Estas son las cuatro principales Teoras del

Liderazgo
1. liderazgo aprendido: kouzes & posner

jim kouzes y barry posner han realizado investigaciones entre lderes de organizaciones pblicas y privadas

de todo el mundo. sus estudios, que abarcan los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca

antes, un asunto de todos.

lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos

pocos hombres y mujeres carismticos. las personas hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al

lder que tienen adentro.

el desafo del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil lderes, aborda la cuestin del

liderazgo como un aspecto crtico de las organizaciones humanas. estudia a los lderes de todos los rubros de

actividad, incluyendo la educacin y las instituciones sin fines de lucro. los autores analizan cinco claves del

liderazgo:

- ofrecer un modelo,

- inspirar una visin compartida,

- desafiar a realizar el proceso,

- animar a otros a actuar,

- apuntar al corazn.

motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas materiales del xito, o ser capaces

de aceptar los errores que resultan de la experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a

mantener el compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposicin de todos.

2. liderazgo y cultura: edgar schein

los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en

una de stas tres opciones:

1. el modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente

motivadas por un inters econmico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento

organizacional por parte de los distintos miembros.

2. el modelo social que surge a partir de las limitaciones del modelo racional econmico y de las distintas

evidencias que han mostrado la importancia de otras variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. se

aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o

supervisor; ms bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo.

3. el modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa

son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. la

organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar. las personas tienen

que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo de alcanzar su potencial ms

alto.

para edgar schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas estn

(o no lo estn) suficientemente motivadas. la mirada desde adentro de cada una de las personas no responde

necesariamente a uno de estos modelos durante todo el tiempo, en todas las organizaciones, bajo todas las

situaciones.

puede ser que el modelo racional econmico sea til en un determinado momento de la empresa cuando no puede

sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde

distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto

o servicio. y es probable que tengamos que tener en cuenta el modelo de auto-realizacin para aquellas personas

que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden econmico y quieren trasladar experiencias y beneficios para

otras generaciones (como en el caso del hombre generativo).

teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y

dentro de contextos complejos, entre otros, edgar schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el modelo

complejo.

i. segn edgar schein en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico

y que ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. este contrato

psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con
la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente. schein sugiere que muchos de los conflictos que salen
a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables

econmicos, se originan por violaciones al contrato psicolgico no-escrito.

para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicolgicos de

los distintos actores. si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicolgicos no ha de existir la

necesaria fuerza motivadora. schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicolgico cambia

permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en

cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

ii. una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con

sus habilidades para diagnosticar.

iii. otro aspecto muy importante es la variable tiempo. schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras

de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de

carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos

de la empresa en su conjunto.

iv. hay que tener muy en cuenta lo que el denomina ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes,

expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre

experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la

empresa. schein cita el caso de un joven graduado que haciendo uso del ancla de competencia gerencial renunci a

su empresa a pesar de que sus superiores estaban contentos con su performance; esto se debi a que el mismo

graduado consideraba que solamente trabajaba en realidad unas dos horas al da!

es muy usual que el ancla de carrera sea la competencia tcnica o profesional de la persona; muchos no alcanzan su

potencial cuando son transferidos de una funcin profesional a una funcin gerencial, y al verse forzado al nuevo rol

puede comenzar a desarrollar acciones que lo expulsen o se autoexpulse de la empresa.

v. la importancia de desarrollar una cultura organizacional. as como los ejrcitos durante una confrontacin en la

guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos

que energicen a sus propios participantes organizacionales. y uno de los papeles clave en el desarrollo de una

cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. una de las funciones ms importante de un lder consiste en

manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo.

vi. la mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones despus que

las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin
inmediata a cualquier hecho). solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y
debilidades cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo

despus de que han vivido las dificultades. schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar

situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa.

3. liderazgo y comunicacin el efecto pigmalin: robert merton

trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. trtalo como puede llegar a ser, y se convertir en lo

que puede llegar a ser. b. pascal.

est demostrado que la confianza que los dems tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para poder alcanzar

los objetivos ms difciles. sta es la base del efecto pigmalin, que la psicologa encuadra como un principio de

actuacin a partir de las expectativas ajenas.

robert merton design con el nombre de efecto pigmalin las consecuencias que generan sobre el

comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. si percibe que se le valora poco

o que es tratada con desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres.

si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideracin, su desempeo

mejorar notablemente.

el nombre pigmalin nace de la leyenda de un mitolgico rey de chipre y hbil escultor, de quien se cuenta produjo

una escultura de la diosa afrodita, tan bella que se enamor perdidamente de ella, hasta el punto de rogar a los

dioses para que la estatua cobrara vida y poder amarla en la vida real. la cultura romana (ovidio, en su

metamorfosis) reelabor el mito: venus (la equivalente latina de la griega afrodita) accedi a sus ruegos y la

convirti en una mujer de carne y hueso, que se convirti en su deseada amante y compaera.

un ejemplo ilustrativo del efecto pigmalin fue legado por el dramaturgo britnico george bernard shaw, quien a

principcios del siglo xx escribi, inspirado por el mito, la novela pigmalin, y fue llevada al cine en 1964 bajo el ttulo

my fair lady. en el film, un refinado caballero ingls emprende la tarea de re-educar a una rstica muchacha

vendedora callejera de flores-, desgarbada y analfabeta, para hacerla pasar como una dama de sociedad. el

caballero acabar enamorndose de su creacin.

muchos investigadores han llevado a cabo interesantsimos experimentos sobre el efecto pigmalin. uno de los ms

conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psiclogos robert rosenthal y lenore jacobson, bajo el ttulo

pigmalin en el aula.

el estudio consisti en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les haba practicado

un test de inteligencia. luego se les dijo a los profesores cules fueron los alumnos que obtuvieron los mejores

resultados, esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendran a lo largo del curso. y as fue.

ocho meses despus se confirm que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del

resto. hasta aqu no hay nada sorprendente. lo interesante de este caso es que en realidad jams se realiz tal test

al inicio de curso. y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin

tener para nada en cuenta sus capacidades.

qu ocurri entonces? se constat que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que

actuaron a favor de su cumplimiento. de hecho, les haban dedicado, en promedio, ms atencin que a los dems.

estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del

estudiante.

casi por la misma poca, algunos estudiosos de la empresa, como mcgregor y likert, afirmaron que la conducta del

directivo genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. en otras palabras, los empleados respondern

segn como crean son las expectativas de sus superiores.

un caso llamativo tuvo lugar en una conocida empresa multinacional fabricante de productos de alta tecnologa. los

responsables del departamento de personal convocaron a una persona de su servicio de limpieza, en el ltimo

escalafn de la jerarqua de la organizacin y sin el bachillerato finalizado, a quien dijeron que era, entre todos los
miles de miembros de la empresa, el mejor capacitado para ocupar un altsimo cargo de responsabilidad tcnica en

el plazo de dos aos.

las consideraciones ticas sobre este procedimiento daran mucho de s, pero el caso es que esta persona no slo

lleg a desempear las funciones del alto cargo prometido en menos tiempo del previsto, sino que aos despus

sigui prosperando en la organizacin. la profeca se cumpli de nuevo con un xito extraordinario, ms all incluso

de lo que los propios promotores del experimento imaginaban.

en el deporte, cuna del coaching, todo el mundo ya entiende la importancia del entrenador para la mejora del
rendimiento de los deportistas. en economa, un caso del cumplimiento del efecto pigmalin a gran escala se vivi
con la crisis econmica de 1929 y quizs del comienzo de la actual crisis econmica. si muchas personas estn

convencidas de que el sistema econmico se hunde, se hundir.

nuestros comportamientos estn influidos por como nos ven los dems y por las expectativas que sobre nosotros

tiene nuestro entorno: familiares, amigos, compaeros y jefes en las empresas. la confianza en uno mismo, aunque

sea contagiada por un tercero, nos puede dar la suficiente fuerza para alcanzar lo que esperamos, para llegar a ser

lo que creen y creamos que podemos ser. la invitacin al abandono, a la resignacin de no conseguir nuevas metas,

de plantarse en medio del camino, nos influir negativamente tambin.

en definitiva, todos los das respondemos a lo que las personas que nos rodean esperan de nosotros, para lo bueno

y para lo malo. el efecto pigmalin se cumple.

4. liderazgo situacional: kenneth blanchard (el ms utilizado por los gerentes)

en todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que

atraviesan los miembros del grupo. por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los

colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

el liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder

para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. tipos de comportamiento de un lder:

- comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
- comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

el lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro
estilos de liderazgo:
 Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los
avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento
directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en
sus colaboradores.

cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya
que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y
no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se
pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se
mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los
miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las
habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos
de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

la medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.

Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir
finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de

comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de

liderazgo.
al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente

reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los

colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y

experiencia y el propio departamento se ha consolidado.

liderazgo situacional

1. conducta de tarea y conducta de relacin

2. nivel de madurez

3. determinacin del estilo apropiado

4. modificacin de los niveles de madurez

by @miguecane

20 mayo 2009

migue cane

gerente general del grupo qenti. ingeniero electromecnico especializado en comunicaciones. diplomado en

conduccin gerencial y posgrado en management estratgico.

fuente: http://www.sergerente.com.ar/teorias-del-liderazgo/

imagen: leadership theories http://www.theiplgroup.com/art/leadership.gif

Recuento de los 5 principales tipos
de Teoras del Liderazgo
1. teora de los rasgos
(ralph stogdill y edwin ghiselli):

"teora de los rasgos la personalidad se estudia en trminos de la interaccin de rasgos ms

o menos independientes, de actitudes o valores. los lderes nacen, no se hacen

podemos considerarla como surgida de, o basada en, la teora del gran hombre. se nutre de las

diferentes teoras de la personalidad. identifica las diferencia individuales, los atributos

personales y los rasgos caractersticos atribuidos por esta corriente terica al perfil de lder:

altos niveles de energa, inteligencia, intuicin, capacidad y previsin.

proponen, as mismo, algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: altos

niveles de energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza. altos

niveles de energa y tolerancia al estrs dotan de resistencia al individuo y permiten dar pronta

respuesta a las demandas urgentes y a la gestin de los imprevistos.

integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de cooperacin, con

subordinados, pares y superiores. autoconfianza, refuerza la personalidad y habilita para

alcanzar los objetivos difciles, lo que facilita que se pueda ejercer una influencia exitosa sobre

los seguidores.

2. teoras basadas en el comportamiento

(teora de la personalidad), (kart lewin, lippit y white; robert mc murry, rensis likert):

personalidad x:

- 1. las personas son perezosas e indolentes.

- 2. las personas rehyen al trabajo.

- 3. las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras.

- 4. las personas necesitan ser controladas y dirigidas.

- 5. las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

personalidad y:
 - 1. las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.

- 2. el trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.

- 3. las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos.

- 4. las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

- 5. las personas son creativas y competentes

se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre stas y el

liderazgo efectivo. mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, segn

ms cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de lder o de

seguidor.

enmarcado en esta teora y segn unos estudios realizados en la universidad estatal de ohio, se

descubrieron dos categoras independientes de percepcin de conducta del lder:

1.- iniciacin de estructura: orientada a la consecucin de la tarea (organizar el trabajo,

dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).

2.- consideracin: conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las relaciones con los

seguidores (respeto, confianza y creacin de un clima de colaboracin y camaradera).

la teora x nos describe un estilo de liderazgo donde el lder es un supervisor que indica

permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita los grados de autonoma

de estos y les instruye continuamente en el desempeo, mantiene una insistencia sistemtica y

permanente en la necesidad de cumplir los estndares establecidos, se preocupa por afirmar y

afianzar el reconocimiento de la jerarqua, mantienen que la principal motivacin es el dinero y

que los empleados se muestras reticentes a la cooperacin y siempre mantienen vicios o

deficientes hbitos de tarea o trabajo. se centra excesivamente en el anlisis de conductas

individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de conductas que se puedan

adscribir al liderazgo.

3. teora de los roles

(henry mintzberg):

- los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma

preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

- los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de representacin
y enlace con el entorno exterior.
- en sus actuaciones en clave interna, dentro de la organizacin, los lderes deben desempear

roles que dirijan a los empleados hacia la motivacin, la coordinacin y la resolucin de

conflictos.

segn vemos clasifican los roles en dos categoras: roles de tarea y roles socioafectivos.

podemos considerar que esta teora se encuadra dentro del enfoque conductual

podemos considerarlo como un mtodo combinado con cierto parecido a los mtodos de la

personalidad y del comportamiento, no obstante este mtodo tambin contempla los factores

situacionales. segn esta teora los lideres en los niveles gerenciales o de directivo se ven

obligados a desempear el papel de representacin de la compaa y de enlace con los agentes

externos (mercados y sociedad). en los niveles inferiores donde la relacin del supervisor con los

supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles ms socioafectivos y

donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario para un liderazgo efectivo

aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos.

henry mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se desarrollo

esta teora. esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada situacin,

para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado.

4. teoras situacionales o de contingencias

(hersey; blanchard; tannenbaun y schmidth; fiedler; evans y house; kerr y jermier; vroom y

yetton; fiedler & garca; wofford):

centradas en el ambiente externo de la empresa. estos factores externos podemos dividirlos,

segn (hall, 1973), en condiciones generales (1) e influencias especficas (2).

(1) variables generales (tecnologa o tecnolgicas, economa o econmicas, legislativas o legales

y polticas o de tipo de estado.

(2) la competencia directa, otros modelos de organizacin, las personas sobre todo las que

desempean puestos claves, etc.

considera que el liderazgo ptimo o de xito depende de las relaciones establecidas en entre la

situacin o problema a solucionar (situacin y contexto) y el estilo empleado por el lder. basa su

contenido en la asignacin de diferentes patrones de conducta a diferentes situaciones,

considerando que una misma conducta no es efectiva en todas las situaciones.

podemos incluir dentro de las teoras situacionales o de contingencia a la teora de la

contingencia, la teora de la interaccin, la teora de la decisin normativa, la teora de los

sustitutos del liderazgo, la teora de los recursos cognitivos y la teora de las metas.

al ser teoras que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas, sera necesario

abarcar un sinfn de tems y datos de muestra, que hace totalmente imposible someter estas

teoras a pruebas empricas o investigaciones cientficas que corroboren las hiptesis planteadas

en estas teoras.

5. teoras emergentes
(robert house; warren bennis; conger y kanungo; burns; bennis y nanus; tickhy y devanna;

bass y avolio)

- teora de los atributos o cualitativas: el juicio y actitudes de los lderes, en cada situacin

especfica, se basa en la calidad del comportamiento de sus seguidores.

- liderazgo carismtico: se presume que nacen con ciertos rasgos que los definen. son

poseedores de una serie de caractersticas que los identifica claramente.

- teora transaccional: se basa en la transaccin (yo te doy para que tu trabajes para m),

propugna que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad o habilidad de inspirar a sus

seguidores, reconociendo las necesidades de estos.

- teora transformacional: considera que al elevar la motivacin y dignificar las relaciones se

obtiene un desempeo excepcional. conceptualiza la importancia de la conducta humana, tanto

del lder como de los seguidores, y de las relaciones sociales.

de todas las anteriores cul elegimos para el siglo xxi?

autor: jos losilla sorribes

postgrado: mster en direccin profesional de los recursos humanos.

postgrado: mster en psicologa del trabajo, de las organizaciones y en recursos humanos.

visita la web del autor en: http://www.clubrrhh.org

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fuente: mail x mail

imagen: leadership theories

V. Teoras del Liderazgo

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas, ha sido objeto de
mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto
diferentes teoras sobre el liderazgo. Las ms destacadas son:

1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas. Mantienen
que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha,
seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de
lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta,
Margaret Thatcher, Eva Pern, etc.

2. Teoras del comportamiento de la persona:

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.

Aqu podemos destacar:
A. Teora X y Teora Y:
Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su
actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas:

a. Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir
responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X).
b. Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).

Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de
liderazgo autoritario o participativo.

B. Teora de la Malla Gerencial:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla
gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de
la conducta del lder:

c. Si est ms preocupado por las personas

d. Si su mayor inters es la produccin.

3. Teora del Liderazgo Situacional:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las
caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para
adaptarse a ella.
Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.
Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:

o La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer
el trabajo).
o La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta o
Baja.
o La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de madurez:
M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

C. El lder Instructor:

Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la
tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este
liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que
les indiquen lo que deben hacer.

D. El lder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin

circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de
los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.

E. El lder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de

facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados
saben pero no quieren asumir responsabilidades.

F. El lder que delega:

 Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen
alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren
responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el nivel de
preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as poder
adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

2.