, pues no contest
y ya me voy.
6. Cules roles se desempean en tu equipo de desarrollo de aplicaciones, por fases?

Comercial va y prospecta y trae un requerimiento de alto nivel, el requerimiento de alto nivel

lo vemos en la oficina de proyectos lo revisamos, si vemos que el requerimiento es muy
tcnico o est muy ambiguo, normalmente volvemos hacer otra cita con el cliente y llevamos
alguien tcnico, si nosotros como administrativos vemos que hay un riesgo, oye aqu est
pidiendo un middleware o algo ms elevado llevamos un tcnico para que nos ayude a bajar
un poco ms el requerimiento, sigue estando a nuestro nivel pero ms detallado, se hace un
clculo en el tabulador y quin va al principio? en comercial va solo salvo que ya sea un
cliente recurrente, oye ya habl X empresa que quiere una aplicacin, a bueno ya ni siquiera
va comercial, comercial que son? Son vendedores se trata que entiendan la parte tcnica pero
no necesariamente, hay uno que s y hay uno que no tiene la parte tcnica y entonces hay que
mandarlo con uno de T.I. o alguien de nosotros que domine la parte tcnica cundo se
necesita, tambin atendemos como empresa a un departamento de mercadotecnia uno de
innovacin y a uno de T.I., el de merca porque te puede pedir cosas digitales, que no
necesariamente ni l sabe o quiere un portal, o quiere una aplicacin o quiere un juego, viene
de merca entonces cuando viene de merca a veces va el de comercial solo y va el de la oficina
de proyectos, si lo pidi T.I y normalmente te entrega un requerimiento de la A a la Z, de una
vez llvate al tcnico, entonces llega el requerimiento hacemos una estimacin por juicio de
experto o por puntos de funcin, normalmente es por juicio de experto, lo metemos al
tabulador y tenemos ya un costo del proyecto y comercial va y presenta la propuesta. Una vez
que se cierra el proyecto ya nos avisa a nosotros nos manda un correo de que ya se cerr el
proyecto y nos indica que cuando podemos hacer la junta de inicio de proyecto. Normalmente
nos tardamos 5 das en hacer la junta de inicio de proyecto para poder hacer una planeacin
interna de quienes van a estar involucrados, ver con comercial que cerr, porque no
necesariamente lo que se lleva es lo que cierra, a veces te dice es que nada ms quiso la
versin mvil, o solo quiso la versin web, entonces nos sentamos con comercial haber que
cerraste y que ms le prometiste, porque a veces le dijiste nos vamos a tardar seis meses
pero te dice no es que le dije que si se poda en 5 meses, pues bueno vamos a revisar si da la
lana y todo esto. Entonces nos avisan nosotros como oficina de proyectos revisamos que se
cerr, hacemos el primer plan inicial con tiempos aproximados, dependiendo de lo que
tenemos, los involucrados todo lo que dicte el PMI ya tenemos que, este y hacemos una
reunin con el cliente ms o menos a la semana y se plantea con el cliente el framework de
administracin de que nos vamos a manejar as, tomamos decisiones as, monitoreo y control,
involucrados, alcance en las primeras actividades, t donde vas a estar involucrado, cul es tu
responsabilidad del cliente.
Qu metodologa usan? Utilizamos parte de PMI para la administracin del proyecto lo tpico
los procesos generales ya depende del tipo del proyecto, si se presta para todo, a veces no es
necesario. Todo eso, esa planeacin se hace con el equipo tcnico, se cerr esto, ven algn
riesgo? algo que tengamos que saber?, porque como el requerimiento est a muy alto nivel
todava visualizamos poco, entonces se le indica al cliente, que puede haber cambios en la
planeacin, que puede haber cambio de esto, hasta que no tengamos la especificacin
concreta, tambin se platica con el cliente oye traigo prisa, todos tienen prisa, sabes que
vamos a plantear una metodologa ms gil, o SCRUM lo que sea no, a veces el cliente te dice
es que necesito que sean ms giles, a veces lo que es ms gil es nosotros podemos

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producir ms rpido, pero a nivel financiero no necesariamente te gastas menos, te gastas ms,
porque tienes un sprint y en el primer sprint metes a todos tus tester y empiezas a probar,
entonces ya jalaste a tus tres tester desde el inicio y en el siguiente sprint otra vez, vuelves y
vuelves a jalar a tus tester y otra vez, a veces si es muy gil y por supuesto que lo podemos
hacer, pero hay que ver cunto ests dispuesto a pagar, porque no necesariamente, yo puedo
hacerlo por fases, si te lo puedo hacer por fases pero yo tengo que pasar a pruebas, entonces
estas arrastrando todos los recursos devengando ms horas, entonces me da mucha risa que a
veces los de merca o la gente misma de T.I, o los que son muy seguidores de la gil o del
SCRUM, es que ya podramos estar produciendo un prototipo maana, Si claro que se
puede hacer! El tema es que no tienes todo el presupuesto ilimitado, tu presupuesto no est
gil ni iterativo, ni es un presupuesto que t puedes ir creciendo, entonces tu todo eso lo
tomas en cuenta cuando t le planteas las posibilidades al cliente. De oye voy a seguir esta
metodologa de cascada oye pero cascada est muy arcaicaentonces de la A a la Z end to
end y con un presupuesto cerrado, ni siquiera me diste chance de meterte la primera fase de
anlisis o tiempos y materiales por clula asignada. T dices que me vas a pagar un milln de
pesos por esto y ya. Si yo te tengo que entregar un producto cerrado, yo me tengo que sper
asegurarme que eso va a pasar, es siendo poco flexible de alguna manera, entonces va por
cascada y ni modo, a lo mejor en desarrollo puedo ir enseando cosas, pero no puedo ser tan
gil porque tu presupuesto no es tan gil, entonces ese tipo de cositas ya las aprendes con el
tiempo, a veces si te dicen, tus proyectos siempre los quieres hacer en cascada, pues tus
presupuestos siempre son cerrados, o sea el da que me contrates una clula indefinida, yo te
hago SCRUM y podemos hacer los proyectos que t quieras, pero bueno son ese tipo de cosas
que tu planteas al inicio, pero bueno ya planteas cmo lo vas a hacer, los porqu y luego ya se
empieza la ejecucin, entonces se hace una junta donde involucramos desde el inicio a todos
los que van a participar testing, desarrollo, UX y merca si tambin viene al caso. Juna de inicio
interna, junta de inicio con el cliente se establece la manera como lo vamos a administrar
internamente a como lo vamos a administrar con el cliente, internamente si es por sprint, qu
fechas internas se comprometen, cundo vamos hacer una replaneacin, que si hay que subirlo
al Jira, las matrices de prueba a partir de cundo, si el presupuesto trae para meter a testing a
la mitad del proyecto con un primer entregable, para que yo mitigue mi tiempo o no, o se van
hasta el final, todo ese tipo de cosas las establecemos internamente y le vamos dando
seguimiento y mes con mes vamos reportando todo lo que vamos gastando en ese proyecto en
finanzas. Por ejemplo ah establecemos todo lo interno a nivel operacin y despus lo
metemos al tabulador, yo hago una estimacin, entonces les digo hazme la corrida de lo que
vendimos, ok, vendimos un proyecto de seis meses, con tantos recursos y as la dejamos y la
subimos al portafolio. Y vamos viendo mes con mes, como fuimos este mes con horas
devengadas, pos gastamos ms o gastamos menos y ya te permite tomar decisiones de hay que
hablar con el equipo porque algo est pasando, ok van bien conforme a su planeacin ese por
qu devengaron ms horas? haber qu pas aqu? No pues es que tuvimos un problema con
esto y esto ya me va dando visibilidad de que se me est achicando la utilidad. Yo tengo un
rango tambin de riesgo, bueno todava estamos en riesgo, bueno todava falta la parte ms
pesada, o sea la parte realmente donde hay riesgo tcnico y ya estamos devengando un chorro
ahorita, entonces sabes qu hay que dejar de meter a la parte de testing desde ahorita, vamos a
meterla hasta al final y hay que decirle a la gente a que hagan sus pruebas unitarias con buena
calidad y hay que decirles porqu se est acabando el presupuesto. Yo hago mi corrida mes
con mes, entonces yo digo si este mes tena 500 horas para este proyecto devengu 300 muy
bien, lo que sigue, bueno como vamos ahora este mes devengamos 100 ms a bueno pero el

385
mes pasado tenamos x ha entonces estamos bien. Eso vamos haciendo mes con mes, la parte
financiera y obviamente la parte de tareas, cmo vamos en procedimiento, con el cliente,
siempre estamos muy cercanos con el cliente y todo eso. Luego liberamos con cliente, se
libera, se hace el cierre administrativo, el cierre financiero, cmo quedamos? Ha muy bien y
as, cirralo. Se le dan alternativas al cliente y hacemos un postmorten con el cliente face to
face, haber ahora si dinos, porque siempre hay problemas, durante todo el proyecto, algo va
a pasar. Y ya nos dice, pues es que fueron muy inflexibles, yo les ped esta cosa y nunca
quisieron acceder hay que ser accesibles con esto, digo nosotros ah ya decimos nosotros
venimos a escuchar no te vamos a decir si s o si no o si tu tuviste la culpa es un postmorten
donde lo aceptamos con el fin de nosotros mejorar y hasta ah nos guste o no nos guste lo que
nos digan, tengan o no tengan la razn, la aceptamos. Luego vamos y regresamos a la oficina y
hacemos otro postmorten ya interno, donde vemos los temas, uno analizamos lo que el cliente
dijo, que si aplica, que no aplica y porqu y luego nosotros internamente de que hicimos mal,
problemas de comunicacin este alguien le vali gorro y no hizo algo oye es que siempre le
echamos la culpa a los administrativos es que t fuiste y prometiste, tratamos de tenerlos
muy informados de todo. Ah todo mundo se desahoga y ahora cuales son las propuestas de
mejora, de hecho les damos un formato antes de esa reunin para que vengan muy bien
pensados, no vamos a llegar a ver 2me acuerdo que, ya tienes un abc2 llega y expn lo
mejor que tengas porque a lo mejor ya alguien lo repiti y cul es la propuesta. Entonces ah
empezamos a ver, ha esta y esta y esta, a que procesos le pegan al comercial, al de testing, al
de comunicacin, al de administracin, nos vamos directamente vamos a actualizar los
procesos y que todo mundo se entere que hubo un impacto en los procesos por A o B. Y
normalmente usan ms cascada? A veces si tendemos mucho porque a veces hasta por
comercial, antes los proyectos que tuvieron prdidas hace un ao o dos que fueron las ms
grandes prdidas, fue un proyecto cerrado, end to end, hacamos desde el anlisis hasta la
construccin y obviamente en el anlisis salan cincuenta mil cosas y tenamos como tres
usuario internos y todos queran, todos pusieron de la bolsa los usuarios del cliente, para que a
todo mundo se le hiciera lo que quisiera y como comercialmente vena muy ambiguo, ya no
haba manera, entonces despus de eso empezamos a vender primero anlisis y UX y luego te
estimo desarrollo, dale un rango entonces al cliente de lo que sera desarrollo, a puede ir de los
quinientos mil a milln y medio. Y nosotros vamos negociando pero ya est en el entendido
que va a tener un impacto. Por eso es que a veces van en cascada, obviamente no todos
aceptan, la gente ms de T.I., si lo acepta y la gente que no es tan de T.I. como la de merca
ellos te dicen a no tu va a hacer tal aplicacin y eso es lo que te voy a pagar, entonces como
quiera ponemos las clusulas y existe una negociacin, o sea se le dice si es cerrado pero tu
alcance fue de esto, le invertimos un poquito de anlisis al inicio oye estn estos 10
requerimientos pero cuando yo acab el anlisis y el UX vamos a volvernos a reunir a
negociar y negociamos cuales quitas y cuales pones.
Quin participa en el anlisis? El equipo de analistas y UX trabajan muy de la mano, los UX
son diseadores de profesin y ahorita ya tienen la especialidad de UX expert, haz de cuenta
que equipo que ve el anlisis, est el diseador de interfaces, el UX expert que no es lo mismo
tiene que ser mucho ms lgico, ms enfocado en el usuario, en la investigacin, el analista
funcional o sea por ms que no vendamos el anlisis funcional, a veces nos piden un proyecto
de UX, el analista funcional tiene que ir o sea aunque yo no documente casos de uso, UML, ni
nada, es parte del equipo ya y ellos aprendieron a trabajar en conjunto, porque no funciona una
parte sin la otra, el funcional siempre va a ver, le falta, le quito, le pongo, el diccionario de
datos y las excepciones donde las vas a poner UX o cmo van a decir, qu van a decir,

386
entonces son como los tres munditos, el analista funcional que es el lgico, el experto ms en
el usuario, pero tambin es un poco lgico algo de creativo y el creativo. Dependiendo del
tamao ya metes dos, dos y uno o uno.
El diseo de arquitectura lo hacen los desarrolladores o el arquitecto, normalmente es el lder
tcnico, cuando es algo muy choncho, le hablo a fbrica mndame al arquitecto que tengas, al
mejor, o al que tengas disponible, pero cuando no el mismo lder pasa por la fase de diseo
lgico y adems van validando lo que la gente de UX estn haciendo ah digamos que el que
est pegado es el lder tcnico oye UX ya liber los primeros journeys y va ir con cliente?,
antes de ir con cliente valida con tcnico y valida con testing tambin, porque testing aunque
no tiene mucha injerencia en UX, empieza a detectar cosas que no vio, no el lder tcnico, ni la
gente de UX ni el analista, entonces el tester empieza a decir, cuando el usuario haga,
entonces aporta mucho, retroalimenta mucho. Y eso es nada ms revisin cuando vamos en
esa fase. Si el proyecto se plante por iteraciones, bueno ok, como quiera se valida, ya dio el
visto bueno de este primer journey, entonces hay que documentar que es lo que va a hacer lo
funcional y se pasa a desarrollo. Por ejemplo, ah tambin en la parte gil, el diseo lgico
puede llegar a tener vulnerabilidades, porqu, por qu no necesariamente queda muy bien
bajado en esa parte toda una arquitectura muy robusta, tiene supuestos que vas a ir por
iteraciones haciendo, entonces la arquitectura tambin la tienes que ir cambiando si es algo
muy choncho, por ejemplo tambin cuando dicen t ya puedes ir liberando, si pero si es algo
muy complejo, o sea imagnate un banco, o sea una banca en lnea, primero clvate en la
arquitectura y luego ya si quieres en la parte de arriba, le pegas iteraciones, Scrum o lo que
sea, pero si no est medio canijo porque puedes llegar a tener una arquitectura mal pensada si
no tienes toda la visibilidad, eso ya hablando de productos, muy, muy grandes, cuando son
chiquitos no pasa nada, que tanta arquitectura es, dos capas, tres capas, seguridad, cosas, ya
muy muy usadas, ah si mtele gil porque para que metes el tiempo en otra cosa, mtele de
una vez, entonces bueno ah se involucra el lder tcnico, cuando empiezan los primeros
journeys el empieza a ver cmo le va hacer, cmo va a plantear su estrategia de desarrollo y
luego la arquitectura, etc.
Y lo de la base de datos quien la disea? Igual, depende del tipo de proyectos, si esto va a
traer mucho big data pues hay un DBA(administrador de bases de datos), si es un proyecto
chiquito donde a parte el cliente ya tiene infraestructura los mismos developers tienen la
capacidad para hacerlo, normalmente nuestros proyectos consumimos en la estructura del
cliente, las empresa ya tienen su capa y no van a dejar que te metas en tu vida aunque seas el
experto en Oracle o en big data, nosotros con que tengamos un entendimiento de la capa de
servicios, los consumimos, eso es lo nico que nosotros hacemos en algunos proyectos,
cuando ya se requiere mntate una infraestructura y hblale al arquitecto, DBA y al de
servidores, depende de la naturaleza del proyecto.
Y los tester son aparte que los desarrolladores? si, hay un equipo de tester, antes nada ms
probaban lo funcional, pero cuando hacamos revisiones UX, todo estaba sper mal
implementado, o sea los textos el tamao, el descuadre y testing no, esto funciona, entonces
no nosotros hacemos productos B2C y aunque sea B2B lo ve un usuario, entonces si UX dice
que tiene que quedar de cierta manera, ustedes tienen que validarlo y no nada ms que lo
validen, quiero que ustedes como usuarios, tambin opinen, si algo no est bien y est sper
difcil, lo ponemos en tela de juicio con la gente de UX, entonces ya ahorita tenemos pruebas
funcionales, pruebas de UI y de UX y dependiendo si es de performance o es de movilidad se
hace una estrategia diferente no. Pero los tester estn para probar porque no pueden ser juez y
parte tampoco. El developer tiene que hacer sus pruebas unitarias est obligadsimo.

387
En la liberacin quienes estn presentes? Todos, bueno principalmente la gente tcnica,
developers y testing, comercial? No ya no ellos solo preguntan si ya terminaron para mandar
la factura. O si el proyecto se volvi problemtico ah si pregunta si ya vamos a terminar, est
un poco ms ah.

7. De acuerdo a tu experiencia cules son las habilidades clave que deben de tener los
miembros de un equipo de desarrollo de software para que puedan cumplir con su
propsito? Relacionarlas por fase.

Comercial: los vendedores deben de tener una red importante de contactos, de tener un
networking, de tener una buena comunicacin oral y escrita, pero ms oral. Ya hay machotes
establecidos y se apoyan de un equipo de merca, de hecho para que van y presentan la
propuesta que la presente el de merca o el tcnico, alguien que sepa. Habilidades de ser
sociable y de tener una especie de visionarios y de ver donde hay un negocio real y donde no
lo hay, que de repente prospectan cosas que dices oye eso no va a pegar, tengo ocho aos en la
empresa y ese tipo de proyectos nunca se han cerrado. No gastes tiempo ah, entonces cmo
que ser un poco ms visionarios y estrategas al momento de seleccionar sus clientes o de
prospeccin. Esto es algo que deben de tener como que muy bien desarrollado y por otro lado
aunque yo s que estn ms enfocados a las relaciones sociales y todo esto, el tema de una
estructura lgica para poder entender lo que estn vendiendo en cuestiones de T.I. es sper
importante que lo comprendan, si bien no van a ser expertos, que te lo puedan platicar como
algo ms coloquial, pero que lo entiendan, eso es importante sobre todo cuando comprometen
tiempos, tiene que quedar muy claro, cmo est tu operacin y que hay cosas que no te puedes
saltar. Como las pruebas y ese tipo de cosas. No falta que quiere vender desarrollo y te lo hago
sin pruebas porque sale ms barato, pues no. Ese tipo de cosas, sera como ms lgico,
entendimiento, empticos con el cliente, pero no necesariamente con operaciones, entonces es
importante en todas las vas.
Mercadotecnia tienen que ser definitivamente innovadores, tiene que ir un paso delante de lo
que est ocurriendo en el mercado o estar muy pendientes de las tendencias, tiene que ser
creativo, estratega, tiene que ser lgico, porque al final pertenece a una empresa de tecnologa
y tambin tiene que ser un visionario y emptico con la operacin con lo que est vendiendo.
Lder tiene que tener liderazgo, proactividad, anticipacin, estratega tambin. Si para poder
lograr algo que t sabes que va a impactar a largo plazo porque t tienes visibilidad de lo que
est pasando con el cliente, con finanzas, con operaciones, con lo que sea y tienes que saltarte
un proceso para lograrlo, pues ok si te da miedo saltrtelo, levanta la mano y di que te lo
quieres saltar por A o B, entonces no tienes que ser cuadrado de y dice que te tengo que firmar
y tengo que esperar dos horas, no por favor!, ese tipo de cosas, creo que tiene que ser
estratgico, tiene que ser emptico, con su equipo, emptico con comercial, con el cliente y
con el rea comercial. Eso sera lo ideal porque no todos tenemos todo, siempre nos falla algo
y siempre ver todo, la big picture.
Analista, estratega, visionario y emptico con toda las reas. Con eso va a ser una sper
analista funcional. Porque va a saber todos los caminos para hacer tu anlisis. Y obviamente
sper lgico, enfocado, orientado a detalles.
Diseador de interfaces: la parte lgica puede ser que la tenga menos desarrollada que un
analista funcional, pero si tiene que ser lgico, para las cosas que proponga aunque sean
creativas y visuales, cumplen un objetivo y debe de tener claridad sobre de ese objetivo,

388
tambin tiene que ser como enfocado, lgico y muy creativo, para proponer cosas que a lo
mejor estn fuera de la caja, pero que cumplan el objetivo. Creativo e innovador.
UX tiene que ser lgico, enfocado, visionario a lo que est haciendo tiene que tener mucha
visin de lo que est ocurriendo con el usuario, con el negocio, con la operacin y
principalmente emptico con el usuario y todas las reas y estratega.
Desarrolladores esos por ejemplo enfocados, proactivos, comunicativos, lgicos, podrn no se
empticos con el usuario, tambin estrategas, de repente se pierden en el que tiene que ser as
y al final cuando tu planteas una arquitectura, un diseo, la manera en que vas a desarrollar
primero estas creando una estrategia, estas teniendo una idea un ABC un plan, tambin tienen
que ser administrados.
Tester orientado a detalles, lgicos, empticos, eso sera lo ms importantes.
Habilidades de comunicacin en todos.
Arquitecto de software tiene que tener la habilidad de tener un anlisis de riesgos alto y tiene
que ser estratega. Todo los que son lderes de algo tienen que ser estratega.
Administrador de bases de datos seran las mismas habilidades del arquitecto, tiene que ser
lgico y emptico con el negocio y el usuario.
Solamente hay un lder en el proyecto? Depende del tamao, por ejemplo tuvimos un
proyecto de 25 personas y era el Project manager, haba un lder de back end y sus developers
de back end, haba un lder de front end y sus developers de front end, el lder de tester y sus
tester, el lder de pruebas de estrs y sus pruebas de estrs, haba el game play y su gente, el
animador y los de animacin y su gente, el UI o director de arte y sus ilustradores, haba una
cabeza y su gente, todos estaban trabajando juntos, entonces, ah si haba uno por uno y ya
despus t vas decidiendo, por ejemplo si es un proyecto muy pequeo, levntame una
arquitectura clsica, nada ms te pido que me lo dejes por escrito y mis developers, lo van a
ejecutar, entra momentneamente alguien, puede ser un lder o el que va a ejecutar, lo hace, lo
valida y se lo deja al lder tcnico, ahorita los proyectos que tengo corriendo, hay un lder
tcnico, estn los developers, hay un lder de pruebas, estn sus testers, est el lder de UX que
depende del analista, el de UI y hay un Project manager, obviamente es un proyecto muy
grande, son ms de 7, si pero no todos al mismo tiempo.
Hay otros que son de UX y entra el Project manager, el lder de UX, el analista y el UI y son 4
personas. Todos tienen su lderes? Si pero ms por un tema de entendimiento y de senior. Por
ejemplo hay un lder de UX y es responsable del rea y t como responsable del rea tambin
tienes que ver tus proyectos, pero adems proponer mejoras y ver qu hay de tendencias e ir
un paso adelante, pero ahorita en UX tengo alguien igual del senior que el lder de UX,
entonces ahorita tengo la capacidad de decir y de poder hacer una estrategia que el lder de UX
atienda un proyecto con su equipo con su equipo y puedo poner al nuevo que tambin trae
poder y le puedo poner a otros y l se va a ser responsable tambin con el cliente, ah ya parto
y al final ah hay un responsable con su gente. Por ejemplo ese tambin es otro debate que hay
con las metodologas, por ejemplo es que no hay un lder, todo el mundo tiene que seleccionar,
sus tareas, y bla, bla, bla, hay flexibilidad y todo y no estoy en contra del SCRUM lo estoy
implementando en algunos proyectos, pero son las cosas que yo detecto como focos rojos, hay
que estar alerta, por qu? Porque no hay un lder, todos son iguales y todos participan y cada
quien selecciona y yo digo s, pero de las personas que estn en ese proyecto, hay uno senior y
los tres son Juniors, quin va a tener la capacidad de tomar una mejor decisin al momento de
plantear una estrategia, o sea no quiere decir que le rindan pleitesa al que sabe ms, pero
alguien tiene que hacerse responsable, para poder ir delineando tcnicamente el proyecto,
entonces yo dije si vamos a seguir SCRUM pero hay que tener una mecnica de validar si

389
alguien est haciendo las cosas bien o no, entonces hay un lder tcnico responsable de eso y
tambin del rea porque hay que ver como mejoramos el proceso, no est jalando Jira, no est
jalando el CVN, cambiamos, todo eso.

8. Cules de las funciones ejecutivas deben de tener cada una de las personas que forma
parte del equipo de desarrollo segn su rol(relacionarlas por fase)? Me podras indicar
cuales sera en base a los roles mencionados anteriormente como:

Vendedor que comprenda el tabulador financiero. La parte estratgica tambin la debe de tener
la parte comercial y entendimiento de la operacin.
Mercadotecnia lo financiero hasta cierto punto, con que sepan que el proyecto est tasado en
tanto y hoy gastamos tanto este mes y le falta y vamos mal o vamos bien, creo que esa
informacin nos sirve a todos, la estrategia, las finanzas, el conocer la operacin, le sirve tanto
a la parte comercial como a la parte de merca, el entendimiento de los usuarios a los que
vamos dirigidos con nuestro productos digitales, a lo mejor lo tiene muy bien mapeado un
merca, pero nosotros tambin tenemos que entenderlo en la parte administrativa, en la parte
comercial y en la parte de operaciones, entonces digamos que esas tres caractersticas son
comunes en todos, todos tenemos que tener entendimiento, en mayor o menor nivel, pero por
ejemplo el de UX casadsimo con lo que necesita el usuario final, casadsimo con ser emptico
con el cliente, porque es su rol, el de merca igual, casadsimo con quien es el usuario para
darle mejor propuesta, el de TI a lo mejor no va a estar casadsimo pero con que lo entienda,
ah este producto va para personas de tal a tal edad, a muy bien, como que esas tres cosas se
repiten, aunque el grado de entendimiento puede ser mayor o menor dependiendo de qu rea
sea. t lo definiras para todos igual, pero en mayor o menor grado? Si exactamente. Por
ejemplo para TI sabe que la parte de la arquitectura, la parte de las pruebas es vital y conocen
hasta el fondo del desarrollo no, bueno comercial tiene que saber que un proyecto de software
tiene que pasar por desarrollo, debe de tener una arquitectura y a fuerzas tiene que pasar por
pruebas, porque X o Y, entonces con esa informacin tiene, TI debe estar sper metido de que
estrategias va a seguir y va hacer para mejorar eso. Por ejemplo lo del cliente, antes nos
sentbamos nosotros, la parte administrativa, comercial y merca que el cliente quera el
producto porque iban a lanzar algo en tres meses y ya tena pautado radio, Facebook, twitter lo
que sea y nosotros estbamos haciendo una promocin en lnea y ya y nosotros sabamos la
urgencia, lanzbamos la produccin y desarrollo, jams le informbamos eso, entonces era
como que ya llego un nuevo requerimiento, hay ya se atras por no s qu, hay no va a salir
por no s qu, no estaban involucrados en porqu era la urgencia, no saban, no les vala gorro
simplemente no tenamos el mismo nivel de informacin, ahora que ya cambiamos el modelo
y es en un inicio se da el alcance, se dan las expectativas los funcionales y no funcionales, la
parte hard y la parte de expectativas que tiene el cliente porque este producto se va a lanzar y
ya tienen amarrado pauta, ya tienen amarrado you tube, eso el equipo pum, ah ok, entonces el
equipo cambia, a lo mejor no tienen que saber a detalle cunto pagaron de pauta, o que si van
a lanzar, eso les vale gorro pero merca y UX si, con que tengan esa informacin a ok, vamos a
apurarnos o hay que levantar la mano, si algo est pasando pero desde el momento uno,
entonces esas cosas son las mismas para todos pero en diferente medida.
9. Entonces por fase de desarrollo que funciones ejecutivas requieres?

Seran las mismas antes mencionadas

390
10. Cmo impactan las funciones ejecutivas para poder terminar un producto de software a
tiempo por fase del desarrollo de software?

En igual proporcin impactan en todos lados, claro hay veces que al final en testing ya no
puedes hacer mucho o sea ms que liberarlo, si no tomaste buenas decisiones durante el
proyecto, ya al final esas funciones ejecutivas son una consecuencia, ya ests en testing
entonces empuja para que se acabe el proyecto si no tomaste una buena decisin financiera en
un inicio o precaucin o levantaste la mano o quisiste ir a parar el proyecto o lo que sea no, ya
al final tiene menor impacto porque ya se impact, o sea yo creo que puedes actuar hasta la
mitad a un 60% del proyecto, con esas tres cosas para mover tus piezas y renegociar con el
cliente, pararlo antes de que pierdas y bla, bla, bla. Si ests en pruebas ya es persinate y
empuja para que acabes porque ya tomaste malas decisiones. Esas tres influyen en todos lados,
pero inclusive, si vas a pasar a pruebas y ya no te alcanz la lana porque se te acab puedes
todava levantar la mano e ir a negociar, quizs te van a decir que no, pues es bronca tuya o a
lo mejor te ganas un pues esta bueno te pago por asignacin el mes que falta, ah ok no, nos
pas una vez con x empresa, tenamos un proyecto x, se fueron un me porque ellos tienen
eventos por todos lados y toda el rea de mercadotecnia se fue a un evento por un mes,
entonces tenamos que hacer aprobaciones para una aplicacin mvil, les dijimos, les
advertimos, la gente de TI estaba ah, entonces se fueron y dejaron de contestar el telfono el
mail, o sea todos se fueron incluso la gente de TI se fueron porque iban a tomar una
capacitacin y nos dejaron de contestar, estuvimos parados fcil pues todo el mes y ya
regresando tenan otras ocupaciones, entonces se desaparecieron mes y medio y nosotros
marcando, ah es que estamos fuera y yo devengando horas porque la gente segua
produciendo, la estrategia fue sigan produciendo sin aprobacin, porqu t dices bueno pudiste
haber dejado de devengar horas, si no te haban aprobado pues lo paras, e impactas nada ms
el tiempo, si pero toda mi gente estaba ocupada y no tena otro proyecto, entonces a los
developers si los paraba o si dejaba de producir, los iba a tener en el pull y en el pull me
generan un indicador, que les tienes que seguir pagando pero como quiera me iba a impactar,
yo dije la misma fregadera, pero aqu se van a enojar porque no terminamos y no avanzamos y
la gente est sin hacer nada. Hay que continuar sin aprobacin. Y le dije a mi jefa que si no
hacamos nada bamos a perder, entonces chale cuentas, los nmeros no me salen ya nos
acabamos la utilidad y esto ya vali si no hacemos algo cuando regrese esta gente, regresa esta
gente y preparamos todo este material de bitcoras, horas y fuimos a negociar yo todava no
perda dinero pero si no hubiera tenido visin de eso hubiera llegado el mes de diciembre y
hubiera seguido devengando y hubiramos tenido una prdida grande de dos meses o tres de
toda esa gente. Fuimos y nos sentamos con ellos y les dijimos sabes que desaparecieron del
medio y te dicen no pues es que nos fuimos y no s qu y ya les sacamos lo que en el contrato
deca, toda la parte administrativa, claro que se sper enojaron y mostramos los hechos no hay
subjetividad en esto, te atrasaste ah estn las clusulas, te lo advert, no hay marcha atrs y la
gente de TI de la otra empresa lo entendan. Y resulta que si estaban de acuerdo pero dijeron
que ya no tenan dinero, por otro lado la gente de TI empezaron a decir si yo te doy un tester,
cunto tiempo lo necesitas, pues lo necesito un mes o el tiempo que duren mis pruebas porque
es mvil, no pues yo te mando un tester, porque lo nico que tengo es una asignacin no hay
dinero para proyectos, ah bueno est bien, pero la parte de testing cuesta esto, pero la parte de
desarrollo quieres que yo la cubra, entonces le dije mtela como una orden de servicio de
asignaciones pgamelo as. Y por ah agarramos ms lana para poder sopesar el mes y medio.
Y al final quedamos bien, las de merca como no entienden mucho no quedaron muy contentas.

391
Yo ya no perd al final, tengo visibilidad porque antes no tenamos esa visibilidad. Ahora lo
que ellos nos pagaron de ms como otra orden de servicio entr como parte del proyecto y fue
la utilidad, si no me hubiera quedado sin nada de lana. Todas esas cosas no las puedes ver
hasta que ests ms adentrada. La palabra estrategia y entendimiento es importante tu como
administrativo.
11. En qu grado consideras que la generacin millennial se encuentra preparada para
enfrentar el manejo del tiempo y los recursos al momento de desarrollar software?

Si estn bien diferentes, el otro da platicaba con alguien de QA y le deca es que antes era
tienes que acabar en este tiempo y eso era, te desvelabas tu slo, nadie te lo tena que pedir,
porque si te haban dicho maana quiero esto limpio a las 6:00 de la maana o sea sin saber si
era viable o no era viable, tu ponas toda la carne al asador para que eso sucediera, entonces a
lo mejor no lo acabaste de limpiar porque tcnicamente no era posible y ahora no pasa eso,
tienen menos sentido de urgencia, tienen menos sentido de responsabilidad, creo que los
motivan otras cosas ms fuerte, que lo que les motivaba a la gente de la vieja escuela, no? ,
yo creo que para ellos es mucho ms importante, dormir bien, estresarse menos, tener un
ambiente ms cmodo, sentirse menos presionados y eso les permite que pudieran llegar a
parecer que no tienen tanto sentido del tiempo o de la entrega, pudiera parecer que les vale
ms gorro que vayan tarde con un proyecto, eso s, tengo esa percepcin. Pero si administran
bien el tiempo? No si tienen que tener ms niera. Por ellos solos no pueden? Los equipo con
los que he trabajado ltimamente no. Ahorita cambi de generacin, haba gente que eran
millennials de 32 a 35 que ya estaban ms acostumbrados a otras cosas, con ellos el sentido de
urgencia y el tiempo no era un tema de discusin, ni en la forma, ni el modo, ni nada, o sea el
reto es este seores, por qu, por qu ya se comprometi A, B, C, D, entonces rale y
realmente se comprometan, no haba necesidad de negociar, no haba necesidad de decirles, lo
hacan porque lo hacan, no cuestionaban vaya, siento que eran muy responsables y los
chavitos de ahora que son ms chicos, son como ms emocionales, siento, a lo mejor ahora me
percato porque ellos que se fueron que cambi de generacin eran ms transaccionales, eran
muy operativos y con estos hay que negociar, hay que estar pendientes, necesitan vigilancia
por ahora, yo espero que vayan mejorando esa parte lo que pasa es que tienen alrededor de 22
a 25, cunto tienen ah en la empresa? Dos aos. De repente si siento que la cuestin del
tiempo hay que estar encima porque se les va, aunque tienen ah su dashboard, y cunto
tiempo le lleva a la persona que tiene que estar checndolos, bueno ahorita hay juntas diarias
de SCRUM en la maana, son 15 o 20 minutos con todo el equipo y aparte del Project
manager que est pendiente de los insumos y va y les pregunta 20 minutos al da. Aparte del
Project manager el lder tambin le invierte? Si porque el lder es tcnico y cmo no es un
lder de los que se fueron es ms chico, tendr 27 o 28 aos, sabe tcnicamente mucho ms
pero ese tipo de cosas no las domina todava, la gente que tena antes vena de X lugar y venia
al centavo de curtida de fregadazos. Todos los que tienes de lder ahorita son tcnicos? Son
tcnicos y son ms chicos, totalmente ms chicos, hablando as en horas, cunto le dedican?
Yo creo que le dedicamos 3 horas a la semana a una persona. Es el Project Manager, el lder
tcnico y el Scrum Master, haz de cuenta que lo que no ve el PM porque sale mucho a juntas y
todo eso, el Scrum Master est ah puesto entonces detecta cosas, levanta riesgos, est
pendiente, que hacen y todo, est muy pendiente de los riesgos, de las cosas, del dashboard,
por qu no avanza, entonces l va levantando la mano de pasa esto, veo esto.
Podras describirme las principales caractersticas de la generacin millennial?

392
Algo que s est padre es como que les tiene que gustar el proyecto. Pero cuando hay que
ponerlos hacer algo como un mantenimiento hay no? es un mantenimiento, (nombre de la
persona), eso qu? y entonces lo hacen pero no dan ms de s. Es el mnimo esfuerzo y si
terminan a tiempo pero porque tenemos toda la supervisin. Es ms un ejemplo muy claro a
pesar de toda esa supervisin que tenemos, tenemos unas fechas pegadas en el pizarrn de los
sprint, es fecha de terminacin de sprint aqu, revisin aqu y aparte la revisin por el cliente,
ah estn pegadas en el pizarrn, terminaron el sprint en revisin, hicieron algunos ajustes pero
no pasa nada, y el siguiente sprint es que no sabemos cul es el siguiente sprint?cmo que
no saben?Si no tenemos visibilidad de cundo va hacer el siguiente sprint? De entrada los
sprint duran dos semanas no? Y si hay algn ajuste es porque hay alguna razn. Y cundo
les gusta de todos modos necesitan supervisin? Si por el tiempo, si porque por ejemplo y no
lo poda creer estn puestas en el pizarrn, ustedes me presentaron a m la planeacin, ustedes
sacaron los tiempos, ustedes se comprometieron a esas fechas, porque antes nosotros bamos y
les ponamos fechas, es una sper mala prctica, pero con el fin de cuidar todo lo dems,
entonces les dijimos ustedes hagan la planeacin, una fecha objetivo, que van a obtener con
esos sprints, nosotros nada ms veamos, que no se nos saliera de control la lana y de con el
cliente tal cual me la entregaron as lo pusimos y lo valida el PM, Scrum Master y lder
tcnico. Y de repente no saban cul era la siguiente fecha y yo est en el pizarrn y ha estado
ah desde hace tres meses que hemos estado trabajando con el proyecto, no es posible que no
sepan.
Por ejemplo a ellos si les importa el tema de como los tratas, si son ms emocionales, o sea
no les gusta la autoridad? Por ejemplo o que seas muy directa, muy golpeado, por ejemplo a
m ya me conocen que no soy precisamente muy apapachadora, entonces de repente siento que
les digo algo y ellos se bajonean, oye no haber esprate, ya como que recapacito porque
como que les da el as no, o a lo mejor les va a llamar siempre algo ms nuevo que hay en otro
lado. Como que si lo encuentran se van a ir. Tengo ese presentimiento o sea. Por qu se van?
Dinero de entrada o proyectos, proyectos ms retadores. Ms por dinero. Cmo lo has
identificado tu eso? Porque cuando se van tu les preguntas, oye a que te vas?, por qu te
vas? o te sientes mal aqu, porque tambin cuando alguien se va de la empresa, pedimos
feedback, oye haber platcame por qu te vas, danos una retroalimentacin, ahora s que ya
te vas, agarra parejo, desde la de Recursos humanos hasta direccin. Y entonces ah empiezan
a comentar, entonces ah como les vale gorro, expresan. No se van porque estn a disgusto la
mayora salvo ese equipo que te comento que fue muy notorio, se van por el dinero o porque
es una posicin importante, por ejemplo las reas de innovacin, algunos les gustan o Estados
Unidos, los mueve mucho esa parte.
Los detallitos, cuestiones ms como que ya acabaron el proyecto les dejas un detallito al
otro da de que acabaron el proyecto exitosamente, cmo recompensa? Si, siempre hacen
eso? A penas lo empezamos hacer. Te digo que ya me estoy fijando ms en la parte humana.
Ese detallito qu es? Les dejas un chocolate con un mensaje de X empresa agradece tu gran
esfuerzo y estamos muy orgullosos de ti. Y al final se les comenta, el proyecto fue muy bien,
cumplimos con el indicador financiero en el postmorten, muchas felicidades, muchas gracias.
Otras caractersticas de la parte emocional que tu veas? El buen trato, necesitan tener tiempo
para sus hobbies, para sus cosas de ley, en tiempo de la empresa? Si, cuntas horas trabajan
en la empresa? Ocho horas y dentro de sus ocho horas, por ejemplo llegan a pedir permiso,
antes pedan permiso por una enfermedad, por su hija, por no s qu los de la anterior
generacin. Y ahora te pueden pedir permiso como podemos salir temprano porque
queremos ir a ver el partido de los tigres? O sea nos podemos ir despus de la comida, est

393
bien, pero t tienes que cumplir con tus actividades. Pero dentro de esas ocho horas hay
tiempos muertos o que te maten la productividad? Antes se ponan mucho a jugar videojuegos
y ahorita tambin pero ya tienen tasadas sus objetivos por semana, entonces lo que pasa es que
tienen que cumplirlos. Pero si los dejas que jueguen? Si no les restringimos nada, no porque
si no se empiezan a sentir como asfixiados. Ese sentirse asfixiados es qu? Estn incomodos
trabajando, empiezan a quejarse, se frustran? S Pero la frustracin es porqu algo no les
est funcionando o porque se quieren distraer? Porque se quieren distraer, porque como que
no les gusta que les pongan muchas reglas o que los restrinjan, entonces no tener redes
sociales y un tema de entretenimiento hace que, cmo estamos como en la crcel, qu est
pasando, por qu, ese tipo de cosas o depresin tambin eh, he notado que son como
depresivos, el otro da como que alguien se puso muy triste y todo el mundo se enter,
entonces Qu est pasando? Por qu esta triste? La dej el novio? Un dramn y a parte la
mayora son hombre si son como menos emocionales, en este caso no. Esa depresin es por
cuestiones personales o por el proyecto? No por personales, ahora con este equipo, como not
al principio ese tipo de cositas, tratamos de planear mejor los proyectos, hemos aprendido
muchas cosas a lo largo de los aos, nos han permitido que podamos tener una mejor
planeacin sin tronar tanto a la gente. Me permite tener un poco de ms visibilidad de ms
cosas y no tronar tanto a la gente, no decirle te quedas por qu te quedas , como antes, pero
como ya tengo visibilidad, no hay necesidad de estarlos fregando con que se queden ms tarde
o que lo hagan porque el proyecto da para que se sientan a gusto. Lo nico que si les digo es
ustedes me dan la planeacin, pero pobre de ustedes si no la cumplen, porque ustedes se estn
comprometiendo, yo no estoy yendo a decirles, entonces como que agarran ms el rollo y ya.
Requieren como que alguien los procure y les diga que hacer ese tipo de cosas.
Las mujeres son menos emocionales que todos los millennials hombres que tengo.
En relacin al manejo del tiempo y a los recursos al momento que se encuentran trabajando
en un software cul es tu opinin?
Lo del tiempo hay que estar encima de ellos.

12. Cmo describiras el comportamiento de esta generacin al momento de llevar a cabo su

trabajo?
Creo que les gustan menos las reglas y tambin siento que pueden llegar a decir las cosas ms
fcilmente que a lo mejor con nosotros antes, cuando ibas con un superior o algo as era como
msHay conflicto entre ellos? No necesariamente y con sus superiores? No, salvo con el
que te dije, porque es muy osco y si tenan problemas de comunicacin, no se comunicaban
tan fcilmente, porque no les hablaba. Por ejemplo eso si les importa, por ejemplo un
directivo llega y no saluda, no habla, no te ve a los ojos. Con su equipo es muy distante y con
los que no son de su equipo, no los saluda, no los ve. El chiste es que platicando con los que
dependen de m, no me acuerdo que estaban diciendo de l pues pasa y es que ni siquiera nos
saluda, ni siquiera nos ve y le importa, pues no pero que mal educado. Pero como que a ellos
si les importa. Es ms fcil que digan lo que sienten, no les importa si eres el director, pero
sin entrar en conflicto? falta de respeto? No.

13. Qu experiencia has tenido con esta generacin en aspectos de constancia y cumplimiento
de metas?

394
Hay que darles mucho seguimiento, pero estn abiertos a cambios y son innovadores. Pero
esa flexibilidad cunto dura? Es corto, hay moda y entonces otra cosa. Puede ser de un
proyecto a otro? Si de ley puede pasar. Y si no hay, hay que venderles la idea.

14. Consideras que establecer prioridades y fijar objetivos sea una habilidad que tienen los
jvenes de esta generacin?

Los que tengo no. Y cundo alguien no logra hacer una tarea, fcilmente se brinca a otra que
no tiene que hacer? Si eso pas en el sprint pasado hay es que cambiamos todas estas tareas
porque pues estas no s qu traan una dependencia, entonces cambiamos todo de este lado
para poder hacerlo , no ven el impacto de esas tareas? Y bueno les dices eso impact, ayud,
bueno si impacta mejor vamos a cambiarlo hasta el final pero no impacta tcnicamente? No
, no impacta pero a nadie le avisaron, ellos toman sus propias decisiones, entonces bueno si no
le impacta en nada no entras en discusin, pero normalmente no lo revisaron? Ah, no, no s si
es porque les falta ser ms senior, mueven a su conveniencia? S, Como por ejemplo, hay
vamos a tener dos das de capacitacin, oye y entonces el proyecto se va a mover dos das, y
yo eso lo debieron de haber visto ustedes en la planeacin, les avis hace dos meses que esta
capacitacin iba a ser, supongo que lo tomaron en cuenta y se los pregunt cuando estaba la
planeacin, si o no?, es qu y empiezan a patinar. O hasta una hora, es que la de recursos
humanos quiere que vengamos una hora y qu pasa con esa hora y yo pues se la invierten de
ms, pues el proyecto ya est planeado y tienen que hacer un esfuerzo mayor, es por su bien,
cosas de ese tipo.

15. Qu me puedes decir de la motivacin en los equipos de trabajo en tu empresa?

Existe, cmo lo logran, que impacto tiene en los resultados

Creo que el ao pasado por esto que ocurri si fue un factor importante para que causara
demasiado ruido, estaban muy intranquilos, muy preocupados, desmotivados, enojados, muy
molestos por lo que estaba pasando, a pesar de que se explic de una manera clara y concisa
cual era la estrategia de la empresa, como que nosotros no cuidamos la parte emocional y eso
y de repente fue una reaccin muy mala, tenan muy malas caractersticas de agosto a
diciembre y todava en enero porque seguan ocurriendo, cambios y dems, hasta que bueno
ya en febrero cuando nos deslindamos ya, totalmente separamos operaciones de esta nueva
persona y nosotros, eso ocurri en el mes de marzo, ms o menos porque en enero y febrero
estbamos haciendo planeacin estratgica, haciendo modificaciones y todo, fue cuando desde
el ao pasado yo empec a detectar todo esto y hasta este ao pude actuar, ya me sent con
recursos humanos y les dije que vamos hacer, que esta gente se est yendo, estn intranquilos,
no estn enfocados, estn de la fregada, entonces en marzo volvimos a tener una reunin ya
nada ms nosotros solos les explicamos con peras y manzanas, porque haba sido, como iba a
pasar y que ahora ya vuelta y tenamos que enfocarnos en nuestros productos, en nuestros
proyectos, en la metodologa, en estar un paso adelante, empezamos a meter otro tipo de
actividades, por ejemplo de tendencias y de cosas de que son como eventos para ellos, oye
sabes que vamos a traer un you tuber importante para que nos explique cmo son los nuevos
consumidores, quin lo ve, cmo se comunican, cmo es el mercado digital, cmo se estn
metiendo en este mundo, cmo cambi de la televisin a you tube o netflix, ese tipo de cosas,
eso lo hicimos en marzo con los que se quedaron. Eso los motiv? Yo sent que si levant.
El impacto positivo de ahorita cul es? Ahorita en este momento a lo mejor no estn

395
totalmente motivados, pero estn enfocados, entonces ya ahorita ya no llegan con cinco
preguntas al da de cinco personas diferentes a decirme oye que va a pasar con X persona?,
oye y por qu la gente de X persona esto? Nada que ver con los proyecto, todas las preguntas
que nos hacan de agosto a diciembre eran de las mismas personas, y que va a pasar con no s
qu?y tal proyecto?y por qu esa gente tiene otro horario?Qu pas con los proyectos
cuando la gente se fue? Pues con la lana salimos tablas porque yo ya tena visibilidad
financiera. Yo ah tomaba decisiones de nombre esto, mndame gente ms barata o con
proveedor, ayud a que no saliramos tan mal al finalizar el ao. Cuando salimos mal de lana
es porque estbamos con nueva tecnologa. En marzo volvimos hacer una reunin
replanteamos y ahora si fue de nuevo enfoque y no quiero que me vuelvan a preguntar qu
est pasando con la gente y dems, aparte ya se haban acomodado las cosas, entonces ya el
speech que les dimos fue la estrategia es ahora as, la capacitacin y ustedes y el equipo, se
hizo ms pequeo, pero vamos a crecer, as no, entonces ya ahorita estn ms enfocados en el
proyecto, a lo mejor falta ahora trabajar con la motivacin. Pero ahorita las cosas que me van a
preguntar es cmo le hacemos con el cliente? Algo que manejen para la motivacin? Lo
fuerte que viene es el plan de vida y carrera, eso es ya de ley, como lo estn contratando por
grupo estn consultado a quin sabe hacer eso.

16. Cules fortalezas y debilidades encuentras en esta generacin?

Fortalezas
Son ms innovadores. Son egocntricos? Si y yo creo que es culpa de todos, porqu dice que
se permea de arriba abajo, a lo mejor tambin estamos influyendo a que sean as, pero por eso
mismo, siempre llegan a proponer cosas nuevas y te dicen oye si le hacemos as, qu dijo el
cliente? Qued padrsimo entonces no s qu, a lo mejor que sean egocntricos les ayuda a
proponer y querer estar hacindolo mejor y eso a lo mejor estaba perdido o desviado, pero este
ao ya est as es que somos los mejores UX, entonces tenemos que ir adelante, que sigue
pues hay que capacitarlos en Mxico porque aqu todos igual entonces ya llegan con
propuesta de encontr este y el otro entonces vamos a ver presupuestos, eso s les ayuda, en
el caso en la gente que to tengo.

Debilidades
Que quizs no son tan adheridos a reglas, son poco tolerantes a la frustracin, son muy
emocionales para bien y para mal y lo de las cosas rpidas, los proyectos largos se pueden
perder en el limbo si no les das un correcto seguimiento.

17. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como fortalezas para
tu empresa?

Yo creo que podran entrar en la parte de la estrategia porque te ponen muchas cosas en la
mesa por ejemplo oye si le hacemos as ya entonces tu visin es as, a mira si es viable o no
es viable, a lo mejor ah no directamente como estrategas, pero te pueden dar insights
importantes a ti.

396
18. Esa nueva generacin de millenials que funciones ejecutivas tiene como debilidades para
el desempeo de tu empresa?

La inconsistencia, hay cosas que se miden no en forma inmediata, hay que darle un tiempo de
maduracin y de colocacin, porque luego te dicen es que tu dijiste que vas hacer tal y tal
cosa, si pero lleva un tiempo no va a estar maana. Buscan la inmediatez? S, es otra
caracterstica que puede estar bien o mal dependiendo de lo que t necesites, por ejemplo para
implementar esto, rpido, oye y si lo hacemos as, por ejemplo lo de SCRUM, si queremos y
rale, entonces empezaron a pilotear y a pilotear y no hubo necesidad de hacer un gran
convencimiento, fue si claro lo hacemos, ahora que lo sigan haciendo, hay que darle
seguimiento. cuando programan no se ciclan si hay alguna falla? Si y luego por eso se salen
al jardn a inspirar. y en qu momento la persona que los est supervisando los saca de ese
ciclo o ellos solos? No cuando piden ayuda, tampoco estamos as como policas, pero piden
ayuda? Si a veces, te dicen ya no podemos hacer esto, oye nos van a ayudar con esto
dentro de la empresa? Bueno, tambin ellos piden ayuda fuera, tienen amigos, tienen foros y
ese tipo de cosas, ah tambin se apoyan pero ya cuando es algo ms grave.

19. Cules de esas debilidades ocasionan problemas en tus proyectos?

La falta de constancia definitivamente, el que se aburran rpido, a parte de la parte de

constancia, que sean tan emocionales a veces estn los fregadazos y hay que apechugar y sacar
las cosas adelante, a lo mejor el trabajo bajo presin es algo que precisamente no dominan al
100%, vamos no se les da el trabajo bajo presin, les gustan los retos? Si pero no bajo
presin, algo padre algo nuevo, si pero danos tiempo. Son retos de hacer ms cosas nuevas,
que nadie ms ha hecho, que se den a conocer mucho, eso s les gusta, pero un reto de ah los
reto a que saquen esto en dos das, eso no.
Qu tanto se distraen si tambin se distraen mucho, algunos, es de personalidad, pero eso
no te est impactando a la productividad? Si impactaba muchsimo, pero como ahorita ya
ponemos objetivos, entonces sentamos persona por persona, o hacemos las revisiones cada dos
semanas globales y yo muestro los tabuladores por persona en el Jira, oye tu tenas que haber
terminado 30 tareas y acabaste 25, Qu est pasando? ah no es que no s qu, una vez que
se ven evidenciados, donde hay una revisin donde x persona acab 30 y no 25, y no tiene
impacto emocional? Si para bien y para mal. Pero si es cierto el Scrum Master que es
millennial y est muy pegados con ellos y le dije quiero ver un dashboard donde vea persona
por persona cuntas incidencias le metieron y cuntas taras van por persona y cuntas deben
de quedar por persona2 y haz de cuenta que le ped como que no s cmo que descubre el
mundo, y yo porqu tambin esto necesito verlo el chart y todo eso, ah ok, pero necesito eso
por persona, y me dijo no crees que se vayan a sentir como juzgados o vigilados, me saco
de onda y yo qu? , pero que ests diciendo s que se vayan a sentir mal por estarlos
evidenciando, yo le dije me vale, yo necesito ver cmo van y si no van bien, acercarme con
ellos para conocer que necesitan, esto es para una mtrica, yo necesito ir viendo cmo van,
pero ah me di cuenta en ese momento que no hice caso lo que me estaba diciendo de lo
puedes evidenciar no se van a sentir como juzgados en ese momento se me hizo fuera de
lugar su comentario, para m yo quiero ver el nmero para que se apure o que le invierta ms
tiempo o que algo, pero que cumpla, ya despus recapacit de que dije pues si es cierto, pero
me vali gorro, ahora lo entend porque fui a un curso. Pero lo presentan finalmente ante
todos? S.

397
20. Qu haces cuando alguno de los participantes en el proyecto de desarrollo de software no
est respondiendo al trabajo solicitado?
Se habla con l, se detecta cual es el motivo porque est fallando, a veces son motivos
personales, el otro da hay una persona en especfico, le preguntaba tres o cuatro cosas acerca
de un proyecto y me responda as como que bye y era como la segunda vez en esta semana
que no me responda correctamente lo que le estaba preguntando acerca del proyecto, entonces
le digo al Project manager, ya van dos veces que est persona no est entendiendo, porque es
nueva tienen como dos meses y tiene un proyecto sola, me preocupa porque se me hace que
est haciendo las cosas muy mal y por no querer ponerle un lder tcnico porque estn todos
ocupados est actuando sola y ya van cuatro veces que no da una, entonces a la siguiente vez,
vamos hablarle al lder que evale su trabajo y si no la regresamos a fbrica. A s yo lo checo
con ella, lo valido, le hablamos al lder tcnico que venga a evaluar lo que est haciendo, no
s qu est mal y sino dile a recursos humanos que la regrese a fbrica o bye. Ya pas y yo en
el da a da de repente llega la persona y me dice porque no estaba la de recursos humanos, el
Project manager que estaba a su cargo no estaba y me dijo puedo pasar, si, oye x persona te
puedo pedir permiso porque me puedo ir temprano el viernes porque fjate que mi abuelito se
est muriendo desde hace una semana, ah, ok, ya entend, entonces traa una bronca personal,
a si vete no hay bronca, estaba as con cara de que no saba nada y yo no haba tenido un
seguimiento de todo el proyecto, porqu, porqu lo ve su Project manager, como el Project
manager no estaba, se me hizo fcil llegar y preguntarle y al no encontrar la respuesta que
estaba esperando, puntual, directa y clara, ya estaba tomando una decisin hasta arbitraria si t
quieres, no tan arbitraria porque iba evaluar su cdigo e iba a ver que estuviera haciendo las
cosas bien y ya y si no jalaba se iba a regresar. Ya cuando me dice eso, entend que era muy
emocional. Luego que regresa, empec a precuestionarla porque al cliente no le haba gustado
algo de ese proyecto y respondi lo que tena que responder y no le pregunt qu pas con su
abuelito, ya despus le dije cmo est tu abuelito? Y sper agradecida porque le haba
preguntado por haberme tomado la molestia, entonces s importa ese tipo de cosas con ellos en
especfico, porque te digo, yo estaba muy acostumbrada a los otros, ni siquiera te contaban si
alguna vez alguien se le muri alguien y no pasaba nada.
Si siguen sin lograr cumplir con su trabajo? pues bueno bye. Yo los regreso a fbrica si
alguno est asignado de ah o los reajustamos. Cuntas oportunidades les das? Si es por
cuestin de capacidad se les dan herramientas, dos tres veces, vamos a que te capaciten, oye
pgate con el lder dale un curso de una semana o qu te est fallando a lo mejor es de un skill,
es muy cuestin de lgica, a lo mejor esto no va a dar, entonces bye. Si veo que nada ms es
cuestin porque le falta experiencia se le apoya dos o tres veces, a veces tambin no rinden
porque traen una muy mala actitud, entonces cuando hay una mala actitud porque ya estn
aburridos, porque ya se quieren ir, este la verdad es que no hago mucho esfuerzo, no soy muy
paternalista, maternalista. Alguien que tiene mal actitud ya hizo dos tres cosas, ya se te puso
dos o tres veces al brinco, entonces bye, no le vamos a dar ninguna otra oportunidad. Pero si
es por cuestin de que le falta capacitacin le ayudamos.
21. De qu forma logras que cumplan con su trabajo?
Tienes que ser muy clara en el objetivo del proyecto, empoderarlos darles poder es algo que
funciona, darles informacin la situacin est as el cliente est as, la economa del proyecto
est as, ustedes son responsables, este proyecto lo estn haciendo ustedes, si no se sac con

398
proveedor o con fbrica es que este proyecto es estratgico para la compaa, se tiene que ver
muy bien, la gente tiene muchas expectativas sobre nosotros, cmo que les vendo la idea, los
empodero y hacemos una correcta planeacin, de das semanas, de sprints y un seguimiento
para cerciorarnos que estamos avanzando, entonces ya ellos responden y responden bien
cuando somos muy claros en lo que queremos el tiempo y todo, reaccionan adecuadamente.
Y eso te permite terminar a tiempo y sin exceso en costos?
Si.
En caso de que la situacin no fuera encaminada al cumplimiento de las metas en el tiempo
acordado en que momento del proceso intervienes?
Como tengo la corrida, esta corrida la hago completa del proyecto de la A a la Z, o sea de lo
que se vendi yo tengo mi alcance, el presupuesto hasta aqu seis meses, antes de empezarme
a comer la utilidad, voy y hago la planeacin y entonces voy validando, entonces cuando yo
veo la planeacin y el avance del proyecto, est por encima de esto entonces ya empezamos a
tomar acciones, que necesitan, que ayuda, a veces me sale ms barato meter un recursos
ahorita que esto se vaya dos meses ms o haber que mdulos hay?, estos mdulos se
quedan ustedes y esto lo mando con proveedor. Y diariamente estn revisando eso? Yo lo
reviso con ellos cada que se termina un sprint, con el PM yo reviso portafolio cada mes, pero
yo ya tengo ms o menos los nmeros, los nmeros ya estn ah puestos y el SCRUM Master
hace juntas o cada tercer da y una vez por semana. Y aun as, se les van cosas y no levantan la
mano.
22. Has realizado algunos cambios para mejorar tus ndices de entregas de proyectos,
cules?

Lo de los sprints, eso ms porque sea fan de la metodologa SCRUM porque puede llegar a ser
ms cara, tambin me da visibilidad con el cliente, si el cliente empieza a ver el producto que
ya est hecho, aunque no est probado totalmente, oye haber chcalo, aunque no est probado
que no tenga el QA adecuado, pero yo al final lo que yo te entrego es algo que vio durante seis
meses. Antes era de qu te entrego, te hago una entrega a la mitad y otra al final y luego al
final nada le gustaba, o no era, un poco eso me ha ayudado a cumplir los indicadores, tener
visibilidad de los tabuladores, tambin me ayuda a cumplir y obviamente al final la historia de
los proyectos t ya sabes que va a pasar con los proyectos, siempre salen cosas nuevas, pero
ya cuando tienes como ms cayito, entonces cuando es un cliente nuevo es casi creo que
supervisin, todo, todo, porque no sabemos cmo es el cliente, con los clientes que ya
conocemos, este no te va a contestar hay que mandarle un warning hoy, aunque todava
tengamos la utilidad del mundo, pero hoy le mandamos un warning porque si de una vez no le
dices no te va a contestar. Entonces ya tambin ese conocimiento te ayuda a tomar mejores
decisiones.

23. Tu empresa ha tenido que cambiar o han sido ellos los que se han adaptado a tu forma de
trabajo. De qu manera?
Todos, la estructura existe, porque es la misma estructura desde hace buen tiempo, pero como
hemos cambiado tambin de servicios, los hemos robustecido, es inevitable no tener en la
mente un cambio, siempre, siempre, entonces hemos cambiado de ambos lados, como ha
cambiado nuestro mercado y el negocio, tambin la gente y te tienes que adaptar tambin a
ellos, porque al final es tu mano de obra, tampoco es como que hay es esto y te friegas y
luego a quin vas a contratar a coboleros pues si ah hay coboleros, entonces ese tipo de cosas.

399
Entonces ambos se tienen que adaptar. Tiene que haber una flexibilidad de ambos lados. De
qu manera ha sido esa adaptacin? Entendindolos un poco ms, antes era el proceso, el
nmero, instrucciones, ahora es como se sienten, en que falta, o sea esa humana tiene que
salir, el bienestar de las personas, te digo preguntar cmo le fue a tu mam que la operaron?
Ya con eso les cambia y entonces ya. Tiene que haber un cambio, pero al final la empresa
tiene que generar dinero, eso no va a cambiar, pero este tambin tienes que fijarte en esas
nuevas generaciones porque es tu mano de obra.
24. De qu forma la empresa ha logrado desarrollar o mejorar las funciones ejecutivas de su
personal para lograr mejores resultados?
Una es la historia, los tropezones con los que perdiste dinero, con los que quedaste mal, la
base de conocimiento de tu empresa y otra que nos ha ayudado a tomar mejores decisiones la
visibilidad econmica, implementar indicadores dentro de tu operacin es sper importante y
tambin la flexbilidad o el movimiento hacia donde se mueve el mercado, tienes que estar
estratega, visionario, cambiando y eso es un poco la direccin y todos, que se mueven hacia
ese lado. Y yendo a la parte humana? pues eso es apenas que nos dimos cuenta el ao pasado
que actuamos como robots y no jal.
25. Cul ha sido tu experiencia de trabajar con jvenes que se encuentran entre 23 y 34 aos
considerada la generacin millennials?

Mi experiencia es que me gusta mucho la gente joven, es innovadora, es creativa, a pesar de

las cosas malas que pudiera percibirse as.
En mi experiencia con la gente de esa edad es la innovacin, el cambio la flexibilidad, el ir un
paso adelante, por lo menos con los que me ha tocado, 2y cmo podemos hacerlo mejor y
cmo podemos ser los mejores, y cmo podemos mejorarlo, y cmo, no nos podemos
quedar atrs, eso es sper valioso con la gente que he trabajado en todo este tiempo, la
mayora ha tenido eso, no les da miedo, por ejemplo cuando iniciamos con lo de UX, hace tres
aos nadie lo pelaba ahorita es un tema de moda, alguien dijo pues hay que hacer UX porque
es la nueva tendencia, entonces con el equipo de diseo ahora vamos a hacer UX y ustedes
van a vender el servicio de UX, oye pero no estamos listos, pues tenemos que estar listos,
aceptan el reto o no, no pues vamos a investigar, ese tipo de cosas pum, haz de cuenta que los
subi a ese equipo, fue como si les inyectaste algo y fue si claro queremos investigar, porque
todava no haba mucha documentacin, entonces ese tipo de cosas me gusta en cuanto a la
gente con la que trabajo, te pongo un reto de esa naturaleza y es hagamos lo que tengamos que
hacer para que ocurra. Y no nada ms para que ocurra, primero para que ocurra y luego
hacerlos mejores. En la empresa en los ocho aos hemos tenido la capacidad de movernos a
como se mueven el mercado, hemos intentado cosas que no han funcionado a nivel creativo y
a nivel TI y hemos sabido darle la vuelta y empezar con cosas nuevas no?, de repente y eso
ocurre con estas edades, de repente me toca trabajar con la gente de fbrica, que ya ahorita
tienen un montn de gente joven, pero hay otro grupo de personas que ya son de 35 y ms, con
una estructura muy rgida, de repente es un choque a pesar de que podemos tener la misma
edad, pero yo les digo es que hay que hacer algo diferente, este proceso dice, es que hay que
intentarlo hay que hacerlo y es una barrera muy muy grande, en cambio me volteo con mi
gente y aunque pueda haber resistencia, algunas veces a ciertos cambios, le entran, va, lo
hacemos y cambiamos. Eso me ha gustado, no s si es con la gente que he trabajado o es
generacional.

400
26. Cul es la diferencia entre las nuevas generaciones y las generaciones anteriores?

Claramente la vieja escuela es orientacin a procesos, tienen un poco ms de miedo al riesgo,

son ms como que las jerarquas las tienen muy, muy marcadas, no les permite de repente tirar
algn escopetazo que te puede llegar a algo bien, ms rgidos, cuadradez absoluta y total y
miedo al cambio o al riesgo. Y los nuevos pues son ms innovadores, ms hechos para
adelante, lo nuevo atrae mucho, ambos tienen su lado A y su lado B, entonces hay que
aprender a trabajar con ambas cosas.

27. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto no exitoso. Sobre todo en un
proyecto donde tuvieras ms personas de esta generacin

Bueno hubo uno que no fue exitoso a nivel monetario, pero fue exitoso como un proyecto de
software. O sea el proyecto no dejo dinero, a nivel finanzas y a nivel direccin porque no dejo
dinero, pero la operacin poda decir que fue perfecta porque era un motivo, era muy
motivador el proyecto pero una que no hayno recuerdo alguno, digo todos los proyectos que
han salidoMillennials no recuerdo ahorita uno que haya sido un rotundo fracaso.
Bueno a lo mejor ese mismo, por ejemplo el proyecto del chavo que fuehaba mucha gente
millennial no? pero estaba liderada no por gente millennial pero fue un enamoramiento tanto
del productor la operacin fue, hubo problemas y hubo temas pero la motivacin nunca se
perdi, la gente estaba ah a pesar de que eran millennials y haba genta tambin ya grandecita,
pero yo creo que estaba medido; entre los millennials y la gente de 32-35 aos no?, entonces
esa gente grande pues jalaba a los chicos, entonces era un proyecto muy, muy retador y muy
motivador, entonces todos jalaban o sea era una operacin que yo, es el quipo perfecto que
quisiera volver a tener en todos mis proyectos, porque no ah me di cuenta que cuando la gente
est motivada y cuando no es un proyecto motivado. O sea ah los problemas eran tcnicos por
falta depor el tamao, que no dimensionamos muchas cosas y eran una monstruosidad lo
que era ese proyecto de software pero por motivacin, no era un tema. O sea a nadie le tenas
que decir que si por favor se poda quedar.
Y por qu les gustaba?
Porque era algo que poner en tu curriculum que habas hecho el juego del chavo en Facebook
que obtuvo 10 millones de usuarios pues era algo retador no? A cualquiera le quiere, quiere
poner algo as no? Entonces, por eso era retador, por eso era motivador, toda la gente era
fornea, toda. Entonces eso tambin hacia, se hizo como una especie de familia, entonces entre
ellos, y eso haca que jalaran para el mismolado no? Entonces tambin era un modo entre
los millennials y los que no eran millennials pero los jalaban totalmente, este...pero era tanto el
enamoramiento del producto que a nivel merca y a nivel finanzas, este que era gente no tan
millennials, si no unos ya 39-38 este, se negaron a escuchar total y categricamente a todos los
consultores que tuvimos o a la gente que deca es que esto y que lo otro, entonces era tanta la
laaaes que decan Es que el producto est perfecto si, pero no estamos monetizando,
necesitamos tomar una estrategia de monetizacin, y nadie lo vea y no hacamos mucho caso
a ese tipo de cosas, al final pues bueno, hubo una prdida econmica, o sea no se recuper
todo lo que se invirti porque fue muchsimo, quisimos Ah como ya hicimos esto hazte toda
la vajilla, y hztela perfecta y hztela de mrmol y hztela del no s qu. Entonces no hubo
un correcto, o sea gano mucho esa parte de la emocin de lo nuevo del...de muchas
caractersticas de los millennials de Es la novedad, que somos los kink, porque pues

401
aparecemos en todos lados, y pues las revistas, o los blogs y, claro, era el show-off, pero la
lana no vena, y entonces eso se volvi, esa caractersticas aunque era gente grande eran como
de millennials no? Y al final, pues al final los inversionistas dicen ya no? Entonces yo
creo que ese fue un producto que aunque de software era muy retador y cumpla y cumpla y si
cumpli, a nivel monetario fue un fracaso.

28. Alguna experiencia que puedas compartir de un proyecto exitoso. Donde estuvieran
involucradas personas de esta generacin.

Con la generacin, los de ahorita, pero los proyectos que son muy cortos estecortos, pues
unos 6 meses a lo mejor pero como desarrollo nada ms entran a producir unos 4 meses este,
han funcionado. O sea, yo creo que lanzamos el portal de x empresa, fue un proyecto exitoso,
ah fue ejecutado por puros millennials y ahorita estamos haciendo uno con otra empresa que
pinta para ser muy exitoso a nivel nmero y a niveleste, lo que me entregaron ahorita una
mejora impresionante del anterior entonces yo creo que esos pueden ser.
Claro que ha tenido una supervisin tambin mucho msal irse mis dinosaurios, les digo,
pues dije hay que, administrativamente tenemos que estar ms encima de ellos, porque no hay
un lder tcnico con esas caractersticas, entonces hay que estar, ya horita creo que esos dos.
Esos Han sido?
Han sido, s.

402
ANEXO III
INSTRUMENTO HELFA
El instrumento Helfa (Prueba de habilidades ejecutivas del lbulo frontal para el aprendizaje)
desarrollado por Amaya & Prado ( 2010)
1. Pienso que es ms importante salir con los amigos que estudiar para un examen
2. Tengo metas claras
3. Soy consciente de que lo retardos en clase pueden afectar en forma negativa mi
rendimiento acadmico
4. Pienso que tengo las habilidades para tener xito en los exmenes
5. Estudio slo para pasar los exmenes
6. Primero hago otras cosas y luego la tarea
7. Me deprimo con facilidad
8. Me molesta cuando hay un cambio de planes
9. Pongo atencin a la clase cuando el contenido no ser incluido en el examen

10. No quiero ir a la escuela cuando me va mal en mis clases

11. Tengo problemas para empezar la tarea
12. Cumplo y termino de leer lecturas largas y poco interesantes
13. Puedo trabajar con constancia y sin distractores
14. Comprendo y s cules estrategias utilizar para realizar tareas o trabajos escolares
15. Puedo mantener la atencin en una tarea hasta terminarla
16. Memorizo con facilidad datos, nombres, fechas y lugares
17. Termino mis tareas y/o estudio con suficiente anticipacin
18. Sacrifico salir con mis amigos para estudiar
19. Pienso que es ms importante ver un programa de TV que leer un captulo de la tarea
20. planeo mis actividades de acuerdo con un proyecto de vida
21. Soy consciente de que las ausencias a clases pueden afectar en forma negativa mi
rendimiento acadmico
22. Tengo confianza de tener xito en lo que hago
23. Estudio solo para complacer a mis padres
24. Prefiero tener poco ahora mismo que esperar y tener un poco ms despus
25. Me pongo nervioso al presentar un examen y olvido lo que estudi
26. Cambio mi forma de estudiar o aprender dependiendo de la enseanza y evaluacin del
maestro
27. Busco razones para terminar una tarea aburrida y sin sentido
28. Mantengo mi esfuerzo en mis estudios cuando salgo mal en mis materias
29. Puedo iniciar y hacer mis tareas sin distraccin
30. Estudio con constancia todas mis clases
31. Tengo problemas para dormir lo suficiente porque paso muchas horas viendo TV, en la
internet o con los amigos
32. Pido ayuda al maestro cuando lo necesito
33. Hago la tarea y envo mensajes por celular o chateo al mismo tiempo
34. Olvido hacer la tarea
35. Estudio o termino mis tareas en el ltimo minuto

403
36. Primero hago lo que disfruto y me gusta, y despus estudio
37. Pienso que es ms importante estar con los amigos que asistir a una clase
38. Mi vida se centra en vivir slo con el presente
39. Reconozco que dejar las tareas para el ltimo momento implica hacerlas mal o no
hacerlas
40. Me siento seguro de dominar los conocimientos y habilidades para estudiar.
41. Me gusta aprender cosas nuevas.
42. Primero termino mi tarea y luego salgo con los amigos
43. Sufro de ansiedad por causa de los estudios
44. Exijo que el maestro explique de una sola forma y no ensee varias maneras de
resolver un mismo problema
45. Me distraigo en una clase aburrida
46. Me desanimo antes un reto difcil
47. Me desanimo cuando empiezo una tarea difcil
48. Me esfuerzo ms en aquellas materias con las que tengo problemas
49. Tengo problemas para terminar la tarea o estudiar porque tengo muchos distractores
50. Reviso dos veces antes de entregar un examen o trabajo para asegurarme de que no
tenga algn error
51. Me distraigo con mis compaeros durante mis clases
52. Obtengo buenas calificaciones en los exmenes que tengo que memorizar.
53. Cuido que mis apuntes estn organizados y claros
54. Practico varias veces lo aprendido para formarme un hbito
55. Pienso que estudiar es perder el tiempo.
56. Me detengo para pensar cmo ser mi vida en el futuro
57. S dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas para el aprendizaje
58. Me siento inseguro al presentar exmenes aunque haya estudiado
59. Estoy motivado para estudiar
60. Hablo mal de los maestros ante mis amigos
61. Cuando estoy triste no puedo estudiar
62. Tengo problemas para entender cuando el maestro explica una cosa de diferentes
formas
63. Me pongo hacer otras cosas cuando el maestro es aburrido
64. Me hundo y no quiero estudiar cuando repruebo un examen
65. Respeto el horario para empezar la tarea
66. Asisto a clases y cumplo con las tareas en los cursos poco interesantes
67. Gasto todo el dinero en el momento en que lo tengo
68. Pongo atencin a mis errores para no cometerlos nuevamente
69. Pienso en otras cosas mientras mis maestros explican clase
70. Tengo buena memoria
71. Uso una agenda para mis tareas y exmenes
72. Primero cumplo mis deberes y luego me divierto
73. Pienso que es ms importante hacer la tarea que chatear en la computadora
74. Me importa cmo ser mi vida en el futuro
75. Soy consciente de que tomar notas en clase es importante para lograr un buen
rendimiento en el curso
76. Me siento incapaz de aprender algunas materias que me cuesta trabajo estudiar
77. Estudio slo para evitar el castigo de mis padres

404
78. Soy tolerante ante alguna injusticia
79. Me puedo controlar cuando tengo presin
80. Me gusta que el maestro explique la solucin de un problema de diferentes maneras
81. Pongo atencin cuando el maestro es aburrido
82. Aprendo de mis errores y fracasos
83. Hago la tarea y luego descanso o salgo con los amigos
84. Pierdo inters en las tareas que requieren tiempo
85. Chateo mientras hago la tarea
86. Tengo problemas para encontrar el estilo de estudio de cada uno de mis maestros
87. Tomo notas de mis clases y pongo atencin
88. Olvido tiles (libros y libretas) en casa o en las clases
89. Estudio uno o dos das para un examen final
90. Sacrifico algo que me gusta hacer para cumplir con la tarea y el estudio.

405
ANEXO IV

LISTA DE PREGUNTAS MODIFICADAS DEL INSTRUMENTO HELFA

1. Pienso que es ms importante salir con los amigos que continuar trabajando en los
proyectos asignados.
2. Tengo metas claras.
3. Soy consciente de que entregar tarde los resultados de mi proyecto, afectan de forma
negativa mi rendimiento en el proyecto.
4. Pienso que tengo las habilidades para tener xito en los proyectos a los que me asignan.
5. Me capacito solo para poder cumplir con las tareas o actividades de mis proyectos.
6. Primero hago otras cosas antes de empezar a trabajar en mi proyecto.
7. Me deprimo con facilidad.
8. Me molesta cuando hay un cambio de planes.
9. Estoy ms atento en las juntas de trabajo cuando el material visto, no ser requerido para
realizar mi trabajo.
10. No quiero ir al trabajo cuando tengo muchas pendientes en mis proyectos.
11. Tengo problemas para iniciar con las tareas o actividades de mis proyectos.
12. Cumplo y termino con las tareas que implican mucho tiempo en el proyecto y que no son
interesantes.
13. Puedo trabajar con constancia y sin distracciones.
14. Comprendo y s cules estrategias utilizar para realizar las tareas o actividades asociadas
al proyecto.
15. Puedo mantener la atencin en una tarea o actividad hasta terminarla.
16. Memorizo con facilidad datos, nombres, fechas, lugares.
17. Termino las tareas del proyecto con suficiente anticipacin
18. Sacrifico salir con amigos para poder terminar de realizar las tareas de mi proyecto
19. Pienso que es ms importante ver una serie de televisin que leer un manual de tecnologas
o documentacin asociada al proyecto en el que trabajo
20. Planeo mis actividades de acuerdo con un proyecto de vida
21. Soy consciente de que la falta de resultados en mi proyecto puede afectar en forma
negativa mi rendimiento
22. Tengo confianza de tener xito en lo que hago
23. Trabajo solo para complacer a mi familia
24. Prefiero tener poco ahora mismo que esperar y tener un poco ms despus
25. Me pongo nervioso al presentar los avances del proyecto y olvido como lo hice
26. Cambio mi forma de trabajar dependiendo del lder o superior que est a cargo de mi
proyecto
27. Busco razones para poder terminar mis tareas de un proyecto aburrido y sin sentido
28. Mantengo mi esfuerzo en mi proyecto an y cuando los resultados no son los esperados
29. Puedo iniciar y realizar las actividades de mi proyecto sin distraccin
30. Trabajo con constancia en todos mis proyectos
31. Tengo problemas para dormir lo suficiente porque dedico mucho tiempo a ver series o a
estar jugando o en redes sociales
32. Solicito ayuda a mi lder de proyecto, superior o compaeros del trabajo cuando lo
necesito

406
33. Al estar trabajando en mi proyecto estoy enviando mensajes por celular y chateando al
mismo tiempo
34. Olvido cumplir con las tareas o actividades de mi proyecto
35. Realizo las actividades de mi proyecto hasta el ltimo momento
36. Primero hago lo que disfruto y me gusta y luego realizo mi trabajo
37. Pienso que es ms importante estar con los amigos que asistir a una capacitacin
38. Mi vida se centra a vivir solo en el presente
39. Reconozco que realizar las actividades del proyecto para el final implica hacerlas mal o no
hacerlas
40. Me siento seguro de dominar los conocimientos y habilidades para poder realizar las tareas
de mi proyecto
41. Me gusta aprender cosas nuevas
42. Primero termino las actividades del da y luego asisto a alguna reunin de amigos
43. Sufro de ansiedad por causa del trabajo
44. Exijo que el lder de mi proyecto o superior, me explique de una sola forma como tendr
que resolver un problema y no de diferentes formas
45. Me distraigo en un curso de capacitacin aburrido
46. Me desanimo ante un reto difcil
47. Me desanimo cuando empiezo una tarea difcil
48. Me esfuerzo ms en aquellos proyectos en los que voy retrasado
49. Tengo problemas para poder terminar las actividades del proyecto porque tengo muchos
distractores
50. Reviso dos veces antes de entregar un avance del proyecto para asegurarme que no tenga
errores
51. Me distraigo con mis compaeros de trabajo durante las horas de trabajo
52. Obtengo buenos resultados en actividades donde solo tengo que memorizar
53. Cuido que mis apuntes y documentos relacionados al proyecto estn organizados y claros
54. Pongo en prctica lo aprendido en diferentes proyectos para formarme un hbito
55. Pienso que capacitarme es perder el tiempo
56. Me detengo para pensar cmo ser mi vida en un futuro
57. S que dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas en mi desempeo
58. Me siento inseguro cuando presento los exmenes de certificacin aunque haya estudiado
59. Estoy motivado para capacitarme
60. Hablo mal de mis jefes o superiores ante mis compaeros de trabajo y amigos
61. Cuando estoy triste no puedo trabajar
62. Tengo problemas para entender cuando el lder de proyecto o superior explica una cosa de
diferentes formas
63. Me pongo hacer otras cosas cuando el lder de proyecto o superior es aburrido en sus
explicaciones
64. Me hundo y no quiero trabajar cuando los entregables de mi proyecto son rechazados
65. Respeto el horario para empezar mi trabajo
66. Asisto al trabajo y cumplo con todo, an en los proyectos poco interesantes
67. Gasto todo el dinero en el momento que lo tengo
68. Pongo atencin a mis errores para no cometerlos nuevamente
69. Pienso en otras cosas mientras explican el proyecto en el que trabajar
70. Tengo buena memoria
71. Calendarizo mis actividades a realizar

407
72. Primero cumplo mis deberes y luego me divierto
73. Pienso que es ms importante realizar las actividades de mi proyecto que chatear
74. Me importa cmo ser mi vida en el futuro
75. Soy consciente de que tomar apuntes en las juntas de trabajo es importante para poder
generar buenos resultados asociados a mi proyecto
76. Me siento incapaz de aprender algunos temas de tecnologa que me cuesta trabajo estudiar
77. Me capacito para evitar ser despedido o no ser tomado en cuenta en mi trabajo
78. Soy tolerante ante una injusticia
79. Me puedo controlar cuando tengo presin
80. Me gusta que el lder de mi proyecto o superior explique la solucin de un problema de
diferentes maneras
81. Pongo atencin a los comentarios del lder de proyecto o superior, aun cuando sean
aburridos
82. Aprendo de mis errores y fracasos
83. Termino con los pendientes y luego descanso o salgo con los amigos
84. Pierdo el inters en las tareas o actividades que requieren tiempo
85. Chateo mientras realizo mi trabajo
86. Tengo problemas para entender la forma de explicar el trabajo a realizar en mis proyectos
por cada uno de los lderes o superiores que tenga
87. Tomo notas en mis juntas de trabajo y pongo atencin
88. Olvido mis herramientas de trabajo en casa o en el trabajo
89. Repaso una o dos veces para la presentacin de mis resultados de mi proyecto
90. Sacrifico algo que me gusta hacer para cumplir con mi trabajo

408
OBSERVACIONES REALIZADAS POR LA PRIMER PSICLOGA A
LA PRIMER PROPUESTA DE PREGUNTAS MODIFICADAS DEL
INSTRUMENTO HELFA
1. Pienso que es ms importante salir con los amigos que continuar trabajando en los
proyectos asignados. Observacin: Puedes poner un equivalente a salir con los amigos
como salir a distraerme a divertirme, etc.
2. Tengo metas claras.
3. Soy consciente de que entregar tarde los resultados de mi proyecto, afectan de forma
negativa mi rendimiento en el proyecto. Observacin: incluir o resultados de mi proyecto
4. Pienso que tengo las habilidades para tener xito en los proyectos a los que me asignan.
5. Me capacito solo para poder cumplir con las tareas o actividades de mis proyectos.
6. Primero hago otras cosas antes de empezar a trabajar en mi proyecto. Observacin: hacer el
ajuste primero hago otros pendientes antes de empezar a trabajar en mi proyecto.
7. Me deprimo con facilidad.
8. Me molesta cuando hay un cambio de planes.
9. Estoy ms atento en las juntas de trabajo cuando el material visto, no ser requerido para
realizar mi trabajo. Observacin: se sugiere mejor poner que tan importante es para m
atender a un material visto en la junta cuando ste no es requerido para realizar mi trabajo.
10. No quiero ir al trabajo cuando tengo muchas pendientes en mis proyectos.
11. Tengo problemas para iniciar con las tareas o actividades de mis proyectos.
12. Cumplo y termino con las tareas que implican mucho tiempo en el proyecto y que no son
interesantes.
13. Puedo trabajar con constancia y sin distracciones.
14. Comprendo y s cules estrategias utilizar para realizar las tareas o actividades asociadas
al proyecto.
15. Puedo mantener la atencin en una tarea o actividad hasta terminarla.
16. Memorizo con facilidad datos, nombres, fechas, lugares.
17. Termino las tareas del proyecto con suficiente anticipacin
18. Sacrifico salir con amigos para poder terminar de realizar las tareas de mi proyecto.
19. Pienso que es ms importante ver una serie de televisin que leer un manual de tecnologas
o documentacin asociada al proyecto en el que trabajo. Observacin: buscar cosas no tan
especficas como las series porque es un hecho que todos quieren ver series pon algo
disfrazado como hacer actividades des estresantes, etc. La anterior tambin (18) aplica lo
mismo.
20. Planeo mis actividades de acuerdo con un proyecto de vida.
21. Soy consciente de que la falta de resultados en mi proyecto puede afectar en forma
negativa mi rendimiento. Observacin: tomar en consideracin o el resultado del proyecto.
22. Tengo confianza de tener xito en lo que hago.
23. Trabajo solo para complacer a mi familia.
24. Prefiero tener poco ahora mismo que esperar y tener un poco ms despus.
25. Me pongo nervioso al presentar los avances del proyecto y olvido como lo hice.
26. Cambio mi forma de trabajar dependiendo del lder o superior que est a cargo de mi
proyecto.

409
27. Busco razones para poder terminar mis tareas de un proyecto aburrido y sin sentido.
Observacin: cambia un poco la redaccin es ms para adolescente.
28. Mantengo mi esfuerzo en mi proyecto an y cuando los resultados no son los esperados.
29. Puedo iniciar y realizar las actividades de mi proyecto sin distraccin.
30. Trabajo con constancia en todos mis proyectos.
31. Tengo problemas para dormir lo suficiente porque dedico mucho tiempo a ver series o a
estar jugando o en redes sociales.
32. Solicito ayuda a mi lder de proyecto, superior o compaeros del trabajo cuando lo
necesito.
33. Al estar trabajando en mi proyecto estoy enviando mensajes por celular y chateando al
mismo tiempo.
34. Olvido cumplir con las tareas o actividades de mi proyecto.
35. Realizo las actividades de mi proyecto hasta el ltimo momento.
36. Primero hago lo que disfruto y me gusta y luego realizo mi trabajo. Observacin: Se
recomienda primero hago mis ocupaciones normales y luego realizo mi trabajo.
37. Pienso que es ms importante estar con los amigos que asistir a una capacitacin.
Observacin: Pienso que es ms importante tener mis actividades cotidianas que asistir a una
capacitacin.
38. Mi vida se centra a vivir solo en el presente.
39. Reconozco que realizar las actividades del proyecto para el final implica hacerlas mal o no
hacerlas.
40. Me siento seguro de dominar los conocimientos y habilidades para poder realizar las tareas
de mi proyecto.
41. Me gusta aprender cosas nuevas.
42. Primero termino las actividades del da y luego asisto a alguna reunin de amigos.
43. Sufro de ansiedad por causa del trabajo.
44. Exijo que el lder de mi proyecto o superior me explique de una sola forma como tendr
que resolver un problema y no de diferentes formas.
45. Me distraigo en un curso de capacitacin aburrido.
46. Me desanimo ante un reto difcil.
47. Me desanimo cuando empiezo una tarea difcil.
48. Me esfuerzo ms en aquellos proyectos en los que voy retrasado.
49. Tengo problemas para poder terminar las actividades del proyecto porque tengo muchos
distractores.
50. Reviso dos veces antes de entregar un avance del proyecto para asegurarme que no tenga
errores.
51. Me distraigo con mis compaeros de trabajo durante las horas de trabajo.
52. Obtengo buenos resultados en actividades donde solo tengo que memorizar.
53. Cuido que mis apuntes y documentos relacionados al proyecto estn organizados y claros.
54. Pongo en prctica lo aprendido en diferentes proyectos para formarme un hbito.
55. Pienso que capacitarme es perder el tiempo.
56. Me detengo para pensar cmo ser mi vida en un futuro.
57. S que dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas en mi desempeo.
58. Me siento inseguro cuando presento los exmenes de certificacin, aunque haya estudiado.
59. Estoy motivado para capacitarme.
60. Hablo mal de mis jefes o superiores ante mis compaeros de trabajo y amigos.
61. Cuando estoy triste no puedo trabajar.

410
62. Tengo problemas para entender cuando el lder de proyecto o superior explica una cosa de
diferentes formas.
63. Me pongo hacer otras cosas cuando el lder de proyecto o superior es aburrido en sus
explicaciones.
64. Me hundo y no quiero trabajar cuando los entregables de mi proyecto son rechazados.
65. Respeto el horario para empezar mi trabajo.
66. Asisto al trabajo y cumplo con todo, an en los proyectos poco interesantes.
67. Gasto todo el dinero en el momento que lo tengo.
68. Pongo atencin a mis errores para no cometerlos nuevamente.
69. Pienso en otras cosas mientras explican el proyecto en el que trabajar.
70. Tengo buena memoria.
71. Calendarizo mis actividades a realizar.
72. Primero cumplo mis deberes y luego me divierto.
73. Pienso que es ms importante realizar las actividades de mi proyecto que chatear.
Observacin: puedes poner algo ms relacionado a la edad, chatear es buena opcin pero
puedes poner otra alternativa tambin.
74. Me importa cmo ser mi vida en el futuro.
75. Soy consciente de que tomar apuntes en las juntas de trabajo es importante para poder
generar buenos resultados asociados a mi proyecto.
76. Me siento incapaz de aprender algunos temas de tecnologa que me cuesta trabajo estudiar.
Observacin: puede ser estudiar o aprender.
77. Me capacito para evitar ser despedido o no ser tomado en cuenta en mi trabajo.
78. Soy tolerante ante una injusticia.
79. Me puedo controlar cuando tengo presin.
80. Me gusta que el lder de mi proyecto o superior explique la solucin de un problema de
diferentes maneras.
81. Pongo atencin a los comentarios del lder de proyecto o superior, aun cuando sean
aburridos.
82. Aprendo de mis errores y fracasos.
83. Termino con los pendientes y luego descanso o salgo con los amigos.
84. Pierdo el inters en las tareas o actividades que requieren tiempo.
85. Chateo mientras realizo mi trabajo. Observacin: puede combinarse o cambiarse. Aunque
los adultos tambin chatean mucho ya pueden reconocer que no est bien y omiten el
comentario.
86. Tengo problemas para entender la forma de explicar el trabajo a realizar en mis proyectos.
por cada uno de los lderes o superiores que tenga.
87. Tomo notas en mis juntas de trabajo y pongo atencin.
88. Olvido mis herramientas de trabajo en casa o en el trabajo.
89. Repaso una o dos veces para la presentacin de mis resultados de mi proyecto.
90. Sacrifico algo que me gusta hacer para cumplir con mi trabajo. Observacin: qu cosas
suelen sacrificar?

411
PREGUNTAS MODIFICADAS DEL INSTRUMENTO HELFA CON
BASE EN OBSERVACIONES DEL PRIMER PSICLOGO
1. Pienso que es ms importante salir con los amigos y realizar actividades de recreacin que
continuar trabajando en los proyectos asignados.
2. Tengo metas claras.
3. Soy consciente de que entregar tarde los resultados de mi proyecto, afectan de forma
negativa el rendimiento en mi proyecto.
4. Pienso que tengo las habilidades para tener xito en los proyectos a los que me asignan.
5. Me capacito solo para poder cumplir con las tareas o actividades de mis proyectos.
6. Primero realizo otros pendientes antes de empezar a trabajar en mi proyecto.
7. Me deprimo con facilidad.
8. Me molesta cuando hay un cambio de planes.
9. Es ms importante para m atender un material visto en la junta cuando ste no es
requerido para realizar mi trabajo.
10. No quiero ir al trabajo cuando tengo muchas pendientes en mis proyectos.
11. Tengo problemas para iniciar con las tareas o actividades de mis proyectos.
12. Cumplo y termino con las tareas que implican mucho tiempo en el proyecto y que no son
interesantes.
13. Puedo trabajar con constancia y sin distracciones.
14. Comprendo y s cules estrategias utilizar para realizar las tareas o actividades asociadas
al proyecto.
15. Puedo mantener la atencin en una tarea o actividad hasta terminarla.
16. Memorizo con facilidad datos, nombres, fechas, lugares.
17. Termino las tareas del proyecto con suficiente anticipacin.
18. Sacrifico realizar actividades recreativas para poder terminar de realizar las tareas de mi
proyecto.
19. Pienso que es ms importante realizar actividades recreativas que leer un manual de
tecnologas o documentacin asociada al proyecto en el que trabajo.
20. Planeo mis actividades de acuerdo con un proyecto de vida.
21. Soy consciente de que la falta de resultados en mi proyecto puede afectar en forma
negativa el rendimiento en mi proyecto.
22. Tengo confianza de tener xito en lo que hago.
23. Trabajo solo para complacer a mi familia.
24. Prefiero tener poco ahora mismo que esperar y tener un poco ms despus.
25. Me pongo nervioso al presentar los avances del proyecto y olvido como lo hice.
26. Cambio mi forma de trabajar dependiendo del lder o superior que est a cargo de mi
proyecto.
27. Busco razones para poder terminar las actividades de un proyecto aburrido y sin sentido.
28. Mantengo mi esfuerzo en mi proyecto an y cuando los resultados no son los esperados.
29. Puedo iniciar y realizar las actividades de mi proyecto sin distraccin.
30. Trabajo con constancia en todos mis proyectos.
31. Tengo problemas para dormir lo suficiente porque dedico mucho tiempo a ver series o a
estar jugando o en redes sociales.
32. Solicito ayuda a mi lder de proyecto, superior o compaeros del trabajo cuando lo
necesito.

412
33. Al estar trabajando en mi proyecto estoy enviando mensajes por celular y chateando al
mismo tiempo.
34. Olvido cumplir con las tareas o actividades de mi proyecto.
35. Realizo las actividades asignadas con relacin a mi proyecto hasta el ltimo momento.
36. Primero hago mis ocupaciones y pendientes del da y luego realizo mi trabajo.
37. Pienso que es ms importante realizar mis actividades cotidianas que asistir a una
capacitacin.
38. Mi vida se centra a vivir solo en el presente.
39. Reconozco que realizar las actividades del proyecto para el final implica hacerlas mal o no
hacerlas.
40. Me siento seguro de dominar los conocimientos y habilidades para poder realizar las tareas
de mi proyecto.
41. Me gusta aprender cosas nuevas.
42. Primero termino las actividades del da y luego asisto a alguna reunin de amigos.
43. Sufro de ansiedad por causa del trabajo.
44. Exijo que el lder de mi proyecto o superior me explique de una sola forma como tendr
que resolver un problema y no de diferentes formas.
45. Me distraigo en un curso de capacitacin aburrido.
46. Me desanimo ante un reto difcil.
47. Me desanimo cuando empiezo una tarea difcil.
48. Me esfuerzo ms en aquellos proyectos en los que voy retrasado.
49. Tengo problemas para poder terminar las actividades del proyecto porque tengo muchos
distractores.
50. Reviso dos veces antes de entregar un avance del proyecto para asegurarme que no tenga
errores.
51. Me distraigo con mis compaeros de trabajo durante las horas de trabajo.
52. Obtengo buenos resultados en actividades donde solo tengo que memorizar.
53. Cuido que mis apuntes y documentos relacionados al proyecto estn organizados y claros.
54. Pongo en prctica lo aprendido en diferentes proyectos para formarme un hbito.
55. Pienso que capacitarme es perder el tiempo.
56. Me detengo para pensar cmo ser mi vida en un futuro.
57. S que dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas en mi desempeo.
58. Me siento inseguro cuando presento los exmenes de certificacin aunque haya estudiado.
59. Estoy motivado para capacitarme.
60. Hablo mal de mis jefes o superiores ante mis compaeros de trabajo y amigos.
61. Cuando estoy triste no puedo trabajar.
62. Tengo problemas para entender cuando el lder de proyecto o superior explica una cosa de
diferentes formas.
63. Me pongo hacer otras cosas cuando el lder de proyecto o superior es aburrido en sus
explicaciones.
64. Me hundo y no quiero trabajar cuando los entregables de mi proyecto son rechazados.
65. Respeto el horario para empezar mi trabajo.
66. Asisto al trabajo y cumplo con todo, an en los proyectos poco interesantes.
67. Gasto todo el dinero en el momento que lo tengo.
68. Pongo atencin a mis errores para no cometerlos nuevamente.
69. Pienso en otras cosas mientras explican el proyecto en el que trabajar.
70. Tengo buena memoria.

413
71. Calendarizo mis actividades a realizar.
72. Primero cumplo mis deberes y luego me divierto.
73. Pienso que es ms importante realizar las actividades de mi proyecto que estar mandando
mensajes o platicar en el trabajo.
74. Me importa cmo ser mi vida en el futuro.
75. Soy consciente de que tomar apuntes en las juntas de trabajo es importante para poder
generar buenos resultados asociados a mi proyecto.
76. Me siento incapaz de aprender algunos temas de tecnologa que me cuesta trabajo
aprender.
77. Me capacito para evitar ser despedido o no ser tomado en cuenta en mi trabajo.
78. Soy tolerante ante una injusticia.
79. Me puedo controlar cuando tengo presin.
80. Me gusta que el lder de mi proyecto o superior explique la solucin de un problema de
diferentes maneras.
81. Pongo atencin a los comentarios del lder de proyecto o superior, aun cuando sean
aburridos.
82. Aprendo de mis errores y fracasos.
83. Termino con los pendientes y luego descanso o salgo con los amigos.
84. Pierdo el inters en las tareas o actividades que requieren tiempo.
85. Dedico tiempo a platicar y estar enviando mensajes mientras realizo mi trabajo.
86. Tengo problemas para entender la forma de explicar el trabajo a realizar en mis proyectos
por cada uno de los lderes o superiores que tenga.
87. Tomo notas en mis juntas de trabajo y pongo atencin.
88. Olvido mis herramientas de trabajo en casa o en el trabajo.
89. Repaso una o dos veces para la presentacin de mis resultados de mi proyecto.
90. Sacrifico algo que me gusta hacer como salir con amigos o realizar actividades de
recreacin para cumplir con mi trabajo.

414
OBSERVACIONES REALIZADAS POR LA SEGUNDA PSICLOGA A
LA SEGUNDA PROPUESTA DE PREGUNTAS MODIFICADAS DEL
INSTRUMENTO HELFA

1. Pienso que es ms importante salir con los amigos y realizar actividades de recreacin que
continuar trabajando en los proyectos asignados. Observacin: hacer un cambio de redaccin
por pienso que es ms importante salir con los amigos y realizar actividades recreativas que
continuar trabajando.
2. Tengo metas claras.
3. Soy consciente de que entregar tarde los resultados de mi proyecto, afectan de forma
negativa el rendimiento en mi proyecto. Observacin: hacer un cambio por soy consciente de
que la entrega de resultados despus del lmite de tiempo, afecta negativamente el resultado de
la evaluacin de mi desempeo.
4. Pienso que tengo las habilidades para tener xito en los proyectos a los que me asignan.
Observacin: Se sugiere el cambio pienso que tengo las habilidades para desempearme
exitosamente en la realizacin de los proyectos que me asignan.
5. Me capacito solo para poder cumplir con las tareas o actividades de mis proyectos.
6. Primero realizo otros pendientes antes de empezar a trabajar en mi proyecto. Observacin:
cambiar a tiendo a distraerme en otras actividades en lugar de realizar las actividades propias
de mi trabajo.
7. Me deprimo con facilidad.
8. Me molesta cuando hay un cambio de planes.
9. Es ms importante para m atender un material visto en la junta cuando ste no es
requerido para realizar mi trabajo.
10. No quiero ir al trabajo cuando tengo muchas pendientes en mis proyectos. Observacin:
ajustar el texto por no quiero ir al trabajo cuando se retroalimenta negativamente mi
desempeo.
11. Tengo problemas para iniciar con las tareas o actividades de mis proyectos. Observacin:
ajustar por Tengo problemas para iniciar con las actividades en mi trabajo.
12. Cumplo y termino con las tareas que implican mucho tiempo en el proyecto y que no son
interesantes. Observacin: se recomienda en mi trabajo me enfrasco en actividades que no me
interesan y me consumen mucho tiempo.
13. Puedo trabajar con constancia y sin distracciones.
14. Comprendo y s cules estrategias utilizar para realizar las tareas o actividades asociadas
al proyecto. Observacin: se recomienda comprendo y s cules estrategias utilizar en la
realizacin de las actividades laborales.
15. Puedo mantener la atencin en una tarea o actividad hasta terminarla.
16. Memorizo con facilidad datos, nombres, fechas, lugares.
17. Termino las tareas del proyecto con suficiente anticipacin. Observacin: ajuste a termino
con anticipacin mi trabajo.
18. Sacrifico realizar actividades recreativas para poder terminar de realizar las tareas de mi
proyecto. Observacin: se recomienda sacrifico mi vida social si tengo que terminar algn
trabajo.
19. Pienso que es ms importante realizar actividades recreativas que leer un manual de
tecnologas o documentacin asociada al proyecto en el que trabajo. Observacin: ajustar el

415
texto por pienso que es ms importante realizar actividades recreativas que realizar actividades
relacionadas con mi trabajo.
20. Planeo mis actividades de acuerdo con un proyecto de vida.
21. Soy consciente de que la falta de resultados en mi proyecto puede afectar en forma
negativa el rendimiento en mi proyecto. Observacin: puede ajustarse a soy consciente de
que la entrega de resultados despus del lmite de tiempo, afecta negativamente el resultado de
la evaluacin de mi desempeo.
22. Tengo confianza de tener xito en lo que hago.
23. Trabajo solo para complacer a mi familia. Observacin: cambio de texto realizo el trabajo
solo para complacer a mis superiores.
24. Prefiero tener poco ahora mismo que esperar y tener un poco ms despus.
25. Me pongo nervioso al presentar los avances del proyecto y olvido como lo hice.
Observacin: ajustar a me estresa presentar los avances de mi trabajo y olvido lo que tengo
que decir.
26. Cambio mi forma de trabajar dependiendo del lder o superior que est a cargo de mi
proyecto. Observacin: checar texto Cambio mi forma de trabajar haciendo lo que los dems
esperan que haga y de la evaluacin de mi desempeo.
27. Busco razones para poder terminar las actividades de un proyecto aburrido y sin sentido.
28. Mantengo mi esfuerzo en mi proyecto an y cuando los resultados no son los esperados.
Observacin: sera ms adecuado mantengo mi esfuerzo al realizar mis labores en el trabajo
aun cuando salgo mal en la evaluacin de desempeo.
29. Puedo iniciar y realizar las actividades de mi proyecto sin distraccin. Observacin:
cambio por puedo iniciar y realizar mi trabajo sin distraccin.
30. Trabajo con constancia en todos mis proyectos.
31. Tengo problemas para dormir lo suficiente porque dedico mucho tiempo a ver series o a
estar jugando o en redes sociales.
32. Solicito ayuda a mi lder de proyecto, superior o compaeros del trabajo cuando lo
necesito. Observacin: sera ms conveniente que fuera solicito ayuda a mis superiores y/o
compaeros del trabajo cuando lo necesito.
33. Al estar trabajando en mi proyecto estoy enviando mensajes por celular y chateando al
mismo tiempo. Observacin: texto recomendado cuando estoy trabajando me distraigo
enviando mensajes por celular o chateo al mismo tiempo.
34. Olvido cumplir con las tareas o actividades de mi proyecto. Observacin: ajuste al texto
olvido cumplir con las actividades en mi trabajo.
35. Realizo las actividades asignadas con relacin a mi proyecto hasta el ltimo momento.
Observacin: cambiar texto por dejo hasta el ltimo momento la realizacin de mi trabajo.
36. Primero hago mis ocupaciones y pendientes del da y luego realizo mi trabajo.
Observacin: texto a cambiar primero hago lo que disfruto y me gusta y dejo para despus
mis ocupaciones laborales
37. Pienso que es ms importante realizar mis actividades cotidianas que asistir a una
capacitacin. Observacin: Pienso que es ms importante socializar que cumplir con mi
trabajo.
38. Mi vida se centra a vivir solo en el presente.
39. Reconozco que realizar las actividades del proyecto para el final implica hacerlas mal o no
hacerlas. Observacin: ajustes por reconozco que puedo hacer mal o no realizar las
actividades en mi trabajo cuando las dejo para el ltimo momento.

416
40. Me siento seguro de dominar los conocimientos y habilidades para poder realizar las tareas
de mi proyecto. Observacin: cambiar a me siento seguro de dominar los conocimientos y
habilidades para la realizacin de mi trabajo.
41. Me gusta aprender cosas nuevas.
42. Primero termino las actividades del da y luego asisto a alguna reunin de amigos.
Observacin: ajuste por primero termino mi trabajo y luego asisto a actividades sociales.
43. Sufro de ansiedad por causa del trabajo.
44. Exijo que el lder de mi proyecto o superior, me explique de una sola forma como tendr
que resolver un problema y no de diferentes formas. Observacin: se recomienda exijo que
mis superiores expliquen de una sola manera la forma de resolver un problema.
45. Me distraigo en un curso de capacitacin aburrido. Observacin: ajuste de texto por me
distraigo con facilidad cuando me aburro en mi trabajo.
46. Me desanimo ante un reto difcil.
47. Me desanimo cuando empiezo una tarea difcil.
48. Me esfuerzo ms en aquellos proyectos en los que voy retrasado. Observacin: ajuste por
me esfuerzo ms en la realizacin del trabajo que presenta ms problema.
49. Tengo problemas para poder terminar las actividades del proyecto porque tengo muchos
distractores. Observacin: se recomienda tengo problemas para terminar mi trabajo porque
tengo muchos distractores.
50. Reviso dos veces antes de entregar un avance del proyecto para asegurarme que no tenga
errores. Observacin: se recomienda reviso dos veces los avances de un trabajo antes de
entregarlo, para asegurarme de que no tenga errores.
51. Me distraigo con mis compaeros de trabajo durante las horas de trabajo.
52. Obtengo buenos resultados en actividades donde solo tengo que memorizar. Observacin:
se recomienda obtengo buenos resultados en los trabajos que no implican reto o creatividad.
53. Cuido que mis apuntes y documentos relacionados al proyecto estn organizados y claros.
Observacin: ajuste a cuido que el contenido de mis presentaciones est organizado y sea
claro.
54. Pongo en prctica lo aprendido en diferentes proyectos para formarme un hbito.
Observacin: ajuste recomendado en texto aplico varias veces lo aprendido en la realizacin
de mi trabajo para formarme un hbito.
55. Pienso que capacitarme es perder el tiempo. Observacin: ajuste a pienso que
actualizarme para la realizacin de mi trabajo es una prdida de tiempo.
56. Me detengo para pensar cmo ser mi vida en un futuro.
57. S que dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas en mi desempeo.
Observacin: ajuste a s que dormir pocas horas por la noche tiene consecuencias negativas
en mi desempeo laboral.
58. Me siento inseguro cuando presento los exmenes de certificacin aunque haya estudiado.
59. Estoy motivado para capacitarme.
60. Hablo mal de mis jefes o superiores ante mis compaeros de trabajo y amigos.
61. Cuando estoy triste no puedo trabajar.
62. Tengo problemas para entender cuando el lder de proyecto o superior explica una cosa de
diferentes formas. Observacin: ajustar a tengo problemas para entender cuando mis
superiores explican una cosa de diferentes maneras.

417
63. Me pongo hacer otras cosas cuando el lder de proyecto o superior es aburrido en sus
explicaciones. Observacin: se recomienda hacer cambio por tengo problemas para entender
cuando mis superiores explican una cosa de diferentes maneras.
64. Me hundo y no quiero trabajar cuando los entregables de mi proyecto son rechazados.
65. Respeto el horario para empezar mi trabajo.
66. Asisto al trabajo y cumplo con todo, an en los proyectos poco interesantes. Observacin:
ajustar a asisto al trabajo y cumplo con todo an en los trabajos poco interesantes.
67. Gasto todo el dinero en el momento que lo tengo.
68. Pongo atencin a mis errores para no cometerlos nuevamente.
69. Pienso en otras cosas mientras explican el proyecto en el que trabajar. Observacin:
cambio a pienso en otras cosas mientras explican la manera de realizar el trabajo.
70. Tengo buena memoria.
71. Calendarizo mis actividades a realizar.
72. Primero cumplo mis deberes y luego me divierto. Observacin: Ajuste del texto a primero
cumplo con mi trabajo y luego me divierto.
73. Pienso que es ms importante realizar las actividades de mi proyecto que estar mandando
mensajes o platicar en el trabajo. Observacin: cambio a pienso que es ms importante
realizar mi trabajo que chatear en la computadora.
74. Me importa cmo ser mi vida en el futuro.
75. Soy consciente de que tomar apuntes en las juntas de trabajo es importante para poder
generar buenos resultados asociados a mi proyecto. Observacin: recomendable este texto soy
consciente de que tomar apuntes en las juntas de trabajo me permitirn obtener buenos
resultados en mi desempeo.
76. Me siento incapaz de aprender algunos temas de tecnologa que me cuesta trabajo
aprender. Observacin: se recomienda este texto me siento incapaz de formular nuevas
estrategias para realizar trabajos que se me dificultan.
77. Me capacito para evitar ser despedido o no ser tomado en cuenta en mi trabajo.
Observacin: se recomienda el texto realizo mi trabajo slo para evitar que mis superiores me
llamen la atencin.
78. Soy tolerante ante una injusticia. Observacin: cambio a soy tolerante ante una injusticia
laboral.
79. Me puedo controlar cuando tengo presin. Observacin: cambio a me puedo controlar
cuando tengo presin en el trabajo.
80. Me gusta que el lder de mi proyecto o superior explique la solucin de un problema de
diferentes maneras. Observacin: se recomienda el texto me gusta que mis superiores
expliquen la solucin de un problema de diferentes maneras.
81. Pongo atencin a los comentarios del lder de proyecto o superior, aun cuando sean
aburridos. Observacin: ajuste por pongo atencin a la informacin que bridan mis superiores
aun cuando sea aburrida.
82. Aprendo de mis errores y fracasos.
83. Termino con los pendientes y luego descanso o salgo con los amigos. Observacin: se
recomienda termino con mi trabajo y luego descanso o salgo con mis amigos.
84. Pierdo el inters en las tareas o actividades que requieren tiempo. Observacin: se
recomienda pierdo inters en el trabajo que requiere de tiempo.
85. Dedico tiempo a platicar y estar enviando mensajes mientras realizo mi trabajo.

418
86. Tengo problemas para entender la forma de explicar el trabajo a realizar en mis proyectos
por cada uno de los lderes o superiores que tenga. Observacin: ajuste de texto por tengo
problemas para establecer el estilo de trabajo de cada uno de mis superiores.
87. Tomo notas en mis juntas de trabajo y pongo atencin.
88. Olvido mis herramientas de trabajo en casa o en el trabajo.
89. Repaso una o dos veces para la presentacin de mis resultados de mi proyecto.
Observacin: ajuste por me preparo con anticipacin para la presentacin de resultados.
90. Sacrifico algo que me gusta hacer como salir con amigos o realizar actividades de
recreacin para cumplir con mi trabajo. Observacin: ajuste por sacrifico algo que me gusta
hacer para cumplir con mi trabajo.

419
INSTRUMENTO HELFA FINAL MODIFICADO PARA
PROFESIONISTAS CODIFICADO EN GOOGLE FORMS

420
421
422
423
424
425
426
427
ANEXO V
RESULTADOS DE LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO HELFA EN
SPSS
RELIABILITY
/VARIABLES=PREG1 PREG2 PREG3 PREG4 PREG5 PREG6 PREG7 PREG8 PREG9 PREG10 PREG11
PREG12 PREG13 PREG14 PREG15 PREG16 PREG17 PREG18 PREG19 PREG20 PREG21 PREG22 PREG23
PREG24 PREG25 PREG26 PREG27 PREG28 PREG29 PREG30 PREG31 PREG32 PREG33 PREG34 PREG35
PREG36
PREG37 PREG38 PREG39 PREG40 PREG41 PREG42 PREG43 PREG44 PREG45 PREG46 PREG47 PREG48
PREG49 PREG50 PREG51 PREG52 PREG53 PREG54 PREG55 PREG56 PREG57 PREG58 PREG59 PREG60
PREG61 PREG62 PREG63 PREG64 PREG65 PREG66 PREG67 PREG68 PREG69 PREG70 PREG71 PREG72
PREG73 PREG74 PREG75 PREG76 PREG77 PREG78 PREG79 PREG80 PREG81 PREG82 PREG83 PREG84
PREG85 PREG86 PREG87 PREG88 PREG89 PREG90
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=CORR ANOVA FRIEDMAN
/SUMMARY=TOTAL MEANS VARIANCE
/ICC=MODEL(MIXED) TYPE(CONSISTENCY) CIN=95 TESTVAL=0.

Anlisis de fiabilidad
Notas

Resultados creados 24-MAR-2016 12:03:41

Comentarios
C:\Users\consuelo.jimenez\D
Datos
esktop\HELFAv2.sav
Conjunto de datos activo Conjunto_de_datos4
edad>=23 & edad<=34
Filtro
(FILTER)
Entrada
Peso <ninguno>
Dividir archivo <ninguno>
Nm. de filas del archivo de
39
trabajo
Entrada matricial
Los valores perdidos
Definicin de perdidos definidos por el usuario se
tratarn como perdidos.
Tratamiento de los datos
Los estadsticos se basan en
perdidos
todos los casos con datos
Casos utilizados
vlidos para todas las
variables del procedimiento.

428
 RELIABILITY
/VARIABLES=PREG1
PREG2 PREG3 PREG4
PREG5 PREG6 PREG7
PREG8 PREG9 PREG10
PREG11 PREG12 PREG13
PREG14 PREG15 PREG16
PREG17 PREG18 PREG19
PREG20 PREG21 PREG22
PREG23 PREG24 PREG25
PREG26 PREG27 PREG28
PREG29 PREG30 PREG31
PREG32 PREG33 PREG34
PREG35 PREG36
PREG37 PREG38 PREG39
PREG40 PREG41 PREG42
PREG43 PREG44 PREG45
PREG46 PREG47 PREG48
PREG49 PREG50 PREG51
PREG52 PREG53 PREG54
PREG55 PREG56 PREG57
Sintaxis
PREG58 PREG59 PREG60
PREG61 PREG62 PREG63
PREG64 PREG65 PREG66
PREG67 PREG68 PREG69
PREG70 PREG71 PREG72
PREG73 PREG74 PREG75
PREG76 PREG77 PREG78
PREG79 PREG80 PREG81
PREG82 PREG83 PREG84
PREG85 PREG86 PREG87
PREG88 PREG89 PREG90
/SCALE('ALL VARIABLES')
ALL
/MODEL=ALPHA
/STATISTICS=CORR
ANOVA FRIEDMAN
/SUMMARY=TOTAL
MEANS VARIANCE
/ICC=MODEL(MIXED)
TYPE(CONSISTENCY)
CIN=95 TESTVAL=0. 429
 Notas

Tiempo de procesador 00:00:00.13

Recursos
Tiempo transcurrido 00:00:00.11

[Conjunto_de_datos4] C:\Users\consuelo.jimenez\Desktop\HELFAv2.sav

Advertencia

Todas las siguientes variables constitutivas tienen una varianza

cero y se eliminarn de la escala: PREG41, PREG74
El determinante de la matriz de covarianzas es cero o
aproximadamente cero. No se pueden calcular estadsticos
basados en su matriz inversa y se mostrarn como valores
perdidos del sistema.

Escala: TODAS LAS VARIABLES

Resumen del procesamiento de los casos

N %

Vlidos 39 100.0
Casos Excluidosa 0 .0

Total 39 100.0

a. Eliminacin por lista basada en todas las

variables del procedimiento.

Estadsticos de fiabilidad

Alfa de Alfa de N de elementos

Cronbach Cronbach
basada en los
elementos
tipificados
.703 .655 88

430
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG1 PREG2 PREG3 PREG4 PREG5 PREG6 PREG7 PREG8

PREG1 1.000 -.212 -.036 -.218 .336 .268 .219 .040
PREG2 -.212 1.000 .056 .558 -.158 -.271 -.340 -.224
PREG3 -.036 .056 1.000 .369 -.065 -.066 .169 -.028
PREG4 -.218 .558 .369 1.000 -.245 -.053 -.068 -.168
PREG5 .336 -.158 -.065 -.245 1.000 .328 .168 -.142
PREG6 .268 -.271 -.066 -.053 .328 1.000 .373 -.022
PREG7 .219 -.340 .169 -.068 .168 .373 1.000 .113
PREG8 .040 -.224 -.028 -.168 -.142 -.022 .113 1.000
PREG9 -.027 .008 .139 .112 .108 .205 .282 -.088
PREG10 .143 -.078 .187 .151 -.125 .080 .424 .446
PREG11 .207 -.295 -.143 -.241 .302 .573 .097 -.048
PREG12 .333 -.205 -.088 -.186 .153 .359 .267 -.125
PREG13 .161 .106 -.082 -.188 -.046 -.327 -.448 -.179
PREG14 .305 .330 -.128 .148 -.053 .096 .065 -.182
PREG15 .086 .147 -.258 -.024 .070 -.275 -.332 -.239
PREG16 -.052 .147 .010 -.203 -.007 -.075 -.164 -.040
PREG17 -.116 .398 .312 .309 -.255 -.074 .271 -.380
PREG18 -.115 -.029 -.265 -.213 .013 .024 -.096 -.006
PREG19 .645 -.187 .154 -.212 .175 -.010 .104 .051
PREG20 -.204 .395 .157 .442 -.104 -.198 -.342 -.105
PREG21 .064 -.018 .862 .214 -.097 .040 .186 .129
PREG22 -.144 .585 .100 .689 -.282 -.092 -.168 -.111
PREG23 .215 -.391 -.201 -.513 .191 .281 .027 .049
PREG24 .075 .202 -.419 -.051 -.036 -.162 -.148 -.021
PREG25 -.112 -.014 .115 -.133 .110 .267 .116 .226
PREG26 .052 -.081 -.010 -.272 .312 -.049 .348 .260
PREG27 .139 -.157 .089 .119 .056 .364 .163 .224
PREG28 .137 .151 .316 .167 .149 -.092 .034 -.111
PREG29 .000 .222 .000 .119 -.098 -.302 -.436 -.394
PREG30 .080 .482 .185 .068 .010 -.360 -.406 -.072
PREG31 .251 -.269 .221 -.111 .211 .118 .224 .154
PREG32 .230 .042 .100 -.094 .077 -.092 .236 -.039

431
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG9 PREG10 PREG11 PREG12 PREG13 PREG14 PREG15 PREG16

PREG1 -.027 .143 .207 .333 .161 .305 .086 -.052
PREG2 .008 -.078 -.295 -.205 .106 .330 .147 .147
PREG3 .139 .187 -.143 -.088 -.082 -.128 -.258 .010
PREG4 .112 .151 -.241 -.186 -.188 .148 -.024 -.203
PREG5 .108 -.125 .302 .153 -.046 -.053 .070 -.007
PREG6 .205 .080 .573 .359 -.327 .096 -.275 -.075
PREG7 .282 .424 .097 .267 -.448 .065 -.332 -.164
PREG8 -.088 .446 -.048 -.125 -.179 -.182 -.239 -.040
PREG9 1.000 .166 .067 .465 -.370 -.018 -.417 -.309
PREG10 .166 1.000 -.191 .065 -.137 .123 -.327 -.214
PREG11 .067 -.191 1.000 .340 -.249 -.190 -.007 .055
PREG12 .465 .065 .340 1.000 -.346 .057 -.472 -.232
PREG13 -.370 -.137 -.249 -.346 1.000 .165 .429 .395
PREG14 -.018 .123 -.190 .057 .165 1.000 .043 -.236
PREG15 -.417 -.327 -.007 -.472 .429 .043 1.000 .160
PREG16 -.309 -.214 .055 -.232 .395 -.236 .160 1.000
PREG17 .124 .084 -.273 -.053 .103 .423 -.094 .190
PREG18 .169 -.136 .108 .191 -.173 -.265 -.145 -.087
PREG19 -.164 .161 .169 .162 .314 .172 .171 .082
PREG20 -.262 -.021 -.090 -.310 .022 .030 .110 .038
PREG21 .153 .206 -.123 -.065 -.056 -.141 -.283 -.018
PREG22 -.167 .090 -.231 -.322 .128 .194 .278 .040
PREG23 -.149 -.193 .378 .064 .193 -.075 .088 .193
PREG24 .107 .049 -.127 .198 .070 .175 .052 -.150
PREG25 .328 .112 .251 .318 -.227 -.146 -.432 .009
PREG26 .163 .057 .058 .024 -.065 -.141 -.050 .049
PREG27 .109 .152 .304 .339 -.172 -.041 -.328 -.208
PREG28 -.287 -.081 -.045 -.237 .037 .070 .096 .197
PREG29 -.328 -.214 -.295 -.524 .782 .226 .517 .232
PREG30 .026 -.071 -.429 -.122 .406 .361 .178 .148
PREG31 .364 .215 .071 .375 -.035 -.074 -.275 -.027
PREG32 .194 .004 .048 .191 -.144 .443 .005 -.195

432
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG17 PREG18 PREG19 PREG20 PREG21 PREG22 PREG23 PREG24

PREG1 -.116 -.115 .645 -.204 .064 -.144 .215 .075
PREG2 .398 -.029 -.187 .395 -.018 .585 -.391 .202
PREG3 .312 -.265 .154 .157 .862 .100 -.201 -.419
PREG4 .309 -.213 -.212 .442 .214 .689 -.513 -.051
PREG5 -.255 .013 .175 -.104 -.097 -.282 .191 -.036
PREG6 -.074 .024 -.010 -.198 .040 -.092 .281 -.162
PREG7 .271 -.096 .104 -.342 .186 -.168 .027 -.148
PREG8 -.380 -.006 .051 -.105 .129 -.111 .049 -.021
PREG9 .124 .169 -.164 -.262 .153 -.167 -.149 .107
PREG10 .084 -.136 .161 -.021 .206 .090 -.193 .049
PREG11 -.273 .108 .169 -.090 -.123 -.231 .378 -.127
PREG12 -.053 .191 .162 -.310 -.065 -.322 .064 .198
PREG13 .103 -.173 .314 .022 -.056 .128 .193 .070
PREG14 .423 -.265 .172 .030 -.141 .194 -.075 .175
PREG15 -.094 -.145 .171 .110 -.283 .278 .088 .052
PREG16 .190 -.087 .082 .038 -.018 .040 .193 -.150
PREG17 1.000 -.455 .026 .189 .184 .320 -.226 .033
PREG18 -.455 1.000 -.211 -.071 -.291 -.222 -.006 .120
PREG19 .026 -.211 1.000 -.097 .206 -.118 .184 -.119
PREG20 .189 -.071 -.097 1.000 .035 .156 -.404 .034
PREG21 .184 -.291 .206 .035 1.000 .015 -.068 -.305
PREG22 .320 -.222 -.118 .156 .015 1.000 -.211 .053
PREG23 -.226 -.006 .184 -.404 -.068 -.211 1.000 -.059
PREG24 .033 .120 -.119 .034 -.305 .053 -.059 1.000
PREG25 -.155 .301 -.155 -.189 .126 -.175 .157 .149
PREG26 -.032 .176 -.022 -.266 -.069 -.197 .187 -.151
PREG27 -.133 .113 -.004 .000 -.029 -.037 .103 -.021
PREG28 .233 -.296 .182 .063 .157 .354 .102 -.231
PREG29 .236 -.284 .159 .277 -.032 .293 .095 -.080
PREG30 .353 -.140 .245 .203 .160 .178 -.102 .229
PREG31 -.107 -.154 .145 -.208 .243 -.336 -.044 .012
PREG32 .320 -.149 .281 -.125 .015 -.033 -.107 .123

433
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG25 PREG26 PREG27 PREG28 PREG29 PREG30 PREG31 PREG32

PREG1 -.112 .052 .139 .137 .000 .080 .251 .230
PREG2 -.014 -.081 -.157 .151 .222 .482 -.269 .042
PREG3 .115 -.010 .089 .316 .000 .185 .221 .100
PREG4 -.133 -.272 .119 .167 .119 .068 -.111 -.094
PREG5 .110 .312 .056 .149 -.098 .010 .211 .077
PREG6 .267 -.049 .364 -.092 -.302 -.360 .118 -.092
PREG7 .116 .348 .163 .034 -.436 -.406 .224 .236
PREG8 .226 .260 .224 -.111 -.394 -.072 .154 -.039
PREG9 .328 .163 .109 -.287 -.328 .026 .364 .194
PREG10 .112 .057 .152 -.081 -.214 -.071 .215 .004
PREG11 .251 .058 .304 -.045 -.295 -.429 .071 .048
PREG12 .318 .024 .339 -.237 -.524 -.122 .375 .191
PREG13 -.227 -.065 -.172 .037 .782 .406 -.035 -.144
PREG14 -.146 -.141 -.041 .070 .226 .361 -.074 .443
PREG15 -.432 -.050 -.328 .096 .517 .178 -.275 .005
PREG16 .009 .049 -.208 .197 .232 .148 -.027 -.195
PREG17 -.155 -.032 -.133 .233 .236 .353 -.107 .320
PREG18 .301 .176 .113 -.296 -.284 -.140 -.154 -.149
PREG19 -.155 -.022 -.004 .182 .159 .245 .145 .281
PREG20 -.189 -.266 .000 .063 .277 .203 -.208 -.125
PREG21 .126 -.069 -.029 .157 -.032 .160 .243 .015
PREG22 -.175 -.197 -.037 .354 .293 .178 -.336 -.033
PREG23 .157 .187 .103 .102 .095 -.102 -.044 -.107
PREG24 .149 -.151 -.021 -.231 -.080 .229 .012 .123
PREG25 1.000 .195 .397 -.175 -.431 -.117 .376 .049
PREG26 .195 1.000 .334 .038 -.232 -.002 -.060 -.040
PREG27 .397 .334 1.000 .032 -.284 -.134 .033 -.107
PREG28 -.175 .038 .032 1.000 .117 .178 -.264 .096
PREG29 -.431 -.232 -.284 .117 1.000 .382 -.195 -.147
PREG30 -.117 -.002 -.134 .178 .382 1.000 -.158 .298
PREG31 .376 -.060 .033 -.264 -.195 -.158 1.000 .094
PREG32 .049 -.040 -.107 .096 -.147 .298 .094 1.000

434
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG33 PREG34 PREG35 PREG36 PREG37 PREG38 PREG39 PREG40

PREG1 .354 .147 .146 .168 .159 .425 .038 .043
PREG2 -.150 .096 -.170 -.151 .093 -.140 .134 .368
PREG3 .067 .064 .000 .225 .184 -.308 .089 .100
PREG4 -.198 .051 -.272 -.015 .148 -.144 -.083 .428
PREG5 .122 .049 .281 .174 .122 -.053 .133 -.210
PREG6 .251 .180 .373 .408 .145 .042 -.264 -.092
PREG7 .175 .000 .053 .304 .229 -.060 -.060 -.168
PREG8 .064 -.255 .056 .129 -.246 .113 .094 -.111
PREG9 .166 -.106 .282 .438 .410 -.061 .173 .074
PREG10 .179 -.143 -.246 .203 .243 .043 .080 -.081
PREG11 .062 .109 .678 .387 -.132 -.085 -.206 -.231
PREG12 .632 .067 .468 .430 .218 -.035 -.211 -.151
PREG13 -.214 .062 -.378 -.121 .051 .096 .275 .218
PREG14 .055 .097 -.324 -.029 .177 .246 .284 .194
PREG15 -.337 .080 -.190 -.332 -.207 .264 .166 .096
PREG16 -.175 .192 .082 -.145 -.111 -.025 -.034 .040
PREG17 -.135 -.017 -.338 .070 .221 -.056 .208 .233
PREG18 .200 .202 .249 -.281 .021 -.172 -.198 -.075
PREG19 .222 .137 .026 .110 .113 .151 .162 .182
PREG20 -.326 .120 -.122 -.141 -.213 -.224 .056 .063
PREG21 .102 .070 .074 .247 .202 -.196 .140 .157
PREG22 -.230 .089 -.370 -.269 .037 .059 -.145 .483
PREG23 .042 -.112 .434 .072 .118 .192 .090 -.003
PREG24 -.085 -.222 .074 .012 .201 .371 .236 .123
PREG25 .144 -.088 .553 .278 .127 -.154 .143 -.063
PREG26 .220 -.192 .041 .145 .045 -.303 .104 -.119
PREG27 .303 -.068 .217 .438 .178 -.265 -.281 .102
PREG28 -.155 .089 -.168 -.269 -.073 -.095 -.145 .354
PREG29 -.408 .112 -.436 -.199 -.025 .158 .183 .293
PREG30 -.011 .012 -.219 -.139 .170 .110 .480 .418
PREG31 .194 -.168 .336 .480 .183 .089 .211 -.336
PREG32 -.006 .089 .034 .022 .037 .137 .316 -.162

435
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG42 PREG43 PREG44 PREG45 PREG46 PREG47 PREG48 PREG49

PREG1 -.245 .125 .073 .374 -.160 .143 .006 .095
PREG2 .319 -.478 -.255 -.233 .101 .018 .106 .044
PREG3 -.207 -.100 -.169 -.008 .067 .092 -.158 -.066
PREG4 .050 -.237 -.476 -.183 .054 .074 .080 -.168
PREG5 -.339 -.020 -.112 .078 .100 .256 -.123 .186
PREG6 -.248 .474 -.027 .338 .259 -.040 -.044 .443
PREG7 -.084 .445 -.184 .306 .068 -.074 .080 .222
PREG8 .171 .357 .508 .435 .168 .270 .234 .026
PREG9 -.254 .239 -.094 .196 .374 .245 -.117 .348
PREG10 .109 .276 .156 .293 -.151 -.017 .016 -.041
PREG11 -.202 .312 .024 .361 .241 .226 -.051 .541
PREG12 -.289 .288 .067 .452 .013 .065 .036 .438
PREG13 .023 -.279 -.094 -.359 -.361 -.243 .061 -.224
PREG14 -.008 -.303 -.130 .155 -.148 -.134 .053 -.074
PREG15 .192 -.363 -.047 -.241 -.160 -.018 .233 -.284
PREG16 .286 .028 .082 -.290 .045 -.329 .019 .094
PREG17 .055 -.320 -.338 -.114 -.135 -.470 -.164 -.154
PREG18 .319 .257 .019 -.051 .213 .210 .139 .260
PREG19 -.032 .045 .104 .167 -.191 .124 -.103 -.032
PREG20 .234 -.470 -.122 -.190 -.063 .069 -.149 -.331
PREG21 -.228 .061 -.037 .039 .074 .101 -.174 -.041
PREG22 .247 -.295 -.471 -.186 -.167 -.157 .292 -.291
PREG23 -.153 .302 .109 .243 .092 -.047 .197 .162
PREG24 -.041 -.204 .074 .113 -.092 -.164 .048 -.066
PREG25 .007 .138 -.058 .313 .584 .243 .041 .435
PREG26 .040 .114 -.020 .369 .114 .242 .292 .268
PREG27 -.067 .218 -.054 .559 .302 .336 .225 .346
PREG28 .140 -.217 -.269 -.055 -.167 -.157 .087 -.206
PREG29 .000 -.353 -.229 -.534 -.296 -.162 .000 -.388
PREG30 .161 -.475 .156 -.103 -.068 -.027 -.029 -.303
PREG31 -.462 .136 .000 .167 .111 .073 -.092 .269
PREG32 .033 -.217 -.067 .206 .094 .128 -.221 -.035

436
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG50 PREG51 PREG52 PREG53 PREG54 PREG55 PREG56 PREG57

PREG1 .172 .408 .068 -.048 -.068 .020 .000 -.126
PREG2 -.028 -.276 .032 .268 .336 .071 .255 -.139
PREG3 -.137 -.058 .021 -.111 -.158 .047 -.169 -.092
PREG4 -.110 -.349 -.038 -.089 .149 .038 -.136 -.074
PREG5 .209 .329 -.196 -.213 -.350 -.031 .112 -.270
PREG6 -.108 .665 .060 -.360 -.449 .037 -.133 -.167
PREG7 .111 .351 -.064 -.045 -.427 .190 -.289 .187
PREG8 .073 -.103 -.130 -.037 -.129 .016 .169 .369
PREG9 -.168 .306 .041 -.136 -.245 .600 -.282 .154
PREG10 -.116 -.019 .025 .020 -.188 .378 -.223 .128
PREG11 .045 .439 .213 -.520 -.468 -.094 .121 -.073
PREG12 .114 .385 .221 .035 -.167 .371 -.134 .061
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443
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG17 PREG18 PREG19 PREG20 PREG21 PREG22 PREG23 PREG24

PREG33 -.135 .200 .222 -.326 .102 -.230 .042 -.085
PREG34 -.017 .202 .137 .120 .070 .089 -.112 -.222
PREG35 -.338 .249 .026 -.122 .074 -.370 .434 .074
PREG36 .070 -.281 .110 -.141 .247 -.269 .072 .012
PREG37 .221 .021 .113 -.213 .202 .037 .118 .201
PREG38 -.056 -.172 .151 -.224 -.196 .059 .192 .371
PREG39 .208 -.198 .162 .056 .140 -.145 .090 .236
PREG40 .233 -.075 .182 .063 .157 .483 -.003 .123
PREG42 .055 .319 -.032 .234 -.228 .247 -.153 -.041
PREG43 -.320 .257 .045 -.470 .061 -.295 .302 -.204
PREG44 -.338 .019 .104 -.122 -.037 -.471 .109 .074
PREG45 -.114 -.051 .167 -.190 .039 -.186 .243 .113
PREG46 -.135 .213 -.191 -.063 .074 -.167 .092 -.092
PREG47 -.470 .210 .124 .069 .101 -.157 -.047 -.164
PREG48 -.164 .139 -.103 -.149 -.174 .292 .197 .048
PREG49 -.154 .260 -.032 -.331 -.041 -.291 .162 -.066
PREG50 -.011 -.011 .307 -.103 -.150 .022 .156 .012
PREG51 .015 .029 .222 -.544 .019 -.230 .404 -.126
PREG52 .177 -.104 .214 -.238 -.007 .139 .315 -.014
PREG53 .337 .040 -.017 .042 -.122 .018 -.221 .104
PREG54 .042 .120 -.024 .198 -.174 .189 -.381 .029
PREG55 .150 .149 .007 -.441 .052 .065 -.083 .236
PREG56 -.203 -.019 -.182 .416 -.074 -.135 -.109 .203
PREG57 -.295 .115 -.106 -.173 .030 -.128 -.222 .060
PREG58 -.389 .277 .206 -.483 -.022 -.342 .162 -.070
PREG59 .338 -.149 -.288 .441 .350 .299 -.505 -.236
PREG60 .063 .218 -.063 -.396 .003 -.058 .474 .024
PREG61 -.117 .365 .158 -.113 .007 -.366 .015 .056
PREG62 -.111 .153 -.134 .000 -.165 .016 .299 .290
PREG63 -.047 .160 .327 -.205 .078 .000 .171 .039
PREG64 -.006 -.018 -.172 -.482 .141 -.070 .275 -.107
PREG65 .243 -.266 .143 -.133 .242 .354 -.187 -.193

444
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG25 PREG26 PREG27 PREG28 PREG29 PREG30 PREG31 PREG32

PREG33 .144 .220 .303 -.155 -.408 -.011 .194 -.006
PREG34 -.088 -.192 -.068 .089 .112 .012 -.168 .089
PREG35 .553 .041 .217 -.168 -.436 -.219 .336 .034
PREG36 .278 .145 .438 -.269 -.199 -.139 .480 .022
PREG37 .127 .045 .178 -.073 -.025 .170 .183 .037
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PREG39 .143 .104 -.281 -.145 .183 .480 .211 .316
PREG40 -.063 -.119 .102 .354 .293 .418 -.336 -.162
PREG42 .007 .040 -.067 .140 .000 .161 -.462 .033
PREG43 .138 .114 .218 -.217 -.353 -.475 .136 -.217
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PREG46 .584 .114 .302 -.167 -.296 -.068 .111 .094
PREG47 .243 .242 .336 -.157 -.162 -.027 .073 .128
PREG48 .041 .292 .225 .087 .000 -.029 -.092 -.221
PREG49 .435 .268 .346 -.206 -.388 -.303 .269 -.035
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PREG51 .209 .220 .223 -.006 -.204 -.150 .194 .069
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PREG53 -.294 .126 -.128 .018 .078 .353 -.183 .018
PREG54 -.372 -.351 -.345 .189 .186 .351 -.413 .053
PREG55 .250 .301 .211 -.299 -.083 .121 .279 .065
PREG56 .058 -.041 -.109 -.034 -.115 .031 -.056 -.034
PREG57 .127 .061 .035 -.128 -.325 -.239 .178 .110
PREG58 .373 .278 .239 -.199 -.372 -.238 .401 .157
PREG59 .065 -.079 .181 -.065 .083 -.121 .124 -.065
PREG60 .385 .427 .309 -.058 -.255 -.012 -.052 -.058
PREG61 .410 .266 .245 -.054 -.266 -.173 -.033 .102
PREG62 .491 .206 .437 .016 -.349 .029 -.135 .016
PREG63 .244 .171 .114 .141 -.096 .131 -.039 .282
PREG64 .576 .368 .175 -.070 -.311 -.361 .143 .054
PREG65 -.059 .097 .130 .276 .178 .221 -.157 .040

445
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG33 PREG34 PREG35 PREG36 PREG37 PREG38 PREG39 PREG40

PREG33 1.000 -.051 .175 .156 .255 -.034 -.272 -.230
PREG34 -.051 1.000 .000 -.048 .140 -.159 -.214 .089
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PREG36 .156 -.048 .380 1.000 .248 -.098 .107 -.172
PREG37 .255 .140 .057 .248 1.000 -.066 .131 .257
PREG38 -.034 -.159 .000 -.098 -.066 1.000 .122 .059
PREG39 -.272 -.214 .030 .107 .131 .122 1.000 .086
PREG40 -.230 .089 -.168 -.172 .257 .059 .086 1.000
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PREG43 .156 .175 .263 .328 .088 .064 -.332 -.062
PREG44 .234 -.129 .132 .152 -.201 .362 .030 -.269
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PREG47 .146 -.070 .371 .181 -.081 -.144 .114 -.015
PREG48 .068 .120 .000 .041 -.087 .089 -.105 .189
PREG49 .201 .050 .489 .563 .097 -.192 -.183 -.206
PREG50 .090 .104 .028 .049 .030 .024 .019 .234
PREG51 .437 .139 .292 .381 .319 .144 -.072 -.081
PREG52 .110 -.016 .128 -.057 .140 .192 -.022 -.025
PREG53 .322 -.354 -.449 -.348 -.049 -.032 -.138 .018
PREG54 -.030 .120 -.427 -.703 -.233 .151 -.197 .326
PREG55 .243 -.036 -.095 .421 .517 -.117 .058 .065
PREG56 .000 -.129 .263 -.152 -.315 .060 -.120 -.236
PREG57 .005 .070 .000 .069 -.102 -.055 -.115 -.128
PREG58 .432 -.021 .520 .354 -.101 .144 -.050 -.270
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PREG61 .302 .015 .244 .054 -.066 -.043 -.048 -.132
PREG62 .110 -.120 .400 .190 .175 .033 .105 .016
PREG63 .245 .269 .110 .000 .120 .126 .063 .070
PREG64 .017 -.097 .324 .403 .141 -.097 .048 -.194
PREG65 -.038 .192 -.286 .032 .089 -.025 -.104 .511

446
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG42 PREG43 PREG44 PREG45 PREG46 PREG47 PREG48 PREG49

PREG33 -.205 .156 .234 .448 -.105 .146 .068 .201
PREG34 .158 .175 -.129 -.160 -.051 -.070 .120 .050
PREG35 -.252 .263 .132 .357 .476 .371 .000 .489
PREG36 -.571 .328 .152 .415 .211 .181 .041 .563
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PREG38 -.187 .064 .362 .177 -.012 -.144 .089 -.192
PREG39 -.066 -.332 .030 -.049 .083 .114 -.105 -.183
PREG40 .247 -.062 -.269 -.186 .094 -.015 .189 -.206
PREG42 1.000 -.055 .000 -.183 .167 -.009 .118 -.093
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PREG49 -.093 .468 .089 .338 .513 .229 .078 1.000
PREG50 .190 .092 -.055 .058 .110 .033 .499 .079
PREG51 -.268 .425 .058 .410 .198 -.102 .128 .498
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PREG53 .297 -.236 .090 -.127 -.259 -.258 -.074 -.163
PREG54 .515 -.272 .107 -.361 -.149 -.128 -.083 -.396
PREG55 -.186 .275 -.095 .127 -.038 -.052 .089 .358
PREG56 .084 -.324 .263 .102 .136 .186 -.080 -.022
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PREG59 -.116 -.275 -.474 -.127 .038 .052 -.089 -.117
PREG60 -.078 .495 -.053 .286 .328 .110 .119 .466
PREG61 .144 .242 .061 .182 .279 .338 -.224 .396
PREG62 .052 .005 .160 .430 .493 .165 .137 .260
PREG63 .059 .254 -.055 .249 .000 .078 -.056 .140
PREG64 -.095 .303 -.065 .222 .399 .134 .144 .484
PREG65 .155 .075 -.041 -.052 .045 .018 .393 -.217

447
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG50 PREG51 PREG52 PREG53 PREG54 PREG55 PREG56 PREG57

PREG33 .090 .437 .110 .322 -.030 .243 .000 .005
PREG34 .104 .139 -.016 -.354 .120 -.036 -.129 .070
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PREG36 .049 .381 -.057 -.348 -.703 .421 -.152 .069
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PREG39 .019 -.072 -.022 -.138 -.197 .058 -.120 -.115
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PREG44 -.055 .058 .000 .090 .107 -.095 .263 .187
PREG45 .058 .410 .223 -.127 -.361 .127 .102 .232
PREG46 .110 .198 -.127 -.259 -.149 -.038 .136 .074
PREG47 .033 -.102 -.355 -.258 -.128 -.052 .186 .101
PREG48 .499 .128 .105 -.074 -.083 .089 -.080 .393
PREG49 .079 .498 .125 -.163 -.396 .358 -.022 .085
PREG50 1.000 .152 -.078 .102 -.035 .077 -.028 .045
PREG51 .152 1.000 .252 -.176 -.347 .243 -.234 .005
PREG52 -.078 .252 1.000 -.008 .040 .142 -.192 .099
PREG53 .102 -.176 -.008 1.000 .518 .062 .179 -.122
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PREG65 .296 .007 -.069 -.021 .185 .142 -.205 .374

448
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG58 PREG59 PREG60 PREG61 PREG62 PREG63 PREG64 PREG65

PREG33 .432 -.032 .191 .302 .110 .245 .017 -.038
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PREG40 -.270 -.065 .147 -.132 .016 .070 -.194 .511
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PREG48 .109 -.089 .119 -.224 .137 -.056 .144 .393
PREG49 .524 -.117 .466 .396 .260 .140 .484 -.217
PREG50 -.033 -.077 .088 .010 .006 -.058 .108 .296
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PREG53 -.312 -.062 -.133 .008 -.200 -.188 -.327 -.021
PREG54 -.325 -.089 -.449 -.038 -.350 -.075 -.546 .185
PREG55 .252 .026 .517 .085 -.089 .199 .279 .142
PREG56 -.074 -.095 -.346 .122 .240 -.165 -.130 -.205
PREG57 .294 -.052 -.261 -.094 -.015 -.130 .141 .374
PREG58 1.000 -.252 .228 .437 .117 .389 .278 -.018
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PREG60 .228 -.229 1.000 .252 .368 .335 .429 -.054
PREG61 .437 -.085 .252 1.000 .162 .553 .306 -.171
PREG62 .117 -.200 .368 .162 1.000 .168 .250 -.081
PREG63 .389 -.199 .335 .553 .168 1.000 .136 -.043
PREG64 .278 .072 .429 .306 .250 .136 1.000 .085
PREG65 -.018 .079 -.054 -.171 -.081 -.043 .085 1.000

449
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG66 PREG67 PREG68 PREG69 PREG70 PREG71 PREG72 PREG73

PREG33 .042 -.107 -.177 .325 -.116 -.150 .052 -.255
PREG34 .074 -.010 .074 -.015 .127 -.129 -.057 .140
PREG35 -.099 .338 -.544 .520 .194 -.172 .126 .029
PREG36 -.307 .040 -.165 .120 -.247 -.259 -.566 .083
PREG37 .054 -.142 .054 -.153 -.264 -.187 -.193 -.156
PREG38 -.209 .445 -.209 .088 .030 .048 -.187 -.263
PREG39 -.121 -.043 -.121 .002 -.125 -.044 -.137 -.229
PREG40 .243 -.148 .243 -.228 -.048 .412 .137 .073
PREG42 .230 -.382 .230 -.015 .125 .311 .669 .183
PREG43 -.003 .095 -.117 .193 -.145 -.285 -.241 -.022
PREG44 -.247 .104 -.247 .100 .048 -.017 -.025 -.057
PREG45 -.265 -.066 -.265 .481 -.267 -.272 -.188 .111
PREG46 .079 -.145 -.305 .243 -.053 -.048 .201 .148
PREG47 .107 .023 -.311 .374 .081 .007 .167 .202
PREG48 -.035 -.292 -.035 .098 .051 -.096 .065 .349
PREG49 -.119 -.012 -.119 .235 -.050 -.243 .016 .048
PREG50 -.004 -.526 .152 .075 .031 .206 .149 .060
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PREG78 .030 .309 -.141 .087 .292 .186 -.014 .292
PREG79 -.109 -.195 -.149 .039 -.214 -.056 -.174 -.323
PREG80 -.060 -.046 -.157 .003 -.317 -.195 .131 -.069
PREG81 -.036 -.115 .042 -.360 -.185 -.342 -.144 -.015
PREG82 -.167 -.237 .136 .081 -.473 -.214 -.127 -.340
PREG83 .731 -.154 .029 -.222 .148 .081 -.087 -.097
PREG84 -.247 .268 .000 .251 .415 .313 -.101 .627
PREG85 -.326 .082 .166 .545 -.120 .232 .219 .188
PREG86 .000 .441 -.023 .311 .237 .032 .070 .252
PREG87 .260 -.054 .149 -.333 .135 .185 -.254 .065
PREG88 .207 -.030 -.169 .008 .369 .147 -.184 .066
PREG89 .287 -.342 -.078 -.367 -.194 -.182 -.018 -.338
PREG90 .251 .106 .098 .076 .203 -.056 .239 .066

458
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG50 PREG51 PREG52 PREG53 PREG54 PREG55 PREG56 PREG57

PREG66 -.004 -.068 -.056 .123 .216 .055 -.049 -.108
PREG67 -.526 -.049 .039 -.293 -.081 -.101 .130 -.170
PREG68 .152 -.177 -.056 .376 .216 .055 -.198 -.108
PREG69 .075 .325 .109 -.247 -.287 -.155 .200 .093
PREG70 .031 -.277 .141 -.098 .174 -.168 .387 -.185
PREG71 .206 -.379 -.196 .430 .600 -.219 .378 -.056
PREG72 .149 -.229 .043 .315 .450 -.133 .328 .083
PREG73 .060 -.319 .070 -.244 .000 -.207 .143 .610
PREG75 .014 -.318 -.108 .204 .251 .077 .327 .295
PREG76 .046 .201 .072 .037 -.279 .482 -.204 .139
PREG77 .097 .338 .065 -.294 -.609 .250 -.116 -.286
PREG78 .104 .152 .026 -.225 -.076 .095 -.101 .170
PREG79 -.150 -.146 .174 .068 -.023 .052 .149 -.101
PREG80 .220 .073 .101 .350 .063 .143 -.045 -.122
PREG81 -.024 -.311 -.075 .305 .264 .100 .148 .179
PREG82 -.110 -.198 .127 .259 .149 .038 .068 -.074
PREG83 .060 -.446 -.070 .342 .465 -.207 .315 -.203
PREG84 .064 .230 .072 -.378 -.637 .419 -.072 -.059
PREG85 .178 .287 .148 -.068 -.266 .253 -.104 .017
PREG86 .024 .357 .168 -.274 -.372 .414 -.459 .163
PREG87 -.141 -.400 -.302 .103 .285 -.365 .425 .116
PREG88 .137 .058 .116 -.177 -.070 -.047 .169 -.107
PREG89 .272 -.267 -.124 .420 .537 -.347 .195 .128
PREG90 .021 -.131 .144 -.034 .239 -.284 .256 .279

459
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG58 PREG59 PREG60 PREG61 PREG62 PREG63 PREG64 PREG65

PREG66 -.107 -.055 .123 -.176 .035 .000 -.398 .050
PREG67 .308 -.180 -.148 .023 -.103 .163 -.180 -.365
PREG68 -.421 -.055 -.177 -.062 -.266 -.104 -.215 .050
PREG69 .558 -.061 .076 .360 .328 .503 .167 -.142
PREG70 .021 -.094 -.083 -.078 -.051 -.203 -.190 -.055
PREG71 -.298 .033 -.388 .028 -.322 -.180 -.345 .300
PREG72 .047 -.140 -.069 .135 .089 -.053 -.177 -.048
PREG73 -.020 .207 -.290 -.332 .087 -.300 .071 .312
PREG75 .010 -.077 -.133 .278 -.276 -.158 .209 -.062
PREG76 .301 .071 .306 .228 -.006 .054 .467 .024
PREG77 .311 .065 .739 .207 .402 .183 .468 -.263
PREG78 .198 -.095 .275 .162 .198 .042 .111 .005
PREG79 -.179 -.052 -.110 -.252 -.052 -.156 -.408 -.191
PREG80 .052 -.143 -.155 .060 -.336 .094 -.106 .066
PREG81 -.195 -.100 -.354 -.272 -.307 -.532 -.196 .054
PREG82 -.218 -.038 -.328 -.279 -.287 .000 -.399 -.045
PREG83 -.384 -.103 .058 .133 .087 -.120 -.247 -.156
PREG84 .297 .100 .505 .154 .174 .101 .614 -.301
PREG85 .471 -.029 .191 .196 .097 .130 -.075 -.010
PREG86 .502 -.165 .511 .319 .209 .528 .452 .071
PREG87 -.140 -.094 -.304 .239 -.199 -.267 .022 -.062
PREG88 .092 .047 .237 .281 .356 .354 .288 -.010
PREG89 -.231 -.076 -.660 -.244 -.339 -.245 -.370 .229
PREG90 -.028 -.142 -.040 -.228 .120 -.288 -.194 -.122

460
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG66 PREG67 PREG68 PREG69 PREG70 PREG71 PREG72 PREG73

PREG66 1.000 .064 -.114 -.127 .213 -.027 .420 -.054
PREG67 .064 1.000 -.376 .234 .217 -.077 -.061 -.198
PREG68 -.114 -.376 1.000 -.353 -.196 .263 -.150 .108
PREG69 -.127 .234 -.353 1.000 .003 -.119 .136 .087
PREG70 .213 .217 -.196 .003 1.000 .261 .336 .026
PREG71 -.027 -.077 .263 -.119 .261 1.000 .276 .019
PREG72 .420 -.061 -.150 .136 .336 .276 1.000 .028
PREG73 -.054 -.198 .108 .087 .026 .019 .028 1.000
PREG75 -.160 -.078 .265 -.235 .004 .343 .243 .192
PREG76 -.572 -.196 .004 .048 -.311 -.190 -.285 -.056
PREG77 -.029 -.075 -.357 .349 .070 -.424 -.075 -.127
PREG78 .256 .126 -.312 .009 -.061 -.195 .191 .088
PREG79 .311 .198 .102 -.035 .226 -.080 .047 -.081
PREG80 -.045 -.049 .334 .026 -.078 .050 -.051 -.269
PREG81 .031 .069 .269 -.569 .111 .209 .078 .092
PREG82 -.079 .145 .305 -.088 -.135 .181 -.201 .074
PREG83 .269 -.198 .108 -.174 .422 .299 .606 -.031
PREG84 -.198 .044 -.333 .232 -.107 -.314 -.090 .000
PREG85 -.060 -.074 -.060 .265 .012 -.248 -.153 -.113
PREG86 -.086 -.045 -.086 .349 -.338 -.329 -.154 -.050
PREG87 -.196 .047 .163 -.219 .132 .327 .232 .116
PREG88 .098 -.180 -.220 .365 .167 .051 .249 .000
PREG89 .062 -.172 .503 -.176 .053 .479 .159 .213
PREG90 .148 .019 -.185 -.060 .199 -.013 .378 .214

461
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG75 PREG76 PREG77 PREG78 PREG79 PREG80 PREG81 PREG82

PREG66 -.160 -.572 -.029 .256 .311 -.045 .031 -.079
PREG67 -.078 -.196 -.075 .126 .198 -.049 .069 .145
PREG68 .265 .004 -.357 -.312 .102 .334 .269 .305
PREG69 -.235 .048 .349 .009 -.035 .026 -.569 -.088
PREG70 .004 -.311 .070 -.061 .226 -.078 .111 -.135
PREG71 .343 -.190 -.424 -.195 -.080 .050 .209 .181
PREG72 .243 -.285 -.075 .191 .047 -.051 .078 -.201
PREG73 .192 -.056 -.127 .088 -.081 -.269 .092 .074
PREG75 1.000 .206 -.145 .127 -.150 .033 .437 -.110
PREG76 .206 1.000 .335 -.038 -.186 .059 .084 -.096
PREG77 -.145 .335 1.000 .166 -.120 -.319 -.387 -.359
PREG78 .127 -.038 .166 1.000 .070 -.362 .175 -.136
PREG79 -.150 -.186 -.120 .070 1.000 .195 .163 .502
PREG80 .033 .059 -.319 -.362 .195 1.000 .161 .143
PREG81 .437 .084 -.387 .175 .163 .161 1.000 .185
PREG82 -.110 -.096 -.359 -.136 .502 .143 .185 1.000
PREG83 .192 -.139 -.032 .088 .162 -.122 .092 -.148
PREG84 .153 .430 .631 .195 -.211 -.255 -.200 -.229
PREG85 -.203 .138 .346 .087 .207 .109 -.109 .120
PREG86 -.022 .446 .482 .088 -.227 -.078 -.351 -.237
PREG87 .638 .006 -.333 .099 -.185 -.078 .309 -.135
PREG88 .136 .038 .445 .040 -.147 -.177 -.366 -.369
PREG89 .227 -.137 -.592 -.274 .017 .387 .467 .194
PREG90 .150 -.076 .022 .392 .139 -.218 .316 -.203

462
 Matriz de correlaciones inter-elementos

PREG83 PREG84 PREG85 PREG86 PREG87 PREG88 PREG89 PREG90

PREG66 .269 -.198 -.060 -.086 -.196 .098 .062 .148
PREG67 -.198 .044 -.074 -.045 .047 -.180 -.172 .019
PREG68 .108 -.333 -.060 -.086 .163 -.220 .503 -.185
PREG69 -.174 .232 .265 .349 -.219 .365 -.176 -.060
PREG70 .422 -.107 .012 -.338 .132 .167 .053 .199
PREG71 .299 -.314 -.248 -.329 .327 .051 .479 -.013
PREG72 .606 -.090 -.153 -.154 .232 .249 .159 .378
PREG73 -.031 .000 -.113 -.050 .116 .000 .213 .214
PREG75 .192 .153 -.203 -.022 .638 .136 .227 .150
PREG76 -.139 .430 .138 .446 .006 .038 -.137 -.076
PREG77 -.032 .631 .346 .482 -.333 .445 -.592 .022
PREG78 .088 .195 .087 .088 .099 .040 -.274 .392
PREG79 .162 -.211 .207 -.227 -.185 -.147 .017 .139
PREG80 -.122 -.255 .109 -.078 -.078 -.177 .387 -.218
PREG81 .092 -.200 -.109 -.351 .309 -.366 .467 .316
PREG82 -.148 -.229 .120 -.237 -.135 -.369 .194 -.203
PREG83 1.000 -.157 -.181 -.275 .324 .184 .085 .407
PREG84 -.157 1.000 .052 .314 -.049 .284 -.567 -.108
PREG85 -.181 .052 1.000 .145 -.354 -.082 -.268 .078
PREG86 -.275 .314 .145 1.000 -.370 .442 -.273 -.120
PREG87 .324 -.049 -.354 -.370 1.000 -.105 .201 .159
PREG88 .184 .284 -.082 .442 -.105 1.000 -.116 .000
PREG89 .085 -.567 -.268 -.273 .201 -.116 1.000 .029
PREG90 .407 -.108 .078 -.120 .159 .000 .029 1.000

Estadsticos de resumen de los elementos

Media Mnimo Mximo Rango Mximo/mnimo Varianza

Medias de los elementos 1.919 1.026 2.974 1.949 2.900 .405

Varianzas de los elementos .369 .026 .798 .772 31.105 .036

Estadsticos de resumen de los elementos

N de elementos
Medias de los elementos 88
Varianzas de los elementos 88

463
 Estadsticos total-elemento

Media de la Varianza de la Correlacin Correlacin Alfa de

escala si se escala si se elemento-total mltiple al Cronbach si se
elimina el elimina el corregida cuadrado elimina el
elemento elemento elemento
PREG1 166.77 101.024 .406 . .691
PREG2 167.62 106.453 -.022 . .706
PREG3 167.77 106.866 -.078 . .705
PREG4 167.79 107.746 -.279 . .708
PREG5 167.00 103.842 .121 . .702
PREG6 166.72 103.050 .270 . .696
PREG7 166.18 103.730 .207 . .699
PREG8 166.77 102.866 .182 . .699
PREG9 166.08 103.283 .303 . .696
PREG10 166.28 104.892 .082 . .703
PREG11 166.21 101.220 .387 . .691
PREG12 166.31 99.482 .482 . .686
PREG13 167.33 108.544 -.183 . .713
PREG14 167.64 105.815 .048 . .704
PREG15 167.28 109.892 -.283 . .717
PREG16 167.21 105.167 .051 . .705
PREG17 167.23 108.130 -.149 . .712
PREG18 167.13 103.273 .161 . .700
PREG19 166.82 102.625 .299 . .695
PREG20 167.51 110.520 -.337 . .718
PREG21 167.72 106.471 -.016 . .705
PREG22 167.67 108.386 -.222 . .711
PREG23 166.13 103.641 .224 . .698
PREG24 166.67 104.649 .070 . .705
PREG25 166.05 100.629 .535 . .688
PREG26 166.49 101.414 .303 . .694
PREG27 166.77 99.498 .376 . .689
PREG28 167.67 107.281 -.105 . .708
PREG29 167.18 111.677 -.401 . .722
PREG30 167.49 105.730 .054 . .704

464
 Estadsticos total-elemento

Media de la Varianza de la Correlacin Correlacin Alfa de

escala si se escala si se elemento-total mltiple al Cronbach si se
elimina el elimina el corregida cuadrado elimina el
elemento elemento elemento
PREG31 166.46 102.466 .204 . .698
PREG32 167.67 104.333 .213 . .699
PREG33 166.69 100.903 .319 . .692
PREG34 165.92 105.915 .063 . .703
PREG35 166.18 100.046 .530 . .687
PREG36 166.31 102.008 .341 . .693
PREG37 166.18 104.204 .187 . .699
PREG38 166.38 105.980 -.003 . .707
PREG39 167.67 106.544 -.029 . .706
PREG40 167.67 105.965 .036 . .704
PREG42 167.46 106.097 .010 . .705
PREG43 166.59 101.669 .282 . .694
PREG44 166.18 105.362 .068 . .703
PREG45 167.15 96.397 .531 . .680
PREG46 165.90 104.621 .401 . .698
PREG47 165.97 103.920 .289 . .697
PREG48 167.54 103.887 .198 . .699
PREG49 166.36 98.605 .548 . .684
PREG50 167.59 102.459 .337 . .694
PREG51 166.69 98.955 .448 . .686
PREG52 167.23 103.603 .165 . .700
PREG53 167.72 107.366 -.139 . .707
PREG54 167.62 109.032 -.304 . .712
PREG55 165.87 105.325 .350 . .700
PREG56 167.51 105.835 .028 . .705
PREG57 167.69 105.324 .094 . .702
PREG58 166.59 96.775 .563 . .680
PREG59 167.82 107.467 -.298 . .706
PREG60 166.05 101.050 .447 . .690
PREG61 166.46 99.571 .427 . .688

465
 Estadsticos total-elemento

Media de la Varianza de la Correlacin Correlacin Alfa de

escala si se escala si se elemento-total mltiple al Cronbach si se
elimina el elimina el corregida cuadrado elimina el
elemento elemento elemento
PREG62 166.15 102.397 .328 . .694
PREG63 166.85 98.713 .432 . .686
PREG64 166.05 103.471 .295 . .697
PREG65 167.21 105.588 .024 . .706
PREG66 167.74 107.038 -.099 . .706
PREG67 166.21 107.746 -.131 . .710
PREG68 167.74 107.985 -.247 . .709
PREG69 166.56 98.726 .477 . .685
PREG70 167.49 106.835 -.056 . .708
PREG71 167.03 107.657 -.106 . .714
PREG72 167.33 105.123 .083 . .703
PREG73 167.51 107.151 -.085 . .708
PREG75 167.56 106.147 -.001 . .706
PREG76 166.10 102.673 .288 . .695
PREG77 166.05 102.208 .381 . .693
PREG78 166.41 102.564 .221 . .697
PREG79 167.72 107.313 -.115 . .707
PREG80 167.26 106.354 -.022 . .707
PREG81 167.41 110.669 -.310 . .720
PREG82 167.79 107.220 -.166 . .706
PREG83 167.51 106.677 -.042 . .707
PREG84 166.23 101.340 .374 . .692
PREG85 166.72 100.050 .404 . .689
PREG86 166.18 100.520 .417 . .690
PREG87 167.44 110.568 -.304 . .720
PREG88 165.92 104.704 .312 . .699
PREG89 167.67 108.754 -.296 . .711
PREG90 167.18 105.941 -.002 . .708

466
 ANOVA con prueba de Friedman

Suma de gl Media Chi-cuadrado de

cuadrados cuadrtica Friedman
Inter-personas 45.990 38 1.210
Inter-elementos 1373.601a 87 15.789 1820.324
Intra-personas Residual 1186.728 3306 .359
Total 2560.330 3393 .755
Total 2606.319 3431 .760

ANOVA con prueba de Friedman

Sig.

Inter-personas
Inter-elementos .000a
Intra-personas Residual
Total
Total
Media global = 1.92
a. Coeficiente de concordancia W de Kendall = .527.
Coeficiente de correlacin intraclase

Correlacin Intervalo de confianza 95% Prueba F con valor verdadero 0

intraclaseb Lmite inferior Lmite superior Valor gl1 gl2
Medidas individuales .026a .014 .050 3.372 38 3306
Medidas promedio .703c .555 .822 3.372 38 3306

Coeficiente de correlacin intraclase

Prueba F con valor verdadero 0b

Sig.
Medidas individuales .000a
Medidas promedio .000c

Modelo de efectos mixtos de dos factores en el que los efectos de las personas son aleatorios y los efectos de las
medidas son fijos.
a. El estimador es el mismo, ya est presente o no el efecto de interaccin.
b. Coeficientes de correlacin intraclase de tipo C utilizando una definicin de coherencia, la varianza inter-medidas
se excluye de la varianza del denominador.
c. Esta estimacin se calcula asumiendo que no est presente el efecto de interaccin, ya que de otra manera no
es estimable.

467
ANEXO VI
RESULTADOS DEL INSTRUMENTO HELFA POR EMPRESA-
EMPLEADO
Empresa 1
Empleado 1

Tabla 50. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 1

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 88 92
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 100
Emocional 80
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 100
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 80
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 85
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 80
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 95
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 100 100

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

468
Figura 29. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 1

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 51. Datos personales del empleado 1 - empresa 1

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 32
Estado Civil Casado
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

469
Empleado 2

Tabla 52. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 1

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 36
Axiolgica 2. Metas 16 32
3. Anticipacin 44
4. Autoestima 68
Emocional 62
5. Motivacin 56
6. Control de la impulsividad 8
7. Autocontrol 36
8. Flexibilidad 40
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 29
10. Resiliencia (Fortaleza) 28
11. Inicio de tarea 24
12. Constancia 24
13. Inhibicin de distractores 24
14. Metacognicin 8
15. Atencin 16
Cognitiva 27
16. Memoria 56
17. Organizacin 28
Moral 18. Virtud 40 40
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

470
Figura 30. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 1

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 53. Datos personales del empleado 2 - empresa 1

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

471
Empleado 3

Tabla 54. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 1

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 88 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 68
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 24 60
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 60
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 88
15. Atencin 76
Cognitiva 80
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

472
Figura 31. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 1

2 3
2 3
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Ponderacin

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 55. Datos personales del empleado 3- empresa 1

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

473
Empleado 4

Tabla 56. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 1

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 40
Axiolgica 2. Metas 52 64
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 64
Emocional 60
5. Motivacin 56
6. Control de la impulsividad 44
7. Autocontrol 32
8. Flexibilidad 40
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 40 49
10. Resiliencia (Fortaleza) 64
11. Inicio de tarea 56
12. Constancia 52
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 56
15. Atencin 44
Cognitiva 62
16. Memoria 80
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 64 64
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

474
Figura 32. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 1

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 57. Datos personales del empleado 4- empresa1

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 26
Estado Civil Casado
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

475
Empresa 2

Empleado 1

Tabla 58. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 76 80
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 66
10. Resiliencia (Fortaleza) 64
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 64
15. Atencin 64
Cognitiva 68
16. Memoria 88
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 76 76

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

476
Figura 33. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 2

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 59. Datos personales del empleado 1- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

477
Empleado 2

Tabla 60. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 68
Axiolgica 2. Metas 100 89.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 74
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 48
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 76 73
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 64
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 100
15. Atencin 64
Cognitiva 76
16. Memoria 88
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 88 88

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

478
Figura 34. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 2

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 61. Datos personales del empleado 2- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 28
Estado Civil Casado
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

479
Empleado 3

Tabla 62. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 88 76
3. Anticipacin 76
4. Autoestima 88
Emocional 58
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 52
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 73.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 68
15. Atencin 88
Cognitiva 72
16. Memoria 76
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 88 88

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

480
Figura 35. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 2

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 63. Datos personales del empleado 3- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

481
Empleado 4

Tabla 64. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 76 80
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 32
8. Flexibilidad 44
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 74.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 88
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 76
15. Atencin 100
Cognitiva 83
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

482
Figura 36. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 2

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 65. Datos personales del empleado 4- empresa 2

DATOS
PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 28
Estado Civil Casado
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

483
Empleado 5

Tabla 66. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #5 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 88 76
3. Anticipacin 76
4. Autoestima 88
Emocional 64
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 60
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 68
10. Resiliencia (Fortaleza) 68
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 56
14. Metacognicin 100
15. Atencin 88
Cognitiva 77
16. Memoria 56
17. Organizacin 64
Moral 18. Virtud 36 36

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

484
Figura 37. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 2

2 3!
2 3!
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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 67. Datos personales del empleado 5- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Femenino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

485
Empleado 6

Tabla 68. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #6 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 52 76
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 88
Emocional 68
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 48
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 66
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 52
14. Metacognicin 52
15. Atencin 88
Cognitiva 60
16. Memoria 48
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 64 64

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

486
Figura 38. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 2

2 3
2 3
""

$"

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"
Ponderacin

"

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 69. Datos personales del empleado 6- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Femenino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

487
Empleado 7

Tabla 70. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #7 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 88 88
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 100
Emocional 64
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 36 79.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 100
15. Atencin 56
Cognitiva 81
16. Memoria 100
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

488
Figura 39. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 2

2 3
2 3
""

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 71. Datos personales del empleado 7- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Femenino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

489
Empleado 8

Tabla 72. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 2

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #8 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 88 92
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 76
Emocional 56
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 40
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 73
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 76
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 88
15. Atencin 100
Cognitiva 86
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

490
Figura 40. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 2

2 3#
2 3#
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 73. Datos personales del empleado 8- empresa 2

DATOS PERSONALES

Sexo Femenino
Edad 29
Estado Civil Casado
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

491
Empresa 3
Empleado 1

Tabla 74. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 3

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 40 64
3. Anticipacin 76
4. Autoestima 64
Emocional 46
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 60
10. Resiliencia (Fortaleza) 64
11. Inicio de tarea 40
12. Constancia 64
13. Inhibicin de distractores 52
14. Metacognicin 64
15. Atencin 76
Cognitiva 62
16. Memoria 64
17. Organizacin 44
Moral 18. Virtud 52 52
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

492
Figura 41. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 3

2 3
2 3
""

$"

#"

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Ponderacin

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 75. Datos personales del empleado 1- empresa 3

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

493
Empleado 2

Tabla 76. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 3

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 52
Axiolgica 2. Metas 76 69.3
3. Anticipacin 80
4. Autoestima 76
Emocional 58
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 28
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del aburrimiento 56
Disciplinaria 64.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 68
14. Metacognicin 64
15. Atencin 76
Cognitiva 64
16. Memoria 60
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

494
Figura 42. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 3

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 77. Datos personales del empleado 2- empresa 3

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Diseador de la experiencia del
Rol usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

495
Empleado 3

Tabla 78. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 3

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 76
3. Anticipacin 64 72
4. Autoestima 68
Emocional 58
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 24
8. Flexibilidad 44
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 68.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 76
15. Atencin 88
Cognitiva 69
16. Memoria 56
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

496
Figura 43. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 3

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 79. Datos personales del empleado 3- empresa 3

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 33
Estado Civil Casado
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

497
Empleado 4

Tabla 80. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 3

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 88
Emocional 64
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 76
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 44 68.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 64
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 88
15. Atencin 76
Cognitiva 80
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

498
Figura 44. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 3

2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 81. Datos personales del empleado 4- empresa 3

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

499
Empresa 4
Empleado 1

Tabla 82. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 4

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 44 73.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 74
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 88
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 85
10. Resiliencia (Fortaleza) 80
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 76
15. Atencin 100
Cognitiva 82
16. Memoria 88
17. Organizacin 64
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

500
Figura 45. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 4

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 83. Datos personales del empleado 1- empresa 4

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 30
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

501
Empleado 2

Tabla 84. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 4

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 100 85.3
3. Anticipacin 68
4. Autoestima 100
Emocional 70
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 36
7. Autocontrol 100
8. Flexibilidad 88
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 77
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 80
14. Metacognicin 80
15. Atencin 64
Cognitiva 72
16. Memoria 76
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 56 56
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

502
Figura 46. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 4

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 85. Datos personales del empleado 2- empresa 4

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 33
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

503
Empleado 3

Tabla 86. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 4

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 64
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 52
7. Autocontrol 56
8. Flexibilidad 44
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 67
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 64
12. Constancia 88
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 88
15. Atencin 52
Cognitiva 62
16. Memoria 56
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 52 52
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

504
Figura 47. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 4

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 87. Datos personales del empleado 3- empresa 4

DATOS PERSONALES

Sexo Masculino
Edad 26
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

505
Empleado 4

Tabla 88. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 4

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 32 49.3
3. Anticipacin 52
4. Autoestima 52
Emocional 52
5. Motivacin 52
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 56
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 64 64
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 44
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 52
15. Atencin 64
Cognitiva 49
16. Memoria 36
17. Organizacin 44
Moral 18. Virtud 28 28
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

506
Figura 48. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 4

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 89. Datos personales del empleado 4- empresa 4

DATOS
PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

507
Empleado 5

Tabla 90. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 4

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #5 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 88 96
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 70
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 40 80.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 89
16. Memoria 100
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

508
Figura 49. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 4

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 91. Datos personales del empleado 5- empresa 4

DATOS
PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 32
Estado Civil Casado
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

509
Empresa 5
Empleado 1

Tabla 92. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 5

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 56 70.7
3. Anticipacin 68
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 52
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 88
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 40 60.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 44
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 52
14. Metacognicin 100
15. Atencin 88
Cognitiva 83
16. Memoria 88
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

510
Figura 50. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 5

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 93. Datos personales del empleado 1- empresa 5

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 31
Estado Civil Soltero
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

511
Empresa 6
Empleado 1

Tabla 94. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 6

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 48 70.7
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 100
Emocional 80
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 44 64.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 68
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 36
14. Metacognicin 68
15. Atencin 48
Cognitiva 52
16. Memoria 36
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

512
Figura 51. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 6

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 95. Datos personales del empleado 1- empresa 6

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

513
Empleado 2

Tabla 96. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 6

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 100 81.3
Axiolgica 2. Metas 76
3. Anticipacin 68
4. Autoestima 68 54
Emocional
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 56 68
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 68
12. Constancia 88
13. Inhibicin de distractores 68
14. Metacognicin 68 63
15. Atencin 88
Cognitiva
16. Memoria 28
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

514
Figura 52. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 6

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 97. Datos personales del empleado 2- empresa 6

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 29
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

515
Empleado 3

Tabla 98. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 6

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 44
Axiolgica 2. Metas 52 50.66666667
3. Anticipacin 56
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 32
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 36
9. Administracin del aburrimiento 8
Disciplinaria 53
10. Resiliencia (Fortaleza) 68
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 68
14. Metacognicin 68
15. Atencin 56
Cognitiva 70
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 44 44
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

516
Figura 53. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 6

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 99. Datos personales del empleado 3- empresa 6

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 26
Estado
Civil Soltero
Rol Diseador de la experiencia del usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

517
Empleado 4

Tabla 100. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 6

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 64 73.3
3. Anticipacin 80
4. Autoestima 100
Emocional 72
5. Motivacin 44
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 80
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 79.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 88
15. Atencin 76
Cognitiva 80
16. Memoria 100
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 68 68

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

518
Figura 54. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 6

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 101. Datos personales del empleado 4- empresa 6

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 29
Estado Civil Casado
Rol Consultor

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

519
Empleado 5

Tabla 102. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 6

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #5 Categora
1. Priorizacin 36 74.7
Axiolgica 2. Metas 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 16 32
Emocional
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 56 48.5
7. Autocontrol 8
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 36
10. Resiliencia (Fortaleza) 48
11. Inicio de tarea 52
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 76 66
15. Atencin 56
Cognitiva
16. Memoria 88
17. Organizacin 44
Moral 18. Virtud 36 36
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

520
Figura 55. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 6

2 3!
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 103. Datos personales del empleado 5- empresa 6

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 29
Estado Civil Casado
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

521
Empresa 7
Empleado 1

Tabla 104. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 7

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 100 84
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 100
Emocional 74
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 80
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 80 82
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 48
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 95
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

522
Figura 56. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 7

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 105. Datos personales del empleado 1- empresa 7

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 32
Estado Civil Casado
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

523
Empleado 2

Tabla 106. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 7

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 64 80
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 100
Emocional 74
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 44 75.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 88
15. Atencin 52
Cognitiva 70
16. Memoria 76
17. Organizacin 64
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

524
Figura 57. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 7

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 107. Datos personales del empleado 2- empresa 7

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 29
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

525
Empleado 3

Tabla 108. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 7

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 60
Axiolgica 2. Metas 28 54.7
3. Anticipacin 76
4. Autoestima 64
Emocional 46
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 76.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 80
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 76
15. Atencin 88
Cognitiva 77
16. Memoria 88
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 64 64

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

526
Figura 58. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 7

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 109. Datos personales del empleado 3- empresa 7

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 34
Estado Civil Divorciado
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

527
Empresa 8
Empleado 1

Tabla 110. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 76 80
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 76
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 75
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 86
16. Memoria 100
17. Organizacin 44
Moral 18. Virtud 64 64
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

528
Figura 59. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 8

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 111. Datos personales del empleado 1- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 27
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

529
Empleado 2

Tabla 112. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 36
Axiolgica 2. Metas 64 46.7
3. Anticipacin 40
4. Autoestima 80
Emocional 70
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 24
7. Autocontrol 56
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 50.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 36
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 44
13. Inhibicin de distractores 52
14. Metacognicin 88
15. Atencin 56
Cognitiva 61
16. Memoria 44
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 44 44
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

530
Figura 60. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 8

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 113. Datos personales del empleado 2- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 26
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

531
Empleado 3

Tabla 114. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#3 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 68 85.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 70
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 83
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 95
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

532
Figura 61. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 115. Datos personales del empleado 3- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

533
Empleado 4

Tabla 116. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#4 Categora
1. Priorizacin 36
Axiolgica 2. Metas 76 70.7
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 68
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 44
7. Autocontrol 60
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 62
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 44
12. Constancia 76
13. Inhibicin de distractores 48
14. Metacognicin 88
15. Atencin 60
Cognitiva 71
16. Memoria 100
17. Organizacin 36
Moral 18. Virtud 36 36
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

534
Figura 62. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 117. Datos personales del empleado 4- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

535
Empleado 5

Tabla 118. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#5 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 100 96
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 58
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 60
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 68 77
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 88
15. Atencin 100
Cognitiva 80
16. Memoria 76
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

536
Figura 63. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 119. Datos personales del empleado 5- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

537
Empleado 6

Tabla 120. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#6 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 76 84
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 80
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 28 68.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 88
15. Atencin 64
Cognitiva 69
16. Memoria 48
17. Organizacin 76
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

538
Figura 64. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 121. Datos personales del empleado 6- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 27
Estado Civil Soltero
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

539
Empleado 7

Tabla 122. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#7 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 64 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 68
Emocional 58
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 28
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 36 65.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 64
15. Atencin 76
Cognitiva 74
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

540
Figura 65. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 123. Datos personales del empleado 7- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 30
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

541
Empleado 8

Tabla 124. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#8 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 88 84
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 52
Emocional 50
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del aburrimiento 48
Disciplinaria 65
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 64
15. Atencin 56
Cognitiva 62
16. Memoria 64
17. Organizacin 64
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

542
Figura 66. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 125. Datos personales del empleado 8- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 26
Estado
Civil Unin Libre
Rol Diseador de la experiencia del usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

543
Empleado 9

Tabla 126. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 9 - empresa 8

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#9 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 100 93.3
3. Anticipacin 80
4. Autoestima 100
Emocional 64
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 88
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 85
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 100
15. Atencin 64
Cognitiva 66
16. Memoria 44
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

544
Figura 67. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 9- empresa 8

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 127. Datos personales del empleado 9- empresa 8

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 28
Estado Civil Unin Libre
Rol gerente de marketing

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

545
Empresa 9
Empleado 1

Tabla 128. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#1 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 76
5. Motivacin 52
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 56
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 76 65.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 44
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 88
13. Inhibicin de distractores 60
14. Metacognicin 76
15. Atencin 68
Cognitiva 73
16. Memoria 100
17. Organizacin 48
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

546
Figura 68. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 129. Datos personales del empleado 1- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

547
Empleado 2

Tabla 130. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras
rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 76 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 64
Emocional 50
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 24 62
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 76
15. Atencin 88
Cognitiva 80
16. Memoria 100
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

548
Figura 69. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 9

2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 131. Datos personales del empleado 2- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

549
Empleado 3

Tabla 132. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#3 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 76 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 40
Emocional 40
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 88 76.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 76
15. Atencin 76
Cognitiva 76
16. Memoria 76
17. Organizacin 76
Moral 18. Virtud 76 76

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

550
Figura 70. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 133. Datos personales del empleado 3- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

551
Empleado 4

Tabla 134. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#4 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 76 84
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 76
Emocional 62
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 56
8. Flexibilidad 16
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 62
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 64
15. Atencin 76
Cognitiva 67
16. Memoria 76
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 52 52
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

552
Figura 71. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 135. Datos personales del empleado 4- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 24
Estado Civil Soltero
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

553
Empleado 5

Tabla 136. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#5 Categora
1. Priorizacin 88
Axiolgica 2. Metas 80 89.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 58
5. Motivacin 28
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 60
8. Flexibilidad 48
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 75.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 76
15. Atencin 100
Cognitiva 80
16. Memoria 88
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

554
Figura 72. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 9

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 137. Datos personales del empleado 5- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Analista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

555
Empleado 6

Tabla 138. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#6 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 80 93.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 64
Emocional 62
5. Motivacin 60
6. Control de la impulsividad 100
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 36
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 67.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 68
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 76
15. Atencin 100
Cognitiva 69
16. Memoria 52
17. Organizacin 48
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

556
Figura 73. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 139. Datos personales del empleado 6- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

557
Empleado 7

Tabla 140. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#7 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 64
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 79
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 80
14. Metacognicin 100
15. Atencin 80
Cognitiva 90
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

558
Figura 74. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 141. Datos personales del empleado 7- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

559
Empleado 8

Tabla 142. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 9

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#8 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 70
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 80
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 80
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 76
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 100
15. Atencin 100
Cognitiva 88
16. Memoria 100
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 88 88
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

560
Figura 75. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 9

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 143. Datos personales del empleado 8- empresa 9

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 34
Estado Civil Casado
Rol Innovacin

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

561
Empresa 10
Empleado 1

Tabla 144. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 1 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #1 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 88 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 54
5. Motivacin 20
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del aburrimiento 60
Disciplinaria 67.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 80
14. Metacognicin 76
15. Atencin 44
Cognitiva 75
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

562
Figura 76. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 1- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 145. Datos personales del empleado 1- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 23
Estado
Soltero
Civil
Rol Comunicacin interna y externa

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

563
Empleado 2

Tabla 146. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 2 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #2 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 100
3. Anticipacin 88 96
4. Autoestima 100
Emocional
5. Motivacin 40 70
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del aburrimiento 56
Disciplinaria
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100 82.5
14. Metacognicin 88
15. Atencin 88
Cognitiva
16. Memoria 76
17. Organizacin 76 82
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

564
Figura 77. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 2- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 147. Datos personales del empleado 2- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 26
Estado
Civil Soltero
Rol Diseador de la experiencia del usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

565
Empleado 3

Tabla 148. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 3 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #3 Categora
1. Priorizacin 44
Axiolgica 2. Metas 76 73.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 64 74
10. Resiliencia (Fortaleza) 88
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 76
13. Inhibicin de distractores 56
14. Metacognicin 64
15. Atencin 88
Cognitiva 83
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 56 56
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

566
Figura 78. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 3- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 149. Datos personales del empleado 3- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 27
Estado Civil Soltero
Rol Lder de proyectos

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

567
Empleado 4

Tabla 150. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 4 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #4 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 88 84
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 74
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 64
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 36 69
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 76
15. Atencin 52
Cognitiva 65
16. Memoria 64
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 52 52
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

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Figura 79. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 4- empresa 10

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Tabla 151. Datos personales del empleado 4- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 26
Estado Civil Soltero
Rol Creativo digital

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

569
Empleado 5

Tabla 152. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 5 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #5 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 76 72
3. Anticipacin 64
4. Autoestima 88
Emocional 72
5. Motivacin 56
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 76.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 88
15. Atencin 88
Cognitiva 67
16. Memoria 48
17. Organizacin 44
Moral 18. Virtud 52 52
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

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Figura 80 Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 5- empresa 10

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Tabla 153. Datos personales del empleado 5- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

571
Empleado 6

Tabla 154. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 6 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #6 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 52 72
3. Anticipacin 88
4. Autoestima 40
Emocional 38
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 44 64.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 76
12. Constancia 56
13. Inhibicin de distractores 76
14. Metacognicin 88
15. Atencin 52
Cognitiva 60
16. Memoria 48
17. Organizacin 52
Moral 18. Virtud 64 64
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

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Figura 81. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 6- empresa 10

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Tabla 155. Datos personales del empleado 6- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 27
Estado Civil Soltero
Rol recepcionista

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

573
Empleado 7

Tabla 156. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 7 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #7 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 88 88
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 64
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 68
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del aburrimiento 48
Disciplinaria 79
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 100
15. Atencin 88
Cognitiva 92
16. Memoria 100
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 100 100
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

574
Figura 82. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 7- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 157. Datos personales del empleado 7- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 26
Estado
Civil Soltero
Rol Diseador de la experiencia del usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

575
Empleado 8

Tabla 158. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 8 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #8 Categora
1. Priorizacin 80
Axiolgica 2. Metas 88 89.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 68
Emocional 58
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 44
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 48 63
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 64
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 36
14. Metacognicin 88
15. Atencin 76
Cognitiva 74
16. Memoria 76
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 68 68
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

576
Figura 83. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 8- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 159. Datos personales del empleado 8- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 25
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

577
Empleado 9

Tabla 160. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 9 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #9 Categora
1. Priorizacin 64
Axiolgica 2. Metas 56 73.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 68
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 64
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 44 72
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 88
14. Metacognicin 100
15. Atencin 64
Cognitiva 77
16. Memoria 76
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 68 68
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

578
Figura 84. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 9- empresa 10

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Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 161. Datos personales del empleado 9- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

579
Empleado 10

Tabla 162. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 10 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #10 Categora
1. Priorizacin 44
Axiolgica 2. Metas 88 77.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 88
Emocional 68
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 64
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 60 78.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 76
15. Atencin 76
Cognitiva 68
16. Memoria 64
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 44 44
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

580
Figura 85. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 10- empresa 10

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 163. Datos personales del empleado10- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 30
Estado Civil Soltero
Rol Programador

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

581
Empleado 11

Tabla 164. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 11 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva
#11 Categora
1. Priorizacin 44
Axiolgica 2. Metas 56 66.7
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 64
Emocional 54
5. Motivacin 44
6. Control de la impulsividad 88
7. Autocontrol 88
8. Flexibilidad 56
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 40 71.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 68
14. Metacognicin 88
15. Atencin 56
Cognitiva 75
16. Memoria 76
17. Organizacin 80
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

582
Figura 86. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 11- empresa 10

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 165. Datos personales del empleado 11- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Femenino
Edad 29
Estado Civil Casado
Rol Diseador de interfaces

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

583
Empleado 12

Tabla 166. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 12 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #12 Categora
1. Priorizacin 100
Axiolgica 2. Metas 76 80
3. Anticipacin 64
4. Autoestima 88
Emocional 62
5. Motivacin 36
6. Control de la impulsividad 76
7. Autocontrol 68
8. Flexibilidad 76
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 71.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 88
12. Constancia 68
13. Inhibicin de distractores 64
14. Metacognicin 56
15. Atencin 76
Cognitiva 69
16. Memoria 76
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

584
Figura 87. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 12- empresa 10

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 167. Datos personales del empleado 12- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 23
Estado Civil Casado
Rol Soporte tcnico

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

585
Empleado 13

Tabla 168. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 13 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #13 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 100 92
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 100
Emocional 70
5. Motivacin 40
6. Control de la impulsividad 56
7. Autocontrol 80
8. Flexibilidad 68
9. Administracin del
Disciplinaria aburrimiento 56 80
10. Resiliencia (Fortaleza) 100
11. Inicio de tarea 100
12. Constancia 80
13. Inhibicin de distractores 100
14. Metacognicin 88
15. Atencin 88
Cognitiva 83
16. Memoria 88
17. Organizacin 68
Moral 18. Virtud 64 64
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

586
Figura 88. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 13- empresa 10

2 3
2 3
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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 169. Datos personales del empleado 13- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 30
Estado Civil Soltero
Rol Tester

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

587
Empleado 14

Tabla 170. Resultados del instrumento HELFA modificado-empleado 14 - empresa 10

Empleado Promedio
Categoras rea Ejecutiva #14 Categora
1. Priorizacin 76
Axiolgica 2. Metas 32 69.3
3. Anticipacin 100
4. Autoestima 44
Emocional 46
5. Motivacin 48
6. Control de la impulsividad 52
7. Autocontrol 36
8. Flexibilidad 52
9. Administracin del aburrimiento 48
Disciplinaria 50.5
10. Resiliencia (Fortaleza) 76
11. Inicio de tarea 52
12. Constancia 44
13. Inhibicin de distractores 44
14. Metacognicin 76
15. Atencin 52
Cognitiva 63
16. Memoria 68
17. Organizacin 56
Moral 18. Virtud 76 76
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

588
Figura 89. Grfica de resultados instrumento HELFA modificado-empleado 14- empresa 10

2 3
2 3
""

$"

#"

"
Ponderacin

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Categoras

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

Tabla 171. Datos personales del empleado 14- empresa 10

DATOS PERSONALES
Sexo Masculino
Edad 25
Estado
Civil Soltero
Rol Diseador de la experiencia del usuario

Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

589
ANEXO VII
FUNCIONES EJECUTIVAS, ROLES Y HABILIDADES ASOCIADAS A
LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DE SOFTWARE

Con base en el anlisis de discursos realizado y tomando como referencia las fases del
desarrollo definidas en el marco terico, las cuales involucra seguir el anlisis de
requerimientos, diseo, construccin, pruebas e implantacin (Pressman, 2010) se plantean
segn los diferentes entrevistados aquellas funciones ejecutivas de quienes participaran en las
diferentes fases y que seran a su consideracin las necesarias para lograr los resultados
esperados en tiempo y costo.

Hay que recalcar que algunos de los entrevistados tienen definidos pocos roles ligados
a las etapas del proceso del desarrollo de software, lo importante est en que se cumplan con
las funciones asignadas a cada rol para que puedan llevarse a cabo las diferentes actividades
en cada etapa generando en tiempo los entregables. Adems, en la mayora de los casos, existe
un lder que sera el coach que acompaa al equipo de trabajo durante todo el proceso. Entre el
anlisis de requerimientos y el diseo, se agrega la etapa de desarrollo de la propuesta y el
plan mismo que deber ser validado por el cliente para continuar con la etapa de diseo. La
relacin de las funciones ejecutivas, los roles, as como habilidades detectadas en cada una de
las etapas del desarrollo se muestran en las Tablas 172, 173 y 174.
 Tabla 172. Las funciones ejecutivas en las etapas del desarrollo de software

ETAPAS DEL DESARROLLO DE SOFTWARE

Categoras Funciones ejecutivas Anlisis (Ingeniera Desarrollo de la Diseo Construccin Pruebas Liberacin
de requerimientos) propuesta y plan
de trabajo
Axiolgica Priorizacin
Metas
Anticipacin
Emocional Autoestima
Motivacin
Disciplinaria Control de la
impulsividad
Autocontrol
Flexibilidad
Administracin del
aburrimiento
Fortaleza
Inicio de Tarea
Constancia
Inhibicin de
distractores
Metacognicin
Cognitiva Atencin
Memoria
Organizacin
Virtud Virtud
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

590
 Tabla 173. Habilidades requeridas en las etapas del desarrollo de software

Etapas del desarrollo de SW Anlisis Propuesta y plan Diseo Construccin Pruebas Liberacin
(Ingeniera de de trabajo
Habilidades requerimientos)
Negociacin
Comunicacin verbal y escrita
Autodidacta (autocapacitacin,
autoaprendizaje)
Investigador
Creativo
Autoliderazgo
Rpida solucin de problemas
Tomador de decisiones
Visionario
Entender distintas situaciones del
cliente
Empata
Autodisciplina
Ser enfocado una cosa a la vez
Administrador de recursos
Lgica
Trabajo en equipo
Manejo de tecnologas y
plataformas
Abstraccin
Profundizar en conceptos
Gua y lder (enfocado al lder
exclusivamente)
Estratega
Orientado a detalles
Enfocado
Proactivo
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

591
592
 Tabla 174. Roles involucrados en las etapas del desarrollo de software

Etapas del
desarrollo
de software Pruebas
Anlisis
Propuesta y Diseo (Unitarias,
(levantamiento de Construccin Liberacin
plan de trabajo (fsico y lgico) Integrales, Sistema,
requerimientos)
Aceptacin)

ROLES
Asesor comercial
Lder de proyecto
maestro o coach
(Lderes de B.D,
plataformas, Front-End
y procesos)
Analista
Arquitecto de software
Diseador de pruebas
Diseador de interfaces
Diseador de la
experiencia del usuario
Diseador de bases de
datos
Programador
/Desarrolladores Senior
Tester
Cliente
Fuente: Jimnez, M.C. (2016). Elaboracin propia.

592
593
ANEXO VIII. Constancia de revisin de estilo