Gestin Del Talento Humano PDF

Captulo I
Generalidades
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1.1 Introduccin
La gestin del talento humano debe ser siempre considerada y valoradas por los
empresarios de la actualidad. Lo que si ser diferente, es que en cada empresa esta
su cuidado y valoracin ser distinto, depender de los fines de dicha empresa.
La gestin del conocimiento representa un proceso cclico que sustenta al
desarrollo de capital intelectual en una organizacin. Este resulta de articular de
manera gil, dinmica y flexible los activos organizacionales que constituyen el capital
humano, el capital estructural y el capital racional. Al hablar de activos organizacionales
se est haciendo referencia a los recursos de los que dispone la organizacin y que
dinamizan los procesos que suceden dentro de la misma.
El propsito del estudio es el diagnostico y optimizacin de la gestin del
conocimientos en una empresa constructora, es un estudio de tipo descriptivo con
enfoque cualitativo debido a que es un estudio descriptivo no estructurado, su diseo
es no experimental, el instrumento de medicin y recoleccin de datos utilizado fue un
cuestionario conformado por seis dimensiones.
El mtodo de estudio con el que se pretende dar respuesta a las preguntas de
investigacin es descriptivo no estructurado y en el cual se uso un cuestionario que
tiene por objeto conocer la opinin con respecto a su trabajo y a todo lo relacionado con
la gestin del conocimiento. De la exactitud de sus respuestas depender la utilidad del
estudio. (Molina Josa Luis & Marsall Serra Monserrate (2002). La gestin del
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conocimiento en las organizaciones: Coleccin negocios, empresa y economa (1ra
edicin en espaol).
En el segundo captulo que consiste en la revisin literaria se analizan los temas
siguientes: administracin, importancia y valoracin de los recursos humanos,
caractersticas del empleado, el establecimiento de objetivos de recursos humanos,
reas de administracin de recursos humanos, ambiente dinmico de la administracin
de recursos humanos, actividades de la direccin de recursos humanos, el capital
como activo organizacional y los modelos actuales de gestin en las organizaciones.
La metodologa se encuentra en el tercer captulo el cual muestra el nmero de
de sujetos que participaron en el estudio como fuente de informacin fueron la
muestra que proporcionaron los atributos y las dimensiones que fueron extrapolados a
la poblacin total compuesta por 28 personas de los cuales 26 (92.9%) son hombres y 2
(7.1%) son mujeres, es un estudio de tipo descriptivo con enfoque cualitativo debido a
que es un estudio descriptivo no estructurado, su diseo es no experimental, el
instrumento de medicin y recoleccin de datos utilizado fue un cuestionario
conformado por seis dimensiones (compromiso de la alta direccin, cultura orientada a
compartir, capacidad de gestin, tecnologa, procesos y indicadores) haciendo un total
de 36 tems.
El cuarto captulo se integra de los resultados, el cual para desarrollarlo es
necesario haber procesado la informacin; la cual una vez efectuado muestra algunos
hallazgos que permiten apreciar que la dimensin con la media ms alta es el
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compromiso (57.81), y la ms baja es la de procesos (28.57), lo cual deja entrever que
el personal a pesar de existir compromiso de la alta direccin en la aplicacin de
herramientas y tcnicas de la gestin del conocimiento no estn de acuerdo o conforme
con las actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos en los trminos
previstos para la gestin del conocimiento.
Por ltimo el quinto captulo denominado discusin, est conformado por las
conclusiones y recomendaciones, donde a grandes rasgos se puede recalcar que las
mujeres son las que muestran en la mayora de los casos un mayor compromiso,
cultura con la alta direccin, ms apreciacin de indicadores, procesos, tecnologa.
1.2 Planteamiento del problema
Con la realizacin de la presente investigacin se busca resolver duplicidad de
funciones y desaprovechamiento del potencial humano en este caso para empresas
constructoras.
Por lo anterior se ha decidido hablar a cerca de la gestin del capital humano en
empresas constructoras, de tal forma que este, se puede potencializar permitiendo
tener un buen desempeo en el desarrollo de sus actividades.
1.3 Preguntas de investigacin
Cul es el diagnostico de la gestin del conocimiento en la empresa Grupo
Industrial Merodio SA de CV?, Es de acorde a las necesidades de la empresa?
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El personal cuenta con las competencias requeridas para el puesto?
1.4 Hiptesis y/o supuestos
La presente tesis por ser realmente un caso de estudio aplicado en una empresa
constructora, no requiere el planteamiento de una hiptesis o de algn supuesto, salvo
lo contrario.
1.5 Objetivos de investigacin
1.5.1 Objetivo General
Realizar un estudio de caso de la gestin del talento humano en una empresa
constructora.
1.5.1.1 Objetivos especficos
Obtener una base para la gestin del talento humano aplicndola a la poblacin
objeto de estudio.
Determinar el grado de compromiso de la alta direccin, cultura orientada a
compartir, capacidad de gestin, tecnologa, procesos y indicadores en Grupo
Industrial Merodio, S. A de C. V.
1.6 Importancia del estudio
Proponer que el recurso humano es de gran relevancia en una organizacin ya
que solo a travs del mejoramiento de la comunicacin, capacitacin, desarrollo
constante, se podr llegar a tener un ptimo aprovechamiento en el mismo (Milkavich y
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Boudreco, 2001), as mismo permitir que este pueda enfrentar cambios
exitosamente.
Una de las primeras cosas que se ensea dentro de la formacin profesional, es en
que momento se da vida a una empresa o debe nacer para siempre, es decir; Gerenciar
para el largo plazo, pero lo que ms llama la atencin es que la gestin del telento
humano proyecte introducir filosofas para poder enfrentar el cambio a futuro, enfrentando
las adversidades (Robbins, 2001).
La tarea de optimizar el aprovechamiento de la gestin del conocimiento se
considera como una funcin de mantener integrado al personal clave de las acciones en
las actitudes de la de la organizacin, al delinear la estructura organizacional y poner las
polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Toda la gestin del conocimiento
correctamente aprovechada puede ser un valioso instrumento para cualquier organizacin.
Como gerentes de la nueva era debemos proyectarnos hacia el futuro con
nuestras empresas, introduciendo estas filosofas nuevas en aras de ser ms
competitivas en los mercados. De esta forma es cmo podemos ver los efectos de las
nuevas filosofas en reduccin de salarios, minimizacin de contrataciones, despidos,
reduccin de equipo, espacio, presupuesto, capacitacin entre otros aspectos.
Como gerentes partidarios de estas nuevas filosofas no debemos dejar de lado
o al margen el recurso ms preciado de una empresa, ya que debemos de buscar
capitalizar dicho recurso, permitindonos as poder sobrevivir o hacer frente a este
mundo empresarial cambiante y competitivo.
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Cabe recordar que el camino ms fcil no siempre es el correcto, pues el hacer
reducir presupuestos, capacitacin, salarios entre otros, no es la solucin, hacer esto
perjudica a nuestra propia empresa, porque en un horizonte no muy lejano, veremos
florecer estas decisiones en bajas de desempeo, reduccin de la calidad en el servicio,
altos ndices de rotacin, desmotivacin, dando origen a una gerencia de corto plazo y
lo que debemos procurar es lo contrario.
1.7 Limitaciones de estudio
Es casi imposible encontrar una investigacin completa, definitiva y con validez
universal; siempre hay obstculos tericos, metodolgicos o prcticos que lo impiden. A
continuacin se presentan las limitaciones del estudio:
Caractersticas de la muestra.
Convencer accionistas a cerca de las ventajas de la gestin del conocimiento.
Sesgo del sujeto.
Falta de evidencia para la corroboracin.
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Captulo II
Revisin de la
literatura
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2.1 Antecedentes
La idea de iniciar e instalar una empresa dedicada a la industria de la
construccin y servicios generales nace a partir de la inquietud del Ing. Ramn Merodio
Clix de independizarse de la empresa Merodio Construcciones S. A de C. V, de donde
l era accionista principal de dicha empresa, esta inquietud se debe a que Ydolina Pons
Jimnez joven estudiante de la licenciatura en Administracin le da la idea de
independizarse y as actuar por iniciativa propia; es as como se da pie a la creacin de
GIMSA (Grupo Industrial Merodio S. A de C. V).
La empresa GIMSA se cre en la ciudad de Villahermosa, Estado de Tabasco,
Estados Unidos Mexicanos siendo las 10:00 horas del da 10 del mes de Diciembre
del ao dos mil cinco, se reunieron para formar una Sociedad Annima que le
denominaron GRUPO INDUSTRIAL MERODIO y con el Rgimen jurdico de SA de
CV; Lo formalizan los Seores RAMN MERODIO CALIX Y HUGO ARTURO
MERODIO CALIX. Los socios para los efectos de la legal Constitucin de la Sociedad
Annima de Capital Variable denominada GRUPO INDUSTRIAL MERODIO,
SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, (SA DE CV), tramitaron un permiso,
concedido por la Secretaria de Relaciones Exteriores, PERMISO 2703,266.-
EXPEDIENTE 200527003115.- FOLIO 780A1OE8.- de fecha 14 de Diciembre del 2005,
Solicitado por el C. Gamaliel Rodrguez Gonzlez .
La empresa se constituyo con la denominacin Sociedad Annima de Capital
Variable, contando con 2 socios con diferentes aportaciones cada uno, con lo cual
podemos identificar el socio mayoritario, pudiendo determinar el nivel jerrquico que
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desempeara cada uno de los socios. El capital inicial de la inversin es de $200,
000.00 (Doscientos Mil Pesos 00/100 M.N).
En el presente capitulo se analizan los temas siguientes: administracin,
importancia y valoracin de los recursos humanos, caractersticas del empleado, el
establecimiento de objetivos de recursos humanos, reas de administracin de recursos
humanos, ambiente dinmico de la administracin de recursos humanos, actividades de
la direccin de recursos humanos, el capital como activo organizacional y los modelos
actuales de gestin en las organizaciones.
2.2 Administracin de recursos humanos
Es la parte de la organizacin que trata con la dimensin humana. La ARH
puede verse desde dos enfoques distintos. Primero: la ARH es una funcin para
proporcionar personal o apoyo a la organizacin. Su papel es ayudar en los asuntos de
la ARH para organizar a los empleados o en aquellos temas que tengan que ver
directamente con la organizacin de los bienes y servicios. Segundo: la ARH es una
funcin que compete a todos los gerentes. Ya sea que trabajen o no en un
departamento formal de ARH, El hecho es que para administrar eficazmente a los
empleados es necesarios que todos los gerentes manejen las actividades que se
describirn (Robbins, 2001).
Cada organizacin esta formada por personas. Contratar sus servicios,
desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos niveles de desempeo, y
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asegurarse de que siguen manteniendo su compromiso con la organizacin, son
actividades esenciales para lograr los objetivos de la organizacin (Robbins, 2001).
2.2.1 Importancia los recursos humanos
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son tambin
recursos necesarios para la organizacin, para los empleados los recursos humanos-
tienen una importancia sumamente considerable. Los recursos humanos proporcionan
la chispa creativa en cualquier organizacin. Le gente se encarga de disear y de
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros y de establecer los objetivos y las estrategias para la
organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos.
(Milkavich y Boudreco, 2001). El trabajo del director de recursos humanos es influir en
esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo
que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus
puestos de trabajo y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por la
organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin
antes de contratar.
2.2.2 Valoracin de los recursos humanos
Los recursos humanos tambin pueden ser costosos. Por medio del examen de
costos beneficios se toman las decisiones ms importantes. Pero los mtodos de toma
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de decisiones generalmente aceptados rara vez se aplican a la toma de decisiones de
recursos humanos (Milkavich y Boudreco, 2001). A menudo los recursos humanos no
se consideran no solo como costos. Los beneficios o ganancias tienden a descartarse,
lo que ha te nido un efecto importante en la direccin de recursos humanos.
2.2.3 Caractersticas del empleado
La informacin acerca de los empleados resulta crtica para establecer los
objetivos y formular las decisiones de recursos humanos (Robbins, 2001). Cada
trabajador tiene experiencias, habilidades, capacidades, necesidades y motivaciones
propias. Las diferencias individuales importantes para la direccin de recursos humanos
incluyen contar con las capacidades ms exigidas, las preferencias de carrera y el
desempeo. La informacin se puede obtener a partir de cada individuo y de la fuerza
de trabajo en general. Los datos interesantes de la fuerza laboral son las actitudes, las
experiencias, el salario y los niveles de desempeo.
2.3 Establecimientos de objetivos de recursos humanos
2.3.1 Eficiencia
Cada organizacin por medio de una combinacin de recursos de forma que
produzca servicios o productos comerciales. Si pensamos en recursos (materia prima,
datos, tecnologa y recursos humanos) como insumos y en los productos y servicios
como resultados, entonces la eficiencia se refiere a la comparacin entre los insumos y
los resultados, las organizaciones eficientes maximizan los resultados a tiempo que
minimizan los insumos. Las decisiones de recursos humanos afectan la eficiencia de
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una organizacin mediante el empleo de fuerza de trabajo de la manera ms eficiente
(Milkavich y Boudreco, 2001).
2.3.2 Equidad
Es la percepcin de justicia tanto en los procedimientos usados para tomar las
decisiones de recursos humanos como en las decisiones (Milkavich y Boudreco, 2001).
2.4 reas de la administracin de recursos humanos
Las reas de la ARH pueden presentar varias caractersticas, pero describir sus
cambios y combinaciones va ms all. Aunque, a pesar de las diferentes
configuraciones, en un departamento tpico de ARH no sindicalizado, generalmente se
encuentran cuatro reas distintas: 1) empleo, 2) capacitacin y desarrollo, 3)
compensaciones y prestaciones y 4) relaciones humanas, lo normal es que haya un
vicepresidente de recursos humanos a quien le reportan los gerentes de estas cuatro
reas todo lo referente a sus responsabilidades especificas (Robbins, 2001).
El principal objetivo de la funcin de empleo es promover las actividades de la
funcin de contratacin. Por medio del trabajo en equipo con los especialistas de los
puestos de control (ya sea de las compensaciones, las prestaciones o de la oficina del
controlador), el departamento del personal lleva a cabo el proceso de reclutamiento de
nuevos empleados. Esto quiere decir que se publican los anuncios correctos para lograr
que se llegue el personal que posee las habilidades, conocimientos y aptitudes
apropiados (Milkavich y Boudreco, 2001). Despus de escoger a los candidatos
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mediante el curriculum vitae o de las solicitudes que cada uno de ellos presenta, el
especialista en empleo realiza la primera eliminacin de aquellos que no renan los
requisitos establecidos. Los restantes se dirigen al rea de lnea correspondiente para
su revisin. Despus de analizarlos, los gerentes de lnea informan a los especialistas
en empleo que candidatos debern entrevistar. En la mayora de los casos, esta
entrevista inicial es un paso ms del proceso de contratacin. Despus de comprender
que es lo que desea el gerente de lnea en un empleado, el especialista en empleo
realiza otra seleccin en la lista de prospectos. Durante esta fase, los candidatos que
aparentemente cumplen las necesidades del departamento que lo necesita, pasan a
una nueva entrevista con el gerente de lnea correspondiente (Robbins, 2001).
2.4.1 Capacitacin y desarrollo
Su principal objetivo es estimular las cualidades personales de los empleados de
manera que las mejoras que se lleven a cabo conduzcan hacia una mayor
productividad en la organizacin. Generalmente, a los especialistas de esta seccin se
le conoce como a los agentes del cambio interno de la empresa. El papel de estos
especialistas en el desarrollo organizacional es ayudar a los miembros de la
organizacin a enfrentar los cambios, mismos que pueden presentarse en diferentes
formas. Puede darse un cambio cultural en el cual la direccin general promueva el
cambio en la filosofa, los valores y la forma de operacin. Por ejemplo puede
cambiarse de un esquema orientado a producir lo que la empresa establezca para
venderlo al pblico, a otro en el cual lo que se produzca y venda dependa de la
demanda de los consumidores (Robbins, 2001). Tambin puede darse cambios en la
estructura de la organizacin, que puedan traer como resultado despidos, una nueva
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asignacin de tareas, la participacin en equipos y otros similares, lo cual nuevamente
genera la necesidad de contar con una nueva orientacin para los miembros de la
organizacin. Tambin puede observarse cambio en los procedimientos y las polticas,
que se debe informar a los empleados para que la afronten. Por ejemplo, ltimamente
se han redoblado los esfuerzos para implementar polticas que detengan el
hostigamiento sexual en las organizaciones. Los empleados no solo deben de
comprender que es el hostigamiento sexual, si no que tambin deben tenar mayor
sensibilidad con los problemas que rodean a las diversa fuerza de trabajo (Milkavich y
Boudreco, 2001). La capacitacin y la educacin con frecuencia son los mejores
medios de prevencin.
2.4.2 Compensaciones y prestaciones
Generalmente el trabajo en el rea de compensaciones y prestaciones se
relaciona con las reas ms objetivas de un campo subjetivo (Robbins, 2001). Como el
nombre lo dice, las compensaciones y las prestaciones se relacionan con los salarios
de los empleados y con los paquetes de prestaciones que se les pueden otorgar, de
ninguna manera se trata de tareas fciles. En primer lugar, los salarios no se pagan a
capricho, sino que se asignan basndose en los resultados obtenidos a partir de
investigaciones y estudios. A partir de estos se crean escalafones (es decir, el
presidente de la compaa deber ganar ms que el ingeniero de mantenimiento). Una
vez que se terminan los estudios, se comparan estadsticamente los puestos de trabajo
para determinar la contribucin y el valor de cada uno de ellos de la compaa. Tambin
existen factores externos que pueden influir en el rango al que se asigne cada uno de
los puestos, como las condiciones del mercado y la oferta limitada de trabajadores
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potenciales. Adems, los anlisis se elaboran con la intencin de asegurar la equidad
en el sistema de compensaciones (Milkavich y Boudreco, 2001). Esto significa que
para asignar un puesto de trabajo a un rango determinado dentro de la compaa se
toman en cuenta dimensiones tales como la habilidad, la responsabilidad, el esfuerzo y
la disponibilidad que se requieren; esta tarea no debe realizarse basndose en
caractersticas personales o en simples suposiciones de las leyes.
2.4.3 Relaciones humanas
La fase final en el esquema de la ARH es la relativa a la funcin del manejo de
las relaciones humanas en el trabajo, la cual tiene muchas responsabilidades (Robbins,
2001) Sin embargo antes de continuar, se debe tener clara la diferencia que existe
entre los conceptos de relaciones humanas y de relaciones laborales (Milkavich,
Boudreco, 2001). A pesar de que ambos tipos de relaciones tienen la misma
estructura, el concepto de relaciones laborales incluye las relaciones con los sindicatos.
Entonces, como son otras las leyes que operan, existen tcnicas que no se pueden
aplicar a las relaciones humanas (Milkavich y Boudreco, 2001). Por ejemplo, en un
ambiente sindicalizado los procedimientos para aclarar quejas se detallan en los
contratos colectivos de trabajo y pueden implicar la participacin del sindicato, del
gerente y del empleado inconforme; en un ambiente no sindicalizado puede existir un
procedimiento similar o los desacuerdos pueden arreglarse cara a cara. A pesar de que
puede tratarse de diferencias sutiles, el hecho es que en las relaciones laborales se
resuelven de diferente manera.
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Sin embargo, en un ambiente no sindicalizado, puede verse que los especialistas
en relaciones humanas realizan muchas tareas. Como se menciono anteriormente, una
de sus responsabilidades clave es crear un ambiente de comunicacin abierta que
abarque a toda la organizacin. Esto se logra estimulando un ambiente en el que el
empleado pueda platicar directamente con los supervisores para arreglar las diferencias
que pudieran surgir. De ser necesario, los representantes de las relaciones humanas de
la compaa pueden intervenir para ayudar a lograr una solucin justa y equitativa. Los
especialistas en recursos humanos con tambin intermediarios para ayudar a los
empleados a comprender mejor las reglas. Su objetivo fundamental consiste en lograr
que se comprendan ampliamente y se lleven a la prctica las polticas y los
procedimientos de la organizacin, y permitir que todos los empleados que se sientan
agraviados tengan un foro para desahogarse. Los procesos disciplinarios tambin
forman parte de sus funciones, deben vigilar que las sanciones disciplinarias se
apliquen de manera consistente en la organizacin (Milkavich y Boudreco, 2001).
Adems de su papel en las tareas de comunicacin dentro de la organizacin, el
departamento de especialistas en relaciones entre empleados tiene otras
responsabilidades. Generalmente es de su competencia la elaboracin y distribucin de
estadsticas que con frecuencia se deben actualizar y proporcionar a todo empleado
que lo solicite. Tambin forma parte de sus responsabilidades proporcionar lugares de
trabajo seguros y saludables. Para cumplir esta funcin se realiza diferentes tareas que
van desde inspeccin casuales hasta la operacin de unidades de enfermera y la
coordinacin de programas de ayuda a los empleados. Todas estas tareas tienen como
meta el mismo objetivo: obtener el compromiso y la lealtad de cada empleado con la
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organizacin por medio de un trato justo y equitativo en un ambiente en el que se les
escuche.
Por ltimo, puede decirse, que las funciones que realiza un departamento de
relaciones humanas tienen su lado festivo, pues entre sus tareas se encuentran la
planeacin de excursiones, competencias deportivas y programas recreativos y de
reconocimiento. Cualquiera que sea la tarea que se realice, el objetivo siempre ser el
mismo, a saber, contar con programas que beneficien a los trabajadores y sus familias,
para lograr en ellos el sentimiento de que son parte de la comunidad (Robbins, 2001).
2.5 Ambiente dinmico de la administracin de recursos humanos
Se dice que lo nico constante en la vida de las personas es el cambio (y pagar
impuestos!). Por lo tanto, cualquier persona debe estar preparada para enfrentar los
eventos que tienen un efecto significativo en su vida (Robbins, 2001).
2.5.1 La funcin de contratacin de personal
Aunque con frecuencia se considera que el primer paso para la contratacin de
personal es el reclutamiento, en realidad existen varios requisitos previos.
Especficamente, antes de buscar al primer candidato para un puesto de trabajo, el
especialista en RH debe realizar la planeacin del empleo. Probablemente esta rea
por si sola ha estimulado los mayores cambios en los departamentos de recursos
humanos durante los ltimos quince aos. Ya no es posible contratar a los empleados
al azar, se debe tener una razn bien definida para requerir individuos que posean
habilidades, conocimientos y aptitudes especficos que se relacionen directamente con
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los puestos de trabajo especficos que se requieren en la organizacin. Hoy en da el
gerente de RH ya no puede existir en total aislamiento, ni puede simplemente actuar de
manera reactiva. Una vez que se a definido exhaustivamente la misin y la estrategia
de la organizacin, el gerente de recursos humanos puede iniciar la determinacin de
los requerimientos del personal (Robbins, 2001).
Cuando se analizan estos puestos de trabajo se identifican las habilidades,
conocimientos y aptitudes especficas que debe poseer el aspirante para tener un buen
desempeo. No debe subestimarse este aspecto, pues en el descansa gran parte de la
responsabilidad y xito de la ARH (Milkavich y Boudreco, 2001).
Una vez que se han identificado estas aptitudes fundamentales, se inicia el
proceso de reclutamiento; armados con la informacin que proporciona la planeacin
previa del empleo, se podr comenzar a centrarse en los `probable candidatos. Al
practicar el reclutamiento, los especialistas en RH deben buscar el logro de dos metas,
las cuales consisten en obtener un nmero adecuado de solicitantes para que los
gerentes de lnea y de recursos humanos tengan ms opciones para elegir, mientras
que simultneamente se proporciona suficiente informacin sobre el puesto de trabajo,
de tal manera que aquellos que no estn calificados para el mismo no presenten su
solicitud de empleo (Milkavich y Boudreco, 2001). Entonces, el reclutamiento se
convierte en una actividad diseada para localizar potencialmente buenos solicitantes,
lo que a su vez depende de los lmites del trabajo de reclutamiento, del mercado laboral
y de la necesidad de dar una oportunidad a los miembros de las minoras y a las
mujeres (Robbins, 2001).
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2.5.2 La funcin de capacitacin y desarrollo
Siempre que la ARH inicia el proceso de contratacin, intenta buscar y asegurar
un candidato que pueda considerarse el mejor de todos, y mientras los profesionales
de la ARH se enorgullecen de su capacidad para determinar a los que estn calificados
frente a los que no lo estn, el hecho sigue siendo que muy pocos, si no es que
ninguno, de los nuevos empleados pueden comenzar inmediatamente a rendir al 100%
(Milkavich y Boudreco, 2001). En primer lugar necesitan adaptarse a su nuevo
ambiente; la socializacin es un medio para lograr dicha adaptacin, y aunque se inicia
de manera informal en las ltimas etapas del proceso de contratacin, la socializacin
contina muchos meses despus de que el individuo comienza a trabajar. Durante este
periodo el objetivo es orientar al nuevo empleado para que conozca las reglas, las
normas y las metas de la organizacin, departamento y unidad de trabajo. Entonces
cuando el empleado se siente ms cmodo en su nuevo ambiente, puede drsele una
capacitacin ms intensiva.
Al reflexionar sobre los acontecimientos de las dcadas pasadas se descubre
que, dependiendo del puesto de trabajo, es frecuente que a los empleados les tome
varios meses adaptarse a su nueva organizacin y a su nuevo puesto. Significa eso
que la ARH no realizo adecuadamente el proceso de contratacin?, o que no se
alcanzaron las metas de la funcin de empleo? Al contrario, indica que las
peculiaridades y complejidades de las posiciones de cada organizacin tienen como
resultado la creacin de puestos de trabajo especialmente diseados para cubrir
adecuadamente las necesidades organizacionales (Milkavich y Boudreco, 2001). De
acuerdo con ello, la ARH juega un papel importante en el modelado de esta
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reformulacin de los nuevos empleados para que puedan alcanzar su mxima
productividad en un corto periodo. Para lograrlo, la ARH deber trabajar cuatro areas
en la fase de capacitacin y desarrollo: capacitacin del empleado, desarrollo del
empleado, desarrollo organizacional y desarrollo de la trayectoria laboral (Milkavich y
Boudreco, 2001). Es importante observar que el desarrollo del empleado y de la
trayectoria laboral se centra ms en el trabajador, mientras que la capacitacin del
empleado se disea para promover la competencia en el nuevo puesto. Por otro lado, el
desarrollo organizacional y la trayectoria laboral se centran en los cambios de todo el
sistema. Aunque cada una de estas areas se enfoca a un solo aspecto, las cuatro en
conjunto tienen una importancia fundamental para lograr el xito en la fase de
capacitacin y desarrollo (Milkavich y Boudreco, 2001).
2.5.3 La funcin de motivacin
La funcin de motivacin es una de las ms importantes y, probablemente, el
aspecto menos comprendido del proceso de ARH. Por que? Por que la conducta
humana es compleja. Durante mucho tiempo los cientficos de la conducta han tratado
de explicar que motiva a los diferentes tipos de empleados. La investigacin ha arrojado
algunos resultados importantes (Robbins, 2001).
La capacitacin para el empleado se disea para ayudarle a adquirir mejores
habilidades para desempear sus tareas normales. Se centra en los requerimientos de
habilidades para desempear sus tareas diarias.
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El desarrollo del empleado se estimula para ayudar a la organizacin a
asegurarse de que cuenta internamente con el talento necesario para cubrir sus
necesidades futuras de recursos humanos. Se centra en las aptitudes adicionales que
el empleado necesitara en el futuro para ocupar otros puestos dentro de la
organizacin.
Los programas de desarrollo de la trayectoria laboral se disean para ayudar a
los empleados a avanzar en su vida laboral. Su objetivo es proporcionar la informacin
y evaluacin necesaria para que el trabajador alcance sus objetivos laborales. Sin
embargo es necesario sealar que el desarrollo de la trayectoria laboral es
responsabilidad del individuo, no de la organizacin.
El desarrollo organizacional tiene que ver con la elaboracin de sistemas que
permitan la adaptacin a los cambios organizacionales. Su objetivo es cambiar las
actitudes y los valores de los empleados de acuerdo con las nuevas directrices
estratgicas de la organizacin.
Primero se debe comenzar por pensar que la motivacin es un proceso
multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales.
La motivacin no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de
aspectos ambientales que rodean al puesto de trabajo. Se ha propuesto que el
desempeo de una persona en una organizacin depende de dos factores: la habilidad
y la disposicin para realizar el trabajo. As, desde una perspectiva del desempeo es
necesario que los empleados posean las habilidades y aptitudes necesarias para
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realizar adecuadamente su trabajo (Robbins, 2001). Esto debe lograrse en las dos
primeras fases de la ARH, por medio de la definicin correcta de los requerimientos del
puesto de trabajo, eligiendo correctamente a los aspirantes que los cumple y
capacitando al nuevo empleado para realizar adecuadamente sus funciones. Pero
tambin existe otro aspecto, que es el diseo del puesto de trabajo en si mismo. Si los
puestos de trabajo se disean mal y se describen de manera incorrecta, los empleados
tendrn un desempeo inferos al de su capacidad; en consecuencia, la ARH deber de
examinar los puestos de trabajo. Se ha proporcionado tecnologa de punta para
permitir el logro de la mxima eficiencia?, Se instalo y equip adecuadamente la
oficina?, Est bien iluminada y ventilada?, Estn al alcance del trabajador las
herramientas que necesita para su labor? Por ejemplo, si un empleado necesita
imprimir varios documentos en una impresora laser a lo largo del da y dicha
herramienta se encuentra en un lugar dos pisos arriba, ese empleado ser menos
productivo que aquel que tanga la impresora en su escritorio. No deben minimizarse los
problemas, es mejor ofrecer soluciones; la automatizacin en la oficina y las tcnicas de
ingeniera industrial deben incorporarse al diseo del puesto del trabajo. Sin dicha
planeacin las mejores intenciones de la administracin por motivar a los empleados se
perdern o reducirn significativamente (Robbins, 2001).
A dems hoy en da muchas organizaciones reconocen que para motivar a los
empleados tambin se requiere un nivel de respeto entre los jefes y los empleados.
Este respeto puede verse en la participacin de los ltimos en la toma de decisiones
que los afectan, al escucharlos e implementar sus sugerencias en el lugar y momento
apropiado.
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El siguiente paso en el proceso de motivacin consiste en comprender las
implicaciones de las teoras de motivacin. Tal vez algunos gerentes manejen varias de
ellas, pero la investigacin reciente ha aportado nuevas y mejores teoras para
comprender aquello que motiva a las personas en el trabajo. Tambin se deben
establecer los estndares de desempeo para cada empleado, y dado que esta no es
una tarea fcil, los gerentes deben asegurarse de que el sistema de evaluacin de
desempeo esta diseado para retroalimentar a los empleados y para resaltar los
puntos dbiles que debern mejorarse: las compensaciones y prestaciones que otorga
la organizacin se deben adaptar y coordinar con un plan de pagos por el desempeo
obtenido.
A travs de las actividades necesarias en la funcin de motivacin se debe tratar
de alcanzar un objetivo fundamental: contar con empleados capaces y adaptados que
estn actualizados en habilidades, conocimientos y aptitudes, de tal manera que
puedan emplear toda su energa. Una vez que esto se logre, la ARH podr pasar a la
funcin de mantenimiento (Milkavich y Boudreco, 2001).
2.5.4 La funcin de mantenimiento
La ltima fase del proceso de administracin de recursos humanos se llama
funcin de mantenimiento, y como lo indica su nombre, el objetivo de esta fase es
realizar las actividades que ayudaran a retener a los empleados productivos. Cuando se
piensa en la forma en que ha declinado la lealtad de los empleados en la ultima dcada
- lo cual en parte es consecuencia de los cambios que se han realizado en la
organizaciones, tales como funciones, nuevas adquisiciones, recortes de personal, as
24
como las nuevas y cambiantes necesidades familiares, y el incremento de la
competitividad, es fcil notar la importancia de mantener el compromiso de los
empleados. Para lograrlo se necesita un poco de sentido comn y otro poco de
creatividad. La ARH debe trabajar para lograr un ambiente de trabajo seguro y sano, en
el que la preocupacin por el cuidado del bienestar de los empleados sea el principal
compromiso. Adems, la ARH debe detectar cualquier problema que un empleado
enfrente en su vida personal, pues finalmente afectara su trabajo. Tambin se necesita
programas de asistencia a los empleados, como por ejemplo, el relativo al manejo del
estrs. Dichos programas proporcionan mltiples beneficios a la organizacin y a la vez
ayudan al empleado que se encuentra en problemas (Robbins, 2001).
2.6 Actividades de la direccin de recursos humanos
Las actividades de la direccin de recursos humanos son los programas
diseados en respuesta a los objetivos de RH y dirigidos para alcanzar dichos objetivos
(Robbins, 2001).
2.6.1 Provisin de personal
La provisin de personal determina la composicin de los recursos humanos de
una organizacin (Robbins, 2001) Cuntas gentes debemos contratar?, Qu
habilidades, capacidades y experiencia deben poseer?, Cmo y cuando deben
transferirse, reclutarse o ser despedidos?, Cmo seleccionamos a los individuos
apropiados en cada caso? Todos estos puntos son aspectos de la provisin de
personal.
25
2.6.2 Desarrollo
El desarrollo de los empleados y las actividades de formacin se encuentran
entre las actividades de recursos humanos ms comunes y costosas. Estas actividades
ensean nuevas habilidades, refinan las ya existentes y afectan las actitudes de los
empleados (Robbins, 2001). Por ejemplo los empleados recin contratados por lo
regular se someten a una sesin de orientacin poco despus de ingresar a la
organizacin. La orientacin abarca algo de la formacin en las habilidades de trabajo,
pero tambin hace que los nuevos empleados se sientan parte del grupo. Las
actividades de desarrollo constituyen un poderoso medio para elevar la eficiencia y
equidad de la organizacin, en especial cuando se encuentran integradas con otras
actividades de recursos humanos (Milkavich y Boudreco, 2001).
2.6.3 Compensacin
Posicionar el salario de la organizacin en relacin con el de su competidor,
asegurar diferencias de salario equitativas entre los empleados y decidir si los
aumentos salariales deben basarse en medidas de desempeo individuales, por equipo
u organizacin son problemas de compensacin (Robbins, 2001).
2.6.4 Relacin con los sindicatos y los empleados
Las actividades de las relaciones con el empleado promueven que haya armona
entre los directores y empleados. La relacin con los sindicatos, incluyendo convenios
colectivos y administracin de contratos, es el aspecto ms evidente de las relaciones
de empleado. De que manera se disean y dirigen estas actividades dependen de las
dos fases previas del modelo: las condiciones de recursos humanos que enfrenta la
26
organizacin y los objetivos que estn establecidos. Las decisiones acerca de estas
actividades conforman la estrategia de recursos humanos de la organizacin, y sus
resultados se evalan como parte del proceso de la supervisin de las condiciones.
2.6.5 Establecimientos de los objetivos y de las estrategias en las relaciones con
los empleados
Las relaciones con los empleados han sido caracterizadas como algo ms que
una estrategia para evitar el sindicalismo (Robbins, 2001). Esto es demasiado simple.
Aunque la ausencia de sindicato puede ser un objetivo de las actividades de las
relaciones con los empleados, incluso muchas organizaciones en las que las
probabilidades de sindicalizacin son muy bajas mantienen fuertes relaciones con los
empleados. Evitar la sindicalizacin no es el nico objetivo; de hecho puede ser solo un
efecto indirecto. Es ms comn que el objetivo sea proporcionar una atmsfera en la
cual todos los empleados puedan desempear su trabajo con sus mejores capacidades
y contribuir en forma creativa a la organizacin. (Milkavich y Boudreco, 2001).
2.7 El capital intelectual como activo organizacional
Acurero (1995), sostiene la tesis central de que las organizaciones deben
apresurarse a convertir los conocimientos en verdadero capital de una economa
desarrollada. Plantea la necesidad de que no solo se utilice un criterio de racionalidad
mental aplicado al trabajo, si no que tambin, se incorporen una serie de actitudes y
aptitudes, destrezas, inventiva y creatividad, con la finalidad de lograr una mayor
27
eficiencia organizacional. Se infiere la importancia de combinar esta serie de elementos
para conformar el capital de la institucin (Citado por Marn, 2001).
El trmino capital se relaciona con bienes o servicios producidos, y que son
aplicados a la ulterior produccin de otros bienes y servicios. Esto significa, que antes
de este proceso, el individuo o las organizaciones poseen ya el capital, que
precisamente van a utilizar para generar la produccin (Marn, 2001).
Wikstrom y Norman (1994), resaltan que el capital que posee un individuo u
organizacin puede potencializarse incrementando su valor. Esto se lograra en la
medida en que se apliquen estrategias de gestin novedades tendentes a optimizar los
procesos, disminuyendo en la medida de lo posible los desperdicios ocasionados por
diversos motivos. La conceptualizacin de capital plasmada en las lneas precedentes
hace suponer que cada individuo u organizacin va a tener una reserva de condiciones
que traducidas como agregado de valor constituyen su capital. El valor de este
conocimiento puede ser desarrollado por varias vas, a travs de los mercados en los
cuales participa, segn el tipo de relacin que se establece entre clientes y usuarios, la
definicin de estratgicas de comercializacin, entre otros (Citado por Marn, 2001).
Autores como Crawford (1995), le han atribuido especial importancia a la gestin
del conocimiento, como recurso principal en la sociedad del conocimiento. El paradigma
central est enfocado en la capacidad que tiene todo individuo de producir
transformaciones de todo orden, a partir de sus destrezas y talentos. Cada persona
posee una serie de cualidades que forman parte de su conocimiento, y que pueden
28
desarrollar a travs de un proceso educativo. En el individuo, la experiencia, las
habilidades naturales, las aptitudes y actitudes forman parte del reservorio natural de
capacidades que al combinarse de manera dinmica, incrementndolas
progresivamente se obtendr como resultado la estructuracin de un potencial que
constituye el punto a partir del cual se van a producir los cambios y transformaciones en
el medio donde se haya posicionado y aprehendido el sujeto. Este tipo de capital el total
de activos acumulados a partir de la persona o de la inversin realizada por la
organizacin para el desarrollo de su personal (Marn, 2001).
La gestin del conocimiento tiene carcter de intangible, ya que parte de ideas,
conceptos, argumentos, o esquemas mentales a nivel del individuo, y que por sus
cualidades particulares pueden ser expresados a travs de la produccin de bienes o
servicios. Tal como plantea Edynsson y Malone (1998), es producto de la combinacin
de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los individuos de una
organizacin para desarrollar eficientemente sus actividades. Incluye valores, cultura,
creencias, motivaciones, experticia, reconversin de conocimiento, comprensin
operativa, perspectivas, capacidad para producir conocimiento, capacidad para
procesar informacin, motivaciones productivas, disposicin para aprender, crear e
innovar en los procesos. Se hace tangible en resultados concretos como mapas,
esquemas, ecuaciones, formulas y otros (Citado por Marn, 2001).
El capital intelectual resulta de articular de manera gil, dinmica y flexible los
activos organizacionales que constituyen el capital humano, el capital estructural y el
capital relacional. Al hablar de activos organizacionales se est haciendo referencia a
29
aquella porcin de los recursos de los que disponen la organizacin y que dinamizan
los procesos que suceden dentro de la misma (Marn, 2001).
El capital intelectual se est convirtiendo en el recurso capaz de generar mayor
dinamismo en la transformacin de las organizaciones, esta cualidad tiene elementos
que llevan a la obsolescencia, representada por el agotamiento de sus capacidades
para soportar cambios contextuales. De all, que es necesaria la bsqueda del
mejoramiento continuo en los procesos y productos, a travs de agregado permanente
de valor. Esto se relaciona directamente con la capacidad de repuesta e innovacin que
tengan las organizaciones frente a un mundo competitivo y turbulencias (Marn, 2001).
El capital intelectual no est expresado en una sola forma ni en un solo medio.
Se evidencia en el capital estructural, representado por todos aquellos recursos de
carcter fsicos, tecnolgico y humano, que se conjugan de manera armnica con la
finalidad de crear las condiciones para que los trabajadores del conocimiento,
encuentren espacios de interseccin, que se convierta en plataforma de sustento,
donde los insumos para producirlo se combinen coherentemente y se logre germinar un
conocimiento con cualidades para ser transferido y comercializado en forma de capital.
Ello implica toda una infraestructura de sustento que atienda los procesos de captura,
codificacin, documentacin, difusin de ideas, manejo de conceptos y de informacin,
interpretacin y reinterpretacin, asignar significados, en fin produccin y transferencia
(Marn, 2001).
El capital estructural se hace tangible en equipos formados por trabajadores del
conocimiento, que sean expertos en programas, bases de datos, patentes, marcas de
30
fabrica, parque tecnolgicos, redes de comunicacin, adquisicin inductiva de
conocimiento, workstations o estaciones de trabajo, reclutamiento, seleccin,
promocin, ascenso de personal, anlisis y deteccin de problemas, y otros elementos
de la capacidad organizacional que sostienen la productividad de los individuos (Marn,
2001).
Se facilita as, la construccin de una escenario innovador donde los actores
organizacionales trabajan y establecen canales de comunicacin entre si. Este tipo de
capital debe estar concordancia con el dinamismo interno y externo del medio, de all su
capacidad de amoldarse al mismo, garantizando la supervivencia de las organizaciones
en el contexto (Marn, 2001).
Tal como platea Espinoza (1997) la capacidad de produccin de conocimiento
que va a enriquecer el capital intelectual que tenga una organizacin, as como su
divulgacin, transferencia y negociacin inmediata en el radio de accin de la
institucin, es posible en la medida que disponga de un sistema (capital relacional) que
integre dichas funciones (Citado por Marn, 2001).
Abordar la gestin de capital intelectual en organizaciones acadmicos o del
sector productivo, bajo la ptica de potencializar su capital relacional, implica serias y
profundas transformaciones en el conjunto de metas u objetivos que se hayan trazado
los miembros de los equipos de trabajadores del conocimiento, en los diferentes roles
desempeados, en las caractersticas de las tareas, en las modalidades de interaccin,
en los estilos de liderazgo, en las estrategias de solucin de conflictos, en los canales,
cantidad y calidad de la comunicacin, en aspectos relacionados con la cohesin,
31
motivacin, conocimientos, habilidades y competencias de carcter tcnico y social
requeridos por los miembros que la componen (Marn, 2001).
2.7.1 Algunos elementos a considerar en la gestin de capital intelectual
Una vez que la institucin ha internalizado la necesidad de cubrir el ciclo de
generacin de capital intelectual como su principal activo, es importante abordar un
proceso de gestin que se corresponda con una visin de organizacin novedosa
(Marn, 2001).
Drucker (1998) habla de una organizacin innovadora, que evidencie
mecanismos de planificacin, gerencia y evaluacin garantizadores de optimizar el uso,
promocin e integracin de los diferentes recursos que propendan a la creacin de
espacios con alto sentido de pluralismo e interaccin social, en razn de las funciones
que cumplen como la produccin y gestin de conocimiento (Citado por Marn, 2001).
En este sentido, Gates (1998) seala que la gestin del conocimiento debe verse
como una inversin en capital intelectual que conduzca con el tiempo el logro de un
capital intelectual corporativo ms alto, es decir que incremente la capacidad de la
organizacin para concitar el mejor pensamiento y accin en el plano colectivo. De esta
forma se concibe la gestin de capital intelectual desde una dimensin bastante amplia,
que rebasa lo individual, para penetrar los espacios organizacionales. Por ello la gestin
de capital intelectual es un aspecto clave que debe incluirse en la filosofa y procesos
de la organizacin, a partir del reconocimiento de la necesidad de compartir
informacin, producir y transferir el conocimiento (Citado por Marn, 2001).
32
El desarrollo de capital intelectual debe atender una filosofa de gestin donde se
defina una misin, visin, lineamientos de polticas, y un plan de accin que incluya
estrategias tendentes a incrementar la produccin de capital intelectual. Se deben
concebir lineamientos estratgicos y programas direccionales que permitan a las
organizaciones no solo aprehenderse y posicionarse de lo aprendido a travs de su
evolucin histrica, si no tambin, que lo diseminen interna y externamente, con el fin
que se genere un dinamismo estructural y funcional, que conduzca a compartir ideas,
experiencia y conocimiento, mejorando en la prctica todas las actividades que
potencien el capital intelectual. Se demanda un proceso de gestin basado en una
agenda operativa, que se centre en el conocimiento de la organizacin, a partir del
conocimiento de los individuos (Marn, 2001).
El germen a partir del cual se genera capital intelectual viene representando por
un proceso cclico de produccin, transferencia y comercializacin del conocimiento
(Marn, 2001).
La condicin de ser capitalizable es asignada el conocimiento en un contexto
bastante particular, como es la produccin de capital intelectual y trata de ser explicado
bajo mltiples perspectivas, de las cuales el enfoque del mercado y el enfoque
econmico tiene alto sentido de pertinencia, como sustento en la construccin de
explicaciones tericas-conceptuales para este proceso (Marn, 2001).
El capital intelectual est representado por el conjunto de activos de los que
dispone una organizacin, que incrementan permanentemente su valor, garantizando
33
una alta competitividad y adaptacin a las rpidas transformaciones contextuales,
mediante la respuesta gil y efectiva, a travs de una oferta que se cnsona con las
demandas expresadas en expectativas y necesidades de los usuarios o consumidores,
y que se hace tangible en productos como bienes y/o servicios de gran calidad (Marn,
2001).
El capital intelectual puede ser potencializado en una organizacin, a travs de
estrategias de aprendizaje permanente, que conduzca a la conformacin de equipos de
alto desempeo, representados fundamentalmente por expertos trabajadores del
conocimiento (Marn, 2001).
2.7.2 Dinmica de la produccin y transferencia del conocimiento: Base para la
generacin de capital intelectual
En correspondencia con lo planteado por Cyrineu (2000) sostiene que la
produccin de capital intelectual en una organizacin, de cualquier naturaleza, bien sea
acadmica o del sector productivo, tiene como punto de partida un proceso cclico
relacionado con el conocimiento como elemento central de un sistema de relaciones. Al
hablar de ciclo se esta haciendo referencia, a la necesidad de cubrir en forma
progresiva y secuencial una seria de fases, las cuales se interconectan unas con otros y
que tendrn como resultado la estructuracin de conocimientos que se expresa como
tecnologas innovadoras a travs de la produccin de bienes o prestacin de servicios
que sean demandados para satisfacer necesidades puntuales de un contexto social
determinado. (Citado por Marn, 2001).
34
Senge (1993) sostiene que las organizaciones aprenden a partir del aprendizaje
de sus individuos. Sin embargo, el hecho de que los actores organizacionales
atraviesen procesos para desarrollar sus conocimientos y en consecuencia incrementar
su gestin del conocimiento, no garantiza que exista transferencia al mbito de la
organizacin en todo su contexto. Este se dar a la medida en que se gestione un
proceso de fortalecimient0o del trabajo individual y un equipo del mbito donde
desarrollen sus actividades. (Citado por Marn, 2001).
Klein (1998), plantea que las organizaciones definirn modelos de gestin que
tengan un carcter estratgico para lograr competir con xito en la sociedad del
conocimiento. Dicho proceso implica un fortalecimiento permanente de los mecanismos
de transferencia en el contexto intra y extra organizacional. Esto es lo que va
determinar las ventajas competitivas de una con respecto a las otras. (Citado por Marn,
2001).
Slaugther (1998), seala la importancia de que a nivel organizacional se defina
polticas y alineamientos de accin que orienten el comportamiento de estos espacios
sociales, en correspondencia con los cambios estructurales que estn ocurriendo a
nivel global y que demandan un proceso de reestructuracin de todos aquellos mbitos
donde se produce y transfiere el conocimiento, con la finalidad de adaptarse a la
emergencia de nuevos segmentos del mercado. (Citado por Marn, 2001).
35
2.7.3 La confluencia de enfoques tericos-conceptuales para explicar la
generacin de capital intelectual: de mercado y econmico
El proceso cclico, incluye una fase sumamente importante que est
representada por la negociacin o comercializacin. Es precisamente en esta etapa
donde el conocimiento muestra su carcter de ser capitalizable. Esta premisa constituye
una referencia vlida para estructuracin de capital intelectual. (Marn, 2001).
El capital intelectual ha estado presente tanto individuos como organizaciones a
travs del tiempo, sin embargo, es en la poca actual, cuando se ha abordado en
profundidad este tpico, y se han buscado las concepciones tericas mas pertinentes
que explican su produccin y desarrollo. (Marn, 2001).
El nuevo paradigma caracterstico de la llamada sociedad productiva a sociedad
del conocimiento, que sucede a la sociedad industrial, y que autores como Drucker
denominan Sociedad Poscapitalista, Bell Sociedad Postindustrial, Sakaiya Sociedad del
Conocimiento, Toffler lo reconoce como la Nueva Economa del Conocimiento, (citados
por Valdes, 1995, citado por Marn), plantea como premisa fundamental la existencia de
nuevas prioridades y visiones a nivel social, donde el individuo y las comodidades que
sostenan que la mayora de los recursos eran abundantes e inagotables y que la
riqueza dependa de su explotacin, estn cambiando su manera de pensar, y han
evolucionado a una sociedad consciente de que los recursos naturales se estn
agotando y que la principal fuente de riqueza es y ser el saber y el conocimiento
humano. Al respecto Drucker, (citado por Marn 1991), seala que esta dndose una
reestructuracin de la sociedad, donde se ha cambiado la visin del mundo, los valores
bsicos, la estructura poltica y social, las artes, las instituciones en forma general. El
36
recurso econmico bsico es y ser el saber, ahora el valor se crea mediante la
productividad y la innovacin, ambas aplicaciones del saber al trabajo.
Las concepciones de capital intelectual como el principal activo de las
organizaciones de este milenio, se basan esencialmente en un enfoque de mercado
con un basamento socioeconmico, donde convergen por un lado una serie de
estructuras interrelacionadas entre s, formando a manera de una red con elementos
internos y externos a la estructura organizativa, y por el otro atendiendo al sistema
funcional y de procesos que sienta las bases para la creacin de un ambiente particular
(Marn, 2001).
Martinussen (1997), seala en relacin con la idea de crecimiento y desarrollo
econmico. En este sentido se puede referir la necesidad de articular polticas que
permitan un desarrollo sustentable de las organizaciones a partir del fortalecimiento de
las habilidades y destrezas de sus integrantes, as como tambin de la repuesta
efectiva ante los requerimientos del contexto social donde funcionan (Citado por Marn,
2001).
2.8 Los modelos actuales de gestin en las organizaciones
El desarrollo de los procesos organizacionales y la bsqueda de nuevas
perspectivas que garanticen una buena gestin (la cual se basa en criterios de calidad,
productividad eficiente, eficaz y efectiva, satisfaccin, coherencia y congruencia, y
compromiso y participacin individual y colectiva) han llevado a plantear estrategias o
37
modelos de gestin que intenten asegurar un mejor desarrollo organizacional (Tejada,
2003).
Los modelos ms representativos en la actualidad son la gestin estratgica y
prospectiva, la gestin por procesos, la gestin del talento, la gestin del conocimiento y
la gestin por competencias. La aparicin y aceptacin de una visin sistemtica en las
organizaciones ha probalizado que estos modelos se estn convirtiendo en las fuentes
fundamentales de desarrollo (Tejada, 2003).
2.8.1 Gestin del talento humano
La definicin del principio que rige a la gerencia del talento humano es la que
seala que la direccin y la gestin en la organizacin se basan en el manejo efectivo
de las potencialidades que tienen las personas. En otras palabras, se parte de la
relevancia que se la al individuo como ser con potencialidades que pueden
desarrollarse en beneficio de si mismo y de su entorno (Tejada, 2003).
Desde la perspectiva organizacional, la gestin del talento se basa en la
legitimizacin de que la potencialidad humana se puede relacionar con los procesos
productivos eficientes, eficaces y efectivos. De esta manera, el papel que se le pide a la
gerencia, adems de desempearlo que clsicamente ha realizado (lo cual se asocia a
la direccin, la toma de decisiones, la gestin, etc.), es que adquiera tambin
conocimientos que le permitan detectar, apoyar, impulsar, poner a prueba e
incentivar el talento de sus colaboradores y el suyo propio; todo esto como una nueva
alternativa de cambio organizacional (Tejada, 2003).
38
2.8.2 Gestin del conocimiento
Esta estrategia de gestin nace en el entorno cambiantes de la nueva
tecnologas de informacin y en congruencia con los principios que se acaban de
plantear; de all que se esta utilizando tan frecuentemente el concepto de las
sociedades del conocimiento. As, este modelo se podra definir como la alternativa de
gestin que parte del aseguramiento de la experiencia y del conocimiento que adquiere
la organizacin como posibilidad de desarrollo; en otras palabras, busca aprovechar el
conocimiento, el talento y la experiencia colectiva e histrica (Tejada, 2003).
Como se puede observar, son indisolubles los lazos que unen la gestin del
talento y la gestin del conocimiento. Precisamente, aprovechando esta cohesin a
continuacin se formulan cuatro caractersticas gerenciales, que serian los patrones
bsicos que un gerente debera desarrollar para lograr un proceso de gestin exitoso
desde estas perspectivas:
1. El reconocimiento de s mismo y, a partir de esto, el constituirse en
autotransformador del cambio.
2. El reconocimiento del otro y, a partir de esto, el constituirse en facilitador del
cambio del otro.
3. El reconocimiento del entorno o contexto y el constituirse en agente de su
transformacin.
4. El desarrollo de competencias de alta calidad y actualidad.
El gerente construye los procesos de cambios a partir del desarrollo de
estrategias que le permitan dilucidar las fortalezas (talentos o potencialidades) y las
39
debilidades (deficiencias y dificultades) tanto propias como de sus colaboradores; de
igual modo direcciona las transformaciones. Esto explicita el concepto de
reconocimiento de s mismo o del otro (Tejada, 2003).
Cuando hablamos de gestin del conocimiento a menudo combinamos tres acepciones
diferentes:
a) La valoracin del know-how de la empresa, las patentes y las marcas de forma
normalizada (capital intelectual).
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al
trabajo cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generacin y el acceso al
conocimiento que genera la organizacin-tecnologa.
El capital intelectual es la expresin inventada o popularizada por Leif Edvinsson y
Michael S. Malone en su libro Intellectual Capital. Realizing Your Company`s True
Value by Finding Its Hidden Brainpower, 1997. A partir de la experiencia de la empresa
sueca de segyuros Skandia AFS, Edvisson y Malone, presentaron el instrumento de
control de gestin desarrollado unos aos atrs con el objetivo de reflejar el valor real
de la compaa, un valor que los instrumentos contables convencionales no eran
capaces de reflejar. As se define que el capital intelectual es la posesin de
conocimientos, experiencias aplicadas, tecnologa organizacional, relaciones con los
clientes y destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva en el mercado, a su
vez se constituye por la suma de la gestin del conocimiento y el capital estructural
(procesos, estructura organizativa, tecnologa, etc.). (Molina y Marsal, 2002).
40
2.8.3 Gestin por competencias
Probablemente la alternativa operativa ms importante de los modelos
estudiados es verificar la gestin por competencias (Tejada, 2003).
En la literatura existe una amplia y variada cantidad de definiciones sobre
competencias (Tejada, 2003).
La primera parte del concepto seala que es un complejo de comportamientos.
Es decir, hace referencia a clases o categoras complejas de comportamientos que
implican tanto componentes cognitivos y emocional-afectivos como componentes de
accin e interaccin. Y aqu se define comportamiento como todo lo que un individuo
hace, ya sea el que se refiere al co9mportamiento motor y al movimiento, el
determinado por el lenguaje y la comunicacin, el asociado a las interrelaciones con
otros, o la expresin de sentimientos o emociones; en fin, se seala como
comportamiento a cualquier aspecto de la accin humana (Tejada, 2003).
El segundo aspecto plantea que las competencias se desarrollan en un contexto
determinado. La evidencia emprica ha mostrado que las competencias se desarrollan
en ambientes, entornos o contextos determinados y muchas veces especficos. Aun
cuando una competencia nos puede habilitar para que la desarrollemos en diferentes
entornos, se ha visto que las condiciones, situaciones, caractersticas, momentos y
espacios influyen en la forma como actuamos y, en esta caso, en la forma como
ponemos a prueba nuestras competencias. Esto es muy importante para la
comprensin de las competencias, pues lleva a advertir a la organizacin sobre el papel
41
que juega en estas circunstancias y llama la atencin para que esta se constituya en
ambiente de aprendizaje explicito e intencional izado (Tejada, 2003).
La definicin plantea tambin que la competencia se refiere a un comportamiento
experto. Es un comportamiento experto por que es el resultado de un proceso de
construccin del conocimiento y de un proceso complejo de aprendizaje. Lo que hace
experta a la competencia es su valor eficiencia, eficacia y efectividad. Se entiende por
eficiencia las formas de actuacin que permiten seguir correctamente instrucciones,
normas y procesos; la eficacia se refiere a las posibilidades de determinar, generar y
construir criterios correctos a partir de la experiencia y el desempeo eficiente; por
ltimo, la efectividad es el resultado integrado de los dos aspectos anteriores: la
eficiencia y la eficacia, que estn ligados a la prospeccin de un desarrollo exitoso y de
sentido para hacerlo mejor (Tejada, 2003).
Finalmente, la definicin de competencia estudiada reafirma el resultado como
eficiente y eficaz al indicar un nivel experto que probabiliza el resultado esperado. Es
decir, teniendo en cuenta la percepcin de que la competencia implica un proceso
complejo continuo, el hacer frecuentemente bien una tarea aumenta la probabilidad y a
la confianza de que en el futuro se siga realizando as o mejor, y si por alguna
circunstancia no se alcanza el resultado exitoso esperado, el hecho de ser un complejo
de comportamientos expertos permite una reestructuracin del proceso o resultado ms
altamente probable (Tejada, 2003).
42
Se supone, entonces, que la congruencia y la actividad integrada de estas
dimensiones van constituyendo y construyendo las competencias; pero no se pueden
dejar por fuera de estos procesos dos variables centrales: el contexto y la interaccin.
La primera es el espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o disminuye
o extingue la competencia; la interaccin le da forma a la competencia, en el sentido de
que aprendemos, cambiamos, nos transformamos gracias a las interacciones que
establecemos, ya sea con condiciones del medio explicito o con otros individuos, lo que
constituye nuestro desarrollo individual y social.
43
Captulo III
Metodologa
44
Este captulo muestra el nmero de sujetos que participaron en el estudio como
fuente de informacin que fueron la muestra que proporcionaron los atributos y las
dimensiones que fueron extrapolados a la poblacin total compuesta por 28 personas
de los cuales 26 (92.9%) son hombres y 2 (7.1%) son mujeres, es un estudio de tipo
descriptivo con enfoque cualitativo debido a que es un estudio descriptivo no
estructurado, su diseo es no experimental, el instrumento de medicin y recoleccin
de datos utilizado fue un cuestionario conformado por seis dimensiones (compromiso
de la alta direccin, cultura orientada a compartir, capacidad de gestin, tecnologa,
procesos y indicadores) haciendo un total de 36 tems.
3.1 Tipo de estudio
El presente estudio de caso es de tipo descriptivo y se realiza con motivo de que
se indagara un como o un por qu sobre un evento en el cual como investigador se
tendr poco o ningn control.
El tipo de estudio es con enfoque cualitativo debido a que es un estudio
descriptivo no estructurado que se refiere a una nica unidad muestral, bien sea una
persona, un grupo, una organizacin, etc. y a dems este estudio de caso analiza las
dificultades de implementar un procedimiento o tcnica nueva y evaluar sus beneficios.
Cabe mencionar que por ser un estudio de caso nico con una sola unidad de anlisis
es holstico.
45
3.1.1 Estudio descriptivo
Estas investigaciones describen o caracterizan los fenmenos exactamente
como son:
Trata de contestar las preguntas: Qu, Cmo, Cundo, Dnde, Por que?,
tienen un enfoque cualitativo, son ms subjetivas y consisten en examinar y reflexionar
sobre las percepciones de las personas como una forma de comprender las relaciones
y las actividades humanas.
3.2 Diseo del estudio
El diseo del estudio se puede definir como no experimental ya que no pretende
controlar ni modificar ninguna de las variables descritas en este estudio de caso, es
transeccional por que sus datos son tomados en un unico momento en el tiempo. Este
tipo de estudio de caso analiza las dificultades de implementar un procedimiento o
tcnica para la gestion del conocimiento en la empresa.
3.3 Variables
Gestin del conocimiento.
Cultura orientada a compartir.
Compromiso de la alta direccin.
Capacidad de gestin.
Tecnologa.
Procesos.
46
3.4 Poblacin de estudio
En este caso ser conocer los niveles jerrquicos para identificar cada uno de los
departamentos que integra la empresa, para realizar una propuesta del diseo de la
gestin del conocimiento adecuado en dicha empresa.
Cabe mencionar que el numero de de sujetos que participaron en la
investigacin como fuente de informacin fueron la muestra que proporcionaron los
atributos y las dimensiones que fueron a ser extrapolados a la poblacin total; el total de
la poblacin bajo estudio est compuesta por 28 personas de los cuales 26 (92.9%) son
hombres y 2 (7.1%) son mujeres. En la tabla 1 se muestra la distribucin de frecuencias
por gnero.
Tabla 1.- Distribucin de frecuencias por gnero.
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Hombre 26 93 93 93
Mujer 2 7 7 100
Total 28 100 100
Los datos presentados en la figura 1 muestran que existe un porcentaje
significativamente mayor de hombres que de mujeres.
47
7%
Hombre
Mujer
93%
Figura 1.- Proporcin de la poblacin por gnero.
Con respecto al nivel de preparacin acadmica la tabla 2 muestra la distribucin
de frecuencias para esta variable.
Tabla 2.- Distribucin de frecuencias por escolaridad.
Primaria 2 7 7 7
Secundaria 8 29 29 36
Preparatoria 12 43 43 79
Universidad 6 21 21 100
Total 28 100 100
48
El propsito de esta variable era conocer el nivel de preparacin acadmica del
personal en la empresa y el cual fue objeto de estudio.
Se reporta que en general 2 estudiaron primaria (7.1%), 8 estudiaron secundaria
(29%), 12 estudiaron preparatoria (43%) y solamente 6 (21 %) estudiaron un nivel de
educacin nivel licenciatura. La figura 2 ilustra esta proporcin.
Figura 2.- Proporcin de la poblacin por escolaridad.
49
La tabla 3 muestra las proporciones de frecuencias por edad del capital humano
que conforma la empresa.
Tabla 3.- Distribucin de frecuencias por edad.
18-23 2 7 7 7
24-29 4 14 14 21
30-35 9 32 32 54
36-41 7 25 25 79
De 42 en adelante
6 21 21 100
Total 28 100 100
La poblacin estudiada, est compuesta en su mayora entre los intervalos de
edades de 30 a 41, lo cual representa un 57% de la poblacin, siendo el rango de 18 a
23 aos en donde el capital humano es menor. La figura 3 ilustra esta proporcin.
Figura 3.- Proporcin de la poblacin por edad.
50
En la tabla 4 se aprecia la distribucin de frecuencias por antigedad laboral.
Tabla 4.- Distribucin de frecuencias por antigedad laboral.
1a6 2 7 7 7
7 a 12 7 25 25 32
13 o mas 19 68 68 100
Total 28 100 100
Del total de la poblacin estudiada, la edad laboral que el personal tiene dentro
de la organizacin es un indicador de que no existe rotacin de personal, los datos
generados de dicho estudio indican que de 2 personas (7%) han laborado durante 1 a 6
meses sin renunciar o dejar abandonado su trabajo, 7 personas (25%) han tenido una
antigedad de 7 a 12 meses laborando, y 19 (68%) han laborado por un tiempo mayor
de 13 meses o ms.
Figura 4.- Proporcin de la poblacin por antigedad laboral.
51
La distribucin de frecuencias por tipo de vinculacin laboral, se muestra en la
tabla 5.
Tabla 5.- Distribucin de frecuencias por tipo de vinculacin laboral.
Planta 10 36 36 36
Contrato 18 64 64 100
Total 28 100 100
El tipo de contratacin que tiene el personal estudiado, se encuentra distribuido
de la siguiente manera: 10 personas (35.7%) son de planta, es decir, fijas, el resto que
son 18 corresponden a contratacin temporal (64.3%). La figura 4 ilustra esta
proporcin.
Figura 5.- Proporcin de la poblacin por tipo de vinculacin laboral.
52
Los datos presentados en la tabla 6 son el resultado del objetivo de conocer la
cantidad de capital humano que se encuentra para cada rea laboral.
Tabla 6.- Distribucin de frecuencias por rea laboral.
Administrativa 6 21 21 21
Campo 22 79 79 100
Total 28 100 100
La tabla anterior refleja que en general, 6 personas (21.14%) pertenecen al rea
administrativa y el resto que son 22 (78.6%) de campo.
Figura 6.- Proporcin de la poblacin por rea laboral.
53
3.5 Descripcin del mtodo para recoleccin de datos
3.5.1 Instrumento de medicin
Los instrumentos de recoleccin de datos son acceso a la informacin y anlisis
de documentos, entrevista con personal directivo y trabajadores de la empresa
constructora, as como observacin de ambas partes. Por ello ser presenta en la tabla
7.
Tabla 7.- Tabla de especificaciones de las variables bajo estudio.
Variable Dimensin Indicador tems

Existen declaraciones formales de la
prioridad de la gestin del
conocimiento para la organizacin.
Gestionar el conocimiento es un
aspecto central de la estrategia de la
organizacin.
Directivos tienen la responsabilidad
explicita de impulsar programas de
gestin del conocimiento.
La organizacin desarrolla estrategias
para vender su conocimiento en el
Gestin del conocimiento
mercado.
Compromiso Es esencial para Directivos han realizado visitas y/o
de la alta garantizar la contacto con otras organizaciones
direccin aplicacin de las para estudiar experiencias concretas
herramientas y
en el campo de la gestin del
tcnicas de la
conocimiento.
gestin del
conocimiento. El Se han previsto partidas
compromiso se presupuestarias para impulsar
expresa en programas de gestin del
declaraciones
conocimiento.
formales de la
organizacin en La organizacin identifica e impulsa
este sentido y en peridicamente las competencias
las asignaciones claves.
internas de recursos
para proyectos de Se celebran reuniones peridicas de
esta naturaleza. Su seguimiento de programas de gestin
peso es del 20%. del conocimiento.
Cultura Es el grado de En muchas ocasiones se organizan
orientada a tolerancia de una grupos de trabajo
54
compartir organizacin a la interdepartamentales o por proyectos.
incorporacin de
prcticas que
eliminan el Los empleados tienen una alta
concepto de autonoma y participan en la toma de
reservar la decisiones.
informacin como
Los empleados son responsables de
fuente de poder,
su propia formacin.
que confieren poder
de decisin a las Existen mecanismos de
personas y reconocimiento de la excelencia en el
fomentan la libre desempeo.
comunicacin en
todos los niveles. Se reconoce que la creacin de valor
Tiene un peso del para el cliente es el objetivo
20%. fundamental de la gestin del
conocimiento.
La organizacin anima y facilita el
proceso de compartir conocimiento.
Un clima de transparencia y confianza
caracteriza la organizacin.
Las personas son seleccionadas,
evaluadas y compensadas por sus
contribuciones al desarrollo del
conocimiento organizacional.
Existe una persona o un equipo
responsable de impulsar la gestin del
conocimiento en la organizacin.
Los recursos y las El equipo de gestin de conocimiento

influencias que ha recibido formacin especfica.
pueden movilizar la Existe un grupo de facilitadores para
organizacin para
impulsar iniciativas de gestin del
llevar a cabo las
conocimiento.
iniciativas
Capacidad de programas. Los responsables de gestin del
gestin Evidentemente, conocimiento participan normalmente
cuanto mayor sea la en reuniones con el equipo directivo.
dimensin de la
organizacin mayor El equipo de gestin de conocimiento
sern las presenta informes peridicos al equipo
posibilidades de directivo de la organizacin.
poder asignar
personas y recursos Existe un entorno informtico
a esta iniciativa. especfico de gestin del conocimiento
Tiene un peso del administrado por el equipo
15%. responsable.
55
La tecnologa une a todos los
miembros de la organizacin y a estos
con los clientes, proveedores, socios y
colaboradores de forma fcil e
inmediata.
La tecnologa crea una memoria
organizativa que es accesible por los
Conjunto de
infraestructura que miembros de la organizacin.
permiten crear, La mayor parte de los empleados
acceder y difundir trabajan normalmente delante de un
documentos e
ordenador o con dispositivos
Tecnologa ideas. Estas
inalmbricos.
infraestructuras
incluyen La organizacin anima el uso intensivo
ordenadores, de la tecnologa por parte de sus
programas estndar empleados mediante formacin,
y desarrollos a
soporte, disponibilidad de equipos, etc.
medida, acceso a
telecomunicaciones, La tecnologa que facilita el trabajo en
Gestin del conocimiento
intranets y extranet, equipo es rpidamente puesta a

soporte al usuario y disposicin de los empleados.
todo ello de forma
local o remota. El sistema de informacin est
Tiene un peso de integrado, es accesible en tiempo real
15%. y es inteligente.
Los dficits de conocimiento son
sistemticamente identificados y se
programan actuaciones para
compensarlos.
Conjunto de Todos los miembros de la organizacin
actividades que estn implicados en buscar nuevas
aseguran el ideas en fuentes convencionales o no.
cumplimiento de los
Procesos La organizacin ha formalizado el
objetivos en los
trminos previstos. proceso de transferir buenas prcticas,
En este caso se documentacin y lecciones
hace mencin aprendidas.
especial de los
procesos orientados El conocimiento tcito (lo que los
a la gestin del empleados saben hacer pero no
conocimiento. Tiene expresar) es valorado y transferido a
un peso del 15%. travs de la organizacin.
La organizacin ha desarrollado
Proceso sistemtico medios de enlazar el conocimiento con
de medir y valorar el los resultados financieros.
Indicadores
conocimiento de la
organizacin en La organizacin ha desarrollado un
relacin a sus cuadro especfico de indicadores para
56
resultados gestionar el conocimiento.
econmicos y
objetivos
estratgicos. Tiene El conocimiento es inventariado y
un peso del 15%. valorado peridicamente.
Los indicadores son revisados y
mejorados peridicamente por el
equipo directivo.
Este cuestionario tiene por objeto conocer la opinin con respecto a su trabajo y
a todo lo relacionado con la gestin del conocimiento. De la exactitud de sus respuestas
depender la utilidad del estudio. (Molina Josa Luis & Marsall Serra Monserrate (2002).
La gestin del conocimiento en las organizaciones: Coleccin negocios, empresa y
economa (1ra edicin en espaol).
La escala del cuestionario es tipo lickert con 4 opciones de respuesta: D: No,
nunca. C: Poco, alguna vez. B: Bastante, a menudo. A: Si, siempre. En caso de que
algn enunciado no sea directamente aplicable a la organizacin seleccionar una D.
Por favor no deje ningn enunciado sin contestar, una vez terminado devuelva el
cuestionario a la persona encargada.
Adicionalmente se incluyeron variables sociodemogrficas como el gnero, la
edad, la escolaridad el tipo contratacin y el rea en donde se desempea el trabajador.
Para la triangulacin de la informacin se emplearon mtodos de observacin,
entrevista a director de la organizacin y consultas documentadas, asi como cedulas de
recoleccion de datos bibliograficos.
57
3.5.2 Anlisis de resultados
Una vez obtenida las puntuaciones del cuestionario, estas deben representarse
en un eje de coordenadas de manera grafica. Los resultados que se presenten en
dicho grafico correspondern a la media de los enunciados realizados por quienes
58
hayan sido participe de mencionado cuestionario. Dichos resultados presentaran la
situacin de la organizacin (Molina y Marshall, 2002).
Para el anlisis estadstico de resultados se empleo el programa estadstico
Statistic Package for Social Sciencie SPSS Versin 15.0 para Windows.
Se realizo un anlisis de estadstica descriptiva y de frecuencias con la finalidad
de describir el fenmeno bajo estudio en cada una de las dimensiones y en general.
Con el anlisis de fiabilidad se determino el nivel de confiabilidad del
cuestionario, posteriormente con el anlisis ANOVA de un factor se determino las
diferencias presentes entre cada una de las variables.
59
Captulo IV
Resultados
60
En este captulo se muestran los datos obtenidos despus de haber realizado el
procesamiento de la informacin, lo cual una vez efectuado, muestra algunos
hallazgos que permiten apreciar que la dimensin con la media ms alta es el
compromiso (57.81), y la ms baja es la de procesos (28.57), lo cual deja entrever que
el personal a pesar de existir compromiso de la alta direccin en la aplicacin de
Entre la metodologa empleada para conocer el modo en que se ha adquirido un
conocimiento o cuando se intenta generar uno nuevo destacan, entre otras la
metodologa de O`Dell (2000), que consta de identificar, recolectar, adaptar, organizar,
organizar, aplicar, compartir y crear; as como la metodologa de Liebowitz (2000) en la
cual se aprende el conocimiento, se distribuye el mismo, se combina el conocimiento.
Para el caso ms especifico de este estudio se utilizo una metodologa
combinada en la cual se propuso un cuestionario que sirve como herramienta para
medir este en varias dimensiones y con varios propsitos, con la finalidad de desarrollar
una buena imagen del futuro en el ambiente del conocimiento y presentar las metas que
necesitan ser alcanzadas.
61
Se aplico un cuestionario a 28 personas que laboran en la empresa Grupo
Industrial Merodio SA de CV.
Los cuestionarios estuvieron dirigidos a directivos y personal base as como de
confianza en la empresa, para percibir si haba homogeneidad en sus comentarios al
respecto a la forma como realizan la gestin del conocimiento y que elementos
consideran necesarios en su desarrollo.
Se presentan las graficas y su interpretacin sobre las dimensiones de estudio
que conforman el cuestionario que se aplico al personal bajo de estudio.
El cuestionario de elaboracin se divide en seis dimensiones, sobre las cuales se
presentan los resultados generales para cada una de ellas en la tabla 8.
Tabla 8.- Estadsticas descriptivas con relacin a las dimensiones del cuestionario.
Valor Valor
Dimensin Media Desv. Tp.
mnimo mximo
Compromiso de la alta direccin 34.38 93.75 57.81 19.20
Cultura orientada a compartir 28.13 93.75 56.70 18.16
Capacidad de gestin 21.88 75.00 44.53 16.04
Tecnologa 21.88 75.00 41.85 16.35
Procesos 12.50 50.00 28.57 10.92
Indicadores 12.50 50.00 29.46 11.92
62
En la anterior tabla se identifica que la dimensin con la media ms alta es el
compromiso con la alta direccin y la ms baja es la de procesos, lo cual deja entrever
que el personal a pesar de existir compromiso de la alta direccin en la aplicacin de
Con la finalidad de un anlisis ms detallado se presenta en la tabla 9 los
valores de la media y desviacin tpica de cada uno de los reactivos que conforman
cada una de las dimensiones.
Tabla 9.- Estadsticas descriptivas de los reactivos que conforman la dimensin
compromiso de la alta direccin (escala 1-4).
Valor Valor
Reactivo Media Desv. Tp.
mnimo mximo
1.-Existen declaraciones formales de la 1 4 2.46 0.74

prioridad de la gestin del conocimiento
para la organizacin
2.- Gestionar el conocimiento es un
aspecto central de la estrategia de la 1 4 2.25 0.89
organizacin
3.-Directivos tienen la responsabilidad 1 4 2.14 0.89

explicita de impulsar programas de
gestin del conocimiento
4.-La organizacin desarrolla
estrategias para vender su 1 4 2.32 1.12
conocimiento en el mercado
63
5.-Directivos han realizado visitas y/o 1 4 2.32 0.90
contacto con otras organizaciones para
estudiar experiencias concretas en el
campo de la gestin del conocimiento
6.-Se han previsto partidas 1 4 2.32 1.12

presupuestarias para impulsar
programas de gestin del conocimiento
7.-La organizacin identifica e impulsa
peridicamente las competencias 1 4 2.32 1.12
claves
8.-Se celebran reuniones peridicas de
seguimiento de programas de gestin 1 4 2.35 1.06
del conocimiento
Con respecto a los reactivos que conforman la dimensin de compromiso con la
alta direccin muestran que los valores que se reportan en los promedios de respuestas
nos indican que las respuestas oscilaron desde una posicin de aceptacin (bastante,
de acuerdo=2).
El reactivo con la media ms alta es el que cuestiona sobre si existen
declaraciones formales de la prioridad de la gestin del conocimiento para la
organizacin, pero el reactivo tres refleja que no todo el personal piensa que los
directivos tienen la responsabilidad explicita de impulsar programas de gestin del
conocimiento.
El reactivo con la desviacin tpica ms alta son el cuarto, sexto y sptimo, lo que
nos indica que son las preguntas con mayor dispersin en las respuestas.
64
La tabla 10 reporta los valores de la media y desviacin tpica de cada uno de los
reactivos que conforman la dimensin sobre cultura orientada a compartir.
Tabla 10.- Estadsticas descriptivas de los reactivos de la dimensin cultura orientada a
compartir (escala 1-4).
Valor Valor
mnimo mximo
9.- En muchas ocasiones se organizan

grupos de trabajo interdepartamentales 1 4 2.29 0.85
o por proyectos
10.- Los empleados tienen una alta

autonoma y participan en la toma de 1 4 2.32 0.77
decisiones
11.-Los empleados son responsables

1 3 2.14 0.76
de su propia formacin
12.-Existen mecanismos de
reconocimiento de la excelencia en el 1 4 2.50 0.96
desempeo
13.-Se reconoce que la creacin de
valor para el cliente es el objetivo
1 4 2.43 0.92
fundamental de la gestin del
conocimiento
14.-La organizacin anima y facilita el

1 4 2.25 0.93
proceso de compartir conocimiento
15.-Un clima de transparencia y

1 4 2.07 0.90
confianza caracteriza la organizacin
16.- Las personas son seleccionadas,

evaluadas y compensadas por sus
1 4 2.14 0.89
contribuciones al desarrollo del
conocimiento organizacional
65
En la tabla 10 estn ilustrados los valores que se reportan en los promedios de
respuestas, mismos que nos indican que las respuestas oscilaron desde una posicin
de aceptacin (bastante, a menudo =2) y de ni acuerdo ni en desacuerdo (poco, alguna
vez=3).
El reactivo con la media ms alta es el doce que cuestiona sobre la existencia de
mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el desempeo, sin embargo el
reactivo quince es el que tiene la media ms baja y es donde se cuestiona si existe un
clima de transparencia y confianza que caracterice a la organizacin.
La tabla 11 reporta que los valores de la media y desviacin tpica de cada uno
de los reactivos que conforman la dimensin sobre capacidad de gestin.
Tabla 11.- Estadsticas descriptivas de los reactivos de la dimensin capacidad de
gestin (escala 1-4).
Valor Valor
mnimo mximo
17.-Existe una persona o un equipo

responsable de impulsar la gestin del 1 4 2.39 0.88
conocimiento en la organizacin
18.- El equipo de gestin de

conocimiento ha recibido formacin 1 4 2.36 0.91
especfica
19.- Existe un grupo de facilitadores

para impulsar iniciativas de gestin del 1 4 2.50 0.88
conocimiento
66
20.- Los responsables de gestin del
conocimiento participan normalmente 1 4 2.36 0.95
en reuniones con el equipo directivo
21.- El equipo de gestin de

conocimiento presenta informes
1 4 2.29 0.98
peridicos al equipo directivo de la
organizacin
22.- Existe un entorno informtico

especfico de gestin del conocimiento 1 4 2.36 1.06
administrado por el equipo responsable
El anlisis de estadsticos descriptivos de los reactivos de la dimensin
capacidad de gestin, estn plasmados en la tabla anterior, donde se aprecia que los
valores que se reportan en los promedios de respuestas nos indican que las respuestas
oscilaron desde una posicin de aceptacin (bastante, a menudo =2) y de ni acuerdo ni
en desacuerdo (poco, alguna vez=3).
El reactivo con la media ms alta es el diecinueve, el cual cuestiona sobre si
existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de gestin del conocimiento,
sin embargo el reactivo veintiuno es el que reporta la media ms baja la cual refleja si
el equipo de gestin de conocimiento presenta informes peridicos al equipo directivo
de la organizacin.
La mayora de los reactivos reportan una desviacin tpica menor a la unidad lo
que indica homogeneidad en las respuestas para dicha dimensin. La desviacin tpica
ms alta se reporta en el reactivo veintids, lo que indica que es la pregunta con mayor
dispersin en las respuestas.
67
La tabla 12 reporta los valores de la media y la desviacin estndar de cada uno
de los reactivos que conforman la dimensin sobre tecnologa.
Tabla 12.- Estadsticas descriptivas de los reactivos de la dimensin tecnologa (escala
1-4).
Valor Valor
mnimo mximo
23.- La tecnologa une a todos los

miembros de la organizacin y a estos
con los clientes, proveedores, socios y 1 4 2.21 0.96
colaboradores de forma fcil e
inmediata
24.- La tecnologa crea una memoria

organizativa que es accesible por los 1 4 2.18 0.98
miembros de la organizacin
25.- La mayor parte de los empleados

trabajan normalmente delante de un
1 4 2.29 1.01
ordenador o con dispositivos
inalmbricos
26.- La organizacin anima el uso

intensivo de la tecnologa por parte de
1 4 2.32 0.98
sus empleados mediante formacin,
soporte, disponibilidad de equipos, etc.
27.- La tecnologa que facilita el trabajo

en equipo es rpidamente puesta a 1 4 2.14 0.93
disposicin de los empleados
28.- El sistema de informacin est

integrado, es accesible en tiempo real y 1 4 2.25 0.93
es inteligente
68
Se puede apreciar que los valores que se reportan en los promedios de
respuestas nos indican que las respuestas oscilaron en una posicin de aceptacin
(bastante, a menudo=2).
El reactivo con la media ms alta es el veintisis, el que cuestiona sobre si la
organizacin anima el uso intensivo de la tecnologa por parte de sus empleados
mediante formacin, soporte, disponibilidad de equipos, etc. El reactivo que reporta la
media ms baja es el veintisiete que cuestiona sobre la tecnologa que facilita el trabajo
en equipo es rpidamente puesta a disposicin de los empleados. En este aspecto los
comentarios recibidos de manera directa en el cuestionario hablan de la tecnologa, lo
que explicara los valores reportados para este reactivo.
A excepcin del reactivo veinticinco, todos los dems reportan una desviacin
tpica menor a la unidad, la desviacin tpica ms alta se reporta en el reactivo
veinticinco, lo que indica que es la pregunta con mayor dispersin en las respuestas.
69
La tabla 13 reporta los valores de la media y la desviacin tpica de cada uno de
los reactivos que conforman la dimensin procesos.
Tabla 13.- Estadsticas descriptivas de los reactivos de la dimensin procesos (escala
1-4).
Valor Valor Desv.

Reactivo Media
mnimo mximo Tp.
29.- Los dficits de conocimiento son

sistemticamente identificados y se programan 1 4 2.39 0.96
actuaciones para compensarlos
30.- Todos los miembros de la organizacin

estn implicados en buscar nuevas ideas en 1 4 2.11 0.83
fuentes convencionales o no
31.- La organizacin ha formalizado el proceso

de transferir buenas prcticas, documentacin y 1 4 2.29 1.01
lecciones aprendidas
32.- El conocimiento tcito (lo que los

empleados saben hacer pero no expresar) es
1 4 2.36 1.03
valorado y transferido a travs de la
organizacin
La tabla de estadsticos descriptivos anterior demuestran que los valores que se
reportan en los promedios de respuestas nos indican que las respuestas oscilaron
desde una posicin de aceptacin (bastante, a menudo=2).
El reactivo con la media ms alta es el veintinueve, que cuestiona sobre los
dficits de conocimiento son sistemticamente identificados y se programan
actuaciones para compensarlos, sin embargo el reactivo es el treinta donde se
70
cuestiona sobre si todos los miembros de la organizacin estn implicados en buscar
nuevas ideas en fuentes convencionales o no.
La tabla 14 reporta los valores de la media y desviacin tpica de cada uno de los
reactivos que conforman la dimensin de indicadores.
Tabla 14.- Estadsticas descriptivas de los reactivos que conforman la dimensin de
indicadores.
Valor Valor
mnimo mximo
33.- La organizacin ha desarrollado

medios de enlazar el conocimiento con 1 4 2.36 0.87
los resultados financieros
34.- La organizacin ha desarrollado un

cuadro especfico de indicadores para 1 4 2.36 0.99
gestionar el conocimiento
35.- El conocimiento es inventariado y

1 4 2.32 1.02
valorado peridicamente
36.- Los indicadores son revisados y

mejorados peridicamente por el equipo 1 4 2.39 1.10
directivo
Se puede apreciar que los valores que se reportan en los promedios de
respuestas nos indican que las respuestas oscilaron desde una posicin de aceptacin
(bastante, a menudo=2).
71
El reactivo con la media ms alta es el treinta y seis, que cuestiona sobre si los
indicadores son revisados y mejorados peridicamente por el equipo directivo, sin
embargo el reactivo treinta y cinco reporta la media ms baja que cuestiona si el
conocimiento es inventariado y valorado peridicamente.
Para analizar las dimensiones del cuestionario de gestin del conocimiento en
relacin a las variables socio demogrficas se empleo el anlisis de varianza ANOVA
para la edad y antigedad y la prueba t para analizar el gnero, estado civil y relacin
laboral.
La tabla 15, muestra los resultados de un ANOVA para evaluar diferencias de
medias entre los diferentes rangos establecidos en relacin al compromiso de la
direccin y la cultura.
Tabla 15.- Comparacin de las medias poblacionales y grado de significancia por
dimensin del cuestionario por dimensin de compromiso y cultura en relacin al
genero.
Genero del Desviacin Error tp. de

Dimensin Media t Sig
personal tp. la media
Compromiso -1.597 0.122

Hombre 56.250 18.854 3.698
Mujer 78.125 13.258 9.375
Cultura -2.107 0.045*
Hombre 54.808 17.235 3.380
Mujer 81.250 13.258 9.375
72
Se observa que los datos reportan resultados estadsticamente significativos en
la dimensin de cultura orientada a compartir ya que no importa que sexo sea el ms
grande en cantidad de personal, es decir, ambos se reservan la informacin como
fuente de poder; no siendo as en el compromiso que el personal tiene con la alta
direccin.
dimensin de capacidad y tecnologa en relacin al genero.

Capacidad -1.868 0.073*

Hombre 43.029 15.495 3.039
Mujer 64.063 11.049 7.813
Tecnologa -1.620 0.117
Hombre 40.505 16.093 3.156
Mujer 59.375 8.839 6.250
En la comparacin anterior es fcil observar que los datos reportan resultados
estadsticamente significativos en la dimensin de capacidad y tecnologa ya que a
pesar de ser cercas cada media en ambas dimensiones en la empresa son las mujeres
la que tienen una media ms alta.
73
dimensin de procesos e indicadores en relacin al genero.

Procesos -1.438 0.162

Hombre 27.764 10.837 2.125
Mujer 39.063 6.629 4.688
Indicadores -0.989 0.332
Hombre 28.846 11.636 2.282
Mujer 37.500 17.678 12.500
Esta tabla contiene los datos reportan resultados estadsticamente significativos
en la dimensin de procesos y indicadores en ambas dimensiones en la empresa son
las mujeres la que tienen una media ms alta.
En la siguiente tabla se muestran las medias poblacionales y grado de
significancia de cada dimensin de acuerdo a la relacin laboral.
dimensin compromiso y cultura en relacin a la vinculacin laboral.
Error tp.
Vinculacin Desviacin
Dimensin Media de la t Sig
laboral tp.
media
Compromiso 3.303 0.003*
Planta 71.563 18.308 5.789
Contrato 50.174 15.327 3.613
Cultura 2.581 0.016*
Planta 67.500 18.470 5.841
Contrato 50.694 15.368 3.622
74
Se puede observar que los datos reportan resultados estadsticamente
significativos en la dimensin de compromiso y cultura con la alta direccin ya que a
menor tiempo en la empresa mayor es el compromiso y la cultura en la empresa, se
observa que conforme pasa el tiempo el compromiso, indicadores, cultura, tecnologa y
procesos es menor la apreciacin.
A continuacin se presenta la tabla de comparacin de medias de cada
dimensin del cuestionario y grado de significancia por escolaridad en cuanto al grado
de significancia.
Tabla 19.- Comparacin de las medias poblacionales y grado de significancia de cada
dimensin en relacin a la escolaridad.
Desviacin
Dimensin Escolaridad Media t Sig.
tpica
Compromiso 4.864 0.009*
Primaria 67.188 24.307
Secundaria 74.609 17.314
Preparatoria 48.438 13.944
Profesional 51.042 16.497
Cultura 3.102 0.046*
Primaria 64.063 19.887
Capacidad 2.217 0.112
Primaria 51.563 19.887
Tecnologa 3.760 0.024*
Primaria 48.438 15.468
75
Procesos 2.625 0.074*
Primaria 31.250 8.839
Indicadores 2.092 0.128
Primaria 29.688 6.629
Con respecto al grado de significancia de las dimensiones del cuestionario de la
gestin del conocimiento por escolaridad, se deduce que con un grado de preparacin a
nivel secundaria tanto el compromiso, la cultura, la capacidad, la tecnologa, los
procesos y los indicadores son mayor, conforme avanza la preparacin acadmica
dichas apreciaciones tienden a disminuir, y de manera ms precisa quien tiene una
preparacin profesional a diferencia del que tiene menos preparacin acadmica las
apreciaciones son menores.
Es muy claro que hay un mayor grado de significancia en todas las dimensiones
del cuestionario, es decir, en el proceso sistemtico de medir y valorar el conocimiento
de la organizacin en relacin a sus resultados econmicos y objetivos estratgicos;
caso contrario con el compromiso de la alta direccin, es decir, el grado de
significancia es menor ya que aunque se dice es esencial para garantizar la aplicacin
de las herramientas y tcnicas de la gestin del conocimiento. El compromiso se
expresa en declaraciones formales de la organizacin en este sentido y en las
asignaciones internas de recursos para proyectos de esta naturaleza.
76
Uno de los objetivos de estudio fue determinar la correlacin que existe entre las
dimensiones que conforman el cuestionario de gestin del conocimiento para
determinar las relaciones existentes.
En la tabla 20 se presenta la matriz de los resultados del anlisis de correlacin
de las dimensiones del cuestionario de motivacin.
Tabla 20.- Correlacin de las dimensiones del cuestionario del talento humano.
Compromiso Cultura Capacidad Tecnologa Procesos Indicadores
Compromiso 1 0.932** 0.889** 0.874** 0.858** 0.853**
Cultura 0.932** 1 0.904** 0.848** 0.851** 0.789**
Capacidad 0.889** 0.904** 1 0.807** 0.913** 0.823**
Tecnologa 0.874** 0.848** 0.807** 1 0.789** 0.786**
Procesos 0.858** 0.851** 0.913** 0.789** 1 0.888**
Indicadores 0.853** 0.789** 0.823** 0.786** 0.888** 1
*La correlacin es significante al nivel 0,05 (bilateral).

**La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Se puede observar que existe correlacin positiva significante bilateral entre el
compromiso con la alta direccin, cultura orientada a compartir, capacidad de gestin,
tecnologa, procesos y indicadores.
77
Captulo V
Discusin
78
5.1 Interpretacin de los resultados
De todas las dimensiones que se estuvieron combinando para predecir la
gestin del talento humano en la empresa constructora las variables de compromiso,
proceso y cultura resultaron los mejores predictores. Este hallazgo concuerda con la
realidad. Se puede apreciar que la dimensin con la media ms alta es el compromiso
(57.81), y la ms baja es la de procesos (28.57), lo cual deja entrever que el personal
a pesar de existir compromiso de la alta direccin en la aplicacin de herramientas y
tcnicas de la gestin del conocimiento no estn de acuerdo o conforme con las
actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos en los trminos previstos
para la gestin del conocimiento.
5.2 Conclusiones
Con base en los resultados obtenidos en el presente estudio se llego a las
siguientes conclusiones:
La gestin del conocimiento es un proceso complejo, que requiere como pasos
previos la definicin de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos,
habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los
instrumentos de medicin que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada
una de sus competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
Los resultados muestran evidencias de un capital humano homogneo en
ambos sexos, en general se observa que la mayor dimensin con mayor ponderacin
es el compromiso con la alta direccin y la ms baja es la de indicadores, la cual se
79
refiere a el proceso sistemtico de medir y valorar el conocimiento de la organizacin en
relacin a sus resultados econmicos y objetivos estratgicos.
No podemos dejar de recalcar que las mujeres son las que muestran en la
mayora de los casos un mayor compromiso, cultura con la alta direccin, ms
apreciacin de indicadores, procesos, tecnologa.
En general se puede afirmar que los resultados presentados son acordes a la
realidad respecto en cada una de las dimensiones que conforman el estudio.
Con respecto a los factores sociodemograficos es evidente la diferencia
estadsticamente; ya que los resultados revelan que los hombres en todas las
dimensiones tienden a ser ms negativos en todas las dimensiones con respecto a las
mujeres.
Esta visin es, tal vez, la parte ms difcil de lograr. Si bien no resulta complejo
encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a travs del instrumento y pautas
de cotejo, s lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se
pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observacin en donde se involucre
tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con l durante su trabajo.
Los empresarios o funcionarios que tienen la preocupacin de hacer ms
productivo el trabajo de esta empresa deben en el mejor de los casos, cuestionar a sus
colaboradores para tratar de identificar las necesidades que tiene el capital humano en
dicha empresa.
Desgraciadamente, una de las ms frecuentes prcticas para el caso es creer en
la intuicin y se solicita o contrata el servicio de consultora y capacitacin de lo que
parecera ser til para los propsitos de desarrollo de una empresa. Otras ocasiones, se
80
practica el modelo de oferta de capacitacin. Es decir, el responsable de recursos
humanos selecciona los cursos o talleres ms econmicos o inmediatos que se
difunden en diversos medios de comunicacin.
5.3 Recomendaciones
Con base a los resultados del estudio, a continuacin se presentan algunas
recomendaciones:
1.- Realizar ms investigaciones sobre el tema, en la que se incluya tambin a
otras empresas constructoras del mismo ramo en el Estado.
2.- Implementar programas que tiendan a la gestin del talento humano en
empresas constructoras.
3.- Fomentar la adquisicin de buenos talentos humanos desde los inicios de
vida de las empresas.
4.- Capacitar al talento humano en su rea para el buen desempeo y
aprovechamiento del mismo.
5.- Implementar un programa de gestin del talento humano, en el que resalte su
importancia para el futuro xito de la empresa.
6.- Establecimiento de la situacin ideal que, en trminos de conocimientos,
habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al
desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es
recomendable la revisin de la documentacin administrativa (descripcin de puestos,
manuales de procedimientos y de organizacin, planes de expansin de la empresa).
81
7.- Registro de informacin, es necesario que la empresa cuente con instrumentos
(formatos) que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos
registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los
registros asienten informacin individual de las personas analizadas.
82
Referencias bibliogrficas
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UU. Editorial CRC Press.
Malvezzi, S. (2000). Las competencias en la organizacin. Modulo de la especializacin
en Procesos Psicolgicos para la Efectividad Organizacional. Instituto de
Psicologa, Universidad del Valle, Cali.
Marn, J. F. (2001) El capital intelectual como activo organizacional. Espacio abierto.
10, 3. pp. 409-430.
Milkavich, G. y Boudreco, J. (2001) Direccin y Administracin de Recursos Humanos:

Un enfoque de estrategia) (6ta Edicin., pp.2-3,14-18,555-557) Mxico, Mc Graw
Hill.
Molina Jos Lus & Marsall Serra Monserrate (2002) La gestin del conocimiento en las
organizaciones: Coleccin negocios, empresa y economa (1ra edicin en
espaol).
O`Dell, C y C. J. Grayson (1998) If only we what we know: identification and trnasfer of
internal best practices California Managemen Review. 40 (3), primavera:
Robbins, D.C. (2001). Administracin de Recursos Humanos, (1ra Edicin.,) Mxico,
Grupo Editorial Limusa Wiley.
Stemberg (1999).
Tejada, Z. A. (2003). Los modelos actuales en las organizaciones. Gestin del talento.
Gestin del conocimiento y gestin por competencias. Psicologa desde el
Caribe. 12, p.p.115-133.
83
Apndices
Apndice A.- Cronograma programado
84
Apndice B.- Cuestionario
Este cuestionario tiene por objeto conocer su opinin con respecto a su trabajo
y a todo lo relacionado con la optimizacin del capital humano. De la exactitud de
sus respuestas depender la utilidad del estudio.
Es annimo y confidencial, los datos suministrados sern utilizados con fines

estrictamente interpretativos, solo le tomara aproximadamente 10 minutos contestar los
enunciados.
A cada enunciado del cuestionario marcando con una X se tendr que asignar una
respuesta del tipo D: No, nunca. C: Poco, alguna vez. B: Bastante, a menudo. A: Si,
siempre. En caso de que algn enunciado no sea directamente aplicable a la
organizacin seleccionar una D. Por favor no deje ningn enunciado sin contestar, una
vez terminado devuelva el cuestionario a la persona encargada.
Gracias por su colaboracin para este proyecto de investigacin! Recuerda las

respuestas son opiniones basadas en TU experiencia de trabajo en la empresa, por lo
tanto no hay respuestas correctas o incorrectas.
Sexo: 1) Hombre 2) Mujer
Edad: 1) 18-23 2) 24-29 3) 30-35 4) 36-41 5) Mas de 42
Escolaridad: 1) Primaria 2) Secundaria 3) Preparatoria 4) Universidad
Tipo de vinculacin: 1) Planta 2) Contrato
Tiempo laborado (meses): 1) 1- 6 2) 7-12 3) 13 o ms
rea de desempeo: 1) Administrativa 2) Campo
85
I Compromiso de la alta direccin D C B A
Existen declaraciones formales de la prioridad de la gestin del
1 conocimiento para la organizacin.
Gestionar el conocimiento es un aspecto central de la estrategia
2 de la organizacin.
Directivos tienen la responsabilidad explicita de impulsar
3 programas de gestin del conocimiento.
La organizacin desarrolla estrategias para vender su
4 conocimiento en el mercado.
Directivos han realizado visitas y/o contacto con otras
organizaciones para estudiar experiencias concretas en el campo
5 de la gestin del conocimiento.
Se han previsto partidas presupuestarias para impulsar programas
6 de gestin del conocimiento.
La organizacin identifica e impulsa peridicamente las
7 competencias claves.
Se celebran reuniones peridicas de seguimiento de programas
8 de gestin del conocimiento.
II Cultura organizativa D C B A
En muchas ocasiones se organizan grupos de trabajo
1 interdepartamentales o por proyectos.
Los empleados tienen una alta autonoma y participan en la toma de
2 decisiones.
3 Los empleados son responsables de su propia formacin.
Existen mecanismos de reconocimiento de la excelencia en el
4 desempeo.
Se reconoce que la creacin de valor para el cliente es el objetivo
5 fundamental de la gestin del conocimiento.
6 La organizacin anima y facilita el proceso de compartir conocimiento.
7 Un clima de transparencia y confianza caracteriza la organizacin.
Las personas son seleccionadas, evaluadas y compensadas por sus
8 contribuciones al desarrollo del conocimiento organizacional.
86
III Capacidad de gestin D C B A
Existe una persona o un equipo responsable de impulsar la gestin del
1 conocimiento en la organizacin.
2 El equipo de gestin de conocimiento ha recibido formacin especfica.
Existe un grupo de facilitadores para impulsar iniciativas de gestin del
3 conocimiento.
Los responsables de gestin del conocimiento participan normalmente
4 en reuniones con el equipo directivo.
El equipo de gestin de conocimiento presenta informes peridicos al
5 equipo directivo de la organizacin.
Existe un entorno informtico especfico de gestin del conocimiento
6 administrado por el equipo responsable.
IV Tecnologa D C B A
La tecnologa une a todos los miembros de la organizacin y a estos con
los clientes, proveedores, socios y colaboradores de forma fcil e
1 inmediata.
La tecnologa crea una memoria organizativa que es accesible por los
2 miembros de la organizacin.
La mayor parte de los empleados trabajan normalmente delante de un
3 ordenador o con dispositivos inalmbricos.
La organizacin anima el uso intensivo de la tecnologa por parte de sus
4 empleados mediante formacin, soporte, disponibilidad de equipos, etc.
La tecnologa que facilita el trabajo en equipo es rpidamente puesta a
5 disposicin de los empleados.
El sistema de informacin est integrado, es accesible en tiempo real y
6 es inteligente.
V Proceso de la gestin del conocimiento D C B A

Los dficits de conocimiento son sistemticamente identificados y se
1 programan actuaciones para compensarlos.
Todos los miembros de la organizacin estn implicados en buscar
2 nuevas ideas en fuentes convencionales o no.
La organizacin ha formalizado el proceso de transferir buenas
3 prcticas, documentacin y lecciones aprendidas.
El conocimiento tcito (lo que los empleados saben hacer pero no
4 expresar) es valorado y transferido a travs de la organizacin.
87
VI Indicadores D C B A
La organizacin ha desarrollado medios de enlazar el conocimiento con
1 los resultados financieros.
La organizacin ha desarrollado un cuadro especfico de indicadores
2 para gestionar el conocimiento.
3 El conocimiento es inventariado y valorado peridicamente.
Los indicadores son revisados y mejorados peridicamente por el equipo
4 directivo.
Fuente: Molina Jos Lus & Marsall Serra Monserrate (2002) La gestin del conocimiento en las organizaciones: Coleccin
negocios, empresa y economa (1ra edicin en espaol).
88

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Captulo I

empresarios de la actualidad. Lo que si ser diferente, es que en cada empresa esta

su cuidado y valoracin ser distinto, depender de los fines de dicha empresa.

La gestin del conocimiento representa un proceso cclico que sustenta al

desarrollo de capital intelectual en una organizacin. Este resulta de articular de

humano, el capital estructural y el capital racional. Al hablar de activos organizacionales

dinamizan los procesos que suceden dentro de la misma.

El propsito del estudio es el diagnostico y optimizacin de la gestin del

conocimientos en una empresa constructora, es un estudio de tipo descriptivo con

enfoque cualitativo debido a que es un estudio descriptivo no estructurado, su diseo

es no experimental, el instrumento de medicin y recoleccin de datos utilizado fue un

cuestionario conformado por seis dimensiones.

El mtodo de estudio con el que se pretende dar respuesta a las preguntas de

investigacin es descriptivo no estructurado y en el cual se uso un cuestionario que

la gestin del conocimiento. De la exactitud de sus respuestas depender la utilidad del

En el segundo captulo que consiste en la revisin literaria se analizan los temas

siguientes: administracin, importancia y valoracin de los recursos humanos,

caractersticas del empleado, el establecimiento de objetivos de recursos humanos,

reas de administracin de recursos humanos, ambiente dinmico de la administracin

de recursos humanos, actividades de la direccin de recursos humanos, el capital

como activo organizacional y los modelos actuales de gestin en las organizaciones.

La metodologa se encuentra en el tercer captulo el cual muestra el nmero de

de sujetos que participaron en el estudio como fuente de informacin fueron la

que es un estudio descriptivo no estructurado, su diseo es no experimental, el

instrumento de medicin y recoleccin de datos utilizado fue un cuestionario

conformado por seis dimensiones (compromiso de la alta direccin, cultura orientada a

compartir, capacidad de gestin, tecnologa, procesos y indicadores) haciendo un total

El cuarto captulo se integra de los resultados, el cual para desarrollarlo es

hallazgos que permiten apreciar que la dimensin con la media ms alta es el

el personal a pesar de existir compromiso de la alta direccin en la aplicacin de

herramientas y tcnicas de la gestin del conocimiento no estn de acuerdo o conforme

previstos para la gestin del conocimiento.

conclusiones y recomendaciones, donde a grandes rasgos se puede recalcar que las

cultura con la alta direccin, ms apreciacin de indicadores, procesos, tecnologa.

1.2 Planteamiento del problema

Con la realizacin de la presente investigacin se busca resolver duplicidad de

funciones y desaprovechamiento del potencial humano en este caso para empresas

Por lo anterior se ha decidido hablar a cerca de la gestin del capital humano en

empresas constructoras, de tal forma que este, se puede potencializar permitiendo

tener un buen desempeo en el desarrollo de sus actividades.

1.3 Preguntas de investigacin

Cul es el diagnostico de la gestin del conocimiento en la empresa Grupo

Industrial Merodio SA de CV?, Es de acorde a las necesidades de la empresa?

1.4 Hiptesis y/o supuestos

constructora, no requiere el planteamiento de una hiptesis o de algn supuesto, salvo

1.5 Objetivos de investigacin

1.5.1 Objetivo General

Realizar un estudio de caso de la gestin del talento humano en una empresa

1.5.1.1 Objetivos especficos

Determinar el grado de compromiso de la alta direccin, cultura orientada a

compartir, capacidad de gestin, tecnologa, procesos y indicadores en Grupo

1.6 Importancia del estudio

Proponer que el recurso humano es de gran relevancia en una organizacin ya

que solo a travs del mejoramiento de la comunicacin, capacitacin, desarrollo

constante, se podr llegar a tener un ptimo aprovechamiento en el mismo (Milkavich y

Una de las primeras cosas que se ensea dentro de la formacin profesional, es en

las adversidades (Robbins, 2001).

La tarea de optimizar el aprovechamiento de la gestin del conocimiento se

las actitudes de la de la organizacin, al delinear la estructura organizacional y poner las

polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Toda la gestin del conocimiento

correctamente aprovechada puede ser un valioso instrumento para cualquier organizacin.

Como gerentes de la nueva era debemos proyectarnos hacia el futuro con

nuestras empresas, introduciendo estas filosofas nuevas en aras de ser ms